manaxhimi i shpenzimeve publike

Manaxhimi i Shpenzimeve Publike

në Njësitë e Qeverisjes Vendore

MANUAL TRAJNIMI

Manual Trajnimi: MANAXHIMI I SHPENZIMEVE PUBLIKE në NJQV

2 - FAQE

Manual Trajnimi

MANAXHIMI I SHPENZIMEVE PUBLIKE

NË NJËSITË E QEVErISJES VENdorE

Ekipi i EuroPartners Development (EPD) dëshiron të falenderojë në mënyrë të veçantë Ambasadën e Mbretërisë së Hollandës, për mundësimin e Manualit të “Shpenzimeve Publike në Njësitë e Qeverisjes Vendore” në kuadër të projektit «Fuqizimi i Kapaciteteve Menaxhuese të Burimeve Njerëzore në Njësite e Qeverisjes Vendore për të caktuar dhe adresuar më mirë Nevojat e Trajnimit”

Një falenderim i vecantë shkon për Z. Sajmir Sallaku i cili kontriboi në përgatitjen e tij. Gjithashtu falenderojmë shtëpinë e botimeve“Ani Print” për printimin e manualit.

Ky manual trajnimi mund të përdoret nga menaxherët e financave për të trajnuar stafin përpara se të fillohet procesi i hartimit të buxhetit. Me të, organizata EuroPartners pasuron serinë e botimeve që ka publikuar dhe vazhdon të publikojë në mbështetje të reformave dhe zhvillimit të qëndrueshëm në pushtetin vendor.

Tiranë, 2012

3 - FAQE


■ PërmbajtjaPërmbajtja ............................................................................................................................................. 3Shkurtime .............................................................................................................................................. 5Si ta Përdorni Këtë Manual ..................................................................................................................6

Udhëzues Trajnimi .............................................................................................................................6Udhëzues Praktik ...............................................................................................................................6

FJALor I TErMAVE .............................................................................................................................7

UdHËZUES TrAJNIMI ........................................................................................................................9

Hyrje ...................................................................................................................................................... 9Objektivat ............................................................................................................................................ 10Përkufizimi i Termave ..........................................................................................................................10

Çfarë është një Buxheti? ..................................................................................................................10Pse është e rëndësishme të kemi një buxhet? .................................................................................. 10

Përse Mund të Shërbejë një Buxhet? ................................................................................................. 11Buxheti si një Kontratë .....................................................................................................................11Buxheti si Mjet i Menaxhimit ........................................................................................................... 11Buxheti si një Motivues ....................................................................................................................12Buxheti si një Mekanizëm Kontrolli Financiar .................................................................................. 12Buxheti si një Plan ............................................................................................................................12Buxheti si Mjet Kryesor i Politikës .................................................................................................... 12Buxheti si një Mekanizëm i Komunikimit ......................................................................................... 12Buxheti si një Udhërrëfyes Operacional ........................................................................................... 13Buxheti si një Instrument i Demokracisë .......................................................................................... 13

Reforma dhe Evolucioni i Buxheti ..................................................................................................... 13Evolucioni i Buxhetit në Shqipëri ....................................................................................................... 14Llojet e Buxheteve ...............................................................................................................................15

Buxhetimi me Zëra Shpenzimesh ..................................................................................................... 15Buxhetimi bazuar në Performancë .................................................................................................. 16Buxhetimi me Programe ..................................................................................................................16

Hapat për Përgatitjen e një Buxheti me Programe ............................................................................ 18Hapi 1: Përcaktimi i Qëllimeve ......................................................................................................... 18Hapi 2: Përcaktimi i Objektivave ...................................................................................................... 18Hapi 3: Përgatitja e Kalendarit të Buxhetit ...................................................................................... 19Hapi 4: Përcaktimi i Roleve në Përgatitjen e Buxhetit ...................................................................... 19Hapi 5: Shpërndarja e Formave dhe Përgatitja e Kërkesave Buxhetore të Programeve ..................21Hapi 6: Shqyrtimi i Kërkesave Buxhetore ......................................................................................... 22Hapi 7: Ngritja e Rolit të Qytetarëve ............................................................................................... 22Hapi 8: Përgatitja e Dokumentit të Buxhetit .................................................................................... 23Hapi 9: Miratimi i Buxhetit .............................................................................................................. 24Hapi 10: Ekzekutimi dhe Monitorimi i Buxhetit ............................................................................... 24

Konteksti Shumëvjeçar i Buxhetimit .................................................................................................. 24


4 - FAQE

Prezantimi i Buxhetimit me Programe ...................................................................................... 25Një Rast Studimi për Buxhetimin me Programe dhe Produkte ............................................... 26

Hapi 1: Përgatitja për Procesin e Buxhetit .............................................................................. 27Hapi 2: Menaxhimi i Procesit Buxhetor .................................................................................. 29Hapi 3: Pregatitja e Kërkesave Buxhetore .............................................................................. 30Hapi 4: Vlerësimi dhe pajtimi i Kërkesave Buxhetore.............................................................. 30Hapi 5: Paraqitja e Propozimit të Buxhetit ............................................................................. 30Hapi 6: Miratimi i Buxhetit ..................................................................................................... 30Hapi 7: Zbatimi i buxhetit ....................................................................................................... 31

Përmbledhje e Çështjeve Kryesore ............................................................................................ 32

UdHËZUES PrAKTIK ................................................................................................................34

Hyrje ........................................................................................................................................... 35Elementët e Kërkesave Buxhetore ............................................................................................. 35

Çfarë është një Program? ....................................................................................................... 36Çështje që lidhen me Programin ............................................................................................. 36Çfarë është Pema e Programit? .............................................................................................. 37Çfarë është Qëllimi i Politikës? ................................................................................................ 38Marrëdhënia midis Qëllimit dhe Objektivave ......................................................................... 38Çështje që lidhen me Qëllimet e Politikës ............................................................................... 39Çfarë është Objektivi i Politikës? ............................................................................................. 41Çështje që lidhen me Objektivat e Politikës ............................................................................ 41Çfarë është Standarti i Politikës? ............................................................................................ 41Çështje që lidhen me Standartet ............................................................................................. 43Çfarë është një Projekt Investimi? .......................................................................................... 43Çështje që lidhen me Projektet ............................................................................................... 46Çfarë është Produkti? ............................................................................................................. 46Çështje që lidhen me Produktet individuale ........................................................................... 48Çështje që lidhen me Produktet e Programit të marra të gjitha së bashku ............................ 51Çfarë është një Aktivitet? ........................................................................................................ 52Lidhja midis Produkteve dhe Aktiviteteve ............................................................................... 52Çështje që lidhen me Aktivitetet ............................................................................................. 53

Disa çështje të Përgjithshme ..................................................................................................... 54Rekrutimi, pagat dhe shpenzimet që lidhen me burimet njerëzore ........................................ 54Trajtimi i shpenzimeve kapitale .............................................................................................. 54Përmbajtja e Programit: Planifikim, Menaxhim dhe Administrim (PMA) ............................... 54

Vlerësimi: Matësit dhe Treguesit e Performancës ................................................................... 56Po në lidhje me shpërblimet? ................................................................................................. 59

5 - FAQE


■ Shkurtime

EMP Ekipi i Menaxhimit të ProgramitGSB Grupi për Strategji dhe BuxhetIT Information Technology (Teknologjia e Informacionit)MSA Marrëveshja e Stabilizim – AsocimitPBA Programi Buxhetor Afatmesëm PSHIP Planifikimi i Shpenzimeve dhe Investimeve PublikeSMArT Specifik, i Matshëm, i Arritshëm, Realist, Të përcaktuar në kohë,SMArTEr Specifik, i Matshëm, i Arritshëm, Realist, Të përcaktuar në kohë,

E vlerësuar, ShpërblyerNJQV Njësia e Qeverisjes Vendore


6 - FAQE

■ Si ta Përdorni Këtë Manual? Ky manual trajnimi, mund të përdoret në shumë mënyra. Ky mund të jetë një udhëzues për për çdo person të përfshirë në Programin Buxhetor Afatmesëm (PBA) në një NJQV: kryetarët e bashkive apo komunave, zyrtarët e financave, përgjegjësit e departamenteve, apo edhe stafi i tyre. Do të jetë i dobishëm në të gjitha fazat e procesit të PBA-së, por veçanërisht në rrethanat e mëposhtme:

۞ Administratori i Përgjithshëm/Drejtori i Përgjithshëm për monitorimin e zbatimit të planit në vitin aktual; për kontrollin e cilësisë së planifikimit për vitet e ardh-shme ۞ Grupi për Strategji dhe Buxhet (GSB)1 - për monitorimin e planit të vitit aktual dhe miratimin e ndryshimeve që mund të jenë të nevojshme; për rishikimin e projekt planit për vitet e ardhshme dhe marrjen parasysh të ndryshimeve që mund të jenë të nevojshme. ۞ Drejtuesit e Ekipeve të Menaxhimit të Programit (DEMP)- për monitorimin e pla-nit të vitit aktual dhe marrjen e vendimit nëse nevojiten ndryshime, për hartimin e planit për vitet e ardhshme. ۞ Anëtarët e EMP-së në hartimin e një Plani Buxhetor të detajuar Afatmesëm; për rishikimin e progresit të vitit aktual; si edhe rishikimin e efektivitetit të përkufizi-meve, matësve dhe treguesve të përdorur. ۞ Për personat e përfshirë për herë të parë në procesin e PBA-së dhe çdo person tjetër të përfshirë në trajnimin e personelit mbi PBA.

۞ Ky manual mund të përdoret gjithashtu si një udhëzues për trajnerë.

→ Udhëzues TrajnimiPjesa e parë e manualit të trajnimit është menduar për trajnim. Ju mund të përdorni atë si

një bazë për të zhvilluar njohuritë tuaja në këtë temë. Në pjesën e dytë, këto cështje trajtohen nëpërmjet një udhëzuesi praktik për zhvillimin e buxhetit në njësinë tuaj të qeverisjes vendore.

→ Udhëzues PraktikPjesa e dytë e manualit të trajnimit mund të përdoret nga menaxherët e financave për të

trajnuar stafin para se të fillohet procesi i hartimit të buxhetit. Trajnerët gjithashtu mund të përdorin atë në një seminar trajnimi për menaxherët e financave nga qeveritë e ndryshme vendore. Ky seksion përmban shembuj praktik. Ju mund të përdorni shembujt si ata janë, ose ju mund ti modifikoni ato bazuar në përvojën tuaj.Trajnerët mund të dëshirojë të korrigjoj ose modifikoj materialet për të përmbushur objektivat e një situate të trajnimit të veçantë.

1 Për analogji me Grupin per Strategji, Buxhet dhe Integrim në nivelin e qeverisjes qëndrore, në NJQV GSB është një grup i përhershëm pune i kryesuar nga Kryetari i NJQV dhe i përbërë nga nën/kryetarët, administratori i përgjithshëm, drejtuesit e të gjithë ekipeve të menaxhimit të programeve (EMP) të shpenzimeve, drejtuesit e drejtorive/departamenteve të përgjithshme, drejtuesi i drejtorisë së financës, dhe cdo person tjetër në diskrecionin e kryetarit të NJQV.

7 - FAQE


Fjalor i Termave

Buxheti Një plan i veprimtarisë financiare për një periudhë të caktuar kohe (viti fiskal) që tregon të gjitha të ardhurat dhe shpenzimet e planifikuara për periudhën.

Kalendari Buxhetor Skeduli i datave kryesore në përgatitjen e buxhetit dhe procesin e miratimit.

Dokumenti i Buxhetit Deklaratë zyrtare e shkruar, e përgatitur nga zyra e buxhetit dhe stafit mbështetës, që paraqet buxhetin e propozuar për trupën legjislative.

Buxheti Kapital Një plan i përmirësime kapitale të propozuara dhe me mjetet e financimit të tyre, zakonisht i bazuar në vitin e parë të programit të përmirësimit kapital dhe miratuar në mënyrë tipike si pjesë e buxhetit të plotë vjetor, i cili përfshin si shpenzimet operative edhe ato kapitale.

Departamenti Një njësi themelore organizative e një juridiksioni që është funksionalisht unik në ofrimin e shërbimeve.

Politika fiskale Politikat e qeverisë në lidhje me të ardhurat, shpenzimet dhe menaxhimin e borxhit të lidhura me shërbimet e qeverisë, programet, dhe investimet kapitale. Ofron një sërë parimesh të rëna dakord për planifikimin dhe programimin e buxheteve të qeverisë dhe financimin e tyre.

Viti Fiskal Një periudhë dymbëdhjetë mujore e caktuar si vit operacional për qëllime të buxhetimit dhe kontabilizimit në një organizatë.

Funksion Një grup aktivitetesh të lidhura që synojnë arritjen e një shërbimi të rëndësishëm apo programi rregullator për të cilat Qeveria është përgjegjëse (p.sh., siguria publike).

Qëllimi Një deklaratë e përgjithshme e në vija të trasha, synim, ose qëllim bazuar në nevojat e komunitetit.

Buxhet me Zëra Shpenzimesh Një buxhet i përgatitur përgjatë linjave të departamenteve që fokusohet në atë që është për t’u blerë.

Objekti i Shpenzimeve Klasifikim i shpenzimeve bazuar mbi llojet e kategorive të mallrave dhe shërbimeve të blera. Shembuj tipike përfshijnë shërbime e personelit (pagat dhe rrogat), shërbimet e kontraktuara, furnizimet dhe materialet, dhe shpenzimet kapitale.


8 - FAQE

Objektiv Diçka që duhet të realizohet në mënyrë specifike, të mirë-përcaktuar, dhe të matshëm dhe që është e arritshme brenda një harku kohor të specifikuar.

Buxhet Performance Një buxhet që i bazon shpenzimet kryesisht në performancën e matshme të aktiviteteve dhe programeve të punës.

TrEGUES PErForMANcE (MaTëS PerFOrMance) Një masë specifike sasiore dhe cilësore e punës së kryer brenda një aktiviteti ose programi (p.sh., km gjithsej të rrugëve të pastruara). Gjithashtu, një masë e caktuar sasiore e rezultateve të marra përmes një programi apo aktivitet (p.sh., rastet e reduktuara të vandalizmit për shkak të programit të ri të ndriçimit rrugor).

Program Një grup aktivitetesh të lidhura me njëra tjetrën të kryera nga një ose më shumë njësi organizative për të kryer një funksion për të cilin Qeveria është përgjegjëse.

Buxheti me Programe Një buxhet që alokon paratë tek funksionet apo aktivitetet e qeverisë në vend të zërave të veçanta të shpenzimeve ose departamenteve.

Buxhetimi mbi Performancën e Programit Një metodë e buxhetimit ku shërbimet e ofruara për qytetarët janë zbërthyer në programet të identifikueshme të shërbimeve apo njësi të performancës. Një njësi mund të jetë një departament, një divizion, ose një grup pune. Çdo program ka një shërbim të identifikueshëm apo produkt dhe objektiva për të siguruar shërbimin në mënyrë efektive. Efektiviteti dhe efikasiteti i ofrimit të shërbimit matet me treguesit e performancës.

Objektivat e Shërbimeve Arritje specifike që qeveria shpreson të bëjë gjatë gjithë ofrimit të shërbimit; rezultati i synuar i një aktiviteti.

Plani Strategjik Strategjia e shkruar që përcakton shërbimet publike të një departamenti dhe se si këto shërbime do të lëvrohen.

9 - FAQE


Udhëzues Trajnimi

HYrJE

Arti i buxhetimit në qeverisje është në thelb një proces i shpërndarjes së burimeve të kufizuara financiare për shërbimet dhe aktivitetet në një mënyrë që do të përmbushë më efektivisht nevojat e qytetarëve. Ky manual trajnimi është hartuar për të përmbushur këtë objektiv. Ai është projektuar për individët të cilët janë të përfshirë drejtpërdrejt në përgatitjen e buxhetit lokal. Stafi i Departamentit të Financës dhe i departamenteve të tjera do të përfitojnë nga ky program. Nga ky manual do të përfitojnë si ata që përgatisin kërkesat buxhetore në emër të departamenteve të ndryshme, por edhe vetë njësitë e qeverisjes vendore do të përfitojnë gjithashtu.

Ky manual trajnimi do të fokusohet në praktikat dhe teknikat më të mira për të përgatitur një buxhet të programit në nivelin e qeverisjes qëndrore në Shqipëri. Ai do të shqyrtojë procesin e buxhetimit të programit duke eksploruar pse njësitë vendore kanë një buxhet, rishikimin e llojet të buxheteve që qeveritë vendore shfrytëzojnë, dhe përcaktimin e buxhetit të programit dhe avantazhet e tij.

Ky manual trajnimi duhet të integrohet në përdorim me Manualin Operacional të Programit Buxhetor Afatmesëm të hartuar për nivelin e Qeverisjes Qëndrore.


10 - FAQE

■ Objektivat Integrimi i praktikave të rekomanduara në praktikat dhe procedurat e buxhetit të

qeverisjes vendore. Të kuptojmë arsyet për të cilat komunat përgatisin një buxhet. Vlerësimi i metodave alternative të buxhetimit. Përgatitja e buxhetit të programit. Të kuptojmë se si një njësi e qeverisjes vendore duhet të nisë buxhetimin mbi baza

programi.

■ Përkufizimi i Termave

→ Çfarë është një Buxhet?Buxheti është quajtur shpesh një plan operativ. Ju e përdorni atë për të planifikuar shpenzimet

dhe udhëhequr një njësi të qeverisjes vendore përmes vitit të ardhshëm fiskal. Buxheti shërben si bazë për raportimin tuaj financiar te kryetari i njësisë së qeverisjes vendore dhe të Këshilli i Njësisë së Qeverisjes Vendore, Ministria e Financave, drejtoritë komunale dhe institucionet buxhetore, si dhe te qytetarët.

Një buxhet është një mjet i fuqishëm për shpërndarjen e burimeve të kufizuara midis prioriteteve konkurruese brenda komunitetit. Për shkak se ka nevoja që gjithmonë tejkalojnë fondet në dispozicion, fondet që ju jepni për një departament duhet t’i refuzohen një departamenti tjetër. Ju masni vlerën e fondeve që keni shpenzuar jo vetëm nga përfitimet që ju merrni, por edhe nga ajo që ju duhet të hiqni dorë. Buxhetimi do të thotë të bësh zgjedhje.

Në formën e tij më të thjeshtë, një buxhet përbëhet nga një listë e plotë të të ardhurave të parashikuara dhe shpenzimet e propozuara për secilin funksion të qeverisë për një periudhë të ardhshme dymbëdhjetëmujore, ose viti fiskal. Idealisht, buxheti përfaqëson një shpërndarje të plotë të burimeve të kufizuara midis përdoruesve potencial.

→ Pse është e rëndësishme të kemi një buxhet?Ligji kërkon që qeveritë vendore të përgatisin një buxhet vjetor për vitin fiskal. Përtej thjesht

përmbushjes së kërkesave të ligjit, buxheti është i rëndësishëm si një deklaratë e politikës në lidhje me ndarjen e burimeve të kufizuara ndërmjet fushave të ndryshme të shërbimeve komunale. Një buxhet nuk është vetëm një deklaratë financave, por është lidhja midis mobilizimit të fondeve dhe arritjes së qëllimeve dhe objektivave të qeverisë vendore. Aktivitetet që lidhen me formulimin e

11 - FAQE


buxhetit, të shqyrtimit legjislativ, ekzekutimin e buxhetit dhe kontrollin e buxhetit dhe auditimit janë instrumente të rëndësishme në përcaktimin e formës dhe kushteve të një komuniteti dhe të efektivitetit dhe efikasitetit të programeve të qeverisjes vendore.

