curs managementul schimbarii organizationale

7/26/2019 Curs Managementul Schimbarii Organizationale

1/67

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZA IONALE

1. Cauzele schimb!ii................................................................................................................2

". #$!mula %e&'!u schimba!e..................................................................................................3

(. S'!a'e)ii %e&'!u schimba!e...................................................................................................3

*. M$+ele +e schimba!e $!)a&iza,i$&al.................................................................................4*.1 M$+elul +e schimba!e al lui Le-i&...............................................................................4*." M$+elul M$$!hea+ G!i//i& al %!$cesului +e schimba!e c$&'i&u............................5

0. Rezis'e&,a la schimba!e........................................................................................................7

. C$mu&ica!ea..........................................................................................................................9

2. M$'i3a!ea.............................................................................................................................13

4. M$+el +e a&aliz 5i schimba!e a cul'u!ii $!)a&iza,i$&ale...............................................174.1 I+e&'i/ica!ea &ecesi',ii au+i'!ii cul'u!ii $!)a&iza,i$&ale........................................174." S'abili!ea $biec'i3el$! 5i a!iei +e cu%!i&+e!e a s'u+iului...........................................204.( 6!e)'i!ea a&alizei +ia)&$s'ic......................................................................................214.* C$lec'a!ea +a'el$! 5i i+e&'i/ica!ea sim%'$mel$! sem&i/ica'i3e.................................224.0 A&aliza +a'el$!..............................................................................................................254. S'abili!ea %u&c'el$! slabe7 /$!'e 5i a !ec$ma&+!il$! %e&'!u !em$+ela!ea cul'u!ii$!)a&iza,i$&ale....................................................................................................................25

4.2 Elab$!a!ea %la&ului 5i a %!$)!amului %e&'!u !em$+ela!ea cul'u!ii $!)a&iza,i$&ale...............................................................................................................................................284.4 C$mu&ica!ea schimb!il$! %!ec$&iza'e 5i m$'i3a!ea %e!s$&alului..........................304.8 I&'!$+uce!ea schimb!il$! cul'u!ii $!)a&iza,i$&ale9 3al$!i7 simb$lu!i7c$m%$!'ame&'e e'c.: as$cia'e cu schimb!ile +i& sis'emul +e ma&a)eme&' al /i!mei.314.1; I&s'i'u,i$&aliza!ea schimb!il$! $!)a&iza,i$&ale !ealiza'e.....................................324.11 M$&i'$!iza!ea 5i e3alua!ea schimb!il$! im%leme&'a'e..........................................33

8. C$&/lic'ul $!)a&iza i$&al ....................................................................................................348.1 Na'u!a c$&/lic'ului........................................................................................................348."


2/67

1. Cauzele schimb!ii

Organizaiile sunt supuse proceselor de schimare cu o !rec"en# $i intensitate tot maimare. %omple&itatea mediului' dinamica mare a componentelor sale olig# organizaiile s#($ie"alueze permanent situaia )n conte&tul )n care($i des#$oar# acti"itatea $i s# reacioneze saus# acioneze anticipat la pro"oc#rile cu care se con!runt#.

*resiunile la care sunt supuse aceste organizaii determin# indi"izii' grupurile s#adopte o atitudine tot mai deschis# c#tre schimare. +ac# p,n# nu de mult' pe parcursul "ieiinoastre pro!esionale' puteam asista la dou#' trei sau c,te"a e"enimente de natur# s# nein!lueneze "iaa $i acti"itatea pro!esional# $i personal#' lucrurile s(au schimat dramatic

pentru zilele noastre.-chimarea a )nceput s# de"in# o stare de normalitate' o stare care nu mai sperie a$a

de mult' sau care nu mai este de natur# s# prind# nepreg#tii o mare parte a memrilor uneiorganizaii. -igur c#' rezistena la schimare nu a disp#rut $i nici nu se "a )nt,mpla "reodat#acest lucru. ns# coordonatele acestei rezistene sunt di!erite de cele din urm# cu 10' 20 de ani'c,nd accesul la in!ormaii' la comunicaii era relati" limitat.

*ersonalul unei organizaii este dispus s# se implice )n schimare' )n m#sura )n care elcunoa$te' este in!ormat despre necesitatea schim#rii' e&ist# o "iziune clar# asupra a ceea cese dore$te a se oine etc.

-chim#rile )$i au sursele )n !actori de ordin e&tern sau interni pentru o organizaie $ipot s# !ie de natur# s# genereze doar o u$oar# a/ustare a acesteia' din punct de "edere!uncional $i structural' sau' din contr#' poate s# conduc# la o reproiectare de esen# a acesteia.

ai mult' timpul )n care aceasta poate s# reacioneze reprezint# de cele mai multe ori'o "ariail# critic# pentru supra"ieurea $i dez"oltarea acesteia. n continuare' prezent#mc,te"a dintre cauzele ce determin# organizaiile s# !ie preg#tite )n orice moment pentruschimare $i care au un impact semni!icati" asupra acestora

oamenii sunt tot mai ine preg#tii' cuno$tinele deinute de personalul uneiorganizaii se ampli!ic# permanent dez"oltarea tehnologiei in!ormaionale ritmul rapid al ino"#rii )n toate domeniile de acti"itate mi$carea lier# a resurselor la ni"el gloal di"ersitatea !orei de munc# pieele de"in supra(apro"izionate' o!erta este mai mare dec,t cererea concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acer# domeniile tradiionale !#r# concuren#' precum )n"##m,ntul' arta a/ung s#

concureze pe segemente tot mai ine delimitate

gloalizarea.

*entru a r#spunde adec"at cerinelor mediului )n care !uncioneaz#' organizaiile suntoligate ca )n permanen# s# proiecteze $i s# implementeze schim#ri de o anumit# amploare.n !uncie de caracteristicile schim#rii' acestea pot !i

schimb!i e3$lu,i$&is'e sunt schim#ri ce presupun o liniaritate' ocontinuitate. -chim#rile sunt )n general pre"iziile' ele se datoreaz# )n mare

parte acumul#rilor anterioare. +e cele mai multe ori' schim#rile e"oluionisteau )n "edere doar modi!ic#ri de mic# amploare la ni"elul organizaiei. le seadreseaz# mai mult' rezol"#rii unor proleme punctuale din cadrul organizaiei.%ea mai mare partea a schim#rilor organizaionale se )ncadreaz# )n aceast#categorie.

schimb!i !e3$lu,i$&a!e sunt schim#rile ce "izeaz# trans!orm#ri ma/ore )n!uncionalitatea $i structura organizaiei sau a unor componente ma/ore ale

2


3/67

acesteia. -chim#rile re"oluionare genereaz# reg,ndirea )ntregii a!aceri demulte ori ea se azeaz# pe schimarea strategiei' pe rede!inirea misiuniiorganizaiei' pe reconstrucia oiecti"elor strategice. ceste schim#ri au un

puternic impact asupra organizaiei $i salariailor' dar $i asupra mediului dea!aceri )n care e"olueaz# organizaia.

". #$!mula %e&'!u schimba!e*reocuparea pentru schimare a numero$ilor speciali$ti a determinat $i o )ncercare de a

clari!ica' de a trans!orma )n elemente u$or de )neles $i aplicat' o serie de !enomeneorganizaionale' legate de schimare.

+oi speciali$ti )n schimare' echard $i arris1' au reu$it s# conceptualizezeprocesele asociate schim#rii' )ntr(o !ormul# matematic# cu urm#torul coninut

S = >I ? @ ? 6 R

nde- schimarea :proailitatea de succes a acesteia;< insatis!acia !a# de situaia prezent#= claritatea "iziunii pentru situaia "iitoare* primul pas practic c#tre realizarea situaiei dorite> costul schim#rii

?ormula de schimare prezentat# ne prezint# de o manier# sintetic# elementele demare impact c#rora managerii treuie s# le acorde importan# $i s# o!ere soluii "iaile' )nc#din !aza de proiectare. @egli/area oric#ruia dintre cei patru !actori prezeni )n !ormula deschimare poate compromite ma/or iniiati"a managerilor de a introduce $i permanentizaschim#ri de o anumit# an"ergur# )n cadrul organizaiilor conduse.

I&sa'is/ac,ia!a# de situaia prezent# este necesar# a !i prezent# $i a !i con$tientizat#deoarece ea reprezint# un !actor determinant pentru amploarea $i "iteza schim#rii.

@iziu&eareprezint# o proiecie a "iitorului pe care liderii' conduc#torii schim#rii )limagineaz# $i care prezint# coordonate sensiil superioare situaiei de !apt e&istente. =iziuneamanagerial# are un impact ma/or prin e"idenierea di!erenelor ma/ore poziti"e ce "acaracteriza noua situaie' raportat# la cea curent#' dar' )n acela$i timp' ea treuie s# !ie !oarterealist#.

6!imul %as)n procesul de schimare se poate do"edi decisi"' deoarece are ene!iciulde a transmite un mesa/ puternic' at,t direct' c,t $i indirect' )n cadrul organizaiei.

C$s'ul schimb!iieste !actorul care condiioneaz# decisi" "iteza $i per!ormanele

procesului de schimare. >ezistena la schimare este un element ce ampli!ic# sustanialcostul schim#rii' pentru dep#$irea sa !iind necesare alocarea unor resurse suplimentare care'alt!el' ar !i putut !i utilizate pentru alte zone ale schim#rii.

(. S'!a'e)ii %e&'!u schimba!e

%on$tientizarea ne"oii de schimare este un pas important )n conturarea unuicomportament "iail a unei organizaii )n mediul s#u de a!aceri. anagerii de pe di!eriteni"eluri ierarhice treuie s# !ie capaili s# mearg# mai departe $i s# operaionalizezeschim#rile ce se impun.

1echard' >.' arris' A.' Organizational tranzitions anaging comple& change' ddison(Beslez' >eading'1987

3


4/67

n literatura $i practica managementului schim#rii s(au conturat o serie de aord#ricare s# o!ere managerilor' liderilor' practicienilor o "iziune asupra modalit#ilor de aciuneast!el )nc,t s# se oin# rezultatele scontate.

%hin $i enne2au identi!icat mai multe strategii de schimare pe care le(au grupat )ntrei mari categorii

strategii raional empirice

strategii azate pe putere strategii normati" ( reeducati"e

S'!a'e)iile !a,i$&al em%i!ice sunt strategiile ce se azeaz# pe o cunoa$tere real#'adec"at# a conte&tului schim#rii de c#tre iniiatorii acestora. n acest caz' managerii' lideriisau ali ageni ai schim#rii comunic# deschis cu grupul din care !ac parte' cu toi cei ce "or !ia!ectai' su o !orm# sau alta' de schim#rile preconizate.

S'!a'e)iile baza'e %e %u'e!e sunt cele care au la az# utilizarea coerciiei pentru adetermina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaiei s# se con!ormeze schim#rilor

proiectate de c#tre managementul organizaiei.S'!a'e)iile &$!ma'i3 !ee+uca'i3e au )n "edere structura social# a unei organizaii'

!aptul c# introducerea' acceptarea $i internalizarea schim#rilor necesit# o schimare denorme' de atitudini $i comportamente.

*. M$+ele +e schimba!e $!)a&iza,i$&al

ediul actual conine numero$i !actori care olig# organizaiile s#($i reg,ndeasc# $is#($i restructureze acti"it#ile ast!el )nc,t acestea s# poat# s# r#spund# c,t mai ine cerinelor$i presiunilor e&istente. *rin procesele de schimare organizaional# !irmele )ncearc# s#

supra"ieuiasc# $i s# se dez"olte competiti"' pentru a($i asigura o e"oluie rentail# nu numaipe termen scurt' dar $i pe termen mediu $i lung. n cadrul acestor schim#ri' culturaorganizaional# poate !i un !actor determinant pentru succesul acestora $i pentru dez"oltareaarmonioas# a !irmei.

&ist# dou# tipuri principale de a'i'u+i&i!a# de schimarea organizaional# atitudine reacti"# atitudine pro(acti"#

ulte organizaii au o atitudine reacti"# !a# de e"oluiile mediului' )n sensul c# elereacioneaz# doar la aciuni ale mediului care de/a s(au )nt,mplat. -pre deoseire de acesteae&ist# $i o serie de !irme pro(acti"e' din p#cate relati" reduse ca num#r' care )ncearc# s#

pre"izioneze e"oluia mediului $i pe aceast# az# s#($i conceap# $i s#($i des!#$oareacti"it#ile. ceast# "iziune anticipati"# se re!lect# )n plan organizaional )n ansamlul destrategii $i politici ce ghideaz# comportamentul !irmei respecti"e.

