instrumente ale managementului schimbarii 4

42
4 4.1 Managementul prin obiective (MpO) Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost dezvoltat şi testat în anii ’60 şi constă în delimitarea obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor, precum şi corelarea şi premierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective – rezultate – premii / sancţiuni reprezintă baza introducerii şi valorificării instrumentarului managerial asociat acestui sistem. Managementul prin obiective este înţeles ca o formă specială a conducerii întreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se referă la: dimensiunea managerială: adică la descentralizarea managementului întreprinderii în centre de gestiune (CG), caracterizate prin dispoziţii, responsabilităţi şi competenţe;

Upload: maria

Post on 02-Jul-2015

1.224 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

4

4.1 Managementul prin obiective (MpO)

Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost dezvoltat şi testat în anii ’60 şi constă în delimitarea obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor, precum şi corelarea şi premierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective – rezultate – premii / sancţiuni reprezintă baza introducerii şi valorificării instrumentarului managerial asociat acestui sistem. Managementul prin obiective este înţeles ca o formă specială a conducerii întreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se referă la:

dimensiunea managerială: adică la descentralizarea managementului întreprinderii în centre de gestiune (CG), caracterizate prin dispoziţii, responsabilităţi şi competenţe;

Page 2: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

dimensiunea economică, care devine prin utilizarea bugetului principalul instrument managerial. Acesta va fi formulat şi implementat atât la nivelul conducerii întreprinderii, cât şi la nivelul centrelor de gestiune;

dimensiunea participării: conform căreia în cazul stabilirii obiectivelor şi a altor componente ale bugetului este necesară participarea activă şi responsabilă a conducerii centrelor de gestiune şi a altor manageri;

dimensiunea motivaţională, apare prin corelarea premiilor / / sancţiunilor cu gradul de îndeplinire a obiectivelor asociate fiecărei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum şi cu gradul de implicare a fiecărui angajat în atingerea acestora.

Premizele implementării modelului managementului prin obiective constau în:

delegarea sarcinilor la salariaţi; delegarea competenţelor la salariaţi; delegarea responsabilităţii la salariaţi; organizarea orientată asupra obiectivelor în întreprindere; existenţa unor sisteme de planificare, informare şi control bine

organizate; pregătirea salariaţilor.

Componentele managementului prin obiective

Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective pot fi identificate cu ajutorul componentelor acestuia:

sistemul de obiective, care conţine obiectivele fundamentale, formulate de conducerea întreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice şi obiectivele individuale;

programele de acţiune, care scot în evidenţă principalele decizii şi modalităţi de acţiune stabilite şi promovate pentru realizarea obiectivelor;

calendarul termenelor, care stabileşte termene intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor;

Page 3: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

indicaţii, de tipul indicaţiilor generale sau parţiale care îşi găsesc concretizarea în indicaţiile metodologice referitoare la obiective;

bugetele, care sunt dezvoltate pentru întreprindere şi pentru componentele acesteia şi apar sub forma centrelor de gestiune;

metodele şi tehnicile manageriale, care sunt utilizate în cadrul managementului prin obiective şi anume: diagnosticul, delegarea, şedinţa, managementul prin bugete.

În general, caracterizarea obiectivelor presupun luarea în considerare a următoarelor premise:

un obiectiv trebuie să se refere la o singură problemă şi nu trebuie formulat în mod abstract;

un obiectiv trebuie să conţină un rezultat şi nu o activitate care trebuie efectuată;

un obiectiv trebuie să fie măsurabil un obiectiv trebuie să prezinte un termen de finalizare pentru

atingerea sa; un obiectiv trebuie să fie motivant.

În vederea elaborării unor obiective care să călăuzească în mod eficient activitatea din cadrul unei organizaţii prezentăm în continuare o serie de exemple de formulări de obiective, critici aduse acestora, precum şi formularea corectă a acestora: Exemplu 1: „Obiectivul nostru constă în maximizarea profitului”. Observaţie: Nu se specifică ce reprezintă maximizarea, afirmaţia fiind nemăsurabilă. De asemenea, nu sunt cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual de cel maximal şi nu este indicat un termen limită de atingere a obiectivului. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Profitul propus pentru anul 2005 este de 1,5 mil. $”.

Exemplu 2: „Obiectivul nostru constă în creşterea valorii vânzărilor şi a veniturilor”. Observaţie: Nu este specificată valoarea, afirmaţia cuprinzând două probleme contradictorii. Astfel creşterea volumului vânzărilor presupune pe de o parte reducerea preţurilor, iar în cazul în care cererea este inelastică

Page 4: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

în raport cu preţul, veniturile din vânzări pot scădea odată cu creşterea volumului vânzărilor. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru pentru acest an constă în creşterea veniturilor din vânzări de la 20 mil. $ la 32 mil. $. Considerăm că această creştere va fi atinsă atunci când vor fi vândute 0.8 milioane unităţi la un preţ mediu de 40$/bucată.”

Exemplu 3: „Obiectivul nostru pentru anul 2005 constă în creşterea costurilor pentru reclamă”. Observaţie: Reclama este o activitate, nu un rezultat, iar obiectivul reclamei trebuie formulat într-o manieră explicită, care să reflecte rezultatul dorit prin utilizarea reclamei. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru constă în creşterea cotei de piaţă de la 6% la 8% în anul 2005, printr-o creştere a costurilor de reclamă cu 12%”.

Exemplu 4: „Obiectivul nostru este de a fi pionieri în cercetare şi dezvoltare şi lideri din punct de vedere tehnic în domeniu”. Observaţie: Obiectivul este mult prea cuprinzător şi ambiţios şi presupune derularea unor activităţi în domenii mult prea variate. Formularea este mai degrabă o reprezentare decât o activitate planificată cu un rezultat final. O formulare mai bună ar fi următoarea: „În anul 2005 avem drept obiectiv introducerea de noi tehnologii şi obţinerea unei poziţii de lider pentru activitatea noastră, prin valorificarea unor instalaţii şi echipamente mai bune.

Exemplu 5: „Obiectivul nostru este de a deveni cea mai profitabilă întreprindere în acest domeniu”. Observaţie: Nu este stabilită mărimea profitului şi nu se specifică dacă este vorba despre profitul obţinut din acţiuni sau din reinvestirea profitului marginal. De asemenea obiectivul nu face aici o referire la eficienţa altor întreprinderi concurente. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Noi dorim să rămânem în vârful piramidei, în domeniul nostru de activitate, cu o rată a profitului de 22%.”

Page 5: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

Implementarea sistemului managerial „managementul prin obiective” Un model general de implementare a managementului prin directive

cuprinde opt faze care sunt descrise în continuare:

Faza 1 Stabilirea obiectivelor fundamentale; Prima fază cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale

întreprinderii, de exemplu: creşterea profitului cu un anumit procent, realizarea de investiţii în valoare de ……., îmbunătăţirea competitivităţii produsului prin …….., pătrunderea pe piaţă până la data de ……….

Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru sau o lună, în funcţie de intervalul de timp necesar pentru implementarea măsurilor, care derivă din strategia întreprinderii.

Faza 2 Stabilirea altor categorii de obiective; În cadrul acestei faze are loc desemnarea componentelor sistemului

de obiective prin delimitarea obiectivelor fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale.

Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obţin două componente ale managementului prin obiective:

managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de repartiţia obiectivelor până la nivelul obiectivelor specifice;

managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele sunt stabilite până la nivelul locurilor de muncă, respectiv a obiectivelor individuale.

Faza 3 Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective;

Alături de obiective sistemul managerial cuprinde programele de acţiune, calendarul de termene, indicaţiile şi bugetele. În această fază este elaborat şi bugetul general al întreprinderii, care este, în general alcătuit din următoarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate.

Datorită importanţei deosebite a acestor componente trebuie analizate mai îndeaproape anumite elemente metodologice specifice

Page 6: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

(de exemplu centrul de gestiune), care trebuie avute în vedere de către manageri, când utilizează managementul prin obiective.

Faza 4 Dimensionarea şi delimitarea centrelor de gestiune; Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activităţi şi grupe

de activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale sau operaţionale) cu o mai mare autonomie decizională şi de acţiune.

În cazul implementării managementului prin obiective vor fi cercetate două criterii principale de delimitare a întreprinderii în centre de gestiune, şi anume:

• criteriul procesual, conform căruia centrele de gestiune sunt asociate principalelor activităţi şi grupelor de activităţi (de exemplu, producţie, aprovizionare, vânzări, personal) şi

• criteriul organizării structurale, care permite înfiinţarea de centre de gestiune la nivelul diviziilor organizaţiei (de exemplu, unităţi de producţie, compartimente funcţionale, secţii auxiliare).

În cadrul acestei etape sunt delimitate şi dimensionate centrele de gestiune din domeniul producţiei şi a celui organizatoric.

Faza 5 Proiectarea şi lansarea bugetelor; Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar şi de

conducerea centrelor de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute:

obiectivele, de exemplu, producţia fizică, numărul de produse finite realizate, costul asociat salariilor, fondul de salarii, productivitatea muncii, costurile unei ore de funcţionare;

cheltuielile, grupate pe articole de calculaţie clasice şi specifice, referitoare la bugetul managementului prin obiective în versiunea extinsă;

veniturile, de exemplu vânzările, producţia asociată terţelor centre de gestiune;

rezultatele, de exemplu, profitul / pierderile.