? Përse Mund të Shërbejë një Buxhet

Buxheti si një Instrument i DemokracisëBuxheti si një Udhërrëfyes Operacional

Buxheti si një Mekanizëm i KomunikimitBuxheti si Mjet Kryesor i Politikës

Buxheti si një Plan

Buxheti si një Mekanizëm Kontrolli Financiar

Buxheti si një KontratëBuxheti si Mjet i MenaxhimitBuxheti si një Motivues

Më poshtë bëhet një diskutim i shkurtër i disa prej qëllimeve që mund t’ju shërbejë një buxhet.

→ Buxheti si një KontratëKryetari dhe Këshilli i Njësisë së Qeverisjes Vendore premtojnë për të siguruar fonde për

një departament mbi bazën e disa qëllimeve të rëna dakort. Në këtë kuptim, buxheti është një kontratë ndërmjet politikëbërësve dhe departamenteve komunale. Buxheti gjithashtu mund të shihet si një kontratë ndërmjet qytetarëve dhe njësisë së qeverisjes vendore. Kjo do të thotë që, qytetarët kanë rënë dakord për të paguar taksat në mënyrë që ata mund të marrin shërbime të caktuara nga njësia vendore.

→ Buxheti si Mjet i MenaxhimitBuxheti shërben si një deklaratë e vendimeve dhe përgjegjësive që përkthehen në programe

specifike dhe aktivitete. Si një mjet i menaxhimit, një buxhet i ndërtuar si duhet mund t’ju ndihmojë të arrini efiçencën administrative, ekonominë, dhe ndershmërinë nëpërmjet sjelljes metodike. Buxheti rrit përgjegjësinë e menaxhimit dhe llogaridhënien.


12 - FAQE

→ Buxheti si një MotivuesBuxheti i motivon departamentet duke vendosur paraprakisht objektiva dhe duke shërbyer

si një mekanizëm për arritjen e tyre, përfshirjen dhe angazhimin. Buxheti siguron një mjet për matjen e arritjeve kundrejt objektivave dhe për të krahasuar me rezultatet aktuale me ato të planifikuara. Stafi vendor kanë më shumë gjasa të jenë efektivë dhe të kënaqur në qoftë se ata kuptojnë qartë objektivat e programit, gjë që do t’ju mundësonte atyre që të kuptojnë më mirë se ku po shkojnë dhe se si do të arrijnë atje.

→ Buxheti si një Mekanizëm Kontrolli FinanciarBuxheti mund të shërbejë si një mjet për të përcaktuar dhe nominuar përgjegjësinë për

kontrollin financiar. Një buxhet siguron kontroll të fortë mbi shpenzimet e departamentit dhe zvogëlon diskrecionin administrativ të përgjegjësve të departamentit.

→ Buxheti si një PlanBuxheti është plan investimi për komunitetin tuaj. Ai koordinon zgjedhjet e bëra për të arritur

qëllimet e dëshiruara. Buxheti është një instrument për të lidhur ngushtë veprimin ekzekutiv dhe atë legjislativ. Një buxhet duhet të përfshijë një specifikim të detajuar të asaj se cilat janë objektivat për t’u arritur me shpenzimet e propozuara. Si mjet planifikimi, buxheti mund të sugjerojnë metodat alternative për arritjen e këtyre objektivave.

→ Buxheti si Mjet Kryesor i PolitikësPavarësisht nëse dëshironi ju apo jo, buxheti është një mjet i rëndësishëm politik. Manyra

si ju vendosni të shpenzoni burimet e pakta të komunitetit tuaj, është ndoshta vendimi më i rëndësishëm politik që ju do të bëni gjatë një viti fiskal. Burimet e qeverisë janë gjithmonë më pak se çfarë është e nevojshme për të përmbushur të gjitha qëllimet e komunitetit. Ju duhet të marrni vendime që japing kontributin maksimal në qëllimet komunale. Kështu, buxhetimi mund të shihet si një proces me të cilin ju bëni politikën e qeverisë. Ju duhet të pyesni veten se sa mirë buxheti juaj shërben si një instrument i hartimit të politikave.

→ Buxheti si një Mekanizëm i KomunikimitDokumenti i buxhetit është mekanizmi me të cilin ju informoni qytetarët, zyrtarët komunal,

politikë-bërësit, investitorët potencialë, dhe të tjerët në lidhje me çështjet buxhetore të komunitetit, tendencat dhe zgjedhjet të adresuara në buxhetin tuaj. Dokumenti juaj i Buxhetit duhet të komunikojë informacionin e rëndësishëm të buxhetit tek lexuesit. Përdorni tabelat dhe grafikët, aty ku është e përshtatshme, për të nxjerrë në pah informacione financiare dhe

13 - FAQE


statistikore. Përveç kësaj, përdorni esetë për të përshkruar marrëdhëniet midis të ardhurat, shpenzimeve dhe programeve. Në dokument ju gjithashtu duhet të paraqisni specifikat demografike të komunitetit, infrastrukturën, dhe të dhëna ekonomike.

→ Buxheti si një Udhërrëfyes OperacionalKërkesat buxhetore përshkruajnë aktivitetet, shërbimet, apo funksionet e propozuara që

njësitë vendore do të kryejnë. Në kërkesat buxhetore ju duhet të identifikoni treguesit sasiorë dhe cilësore, apo produktet, mbi bazën e të cilave do të vlerësohen rezultatet dhe performanca programit. Ju duhet gjithashtu të identifikoni përfituesit e programit, të tillë si numri i qytetarëve të shërbyer, dhe të përcaktoni numrin e punonjësve që kërkohen për të kryer çdo aktivitet. Kur ju ofroni këto lloje informacionesh, buxheti i hartuar bazuar në kërkesat buxhetore do të shërbejë si një udhërrëfyes operacional. Buxheti i secilit institucion jo vetëm që do të identifikojë koston e çdo aktiviteti, por edhe produktet që do të ofrohen, numrin e qytetarëve që do të përfitojnë, dhe nivelin e personelit të kërkuar për të kryer aktivitetin.

→ Buxheti si një Instrument i DemokracisëHistorikisht, një qëllim kryesor i buxhetit është që të promovojë demokracinë. Buxheti

duhet të reflektojë vullnetin e qytetarëve dhe duhet ta bëjë qeverinë transparente ndaj shqyrtit publik. Buxheti është një mjet për të ushtruar kontrollin popullor mbi paratë publike.

■ reforma dhe evolucioni i BuxhetitPër të kuptuar buxhetin, kemi nevojë për perspektivën historike. Së pari, kujt i referohet fjala

“buxhet”? Ajo i referohet një qese lëkure, apo çantë, në të cilën qytetarët vendosnin taksat që i detyroheshin mbretit. Kështu, nga origjina e tij, buxheti ka qenë lidhur me mbledhjen e të ardhurave. Sot, fjala buxhet ka një kuptim shumë më të gjerë. Ka shumë lloje të formave dhe formateve të buxhetit, secili duke nënvizuar një nevojë të veçantë informative të menaxhimit.

Në përvojën perëndimore, buxheti ka evoluar nga një mekanizëm i thjeshtë kontrolli në një mekanizëm politik dhe menaxhimi. Si ka ndodhur kjo? Në SHBA në fillim të shekullit të njëzetë, ka pasur një shqetësim të madh në lidhje me korrupsionin në qeveri dhe një frikë e madhe se njerëzit vidhnin fondet publike. Për të mbrojtur fondet publike, autoriteti financiar ishte përqëndruar në pozicionin e kryetarit të bashkisë. Pozicioni i kontrolluesit ishte vendosur nën kryetarin, për të kontrolluar shpenzimet dhe të ardhurat. Qyteti i Neë York e udhëhoqi këtë reformë në 1907, dhe qeveria amerikane e pasoi në vitin 1912.

Shqetësimi për korrupsionin u reflektua në natyrën kontrolluese të praktikave buxhetore të


14 - FAQE

kohës. Buxhetet e orientuara drejt kontrollit ishin të thjeshta për t’u kuptuar, duke i bërë ato transparente si dhe subjekt i shqyrtimit rigoroz. Për më tepër, procesi buxhetor përgjithësisht fokusohej drejt negatives. Domethënë, kontrollori do të monitoronte me kujdes fondet publike për të siguruar që departamentet nuk abuzonin me kërkesat e tyre buxhetore. Kështu, procesi buxhetor në përgjithësi nënkuptonte të thënit “jo”.

Me kalimin e kohës evoluoi një nevojë për informacion më të mirë mbi të cilin do të bazoheshin vendimet për investime. Kriza e viteve 1930 solli një sërë të programesh federale për të nxitur ekonominë, dhe nga këto programe u shfaqën buxhetet e tipit të performancës. Nga mesi i viteve 1960 ka pasur një lëvizje drejt buxheteve të performancës së programit. Megjithatë, këto reforma u fokusuan në nivelin e qeverisjes qëndrore. Gjatë të ashtuquajturave revoltave të “ tatimpaguesve” nga mesi i viteve 1970, qytetarët kërkuan të dinin se si ishin duke u përdorur taksat e tyre në nivelin lokal të qeverisjes. Kështu, ka pasur një lëvizje në drejtim të buxhetimit më të informuar dhe më transparent ndaj publikut. Qeveritë lokale lëvizën nga buxhetet e kontrollit drejt formave të ndryshme të buxhetimit të programit, që është subjekt i këtij manuali trajnimi.

Përkundër të gjithë “progresit” në praktikat e buxhetimit, ende mbeten vendime të vështira për t’u marrë. Duke ju referuar V.O. Key, Jr (1940), “mbi çfarë baze duhet të vendoset që t’I alokohen X dollarë Aktivitetit A në vend të Activitetit B?” Është e rëndësishme që qeveritë vendore të përcaktojnë kriteret dhe t’i mbajnë ato mirë parasysh kur të bëjnë alokimet buxhetore.

Njerëzit reagojnë kundrejt asaj që ju vendosni para tyre. Nëse njerëzit shohin një buxhet me zëra shpenzimesh, ata do të drejtojnë një sërë pyetjesh të përqëndruara në orientimin kontrollues të prezantuar. Nëse ti i pyet njerëzit (p.sh. anëtarët e këshillit, kryetarët) për të gjykuar të njëjtat aktivitete të paraqitura në formatin e një buxheti të programit, analiza e tyre dhe kriteret e përzgjedhjes do të jenë krejtësisht ndryshe. Kjo çështje është formuluar nga Jess Burkhead (1956) si vijon: “’Mjetet’ e buxhetit ndikojnë ‘qëllimet’ e buxhetit - njerëz mendojnë në lidhje me atë që është vënë përpara tyre.”

■ evolucioni i Buxhetit në ShqipëriShqipëria trashëgoi nga komunizmi një sistem buxhetor të bazuar në zëra, thellësisht i

orientuar drejt kontrollit. Që nga fundi i komunizmit e deri tani Shqipëria ka qenë në reformim të vazhdueshëm të sistemeve të saj të politikë-bërjes, planifikimit dhe buxhetimit. Aktualisht Shqipëria gëzon sisteme dhe procedura të qëndrueshme dhe efektive të manaxhimit të shpenzimeve publike brenda Sistemit të Planifikimit të Integruar. Në praktikë, sistemi i MSHP ka ende nevojë për të operuar plotësisht sipas qëllimit të tij. Reforma të tilla marrin kohë për t’u zbatuar sic duhet, dhe krahas sfidave të tjera, kërkojnë trajnimin dhe përgatitjen e vazhdueshme të stafit për zbatimin e tyre.

15 - FAQE


Ligji Organik i Buxhetit i vitit 1998 krijoi një kuadër për procesin buxhetor që lejonte, por që nuk kërkonte në mënyrë specifike një sistem të fokusuar tek produktet e programeve bazuar në planifikimin afatmesëm. Rregulla dhe procedura formale që kërkonjnë në mënyrë eksplicite një sistem të tillë tashmë ekzistojnë (nën Ligjin e Manaxhimit të Sistemit Buxhetor të vitit 2008). Ajo cfarë kërkohet tani është kompetence profesionale dhe përgjegjshmëri politike dhe manaxheriale në zbatimin e tyre.

■ Llojet e BuxheteveNjësitë buxhetore i ndajnë buxhetet e tyre vjetore në dy komponentë: buxhetin operativ

dhe buxhetin kapital. Buxhetet kapitale janë për zëra të rëndësishme që nuk përsëriten që vazhdojnë për një kohë të gjatë dhe kërkojnë planifikim shumëvjeçar. Për më tepër këto buxhete quhen buxhete zhvillimore, pasi kanë një ndikim në të ardhura për një periudhë shumëvjeçare. Ndërsa nuk është e detyrueshme pasja e një buxheti të veçantë të kapitalit, kjo është e dëshirueshme. Megjithatë, pavarësisht nga natyra e ndryshme, nga këndvështrimi i planifikimit nuk ka ndryshime thelbësore në proces.

Tre lloje të mundshme të buxheteve janë përshkruar më poshtë. Çdo lloj ka avantazhet dhe disavantazhet e tij. Praktika e sugjeruar nga legjislacioni ynë për përgatitjen e buxheteve vendore është ajo e buxhetit të programit të kombinuar me buxhetin e performancës dhe me pak element të buxhetit me zëra të shpenzimeve. Në mbarë botën, pak buxhete (nëse ka) përgatiten vetëm në bazë të një lloji. Në të vërtetë, ka aq formate buxhetesh, sa ka edhe vetë buxhete. Çfarë është e rëndësishme është që buxheti juaj të shërbejë si hartë rrugore menaxheriale për të udhëhequr njësinë tuaj vendore.

→ Buxhetimi me Zëra ShpenzimeshBuxheti me zëra shpenzimesh është një dokument financiar që liston se sa ju do të shpenzoni

për çdo send një organizatë buxhetore komunale përdor. Fokusi i buxhetit është çfarë është blerë? Shpenzimet për çdo send janë zbërthyer në kategori. Shpenzimet janë të organizuara kryesisht nga objekte shpenzimeve të tilla si pagat, materialet dhe furnizimet, dhe mallrat dhe shërbimet e blera. Buxheti me zëra shpenzimesh ruan historikun se sa keni shpenzuar dhe për çfarë. Ndërsa është më i thjeshti për t’u përgatitur, buxheti me zëra shpenzimesh nuk jep asnjë informacion në lidhje me aktivitetet dhe funksionet e një programi, departamenti, ose bashkisë. Duke ditur se sa jeni duke shpenzuar për paga, furnizimet, mirëmbajtjen dhe shërbimet nuk do të zbulojë shumë në lidhje me ofrimin e shërbimeve. Sa qytetarë janë duke u mbështetur me shërbimet sociale? Sa kilometra rrugë janë pastruar? Sa fëmijë janë në shkollë? Për t’iu përgjigjur këtyre pyetjeve, ju duhet të riorganizoni shpenzimet në programe ose aktivitete.


16 - FAQE

→ Buxhetimi bazuar në PerformancëBuxheti i bazuar në performancë alokon para për aktivitete të ndryshme apo programeve të

një organizate dhe në të njëjtën kohë përshkruan rezultatin e punës që organizata do të prodhojë me këto para.

Për shembull, buxheti i punëve publike vendos mënjanë një sasi të caktuar parash për të riparuar një numër të caktuar kilometra rrugë.

Avantazhi kryesor i buxhetit të bazuar në performancë është se ai tregon si aktivitetet e pushtetit lokal ashtu edhe nivelet e shërbimit të këtyre aktiviteteve. Nivelet relative të shërbimeve dhe mjeteve të shpenzuara në aktivitete të ndryshme tregojnë se ku qëndrojnë përparësitë. Ky buxhet gjithashtu ju jep informacionin e nevojshëm për të vendosur nëse prioritetet janë të sakta. Kjo është një ndihmë e madhe në vlerësimin e cilësisë, sasisë dhe produktivitetin e programeve komunale.

→ Buxhetimi me ProgrameKy manual trajnimi thekson buxhetimin me programe. Buxhetimi me programe ndryshon nga

metoda tradicionale e buxhetit me zëra përsa i përket përgatitjes, rishikimit, dhe paraqitjes së buxhetit. Në vend që të fokusohet në atë që një komunitet blen (personeli, mallrat, etj), një buxhet me programe fokusohet në rezultatet e pritura të shërbimeve dhe aktiviteteve që keni kryer. Theksi është në arritjen e qëllimeve afatgjata të komunitetit. Në një buxhet të programit, ju lidhni të ardhurat dhe shpenzimet me programe shumëvjeçare që plotësojnë qëllimet, objektivat dhe strategjitë e njësisë tuaj vendore. E rëndësishmja, një buxhet programi identifikon produktet dhe rezultatet e parashikuara të këtyre investimeve.

Çfarë është një program?

Një program i klasi�kon të gjitha aktivitetet e qeverisë vendore në një nga politikat e tyre të mëdha dhe kontributin në qëllimet dhe objektivave e përgjithshme të komunitetit. Një strukturë programi është një mënyrë për ju për të organizuar gjithë aktivitetin komunal në një hierarki të kategorive funksionale. Për shembull, komuna e juaj mund të krijojë një “Program të Zhvillimit Ekonomik të Qendrës së Qytetit”.

17 - FAQE


Në njësitë e mëdha vendore, programet mund presin tërthorazi linjat organizative. Programi ekonomik juaj mund të përfshijnë zhvillimin e aktiviteteve të departamenteve të ndryshme komunale të tilla si shërbimet komunale, strehim, ujë dhe kanalizimeve. Në juridiksione të vogla, programet tuaja mund të jetë të kufizuar në aktivitetet e një departamenti të vetëm. Një departament i shërbimeve komunale mund të ketë një “ Program të përmirësimit të rrugëve dhe trotuareve të lagjes “.

Në mënyrë ideale, një program duhet të përcaktohet qartë, të mos ketë mbivendosje me programe të tjera, të jetë i orientuar nga rezultatet, dhe të mundësojë vlerësimin nga pikëpamja sasiore. Ju do të kryeni planifikimin, buxhetimin, kontrollin administrativ, dhe raportimin brenda kornizës së kësaj strukture programore.

cilat janë avantazhet e buxhetimit të Programit? Përfitimet e përdorimit të kësaj qasje sistematike për buxhetimin përfshijnë:

Prodhimi i një buxheti transparent. Një buxhet programi paraqet investimet buxhetore në një format që rrit të kuptuarit nga komuniteti të qëllimit dhe natyrës së shërbimeve që ju do të ofroni.

Përqëndrimi i vëmendjes në qëllimet, nevojat dhe aftësitë e komunitetit. Me një buxhet programi ju mund të realizoni investimet e buxhetit në përputhje me objektivat e komunitetit, rritjen e parashikuar apo të dëshiruar, prioritetet dhe mundësitë financiare.

arritja e përdorimit maksimal të taksave të qytetarëve. Fokusi në planifikim dhe menaxhim i buxhetit programor krijon një bazë të pasur me informacion mbi të cilën ju mund të merrni vendime, duke ndihmuar ju kështu në shmangien e gabimeve të kushtueshme. Një buxhet programor ju udhëheq në marrjen e vendimeve vjetore të sakta buxhetore.

I shërben interesit më të gjerë të komunitetit. Një buxhet programor, pasi miratohet, i mban qytetarët dhe komunitetin e biznesit të informuar rreth programeve dhe aktiviteteve të komunitetit që ndikojnë në jetën dhe bizneset e tyre. Ai gjithashtu siguron informacion mbi rezultatet e investimeve të buxhetit.

