managementul organizatiei

Managementul organizatiei

Lector univ.dr. Amedeo ISTOCESCU

Dedicatie Prefata Cuvant inainte

Cuprinsul cărţii:

CAPITOLUL 1 TEORIA SI PRACTICA STUDIULUI DE CAZ 1.1 Definitii 1.2 Caracteristicile studiului de caz 1.3 Tipologia studiilor de caz 1.4 Realizarea studiului de caz 1.5 Structura studiului de caz 1.6 Calitatile studiului de caz CAPITOLUL 2 MINI STUDII DE CAZ Afacere de succes romano-belgiana AutoMondial la start Blugii Levi`s – pantalonii cu buzunare nituite Cine trebuie sa moara cand nu toti pot sa traiasca? Dileme manageriale la Alberta Mobile House Ltd. Evolutia intreprinderilor mici si mijlocii cu capital strain in Romania in perioada 1994-2002 Firma de comert exterior si – atat Grupul de firme Gliga „Ingerii de afaceri” – investitori de capital si de know how O afacere pe Internet care depinde de numarul nasterilor Provocarile femeii intreprinzator intr-o lume a barbatilor Rolul micii industrii in viata economica a statului nostru Un hobby din care se scot bani frumosi CAPITOLUL 3 STUDII DE CAZ INSOTITE DE COMENTARII Cine se aseamana se aduna? Compania de teatru Gulliver Cum e mai bine? Interconstruct Ltd. in lumea constructiilor James Freeman Golf Car Co. Quo vadis ECO-NET? Spiritul de intreprinzator creat peste ocean Succesul companiei Tornado Sistems

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina.asp?id=dedic

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina.asp?id=prefata

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina.asp?id=cuvant

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina.asp?id=cap1


http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina.asp?id=cap%203

Uniaxis Ltd. Poland se prezinta CAPITOLUL 4 STUDII DE CAZ COMPLEXE Abordare culturala comparativa in domeniul educatiei intre China si Romania Europa latina – realitate sau fictiune? Analiza cultural – manageriala comparativa a tarilor latine din Europa Firmele mici si mijlocii in economia Japoniei de astazi Initierea unei afaceri BIBLIOGRAFIE


http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina.asp?id=bib

1.1 Definiţii 1.2 Caracteristicile studiului de caz 1.3 Tipologia studiilor de caz 1.4 Realizarea studiului de caz 1.5 Structura studiului de caz 1.6 Calităţile studiului de caz

Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz

1.1 Definiţii Cazul, ca modalitate de exemplificare a unor situaţii manageriale, reprezintă o situaţie concretă, puternic contextualizată, un fenomen, un proces, o activitate, un individ – manager sau executant, un grup de persoane, o organizaţie sau orice altceva care poate interesa la un moment dat, din perspectivă pragmatică. Studiul de caz reflectă modalitatea în care aspectele teoretico-metodologice ale managementului ştiinţific interacţionează cu aspectele concrete, pragmatice, ale unui caz concret. D. B. Bromley1 precizează că studiul de caz poate fi utilizat în domenii diverse precum: administraţie publică centrală şi locală, anatomie, antropologie, activităţi sociale, biochimie, consultanţă managerială, juridică sau financiară, criminologie, inteligenţă artificială, istorie, jurisprudenţă, management, politică, psihiatrie, studiul personalităţii, studii militare, sociologie. El atenţionează însă şi asupra pericolului de a utiliza în exces, atunci când nu este nevoie, termenul de studiu de caz. O. Nicolescu2 defineşte studiul de caz ca reprezentând o „metodă activă de învăţământ, bazată pe o implicare intensă a participanţilor la procesul de pregătire în abordarea şi de regulă, în soluţionarea unei soluţii-problemă cu scopul aplicării creatoare a cunoştinţelor dobândite şi a formării şi dezvoltării de aptitudini şi comportamente de management eficace”.

1 D. B. Bromley, The Case-Study, Method in Psychology and Related Disciplines, U.K.,

Chicester, 1986, pag. 177-178 2 O. Nicolescu (coordonator), Management aplicativ-studii de caz, Bucureşti, Institutul

Manager, 1994, pag. 7

Teoria şi practica studiului de caz

C. Robson3 consideră că studiul de caz poate fi definit drept „o strategie de cercetare bine stabilită, focalizată pe un caz concret (care este interpretat în amănunt, adică prezentând referiri detaliate despre indivizi, grupuri, organizaţii vizate), cu luarea în considerare a tuturor particularităţilor sale contextuale. Acesta necesită utilizarea mai multor metode complementare de culegere, analiză, prelucrare şi stocare a informaţiilor relevante, atât cantitative cât şi calitative.” R. K. Yin4 apreciază că studiul de caz defineşte „o strategie de realizare a unei cercetări, care necesită investigaţii empirice în legătură cu un fenomen particular contemporan, într-un context de viaţă real şi utilizând multiple surse de informaţii (interviuri, chestionare, mărturii, dovezi, documente)”.

1.2 Caracteristicile studiului de caz

Prezentăm în continuare cele mai importante caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un studiu de caz:

studiul de caz este o strategie, o abordare, mai degrabă o metodă, precum observaţia sau interviul;

studiul de caz presupune realizarea unei cercetări, ceea ce include şi elemente de evaluare finală;

cercetarea realizată este necesar să fie empirică în sensul de a avea încredere în interviuri, chestionare, mărturii, dovezi, documente studiate în legătură cu fenomenul cercetat;

studiul de caz este particular, profund specific; el depinde în mod direct de rezultatele cercetării şi de modul în care pot fi generalizate concluziile;

3 C. Robson, Real World Research, U.K., Blackwell Publisher, Oxford, 2002, pag. 180-186 4 R. K. Yin, Case Study Research: Design and Method, 2nd edition, U.S.A., California,

Thousand Oaks, 1994, pag. 196-200


studiul de caz se axează pe studierea unui fenomen în contextul în care acesta se produce, mai ales atunci când graniţa dintre fenomen şi context nu este clar definită;

studiul de caz necesită folosirea unor metode multiple de culegere a informaţiilor.

Luând în considerare aceste caracteristici, T. D. Cook şi

D. T. Campbell5 apreciază că studiul de caz reprezintă o alternativă viabilă pentru realizarea unor experimente, dar numai în circumstanţe adecvate. Ca atare studiul de caz „reprezintă o cercetare fundamentală, particulară, profund diferită de celelalte tipuri de cercetări, cu un plan propriu, adecvat scopurilor acesteia.”

1.3 Tipologia studiilor de caz

Întrucât „cazul” poate fi în mod virtual aproape orice, adică o

situaţie concretă, puternic contextualizată, un fenomen, un proces, o activitate, un individ – manager sau executant, un grup de persoane, o organizaţie sau orice altceva care ne poate interesa la un moment dat din perspectivă pragmatică, studiul de caz se poate referi exact la o persoană, un grup, o organizaţie, o decizie, o inovaţie, un produs/serviciu. Prezentăm în continuare şase tipuri de studii de caz:

• studiul de caz individual, care pune un accent important pe o persoană şi încearcă să se focalizeze pe antecedentele acesteia, pe factorii de influenţă conjuncturali, percepţii, atitudini. Acesta se foloseşte pentru a identifica posibilele cauze, factori determinanţi, procese, experienţe care pot conduce la un rezultat urmărit de cercetător;

5 T. D. Cook şi D. T. Campbell, Quasy-Experimentation: Design and Analysis Issues for

Field Settings, Chicago, U.S.A., Rand McNally, pag. 104-109


• setul de studii de caz individuale este format, în mod firesc, din mai multe studii de caz individuale, dar studiază un anumit număr de persoane, la care se urmăreşte analizarea unui set de trăsături comune sau a unor atitudini manifestate într-o situaţie dată;

• studiul de caz despre comunităţi (societăţi) analizează una sau mai multe comunităţi locale. El descrie şi studiază relaţiile dintre acestea, insistând asupra aspectelor principale ale vieţilor comunitare. În mod obişnuit, el este descriptiv, dar poate explora anumite idei sau se poate folosi pentru a testa anumite teorii;

• studiul de caz axat pe un grup social se referă atât la grupuri mici (familie, grup, organizaţie) dar şi la grupuri mari (profesii). El descrie şi analizează, în mod frecvent, relaţii şi activităţi;

• studiul de caz axat pe organizaţii, firme sau instituţii poate aborda teme diverse precum punerea în practică a unor strategii sau politici, elemente diverse de management, cultura de organizaţie, procese de schimbare şi inovare;

• studiul de caz axat pe evenimente, roluri, relaţii analizează interacţiuni umane, conflicte de rol, stiluri de management, tipuri de manageri.

1.4 Realizarea studiului de caz

Studiul de caz poate fi realizat de către o persoană sau de către mai

multe, acestea lucrând de regulă în echipă. În acest din urmă caz, cel puţin din punct de vedere teoretic, cercetătorii implicaţi, îndeplinesc roluri similare sau complementare. Fiecare dintre persoanele implicate trebuie să facă dovada unei aprecieri corecte asupra a ceea ce are de făcut şi asupra motivului pentru care realizează cercetarea. Se recomandă ca întreaga echipă să fie implicată în primele etape de conceptualizare şi de stabilire a problemelor care trebuie cercetate. În mod similar, membrii echipei pot fi


implicaţi, în funcţie de complexitatea studiului de caz, în dezvoltarea întregii cercetări, adică a planului studiului de caz.

Planul studiului de caz conţine detalii despre modalităţile de culegere a informaţiilor care trebuie utilizate precum şi reguli generale care trebuie urmate de către întreaga echipă.

În situaţia realizării studiului de caz de către o singură persoană, cel mai important scop al planului este acela de a asigura validitatea studiului. În cazul realizării studiului în echipă, planul contribuie şi la creşterea încrederii reciproce a cercetătorilor implicaţi.

1.5 Structura studiului de caz

Prezentăm în continuare structura recomandată de noi pentru

realizarea unui studiu de caz performant:

introducerea este acea parte a studiului de caz care conţine informaţii esenţiale despre planul studiului, cercetare, etape, toate acestea prezentate într-o abordare contextualizată şi ţinând cont de elementele de perspectivă (incluzând şi motivele pentru care se realizează cercetarea);

metodologia este acea parte a studiului de caz care include sarcinile majore şi dificile, generate mai ales de culegerea informaţiilor. Dintre aceste sarcini se evidenţiază: asigurarea accesului la sursele de informaţii, definirea clară a informaţiilor necesare, evaluarea şi asigurarea resurselor disponibile sau dezirabile, programarea activităţilor de culegere, prelucrare, analiză şi interpretare a informaţiilor, stabilirea perioadelor de timp necesare;

întrebările constituite de fapt într-un set coerent, completează modalităţile de obţinere a informaţiilor prin interviuri, chestionare, mărturii, dovezi;


raportarea (concluzionarea) reprezintă acea parte a studiului de caz care cuprinde: schiţa raportului de cercetare sau raportul de cercetare „in extenso”, interpretarea informaţiilor obţinute (conform metodologiei stabilite şi conform obiectivelor stabilite iniţial pentru cercetare), publicul ţintă, posibilele concluzii.

