UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

Masterat: A.D.R.U

PROIECT

Management organizational

Coordonator ştiinţific:

Conf.univ.dr. Florin Rotaru

Studente: Dragoi Madalina Stefania

Gasca Florenta

Gheorghe Nicoleta

Istrate Georgiana Lavinia

Narovici Adelina

Bucureşti

2010

1

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

Masterat: A.D.R.U

PROIECT

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Coordonator ştiinţific:

Conf.univ.dr. Florin Rotaru

Studente: Dragoi Madalina Stefania

Gasca Florenta

Gheorghe Nicoleta

Istrate Georgiana Lavinia

Narovici Adelina

Bucureşti

2010

2

Cuprins

Introducere

1. Schimbarea - principala caracteristică a lumii contemporane

1.1. Schimbarea – între realitate şi necesitate

1.2. Conceptul de schimbare

1.3. Necesitatea schimbării

2. Conceptul de schimbare organizaţională şi management al schimbării organizaţionale

3. Metode de abordare a schimbării în organizaţii

3.1 Schimbare reactivă şi schimbare proactivă

3.2 Schimbarea neplanificată

3.3 Schimbarea planificată

3.4 Schimbarea impusă

3.5 Schimbarea participativă

3.6 Schimbarea negociată

4. Organizaţia care învaţă

5. Determinanţii principali ai schimbării

5.1 Forţele externe ce determină schimbarea în organizaţie

1.1.1. Globalizarea

1.1.2. Informatizarea

1.1.3. Inovaţiile în domeniul managerial

1.1.4. Evoluţia în domeniul tehnologiilor

1.1.5. Învechirea rapidă a produselor

1.1.6. Explozia cunoştinţelor

1.1.7. Schimbările în natura forţei de muncă

1.1.8. Schimbările demografice

1.1.9. Presiunile ecologiste

1.1.10. Sănătatea, o preocupare importantă.

5.2 Forţele interne ce determină schimbarea în organizaţie

5.3 Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin

3

6. Variabile implicate în schimbarea organizaţională

7. Personalul implicat în dezvoltare organizaţională şi schimbare

7.1 Cine se implică în dezvoltarea organizaţională şi în schimbare?

7.2 Provenienţa şi rolul consultanţilor în managementul schimbării

7.3 Rolul consultantului în schimbare

7.4 Particularităţi ale specialiştilor în managementul schimbării

8. Studiu de caz

9. Chestionar

Bibliografie

4

Introducere

“Nu specia cea mai puternică sau cea mai inteligentă supravieţuieşte,

ci aceea care este cea mai adaptabilă la schimbări.”

Charles Darwin

În zilele noastre, organizaţiile se confruntă din ce în ce mai mult cu schimbări tot mai

profunde, uneori radicale şi accelerate în mediul de afaceri. Climatul economic, inovarea

tehnologiei şi importanţa calităţii sunt factori importanţi pe care organizaţia trebuie să-i ia în

considerare pentru a continua să supravieţuiască. Iar regula jocului din mediul economic actual

este una singură: schimbarea.

Burke Hedges, speaker cunoscut, spunea: „Schimbaţi-vă sau veţi fi schimbat! De vreme

ce schimbarea nu este o opţiune, e preferabil să profităm de ea şi să o acceptăm pe deplin, în loc

să aşteptam ca ea să profite de noi. ”

Schimbarea face parte din viaţa noastră şi este mai constantă decât orice altceva: orice

produs, serviciu, om sau companie trece prin schimbări şi paradoxal, depunem foarte multă

energie tocmai pentru ca nimic să nu se schimbe.

Celebrul businessman, Henry Ford a trăit o astfel de experienţă: Ford Model T este

cunoscut în istoria automobilelor ca fiind un revoluţionar succes al anului 1908 ce l-a transformat

pe Henry Ford într-un lider de piaţă aparent invincibil. Faima automobilului l-a determinat pe

Henry Ford să insiste pe acest model şi mulţi ani mai târziu, deşi vânzările scăzuseră drastic.

Ignorând semnele, Ford a ajuns în situaţia de a înceta producţia altor modele în detrimentul

Modelului T, decizie care l-a costat 250 de milioane de dolari. Această greşeală a afectat şi

poziţia lui pe piaţă, făcând loc pentru General Motors care devenise astfel lider.

Care este deci sursa greşelii lui Ford?

Mulţi analişti au spus că totul se leagă de interpretarea lui greşită asupra cifrelor

vânzărilor sau pur şi simplu de o viziune eronată asupra modelului. De fapt sursa greşelii sale a

fost aceea că a negat schimbarea. El a refuzat să înţeleagă că modelul a fost bun doar pentru o

anumită perioadă de timp, că gusturile clienţilor s-au schimbat pe parcurs şi, ca atare, trebuia să

se concentreze pe un model nou.

5

În 1970 Alvin Toffler, în lucrarea sa ,,Şocul viitorului”, afirma următoarele: “Trăim într-

un timp al schimbării rapide şi accelerate, atât pentru indivizi şi pentru sistemul de relaţii, cât şi

pentru comunităţi şi culturi. Majoritatea dintre noi avem un vag sentiment că, în ziua de azi

lucrurile se schimbă mai repede. Doctorii şi directorii se plâng deopotrivă că nu pot ţine pasul cu

ultimele evoluţii din domeniile lor. Cu greu mai există astăzi o întâlnire sau conferinţă fără o

expunere aproape rituală referitoare la schimbare. Sunt mulţi cei stăpâniţi de un sentiment

neplăcut - o bănuială că schimbarea a scăpat de sub control”.

Ritmul în care au loc schimbările este tot mai rapid şi este adevărat că nu toţi oamenii şi

nici toate organizaţiile nu percep în termeni reali continua accelerare a schimbărilor. Pentru mulţi

oameni schimbarea tot mai accelerată este privită ca o mare primejdie. Acelaşi Alvin Toffler

afirma: ,,lucrul cel mai neliniştitor este că marea majoritate a oamenilor, inclusiv oamenii culţi şi

rafinaţi, socotesc ideea schimbării atât de ameninţătoare încât încearcă să-i nege existenţa.”

Ne-am propus să studiem în această lucrare importanţa managementului schimbării în

organizaţii, forţele interne şi externe ale schimbării organizaţionale, precum şi variabilele

implicate în schimbarea organizaţională. Prezenţa schimbării într-o organizaţie nu este privită ca

un proces negativ, ci reprezintă un element de continuitate, un mijloc de evoluţie inevitabil şi

pozitiv care conduce la adaptarea organizaţiei la realitatea prezentă şi viitoare asigurându-i

succesul activităţii.

6

1. Schimbarea - principala caracteristică a lumii contemporane

Vom începe printr-un citat care exprimă printr-o metaforă necesitatea schimbării şi

inovării în contextul actual: „aruncaţi pe o mare nesfârşită fără hărţi şi cu toate balizele

scufundate, abia vizibile sub oglinda apei, avem doar două opţiuni: putem descoperi priveliştile

răpitoare ce ni se arată în cale sau putem tremura de frică să nu ne scufundăm. (...) Alegerea

uneia dintre cele două depinde în mare măsură de trăinicia vasului si de calităţile de navigatori

ale marinarilor. Cu cât mai solidă este barca, cu atât mai inofensive devin valurile şi furtunile.

Dar nu toate corăbiile rezistă pe mare. Ceea ce pentru un iaht luxos este o croazieră plăcută,

pentru o şalupă amărâtă poate fi o capcană primejdioasă. În ultimă instanţă, diferenţa dintre cele

două este similară cu cea dintre viaţă şi moarte.”

1.1. Schimbarea – între realitate şi necesitate

Lumea secolului XXI va fi, cu certitudine, o lume a schimbării. Schimbarea – spun

specialiştii – este singura constantă, singura certitudine a acestui secol. Cu toţii suntem în

mişcare, vrând-nevrând. Ne aflăm în mişcare chiar dacă fizic stăm pe loc; „imobilitatea nu este o

opţiune realistă într-o lume veşnic schimbătoare.” În lumea noastră, distanţa nu mai contează.

Nu mai există „graniţe naturale”, nici locuri libere de ocupat. Indiferent unde am fi într-

un anumit moment, ţtim foarte bine că am putea fi oriunde altundeva, deci nu mai avem motive

pentru a rămâne într-un loc anume (şi de aceea simţim nevoia stringentă de a găsi – de a născoci

– un astfel de motiv). Vorba spirituală a lui Pascal se dovedeşte a fi o profeţie îndeplinită: într-

adevăr, „trăim într-un cerc ciudat cu centrul pretutindeni şi cu circumferinţa nicăieri (sau, cine

ştie, poate invers?”

Schimbarea este însăşi esenţa dezvoltării unei afaceri – ea este inevitabilă, în

contextul în care stabilitatea reprezintă doar o iluzie. Ritmul schimbării a crescut în ultimii ani,

presiunile mediului extern antrenează transformări rapide în toate domeniile de activitate. Peter

Drucker afirma că managerii viitorului trebuie să se orienteze către schimbare,

schimbarea, atât ca oportunitate, cât şi ca ameninţare. Autorul, legat de această caracteristică

a schimbărilor, respectiv dacă acestea reprezintă ocazii prielnice sau ameninţări, menţionează

faptul că „dacă începi prin a considera schimbarea drept o ameninţare, nu vei inova nimic

niciodată. Să nu negăm ceva numai pentru că este în afara planurilor noastre. Adesea,

neprevăzutul este cea mai bună sursă de inovaţii.”

7

Astfel, identificarea rapidă şi oportună a transformărilor suferite de mediu şi de piaţă

constituie unul dintre secretele supravieţuirii şi dezvoltării.

Contextul economic şi tehnologic în care activează firmele prezintă anumite caracteristici

(tabel) şi poate fi caracterizat cel mai bine prin apelativele complex, turbulent şi nesigur:

Complex din cauza imposibilităţii de identificare (şi deci de control) a interdependenţelor

şi interconexiunilor existente între toate variabilele;

Turbulent din cauza caracterului rapid, frecvent, dispersat, numeros, puţin previzibil al

evoluţiilor, fapt ce determină:

Un caracter pregnant şi permanent de nesiguranţă a datelor de care dispun actorii

contextului.

Caracteristicile principale ale contextului economic şi tehnologic în care se găsesc firmele

Principalele caracteristici ale contextului economic şi tehnologic în care activează firmele

Universul economic transformat din complicat în complex;

Importanţa preponderentă a informaţiei;

Importanţa determinantă a comunicării;

Importanţa crescândă a componentei ecologice;

Delocalizarea industrială spre ţările cu mână de lucru ieftină;

Luarea în considerare a economiei informale în ţările emergente;

Tendinţa nouă spre utilizarea produselor care marchează o apartenenţă culturală;

Creşterea relativă a prestărilor de servicii, care nu este însă lipsită de un anumit risc;

Creşterea rolului economic al întreprinderilor mici şi mijlocii;

În fine, creşterea importanţei activelor intangibile în capitalul economic al

întreprinderilor constituie una dintre transformările care pun la grea încercare metodele

tradiţionale de analiză a valorii.

Pentru a putea face faţă acestui mediu şi pentru ca schimbarea din organizaţii să fie

încununată de succes, previziunea – ca funcţie a managementului este deosebit de importantă.

Schimbarea valorilor răspunde practic la întrebarea: „Care este lucrul cel mai important în

viaţă?”, după care urmează întrebarea: „Care este ţelul?”. Prin urmare, al doilea pas îl reprezintă

înţelegerea clară a destinaţiei, ceea ce presupune din partea individului a şti încotro duce drumul

ales, a conţtientiza permanent unde se află pe acest drum şi dacă paşii făcuţi duc mereu în

8

direcţia cea bună. Tot pentru a sublinia importanţa definirii viziunii în implementarea unei

schimbări, sunt elocvente citatele următoare:”Navigatorul fără un ţel precis nu are nici vânt

prielnic.” (Montaigne); „Este extrem de uşor a cădea în capcana activităţii, a agitaţiei vieţii,

muncind din ce în ce mai mult şi urcând pe calea succesului, numai pentru a descoperi într-un

târziu, că scara a fost sprijinită pe un zid greşit.” (Stephen Covey)

În prezent, abordarea schimbării a devenit un element cheie al avantajului

concurenţial, întrucât punctul de plecare al acestei abordări constă în a ajuta pe toată lumea să

înţeleagă necesitatea schimbării. Acum, nu trebuie doar să gestionăm schimbarea, ci trebuie să o

şi creăm, şi încă repede. Succesul din trecut nu mai garantează supravieţuirea în viitor, iar

trecutul nu mai poate prezice viitorul. „Cea mai bună cale de a prezice viitorul este să îl

creezi”, spunea marele Peter Drucker. Astfel, firmele, care traversează etape previzibile de

evoluţie şi revoluţie, trebuie să se transforme în fiecare etapă sau vor fi confruntate cu

eventualitatea unui faliment. Este adevărat că schimbarea este continuă, nu există un punct final,

dar cel puţin firmele pot anticipa şi întocmi proiecte pentru a răspunde la provocările fiecărei

perioade de dezvoltare. Nevoia de adaptare la schimbare impune cunoaşterea şi controlul atât al

forţelor de rezistenţă, cât şi al celor favorabile schimbării, în vederea valorificării oportunităţilor

de implementare a schimbărilor necesare.

Astfel, în aceste condiţii, schimbarea organizaţională se dovedeşte a fi o necesitate.

Sugestive în favoarea schimbării sunt cuvintele unui autor străin (Will Rogers): „Chiar dacă te

afli pe drumul cel bun, dacă stai nemişcat, vei fi călcat” de către alţii.

Trăim într-un mediu dinamic, în care schimbarea se amplifică dramatic din trei puncte de

vedere: volum, viteză şi complexitate. Asta înseamnă că nu mai putem proceda ca în trecut.

Citând un autor, acesta spunea că „secolul XXI aparţine acelora care se perfecţionează cel

mai mult şi se schimbă cel mai rapid.”

Toffler subliniază că, sub intensitatea actualei schimbări, „...managerii de tip tradiţional,

obişnuiţi să opereze în ape mai sigure, sunt aruncaţi în masă peste bord. Deprinderile de o viaţă –

exact aceleaşi deprinderi ce i-au ajutat să reuşească – devin acum contraproductive. Acelaşi lucru

este valabil şi pentru organizaţii. Tocmai produsele, procedurile şi formele de organizare care i-

au ajutat să reuşească în trecut îşi demonstrează adesea ineficacitatea.”