*.1 M$+elul +e schimba!e al lui Le-i&(

*rin acest model C. DeEin a )ncercat s# e&plice care sunt etapele pe care le parcurge oorganizaie )n cadrul procesului de schimare organizaional#' )n trecerea de la o situaieiniial#' de !apt' la una "iitoare' dorit#. -chema proceselor' pe care le parcurge o organizaie

pentru a($i atinge oiecti"ele stailite pentru schim#rile respecti"e' este urm#toarea

2%hin' >.' enne' +.' Feneral strategies !or e!!ecting changes in human sGstems' p. 22(43' >inehart H Binston'@eE Ior' 19853DeEin' C.' ?ield AheorG in -ocial -cience' arper H >oE' @eE Ior' 1997

4


5/67

S'a!ea i&i,ialeste situaia e&istent# la un moment dat )n cadrul !irmei $i care nu maieste )n concordan# cu cerinele e&terne $i interne ale organizaiei. %a urmare adis!uncionalit#ilor tot mai acute ce apar )n aceast# perioad# )ncepe s# apar# ca e"ident#necesitatea introducerii unor schim#ri de anumit# amplitudine )n cadrul !irmei. .' Organizational eha"iour' oughon i!!lin' oston' 1998

5

-tare iniial# +ezgheare -chimare >e)nghea(re

-tare !inal#

?igura 4.1 odelul lui DeEin


6/67

#$!,ele schimb!iisunt reprezentate de totalitatea !actorilor de ordin e&tern sau intern!irmei ce creeaz# insatis!acii !a# de starea prezent# a lucrurilor $i e&ercit# presiuni mari

pentru ca organizaia s#($i reconsidere modul de des!#$urare a tuturor sau a unor p#ri dinacti"it#ile sale.

Recu&$a5'e!ea 5i +e/i&i!ea %!$blemei este etapa )n care' pe aza unui diagnosticcomple&' se e"ideniaz# punctele slae $i !orte ale organizaiei $i cauzele care le(au generat. n

acest moment se stailesc care sunt prolemele care "or !i adresate cu prioritate.6!$cesul +e !ez$l3a!e a %!$blemeieste etapa )n care managementul !irmei' singur sau)mpreun# cu consultani e&terni' caut# soluii pentru eliminarea cauzelor ce genereaz#dis!uncionalit#i $i ampli!icarea celor care genereaz# aspecte poziti"e. anagerii iau )ndiscuie mai multe scenarii de e"oluie $i aleg "arianta !inal#' de natur# s# contriuie )n ceamai un# m#sur# la oinerea unor per!ormane remarcaile de c#tre !irm#.

Im%leme&'a!ea schimb!il$!reprezint# transpunerea )n practic# a deciziilor adoptate dec#tre managerii de ni"el superior. n aceast# etap# se recomand# acordarea uneiatenii sporite armoniz#rii schim#rilor tehnice' economice' manageriale' sociale etc. dincadrul organizaiei pentru a nu ap#rea contradicii sau con!licte.

#i)u!a *." M$+elulM$$!hea+ G!i//i& al %!$cesului +e schimba!e c$&'i&u

M$&i'$!iza!ea7 e3alua!ea 5i c$&'!$lul se "or realiza at,t pe parcursul des!#$ur#riiprocesului de schimare' dar de o manier# mult mai comple la anumite inter"ale stailite dec#tre cei care conduc $i implementeaz# mecanismele respecti"e.

A)e&'ul +e schimba!e este o persoan# sau un colecti" de persoane )ns#rcinat cuintroducerea schim#rilor respecti"e.

gentul de schimare poate !i reprezentat de c#tre persoane din interiorul !irmei' persoanedin e&teriorul acesteia :e& consultani; sau de c#tre echipe mi&te de consultani $i speciali$tidin !irm#.

6

?oreleschim#rii

>ecunoa$terea $ide!inirea

prolemei

*rocesul derezol"are aprolemei


7/67

Ma&a)eme&'ul +e '!a&zi,ie este managementul speci!ic pe care conducerea !irmeitreuie s#(l aplice datorit# !aptului c# !irma nu se mai a!l# nici )n situaia iniial#' dar nici )ncea !inal#' dorit# de c#tre manageri. %a urmare' atitudinea acestora' modul de e&ercitare a!unciilor manageriale "or re!lecta aceste particularit#i ale perioadei de schimare pe care!irma o tra"erseaz#.

0. Rezis'e&,a la schimba!e

>ezistena la schimare este o realitate )n toate organizaiile $i grupurile )n care au locschim#ri de o amploare mai mic# sau mai mare. >ezistena la schimare este perceput# dec#tre cei mai muli ca un element de natur# s# creeze dis!uncionalit#i $i consumurisuplimentare de resurse organizaionale pentru ca schimarea s# se realizeze pe coordonatelestailite.

@u de puine ori )ns#' rezistena la schimare la poate reprezenta un !actor care s#contriuie la succesul schim#rii prin aceea c# olig# artizanii schim#rii s# se concentrezemai mult asupra elementelor implicate de schimarea organizaional#.

Rezis'e&,a i&+i3i+ului la schimba!e>ezistena indi"idului la schimare este generat# de

Si)u!a&,a l$cului +e mu&c perceperea de c#tre un salariat a !aptului c# prinschim#rile introduse ar putea !i periclitat locul s#u de munc#' se constituie )ntr(una din celemai importante surse de rezisten# la schimare.


8/67

pentru ei. n consecin#' salariaii "or prelua din conceptul general al schim#rii numai aceleelemente ce )i a"anta/eaz#' pe celelalte omi,ndu(le ca $i cum nu ar e&ista.

I&ca%aci'a'ea +e a D&,ele)e schimba!ea ( este o prolem# ce "izeaz# asenain!ormaiilor rele"ante sau chiar a unei preg#tiri adec"ate pentru a putea percepe corectdimensiunile $i implicaiile schim#rii. O alt# surs# de rezisten# asociat# cu aceasta este

di!icultatea de a perecepe anumite proleme din alte puncte de "edere dec,t cele cu caresuntem oi$nuii.

Teama +e e5ec cu c,t a"ersiunea !a# de risc este mai mare' cu at,t persoana )nccauz# "a !i mai reticent# de a participa la procesul de schimare din organizaie. +ac# e$eculsau gre$eala ene!iciaz# de o toleran# sc#zut# )n organizaia respecti"#' atunci rezistena "a !i!oarte mare.

Rezis'e&,a $!)a&iza,iei la schimba!e>ezistena organizaiei la schimare este generat# de

G!a+ul !i+ica' +e bi!$c!a'iza!e !iecare organizaie )$i dez"olt# o serie de

mecansisme' de structuri' care s# asigure !uncionarea sa normal# $i oinerea per!ormanelorstailite. +ac# aceste structuri de"in de(a lungul timpului !oarte stu!oase sau cap#t# oridigitate m#rit# atunci e!ortul necesar pentru implementarea schim#rilor se ampli!ic#sustanial.

Cul'u!a $!)a&iza,i$&al poate !i un !actor ma/or de rezisten# la schimare dac# nueste luat# )n considerare )n mod corespunz#tor sau interpretarea !ormelor sale de mani!estarenu este corect#.

%ultura organizaional# are un impact ma/or asupra schim#rilor organizaionale'deoarece ea practic cuprinde "alorile' simolurile' regulile nescrise ale organizaiei ce au o

putere de in!luen# !oarte mare asupra personalului organizaiei' uneori dep#$ind !ormele!ormalizate ale organizaiei.

Sub+ime&si$&a!ea schimb!ii genereaz# rezisten# la schimare deoarece )n acestcaz conduc#torii schim#rii se concentreaz# doar asupra unor aspecte considerate importanteale schim#rii' !#r# a acorda )ns# importana corespunz#toare $i impactului pe care domeniulrespecti" )l poate a"ea asupra altor componente organizatorice. +e e&emplu' redimensionarea

posturilor' acordarea unor sarcini suplimentare' modi!icarea structurii organizatorice' !#r# aine seama de oameni' de preg#tirea $i e&pertiza acestora' de modi!ic#ri ale circuitelorin!ormaionale etc.

I&e!,ia )!u%ului grupul $i(a stailit de a lungul timpului anumite norme decomportament care sunt acceptate' cu care memrii grupului se simt !amiliari. n momentul )ncare cine"a dore$te o schimare )n cadrul acestuia' grupul poate percepe o ameninare laadresa siguranei $i stailit#ii sale.

6e!ce%,ia +i/e!i' asu%!a schimb!ii este una din sursele de rezisten# laschimare acti"e' )n sensul c# rezistena se mani!est# con$tient $i ea are la az# ideea'

percepia c# schimarea a$a cum este proiectat# prezint# mai multe dez"anta/e dec,t a"anta/e.emrii organizaiei consider# c# schimarea nu "a !unciona' deoarece pleac# de la

premise gre$ite. O alt# cauz# ar !i !aptul c# schimarea proiectat# nu este )n consonan# cu

"alorile' cu scopul ma/or al organizaiei $i' ca urmare' schimarea propus# sau iniiat# este deneacceptat. ste o surs# de rezisten# important#' dar care se mani!est# )ntr(un modconstructi"' orientat c#tre inele organizaiei' iar cei care se opun pe aceast# az# sunt' de cele

8


9/67

mai multe ori' persoane care accept# dialogul $i care sunt gata s# prezinte argumente $i s#dezat# di!erite "ariante' ast!el )nc,t s# !ie aleas# cea mai con"enail#.

Im%lica!ea !e+us a ma&a)e!il$! pentru ca schimarea proiectat# s# oin#ma&imum de rezultate este necesar# implicarea pe scar# larg# a tuturor celor a!ectai demodi!ic#rile preconizate. n plus de atenie treuie acordat managerilor de pe di!eritele

ni"eluri ierarhice' care au p,rghiile necesare de a antrena memrii colecti"elor pe care leconduc $i' )n acela$i timp' au un puternic impact simolic. O implicare redus# a acestora se "aresimi imediat )n accentuarea rezistenei la schimare a organizaiei sau a unor zone dinaceasta.

Resu!se i&su/icie&'e orice schimare pe care o proiect#m a a"ea )n cadrul uneiorganizaii necesit# o di"ersitate de resurse' ce pot e&ista sau nu la un moment dat )norganizaie. O dimensionare neadec"at# a resurselor necesare schim#rii poate conduce la)nt,rzieri $i chiar la compromiterea de!initi"# a schim#rii' dac# perioada de tranziiedep#$e$ete sustanial perioada proiectat#.

n acest caz' apar mani!est#ri de ne)ncredere )n capacitatea managerilor de a gestiona

pro!esionist schimarea' se acumuleaz# tensiuni $i stresuri suplimentare $i putem asista chiarla con!licte deschise.

. C$mu&ica!ea

Omul' prin de!inie' este o !iin# social#' ceea ce presupune apartenena la unul sau maimulte grupuri. ai mult' nu este o simpl# apartenen# !izic# ci el interacioneaz# la di!eriteni"ele cu memrii grupului din care !ace parte' c,t $i cu cei din a!ara grupului primar.

*rin c$mu&ica!e +esem&m %!$cesul %!i& ca!e se 3ehiculeaz i&/$!ma,ii sub/$!ma u&$! mesae simb$lice7 D&'!e +$u sau mai mul'e %e!s$a&e7 cu s'a'u' +e emi,'$!5iFsau !ece%'$!7 D& 3e+e!ea /u&+ame&'!ii u&$! +ecizii7 +ecla&5a!ea u&$! ac,iu&i sauc!e5'e!ea %$'e&,ialului %!$/esi$&al 5i %e!s$&al al %a!'ici%a&,il$! la aces' %!$ces.

#i)u!a .1 C$m%$&e&e'ele %!$cesului +e c$mu&ica!e

EMITOR &,eles+$!i' C$+i/ica!e >D&

simb$lu!iMesa

Rece%,i$&a!emesa


10/67

+in cele prezentate anterior se e"ideniaz# urm#toarele componente de az# alecomunic#rii' !iecare cu un rol determinant pentru interaciunea emi#tor receptor.

