Cap. I Descrierea organizației

Întreprinderea S.C. GRIMEX S.A. TG-JIU a fost înființată la data de 20 februarie 1978 sub denumirea de Utilaj Minier - I.U.M. TG-JIU, în baza Decretului 187/1978 privind aprobarea unor măsuri de dezvoltare în scopul asigurării necesarului de utilaje și cresterii gradului de mecanizare pentru exploatările miniere din Bazinul Minier Oltenia.

Primele capacități de producție ale S.C. GRIMEX SA au fost puse în funcțiune în septembrie 1981.

Uzina se numea atunci ÎNTREPRINDEREA DE UTILAJ MINIER TG-JIU, și avea ca principale obiective de activitate producerea de utilaj minier pentru exploatările de cărbune la suprafață și piese de schimb aferente acestor utilaje.

S.C. GRIMEX SA a luat ființă prin divizarea Întreprinderii de Producție și Antrepriză de Montaj și Reparații Capitale Utilaj Minier ( I.P.A.M.R.C.U.M. ) și este înregistrată la CAMERA DE COMERȚ și INDUSTRIE în Registrul Comerțului nr.J/18/229/1991 in data de 26.O4.1991, CF 2l59l27.

Prin divizare S.C. GRIMEX SA a preluat o parte din patrimoniul societății mamă și anume:

- sediu administrativ;

- hala de fabricație;

- utilaje de producție ( mașini-unelte, aparate de sudura);

- mașini de ridicat ( macarale, poduri rulante);

- utilaje de transport;

- depozite, magazii;

S.C. GRIMEX SA a preluat producția de utilaje miniere complexe sau subansamblele ale acestora de la firmele care le produceau pana atunci UNIO SATU-MARE, I.M. BOCSA. 1 MAI PLOIEȘTI, UM TIMIȘOARA și a început construcția unor utilaje noi după proiecte elaborate în țară și după licențe KRUPP sau TAKRAF.

1

Capacitățile de producție pentru care a fost înființată întreprinderea GPIMEX SA sunt:

- utilaj minier 14500 to/an

- piese de schimb pentru utilaj minier 1 500 to/an

A crescut gradul de integrare prin punerea in funcțiune a stației proprii de compresoare si instalaţiei de tratament CIF.

S-a construit și s-a pus în funcțiune cu credit de la FPS un atelier pentru tratamente termice și forja.

În anul 2001 în afara activității de producție specifice societății au fost realizate:

- staţia PECO “GRIMOIL” care oferă spre vânzare benzină, motorină și alte produse auto;

- un magazin alimentar;

- un depozit de materiale.

Aceste noi activități au fost inițiate cu scopul de a creea lichidități.

Incepând tot din anul 2001, S.C. GRIMEX SA a inceput să producă piese de schimb pentru termocentrale.

În 1998, S.C. GRIMEX SA era singura societate cu capital privat din județul Gorj cotată la Bursa de Valori. În consecință, tranzacționarea acțiunilor societății se face pe piața organizată a Bursei de Valori.

Denumirea, forma juridică, sediul, durata.

2

Denumirea societății este S.C. GRIMEX SA Tg-Jiu și în toate actele, facturile, anunțurile etc. denumirea societății va fi urmată de inițialele SA., de capitalul social și numărul de înregistrare.

Forma juridică GRIMEX SA este persoana juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni. Aceasta iși desfașoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prezentul statut.

Sediul societătii S.C. GRIMEX SA: are sediul în România, localitatea Tg-Jiu, Aleea Macului 1.

Scopul și obiectul de activitate

Scopul activității este producerea și comercializarea de subansamble, utilaje și piese de schimb necesare mineritului, energeticii și metalurgiei, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes național în domeniul fabricației de subansambluri și utilaje necesare mineritului, energeticii și metalurgiei, domenii conexe și realizarea de beneficii.

Obiectul de activitate este proiectare, producșie, montaj, reparații, furnizori generali, comercializarea în țară și străinătate de subansambluri, utilaje și piese de schimb necesare mineritului și metalurgiei, inclusiv servicii de asistență tehnică în țară și străinătate, efectuează operații de comerț exterior, engineering, colaborare directă cu banci de comerț exterior, operații cu fondul valutar putând participa și conveni la operațiile de credit, studiu și cercetări în scopul promovarii inițiativelor de interes național în sectorul de fabricație și subansamble, utilaje și piese de schimb pentru minerit, energetică și metalurgie, desfășurarea activităților cu caracter social în favoarea salariaților, realizarea activităților de transport intern și internațional, mijloace auto din dotare și închiriere, comercializarea materiilor prime și materialelor din stocurile disponibile conform prevederilor legale, prestări servicii cu mijloace auto speciale.