1.6 Calităţile studiului de caz

Un studiu de caz se recomandă să întrunească corelativ următoarele calităţi6:

studiul de caz trebuie să fie real, adică să reflecte o situaţie, un proces, un fenomen, un eveniment petrecut într-o organizaţie sau în activitatea unei persoane sau foarte posibil a se fi petrecut în trecut sau a se petrece în viitor;

studiul de caz trebuie să fie semnificativ, adică să abordeze o situaţie cu adevărat importantă, un proces relevant, un fenomen complex, un eveniment amplu petrecut într-o organizaţie sau în activitatea unei persoane;

studiul de caz trebuie să fie instructiv din punct de vedere educaţional sau managerial, adică să reprezinte un instrument util pentru potenţialii utilizatori-profesori, studenţi, consultanţi, manageri;

studiul de caz trebuie să fie incitant, adică să stimuleze interesul celor implicaţi pentru situaţia prezentată, analiza şi interpretarea acesteia;

studiul de caz trebuie să fie complex, adică să includă un set de informaţii determinante care să facă utilă folosirea sa în diverse activităţi (educaţionale, de consultanţă sau manageriale).

6 O. Nicolescu (coordonator), Management aplicativ-studii de caz, Bucureşti, Institutul

Manager, 1994, pag. 9-10

Afacere de succes româno-belgiană AutoMondial la start Blugii Levi’s – pantalonii cu buzunare nituite Cine trebuie să moară când nu toţi pot să trăiască? Dileme manageriale la Alberta Mobile House Ltd. Evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii cu capital străin în România în perioada 1994-2002 Firmă de comerţ exterior şi atât Grupul de firme Gliga „Îngerii de afaceri” – investitori de capital şi de know-how O afacere pe Internet care depinde de numărul naşterilor Provocările femeii întreprinzător într-o lume a bărbaţilor Rolul micii industrii în viaţa economică a statului nostru Un hobby din care se scot bani frumoşi


S.C. Chevalex S.A. a fost înfiinţată în România în toamna anului 2001, având capital străin integral privat şi ca unic acţionar firma Chevideco N.V. din Belgia. Având o experienţă de peste 70 de ani în domeniul producerii şi distribuţiei de preparate din carne, Chevideco N.V. este unul din liderii europeni în domeniu, cu o prezenţă activă în Belgia, Olanda, Franţa, Italia, Germania şi Suedia. Mediul de afaceri românesc, cu un potenţial relativ ridicat pe această nişă de piaţă, a devenit atractiv mai ales după identificarea oportunităţilor de producţie existente în cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste oportunităţi au concretizat avantajele urmărite, de a avea materie primă la preţuri mai mici decât pe pieţe învecinate, posibilităţi de prelucrare compatibile cu standardele Comunităţii Europene şi, nu în ultimul rând, costuri de producţie ce permit păstrarea unei poziţii de lider pe o piaţă competitivă. Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producţia şi exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria micro întreprinderilor, având numai opt salariaţi. Chiar dacă este o micro întreprindere, S.C. Chevalex S.A. are în dotare calculatoare şi beneficiază de acces la Internet. De asemenea, firma apelează în activitatea sa la cercetări de piaţă. S.C. Chevalex S.A. a început să exporte încă din primul an de funcţionare, întreaga sa producţie fiind destinată exportului. Toate produsele exportate de această firmă se îndreaptă către Belgia. Decizia

AFACERE DE SUCCES ROMÂNO – BELGIANĂ

Mini studii de caz

firmei de a exporta a fost influenţată în principal de doi factori: în primul rând atracţia pieţelor străine şi în al doilea rând relaţia privilegiată cu un partener străin. Acestor factori li se adaugă un al treilea, şi anume absenţa tradiţiei de a consuma preparate din carne de cal în România, care a condus la orientarea către export pe piaţa vest – europeană. Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaţie a produselor îl reprezintă condiţiile din această ţară, care sunt deosebit de favorabile. Piaţa Unică Europeană este în acest moment cea mai mare piaţă a lumii – ca putere de cumpărare – cu 370 milioane de consumatori, iar în cadrul său Franţa, Belgia şi Luxemburg, reprezintă împreună o piaţă de cca. 60 milioane de consumatori potenţiali, prin urmare formează cea mai importantă piaţă din Uniunea Europeană pentru aceste produse. Acestor condiţii de piaţă, deosebit de favorabile, li se adaugă avantajul unei reţele de distribuţie bine organizate şi portofoliul de clienţi ai firmei Chevideco N.V., ceea ce întăreşte motivaţia pentru efectuarea exporturilor în Belgia. Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport rezonabile precum şi regularitatea efectuării plăţilor, au consolidat relaţia de parteneriat şi au constituit avantaje ce au permis o dezvoltare rapidă a activităţii S.C. Chevalex S.A. De asemenea, trebuie menţionat faptul că, din Belgia, produsele exportate de S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite în reţele de magazine din diferite alte ţări: Olanda, Franţa, Italia, Germania şi Suedia. Dintre principalele dificultăţi cu care s-a confruntat firma atunci când şi-a început activitatea de export, pot fi enumerate: legislaţia sanitar – veterinară, legislaţia bancară, atitudinea organismelor vamale, finanţarea internă adecvată (din profit), lipsa unor cunoştinţe corespunzătoare despre clienţii potenţiali. După cum se poate observa, unele dintre aceste probleme sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., în timp


ce altele sunt problemele cu care se confruntă în mod obişnuit firmele româneşti exportatoare. Încă de la înfiinţare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluţie constant ascendentă a activităţii, atingând după numai un an, o cifră de afaceri de peste 2.800.000 euro şi un profit de 180.000 euro, ocupând primul loc între întreprinderile mici şi mijlocii din judeţ şi locul 19 între firmele exportatoare pe relaţia România – Belgia, conform unui clasament întocmit de Direcţia Generală a Vămilor referitor la activitatea principalelor firme exportatoare către diferite ţări ale Uniunii Europene. Având o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaţie comercială, a cărei evoluţie este bazată pe o „logică a profitului” care implică o poziţionare competitivă, ţinte măsurabile, diviziunea muncii şi optimizarea activităţilor. Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de Administraţie, în care firma – mamă are doi reprezentanţi. Influenţa acestora este preponderent consultativă în raport cu rolul executiv ce revine conducerii locale, oferind o libertate de decizie şi competenţă foarte largă acesteia, ceea ce permite o flexibilitate de acţiune în funcţie de cerinţele pieţei. Există însă o monitorizare şi un schimb de informaţii în flux continuu cu firma – mamă, ceea ce face ca performanţa organizaţiei în ansamblul ei să crească. Printr-o comunicare eficientă în timp real, se asigură desfăşurarea activităţii la parametri optimi. Inevitabil, atât modul de desfăşurare a activităţii, cât şi modul de conducere a firmei sunt influenţate de cultura organizaţională. Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională. Astfel, se poate spune că se manifestă în cadrul firmei influenţa unei culturi de tip „sarcină” a cărei caracteristică dominantă este orientarea către activitate, către proiecte, preocuparea centrală vizând îndeplinirea obiectivelor stabilite. Analizând situaţia societăţii S.C. Chevalex S.A. şi dificultăţile cu care ea se confruntă, se poate observa că diferenţele culturale nu constituie

Mini studii de caz

o problemă deosebită. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme lingvistice sau culturale în activitatea desfăşurată, iar diferenţele în cultura de afaceri, stilul şi practica de management ridică doar probleme minore. În general, fiecare naţiune are propria ei cultură de afaceri sau profesională, întemeiată pe un sistem instituţional specific şi exprimă anumite atitudini şi comportamente. Cunoaşterea tuturor acestor particularităţi reprezintă un argument preţios pentru cei care au parteneri de afaceri sau colaboratori străini. Este important să se cunoască atitudinile şi comportamentul recomandabil în diferite ţări (o greşeală de etică poate rata un contract), caracteristici ale cadrului politic, ale vieţii sociale, ale activităţilor desfăşurate în echipă. Realizând o comparaţie din acest punct de vedere între România şi Belgia se poate observa că diferenţele nu sunt foarte mari. Acest lucru se datorează faptului că ambele ţări sunt de origine latină, ceea ce determină existenţa a multiple asemănări între culturile lor de afaceri. Aceste asemănări pot fi subliniate, de exemplu, dacă se analizează cele două ţări prin prisma abordării lui Hofstede:

din punct de vedere al dimensiunii individualism – colectivism, în ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, iar indivizii se bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se asupra propriilor interese;

din punct de vedere al distanţei ierarhice, ambele ţări se caracterizează printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin inegalităţi moderate între componenţii lor, datorită preocupărilor de a oferi şanse egale de împlinire (aceste preocupări sunt, totuşi, mai pronunţate în Belgia);

din punct de vedere al evitării incertitudinii, apar unele diferenţe între cele două ţări: astfel, în Belgia tendinţa este spre o evitare puternică a incertitudinii, în timp ce în România, această dimensiune manifestă un grad relativ redus;


din punct de vedere al dimensiunii masculinitate – feminitate, în ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, cu diferenţa că în Belgia există o tendinţă mai accentuată spre masculinitate, decât în România;

din punct de vedere al dimensiunii abordarea asupra timpului, ambele ţări sunt caracterizate printr-o abordare pe termen scurt, în comparaţie cu ţările din Asia, de exemplu.

Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Încadraţi cultura şi managementul firmelor Chevideco N.V. din

Belgia şi S.C. Chevalex S.A. din România în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede.

2. Analizaţi comparativ rezultatele obţinute la punctul 1 cu încadrarea celor două ţări în aceeaşi abordare culturală.

3. Cum se explică diferenţele dintre cele două încadrări (încadrarea ţărilor, respectiv a firmelor) în situaţia prezentată? Dar în general?