Faza 6 Configurarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizaţional corespunzător cerinţelor necesare realizării obiectivelor;

Page 7: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

Implementarea eficientă a managementului prin obiective presupun ca şi celelalte componente manageriale să fie supuse unui proces de modernizare. Se are în vedere cu precădere, reevaluarea sistemului decizional, informaţional şi organizaţional.

Faza 7 Coordonarea şi urmărirea îndeplinirii obiectivelor; În cadrul acestei etape sunt elaborate şi urmărite bugetele la nivelul

centrelor de gestiune. Coordonarea îndeplinirii obiectivelor pretinde o anumită armonizare

a deciziilor şi acţiunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor presupune schiţarea datelor şi deducerea în mod operativ a abaterilor faţă de costurile normate pentru materii prime şi prestaţii de muncă.

Faza 8 Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor; Aceasta este ultima etapă în care sunt măsurate rezultatele obţinute

iar acestea din urmă sunt comparate cu obiectivele asociate, fiind stabilit şi nivelul de recompunere a salariaţilor care au participat la realizarea obiectivelor.

Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate în urma analizei avantajelor şi dezavantajelor asociate acestui sistem.

Avantajele acestui sistem constau în următoarele: corelarea pozitivă a obiectivelor, a activităţilor de planificare şi

participarea salariaţilor la stabilirea obiectivelor pentru creşterea motivaţiei acestora;

îmbunătăţirea comunicării şi a înţelegerii obiectivelor şi a priorităţilor de către compartimentele de muncă;

îmbunătăţirea eficienţei prin asumarea răspunderii asupra rezultatelor;

conducătorii nu vor fi numai degrevaţi de anumite sarcini, ci va fi îmbunătăţită şi identificarea acestora cu obiectivele organizaţiei;

evaluarea personalului este obiectivă şi recompensarea acestora se face în funcţie de realizări, fiind promovată propria iniţiativă.

Page 8: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Dezavantajele apar în momentul în care personalul nu se identifică cu obiectivele organizaţiei, putând fi observată în acces caz o presiune superioară asupra muncii. Efectele negative sunt datorate numeroaselor controale şi accentului pus pe realizările fizice, pierzându-se din vedere indicatorii de calitate.

Costurile ridicate de administrare, precum şi pierderea de timp reprezintă de asemenea un dezavantaj asociat implementării managementului prin obiective.

Un astfel de sistem este eficient, în măsura în care stilul de conducere din organizaţie este de tip participativ. Construcţia sistematică de obiective în cadrul întreprinderii permite şi promovează planificarea şi controlul.

Pe ansamblu cei mai mulţi manageri consideră că avantajele managementului prin obiective depăşesc dezavantajele acestei abordări şi prin urmare ei consideră că managementul prin obiective este benefic pentru succesul organizaţiei.

4.2 Analiza portofoliului de tip ad-hoc Complexitatea mediului concurenţial este evaluată de multe ori

într-o manieră sofisticată cu ajutorul unor tehnici şi instrumente de analiză a căror viteză de reacţie la modificările continue ale mediului sau în cazul implementării noilor strategii este redusă.

În acest context multe strategii naufragiază în practică deoarece: imită manevrele strategice ale organizaţiilor care deţin o parte

dominantă pe o piaţă aflată la saturaţie; strategiile de diversificare nu ţin cont de performanţele şi

calitatea produselor realizate; strategiile de extindere nu ţin cont de o eventuală diminuare a

cererii pentru produsele respective; strategia de inovare nu este focalizată, irosindu-se resurse pentru

prea multe produse; sunt atacaţi direct liderii pieţei, chiar dacă organizaţia nu deţine

un avantaj competiţional sau o putere financiară semnificativă;

Page 9: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

caută să repete o strategie de succes într-o nouă afacere care prezintă alte particularităţi.

Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei, dar care trebuie să fie supus unei adaptări de tip „ad-hoc”, care reduce precizia, dar oferă un câştig semnificativ pe linia creşterii eficienţei implementării ca urmare a diminuării rezistenţei la schimbare este analiza de tip portofoliu.

Termenul „portofoliu” provine de la cuvântul „portefeuille”, cuvânt care în limba vorbită are două înţelesuri. Astfel «portefeuille» înseamnă un portmoneu unde se ţin actele sau poate fi un cuvânt care caracterizează politica domeniului de acţiune al unui ministru.

În special pentru societăţile diversificate, portofoliul poate reprezenta, în cadrul planului strategic, totalitatea domeniilor de activitate ale unităţilor strategice de afaceri.

Dacă o societate se decide pentru strategia de diversificare atunci la nivelul societăţii apare o nouă problemă strategică, şi anume cum pot fi repartizate resursele existente diferitelor domenii de afaceri şi cum trebuie concepută din punct de vedere strategic relaţia dintre domeniile de afaceri. Pentru studiul acestor decizii strategice au fost dezvoltate modele de tip portofoliu populare.

În general, modelele de tip portofoliu pot realiza următoarele36: să definească măsura care să permită compararea diferitelor afaceri;

să ofere o descriere generalizată a situaţiei strategice în care sunt cuprinse concluziile analizelor individuale;

să determine raportul dintre caracteristicile de bază centrale ale unităţilor de afaceri pentru stabilirea profitului total al întreprinderii;

să ofere recomandări strategice pentru fiecare domeniu de afaceri.

36 Scott Armstrong, Roderia Bredic, Portfolio Planing Methods Faculty approach or faculty

research, International Journal of Research in Marketing, vor11 (1994), North-Holland, 91-93 (Wensley)

Page 10: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Ideea principală a conceptelor analizei de portofoliu constă în analiza organizaţiei şi a mediului înconjurător al acesteia, precum şi luarea în considerare a prognozelor de mediu pentru evidenţierea influenţelor exterioare asupra profitului şi a fluxului de numerar (de exemplu: extinderea pieţei, poziţia concurenţială, puterea financiară) corespunzătoare fiecărui domeniu strategic de afaceri.

Aceste două dimensiuni stau la baza analizei posibilităţilor de dezvoltare a fiecărui domeniu strategic de afaceri.

Scopul analizei portofoliului constă în corelarea domeniilor strategice de afaceri într-o perioadă de timp, astfel încât obiectivele societăţii să poată fi în mod optim îndeplinite în viitor.

Analiza portofoliului serveşte la: delimitarea unui număr de domenii strategice de afaceri („pieţe

strategice”); evaluarea domeniilor de activitate în baza obţinerii răspunsului la

întrebările: «Cât de atractiv este domeniul / piaţa respectiv(ă)» «Cât de puternică este propria poziţie concurenţială?» şi «Care este poziţia concurenţială a principalilor concurenţi?»

În practica economică actuală se folosesc o serie de modele de tip portofoliu, care concepte pot fi utilizate de sine stătător sau într-o formă mixtă, luându-se în considerare dezvoltarea specifică fiecărei întreprinderi. Principalele modele de tip portofoliu întâlnite în literatura de specialitate sunt următoarele:

conceptul curbei de experienţă asociat portofoliului cu dimensiunile creşterea pieţei şi cota de piaţă (BCG) ;

conceptul multifactorial al atractivităţii domeniului şi al punctelor forte ale afacerii;

conceptul ciclului de viaţă al produsului şi al poziţiei concurenţiale;

portofoliul tehnologic; portofoliul ecologic.

Page 11: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

Boston Consulting Group (BCG)37

O matrice foarte cunoscută a portofoliului a fost dezvoltată de Boston Consulting Group (BCG) la începutul anilor ’70, care pentru constelaţia mediului înconjurător al societăţii a ales un singur factor şi anume creşterea pieţei. BCG a pornit de la premiza că orice şanse sau riscuri asociate mediului înconjurător al societăţii pot fi reflectate în rata creşterii pieţei. Astfel, pieţele cu o creştere intensivă reprezintă o şansă şi un potenţial succes, iar rate mici de creştere a pieţei definesc pieţele care nu sunt atractive şi care se găsesc în faza finală a ciclului de viaţă. Punctele forte şi cele slabe ale unei unităţi de afaceri sunt reprezentate în cadrul matricei BCG din prisma unui singur factor şi anume cota relativă de piaţă. (figura 8)

Principalele câmpuri ale matricei BCG sunt: «starurile», «vaca de lapte», «dilema» şi «câinii sărmani».

„Staruri” Acestea sunt domenii de afaceri cu o cotă de piaţă relativ ridicată

aflate pe pieţe cu creştere rapidă, corespunzând celei mai bune poziţionări. Trebuie avut în vedere faptul că pentru asigurarea poziţiei pe piaţă, veniturile obţinute trebuie reinvestite în totalitate.

„Cash-Cows” („Vaci de lapte”) Acestea corespund unei pieţe cu creştere redusă (piaţă ajunsă la

maturitate) şi obţin ca urmare a poziţiei concurenţiale foarte bune venituri ridicate. „Vacile de lapte” trebuie să acumuleze mijloace financiare pentru finanţarea noilor produse, dar şi a „starurilor”.