Su!sele +e i&/$!ma,ii

Su!sele +e i&/$!ma,ii >S17 S"7 S& se re!er# la zonele' domeniile care cuprindsituaii stimul ce determin# una sau mai multe persoane s# iniieze procesul de comunicare.

Emi,'$!ul

Emi,'$!ul este reprezentat de persoana sau grupul care iniiaz# comunicarea $i carese caracterizeaz# prin atriute speci!ice precum9

o preg#tire' e&perien#o pro!il socio(psihologico ",rst#o se&o num#r' etc.

&,elesul +$!i'

&,elesul +$!i' are )n "edere ideea pe care dorim s# o transmitem $i care se poatere!eri la anumite !apte' st#ri de spirit sau emoii $i care sunt considerate de emi#tor a a"earele"an# ridicat# el sau pentru receptor.

C$+i/ica!eaC$+i/ica!ea reprezint# un proces prin care ideea' )nelesul pe care dorim s#(l

transmitem este trans!ormat )ntr(o serie de simoluri ce se pot transmite pe anumite circuitein!ormaionale $i care prezint# rele"an# pentru receptor.

Mesaul

Mesaul reprezint# !orma !inal# pe care o are ideea' translatat# )n simoluri alese deemi#tor $i care este transmis cu a/utorul unor supori speci!ici' prin intermediul canalelor decomunicare.

Ca&alul +e c$mu&ica!e

Ca&alul +e c$mu&ica!e ( reprezint# modalitatea aleas# de emi#tor pentru atransmite in!ormaiile considerante importante pentru receptor.

%analele de comunicare utilizate pot !i reg#site su !orma circuitelor tele!onice'!a&ului'


11/67

Rece%,i$&a!e mesa are )n "edere primirea de c#tre receptor a mesa/ului transmisde emi#tor $i care se poate des!#$ura )n condiii une sau ne!a"oraile' cu implicaii ma/oreasupra posiilit#ii receptorului de )nelegere a coninutului acestuia.

O recepionare adec"at# a mesa/ului implic# e&istena unor premise une din punct de"edere organizatoric' tehnic' al preg#tirii personalului etc. lt!el' e&ist# proailitate ridicat#ca mesa/ul s# !ie distorsionat' s# !ie modi!icat iar o parte din elementele importante coninute

s# nu mai a/ung# la destinatar.


12/67

%omunicaiile !ormale sunt acelea care sunt stailite prin reglement#ri o!iciale de c#tremanagementul organizaiei. le "izeaz# transmiterea de in!ormaii necesare adopt#riideciziilor' aplicarea acestora sau elemente pri"ind e"aluarea acti"it#ilor etc.

C$mu&ica,iile i&/$!male

n cadrul unei organizaii a"em pe l,ng# organizarea !ormal#' o!icial# a !irmei $iorganizarea in!ormal#' o structur# ce apare )n mod natural azat# pe criterii de a!initatepro!esional#' personal# etc. una !uncionare a structurii in!ormale este datorat#comunicaiilor in!ormale.

%omunicaiile in!ormale au loc )n cadrul relaiilor in!ormale $i se azeaz# pe elementede intres comun'ce pot "iza aspecte legate de munc#' de grupul din care !ac parte participaniila comunicare' legate de organizaie sau de elemente e&terne acesteia :hoGiuri etc;.

.

" C$mu&ica,ii clasi/ica'e +u% m$+ul +e '!a&smi'e!e

n !uncie de m$+ul +e '!a&smi'e!e' comunicaiie se clasi!ic# )n comunicaiile "erale comunicaii non"erale comunicaii scrise

&ist# numeroase alte criterii dup# care se poate realiza o ast!el de clasi!icare.

Ba!ie!e D& calea c$mu&ic!ii

a) ba!ie!e +e limba7 eJ%!ima!e lima/ul !olosit utilizarea necorepunz#toare a unor elemente ale procesului de comunicare lipsa unei e&periene comune

b ba!ie!e +e !ece%,ie 5i D&,ele)e!e percepia selecti"# di!erenele culturale e&istente e&istena unor con!licte )ntre emi#tor $i receptor

c) ba!ie!e c$&'eJ'uale statutul di!erit al persoanelor implicate )n comunicare structura necorespunz#toare a reelelor de comunicaii presiunea timpului !actori perturatori

12


13/67

2. M$'i3a!ea

oti"area reprezint# procesele de acordare a unor stimulente materiale $i moral(spirituale staeholderilor organizaiei' )n con!ormitate cu caracteristicile indi"iduale $i degrup' )n "ederea satis!acerii ne"oilor sau a$tept#rilor acestora $i a realiz#rii unor oiecti"eorganizaionale clar de!inite.

M$'i3a,ia !e%!ezi&' a&sambul +e /ac'$!i ca!e +e'e!mi& $ %e!s$a& sau u& )!u% sa+$%'e a&umi'e +ecizii 5i c$m%$!'ame&'e7 D& 3e+e!ea sa'is/ace!ii u&$! &e3$i >$biec'i3ebi&e +e'e!mi&a'e.

oti"aiile )mrac# mai multe !orme' )n !uncie de natura acestora se )nt,lnescurm#toarele

m$'i3a,ii ec$&$mice sunt cele materiale' care sunt e&terioare muncii $i au )n"edere aspecte ce "izeaz# satis!acerea unor ne"oi cu caracter economic alesalariailor. n aceast# categorie includem salariile' primele' casa si ma$ina deser"iciu

m$'i3a,ii s%i!i'uale au )n "edere aspectele morale' emoionale la care suntrecepti"i salariaii.


14/67

*entru ca moti"area s# ai# e!ectele scontate' este necesar s# e&iste un grad ridicat detransparen#' iar moti"aiile acordate s# !ie strans legate de gradul de realizare aloiecti"elor.


15/67


16/67

erzerg a identi!icat o serie de !actori care se adreseaz# unor zone distincte alene"oilor umane. l a categorizat !actorii respecti"i )n dou# grupe

!actori care genereaz# insatis!acia !actori care moti"eaz#

#ac'$!i ca!e )e&e!eaz i&sa'is/ac,ia

?actorii care genereaz# insatis!acia sunt acei !actori a c#ror lips# ne deran/eaz#' necreeaz# un sentiment de discon!ort' cu in!luen# asupra producti"it#ii $i per!ormanelor pecare le oinem.

n schim' prezena !actorilor respecti"i nu !ace altce"a dec,t s# ni se prezinte casituarea )ntr(o zon# de normalitate' !#r# ca ce"a )ns#' s# !ie de natur# s# ne rup# din echilirulla care ne a!l#m la un moment dat $i s# ne determine s# ne implic#m la un ni"el mai ridicat )noinerea de per!ormane.

n categoria !actorilor ce asigur# satis!acia a"em a$a numiii /ac'$!i +e i)ie&'considerai e&trinseci muncii'precum

condiiile de munc# salariul climatul de munc# statutul )n organizaie procedurile organizaionale

#ac'$!i ca!e m$'i3eaz

?actorii care moti"eaz# sunt aceia care determin# un indi"id s# $i p#r#seasc# stareade echiliru la care se a!l# lu moment dat $i s# se implice )ntr(o m#sur# superioar# )nrealizarea unor oiecti"e speci!ice.

?actorii care sunt considerai a !i denatur# s# stimuleze antrenarea personalului )ntr(om#sur# sporit# are )n "edere elemente ce sunt intrinseci muncii' cu alte cu"inte sunt legatedirect de coninutul acti"it#ilor des!#$urate.

n aceast# categorie intr# natura acti"it#ilor des!#$urate pro"oc#rile o!erite de munca realizat# autonomia )n adoptarea deciziilor $i des!#$urarea aciunilor recunoa$terea per!ormanelor $i a contriuiei la dez"oltarea organizaiei.

ecanismul moti"aional "izeaz#' ca $i )n modelele precedente' o aordare gradual# a!actorilor ce determin# insati!acia :satis!acia; $i moti"area personalului. st!el' se

recomand# pentru managerii ce au )n "edere acest model' s# )nceap# prin )ndep#rtarea' prindiminuarea in!luenei !actorilor care pot genera insatis!acie $i' dup# ce acest lucru a !ostrealizat' s# se treac# la utilizarea !actorilor care moti"eaz# personalul.

%u toate c# un manager poate reu$i s#($i moti"eze salariaii chiar )n asena a$anumiilor !actori de igien#' !#r# un mediu prielnic' !a"orail per!ormanei' aceasta nu "a !i lani"elul celui a$teptat de c#tre conduc#torul grupului.

16


17/67

4. M$+el +e a&aliz 5i schimba!e a cul'u!ii $!)a&iza,i$&ale

naliza $i schimarea culturii organizaionale reprezint# procese ce pot a"ea unimpact ma/or asupra !uncionalit#ii $i per!ormanelor unei !irme. %unoa$terea caracteristicilorculturii organizaionale $i a modalit#ilor prin care acestea pot !i modi!icate' ast!el )nc,t s# seasigure o congruen# c,t mai mare )ntre elementele culturii !irmei' ne"oile $i aspiraiilesalariailor $i oiecti"ele !irmei reprezint# o cerin# de az# pentru succesul unui manager.

n prezent' )ntr(o lume caracterizat# printr(un dinamism accentuat' succesul este str,nslegat de leadership(ul' "iziunea' inspiraia $i dedicarea managerilor' a liderilor' a celor ce )$iasum# responsailitatea adopt#rii unor decizii $i a derul#rii unor programe de schimare ceimplic# at,t partea raional#' c,t $i pe cea emoional#' sentimental# a memrilor organizaieiconduse.

*entru ca aceste demersuri s# se ucure de rezultatele scontate este necesar# utilizareaunor metodologii ine !undamentate. n continuare prezent#m o ast!el de metodologie :"ezi!igura 8.1; ce are )n "edere analiza $i schimarea culturii organizaionale din cadrul !irmelor.

4.1 I+e&'i/ica!ea &ecesi',ii au+i'!ii cul'u!ii $!)a&iza,i$&ale%ultura organizaional# este un concept comple&' un rezultat al interaciunii umane de

lung# durat# ce are loc )ntre memrii unei colecti"it#i. %ultura organizaional# in!lueneaz#nu numai "alorile' aspiraiile $i atitudinile managerilor ci $i deciziile pe care ace$tia le iau."oluiile rapide $i comple&e pe care le )nregistreaz# mediul e&tern al organizaiei' creeaz#

presiuni deoseite asupra managerilor' care treuie s# acioneze rapid )n "ederea armoniz#riicerinelor mediului cu scopurile $i capacitatea intern# a organizaiei.

*entru a aciona corespunz#tor' managerii treuie s# !ie capaili s# sesizeze $i s#de!ineasc# c,t mai ine situaia ce necesit# luarea unor decizii cu caracter pro!ilactic saucorecti" $i care s# !ie operaionalizate cu a/utorul sistemelor $i procedurilor e&istente. par)ns# situaii )n care capacitatea de percepere $i de aciune a unui manager sau lider'determinate depersonalitatea' cuno$tinele $i e&periena acestuia s# nu mai poat# !i su!iciente'cel puin )ntr(o prim# !az#' !apt ce determin# ca prolema respecti"# s# se acutizeze' cu

apariia de noi dis!uncionalit#i.

17


18/67

@ecorespunz#toare%oncluzii corespunz#toare

18


19/67

n realizarea unui audit al culturii organizaionale o parte important# din acesta es'e/$caliza' %e c$&eJiu&ile %u'e!&ice eJis'e&'e D&'!e cul'u!a $!)a&iza,i$&al 5i%e!/$!ma&,ele /i!mel$!' consider,ndu(se c# per!ormanele deri"# din tipul de cultur# pe caremanagerii' liderii reu$esc s# o !ormeze $i s# o promo"eze.

naliza culturii organizaionale este impus# de cele mai multe ori de ni"elul

per!ormanelor )nregistrate de o organizaie. tunci c,nd acestea sunt consideratenesatis!#c#toare sau se sesizeaz# posiilitatea oinerii unor rezultate superioare celor

precedente' a e&istenei unor resurse insu!icient "alori!icate' un r#spuns pri"ind cauzele cedetermin# situaia respecti"# poate "eni din speci!icul cultural al organizaiei.