Mini studii de caz

AUTOMONDIAL LA START

Robert Heimann s-a născut în Germania în oraşul Wolfsburg; în anul 1957, într-o familie cu patru copii, tatăl său fiind de origine germană, iar mama sa fiind de origine română. Prin intermediul mamei sale, el a ţinut legătura în permanenţă cu rudele din România. Robert a lucrat în Germania ca maistru la fabrica de maşini a grupului Volkswagen din oraşul natal. După 1989 el a venit în România să-şi viziteze rudele din partea mamei şi după mai multe vizite făcute în ţară s-a hotărât să-şi investească economiile (la acea vreme 37.000 DM) într-o firmă de distribuţie din domeniul pe care-l cunoaşte mai bine, şi anume, domeniul auto. Astfel în anul 1993 a luat fiinţă SC Heba Autotrade SRL, cu capital integral privat de provenienţă străină, având ca obiect de activitate comercializarea de piese auto. Firma avea nevoie de publicitate, deoarece îşi dezvolta activitatea şi a devenit între timp şi importator al firmei KIA. Piaţa revistelor auto din România fiind la început, lui Heimann i-a venit ideea de a se folosi de această oportunitate şi a investit într-o revistă de specialitate în care se putea face publicitate mai ieftin propriei firme. Astfel, în anul 1997 apare SC AutoMondial Media SRL care este de asemenea o firmă cu capital integral privat şi care are ca obiect de activitate editarea şi difuzarea de materiale informative pe teme automobilistice. Revista „AutoMondial” editată de această societate apărea lunar. Managementul revistei era asigurat de Robert Heimann, acesta având în subordine zece angajaţi. Heimann a încercat să conducă revista într-un stil caracteristic, cu seriozitate şi rigurozitate germană, influenţa

AutoMondial

AutoMondial


experienţei acumulate în Germania punându-şi amprenta asupra stilului de management practicat. Atmosfera din cadrul redacţiei era sobră, iar relaţiile interumane reci, dar profesionale. Deoarece el se confrunta cu diverse probleme la firma de distribuţie şi nu mai dispunea de timpul necesar pentru a asigura un management corespunzător revistei şi pentru că angajaţii nu agreau stilul său autoritar de conducere, coordonarea în firmă avea de suferit. Personalul firmei nu era specializat pe problemele referitoare la industria autohtonă şi mondială de autoturisme, mulţi dintre salariaţi aflându-se pentru prima oară în această branşă. Toate aceste puncte slabe se reflectau în apariţia cu întârziere a unor numere ale revistei, mobilitatea crescută a personalului, calitatea slabă a materialelor publicate, cu multe greşeli tehnice, neîncheierea de contracte de publicitate care să atragă fonduri pentru dezvoltarea revistei, precum şi calitatea hârtiei folosite. Clienţii au sancţionat toate aceste greşeli, revista având lunar retururi de până la 40% în condiţiile în care tirajul era de opt mii de exemplare pe apariţie. Heimann dându-şi seama că lucrurile nu mai pot continua aşa, şi având în vedere şi concurenţa care era tot mai acerbă, a decis, în primăvara anului 2001, că este nevoie să schimbe întreaga echipă a redacţiei cu una complet nouă, tânără şi dornică de afirmare. Redactorul şef i-a revenit sarcina de a coordona întreaga activitate a echipei, Heimann implicându-se doar parţial în rezolvarea problemelor cu care se confrunta revista. Acesta avea 33 de ani, absolvise Facultatea de Jurnalism din cadrul Universităţii din Bucureşti în anul 1991 şi avea o experienţă de opt ani în mass media, lucrând pentru unul dintre cele mai mari cotidiene naţionale. În prezent, el urmează Facultatea de Relaţii Publice şi Comunicare din cadrul Universităţii Titu Maiorescu, din Bucureşti. Media de vârstă a personalului este de 27 de ani, iar marea majoritate a angajaţilor au o experienţă de minim doi ani în media. Numărul de angajaţi permanenţi este de doisprezece, iar revista are şi trei colaboratori.

Mini studii de caz

Atmosfera în cadrul firmei este foarte destinsă, având în vedere şi media de vârstă a membrilor redacţiei. Stilul de management este unul participativ, redactorul şef consultându-se săptămânal cu directorii compartimentelor din cadrul firmei (marketing şi publicitate, financiar şi editorial). O dată cu venirea noii conduceri, s-a consolidat sloganul cu care a pornit la drum revista şi anume „AutoMondial – consilierul tău auto” şi s-a îmbunătăţit imaginea revistei pe piaţa presei de specialitate, aceasta căpătând o „faţă nouă” cu un nou format şi cu un tiraj mai mare (ajungând la zece mii de exemplare) în concordanţă cu cererile clienţilor. Clienţii îşi puteau exprima dorinţele şi opiniile direct pe adresa redacţiei sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul şef fiind de părere că revista îşi poate îmbunătăţi imaginea în rândul cititorilor numai purtând un dialog constant şi profesionist cu aceştia. Noua conducere a creat şi un site propriu, acesta fiind realizat special pentru cei ce vor să citească revista pe Internet şi să participe la diferite concursuri organizate de aceasta. De asemenea AutoMondial a devenit în 2002 membră a UZEAR (Uniunea Ziariştilor şi Editorilor Auto din România). Pentru a fi mult mai cunoscută în ţară, noua conducere a luat hotărârea, împreună bine înţeles cu Heimann, de a realiza o emisiune săptămânală pe un post de televiziune naţional, acesta fiind şi un prilej pentru a face o publicitate şi mai eficientă firmei Heba. După toate măsurile luate de noua conducere, retururile s-au cifrat undeva la mai puţin de 15%, iar cifra de afaceri anuală a depăşit 100.000 de Euro, aflându-se pe locul doi în topul preferinţelor clienţilor după AutoMotorSport. În luna noiembrie a anului 2003, AutoMondial a sărbătorit împlinirea a şase ani de apariţie neîntreruptă, ocazie cu care a fost organizat un spectacol inedit, la care au participat toţi componenţii redacţiei. Cu această ocazie au fost aduse, pe aceeaşi scenă, cele mai noi modele de maşini, alături de creaţiile celor mai apreciaţi designeri de modă români. „Auto Fashion Show” ar fi putut candida, cu real succes, la titlul de „ideea cea mai originală a anului”.


Redactorul şef, împreună cu întreaga redacţie au obiective clare pentru anul ce vine: „anul 2004 va fi unul plin de provocări, atât pentru redacţia noastră cât şi pentru cititori. Printre obiectivele imediate ale noastre se numără aderarea la BRAT (Biroul Român de Auditare a Tirajelor) şi asta din dorinţa unei mai mari transparenţe, organizarea în premieră a <<Galei Premiilor Auto Mondial>>, în care vom recompensa cu ajutorul clienţilor noştri superlativele lumii auto româneşti, precum şi modificările substanţiale pe care urmează să-l sufere site-ul propriu. Vom încerca să promovăm trei produse media, care să nu se suprapună, ci să vină într-o complementaritate firească”. Subiecte propuse pentru discuţie:

1. Care credeţi că ar fi fost evoluţia revistei AutoMondial dacă nu se schimba colectivul redacţional?

2. Care sunt, după opinia dumneavoastră, principalele elemente motivaţionale care au condus la succesul noii conduceri?

3. Ce consideraţi că trebuie realizat în perioada următoare, în plan managerial, de către noua echipă a redacţiei?

Mini studii de caz

Levi Strauss a venit în San Francisco în 1853, la vârsta de 24 de ani, pentru a deschide o filială a firmei fraţilor săi din New York, care vindeau textile. Unul din clienţii săi fideli era croitorul Jacob Davis.

Originar din Letonia, Davis locuia în Reno, Nevada, şi cumpăra regulat ţesături de la magazinul en-gross Levi Strauss & Co. Printre clienţii lui Davis era un bărbat foarte pretenţios care rupea tot timpul buzunarele pantalonilor făcuţi la comandă. Jacob Davis încerca să găsească o modalitate pentru a-i întări pantalonii clientului său şi, într-o zi, i-a venit ideea să pună nituri de metal la colţurile buzunarelor.

Aceşti pantaloni nituiţi au avut mare succes printre clienţii lui Davis. De teamă că cineva i-ar putea fura ideea, Davis a hotărât să-şi facă brevet pentru invenţia sa, dar nu avea cei 68 de dolari necesari pentru înregistrare. Avea nevoie de fapt, nu numai pentru brevetare, de un partener de afaceri şi s-a gândit la Levi Strauss, aşa că i-a scris acestuia o scrisoare prin care îi sugera să obţină brevetul împreună. Strauss, care era un om de afaceri abil, a văzut imediat potenţialul economic al noului produs şi a acceptat propunerea lui Davis. Pe 20 mai 1873, cei doi parteneri au obţinut patentul, această dată fiind considerată „ziua de naştere” oficială a blugilor.

Pentru mult timp, pantalonii respectivi au fost folosiţi doar ca salopete pentru muncitori. Noţiunea de „jeans” a devenit mai populară în jurul anului 1960, când aşa-numita generaţie „baby-boom” (prima generaţie de după război) a adoptat termenul pentru tipul de pantaloni favoriţi.

BLUGII LEVI’S – PANTALONII

CU BUZUNARE NITUITE


În anul 1873 s-au confecţionat şi s-au vândut primii pantaloni „nituiţi”. Jacob Davis se ocupa cu croirea, în timp ce Levi Strauss & Co şi-a deschis două fabrici în San Francisco. Materialul pentru pantalonii „nituiţi” era cumpărat de al Amoskeag Mill din Manchester, o companie cunoscută pentru calitatea ţesăturilor. Într-un timp foarte scurt, toţi muncitorii purtau noii pantaloni.

Având patentul pentru jeanşi timp de aproape 20 de ani, Levi Strauss & Co a fost singura companie care avea voie să facă pantaloni „nituiţi”, până ce brevetul a intrat în domeniul public, în jurul anului 1891. Când a expirat patentul, zeci de fabrici de îmbrăcăminte au început să imite pantalonii făcuţi de Levi Strauss.

Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi spiritul intreprenorial al lui Levi Strauss. 2. Comentaţi din punct de vedere cultural faptul că blugii, concepuţi

iniţial ca salopetă pentru muncitori, au devenit, în timp, o ţinută casual.

3. Analizaţi comparativ abordarea oportunităţii economice în secolul 19 şi în secolul 21.

Mini studii de caz

Sunteţi printre cei 30 de supravieţuitori ai unui naufragiu,

îngrămădiţi într-o barcă de salvare, concepută pentru mai mult de două duzini de persoane. Cu dumneavoastră în barcă mai sunt: alţi doi membri ai echipajului navei scufundate, trei cupluri, dintre care unul are un copil, trei copii ai căror părinţi s-au înecat, trei bărbaţi şi femei în vârstă, alte şase femei, iar restul bărbaţi, dintre care trei sunt serios răniţi în urma naufragiului.

Deja mulţi dintre cei 30 au rău de mare şi sunt înspăimântaţi. Este o noapte întunecoasă, iar vremea continuă să se înrăutăţească. Barca ia apă peste bord; dacă marea va continua să fie agitată, cu siguranţă că barca se va scufunda în cel mai scurt timp. Se pare că singura soluţie pentru a supravieţui este ca şase persoane să fie aruncate din barcă, permiţându-le astfel celorlalţi să supravieţuiască, în speranţa că vântul va înceta şi că se vor salva de la înec.

Ca ofiţer al vasului şi ca marinar cu experienţă, aţi fost ales lider. Dumneavoastră trebuie să decideţi ce este de făcut. Deci...

În speranţa uşurării bărcii, încercaţi să găsiţi voluntari care să sară peste bord, dar le luaţi acestora orice şansă, întrucât apa este rece ca gheaţa. Nu aţi primit nici un răspuns, deşi toţi sunt conştienţi de pericolul scufundării bărcii. Nu sunteţi surprins de egoismul lor şi încercaţi să treceţi în revistă alte metode pentru a decide cine ar putea fi cei şase nenorocoşi.