„Dilemă” Aceste unităţi organizatorice se regăsesc pe pieţe aflate în

expansiune, atractive şi deţin o cotă de piaţă redusă. Ele reprezintă în fapt o şansă nefolosită, necesitând investiţii foarte mari. In cazul în care un produs sau o entitate organizatorică sunt poziţionate pe acest câmp apare dilema referitoare la direcţia care trebuie aleasă pentru investiţii.

37 Firk, Dietmar, Management Consulting. Die Ansätze der Unternehmensberaters (Das

Marktwachstum – Marktanteil- Portfolio – ein Ansatz der BCG), Franz Vahler Verlag, München, 2000, p. 3-28

Page 12: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

„Câini sărmani” Acestea sunt afaceri cu o poziţie concurenţială slabă pe pieţe

neatractive. Investiţiile necesare nu pot fi amortizate pentru că piaţa se află în faza de declin.

Modelul elaborat de BCG prezintă avantajele asigurării rentabilităţii prin intermediul unui cote de piaţă ridicată şi al finanţării proprii printr-un portofoliu echilibrat a unităţilor de afaceri care se regăsesc în diferite etape ale ciclului de viaţă.

Mar

e

Dilemă

Stea

Creşt

erea

pieţe

i

redu

Câine sărman

Vacă de lapte

redusă mare Cotă relativă de piaţă

Figura 17 Matricea BCG

Un alt model clasic de tip portofoliu, este cel multifactorial, al

portofoliului cu dimensiunile, atractivitatea domeniului şi punctele forte ale câmpului de afaceri. Conceptul multifactorial, atractivitatea domeniului şi punctele forte ale câmpului de afaceri a fost dezvoltat de General Electric în colaborare cu McKinsey. În antiteză cu matricea „creşterea pieţei - cotă de piaţă”, fiecare dintre aceste caracteristici este explicit exemplificată şi este caracterizată de o multitudine de factori.

Atractivitatea domeniului este cuantificată în acest concept de o serie de factorii specifici întreprinderii. Pentru stabilirea acesteia pot fi folosite următoarele mărimi:

caracteristici ale pieţei şi ale domeniului de activitate, cum ar fi mărimea pieţei şi dinamica pieţei, structura concurenţială şi situaţia concurenţială;

Page 13: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

caracteristici ale mediului economic general ca de exemplu: conjunctura, disponibilitatea forţei de muncă, aprovizionarea cu energie şi cu materii prime;

caracteristici ale mediului tehnologic înconjurător, cum ar fi situaţia protecţiei muncii, intensitatea cercetării şi dezvoltării;

caracteristici ale mediului politico-legislativ, de pildă impozitarea şi posibilele subvenţii;

caracteristici ale mediului ecologic (natural), de exemplu, atractivitatea ecologică a unei pieţe;

caracteristici ale mediului socio-cultural, cum ar fi schimbarea sistemului de valori sau schimbările demografice.

Punctul forte al domeniului de afaceri este reprezentativ pentru factorii interni. Aici se regăsesc punctele forte relative ale domeniului funcţional şi cota relativă de piaţă, alături de ceilalţi factori interni.

În figura 18 este prezentată matricea General Electric-McKinsey.38

* Factori interni: marketing, service, dezvoltare şi cercetare, producţie, desfacere, resurse financiare, imagine, paleta de produse, calitate, competenţă managerială.

** Atractivitatea pieţei este cuantificata prin intermediul factorilor externi: volum piaţă, rată de creştere a pieţei, ciclicitate, structura concurenţilor, bariere de penetrare, rentabilitate branşă, tehnologie, inflaţie, legi, ofertă de forţă de muncă, probleme sociale, probleme ecologice, politice şi juridice.

Câmpurile strategice de afaceri sunt poziţionate conform evaluării într-o matrice de tip atractivitatea domeniului-puncte forte competiţionale.

În funcţie de poziţionare pot fi deduse strategii specifice: strategii de investiţii şi de creştere;

strategii de dezinvestiţii şi „de luare a caimacului”; strategii de selecţie.

38 Hendrix Görtz, Stefan Günther, Cyrus Moriabadi, Portfolio Management, Theorie und

Anwendung, Bankakademie Verlag, 2002, (ISDM 3-933165-51-2)

Page 14: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Mare Selecţie Investiţii şi dezvoltare

Investiţii şi dezvoltare

Medie Lichidare Selecţie Investiţii şi dezvoltare In

tens

itate

a

com

petiţ

iei

Mică

Lichidare Lichidare Selecţie

mică medie mare Atractivitatea domeniului

Figura 18 Matricea G.E.-McKinsey

Strategia analizelor strategice nu constă numai în identificarea opţiunilor strategice, ci trebuie să stabilească care dintre acestea este corespunzătoare mediului de afaceri şi forţei competitive a organizaţiei.

4.3 Business Process Reengineering o schimbare de mentalitate

Intensificarea globalizării şi a schimbului de informaţii, în contextul

unui mediu din ce în ce mai complex, reprezintă o presiune care acţionează direct asupra întreprinderilor. Pentru menţinerea competitivităţii, dar chiar şi pentru supravieţuirea acestora apare ca o necesitate schimbarea structurilor manageriale existente. În ultimele două decenii au fost definite o multitudine de concepte şi modele manageriale, dintre care unele au fost implementate cu succes de marile corporaţii multinaţionale.

Pentru Daimler-Benz A.G. optimizarea totală a proceselor de tip „Business Process Reengineering” a reprezentat una dintre principalele măsuri luate de conducere pentru creşterea competitivităţii pe piaţa mondială.

Business Process Reengineering este un concept dezvoltat şi promovat de doi americani Michael Hammer şi James Champy în cartea „Reengineering the Corporation”. Conform definiţiei prezentate de autori „Business Process Reengineering reprezintă o regândire fundamentală a proceselor dintr-o întreprindere şi o reproiectare radicală a acestora, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri semnificative a anumitor mărimi critice şi anume: costuri, calitate service şi rapiditatea prestaţiilor”.

Page 15: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

„Reenginnering-ul” nu caută să îmbunătăţească activitatea întreprinderii prin îmbunătăţiri treptate, de exemplu o creştere a cifrei de afaceri cu 10%, ci tinde spre obţinerea unui salt calitativ semnificativ, de exemplu o creştere de 100%, care se poate obţine doar prin procese şi structuri total noi39. Logica conceptului „Business Process Reengineering” este prezentată în figura 20 unde sunt delimitate cele trei componente cheie şi ale modelului şi anume: „business” (expresia afacerii), „process” (dimensiunea procesuală) şi „reengineering” (dimensiunea managerială de reorganizare).

Reengineering Process Business

Orientare asupra

procesului Schimbare

fundamentală

Afacere

la toate nivelele

Cultură

PersonalOrganizare

utilizând

Lucrul

în echipă

Technologia

informaţională Standardizarea

Figura 19 Logica Business Process Reengineering

39 Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul întreprinderii, Bucureşti, Editura

Tehincă, 1996, p. 9

Page 16: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Conceptele manageriale sunt evaluate în funcţie de utilitatea acestora. Multe dintre regulile întâlnite în diverse organizaţii se bazează pe prezumţii care astăzi nu mai corespund. Astfel, este necesară identificare şi abandonarea regulilor învechite de tipul „hotărârile cu privire la produse se iau de către conducerea administrativă“ sau „stocurile sunt necesare pentru a realiza o bună deservire“.

Un model interesant de analiză a conceptului „Business Process Reengineering” a fost propus de Bardmann. Conform acestui model afacerile care se doresc a fi realizate şi în acelaşi timp protejate reprezintă valoare, iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebut. (tabelul 6)

Caracteristicile strategice ale afacerii („Business”)

Tabelul 6

Valoare Rebut Utilitate pentru clienţi Utilitate pentru personal, pentru şefi Shareholder-Value Stakeholder-Value Eficienţa Rezervele organizatorice Măsurarea şi evaluarea economică Necuantificabil d.p.v. financiar Promovarea competenţei Inovarea şi diferenţierea produselor Competiţia cu timpul Timpii de aşteptare Integrare verticală în aval şi în amonte

Concernul

Din multitudinea factorilor analizaţi se observă că modelul pune

accentul pe eficienţă. Astfel, din punctul de vedere al obiectivelor urmărite eficienţa este privită drept valoare, iar rezervele organizatorice drept rebut.

Întreprinderile de succes urmăresc mai mult decât mici îmbunătăţiri şi nu caută să găsească răspunsul la întrebarea „cum putem face mai repede ceea ce facem în prezent?”, ci „se întreabă de ce facem ceea ce facem acum?”.

Dimensiunea procesuală a modelului BPR apare ca o necesitate în noul mediu caracterizat de dependenţe multiple între activităţi. Noul model reprezintă o critică adusă formelor de organizare clasice focalizate asupra

Page 17: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

organizării structurale şi caută să promoveze conceptele organizării procesuale.