@ecesitatea e"alu#rii prin prisma e!icacit#ii $i e!icienei organizaionale )$i are sursa )ndou# elemente ma/ore

identi!icarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinelor interne $ie&terne ale organizaiei' $i care creeaz# surse de ine!icacitate prin mesa/ele sauconstr,ngerile pe care le impune

e"aluarea gradului de deschidere a culturii organizaionale c#tre elementele de

noutate' indi!erent de domeniul de mani!estare managerial' economic' tehnic'cultural' social etc.+inamica mediului )n care e"olueaz# organizaiile le olig# s#($i ampli!ice capacitatea

de pre"izionare $i adaptare la schim#rile a$teptate. >ezultatele slae oinute de memriiunei organizaii poate !i un semnal puternic c# elementele ce in de cultur# nu mai sunt denatur# s# capaciteze potenialul salariailor' s# creeze un mediu !a"orail creati"it#ii'colaor#rii' ci ele )ncep s# se mani!este ca un !actor de loca/.

+in punct de "edere ma&a)e!ial' se poate considera c# e"aluarea culturiiorganizaionale este important# prin prisma urm#torilor !actori

gradul de realizare al oiecti"elor organizaionale capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern' ine articulat $i

!uncional in!luena e&ercitat# asupra capacit#ii de adaptare a organizaiei la mediul e&tern.

n acest sens' studierea culturii organizaionale $i raportarea sa la oiecti"elestrategice ale organizaiei reprezint# preocup#ri ce se )nt,lnesc pe o scar# tot mai larg#'at,t la ni"elul teoreticienilor' c,t $i al practicienilor din domeniul managementului.

tracia "ine de la caracterul comple& al acestui concept de natur# s# o!erer#spunsuri speciali$tilor' la o gam# di"ers# de !enomene organizaionale. -parroE $iFaston5consider# c# ne"oia de e"aluare a culturii a crescut $i aceast# tendin# este dedurat# deoarece

anii 90 au reprezentat o modi!icare continu# $i de sustan# a naturii $i tipurilor de

organizaii' cu apariia unor concepte noi de a!aceri' derularea di!erit# a proceselorde management $i de e&ecuie' schimarea contractelor psihologice dintre salariai$i organizaie

organizaiile au de"enit mai !le&iile' cu graniele ierarhice tradiionale tot maierodate' ceea ce are o importan# cresc,nd# !iind modi!icate percepiile $i "iziunealiderilor' c,t $i a celorlali salariai

organizarea $i coordonarea acti"it#ilor organizaiilor par s# necesite o ampli!icarea utiliz#rii de cuno$tine psiho(sociologice' ast!el )nc,t s# se poat# asigura"alori!icarea la ma&imum a potenialului uman e&istent.

"aluarea culturii organizaionale $i m#surarea MdistaneiL dintre situaia dorit# $i ceae&istent# se do"ede$te a !i un instrument util $i atracti" pentru dez"oltarea organizaional# $i

pentru procesele de schimare.5-parroE' *.' >.' Faston' C.' Feneric %limate aps -trategic pplication o! %limate-ur"eG +ataN' ournal o! Organizational eha"iour' @o.6' 1996

19


20/67

4." S'abili!ea $biec'i3el$! 5i a!iei +e cu%!i&+e!e a s'u+iului-tailirea oiecti"elor $i ariei de cuprindere a studiului este o etap# deoseit de

important#' pentru c# )n !uncie de deciziile ce se adopt# acum este proiectat# )ntreagacercetare.

n consecin#' se impune o analiz# atent# a !actorilor ce au determinat declan$area

acestui studiu $i s# se identi!ice modalit#ile cele mai une prin care rezultatele acesteicercet#ri "or putea !i "alori!icate. -e "a a"ea )n "edere impactul pe care deciziile $i aciunile"iitoare pot s# le ai#' a",nd ca !undament in!ormaiile !urnizate de auditarea culturiiorganizaionale.

nainte de a se trece la stailirea oiecti"elor este necesar# de!inirea termenului de cultur#'ast!el )nc,t toi !actorii de decizie implicai )n stailirea oiecti"elor' $i ulterior )n realizareaauditului' s# dea aceea$i interpretare' acela$i coninut' conceptului de cultur# organizaional#.

*rincipalele $biec'i3e ce sunt stailite pentru o ast!el de auditare pot "iza identi!icarea $i analiza "alorilor' simolurilor' comportamentelor etc. predominante

)n organizaie $i care au in!luenat poziti" sau negati" per!ormanele organizaiei e"aluarea intensit#ii $i impactului componentelor culturii asupra atitudinilor $i

comportamentelor personalului identi!icarea tendinelor de e"oluie a speci!icului culturii organizaionale a !irmei

respecti"e stailirea gradului de congruen# )ntre speci!icul culturii organizaionale $i

oiecti"ele strategice $i tactice ale perioadei urm#toare determinarea schim#rilor ce se impun pentru a se a/unge la tipul de cultur#

organizaional# dorit# identi!icarea unor p,rghii' a unor KinstrumenteL culturale care s#(i a/ute pe

manageri s# direcioneze potenialul resurselor umane c#tre oiecti"ele stailiteprin strategiile si politicile organizaionale.

?#r# )ndoial# c# toate acestea sunt suordonate cre$terii !uncionalit#ii organizaiei' aoinerii de per!ormane $i a cre#rii !undamentului pentru o dez"oltare competitit"# aorganizaiei.

*e l,ng# oiecti"ele principalele care s# !ie urm#rite de ast!el de e"alu#ri pot !i a"ute )n"edere $i o serie de elemente secundare precum

identi!icarea elementelor culturale ce pot contriui la construirea di!eritelorgrupuri' echipe pentru soluionarea unor proleme cu care se con!runt# !irma

spri/inirea echipelor pentru a armoniza di!erite schim#ri strategice $i structurale'accentu,nd partea de "alori' de atitudini $i comportamente

stailirea elementelor culturale ce in!lueneaz# $i sunt in!luenate de schim#rile

tehnologice $i schim#rile generate )n procedurile de munc#. -e e"ideniaz#importana clientului' rolul calit#ii produselor' ser"iciilor $i a interaciunii cuclientul ast!el )nc,t satis!acia acestuia s# !ie ma&im#' aspecte ce presupun ocultur# de !irm# orientat# puternic c#tre pia#

identi!icarea similarit#ilor $i di!erenelor' c,t $i a potenialelor proleme ce potap#rea )n colaorarea cu di!erite organizaii sau persoane' pro"enind din alteculturi $i cu care organizaia studiat# )$i propune s# colaoreze )n "iitor.

n !uncie de oiecti"ele auditului stailite de c#tre managementul de ni"el superior al!irmei' se trece la +elimi'a!ea a!iei +e cu%!i&+e!e a s'u+iului.

ste necesar ca aria de cuprindere a studiului s# !ie ine dimensionat# pentru a se e"itapericolele ce pot apare )n acest moment

dac# aria de cuprindere nu este su!icient de cuprinz#toare' atunci o serie deelemente "aloroase pot !i pierdute' sau atinse doar tangenial' !#r# a se reu$i s# sesurprind# !idel caracteristicile unor !enomene organizaionale

20


21/67

dac# aria de cuprindere este !oarte e&tins# )n comparaie cu oiecti"ele stailite'atunci ne "om con!runta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a auditului'cu necesitatea unui num#r mai mare de persoane implicate' ceea ce se "or re!lecta$i )ntr(un cost mai ridicat al acestuia.

n !uncie de oiecti"ele stailite' de comple&itatea studiului' putem opta pentru unadin urm#toarele "ariante

studii ce "izeaz# cultura din )ntreaga !irm# studii ce se adreseaz# doar unor suculturi organizaionale studii ce au )n "edere doar anumite !orme de mani!estare a culturii

organizaionale :e& "alori' simoluri' comportamente etc.;n m#sura )n care este posiil se recomand# s# se utilizeze o aordare comparati"# a

culturii organizaionale' utiliz,nd dou# sau mai multe !irme cu pro!il similar' iar aria decuprindere s# !ie cultura de ansamlu a !irmei respecti"e.

tiliz,nd comparaii cu alte culturi organizaionale' cercet#torii $i managerii "or puteamai u$or s# relie!eze speci!icul culturii organizaionale respecti"e' dar mai ales' s# !urnizezerecomand#ri pri"ind remodelarea acesteia' pentru consolidarea ei sau pentru trans!ormarea

)ntr(o cultur# organizaional# puternic#' orientat# c#tre per!orman#.4.( 6!e)'i!ea a&alizei +ia)&$s'ic

ste o etap# preg#titoare' )n care sunt de!initi"ate principalele aspecte necesarederul#rii )n une condiiuni a audit#rii culturii organizaionale.

O !az# important# din aceast# etap# este reprezentat# de s'abili!ea echi%ei ce "arealiza auditarea. n practic#' se )nt,lnesc trei modalit#i de constituire a echipelor cedes!#$oar# ast!el de acti"it#i' )n !uncie de locul de unde pro"in auditorii

echi%e /$!ma'e cu s%eciali5'i +i& ca+!ul /i!mei. u a"anta/ul c# sunt!amiliarizai cu condiiile din !irm#' sunt cunoscui de c#tre personalul acesteia.+eza"anta/ele sunt c#' uneori' sunt prin$i )n rutin# $i nu pot sesiza anumite aspecte

importante' c,t $i !aptul c# personalul poate a"ea anumite reineri de a se mani!estacritic !a# de anumite aspecte ce nu le con"in )n !irm#.

echi%e /$!ma'e cu s%eciali5'i +i& a/a!a /i!mei."anta/ul acestora este c# pri"escoiecti" acti"it#ile $i relaiile din cadrul !irmei $i' )n acela$i timp' inspir# maimult# )ncredere cu pri"ire la p#strarea caracterului de con!idenialitate ain!ormaiilor oinute. %a un deza"anta/ ma/or poate !i necesitatea aloc#rii unei

perioade mai mari de timp pentru !amiliarizarea echipei cu speci!icul !irmei' c,t $i!aptul c# pot pierde anumite nuane ale !enomenului analizat datorit# necunoa$teriiadec"ate a unor e"enimente din !irm#

echi%e miJ'e7 ce i&clu+ a'K' %e!s$a&e +i& i&'e!i$!ul cK' 5i +i& eJ'e!i$!ul

/i!mei.ste modalitatea ce )ncearc# s# reuneasc# a"anta/ele modelelor prezentate

mai sus' concomitent cu diminuarea deza"anta/elor asociate.S'abili!ea u&ei %e!s$a&e +e le)'u!)ntre echipa de auditare' )n special c,nd aceasta

este alc#tuit# doar din persoane din e&teriorul organizaiei' $i managementul de ni"el superior'este recomandail s# ai# loc imediat dup# !ormarea echipei' ast!el )nc,t s# e&iste o un#comunicare )ntre p#rile implicate )n proces' iar accesul la in!ormaiile solicitate s# !ie mairapid.

rm#torul pas este reprezentat de /amilia!iza!ea echi%ei cu $!)a&iza,iarespecti"#.cest lucru se realizeaz# prin intermediul mai multor modalit#i "izite )n compartimentele $iseciile !irmei' locurilor ce sunt destinate anumitor acti"it#i social(culturale' prin discuii cu

personal de pe di!erite ni"ele ierarhice' studiul documentelor organizatorice' a materialelor

promoionale etc.ai mult dec,t at,t' se impune ca auditul cultural s# se des!#$oare con!orm unui %la&+e ac,iu&e7 %!$%us de echipa de cercetare $i aproat de managementul de ni"el superior al

21


22/67

!irmei $i care s# includ# oiecti"ele stailite' modalit#ile de aciune' compartimenteleimplicate' responsailii $i e&ecutanii' termenele iniiale $i !inale' resursele necesare $i oruric# pentru oser"aii' )n care s# poat# !i notate comentariile cu pri"ire la di!erite situaiiap#rute.

ceasta se constituie )ntr(o un# ocazie pentru a se "eri!ica )n ce m#sur# sunt asiguratecondiiile necesare :umane' materiale' in!ormaionale' !inanciare; des!#$ur#rii )n une condiii

a acestei aciuni.n aspect important )l reprezint# i&/$!ma!ea %e!s$&aluluidin )ntreaga !irm# despreacti"itatea de auditare ce "a a"ea loc $i de !aptul c# ei sunt solicitai s# participe direct laderularea acestuia' prin in!ormaiile pe care le pot !urniza' prin comentariile pri"ind anumitesituaii organizaionale.