CINE TREBUIE SĂ MOARĂ CÂND NU TOŢI POT SĂ TRĂIASCĂ?


Evident că este dificil să găsiţi o soluţie decentă, deoarece toate par inaplicabile în această situaţie limită.

O metodă ar putea fi tragerea la sorţi cu beţişoare, dar şi aceasta este destul de greu de aplicat în aceste condiţii. Mai credeţi de asemenea, în alte procese de selecţie, deci aţi putea desemna fiecare a cincea persoană ca fiind una nenorocoasă. O altă soluţie ar fi aceea de a-i arunca peste bord pe ultimii şase care s-au urcat în barcă, indiferent cine ar fi fost (dumneavoastră nu sunteţi printre ei).

V-a trecut de asemenea prin minte să calculaţi utilitatea fiecărei persoane din barcă şi să-i aruncaţi peste bord pe cei care au cea mai mică utilitate, dar şi această soluţie cere mult timp şi este conjuncturală.

Deodată însă, v-a venit o altă idee: poate că dumneavoastră. şi ceilalţi doi membri ai echipajului, care aveaţi datoria să-i duceţi teferi la destinaţie pe ceilalţi, ar trebui să fiţi printre cei şase care trebuie să părăsească barca, iar ceilalţi trei ar trebui să fie desemnaţi după alte criterii.

Sunteţi, de asemenea, tentat să alungaţi din minte orice consideraţie etică şi să-i „înhăţaţi” pe cei mai slabi şi neputincioşi şi cu ajutorul altor oameni în stare, sa-i aruncaţi peste bord, terminând repede toată povestea.

Nu aveţi mult timp pentru a cântări toate aceste posibile metode, poate mai mult de câteva minute, judecând pe valuri şi pe vânt, în faţa dezastrului din jurul dumneavoastră.

Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Recomandaţi, argumentând, metodele decizionale utilizabile în

situaţia descrisă, ţinând cont de toate aspectele contextuale. 2. Prezentaţi rezultatul aplicării metodei alese: indicaţi cine trebuie

să sară peste bord şi cine poate să rămână în barcă.

Mini studii de caz

Alberta Mobile House este o mică fabrică de mobilă şi elemente

modulare pentru locuinţe, situată în oraşul Calgary, statul Alberta, Canada şi are circa 250 de lucrători. Alice Butkus, preşedinta firmei, a urmat de curând un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren Simpson de la Şcoala de Afaceri a Universităţii din Calgary. După terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de Simpson şi l-a întrebat dacă n-ar vrea să vină la compania ei pentru a-i acorda consultanţă în mai multe probleme de management al resurselor umane.

„Bineînţeles, aş fi încântat!” a replicat profesorul Simpson, iar câteva zile mai târziu a venit la firmă pentru a o întâlni pe Alice Butkus.

Alice a intrat în problemă astfel: „Vezi, Warren, avem probleme în sistemul de promovare şi evaluare a performanţelor profesionale ale lucrătorilor noştri. Dă-mi voie să-ţi descriu cele două situaţii care au avut loc în ultimele două luni. Noi suntem în plină dezvoltare şi am dublat forţa de muncă în ultimii doi ani. Asta înseamnă că este nevoie să schimbăm unii oameni din conducere, lucru care ne dorim să nu fie de mântuială”. „Recent, George Drester, şeful compartimentului de previziune a venit să mă vadă. Spunea că se luptă de mai mult timp cu unele probleme. L-a promovat ca supervisor în urmă cu şase luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun în meserie, dar nu era din păcate un bun supervisor; lucrătorii nu-l agreau. Jay însuşi era conştient de situaţie, iar George se întreabă ce poate să facă cu el.”

DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD.


„Apoi, continuă Alice, este cazul lui Ed Bankhead, şeful marketingului. I-am cerut să recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vânzări şi asta de mai multe săptămâni, iar până acum nu am primit nici o recomandare. Ce trebuie să fac cu el?” Profesorul Simpson a mers să-l întâlnească mai întâi pe Ed şi după câteva fraze preliminarii a pus punctul pe „i”. „Uite Ed, eu sunt aici pentru a încerca să stabilesc o politică de promovare a personalului. În mod sincer, Alice a considerat că tu reprezinţi o problemă, deoarece nu i-ai făcut o propunere pentru postul de manager de vânzări!” Ed şi-a schimbat poziţia pe scaun. A descris apoi oamenii la care se gândise:

James Prior, zece ani experienţă în vânzări de construcţii, personalitate conturată, fără experienţă de manager, şcoală înaltă de specialitate;

Helen Cortney, patru ani experienţă în vânzări în firmă, cea mai bună persoană în vânzări, foarte liniştită, adesea introvertită, fără experienţă de manager;

Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, treisprezece ani experienţă în vânzări, dintre care cinci în firmă, personalitate palidă, supervisor într-o secţie.

„Sincer, spuse Ed, înclin spre Helen. Cred că din cel mai bun lucrător de la vânzări putem face un bun manager. Dar, pur şi simplu, nu am reuşit să-mi duc alegerea la bun sfârşit. Cum aş putea să o fac?”

Profesorul îi spuse că ar fi putut măcar face această propunere. Apoi, el îl vizită pe George. „Ce să fac cu Jay?, îl întrebă George la finalul discuţiei. Nu-l pot distruge”.

Profesorul l-a rugat pe George să-i spună de unde ştie că lucrătorii nu-l agrează pe Jay. El şi-a dat repede seama că aceasta este doar părerea lui George, şi că nu se bazează pe fapte sau pe păreri obiective. A mai aflat, de asemenea, că George n-a încercat niciodată să discute soluţia de ieşire din impas cu Jay şi nici măcar n-a încercat să-l sfătuiască sau să-l ajute.

Mini studii de caz

Subiecte propuse pentru discuţie: Considerând că dumneavoastră sunteţi profesorul Simpson, scrieţi

un raport, detaliind recomandările pe care le faceţi preşedintei companiei, Alice, din care câte o copie va fi trimisă către George şi Ed. Raportul este necesar să includă recomandări privind:

1. modul de fundamentare a deciziei în legătură cu alegerea managerului de vânzări;

2. o variantă de promovare care să-l ajute pe Ed în relaţie cu Alice; 3. opinia dumneavoastră despre George şi Jay.


În perioada 1994-2002, la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului au fost înmatriculate 71318 firme cu capital străin, reprezentând 10,6% din totalul societăţilor comerciale înmatriculate în România.

Un număr semnificativ de înmatriculări caracterizate de subscrierea de capital străin se observă în anul 1995 (17,1% din nr. total de înmatriculări de firme cu capital străin). Tabelul 1 cuprinde evoluţia pe ani a valorii capitalului social subscris şi a numărului de înmatriculări. Au fost luate în considerare şi menţiunile ulterioare înmatriculării societăţii, referitoare la majorarea de capital. Mai mult de jumătate (54,1%) din totalul pe ţară al societăţilor cu participare străină la capital au fost înmatriculate în Bucureşti în perioada 1994-2002. La nivel de judeţe, din acest punct de vedere se remarcă, având un număr important de firme cu capital străin, judeţele Timiş (4280 înmatriculări), Constanţa (3002 înmatriculări) şi Cluj (3029 înmatriculări). Tot aceste judeţe deţin de fapt şi cea mai ridicată pondere, deşi mai mică decât în Bucureşti, în privinţa proporţiei în totalul societăţilor comerciale (15-20%), dar mult peste media naţională. Jumătate din judeţele României sunt reprezentate într-o mică măsură din acest punct de vedere (sub 500 de înmatriculări de societăţi cu participare străină la capital), pe ultimul loc situându-se judeţul Teleorman cu 104 înmatriculări.

57

942362

4835

57

942362

4835

EVOLUŢIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII CU CAPITAL

STRĂIN ÎN ROMÂNIA ÎN PERIOADA 1994-2002

Mini studii de caz

Evoluţia înmatriculărilor de societăţi comerciale cu participare străină de capital în perioada 1994-2002

Tabelul 1

Perioada

Total înmatriculări de societăţi comerciale

Din care: cu participare

străină la capital

Valoarea capitalului

social subscris-mil. lei-

Din care: Valoarea

capitalului social

subscris în valută -mii $-

Total la 31 decembrie

2002 672339 71318 46171197,9 4363965,3

1994 83704 6259 11543228,1 699528,8 1995 124679 12203 1561972 359223,8 1996 108866 10798 2876917,4 415203,5 1997 126843 11528 5212651,1 902422,5 1998 55317 3770 2309681 299759,7 1999 49619 4016 6456697,3 694448,8 2000 44783 5750 6407320,6 508756,5 2001 43724 9152 4420789,9 228337,5 2002 34804 7851 5381936,6 256284,2

Structura celor 71318 societăţi comerciale cu participare străină la capital pe forme juridice prezentată în tabelul 2, arată faptul că din punct de vedere numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC şi doar 0,1% SCS.

Referitor la valoarea capitalului social subscris în valută în perioada 1994-2002, acesta s-a ridicat la 4,36 mld. $, valoarea medie pe o societate fiind de circa 61.000 $. O contribuţie semnificativă la valoarea totală a capitalului străin au avut-o înmatriculările din anul 1997, când a fost subscris un capital social de 902,4 milioane $, de 2,2 ori mai mult ca în 1996.


Referitor la forma juridică, tabelul 2 indică faptul că un procent de 54,5 % din valoarea totală a capitalului în valută a fost subscris de societăţile pe acţiuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC şi 0,1% de SCS. Cele 185 SNC au totalizat o valoare a capitalului în valută de 8,11 milioane de dolari.

Înmatriculări de societăţi comerciale cu participare străină de capital, pe forme juridice

Tabelul 2

Tip de societate comercială

Înmatriculări de societăţi comerciale

cu participare străină de capital

Valoarea capitalului

social subscris

Din care: capital social subscris în

valută -mii $-

TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3 • SRL1 67522 13716611 1978174,9 • SA2 3568 32401764,3 2377664,9 • SNC3 185 7284,8 2637 • SCS4 43 45537,8 5488,5

Gruparea judeţelor pe provincii istorice realizată în tabelul 3 situează

pe primul loc după municipiul Bucureşti, Transilvania cu 10278 înmatriculări şi o valoare a capitalului în valută de 444,23 milioane $. Comparativ cu celelalte provincii istorice, o reprezentare redusă a investiţiei străine s-a înregistrat în Maramureş, atât ca număr de societăţi cât şi ca valoare a capitalului (1433 societăţi şi o subscriere a capitalului în valută de 68,43 milioane $). 1 SRL = societate cu răspundere limitată 2 SA = societate pe acţiuni 3 SNC = societate în nume colectiv 4 SCS = societate în comandită simplă

Mini studii de caz

Numărul înmatriculărilor de societăţi comerciale cu participare străină de capital şi valoarea capitalului social

subscris, pe provincii istorice

Tabelul 3

Număr de societăţi

Valoarea totală a capitalului social

subscris

Valoarea capitalului social

subscris în valută

Nr. % Mil. Lei % Mii $ % Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100 BUCUREŞTI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4 TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2 MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2 BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4 OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5 MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8 CRIŞANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5 DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9 MARAMUREŞ 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6

Capitalul în valută corespunzător înmatriculărilor în Bucureşti

reprezintă 53,2% din valoarea totală calculată la nivelul întregii ţări în perioada analizată în timp ce la capitalul social subscris în lei această pondere este de 53,9%. O valoare semnificativă a capitalului în valută s-a înregistrat în judeţul Prahova, cu o pondere de 6,1% din totalul pe ţară, ocupând din acest punct de vedere locul al doilea după municipiul Bucureşti. Tot în acest context pot intra şi judeţele Timiş şi Dolj cu 5,9% şi respectiv 4,2% în timp ce majoritatea judeţelor deţin procente mai mici de 1%.