În cazul în care se doreşte ca BPR să fie mai mult decât un concept de modă, atunci structurile întreprinderii trebuie modificate conform principiului durabilităţii, obţinându-se organizarea pe procese. Pentru aceasta nu este suficientă o simplă optimizare a numeroaselor fluxuri existente în întreprindere, ci implementarea unui model de tip intrări – transformări – ieşiri. În cadrul acestui model se oferă informaţii asupra trebuinţelor oamenilor şi prestaţiile furnizorilor care sunt transformate în diferite variante de proces, până când sunt obţinute ieşirile, adică prestaţiile către clienţi.

În general, un proces reprezintă o mulţime de activităţi specifice, ordonate din punct de vedere temporar şi spaţial, care au una sau mai multe intrări şi care creează la ieşire prestaţia care are valoare pentru client.

Modelul „Business Process Reengineering” este focalizat asupra clienţilor, evaluând în final output-ul proceselor. Exemple de procese corespunzătoare domeniilor funcţionale clasice sunt prezentate în tabelul 7.

Delimitarea proceselor domeniilor funcţionale

Tabelul 7 Domeniul funcţional Delimitarea procesului

Fabricaţie de la aprovizionare până la realizarea produsului final şi expedierea acestuia

Dezvoltare de produse de la proiect până la realizarea prototipului Vânzare de la interesul manifestat de client şi până la

transmiterea comenzii Derulare contracte de la transmiterea comenzii până la plata

facturii Service client de la transmiterea reclamaţiilor până la

soluţionarea problemelor

Page 18: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Valorile şi rebuturile procesului

Tabelul 8

Valoare Rebut Orientarea asupra procesului Orientarea funcţională

Orientarea asupra lanţului valorii Activităţile de servire, ajutătoare

Lucrul în echipă Individualismul

Responsabilul de proces Şeful ierarhic

Conducerea tehnologică Conducerea directă, personală

Generalişti şi sisteme expert Numai specialişti

Tehnologie informaţională integrată Soluţii izolate

Reengineering-ul reprezintă în acest context mai mult decât o modificare fundamentală a unui proces corespunzător unei afaceri, presupunând o schimbare fundamentală a modului de gândire al oamenilor, atât referitor la munca prestată, cât şi la relaţiile dintre ei. „Business Reengineering” nu presupune o optimizare simplă a fluxurilor existente, ci un nou început, o modificare radicală. El se opune structurilor economice tradiţionale, care specializează activităţile şi fragmentează procesele. De exemplu, dacă cineva dintr-un departament funcţional are o nouă idee el trebuie să transmită această idee mai întâi şefului său, care trebuie să-şi convingă, la rândul său, şeful său, situaţie care se generalizează la nivelul întregii ierarhii. Din punctul de vedere al persoanelor care l-au proiectat existenţa acestui mecanism implicit de frânare a inovaţiilor nu reprezintă o eroare în structura clasică, ci un mijloc de autoprotecţie împotriva schimbării, care ar putea introduce riscuri inutile.

Page 19: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

Valorile şi rebuturile “Reengineering”-ului

Tabelul 9

Valoare Rebut Separarea radicală de activităţile de rutină

Îmbunătăţirile continue, incrementale

Îmbunătăţirile semnificative Micile economii

Valorificarea creativităţii Tradiţia

Modificările

Sus-jos

Modificările

Jos-sus

Viziunea Conflictele de obiective

„Reengiuneering-ul” poate fi întâlnit la trei tipuri de întreprinderi. În prima categorie sunt incluse întreprinderile care se confruntă cu mari dificultăţi şi care nu au o altă soluţie pentru a le înlătura. De exemplu, Ford Motor Company a avut nevoie de „reengineering” la sfârşitul anilor ’80 datorită faptului că propriile prestaţii erau semnificativ mai slabe decât cele ale concurenţilor. O a doua categorie aparţine întreprinderilor care încă nu se confruntă cu dificultăţi, dar a căror conducere anticipează apariţia acestor dificultăţi majore. O categorie aparte este cea a întreprinderilor care se află într-o formă maximă. În acest caz nu se întrevăd dificultăţi, dar managementul lor este ambiţios şi agresiv. De exemplu: Wal Markt a considerat „reengineering-ul o ocazie pentru a-şi extinde supremaţia în dauna concurenţilor40.

Principalele probleme cu care se confruntă managerii în momentul în care doresc să implementeze modele de tip „Business Process Reengineering” constau în:

necesitatea găsirii unor soluţii care depăşesc, de multe ori, cadrul limitat de acţiune pe care şi-l stabiliseră anterior;

40 Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul întreprinderii, Bucureşti, Editura

Tehnică, 1996, p. 59

Page 20: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare (de exemplu proiectele);

înmulţirea sarcinilor repartizate unei persoane în condiţiile reducerii numărului de persoane din întreprindere;

promovarea unor noi calificări, în special în domeniul tehnologiei informaţionale, în paralel cu policalificarea ca urmare a standardizării anumitor procese;

orientarea preponderentă asupra intereselor proprietarului, în detrimentul rezolvării tuturor problemelor sociale care apar în întreprindere;

orientarea conducerii asupra tehnologiei. Acestor probleme li se adaugă o serie de critici dintre care cea mai

importantă se referă la faptul că BPR pretinde o schimbare radicală, în totalitate a organizării întreprinderii. Acestei schimbări îi sunt asociate în practică o serie de aspecte sociale care pot reprezenta o barieră greu de înlăturat în ceea ce priveşte implementarea eficientă a acestui model.

O altă critică apare ca urmare a faptului că nu toate domeniile din întreprindere pot fi organizate conform principiului continuităţii. De exemplu, compartimentul de cercetare este caracterizat, în general, de activităţi creative, inovative şi nu de activităţi de rutină şi astfel organizarea acestuia pe procese nu este logică.

4.4 Focalizarea asupra competenţelor fundamentale

Hamel şi Prahalad critică conceptul de restructurare de tip BPR (Business Proces Reengineering) cu toate că acesta prezintă avantaje notabile pe linia reducerii costurilor. Conform părerii celor doi specialişti reorganizarea de tip BPR este orientată mai mult spre prezent decât spre viitor, iar restructurarea presupune raţionalizări, reduceri de personal, ceea ce diminuează, de cele mai multe ori, perspectivele de succes ale organizaţiei pentru viitor, şi chiar le diminuează cota de piaţă.

Page 21: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

Noul model strategic propus de Hamel şi Prahalad41 prezintă o orientare puternică asupra viitorului, aşa cum reiese şi în urma formulării principalelor întrebări la care caută să găsească răspuns (tabelul 10). Cei trei piloni care asigură stabilitatea noului model strategic sunt: noua strategie, arhitectura strategică şi competenţele fundamentale. Noua strategie (Strategic Intent) este echivalentă unei viziuni, în contextul căreia fiecare angajat al organizaţiei participă activ pentru realizarea ei. Prin aceasta Hamel şi Prahalad se opun conceptelor clasice ale managementului strategic, văzut ca un plan foarte detaliat, la baza căruia se află viziunea pe termen lung şi măsurile operative. Conform noii strategii viziunea trebuie să fie motivatoare, să trezească interesul angajaţilor, să depăşească gândirea clasică în care aceasta trebuia să fie realistă şi uşor de atins.

Noua abordare strategică în antiteză cu modelele clasice

Tabelul 10 Modele clasice Noul model

Care sunt clienţii pe care îi avem în prezent? Care sunt canalele de distribuţie actuale? Care sunt concurenţii noştri? Cum obţinem profit? Care este avantajul concurenţial de care dispunem? Care sunt caracteristicile proprii prin care ne deosebim de alte organizaţii?

Care sunt clienţii pe care îi vom avea? Care sunt canalele de distribuţie viitoare? Care vor fi concurenţii noştri? Cum vom obţine profit? Care este avantajul concurenţial de care vom dispune? Care sunt caracteristicile proprii prin care ne vom deosebi de alte organizaţii?

Astfel, noua strategie trebuie să aibă un efect motivant pentru fiecare

salariat.

41 Gary Hamel, Prahalad C.K., The Core Competing of the Corporation, in Harvard

Business Review 68, 3/1009, p. 79-91.

Page 22: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Arhitectura strategică (Strategic Arhitectur) depăşeşte nivelul unei planificări strategice de tip birocratic, cu o abordare incrementală şi cu un orizont îndepărtat de timp, propunând un plan pentru viitor bazat pe dezvoltarea unor noi funcţiuni şi capacităţi.

Cea de a treia componenţă a modelului este reprezentată de competenţele fundamentale (core competence).

Competenţele fundamentale reprezintă capacităţile excepţionale care permit întreprinderii dominarea unei anumite verigi a lanţului de valoare adăugată, iar în cazul marilor întreprinderi acestea sunt valorificate în cadrul mai multor unităţi de afaceri.

Competenţele fundamentale îşi găsesc utilitatea, atât în domenii funcţionale (de exemplu: coordonarea personalului), cât şi tehnologice (de exemplu: tehnologia de produs), sau chiar procese care depăşesc limitele unui domeniu de activitate (de exemplu: procesul de inovare a produselor).