În ceea ce priveşte timpul, în cultura occidentală contemporană oamenii sunt dominaţi de

acesta în măsura în care sunt dominaţi de viaţa materială. Oamenii de afaceri au tendinţa să se

9

mişte permanent raportându-se la timnp, cu ajutorul ceasurilor, ale calendarelor care le

guvernează vieţile. Pentru marea majoritate timpul înseamnă timpul de pe ceas: şaizeci de

secunde pe minut, şaizeci de minute pe oră, douăzeci şi patru de ore într-o zi. Fiind în

permanenţă în competiţie cu timpul, oamenii îl privesc ca pe un inamic care trebuie supus şi

controlat. În încercarea de a duce o viaţă eficientă şi productivă, occidentalii luptă împotriva

entropiei timpului, dar timpul iese întotdeauna învingător, pentru că oamenii îmbătrânesc şi se

schimbă iar lumea din jur se transformă în permanenţă. Astfel, lupta împotriva timpului este o

iluzie. Însă oamenii trebuie să se elibereze de tirania urgenţei, a lipsei de timp care le distruge

echilibrul, le macină viaţa şi le reduce randamentul valorificării talentelor de care dispun. Se

poate afirma faptul că „foarte puţini oameni au destul timp şi aproape fiecare are tot timpul din

lume. Pornind de la acest paradox, timpul este apreciat ca cel mai preţios capital al individului,

care se investeşte cu înţelepciune, deoarece conferă calitatea vieţii.” Astfel, problema esenţială

este dată de câtă valoare putem scoate din timpul de care dispunem, ci nu atât cât îl folosim.

La acest început de mileniu, accelerarea schimbării devine o constantă. Iar acest fapt

se reflectă tot mai pregnant asupra individului, familiei, organizaţiilor de afaceri şi guvernelor,

într-un cuvânt influenţa schimbării devine cvasigenerală. Pe fondul procesului invocat, marile

corporaţii din topul mondial fac eforturi disperate de a rămâne în afaceri şi a obţine succes.

Evident, pentru cei din „eşantioanele inferioare” – şi ne gândim la majoritatea societăţilor

comerciale romăneşti, în primul rând – este tot mai dificil să se impună în competiţia dură,

specifică pieţei mondiale.

Pe de altă parte, remarcăm că toate firmele de succes ignoră complet limita teritoriului

naţional. Altfel spus, o pondere semnificativă a cifrei de afaceri provine din operaţiuni/activităţi

localizate în alte ţări decât cea de rezidenţă. Este vorba, în fapt, despre un fenomen de

globalizare a afacerilor. Aceasta înseamnă că decidenţii superiori de la nivelul organizaţiilor de

afaceri trebuie să privească permanent pe ansamblul pieţei mondiale sau, cel puţin, pe secvenţe

notabile din structura ei. Numai procedând astfel pot fi sperate dezvoltarea şi succesul în afaceri

pe termen lung.

Pentru a supravieţui şi pentru a reuşi fiecare instituţie va trebui să se transforme într-un

agent al schimbării. După cum am mai spus, cel mai eficient mod de a gestiona schimbarea este

să o determini. Experienţa însă arată că implantarea inovaţiei într-o companie structurată pe un

model tradiţional nu funcţionează. Compania în sine trebuie să devină un agent al schimbării.

10

Dar este nevoie de renunţarea în mod organizat la aspectele care s-au dovedit nerentabile şi de

perfecţionare sistematică şi continuă a fiecărui produs, serviciu şi proces din companie. Este

nevoie de exploatarea reuşitelor, în special a celor neaşteptate şi neprogramate şi de inovaţie.

Utilitatea de a deveni un agent al schimbării constă în faptul că astfel se schimbă mentalitatea la

nivelul întregii structuri. În loc de a considera schimbarea ca o ameninţare, personalul o va

considera un avantaj. Pentru inovaţie este nevoie de identificarea sistematică a schimbărilor care

sunt deja în curs demografice, valorice, tehnologice sau ştiinţifice şi de aflarea posibilităţilor pe

care ele le oferă. Mai este nevoie de ceva foarte greu de acceptat de către companiile actuale:

abandonarea, nu apărarea trecutului depăşit.

Mediile intern şi extern ale diferitelor organizaţii vor fi mai mult sau mai puţin dinamice

în ciuda tendinţei de schimbare. Ca urmare, organizaţiile prezintă grade diferite de

schimbare. Pentru a fi eficiente, firmele dintr-un mediu dinamic trebuie în general să facă

dovada mai multor schimbări decât cele care operează în medii relativ stabile. Schimbarea în

sine nu este un lucru bun şi organizaţiile pot face fie prea multe, fie prea puţine schimbări. O

companie cu un flux constant de schimbări nu reuşeşte să se încadreze în şabloanele de

comportament organizaţional care sunt necesare pentru eficienţă.

Deşi pentru o anumită întreprindere multe transformări par fără sens, ele pot fi extrem de

semnificative pentru o altă instituţie: ”chiar dacă nu ne afectează direct atunci când citesc despre

aceste schimbări, eu îmi pun semn şi îi fac pe toţi angajaţii mei să citească, apoi discutăm. Poate

că peste cinci ani îmi va fi de folos. Aşa că nu trebuie să pierdem din vedere nicio posibilitate.”

Cunoaşterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii, pe cât posibil, a acestuia,

reprezintă o caracteristică a unui management performant, care poate să asigure organizaţiei

competitivitate. O organizaţie este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cât are

capacitatea de a se dezvolta continuu.

Necesitatea stringentă de a inova, de a crea „noul” în management presupune la nivelul

fiecărei firme româneşti adoptarea unor strategii inovatoare orientate spre promovarea noului

pentru realizarea eficienţei. Unul din principalele obiective ale managerilor trebuie să devină

descoperirea şi asimilarea elementelor noi în toate domeniile de activitate ale firmei, abordarea

într-un spirit deschis a propunerilor de schimbare. Schimbări trebuie să se producă şi în

conceptele şi formele de concretizare ale structurilor de management.

11

Însuşi Peter Drucker sublinia ideea că firmele, în special cele mari, nu vor

supravieţui în perioadele de schimbări rapide decât dacă managerii vor aborda în mod

creativ problemele organizaţionale. Aceasta înseamnă înalt profesionalism din partea

managerilor pentru a identifica, a înţelege şi a recunoaşte nevoia de schimbare, pe de o parte, iar

pe de altă parte de a acţiona în sensul implementării acesteia. De asemenea, acelaşi reputat

specialist sublinia în lucrarea sa „Competitive Advantage” ideea cunoaşterii situaţiilor reale care

există în mediul macro şi microeconomic înainte de a implementa o schimbare: „trebuie să

cunoşti foarte bine mediul şi organizaţia pentru ca să poţi să schimbi ceva.”

În acest context, managementul schimbării nnu mai este un lux sau un mijloc de a

dobândi un avantaj concurenţial. Este o necesitate. Succesul viitor şi supravieţuirea unei

organizaţii vor depinde de cât de bine pot fi implementate deciziile de schimbare.

Managementul schimbării ar putea fi explicat ca un ansamblu de procese şi relaţii de

management orientate în vederea implementării schimbării şi care au drept scop adaptarea firmei

la cerinţele dezvoltării. Conceptul de management al schimbării caută să remodeleze

gândirea managerilor, de la acea orientare pur economică exată pe goana după profit la noi

dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaţia şi satisfacţia salariaţilor) sau ecologice

(de exemplu aspecte de mediu).

Rapiditatea se constituie într-o condiţie cheie de succes a managementului

schimbării. Remarcabilă în acest sens este afirmaţia unuia dintre cei mai eficienţi manageri la

nivel mondial (J. Welch, CEO la General Electric): „Cea mai mare greşeală a mea a fost de

departe faptul că nu m-am mişcat mai repede. Totul ar fi trebuit să fie făcut în jumătate de timp.

Am fost prea precaut şi prea timid.”

De regulă, schimbările antrenează conflicte, confruntări de interese şi risc economic, care

pot fi controlate pe calea negocierii şi folosind metode de evaluare adecvate. Realizarea practică

a managementului schimbării, conflictelor şi riscului este unul dintre cele mai dificile acţiuni de

implicare a competenţei şi responsabilităţii manageriale, cu implicaţii profunde de imagine şi

performanţă economică asupra organizaţiei.

Schimbarea trebuie să pornească de sus în jos, deci rolul managementului schimbării este

esenţial. Schimbarea are, ca duşmani redutabili, inerţia, conservatorismul, comoditatea,

automulţumirea şi aroganţa. Cel mai grav lucru este să se instaleze atitudinea că nu se poate.

Schimbarea este temperată, sau eşuează, din cauza neînţelegerii sensului ei şi a riscului.

12

W. Churchill spunea că „a perfecţiona înseamnă a schimba”, dar nu orice schimbare

înseamnă implicit perfecţionare. Trebuie să deschidem braţele către schimbare, fără a da drumul

valorilor adevărate (Dalai Lama). Importantă cu adevărat e calea care se deschide astfel, căci

succesul nu e o destinaţie, ci o călătorie, deci important e să mergi. Într-o pildă din Upsanisade,

discipolul îşi întreabă mastrul: „Care e drumul, drumul cel mai drept?”. Răspuns: „Mergi!”.

Ca o concluzie la ideile prezentate mai sus, „schimbarea este o călătorie continuă şi

interesantă, care pe parcurs îţi oferă recompense şi răgazul de a te odihni, însă este puţin

probabil să ajungi vreodată la destinaţia propusă înainte ca lucrurile să se modifice din nou. Cu

siguranţă, nu va exista punct de sosire. Poţi realiza cu succes o transformare, însă ea nu va fi

ultima.”

1.2. Conceptul de schimbare

Schimbarea reprezintă “înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă şi/sau

conţinut a unui obiect, proces sau fenomen”.

Schimbarea se poate produce din cauze independente de voinţa omului, care ţin de

fenomene ale naturii sau dependente de voinţa omului, când acesta doreşte producerea acestui

proces. Indiferent însă de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscută, analizată şi pe

cât posibil, controlată, dacă se urmăreşte realizarea unor obiective.

În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii, organizaţiile

şi societatea, John Naisbitt a evidenţiat ca principale schimbări următoarele:

trecerea de la o societate industrială, la o societate informaţională;

trecerea de la o economie naţională, la o economie mondială;

trecerea de la previziunile manageriale, pe termen scurt, la previziunui pe termen

lung;

trecerea de la o ierarhie organizaţională, la o reţea de muncă, pentru partajarea

ideilor, informaţiilor, resurselor.

1.3. Necesitatea schimbării

Schimbarea continuă a mediului în care funcţionează organizaţiile este determinata de

anumiţi factori, de anumite forţe care fac presiune asupra schimbării, transformării. Între

13

principalele surse ale schimbării, sau factori care justifică necesitatea acesteia, pot fi

menţionate:

evoluţia în domeniul tehnologiilor;

explozia cunoştinţelor;

învechirea rapidă a produselor;

condiţiile de muncă;

schimbările în natura forţei de muncă.

Evoluţia în domeniul tehnologiilor

O astfel de evoluţie determină, ca în condiţiile utilizării unei tehnologii mai sofisticate, să

se producă în mod necesar schimbări ale naturii muncii, întrucât personalul îşi va folosi

capacitatea pentru a face să funcţioneze noile echipamente mult mai complexe. În multe

întreprinderi japoneze şi europene se manifestă tendinţa spre utiliyarea roboţilor şi a inteligenţei

artificiale.

Toate acestea au impus o serie de schimbări în cadrul respectivelor întreprinderi, între care:

managerii trebuie să posede cunoştinţe tehnice şi o înţelegere profundă a modului

în care se corelează diferitele sectoare de producţie, vânzări, financiar, resurse

umane etc.;

managerii trebuie să dea dovadă de aptitudini în domeniul relaţiilor interpersonale,

comunicării, luării decizilor, în detrimentul celor tehnice;

managerii trebuie să-şi schimbe atitudinea faţă de schimbări, pentru a desfăşura o

activitate mai eficace într-un mediu în continuă schimbare;

managerii trebuie să dovedească înţelegere faţa de funcţionarea sistemului în

ansamblul său.

Toate evoluţiile în domeniul tehnologiilor, care în ultima perioadă şi mai ales în anumite

sectoare sunt tot mai frecvente şi de profunzime, determină schimbarea în cadrul organizaţiilor,

care trebuie condusă şi controlata de către managerii acestora.

Explozia cunoştinţelor

Explozia cunoştinţelor nu mai reprezintă pentru nimeni o noutate, dacă se are în vedere

numai numărul publicaţiilor şi articolelor ştiinţifice care se dublează la aproximativ 15 ani. În

acelaşi ritm al exploziei cunoştinţelor se înregistrează şi o perimare a vechilor cunoştinţe, ceea ce

conduce la schimbări în mediul ambiant extern, dar şi în cadrul organizaţiilor. Între noile

14

exigenţe care se impun managerilor din cadrul organizaţiilor, în condiţiile perimării unor

cunoştinţe şi a apariţiei altora noi, sunt:

descoperirea şi difuzarea cunoştintelor în cadrul organizaţiilor, care presupune

abilităţi în domeniul comunicării;

crearea de noi idei şi cunoştinţe ;

transformarea ideilor în produse şi servicii care să fie asimilate de către

întreprindere;

dezvoltarea capacităţii de a lucra şi a conduce oameni care lucrează cu infromaţii şi

nu numai cu cei care produc produse, execută lucrări sau prestează servicii;

Explozia cunoştintelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesită introducerea

unor schimbări profunde şi în cadrul organizaţiilor, prin acţiunile coordonate ale mangerilor

acestora.

Învechirea rapidă a produselor

Învechirea rapidă a produselor este tot mai accelerată, în zilele noastre, dovadă fiind

constatarea că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau cu zece ani în urmă. În

anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un anumit produs poate fi perimat în şase

luni. Aproape în fiecare lună echipamente electronice mai complexe şi mai ieftine (aparate

stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piaţă, făcându-le perimate

pe cele care există deja.

În timp ce durata de viaţă a produselor scade, întreprinderile trebuie să facă proba supleţei

lor prin reducerea ciclului de producţie şi a perioadei de proiectare. Capacitatea de “ a schimba”

a magerilor din cadrul organizaţiilor trebuie în stfel de condiţoo să fie cât mai mare, ceea ce

impune dezvoltarea unui management al schimbării.