*entru a staili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adec"ate pentrusituaia respecti"# $i oiecti"ele stailite $i a de!ini coninutul acestora' este ne"oie ca echipade auditare s# organizeze c,te"aD&'Kl&i!i cu %!i&ci%alii s'aeh$l+e!i ai /i!mei.>olul acestor)nt,lniri este de a sesiza )n ce m#sur# ace$tia sunt !amiliarizai cu conceptele ce "or !i utilizate

pe parcursul cercet#rii' c,t $i de a descoperi care sunt domeniile ma/ore de interes ale acestora$i care au !ost poate omise de c#tre echipa de in"estigare.

n alt rol ma/or al acestor )nt,lniri cu reprezentani ai staeholderilor din interiorul $ie&teriorul !irmei este de a sesiza care este atitudinea acestora $i spri/inul mani!estat !a# deacti"itatea de amploare ce "a a"ea loc. ste important ca ace$tia s# perceap# utilitatea acestuidemers $i s# considere c# este o aciune a c#rei rezultate le "a putea r#spunde mai ine )n"iitor la satis!acerea oiecti"elor !iec#ruia dintre ei.

*e aza in!ormaiilor acumulate' echipa de cercetare staile$te $ &$u ab$!+a!e a/e&$me&el$! i&3es'i)a'e7prin introducerea sau e&cluderea unor metode sau instrumente noi'

prin modi!icarea coninutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru!amiliarizarea suiecilor in"estigai cu cercetarea proiectat#. n pas important )l reprezint# $is'abili!ea e5a&'i$&ului 5i a m$+ali',il$! +e ale)e!e a acestuia' pentru a se asigurain!ormaii reprezentati"e pentru analiza propus#.

@oua aordare este discutat# ulterior cu managementul de ni"el superior al !irmeipentru a se staili !orma !inal# a auditului' aspectele ce "or !i in"estigate $i aria de cuprinderea studiului. ste recomandail s# se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii )$imani!est# dorina de a inter"eni. lt!el' realizarea unei analize comple&e a c#rei rezultate nu"or !i luate )n considerare )n aciunile "iitoare' "or )nsemna o irosire de resurse c,t $igenerarea unui sentiment de !rustrare pentru toi cei implicai )n cercetarea respecti"#.

Aot acum se +e/i&i'i3eaz 5i $biec'i3ele s'abili'e %e&'!u au+i'ul cul'u!al cK' 5ic$&,i&u'ul 'e!me&ului +e cul'u!.

rm#toarea !az# din aceast# etap# este reprezentat# de 'es'a!ea me'$+el$!7i&s'!ume&'el$! u'iliza'e)n cercetarea proiectat#. -e poate apela la o gam# di"ers# de metode

$i tehnici pentru in"estigarea culturii organizaionale cum ar !i inter"iul' discuiile panel'chestionarul' oser"area direct#' cercetarea clinic# etc.n !uncie de modul de comportare al suiecilor in"estigai' a comentariilor acestora' a

oser"aiilor !#cute de cercet#tori' are loc +e/i&i'i3a!ea i&s'!ume&'el$! ce "or !i utilizatepentru colectarea datelor de al cei inclu$i )n anchetele $i oser"aiile stailite.

*entru ca auditul cultural s# ai# succes' este ne"oie ca ma&a)eme&'ul +e &i3elsu%e!i$! s a/i5eze s%!ii&ul su '$'al 5i $ ma!e im%lica!e D& aces'e ac'i3i',i pe tot

parcursul des!#$ur#rii acestuia.

4.* C$lec'a!ea +a'el$! 5i i+e&'i/ica!ea sim%'$mel$! sem&i/ica'i3e%olectarea datelor este etapa ce "a !urniza materialul necesar analizei culturii

organizaionale $i a recomand#rilor pentru remodelarea acesteia.O prim# !az# este reprezentat# de %!e)'i!ea clima'ului)n care se "a des!#$ura cercetareapropriu(zis#. -e are )n "edere e&plicarea' din nou' a utilit#ii auditului cultural' insist,ndu(se

22


23/67

asupra a"anta/elor pe care acesta )l poate aduce at,t organizaiei c,t $i suiectului in"estigat.-unt prezentate $i metodele de cercetare utilizate c,t $i rolul pe care )l "a a"ea persoanacon"ocat#.

n aceast# !az# sunt accentuate $i garaniile pri"ind con!idenialitatea in!ormaiilor' a!aptului c# persoana nu "a a"ea de su!erit dac# are o aordare critic# sau relateaz# anumitee"enimente organizaionale mai delicate' dar cu mare semni!icaie pentru in"estigaia a!lat# )n

derulare. +e alt!el li se "a aduce la cuno$tin# c# datele "or !i prelucrate )n mod statistic'asigur,ndu(se anonimatul respondentului. ste important s# se creeze o atitudine destins#'care s# !a"orizeze dialogul sincer dintre p#rile implicate.

C$lec'a!ea +a'el$! propriu(zis are loc )n !uncie de metodele stailite )n !azeleanterioare. cestea pot !i

( i&'e!3iu!ile' se utilizeaz# )n special pentru oinerea de in!ormaii de lapersoanele cu rol important )n "iaa organizaiei $i care pot a"ea un impact mare asupraetapelor ulterioare auditului cultural' )n special )n !aza de remodelare a culturiiorganizaionale $i )n introducerea celorlalte schim#ri' asociate cu aceasta.


24/67

*ersonalul participant la acest tip de oser"aii este reprezentat de cei din a!araorganizaiei' care doresc s# se !amiliarezeze cu elementele organizaionale' cu participanii lastudiu sau cu potenialii !urnizori de in!ormaii prin implicarea lor e!ecti"# )n "iaa !irmei'

prin interacionarea cu salariaii organizaiei pe o perioad# mai mare de timp $i )n careaordarea predominant# s# !ie in!ormal#.

n "ederea des!#$ur#rii unei cercet#ri clinice' echipa staile$te care sunt oiecti"ele

speci!ice acesteia $i elaoreaz# un plan de aciune pentru perioada considerat#. *erioadeleutilizate )n ast!el de cercet#ri pot di!eri de la c,te"a s#pt#m,ni la c,te"a luni' )n !uncie deoiecti"ele stailite' de comple&itatea organizaiei' de gradul de deschidere a culturiiorganizaionale c#tre noii "enii etc. +eoseit de important este modul )n care se !aceintroducerea memrilor echipei )n cadrul colecti"elor )n care )$i "or des!#$ura acti"itateaast!el )nc,t s# nu !ie percepui ca KspioniL $i s# e&iste ast!el o reacie de respingere a acestora.

*rincipalul a"anta/ al metodei este c# permite o imersiune a cercet#torilor )n speci!iculacti"it#ilor organizaionale' ei a",nd posiilitatea nu doar de a )nregistra mecanic ni$tein!ormaii mai mult sau mai puin !ormale transmise de di!erii interlocutori' ci de a tr#ie!ecti" o perioad# de timp )n climatul organizaional respecti"' de a interaciona direct $iin!ormal cu componenii organizaiei. -e creeaz# )n acest mod posiilitatea ca speciali$tii din

echip# s# identi!ice elementele culturii organizaionale mult mai aproape de !ormele lor realede mani!estare.

+eza"anta/ul principal are )n "edere timpul )ndelungat necesar oinerii de in!ormaiiprin aceast# metod# $i a resurselor alocate pentru aceasta. ai mult e&ist# $i riscul ca uniicercet#tori s# se implice !oarte mult )n di!erite e"enimente organizaionale iar e"alu#rilerealizate s# ai# un grad mare de suiecti"itate.

*e l,ng# metodele amintite' datele pot !i culese $i prin discuii de tip panel' undeparticip# mai muli cercet#tori $i inter"ie"ai prin oser"aii directe etc.

*e m#sur# ce datele sunt colectate' )ncepe c$&s'!ui!ea bazei +e +a'e. cestea suntintroduse )n !ormate prestailite !olosindu(se un so!t adec"at $i sunt preg#tite pentru analizeleulterioare.

+atele culese )n aceast# etap# pro"in din +$u su!sedi!erite i&'e!&e7 )n care sunt in"estigai staeholderii din cadrul !irmei proprietari' manageri'

lideri de sindicat' ali salariai. lementele in"estigate se re!er# la !ormele de mani!estarea culturii organizaionale precum "alori' simoluri' comportamente' ritualuri' ceremonii'istorioare etc. c,t $i la modul de des!#$urare a unor acti"it#i ce sunt de natur# s#contriuie la modelarea culturii organizaionale :e& modul de concepere $i !uncionare asistemului moti"aional' modul de realizare a controlului etc.;.

eJ'e!&eorganizaiei' pentru aceasta !iind contactai di!erii clieni' !urnizori' reprezentaniai autorit#ilor locale' a comunit#ii locale $.a. -e dore$te a se in"estiga modul )n carecultura !irmei este perceput# )n cadrul interaciunilor dintre componenii !irmei $i

persoanele din a!ara acesteia.n cazul )n care datele sunt considerate insu!iciente sau !#r# rele"ana a$teptat#'cercet#torii au dou# posiilit#i !ie s# reitereze anumii pa$i necesari pentru colectareain!ormaiilor $i s# insiste )n zonele care nu le(au !urnizat )n cantitatea $i calitatea a$teptat#' !ies# re"izuiasc# oiecti"ele stailite $i aria de cuprindere a studiului proiectat.

n !inal' se elaoreaz# o list#6cu simptomele semni!icati"e' poziti"e $i negati"e' ce"izeaz# cultura organizaional#. *entru aceasta se utilizeaz# o machet# de !orma urm#toare

Tabel 4.1Sim%'$me sem&i/ica'i3e

@r.crt. -imptome poziti"e -imptome negati"e Oser"aii0 1 2 3

6@icolescu' O.' =eroncu'


25/67

4.0 A&aliza +a'el$!ste etapa )n care se "alori!ic# datele culese )n etapa anterioar#. Da momentul )nceperii

acesteia' toate datele pro"enite din chestionare' inter"iuri sau alte metode utilizate pentruculegerea acestora' treuie s# se a!le introduse )n aza de date.

*entru !acilitarea identi!ic#rii $i analizei datelor cu a/utorul so!turilor speciale' se

recomand# ca !iec#rei categorii de date s# i se asocieze un anumit cod sau sucod' )n !unciede gradul s#u de agregare.>ezultatele pot !i analizate procentual' ar#t,ndu(se proporia celor care au optat pentru

anumite "ariante de r#spuns' sau ca o medie a notelor oinute de un anumit articol.*e l,ng# aceste !orme se poate utiliza $i analiza pe az# de corelaii )ntre !enomenele

in"estigate' sau alte metode statistice multi"ariate. *entru serii de date statistice se pot utilizaindicatori precum dispersia' aaterea medie p#tratic# etc.

ste important s# !ie suliniate care sunt caracteristicile culturale care au )nregistratcele mai mari' mai mici sau mai "ariate puncta/e din cadrul in"estigaiilor des!#$urate. *entruo analiz# concludent# se recomand# utilizarea unei ab$!+!i c$m%a!a'i3e care s# e"ideniezeaspectele similare c,t $i cele speci!ice ale culturii organizaionale analizate' !a# de cele din

!irme cu pro!il asem#n#tor de acti"itate' din ar# $iJsau str#in#tate.O atenie mare treuie s# !ie acordat# $i m$+ului +e %!eze&'a!e a !ezul'a'el$!

a&alizei' )n !uncie de speci!icul persoanelor c#rora se adreseaz# $i de oiecti"ele urm#rite.*rintre cele mai uzitate !orme sunt taelele de "alori $i gra!icele de di!erite !orme $i culori'care s# poat# permite o citire $i interpretare rapid# a in!ormaiilor !urnizate de acesteinstrumente.