Subiecte propuse pentru discuţie:

1. Analizaţi comparativ, după forma juridică de constituire, întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România.

2. Analizaţi comparativ, pe provincii istorice, întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România.

3. Care consideraţi că sunt motivele pentru care investiţiile în întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România sunt în medie cu mult mai mici decât cele din alte ţări ale Europei Centrale şi de Est?

Mini studii de caz

Andrei Gheorghiu împlinise în 1997 vârsta de 49 ani. După mai multe încercări personale de a înfiinţa o firmă şi după o colaborare nu tocmai fructuoasă cu un fost coleg de facultate, decisese că trebuie să încerce să profite de experienţa societăţilor comerciale cu profil de comerţ exterior înfiinţate în România în perioada precedentă şi să se lanseze în acest domeniu. Condiţiile erau create, deoarece tocmai apăruse sub egida CCIRMB5 un ghid de înfiinţare a acestora şi o anexă care prezenta performanţele firmelor de comerţ exterior din România în comparaţie cu altele similare ca activitate din ECE6. În toţi aceşti ani citise multă literatură din domeniul conducerii societăţilor comerciale şi chiar urmase în perioada 2002 – 2003 un curs postuniversitar de specializare în „Management comparat internaţional” organizat de Departamentul de Formare Permanentă din cadrul ASE Bucureşti.

Împreună cu fiul său şi cu alţi doi prieteni a înfiinţat rapid firma, înregistrând-o, în mai 2003, la RC7. Importul de mic mobilier decorativ pentru casă şi grădină şi exportul de produse textile a fost ales ca obiect de activitate. Cei patru erau convinşi că în funcţie de situaţie puteau să modifice oricât activitatea firmei. Au stabilit şi modalităţile prin care să-şi fundamenteze relaţiile cu furnizorii şi clienţii: prin tatonare, încercări şi convingerea acestora. Considerau că instrumentele „tradiţionale” precum „atenţia”, „plicul”, eludarea parţială a legilor puteau fi de un real folos. Presa şi cunoştinţele aveau să le furnizeze informaţiile necesare în legătură

5 Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti 6 Europa Centrală şi de Est 7 Registrul Comerţului

FIRMĂ DE COMERŢ EXTERIOR ŞI-ATÂT


cu domeniul în care acţionau, iar negocierile trebuiau să se finalizeze în mod hotărâtor în avantajul major al propriei societăţi. Ceilalţi puteau să piardă.

Managerul Andrei Gheorghiu a stabilit şi unele modalităţi de control al personalului, mai ales prin metode de sancţionare şi a hotărât de asemenea că deciziile importante îi aparţineau. Cei patru sau şase salariaţi pe care dorea să-i angajeze prin cunoscuţi, ei urmau să respecte întocmai, sub ameninţarea sancţiunilor, diversele sarcini pe care le-ar fi decis, in funcţie de moment, managerul societăţii comerciale.

Când totul părea gata de lansare, spre marea sa surpriză, domnul Andrei Gheorghiu şi-a revăzut întâmplător un fost coleg de facultate, Bogdan Petrescu. Acesta avea o firmă cu obiect de activitate similar cu al firmei sale. Înfiinţată în 1992, cu zece filiale în ţară, opt în ţări din Europa şi două în Canada, firma acestuia devenise de doi ani cea mai importantă societate comercială din România, în domeniul exportului de produse textile şi se afla pe locul al treilea la exportul de mic mobilier decorativ la categoria întreprinderilor mijlocii.

Deşi interesat să afle ceva din experienţa fostului coleg de facultate, domnul Andrei Gheorghiu şi-a alocat cu greu două ore pentru discuţie. Era grăbit să ajungă la primul său client. Cei doi s-au întâlnit la Bistro Atheneu în jurul orei patru după-amiaza. Spre ora nouă, când domnul Bogdan Petrescu a plecat la aeroport, deoarece aştepta un partener de afaceri, „managerul” Andrei Gheorghiu a început să înţeleagă că se grăbise cu firma lui şi că lucrurile nu stăteau chiar atât de bine precum le „planificase” el.


1. Identificaţi tendinţele manageriale care se manifestă în majoritatea firmelor pe plan mondial care nu au fost luate în considerare de către domnul Andrei Gheorghiu.

2. Care consideraţi că sunt cauzele care au generat această atitudine non-managerială?

3. Care credeţi că ar fi primele trei recomandări pe care domnul Bogdan Petrescu le-ar putea face fostului său coleg de facultate Andrei Gheorghiu chiar în momentul demarării firmei acestuia din urmă?

Mini studii de caz

GRUPUL DE FIRME GLIGA

Obiectul de activitate principal al firmelor Gliga este fabricarea

instrumentelor muzicale. Preţul lor variază între 50 de dolari şi 5000 de dolari (pentru unicate). Preţul ridicat al unui instrument se explică datorită faptului că peste 90% din procesul de fabricaţie al unei viori, cu multe etape meticuloase, este manual. Pe lângă aceasta, de la lemn la produsul finit este o distanţă de trei luni pentru instrumentele de serie şi de până la un an pentru viorile unicat. Şi aceasta dacă nu se ia în consideraţie perioada de trei ani de uscare naturală a lemnului. Soţii Gliga, înainte de a-şi demara propria afacere, au lucrat 20 de ani la Fabrica de instrumente muzicale din Reghin, unde au învăţat meserie. În 1980, Vasile Gliga a plecat la Braşov, unde a urmat Facultatea de Industrializare a Lemnului. Prima vioară pe care a realizat-o pe cont propriu a fost produsă în 1988; ulterior a trimis-o la concursul de la Cremona, în Italia, iar în 1990 a vândut vioara cu care a participat la concurs şi şi-a cumpărat o Dacie.

În 1991 şi-au deschis propria afacere. Pe atunci, preţul unei viori era cuprins între 500 şi 750 de mărci. Grupul de companii a avut o creştere fulminantă, de la şase angajaţi şi câteva mii de dolari rulaţi în 1991 la aproape 300 de angajaţi şi o cifră de afaceri de peste cinci milioane de dolari anul trecut.

Cea mai mare parte a instrumentelor (98%) este exportată. Jumătate din export ajunge în Statele Unite ale Americii unde grupul are chiar o firmă, în California, denumită Gliga Violins USA, şi administrată de fiul cel mare, masterand acolo. Această firmă vinde aproximativ 2000


de instrumente anual şi rulează 500.000 de dolari. Soţii Gliga nu ştiu să cânte la nici unul dintre instrumentele pe care

le produc: viori, violine, violoncele, chitare şi contrabasuri. În schimb, ştiu exact ce chitară trebuie să folosească un rocker, un folkist sau un instrumentist de muzică clasică. Au învăţat meşteşugul viorilor după 20 de ani petrecuţi în Fabrica de instrumente muzicale de la Reghin.

Celelalte pieţe importante sunt Germania, Canada, Australia şi Japonia. De asemenea, soţii Gliga au şi un site pe Internet „violinslover.com”, unde produsele se vând bine şi pe care specialiştii îl consideră cel mai bun site în domeniu.

De doi ani familia Gliga s-a orientat şi pe piaţa internă, aceasta însă numai de atât de puţin timp deoarece instrumentele româneşti nu au fost căutate în România decât după ce au fost văzute pe pieţele străine.

Companiile Gliga, sunt după cum s-a văzut, afaceri de familie. Astfel în cele mai multe firme doamna Elena Gliga este acţionar majoritar. Cristian, fiul (26 de ani) se ocupă de firma din America, Dumitriţa, fiica (23 de ani) este directorul de marketing al grupului, iar soţul ei este directorul uneia dintre firme. Chiar şi fiica cea mică, Miruna (19 ani) se ocupă de relaţiile cu c1ienţii şi este prezentă la târgurile internaţionale.

Grupul de companii Gliga este format din următoarele firme:

Gama Prodex – se ocupă cu fabricarea viorilor;

Gliga Vasile Instrumente Muzicale – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale unicat;

Gems Impex – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale pentru studenţi;

Genial Violins – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale pentru şcoli de muzică;

Romforent – se ocupă cu exploatarea lemnului şi debitarea de cherestea;

Mini studii de caz

Gliga Violins USA (Los Angeles) – se ocupă cu vânzarea instrumentelor muzicale.


1. Care consideraţi că a fost motivul pentru care soţii Gliga s-au gândit să creeze o afacere? Se poate aprecia că a constituit o oportunitate conjunctura economică de atunci?

2. În ce constă „reţeta” reuşitei soţilor Gliga? 3. Diversificarea gamei de produse şi orientarea pe diverse pieţe au

adus un câştig afacerii Gliga. Este aceasta direcţia pe care ar trebuie să o urmeze organizaţiile pentru a a-şi asigura continuitatea activităţii şi creşterea afacerii?

4. Este afacerea de familie o afacere de viitor sau nu? Dacă da, cum puteţi argumenta răspunsul?

5. Consideraţi că în contextual economic actual din România ar mai fi rentabilă iniţierea unei afaceri în acelaşi domeniu cu cel al companiilor Gliga? Dacă nu, în ce alte domenii consideraţi că mai există nişe de piaţă în contextul economic actual, eventual cu posibilitate a extinderii activităţii în plan extern?


„Îngerii de afaceri” (Business Angels) sunt acei investitori care au preferat din totdeauna anonimatul. În ultimii ani, însă, reorganizarea şi gruparea acestora în aşa zisele reţele de îngeri de afaceri (care cunosc o dezvoltare rapidă în Europa) permit cunoaşterea unora din trăsăturile de bază ale acestui tip special de investitor.

Într-un raport publicat de Comisia Europeană se face referire la modul în care politicile guvernamentale pot stăpâni şi favoriza aceste tipuri de investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţialele companii interesate în investiţiile pe care aceştia sunt dispuşi să o facă.