Societatea GRIMEX își desfășoară activitatea în cadrul industriei construcțiilor de maşini - Utilaje și agregate tehnologice. În cadrul acestuia, societatea GRIMEX SA funcționează după cum am arătat în prezentarea generală în sectorul utilajului minier de carieră.

3

Această societate este înființată relativ recent pentru a satisface necesitățile de utilaj minier din Bazinul Minier Oltenia, din imediata apropiere. Înainte de a se înființa această societate o parte a utilajului minier folosit în Bazinul Minier al Olteniei se importa ( in principal din fosta RDG).

Producția și serviciile firmei GRIMEX se adresează unui segment de piață îngust, specializat și foarte bine definit: exploatarea lignitului în cariere.

Avand în vedere evoluția pieței și mai ales reevaluarea facută de beneficiari, GRIMEX SA a trebuit sa-și marească portofoliul de ofertare. Astfel, deși la început firma a oferit numai servicii de producție ( piese de schimb și utilaj minier), în anii 1992 a fost necesară reorientarea producției și înființarea unei brigăzi de montaj și reparații. A aparut deci oferta de prestări servicii. Dovada că decizia a fost buna este că în decurs de 4 ani, ponderea prestărilor de servicii (reparații și montaj) a ajuns la 40% din totalul cifrei de afaceri.

De asemenea, pentru a preîntampina fenomenul de blocare a segmentului de piață extrem de îngust s-a prospectat piața internă și s-au obținut comenzi și contracte în sectorul industriei energetice. Ponderea acestor lucrari este de 10% din totalul cifrei de afaceri (evoluția s-a înregistrat în decurs de 1 an).

În prezent segmentul de piață ocupat de societate pe piața internă și cea externă este:

• pe piața internă:

- minerit: Exploatările de carbune la suprafață, în special Bazinul Minier al Olteniei;

- energetică: Centrale termoelectrice.

• prospectari piața externă:

- oferte de utilaje pentru care firma GRIMEX este furnizor general și de construcții metalice complexe după proiectul beneficiarului.

Cap. II Activități și metode pentru previziune

4

Managementul unei organizatii și conducerea ei constientă implică existența unei previziuni prin care organizația se transpune în viitor, iar hotarârile prezente trebuie să corespundă unui mediu viitor.

Realizarea unui management previzional implică:

-efectuarea unor prognoze pentru determinarea stării viitoare a sistemelor;

-definirea unor strategii care să permită evoluția organizației după traiectoria dorită;

-elaborarea unui plan care să descrie evoluția către starea dorită.

Organizația, ce reprezinta un sistem complex, are nevoie de existența unui plan pentru a fi condusă. Planificarea reprezintă totalitatea activităților necesare elaborării planului. Planificarea realizează legatura dintre starea prezentă ți cea viitoare a unui sistem.

În funcție de lungimea orizontului de previziune, pot exista:

previziuni pe termen foarte lung (poate fi  pe 30 de ani sau chiar mai mult )

previziuni pe termen lung (de obicei între 3 și  10 ani) previziuni pe temen mediu (cuantificat în luni sau trimestre dar poate

să ajungă ți pâna la 1 sau 2 ani) previziuni pe termen scurt  ( la nivel de zile sau saptamâni) previziuni pe termen foarte scurt ( 1 ora, 10 minute, 5 minute etc. -

specifice tranzacțiilor bursiere)

Orizontul de planificare este o variabilă care depinde la randul ei de:

-tipul întreprinderii;

-tipul produsului;

-tipul activității;

-decizia de cumpărare/fabricație;

5

În functie de gradul de agregare a rezultatelor, putem avea:

previziuni sintetice (globale), previziunea se face pe  cifra de afaceri totală

previziuni analitice (detaliate), previziunea se face pe fiecare produs în parte.

