manual de herramienta para mejora de la calidad

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

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MANUAL DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

INDICE Pág.

INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................................3

FINALIDAD..............................................................................................................................................4 OBJETIVO...............................................................................................................................................4

BASE LEGAL...........................................................................................................................................4

AMBITO DE APLICACIÓN......................................................................................................................4

ASPECTOS TÉCNICOS CONCEPTUALES...........................................................................................4

CONSIDERACIONES O DISPOSICIONES GENERALES.....................................................................5

CONSIDERACIONES O DISPOSICIONES ESPECIFICAS...................................................................5

DESCRIPCIÓN DE PROCESO PARA EL ANALISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.........................................................................................................................................5

NIVELES DE RESPONSABILIDAD........................................................................................................6 FORMATOS............................................................................................................................................7

• HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

DE LA CALIDAD.............................................................................................................7

• LLUVIA DE IDEAS.........................................................................................................8 • DIAGRAMA DE AFINIDAD...........................................................................................10

• MATRIZ DE SELECCIÓN.............................................................................................11

• MAPA GLOBAL DE PROCESOS.................................................................................14

• FLUJOGRAMA.............................................................................................................16

• DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO................................................................18

• HISTOGRAMA.............................................................................................................21

• ¿POR QUÉ? PORQUE................................................................................................25

• DIAGRAMA CAUSA – EFECTO..................................................................................27

• HOJA DE VERIFICACIÓN...........................................................................................29

• DIAGRAMA DE PARETO............................................................................................31

• DIAGRAMA DEL ÁRBOL..............................................................................................35


2

• GRAFICA DE CONTROL..............................................................................................36

• DIAGRAMA DE DISPERSIÓN......................................................................................38

• DIAGRAMA DE GANTT................................................................................................42

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.........................................................................................................................................44

ANEXO: METODOLOGIA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA………………………….......…………………………………………………………....................45 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................59


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INTRODUCCIÓN

La Edición de este documento contiene ideas fundamentales y ejemplos prácticos de lo que constituye el trabajo en equipo y las principales herramientas y técnicas de calidad aplicadas al sector salud La motivación que el presente conlleva, busca trascender en los corazones de todos aquellos profesionales de la salud que haciendo de la calidad un estilo de vida, presten óptimo servicio a nuestra sociedad. El objetivo principal ha sido proveer información básica que nos permita desde sensibilizar, motivar, orientar, instruir y servir de ayuda memoria para aquellas personas integradas de las organizaciones interesadas en el proceso de “Mejoramiento Continuo de la Calidad”


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Finalidad Uniformizar conceptos y la aplicación de los métodos de las herramientas y técnicas para la mejora continua de la calidad

Objetivo Contar con un documento oficial que provea la información necesaria al personal de salud sobre el uso de herramientas y técnicas como parte de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad

Base Legal Ley N° 26842, “Ley General de Salud” Ley N° 27657 ,“Ley del Ministerio de Salud” D.S. 014-2002 SA, “Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Salud”. R.M. N° 768-2001-SA/DM, “Sistema de Gestión de la Calidad en Salud” Ámbito de Aplicación El presente Manual es de aplicación en los establecimientos de salud y servicios médicos de apoyo a nivel sectorial en todo el ámbito nacional

Aspectos técnicos conceptuales

- Análisis.- Acciones orientadas a identificar las causas de un problema, mediante la recolección de datos y la interpretación de los mismos.

- Estandarizar.- Acciones para ajustar los conceptos y métodos de aplicación a un modelo, norma o patrón que sirve como referencia.

- Mejora Continua.- Proceso ininterrumpido de cambio con base en un ciclo que comprende las 4 fases: Planear, Hacer, Verificar y Actuar

- Muestra.- Conjunto de casos o individuos procedente de una población y que es representativa.

- Proceso. - Conjunto de las fases sucesivas de una operación (administrativa,

asistencial, etc.).

- Problema.- Situación o condición que necesita mejorarse


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Consideraciones Generales

o Calidad.- Conjunto de características que posee un producto o servicio y que satisfacen los requisitos y expectativas de los clientes

o Cliente.- Persona o personas que consumen los productos o servicios de los servicios de salud

o Frecuencia.- Número de veces que un evento o valor ocurre en un

período de tiempo dado

Consideraciones Específicas

Los establecimientos de salud podrán seleccionar las Herramientas de la Calidad adecuadas para la implementación y aplicación de los proyectos de mejora, teniendo en cuenta el alcance y las limitaciones de las herramientas escogidas Descripción del Proceso para el Análisis y Solución de Problemas

1. Decidir que problema será tratado primero: Identifique lo que necesite mejorar

Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, flujograma, matriz de selección, diagrama de Pareto, diagrama análisis de proceso, mapa global de procesos y gráfica de control .

2. Describir el problema: El enunciado del problema debe ser específico. Recolectar información sobre el problema

Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, flujograma, mapa global de procesos y diagrama de afinidad.

3. Identificar las causas raíz del problema

Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, hoja de verificación, diagrama de dispersión, matriz de selección, histograma y gráfica de control

4. Identificar las causas raíz que sean las principales causantes del problema

Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, flujograma, por qué porque, diagrama causa efecto y diagrama de Pareto


6

5. Identificar una solución efectiva que se pueda implementar. Identifique acciones que reduzcan o eliminen las causas raíz.

Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, matriz de selección, flujograma, gráfica de control y diagrama del árbol

6. Implementar la solución efectiva. Ejecute el Plan de Acción

Herramientas y Técnicas: Diagrama de Gantt, lluvia de ideas, flujograma, gráfica de control, histograma, diagrama de análisis de proceso, diagrama de dispersión y diagrama de pareto.

7. Monitoreo. Asegúrese de que sus soluciones se vuelvan permanentes

Herramientas y Técnicas: Flujograma, lluvia de ideas, gráfica de control, diagrama de análisis de proceso, mapa global de procesos, histograma y hoja de verificación

Niveles de Responsabilidad

Son responsables de la difusión e implementación del uso del presente Manual las siguientes instancias o quien haga sus veces: - Dirección General de Salud de las Personas - Dirección de Calidad en Salud - Direcciones Regionales de Salud / Direcciones de Salud - Direcciones de Red - Dirección de los Establecimientos de Salud - Oficina o Unidad de Gestión de la Calidad


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Formatos HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

Son instrumentos efectivos que permiten analizar procesos definidos, de manera que de existir algún problema pueda mejorarse o corregirse; la importancia de estas técnicas radica en que su aplicación pueda contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Como resultado de su aplicación, las organizaciones pondrán en práctica la Mejora Continua de estos procesos.

(Ver Anexo “Metodología para la Elaboración de Proyectos de Mejora Continua”) ¿Qué esperamos del uso de estas herramientas?

Definir problemas en una forma clara y concisa

Analizar problemas para detectar causas

Establecer prioridades en la resolución de problemas

Gestionar información crítica para el mejoramiento

Identificar e implantar las soluciones necesarias para corregir problemas


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Lluvia de Ideas

Definición Es una técnica por la cual un equipo identifica, desarrolla o genera varias ideas sobre un tema determinado. Da la oportunidad a todos los miembros del equipo, opinar o sugerir con relación al tema seleccionado.

Uso Se usa para obtener información importante sobre un tema de un proceso.

También se utiliza para promover la participación y generar entusiasmo en un equipo.

¿Cómo se utiliza?

• Seleccionar el tema o área de interés sobre el que se hará la lluvia de ideas

• Elegir al moderador, se encargará de asignar los tiempos y fomentar la participación equitativa

• Identifique a la persona responsable de anotar las ideas de los participantes (secretario)

• Cada uno de los miembros enuncia libremente sus ideas de acuerdo al tema seleccionado

• Asegúrese que todos sepan las reglas del juego

• Seguir la secuencia de turno hasta que se agoten las ideas o que pase un tiempo prudencial. Todos los participantes deben hacer su propuesta

• Cuando terminen de listarse todas las ideas obtenidas de la sesión de lluvia de ideas, agrupándose las que son similares, revíselas para aclarar dudas.


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Elementos claves:

Definir el problema con claridad

Obtener el mayor número de sugerencias de los participantes

Todas las ideas deben ser tomadas en consideración (deben ser registradas por ejemplo en tarjetas)

Ningún participante debe emitir crítica verbal, juicio, apreciación o gestos sobre las ideas propuestas

La persona responsable de preparar la lista, debe anotar las ideas conforme se van recepcionando y debe asegurarse que cada una sea entendida.

Tipos

De Puertas abiertas o No Estructurada

Permite que cualquiera que desee contribuir hable libremente al azar

De Uno a la vez o Estructurada

Consiste en que cada miembro del equipo presente sus ideas según estén ubicados (ejemplo de izquierda a derecha)

Escritas

Se usa cuando se busca confidencialidad. Los miembros registran sus ideas en papel, luego se anotan en un pizarrón.