4. S'abili!ea %u&c'el$! slabe7 /$!'e 5i a !ec$ma&+!il$! %e&'!u !em$+ela!ea cul'u!ii$!)a&iza,i$&ale

uditul culturii organizaionale se !inalizeaz# cu s'abili!ea %u&c'el$! /$!'e7 a%u&c'el$! slabe 5i a !ec$ma&+!il$!.

ste deoseit de important ca punctele slae $i !orte s# !ie aordate )n relaie cucauzele ce le determin#' cu e!ectele propagate direct $i indirect' at,t )n cadrul culturiiorganizaionale' c,t $i a organizaiei )n ansamlul s#u.

6u&c'ele slabesunt e"ideniate primele' analiz,ndu(se dis!uncionalit#ile e&istente )ncadrul culturii organizaionale' ale organizaiei' care au o determinare cultural# $i este denatur# s# creeze ariere' sau s# )mpiedice su di!erite !orme !uncionalitatea normal# aorganizaiei $i oinerea per!ormanelor a$teptate.

%a termen de comparaie se pot considera situaia anterioar# din organizaie' situaiadin organizaii similare' dar competiti"e' cerinele managementului $tiini!ic etc.

*entru e"idenierea relaiilor de tip cauz#(e!ect' se pot utiliza urm#toarele machete7

Aael 8.2*uncte [email protected].

*uncte slae Aermen decomparaie

%auzeprincipale

!ecte Oser"aii

0 1 2 3 4 5

*entru %u&c'ele /$!'ese procedeaz# similar ca la punctele slae. ccentul este mutat)ns# pe acele atuuri' pe elementele !a"orizante ale culturii organizaionale care spri/in#

procesele de schimare' de introducere a elementelor de noutate' indi!erent de domeniu' peelementele culturale ce direcioneaz# $i susin personalul c#tre realizarea oiecti"elor stailite

prin strategiile $i politicile organizaionale.



26/67

Aermenele de comparaie la care se poate apela sunt asem#n#toare cu cele de la puncteslae' iar macheta utilizat# permite deasemenea o prezentare logic# a relaiilor cauzale pentrudomeniul analizat.Aael 8.3*uncte !orte@r.

crt.

*uncte !orte Aermen de

comparaie

%auze

principale

!ecte Oser"aii

0 1 2 3 4 5>ecomand#rile pot s# "izeze aspecte care s# contriuie la consolidarea culturii

e&istente sau s# ai# )n "edere remodelarea total# sau parial# a culturii organizaionale. steimportant s# se staileasc# acele elementele care prin schimare pot a"ea un mare impactasupra !uncionalit#ii $i per!ormanelor organizaiei' pe di!erite orizonturi de timp.

n acest scop' recomand#rile "or !i a&ate asupra cauzelor care genereaz# e!ectenegati"e sau poziti"e' $i nu asupra acestora din urm#. lt!el' e&ist# pericolul cadis!uncionalit#ile constatate s# reapar# dup# o perioad# mic# de timp' su di!erite !orme $ichiar cu o intensitate mai mare dec,t )n etapa precedent#.

Aael 8.4>ecomand#[email protected].

>ecomand#ri %auze a"ute )n"edere

>esursenecesare

!ecte Oser"aii

0 1 2 3 4 5

%a urmare a analizei datelor' se elaoreaz# ast!el' o prim# !orm# a concluziilorcercet#rii. ceast# !orm# se recomand# a !i discutat# cu managerul general al !irmei' cudirectorul de personal $i chiar cu ali manageri de ni"el superior ai !irmei.

n !aza urm#toare' echipa de cercetare "a elaora $ si'ua,ie i&/$!ma,i$&al ce se "a

adresa participanilor la cercetare' c,t $i celorlali salariai care nu au participat direct lain"estigaii $i )n care "or !i prezentate sintetic datele )nregistrate precum num#rulrespondenilor' gradul de completitudine a chestionarelor' o serie de concluzii preliminare' c,t$i aciunile ce se "or des!#$ura )n continuare.

*rin aceast# aciune se urm#re$te asigurarea unei transparene mari a procesului deauditare' c,$tigarea )ncrederii salariailor $i oinerea spri/inului acestora pentru acti"it#ile"iitoare. ceste rezultate pot !i a!i$ate pe panourile in!ormaionale e&istente )n !irm#' pe


27/67

puternic#' atracti"# pentru memrii !irmei. =iziunea este ast!el' un set de "alori ineindi"idualizate ce se dore$te a !i adoptate $i aplicate )n "iaa organizaiei' )ntr(o anumit#

perioad# de timp.anagerii de ni"el superior' liderii' cei care iniiaz# schim#rile ma/ore din cultura

!irmei treuie s# !ie capaili s# perceap# ce este important pentru organizaie )n "iitor $i s#canalizeze atenia tuturor c#tre direcia dorit#.

n sensul de mai sus' managerii au ne"oie de construirea unei imagini mentale asuprapoziiei dorite $i posiile a !irmei )ntr(o perioad# de timp "iitoare. =iziunea managerial# poate!i relati" "ag#' ca o declarare a unei imagini dorite' !#r# prea multe elemente clare sau poate !i

prezentat# precis su !orma misiunii organizaiei.n aspect interesant este !aptul c# "iziunea nu "ine neap#rat de la lider' personal' sau

de la o anumit# persoan#. +e cele mai multe ori' "iziunea este construit# de manager sau delider' pe aza "iziunilor' a imaginilor despre "iitor e&primate de o "arietate mare de persoane.

n lider ade"#rat este cel care $tie s# asculte' s# culeag# elementele de "aloare de lacei din /urul s#u $i s# le articuleze )ntr(o manier# personal# ca "iziune !inal#' pe care' )netapele urm#toare' prin di!erite mecanisme in!ormale $i !ormale o "a legaliza $iinstituionaliza )n interiorul !irmei.

*entru a($i construi "iziunea li+e!ii se c$&ce&'!eaz i&'e&s asu%!a i&/$!ma,iil$!le)a'e +e '!ecu'7 %!eze&' 5i +e al'e!&a'i3ele %!i3i&+ si'ua,ia 3ii'$a!e a /i!mei.

n procesele de schimare a culturii organizaionale $i de construire a noii "iziuni a!irmei' liderii )ncearc# s# o!ere r#spunsuri la unele )ntre#ri de genul

ce s(ar )nt,mpla dac# organizaia ar !unciona )n continuare la !el' !#r#schim#ri ma/ore N

care sunt indicatorii de per!orman# importani )n prezent $i )n "iitor $i cumpot !i ei m#surai N

care sunt principalii staeholderi )n prezent $i )n "iitor $i cum e"olueaz#interesele acestora !a# de organizaia mea N

ce elemente culturale !a"orizeaz#Jde!a"orizeaz# e"oluia !irmei N cum pot modi!ica e"enimentele "iitoare' din plan intern $i e&tern' )n !a"oarea

organizaiei N=iziunea !irmei reprezint# declaraia !undamental# a "alorilor' aspiraiilor $i

oiecti"elor acesteia. ste un apel la minile $i inimilor memrilor s#i. =alorileorganizaionale sunt )n centrul culturii organizaionale $i o!er# anumite alternati"e de aciune)n timp ce elimin# altele. le treuie s# !ie stailite' meninute ori schimate )n raport cunecesit#ile organizaiei' p#str,ndu(i )ns# identitatea.

ntr(o !irm#' "iziunea managerial# apare atunci c,nd' )n anumite circumstane' e&ist#indi"izi care simt c# pot !ace di!erena )ntre ceea ceste )n prezent $i ceea ce poate !iorganizaia )n "iitor. i acioneaz# )n organizaie cu mult# "igoare $i entuziasm. *rin M"iseleL

lor' prin mesa/ele transmise memrilor organizaiei' noii memri )ncearc# s# oin# spri/inulunui num#r c,t mai mare de susin#tori )n !irm#.

-copul lor este de a(i determina $i pe ceilali memri ai grupului de a le )mp#rt#$iideile despre situaia "iitoare a organizaiei' despre drumul pe care s#(l parcurg# )mpreun#' dea(i !ocaliza c#tre un el comun ce este' ulterior' detaliat )n oiecti"e precise.

*entru dez"oltarea "iziunii cu pri"ire la situaia dorit# a !irmei' managerii' liderii'parcurg urm#toarele etape

/u&+ame&'a!ea 3iziu&ii $!)a&iza,i$&ale : +e/i&i'i3a!ea 3iziu&ii $!)a&iza,i$&ale : c$mu&ica!ea 3iziu&ii $!)a&iza,i$&ale :

$b,i&e!ea a&)aame&'ului %e&'!u &$ua 3iziu&e +i& %a!'ea %$'e&,ialil$!sus,i&'$!i $!)a&iza,i$&ale.

27


28/67


29/67

( !esu!sele necesare operaionaliz#rii' se )mpart pe patru mari categoriimateriale' umane' in!ormaionale $i !inanciare

( 'e!me&ele s'!a'e)ice7 care delimiteaz# perioada de operaionalizare astrategiei $i care precizeaz# momentul declan$#rii $i !inaliz#rii opiunilor strategice ma/ore

( a3a&'aul c$m%e'i'i3 al /i!mei7respecti" realizarea de c#tre aceasta a unorproduse sau ser"icii superioare dintr(un punct de "edere semni!icati" pentru consumatori'

comparati" cu o!ertele de articole similare ale ma/orit#ii concurenilor.lementele strategice menionate se detaliaz# )n planuri $i programe ce de"ininstrumente manageriale ce "izeaz# supra"ieuirea $i dez"oltarea !irmei pe termen mediu $iscurt. n acest cadru cuno$tinele' ailit#ile memrilor grupului' modalit#ile de rezol"are aunor proleme' relaiile ce se stailesc )ntre ace$tia )n procesul realiz#rii acestor oiecti"e'de"in parte integrant# a culturii organizaionale $i este transmis# $i celorlali su di!erite!orme' at,t prin intermediul unor canale !ormale c,t $i in!ormale.

6la&ul +e !em$+ela!e a cul'u!ii $!)a&iza,i$&ale "a treui s# conin# oiecti"eleurm#rite' !ormele de mani!estare ale culturii organizaionale' modalit#ile de aciune pentruschimarea acestora' termenele iniiale' !inale $i intermediare' resursele necesare $i o ruric#

pentru oser"aii' )n care s# poat# !i notate comentariile cu pri"ire la di!erite situaii ap#rute.

*lanul de remodelare a culturii organizaionale se "a suordona prin coninutul s#uelementelor principale stailite prin strategie' ast!el )nc,t operaionalizarea planului de aciunes# poat# s# contriuie la realizarea oiecti"elor de ansamlu ale !irmei. Orizontul de timp a"ut)n "edere de un ast!el de plan este de p,n# )n doi ani' iar aciunile pre"#zute a !i realizate suntoligatorii pentru memrii organizaiei.

*entru a putea !i concretizat planul de aciune este necesar# elaorarea unor %!$)!ame+e ac,iu&ecare s# detalieze coninutul planului de aciune la ni"el de s#pt#m,ni $i zile $i cares# de"in# "eritaile instrumente manageriale )n procesul de schimare pentru managerii de pedi!erite ni"eluri ierarhice. n ast!el de program de aciune se poate reg#si su urm#toarea!orm#

Tabel 4.06!$)!am +e ac,iu&e

@r.crt.

Oiecti"e

cti("it#i

+eparta(mente

implicate

>esponsa

il

&ecutani

>esurse

Aermene


30/67

remodelare a culturii organizaionale' "a a"ea un aspect ene!ic $i "a conduce la un consummai mic de resurse pentru )ntregul proces de schimare a culturii organizaionale.

4.4 C$mu&ica!ea schimb!il$! %!ec$&iza'e 5i m$'i3a!ea %e!s$&aluluicestea reprezint# procese ce condiioneaz# decisi" succesul demersurilor iniiate cu

pri"ire la remodelarea cultural# $i care se impun a !i derulate permanent )n cadrul !irmei pe tot

parcursul acesteia. le "or )nregistra o intensitate mai mare )n timpul perioadelor de criz# cepot ap#rea pe parcursul e!ectu#rii modi!ic#rilor' c,t $i )n perioada imediat urm#toaresoluion#rii acestora.

anagerii $i ali lideri implicai )n schimarea culturii organizaionale treuie s# ai#)n "edere dou# aspecte ma/ore

comunicarea noilor elemente culturale credine' "alori' comportamente etc. $ischim#rile asociate din cadrul sistemului de management al !irmei

moti"area memrilor organizaiei s# le accepte ca !iind elementele McorecteL ce )ipoate spri/ini )n acti"itatea lor $i )n relaiile interumane din organizaie.*rocesul de comunicarea cultural# se poate realiza prin canale !ormale $i in!ormale

deoseit de important# este crediilitatea acesteia. O comunicare e!icace este de natur# s#contriuie la o internalizare c,t mai rapid# a "alorilor promo"ate de noii lideri.