În cadrul întreprinderii se efectuează:

-prognoze de dezvoltare: identifică posibilele alternative de dezvoltare;

-prognoze de marketing: identifica volumul și structura producției, schimbarile ce pot apărea în cererea de produse, apariția unor noi situații economice;

-prognoze ale forței de munca: identifică evoluția necesarului de forță de munca și schimbarile ce pot apărea;

-prognoze economice: identifică profitul, beneficiar probabil, prețul probabil, costul probabil al produselor;

-prognoze tehnologice: identifică evoluția cadrului ethnic al întreprinderii și se referă la produse.

Având în vedere scopul și obiectul de activitate al firmei, voi prezenta câteva metode tehnologice de previune.

Aspecte genrale

Dacă perioada de timp este sub 5 ani (pe termen scurt sau mediu), atunci este raţional să se întreprindă o previziune care să nu ia în considerare modificările tehnologice. Dar o previziune pe termen lung fără această ipoteză devine total ineficientă : ea trebuie să prevadă de ce tehnologie se va dispune în viitor şi ce influenţă deosebită vor avea dezvoltările tehnologice şi inovările.

Previziunea tehnologică se află în raport direct cu planificarea pe termen lung astfel încât companiile să poată identifica declinul actualelor pieţe şi apariţia altelor noi; guvernul, la rândul său, să poată prevedea deficienţele în creşterea sau dezvoltarea societăţii într-o direcţie analizată.

Previziunea tehnologică se poate defini ca o previziune a caracteristicilor viitoare şi a aplicării în viitor a echipamentelor, tehnicilor şi procedeelor tehnologice. Din definiţie rezultă că previziunea priveşte mai

6

mult caracteristicile unor tehnologii decât modul cum sunt realizate ele. Tehnicile disponibile pentru previziunea tehnologică nu sunt nici foarte sofisticate nici foarte dezvoltate. Există în literatură două moduri de abordare a previziunii tehnologice : explorativă şi normativă.

Tehnicile exploarative privesc tipul specific de previziune a ceea ce se va întâmpla. Aceste previziuni se pot pune în termenii declaraţiilor probabilistice cum ar fi, de exemplu, cu o probabilitate de 0,75% în anul 2015 motoarele de automobile vor fi de două ori mai eficiente ca cele de acum. Dificultatea la acest tip de previziune este că ele includ implicit şi previziunea investiţiilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestui scop.

Previziunile normative încep cu un obiectiv impus pentru o perioadă următoare şi pornesc de la analiza domeniului sau parametrilor tehnologici care trebuiesc îmbunătăţiţi şi cu cât. Se analizează cu ce mijloace se vor realiza aceste performanţe, cu ce costuri şi bineînţeles care vor fi consecinţele (de exemplu, îmbunătăţirile tehnice aduse automobilelor).

În general se vorbeşte despre 8 stadii importante în dezvoltarea inovării tehnologice :

1. ideea originală ştiinţifică sau descoperirea necesităţii şi a oportunităţii unei acţiuni;

2. cristalizarea teoriei sau conceptului de design;3. verificarea de laborator a corectitudinii teoretice ce stă la baza

inovării;4. demonstrarea în laborator a aplicării cu succes a teoriei;5. producţia de masă;6. introducerea pe piaţă a produsului;7. adoptarea pe scară largă;8. proliferarea, inclusiv adoptarea în domenii, altele decât cele

pentru care produsul era iniţial destinat, plus influenţa asupra altor tipuri de produse sau domenii ştiinţifice.

1. Metoda de previzune prin analogie

Această metodă constă în descoperirea unei situaţii care a avut loc într-o perioadă anterioară, într-o amplasare diferită, într-o societate diferită sau cu o tehnologie diferită, dar care are multe trăsături comune cu situaţia analizată. Studiul situaţiilor similare, al programului şi

7

secvenţelor de evenimente care au avut loc în cazuri anterioare, poate conduce la rezultate bune pentru fenomenul studiat.