În unele ţări, acest tip de investitor reprezintă o sursă foarte importantă de finanţare (chiar depăşind ca pondere fondurile tradiţionale de investiţii) şi, de aceea, este nevoie de colectarea de informaţii cât mai multe şi din cât mai multe ţări pentru a putea crea o imagine completă, utilă mai ales întreprinzătorilor mici şi mijlocii.

Concluzia generală a raportului menţionat este aceea că Europa are nevoie de un număr cât mai ridicat de „îngeri de afaceri” datorită rolului crucial atât ca sursă de informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente şi complexe.

Preferinţa pentru proiecte locale „Îngerii de afaceri” reprezintă persoane individuale care investesc

capital şi difuzează know-how intreprenorial şi experienţă companiilor interesate (în special celor mici şi mijlocii). Deciziile de investiţii au la bază cunoştinţele proprii în domeniul respectiv şi experienţa în aprecierea

„ÎNGERII DE AFACERI” – INVESTITORI DE CAPITAL ŞI DE KNOW-HOW

Mini studii de caz

potenţialului companiei respective. Astfel, „îngerii de afaceri” reprezintă o verigă cheie în dezvoltarea şi finanţarea unei întreprinderi, în special în fazele cruciale de început ale existenţei acestora, dar şi pe parcursul vieţii lor economice.

S-a constatat că „îngerii de afaceri” preferă proiectele locale, deoarece doresc să fie în contact cât mai frecvent cu managementul companiei în care vor investi. Cu toate acestea, în domenii speciale de activitate care cunosc o dezvoltare explozivă cum sunt tehnologiile informaţionale şi de comunicaţii, unde numărul companiilor dintr-o anumită nişă de piaţă este relativ scăzut, „îngerii de afaceri” vor finanţa proiecte aflate oriunde în lume, factorul de apropiere geografică pierzându-şi din importanţă.

„Îngerii de afaceri” ca fenomen economic nu reprezintă o noutate. Elementul particular constă în tendinţa de grupare a mai multor „îngeri de afaceri” în reţele. Acestea sunt organizaţii (în special non-profit) care au drept scop facilitarea contactului cât mai multor „îngeri de afaceri” (ca potenţiali investitori cu cât mai mulţi întreprinzători).

Studii ale Uniunii Europene estimau că, la nivelul anului 2002, potenţialul pentru investiţii al pieţei, din partea „îngerilor de afaceri” era de circa 10-20 miliarde euro anual. Potenţialul este, după cum se poate vedea, considerabil. Tabelul 1 prezintă distribuţia reţelelor de „îngeri de afaceri” în ţările Uniunii Europene.

Numărul de reţele de „îngeri de afaceri” în Europa, în anul 2002

Tabelul 1 Belgia 7 Luxemburg 1 Danemarca 6 Olanda 2 Germania 40 Austria 1 Grecia 0 Portugalia 1 Spania 2 Finlanda 1 Franţa 31 Suedia 1 Irlanda 1 Marea Britanie 50 Italia 13 Uniunea Europeană 157

Sursa: Entreprise Europa, January-March 2003


Pod între investiţia iniţială şi perioada maturităţii Problema principală cu care se confruntă întreprinderile (în special

cele mici şi mijlocii) este cea a accesului la surse de finanţare. Băncile şi alte instituţii de credit sunt extrem de reticente la acordarea de împrumuturi pe termen lung firmelor nou înfiinţate (care nu dispun de „credit history” – referinţe anterioare). De asemenea, instituţiile mai sus menţionate acordă o atenţie din ce în ce mai scăzută firmelor mici datorită riscurilor şi cheltuielilor ridicate în derularea unor astfel de proiecte. Sunt, de asemenea, domenii economice cu risc ridicat (cum ar fi inovarea) în care gestionarea unor surse de finanţare este mai greoaie. Această problemă a finanţării este acută în perioada de după înfiinţarea companiei, când încă majoritatea acestora nu a atins dimensiunea (în sensul cifrei de afaceri) cerută ca plafon minim de majoritatea instituţiilor de credit.

În condiţiile evocate mai sus se poate spune că „îngerii de afaceri” acţionează ca un aşa-zis „pod” între investiţia iniţială (deseori susţinută de familie sau prieteni) şi perioada maturităţii întreprinderii respective când aceasta poate apela cu succes la abilităţile managerului întreprinzător. Contribuţia „îngerilor de afaceri” nu se rezumă numai la sumele de bani investite ci merge mai departe la experienţă şi consultanţă acordată (în special în domeniul managerial). Lipsa aşa-numitului know-how managerial în diverse stadii de viaţă ale unei firme este o problemă larg răspândită şi o cauză principală a eşecului în primii ani de viaţă (mai mult de jumătate din întreprinderile europene îşi încetează activitatea în primii cinci ani de la înfiinţare, datorită unui management defectuos, ca principală cauză după lipsa surselor de finanţare). De aceea, numeroşi întreprinzători accentuează importanţa consultanţei în afaceri faţă de finanţarea propriu-zisă a acesteia (în special în cazul firmelor cu aport tehnologic mare).

„Îngerii de afaceri” îşi petrec între trei şi opt ore săptămânal în compania respectivă. Natura fundamentală a prezenţei „îngerilor de afaceri” este cea informală. Majoritatea acestora aleg anonimatul personal cât şi al investiţiilor realizate în diferite întreprinderi. Colectarea unor informaţii în ultimii ani (în special datorită grupării acestora în reţele) a făcut posibilă cunoaşterea mai multor trăsături de bază ale acestora.

Mini studii de caz

În primul rând, diversitatea acestora: există persoane care investesc de la 500 mii la un milion de euro dar şi asociaţii de „îngeri de afaceri”, care pot investi până la cinci milioane de euro.

În Europa continentală majoritatea „îngerilor de afaceri” activi se găseşte concentrată în ţările mari (Germania şi Franţa) unde se regăsesc şi circa 45% din reţelele de „îngeri de afaceri”. În Marea Britanie, numărul estimat de „îngeri de afaceri” activi este de 20-40 de mii ale căror investiţii anuale se ridică la circa un miliard lire sterline. Numărul de investiţii anuale este cuprins între 3000 şi 6000. Investiţia medie la nivel european este de 200.000 euro. În Marea Britanie jumătate din numărul de „îngeri de afaceri” au investit, în medie, mai mult de 78.000 de euro fiecare. Reţelele de „îngeri de afaceri” facilitează întâlnirea cererii cu oferta de investiţii ca scop principal. Alte servicii includ consultanţa, serviciile de pregătire a investiţiei, cursuri, seminarii.

Organizare „tip reţea”

Prima reţea de acest tip a fost înfiinţată în Marea Britanie în 1998 (National Business Angels Network). Reţelele au de obicei un număr mic de salariaţi permanenţi (circa 1-6 la nivel european). Forma juridică de constituire este, de obicei, aceea de asociaţie non-profit, deşi unele reţele au şi caracter comercial. Reţelele de „îngeri de afaceri” au ca surse de finanţare de bază granturile publice, taxe percepute (de la întreprinzători) în cazul unor investiţii de succes, taxe percepute în cazul organizării de simpozioane, dar şi donaţii, sponsorizări. În Marea Britanie, există cea mai dezvoltată structură de reţele de „îngeri de afaceri” Astfel numărul de reţele stabile este de circa 50.

În perioada 1999-2000, un număr de 386 „îngeri de afaceri” au investit cca. 44 milioane euro în 215 companii britanice. Majoritatea fondurilor au fost folosite în fazele iniţiale ale dezvoltării firmelor într-o gamă diversă de domenii.


Diferenţe notabile faţă de investitorii tradiţionali

Ca principale modalităţi de îmbunătăţire a activităţii unor astfel de reţele, cercetătorii din cadrul U.E. recomandă:

promovarea serviciilor oferite şi a beneficiilor apelării la astfel de structuri, cum sunt reţelele de „îngeri de afaceri”. În acest sens, parteneriatele public-privat sunt extrem de utile deoarece este nevoie de timp si efort în identificarea atât a „îngerilor de afaceri” cât şi a firmelor interesate. Se organizează astfel seminarii şi conferinţe unde se prezintă cazuri reuşite şi se invită „îngeri de afaceri” cu experienţă în domeniu;

pregătirea profesională atât a „îngerilor de afaceri”, cât si a întreprinzătorilor. „Îngerii de afaceri” sunt încurajaţi să-şi extindă orizonturile de la pieţele apropiate geografic către piaţa globală şi către domenii de afaceri neconvenţionale;

întreprinzătorii trebuie să cunoască foarte bine modul de operare specific al acestor investitori şi diferenţele faţa de investitorii tradiţionali.

Reţelele de „îngeri de afaceri” funcţionează pe principiul confidenţialităţii. „Îngerii de afaceri” pot avea încredere că apelând la o astfel de organizare, succesul investiţiei este garantat, deoarece întreprinderile au fost deja preselecţionate şi verificate in prealabil. Pe de altă parte, întreprinzătorii au încredere că reţelele vor pune la dispoziţie cele mai bune oportunităţi de finanţare existente. În multe cazuri, aceste organizaţii au la bază un cod de etică profesională. În România nu există informaţii concrete date publicităţii, dar cu siguranţă că şi în ţara noastră există „îngeri de afaceri” individuali sau asociaţi în reţele. Este de văzut dacă numărul acestora este unul semnificativ în comparaţie cu ţările din Uniunea Europeană. Trebuie, de asemenea, văzut dacă „îngerii de afaceri” reprezintă o sursă importantă de finanţare în comparaţie cu ponderea fondurilor tradiţionale de investiţii. În mod cert, există cel puţin la nivel potenţial „îngeri de afaceri” care investesc sume importante de bani şi care au cunoştinţele necesare pentru consiliere. Este interesant de aflat, de asemenea, dacă Guvernul sprijină acest tip de investitori şi modul în care

Mini studii de caz

politicile guvernamentale pot susţine şi pot favoriza aceste tipuri de investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţiale companii interesate în investiţiile pe care aceştia sunt interesaţi să le facă. Concluzia generală este că orice ţară are nevoie de un număr cât de mai ridicat de „îngeri de afaceri”, datorită rolului crucial al acestora atât ca sursă de informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente, eficace şi complexe.

Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Identificaţi argumente pentru şi contra apariţiei unor „îngeri de

afaceri” în România. 2. În ce domeniu de activitate consideraţi că ar investi aceşti „îngeri

de afaceri” în România? 3. În contextul economiei bazate pe cunoştinţe, stabiliţi o legătură

între „îngerii de afaceri” şi mutaţiile produse în economie şi societate la acest început de secol şi de mileniu.