Inkurajimi për një administrim më të koordinuar dhe efikasë të qeverisë. Përdorimi i buxhetit programor për të koordinuar investimet buxhetore të departamenteve komunale do të rezultojë në një përdorim më efikas të burimeve të kufizuara dhe do të kufizojnë konfliktet apo mbivendosjet midis projekteve.

Mbajtja e një programi financiar të qëndrueshëm. Nëpërmjet programimit të investimeve përgjatë shumë viteve, një buxhet programor mund të kufizojë barrën që


18 - FAQE

këto investime sjellin për buxhetin vendor. Kur ka kohë të mjaftueshme për programimin, ju mund të zgjidhni paraprakisht mjetet më ekonomike të projektimit dhe financimit të çdo projekti.

nga ndryshon buxheti programor nga buxheti i bazuar në performancë? Të dyja llojet e buxheteve përdorin indikatorë për matjen e performancës, por ata kanë një fokus të ndryshëm. Një buxhet programor thekson të mirat që qytetarët fitojnë nga shpenzimet vendore, ndërsa një buxhet i bazuar në performancë e vë theksin në eficiencën menaxheriale në alokimin e shpenzimeve.

■ Hapat për Përgatitjen e një Buxheti me Programe

→ Hapi 1: Përcaktimi i QëllimeveQëllimet përfaqësojnë rezultatet finale që një program apo një organizatë (p.sh., bashkia

apo departamenti komunal), dëshiron të arrijë. Ata përcaktojnë rezultatin e dëshiruar apo rezultatet finale dhe zakonisht janë të përgjithshme në natyrë. Qëllimet tuaja duhet të jenë definitive dhe koncize. Për shembull, bashkia mund të artikulojnë qëllimet e mëposhtme: “Rritja e Qëndrueshmërisë Ekonomike së Zonës Qendrore të Biznesit”

→ Hapi 2: Përcaktimi i ObjektivaveObjektivat përfaqësojnë rezultatet specifike e të dëshiruara brenda një periudhe të caktuar

kohe. Ato duhet të specifikojë se çfarë duhet të realizohet, për kë, dhe Brenda çfarë date. Për sa i përket buxhetit, një objektiv përfaqëson një arritje të synuar për vitin e ardhshëm. Çdo objektiv ka një ose më shumë tregues të performancës.

Objektivat duhet të pasqyrojë arritjet e planifikuara në cilësinë e shërbimit ose nivelin e shërbimit; pra, fjalët kyçe të përdorura në deklaratën e objektivave përfshijnë: rris, reduktoj, zgjeroj, përfundoj, parandaloj, ruaj. Shembuj të objektivave janë:

۞ “Rritja e numrit të banesave rezidenciale në vitin e ardhshëm fiskal me 2 për qind.” ۞ “Ulja e sasisë të humbjevenë sistemin e ujësjellësit me 25 për qind.” ۞ “Zgjerimi i numrit të ndërmarrjeve tregtare në qendër të qytetit me 10 për qind.”

Ju mund të zhvilloni qëllimet dhe objektivat sasiore për aktivitetet e programeve individuale sikundër edhe për të gjithë bashkinë.

19 - FAQE


→ Hapi 3: Përgatitja e Kalendarit të BuxhetitKalendari i Buxhetit përcakton procesin dhe skedulin që komuniteti juaj do të ndjekë në

përgatitjen e buxhetit. Kalendari ju ndihmon në përgatitjen dhe miratimin e buxhetit në mënyrën dhe kohën e duhur. Si minimum, kalendari duhet të përcaktojë datat kur:

■ Ju do të shpërndani tabelat e buxhetit, udhëzimet, dhe direktivat për departamentet; ■ Ju do të përgatisni parashikimin e të ardhurave; ■ Ju do të hartoni kërkesat buxhetore dhe t’i përmblidhni ato në një dokument të vetëm të

buxhetit; ■ Kryetari i bashkisë, komisioni i financave dhe komisionet e tjerat të Këshillit do të shqyrtojë

kërkesat e tyre buxhetore dhe të bëjnë modifikimet e duhura për propozimet buxhetore; dhe, ■ Këshilli i Njësisë së Qeverisjes Vendore do të miratojë buxhetin.

→ Hapi 4: Përcaktimi i roleve në Përgatitjen e BuxhetitEkzistojnë tre role kryesore administrative në procesin e përgatitjes së buxhetit:

■ Përgatitja e propozimeve të buxhetit për shqyrtim nga Këshilli i Njësisë Vendore; ■ Shpjegimi i kushteve aktuale fiskale, perspektivat e fiskale, dhe propozimet buxhetore tek

Këshilli i Njësisë Vendore; dhe, ■ Zbatimi i buxhetit të miratuar nga Këshilli i Njësisë Vendore dhe monitorimi i performancës

për të siguruar që politikat programatike dhe fiskale janë ndjekur.

Në qeveritë më të vogla vendore, një person mund të jetë përgjegjës për të gjitha këto role. Në bashkitë më të mëdha, zyrtari i buxhetit së bashku me drejtuesit e programeve buxhetore duhet të përfshihen drejtpërsëdrejti dhe të ndihmojnë kryetarin e njësisë për të përmbushur këto role.

Ndërsa roli ekzekutiv në buxhetimin lokal duhet gjithmonë të përfshijë përgjegjësitë e mësipërme, mënyra në të cilën funksioni ekzekutiv është i organizuar mund të ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme. Në disa njësi të qeverisjes vendore, kryetarët e departamenteve merren direkt me Këshillin. Kjo është veçanërisht e vërtetë, kur çdo anëtar i Këshillit drejtpërdrejt mbikëqyr një departament të veçantë. Megjithatë, rekomandohet që për secilin drejtues programi të caktohen përgjegjësitë për përgatitjen, zbatimin dhe monitorimin e buxhetit të atij programi. Ndërsa zyrtari i buxhetit duhet të luajë një rol kordinues dhe ndihmues për të gjithë programet. Kjo do të sigurojë që (1) të ketë konsistencë në përgatitjen e buxhetit dhe format e kërkesave buxhetore të programeve të ndryshme; (2) ligjvënësit do të kenë një pikë orientimi për të udhëhequr hartimin e politikave komunale, dhe (3) Prioritetet për shërbimet do të kordinohen nga një pikë qendrore.

Drejtuesi i Buxhetit luan një rol kyç në përgatitjen e buxhetit, duke shërbyer si një pikë


20 - FAQE

orientuese për nxjerrjen e udhëzimeve, shqyrtimin e materialeve, dhe duke iu përgjigjur pyetjeve. Roli i Drejtuesit të Buxhetit mund të jetë i tre llojeve të përgjithshme. Së pari, ai mund të shërbejë thjesht si një koordinator i materialeve buxhetore. Së dyti, zyrtari i buxhetit mund të kryejë një funksion të rëndësishëm kordinimi të politikës dhe të përfshihet në të gjitha çështjet programore dhe financiare që lidhen me buxhetin. Në këtë rol, drejtuesi i buxhetit jo vetëm që koordinon të gjitha materialet, por edhe merr funksionet analitike dhe udhëzuese, të tilla si:

■Nxjerrjen e udhëzimeve zyrtarëve të departamenteve në lidhje me nivelin e pranueshëm të rritjes së shërbimeve apo uljet dhe kufizimet e pritshme të kostos; ■Vlerësimi i kërkesave të programeve dhe përshtatja e tyre me orientimin e politikave; ■ Balancimi i kërkesave për shpenzime me burimet në dispozicion; dhe ■ Bërja e rekomandimeve në lidhje me buxhetin tek Këshilli i Njësisë Vendore.

Së treti, drejtuesi i buxhetit mund të mbikëqyrë drejtpërdrejt zbatimin e buxhetit. Detyrat specifike përfshijnë:

■ Sigurimi që departamentet të mos i tejkalojnë limitet buxhetore duke realizuar parashikimet periodike të shpenzimet dhe krahasuar ato me burimet e disponueshme; ■Mbajtja e një pozicioni të kontrollit të centralizuar për të siguruar që stafi i ri punësohet vetëm në pozicione të autorizuara dhe në paga jo më të mëdha se shuma e përcaktuar në buxhet; ■ Shqyrtimin dhe miratimin e të gjitha kërkesat për transferimin e fondeve nga një buxhet për një tjetër; ■ Përgatitjen e raporteve mbi ecurinë buxhetore për përdorim nga Këshilli i Njësisë Vendore, Kryetari, departamentet, dhe qytetarët; dhe ■Vëzhgimi nga afër i performancës së departamenteve për të përcaktuar problemet e mundshme.

Hapat për Përgatitjen e një Buxheti me Programe

Përcaktimi i Qëllimeve

Përgatitja e Kalendarit të Buxhetit

Ngritja e Rolit të Qytetarëve

Miratimi i Buxhetit

2 3 4 576 8 9 10Ekzekutimi dhe

Monitorimi i Buxhetit

Shpërndarja e Formave dhe Përgatitja e Kërkesave Buxhetore të Programeve

Përcaktimi i Roleve në Përgatitjen e Buxhetit

Përcaktimi i Objektivave1

Shqyrtimi i Kërkesave Buxhetore

Përgatitja e Dokumentit të Buxhetit

21 - FAQE


→ Hapi 5: Shpërndarja e Formave dhe Përgatitja e Kërkesave Buxhetore të Programeve

Drejtuesi i Buxhetit shpërndan format për përgatitjen e buxhetit dhe udhëzimet për programet komunale. Teorikisht, kjo paketë përfshin qëllimet dhe objektivat komunale të përcaktuara në hapat 1 dhe 2 për të orientuar menaxherët në përcaktimin e prioriteteve të financimit që janë në përputhje me prioritetet e përgjithshme vendore.

Njerëzit që drejtojnë aktivitetet vendore duhet të përfshihen në procesin e buxhetit. Megjithatë, në një numër të madh të rasteve, kërkesat buxhetore përgatiten pa shpenzuar shumë kohë duke diskutuar buxhetin me drejtuesit e departamenteve të cilët duhet të veprojnë në bazë të tij.

Ju duhet të përfshini drejtuesit e programeve (departamenteve) në detajet e zhvillimit dhe zbatimit të buxhetit. Kërkesa buxhetore për çdo shërbim duhet të specifikojë se çfarë shërbimi është; çfarë nivel shërbimi do të sigurohet në vitin actual; çfarë nivel shërbimi është i nevojshëm në vitin buxhetor; çfarë do të ndodhë në qoftë se shërbimi do reduktohet, ndërpritet, apo rritet; dhe koston e shërbimit në nivelin e kërkuar. Ju mund ta siguroni këtë informacion në mënyrë informale, nëpërmjet një deklarate formale të objektivave specifike dhe ngarkesën e nevojitur të punës, ose përmes prezantimeve të niveleve të shërbimeve alternative.

Drejtuesit e Programeve duhet gjithashtu të kërkojnë të përmbledhin këto detaje dhe ta prezantojnë informacionin në një mënyrë që plotëson funksionin legjislativ të politikëbërjes. Kërkesat buxhetore që drejtuesit e programeve gjenerojnë do të nisnin një raund të vendimeve politike në lidhje me buxhetin, të cilat, nga ana tjetër, ndikojnë nivelet e burimeve

Një buxhet vendor përfshin:

Vlerësimet e shpenzimeve publike të nevojshme për të �nancuar aktivitetet e plani�kuara.

Aktivitetet e plani�kuara, projekte, dhe shërbime;

Vlerësimet e burimeve ose të ardhurat në dispozicion, dhe

123


22 - FAQE

dhe shpenzimeve dhe modifikojnë objektivat buxhetore.

→ Hapi 6: Shqyrtimi i Kërkesave BuxhetoreKryetari dhe Këshilli i Njësisë së Qeverisjes Vendore janë në pozicionin unik të shqyrtimit

të të gjitha kërkesave dhe si rrjedhim duhet të jenë të përgatitur për të vendosur prioritetet në dritën e çështjeve të rëndësishme, ose problemeve të mundshme fiskale me të cilat përballet qeverisja vendore. Shqyrtimi i kërkesave buxhetore të programeve duhet të fillojë duke siguruar që kërkesat janë në përputhje me politikat buxhetore të përcaktuara në fillim të procesit të buxhetit. Në mënyrë tipike, shuma e të gjitha kërkesave të buxhetit do të tejkalojnë shumën e përgjithshme të të hyrave plus çdo tepricë të trashëguar nga viti aktual. Departamentet dhe programet do të konkurrojnë për qasje në burimet e kufizuara të qeverisë për financim. Ju do duhet të bëni zgjedhje të vështira, por ju duhet t’i bëni ato në kontekstin e programit të përgjithshëm dhe politikës fiskale të njësisë tuaj të qeverisjes vendore.

Ju duhet të siguroni që Komisioni i Ekonomisë dhe Financës së Këshillit të Njësisë së Qeverisjes Vendore dhe komisionet e tjera të merrin të gjitha materialet që ju nevojiten për të dhënë një konsideratë të plotë dhe efektive për kërkesat e buxhetit të paraqitura nga drejtuesit e programeve. Që zyrtarët vendorë të luajnë rolin më efektiv të politikëbërjes, materialet buxhetore që ju paraqisni atyre duhet t’i lejojnë ata kuptojnë në mënyrë të plotë kushtet financiare lokale, perspektivat e të ardhurave, dhe përdorimin alternativ të fondeve lokale në ofrimin e shërbimeve.

Këshilli i NJQV nuk duhet të shqetësohet shumë me detajet administrative dhe financiare në themel të buxhetit. Kjo mund të tërheqi vëmendjen nga çështjet e rëndësishme programatike dhe financiare të mishëruara në kërkesat buxhetore. Në veçanti, ligjvënësit vendorë duhet të shmangin përfshirjen e tepërt në shqyrtimin zërave të vogla të shpenzimeve. Për shembull, ju mund të kaloni kohë të gjerë dhe përpjekje për diskutimin e një kërkesë për materiale zyre dhe të injoroni krejtësisht çështjet në themel të kërkesave të mëdha të shpenzimeve. Një qasje e tillë është e padëshirueshme sepse:

۞ Ajo nxit ekonominë e rreme - ju mund të kurseni sasi të vogla parash, por përmbushja e objektivave të shërbimit mund të jetë dëmtuar; ose, ۞ Ajo humb kohë të vlefshme të ligjvënësve në aspekte të parëndësishme të buxhetit.

→ Hapi 7: ngritja e rolit të QytetarëvePërderisa buxheti është mjeti i politikave të komunitetit tuaj, ju duhet të bëni një përpjekje

të vetëdijshme për të përcaktuar se çfarë mendojnë qytetarët në lidhje me politikat aktuale dhe

23 - FAQE


shërbimet, duke përfshirë ku ata mendojnë se shërbimet mund të forcohen dhe se çfarë niveli prioriteti ata i japin shërbimeve të ndryshme. Shpesh, zyrtarët lokalë mbështeten në perceptimin e drejtuesve të departamenteve apo qytetarët më të zëshëm për të përcaktuar prioritetet e politikës së buxhetit dhe shërbimeve. Në të dy rastet, preferencat e vërteta të qytetarëve mund të shtrembërohen. Ju mund të ndërmerrni një qasje më sistematike për të kuptuar nevojat e qytetarëve duke përdorur teknika të tilla si mbajtja e seancave dëgjimore për politika buxhetore të veçanta dhe prioritetet e shërbimeve.

Një tjetër metodë është që të shkoni tek qytetarët. Shpjegoni llojet e shërbimeve për të cilat njësia vendore është përgjegjëse. Diskutoni politikat fiskale komunale dhe politikat e programeve për të marrë reagimin e tyre. Siç përmendet më poshtë, pasi dokumenti i buxhetit është të jetë hartuar, vëreni atë në dispozicion të qytetarëve.

→ Hapi 8: Përgatitja e Dokumentit të BuxhetitDokumenti i buxhetit është produkti final i një procesi të gjatë, dhe cilësia e buxhetit

varet kryesisht nga cilësia e atij procesi. Në çdo fazë të zhvillimit, buxheti merr një formë të ndryshme. Kërkesat Buxhetore janë zakonisht versionet më të plota dhe më të mëdha, sepse ato përmbajnë informacion të rëndësishëm të vendim-marrjes. Buxheti juaj i miratuar ose përfundimtar, nga ana tjetër, mund të jetë një dokument më i vogël përmbledhës që ju përdorni për të komunikuar politikën dhe shpërndarjet përfundimtare të buxhetit.

Buxheti është një dokument vendim-marrje: ai është baza vendimet të rëndësishme fiskale dhe politike. Një dokument efektiv inkurajon debat dhe konsideratën e duhur për çështjet buxhetore duke i nxjerrë në dukje çështjet dhe informuar pjesëmarrësit në lidhje me implikimet e veprimeve ose mosveprimeve specifike.

Komunikojini vendimet buxhetore në mënyrë të saktë dhe të qartë. Në faza të ndryshme të zhvillimit, buxheti pasqyron të kontributin nga qytetarët dhe vendimet e marra nga drejtuesit e programeve, kryetari apo administratori, dhe në fund, Këshilli i NJQV. Buxheti duhet të pasqyrojë me saktësi rezultatet e këtij procesi. Buxheti shërben si një plan zyrtar veprimi për menaxherët dhe stafin të ngarkuar me kryerjen e funksioneve dhe programeve të qeverisë.

Në fund të fundit, dokumenti i buxhetit është mjeti për të informuar publikun, biznesin dhe komunitetet e investimit, qeverinë qendrore, dhe të tjerët në lidhje me politikat dhe prioritetet e investimeve të komunitetit tuaj. Ju duhet ta formatoni dhe printoni dokumentin e buxhetit në një mënyrë që lehtëson të kuptuarin dhe rrit dobishmërinë e buxhetit për qytetarët. Dokumenti duhet të jetë tërheqës, i qëndrueshëm, dhe orientuar drejt nevojave të lexuesve. Për këtë qëllim, përfshini udhëzime për lexuesit, përmbledhjen e buxhetit, dhe grafikët dhe prezantime të tjera vizuale që do të komunikojnë në mënyrë efektive këto politika dhe prioritete. Buxheti juaj duhet


24 - FAQE

t’i lejojë lexuesit të kuptojnë shërbimet që ju ofroni, koston e këtyre shërbimeve, si dhe përfitimet që ata do të marrin nga këto shërbime.

→ Hapi 9: Miratimi i BuxhetitPasi ta keni të paraqitur buxhetin e propozuar, dhe Këshilli i NJQV (dhe publiku i gjerë)

ta shqyrtojë atë, ai ka të ngjarë të pësojë më shumë ndryshime derisa të miratohet Këshilli i NJQV. Miratimi i buxhetit të propozuar nga Këshilli i NJQV vendos autoritetin ligjor për zyrtarët e administratës që të bëjnë shpenzime në vitin fiskal. Miratimi i buxhetit të propozuar është kulmimi i një analizave të shumta të propozimeve buxhetore nga ana e Këshilli i NJQV dhe kryetari i NJQV.

→ Hapi 10: ekzekutimi dhe Monitorimi i BuxhetitQëllimet kryesore të ekzekutimit të buxhetit janë për të bërë të shpërndarje të autorizuara

në buxhetin e miratuar dhe për të monitoruar shpenzimet. Qëllimet e ekzekutimit të buxhetit janë: (1) të sigurojë për një qasje të rregullt për të arritur qëllimet dhe objektivat buxhetore; (2) të sigurojë që fondet janë shpenzuar vetëm në aktivitetet e miratuara dhe (3) të kemi kujdestarin e duhur mbi burimet financiare që na janë besuar.

Përgjegjësia për ekzekutimin e buxhetit i takon departamenteve komunale. Ata kanë përgjegjshmërine për shpenzimet dhe produktet e programit. Përgjegjësia për monitorimin mund të qëndrojë tek nëpunësit e buxhetit, nëpunësi autorizues, apo nën/kryetarin e NJQV, në varësi organizimit të qeverisjes tuaj vendore.