Dacă pe termen scurt capacitatea concurenţială a unei întreprinderi este definită de raportul existent între produsele sau serviciile oferite şi preţul asociat acestora, pe termen lung avantajul competitiv presupune corelarea cât mai eficientă a capacităţii manageriale, tehnologice şi de producţie în vederea promovării competenţelor fundamentale. Fiecare competenţă fundamentală trebuie obţinută cât mai rapid cu putinţă, şi cu costuri mai reduse decât concurenţii, astfel încât să poată fi realizate produse de tip surpriză.

Principalele caracteristici ale competenţelor fundamentale sunt următoarele:

prezintă o utilitate potenţială pentru numeroase produse şi pieţe; sunt greu de imitat de către concurenţi şi puţin substituibile; satisfac într-o măsură ridicată dorinţele clienţilor.

Competenţele fundamentale iau naştere în urma unui proces pe acumulare de cunoştinţe în organizaţie, care permite reunirea tuturor competenţelor existente. S-a observat că este necesară o regândire a structurilor organizatorice bazate pe unităţi strategice de afaceri (strategic business unit), şi orientarea acestora asupra competenţelor fundamentale.

Page 23: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

Un model reprezentativ al competenţelor fundamentale este de tip arbore. Trunchiul gros defineşte produsele fundamentale, ramurile subţiri corespund unităţilor de afaceri, iar frunzele, florile şi fructele sunt produsele finale.

Produsele fundamentale reprezintă o punte de legătură între competenţele fundamentele şi produsul final. Ele sunt componente care au o contribuţie semnificativă la produsele finale. De exemplu, Canon produce 84% din mecanismele imprimantelor cu laser, totuşi cota sa de piaţă la produsul final este relativ redusă.

Rădăcinile care hrănesc şi menţin arborele reprezintă competenţele fundamentale.

Conform acestui model întreprinderile orientate numai asupra produselor finale nu pot estima punctele forte ale concurenţilor, tot aşa cum nu poate fi apreciată sănătatea unui arbore, dacă privim numai frunzele.

O structură logică a acestor concepte este prezentată în exemplul din tabelul 11.

Modelul competenţelor

Tabelul 11

Competenţa fundamentală Tehnica laser Produsul fundamental Toner Drums Domeniul de afaceri Copiatoare Produsul final CLC500

Competenţele fundamentale presupun armonizarea tehnologiilor şi organizării muncii, precum şi oferirea de valoare de utilizare (de exemplu Sony este cunoscut pentru miniaturizarea produselor).

Prin valorificarea deplină a competenţelor fundamentale întreprinderile mici, de exemplu, Canon, pot concura cu marile corporaţii, de pildă Xerox.

Modalitatea de valorificare a competenţelor în activitatea productivă este structurată în matricea competenţelor (figura 20).

Page 24: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Piaţă existentă nouă Competenţe vitale

existente „Acoperirea golurilor” Pentru portofoliul existent sunt identificate componente fun-damentale care trebuie va-lorificate pentru realizarea unui anumit produs

Pete albe Şansele pot fi valorificate prin utilizarea competenţelor vitale existente

noi Poziţie exclusivă Noile competenţe fundamen-tale sunt create pentru su-pravieţuirea şi dezvoltarea viitoare

Megaşanse Şansele sunt foarte atrac-tive şi trebuie valorificate, chiar dacă n-au nici o legătură directă cu poziţia deţinută, în prezent, de organizaţie

Figura 20 Matricea competenţelor

Competenţele fundamentale ale unor întreprinderi cunoscute sunt

prezentate în tabelul 12.

Exemple de competenţe fundamentale

Tabelul 12 Întreprinderea Competentele fundamentale

Honda Motoare şi tehnică de acţionare Canon Optică, prelucrarea imaginii,

conducerea microproceselor Philips Medii optice de memorare JVC Videorecordere Sony Miniaturizare

În literatura de specialitate a apărut şi termenul de metacompetenţă,

care se referă la competenţa necesară unei organizaţii pentru obţinerea de noi competenţe fundamentale şi are la bază procesul de învăţare organizaţională.

Page 25: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

De remarcat este faptul că unele întreprinderi au cedat competenţe fundamentale, fără să-şi dea seama, altor companii furnizoare. De exemplu, o serie de întreprinderi americane şi europene au considerat că afacerea cu televizoare a atins un nivel de saturaţie şi au cedat activităţile TV altor companii, fără să observe că acest lucru le-a afectat competenţele fundamentale asociate tehnicii video.

În cazul competenţelor fundamentale nu putem să sărim din tren şi să alergăm până la staţia următoare, unde să urcăm din nou. (de exemplu, Motorola a renunţat la cipul 256 K-DRAM şi a reuşit de abia în urma unei fuziuni tehnologice să realizeze cipul de 1MB).

Astfel, pentru a fi competitive întreprinderile orientate asupra viitorului trebuie să investească în competenţele fundamentale. 4.5 Modelul sferelor de influenţă

Pentru industriile dinamice, unde firmele se concentrează în primul rând pe competenţele fundamentale şi pe valorificarea sinergiilor, modelele tradiţionale de portofoliu nu mai sunt eficiente.

Istoria politicii şi a afacerilor a demonstrat că organizaţiile trebuie să îşi îmbunătăţească sfera de influenţă pentru a obţine creşterea valorii, bogăţie şi putere.

În antichitate Imperiul Roman domina lumea cu ajutorul sferei sale de influenţă.

Roma şi-a stabilit supremaţia în cadrul peninsulei italiene după decăderea Imperiului Etrusc aflat în declin. În timpul creşterii sale timpurii, perioadă cuprinsă aproximativ între secolele VI şi XI î.Hr., Roma a ocupat Spania şi a înaintat spre Sicilia. Apoi a urmat Cartagina şi începând din secolului I î.Hr. până în al II-lea secol d.Hr. şi-a stabilit vaste zone tampon, puncte de interes vitale şi poziţii de înaintare care ajungeau până în nordul Franţei şi sudul Angliei. O mare parte din dezvoltarea Romei s-a obţinut prin forţă, dar pe măsură ce Imperiul se extindea, ideologia romană (întruchipată prin cetăţenii ei şi sistemul de guvernare) a jucat un rol la fel de important ca cel pe care l-au avut legionarii în controlarea acestui vast imperiu. (vezi figura 21)

Page 26: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Interese fundamentale: Roma & oraşele cetăţi italiene

Centru

Interese vitale: Egipt, Spania, Sicilia (furnizori de alimente şi forţă de muncă)

Zone tampon: Franţa, Africa de Nord (împotriva invaziilor dinspre Europa de Nord şi Africa din sudul Saharei)

Zone pivot: Alpii (pierderea ar fi balansat puterea către triburile germanice) Poziţii de înaintare: Turcia de Vest, Franţa de Nord (punct de plecare pentru

atacuri asupra anumitor inamici de la est şi nord)

Figura 21 Sfera de influenţă a Romei la apogeu 133 î.Hr. – 200 d. Hr.42

Ca şi Roma, companiile şi-au clădit supremaţia lor strategică în spaţiul fizic şi virtual prin identificarea unui centru de interese sau a unor pieţe principale şi apoi prin concentrarea diferitelor interese în jurul acelei zone centrale: „interese vitale”, „zone tampon”, „zone pivot” şi „poziţii de înaintare”.

Microsoft este un exemplu care ilustrează o paralelă între dezvoltarea Romei Antice şi folosirea unei sfere de influenţă create 42 Richard A D’Aveni, Strategic Supremacy: Haw Industry Leaders Create Growth, Wealth

and Power throught Spheres of Influence, USA, Editura Hardcover, 2001

Page 27: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

în jurului unei pieţe principale, şi anume sistemul de operare „desktop” şi interfaţa grafică.

Centru

Interese de bază • Windows & “Office” inclusiv DOS Interese fundamentale • Windows CE (un sistem de operare pentru

calculatoare de birou şi dispozitive portabile) • Windows NT (un sistem de operare pentru

reţele de birou) Zone tampon • Aplicaţii cheie pentru locul de muncă

şi dispozitive portabile • MSN Zone Pivot • Multe poziţii pentru viitoarea influenţă asupra

conţinutului la locul de muncă, acasă, în comunicaţii, dispozitive portabile şi multimedia

• Microsoft.net Poziţii de înaintare • Explorer (faţă de Netscape)

Figura 22 Sfera de influenţă a companiei Microsoft 1997-200043

43 Richard A D’Aveni, Strategic Supremacy: Haw Industry Leaders Create Growth, Wealth

and Power throught Spheres of Influence, USA, Editura Hardcover, 2001

Page 28: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Compania şi-a creat propriile aplicaţii de soft pentru a obţine o „zonă tampon” împotriva invaziilor prin providerii de soft pentru aplicaţii. Microsoft şi-a construit, de asemenea, portalul său pe site-ul de Internet, Microsoft Network (MSN), pentru a se proteja împotriva atacurilor celor de la AOL, Yahoo sau a altor portale.

Microsoft a folosit Internet Explorer ca o „poziţie de înaintare” prin Netscape, oferindu-l pe gratis împreună cu pachetul Windows, într-o încercare ce a apărut atât de imperială, încât Departamentul de Justiţie a considerat că este „anti-competiţională”.