Ejemplos: Las ideas se agruparán acorde a si son causas o soluciones.

1) Lluvia de ideas: Problemas en consulta externa

Desinformación al paciente

Ambientes inadecuados

Historias clínicas no llegan a tiempo

Citas adicionales

Inadecuado servicio del laboratorio

Duplicidad de atención

Desinformación de admisión

Poco tiempo de atención

Programación médica se da a último momento

Poca variedad de medicinas en farmacia

2) Lluvia de ideas: Aspectos de cómo los pacientes desearíamos se nos brinde atención en una emergencia

Atención Oportuna

Certeza en el diagnóstico

Higiene

Equipos y medicinas de calidad

Atención eficiente

Empatía en la atención

Respeto a la persona

Trato afable

Orden

Seguridad


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Diagrama de Afinidad

Definición El diagrama de afinidad es una forma de organizar la información reunida en sesiones de lluvia de ideas. Ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural, como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave.

Uso Esta técnica se utiliza cuando el problema es complejo o difícil de entender

Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas o problemas.

¿Cómo se construye?

• Constituir un equipo

• Establecer el problema

• Generar lluvia de ideas

• Transferir los datos a notas, tarjetas

• Establecer cabeceras para cada grupo

• Clasificar las tarjetas en grupos similares

• Dibujar el diagrama de afinidad

• Discutir el diagrama de afinidad elaborado

Ejemplo Expectativa de los pacientes con diabetes

Accesibilidad Capacidad de Respuesta

Cortesía Seguridad

Preferencia en el acceso a las citas médicas por problemas comunes

Disponer fácilmente de citas con el Especialista

Agilidad en las citas

Citas más frecuentes con el Especialista (oftalmología, nefrología, cardiología, neurología, etc.)

Que los médicos tengan menos prisa en consulta

Que no se le preste más atención al computador que al paciente

Hacer pruebas necesarias

Recibir de forma fácil tratamiento por el especialista


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Matriz de Selección

Definición

Es una herramienta que sirve para evaluar alternativas de solución a un problema, basándose en una determinada serie de criterios explícitos que el equipo ha decidido son importantes para tomar una decisión adecuada y aceptable. Un criterio es una pauta o parámetro que permite tomar una decisión colectiva por consenso.

Uso

Seleccionar y ubicar las alternativas de intervención en forma priorizada


• Definir los criterios de evaluación

• Construir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas, una para cada criterio y finalmente una para el total

• Para cada criterio se asigna un puntaje para su priorización (valor alto, medio y bajo)

• Se suman los puntajes por criterio y se totalizan

• La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada

Criterios

Frecuencia: Que tan a menudo ocurren

Magnitud: Elegir cuales opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del usuario o equipo

Factibilidad: Indica si lo que se quiere hacer está al alcance de las posibilidades del equipo

Vulnerabilidad: Indica la sensibilidad del problema frente a una intervención


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Los valores a otorgar para la puntuación en cada criterio son:

Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1

De forma individual, para cada problema se asigna un puntaje de acuerdo a cada criterio. La información individual se totaliza para cada problema. El problema seleccionado será el que obtenga el mayor puntaje de todos los problemas evaluados

Cuando la evaluación es realizada por un equipo cada persona asignará una puntuación para cada uno de los problemas de acuerdo a cada criterio. Todos los puntajes asignados por criterio se totalizan antes de sumar el total de puntajes para cada problema.

Ejemplo Matriz de selección respecto al entorno laboral del usuario interno

Para un grupo de 4 personas, los puntajes por criterio se totalizaron, como se aprecia en el cuadro N°1:


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Cuadro N°1

Problemas de Interés

Frecuencia

Magnitud Factibilidad

Vulnerabilidad Total

1. Bajo Nivel de Motivación

4

1+1+1+1 (*)

8

2+1+3+2

7

2+3+1+1

9

2+2+2+3

28

2. Falta de Capacitación

6

1+1+2+2

10

2+3+2+3

7

2+2+2+1

6

1+1+1+3

29

3. No hay Definición de las Responsabilidades

en las Diferentes Áreas

9

2+2+2+3

5

1+1+1+2

9

3+2+2+2

9

2+2+3+2

32

4. Desconocimiento del Nivel de Satisfacción del Usuario

10

3+2+3+2

10

3+3+3+1

10

1+3+3+3

7

2+2+2+1

5. Bajo Nivel de Comunicación 6

2+2+1+1

6

2+1+1+2

7

3+2+1+1

8

2+2+2+2

6. No hay Infraestructura que propicie la

Participación en la Mejora

6

2+2+1+1

7

2+3+1+1

7

3+1+2+1

4

1+1+1+1

7. Falta de Comprensión de la Dirección

7

2+2+2+1

9

2+3+2+2

9

2+2+3+2

9

2+1+3+3

(*) Esto es el puntaje otorgado por cada uno de las 4 personas

En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel de satisfacción del usuario, que obtuvo el mayor puntaje.

7
3
27

24

34


14

Mapa Global de Procesos

Definición Ilustración gráfica que permite identificar los servicios involucrados y su interrelación en el proceso de estudio.

Uso Ayuda a identificar:

Los participantes en el proceso

Las entradas y salidas de todo el proceso

La secuencia de actividades a través de la cual fluye el proceso por los diferentes servicios

Antes de elaborar un mapa de proceso se debe:

• Precisar, quien inicia el proceso y quien lo finaliza

• Identificar los servicios o áreas que intervienen en el proceso.

• Identificar quien participa o quién es el responsable de cada actividad.

• Identificar la secuencia del proceso.

• Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividad dentro del proceso

¿Cómo se construye? Elaborar un cuadro de doble entrada. En la fila superior colocar las áreas o servicios

que intervienen en el proceso en orden secuencial.

En la columna izquierda elaborar un listado con los responsables del proceso

Iniciar el listado con el primer responsable del proceso

Trazar y anotar las actividades de la siguiente manera: a) Horizontalmente: anotarlos en secuencia cronológica; b) Verticalmente: anotarlos a la altura del servicio o área que realiza esta actividad

Determinar qué servicio es el principal responsable de esta actividad.

Unir cada actividad con una línea que represente el flujo según secuencia cronológica (ver ejemplo).

Ejemplo: Mapa Global de Procesos: Atención en consulta externa

Guía Técnica de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad N º -MINSA/DGSP-V.01

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MAPA GLOBAL DE PROCESOS: Atención en Consultorio Externo

INICIO

TRIAJE

ADMISIÓN

CAJA

CONSULTORIO

EXTERNO

FIN

PACIENTE NUEVO

MÉDICO / ENFERMERA

TÉCNICO

TEC. ADMINIS.

ENFERMERA / TEC ENFERMERIA

MÉDICO

ENTREGA TICKET

OTORGA CITA (Separa H.

Clínica)

ENTREGA RECIBO

RECEPCIONA

ATIENDE

PACIENTE ATENDIDO

SERVICIO / ÁREA

PERSONAS

TICKET CITA RECIBO CONSULTA

PACIENTE

PRODUCTO


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Flujograma

Definición Es una representación gráfica que muestra todos lo pasos de un proceso. Herramienta útil para examinar como se relacionan unos con otros los pasos de un proceso. Es básico en la gestión de los procesos

Uso

Ayuda a determinar como se relacionan las fases de un proceso

Se usa para aclarar como funciona un proceso

Ayuda a rediseñar un proceso

Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella), faltantes, repetitivos o innecesarios

Contiene una pregunta dentro. A partir de éste, el

proceso se ramifica de acuerdo a las posibles respuestas

(generalmente son: sí o no). Cada camino se señala de

acuerdo con la respuesta. Su simbolo es un rombo

Conectan actividades del proceso.

Indica la dirección del flujo del proceso.

Se utiliza un circulo para indicar el fin o el principio de una

precede o procede se coloca dentro del círculo.

Representa tiempo de espera

ARCHIVO Representa el almacenamiento o inventario de documentos y/o registros

ESPERA

Se utiliza cuando existe cambio de páginas CONECTOR

DOCUMENTO Representa ingreso o salida de información escrita. Por ejemplo el dibujoes doble cuando el documento va en original y copia

INICIO-FIN

SIMBOLO SIGNIFICADO

Indica donde comienza y termina un proceso

Describe brevemente la actividad. Su simbolo es un rectángulo

CONECTOR

ACTIVIDAD

DECISION

FLECHA(FLUJO)

columna que conecta con otra. El número de la página que

NO

SI


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Ejemplo: Flujograma de Actividades para la Atención Médica

Si

Recibe atención médica

Fin

Inicio

Llega a la Ventanilla del

Establecimiento

¿El paciente es

continuador?