Ju duhet të keni një sistem raportimi që krahason shpenzimet dhe produktet faktike kundrejt planeve buxhetore. Për shumicën e NJQV, sistemi juaj duhet të gjenerojnë raporte të tilla mujore. Personi përgjegjës për monitorimin e buxhetit duhet të identifikojë ndonjë problem dhe duhettë takohet me departamentin e duhur për të identifikuar shkaqet dhe zgjidhjen e problemeve. Roli i këtij personi është që të sigurojë asistencë teknike dhe mbështetje në mënyrë që departamentet mund të marrin veprime korrigjuese.

■ Konteksti Shumëvjeçar i BuxhetimitEdhe pse buxheti i identifikon programet, aktivitetet, dhe të ardhurat dhe shpenzimet e lidhura

me to për vitin e ardhshëm fiskal, ju duhet të shikoni në një kontekst shumëvjeçar. Buxhetet e vitit të mëparshëm dhe atij aktual të ju orientojnë në vlerësimin e të ardhurave dhe nivelet e shpenzimeve të vitit të ardhshëm fiskal dhe kostot e programit. Vendimet për investime për vitin e ardhshëm do të kenë implikime afatgjata në lidhje me programin dhe kostot. Konsideroni çështjet e mëposhtme gjatë përgatitjes së buxhetit për vitin e ardhshëm fiskal:

Sa para mori si të ardhura dhe shpenzoi NJQV në vitin e kaluar fiskal? Ishin shumat më

25 - FAQE


të mëdha apo më të vogla se sa ishte planifikuar? Nëse po, pse? A po i përmbush NJQV parashikimet e saj për vitin aktual fiskal?

Cilat janë bazat për parashikimin e të ardhurave dhe shpenzimeve? Si qëndron buxheti i propozuar krahasuar me vitin e kaluar dhe këtë vit? A është më i

lartë apo më i ulët? Pse? Cilat janë kriteret për përcaktimin e prioriteteve buxhetore dhe nivelet e financimit? Cilat janë detyrimet shumëvjeçare të fshehura në buxhetin e propozuar (për shembull,

kërkesa shtesë stafi, projektet e reja që do të kërkojnë shpenzime funksionimi për stafin dhe operacionet, kostot shtesë, etj)?

Cili është një vlerësim real i të ardhurave dhe shpenzimeve të ardhshme? A do të jenë të ardhurat e ardhshme të mjaftueshme për të mbështetur projektet ne vijim dhe kërkesat për staf?

A do të gjenerojnë investimet buxhetore përfitime afatgjata për komunitetin? Nëse jo, të ri-vlerësohen këto investime.

Nëse ju e shikoni buxhetin në këtë kontekst shumëvjeçar, ju do të jeni në një pozicion më të mirë për të minimizuar ndikimin në komunën tuaj të inflacionit, rënies së të ardhurave, si dhe rritjes në kostot e shërbimeve.

■ Prezantimi i Buxhetimit me ProgrameDuke qenë se në një masë të madhe përgjegjësitë e qeverisjes vendore janë të përcaktuara

dhe të kategorizuara sipas sektorëve (siç janë institucionet dhe departamentet e zyrës së kryetarit të bashkisë), mënyra më e lehtë për të prezantuar buxhetimin me programe është të ndjekim një qasje sektoriale. Në zbatim të Ligjit të Manaxhimit të Shpenzimeve Publike dhe Udhëzimeve të Ministrisë së Financave, NJQV që kanë filluar buxhetimin me programe duhet ti përqëndrojnë përpjekjet e tyre të para në një sektor të vetëm dhe pastaj të zgjerohen në sektorë të tjerë, më kompleksë.

Është normale që këto NJQV ta fillojnë buxhetimin me program në sektorin e shërbimeve komunale. Funksionet dhe shpenzimet e lidhura me këtë sektor nuk janë subjekt i mandatit të qeverisjes qendrore (duke i dhënë qeverive lokale më shumë liri), ndërkohë që nën-programe të këtij sektori mund të përcaktohen lehtë. Sektori i shërbimeve sociale, nga ana tjetër, është shumë kompleks, dhe mjaft qeveri vendore kanë vendosur për ta specifikuar atë në nën-programe duke u bazuar në detyrat dhe aktivitetet e mandatuara nga qeveria qendrore. Kjo mund të jetë një qasje e dobishme, megjithatë, një analizë e hollësishme e sektorit mund të kontribuojë në një përkufizim dhe menaxhimin më të qartë të nën-programeve. Një analizë e detajuar sektori analizon kornizën ligjore; analizon përparësitë, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet (SWOT); gjurmon të ardhurat dhe shpenzimet; dhe detajon llogjikën ekonomike dhe klientët e shërbimit. Në disa raste, një analizë sektori mund të identifikojë nën-programe që kombinojnë disa detyra. Praktikisht në të gjitha rastet, analiza e sektorit do të lejojë zhvillimin e qëllimeve


26 - FAQE

dhe objektivave të sektorit, treguesit fiskale dhe rezultatet e matshme të performancës.

Të gjitha NJQV në Shqipëri janë në hapat e para të adoptimit të buxhetimit me programe në shkallë të ndryshme. Praktikisht të gjitha kanë nevojë të ndërmarrin një analizë të sektorit në sektorin e zgjedhur për të filluar buxhetimin me programe, i cili do të sjellë si rezultat final buxhete që janë më transparente dhe të orientuara nga rezultatet.

■ një rast Studimi për Buxhetimin me Programe dhe Produkte

Para vitit 2008, Buxheti i Bashkisë së Tomorrit2 ishte tradicional dhe nuk përmbante asnjë informacion shtesë përtej asaj që ishte kërkuar nga rregullimit qendror. Buxheti ishte në thelb në një format me zëra shpenzimesh, pa detaje mbi arritjet e shërbimeve dhe rezultatet e programit. Kjo mungesë e informacionit nuk e lehtësonte marrjen e vendimeve objektive Këshilli Bashkiak. Ky buxhet as nuk i shpjegonte qytetarëve politikat e qeverisjes apo përdorimin e të ardhurave.

Disa zyrtarë komunalë e ndjenin se në mënyrë që të merrnin vendime të informuara në lidhje me ofrimin e shërbimeve, atyre ju duhej një dokument buxhetor plotësisht i ristrukturuar. Dokumenti i ri duhej të jepte informacion në mënyrë që vendimet politike mund të bëheshin bazuar në fakte dhe të dhëna në vend të një gjykimi subjektiv.

Buxhetimi me programe dhe produkte nuk mund të iniciohet pa mbështetjen politike dhe drejtimin e kryetarit, drejtorit të financës/buxhetit dhe Komisionit të Ekonomisë në Këshillin Bashkiak. Në Bashkinë e Tomorrit “kampionët” e buxhetimit me programe ishin kryetari dhe drejtori i financë/buxhetit. Ata filluan procesin e reformës duke:

۞ Informuar anëtarët e Këshillit Bashkiak në lidhje me reformën e propozuar të buxhetit për vitin 2009 në raportin gjashtëmujor të prezantuar në qershor 2008. ۞ Konturuar reformën e nevojshme në dy nën-programe të sektorit të shërbimeve komu-nale (mirëmbajtjen e parkut dhe zonat e gjelbra) dhe zhvilluar një plan pune. ۞ Mbajtur takime të brendshme me anëtarët e këshillit, stafin e buxhetit dhe stafin e depar-tamentit (programit) për t’i bërë ata të vetëdijshëm për reformën buxhetore dhe kon-ceptet e buxhetimit me programe. ۞ Paraqitur një propozim në këshill, i cili ra dakord për të implementimin e buxhetimit me programe në sektorin komunal.

2 Bashkia e Tomorrit; ky është një NJQV dhe rast studimi hipotetik.

27 - FAQE


Në kohën kur Këshilli Bashkiak diskutoi buxhetin e propozuar në Nëntor 2008, çdo anëtar kuptoi ndryshimet që ishin bërë në strukturën dhe përmbajtjen e buxhetit, dhe praktikisht të gjithë anëtarët i mbështetën këto ndryshime.

Bashkia e Tomorrit e zhvilloi buxhetin e vet me programe si vijon:

۞ 2008: Buxhetim me Programe për dy nën-programeve në sektorin e shërbimeve komu-nale. ۞ 2009: Buxhetim me Programe për sektorin e shërbimeve komunale të tërë (tre nën-pro-grame) dhe për gjithë sektorin e sherbimeve sociale (tre nën-programe). ۞ 2010: Buxhetim me Programe për të gjithë sektorët dhe programet: Sektori i shërbimeve komunale, sektori i shërbimeve sociale, sektorin e arsimit, dhe sektorë të tjerë (kulturë, bibliotekë, sport, turizëm, etj.) Gjithashtu, ndarja e buxhetit operativ nga ai kapital.

Qasja e Bashkisë së Tomorrit për buxhetimin me programe dhe produkte reflekton shumë karakteristika të identifikuara në modelin “Hapat e Zhvillimit të një Buxheti me Programed he Produkte”, por tregon gjithashtu se si çdo qeverisje vendore do të përshtasë procesin sipas nevojave dhe të kuptuarit e saj. Bashkia e Tomorrit bëri përparime të madha si dhe disa gabime gjatë hartimit të buxhetit të saj, dhe përvoja e saj është e dobishme për të treguar se si një qytet prezanton buxhetimin me programe në praktikë. Në vijim janë hapat e ndjekur nga Bashkia e Tomorrit bazuar në përvojën e saj tre vjeçare.

→ Hapi 1: Përgatitja për Procesin e BuxhetitFaza përgatitore e procesit të buxhetit përfshin hartimin e kalendarit të buxhetit dhe planit

të punës, duke përcaktuar rolin e drejtuesve të programeve, identifikimin e personelit i cili do të marrë pjesë në procesin e buxhetit, duke analizuar kuadrin ligjor, dhe nxitjen e kontributit qytetar. Gjatë kësaj faze përgatiten të gjitha dokumentet që ndihmojnë mbarëvajtjen e procesit të planifikimit. Udhëzimet bëjnë të mundur interpretimin uniform të detyrave, kërkesave, dhe elementeve kryesore të përcaktuara në hapin 2.

Hartimi i kalendarit të buxhetit dhe planit të punës kërkon vëmendje të veçantë. Në procesin tradicional të buxhetit, zyrtarët komunalë nuk përgatisnin plane pune për të identifikuar dhe koordinuar hapat e ndryshme. Prandaj, procesi ishte shpesh i çorganizuar dhe konfuz, dhe aktivitetet shpesh mbivendoseshin. Procesi i ri buxhetor i sanksionuar me ligj në vitin 2008 provoi të ishte efikas - puna rrjedh më mirë, përgjegjësitë janë të ndara edhe pse një menaxher mbikëqyr të gjithë procesin, dhe bashkëpunimi ndërmjet departamenteve dhe institucioneve të ndryshme është më efektive. Në mjaft raste sektorët financiare dhe ata të tjerë bashkëpunojnë me më pak probleme. Ata mësojnë nga dhe si rrjedhim respektojnë detyrat e njëri-tjetrit. Si rezultat i reformës buxhetore, qëndrimi indiferent i sektorëve ndaj buxhetit është zëvendësuar


28 - FAQE

me pjesëmarrjen aktive. Sektorë të ndryshëm jo vetëm sigurojnë të dhëna për procesin e buxhetit, por ata gjithashtu vlerësojnë dobinë dhe rezultatin e programeve të tyre.

Kalendari i Buxheti dhe plani i punës specifikojnë se kush duhet të bëjë çfarë, dhe kur. Zbatimi rigoroz i kalendarit të buxhetit dhe afateve të planit e punës siguron përgatitjen në kohë të buxhetit.

roli i Drejtuesit të Departamentit të Financës. Drejtuesi i departamentit të financës është përgjegjës për mbarëvajtjen e procesit të përgatitjes së buxhetit. Ai/ajo koordinon, drejton dhe organizon punën dhe luan rolet e mëposhtme:

■ Vepron si një ndërlidhje me institucionet komunale, komisionet, dhe drejtuesit; ■ Zhvillon udhëzimet në lidhje me përmbajtjen, strukturën, dhe format e buxhetit; ■ Informon drejtuesit komunal dhe harmonizon nevojat dhe burimet; ■ Organizon menaxhimin e procesit të buxhetit; ■ Mbikëqyr procesin e planifikimit; ■ Zhvillon rregulla të qarta në lidhje me procesin; dhe ■ Përgatit udhëzuesin e buxhetit dhe dokumentet e tjera për të siguruar interpretimin

uniform dhe të drejtpërdrejtë të përmbajtjes së Buxhetit.

roli Pjesëmarrës dhe Bashkëpunues i Stafit. Ekziston një keqkuptim se përgatitja e buxhetit është detyrë vetëm e zyrtarëve financiarë – në fakt, përfaqësuesit e sektorëve të ndryshëm janë thelbësorë për procesin. Shpjegimi i kostove dhe përfitimeve të procesit të “ri” buxhetor e mundëson stafin për të kuptuar rolin e tij dhe është i nevojshëm për të marrë mbështetjen politike për zbatimin e procesit.

Përparësitë e bashkëpunimit ndërmjet institucioneve, ekspertëve dhe përfaqësuesve të sektorëve janë:

۞ Partnerët kanë një mundësi për të mësuar në lidhje me karakteristikat thelbësore të njëri-tjetrit që mund të bëhet të dobishme në hapat e mëtejshme të procesit buxhetor. ۞ Tensioni midis menaxherëve dhe zyrtarëve ulet, dhe rritet besimi. ۞ Zhvillohet një lloj bashkëpunimi krijues. ۞ Partnerët ndajnë idetë me njëri tjetrin. ۞ Partnerët mund të përcaktojnë më realisht nevojat.

analiza e Kuadrit Ligjor. Një tjetër element thelbësor në përgatitjet për procesin e buxhetit është analiza e kuadrit ligjor, pasi ofrimi i shërbimeve është i rregulluar nga disa dekrete dhe udhëzime specifik për sektorët vendor. Informacioni i saktë dhe i përditësuar dhe respektimi i rregullave është i nevojshëm për buxhetimin dhe menaxhimin efektiv financiar.

29 - FAQE


Është gjithashtu e nevojshme të analizohen faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që influencojnë administrimin financiar, përparësitë dhe dobësitë, traditat dhe kushtet ekonomike e politike të NJQV. Kjo e ndihmon NJQV të kuptojë se nga po vjen dhe çfarë do të donte të arrinte.

Kërkimi i Kontributit Qytetar. Është e rëndësishme të mblidhet informacion nga qytetarët në lidhje me nevojat e tyre, kërkesat dhe pritjet për ofrimin e shërbimeve. Kjo punë kërkon shumë kohë dhe përpjekje nga disa ekspertë, të cilët mund të jetë vështirë për t’u siguruar nga NJQV më të vogla dhe me më pak përvojë.

Kanalet aktuale të komunikimit me qytetarët përfshijnë:

■ përfaqësuesit e shërbimit ndaj klientit; ■ ankesat; ■ ditën e takimit të kryetarit me komunitetin; ■ ditët e konsultimit me anëtarë e këshillit; ■ takimet me organizata e shoqërisë civile; ■ forumet profesionale (p.sh., një tryezë të rrumbullakët socio-politike); ■ mediat locale; ■ dëgjime publike; ■ mbledhjet e Këshillit të NJQV.

Bashkia e Tomorrit ka inicuar ndërkohë edhe metoda të tjera, të tilla si sondazhet, për të vlerësuar kënaqësinë e qytetarëve me kujdesin e ofruar në kopështet e fëmijëve dhe për të mësuar në lidhje me nevojat e banorëve në lidhje me kujdesin social.

→ Hapi 2: Menaxhimi i Procesit Buxhetor Kjo është faza më e rëndësishme e procesit buxhetor. Ajo është e gjatë dhe përfshin shumë

persona. Në këtë fazë komuna përcakton objektivat sektoriale, synimet, si dhe programet mbi bazën e objektivave të saj strategjike. Stafi komunal e kryen punën i ndarë në grupe në bazë të kritereve të përcaktuara në planin e punës dhe udhëzimet buxhetore; praktika më e mirë tregon se një grup pune duhet të jetë përgjegjës për një program të vecantë buxhetor. Stafi duhet të marrë reagime të rregullta dhe të vazhdueshme, në mënyrë që ata të mund të sqarojnë shpejt pyetjet dhe eksplojnë mënyra alternative për arritjen e objektivave.

Kjo fazë përfshin hartimin e treguesve të përshtatshëm sektorialë, përcaktimin e produkteve të matshme, dhe përgatitjen e parashikimeve të afatshkurtër dhe afatgjatëgjatë. Është shumë e rëndësishme që t’i kushtohet kohë e mjaftueshme për strukturimin e informacionin dhe treguesve të mbledhur, të fillojë procesi i planifikimit në kohë, të respektohen afatet e përcaktuara në planin e punës, dhe të sigurohen të dhëna të besueshme.


30 - FAQE

→ Hapi 3: Pregatitja e Kërkesave BuxhetorePasi të jenë mbledhur të dhënat, fillon procesi i përgatitjes së kërkesave buxhetore.

Institucionet komunale duhet të marrin parasysh të gjitha të ardhurat operative vendore, duke përfshirë të ardhurat të gjeneruara në nivel lokal dhe grantet dhe burimet në dispozicion për përmirësime kapitale. Kërkesat buxhetore duhet të përmbajnë informacionin e mëposhtëm: produktet dhe shpenzimet e bëra nga ana e institucioneve për lëvrimin e tyre, nevojat për investime të programeve individuale, si dhe shpenzimet e nevojshme për të arritur objektivat zhvillimore të NJQV.

→ Hapi 4: Vlerësimi dhe pajtimi i Kërkesave BuxhetoreNë këtë fazë institucionet e ndryshme paraqesin propozimet e tyre buxhetore në një

takim të drejtuesve të institucioneve, drejtuesve financiarë, drejtuesve të programeve, si dhe përfaqësuesve të organizatave të shoqërisë civile. Institucionet përdorin analiza të detajuara, parashikime, dhe tregues për të përcaktuar prirjet, për të nxjerrë konkluzione, dhe justifikuar qëllimet e tyre sektoriale dhe financiare. Kjo i ndihmon vendimmarrësit për të prioritizuar detyrat, të vendosin nëse duhet të ndërpresin financimin për institucione të caktuara, dhe të përqëndrohen në nevoja të rëndësishme që mund të kenë qenë injoruar më përpara. NJQV mund të arrijë një balancë të shpenzimeve bazuar në nevojat reale dhe burimeve e kufizuara vetëm përmes një politike buxhetore të rreptë dhe zbatimit rigoroz të objektivave të programit. Planet alternative të buxhetit mund të paraqiten pas kompromisit në lidhje me objektivat, duke marrë parasysh rezultatet dhe performancën e institucioneve të ndryshme.

→ Hapi 5: Paraqitja e Propozimit të BuxhetitProcesi i mësipërm rezulton në një draft buxhet që përfshin alternativa për vazhdimin e

punës së planifikimit të buxhetit. Pasi Këshilli i NJQV miraton draft buxhetin, bëhen rakordime të mëtejshme, duke përfshirë sqarimin e të dhënave dhe diskutimeve politike në komisionet përkatëse.

Në Bashkinë e Tomorrit, Këshilli vazhdon të distkutojë dhe analizojë buxhetin edhe pasi ai është miratuar, por para zbardhjes së vendimit të buxhetit. Këshilli analizon informacionin mbi kapacitetin financiar të NJQV, të çështjeve që janë të rëndësishme për qytetarët, detajet në lidhje me veprime alternative, si dhe rezultatet e pritura dhe ndikimet e masave të nevojshme.