De asemenea, Microsoft şi-a construit „interese vitale” în sistemul critic de reţele şi pieţele de software de „personal digital assistant” folosind Windows NT şi CE. Aceste poziţii erau menite să captureze pieţe în creştere care erau vitale pentru stabilirea standardelor pentru sistemele de operare din lumea PC-urilor (vezi figura 22)

Mai recent, Bill Gates împreună cu „legiunile” lui muncesc din greu pentru a regrupa şi regenera sfera de influenţă Microsoft. Aşa cum Imperiul Roman s-a regrupat şi şi-a regenerat sfera de influenţă, mutându-şi centrul de putere la Constantinopole, Microsoft îşi mută centrul de sisteme de operare desktop şi interfaţe grafice spre un sistem de operare desktop-Internet şi interfeţe integrate. Acestea le permit utilizatorilor să acceseze aplicaţiile desktop şi conţinutul paginilor web fără probleme şi să facă schimb de informaţii mult mai uşor şi mai repede între hard drive desktop şi paginile web.

În esenţă, sfera reprezintă un arsenal competitiv împărţit în zone ce servesc drept artilerie ofensivă, defensivă sau de rezervă pentru viitor. În afaceri ca şi în politică, unele zone din sferă sunt ocupate în întregime. Alte zone nu sunt ocupate în mod direct sau nu contribuie direct la succesul economic al părţii principale; totuşi ele joacă un rol strategic important.

Conceptul de sferă de influenţă oferă un cadru mai bogat pentru obţinerea puterii şi a creşterii economice decât modelele de portofoliu tradiţionale. Atunci când managerii creează portofoliul, ei nu stabilesc neapărat o prezenţă în spaţiul competitiv mai larg, ci au tendinţa să treacă cu vederea oportunităţi semnificative şi riscuri pentru interesele strategice ale companiei, ce se află dincolo de parametrii portofoliului.

Page 29: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

În cele mai multe cazuri, firmele mari nu pot să producă sinergii. Diferenţele lor culturale interne sunt prea mari, iar costurile de coordonare a diverselor subunităţi împrăştiate sunt prea ridicate.

Conceptul de sferă de influenţă permite analiza rolului fiecărei părţi a sferei de influenţă şi felul în care aceste părţi interacţionează. Modelele tradiţionale de portofoliu pot fi prea statice şi se concentrează prea mult pe prezent, riscând astfel pierderea supremaţiei strategice în viitor.

Diversificarea puterii unei companii trebuie să pornească de la un centru sigur, care să permită obţinerea de sinergii în jurul lui. În plus, prezenţa sa în alte zone poate duce la poziţionarea sferei într-un asemenea mod încât să se apere de rivalii care caută să îşi construiască capete de pod pentru invazie.

Prin trecerea de la modelele de portofoliu sinergice la modelul complex al sferelor de influenţă, compania poate dispune de o perspectivă mult mai largă şi mai concludentă a frontului competiţional. În scurt timp devine mult mai clar care sunt domeniile (din interiorul şi exteriorul companiei) care pot contribui la bogăţie şi creştere.

În cadrul modelului sferei de influenţă compania nu are numai o intenţie strategică. Portofoliul apare de fapt ca un portofoliu cu multe obiective care formează împreună un întreg. Aceasta este o nouă logică a portofoliilor, conform căreia puterea organizaţiei depăşeşte nivelul competenţelor fundamentale cheie din companie. Astfel pot fi descoperite şi fructificate multe oportunităţi care într-o formă iniţială pot părea chiar ilogice.

Secretul pentru supremaţia strategică este ca domeniul din spaţiul competitiv asupra căruia doriţi să obţineţi supremaţia să fie foarte clar definit, iar celelalte părţi din sferă să colaboreze pentru a contribui la puterea totală. O mare putere se propagă în afara nucleului său şi de aceea fiecare nouă zonă potenţială din această sferă este privită dintr-un anumit unghi, urmărindu-se modul în care aceasta este capabilă să ajute firma să atingă următoarele obiective:

să creeze superioritate asupra unor puteri mai mici din cadrul propriei sfere;

Page 30: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

să ofere apărare împotriva altor puteri mari din teritoriile vecine; să creeze o platformă pentru balansarea puterilor în cadrul

spaţiului competitiv; să asigure un mecanism pentru împărţirea şi repartizarea bogăţiei şi tehnologiei în toată sfera.

În mod normal pentru a atinge toate aceste obiective, o sferă de influenţă puternică va conţine următoarele zone: „nucleul” sau „centrul de interese”, „interesele fundamentale”, „zonele tampon”, „zonele pivot” şi „poziţiile de înaintare”.

„Nucleul” sau „centrul de interese” este o parte componentă a sferei de influenţă, pe care compania trebuie să o „deţină” pentru a supravieţui şi reprezintă o importantă sursă de venit. Pentru Disney, „centrul” era la început reprezentat de desenele animate pentru copii, dar de-a lungul timpului s-a extins ajungând să cuprindă şi parcuri de distracţii. În Japonia, pentru Toyota acest centru este reprezentat de maşini mici. Pentru General Motors însemna la început maşini mari în America de Nord, dar s-a extins de-a lungul timpului incluzând şi camioane uşoare.

„Interesele fundamentale” corespund unor zone geografice sau pe produse care sunt interconectate cu succes în nucleu. Ele includ de asemenea elemente complementare care dau o mai mare utilitate produsului (de exemplu zahărul îmbunătăţeşte valoarea cafelei). Astfel, interesul fundamental al firmei Disney pentru Touchstone Pictures îi oferă imperiului acces la staruri de cinema, a căror voce este folosită în renumitele filme animate pentru copii.

„Zonele tampon” sunt zone de apărare care asigură o izolare împotriva atacurilor altor mari puteri. Un exemplu este sprijinul oferit de Disney în publicarea de cărţi pentru copii. Acest sprijin face ca lupta pentru Mickey Mouse să continue şi în lumea cărţilor nu numai pe segmentele cu filme pentru copii şi parcuri de distracţii, asupra cărora se concentrează Disney (deoarece filmele şi parcurile de distracţii aduc de obicei succesul personajelor din cărţi şi poveşti).

Page 31: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

„Zonele pivot” sunt pieţe care balansează puterea pe termen lung către o altă mare companie. Acestea sunt un pariu pe viitor, deşi nu se are în vedere neapărat o companie rivală.

De exemplu, sfera de influenţă a companiei Disney include poziţii pe unele pieţe pivot potenţiale, cum ar fi filmele pentru adulţi, producătorii de păpuşi, echipele sportive şi producătorii de jocuri video.

„Poziţiile de înaintare” sunt poziţii ofensive înaintate, aşezate în mod caracteristic lângă interesele vitale sau centrul unei mari puteri rivale.

Pentru Microsoft, o poziţie de înaintare împotriva AT&T (care deţine cea mai mare companie TV prin cablu) ar putea include accesul la TV prin cablu printr-un pachet „set-top”, care foloseşte programe Microsoft. Această strategie îi oferă firmei Microsoft posibilitatea de a lansa telefonia prin Internet.

În antiteză cu crearea unui portofoliu de sinergii, scopul unei sfere de influenţă este de a folosi toate elementele de portofoliu pentru a crea avantaje faţă de rivali şi un spaţiu competiţional extins.

Cota relativă de piaţă din cadrul zonelor luate în considerare

Mică Mare Mare Poziţii de înaintare Centru de interese Mică

Zone de extindere sau Zone tampon sau Poziţii de înaintare

Interese vitale

Cu potenţial ridicat Vacuum de putere (dacă nici un rival nu e puternic)

Poziţii pivot

Figura 23 O metodă de determinare a intereselor fundamentale

Page 32: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Spaţiul competiţional • Zone influenţate de forţă (cum sunt poziţiile de înaintare, unde folosirea agresivă a resurselor financiare creează puncte de sprijin în sfera unui rival) • Zone influenţate atât de ideologie, cât şi de forţă (cum sunt zonele tampon solide) • Vacuum de putere (zone folositoare acolo unde nimeni nu şi-a consolidat o poziţie puternică) • Zone influenţate de ideologie (cum sunt centrele şi zone vitale, unde aliaţii şi concurenţa puternică au adoptat propunerile şi metodele dumneavoastră de valoare drept standarde şi norme în domeniul respectiv)

Sfera de influenţă

Figura 24 Controlul unei sfere de influenţă

4.6 Balanced Scorecard

Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la

începutul anilor 90 de către Kaplan şi Norton în SUA, ca o soluţie complexă de conducere a întreprinderii.

În anul 1992, într-o primă etapă de dezvoltare a conceptului, Kaplan şi Norton împreună cu 12 întreprinderi americane au elaborat un proiect de cercetare BSC44 ca un sistem de măsurare a performanţei. Motivul introducerii BSC a fost înlăturarea neajunsurilor înregistrate la nivelul sistemelor de conducere traditionale, bazate pe mărimi financiare.