Condiţiile de muncă

Acestea constau în măsura în care personalul are posibilitatea de a-şi satisface anumite

nevoi, reprezintă un alt factor care face presiuni asupra schimbării în cadrul organizaţiilot.

Îmbunatăţirea permanentă a condiţiilor a condiţiilor de muncă, cu scopul reducerii

absenteismului, a instabilităţii forţei de munca şi a accidentelor de muncă, impune o serie de

schimbări în cadrul organizaţiei, de natură organizaţională, al procesului de motivare, al modului

de luare a deciziilor etc.

15

Schimbările în natura forţei de muncă

Aceste schimbări spre o generaţie din ce în ce mai instruită, spre o creştere a ponderii

femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei organizaţii, constituie tot atâtea presiuni

asupra organizaţiilot pentru ca acestea să realizeze o serie de schimbări în activitatea lor. Apoi,

creşterea ponderii muncii intelectuale determină o schimbare şi în pregatirea managerilor care se

vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecţia, promovarea şi motivarea personalului.

2. Conceptul de schimbare organizaţională şi management al schimbării

organizaţionale

Acţiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizaţiile, indiferent de

domeniul de activitate, dimensiuni şi alte delimitări. Orice organizaţie este cu atât mai

competitivă, cu cât este capabilă să se dezvolte continuu pe multiple planuri. Acest

imperativ rezidă în faptul că schimbarea este una din legile vieţii şi cunoaşterea procesului

schimbării, în scopul gestionării lui eficiente, este unul din factorii care pot asigura

competitivitatea organizaţiilor într-un mediu concurenţial.

Schimbarea reprezintă “înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă

şi/sau conţinut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces.” (Burduş, 2000).

Schimbarea este o evoluţie percepută în timp, între stări diferite, natural sau induse artificial.

Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un

proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la

restricţiile, cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. La rândul lor, în procesul de

adaptare la schimbarea organizaţională, oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să

acumuleze noi cunoştinţe, să abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competentţă şi,

foarte adesea, să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru

din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista

nici o schimbare reală fara o schimbare de atitudine.

Mulţi manageri consideră schimbarea a fi esenţială pentru succesul organizaţiei deoarece

încurajează continuu salariaţii să caute domeniile esenţiale în care pot fi întreprinse

schimbări.

General Motors oferă salariaţilor o listă cu probleme asupra cărora trebuie să reflecteze,

pentru a le reaminti că schimbarea este vitală în vederea asigurării succesului pe termen lung

16

al întreprinderii. Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizarea activităţilor

din cadrul întreprinderii şi se bazează pe elemente care ţin de experienţa de la locul de muncă pe

care o au salariaţii şi pe modificările pe care aceştia le întrevăd a fi implementate. Exemple de

întrebări:

Ce echipament ar permite îmbunătăţirea unei activităţi şi micşorarea perioadei de timp

necesară pentru realizarea acesteia?

Pot fi îmbunătăţite utilajele folosite în prezent?

Pot fi utilizate mai eficient materiile prime?

Poate fi îmbunătăţită calitatea produselor realizate?

Pot fi simplificate procedurile existente?

Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci o nouă formă

de iluminare a schimbării sau de modificare a centrului său de greutate, astfel încât aceasta să

aibă rezultate optime.

Change management are la bază oamenii, partea soft a companiei. Aceştia sunt cei mai

afectaţi de o schimbare şi ei trebuie sprijiniţi pe parcursul acestui proces. Sprijinirea angajaţilor

în procesul strategic al schimbării reprezintă una din cheile succesului acestui proces.

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a

problemelor. Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi, de a

înţelege sensul schimbării, chiar în timp ce ea se produce, dar şi după ce a avut loc.

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice

(comunicare, antrenare, tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obţină

rezultatele scontate. Într-un birou pot fi introduse câteva PC-uri sau poate fi implementat un

nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi, ceea ce este şi mai

important, să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări, atât pentru ei, cât

şi pentru organizaţie, pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite, dar şi al efortului pe care

urmează să-l depună.

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei,

în ansamblul său, aceasta fiind în opoziţie cu micile schimbări, care presupun modificări

neesenţiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în

diferite funcţii de conducere sau de execuţie. Presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei

organizaţii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi, introducerea unui sistem de

17

evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esenţă în

structura organizaţională, orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi

comportament total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci, introducerea sistemului

de management prin obiective şi altele. Schimbarea organizaţională corespunde unei noi

orientări, fundamentale şi radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi

desfăşoare activitatea, având implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor

unei organizaţii, de la şeful executiv până la personalul de execuţie.

Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acţiune, mijloacele cu

care operează, responsabilităţile şi competenţele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la

nivel de grup, schimbarea organizatională le include pe cele anterioare, dar mai presupune şi

multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem. Drept urmare, pe masură

ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie, creşte atât gradul de

dificultate în realizarea ei, cât şi timpul necesar.

În zilele noastre orice tip de organizaţie se caracterizează prin dinamism şi prin

schimbare, lucru ce este cât se poate de firesc dacă avem în vedere impactul exercitat asupra

acesteia de către forţele ce acţionează din interiorul şi exteriorul acesteia.

Fiind un organism viu, organizaţia reacţionează la aceste forţe prin procese mai lente sau

mai rapide de schimbare. Unele schimbări sunt de mică importanţă, respectiv cu efecte minore

asupra membrilor organizaţiei sau a organizaţiei însăşi, iar alte schimbări sunt de o amploare mai

mare, cu impact major asupra organizaţiei sau asupra unor domenii ale acesteia. La oricare din

aceste schimbări, organizaţia trebuie să reacţioneze, să răspundă într-un fel sau altul la aceste

provocări, iar a reacţiona, ştim cu toţii - înseamna a schimba, a te adapta la influenţele ce le

resimţi. Mai mult, organizaţia supravieţuieşte numai dacă acceptă schimbarea şi

reacţionează la ea, dacă învaţă să reacţioneze rapid şi responsabil la nou şi dacă reuşeşte să

înfrâneze forţele din interiorul ei care se opun schimbării. Aici îşi intră în rol managementul

schimbării care are în vedere tocmai acest lucru, respectiv să prevadă schimbarea şi să

acţioneze pentru schimbare până la obţinerea unor rezultate favorabile organizaţiei.

Schimbări au existat în trecut şi vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptual,

managementul schimbării (change management) impune acordarea unei valori superioare

derulării efective a schimbării precum şi analizei consecinţelor asociate acesteia.

18

Conceptul “managementul schimbării” caută să remodeleze gândirea managerilor, de la

acea orientare pur economică axată pe goana după profit la noi dimensiuni valorice de tip social

(de ex motivaţia şi satisfacţia angajaţilor) sau ecologice (de ex aspecte de mediu).

Complexitatea noului mediu concurenţial nu mai poate fi monitorizată numai prin cifre

asociate factorilor care influenţează activitatea unei organizaţii. Factorii economici trebuie

completaţi de alţi factori care determină mulţimea şi satisfacţia angajaţilor.

Managementul schimbării promovează această teorie a conducerii schimbării spre noi

dimensiuni.

În economia întreprinderii, prin “managementul schimbării” se înţelege elaborarea,

administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere. Schimbările pot lua

forma unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a eliminării greşelilor din trecut.

Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere

precum şi adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la schimbările continue.

Principalele premise ale mangementului schimbării au în vedere:

Menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente, prin anticiparea

schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;

Implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de schimbare;

Acceptarea ideii ca unele aspect ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a reduce

efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţiei.

O altă premisă a managementului schimbării se bazează pe afirmaţia “top down for

targets, bottom up for how to do it”, conform căreia schimbările ar trebui să fie promovate

de managementul de vârf şi să fie implementate începând cu nivelele ierarhice inferioare.

Toţi avem nevoie de schimbare: şi primii de pe listă şi codaşii. Primii pentru că nu vor

să fie ajunşi din urmă, cei care sunt la mijloc au nevoie să ţină pasul, iar codaşii pentru a

supravieţui.

Important este momentul în care se realizează schimbarea şi cine va participa la ea.

Oamenii trebuie angrenaţi în acest proces. Ei trebuie să fie instruiţi, încât să-şi înţeleagă propriile

sentimente şi trebuie să fie învăţaţi să înţeleagă organizaţia ăn relaţie cu mediul său înconjurator.

Trebuie să se renunţe la a comunica angajaţilor cum ar trebui să fie făcute lucrurile şi să

se caute a se modifica contextul în care aceştia îşi desfăşoara activitatea, astfel încât propriile

strategii raţionale să îi determine să facă lucrurile aşa cum sunt de dorit.

19

Există, desigur, mai multe opinii în rândul specialiştilor, referitoare la managementul

schimbării, atât din cauza naturii pregătirii acestora, cât şi datorită viziunii lor referitoare la

conceptele de schimbare, dezvoltare organizaţională, management ca activitate practică sau

proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare a managementului organizaţiei.

Pornind de la echilibrul care se stabileşte între sursele generatoare de schimbare şi cauzele

rezistenţei la schimbare, J. Kotter şi L. Schlesinger au definit managementul schimbării ca o

acţiune de învingere a rezistenţei la schimbare.

J. Kotter şi L. Schelsinger

Managementul schimbării se concentrează pe “identificarea surselor de rezistenţă la

schimbare şi furnizarea unor căi de depaşire a acestora”.

Considerăm că managementul schimbării organizaţionale (sau schimbării a ceea ce se

referă la organizaţie) poate fi mai corect definit pornind de la conceptele de schimbare şi de

management, ca activitate practică sau proces, care presupune exercitarea funcţiilor

managementului, de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control.

E. Burduş

Managementul schimbării organizaţionale constă în “ansamblul proceselor de

prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control a unor măsuri de înlocuire, modificare,

transformare sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi

competivităţii acesteia”.

Pentru că schimbările la care ne referim în cadrul prezentului material vizează organizaţia,

ca ansamblu de persoane care desfăşoară activităţi comune în vederea realizării unor obiective,

managementul schimbării va avea ca obiect de studiu tot organizaţia. Exercitarea funcţiilor

managementului în procesele de schimbare cuprinde activităţi diverse din momentul sesizării

necesităţii schimbării, până în momentul transformărilor impuse de aceste schimbări.

3. Metode de abordare a schimbării în organizaţii

3.1 Schimbare reactivă şi schimbare proactivă

Distincţia cea mai importantă ce trebuie făcută cu privire la schimbarea organizaţională

este cea a “reactivităţii” (pasivităţii) ori a “pro-activităţii” ei. Diferenţa este aceeaşi ca cea

dintre comportamentul instrumental şi cel reflexiv: atât comportamentul instrumental cât şi

cel reflexiv reprezintă răspunsuri ale individului la mediul său, însă diferă în sensul implicării

20

complete sau parţiale a sistemului la răspunsul pe care îl dă. Răspundem la o lumină intensă prin

clipire sau contractarea pupilelor – comportament reflexiv. La acelaşi stimul, răspunsul

instrumental ar fi coordonarea sistemului nervos central şi a capacităţii psihomotore pentru a

stinge lumina.

Schimbarea reactivă, ca şi comportamentul reflexiv, implică doar o parte limitată a

sistemului, în timp ce schimbarea proactivă coordonează părţile sistemului ca întreg.

Astfel, răspunsul unei firme la o scădere în vânzări poate fi unul de tip reflex – acordarea unei

atenţii mărite părţii de reclamă. Însă o schimbare proactivă ar implica şi alte părţi ale organizaţiei

(producţie, finanţe, aprovizionare, personal).

O altă diferenţa constă în faptul că schimbarea reflexivă răspunde unor simptome

imediate, în timp ce schimbarea proactivă se adresează direct forţelor care produc aceste

simptome. În exemplul de mai sus, creşterea reclamei este un răspuns imediat dat unei

simptome, însă declinul vânzărilor ar putea fi datorat unei calităţi inferioare a produselor, care la

rândul ei este generată de o mare fluctuaţie a forţei de muncă – caz în care simptomele direct

observabile ar reprezenta doar vârful icebergului.

Este deci evident că o abordare proactivă a schimbării organizaţionale are valenţe

adaptative superioare. Exacerbarea principiului proactivităţii a dus la crearea abordării

schimbării organizaţionale ca proces emergent, continuu, deşi nici abordarea planificată a

schimbării nu este străină de anumite semnificaţii proactive. Totuşi, planificarea strictă a

demersului tranzitiv, precum şi metodele şi tehnicile ce stau la baza acestei planificări situează

abordarea planificată a schimbării mai aproape de reactivitate, prin necesitatea identificării

existenţei în mediul extra-organizaţional a unor generatori ai schimbării.

3.2 Schimbarea neplanificată

În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este

îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de

exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui

acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspecte pozitive (competenţa

tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc

21

independent de voinţa conduceri. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie

avute în vedere când se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de

prevenire şi eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive.

O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natura evolutivă. Aceasta

deoarece organizaţiile pur şi simplu trebuie să  reacţioneze la situaţii noi. De pildă, o

întreprindere producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau

o grevă poate forţa o organizaţie să măreasca salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă

sau reactivă. Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost

prea târziu.

Însă organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe

care o ameninţă sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

3.3 Schimbarea planificată

Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări

neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întamplă

aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a

pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile vitoare, la momentul şi în modul potrivit.

Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să

se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul

de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât

atât, planificarea schimbării permite organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin

progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă

obiective de dezvoltare îndrăzneţe.

Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:

Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?

Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne

îmbunătăţii activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.?

Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp

măsuri pentru a le împiedica?

Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?

Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?

22

Să implementăm schimbarea în etape?

Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să le facem? Cum le

vom coordona ?

Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi  programul de  implementare a

schimbării?

Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un

volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu

este aceeaşi întotdeauna. Prin urmare, programarea atentă a ritmului schimbării este una din

tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o dimensiune critică a

planificării sale.

3.4 Schimbarea impusă

O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere.

Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de

astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă

schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odata cu dispariţia sursei de

putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate.

Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există

situaţii de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei

hotărâri ar fi egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează

mulţi oameni, dar care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate.

În general, atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de

educaţie, de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.

Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se pregatească

temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu

există nici o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar

“ştie” că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă întotdeauna efortul de a

explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

23

3.5 Schimbarea participativă

Oameni aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi

atitudine faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse

fără nici o discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea schimbării

participative este tot mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se

pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care ii privesc . Pe de altă parte,

conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai constienţi de această cerinţă fundamentală şi

reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării.

Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai

costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca find mai durabil. În plus,

schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea

oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.

Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de

natura şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia

dintre conducere şi personalul organizaţiei.

La  primul  nivel,  conducătorul  sau  consultantul  informează  personalul  vizat  despre

necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.

La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la

schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica

dacă oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar

conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în

planificarea şi implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce

trebuie schimbat şi a modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a

schimbărilor. Acest lucru se realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru,

colective pe probleme, comitete speciale, şedinte cu personalul etc.

3.6 Schimbarea negociată

În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau

mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile

obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul

24

poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi,

creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a

implementa acordul la care s-a ajuns.

Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu

reprezentanţii personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute

în mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta

interesele oamenilor din organizaţie.

4. Organizaţia care învaţă

Se spune că în viitor singurul avantaj concurenţial va rămâne abilitatea de a învăţa

mai repede decât competitorii noştri. Într-o lume în plină schimbare avem nevoie de

organizaţii care se adaptează din mers, care se reînnoiesc continuu, care se reinventează –

organizaţii care învaţă.

Schimbarea competenţelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a

aplica cu succes noile practici şi proceduri. Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare

de către iniţiatori şi învăţare, de către cei care urmează să o pună în practică, schimbarea

competenţelor necesită o legatură strânsă cu valorile şi cultura organizaţiei. Pentru realizarea

schimbării competenţelor, iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului

de execuţie. În managementul schimbării, aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea

activităţilor de sprijinire, de înţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca

urmare a schimbării.

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării. Schimbarea

organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienţa resurselor

financiare, diminuarea competitivităţii în raport cu principalii concurenţi, necesitatea

îmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii, a profitabilităţii sau a prestigiului. Schimbări

organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei

de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesită, aproape în toate cazurile, o schimbare

organizaţională. Schimbarea Consiliului de Administraţie al unei companii şi numirea unui nou

director general pot determina o schimbare organizaţională. O schimbare de esenţă are implicaţii

asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei

25

organizaţii. În acelaşi timp, o organizaţie nu poate face abstracţie, nu se poate izola de mutaţiile

ce au loc în sistemul cultural naţional.

Astăzi, companiile cele mai importante fac progrese către „organizaţia care învaţă".

A învăţa mai repede decât competitorii permite obţinerea unor importante avantaje

competitive. Companiile care învaţă creează un mediu mai sigur pentru oameni, aceştia

fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri. În aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul

că învăţarea individuală îmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un întreg şi se consideră că

tensiunea creativă reprezintă o importantă sursă de energie şi renovare.

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau în

creşterea performanţelor economico-financiare, îmbunătăţirea calităţii, orientarea spre clienţi,

obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi, stimularea angajaţilor, realizarea

schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre

componenţii unei organizaţii.

Pentru transpunerea în practică a principiilor „organizaţiei care învaţă", tuturor

angajaţilor, de la managerul executiv până la personalul de execuţie, le sunt necesare o serie de

abilităţi specifice, dintre care menţionăm: înteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă

clară a evoluţiei viitoare a acesteia; sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri; sunt orientaţi

spre învăţarea continuă; acţionează pentru a-şi dezvolta propria cariera; au capacitatea de

a vedea „ce urmează a fi" şi la ce se renunţă, fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid.

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii

schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare, acumularea cunoştinţelor

necesare, formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării.

Toţi membrii organizaţiei lucrează împreună, concep soluţii de rezolvare a noilor

probleme şi le aplică tot împreună.

Într-o astfel de viziune, „organizaţia care învaţă":

furnizează continuu oportunităţi de învăţare pentru toţi componenţii ei;

foloseşte învăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;

asigură îmbinarea în permanenţă a performanţei individuale cu performanţa

organizaţională;

sprijină cercetarea, dialogul, punerea de întrebări şi îi face pe oameni să se simtă

mai în siguranţă, să fie mai deschişi şi să-şi asume riscuri;

26

consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reînnoire;

ia în considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul.

Activităţile „organizaţiei care învaţă":

1. Rezolvarea sistemică a problemelor prin: gândirea în baza teoriei sistemelor;

folosirea datelor, şi nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice.

2. Experimentarea unor noi modalităţi de abordare: asigurarea unui nou flux de

circulaţie a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative.

3. Învăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor.

4. Învăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale

acestora.

5. Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte, conferinţe,

programe de pregătire.

În „organizaţiile care învaţă":

managerii servesc drept modele şi îi încurajează şi pe alţii să înveţe. Ei recunosc necesitatea

ca toţi angajaţii să înveţe.

salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor învăţare.

învăţarea şi creşterea personală sunt încurajate în mod activ şi recompensate prin stimulente.

sindromul „nu a fost inventat încă" nu este adoptat de angajaţi. Există o continuă evaluare a

mediului intern şi a celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare.

angajaţii răspund pentru performanţele lor, realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere.

prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune.

are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor. Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe.

5. Determinanţii principali ai schimbării

De la o etapă istorică la alta, s-au manifestat alte şi alte forţe, astfel că unele au fost mai

active, altele au dispărut în timp, lucru ce ne determină să credem că nu se pot stabili cu precizie

acele forţe ce exercită presiuni asupra schimbării într-o organizaţie.

27

Însă, în general, dacă ne raportam la organizaţie există două mari categorii de forţe care

exercită presiuni pentru schimbare, şi anume1:

1. forţe care provin din exteriorul organizaţiei

2. forţe care iau naştere în interiorul organizaţiei.

5.1. Forţele externe ce determină schimbarea în organizaţie

Din cadrul forţelor ce provin din exterior, organizaţiile au identificat următoarele:

- progresul tehnic şi tehnologic

- modificări ale concurenţei

- transformările care se produc în acţiunile guvernamentale

- schimbări ce se produc în comportamentul beneficiarilor activităţii organizaţiilor

- modificările în climatul politic intern şi internaţional

- modificările în climatul economic intern şi internaţional.

Este evident că progresul tehnic şi tehnologic atrage după sine şi înnoirea produselor,

astfel că se produc schimbări majore în activitatea organizaţiei de dezvoltare şi asimilare de

produse noi, în modul de concepere şi transpunere în practică a fabricaţiei, comercializării şi

promovării vânzării. De asemenea, această forţă are un impact major şi asupra salariaţilor, astfel

că în multe cazuri este nevoie de recalificarea acestora, disponibilizarea unora dintre ei şi

schimbarea grilelor de salarizare.

Despre modificarea concurenţei putem spune că şi ea este o forţă importantă ce

acţionează asupra schimbării, astfel că ea determină forţele pieţei şi schimbarea acestora în sens

pozitiv sau negativ pentru organizaţie. Condiţiile de piaţă se schimbă de la o perioadă la alta şi se

manifestă prin rapoartele de preţ, calitate, publicitate, servicii postvânzare, apar noi competitori

în ramură, înţelegeri între unii adversari, penetrarea unor firme străine pe pieţele naţionale,

ieşirea firmelor naţionale de pe pieţele internaţionale etc.

Toate acestea determină organizaţiile să-şi modifice strategiile, organizarea, să se

retehnologizeze pentru a putea supravieţui pe o piaţă concurenţială şi să obţină succes.

Transformările care se produc în acţiunile guvernamentale pot fi mai ample cu

impact puternic asupra economiei, sau mai puţin ample, cu rol de a supraveghea viaţa

1 Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, S., Managementul organizatiei, Editura All Beck, Bucuresti, 2003, pag. 268

28

economică, de a crea cadrul legislativ necesar funcţionării acesteia şi de a interveni numai în

cazuri extreme.

Climatul politic este o forţă cu efecte deosebite asupra organizaţiei, astfel că atunci când

climatul politic este calm, favorabil punerii în valoare a tuturor variabilelor care împing

societatea într-o notă ascendentă, organizaţia cunoaşte la rândul ei un proces de dezvoltare

firească, de schimbare în bine. Ordinea politică a unei ţări permite, aşadar, manifestarea din

plin a forţelor pieţei, creează condiţii pentru promovarea progresului tehnic şi tehnologic

influenţând astfel organizaţia , provocând acţiunile ei de schimbare.

După cum am văzut, organizaţiile funcţionează într-un mediu din ce în ce mai incert, în

care schimbările se succed cu rapiditate. De capacitatea firmei de a se adapta rapid la aceste

schimbări depinde în mare măsură competitivitatea acesteia şi în final performanţele în utilizarea

resurselor de care dispune.

În acest context, managerii trebuie să înţeleagă factorii care determină, în sensul că

fac presiuni asupra schimbării, transformării, în organizaţiile pe care le conduc. O sinteză a

principalelor surse ale schimbării, deci a factorilor care justifică necesitatea acesteia, este

redată mai jos:

Globalizarea

Informatizarea

Inovaţiile în domeniul managerial

Evoluţia în domeniul tehnologiilor

Învechirea rapidă a produselor

Explozia cunoştinţelor

Schimbările în natura forţei de muncă

Schimbările demografice

Presiunile ecologiste

Sănătatea, o preocupare importantă.

5.1.1 Globalizarea - un factor favorizant al creşterii competiţiei generale

Acest proces atrage după sine în special schimbări în cadrul pieţelor (formarea unei

pieţe unice prin crearea Uniunii Europene, extinderea firmelor japoneze multinaţionale,

amploarea fuziunilor marilor firme, ex. HP şi Compaq), precum şi schimbări asupra mediului

29

extern şi intern / cultural al organizaţiilor, deci implicit asupra modului de funcţionare al

acestora.

Noile pieţe apărute, schimbările din cadrul ţărilor foste socialiste, dezvoltarea

ţărilor din zona Asiei etc. conduc la crearea unei noi economii mondiale, cu o tendinţă spre

globalizare. În aceste condiţii organizaţiile în general şi întreprinderile productive în special

trebuie să se adapteze la noile condiţii create, ceea ce presupune operarea unor schimbări care să

conducă la o dezvoltare organizaţională, cu efecte favorabile asupra eficacităţii şi eficienţei.

Tendinţa de globalizare sporeşte concurenţa. Organizaţiile nu mai au pieţe „sigure”

care să le protejeze iniţiativele mai riscante sau mai rentabile. Ca atare, organizaţiile trebuie să

dea dovadă de flexibilitate şi să adopte structuri adecvate pentru fiecare piaţă. Globalizarea

obligă de asemenea firmele să fie mai flexibile pe măsură ce apar noi tehnici de afaceri.

Globalizarea este favorizată de reducerea costurilor în transport şi comunicaţii ca urmare

a dezvoltării rapide a tehnologiei de vîrf. Pieţele interne nu mai înseamnă concurenţă internă.

Singura scenă pe care te poţi manifesta este scena mondială.

Pieţele tind să se globalizeze datorită faptului că pieţele interne nu mai pot susţine

costurile crescânde ale cercetării şi dezvoltării şi nici ciclurile de viaţă tot mai scurte ale

produselor sub aspect tehnologic. Într-o măsură tot mai accentuată, marile corporaţii îşi extind

sfera de acţiune în afara graniţelor naţionale, recurgând la managementul transnaţional în

domeniile inovaţiei, producţiei şi desfacerii. O adevărată reţea de „alianţe strategice”, cum ar fi

fuzionări de firme, crearea de societăţi mixte, acorduri de cesionare reciprocă de licenţe,

dezvoltarea în comun de noi produse, desfacerea în comun a produseloir ş.a. – permit

corporaţiilor să împartă riscul inerent dezvoltării produselor destinate pieţelor internaţionale şi să

împartă beneficiile de pe urma expansiunii investiţiilor de portofoliu realizate pe seama acestor

produse.

O reţea mondială de producţie permite firmelor să îşi diversifice sursele de aprovizionare

şi pieţele de desfacere, să atenueze implicit riscurile asumate şi, într-un sens mai general, le oferă

o mai mare latitudine de acţiune în condiţiile de volatilitate accentuată ce caracterizează piaţa

internaţională a zilelor noastre. O dată cu globalizarea pieţelor, produsele, la rândul lor,

devin tot mai „globalizate”. Un produs finit reprezintă tot mai mult rezultatul combinării unor

inputuri materiale şi servicii ale căror surse de provenienţă sunt tot mai diversificate, fiind

localizate în cele mai diferite colţuri ale lumii.

30

„Geografia” pierde din relevanţă datorită noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor

economici, precum şi politicilor acestora, atât de ordin naţional, cât şi internaţional. Pe de altă

parte, globalizarea devine din ce în ce mai puternică datorită faptului că oamenii au

început să simtă tot mai clar noile oportunităţi deschise de utilizarea tehnologiilor noi,

precum şi de punerea în practică a noilor strategii şi politici. Distanţele se reduc, însă nu

dispar. Prin urmare, relaţiile la nivel internaţional sunt mai uşor de stabilit şi oamenii, mărfurile

şi simbolurile sunt eliberate de contextul geografic. Într-un sistem global, acestea se mişcă liber

la nivel planetar, devenind din ce în ce mai clară ideea că indivizii şi societăţile sunt tot mai

puţin protejaţi de graniţe.

Globalizarea este o realitate, probabil ireversibilă şi orice organizaţie care-şi

pregăteşte temeinic viitorul se vede nevoită să se interfereze cu ea. Neadaptarea la noul

„mediu” al globalizării înseamnă nu numai o şansă pierdută, ci şi riscul de a pierde poziţii şi

segmente de piaţă deja dobândite. „Lumea devine tot mai mult un supermarket global în care

ideile şi produsele pot fi găsite peste tit în acelaşi timp.”

În prezent toate organizaţiile cunosc un grad ridicat de schimbare, iar cea mai

importantă schimbare este, probabil, extinderea pieţei globale. Organizaţiile nu mai pot

activa pe o piaţă locală, ele trebuie să se orienteze către alte zone din interiorul ţării sau spre alte

ţări, trebuie să caute pieţe largi de produse şi servicii oriunde se află acestea. Tehnologia

informaţiei sprijină globalizarea pieţei, în primul rând prin faptul că permite unitatea

organizaţională şi în al doilea rând permite ca afacerile să se realizeze prin intermediul ei.