2. Metoda evenimentelor precursoare (metoda tendinţei conducătoare)

= stabileşte legăturile cauzale între două sau mai multe tendinţe;

= determină gradul de invariabilitate al acestor legături în scopul definirii finale a tendinţei conducătoare pentru evoluţia viitoare;

= se porneşte de la premisa că legăturile anterioare sau evenimentele precursoare vor evolua în acelaşi mod în viitor (exemplu : consumul de apă potabilă în corelaţie cu creşterea populaţiei);

Dacă introducerea unei inovări într-o tehnologie sau într-o societate este semnalată frecvent de o inovare similară într-o altă tehnologie sau societate, această observare are evident valoarea unei previziuni. Se pot oferi ca exemple : inovările în marketing care apar de obicei în SUA sunt semnalate mai târziu şi în Europa şi Australia; perfecţionările aduse în aviaţia comercială sunt preluate şi de aviaţia militară. De obicei cei ce realizează şi intuiesc aceste evenimente precursoare sunt factorii de conducere şi cercetătorii ştiinţifici.

3. Metoda scenariilor

Pornind de la o anumită situaţie specifică, cum ar fi observarea prezentului, un scenariu încearcă să stabilească o suită logică de evenimente care să indice cum va evolua pas cu pas o situaţie sau o stare viitoare. Pe măsură ce apar diferite variante de dezvoltare, va lua naştere un set de scenarii diferite.

Scopul primordial al acestor scenarii nu este numai de a prevedea viitorul ci mai curând să faciliteze o explorare sistematică a evenimentelor critice într-un cadru de timp definit. Prin considerarea unor variante de scenarii, guvernele, statele, firmele pot să-şi elaboreze planuri în funcţie de situaţii posibile.

8

Folosirea celui mai probabil scenariu oferă o bază de comparaţie cu celelalte variante de scenarii; dar în planificarea pe termen lung trebuie să se ia în considerare chiar şi situaţiile cu o probabilitate mai joasă.

Metoda scenariilor poate fi folosită pentru previziunea tehnologiilor specifice, cum sunt de exemplu, producţia de electricitate, oferta de apă şi calitatea acesteia; pentru previziunea dezvoltării armelor militare; pentru previziunea economiei unui stat sau a economiei întregii lumi.

4. Metoda arborilor de pertinență

Este una din metodele de prognoză foarte utilizată mai ales în domeniul tehnologiei. Cunoscută şi sub denumirea de metoda arborilor de posibilităţi, ea constă în elaborarea tuturor variantelor care conduc la atingerea unor obiective dinainte fixate. Acest lucru se realizează pe baza teoriei arborilor de decizie.

5. Metoda sondajelor

Metoda constă în consultarea unor colectivităţi umane de către personal specializat, utilizându-se în acest scop o serie de chestionare. Consultarea colectivităţilor se realizează prin sondaje. Acestea constau în alegerea de eşantioane de persoane reprezentative pentru activitatea supusă analizei. Rezultă deci o anchetă de tip selectiv. Se urmăreşte ca, pe baza unor date parţiale, judicios alese, să se poată formula concluzii pentru întreaga colectivitate, concluzii care vor sta la baza deciziilor de previziune.

Cap. III Activități și metode pentru organizare

Organizarea este funcția managerială ce se referă la crearea unei arhitecturi prin care se conduc activitățile.

Organizarea se realizează luând în considerare obiectivele stabilite, tehnologia folosită, performanțele dorite, resursele și timpul.

9

Structura organizatorică este descrisă de compartimente, posturi, relatii și niveluri ierarhice.

Posturile de lucru reprezintă totalitatea sarcinilor atribuite unui executant.

Compartimentul se obține prin gruparea unui numar rațional de posturi, după criterii de omogenitate, complementaritate, continuitate a sarcinilor.

Relațiile sunt canalele prin care se desfasoară procesele informațional-decizionale. Relațiile sunt ierahice, funcționale și de stat major.

Nivelurile ierarhice reprezintă ansamblul posturilor sau al compartimentelor ce dispun de aceeași autoritate.

STRUCTURA PERSONALULUI

Conducerea societății

Echipa managerială a S.C. GRIMEX SA este constituită în urmatoarea componentă:

- Ing. Catana Vasile;

- Ing. Mirea Constantin;

- Ing. Ec. AIbu Tiberiu.

Adunarea Generală a Acționarilor este formată din:

- Ec. Farta Constantin - reprezentant FPS;

- Jng. Dinu Petre - reprezentant FPS;

- Ec. Danila Luchian - reprezentant FPS;

Conducerea societății este caracterizată prin profesionalism și

experientă în domeniul de activitate.