Recepción de cita

en consultorio

Recibe Cita

Solicita Información (SIS)

Filiación

Regresa a

casa ¿Recibe atención

inmediata?

No

No

Si


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Diagrama de Análisis del Proceso Definición

Representación gráfica de la ruta que va a seguir una persona o documento a medida que pasa por algunas o por todas las actividades de un proceso. Identifica la actividad que hace que el proceso sea considerado crítico.

Uso

Identifica las actividades que se realizan en un proceso y el tiempo empleado en cada actividad. Este diagrama muestra las demoras en el proceso con las que tropieza el usuario o documento.

Tipo de Diagramas

• Para un documento. El proceso o los sucesos relacionados con un documento

• Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona

• Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo


Identifique el servicio y el proceso a estudiar

Registre el nombre del establecimiento, servicio y el proceso a realizar

Coloque la fecha del desarrollo del diagrama y el número de la hoja

Identifique el inicio y fin del proceso

Describa cada actividad en forma consecutiva, indicando duración

Mediante flechas unir los símbolos de cada actividad

Totalice los tiempos para los distintos símbolos: Inicio / Fin , Actividad, Documento, Archivo, Traslado, y Espera


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Ejemplo

Atención en Medicina General

Actual: Se registró la secuencia de cada actividad en proceso de atención. En el ejemplo existen 3 tiempos de espera, frecuencia = 3


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FECHA : 9 de Mayo 2005

ELABORADO POR : Personal

PAGINA: 1/1

DESCRIPCION

INICIO/FIN

ACTIVIDAD TOTALDOCUMENTO PROMEDIO

ARCHIVO

TRASLADO

ESPERA 48min. 36 seg.

N° A

ctiv

idad

Inic

io/F

in

Activ

idad

Doc

umen

to

Arch

ivo

Tras

lado

Espe

ra

Tiem

po OBSERVACIONES

1 6"

2 6"

3 1'40"

4 2' RECIBE TICKET

5 4"

6 1'30"

7 3'10"

8 5"

9 1'

10 15"

11 30'15"

12 8'10" RECIBE RECETA

13 15"

2 4 0 0 4 3 48 MINUTOS 36 SEGUNDOSTOTALES

ESTABLECIMIENTO: Hospital A

SIMBOLO

2

4

0

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

PROPUESTOACTUAL

PROCESO / CASO: Atención en Medicina General

SERVICIO : Consultorio Externo

0

3

Espera en Triaje

Atención en Triaje

Traslado a Triaje

Ingreso de Paciente

DESCRIPCION

4

Traslado del Paciente al Consultorio

Atención en Caja

Salida del Paciente del Hospital

Espera Atención

Atención Médica

Traslado Admisión

Espera en Admisión

Desplazamiento a Caja

Atención en Admisión


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Histograma

Definición

Es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos. Un histograma toma variables continuas (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (# pacientes, # equipos) y despliega su distribución.

Uso

Se usa para evaluar tendencias, mejorar procesos, productos y servicios al identificar patrones de ocurrencia .


• Recopilar el número de datos de la muestra ( n )

• Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos

• Calcular el rango de los datos(restar la cantidad más pequeño de la más grande)

• Determinar el número de barras (k) que se usarán en el histograma. Se obtiene de la raíz cuadrada del total de datos √ n

• Determinar el ancho (H) de cada barra dividiendo el rango entre el número de barras.

• Construya el histograma basada en la tabla de frecuencias


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Ejemplo:

Se tomaron 108 datos expresado en minutos (n), correspondientes al tiempo de atención médica en consultorio externo, el cual se aprecia en el Cuadro N° 2

Cuadro Nº2

Identifique el valor mas grande : 10.7 Identifique el valor mas pequeño: 9.0 9.9 9.3 10.2 9.4 10.1 9.6 9.9 10.1 9.8 9.8 9.8 10.1 9.9 9.7 9.8 9.9 10.0 9.6 9.7 9.4 9.6 10.0 9.8 9.9 10.1 10.4 10.0 10.2 10.1 9.8 10.1 10.3 10.0 10.2 9.8 10.7 9.9 10.7 9.3 10.3 9.9 9.8 10.3 9.5 9.9 9.3 10.2 9.2 9.9 9.7 9.9 9.8 9.5 9.4 9.0 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8 9.3 9.6 9.7 10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10.0 10.3 9.8 9.5 9.7 10.6 9.5 10.1 10.0 9.8 10.1 9.6 9.6 9.4 10.1 9.5 10.1 10.2 9.8 9.5 9.3 10.3 9.6 9.7 9.7 10. 9.8 9.7 10.0 10.0 9.5 9.5 9.8 9.9 9.2 10.0 10.0 9.7 9.7

• Calcule el rango • Halle la diferencia entre ambos • Rango = 10.7 - 9.0 = 1.7

n = 108 (expresado en minutos) 9.9 9.3 10.2 9.4 10.1 9.6 9.9 10.1 9.8 9.8 9.8 10.1 9.9 9.7 9.8 9.9 10.0 9.6 9.7 9.4 9.6 10.0 9.8 9.9 10.1 10.4 10.0 10.2 10.1 9.8 10.1 10.3 10.0 10.2 9.8 10.7 9.9 10.7 9.3 10.3 9.9 9.8 10.3 9.5 9.9 9.3 10.2 9.2 9.9 9.7 9.9 9.8 9.5 9.4 9.0 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8 9.3 9.6 9.7 10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10.0 10.3 9.8 9.5 9.7 10.6 9.5 10.1 10.0 9.8 10.1 9.6 9.6 9.4 10.1 9.5 10.1 10.2 9.8 9.5 9.3 10.3 9.6 9.7 9.7 10.1 9.8 9.7 10.0 10.0 9.5 9.5 9.8 9.9 9.2 10.0 10.0 9.7 9.7


23

• Determine K K = número de clases o número de barras

• Determine k según el número de datos

No de datos k

< 50 5 -7 50 - 100 6 - 10 100 - 250 7 - 12 > 250 10 - 20

N° de datos = 108 k = 10

• Determine H: • H = ancho de cada barra

• Divida el valor del rango entre K H = R/K = 1.7/10 = 0.17

Redondear H >>> H = 0.20

• Determine los límites de clase • medición más pequeña = 9.0 • más intervalo de clase = 0.20

9.00 - 9.19 9.20 - 9.39

• Construya una tabla de frecuencia basada en los valores obtenidos (número de barras,

ancho de barra y límite de clase)

k limites frecuencia

1 9.0 - 9.19 1 2 9.20 - 9.39 9 3 9.40 - 9.59 16 4 9.60 - 9.79 27 5 9.80 - 9.99 31 6 10.00 - 10.19 23 7 10.20 - 10.39 12 8 10.40 - 10.59 2 9 10.60 - 10.79 4 10 10.80 - 10.89 0

• Construya el histograma basado en la tabla de frecuencias. Gráfico N°1

Gráfico N°1

Frecuencia


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¿Por qué? - Porque

Definición

Técnica que mediante la tormenta de ideas y preguntándose ¿Porqué ocurre el problema?, se puede determinar las causas principales de un problema. Se utiliza durante la fase de análisis de problemas.

Uso

Para identificar las causas principales de un problema


• Tener claro la definición del problema.

0

5

10

15

20

25

30

35

9,1 9,5 9,9 10,3 10,7Limites


25

• Construir una tabla de dos a cinco columnas

• Realizar una primera tormenta de ideas, empezando a preguntarse ¿Por qué ocurre esto?, obteniéndose las causas evidentes que originan el problema, colocándolas en la primera columna.

• Realizar una segunda tormenta de ideas, preguntándose ¿por qué ocurren estas causas? para determinar las causas fundamentales colocándolas en una segunda columna.

• Repetir los mismos pasos en una tercera, cuarta o quinta columna hasta agotarse las causas.

Ejemplo: No hay camas disponibles para pacientes de Emergencia

¿Por qué? Porque Porque Porque

1. Capacidad Limitada

1.1 No hay camas limpias

1.2 Permanencia prolonga-da

1.1.1 Falta de ropa de cama

1.1.2 Gran demanda

1.2.1 No hay ordenes de alta

1.2.2 No hay Políticas definidas en el establecimiento

a. Falta recursos

b. No hay adecuada programación

a. No hay

procedimientos establecidos

2. Procedimientos burocráticos

2.1 Demora en trámite

2.2 Exceso

de personal

2.1.1 Información desactualizada en sistema

2.1.2 Exceso de formato

2.2.1 Exceso de actividades en el proceso

a. Ausencia de un sistema

integral de información

a. Ausencia de documentos de Gestión (ROF, MOF, etc.)