→ Hapi 6: Miratimi i BuxhetitNë vitet e fundit miratimi i vendimit të buxhetit ka qenë i qetë për shkak të procesit

shumëhapësh të rakordimit. Krahasuar me vitet e kaluara diskutimet janë më produktive, dhe anëtarët e këshillit përqëndrohen më shumë në çështje të rëndësishme profesionale, pasi të

31 - FAQE


dhënat janë rakorduar zakonisht gjatë fazës së planifikimit.

→ Hapi 7: Zbatimi i buxhetitZbatimi i buxhetit përfshin ekzekutimin, monitorimin dhe vlerësimin e planeve buxhetore

dhe kërkesave. Puna e zyrtarëve të financës nuk përfundon me miratimin e buxhetit. Ata janë përgjegjës për:

۞ Zhvillimin dhe funksionimin e një sistemi të duhur kontabiliteti për të monitoruar rezulta-tet e objektivave të përcaktuara; ۞ Mirëmbajtjen e bazës së të dhënave dhe ofrimin e informacionit të saktë për ata që ndih-mojnë zbatimin e buxhetit; ۞ Monitorimin dhe vlerësimin e shpërndarjeve buxhetore; ۞ Mbikëqyrjen e përdorimit të fondeve; ۞ Menaxhimin financiar aparatit të bashkisë bazuar në të njëjtat parime si për institucionet dhe programet e varësisë; dhe ۞ Matjen e performancës, parashikimin dhe analizat e ndikimit.

Buxhetimi me programe ka ndihmuar në përgatitjen e një sistemi më të mirë të raportimit mbi zbatimin e buxhetit, ka përmirësuar cilësinë e menaxhimit financiar në sektorë të caktuar, dhe ka çuar në marrjen më të lehtë të vendimeve. Buxheti është bërë tashmë një mjet për të përcjellë informacion (fillimisht në dispozicion vetëm për ekspertët financiarë) për ata që janë përfshirë në procesin e buxhetit, qytetarët, dhe palët e tjera të interesuara.


32 - FAQE

Përmbledhje e Çështjeve Kryesore

■ Një buxhet është përdorur për të planifikuar dhe udhëhequr një NJQV gjatë vitit të ardhshëm fiskal dhe shërben si bazë për raportimin financiar për qytetarët.

■ Buxheti mund të shërbejë për qëllime të ndryshme. Kjo mund të jetë një kontratë, mjet menaxhimi, motivues, mekanizëm i kontrollit financiar, plan, mjet i politikës, mekanizëm komunikimi, udhëzues operacional, dhe instrument i demokracisë.

■ Ekzistojnë disa lloje të buxhetesh – për shembull, me zëra shpenzimesh, performance, dhe buxheteve të programeve.

■ Një buxhet me programe fokusohet në rezultatet e pritura të shërbimeve dhe aktiviteteve të kryera nga qeveria.

■ Buxhetimi me programe ka lehtësuar përgatitjen e një sistemit të raportimit më të mirë në zbatimin e buxhetit, ka përmirësuar cilësinë e menaxhimit financiar në sektorë të caktuar, dhe ka çuar në marrjen më të lehtë të vendimeve.

33 - FAQE


Hapat në zhvillimin e një buxheti me programe janë:

1. Përgatitja e një kalendari buxhetor.

2. Definimi i roleve në përgatitjen e buxhetit.

3. Përcaktimi i programeve bazuar në sektorët apo politikat më të rëndësishme të qeverisjes.

4. Vendosja e qëllimeve.

5. Vendosja e objektivave.

6. Përcaktimi i produkteve.

7. Përgatitja e kërkesave buxhetore të programit.

8. Rishikimi i buxhetit.

9. Ngritja e rolit të qytetarëve.

10. Përgatitja e dokumentit të buxhetit.

11. Miratimi i buxhetit.

12. Ekzekutimi dhe monitorimi i buxhetit.


34 - FAQE

Udhëzues Praktik

HYrJEKy Udhëzues Praktik përmban këshilla se si mund të hartosh një plan të mirë buxhetor

i cili mund të:

۞ Sigurojë një deklaratë gjithëpërfshirëse se si NJQV synon të shndërrojë politikat në ve-prime që do të informojnë Këshillin Bashkiak, Publikun dhe palët e tjera të interesuara. ۞ Sigurojë një plan pune për këdo që punon në NJQV. ۞ Vlerësohet në mënyrë që arritjet të mund të krahasohen me planin.

Ky Udhëzues Praktik është një plotësim i Manualit Operacional të Programit Buxhetor Afatmesëm. Manuali Operacional është një Udhëzues e detajuar në procesin e përgatitjes së një programi buxhetor afatmesëm dhe raporteve të monitorimit të produkteve.

Ky udhëzues është një mjet praktik për t’u përdorur nga NJQV për të përcaktuar përmbajtjen e një programi, mënyrën se si Politikat, Qëllimet, Objektivat, Standartet, Projektet e Investimeve, Produktet dhe Aktivitetet e Programit janë të ndërlidhura me njëra-tjetrën në mënyrë që të paraqesin një pamje të qartë. Përkthimi i qëllimit të politikave në veprime praktike duhet të jetë transparent.

Udhëzuesi përmban përkufizime dhe shembuj ilustrues të praktikave më të mira ose më të dobëta. Shembujt që paraqiten në këtë Udhëzues, nuk janë rregulla absolute të cilat duhet të kopjohen. Ato duhet të përdoren si pikë reference në diskutimin se si NJQV do marrë vendimin më të drejtë në lidhje me natyrën, shkallën dhe volumin e punës së saj kur të prezantojë planin e saj të buxhetit. Shembujt e paraqitur nuk janë gjithëpërfshirës. Duhet të keni parasysh që personat që lexojnë planin tuaj nuk janë ekspertë të punës së NJQV tuaj. Ata do ta kuptojnë planin vetëm nëse ju e tregoni atë në një mënyrë që mund të ndiqet lehtësisht.

35 - FAQE


■ elementët e Kërkesave Buxhetore

→ Çfarë është një Program?

Programi përmban të gjithë aktivitetet e lidhur me një fushë koherente të politikës. Ai përfshin zhvillimin edhe zbatimin e politikës. Çdo Program duhet të jetë i veçantë nga të gjitha Programet e tjera. Të gjitha institucionet buxhetore kanë një Program 1110: Planifikim, Menaxhim dhe Administrim. Ky program identifikohet në terma të funksionit dhe përmban të gjitha shërbimet e përgjithshme që janë siguruar në mbështetje të institucionit buxhetor si një i tërë. Si një rregull i përgjithshëm, Programet e tjera duhet të përkufizohen në terma të politikës që ato zhvillojnë dhe zbatojnë, dhe jo të funksioneve. Kjo bëhet pasi e gjithë pjesa e mbetur e punës së buxhetimit është e organizuar rreth Qëllimit, Objektivave dhe Produkteve të Politikës. Do të jetë shumë e vështirë të realizohet kjo punë në qoftë se vetë politika është e paqartë.

Përshkrimi i Programit duhet që thjeshtë të japë kompetencat e Programit. Deklarata e Politikës së Programit duhet të identifikojë politikën për të cilën Programi është përgjegjës. Duhet të ekzistojë një lidhje e qartë midis Deklaratës së Politikës së Programit dhe dokumentave publikë që parashtrojnë axhendën politike, siç mund të jenë programi qeverisës i prezantuar në zgjedhje, apo strategji të ndryshme sektoriale.

Shpesh ndodh që programet përkojnë ekzaktësisht me Drejtoritë/Departamentet, por kjo nuk ndodh në çdo rast. Ndonjëherë dy ose më shumë Drejtori janë të përfshira në të njëjtin Program pasi ato kanë përgjegjësi të ndryshme por për të njëjtën fushë të politikës. Kështu p.sh. nëse kemi një Program të Strehimit dhe Urbanistikës, ai do të përfshijë si Drejtorinë e Strehimit ashtu edhe Drejtorinë e Urbanistikës. Kur një program përfshin në këtë mënyrë dy ose më shumë Drejtori, kjo nuk përbën asnjë ndryshim në lidhje me marrëdhëniet manaxheriale dhe hierarkike brenda NJQV.

Disa shembuj programesh shpenzimesh per një administratë të qeverisjes vendore do të ishin:


36 - FAQE

■ Programi i Shërbimeve Publike ■ Programi i Infrastrukturës Rrugore ■ Programi i Edukimit ■ Programi i Transportit Publik ■ Programi i Strehimit ■ Programi i Kujdesit Social ■ Programi i Kulturës dhe Turizmit ■ Programi i Rinisë dhe Sportit

■ Programi i Administratës Vendore (Planifikim, Menaxhim, Administrim)

■ Programi i Rendit dhe Mbrojtjes Civile ■ Programi i Planifikimit Hapësinor dhe

Menaxhimit të Tokës ■ Programi i Zhvillimit Ekonomik dhe Punësimit ■ Programi i Furnizimit me Ujë dhe Kanalizimeve ■ Etj.

→ Çështje që lidhen me Programin

A është e qartë se çfarë përfshihet në Program? A është ai qartësisht i ndryshëm nga Programet e tjera të NJQV?

A ka ndonjë Sektor në institucionin buxhetor puna e të cilit është e përfshirë në më shumë se një Program? Në qoftë se po, atëherë ri-formuloni Programet në mënyrë që Sektori të shfaqet në një Program të vetëm.

A janë të gjitha burimet e lidhura me zhvillimin dhe zbatimin e Programit të përfshira në tavanin buxhetor të këtij Programi? Tavani buxhetor duhet të përmbajë:

■ shpenzimet e të gjithë personelit të lidhur me Programin ■ të gjitha shpenzimet e çdo institucioni vartës i cili zbaton politikën e Programit ■ të gjitha Projektet që lidhen vetëm me këtë Program

→ Çfarë është Pema e Programit?Pema e Programit është një mënyrë skematike për të përshkruar punën e planifikuar të një

Programi. Ajo tregon se si burimet e shpërndara në detyra individuale (Aktivitete) eventualisht do të çojnë në realizimin e ambicieve afatgjata të politikës (Qëllimeve). Shuma totale e burimeve të shpërndara në Aktivitete do të barazojë shpenzimet totale të buxhetuara të Programit. Ose, e parë nga një këndvështrim tjetër, do të tregojë se si ambiciet afatgjata të politikës (Qëllimi) konvertohen në një tërësi ose grup konkret detyrash (Aktivitete) të cilat do të kryhen vit pas viti dhe produktet të cilat mund të maten dhe monitorohen me qëllim që të sigurojnë zbatimin e politikës së synuar.

Pema e Programit përfshin çdo nivel të planifikimit dhe analizës së buxhetit dhe mbulon çdo

37 - FAQE


zë të shpenzimeve të Programit. Është përfaqësimi më gjithëpërfshirës i ndërlidhjes së politikave dhe shpenzimeve. Lidhja e të gjitha Aktiviteteve me Qëllimin e politikës mund të gjurmohet nëpërmjet Produkteve dhe Objektivave të programit. Skema e mëposhtme tregon modelin e përgjithshëm që përdoret në Shqipëri.

Qellimi i Poli kes se Programit

Objek vi i Pare Objek vi <N>

Projekt/Shpenzime Jashte Projek t 1

Projekt/Shpenzime Jashte Projek t <N>

Produk 1 Produk N Produk 1 Produk N

Aktiv

iteti

1

Aktiv

iteti

N

Aktiv

iteti

1

Aktiv

iteti

N

Aktiv

iteti

1

Aktiv

iteti

N

Aktiv

iteti

1

Aktiv

iteti

N

Projekt/Shpenzime Jashte Projek t 1

Projekt/Shpenzime Jashte Projek t <N>

Produk 1 Produk N Produk 1 Produk NAk

tivite

ti 1

Aktiv

iteti

N

Aktiv

iteti

1

Aktiv

iteti

N

Aktiv

iteti

1

Aktiv

iteti

N

Aktiv

iteti

1

Aktiv

iteti

N

PEMA E PROGRAMIT

→ Çfarë është Qëllimi i Politikës? Qëllimi i politikës përkufizohet si rezultati i matshëm, i dëshiruar për t’u arritur nga veprimet

e qeverisë në një periudhë afatmesme - afatgjatë (përtej periudhës së PBA)

Qëllimi është synimi afatgjatë për një Program. Ai do të arrihet një moment përtej planit afatmesëm – domethënë në vitin e katërt ose më vonë. Disa politika kanë një shtrirje shumë të gjatë kohore, dhe kjo duhet të reflektohet në përshkrimin e Qëllimit. Për shembull, plotësimi i kërkesave të direktivave të KE për cilësinë e ujit të pijshëm apo trajtimin e ujërave të ndotura nuk do të arrihet në periudhën afatshkurtër dhe afatmesme, por është një Qëllim më afatgjatë i Shqipërisë në rrugën e saj drejt anëtarësimit në BE.

’Të sigurojë furnizimin me ujë te pandërprerë pas vitit 2017’, ka disa elementë të një Qëllimi të arsyeshëm, por ai është shumë i përgjithshëm. Ne duhet të dimë më shumë për mbulimin: a nënkupton kjo që mbulimi do të jetë 100% në të gjithë territorin e qytetit, apo vetëm në zona të caktuara; dhe a nënkuptohet furnizim i pandërprerë për të gjithë familjarët, apo vetëm për ato familje që janë tashmë të lidhura në rrjet? Gjithashtu, ne duhet të dimë edhe gjendjen aktuale


38 - FAQE

të situatës në mënyrë që të vlerësojmë se sa realist është Qëllimi, p.sh., cila është përqindja e familjeve që aktualisht u sigurohet furnizimi i pandërprerë me ujë. Dhe duhet të jepet një afat kohor i përcaktuar (edhe pse është thjeshtë një vlerësim që mund të duhet të rishikohet): ‘pas vitit 2017’ mund të nënkuptojë vitin 2018 ose vitin 2030; ka një ndryshim të madh. Në mënyrë të ngjashme, reduktimi i subvencioneve nëpërmjet përafrimit të çmimeve të ujit me kostot është një synim politike i vlefshëm, por që të jetë një Qëllim i vlefshëm, duhet të shprehet në mënyrë më precize. Pra duhet vendosur një datë për heqjen e mundshme të subvencioneve të buxhetit (nëqoftëse ky është synimi) dhe duhet shprehur më qartë se çfarë mbulojnë kostot, p.sh., vetëm O&M apo O&M plus amortizimin e aseteve? Gjithashtu, është e rëndësishme të dihet hendeku aktual ndërmjet çmimeve dhe kostove në mënyrë që të vlerësohet realizimi i synimit.

→ Marrëdhënia midis Qëllimit dhe ObjektivavePuna në drejtim të arritjes së Qëllimit mund të ketë filluar, ose mund të fillojë gjatë periudhës

afatmesme. Në të dyja rastet, duhet të hartohen Objektiva të cilat do të sjellin progres në drejtim të arritjes së Qëllimit në një ose më shumë vite të planit afatmesëm. Plani afatmesëm është viti aktual (viti 0) dhe tre vitet në vijim (vitet nga 1 në 3)

Në qoftë se Qëllimi nuk ka Objektiva që janë të lidhura me të, atëherë kjo nënkupton që puna për arritjen e Qëllimit nuk do të fillojë përpara përfundimit të planit afatmesëm, që do të thotë minimalisht në vitin 4.

Objektivat duhet të renditen siç duhet në lidhje me Qëllimet. Le të marrim si shembull Programin e Ujësjellësit. Supozojmë se Qëllimi i Programit është që deri ne vitin 2017 do të rriten mundësitë e furnizimit me ujë nëpërmjet sistemeve të ujësjellësit, deri ne 98% të sipërfaqes së NJQV. Në përputhje me këtë Qëllim, Objektivi në vitin 2012 mund të specifikohet si rritja e mundësisë së furnizimin me ujë nëpërmjet sistemeve të ujësjellësit, deri në 87% të sipërfaqes së NJQV. Objektiva të ngjashëm mund të specifikohen për vitet e tjera, 2013, 2014 dhe 2015 me përqindje graduale rritëse të popullsisë që ka mundësi të përfitojë nga shërbimet gjatë kohës deri në arritjen e Qëllimit të vitit 2017. Ky është një shembull i mirë i renditjes, por për ti dhënë kuptim politikës, duhet që të përcaktohet në Standartet e Politikës se çfarë kuptohet me ‘mundësinë e furnizimit’ apo ‘mundësinë e lidhjes’. Nëqoftëse kemi parasysh sistemin e ujësjellësit të Shqipërisë, ‘mundësia e furnizimit’ nënkupton pasjen e ujit të rrjedhshëm për një numër të caktuar orësh në ditë. Rritja e numrit të orëve të furnizimit me ujë të rrjedhshëm mund të jetë një synim politike me standartet përkatëse të synimit që ose janë të specifikuara në përcaktimin e Qëllimit, ose/dhe në përcaktimin e Objektivave ose në Standartet e Politikës.

→ Çështje që lidhen me Qëllimet e Politikës A përshkruhet qartësisht në përkufizim që kemi të bëjmë me një politikë që

39 - FAQE


synohet të arrihet në vitin 4 ose më vonë? Për shembull, ‘Zhvillimi i NJQV nga një qytet turistik në një qytet të zhvilluar turistik’ është një aspirim politike i vlefshëm, por arritja e kësaj aspirate nuk mund të llogaritet, pra është më mirë të përfshihet në përshkrimin e Politikës së Programit sesa të paraqitet si një Qëllim.

A është afati kohor i përfshirë në këtë përkufizim i përshtatshëm për natyrën e politikës?

A ekzistojnë objektiva, të cilat kontribuojnë në arritjen e Qëllimit në një ose më shumë vite të periudhës afatmesme? Në qoftë se jo, mos do të thotë kjo që ju planifikoni ta filloni punën vetëm mbas vitit të katërt apo përtej vitit të katërt?

→ Çfarë është Objektivi i Politikës?Objektivat e Politikës së Programit përkufizohen si arritje specifike të politikës, saktësisht të

matshme në kohë, numër dhe kosto, që mund të arrihen gjatë periudhës PBA dhe që janë hapa të ndërmjetme drejt arritjes së Qëllimit të Politikës Të gjitha shpenzimet e ministrisë duhet të kontribuojnë në përmbushjen e Objektivave të deklaruar.

Objektivat përcaktojnë arritjet e planifikuara në çdo vit të planit afatmesëm. Plani afatmesëm nxjerr gjithmonë në pah 4 vite: vitin aktual (viti 0) dhe tre vitet në vazhdim (vitet 1 në 3). Një objektiv mund të kontribuojë në arritjen e qëllimit, i cili sikurse e kemi parë, do të përmbushet në një moment përtej periudhës afatmesme. Një Objektiv mund të përshkruajë përfundimin e veprimeve që kanë nisur disa vite më parë. Një Objektiv mund të përshkruajë punën që vazhdon nga një vit në tjetrin. Një objektiv duhet të shprehë qartësisht çfarë ju planifikoni të arrini në fund të vitit në fjalë. Objektivi duhet të jetë i matshëm në mënyrë që ju (dhe të tjerët) më pas të mundet të vlerësoni nëse ai është përmbushur ose jo. Ai nuk është një përshkrim i mënyrës se si ju planifikoni ta arrini Objektivin. Mënyra/mjetet do të paraqiten si Produkte dhe Aktivitete.