10

La 1 ian. 2002, compania avea 2714 persoane ca număr de forță de muncă angajată, structura acesteia fiind urmatoarea:

personal tehnic cu studii superioare 534;

personal tehnic cu studii medii 343;

personal economic cu studii superioare 68;

personal economic cu studii medii 59;

alte categorii 257;

personal de execuție 1453;

Posturile de execuție se grupează în formații( 10-40 persoane în funcție de specificul postului), posturile de concepție în colective(6-10 persoane), posturile funcționale în birouri(5-6 persoane).

Sistemul de producție este componenta principală a complexului economic național, contribuind la cristalizarea într-o structură unitară a tuturor celorlalte sisteme care contribuie la desfasurarea proceselor economice și sociale.

Producția este activitatea socială în care oamenii, cu ajutorul mijloacelor de producție, exploatează și modifică elemente din natură în vederea realizarii de bunuri materiale destinate necesităților de consum.

Structura detaliată a subsistemului de fabricație la nivelele ierarhice 1 si 2

Subsisteme de rang 1 Subsisteme de rang 2 Functii partiale ale subsistemului

1. Sistem efector sau de prelucrare

1.1Sistem mecanic

1.2Sistem de antrenare

Modifica caracteristicile materialului imprimand informatia tehnologica.

2. Sistem logistic 2.1Sistem logistic de transfer in spatiu

Alimentare, pozitionare si transferul pieselor.

2.2Sistem de depozitare Depozitarea pieselor

3. Sistem de comanda 3.1Sistem de conducere a procesului de fabricatie

Prelucrare, transfer si depozitare a informatiilor

11

privind coordonarea spatiala si temporala a fluxurilor de energie si a programelor tehnice de comanda.

3.2Sistem tehnic de comanda

Prelucrare, transfer, depozitare a informatiilor pentru comanda masinilor si utilajelor.

4. Sistem de control Compara valorile prescrise cu cele realizate si transmite informatii sistemului de comanda.

Obținerea produselor se face cu participarea tuturor compartimentelor, fiecare contribuind cu ceva la produs.

Procesul este o succesiune de activități care se desfașoara pentru realizarea unui obiectiv.

Identificarea proceselor se face pornind de la analiza fluxurilor. Aceasta presupune că se vor determina fluxurile(informații/materiale) de la nivelul întreprinderii și fluxurile din compartimente. După stabilirea activităților ce se găsesc pe fluxul informațional și a operațiilor de producție, se analizează valoarea pe care o aduc activitățile.

Într-o întreprindere procesele manageriale critice sunt:

-procesul strategic ce redefinește scopul întreprinderii, noile căi de urmat și noile competențe;

-procesul de inovare cuprinde activități ce abordează concepția produselor, dezvoltarea lor, testarea și lansarea comercială;

-procesul de comercializare cuprinde activități prin care se aprovizionează întreprinderea, contractarea produselor, expedierea produselor finite,și activitățile de decontare;

-procesul de marketing, acesta se focalizează pe clienți;

-procesul calității cuprinde activități pentru planificara produsului, servicii pre-vânzare și post-vânzare care se oferă clientului;

12

-procesul informațional.

Având în vedere tipurile de angajați ce se găsesc în această companie putem spune ca avem de a face cu o organizație ciorchine(cluster). Aceasta este organizată pe echipe, cum ar fi cea de conducere, echipe de executanți, echipe de concepție.

Cap. IV Activități și metode pentru direcționarea personalului

Direcționarea este procesul care, servindu-se de mijloace necoercitive conduce un grup de oameni pentru realizarea unui obiectiv.

Direcționarea se efectuează prin:

-antrenare: clarificarea sarcinii, a modului de operare;

-motivare: implicarea, crearea dorinței de a lucra;

-comanda: ordinul de începere a acțiunii.

Din punct de vedere psihologic, oamenii dintr-un colectiv formează un sistem, cel mai adesea numit grup uman.

Caracteristicile generale ale grupurilor sunt: dinamica; diversitatea internă de caractere, comportamente, atitudini; diferențierea grupurilor în funcție de obiectivele urmarite; limitare ca număr de oameni.

Activități de direcționare

Antrenarea înseamnă îndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise. Prin aceasta se realizează o pregatire a personalului, dar în acest cadru nu se invață meseria.

Etapele pentru antrenare sunt:

-pregatirea executantului;

-demonstrarea de către manager;

13

-exersarea de către executant pentru formarea de abilități;

-execuția sarcinii și monitorizarea ei.