Această tendinţă conduce la afaceri electronice care pot influenţa chiar organizaţiile mici. Iată,

de exemplu, ce spune patronul unei mici firme din Pasadena, California, care vinde sosuri: “După

doi ani pe internet, firma este profitabilă, obţinând 75 000 $ pe an prin comenzi pe Web. Dacă la

început ne-am gândit numai la o piaţă internă, acum 15-20% sunt clienţi străini, în special din

Canada, Australia şi Marea Britanie. În urmă cu o lună am fost contactaţi de 15 oameni de

afaceri din Japonia. Fără un site pe Web, piaţa noastră s-ar fi restrâns la zona oraşului Pasadena,

acum oameni din lumea întreagă ne cunosc.”

5.1.2. Informatizarea - factor de fluidizare a transferului de cunoştinţe

Informatizarea determină schimbări în modul în care sunt utilizate cunoştinţele din

diferite domenii. Procedurile mai performante de culegere, stocare, transmitere şi utilizare a

31

informaţiilor influenţează reducerea costului şi îmbunătăţirea calităţii produselor. Schimbările

în domeniul informaţional, care conduc la creşterea posibilităţilor de schimb de informaţii

dintre organizaţii determină schimbări în interiorul organizaţiei. Spre exemplu, membrii

linei organizaţii pot lucra la domiciliu, poate creşte gradul de independenţă în exercitarea

atribuţiilor, ceea ce poate conduce în final la o diminuare a concentrării puterii în mâna

managementului de nivel superior.

5.1.3. Inovaţiile în domeniul managerial - cale principală de modernizare şi

eficientizare a activităţilor

Ca un răspuns la tendinţa de globalizare şi de informatizare, aceste inovaţii în domeniul

managerial se concretizează în noi forme de organizare structurală (spre exemplu,

organizarea de tip reţea), în noi alianţe strategice, ceea ce schimbă modul de a gândi asupra

posibilităţilor de fabricare a produselor sau de prestare a serviciilor.

5.1.4. Evoluţia în domeniul tehnologiilor - un factor determinant pentru

reconceperea activităţilor economice

În condiţiile folosirii unei tehnologii mai avansate, se produc în mod obligatoriu

schimbări ale naturii muncii, întrucât personalul va fi antrenat pentru a face să funcţioneze

noile echipamente, mult mai complexe. Este bine cunoscut faptul că utilizarea roboţilor şi a

inteligenţei artificiale este din ce în ce mai uzuală, mai ales in întreprinderile americane,

japoneze şi europene. Astfel, managerii trebuie să urmeze şi ei nişte schimbări în

comportament, care se referă la următoarele elemente: să posede cunoştinţe tehnice şi o

înţelegere profundă a modului în care se corelează diferitele sectoare de producţie, vânzări,

financiar, resurse umane etc.; să dea dovadă de aptitudini în domeniul relaţiilor interpersonale,

comunicării, luării deciziilor, în detrimentul celor tehnice; să-şi schimbe atitudinea faţă de

schimbări, pentru a desfăşură o activitate mai eficace într-un mediu în continuă schimbare.

Importanţa pe care o are progresul tehnologic în activitatea economică este evidentă.

Astfel, supravegherea, integrarea şi adaptarea posibilităţilor oferite de noile tehnologii

trebuie să constituie o permanenţă. Dacă este adevărat că firma trebuie să fie receptivă la

oportunităţi şi să sesizeze pericolele, integrarea noilor tehnologii la timp devine vitală, cu atât

mai mult cu cât majoritatea operaţiilor de restructurare beneficiază de schimbările tehnologice.

32

Dacă este să trecem în revistă evoluţiile înregistrate, trebuie să considerăm următoarele

aspecte:

❖ accelerarea difuzării mondiale a tehnologiilor şi percepţia din ce în ce mai vagă a

frontierelor între industrii;

❖ căutarea echilibrului între evoluţia simultană a organizaţiilor şi tehnologiilor;

❖ extinderea sistemelor de comunicaţii on-line, dezvoltarea utilizării reţelelor

internet/intranet, care devin astfel strategice, o dată cu dezvoltarea comerţului electronic;

❖ faptul că piaţa actuală este una de oferte iar consumatorul este tot mai greu de captat în

întregul său, de aceea clientul se situează în centrul atenţiei întreprinderii, care se preocupă de

asigurarea unei calităţi totale;

❖ se trece la o producţie de masă personalizată, la consumul „pe măsură"; consumatorii cer

produse din ce în ce mai sofisticate, la preţul produselor de masă. Este de remarcat că această

tendinţă va antrena o schimbare în procese;

❖ necesitatea de a munci în echipă, ceea ce implică o deschidere a firmei;

❖ voinţa de a se concentra asupra meseriei de bază şi de a forma alianţe pentru

dezvoltarea competenţelor periferice: de acum, firma va constitui o parte a unui întreg.

Tehnologiile moderne informaţionale, o dată cu puternica dezvoltare a internetului,

plasează întreprinderea într-un mod în care se poate utiliza şi conduce la un nivel deasupra

competitorilor. Acestea fac posibilă reducerea costurilor tranzacţiilor, prin înlăturarea

intermediarilor, rapiditate în obţinerea de informaţii strategice asupra unui produs, piaţă

sau potenţial partener, tranzacţionarea unor bunuri şi servicii considerate „non-

vandabile".

5.1.5. Învechirea rapidă a produselor - factor ce reclamă necesitatea accelerării

inovării

Ca urmare a tendinţei de creştere a ritmului progresului tehnic, se conturează un alt

factor, cu impact asupra necesităţii schimbării, respectiv învechirea rapidă a produselor .

Ciclurile tehnologice ale produselor scad într-un ritm ameţitor. Noile tehnologii de produs

scurtează ciclurile de viaţă, noile tehnologii informatice şi de telecomunicaţii reduc

distanţele fizice care separă oamenii şi ţările şi creează noi sisteme şi infrastructuri. Este un

33

lucru cert faptul că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau cu zece ani în urmă.

în anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un anumit produs poate fi perimat în

şase luni. Fabricanţii de calculatoare, ale căror produse aveau înainte cicluri de viaţă de

până la trei ani, se consideră norocoşi acum dacă se pot bucura de un avantaj concurenţial

timp de 12-18 luni înainte să apară cineva cu un produs mai bun, mai ieftin şi mai rapid.

Fiecare nouă generaţie tehnologică creează noi posibilităţi de reproiectare a proceselor

operaţionale. Accelerarea progresului tehnic implică crearea unor structuri flexibile care să

asigure adaptarea la rapidele schimbări tehnologice şi de proces, în timp ce durata de viaţă a

produselor scade, întreprinderile trebuie să acţioneze înspre reducerea ciclului de producţie şi a

perioadei de proiectare. Astfel, dezvoltarea unui management al schimbării apare ca un element

esenţial în cadrul firmei.

5.1.6. Explozia cunoştinţelor - fenomen pregnant al epocii contemporane

Acest fenomen necesită introducerea unor schimbări profunde şi în cadrul organizaţiilor,

prin acţiunile coordonate ale managerilor acestora. În acelaşi ritm al exploziei cunoştinţelor se

înregistrează şi o perimare a vechilor cunoştinţe, ceea ce conduce la schimbări în

activitatea managerilor, adică orientarea acestora spre: crearea de noi idei şi cunoştinţe;

descoperirea şi difuzarea cunoştinţelor în cadrul organizaţiilor; transformarea ideilor în

produse şi servicii care să fie asimilate de întreprindere.

5.1.7. Schimbările în natura forţei de muncă - creşterea necesităţii instruirii şi a

perfecţionării

Aceste schimbări se referă la orientarea spre o generaţie din ce în ce mai instruită,

spre o creştere a ponderii femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei

organizaţii. Schimbarea statutului social a femeii prin implicarea ei în activităţi profesionale

extrafamiliale determină noi configuraţii ale organizaţiei. Rolul femeii în societate s-a

modificat. Ele îşi permit prelungirea timpului de formare profesională, făcând faţă cu succes

unor posturi care înainte erau accesibile doar bărbaţilor ex. management, politică. Creşterea

ponderii serviciilor a favorizat eliberarea femeilor din rutina casnică şi orientarea acestora spre

construirea unei cariere.

34

Estimările arată că în următorii ani mai bine de jumătate dintre job-uri vor fi

intelectual intensive. Angajaţii vor fi supuşi permanent unui proces de învăţare care le va

da posibilitatea să-şi schimbe cu uşurinţă locul de muncă, să deprindă noi abilităţi .

Creşterea ponderii muncii intelectuale determină o schimbare şi în pregătirea managerilor care se

vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecţia, promovarea şi motivarea personalului.

Se observă că forţa de muncă începe să fie formată tot mai mult din lucrători netradiţionali

(colaboratori cu contract, cu jumătate de normă, parteneriate furnizor/vânzător), organizaţiile

trebuind să devină astfel din ce în ce mai flexibile pentru a lucra cu aceste categorii de personal.

Firmele vor fi preocupate de constituirea unui nucleu de resurse umane permanent, cu normă

întreagă, restrâns, bine pregătit (structura neuronală), restul fiind atraşi din alte organizaţii pentru

colaborare în funcţie de necesităţi, lărgindu-se în acest fel utilizarea contractelor de scurtă durată

etc. Conceptul de organizaţie virtuală a devenit o realitate. In unele organizaţii de astăzi

există angajaţi care nu se întâlnesc niciodată direct, lucrând împreună prin intermediul

tehnologiei. In altele, membrii unei echipe pot să nu fie angajaţii aceleaşi organizaţii sau să nu

lucreze în acelaşi spaţiu geografic.

5.1.8. Schimbările demografice ; demografia - o variabilă esenţială pentru

organizaţii

Pe plan internaţional, ne confruntăm cu o rată scăzută a natalităţii, dar cu o

creştere a speranţei de viaţă. Acest aspect ridică o serie de probleme atât guvernelor, cât şi

organizaţiilor, care trebuie, pe de o parte, să concureze pe pieţe din ce în ce mai mici, iar pe de

altă parte, să se orienteze pe produse pentru persoane în vârstă.

5.1.9. Presiunile ecologiste - preocupări pentru protejarea mediului

Dacă în era industrială principala preocuparea era producţia, acum, în era informaţională,

preocuparea majoră vizează reducerea poluării, reducerea consumului de materii prime,

găsirea de materiale noi, nepoluante. Schimbarea atitudinii faţă de protecţia mediului nu este o

fantezie. Firmele au de pierdut dacă ignoră această schimbare. Un studiu recent a evidenţiat

că 80% din consumatorii vest germani preferă produsele ecologice atunci când îşi fac

35

cumpărăturile. Preocuparea pentru mediu a devenit o caracteristică a noii societăţi. Companiile

trebuie să elaboreze proceduri / măsuri de prevenţie şi intervenţie, să respecte o serie de

principii menite să protejeze mediul.

5.1.10. Sănătatea, o preocupare importantă. - o nouă preocupare a oamenilor

Preocuparea pentru sănătate este o altă caracteristică a contemporaneităţii. Tendinţa

actuală către consumul de produse naturale, eliminarea efectelor poluării, eliminarea

stresului la locul de muncă, eradicarea unor boli, creşterea duratei medii de viaţă,

eliminarea unor materiale potenţial nocive utilizate în ambalarea alimentelor sunt doar

câteva dintre provocările cărora trebuie să le facă faţă organizaţiile.

Aceste tendinţe duc la crearea unui mediu economic dinamic, imprevizibil şi foarte

competitiv. Pentru a concura, organizaţiile trebuie să găsească un mod de a se adapta rapid şi

eficient.

5.2 Forţele interne ce determină schimbarea în organizaţie

Din cadrul forţelor ce iau naştere în interiorul organizaţiilor putem aminti:

- strategia organizaţiei

- politica şi stilul unor manageri

- atitudinea şi spiritual creativ al unor salariaţi

- cultura organizaţională.

În ceea ce priveşte modul în care se manifestă forţele interne ce determină schimbarea în

organizaţie, nu putem spune decât că intensitatea acţiunii acestora depinde în mare măsura

de managementul organizaţiei. Dacă acesta este receptiv la schimbare, atunci se poate crea un

climat favorabil acestei acţiuni, iar forţele interne sunt încurajate să acţioneze şi să exercite

presiuni asupra schimbării în organizaţie.

Nu în ultimul rând, trebuie să mai menţionăm că pe lângă aceste forţe favorabile

schimbării se mai manifestă la nivelul organizaţiei şi factori care se opun schimbării , ce apar

ca surse ale rezistenţei organizaţiei la schimbare. Aceştia sun următorii:2

- teama unor manageri de a nu face faţă la schimbare, de a fi înlăturaţi şi de a pierde

puterea

2 Zorlentan, T.,Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul organizatiei, Editura Holding Reporter, Bucuresti, pag.366

36

- teama unor salariaţi care consideră că schimbarea va avea efecte negative asupra

situaţiei lor privind calificarea, stabilitatea postului etc

- structuri organizatorice care favorizează anchilozarea organizaţiei şi birocratismul.

Dintre sursele interne care semnalează managerilor că schimbarea a devenit

necesară reţinem:

· productivitatea scăzută,

· conflictele, grevele,

· sabotajul,

· absenteismul,

· fluctuaţia.

Foarte des, forţele interne care pun probleme apar ca răspuns al schimbărilor

organizaţionale menite să facă faţă mediului extern. Astfel, din dorinţa de a deveni competitive,

organizaţiile pot adopta decizii care conduc apoi la conflicte între culturile organizaţiilor

fuzionate. Conflictele stimulează noi schimbări, neanticipate la vremea fuzionării.

În organizaţiile contemporane, o mare parte din schimbare este condusă de managementul

de vârf şi implică modificări foarte mari de strategie. Deseori este afectată întreaga organizaţie şi

sunt puse în discuţie valorile familiare ale angajaţilor.

Dacă privim aspectele din mediul intern al organizaţiilor, acestea se schimbă mai ales

pentru a supravieţui. O serie de factori influenţează probabilitatea ca o organizaţie să iniţieze un

anumit tip de schimbare, prezentaţi în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Factorii din mediul intern al organizaţiilor cu impact asupra iniţierii

schimbării

Factorii din mediul intern al organizaţiilor, ce influenţează probabilitatea de

iniţiere a unei schimbări

insatisfacţia faţă de starea prezentă

percepţia că există o alternativă care va îmbunătăţi situaţia

preocuparea pentru stimularea şi îmbunătăţirea capacităţii de creativitate şi inovare

viteza de asimilare a noului, de dezasimilare a vechiului în gândire şi de reînvăţare

gradul de receptivitate a conducerii faţă de nevoia de schimbare

37

Primul şi cel mai important factor este insatisfacţia faţă de starea prezentă. Dacă nu

există insatisfacţie faţă de modul în care organizaţia (sau diviziunea organizaţiei) activează în

prezent, nu va exista motivaţie pentru schimbare. O sursă de insatisfacţie o constituie existenţa

unor deficienţe evidente în funcţionarea organizaţiei, precum creşterea absenteismului şi a

ritmului de părăsire a organizaţiei, ca şi scăderea moralului şi a productivităţii.