Objektivat duhet të jenë të pavarur nga njëri-tjetri në mënyrë që të maten veçmas pa krijuar mbivendosje apo vlerësim të dyfishtë. Ju do ta keni shumë të vështirë të përkufizoni Produktin dhe të shpërndani burimet në qoftë se Objektivat nuk janë të pavarur.

۞ SHeMBULL 1:

‘Ndërtimi i terminalit multimodal të pasagjerëve’ dhe ‘Ndërtimi i dy linjave trami për qytetin’ nuk janë objektiva shumë të dobishëm pasi ato rrezikojnë të ngatërrojnë synimet me mjetet apo instrumentet që përdoren. Cila është arsyeja për të cilën po bëhen këto investime kapitale, p.sh., përmirësimi i pritur i shërbimeve? Një formulim më i mirë do të ishte: ‘Rritja e kapacitetit vjetor të pasagjerëve në transportin urban, përkatësisht me rreth 400,000 pasagjerë më shumë në vit, krahasuar me kapacitetin aktual që është 800,000


40 - FAQE

pasagjerë’3. Nëqoftëse investimi bëhet me qëllim përmirësimin e cilësisë së shërbimeve, ai mund të shprehet në terma të përmirësimit të kohës së pritjes së pasagjerëve, të kohës së zhvendosjes nga një zonë në një zonë tjetër të qytetit (matësit e zakonshëm të përfitimeve që merren nga këto lloj investimesh). Në këtë formulim, lehtësirat apo pajisjet e reja do të paraqiten si Produkte (instrumentat që përdoren për të arritur Objektivin). Megjithatë, shpesh specifikimi i Objektivave dhe Produkteve duhet të shoqërohet me një farë fleksibiliteti: nëqoftëse përfitimet nga investimet e reja nuk do të merren gjatë periudhës së PBA, atëherë do ishte e mundur që specifikimi i Objektivave të bëhej vetëm për kompletimin e infrastrukturës fizike (dhe përfitimet më afatgjata mund të jepen tek Qëllimet).

۞ SHeMBULL 2: ‘Ulja e aksidenteve’ është një Objektiv i përgjithshëm që nuk është specifikuar

plotësisht dhe që në mënyrën sesi është shprehur është shumë e vështirë që të matet. Ne duhet të dimë diçka më shumë në lidhje me llojet e aksidenteve dhe shkallën e uljes së tyre. Nuk është e pamundur që të reduktohet numri total i aksidenteve, ndërkohë që paralelisht ndodhin më shumë aksidente serioze dhe fatale (ndonjëherë, rriten pasi janë përmirësuar rrugët dhe kjo gjë lejon të udhëtohet me shpejtësi më të madhe); kjo ka shumë mundësi që të mos quhet një situatë e përmirësuar. Për këtë arsye, është e rëndësishme të përcaktohet në objektiv që do të ulen aksidentet fatale (ose aksidentet serioze dhe fatale të kombinuara). Përsa i përket synimit për uljen e aksidenteve fatale, është shumë e rëndësishme që të përcaktohet baza e krahasimit, p.sh., numri i fatkeqësive për mijë kilometra rrugë makine në vitin bazë.

Synimet e vendosura duhet të jenë realiste dhe të marrin parasysh ndikimin e mundshëm që mund të kenë ndërhyrjet e vetë NJQV. Në të vërtetë, nëqoftëse kemi veprime të kordinuara me qeverisjen qëndrore4, atëherë është e mundur që në një periudhë relativisht të shkurtër, të reduktohen ndjeshëm aksidentet fatale, por ne jemi më të interesuar për kontributin e parashikuar të NJQV në reduktimin e aksidenteve në mënyrë që të arrijmë të kemi një panoramë të vlerës së parave të shpenzuara nga NJQV. Për këtë arsye, NJQV duhet të përpiqen të bëjnë vlerësime realiste të efekteve të veprimeve të tyre, aty ku kjo është e mundur, ose aty ku kjo nuk është e mundur, ta japin qartë apo sqarojnë që veprimet e tyre janë vetëm një nga një sërë politikash që kontribuojnë, p.sh., kontrolle të rritura të shpejtësisë nga Policia Rrugore.

3 Shifrat e shembullit janë thjeshtë ilustruese. Në rast se vendoset që shembulli të përdoret, atëherë duhet të vendosen shifrat e sakta.

4 Institucioni Vëzhgues i Sigurisë Rrugore në Francë, ka llogaritur që ka pasur një rënie prej 31% të vdekjeve nga aksidentet në periudhën kohore 2002-2005: tre të katërtat e këtij reduktimi mund ti atribuohen menaxhimit të përmirësuar të shpejtësisë që ka ardhur si pasojë e sistemit të ri të automatizuar të kamerave. Shpejtësia është faktori më kuptimplotë që kontribuon në aksidentet fatale dhe është vlerësuar që çdo 1% reduktim i shpejtësisë çon në 4% reduktim të aksidenteve fatale. Duke pasur parasysh këtë analizë dhe tregues të tjerë, reduktimi vjetor i aksidenteve përkatësisht me 15%, 20% ose 30% i shkaktuar nga përmirësimet e infrastrukturës rrugore, i pashoqëruar me hollësira të tjera, mund të jetë ambicioz.

41 - FAQE


→ Lidhja midis Objektivave dhe ProdukteveÇdo objektiv do të ketë një ose më shumë Produkte. Vetëm një produkt do të ishte e

pazakontë. Një gabim i zakonshëm është ngatërrimi i Objektivave me Produktet. Punonjës më të kualifikuar, ndërtesa të reja sociale, teknologji dhe komunikacion i përmirësuar, hartimi i raporteve dhe pyetësorëve mund të jenë të gjitha shumë të dobishme. Por përmbushja e tyre nuk është një Objektiv. Ato janë elemente dytësore për Objektivin e politikës, të lidhura me përmirësimin e standarteve të shërbimit ose ofrimin e shërbimeve të reja.

Në qoftë se ju shikoni se keni më shumë Objektiva se Produkte, kjo do të thotë që patjetër diçka nuk shkon mirë. Ndoshta mund të jetë një ngatërresë. Gjithashtu, është e sigurtë që ka një ngatërresë edhe në rastin kur për disa Objektiva jepet vetëm një Produkt

→ Çështje që lidhen me Objektivat e Politikës ۞ A përshkruan çdo objektivë arritjet e planifikuara të politikës në fund të (ose gjatë) vitit në diskutim? A jeni të sigurtë nëse Objektivat përshkruajnë atë që duhet të arrihet dhe jo mënyrat e arritjes? ۞ A mund të matet Objektivi? ۞ A janë Objektivat qartësisht të ndryshme nga njëra-tjetra? ۞ A mundet të identifikoni Produktet e lidhura me çdo Objektiv? ۞ A keni përkufizuar standartet që mundësojnë treguesit cilësorë? ‘Shërbime përgjegjëse’ mund të jetë një objektiv i përligjur, por pa pasur më shumë informacion për atë se çfarë kuptohet me ‘përgjegjëse’, është e vështirë që të kuptohet se çfarë përfshihet në këtë objektiv.

→ Çfarë është Standarti i Politikës? Standartet e Politikës përkufizohen si parametrat sasiorë dhe cilësorë që i japin kuptim një

politike. Objektivat duhen lëvruar në një mënyrë që të plotësojnë një standart të caktuar që mund të jetë ndërkombëtar, Evropian, Shqiptar ose tjetër.

Objektivat dhe Produktet duhet të përshkruhen në mënyrë që të mundësohet matja e arritjes kundrejt planit. Në këtë mënyrë Standartet përshkruajnë matësa që mund të përdoren në këtë proces. Çdo objektiv ka nevojë për specifikimin e Standarteve, përveç rasteve kur deklarata e Objektivit (ose Produktit) përmban në vetvete edhe një përkufizim të plotë të Standarteve të aplikueshme për të (edhe në këto raste këto përkufizime duhet të përsëriten në pjesën e duhur të materialit).

Përkufizimi i Standarteve duhet të specifikohet me qartësi ose duhet të përmblidhet në mënyrë që të kuptohet edhe nga jo-specialistët ose për ndryshe të japë referenca në burime publike dhe të aksesueshme ku mund të gjendet përkufizimi i plotë. Publike dhe të aksesueshme do të thotë një dokument i disponueshëm lehtësisht dhe/ose një faqe interneti. Përdoruesit dhe


42 - FAQE

përfituesit e mundshëm të shërbimeve do të duan të dinë çfarë të presin dhe duhet të jenë në gjendje ta marrin këtë informacion.

۞ Shembull: Drejtoria e Transportit dhe Rrugëve Kryesore në shtetin e Queensland (Australi) synon që

standartet minimale të cilësisë së udhëtimit me makinë në rrugë të tejkalohen për 99% të udhëtimeve urbane dhe 98% të udhëtimeve rurale dhe për tejkalimin e standarteve të arsyeshme të udhëtimit me makinë me 95% për udhëtimet urbane dhe 92% për udhëtimet rurale. Për ti dhënë kuptim kësaj politike, duhet që të përcaktohet një standart minimal i cilësisë së udhëtimit me makinë, që shprehet si maksimumi i ashpërsisë së tolerueshme të rrugës prej 5.3 IRI5 për udhëtimin në rrugët e kontrolluara nga shteti. Një Standart i ‘arsyeshëm’ i cilësisë së udhëtimit me makinë është përcaktuar 4.2 IRI. Jo të gjitha standartet janë kaq të thjeshta për tu dhënë në mënyrë sasiore. Drejtoria ka vendosur gjithashtu objektiva në lidhje me përqindjen (raportin) e udhëtimeve në të cilat shoferëve u është ofruar një nivel i pranueshëm shërbimi në rrjetin e rrugëve (LOS). LOS përshkruan kushtet operative në rrjedhën e trafikut në terma të faktorëve si koha dhe shpejtësia e udhëtimit, liria e manovrimit, ndërprerjet e trafikut, komoditeti dhe leverdia dhe ngarja e makinës në mënyrë të sigurtë. Një LOS ‘i pranueshëm’ përcaktohet si ‘një rrjedhë e qëndrueshme e trafikut ku shumica e shoferëve e kanë relativisht të kufizuar lirinë e tyre për të zgjedhur shpejtësinë që ata duan dhe të manovrojnë në trafik. Është e qartë që ky është një Standart më subjektiv se IRI, por ky i fundit akoma përfaqëson një standard që kuptohet nga vendimmarrësit dhe mund të orientojë planifikuesit profesional të transportit.

Në sektorë si Transporti dhe Ujësjellës – Kanalizimet, ku politika është që të përmirësohet kapaciteti i shërbimeve publike nëpërmjet investimeve të rëndësishme në infrastrukturën e re, standartet e aplikueshme të projektimit janë të rëndësishëm pasi u japin kuptim objektivave të politikës. Megjithëse është e mundshme por nuk është shumë e dëshirueshme që të riprodhohen manualet e projektimit në dokumentin e PBA, përsëri është e rëndësishme që të jepen standartet e rëndësishëm që aplikohen dhe karakteristikat e tyre kryesore. Kështu, numri dhe gjerësia e korsive, shpejtësia e projektimit për tipe të ndryshme rrugësh në programin e ndërtimit të rrugëve, do të ishte një kërkesë minimale.

Në rastin e Programit të Ujësjellës Kanalizimeve apo në rastin e Programit të Strehimit dhe Urbanistikës, është e rëndësishme të specifikohen si standarte politike kriteret kryesore të përzgjedhjes dhe vendosjes për alokimin e granteve, ashtu si dhe çdo kusht tjetër për përdorimin e tyre. Mund të japim një shembull të mire nga Programi i Strehimit dhe Urbanistikës, ku bashkitë në mënyrë që të kualifikohen për të përfituar financim duhet të: 1) kenë krijuar strukturat për administrimin e strehimit në nivel lokal; 2) përdorin fondet e tyre për programin e strehimit; dhe 3) të hartojnë një strategji strehimi 10 vjeçare.

5 Indeksi Ndërkombëtar i Ashpërsisë: një matës i cilësisë së udhëtimit me makinë është aktualisht një matës që përdoret në Shqipëri. Ashpërsia e rrugës më e madhe nënkupton kosto operative të rritura për makinat (p.sh. efiçencë më e ulët e rrjetit).

43 - FAQE


→ Çështje që lidhen me Standartet A keni dhënë një matës të cilësisë për secilin objektiv? Për shembull: nëqoftëse ngritja e

Terminalit Multimodal të Pasagjerëve sipas standarteve të Organizatës Ndërkombëtare të Transportit është një Objektiv (ose një Qëllim nëqoftëse është më afatgjatë), atëherë duhet që këto standarte dhe kriteret e anëtarësimit të pasqyrohen qartë.

A keni të dhëna që mundësojnë matjen e arritjes së këtyre Standarteve? Në qoftë se jo, çfarë hapash duhet të ndërmerrni që të siguroni të dhënat e nevojshme? P.SH: nëqoftëse përmirësimi i cilësisë së udhëtimit me makinë në rrugë është një objektiv, atëherë duhet që nëpërmjet përdorimit të pajisjeve të specializuara, të bëhen matje të rregullta të ashpërsisë së rrugës në të gjithë rrjetin e rrugëve. Cilët janë matësit e përafërt ose treguesit e performancës që mund të përdoren aktualisht? Për shembull, në mungesë të pajisjeve matëse, ashpërsia e rrugës mund të matet me përafërsi nga inxhinierët nëpërmjet inspektimeve në vend (vizuale) dhe vëzhgimeve të shpejtësisë mesatare.

A jepen të plota Standartet në Dokumentacionin e PBA? Në qoftë se jo: a janë përmbledhur ato në dokumentacionin e PBA në mënyrë që një jo-specialist t’i kuptojë ato; dhe a janë ato të publikisht dhe lehtësisht të aksesuesme? A jepet ky burim në dokumentacionin e PBA-së?

→ Çfarë është një Projekt Investimi?

Një Projekt Investimi përkufizohet si një grup i ndërlidhur aktivitetesh të cilat së bashku prodhojnë një ose më shumë Produkte që do të rrisin asetet publike. Një projekt ka një datë fillimi dhe mbarimi të qartë dhe zakonisht përfshin disa transformime. Ndërtimi dhe vënia në përdorim e një ndërtese mund të jetë një Projekt; e njëjta gjë mund të thuhet për përmirësimin e një ndërtese ekzistuese.

Projektet përgjithësisht kërkojnë shuma të mëdha burimesh investimi, prandaj ato zakonisht përfshijnë një kombinim të shpenzimeve të investimit dhe kostove korente. Projektet përgjithësisht kërkojnë më shumë se një vit për tu përfunduar.

Ekzistenca e shpenzimeve të investimit nuk nënkupton automatikisht që kemi të bëjmë me një Projekt.Po kështu, një kontratë nuk është e barazvlefshme me një Projekt. Një projekt mund të përfshijë shumë detyra që kërkojnë shumë kontrata të pavarura për përfundimin e tij me sukses.


44 - FAQE

۞ Shembull:

Projekti 1: zëvendësimi i ashensorëve për përdorim në aparatin e NJQVProjekti 2: mobilimi i zyrave sipas një standarti të përshtatshëm për përdorim nga

aparati i NJQV. Projekti 3: blerja e pajisjeve për zyrat në përdorim të NJQV. Projekti 4: blerja e automjeteve për përdorim nga NJQV.

Këta nuk janë projekte të pavarura. Projektet 3 dhe 4 më vete nuk mund të konsiderohen projekte. Ato janë thjesht blerje gjërash. Këto mund të jenë katër kontrata të ndryshme. Por ato mund të konsiderohen si Produkte të një projekti të vetëm:

Projekt X: Vënia e zyrave në funksionim sipas një standarti të përshtatshëm për përdorim nga NJQV.

■ Produkt A: zëvendësimi [numri i] ashensorëve ■ Produkt B: mobilimi [numri i] zyrave ose mobilimi i [numri i] metër katror sipërfaqe zyre ■ Produkt C: blerja [numri i] pajisjeve për zyrë ■ Produkt D: blerja [numri i] automjeteve

Këto japin një pamje më të qartë të të gjithë punës së nevojshme për sjelljen e zyrave në kushte të përshtatshme pune. Është më e lehtë të sigurohet që çdo punë e nevojshme është marrë në konsideratë. (Nuk kërkohet punë për energjinë elektrike, ujin, rrjetin e IT?) Dhe është më e lehtë të konstatohet se si vonesat në një pjesë të Projektit mund të ndikojnë detyrat e mëvonshme. Për shembull, në qoftë se vonohet mobilimi i zyrave, atëherë edhe blerja e pajisjeve që do të dërgohen në zyra duhet gjithashtu të vonohet, dhe përfundimi i të gjithë Projektit do të vonohet.

I njëjti parim aplikohet edhe në projekte më të vogla me të njëjtin karakter – për shembull, rehabilitimi i një numri të caktuar rrugësh të të njëjtës kategori në të njëjtën zonë. Këto, për qëllime të vendim marrjes6 buxhetore mund të grupohen të gjitha në një Projekt dhe çdo skemë e veçantë rruge të shfaqet si Produkt i Projektit. Me të njëjtën logjikë, skemat e ujësjellësit në lagje të ndryshme të NJQV të dhënë mund të grupohen së bashku në një Projekt më strategjik dhe në këtë mënyrë shmangen dokumentat e PBA të ngarkuara me detaje të panevojshme dhe të tepërta që janë të vështira për tu asimiluar nga vendim marrësit.

Është mjaft e rëndësishme të respektohet ndarja Projekt/Jo-Projekt. Produktet që ofrohen nga veprimet normale dhe Aktivitetet e Mirëmbajtjes (duke përfshirë shpenzimet e përsëritura) nuk duhet të vendosen nën projekte pasi disa Aktivitete nuk kanë një fillim dhe një fund të qartë: ato

6 Vlerësimi dhe kontraktimi duhet të bëhen për skemat individuale.

45 - FAQE


janë të vazhdueshme dhe për zbatimin e tyre nuk duhen marrëveshje të veçanta administrative. Edhe aktivitete të rëndësishme të mirëmbajtjes periodike, p.sh., ndërrimi i sipërfaqes së një rruge në një periudhë 5 vjeçare, nuk duhet të klasifikohet nën një Projekt, pasi ajo duhet të jetë pjesë e një regjimi të planifikuar të mirëmbajtjes që lidhet me një aset fiks7 - nuk ka rëndësi nëse aktiviteti nuk kryhet çdo vit.

Një gabim tjetër i mundshëm është përpjekja për të kategorizuar kontributet nga financimet e buxhetit të NJQV për Projekte me financim të huaj si Produkte të veçanta tek Jo-Projektet ose si Projekte të veçanta. Ky është shembull i ngatërrimit të financimit me Produktet që ofrohen me këtë financim dhe kjo duhet të evitohet. Për shembull, përcaktimi i një projekti të rehabilitimit të një Qendre Sociale me një Produkt të vetëm (‘Qendër Sociale e Rehabilituar’) që ka vetëm një Aktivitet, ‘Pagesa e TVSH’, nuk është i saktë. Duhet të jetë vetëm një projekt për rehabilitimin e Qendrës Sociale, aktivitetet e të cilit financohen si nga burime të brendshme ashtu edhe nga burime të huaja.

Zakonisht të josh ideja e hartimit të Projekteve që zgjasin vetëm një vit. Kjo e bën më të lehtë të përcaktosh kur një Projekt është përfunduar. Dhe në të njëjtën kohë vjen për shtat me natyrën 1-vjeçare të kontraktimit. Por Projekti duhet të përcaktohet në terma që përkojnë me jetën e tij natyrale nga fillimi në fund. Kjo periudhë zakonisht është dy ose më shumë vjet.