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Diagrama Causa Efecto

Definición

Representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo influyen. Algunas veces es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Organiza ideas de la tormenta de ideas.

Uso

Se utiliza cuando se necesita separar y encontrar las posibles causas raíz de un problema. Simplifica el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y los hace más comprensibles.


• Elabore un enunciado claro del problema

• Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el problema en el cuadro de la derecha

• Identifique las categorías o causas principales (las más comunes utilizadas son: equipo, método, personal, usuario) y grafique las espinas grandes oblicuas a la flecha central o esqueleto.

• Graficar causas del primer nivel en oblicuas a la flecha central

• Las causas de segundo nivel se grafican oblicuamente a las causas del primer nivel.

• También es posible determinar causas hasta el 3er nivel en algunos casos, se grafican igual que las anteriores

Procedimientos Recursos Humanos

Problema

Materiales e Insumos Médicos Equipos Medicos


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Ejemplo

Tiempo de espera prolongado en Consultorio externo

Atención Médica Insatisfactoria en un Servicio de Emergencia

Tiempo de esperaprolongadoen consultorioexterno

Personal Médico Recursos Materiales

Personal No Médico

Organización y Métodos

Ambiente(Entorno)

Interrupción de la Consultapor tiem po prolongado

Retraso en el inicio de laConsulta

Falta de útiles deoficins

Material y equipoinoperativo

Entrega anticipada defichas

Trámites excesivos ycomplejos

Falta orientación al usuariopara arribo oportuno

Abandono de actividades

Retraso en la tomade signos vitales

Ambiente inadecuadopara flujo de pacientes

Sobredemanda enhoras pico

Falta supervisión apersonal


28

Hoja de Verificación

Definición

Es una forma ordenada de recopilar datos. Los datos analizados y depurados se convertirán luego en información. Es un impreso, preparado por anticipado, para registrar datos. También se le denomina lista de chequeo

Uso Se usa para colectar y clasificar datos. Las hojas de verificación recaban datos para que

puedan ser fácilmente analizados con el fin de detectar patrones de comportamiento.


Atención Médica Insatisfactoria en un

Servicio de Emergencia

RecursosHumanos

Trabajo en equipo

Capacitación

Cultura de Calidad

Liderazgo Conflicto de intereses

No hay involucramiento

No hay plan dedesarrollo individual

No hay presupuesto

No se aprovechalas habilidades

Falta motivación

Falta decompromiso

No orientadoal cliente

Infraestructura

Área de Atención

Acceso difícilEquipos

Falta renovación

No adecuados

Sistema Computo

Manejo ineficiente

Gestión Administrativa

Comunicación interna

Formatosincorrectos

Mensajesdeficientes

Canales nodefinidos

Recepción deficiente

Logística

Reposición ineficiente

Métodos yProcedimientos

Sistema de informacióndeficiente

No orientado a procesos

Falta poder denegociación

Conflicto de departamentosNo uso de protocolos

Supervisióndeficiente Auditoria médica

ineficaz

Métodos noestandarizados

Actividades repetidas


29

• Estar de acuerdo sobre que evento será observado.

• Decidir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos, la frecuencia con el que se registrará la información (cada hora, diario, semanas, etc.)

• Elaborar una hoja de verificación para registrar los datos que usted haya decidido recabar. El tamaño de la hoja se determina según la cantidad de información que se necesita colectar. Escriba los temas que recibirán seguimiento a la izquierda y los periodos de medición en la parte superior.

• El conteo se realiza mediante paloteo según las veces que se presenta la causa

• En la columna de la derecha se totaliza los datos de todos los periodos de medición para cada causa

Ejemplo: Verificar la disponibilidad de camas para los pacientes de emergencia

Días Causas

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Total

1 No hay cama

⎜⎜

⎜⎜⎜

⎜⎜⎜

23

2.Altas tardías

⎜

⎜⎜⎜

⎜

⎜⎜

⎜⎜

19

3. Demora en Trámites

⎜

⎜⎜⎜

⎜⎜⎜⎜

⎜⎜⎜⎜

17

4. Falta ropa de cama

⎜⎜

⎜

⎜⎜

15


30

Total

23

11

8

11

21

74

Diagrama de Pareto

Definición

Es una forma especial de gráfico de barras verticales que ayuda a priorizar los problemas a resolver.

Permite visualizar que sólo unos pocos factores (20%) tienen efecto significativo (80%) sobre un problema determinado

Uso

Ayuda a dirigir la mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que influyen en un determinado problema.


• Utilizando la hoja de verificación se elabora una tabla de datos para el diagrama de Pareto, con la lista de causas y los totales individuales, añada columnas para los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

• Organizar las causas según composición porcentual en orden decreciente

• Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal

1) Ejes vertical izquierdo

Marque este eje con una escala numérica desde 0 hasta el máximo valor obtenido

2) Eje vertical derecho

Marque este eje con una escala porcentual desde 0 hasta 100

3) Eje horizontal (X)

Divida este eje en un número de intervalos igual al número de causas clasificadas


31

• Construya un diagrama de barras. Una el centro del borde superior de cada barra con una línea (curva de Pareto)

• Escriba en el diagrama la información relacionada a las soluciones al problema

1) Información sobre el diagrama

Título, cifras significativas, unidades

2) Información sobre los datos

Período de tiempo, tema, lugar de la investigación, número total de datos

Ejemplo:

Demora en la Entrega de la Historia Clínica

En primer lugar ordenar las causas de mayor a menor y luego se procede a hacer los cálculos, como se aprecia en el cuadro N° 4.


32

Cuadro N° 4

ITEMS

CAUSAS

Total

Total

Acumulado

%

% Acumulado

J Historias Clínicas no encontradas a tiempo

145 145 35.28

35.28

G Software no se adapta a necesidades

108 253 26.28

61.56

H

Citas adicionales

88

341 21.41

82.97

E

Ambiente pequeño 25 366 6.08

89.05

I Falta de comunicación 20 386 4.87

93.92

D Quejas de pacientes que retardan búsqueda

10

396

2.43

96.35

F Devolución inoportuna de Historias Clínicas

7

403

1.70

98.05

C Personal desmotivado

3

406

0.73

98.78

B Personal no capacitado

3

409

0.73

99.51

A Falta de personal 2 411 0.49 100.00

Total 411 100%


33

El 82.97% del problema puede ser resuelto dando solución a las siguientes causas: J: Historias Clínicas no encontradas a tiempo, G: software no se adapta a las necesidades y H: citas adicionales

Demora en la Entrega de Historias Clínicas

0

50

100

150

200

J G H E I D F C B A

Items

Tota

l

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Total %Acumulado


34

Diagrama del Árbol

Definición

Técnica que representa una cadena de soluciones resultantes de las preguntas ¿Cómo solucionarlo? y las respuestas ¿Cómo hacerlo?. Se le conoce también como Árbol de soluciones.

Uso Permite considerar varias soluciones alternativas en vez de saltar a la solución obvia,

determinando pasos específicos que se deben seguir para implantar una solución


• Empezar por preguntarse ¿Cómo resolver el problema?

• Graficar un rectángulo y colocar la solución que respondió al punto número uno

• Abrir ramificaciones de acuerdo a las posibles acciones que se vayan explorando al preguntarse ¿Cómo hacerlo?

• Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta ¿Cómo hacerlo? Para obtener alternativas de una solución en cada una.

• Repetir el mismo procedimiento hasta cinco veces si se pudiera

• Ejemplo Ubicar la totalidad de historias clínicas solicitadas

Ubicar la totalidad

de historias clínicas solicitadas

Mejora del sistema de gestión de historias clínicas

¿Cómo?

Estudio del trabajo actual

Rediseño del sistema de gestión de historias clínicas

Estudio de métodos

Evaluación del desempeño

Registro

Documentación

Archivo

Implementación

Seguimiento

Ajuste

¿Cómo?

¿Cómo?


35

Gráfico de Control

Definición Herramienta de control estadístico de procesos mediante la cual se puede observar, analizar y controlar una determinada característica de calidad.

Permite observar el comportamiento en el tiempo del proceso estudiado, evidenciando los valores de la variable que están fuera de los límites de control. A partir de aquí se investigarán las causas de la situación fuera de control para encausar el proceso dentro de los límites establecidos.