Deşi insatisfacţia faţă de starea actuală este esenţială pentru motivarea schimbării

organizaţionale, ea nu este suficientă. Un alt ingredient important în ecuaţia schimbării este

percepţia că există o alternativă care va îmbunătăţi situaţia. Dacă se crede că nu există nici o

soluţie - că nu poate fi făcut nimic care să îmbunătăţească situaţia - nu va exista motivaţie pentru

schimbare, chiar dacă poate exista o insatisfacţie ridicată faţă de actuala stare a lucrurilor.

Un alt factor este preocuparea pentru stimularea şi îmbunătăţirea capacităţii de

creativitate şi inovare a firmei. În acest sens, trebuie să existe o preocupare permanentă pentru

intensificarea proceselor de formare permanentă a personalului (lifelong learning) - atât training,

cât şi învăţare individuală - şi pentru dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat, care să

permită cunoaşterea rapidă şi abordarea schimbărilor care apar în propriul domeniu profesional.

Este important ca organizaţia să fie capabilă să menţină viu entuziasmul cu care tinerii

intră în organizaţie şi să asigure creşterea valorii personale a acestora în timp.

Viteza de asimilare a noului, de dezasimilare a vechiului în gândire şi de reînvăţare

reprezintă un alt factor determinant pentru schimbare şi presupune organizaţii flexibile, cu grade

înalte de automatizare a prelucrării datelor, pârghii corespunzătoare de stimulare şi de motivare.

Un exemplu de organizaţie care este preocupată de aceste aspecte este organizaţia care învaţă

(learning organization).

Gradul de receptivitate a conducerii faţă de nevoia de schimbare poate fi un alt factor.

Modul în care organizaţia acţionează la această nevoie sesizată influenţează eficacitatea

schimbării.

O altă abordare a factorilor care influenţează schimbarea în cadrul întreprinderii este aceea

conform căreia aceştia sunt de două tipuri, respectiv:

❖ factori externi, care de obicei pot fi controlaţi în mai mică măsură de către

manageri;

❖ factori interni, care pot fi controlaţi şi luaţi în considerare de managerii firmei.

38

În ceea ce priveşte prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie să răspundă la

schimbările care au loc pe piaţă, de exemplu: noile produse introduse de competitori,

amplificarea publicităţii produselor noi, reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ori

îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de o

calitate mai bună. La aceasta se adaugă schimbările în tehnologie, prin promovarea computerelor

şi roboţilor industriali, care permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de producţie şi

de management, contribuind la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv

sub aspect financiar. Alte schimbări ale mediului se concretizează în noile sisteme de

comunicaţie complexe şi în mutaţiile care au loc în plan social, datorită creşterii complexităţii

vieţii. Factorii interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei sunt procesele

de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere

etc.

Există două categorii de fenomene care determină şi fac necesare schimbările în cadrul

organizaţiilor, astfel:

❖ fenomene obiective, care impun ca prin schimbarea în managementul organizaţiilor să

se obţină îndreptarea, dirijarea spre atenuarea sau spre eliminarea disfuncţionalităţilor. Ex:

formele şi modurile de organizare învechite sau birocratice, care nu mai corespund condiţiilor

actuale şi viitoare; disfuncţionalităţi în activităţile conduse, fenomenele colaterale ale unor

activităţi sociale pozitive etc.

❖ fenomene subiective, determinate de anumite lipsuri în cadrul organizaţiei, care fac

necesar ca prin schimbările din conducere, concretizate în acţiuni de îmbunătăţire,

perfecţionare ori dezvoltare, acestea să fie eliminate. Ex: apariţia unor necesităţi provenite din

modificarea condiţiilor social-politice obiective, conservatorismul managementului, birocraţia,

închistarea în formele existente.

Peter Drucker a afirmat că singura certitudine referitoare la perioada viitoare este

aceea că aceasta va fi o perioadă turbulentă. În aceste condiţii, sarcina managementului este

aceea de a asigura organizaţiei capacitatea de supravieţuire; trebuie să se asigure puterea

financiară şi structurală a organizaţiei, capacitatea de a depăşi o criză, de a se adapta

schimbărilor bruşte şi de a exploata noile oportunităţi.

39

Elementul care măreşte dificultatea planificării pe termen lung a oricărei organizaţii este

rapiditatea schimbărilor din mediu. Ritmul schimbărilor tehnologice şi sociale este atât de mare,

încât întârzierile în reacţie pot costa extrem de scump, având chiar rezultate dezastruoase.

5.3 Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o

parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la

schimbare.

Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin

Elemente care determină Echilibru Elemente care frânează

schimbarea schimbarea

Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare

Schimbarea tehnologică

Explozia cunoaşterii

Învechirea produselor

Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

Mentalităţi învechite

Blocaje mentale

Dezinteresul

Frica faţă de nou

Teama de eşec

Gradul redus de professionalism

Schimbarea structurii forţei de

muncă

Dar mai există şi alţi factori care stau la baza schimbărilor. Toţi aceşti factori pot fi grupaţi în

patru mari grupe:

I. Factori politici

II. Factori economici

III. Factori socio-culturali

IV. Factori tehnologici

40

Factori politici Factori economici

-Legislaţia politică

-Ideologia politică

-Legile/reglementările internaţionale

-Drepturile universal

-Războaiele

-Reglementările locale

-Sistemul de impozite şi taxe

-Activitatea grupurilor sindicale

- Competiţia

- Furnizorii, respective colaboratorii

- Reţelele de schimb valutar

- Rata şomajului

- Ratele salariale

- Politica economic a guvernului

- Politica economic a altor ţări

- Politicile de acordare a împrumuturilor

- Schimbări de statut (de la stat la privat) -

gradul de autonomie

Factori tehnologici Factori socio-culturali

- Tehnologiile informaţionale (internetul)

- Noi procese de producţie

- Computerizarea proceselor

- Schimbări în tehnologia de transport

- Tendinţele demografice (angajaţi,

contribuabili)

- Schimbări ale stilului de viaţă

- Atitudinea faţă de muncă

- Atitudinea faţă de grupurile minoritare

- Problem legate de sex

- Grija pentru mediu

- Etica de afaceri

6. Variabile implicate în schimbarea organizaţională

În cadrul oricărei schimbări organizaţionale trebuie stabilite principalele variabile

implicate în procesul de schimbare. Specialiţtii consideră că aceste variabile sunt viziunea

strategică, obiectivele, tehnologiile, structura şi cultura organizatorică, tehnicile

manageriale şi nu în ultimul rând resursele umane - managerii şi salariaţii. Aceştia din

urmă, creează şi implementează modelul de schimbare organizaţională, corelând principalele

variabile ale schimbării şi coordonând interacţiunile dintre ele.

Aşa cum am menţionat mai sus cultura organizaţională constituie o variabilă

importantă a procesului de schimbare deoarece managerii promovează anumite principii şi

41

valori care definesc modelul cultural al organizaţiei. Astfel că prin abilităţile de care dispun,

managerii trebuie să insufle salariaţilor sentimentul apartenenţei la acel model cultural şi să-i

recompenseze pe cei care prin comportamentul lor, susţin implementarea schimbării şi asigurarea

succesului acestui proces.

De asemenea, succesul schimbării organizaţionale poate fi estimat prin ameliorarea

unor variabile strategice precum cota de piaţă, preţul acţiunilor, reducerile în sfera

costurilor şi satisfacerea exigenţelor consumatorilor.

7. Personalul implicat în dezvoltare organizaţională şi schimbare

Pentru majoritatea specialiştilor, personalul implicat în perfecţionarea activităţii

organizaţiilor, în dezvoltarea acestora, este format din specialişti consultanţi din afara

organizaţiei, sau specialişti din interiorul acesteia, care efectuează diferite servicii privind:

diagnosticarea activităţii organizaţiei, formularea de propuneri de îmbunătăţire şi asistarea

implementării acestor soluţii propuse.

Multe cercetări au avut ca scop evidenţierea cunoştinţelor şi calităţilor pe care trebuie să

le posede un specialist în dezvoltarea organizaţională, în general, în eficientizarea activităţii unei

organizaţii. Unii specialişti vorbesc tot mai mult de o profesionalizare a acestei activităţi, în

cadrul căreia se poate realiza o carieră remarcabilă.

7.1 Cine se implică în dezvoltarea organizaţională şi în schimbare?

Perfecţionarea activităţii în cadrul organizaţiilor care au ca scop dezvoltarea

organizaţională şi, implicit, schimbarea se realizează prin participarea a cel puţin trei categorii de

personal. Cea mai cunoscută categorie este formată din specialiştii sau consultanţii din

interiorul sau din afara organizaţiei, care dispun de anumite calităţi şi o anumiă experienţă

în procesele organizaţionale, spre exemplu, în dinamica de grup, luarea deciziilor sau în

comunicare. Mai târziu, grupul acestora s-a lărgit prin includerea altor specialişti în organizarea

structurală şi în strategie.

Specialiştii în diferite domenii

O a doua categorie de personal care este implicat în dezvoltarea organizaţională şi,

implicit, în schimbare cuprinde specialiştii în diferite domenii legate de dezvoltarea

organizaţională, cum sunt cele referitoare la sistemul de recompense, proiectare

42

organizaţională, controlul calităţii, şi informatică. Această categorie de personal este atrasă în

procesul schimbării organizaţionale prin realizarea diferitelor proiecte, care influenţează

favorabil schimbarea şi dezvoltarea organizaţiei.

Managerii

A treia categorie de personal implicată în dezvoltarea organizaţională este formată din

managerii care au dobândit diferite cunoştinţe, calităţi şi o anumită experienţă în

realizarea unor cercetări în domeniile legate de dezvoltarea organizaţională. După unii

specialişti, măsurile preconizate de către manageri au mai multe şanse de implementare decât

cele propuse de către consultanţii specializaţi în acest domeniu. Aceasta pentru că implementarea

schimbărilor depinde de gradul de implicare a managerilor în acest proces.

Sunt semnificative cercetările întreprinse de R. Kanter în firme de prestigiu, cum sunt:

General Electric, Hewlett-Packard, în care managerii şi salariaţii au devenit „maeştri ai

schimbării”, experţi în introducerea schimbării şi inovaţiei în organizaţiei. Managerii capătă

experienţă în procesul schimbării şi dezvoltării organizaţionale în cadrul programelor de

implementare a schimbării realizate de către consultanţi, poate într-o măsură mult mai mare

decât printr-o pregătire de specialitate.

În cele mai multe cazuri, diferenţierea dintre cele trei categorii prezentate este foarte greu

de făcut, întrucât personalul migrează dintr-o categorie în alta. Astfel, mulţi manageri au trecut în

rândul specialiştilor consultanţi în dezvoltarea organizaţională. Spre exemplu, companii ca

Procter & Gamble au pregătit şi folosit manageri, cu normă întreagă, în domeniul

dezvoltării organizaţionale, aceştia câştigând experienţă în acest domeniu.

7.2 Provenienţa şi rolul consultanţilor în managementul schimbării

Consultanţii în managementul schimbării, în sensul de specialişti care conduc schimbarea

organizaţională, pot proveni atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara acesteia. Consultanţii

din interiorul organizaţiei provin în special din domeniul resurselor umane, care au fie sarcini

speciale în procesul schimbării, fie sarcini combinate din diferite domenii. Unele firme

importante, cum sunt Levi-Strauss, Intel, Procter & Gamble, si-au creat grupuri

specializate în dezvoltare organizaţională şi schimbare.

Consultanţi din cadrul organizaţiei

43

Folosirea consultanţilor în schimbare şi dezvoltare organizaţională din interiorul

organizaţiei prezintă unele avantaje:

economia de timp în identificarea şi înţelegerea problemelor cu care se confruntă

organizaţia;

aceştia posedă cunoştinţe detaliate despre activitatea organizaţiei şi evoluţia acesteia în

timp;

aceştia cunosc cultura organizaţiei, practicile informale şi sursele de putere;

ei au acces la o mare varietate de informaţii, inclusiv la zvonuri, rapoarte ale

organizaţiei şi pot face numeroase observări directe;

aceştia sunt mai repede acceptaţi de către membrii organizaţiei ca promoori ai

schimbării şi dezvoltării.

Printre principalele dezavantaje ale folosirii consultanţilor din interiorul organizaţiei

pot fi enumerate următoarele:

o posibilă lipsă de obiectivitate, din cauza strânselor legături cu organizaţia;

posibilele compromisuri în defavoarea eficienţei pe care aceştia pot să le facă, mai ales

când unele dintre acţiunile lor sunt strâns legate de cariera acestora;

lipsa de experienţă şi de profesionalism, datorită cazuisticii mai reduse cu care se

confruntă specialiştii din interiorul organizaţiei.

Consultanţi din afara organizaţiei

Consultanţii externi nu sunt membri ai organizaţiei în care urmează să se

implementeze schimbarea, ei provenind din cadrul universităţilor, a firmelor de

consultanţă sau pur şi simplu persoane specializate în acest domeniu.

Între avantajele folosirii consultanţilor din afara organizaţiei pot fi menţionate:

un plus de obiectivitate în analiza procesului de dezvoltare a organizaţiei;

posibilitatea analizei unor probleme dificile, care afectează starea de fapt a organizaţiei;

o experienţă în plus pe care au dobândit-o în conducerea unor procese de schimbare din

alte organizaţii.

Dezavantajele principale ale folosirii unor consultanţi din afara organizaţiei, în procesele

de schimbare şi dezvoltare organizaţională, sunt:

timpul suplimentar necesar acestora pentru înţelegerea problematicii organizaţiei;

44

încrederea mai redusă a membrilor organizaţiei în aceşti specialişti din afară, ceea ce

face ca aceştia să aibă acces mai greu la informaţiile necesare;

nefiind legaţi de organizaţie, aceşti specialişti din afară au mai puţine şanse de a

implementa unele măsuri din cauza îndoielii salariaţilor în eficacitatea acestor măsuri.