Antrenarea în cadrul firmei prezentate este o metoda ce poate fi flosită cu succes in mai lmulte departamente.

Deasemenea, motivarea reprezintă o modalitate foarte bună de direcționare.

Motivarea înseamna crearea unui obiectiv. Acesta dă suportul energetic pentru acțiune.

Managerul trebuie să cunoască pragul de satisfacție pentru fiecare trebuință și apoi pot crea satisfacție. Peste o anumită limită, stimulentul este inutil, pentru că omul nu are capacitatea necesară.

Prin comanda se realizează procesul ce duce la acțiune, la îndeplinirea unor sarcini. Ea se realizează printr-un ordin. Acceptarea lui depinde de:

-înțelegerea ordinului;

-posibilitatea de realizare;

-concordanța cu morala executantului;

-concordanța cu rangul și împuternicirea celui ce-l dă.

Echipa reprezintă un grup de oameni care se sprijină reciproc în realizarea obiectivelor. Membrii echipei se sprijină între ei, se influențează reciproc, îndeplinesc succesiv aceleași roluri, ajuă necondiționat.

Cum obiectivele individuale coincid cu cele ale organizație, oamenii doresc să atingă obiectivele grupului, pentru a-și realiza obiecivele individuale.

Creearea unei echipe presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

-proiectarea muncii: se stabilesc rolurile de îndeplinit, sarcinile ce revin;

14

-selectarea echipei: identificarea persoanelor care pot îndeplini cateva roluri și calificarea fiecăruia;

-stabilirea resurselor necesare echipei;

-definirea procesului de lucru.

Selectarea membrilor echipei se bazează pe capacitatea lor profesională, pe abilitațile și experiența lor de a soluționa problema, dar și pe capacitatea lor de a îndeplini rolurile într-o echipa.

Cap. V Activitati si metode pentru coordonare

Coordonarea înseamna supravegherea fazelor din cadrul unei activități care se dezvoltă într-o manieră coerentă și convergentă pentru realizarea obiectivului stabilit.

Coordonarea reprezintă menținerea ordinii în sistem după începerea acțiunilor, ca urmare a comenzii.

Mecanismul coordonării se bazează pe:

1. Obținerea de informații despre starea fazelor;2. Compararea informației cu un etalon;3. Emiterea unor ordine privind execuția.

Principalele modalitaăți de coordonare: prin manager; auto-coordonare;coordonare prin regulamente; coordonare prin proiecte; coordonare prin compartimente specializate; coordonare prin comitete specializate; coordonare laterală între doi executanți succesivi sau intre două compartimente.

Pentru coordonare, pe lânga aceste modalități, se recomandă și standardizarea, foarte utilă în cazul organizatiei noastre:

-standardizarea proceselor;

-standardizarea operațiilor;

-standardizarea cunoștiințelor.

15

Tehnicile folosite pentru coordonare sunt: graficele, tabloul de bord, ședintele de problemă, regulamente, compensarea.

Tabloul de bord este un ansamblu de date transmise la anumite intervale de timp privind realizarea sarcinilor subordonaților. Poate fi utilizat cu succesc în cadrul companiei.

Putem identifica cinci metode de bază de coordonare.

1.Supravegherea directă . Este o formă tradiţională de coordonare. Acţionând prin circuitul ierarhic, supraveghetorii sau managerii anume desemnaţi coordonează munca subordonaţilor lor.

2.Standardizarea proceselor de muncă . Unele activităţi sunt preponderent de rutină, astfel încât tehnologia însăşi oferă un mod de coordonare şi prea puţină supraveghere directă.

3.Standardizarea rezultatelor . Chiar când supravegherea directă este minimă şi procesele nu sunt standardizate, coordonarea se poate realiza prin standardizarea rezultatelor. Aici preocuparea se mută de la modul de lucru la îndeplinirea unor anumite standarde fizice sau economice. Standardizarea rezultatelor este adesea folosită pentru a coordona munca unor divizii separate, geografic sau pe produs. Directorii impun fiecărei divizii o anume cifră de profit. Acest standard dă siguranţa că divizia va face tot posibilul să contribuie la cifra de profit proiectată pentru întreaga companie. În consecinţă, bugetele pot fi considerate o formă de standardizare a rezultatelor.