Oana Greceanu şi Monica Toderiţă au absolvit Academia de Studii Economice Bucureşti şi au lucrat mai mulţi ani pentru diverse firme de aparatura medicală. Ideea unei afaceri bazate pe livrarea la domiciliu de articole pentru gravide şi bebeluşi i-a venit Oanei Greceanu, care şi-a adus aminte de perioada postnatală când îşi trimitea soţul la cumpărături. „Neputând să mă deplasez, trebuia să-mi trimit soţul să cumpere scutece sau alte produse pentru copil. Dacă nu găsea ceea ce îi scrisesem eu pe lista de cumpărături, cumpăra alte produse care nu prea îmi erau folositoare. Căutând pe site-urile americane despre îngrijirea copiilor mici, am găsit un magazin virtual cu astfel de produse şi, gândindu-mă că multe mămici s-au aflat în situaţia mea după sarcină, mi-am dat seama că o astfel de afacere ar putea avea succes şi în România”.

Investiţia minimă necesară pentru demararea afacerii este de 13000 euro, repartizaţi astfel:

achiziţionarea unui automobil pentru livrare este neapărat necesară, un autoturism Dacia Solenza costând în jur de 6000 euro;

achiziţionarea unui computer cu toate perifericele necesare (imprimantă, scanner) al cărui preţ este de aproximativ 1500 euro;

restul de 5500 euro sunt destinaţi taxelor de înfiinţare a unei firme, taxelor notariale, proiectării site-ului, cumpărării de marfă.

O AFACERE PE INTERNET CARE DEPINDE DE NUMĂRUL NAŞTERILOR

Mini studii de caz

Numărul minim de angajaţi este de cinci, din care:

o persoană trebuie să se ocupe de actualizarea site-lui web;

o persoană trebuie să se ocupe de preluarea comenzilor şi de pregătirea pentru livrare a mărfii;

doi oameni se vor ocupa doar de livrări;

un angajat trebuie să se axeze pe relaţia cu furnizorii de marfă şi, în cazul editării unei broşuri de prezentare, de realizarea, distribuţia şi găsirea de publicitate pentru aceasta.

Împreună cu Monica Toderiţă, Oana Greceanu s-a gândit de ce ar avea nevoie pentru dezvoltarea unei astfel de afaceri. Ele şi-au dat seama că suma nu ar fi atât de mare pe cât se aşteptau, deoarece unele investiţii erau deja făcute. Maşina pentru livrări şi computerul le aveau. Mai rămânea achiziţionarea unui domeniu pentru Internet, proiectarea site-lui şi cumpărarea de marfă. Partea de design web a fost rezolvată prin propriile forţe, beneficiind şi de ajutorul celor doi soţi. În total, investiţia a fost de 1500 euro, care au reprezentat cheltuielile de înfiinţare a firmei, achiziţionarea domeniului de Internet şi înregistrarea mărcilor. Firma s-a numit Ask Creative.

Cele două femei au gândit dezvoltarea vânzărilor pe site în paralel cu cele prin intermediul unei broşuri tipărite, care să fie distribuită la cursuri prenatale, în farmacii, maternităţi sau cabinete medicale. Dimensionarea tirajului acestei broşuri era un aspect esenţial, deoarece costurile de tiraj păreau destul de ridicate raportate la posibilităţile financiare ale companiei. „În Bucureşti, numărul lunar de naşteri este aproximativ 1500, aşa că am stabilit să tipărim 3000 de exemplare, care să acopere două luni. În total, acestea ne costau 1000 euro”, explică Oana Greceanu.

La începutul lunii aprilie a anului 2003 au lansat oficial site-ul. Domeniul pe care l-au ales a fost www.bebelusultau.ro. Prima comandă a venit la aproximativ o săptămână de la lansarea site-ului şi a fost


de peste 400.000 lei (aprox. 10 euro). În prima lună de funcţionare au avut treizeci de comenzi prin intermediul site-ului, iar cifra de afaceri a fost de aproximativ 20 de milioane de lei. Veniturile au crescut de la o lună la alta, ajungând ca în luna decembrie 2003 să fie de aproximativ 200 milioane lei. „Încasările variază în funcţie de numărul de naşteri. Dacă în alte afaceri decembrie este o lună bună, pentru că lumea face cumpărături, iar ianuarie şi februarie sunt mai proaste pentru că lumea nu mai are bani, în cazul magazinului virtual, dacă sunt naşteri în luna respectivă şi vânzările sunt pe măsură”, spune Monica Toderiţă. Acum, 48% din comenzi vin prin intermediul site-ului şi 52% sunt comenzi telefonice de la clienţi care cumpără prin intermediul broşurii care se distribuie gratuit. Cu toate acestea, un procent mare din cei care comandă telefonic vin de pe site, preferând telefonul pentru a fi mai siguri că le ajunge comanda. Din punct de vedere valoric, 34% din comenzi vin de pe Internet, iar restul prin apeluri telefonice”.

Iniţial, cele două femei s-au axat pe dezvoltarea afacerii în Bucureşti, însă treptat au început să apară comenzi şi din provincie, ajungându-se ca acum, din punct de vedere valoric, un sfert din comenzi să provină din afara capitalei. Dacă livrarea în Bucureşti se face prin intermediul unui autoturism, în provincie marfa este trimisă prin poştă cu plata ramburs. Chiar dacă cifra de afaceri a crescut lunar, profitul a început să apară doar în ultimele patru luni, el estimându-se la peste 1000 euro în toată această perioadă. În total, la finele anului, investiţia în firmă a depăşit 4000 de euro. În afara celor 1500 de euro iniţiali, restul banilor a venit din profitul reinvestit şi din salariile soţilor. Cheltuielile sunt destul de ridicate, mai ales la transport, iar asta explică şi apariţia destul de târzie a profitului. Anul trecut numai cheltuielile de transport au depăşit 66 milioane lei (1700 euro).

Mini studii de caz

În ultimele douăsprezece luni site-ul a avut peste 500 de clienţi şi peste 1000 de comenzi. Pe site-ul www.traffic.ro, la capitolul comerţ electronic, site-ul www.bebelusultau.ro se află pe poziţia 21, cu 1000 de vizitatori şi peste 9400 de accesări săptămânal. Acum pe site sunt oferite spre vânzare peste 600 de produse, iar stocul de marfă depăşeşte 300 de milioane lei, doar jumătate reprezentând marfa luată pe credit.

Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi situaţia descrisă din punctul de vedere al valorificării

unei oportunităţi economice. 2. Schiţaţi o strategie intreprenorială viabilă pentru această firmă. 3. Stabiliţi networkingul necesar pentru succesul în continuare al

acestei afaceri.


Până nu demult, o femeie la cârma unei afaceri sau chiar proprietara acesteia era un lucru dacă nu rar, atunci în mod sigur ceva ce stârnea curiozitatea. Pentru că dacă bărbaţii au fost întotdeauna exoneraţi de obligaţiile familiale atâta timp cât cariera le solicita acest lucru, pentru femei aceasta era prima şi poate cea mai importantă provocare: familie versus carieră. Obstacolul acesta, în calea realizării profesionale a femeii, nu ţinea doar de problematica fiecăreia în parte, ci a devenit chiar o temă cu aspect social. Căci dacă pentru un bărbat chestiunea familiei era doar una de sprijin şi susţinere morală, în cazul femeilor aceasta este o problemă cu o singură soluţie: familie şi carieră, o simbioză, un tot unitar. Un bărbat care îşi neglijează responsabilităţile familiale pentru problemele de serviciu este scuzat şi chiar i se găsesc circumstanţe atenuante, însă o femeie în aceasta situaţie îşi atrage oprobiul unanim.

Se pare însă că, din ce în ce mai mult, femeia îşi găseşte locul binemeritat în lumea afacerilor, fie ca manager, fie ca promotor al propriei afaceri. Din punct de vedere statistic, potrivit studiului „Femei de afaceri în mileniul III” realizat de către Camera de Comerţ şi Industrie a României (CCIR) şi Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională (USAID) în 2001, din totalul de peste 810.000 de firme înregistrate în perioada decembrie 1990 – decembrie 2002, aproape 50% au ca acţionari sau administratori femei. Este interesant totuşi că valoarea capitalului subscris de acestea este de doar 12,4% din valoarea totală a capitalului. Chiar şi aşa, însă, peste 80% din ele deţin controlul propriei investiţii, ca asociat unic sau asociat majoritar.

PROVOCĂRILE FEMEII ÎNTREPRINZĂTOR ÎNTR-O LUME A BĂRBAŢILOR

Mini studii de caz

Deşi la sfârşitul anului 2002 existau aproximativ 520.000 de femei implicate în afaceri, întreprinzător, administrator sau cu o profesie liberală, dacă raportăm la totalul populaţiei (22 de milioane) aceasta înseamnă doar 2,2% din populaţia României şi doar 6,5% din totalul de 7,8 milioane de persoane active ocupate (conform recensământului din 2002).

Şi mai interesant este faptul că ponderea cea mai mare din numărul total de femei implicate în afaceri o constituie femeile cu vârste între 30 şi 49 de ani (69%). Doar 3,5% din femeile cu vârste până în 25 de ani au o afacere pe cont propriu. Domeniile de interes sunt comerţul (aproape 69%) şi serviciile (aproape 14%).

Mai mult de jumătate dintre români (54%) cred că implicarea femeilor în afaceri ar avea o influenţă benefică asupra acestui domeniu. Cu toate acestea, în proporţie de 29%, ei sunt de părere că această implicare nu schimbă cu nimic starea de lucruri din economie, iar 6% consideră că ar avea chiar o influenţă negativă. Firesc este faptul că peste jumătate dintre femei (58%) cred în puterea lor de a schimba în bine domeniul afacerilor. Dar procentul nu este poate atât de mare pe cât ne-am fi aşteptat, având în vedere că şi jumătate dintre bărbaţi împărtăşesc aceeaşi părere (50%). Să fie vorba de neîncrederea femeilor în capacitatea lor de a se descurca în afaceri?

Cu toate acestea, multe dintre femei nu văd nici un impediment în a îmbina o afacere de succes cu viaţa de familie. Cele mai hotărâte (60%), care nu doresc să lase greul afacerilor exclusiv pe umerii bărbaţilor, sunt tinerele între 18 şi 29 de ani, urmate la două procente de cele între 30 şi 59 de ani. Se pare că femeile reuşesc totuşi să găsească suficient timp pentru activităţi de management.

Pe de altă parte, bărbaţii se tem de o eventuală schimbare majoră de atitudine, pentru că 65% dintre ei nu consideră că femeile concurează cu ei pentru funcţii de conducere sau ca lideri.

Faptul că aproape trei sferturi din populaţie vede în continuare femeia la „cratiţă”, cu un buget de timp prea mic pentru a se mai ocupa şi de afaceri, pare oarecum firesc în raport cu mentalitatea generală. Chiar dacă, în majoritate, nu doresc să fie conduşi de femei-manager, jumătate dintre ei consideră totuşi că o mai mare implicare din partea femeilor ar avea o influenţă pozitivă asupra lumii afacerilor. O poziţie oarecum contradictorie o au bărbaţii.


O concluzie optimistă însă este aceea că performanţele firmelor conduse de femei reprezintă 60% în topul naţional al CCIRMB8 în anul 2002.