Echipe mixte

O îmbinare a avantajelor folosirii consultanţilor interni şi externi se poate realiza

prin constituirea echipelor de specialişti mixte, formate atât din specialişti din afara

organizaţiei, cât şi din interiorul acesteia. Astfel, se combină experienţa şi obiectivitatea

consultanţilor din afară cu cunoştinţele şi încrederea specialiştilor din interior. Specialiştii

din interior pot să asigure contactul permanent cu membrii organizaţiei, în timp ce consultanţii

din afară îi pot ajuta pe primii cu experienţa şi cunoştinţele lor din diferite alte organizaţii în

cadrul cărora au mai desfăşurat astfel de studii. Îmbinarea acestor avantaje depinde însă de

posibilitatea de a constitui din cele două categorii de specialişti o adevărată echipă.

7.3 Rolul consultantului în schimbare

Dacă referitor la locul specialistului în procesele schimbării şi dezvoltării organizaţionale,

acesta poate fi identificat în interiorul sau în afara organizaţiei, în ceea ce priveşte rolul pe care

trebuie să-l îndeplinească, acesta este unul interdisciplinar. Deci, persoanele recomandate

în această postură de „manager al schimbării” sunt cele care au capacitatea şi cunoştinţele

de la graniţa dintre două sau mai multe domenii. Astfel de persoane pot fi recrutate dintre

specialiştii în vânzări şi/sau cumpărăi (achiziţii, aprovizionări), manager integrator sau manager

de proiect. Astfel de persoane, care au capacitatea de a acoperi mai multe domenii de

specialitate, se consideră că dispun de o mai mare neutralitate, sunt persoane mai deschise

către schimbare, mai obiective, mai flexibile şi au capacitatea de a se adapta mai repede

noilor situaţii. Aceştia au capacitatea de a lua decizii cu caracter integrator şi de a soluţiona

anumite cazuri de conflict care apar între membrii organizaţiei şi promotorii schimbării.

În urma unor cercetări întreprinse printre specialiştii în dezvoltarea organizaţională şi

schimbare din interiorul organizaţiei şi din afara acesteia, s-a constatat că cei din afara

organizaţiei s-au simţit mult mai confortabil în rolurile interdisciplinare decât cei din

interiorul organizaţiei. Iar pentru aceştia din urmă interdisciplinaritatea era mai accesibilă

celor cu o experienţă mai mare decât celor cu puţini nai de experienţă.

45

Îndeplinirea rolului de către specialistul în schimbare şi dezvoltare organizaţională

presupune utilizarea, pe parcursul procesului de schimbare, atât a unor cunoştinţe proprii în

domeniul schimbării, cât şi cunoştinţe despre organizaţia în care urmează să se realizeze

schimbarea. Aceasta pentru că rolul specialistului în schimbare constă în a prezenta

conceptele şi ideile managerilor pentru a se alege un model de schimbare şi pentru a se

decide cum poate fi implementat.

Deci, specialistul în schimbare recomandă anumite schimbări şi planifică

implementarea lor, dar aceste schimbări trebuie însuşite, nu impuse.

7.4 Particularităţi ale specialiştilor în managementul schimbării

Specializarea în practică

Spre deosebire de alte specializări, cum ar fi în domeniul dreptului, al medicinei, chiar

contabilităţii sau finanţelor, specializarea în domeniul schimbării şi dezvoltării

organizaţionale îşi are originile în practică, provine din practica perfecţionărilor aduse

organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei utilizării resurselor de care dispune. De aceea,

poate, încă se mai discută asupra volumului şi felului de cunoştinţe necesare,asupra pregătirii

necesare în acest domeniu, asupra metodelor şi procedurilor specifice.

Consultanţii în dezvoltare oragnizaţională şi schimbare din afara organizaţiei, care practică

această ocupaţie, sunt în general persoane mai în varstă, cu multa experienţă practică în

astfel de proiecte de cercetare. Majoritatea dintre aceştia provine din specialişti din interiorul

unor organizaţii, care au căpătat experienţă în diferite intervenţii în cadrul proceselor de

schimbare, s-au remarcat prin diferite publicaţii de specialitate, după care s-au dedicat acestei

activităţi de consultanţă în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională.

Pregătirea prin programe speciale

Specialiştii consultanţi în schimbare şi dezvoltare organizaţională se bazează în activitatea

lor şi în acelaşi timp timp promovează o serie de valori, cum ar fi: încrederea, colaborarea,

crearea unui climat deschis rezolvării problemelor, promovarea autocontrolului organizaţiei. În

acelaşi timp, consultanţii în schimbare urmăresc evident creşterea eficienţei activităţilor

desfăşurate în organizaţie, prin creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de

producţie, implicit creşterea competivităţii prin calitate şi profitabilitate.

46

În conducerea schimbărilor în cadrul organizaţiilor, consultanţii în schimbare şi

dezvoltare organizaţională trebuie să dispună de capacitatea de a soluţiona conflictul de

interese dintre membrii organizaţiei, care urmăresc obţinerea unor câştiguri cât mai mari,

şi organizaţie, care urmăreşte utilizarea cât mai eficientă a resurselor de care dispune.

Totodată, ei trebuie să ţină seama şi de interesele unor grupuri din afara organizaţiei, de

interesele guvernului, ceea ce impune ca aceştia să posede şi unele calităţi şi aptitudini

politice.

Consultanţii specialişti în managementul schimbării trebuie să dea dovadă şi de etică

în relaţiile lor cu membrii organizaţiei pentru a preveni unele probleme care pot apărea în

procesul cercetare, proiectare şi mai ales implementare a schimbărilor. Aceste probleme este

foarte probabil să apară din cauză că atât specialiştii, cât şi salariaţii pornesc de la premise şi

condiţii diferite.

8. Studiu de caz

Idei utile despre cum se poate depăşi

CRIZA DE CREŞTERE

Managementul unei companii este dependent de gradul de dezvoltare la care se află

la un moment dat acea firmă. De multe ori trecerea de la o firmă mică, cu doar câţiva salariaţi,

ce pot fi conduşi de o singură persoană -(de cele mai multe ori patronul sau acţionarul majoritar)

la o firmă cu 30-100 de angajaţi- se dovedeşte a fi un proces extrem de dificil, chiar de netrecut

pentru majoritatea firmelor mici.Specialişti în consultanţă cunosc fenomenul, pe care-l definesc

drept criză de creştere. Acesta este un moment crucial în viaţa unei firme, fiindcă de aici poate

începe drumul spre o companie mare, importantă sau dimpotrivă poate începe sfârşitul.

Cum poate şti un antreprenor că a intrat în criza de creştere şi ce poate el face în această

situaţie, am aflat de la domnul Constantin Turmac, management consultant la firma

COMPASS Consulting. Domnia-sa ne-a prezentat un studiu de caz desfăşurat de firma de

consultanţă pe care o conduce COMPASS Consulting la compania Trust Eurotherm SA.

Daniela IVAN

47

TRUST Eurotherm SA este o companie cu capital româno-belgian de mărime medie,

ce activează în domeniul distribuirii de sisteme de climatizare, centrale termice şi accesorii

pentru instalaţii. Firma asigură, de asemenea, şi soluţiile tehnice necesare implementării

diferitelor proiecte de climatizare, logo-ul firmei fiind "Eurotherm specialistul dumneavoastră

în soluţii termice".

Capitalul social al firmei se ridică în prezent la 1 miliard de lei, având un număr de

aproximativ 40 angajaţi, cu o cifră de afaceri de peste 11 milioane dolari în 2001.

Firma a fost înfiinţată în anul 1993, având sediul în oraşul Piatra Neamţ. Fondatorul ei este

şi acţionarul principal şi, în acelaşi timp, ocupă şi funcţia de director general al firmei. Directorul

de vânzări al companiei este, de asemenea, acţionar al firmei şi implicat în managementul

companiei.

Cum a apărut necesitatea unor servicii de consultanţă ?

Necesitatea folosirii de consultanţi în management a apărut în urma dezvoltării

rapide a companiei din faza iniţială prin spiritul antreprenorial al managerilor şi

acţionarilor firmei. Sistemul de distribuţie cu acoperire naţională pe care firma l-a creat a

condus la creşterea numărului de angajaţi şi de departamente ale firmei. Un astfel de

sistem nu s-a mai putut conduce de un singur om şi astfel s-a ridicat necesitatea unei

asistenţe în domeniul analizei manageriale şi al formulării unei noi strategii. Un manager

aflat într-o asemenea situaţie constată că o dezvoltare rapidă fără o susţinere a structurii

organizatorice adecvată poate genera disfuncţionalităţi în activitatea firmei aflată în

creştere.

Datorită dimensiunilor mici ale companiei, personalul de management existent era

prea absorbit de activităţile curente ale firmei, având foarte puţin timp pentru gândirea şi

implementarea unei strategii. Pe de altă parte, dezvoltarea strategiei este esenţială pentru

dezvoltarea sustenabila a firmei pe termen lung. În acest context, managementul

companiei a înţeles necesitatea unei schimbări fără a contacta însă o firmă specializată în

acordarea de consultanţă de management.

În vederea dezvoltării forţei de vânzări, Eurotherm a contactat însă firma de training

Compass Training pentru desfăşurarea unui program de training specializat.

48

În cadrul derulării programului de training, Compass a identificat necesitatea de

asistenţă în management a companiei şi a implementării schimbării organizaţionale. În

urma discuţiilor avute cu managementul companiei şi a prezentării modului de lucru al

Compass, managementul Eurotherm a decis începerea unei colaborări în vederea asistării în

elaborarea şi implementarea unei noi strategii.

Etapele misiunii

"Activitatea de consultanţă trebuia organizată în trei etape: diagnostic, formularea

strategiei şi implementare.", afirma domnul Turmac. Pentru asta, clientul desemnează o

persoană din interiorul companiei responsabilă cu comunicarea şi schimbarea

organizaţională.

Procesul de diagnosticare începe printr- o întâlnire de lucru cu persoana resposabilă

pentru definirea cadrului de lucru şi prin stabilirea unui plan de acţiune. Cu ajutorul

persoanei responsabile se realizează comunicarea către personalul firmei. Este un pas important

fiindcă este necesar ca angajaţii să cunoască: motivul prezenţei consultantului în companie,

ce se intenţionează şi care vor fi beneficiile pentru companie şi pentru angajaţi.

De altfel, comunicarea cu personalul companiei este o etapă foarte importantă în procesul

de diagnosticare, deoarece calitatea informaţiei prelevate depinde într-o pondere

covârşitoare de atitudinea cooperantă şi pozitivă a membrilor organizaţiei. În acelaşi timp,

câştigarea încrederii acestora în munca făcută de consultant, este pregătitoare pentru etapa foarte

importantă de implementare a strategiei şi a măsurilor de schimbare al cărei succes este

dependent de implicarea şi cooperarea membrilor companiei.

Tot cu ajutorul persoanei responsabile s-a realizat vizitarea sediului firmei, a faciltăţilor

şi depozitelor şi cunoaşterea personalului. Această etapă a oferit consultanţilor

oportunitatea unei diagnosticări vizuale a unor probleme cu care se confruntă compania

dar şi naşterea unor întrebări ale căror răspunsuri urmează să fie lămurite ulterior.

Un exemplu clasic de probleme care pot fi diagnosticate prin simpla vizitare o reprezintă

modul de aranjare a depozitului. Astfel, consultanţii au putut observa în cadrul depozitului un

spaţiu excedentar de depozitare, dar şi lipsa codificării şi etichetării produselor din rafturi. O

soluţie propusă a fost de a se inchiria spaţiul excedentar unor firme care distribuie produse de

sezonalitate inversă. Lipsa codificării/etichetării produselor din depozit poate crea probleme

49

când persoana din cadrul depozitului, familiarizată cu modul de aranjare, pleacă sau se

îmbolnăveşte şi trebuie înlocuită. Notă: Evident, principalele aspecte diagnosticate şi rezolvate,

sunt confidenţiale şi nu pot fi prezentate în acest material.

Faza ulterioară a constituit-o programarea unei serii de interviuri cu persoanele

cheie ale companiei, în vederea înţelegerii modului de organizare şi a principalelor

probleme cu care se confruntă societatea. Consultanţii au adresat întrebări şefilor de

departamente, au notat percepţiile asupra problemelor identificate, propunerile fiecărui

membru al organizaţiei, discuţiile fiind canalizate spre aspectele noi identificate. După

finalizarea interviurilor, consultantul a elaborat studiul de Analiză-Diagnostic şi Analiză

Strategică.

Studiul de Analiză-Diagnostic a societăţii a avut o abordare funcţională (auditul fiecărui

departament în parte) prezentând în acelaşi timp şi propuneri de îmbunătăţire şi soluţii de

implementat pe termen scurt, mediu şi lung.

Etapa de diagnosticare şi formulare a strategiei s-a derulat pe parcursul a 2 luni, la

sfârşitul căreia consultanţii, împreună cu managementul companiei au trecut în revistă

rezultatele diagnosticării şi au discutat ultimele aspecte legate de formularea strategiei.

Implementarea strategiei

Concluziile fazei de formulare strategică au fost structurate sub forma unui set de

proiecte strategice. Fiecare proiect de implementare trebuia să primească autorizaţia

echipei de conducere înainte de a fi gata de implemenatare.

Faza de implementare s-a realizat în două direcţii. Pe de o parte, prin proiecte

strategice de consolidare a poziţiei firmei pe piaţă, iar pe de altă parte, prin implementarea

unor instrumente de management care nu erau dezvoltate suficient sau lipseau din cadrul

organizaţiei. Dimensiunea mică a organizaţiei a permis, până atunci, un management de tip

antreprenorial, centralizat, în care majoritatea deciziilor treceau pe la directorul general al firmei.

De aceea, odată cu mărirea structurii organizatorice, un prim pas în procesul de

implementare a constat în procesul de descentralizare şi delegare a sarcinilor specifice

către şefii de departamente şi şefii de echipe. Un instrument de natură cantitativă, nefolosit

până la acel stadiu de către management, l-a constituit coordonarea activităţilor firmei pe

bază de bugete. COMPAS S a asistat compania în construirea tehnică a instrumentului prin

elaborarea structurii acestuia, realizarea ajustărilor contabile necesare precum şi instruirea şefilor

50

de departamente în folosirea acestuia. Necesităţile de training ale companiei au fost satisfăcute

prin intermediul companiei specializate COMPASS Training, care a realizat o evaluare a

nevoilor de training ale companiei. Procesul de instruire a angajaţilor este încă în desfăşurare, pe

măsură ce COMPASS Training continuă seria de traininguri specializate şi compania angajează

personal nou care trebuie instruit.