Uso Nos ayuda a identificar si el sistema o proceso es estable o no

¿Cómo se construye? • Determinar el proceso a observar

• Se determina un tamaño de muestra apropiado

• Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos

• Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor máximo del mínimo)

• Obtener al menos 25 muestras

• Graficar los límites de control superior e inferior de acuerdo a fórmulas estadísticas

Donde: X: Valor promedio

R: Rango promedio

A2: Constante (tabla)

= –

= + + +………..+

K

= + + +………..+ k = n° de subgrupos

Cuadro de Valores

Tamaño de

muestra

n

Factor A2

(*)

2 1,880

3 1,023

4 0,729

5 0,577

6 0,483

7 0,419

8 0,373

9 0,337

10 0,308

LSC XLIC

Var

iabl

e

Tiempo


36

K

Ejemplo En el siguiente cuadro Nº 5 se muestran los tiempos de despacho de medicamentos. Cada media hora se realizan 4 mediciones por muestra, sumando un total de 20 muestras.

Cuadro Nº 5

Los límites de tolerancia según especificación dadas por el usuario son: 0.536 (LST) y 0.4580 (LIT). Con esto se pretende evaluar el comportamiento del proceso y hacer un control del mismo respecto a su localización y dispersión, con el objeto que el proceso cumpla con las especificaciones preestablecidas.

= 0.49828 (Limite Central)

=0.0251

A2 = 0,729 para un tamaño n =4 (ver cuadro de valores)

LSC = 0,5165

LIC = 0,4799

Como se puede apreciar en el gráfico Nº2, tres puntos están fuera del rango calculado, por lo tanto el proceso se encuentra fuera de control estadístico En este caso, habría que investigar y eliminar la causa asignable, que podría haberse debido a problemas en los sistemas, falta de coordinación con almacén o logística en el abastecimiento de estos. Este dato debe eliminarse de la gráfica y recalcular todo de nuevo (repetir los pasos anteriores para el cálculo) pero sin considerar los subgrupos 10, 19 y 20.

LSC= + A2 (Limite Superior de Control)

LIC = – A2 (Limite Inferior de Control)

X 1 X 2 X 3 X 41 0 .5 0 5 3 0 .4 8 2 1 0 .5 1 0 3 0 .5 0 9 0 0 .5 0 1 7 0 .0 2 8 22 0 .5 1 0 2 0 .5 0 2 8 0 .4 9 5 8 0 .5 0 6 9 0 .5 0 3 9 0 .0 1 4 43 0 .5 2 2 1 0 .5 1 4 2 0 .5 1 1 6 0 .5 1 2 1 0 .5 1 5 0 0 .0 1 0 54 0 .5 0 7 4 0 .5 0 2 3 0 .4 8 9 2 0 .4 9 5 4 0 .4 9 8 6 0 .0 1 8 25 0 .4 8 1 6 0 .5 1 1 2 0 .5 2 2 3 0 .5 0 4 1 0 .5 0 4 8 0 .0 4 0 7

6 0 .4 8 6 2 0 .5 0 2 8 0 .5 1 2 2 0 .4 9 7 2 0 .4 9 9 6 0 .0 2 6 07 0 .5 1 1 1 0 .5 1 2 2 0 .5 3 3 2 0 .4 9 5 1 0 .5 1 2 9 0 .0 3 8 18 0 .5 3 2 8 0 .5 0 2 1 0 .5 1 2 5 0 .5 1 0 0 0 .5 1 4 4 0 .0 3 0 79 0 .4 9 1 2 0 .5 1 4 5 0 .5 0 6 9 0 .4 9 1 0 0 .5 0 0 9 0 .0 2 3 5

1 0 0 .4 6 5 2 0 .4 8 5 6 0 .4 8 9 5 0 .4 5 5 5 0 .4 7 4 0 0 .0 3 4 0

1 1 0 .5 1 6 0 0 .4 8 4 7 0 .5 0 9 5 0 .5 1 2 4 0 .5 0 5 6 0 .0 3 1 31 2 0 .5 0 1 0 0 .4 7 9 5 0 .5 0 2 3 0 .5 1 3 6 0 .4 9 9 1 0 .0 3 4 11 3 0 .4 8 6 4 0 .5 0 1 5 0 .5 0 4 6 0 .5 0 4 5 0 .4 9 9 2 0 .0 1 8 21 4 0 .5 0 2 3 0 .5 1 2 5 0 .5 0 1 2 0 .5 1 1 1 0 .5 0 6 8 0 .0 1 1 31 5 0 .5 0 0 5 0 .5 0 5 5 0 .5 0 9 1 0 .5 0 4 4 0 .5 0 4 9 0 .0 0 8 6

1 6 0 .4 9 5 2 0 .4 9 7 8 0 .4 9 7 5 0 .5 1 2 4 0 .5 0 0 7 0 .0 1 7 21 7 0 .5 0 4 6 0 .4 8 6 0 0 .4 9 6 5 0 .4 8 5 1 0 .4 9 3 0 0 .0 1 9 51 8 0 .5 0 2 9 0 .4 8 5 0 0 .4 9 9 8 0 .4 6 5 0 0 .4 8 8 2 0 .0 3 7 91 9 0 .4 7 2 1 0 .4 5 8 5 0 .4 6 8 6 0 .4 9 2 5 0 .4 7 2 9 0 .0 3 4 02 0 0 .4 6 5 2 0 .4 5 9 6 0 .4 6 8 1 0 .4 8 5 2 0 .4 6 9 5 0 .0 2 5 6

T ie m p o ( h r )S u b g r u p o N ° X R


37

Gráfico Nº 2

Diagrama de Dispersión

Definición

Permite analizar la relación que existe entre los valores de una variable que nos interesa (dependiente) y los valores de otra variable que sea fácil de medir (independientes).

Uso Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye o no en el

comportamiento de otras, es decir, si la variación de una característica puede ser causa del efecto en otra


• Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos.

• Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea aproximadamente la misma.

• Colocar los puntos en el gráfico. Cada punto corresponde a un par de datos (x,y). Si hay más de un punto con las mismas coordenadas se rodea con un círculo.

0.52LSC

0.51

0.50LC

0.49

0.48 LIC

0.47

0.46

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Subgrupos

GRAFICO DE CONTROL


38

Tipos de Diagrama de Dispersión

Correlación positiva: indica que al aumentar una de las variables aumenta la otra

Correlación negativa: indica que al aumentar una de las variables disminuye la otra.

Sin relación aparente: las variables no guardan relación entre ellas

Coeficiente de correlación: r

• -1 <= r <= +1 • Si r > 1, error de calculo. • Si r tiende a +1, correlación positiva fuerte. • Si r tiende a -1, correlación negativa fuerte. • Si r = 0, no hay correlación.

Ejemplo de Diagrama dispersión:

Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (variable X ) y el peso en kilogramos (variable Y). Es decir para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son altura y el peso de dicha persona:

Cuadro N° 6


39

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico:


40

Una vez que representamos a las 50 personas quedará el siguiente gráfico N°3:

Gráfico N° 3

¿Qué nos muestra este gráfico?. En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso; es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso.


41

Existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas


42

Diagrama de Gantt

Definición Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del cumplimiento de las mismas

Uso Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

Permite determinar el avance en un momento dado.

Permite delegar responsabilidades de cada ejecución


• Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto

• Determinar la secuencia de ejecución de las acciones

• Definir los responsables de ejecutar cada acción

• Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama

• Estimar el tiempo de inicio y termino que se requiere para ejecutar cada acción

ACTIVIDAD RESPONSABLEEnero Febrero

MESES

Marzo


43

Ejemplo

Ubicación de Historias Clínicas Solicitadas

Responsables11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 # 1 2 3 4 7

Estudio de metodos L. FloresMedición del trabajo M. PerezElaborac. Sistema Gestión Historias Clínicas

R. Sarmiento

Documentación S. Carmona

Capacitación M. Villanueva

Implementación J. GarroSeguimiento A. NeyraAjuste P. Martinez

Mayo JunioAbrilActividades


44

• Flujograma del Proceso de Análisis y Solución de Problemas

Inicio

Identificar las causas

raíz del problema

Describir problema

Identificar las causas raíz que sean las principales causantes del problema

Monitorear (Estandarizar y

establecer control)

Identificar el problema a ser tratado

Implementar la

solución efectiva

Identificar la solución

efectiva

Fin


45

ANEXO

METODOLOGIA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA

Información básica para preparar proyectos de mejora en el marco del Sistema de Gestión de la Calidad del Ministerio de Salud.

Introducción:

El Sistema de Gestión de la Calidad fue aprobado mediante Resolución Ministerial N° 768-2001-SA/DM, del 20 de diciembre del 2001, el mismo que se encuentra contenido en el documento denominado “Sistema de Gestión de la calidad en Salud”, en el mismo que se establecen los principios, políticas, objetivos, estrategias y componentes del Sistema, así como los aspectos técnico normativos que permitan contar con una organización orientada a la gestión de la calidad.