Sistemele de indicatori agregaţi, cum ar fi spre exemplu sistemul DuPont permit elaborarea unor analize retrospective asupra unor decizii

44 D. P. Norton, R. S. Kaplan The Balanced Scorecard-Measures that drive performance,

Harvard Business Review, 1992

Page 33: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

ce au fost luate cu mult timp în urmă. Totuşi acestea nu permit realizarea unor analize care să reflecte procesele critice influenţa factorilor asociaţi caracteristicilor clienţilor sau pieţei. Ca rezultat s-a ajuns la o optimizare temporară a unor domenii, fără să fi fost atins optimul la nivelul întregi întreprinderi. Astfel, într-un mediu dinamic, caracterizat de globalizare, tehnologii informaţionale şi presiuni puternice din partea competitorilor, indicatorii financiari nu mai sunt suficienţi pentru conducerea eficientă a întreprinderii.

În 1996 conceptul Balanced Scorecard a fost dezvoltat mai departe, ca un instrument de planificare, conducere şi control, dar şi de asigurare a dezvoltării întreprinderii. Astfel, BSC devine mai mult decât un sistem de management operativ, fiind considerat un sistem de management strategic45 care permite conducerea unei întreprinderi sau a unui sector al întreprinderii şi este folosit în procesul de implementare a strategiei. Conform metodologiei elaborate, pornind de la strategia întreprinderii sunt identificate obiective strategice pentru fiecare situaţie în parte, iar gradul atingerii obiectivelor este măsurat cu ajutorul unor indicatori aleşi. Pentru asigurarea veridicităţii informaţiilor referitoare la realizările din domeniile vitale activităţii organizaţiei sunt definiţi atât indicatorii monetari, cât şi ne-monetari, care se referă de exemplu la satisfacţia clienţilor, funcţionalitatea proceselor interne sau la inovaţii. Din acest punct de vedere, BSC este o metodă de management, prin care poate fi condusă o firmă în urma definirii şi monitorizării unor indicatori strategici, flexibili şi efecace.

Obiectivul BSC constă în oferirea conducerii firmei şi a angajaţilor, a unei imagini de ansamblu asupra dezvoltării firmei şi a principalelor domenii de responsabilitate.

În mod plastic BSC are funcţia tabloului de bord al unui avion, unde sunt evidenţiate toate informaţiile vitale cu referire la starea avionului şi la parcursul acestuia, şi care sunt importante pentru atingerea obiectivului stabilit.

45 D. P. Norton, R. S. Kaplan, The Balanced Scorecard as a Strategic Management System,

Harvard Business Review, 1996

Page 34: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Prin analogie, într-o fabrică pot fi stabilite domenii de toleranţă, obiective şi limite valorice pentru indicatori prestabiliţi46. Indicatorii astfel determinaţi nu formează doar un set de mărimi unidirecţionale, ci un sistem complex de interdependenţe reciproce. In practică utilitatea acestui sistem de indicatori a fost maximă în măsura în care conducerea întreprinderii şi-a atenţia asupra a maximul 25 de indicatori relevanţi.

Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi delimitaţi într-o primă etapă în indicatori timpurii şi indicatori târzii.

Indicatorii timpurii se folosesc la începutul sau într-o fază incipientă a unui proces. Ei măsoară acele procese, care, în ziua de azi, trebuie să stabilească cu certitudine profitul sau cashflow-ul pe care întreprinderea îi va avea peste 5 ani.

Indicatorul timpuriu semnalizează în ce măsură au fost cercetate dorinţele şi aşteptările clientului şi de asemenea, cât de cunoscute îi erau acestuia modalităţile de realizare a produsului sau prestările dorite înainte de semnarea contractului. Astfel se poate afla direcţia care trebuie urmată de serviciile organizaţiei corespunzătoare nevoilor clientului, iar aceasta permite consolidarea poziţiei pe piaţă.

Indicatorii târzii se calculează la sfârşitul unui proces şi indică într-o abordare retrospectivă măsura în care procesul a fost mai bine sau mai puţin bine condus.

Exemple de astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri, „Cashflow-ul”, profitul, ciclul de producţie, Return on Investment, satisfacţia personalului.

În a doua etapă a analizei BSC indicatorii sunt delimitaţi în funcţie de priorităţile conducerii întreprinderii în patru categorii corespunzătoare celor patru dimensiuni ale modelului clasic: perspectiva clientului, perspectiva proceselor din întreprindere, perspectiva angajatului şi perspectiva financiară. De exemplu, Deutsche Bahn AG şi-a numit propriul BSC „Bahn Strategie-Card“, denumire care descrie de fapt posibilităţile de exploatare ale BSC, şi anume ca instrument de implementare a strategiei. Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt prezentate în continuare. 46 D. P. Norton, R. S. Kaplan, Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen,

Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997

Page 35: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

1. Perspectiva financiară

Ce rezultat financiar poate fi prezentat acţionarilor în condiţiile în care strategia este implementată cu succes?

Perspectiva financiară este cea mai importantă perspectivă a BSC. În perspectiva financiară se regăseşte principiul Shareholder Value, adică: luarea în considerare atât a solicitărilor investitorilor, cât şi ale proprietarilor. O particularitate a abordării BSC este luarea în considerare atât a datelor actuale, cât şi a celor viitoare, pentru identificarea timpurie a problemelor. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei în ceea ce priveşte profitabilitatea, creşterea cifrei de afaceri, creşterea productivităţii, reducerea costurilor, ş.a.m.d. Obiectivele celorlalte perspective se regăsesc în cele din urmă în perspectiva financiară.

Indicatorii corespunzători perspectivei financiare sunt o măsură a succesului întreprinderii. Pentru Balanced Scorecard trebuie aleşi numai acei indicatori care oferă o însemnătate strategică.

Indicatorii financiari se referă în mod special la: lichiditate, rentabilitate, stabilitate dar pot fi completaţi de venituri, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea cifrei de afaceri, „Cashflow”, creşterea cifrei de afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, impozitul raportat la fiecare oră de producţie.

2. Perspectiva clienţilor

Ce aşteptări îşi pot crea clienţii dacă strategia este implementată cu

succes? În centrul perspectivei clienţilor se află împlinirea dorinţelor şi a

aşteptărilor clienţilor. Printre factorii care influenţează major succesele viitoare ale întreprinderii se numără satisfacţia clientilor, loializarea clienţilor şi cucerirea de noi clienţi. Chiar şi indicatorii luaţi în calcul în perspectiva clienţilor sunt legaţi prin conexiuni de tip cauză-efect.

În cazul dimensiunii imagine şi reputaţie un rol important îl joacă factori imateriali ca numele mărcii. Aceşti factori au o importanţă deosebită pentru atractivitatea întreprinderii în ochii clienţilor.

Page 36: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Cea de-a treia categorie a relaţiei cu clienţii cuprinde livrarea, timpul de reacţie şi de livrare, experienţa de cumpărare a clientului, precum şi calitatea de a fi găsiţi rapid şi uşor. În contextul intensificării competiţiei dintre organizaţii valorile imateriale (imagine, satisfacţia clienţilor, loialitatea clienţilor) au devenit esenţiale pentru toate întreprinderile.

Indicatori pentru perspectiva clientului trebuie să reflecte punctul de vedere al clientului asupra întreprinderii. Se pune întrebarea la ce ar folosi serviciile de calitate superioară şi procesele de producţie atât de complicate, dacă acestea nu ar fi cerute de client.

Indicatorii trebuie astfel aleşi, încât să descrie cât mai bine factorul cantitativ. Fiind stabilit exact ce şi când, trebuie măsurat sau calculat. Trebuie aleşi indicatorii cei mai potriviţi pentru întreprindere, iar de cele mai multe ori sunt suficienţi doi până la patru indicatori.

Exemple de indicatori târzii pentru această perspectivă sunt: satisfacţia clientului, fidelitatea clientului, atragerea de noi clienţi, segmentul de piaţă, iar de indicatori timpurii sunt: caracteristicile produsului şi ale service-ului, relaţiile cu clienţii, imaginea etc.

Indicatorii mai sus menţionaţi pot fi completaţi de o serie de alţi indicatori: procentul recomandărilor făcute de client, numărul opiniilor pozitive ale clienţilor, procentul de piaţă al clienţilor, procentul clienţilor noi, creşterea numărului de noi clienţi, noi clienţi câştigaţi repartizaţi pe grupele de interes, procentul de livrări la termen, cantitatea livrărilor totale, cota returnărilor, cota reparaţilor, oferta de service, disponibilitatea de service, înţelegerea indicaţiilor de folosire, politeţea angajaţilor, timpul de aşteptare la casa, timpul de aşteptare la încheierea contractului, frecvenţa menţionării numelui întreprinderii în presă, la radio şi televiziune, numărul de articole apărute în presă, numărul de vizitatori la târgurile de specialitate, numărul de sponsorizări.

Page 37: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

3. Perspectiva proceselor

În această privinţă întrebarea se formulează astfel: Ce procese trebuiesc îmbunătăţite pentru a mulţumi clienţii?

Procesele dintr-o întreprindere se consideră că încep cu obţinerea unei comenzi şi se sfârşesc odată cu livrarea produsului, respectiv prestarea unui serviciu supunându-se prevederilor strategiei.

Indicatori corespunzători proceselor din întreprindere descriu calitatea proceselor principale din întreprindere.