%omunicarea se poate realiza "eral $i non"eral' ilateral sau multilateral. Ocomunicare "eral# direct# este recomandat# pentru a transmite )n mod corect in!ormaii $iintenii' "alorile $i a$tept#rile managerilor !a# de salariai. %omunicarea non("eral# este denatur# s# spri/ine declaraiile "erale' mai mult sau mai puin o!iciale' a memrilororganizaiei' transmi,nd )n acela$i timp atitudini $i comportamente ce se doresc a !i )nt,lnitela pulicul int#.

*rintre a"anta/ele comunic#rii directe' dintre managementul de ni"el superior $icelelate categorii de salariai' putem meniona c# prin mesa/ele "erale' managerii )$i e&prim#$i )$i argumenteaz# mai ine inteniile' apel,nd la o gam# larg# de aord#ri promisiuni'

amenin#ri' )ntre#ri' ordine etc.' a",nd $i posiilitatea primirii unui !eed(ac rapid laconinutul mesa/elor transmise.lte modalit#i de comunicare a schim#rilor propuse pot !i reprezentate de a!i$e

postate pe panourile de a!i$a/ intern ale !irmei' pulicarea )n ziarul !irmei' trimiterea unorscrisori sau e(mailuri personalului sau pulicarea pe site(ul !irmei.

O atenie ma/or# este necesar s# acorde managementul de ni"el superior' modului )ncare sunt concepute mesa/ele ce "izeaz# in!ormaii despre procesele de schimare proiectate'ast!el )nc,t coninutul mesa/elor s# poat# !i desci!rat corespunz#tor de c#tre receptorii dein!ormaii.

n procesul schim#rii' salariaii e"alueaz# )n permanen# ceea ce li se cere s# !ac#'e!orturile solicitate de trecerea la noua situaie $i c,$tigurile pe care le "or oine atunci c,nd

"or a/unge acolo. *ractic' ei interpreteaz# acest proces ca un proces de renunare )n care eisunt oligai s# renune la o serie de condiii' de repere !amiliale' pe care $i le(au construit de(a lungul timpului $i s# le )nlocuiasc# cu alte elemente despre care nu $tiu aproape nimic $i nicicum le poate r#spunde ne"oilor pe care ei le au.

+e aceea' pe aza sistemelor $i mecanismelor !ormale sau in!ormale utilizate' este dedorit ca managerul' liderul s# concretizeze cu !apte ceea ce declar#' ast!el )nc,t' prin e&emplu

personal' s# se constituie ca un simol al schim#rilor introduse' accentu,ndu(se a"anta/elenoii situaii pentru toi staeholderii !irmei.

nc# din !aza de proiectare a schim#rilor' personalul treuie implicat )n conturareamodi!ic#rilor propuse $i determinat s# )neleag# a"anta/ele aduse de noul sistem ce urmeaz# a!i implementat. ste important s# !ie create $i operaionalizate di!erite mecanisme

moti"aionale care s# recompenseze per!ormanele $i e!orturile celor ce se implic# )nremodelarea culturii organizaionale. -e pot a"ea )n "edere elemente de moti"are material#

30


31/67

:prime' onusuri' promo"are etc.;' c,t $i elemente de moti"are moral(spiritual# :recunoa$tereacontriuiei personale' titlu onori!ic' scrisoare de mulumire etc.;

4.8 I&'!$+uce!ea schimb!il$! cul'u!ii $!)a&iza,i$&ale9 3al$!i7 simb$lu!i7c$m%$!'ame&'e e'c.: as$cia'e cu schimb!ile +i& sis'emul +e ma&a)eme&' al /i!mei

steetapa )n care se operaionalizeaz# m#surile stailite prin planul de remodelare a

culturii organizaionale. ste o etap# care "alori!ic# rezultatelepro"oc#rii modului tradiionalde rezol"are a prolemelor.+up# ce au !ost puse su semnul )ntre#rii capacitatea unor lideri'a unor proceduri KclasiceL de a soluiona adec"at prolemele e&istente' salariaii sunt diri/aic#tre construirea unei alte realit#i organizaionale.

*entru introducerea schim#rilor preconizate se poate opta pentru dou# "ariante introducerea treptat#' succesi"# a schim#rilor organizaionale introducerea rusc# $i )n loc a acestora.

*entru succesul schim#rilor din cadrul culturii organizaionale este necesar s# !ieluate )n considerare %!emiseleacestora. %on!orm lui @icolescu O9. :1999;' acestea sunt di"ersi!icarea !#r# precedent a organiz#rii !irmelor implic# schim#ri ma/ore )n cultura

lor organizaional# suordonarea schim#rilor culturii organizaionale strategiei !irmei corelarea schim#rilor culturii organizaionale cu !aza ciclului de "ia# al !irmei luarea )n considerare )n !undamentarea $i operaionalizarea schim#rilor culturii

organizaionale at,t a elementelor umane con$tiente' c,t $i a celor din sucon$tient armonizarea schim#rilor culturii organizaionale cu schim#rile )n organizarea

!ormal# a !irmei !undamentarea schim#rilor organizatorice pe un program coerent $i cuprinz#tor' ce

"izeaz# toate ni"elurile' componentele $i !ormele de mani!estare ale culturiiorganizaionale

aordarea )n"##rii organizaionale' ca !undament al schim#rilor organizaionale schim#rile culturii organizaionale prezint# )ntotdeauna o important# dimensiune

etic# ce treuie luat# )n considerare utilizarea )n !irm# de tehnici de organizare ce corespund speci!icului culturii

organizaionale diri/area schim#rilor culturii organizaionale de manageri' care posed# leadershipul $i

celelalte ailit#i necesare' )n special competena cultural#.n lucru ce se )nt,mpl# adesea' atunci c,nd au loc schim#ri ma/ore $i se promo"eaz#

o nou# "iziune organizaional# este aceea a a%a!i,iei u&$! li+e!i &$i ce se bazeaz %esis'emele +e 3al$!i !ece&' i&'!$+use. *e !ondul incapacit#ii "echilor lideri de a soluiona

prin utilizarea procedurilor stailite anterior' prolemele ap#rute' se creeaz# oportunitatea

apariiei unor ali lideri care doresc s#($i utilizeze cuno$tinele' e&periena' pentru a rezol"aprolemele organizaiei $i e"entual de a ocupa o nou# poziie )n ierarhia managerial#.

*entru a aduce o schimare )n cultura organizaional#' ace$ti lideri "or a!i$a pregnantpropriile "alori' perspecti"e' simoluri' prezumii' o "iziune nou# care s# o!ere posiilitateatest#rii $i "alid#rii unor alternati"e noi' )n concordan# cu noua "iziune o!erit# demanagementul de ni"el superior al !irmei. pare ast!el un con!lict )ntre promotorii noului tipde cultur# $i cei care doresc s# menin#' !ie din inerie' !ie din anumite interese' culturaanterioar#. ceste con!licte se pot )ntinde pe perioade mai scurte sau mai lungi $i au ointensitate ce depinde de "iteza $i capacitatea cu care liderii implicai rezol"# prolemeleap#rute.

>ezultatele con!lictului sunt de natur# s# creeze noi dis!uncionalit#i pe termen scurtdeoarece aceia care pierd "or a"ea resentimente !a# de c,$tig#tori $i "or )ncerca s# nu adere



32/67

la noile simoluri $i "alori' )ncerc,nd uneori chiar s# )mpiedice di!uzarea acestora. +e multeori' cei care pierd $i continu# s# s#($i mani!este ostilitatea !a# de c,$tig#tori a/ung )n situaia'!ie de a pleca din proprie iniiati"#' !ie de a !i concediai.

*entru ca schim#rile introduse s# )nceap# s# !ie cu ade"#rat )nsu$ite de c#tre memriiorganizaiei ele treuie s# !ie "alidate prin m$+ul +e !ez$l3a!e a %!$blemel$! +e c'!e &$ulli+e! 5i $b,i&e!ea u&$! !ezul'a'e %$zi'i3e.

*rocesul de introducere a unor credine' "alori' comportamente' proceduri noi' este )nsoitde multe ori de o anumit# !ezis'e&, la schimba!e' generat# de ineria organizaional# $iJsauinteresele unor memri ai grupului.

*entru ca procesul s# se des!#$oare cu o "itez# $i intensitate mai mare este necesar#e&istena a dou# condiii- prolema ap#rut#' criza mani!estat#' s# !ie rezol"at# cu procedurile introduse recent iar

lucrurile s# intre )ntr(o stare de normalitate' !#r# presiuni !izice sau psihice asupramemrilor colecti"it#ii

- rezol"area crizei s# !ie atriuit# noului lider' care s# !ie perceput ca cel mai )n m#sur# s#contriuie )n "iitor la soluionarea di!eritelor proleme organizaionale.

n acest conte&t' sarcina liderului de a consolida propriile simoluri' "alori' proceduri

etc. )n cadrul organizaiei $i de marginalizare sau chiar de eliminare a ri"alilor s#i este multu$urat#' liderul ucur,ndu(se de susinerea unui num#r important de memri din organizaie.

%onducerea schim#rilor prin propriul e&emplu este unul dintre instrumentele celemai puternice prin care un lider poate s#($i impun# "iziunea. n momentele di!icile aletranziiei c#tre situaia dorit#' managerii $i ali lideri sunt )n permanen# e"aluai de c#trecolegi $i suordonai pentru a "edea' a desci!ra mesa/ele transmise de acesta dincolo dedeclaraiile !ormale.

-chim#rile )n sistemul de management pot "iza ansamlul s#u' sau numai anumitecomponente ale sistemului metodologic' decizional' in!ormaional sau organizatoric. cesteasunt schim#ri )n concordan# cu strategiile $i politicile !irmei' de natur# s# !aciliteze $i s#consolideze remodelarea culturii organizaionale a !irmei.

4.1; I&s'i'u,i$&aliza!ea schimb!il$! $!)a&iza,i$&ale !ealiza'erm#toarea etap# ce "a !i parcurs# este de a se c!eea a&umi'e meca&ismecare s#

susin# $i s# promo"eze noua "iziune. *entru a($i consolida autoritatea' managerii' liderii'treuie a!i$eze $i s# susin# noile simoluri' credine' "alori' modele de comportament etc.

n e&emplu de mecanism ce "izeaz# cristalizarea noii culturi este practica de a anga/anumai persoane care s# !ie considerate potri"ite pentru aceasta' c,t $i concedierea saudeterminarea' prin di!erite !orme' a p#r#sirii Mde un# "oieL a organizaiei de c#tre cei ce nurecunosc $i nu )ncearc# s# se integreze )n noile condiii. par ast!el di!erite structuri noi cuscopul de a susine dez"oltarea culturii organizaionale' cele mai multe a",nd iniial un

caracter mai !ormalizat' ast!el )nc,t ele s# !ie cunoscute $i preluate de c,i mai muli memriai grupului.%ultura organizaional# care este promo"at# de conducerea !irmei treuie s#($i do"edeasc#

"iailitatea pe m#sur# ce organizaia e"olueaz# )n continuare $i se con!runt# cu situaii maimult sau mai puin di!icile. ste important ca cultura organizaional# s# !ie )n concordan# custrategia elaorat# $i s# !a"orizeze realizarea at,t a oiecti"elor !undamentale c,t $i acelorlalte categorii de oiecti"e.

n acest scop se "a aciona at!el )nc,t ca memrii organizaiei s# accepte c,t mairepede noile "alori' simoluri $i comportamente' s# le considere adec"ate pentru!uncionalitatea acesteia $i s# se identi!ice cu acestea. +e aceea' managerii treuie s# )ncerces# minimizeze c,t mai mult condiionarea unor comportamente dorite de e&istena unor

structuri sau sisteme puternic !ormalizate :e& sistemul de recompenseJpenaliz#ri' sistemul decontrol etc.;. -e e"it# ast!el procesul de /usti!icare a unor comportamente ce apar a !i impuse:e& M Ducrez a$a' dar nu pentru c# eu cred c# este ine a$a' ci pentru c# )mi este impusPL;.