El Sistema de Gestión de la Calidad tal como está definido en la norma establece cuatro componentes: Planificación para la Calidad, Organización para la Calidad, Garantía y Mejoramiento; y Sistema de Información. Es así que el trabajo en base a proyectos de mejora se establece como una estrategia del componente de Garantía y Mejoramiento promoviendo de esta forma la participación activa de todos los trabajadores en la búsqueda de soluciones para la mejora continua de la calidad de los servicios.

Por qué esta Metodología?

Preparar proyectos constituye una tarea indispensable para hacer realidad un propósito, usualmente expresado en sus comienzos como una idea. En forma organizada el proyecto, ayuda en la identificación de las actividades que se necesitan para alcanzar el propósito propuesto, así como los recursos que son indispensables para ejecutarlos. La implementación de proyectos se origina en el diagnóstico de los procesos susceptibles de mejora.

I. La Gestión de la Calidad y los Proyectos de mejora.

a. Las Dimensiones de la Calidad

Conforme a la propuesta de Donabedian se tienen tres dimensiones: los aspectos técnicos de la atención, las relaciones interpersonales, que se establecen entre proveedor y usuario y el contexto o entorno de la atención.

La dimensión técnico científica, que se refiere a la práctica de los mejores estándares técnico científicos verificados en la atención en salud, siempre en la búsqueda de las mejores acciones y


46

procedimientos seguros y comprobados a realizar sobre el paciente en la balanza calidad – ética, riesgo – beneficio.

La dimensión del entorno de la atención, establece la relación de las facilidades que la institución dispone para la mejor prestación de los servicios y que generan valor agregado para el usuario a costos razonables y sostenibles.

La dimensión humana está referida a las relaciones entre las personas (prestador – usuario).

b. ¿Por qué buscar la Calidad?

Muchos establecimientos son tolerantes frente a un trabajo deficiente y un trato inadecuado. No deben darse el lujo de trabajar con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos, entrenamiento deficiente y un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos sino que hacen que los costos aumenten; un servicio eficiente reduce los costos y las demoras.

Todas las áreas y todo el personal de los establecimientos deben implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si el establecimiento se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años. Si los usuarios están más satisfechos; y si el desempeño de los empleados ha mejorado.

II. Los Proyectos para la Gestión de la Calidad

a. ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un conjunto ordenado de recursos (materiales, humanos y financieros) y acciones para alcanzar un propósito determinado. Las acciones corresponden a las actividades que deben realizarse desde el principio hasta alcanzar el propósito propuesto. El propósito busca generalmente atender una necesidad.

El propósito expresado en forma de objetivo, se logrará en un tiempo y a un costo determinado. Igualmente beneficiará a una población específica y se desarrollará en un espacio y localización establecida. Objetivo, tiempo, costo, población y localización constituyen las características que debe tener todo proyecto.

b. ¿Cómo surgen los proyectos?

Los proyectos pueden surgir por la evidencia de una necesidad, manifiesta a través de un diagnóstico y también por el problema que la origina. La otra forma en que surgen proyectos es a partir de planes o programas. Ellos se inician identificando necesidades o problemas y concluyen en propuestas no solo para atenderlas o solucionarlas, sino también para mejorar la calidad de vida de la población en el área a la que se refiere tal plan o programa.


47

c. Características de un proyecto

Un proyecto debe responder claramente las siguientes preguntas para ser llamado tal, éstas son las siguientes:

¿Cuál es el producto o servicio que pretende brindar? La respuesta del proyecto corresponde a los resultados del proyecto.

¿Cuál es la población objetivo del proyecto? Corresponde al grupo humano con el cual se relacionará directamente el proyecto una vez ejecutado.

¿Cuál es la localización o ubicación específica del proyecto? La localización incluye el área de actuación del proyecto pero el campo de influencia de este puede ser mayor.

¿Cuál es el tiempo de ejecución del proyecto? Está referido al tiempo de implementación.

¿Cuál es el costo o presupuesto? El monto y recursos que se asignan al proyecto para ser llevado adelante.

d. Las etapas de un proyecto

El recorrido que tiene que hacer un proyecto para hacerse realidad es lo que se denomina etapas del proyecto. Las grandes etapas que se distinguen en todo proyecto son:

Los estudios corresponden a la documentación de base que describe y justifica el proyecto. Es importante tomar en cuenta que una cosa es el proceso de preparación de los estudios y otra la elaboración de los documentos.

La ejecución o implementación, es la etapa en la que el proyecto se convierte progresivamente en realidad a través del uso de los recursos y las actividades previstas.

La operación es la etapa de funcionamiento del proyecto a lo largo de un tiempo que se denomina vida útil del mismo.

La evaluación de los resultados del proyecto, donde se verifica si se alcanzó el objetivo planificado al inicio de la intervención.

e. El nombre del proyecto

El nombre es como la partida de nacimiento del proyecto. El nombre debe resumir el contenido y debe ser descrito en forma sencilla de tal manera que pueda ser entendido por cualquier persona que acceda al proyecto. ¿Cómo se puede resumir tanto en un nombre? Para ello debe contar con las siguientes características:

Ser breve

Contener las siguientes tres partes:

La primera, identificar la función del proyecto

La segunda, a que se refiere el producto o servicios a que está destinado el resultado del proyecto.


48

La última parte, que identifique la localización

Mantenerse invariable a lo largo de la vida del proyecto.

III. Criterios para la Gestión de Proyectos de Mejora.

1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Gerencia:

Para el éxito en la gestión de proyectos de mejora es fundamental el compromiso y participación de los directivos en el apoyo y respaldo al proyecto y a los miembros del equipo, para lo cual se deben tener en cuenta los siguientes ítems:

1.1 Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo:

1. El directivo debe partir por desarrollar las políticas con las que contará para promover el trabajo en equipo al interior de la organización.

2. El trabajo en equipo considerado como un valor organizacional debe figurar en forma explícita en la tabla de valores de la organización.

3. La forma como se pone en practica en la organización el trabajo en equipo debe contar con mecanismos establecidos para ello, como tener un responsable de la conducción de los mismos, la documentación que oficializa su trabajo, el soporte destinado para el desarrollo de los proyectos desde el aspecto técnico hasta el financiero cuando se requiera.

4. Los mecanismos a través de los cuales los directivos participan en el origen y desarrollo posterior de los proyectos deben estar documentados.

1.2 Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora:

Este aspecto se refiere a las políticas y facilidades otorgadas por la alta dirección para promover y hacer viable el trabajo del equipo de proyecto.

Ello puede incluir desde la asignación de un financiamiento para realizar gastos operativos como material de escritorio, fotocopias, material de cómputo, entre otros).

Los mecanismos de comunicación de los miembros del equipo con los directivos deben estar establecidos a efectos de facilitar el desempeño del equipo (Vg. reuniones periódicas, formatos de reporte del avance de los proyectos de acuerdo al cronograma establecido) así como también debe estar oficializado el nivel de autoridad otorgado al equipo, para su actuación.


49

Ejemplo de una matriz comunicacional:

Discursos

Orientación a los

trabajadores

Conferencias y Presentaciones

Reuniones de Personal

Reuniones de Equipo

Director X X X X

Adjunto X X X X X

Coordinador X X X X

1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la Implantación de las Propuestas de Solución:

Este aspecto se refiere a los medios utilizados por la alta dirección para dar soporte a la implantación de las mejoras propuestas. Ello comprende la forma en que las nuevas prácticas provenientes del proyecto de mejora son aprobadas, difundidas e implantadas; considerar también los recursos que la organización destina para el despliegue de la mejora.

Los directivos que tienen éxito en esta área, tienden a emplear gran parte de su tiempo visitando las diferentes instalaciones de la organización, conociendo a sus responsables y trabajadores, y preguntándoles sobre las actividades que realizan para mejorar la calidad. Asimismo utilizan una buena parte de su tiempo interactuando personalmente con los usuarios.

1.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora:

La organización debe contar con políticas de personal para reconocer al personal que participa en los proyectos de mejora.

2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora:

Este aspecto esta referido al camino utilizado para identificar y seleccionar el proyecto de mejora, con base en los objetivos institucionales y mediante la aplicación de un método sistemático.

2.1 Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora.

Para la orientación de los proyectos de mejora el equipo de gestión debe considerar los principales lineamientos estratégicos de la organización, identificando la relación existente entre el proyecto de mejora y la estrategia de la organización en lo relativo a resultados sanitarios, a la mejora de procesos internos, al desempeño del personal y/o a los resultados de la satisfacción del usuario externo o interno.


50

No se busca aquí un plan independiente de calidad desarrollado por el departamento correspondiente. Un plan de calidad no debe ser un documento separado que se prepare aislado. Los objetivos de calidad deben tratarse con la misma importancia que todo objetivo del plan de la organización. Se espera que el proceso específico para desarrollar los objetivos de calidad en una organización se haga a la medida de la organización.