Kur një Projekt zgjat, le të themi, tre vjet, pyetja që shtrohet është si ta përshkruajmë pozicionin për tu arritur në fund të viteve 1 dhe 2. Projekti duhet të kontribuojë në arritjen e një Objektivi, i cili do të jetë specifik për çdo vit. Projekti do të lëvrojë Produkte që duhet të jenë SMART për çdo vit.

Ka disa mënyra se si mund të trajtohet kjo:• Mund të jetë e domosdoshme të përcaktohet sasia e punës që duhet të kryhet në çdo

vit. Në qoftë se 100 km rrugë duhet të përmirësohen gjatë tre viteve, atëherë ajo mund të jetë 10 km e hapur për publikun8 në fund të vitit të parë, 50 km të tjera në fund të vitit të dytë dhe 40 km e fundit në një moment të caktuar të vitit të tretë. Me të njëjtën logjikë, projektet e strehimit mund të shprehen në m2 të hapësirave të reja të banimit të mbaruara dhe të banuara. Gjithashtu, ju do të jeni në gjendje të përcaktoni një profil të punës që do të kryeni për çdo tre mujor.

• Zakonisht do të jetë e mundur të identifikohen pikat më të rëndësishme në Projekt që duhet të përfundojnë në një datë të caktuar në qoftë se i gjithë Projekti duhet të përfundojë në kohë. Këto mund të jenë pjesë të rëndësishme të Projektit si për shembull nënshkrimi i një kontrate ose nënshkrimi i një pjese të punimeve. Këto çështje të rëndësishme do të ndodhin në një datë specifike, kështu që ju do të jeni në gjendje ti caktoni ato në një 3-mujor të caktuar të profilit tuaj të punës.

7 Një Projekt mund të zbatohet në çdo kohë, pavarësisht nga gjëndje e një aseti. Mirëmbajtja periodike planifikohet që të përputhet me ciklin e mirëmbajtjes së asetit.

8 Gjithmonë, nëqoftëse është e mundur, është më mirë që progresi të jepet në mënyrë sasiore në terma të volumit të punës që është përfunduar dhe ofrimit të shërbimeve publike,


46 - FAQE

• Mund të jetë e nevojshme të thuhet “përfundimi i 20% të punës së Projektit do të realizohet brenda fundit të vitit të parë”. Kjo ndodh në rastet e projekteve ‘me probleme’ që janë të vështirë për tu përcaktuar në sasi të veçanta që kanë kuptim, p.sh., një urë ose një impiant i trajtimit të ujërave të ndotura. Është e dukshme që kjo është më precize dhe mund jetë e nevojshme që të bëhet një vlerësim i arsyeshëm se çfarë nënkupton “20%” realisht.

Një Projekt ka një fund të qartë kur puna e tij është përfunduar. Por fundi i projektit nuk nënkupton fundin e shpenzimeve. Të gjitha projektet kanë pasoja për vetë natyrën dhe kostot e një biznesi normal dhe kjo duhet të reflektohet edhe te shpenzimet e planifikuara. Burimet duhet të shpërndahen për Projektin dhe për Produktet dhe/ose Aktivitetet që do të duhen nëse Produktet e Projektit do të përdoren me efektivitet.

→ Çështje që lidhen me Projektet A jeni plotësisht të sigurtë që Projekti juaj është vërtet një Projekt? A mund të përfshihet

ai më saktësisht si një Produkt i një Projekti më të gjerë? Apo ka të bëjë thjesht me disa blerje, që nuk mund të konsiderohen fare si një projekt.

A i keni identifikuar të gjitha komponentët që duhet të realizohen që Projekti të përfundojë me sukses? A mund ti identifikoni këto komponentë në Produktet?

Në qoftë se keni një Projekt disa vjeçar, a mund të përcaktoni pozicionin që ju planifikoni të arrini në fund të çdo viti? A i keni identifikuar kostot operative që do të ndodhin mbas përfundimit të Projektit?

→ Çfarë është Produkti?Produktin përkufizot si të mirat dhe shërbimet që duhen prodhuar për të kontribuar në

arritjen e Objektivave afatmesme dhe në Qëllimeve afatgjata. Produktet duhet të përshkruajnë aktivitetet konkrete që do të lëvrojnë Objektivat. Produkti ideal është SMARTER:

■ Specifik (Specific)

■ Matshëm (Measurable)

■ Arritshëm (Achievable)

■ realist (Realist)

■ Të përcaktuar në kohë (Time-bound)

■ E vlerësuar (Evaluated)

■ shpërblyer (rewarded)

47 - FAQE


Emri i Produktit dhe Përshkrimi i Produktit duhet të mos ngatërrohen njëri me tjetrin, pasi janë dy elementë të ndryshëm. Emri i Produktit duhet të jetë i shkurtër dhe të përmbledhë atë që synohet të arrihet nga Produkti. Përshkrimi i Produktit duhet të jetë më i gjatë dhe në të duhet të shpjegohet më saktësisht se çfarë përpiqet të arrijë Produkti. Për shembull në Programin e Infrastrukturës Rrugore një shembull i mire i Emrit të Produktit do të ishte “Kilometra rrugë të mirëmbajtura”. Përsa i përket Përshkrimit të këtij Produkti, një shembull i mire do të ishte “Kilometra rrugë të mirëmbajtura në kushte të mira nga Ndërmarrja e Mirëmbajtjes së Rrugëve”

Produktet duhet të përshkruajnë, sa më mirë që të jetë e mundur, situatën që do të ekzistojë kur Produkti të jetë realizuar në fund të vitit në fjalë ose në një datë të caktuar gjatë vitit. Shmangni përshkrimin e një faze të ndërmjetme.

Duhet të dallohen qartë produktet e parashikuara nga produktet e planifikuara. Nëqoftëse Ndërmarrja e Mirëmbajtjes së Rrugëve po vë në zbatim një projekt të përmirësimit të rrugëve, produktet do të planifikohen me saktësi në projektin e detajuar që po zbaton kontraktori. Dhënia e patentave apo regjistrimi i automjeteve të reja janë një çështje e ndryshme: një trupë liçensuese nuk e di me saktësi numrin e aplikimeve që do të bëhen në një vit, por ajo mund të bëjë një parashikim të mirë racional, gjithmonë duke u bazuar në tendencën e kaluar.

۞ SHeMBULL 1:

Shumë Programe përfshijnë edhe trajnime, p.sh: trajnimi i inxhinierëve të rrugëve kryesore për të projektuar dhe menaxhuar kontratat me sektorin privat për mirëmbajtjen e rrugëve. Këto mund të jenë një kurs i shkurtër prej disa ditësh për një grup të madh ose një program i një grade më të lartë që kërkon vite që të përfundojë për një numër më të vogël punonjësish të përzgjedhur; trajnimi mund të ofrohet nga stafi i projektit ose nga ndonjë trajnues i jashtëm. Në të gjitha rastet, qëllimi është i njëjtë: të trajnuarit duhet të pajisen me njohuri dhe/ose zotësi që nuk i kanë pasur më parë. Dhe të trajnuarit më të suksesshëm marrin një kualifikim ose çertifikatë që të provojë evidencën e suksesit të tyre.

Trajnimi ka nevojë për mësues, salla trajnimi dhe materiale trajnimi. Por këto janë inpute dhe jo Produkte. Mësuesit, dhoma dhe materialet përbëjnë kapacitetin e trajnimit. Një matje e kapacitetit të trajnimit është e nevojshme për të identifikuar numrin maksimal të ditëve të trajnimit që mund të ofrohen me kombinimin e burimeve aktuale, por nuk jep informacion se sa ditë duhet të zgjasë trajnimi. Ky është një stad i ndërmjetëm.

Numri i sesioneve të trajnimit nuk është një tregues shumë i dobishëm pasi nuk jep asnjë informacion në lidhje me kohëzgjatjen e trajnimit gjysmë dite apo 2 javë?.

Një matje e numrit të të trajnuarve që kanë aplikuar ose janë regjistruar në një kurs, përbën një matës më të saktë mbi kërkesën aktuale për trajnim. Por nuk jep informacion mbi numrin


48 - FAQE

e personave që përfunduan kursin me sukses. Njerëzit mund të dështojnë në përfundimin me sukses të kursit për arsye të ndryshme: sëmundje, arsye familjare, arsye financiare, ato mund të largohen për arsye punësimi ose puna e tyre në kurs nuk është në një nivel të kënaqshëm. Ky është një stad i ndërmjetëm më i avancuar.

Përkufizimi më i mirë është numri i njerëzve të cilët përfunduan një kurs specifik mjaftueshmërisht mirë për të përfituar një kualifikim/çertifikatë. Ky është një tregues i mirë se çfarë ka arritur investimi në trajnim. Duke qenë se kurset e trajnimit ndryshojnë shumë nga njëra-tjetra, secili kurs trajnimi duhet të përshkruhet si një produkt i veçantë.

۞ SHeMBULLI 2

Drejtoria e Transportit në Victoria (Australi) është përgjegjëse për menaxhimin e aseteve rrugore në mënyrë që të sigurohet siguria, nevojat e lëvizshmërisë dhe aksesit për komunitetin, Produktet përkatëse janë si më poshtë:

ProduktiNjësia e Matjes

Sasia2009-10

Ura të mirëmbajtura• Metropolitan Numër urash 885

Trotuare rruge të riveshura• Metropolitan m2 (‘000) 1,934

Rrjet i rrugëve i mirëmbajtur• Metropolitan korsi-km 11,391

Burimi: Budget Papers, Department of Treasury and Finance, State of Victoriahttp://www.dtf.vic.gov.au/CA25713E0002EF43/pages/publications-budget-papers

Në tabelë shikojmë që produktet e përcaktuar janë në nivel agregat, ku klasifikimi i rrugëve jepet vetëm për një nivel, urban (‘metropolitan’). Kjo ndarje është e mjaftueshme për planifikimin e buxhetit në Victoria por, sigurisht, planifikimi dhe kostimi më i detajuar i mirëmbajtjes bëhet nga organizatat përgjegjëse, por ky nivel i detajuar nuk është domosdoshmërisht i nevojshëm për vendimmarrësit ose publikun. Nëqoftëse urat janë relativisht të të njëjtës natyrë dhe janë shumë në numër, ‘numër urash’ ndoshta është një njësi matëse e pranueshme: Nëqoftëse janë pak ura dhe gjatësia e tyre varion shumë, atëherë do ishte më mirë të përdoreshin metrat linear të strukturave të urave.

→ Çështje që lidhen me Produktet individuale A është specifikimi i ‘Produktit’ i saktë apo ai po përshkruan një Input apo një grup

Inputesh? Për shembull, ‘Blerje e pajisjeve të kamerave dhe semaforeve të trafikut’ nuk është një Produkt, por është një përshkrim i një grupi inputesh. Ne jemi të

49 - FAQE


interesuar për shërbimet për të cilat do të përdoren këto inpute, p.sh., ‘trafik i sigurtë i automjeteve në rrugët e qytetit’ (i matur me numrin e kryqëzimet e qytetit).

A përshkruan Produkti (pak a shumë) një gjë të vetme? Në qoftë se përkufizimi i Produktit përmban dy ose më shumë gjëra të ndryshme, ai nuk mund të matet ose vlerësohet.

‘Ofrimi i ujit të pijshëm dhe trajtimit të ujërave të ndotura’ janë dy shërbime komplet të ndryshme dhe duke i bashkuar ato do të kemi sasi dhe kosto për njësi të pakuptimta. Edhe produktet që duken të ngjashme, si tek rrugët, duhet të ndahen nëqoftëse ka luhatje të mëdha të kostos për njësi për shkak të ndryshimeve në standartet e aplikueshme të ndërtimit ose topografisë (p.sh., bregdetar vs. malor). Pra, shërbimet që në pamje të parë duken të ngjashme por kostoja për njësi e tyre ndryshon me +/- 10% duhet të jepen në Produkte të ndryshëm.

A janë përshkruar me qartësi njësitë me të cilat matet Produkti? “Numër” nuk është i mjaftueshëm. Çfarë Numri? – licenca? regjistrime? inspektime? pasagjerë? Pra, ‘Kilometra rrugë të mirëmbajtura’ mund të ishte njësia e matjes e saktë për Produktin ‘Kilometra të mirëmbajtura në kushte të mira nga Njësia e Mirëmbajtjes së Rrugëve në rrethin e Shkodrës’ dhe ‘Kilometra të ndërtuar’ mund të ishte njësia e matjes e duhur për Produktin ‘Kilometra rrugë të ndërtuara nga Njësia e Mirëmbajtjes së Rrugëve ne rrethin e Shkodrës’.

Në rastin e një Projekti kapital, a është njësia e matjes e mirë për Produktin fizik? ’60,000 banorë që kanë mundësi të përdorin sistemin e ujësjellësit’ nuk është patjetër një matës i mirë i projektit të ujësjellësit: ‘numër lidhjesh të reja me rrjetin e ujësjellësit’ do të ishte një njësi matëse më e mirë që do të mundësonte krahasime më të mira (efiçente) të kostos për njësi për të gjitha projektet.

A përmban Emri i Produktit dhe/apo përshkrimi i një njësisë matëse të tij, shkurtime të cilat kanë një kuptim për ju por që janë të pakuptueshme për këdo tjetër? Përmbajtja dokumentit të PBA-së do të diskutohet nga shumë persona të tjerë jashtë institucionit tuaj buxhetor. Dhe planet do të bëhen dokumente publikë.

Në qoftë se ju keni përdorur një përkufizim të Produktit vitin e kaluar, a është akoma i përshtatshëm ai? Disa Produkte do të jenë të vlefshëm për disa vjet pasi ato përshkruajnë me saktësi punë që kryhet në çdo vit. Hartimi i vazhdueshëm i raporteve apo i statistikave mund të jetë një shembull. Përkufizime të tjera duhet të ndryshojnë pasi edhe rrethanat ndryshojnë. Nëse vëreni se nuk mund ta monitoroni Produktin, atëherë ju duhet të rishikoni dhe një herë përkufizimin në mënyrë që të jeni në gjendje të monitoroni progresin. Veçanërisht, kjo ndodh në rastet e programeve që përfshihen në vendosjen e marrëveshjeve të reja institucionale dhe të proceseve të reja për biznesin, ku një produkt mund të jetë i përkohshëm, ose në rastet e programeve që kanë produkte që kanë një cikël afatmesëm, p. sh: rinovimi i hartave ose vëzhgimeve.


50 - FAQE

A përfshin përkufizimi i Produktit një Standart cilësie – qoftë drejtpërdrejtë në vetë përkufizimin apo indirekt duke ju referuar Standartit? Pra, ‘Aplikimet për regjistrim të bizneseve që kanë marrë përgjigje brenda kohës së parashikuar në ligj’ është një Produkt i përshkruar mirë, nëse ‘koha e parashikuar në ligj’ është përshkruar si një standart.

A mund të interpretohet pa dykuptimësi matësi i performancës? Nëse një produkt është i lidhur me trajtimin e ankesave të pasagjerëve në lidhje me shërbimet e ofruara të transportit, dhe numri i ankesave bie nën numrin e pritshëm, është ky një lajm pozitiv apo negative? Do të ishte lajm pozitiv nëse arsyeja për këtë rënie do të ishte e lidhur me përmirësimin e përpikmërisë në orar të autobuzave; por do të ishte lajm negativ nëse arsyeja është e lidhur me një reklamim të dobët të sistemit të ankesave ose me një shërbim të keq të këtij sistemi, gjë që ka çuar në humbjen e besimit të qytetarëve mbi faktin nëse ankesat e tyre merren seriozisht. Nëse ka dykuptimësi, çfarë burimesh të tjera informacioni janë në dispozicion për të bërë një interpretim të besueshëm?

۞ SHEMBULL:

Një Produkt mund të jetë i lidhur me sigurimin e informacionit mbi një shërbim publik që ka si qëllim të arrijë një grup specifik të audiencës – p.sh: informacion për sigurinë rrugore që ka si synim fëmijët në NJQV. E vetmja mënyrë e sigurtë për të përcaktuar nëse njerëzit e kanë marrë një informacion të caktuar është të pyesim një kampion të vlefshëm njerëzish nëse ata janë në dijeni të këtij informacioni dhe nga e kanë marrë atë. Por pyetësorë të këtij lloji janë kompleks dhe të kushtueshëm dhe nuk mund të jetë e mundur që të kryhen shpesh. Është e dëshirueshme të planifikohet kryerja e tyre në intervalet në të cilët ato mund të realizohen. Ndërkohë një Produkt përfaqësues do të jetë i mjaftueshëm.

Një Produkt që përshkruan prodhimin e një numri të caktuar fletëpalosjesh informuese për sigurinë rrugore, do të jetë një indikator i mirë i përpjekjeve të ndërmarra, por asgjë më shumë se kaq. Një Produkt që përshkruan shpërndarjen e një numri të caktuar fletëpalosjesh në një numër të caktuar vendndodhjesh urbane do të jetë një tregues më i mirë për të përcaktuar nëse fletëpalosjet janë shpërndarë në zonat lokale. Nuk do të japë informacion nëse grupi i synuar i pa fletëpalosjet, apo nëse ata i panë, i kuptuan ose jo ato.

Shiko trendin gjatë 4 viteve të PBA. A duket e përshtatshme sasia e njësive për tu zbatuar, i shpenzimeve totale dhe i shpenzimeve për njësi? Shpenzimet për investime në disa vite janë shumë të larta. Shpenzimet e investimeve mund të jenë shumë variabël. Ndryshueshmëria nuk është karakteristikë tek shpenzimet e tjera. Trendi duhet të reflektojë prirjet e inflacionit, ose ndryshimet e planifikuara në pagat ose kostot mbajtjes së biznesit ose ndryshime të tjera të cilat do të influencojnë volumin e punës dhe/ose kombinimin e burimeve të nevojshme për të përfunduar punën. Llogaritjet në raportin ‘Shpenzime sipas Produktit’ tregojnë përqindjen e ndryshimit nga një vit në tjetrin. Në qoftë se ju përjashtoni ndryshueshmërinë, a mund ta shpjegoni atë?

51 - FAQE


۞ SHEMBULL:

Ky shembull i mirëmbajtjes së rrugëve urbane me performancë tregon një tendencë të papranueshme. Duket pak e çuditshme që kostoja për kilometër për mirëmbajtjen e rrugëve të bjerë (zvogëlohet) vetëm në vitin 2011 dhe të rritet përsëri në vitin 2012.

Produkti Mirëmbajtja e rrugëve urbane me performancë

Njësia Viti Aktual Shpenzimet e Planifikuara 2010 - 2012

Sasia Km2009 2010 2011 2012

2003 2523 2700 2900

Totali i Shpenzimeve mijëra lekë 622,653.0 794,915.0 806,169.0 946,464.0

Shpenzime për njësi mijëra lekë 310.86 315.07 298.58 326.37

Sasia % ndryshimit

26 7 7.4

Totali i Shpenzimeve % ndryshimit 27.7 1.4 17.4

Shpenzime për njësi % ndryshimit 1.4 -5.2 9.3

→ Çështje që lidhen me Produktet e Programit të marra të gjitha së bashku A e mbulojnë produktet të gjithë punën që duhet bërë nga Programi? A mundet që të gjitha burimet

në dispozicion të Programit t’ju caktohen një ose më shumë Produkteve? Në veçanti, a është mbuluar siç duhet puna e përditshme rutinë (e cila mund të zërë pjesën më të madhe të kohës)?

A e përfshijnë Produktet të gjithë punën e rëndësishme në:• Programin Qeverisës • Strategjinë e Zhvillimit të NJQV• Planin rregullues urban të NJQV

dhe kështu me radhë për dokumente të tjerë që përshkruajnë politika që janë të rëndësishme për këtë Program.