O altă direcţie abordată a constituit-o definirea şi îmbunătăţirea designului

organizaţional prin elaborarea de: fişe de post ( care cuprind sarcini clare pentru toţi

angajaţii), a organigramei (care cuprinde necesarul de posturi şi subordonările dintre

compartimente pe nivele organizatorice), a unui Regulament de Ordine Interioară precum

şi a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare. Un proces de schimbare

organizaţională a fost început prin fuzionarea unor colective, eliminarea altora şi

repartizarea unor responsabilităţi între membrii organizaţiei, în scopul unei mai bune

integrări a activităţilor esenţiale ale firmei, dar şi pentru îmbunătăţirea comunicării

interdepartamentale şi al măririi eficienţei organizaţiei în ansamblu.

Procesul de implementare a strategiei este în plină desfăşurare şi are ca scop principal

întărirea poziţiei firmei pe piaţă şi construirea mărcii Eurotherm ca specialist în soluţii

termice. Astfel, procesul de implementare este unul evolutiv, în care finalizarea unui proiect

este urmat de demararea unui alt proiect.

Succesul schimbării depinde de motivaţia managementului

Succesul misiunii de consultanţă depinde într-o mare măsura de atitudinea şi

motivaţia managementului societăţii referitoare la soluţiile propuse.

În timp ce managementul de tip antreprenorial care a pornit şi ridicat afacerea până la

stadiul actual, beneficiază de o experienţă şi cunoaştere a industriei specifice de mare detaliu,

consultantul are la dispoziţie câteva săptămâni sau luni să se familiarizeze cu specificul

industriei în cauză. În acelaşi timp consultantul beneficiază de cunoştinţele specifice de

management, precum şi de experienţa diagnosticării câtorva zeci sau poate chiar sute de

societăţi din industrii diferite sau similare. În consecinţă, succesul misiunii de consultanţă,

depinde de succesul interacţiunii CONSULTANT - COMPANIE (management, angajaţi),

gradul de implicare al celor două părţi trebuind să fie de aceeaşi intensitate.

51

Pe parcursul derulării proiectului, s-a dovedit clar că procesul de implementare are nevoie

de suportul managementului companiei. În cazul expus proiectul s-a bucurat de sprijinul

entuziast al directorului general. Ulterior încheierii procesului de implementare a strategiei, este

nevoie de actualizarea la anumite intervale de timp a acestuia. Scurte întâlniri între

consultanţi şi management vor fi necesare pentru a studia dacă strategia nu este învechită

sau depăşită de recentele schimbări în industrie.În prezent, se deruleaza noi sub-proiecte din

setul identificat. Deciziile concrete şi îmbunătăţirile realizate sunt confidenţiale, pentru că dacă

ar fi făcute public, concurenţa ar putea reacţiona rapid şi astfel avantajele competitive ale

societăţii, s-ar reduce foarte mult.

Totuşi, dintr-o astfel de intervenţie a consultanţilor, în cazul specific al unei societăţi aflate

în criza de creştere, se pot aştepta următoarele beneficii specifice :

a) stabilirea unei (noi) strategii pentru întreaga organizaţie (plecând de la condiţiile pieţei),

care să permită consolidarea poziţiei câştigate şi fructificarea în continuare a oportunităţilor

de creştere/dezvoltare; Astfel, activităţile (gamele) se pot fie diversifica, fie restrânge (dar

focaliza)

b) în general, eficienţa şi eficatitatea activităţii de logistică şi vânzare (în general la nivel

naţional), ajunge să fie mult îmbunătăţită

c) trecerea la derularea activităţii în mod planificat, cu instrumente de previzionare şi

control/monitorizare - adecvate

d) (pe fondul creşterii personalului) re-dimensionarea colectivelor şi specificarea clară (în

scris) a ceea ce trebuie să facă fiecare

e) derularea unor programe de training şi comunicare, aferente fiecărei schimbări, astfel

încât toţi cei implicaţi să înţelegă CE, DE CE, CUM se SCHIMBĂ, şi în principal, în final,

prin ce va fi mai bine pentru fiecare

f) toate cele mai sus menţionate, sunt făcute rapid, profesionist şi cu ajustările

specifice

Orice companie care depăşeşte o anumită mărime (ca cifră de afaceri, investiţii,

infrastructură), decide să compare ceea ce face şi îşi propune să realizeze, cu ceea ce i-ar

putea recomanda şi oferi, consultanţi specializaţi.

Dintr-un astfel de demers, principalele beneficii ale clientului ar putea fi :

52

1) reconfirmarea deciziilor deja fundamentate intern

2) obţinerea unui set nou de instrumente de evaluare şi control şi un detaliat

plan de acţiune/implementare (deci un transfer de know-how)

În primul caz, serviciile oferite de consultant reprezintă o asigurare suplimentară

pentru deciziile societăţii pe când în al-2-lea caz, noutăţile primite (şi mai ales modul de

fundametare, şi evaluare), reprezintă suplimentar o investiţie.

Ca un exemplu final se poate spune că numai stabilirea corectă a nivelului preţului cu o

eroare mai mică de 1%, deja poate avea un impact de circa 100.000 US$, în rezultatele finale ale

unei societăţi cu cifra de afaceri de 10 milioane US$. Un simplu reglaj bun în mixul de

marketing (reducerea costurilor de logistică, creşterea eficienţei activităţii, folosirea corectă a

levierelor de promovare, etc), poate asigura o astfel de creştere. Dar un consultant în

management, poate identifica nealinieri şi aspecte de îmbunătăţit, în multe alte funcţii şi

departmante ale unei organizaţii. De regulă, este obişnuit a se derula un set de sub-proiecte, prin

care să se obţină un set de îmbunătăţiri cu o creştere a marjei de 3-7%. Iar contravaloarea

serviciilor, de regulă este sub 25% din beneficiile care rămân societăţii în cauză.

In cazul Trust Eurotherm SA, prin colaborarea realizata, s-a consolidat cresterea

anterioara, reorganizat societatea, introdus o serie de instrumente noi de control si

raportare si asigurat premisele pentru o buna fructificare a oportunitatilor din perioada

urmatoare.

Chestionarul de mai jos - propus de psihologii Nelly Bidot si Bernard Morat - cuprinde 40 de asertiuni generale privind cele mai raspandite credinte legate de schimbare. Notati in dreptul fiecareia dintre ele daca sunteti sau nu de acord cu mesajul respectiv.

1. Schimbarea inseamna a regasi un nou echilibru.

2. A te schimba inseamna a avea un nou echilibru. 3. A te schimba echivaleaza cu pierderea propriei identitati. 4. A te schimba inseamna a actiona impotriva propriei naturi. 5. Trebuie sa stii sa-ti reevaluezi periodic certitudinile. 6. O schimbare eficace necesita reevaluarea profunda a propriilr convingeri. 7. Pentru a fi eficienta, schimbarea trebuie sa devina naturala.

53

8. Pe masura ce imbatranesti iti este din ce in ce mai dificil sa te schimbi. 9. Inainte de a initia o schimbare este necesar sa-ti iei numeroase precautii. 10. A accepta sa te schimbi inseamna sa te imbogatesti interior. 11. Uneori se intampla ca o mica schimbare sa aiba consecinte uimitoare. 12. Schimbarea nu este utila decat daca permite obtinerea unui echilibru durabil. 13. Lucruri vechi sunt mai greu de schimbat. 14. Schimbarea este chiar principiul vietii. 15. Lumea se schimba prea repede incat este dificil sa te adaptezi. 16. A accepta sa te schimbi inseamna sa-ti dezvolti creativitatea. 17. Nu esti obligat sa te schimbi in intregime. 18. Odata ce ai acceptat sa schimbi ceva, aceasta implica numeroase alte modificari. 19. Orice schimbare este destabilizanta. 20. Trebuie sa fii capabil sa te indoiesti maine de ceea ce ai facut astazi. 21. Singura problema legata de schimbare este faptul ca nu stii prea bine unde vei ajunge. 22. Exista todeauna ceva pozitiv intr-o schimbare. 23. Cand initiezi o schimbare nu trebuie sa dai gres. 24. Schimbarea este stimulanta. 25. Rutina este o sursa de schimbare. 26. In general, schimbarile survenite de la inceputul umanitatii sunt pozitive. 27. Fiecare are dreptul sa nu se schimbe. 28. Inainte de a face o schimbare, trebuie sa te asiguri de reusita ei. 29. Ideal ar fi sa nu trebuiasca sa te schimbi deloc de-a lungul vietii. 30. Schimbarea este o sursa de descoperiri. 31. Numai imbecilii nu se schimba niciodata. 32. A te schimba inseamna a fi condamnat sa mergi inainte. 33. Nu exista schimbare fara stabilitate. 34. Orice schimbare buna este periculoasa. 35. A face un pas inapoi este, de asemenea, o schimbare. 36. Constrangerile sunt o sursa de progres. 37. A te schimba inseamna a pierde ceva. 38. O luna fara schimbare ar fi sortita disparitiei. 39. Daca omul nu ar fi obligat sa se schimbe, nu s-ar schimba niciodata. 40. A te schimba inseamna sa stii sa te adaptezi

Calculati-va punctajul total conform urmatoarei grile de interpretare.

54

     De

acordNu sunt de

acord     

De acord

Nu sunt de acord

     De

acordNu sunt de

acord

Afirmatie 1 3 0 Afirmatie 15 0 3 Afirmatie 29 0 3

  2 3 0   16 3 0   30 3 0

  3 0 3   17 3 0   31 3 0

  4 0 3   18 0 3   32 0 3

  5 3 0   19 0 3   33 0 3

  6 0 3   20 3 0   34 0 3

  7 0 3   21 0 3   35 3 0

  8 0 3   22 3 0   36 3 0

  9 0 3   23 0 3   37 0 3

  10 3 0   24 3 0   38 3 0

  11 3 0   25 3 0   39 3 0

  12 0 3   26 3 0   40 3 0

  13 0 3   27 3 0        

  14 3 0   28 0 3        

 Total         Total         Total      

                  Total general

   

Interpretare

Intre 91 si 120 puncte - sunteti un adevarat campion al schimbarii. Orice situatie noua constituie pentru dumneavoastra o sursa importanta de stimulare. De regula nu asteptati modificarile, ci le anticipati si chiar le generati. Exista insa pericolul de a dezvolta un fel de bulimie a schimbarii, respingand in bloc tot ceea ce tine de obisnuintele cotidiene. Daca aveti copii sau sunteti responsabil de o echipa, aceasta atitudine s-ar putea sa-i nelinisteasca pe cei din jur. Incercati deci sa fiti mai atent(a) la ceilalti si nu actionati ca si cum toata lumea ar trebui sa functioneze in ritmul dv. Cand faceti o schimbare este bine sa va luati ragazul de a profita de beneficiile pe care aceasta vi le aduce. In caz contrar, s-ar putea sa fiti continuu nesatisfacut(a). Ar fi indicat totodata sa priviti lucrurile cu mai mult realism si sa luati in calcul eventualele inconveniente. Schimbarea de dragul schimbarii este destul de periculoasa.

Intre 61 si 90 de puncte - stiti ca acceptati si sa acceptati schimbarile din viata dv avand in permanenta o atitudine constructiva, dar pastrand-va in acelasi timp simtul critic. Cand se intrevede o modificare va detasati p pe moment pentru a analiza situatia si a evalua eventualele ei neajunsuri. Va place schimbarea dar sunteti capabil sa pastrati si o parte de rutina. Din cand in cand aveti chiar o atitudine activa, de anticipare si construire a schimbarii. Simtul dumneavoastra critic s-ar putea sa va faca uneori sa cautati o schimbare perfecta, lipsita de orice inconvenient. Daca sunteti confruntat(a) cu o schimbarre pe care nu ati ales-o, nu va lasati inhibat(a) de eventualele minusuri si folositi-va intreaga energie pentru a o gestiona.

55

Intre 31 si 60 de puncte - cu siguranta, preferati comoditatea lucrurilor stiute in locul aventurii. Aveti tendinta de a vedea prioritar aspectele negative ale schimbarii, fara a exclude totusi eventualele sale avantaje. Pentru dv, schimbarile trebuie "uportate" si pastrati intotdeauna o unda de indoiala in legatua cu intentiile ascunse ale celor care le-au initiat. In viitor, ar fi bine sa fiti mai atent la argumentele celor care, spre deosebire de dv, au tendinta sa vada cu precadere partile pozitive ale schimbarii. Oricum, este mai indicat decat sa va lasati influentati de cei care se opun din start oricarei modificari.

Intre 0 si 30 de puncte - nimic nu este mai confortabil decat linistea tabieturilor cotidiene, nu-i asa? De acord, o buna parte din forta vietii vine bineinteles din rutina. Dar n-ar trebui totusi sa depuneti atata efort pentru a demola orice initiativa de schimbare din partea altora. O prea mare aderenta fata de lucrurile deja cunoscute poate deveni la un moment dat limitanta. Fara o minima dorinta de explorare si de aventura, viata parca si pierde farmecul.

56

Bibliografie

1. Eugen Budus, Gheorgita Caprarescu, Armenia Androniceanu- “Managementul

schimbarii organizaţionale”, ediţia a treia, Ed. Economică, Bucureşti, 2008

2. Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, S., - “Managementul organizatiei”, Editura All

Beck, Bucuresti, 2003

3. Ionel Enache, “Planificare şi organizarea serviciilor de bibliotecă” – Ed. Universităţii din

Bucureşti, Bucureşti, 2004

4. Marian Năstase – “Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe”, Ed. ASE,

Bucureşti, 2007

5. Camelia Oprean- “Tendinţe actuale în managementul capitalurilor organizaţiilor

moderne”, Departamentul Editorial-Poligrafic al ASEM, Chişinău, 2008

6. Zorlentan, T.,Burdus, E., Caprarescu, G., - “Managementul organizatiei”, Editura

Holding Reporter, Bucuresti

7. http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20managementul%20schimbarii.pdf

8. http://www.plandeafacere.ro/Articole/Intreprinzatorul/Managementul-schimbarii-si-

Leadership.html

9. http://www.scritube.com/management/Managementul-schimbarii1411718122.php

10. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb=7

11. http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_crt_page=2

12. http://www.escoala.ro/psihologie/diagnoza_planificarea_schimbarii_organizationale.html

13. www.compass.ro

57

58