32


33/67

Odat# cu dez"oltarea organizaiei pe aza liniilor directoare trasate de manageri'are loc $i o consolidare a situaiei organizaiei $i o internalizare din ce )n ce mai mare a"alorilor $i principiilor promo"ate de noul lider. emrii organizaiei )neleg c# merit# s#acioneze $i s# reacioneze )n con!ormitate cu noile reguli $i' dup# un timp' elementeleacestei noi culturi )ncep s# par# "echi' Mde c,nd lumeaL' $i s# ghideze e"oluia organizaiei

p,n# la un nou ciclu de schimare a acesteia.

*entru instituionalizarea schim#rilor organizaionale' ?omrun10

propuneparcurgerea urm#torilor %a5i asumarea deplin# de c#tre manageri $i ceilali lideri implicai' a responsailit#ii pentru

schim#rile introduse meninerea unor leg#turi str,nse cu toi staeholderii !irmei' pe tot parcursul

procesului de remodelare a culturii organizaionale )ndep#rtarea managerilor care nu se aliniaz# la noile "alori $i condiii promo"ate prin

programul de schimare numirea unor manageri noi' care s# contriuie la promo"area $i consolidarea

schim#rilor realizate

reorganizarea acti"it#ilor $i reproiectarea unor sisteme care s# permit# o monitorizare$i un control mai un a acti"it#ilor )n perioada imediat urm#toare schim#rilorrealizate

identi!icarea $i penalizarea prompt# a aaterilor de la normele de conduit# stailite' c,t$i recompensarea celor care )ncep s# oin# per!ormane apel,nd la noile proceduri delucru

a/ustarea permanent# a elementelor organizaionale pentru a r#spunde c,t mai inecerinelor mediului de a!aceri accentuarea aord#rii prospecti"e )n acti"it#ile !irmei.+orim s# amintim !aptul c# schimarea culturii organizaionale nu implic# automat $i

schimarea liderilor' a managerilor' cu toate c# )n acest caz schim#rile pot !i mai pro!unde.*rocesul de schimare a culturii organizaionale poate !i condus $i de c#tre echipa careconduce organizaia' dar este ine ca cei ce iau aceast# decizie s# coopteze $i speciali$ti dina!ara instituiei' care s# !ie mai puin prin$i de rutina acti"it#ilor din organizaia respecti"#.

4.11 M$&i'$!iza!ea 5i e3alua!ea schimb!il$! im%leme&'a'eonitorizarea schim#rilor introduse este o acti"itate ce treuie s# se deruleze pe tot

parcursul procesului de introducere a schim#rilor organizaionale' c,t $i ulterior acestora.*e parcursul introducerii schim#rilor' at,t a celor pri"ind cultura organizaional# c,t

$i a celor din sistemul de management se "a acorda atenie tendinei unora dintre memriiorganizaiei de a se )ntoarce' )n momentele di!icile' la "echile practici organizaionale' ceea cear putea compromite sau )ngreuna sustanial procesul de schimare organizaional#.

+ac# situaia nu este )ns# soluionat# adec"at se poate produce o erodare asimolurilor' "alorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susine nouacultur#. n cazul )n care liderii organizaiei nu "or putea sau nu "or $ti s# le consolideze'acestea "or tinde s# !ie modi!icate pe ni$te coordonate care s# nu mai corespund# oiecti"eloriniiale stailite.

"aluarea se "a realiza periodic $i "a corespunde !ie unor anumite inter"ale de timpine stailite de c#tre echipa de consultani $i managementul !irmei' !ie se "a e!ectua dup#introducerea unor schim#ri importante' care a!ecteaz# sustanial organizaia $i componeniiacesteia.

"aluarea succesului schim#rilor introduse prin planul de remodelare a culturiiorganizaionale poate a"ea )n "edere gradul de acceptare al unor noi simoluri' tipul de

atitudine $i comportament predominant' colaorarea )ntre memrii organizaii' modul de10?omrun' %.' >eputation >ealizing =alue !rom the %orporate


34/67

interaciune cu persoane din e&teriorul organizaiei' creati"itatea' implicarea personalului $i')n primul r,nd' ni"elul per!ormanelor oinute de c#tre memrii organizaiei.

n !uncie de rezultatele )nregistrate managerii organizaiilor respecti"e iniiaz# m#suride a/ustare a dis!uncionalit#ilor ap#rute' )ncerc,nd s# elimine sau s# diminueze cauzele cegenereaz# puncte slae $i s# ampli!ice cauzele ce genereaz# puncte !orte )n cadrulorganizaiei.

8. C$&/lic'ul $!)a&iza i$&al

8.1 Na'u!a c$&/lic'ului%on!lictul este o parte a realit#ii pe care o reg#sim )n toate organizaiile indi!erent de

dimensiunea sau de oiectul de acti"itate ale acestora. l apare ca urmare a interaciuniioamenilor )n procesele organizaionale $i este de natur# s# in!lueneze semni!icati" maniera de!uncionare $i rezultatele oinute.

>esursele limitate ale organizaiei' di!erenele de opinie' sisteme di!erite de "alori $icomportamente etc. sunt de natur# s# creeze animozit#i )ntr(o colecti"itate $i care' )n timp'

pot genera con!licte de o amploare mai mare sau mai mic#.%on!lictul nu este o descoperire recent# sau o caracteristic# a timpurilor moderne. l s(a

mani!estat cu intensitate )n tot cursul istoriei omenirii reu$ind s# modeleze e"oluia societ#ii)n general.

Diderii au !ost )ntotdeauna printre !actorii determinani care au contriuit !ie lagenerarea con!lictelor' !ie la rezol"area acestora sau au !ost implicai )n amele etape.

nele con!licte au a"ut rezultate poziti"e' altele negati"e' dar ele au !ost )n generalasociate unor schim#ri importante de putere' poziie' comportamente etc. ste un lucru"alail' indi!erent dac# ne re!erim la sisteme macro(economice' macro(sociale sau la ni"elmicro(economic.

%apitalul intelectual al organizaiei este un domeniu c#rui a liderii )i acord# o atenieridicat#. +o,ndirea' crearea $i )mp#rt#$irea cuno$tinelor sunt aciuni importante )nconsolidarea sa $i pe care liderii le )ncura/eaz# permanent.

ste o leg#tur# str,ns# )ntre capitalul intelectual $i capitalul social' )n termeni de resurseumane. +eoarece oamenii sunt cei care creaz# $i utilizeaz# cuno$tinele' de "aloarea acestorase leag# direct proporional $i "aloarea capitalului intelectual.

Deg#turile sociale ce se stailesc )n cadrul organizaiei' la ni"ele de grupuri'departamente $i al organizaiei )n ansamlu' "or in!luena ma/or intensitatea $i maniera demani!estare a proceselor azate pe cuno$tine.

mp#rt#$irea $i utilizarea cuno$tinelor este !a"orizat# de e&istena unui climat de

)ncredere.


35/67

n caz tipic este cel al partidelor parlamentare' care au plat!orme politice di!erite' darcare sunt acceptate ca normale de c#tre societate. ai departe' reprezentanii partidelor se)nt,lnesc' urmare a alegerilor electorale' )n parlament' care este un !or reprezentati" pentrudezaterile de idei' pentru con!runt#rile de ideologii etc.

*e de alt# parte )ns#' aceste dezacorduri' )n condiiile )n care sunt alimentate $i de ali!actori' pot de"eni surse de con!lict $i )n consecin# treuie s# !ie tratate cu atenie de c#tre

participanii la interaciunile respecti"e.%on!lictul are o dinamic# proprie care se alimenteaz# dintr(o "arietate mare de surse.$ecul de a identi!ica sursele respecti"e $i de a ne adresa cu soluii "iaile' poate conduce la oescaladare a acestuia $i la atragerea )n acest proces a unui "olum important de resurseorganizaionale.

%on!lictul este perceput )n ma/oritate cazurilor ca un aspect negati" $i care treuiee"itat. cestuia i se atriuie conotaii negati"e )n termeni de resurse consumate' de apariiaunui climat tensionat $i care nu !ace altce"a dec,t s# )mpieteze asupra unei !uncion#ri a uneiorganizaii.

+e aceea sunt c#utate di!erite mecanisme' !ormale $i in!ormale' care s# poat# conduce ladiminuarea acestui !enomen. &ist# o team# !a# de mani!estarea acestuia )n ceea ce pri"e$te

distrugerea armoniei pe care liderii $i managerii )ncearc# s# o construiasc# )n cadrul uneicolecti"it#i.

8."


36/67

%on!orm acestora' este necesar ca personalul organizaiei s# nu e&agereze cu atenia sprearmonie ci ele treuie s# se !ocalizeze asupra atingerii oiecti"elor stailite. n acest conte&t'este important s# dez"olt#m capacitatea de monitorizare $i de analiz# a ceea ce )nt,mpl# )n

/urul nostru $i s# a"em iniiati"e cu pri"ire la modalit#ile de rezol"are a prolemelor cu carese con!runt# organizaia.

n cadrul acestor procese este posiil ca' su o !orm# sau alta' s# intr#m )n con!lict cu

ali componeni ai organizaiei' lucru care nu treuie s# sperie. ste o modalitate de a ine "ieorganizaia' de a )ncura/a creati"itatea la di!erite ni"ele ierarhice.aron :1990; "ede con!lictul ca Mun proces interacti" mani!estat )n incompatiilitate'

dezacord sau disonan# )n cadrul sau )ntre entit#i sociale :indi"izi' grupuri' organizaii etc.;M.oorhead $i Fri!!in11:1995; consider# con!lictul ca !iind Q dezacordul dintre p#ri $i

care poate a"ea in!luene poziti"e sau negati"e asupra celor implicai R.%on!lictul este de!init ca Mo stare de opoziie' dezacord sau incompatiilitate )ntre dou#

sau mai multe persoane sau grupe de persoane $i care' uneori' se poate mani!esta $i cu"iolen#M :EEE.en.wikipedia.org/wiki/Conflict).

n opinia noastr# c$&/lic'ul !e%!ezi&' +ezac$!+ul ma$! ce se ma&i/es' D&'!e +$usau mai mul'e %!,i ca!e i&'e!ac,i$&eaz7 ca u!ma!e a c$&si+e!!ii eJis'e&,ei u&ei

i&c$m%a'ibili',i D&'!e %$zi,iile l$! 5i ca!e %e!ce% $ ame&i&,a!e >!eci%!$c D& sa'is/ace!ea%!$%!iil$! &e3$i7 $biec'i3e e'c.

%on!lictul organizaional este ine"itail $i el se mani!est# su o mare "arietate de !orme.%hiar dac# este perceput poate' mai mult ca un !enomen negati"' )n prezent' un num#r din ce)n ce mai mare de speciali$ti' de lideri' de manageri' )l "#d ca o parte important# aconstruciilor sociale $i a modalit#ilor de schim de idei' e&periene' )n cadrul acestora.

ai mult dec,t at,t' con!lictul nu e&clude ideea de competiie. *#strat# )n limitenormale' competiia' !ie intern# sau e&tern#' se do"ede$te a !i un mi/loc important pentruampli!icarea $i "alori!icarea potenialului salariailor.

%ompetiia ce se poate des!#$ura )ntre dou# ateliere de lucru pentru a "edea care dintreele reu$e$te s# ai# o producti"itate mai mare sau un num#r mai mic de reuturi' reprezint# oaciune cu ene!icii importante pentru organizaia )n cauz#.

.' Organizational eha"ior' oughton i!!lin %ompanG' oston' 1995' p. 222

36
http://www.google.com/url?sa=X&start=9&oi=define&q=http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict&usg=__0beqxM4rl0LoIDGXwFefwi2Nwcw=http://www.google.com/url?sa=X&start=9&oi=define&q=http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict&usg=__0beqxM4rl0LoIDGXwFefwi2Nwcw=http://www.google.com/url?sa=X&start=9&oi=define&q=http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict&usg=__0beqxM4rl0LoIDGXwFefwi2N

curs managementul schimbarii organizationale

Documents