En esta área se debe explicar la medición de los requerimientos del usuario y los niveles corrientes de desempeño, así como su empleo para establecer los objetivos de calidad. Los objetivos deben ser al mismo tiempo razonables y relevantes sobre lo que esperan los usuarios.

Se debe explicar la manera en que el proceso de planeación general se integra con la planeación de calidad y el establecimiento de objetivos individuales y departamentales (o por cada servicio). Si bien no es necesario que todos los trabajadores reciban el plan completo de la organización, sí deben conocer las directrices generales de los objetivos principales de la organización para los próximos años.

Un aspecto importante es demostrar que la planeación no se hace en el vacío, sino que se emplea información de fuentes externas (a las estadísticas de la institución) en el proceso de planeación. Es probable que la información más importante que se incluya sean las necesidades y requerimientos del usuario.

2.2 Impacto en los Resultados de la Organización y Definición del Proyecto.

Cuando se selecciona un proyecto de mejora se debe contar con un método o procedimiento para estimar el impacto de las alternativas de proyectos de mejora en el desempeño de la organización. Ello incluye analizar por ejemplo el impacto en calidad, tiempo, costos, clima laboral, productividad, entre otros y según corresponda, es decir la selección del proyecto de mejora debe tener un sustento lógico y coherente del porqué ha sido elegido.

3. Método de Solución de Problemas y uso de Herramientas de la Calidad:

Esto aspecto esta referido al camino seguido para llevar a cabo el proyecto de mejora, obteniendo conclusiones basadas en la toma de datos, el análisis estadístico y en la aplicación de un método de solución de problemas y el uso de las herramientas de la calidad.

En primer lugar debemos entender que la no satisfacción de una necesidad o expectativa es ya una fuente de problemas. Veamos cada uno de los pasos y notas importantes sobre lo que cada uno debe contemplar. Debemos recalcar que el número de pasos pueden ser menos o más.

Paso 1.- Identificación del problema.

Analizar la situación e identificar los distintos problemas o situaciones a mejorar.

Analizar los datos Existentes.

Seleccionar analíticamente el problema principal o específico.

Definir a los responsables de la mejora.


51

Paso 2. Observación y planeamiento.

Cuantificar el mismo y señalar las razones de su selección.

Indicar la relación existente entre el tema seleccionado y los objetivos y políticas de la empresa y/o la satisfacción de los usuarios (externos o internos).

Definir una meta numérica (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto tiempo).

Proponer un programa de trabajo.

Paso 3.- Análisis del problema.

Identificar causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.

Relacionar claramente el problema con sus causas.

Evaluar cuantitativamente cada causa potencial comparándola con la descripción del problema o efecto.

Experimentar con las distintas hipótesis o posibles causas.

Seleccionar analíticamente las causas reales.

Paso 4.- Análisis de soluciones.

Investigar las posibles soluciones.

Seleccionar analíticamente las alternativas de solución.

Presentar un plan y programa de implementación.

Establecer responsables (personas o por áreas) de llevar a cabo cada acción correctiva y preventiva.

Lograr el compromiso de acción de todos los miembros del equipo.

3.1 Método de Solución de Problemas: Para ello se deben tener definidos los siguientes aspectos:

Definición de la situación inicial.

El levantamiento y análisis de información.

El desarrollo de alternativas de solución.

La definición y ejecución de la solución.

El control y mejora de los resultados.

3.2 Recolección y Análisis de la Información para la selección de los proyectos de mejora:

Cuando se tienen varios proyectos de mejora se deben documentar de tal manera que ello facilite su priorización, es así que se deben tener en cuenta aspectos tales como:

- La determinación del tipo y tamaño de información a recolectar.

- La selección de las fuentes de datos.

- La identificación de posibles errores o limitaciones de la información.


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Luego ya en la fase de análisis se debe contemplar, por ejemplo, la identificación de tendencias; el análisis de la situación actual frente a las expectativas de usuarios tanto internos como externos; la ponderación de la magnitud de la brecha existente entre la situación actual y la situación deseada; y finalmente la elaboración de un listado de posibles proyectos de mejora identificados. Es conveniente contar para ello con un flujograma o listas de los pasos realizados para el proceso de evaluación.

3.3 Herramientas de la Calidad: Este ítem esta referido a la selección y uso de las herramientas de calidad, es decir la organización debe seleccionar las herramientas que utilizará en base a un análisis sobre la pertinencia de utilizar determinadas Herramientas, teniendo en cuenta además el alcance y las limitaciones de las herramientas escogidas.

Por ejemplo:

Diagrama Causa-Efecto (Diagrama de Ishikawa): representación de varios elementos (causas) que pueden contribuir a un efecto (problema).

Histograma: gráfico de distribución de un conjunto de mediciones.

Gráfico de Pareto: sirve para separar los aspectos significativos de un problema de los triviales para enfocar mejor el trabajo de los grupos de mejora.

Lluvia de ideas: técnica de grupo para genera ideas originales en un ambiente tranquilo, tanto para generar soluciones como para enunciar problemáticas.

Herramientas Identificar un Problema

Definir el Problema

Identificar el Equipo

Analizar el Problema

Elegir la Solución

Implementar la Solución

Lluvia de Ideas X X X X

Herramientas de Priorización X X X X

Flujograma X X X X X

Análisis Causa y Efecto X

Histograma X X

Gráfico de Dispersión X X

Gráfica de Pareto X X X

Gráfico de Gantt X X


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3.4 Concordancia entre el Método y las Herramientas

Se debe lograr una correcta aplicación metodológica y práctica de cada una de las Herramientas empleadas a lo largo de las diferentes etapas del método de solución de problemas en cada paso por ejemplo:

Para la identificación de los problemas y la elección de las oportunidades para efectuar mejoras.

Para la definición operativa del problema.

Para la identificación de quiénes tienen que trabajar en el problema.

Para el análisis y estudio del problema para identificar las causas principales.

Para el desarrollo de las soluciones y medidas para mejorar la calidad.

Para la implementación y evaluación de las actividades para mejorar la calidad.

4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo:

El equipo conformado para trabajar el proyecto de mejora debe contar con una metodología definida para la gestión del mismo, de tal manera que pueda llegar a buen término.

4.1 Criterios para la Conformación del Equipo de Proyecto:

Este criterio esta referido a la forma como se ha seleccionado al personal para la conformación del equipo, si se han tenido en cuenta aspectos como la disponibilidad, experiencia y conocimientos de cada uno de los integrantes personal para la conformación del equipo.

Este equipo se compone de unas seis o siete personas procedentes de varias áreas de la organización si lo que se desea es mejorar un proceso (convocar a los representantes de cada paso del proceso, incluyendo a personal experto en el tema y a un usuario externo de los servicios), o de un número similar de personas propias de una misma área, si lo que se desea es mejorar la problemática interna del servicio o departamento.

4.2 Planificación del Proyecto:

El equipo debe definir el objetivo del proyecto, así como también, debe tener un plan de trabajo que resuma el desarrollo de sus actividades necesarias para alcanzar el objetivo, sus plazos de ejecución, y asignación de responsabilidades y recursos, para ello recomendamos tener en cuenta los siguientes aspectos:

Contar con evidencia de la identificación minuciosa de los requerimientos del usuario y del empleo de esta información para desarrollar el proceso de planificación del proyecto.

Detallar en un Diagrama de Gantt los plazos de ejecución.

Llevar a cabo reuniones regulares de revisión para revisar el avance hacia los objetivos trazados.


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Describir la asignación de recursos consistentes con los objetivos, los responsables y las prioridades según sea a corto o largo plazo.

Explicar las acciones que se toman si el desempeño no alcanza los niveles de objetivos proyectados.

4.3 Gestión del Tiempo:

El equipo debe tener definido el mecanismo a través del cual se asegura el cumplimiento de los plazos previstos en el proyecto, lo cual incluye el manejo de una planificación detallada con las metas de equipo y por miembro, la preparación de agendas, el manejo de las comunicaciones previas y posteriores a cada reunión, el seguimiento a los acuerdos y los mecanismos de retroalimentación en relación a la efectividad de las reuniones y al cumplimiento de los plazos.

La mayoría suele coincidir en destacar que la incorrecta gestión del tiempo se debe entre otros factores a:

o La inexistencia de objetivos previamente definidos.

o No distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente.

o La incorrecta gestión de las agendas de trabajo.

o Negación de la propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo.

o La insuficiente delegación de tareas.

o Exceso de información para analizar, o información desordenada, imprecisa o tardía.

Evidentemente se hace imprescindible que para organizar nuestro tiempo deberemos, en primer lugar, determinar qué acciones o tareas son las más importantes. Por importantes entendemos aquéllas tareas que inciden de alguna forma en las áreas estratégicas del proyecto.

Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada una de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo máximo para cada actividad con la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado importante, restando tiempo a otras que sí lo son.

4.4 Gestión de la Relación con Personas y Áreas Claves de la Organización:

Este ítem esta referido a la manera en la que el equipo induce un comportamiento de colaboración y apoyo al equipo en personas y áreas claves de la organización con el objetivo de facilitar el desarrollo y el éxito del proyecto.

Se deben describir las estrategias utilizadas para aumentar la delegación de facultades en las áreas clave de la organización.

Generación y distribución regulares de reportes de datos relativos a resultados preliminares al personal en áreas clave.


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4.5 Documentación:

Son el conjunto de documentos tales como actas de reuniones, informes, estudios y registros; con los que cuenta el equipo para el desarrollo del proyecto. La documentación debe incluir por ejemplo: Los procedimientos e instrucciones para su manejo y el responsable. Declaración de los objetivos del proyecto. Los documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control del proyecto (compromiso de la alta dirección, de la asignación de recursos, de la implementación del proyecto y de su evaluación). Documentos que contengan comunicaciones internas.

Ello implica la existencia de criterios para el manejo de la documentación, la definición de responsabilidades en materia de redacción y mantenimiento de la documentación, la existencia de formatos adecuados para los Registros y el control y distribución de la documentación. Así como toda la documentación de soporte que utiliza el grupo y el uso de los registros que de ella se derivan.

5. Capacitación:

Se evalúa la capacitación recibida por los miembros del equipo para elevar sus conocimientos e incrementar su desempeño para el desarrollo del proyecto.

5.1 Programa de Capacitación del Equipo:

Todos los equipos deben tener un método para la identificación de sus necesidades de capacitación con respecto al proyecto de mejora que estén desarrollando (análisis de la brecha existente entre los conocimientos, experiencia y/o habilidades necesarias para la ejecución del proyecto y el nivel actual de cada uno de los miembros del Equipo) y en función a ello, diseñar, planificar, ejecutar y evaluar un programa de capacitación.

Por ejemplo la formación en técnicas de solución de problemas, herramientas de la calidad, trabajo en equipo, liderazgo, así como en los aspectos técnicos específicos del proyecto.

Se realiza esto a través de una evaluación sistemática de las necesidades para determinar el conocimiento específico, las habilidades y competencias que se requieren para desarrollar el proyecto de mejora.

5.2 Impacto de las Actividades de Capacitación:

Las actividades de capacitación que tiene el equipo a su vez deben ser evaluadas para identificar su impacto en la mejora del desempeño del equipo, para lo cual se debe tener un método definido. Los resultados a su vez servirán para retroalimentar el diseño de futuras actividades de capacitación.


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Los datos de capacitación deben evaluarse en cuatro dimensiones: reacción, aprendizaje, cambios en el comportamiento y resultados.

Los datos de reacción son los más comunes, y se recolectan por medio de cuestionarios o encuestas que llenan los participantes al final de una capacitación. El cuestionario típico pide a los participantes evaluar el curso, al instructor, el contenido y la relevancia del material.

La segunda dimensión es el aprendizaje. Este es otro índice que proporciona datos sobre la efectividad de la capacitación. No sólo debe reportar la opinión de los participantes a los cursos, sino más bien indicar si los trabajadores han dominado el material que se cubrió. Las pruebas son el único medio apropiado para medir el aprendizaje en un programa de capacitación.

La tercera dimensión es el cambio en el comportamiento. Esta dimensión toma en cuenta si el comportamiento de los estudiantes en el trabajo cambió como resultado de la educación y capacitación recibidas. Los datos en el cambio de comportamiento se recolectan a menudo por medio de encuestas de seguimiento a los involucrados en la capacitación. Una forma incluso más objetiva de recolectar dichos datos es medir o auditar el producto real del comportamiento de las personas o sus cambios del comportamiento.

El tipo final de datos de evaluación que debe recolectarse en los programas y cursos de capacitación y educación son los resultados de calidad. Quizá el curso gustó a los trabajadores, éstos dominaron las pruebas y aplicaron habilidades en el trabajo, pero no hubo mejora en la calidad. Si los cursos sobre las herramientas y técnicas de mejora de la calidad no resultan en una calidad mejorada, algo está mal.

6. Creatividad:

Este criterio esta referido a la novedad y el ingenio en el diseño de las soluciones y en la forma de implantarlas.

6.1 Habilidad para Encontrar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto:

El equipo durante el desarrollo de su proyecto de mejora planteará alternativas de solución de bajo costo, en oposición a otras soluciones convencionales y/o que representen un reducido porcentaje del beneficio a obtener. Por ejemplo se pueden mostrar datos del por qué la solución que se plantea mediante un proyecto de mejora es la de más bajo costo (matriz de Priorización) y que será la más efectiva (Gráfico de Pareto). Comparar con datos de otras intervenciones locales similares.

6.2 Originalidad de la solución planteada:

Las soluciones que los equipos plantean de preferencia deben ser soluciones de tipo no convencionales, evitando caer en los paradigmas dominantes en el tema, y utilizando un pensamiento abierto y novedoso.

El detalle sobre las diferencias que existan con experiencias similares en caso de Benchmarking deben ser bastantes claras. Es necesario mostrar gráficos y resultados que diferencien la experiencia propia de las que sirvieron como modelo.


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7. Continuidad y Mejora de los Resultados:

Se examina el desarrollo e implantación de un programa de actividades para asegurar la continuidad y mejora de los resultados.

7.1 Continuidad y Mejora de los Resultados:

El equipo de proyecto desarrolla y ejecuta un conjunto de actividades orientadas a garantizar que el proyecto implementado continúe trabajando a futuro y permita su mejora permanente.

Ello incorpora la identificación de los principales peligros en el mantenimiento futuro de la mejora alcanzada, un conjunto de acciones orientadas a evitar dichos peligros. La integración y estandarización posterior del proceso mejorado en el sistema de gestión de la organización las metas y/o indicadores de gestión para evaluar el desempeño futuro del proyecto de mejora.

8. Resultados:

Este ítem se refiere a los resultados generados por el proyecto de mejora en el desempeño de la organización en los aspectos específicos de orientación al usuario interno/externo, el ahorro y la eficiencia organizacional.

8.1 Resultados de Orientación hacia el Usuario Interno/Externo:

El equipo debe tener datos e información sobre los resultados del proyecto de mejora en aspectos como la orientación hacia el usuario interno/ externo, incluyendo su satisfacción y los resultados de desempeño de los servicios internos / externos generados por el proyecto, es decir como la intervención del proyecto mejoró directa o indirectamente los indicadores de todas las áreas involucradas con el cambio.

Aquí es donde es preciso reportar los datos de mejoras en los niveles de satisfacción del usuario debido a los esfuerzos de mejora de la calidad, expresados en tendencias, es decir a través de mediciones sostenidas en el tiempo que demuestren los cambios a partir de la intervención mediante el proyecto de mejora. Esta parte deberá incluir gráficas de los datos de satisfacción de los usuarios por ejemplo, para lo cual se hará uso de tablas o cuadros, lo cual permitirá asimismo incluir gran cantidad de datos en un espacio limitado (sin embargo es preciso asegurarse de que los cuadros y tablas sean legibles.

Se examina el nivel de satisfacción de los usuarios que se logró, así como el nivel actual de desempeño en relación con los niveles pasados. Se considera muy positiva una tendencia de mejora consistente durante los últimos tres a cinco años.


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8.2 Resultados Financieros:

El equipo en esta parte debe contar con datos e información sobre los resultados financieros (beneficios) alcanzados por la organización como consecuencia de la ejecución del proyecto de mejora. Este puede ser producto de una mayor captación de usuarios de los servicios por la mejora de la calidad de atención, o puede traducirse en ahorros por reducción de reprocesos. Este comprende el desarrollo de indicadores relevantes para aspectos como incrementos en los ingresos, reducciones de costos, mejora del margen de beneficios por años de vida ahorrados libres de complicaciones entre otros.

8.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional:

En este aspecto el equipo debe contar con datos e información sobre los resultados de la eficiencia organizacional del proceso, actividad, área o productos mejorados, como consecuencia de la ejecución del proyecto.

Los indicadores pueden comprender aspectos como el incremento de productividad como consecuencia de un mejor uso de los recursos, la reducción de reprocesos, la reducción de tiempos de proceso, reducción de tiempos de espera, reducción de tasas e indicadores sanitarios negativos, disminución de desperdicios, reducción de defectos, reducción de accidentes de trabajo, etc.

FUENTE BIBLIOGRÁFICA DEL ANEXO

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manual de herramienta para mejora de la calidad

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