Design-ul unui Scorecard necesită identificarea acelor procese critice care influenţează permanent mulţumirea clienţilor şi obiectivele financiare ale organizaţiei.

Într-o întreprindere pot fi delimitate următoarele procese: identificarea şi transpunerea dorinţelor clientului (procesul de inovare), procesul de producţie (de la cumpărarea resurselor până la desfacere), activităţi legate de relaţia cu clienţii (când pe lângă produse se oferă şi activităţi de service), comunicarea internă şi externă (procese de informare si comunicare).

Indicatorii corespunzători acestei dimensiuni pot fi următorii: timpul de dezvoltare a produsului, procentul produselor fabricate în ultimul an, ciclul de producţie, costurile de producţie, costurile cu materile prime, costurile de realizare a machetei, numărul noilor dorinţe ale clientului, gradul de împlinire a dorinţelor clientului, rata de succes a proiectului, rata de valorificare a ideilor, perioada de timp de la găsirea ideii şi până la livrarea primului produs, relaţia dintre timpul de prelucrare şi durata unui ciclu de producţie, procentul clienţilor beneficiari de service, timpul de reacţie la întrebări şi plângeri, gradul de răspândire a raportului periodic în interiorul firmei, numărul indicatorilor incluşi în raport, numărul nivelurilor ierarhice la fiecare 100 de angajaţi, numărul zilelor pe care un angajat le petrece lucrând în alte domenii, gradul de răspândire externă a raportului periodic al firmei.

Page 38: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

4. Perspectiva angajaţilor

Ultima dintre cele patru perspective se subordonează întrebării: Unde trebuie îmbunătăţite Know-How-ul angajaţilor şi infrastructura firmei pentru implementarea cu succes a strategiei?

Astfel, se analizează măsura în care angajaţii sunt motivaţi pentru a sprijini schimbarea.

Indicatori corespunzători perspectivei angajaţilor oferă o imagine referitoare la aptitudinile şi potenţialul angajaţilor şi asupra utilizării tehnologiei informaţionale. Aceştia au în general o semnificaţie pe termen lung şi tocmai de aceea sunt foarte importanţi.

Exemplu de indicatori târzii corespunzători perspective angajaţilor sunt următorii: gradul de satisfacţie al angajaţilor fidelitatea angajaţilor, productivitatea angajaţilor, iar de indicatori timpurii sunt: pregătirea angajaţilor, propunerile de îmbunătăţire din partea angajaţilor, stabilirea şi împlinirea obiectivelor cu ajutorul angajaţilor, eficienţa lucrului în echipă, infrastructura informală (fluxurile informaţionale şi de comunicare).

Alţi indicatori care pot fi avuţi în vedere pentru această dimensiune sunt următorii: numărul mediu de îmbolnăviri, disponibilitatea pentru ore suplimentare neplătite, rata de fluctuaţie, fidelitatea medie faţă de întreprindere calculată în ani, cota de candidaţi la posturile oferite în ultimii 5 ani, procentul de angajaţi care sunt şi acţionari, creşterea cifrei de afaceri pe angajat, impozitul pe salariu, creşterea impozitului, cunoaşterea limbilor străine la departamentul de vânzări, gradul de rezolvarea a reclamaţiilor, numărul propunerilor de îmbunătăţire.

De fapt nu există o perspectivă universală general valabilă. De exemplu Deutsche Bank stabileşte, în raportul de activitate din anul 1998, perspectivele drept un concept format din acţionari, clienţi, angajaţi şi societate.

Page 39: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

Etapele unui proiect de introducere a BSC

Introducerea Balanced Scorecard cuprinde, de obicei, trei etape de proiect: iniţializare, dezvoltare şi implementare.

1. Iniţializare În faza de iniţializare este importantă prelucrarea strategiei

întreprinderii, obţinerea unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie din întreprindere şi analizarea rapoartelor existente.

2. Dezvoltare În faza de dezvoltare este proiectat Balanced Scorecard-ul în cadrul a

două sau trei workshop-uri. La acestea trebuie să participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se dezvoltă Balanced Scorecard-ul. Mai întâi sunt extraşi din strategia întreprinderii factorii esenţiali de succes şi se identifică legături de tipul cauză-efect între aceştia. În continuare este definit un indicator pentru fiecare factor de succes esenţial şi i se atribuie o valoare dorită şi o valoare reală. La sfârşit se determină măsurile menite să asigure implementarea factorilor esenţiali de succes.

3. Implementare În faza de implementare se construieşte Balanced Scorecard-ul cu

ajutorul unei aplicaţii EDV şi se integrează în procesul planificării. Este necesară adaptarea rapoartelor existente la Balanced Scorecard, pentru a nu lăsa să se întrevadă conflicte de raportare a rezultatelor diferitelor activităţi. Trebuie avut în vedere faptul că Balanced Scorecard este un sistem dinamic, fiind necesară o monitorizare permanentă şi o adaptare la factorii de mediu interni şi externi aflaţi în continuă schimbare, aceasta constituind o componentă centrală a activitaţilor zilnice de conducere a afacerilor.

Page 40: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Implementarea conceptului BSC în firmă este un proces continuu, care începe de la nivelul corporaţiei sau al unităţilor strategice ajungând a fi implementat până la nivelul operativ. Datorită faptului că la implementarea conceptului BSC este vorba de introducerea unui sistem de management strategic şi nu a unui proiect de indicatori, este necesară implicarea activă a managementului de vârf.

Experienţa a arătat că există greşeli caracteristice care periclitează succesul implementării, iar dintre acestea cele mai importante sunt:

1. Presiunea timpul; 2. Comunicarea deficitară ; 3. Confundarea măsurilor cu obiectivele. Deseori indicatorii se

referă la măsuri şi nu la obiective. 4. Obiective nerealiste.Trebuiesc descrise activităţi care se

subordonează domeniului de competenţe ale persoanelor în cauză. De pildă nu există nici o logică în tragerea la răspundere a meşterului pentru probleme de creştere a cifrei de afaceri.

5. Conflicte între obiective. Unele obiective se pot atinge doar cu preţul altora.

6. Obiectivitate deficitară la atingerea scopurilor. Atunci când nu există mărimi cuantificabile trebuiesc găsite procedee obiective de evaluare.

7. Sfaturi în locul regulilor de joc. Obiectivele impuse nu stârnesc decât teama şi nu conduc la convigerea sau iniţiativa angajaţilor.

Scopul prestabilit în cazul proiectării BSC este transformarea misiunii sau strategiei firmei în obiective cât mai concrete pentru activităţile curente, astfel încât să fie cât mai transparent cu putinţă aportul fiecaruia asupra realizării strategiei.

Page 41: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Instrumente ale managementului schimbării

Perspectivafinanciară Interesele acţionarilor

Figura 25 Structura clasică a BSC-ului

Vizualizarea BSC

Pentru a indica în mod optim gradul de atingere a obiectivelor, trebuie evidenţiate toate mărimile relevante ale întreprinderii sau ale domeniului analizat. În multe cazuri, indicatorii nu sunt exprimaţi (numai) în cifre absolute, ci ca mărimi relative, ce pot fi descrise de exemplu cu ajutorul sistemului semaforului. În special conducerea de la cel mai înalt nivel primeşte numai semnalări de roşu-galben-verde pentru fiecare indicator. La galben sau roşu este nevoie să se furnizeze mai multe informaţii. Foarte importante sunt corelaţiile existente între indicatori. De exemplu satisfacţia clienţilor este un indicator important pentru perspectiva clienţilor, iar numărul reclamaţiilor prelucrate este o mărime aparţinând perspectivei proceselor şi perspectivei organizatorice. Între aceste două mărimi există evident o legatură. Astfel, valoarea satisfacţiei clienţilor ar trebui să se modifice, atunci când cota reclamaţiilor creşte.

Perspectivaproceselor Care procese sunt importante?

Perspectiva clienţilor Cum ne vede clientul?

Obiective + Măsuri pentru toate

patru dimensiunile

Perspectiva angajaţilor Creativitate şi îmbunătăţire

Page 42: Instrumente Ale Managementului Schimbarii 4

Fundamente ale schimbării organizaţionale

Adesea pentru forţele de conducere nu este interesant, dacă gradul de atingere a obiectivelor este de 92,5% sau de 93,2%. O indicaţie „în zona verde“ este de cele mai multe ori de ajuns.

Dimpotrivă, în cazul devierilor, mult mai importante sunt, comentariile ce descriu cauzele, efectele viitoare şi măsurile deja prevăzute cu termene, responsabili şi efecte scontate.

Tocmai de aceea este de remarcat la întreprinderile mici şi mijlocii faptul ca strategiile sunt implicite, adică apar exclusiv în mintea responsabililor. De aici decurge pericolul ca în firmă să nu existe un sistem unitar de percepţie a strategiilor. În afară de aceasta de multe ori strategiile nu se transpun în obiective, iar gradul de concretizare al strategiilor este de regulă atât de scăzut, încât apare un spaţiu de manevră extins pentru implementarea strategiei.

Prin implementarea BSC firmele mici şi mijlocii sunt obligate să discute despre disconcordanţele din firmă să determine consensul la nivelul managementului şi să stabilească previziuni strategice.