A mundet që çdo Produkt të lidhet në mënyrë të drejtpërdrejtë me një Objektiv? A ka çdo Objektiv një numër të mjaftueshëm Produktesh që të gjitha së bashku të jenë të mjaftueshme të përmbushin Objektivin në çdo vit të PBA?


52 - FAQE

→ Çfarë është një aktivitet? Aktivitetet përkufizohen si tërësia e veprimeve që do të kryhen për të prodhuar një Produkt.

Mund të ketë, dhe zakonisht ka, disa Aktivitete për një Produkt. Aktivitetet janë për planin si baza për të realizuar qëllimet e një politike. Burimet duhet ti bashkëngjiten Aktiviteteve sipas artikujve buxhetor. Pra, Aktivitetet përcaktojnë burimet që duhet të mblidhen më qëllim që të realizohet një detyrë e cila do të kontribuojë në realizimin e një Produkti të caktuar në një sasi të caktuar dhe në Standartet e caktuara.

Emri i Aktivitetit dhe Përshkrimi i Aktivitetit duhet të mos ngatërrohen njëri me tjetrin, pasi janë dy elementë të ndryshëm. Emri i Aktivitetit duhet të jetë i shkurtër dhe të përmbledhë atë që synohet të kryhet nga Aktiviteti. Përshkrimi i Aktivitetit duhet të jetë më i gjatë dhe në të duhet të shpjegohet më saktësisht se çfarë synohet të kryhet nga Aktiviteti. Në Programin e Infrastrukturës Rrugore një shembull i mire i Emrit të Aktivitetit mund të jetë ‘mirëmbajtje rruge’. Përsa i përket Përshkrimit të këtij Aktiviteti, një shembull i mire do të ishte ‘Mirëmbajtja e rrugëve në rrethin e Shkodrës’

Nuk është e nevojshme të futemi në detaje të vogla për të përshkruar një Aktivitet. Në një pikë të caktuar, plani juaj i buxhetit do të përkthehet në plane pune individuale të cilat do të tregojnë se çfarë do të bëhet çdo muaj, madje edhe çdo javë. Por ky nivel detajimi është i nevojshëm vetëm për qëllime të menaxhimit tuaj të brendshëm. Detyra të vogla me natyrë të njëjtë mund të grupohen së bashku në një Aktivitet.

۞ SHEMBULL:

Një gabim i zakonshëm në përkufizimin e Aktivitetit (dhe ndonjëherë edhe të Produktit) lidhet me kohën (dhe si rrjedhim edhe me burimet) e konsumuar për detyra që kanë të bëjnë me letërkëmbime, përgatitjen e këshillave dhe memove, marrjen pjesë në mbledhje, konsultimi me grupet e interesit dhe gjëra të ngjashme. Këto detyra janë aq të zakonshme, sa ndonjëherë merren për të mirëqena. Por ato kërkojnë kohë dhe para. Ato mund të përfshihen të gjitha në një aktivitet.

→ Lidhja midis Produkteve dhe aktiviteteveÇdo Produkt duhet të ketë të paktën një aktivitet që lidhet drejtpërdrejtë me të. Për një

Produkt pa Aktivitete nuk është e mundur të caktohen shpenzime të lidhura me të. Aktivitetet duhet të jenë të mjaftueshme për të arritur sasinë dhe cilësinë e specifikuar për produktin.

Kur ju ndërmerrni një hap për të mbyllur mangësitë në financim ju do të ndryshoni një ose më shumë Aktivitete. Ju mund të alokoni më shumë ose më pak burime për to, ose mund t’i ‘shini fare pasi janë të papërballueshme. Çdo ndryshim i ngjashëm do të ketë një impakt tek

53 - FAQE


Produkti. Mund të ketë një impakt edhe në Aktivitete të tjera të lidhura me të njëjtin Produkt. Këto impakte duhet të reflektohen duke bërë modifikimet e nevojshme të Produktit. Këto mund të jenë modifikime të cilësisë që do të lëvrohet apo sasisë, ose të dyjave. Mund të ketë disa rrethana në të cilat, reduktimi i burimeve në dispozicion për Produktin do ta bëjnë Produktin të pavlefshëm, nuk do të ketë burime të mjaftueshme për funksionimin e duhur. Në këtë rast, fshijeni Produktin dhe përdorini burimet e ngelura për një Aktivitet apo Produkt ku burimet do të jenë produktive.

۞ SHEMBULL:

Një zyrë e licencimit të bizneseve duhet të jetë e hapur për publikun 8 orë në ditë për 5 ditë në javë, dhe 4 orë gjatë të Shtunave, për 50 javë në vit (kjo vlen edhe për festat publike). Kjo kërkon një minimum prej 1.3 personash (dhe një skedulim mjaft të kujdesshëm të punës). Do të ketë vetëm një person në zyrë gjatë gjithë kohës. Nëqoftëse burimi i këtij Aktiviteti është reduktuar në atë mënyrë që vetëm një pagë është e mundur, atëherë zyra nuk mund të jetë e hapur për orët e planifikuara dhe do të jetë e mbyllur kur personi i vetëm nuk do të jetë i disponueshëm për shkak të ditëve të pushimit apo sëmundjeve. Kështu, Produkti duhet të ripërcaktohet me qëllim që të jetë i mundur që realizimi i shërbimit do të ofrohet me burimet aktuale të disponueshme.

Nëqoftëse një minimum prej dy persona janë gjithmonë të nevojshëm për të mbuluar orët e ngarkesës së punës, atëherë 2.6 persona janë të nevojshëm për të gjitha orët e hapura të synuara. Në qoftë se burimet në dispozicion do të sigurojnë 1.5, atëherë Produkti nuk është i vlefshëm. Shërbimi nuk mund të ofrohet me këtë nivel burimesh.

→ Çështje që lidhen me aktivitetet A është çdo detyrë që ju duhet të kryeni e përfshirë në ndonjë Aktivitet? A janë të gjitha

burimet në dispozicion të shpërndara në Aktivitete? Çdo gjë që nuk është e përfshirë në Aktivitete, nuk do të ekzistojë as në praktikë. Ato mund të jenë përmendur në Strategjitë, dokumentet e politikave, vendimet e këshillit të NJQV, fjalime ose të ngjashme. Por në qoftë se nuk kanë para, atëherë nuk ka të ngjarë që të ndodhin.

A është aktiviteti juaj dhe/ose Produkti i lidhur me të akoma i vlefshëm me burimet finale që i janë alokuar?

Në qoftë se ju nuk mund ta përshkruani një aktivitet që ofron një Produkt, përdor një Aktivitet për kostot personave të lidhur (Artikulli 600 dhe 601), një artikull për shpenzime operative (Blerja e të mirave dhe shërbimeve Artikulli 602) dhe një artikull investime (Artikulli 231 and 232). Kjo nuk është perfekte, por është një mënyrë e mirë për të filluar.


54 - FAQE

■ Disa çështje të Përgjithshme

→ rekrutimi, pagat dhe shpenzimet që lidhen me burimet njerëzoreNjerëzit janë burimi më i rëndësishëm që ka një institucion buxhetor. Në disa institucione

buxhetore pagat dhe kostot e lidhura me to si sigurime shoqërore, përbëjnë një përqindje të lartë të shpenzimeve totale. Por pavarësisht se ato janë burime të rëndësishme dhe të shtrenjta, kjo përsëri nuk i bën ato një Produkt. Njerëzit janë një kontribut i nevojshëm për të realizuar një Produkt. Për këtë arsye pagat dhe shumë shpenzime të tjera të lidhura me to janë të përfshira në Aktivitete të cilat identifikohen qartësisht në Artikujt 600 dhe 601.

Është e mundur që rekrutimi i një personeli të ri të jetë një Produkt në një Projekt, që do të thotë që rekrutimi është një komponent i rëndësishëm për përfundimin me sukses të një Projekti. Mbas përfundimit të Projektit, pagesa e rrogave bëhet një pjesë normale e biznesit të përditshëm dhe trajtohet siç u përshkrua dhe më sipër.

→ Trajtimi i shpenzimeve kapitaleInvestime të mëdha kapitale, si ndërtime të reja ose rehabilitime të konsiderueshme, janë

Projekte. Ato plotësojnë përkufizimin e Projekteve si një tërësi veprimesh me një fillim dhe përfundim të qartë të cilat së bashku sjellin një transformim.

Shpenzime të tjera kapitale nuk janë projekte. Blerja e gjërave – mobilieri, pajisje, makina – është pjesë e punës së zakonshme dhe vazhdon çdo vit, ose në pjesën më të madhe të viteve. Është njësoj si blerja e të mirave dhe shërbimeve të tjera. Blerja është një kontribut i nevojshëm për realizimin e Produktit dhe për këtë arsye është një Aktivitet. Nëqoftëse blerjet janë të lidhura me punë më të mëdha kapitale, atëherë ato duhet të përfshihen si pjesë e këtij projekti më të madh dhe jo të trajtohen si projekt më vete.

→ Përmbajtja e Programit ‘Planifikim, Menaxhim dhe administrim’ (PMA)

Parimi i përgjithshëm është që të gjitha punët që kanë të bëjnë me një fushë specifike duhet të vendosen në programin e lidhur me atë fushë. Kjo përfshin pagat e të gjithë stafit që punon për programin, institucione të varura, trajnimi specifik mbi subjektin e programit dhe Projektet duke përfshirë këtu edhe mbikëqyrjen e Projektit.

Programi PMA duhet të përfshijë vetëm punën që mbështet të gjithë nJQV si një e tërë. Ajo punë përfshin një sërë Aktivitetesh profesionale dhe Aktivitete mbështetëse. Përgjithësisht, elementët e treguar me numra në listën e mëposhtme do të jenë Produkte dhe pikat do të korrespondojnë me Aktivitetet. Kjo mund të variojë, në varësi të natyrës specifike të organizimit

55 - FAQE


të çdo institucioni buxhetor.

Lista standarte është:

1. Menaxhimi i Lartë: • Kryetari, Zëvendës Kryetarët, Sekretarët e Përgjithshëm / Adminisstratorët e Përgjithshëm

dhe Kabineti i tyre, sekretaret, shoferët dhe makinat.

2. Shërbimet financiare:• Hartimi i raporteve për të gjithë NJQV mbi shpenzimet dhe produktet për qëllime

kontabiliteti dhe monitorimi• Realizimi i procesit të planifikimit të PBA9

• Llogaritë e fund-vitit• Borderoja• Prokurimi

3. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore• Rekrutimi në përputhje me Ligjin e Shërbimit Civil • Përgatitja e raporteve të vlerësimit • Trajnimi mbi çështje të cilat janë të njëjta për të gjithë NJQV (p.sh. trajnimi fillestar,

administratë publike, aftësitë gjuhësore)

4. Shërbimet Ligjore• Hartimi i legjislacionit dhe instrumentave të tjerë ligjorë

5. Planifikimi dhe kërkimi • Përpunimi dhe shpërndarja e statistikave • Studime të veçanta

6. Auditimi i brendshëm. Ky duhet të përfshihet në Programin PMA për qëllime planifikimi. Auditi duhet të raportojë drejtpërdrejtë tek Kryetari i NJQV.

• Kontrollet e auditit • Raportet e Auditit • Trajnimi profesional i auditorëve për të plotësuar standartet Evropiane

7. Marrëdhëniet me publikun (përveç rasteve kur kjo është përfshirë në mënyrë të qartë tek menaxhimi i lartë)

8. Marrëdhëniet ndërkombëtare

9 Puna teknike për dokumentin e PBA-së bëhet nga Ekipet e Menaxhimit të Programit. Shërbimet financiare janë përgjegjëse për hartimin e versioneve që i paraqiten GSB dhe hartimin e dokumentit përfundimtar


56 - FAQE

• Anëtarësimi në institucione ndërkombëtare • Organizimi i vizitave zyrtare jashtë për stafin e NJQV si dhe vizita zyrtare në NJQV nga

përfaqësues të qyteteve dhe institucioneve të huaja • Udhëtim ndërkombëtar

9. Sigurimi i shërbimeve të përgjithshme, mjedisi dhe infrastruktura fizike për stafin e NJQV • Ndërtimi, përshtatja dhe mirëmbajtja • IT dhe komunikimi • Mobilje dhe pajisje • Shërbime (ujë, energji elektrike, gjeneratorë)• Materiale zyre • Protokolli• Udhëtime (duke përjashtuar udhëtime ndërkombëtare dhe auditin e brendshëm)• Sigurimi

Normalisht ky model nuk duhet marrë shabllon, por ai duhet t’u përshtatet veçorive që ka shpërndarja e shërbimeve dhe planifikimi i Programit PMA në Njësinë e Qeverisjes Vendore.

■ Vlerësimi: Matësit dhe Treguesit e PerformancësPërgjatë këtij Udhëzuesi ju jeni inkurajuar të përshkruani Qëllimet, Objektivat dhe Produktet

në terma që mund të maten. Kjo është thelbësore në qoftë se duam që planet të monitorohen dhe vlerësohen në mënyrë efektive.

Monitorimi kërkon të dhëna që mund të tregojnë nëse është arritur progresi i planifikuar.

Vlerësimi do të thotë të bësh gjykime në lidhje me raportin që ekziston midis progresit të planifikuar dhe progresit të arritur. A është ky progres i kënaqshëm? A duhet të ndryshohen planet pasi progresi aktual është i ndryshëm nga ai i planifikuar? A janë shpenzimet të përballueshme? A mundet të shpjegohet ndryshimi midis performancës së planifikuar dhe performancës aktuale?

Këto gjykime mund të bëhen vetëm nëse ka të dhëna rreth sasisë DHE shpenzimeve të pritshme, të cilat mund të krahasohen me sasinë DHE shpenzimet aktuale. Një e dhënë pa tjetrën është e pakuptimtë.

۞ Shembull: Produkti: Instalimi i pajisjeve IT në 200 poste pune deri në fund të vitit X.Profili kohor i shpërndarjes së tyre jepet më poshtë:

57 - FAQE


Tremujori1

Tremujori2

Tremujori3

Tremujori4

Totalipër vitin X

Numri i posteve të punës 20 70 80 30 200

Shpenzimet 000 lekë 200 700 800 300 2000

0 50 100 150 2000 50 100 150 200

0 500 1000 1500 2000

Trem. 1 Tremujori 2 Tremujori 3 Tremujori 4

Trem. 1 Tremujori 2 Tremujori 3 Tremujori 4


58 - FAQE

Në fund të tremujorit të dytë, pajisja është instaluar në 100 poste pune. Kjo është më shumë sesa pritej. Në vetvete kjo gjë duket e mirë.

Në fund të tremujorit të dytë janë harxhuar 1,200,000 Lekë. Kjo shifër është më e lartë sesa pritej, por rritja e shpenzimeve nuk është proporcionale me rritjen e numrit të posteve të punës. Kostoja e një njësie është 12,000 lekë dhe jo 10,000 lekë siç ishte planifikuar. Kjo nuk është një gjë e mirë. Në qoftë se vazhdohet me këtë kosto për njësi, 200 postet e punës nuk mund të përfundojnë me buxhetin në dispozicion.

Ka disa zgjidhje për këtë situatë: të pakësohet numri i posteve të punës; të merren masa për të ulur shpenzimet; të merren burime nga produkte të tjera.

Për këtë lloj vlerësimi nevojiten MATËSA TË PErForMANcËS. Matësat mund të japin të dhëna të sakta. Rruga është ekzaktësisht 17.2 kilometra e gjatë (dhe jo 17.1 apo 17.3); ekzaktësisht janë regjistruar 25 biznese nga One Stop Shop; ekzaktësisht 1,145 shtëpi janë lidhur me kanalizimet e ujërave të zeza deri në fund të Shtatorit.

Matësit përshkruajnë me saktësi çfarë ka ndodhur në të shkuarën. Ato mund të përdoren për të përcaktuar objektiva të sakta sasiore për të ardhmen.

Në disa rrethana TrEGUESIT E PErForMANcËS janë te dobishëm. Treguesit e performancës jo domosdoshmërisht japin matje të përpikta. Por ato mund të japin një dimension shtesë në informacionin e dhënë nga matësit; ose mund të japin një shenjë ose sugjerim rreth drejtimit të përgjithshëm të progresit; ose se çfarë duhet të investigohet më tej. Treguesit e performancës përshkruajnë të shkuarën. Ato rrallë herë mund të jenë të dobishëm për të vendosur objektivat sasiore për të ardhmen.

Disa tregues të performancës janë matësa që nuk masin në të vërtetë objektin e duhur, por ato përdoren sepse objekti i duhur është i vështirë për t’u matur ose pasi ai matet në interval të gjata kohe. Më lart kemi parë shembullin e publikimit të fletë-palosjeve. Matësit e prodhimit dhe shpërndarjes janë përdorur si përfaqësues për objektin e vërtetë, i cili është marrja e informacionit nga grupi i synuar. Pra, megjithëse këta matësa janë të saktë (numri i saktë i kopjeve të prodhuara ose të shpërndara), ata janë vetëm tregues të suksesit sepse ata nuk na tregojnë atë çfarë ne donim të arrinim në të vërtetë. Si rrjedhim, matësa të tillë duhet të trajtohen me kujdes. Duhet gjithashtu të kryhen vëzhgime që zbulojnë realisht nëse audienca e synuar e ka marrë këtë informacion apo jo. Këto vëzhgime na sigurojnë atë dimensionin shtesë që është mjaft i rëndësishëm.

Çdo veprim që synon të përmirësojë shërbimin me klientin është gjithashtu pjesë e kësaj kategorie. Veprimet që bëhen për të trajnuar stafin, për rregullimin e zyrave, për reklamimin e shërbimeve, për shtimin e orarit të shërbimit dhe kështu me radhë mund të maten. Por matësit

59 - FAQE


na tregojnë rreth shkallës së përpjekjeve për përmirësimin e shërbimit. Ato nuk masin nëse klientët mendojnë se shërbimi mbas këtyre veprimeve është përmirësuar. Ne mund ta zbulojmë këtë vetëm duke i pyetur ata. Këta matësa janë tregues.

Po kështu, ankesat mund të jenë një matës i përafërt i pakënaqësive të klientëve. Por ndërsa ankesat do të tregojnë se sa persona ishin të pakënaqur, nuk është e sigurtë të hamendësojmë se të gjithë klientët e tjerë ishin të kënaqur. Ata mund të kenë qenë të pakënaqur por që nuk kanë bërë ankesë për një sërë arsyesh.

→ Po në lidhje me shpërblimet?Ne kemi mbuluar tashmë pjesën SMARTE të SMARTER. R është e lidhur me Shpërblimin

(Reward).

Shpërblimet janë përtej qëllimit të kësaj guide, sepse ato janë përtej qëllimit të PBA. Por një plan buxheti i ekzekutuar mirë duhet të krijojë një bazë të shëndoshë për një sistem racional shpërblimesh brenda Drejtorive, brenda institucioneve buxhetore dhe në dialog midis institucioneve buxhetore dhe NJQV. Kjo pasi një plan i ekzekutuar mirë, siguron një plan pune për të gjitha këto nivele të ndryshme.

PRA, VAREt NgA ju, që të PëRfitONi NgA MuNDëSitë.

Suksese!

MANAXHIMI I SHPENZIMEVE PUBLIKENE NJESITE E QEVErISJES VENdorEM

AN

UA

L TR

AJN

IMI

EuroPartners DevelopmentRr. Ismail Qemali, P.2K, Nr. 25/A, Tiranë, ShqipëriTel : +355 42 302565 Fax : +355 44 234482Email: [email protected]: www.europartners.al

manaxhimi i shpenzimeve publike

Documents