4.Standardizarea abilităților personale. Când procesele şi rezultatele nu pot fi standardizate, iar supravegherea directă nu este fezabilă, coordonarea se poate obţine prin standardizarea abilităţilor personale. Situaţia este întâlnită în cazul tehnicienilor şi specialiştilor. De exemplu, o echipă de chirurgie îşi poate coordona munca printr-o comunicare verbală minimă,datorită gradului înalt de cunoaștere a domeniului.

5.Adaptarea reciprocă . Adaptarea reciprocă se bazează pe comunicarea informală pentru coordonarea celor mai simple şi a celor mai complexe diviziuni ale muncii. De exemplu, echipa directorială a oricărei corporaţii, formată din oameni cu studii diferite, folosește această formă de coordonare, când sunt în situaţia de a soluţiona problemele corporaţiei.

Cap. VI Activități și metode pentru control

16

Controlul reprezintă o verificare a stadiului realizării obiectivelor.

Controlul are două accepțiuni:

1. Controlul static: constată stadiul de realizare al unui obiectiv;2. Controlul dinamic: masoară rezultatele obținute și stabilește concluzii

pentru îmbunatățirea funcționării sistemului.

Există control startegic, control tactic, control operativ și autocontrol.

În funcție de momentul efectuării controlului există:

Controlul operativ; Control preventiv; Control final.

Alte tipuri de control sunt: auditul, autocontrolul, controlul in lanț, controlul de specialitate, supervizarea, monitorizarea.

Funcțiile controlului sunt:

1. Funcția de evaluare: realizează cunoașterea situației de fapt și compararea acesteia cu prevederile din plan, cu obiectivele și standardele stabilite.

2. Funcția preventivă: permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea produce, a tendințelor negative ce încep să se manifeste la un moment dat și care pot produce perturbări.

3. Funcția informativă: controlul furnizează permanent informații asupra modului cum se transpun in viață deciziile adoptate.

4. Funcția educativă: generalizează experiența pozitivă, ca urmare a efectuării controlului, valorificarea învățămintelor și a concluziilor desprinse din activitatea de îndeplinire a sarcinilor planificate.

5. Funcția de reglare: controlul nu se limitează doar la constatarea și aprecierea situațiilor de fapt, ci participă la efectuarea corecțiilor ce se impun, la înlăturarea deficiențelor și a cauzelor.

Controlul prezintă particularități în funcție de activitățile organizației:

-proiectare: controlul proiectelor;

-aprovizionare:controlul stocurilor;

17

-financiar: control preventiv, revizii;

-operații: realizarea activităților(urmărirea) și a calității(autocontrol, control in lanț).

Putem întalni 3 tipuri de control:

Metodele de precontrol măresc posibilitatea (probabilitatea) ca rezultatele din viitorul apropiat să coincidă cu cele plenificate. Diversele politici urmate, în măsura în care definesc şi viitoare acţiuni, reprezintă metode importante de precontrol. Alte metode de precontrol implică resurse umane, materiale şi financiare.

Metodele concurente constau în acţiuni ale managerilor ce supervizează munca angajaţilor. Folosirea autorităţii funcţiei pentru a realiza un control concurent a devenit - de-a lungul timpului - din ce în ce mai dificilă, şi aceasta, datorită schimbărilor rapide ale pieţelor şi tehnologiilor, motiv pentru care a crescut importanţa influenţei managerilor asupra subordonaţilor în dauna autorităţii în sine.

Metodele de postcontrol utilizează rezultate din trecut ca bază de corecţie pentru acţiuni viitoare. În afaceri sunt folosite, îndeobște, patru metode de postcontrol: analiza situaţiei financiare, analiza costurilor standard, evaluarea performanţelor angajaţilor şi controlul calitãţii.

18

Bibliografie

1. “Noi teorii și modele în practica managerială”, Prof. Dr. Ing. Sorin Ionescu, Editura Electra, București 2011

2. Sisteme de organizare a producției, Prof. Univ. Dr. Florica Badea, Prof. Univ. Dr. Constantin Bagu

3. Comportament organizațional, Edit Lukacs,Editura Europlus Galați 4. Management-Curs pentru studentii anului I, Prof. Dr. Ing. Anca

Purcărea, Prof. Dr. Ing. Cristian Niculescu, Prof. Dr. Ing. Doina Constantinescu

19