Interesante sunt şi studiile realizate în acelaşi domeniu, al implicării femeilor în afaceri, în Statele Unite ale Americii. Astfel, cercetările au arătat că deţinerea unei afaceri este una din cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire a bunăstării financiare a femeii în timp ce numărul afacerilor deţinute de femei a crescut considerabil în ultimii ani, deşi dinamica venitului realizat de firmele lor a fost destul de mică.

Studiul „Femeia în afaceri”, realizat de SBA (organizaţie pentru administrarea afacerilor mici din SUA) a relevat faptul că în SUA femeile sunt proprietare a 9 milioane de afaceri (5,4 de milioane sunt deţinute de femei ca singur proprietar, iar restul de 3,6 împreună cu bărbaţi) şi reprezintă 46% din forţa de muncă la nivel naţional. Studiul a scos la lumină următoarele informaţii:

în 2000, circa 38% din liberii profesionişti erau femei; în 1999, femeile constituiau 46% din forţa de muncă, adică cea

mai mare rată a participării din lume; în 1999, femeile ocupau 46% din posturile executive,

administrative, şi manageriale; în 1999, firmele deţinute de femei generau taxe în valoare de

819 milioane de $, aveau 70 milioane de angajaţi şi 150 miliarde $ pe statele lunare de plată.

Femeile de afaceri americane activează în toate domeniile de activitate. 55% din afaceri sunt în sectorul serviciilor, 17% în comerţ şi 9% în finanţe, 8% în asigurări. Construcţiile deţin 3% din totalul afacerilor conduse şi deţinute de femeile americane, iar alte 8% sunt în alte domenii de activitate. Circa 64,3% din veniturile generate de firmele deţinute de femei provin din activităţile de comerţ en-gros şi cu amănuntul, precum şi din servicii. Comparativ cu bărbaţii, femeile au mai puţine activităţi în firmele de construcţii şi în finanţe sau asigurări, dar au mai multe activităţi în domeniul serviciilor. Acelaşi studiu a scos la iveală faptul că tendinţa este de creştere

8 CCIRMB = Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti

Mini studii de caz

pentru afacerile deţinute de femei. Oricum, faţă de dinamica creşterii numărului de firme în SUA, în perioada 1995-1999, care a fost de 6%, aceea a creşterii numărului de afaceri deţinute de femei a fost mai mare, de circa 16%. În cinci ani, venitul firmelor conduse de femei a crescut cu 33%, comparativ cu cel al firmelor americane în general.

În urma unor studii realizate de Center for Creative Leadership – Euroin, în care au fost implicate femeile care au reuşit să-şi facă o carieră de succes în diverse domenii, s-a constatat că, indiferent de ţara din care provin, acestea se lovesc de aceleaşi greutăţi. În mare, putem discuta de cinci mari preocupări ale acestora: autenticitatea, relaţiile, influenţa, flexibilitatea şi propria motivaţie.

Autenticitatea – adică dorinţa de a avea o linie clar trasată între interese1e de serviciu şi cele personale. O femeie, ca să poate acţiona cu francheţe, trebuie să-şi fixeze foarte bine priorităţile şi să-şi stăpânească emoţiile. Pentru multe dintre femei este foarte greu să ţină pasul cu colegii lor bărbaţi, ele fiind obligate să-şi ascundă feminitatea în spatele unei ţinute cât mai convenţionale. Altele s-au simţit foarte nefericite în cariera lor dar şi-au continuat drumul reuşind să facă faţă presiunilor familiale şi financiare. Unele dintre femeile chestionate au declarat că de multe ori au simţit că deciziile profesionale pe care le-au luat contravin principiilor lor din punct de vedere personal şi chiar etic. În astfel de situaţii este nevoie ca ele să-şi asume mai repede aceste transformări şi să-şi depăşească rapid crizele personale.

Relaţiile – adică nevoia fundamentală a fiecăruia(eia) dintre noi de a intra în contact cu oamenii din jur. Relaţiile sunt cele care aduc fericire, confort şi dau sens vieţii noastre, iar femeile sunt cele care se pricep cel mai bine la acest lucru.

Influenţa – ceea ce reprezintă dorinţa de a ajuta şi de a controla destinul cuiva. Nevoia de a fi influent este ceea ce ne motivează să luăm iniţiative, să ne realizăm şi să avem încredere în propriile forţe. De cele mai multe ori asociem aceste calităţi bărbaţilor şi mai puţin femeilor. Cele mai multe dintre femei se folosesc de influenţa pe care o deţin doar atunci când sunt prinse cu adevărat într-o situaţie delicată şi care implică multe riscuri. Însă, cele mai multe abuzează de acest lucru şi ajung să distrugă o relaţie numai de dragul puterii pe care le-o dă influenţa. Pentru cele mai multe


femei manageri din Europa jocurile politice constituie un adevărat adversar. Ele declară că nu cunosc regulile nescrise ale acestei lumi şi că au nevoie de o mai bună cunoaştere, din punct de vedere psihologic, a unor astfel de oameni. Puse în situaţia de a încheia totuşi o afacere cu oameni politici, ele s-au izbit de neîncrederea acestora în ceea ce priveşte puterea de decizie pe care o deţin în companie. Analizând astfel de situaţii, s-au descoperit două extreme: unele femei spun că ar trebui să aibă mai multă încredere în propria persoană iar altele se tem ca nu cumva să pară prea insistente.

Flexibilitatea – defineşte capacitatea de a juca mai multe roluri concomitent. Singura preocupare a unora dintre femei este munca, dar asta nu înseamnă că ele nu-şi doresc mai mult de atât. Altele care încearcă cu disperare să-şi menţină o viaţă personală normală se simt „hărţuite” de interesele profesionale şi cele familiale. Dar cele mai multe reuşesc să facă faţă cu succes situaţiei datorită acestei capacităţi de a-şi asuma simultan diferitele roluri pe care trebuie să le joace. În studiul făcut, femeile intervievate au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între carieră şi familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii fenomenului social şi printr-o mai bună organizare a timpului.

Propria motivaţie – sau altfel spus capacitatea de a înţelege motivaţiile interioare ale unei persoane, comportamentul şi scala de valori ale acesteia în zilele noastre. Femeile îşi pun mereu întrebarea: „cine sunt eu?” şi astfel reuşesc să-şi clarifice care le sunt motivaţiile şi priorităţile. Ele nu vor să se definească numai prin carieră, sarcini de serviciu şi afaceri şi de aceea au nevoie de o mai bună cunoaştere a propriului eu. Pentru acest lucru, mai întâi, o femeie trebuie să afle ce părere au ceilalţi despre ceea ce face: de exemplu, dacă propunerile ei se lovesc de reacţii negative, ea trebuie să descopere dacă acestea sunt îndreptăţite din punct de vedere profesional sau sunt îndreptate mai mult către ea ca persoană. În mod normal, nu ar trebui să ne afecteze personal tensiunile legate de serviciu şi trebuie să ştim să delimităm problemele personale de cele profesionale. Descoperind ceea ce ne dorim cu adevărat de la cariera pe care ne-am ales-o, ştiind exact ce anume ne place şi ce nu, cunoscându-ne limitele; numai în felul acesta vom reuşi să privim în perspectiva şi să ne planificăm viitorul.

Mini studii de caz

Aceste cinci direcţii de dezvoltare sunt foarte importante pentru femeile care ocupă poziţii de conducere în cadrul unei companii. Pentru o femeie este aproape imposibil să se ocupe numai de carieră atât timp cât viaţa socială şi familială depind de rolul pe care ea trebuie să-l joace. În studiul făcut femeile au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între carieră şi familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii fenomenului social şi printr-o mai bună organizare a timpului.

Exemple de succes

În continuare vor fi enumerate câteva femei din elita mondială a afacerilor, care stau în spatele unora dintre cele mai profitabile şi răsunătoare afaceri:

1. Fiorina Carly – are 48 de ani, este preşedinte şi CEO la compania Hewlett-Packard şi se menţine în acest top de 15 ani. A condus negocierile de preluare a companiei Compaq de către Hewlett-Packard, în schimbul sumei de 18,7 miliarde de dolari. În legătură cu această victorie pe care a obţinut-o, Fiorina Carly declară: „mi s-a reconfirmat un principiu fundamental şi anume că lucrul cel mai important de care are nevoie un conducător este busola internă”.

2. Betsy Holden – are 46 de ani şi este co-CEO la compania Kraft Foods. Titlul de co-CEO nu-i diminuează cu nimic puterea. Holden supraveghează aproape 75% din cele 34 de miliarde de dolari din veniturile celei de-a doua companii de produse alimentare din lume, înfiinţată în iunie 2001. Anul acesta ea a realizat o creştere a venitului cu 18%, aceasta fiind cea mai mare creştere realizată până acum în cadrul companiei.

3. Meg Whitman – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO al companiei eBay. Ea a făcut regulile Internetului. Condusă de Whitman, veniturile companiei eBay se dublează de la an la an, iar valoarea vânzărilor pe anul 2002 a fost estimată la 14 miliarde de dolari. În sectorul tehnologic aflat în plină dezvoltare, anul trecut s-a înregistrat o creştere de peste 30%.

4. Indra Nooyi – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO la compania PepsiCo. Femeie cu o voinţă de fier şi un strateg pe probleme financiare, ea a semnat în ultimii ani contracte în valoare de 30 de miliarde de dolari. Anul acesta se aşteaptă o creştere procentuală a câştigurilor


companiei PepsiCo de cel puţin 13%. Dar noul produs energizant Coke îi va face Indrei munca mult mai grea decât până acum.

5. Andrea Jung – are 44 de ani şi este preşedinte şi CEO al campaniei Avon Products. În mâinile ei se află un întreg brand internaţional din industria produselor cosmetice. Acum este pe cale de a-şi mări veniturile cu 10% faţă de 2002 şi continuă să inspire acelaşi devotament extraordinar. Directoarea companiei, Ann Moore (numărul doi în firmă), spune despre Jung: „oamenii din jurul ei şi-ar da şi viaţa pentru ea”.

6. Anne Mulcahy – are 49 de ani şi este preşedinte şi CEO la compania Xerox. Şi ca preşedinte şi ca CEO, Mulcahy a reuşit să scape compania de la faliment. De anul trecut, ea şi-a numit un nou CEO şi a reuşit să achite un credit bancar în valoare de 2,2 miliarde de dolari şi a readus compania spre profit.

7. Karen Katen – preşedinte al Grupului Farmaceutic din cadrul farmaciei Pfizer. Chiar dacă Wall Street-ul a reacţionat cu prudenţă la oferta pe care a făcut-o Pfizer pentru licitarea firmei producătoare de medicamente Pharmacia, Katen are şi acum motive să zâmbească. Când fuziunea va fi deja finalizată la sfârşitul anului, ea probabil că va câştiga încă 11 miliarde de dolari, după doar un an de vânzări, dintr-o cifră totală de afaceri de 39 de miliarde de dolari.

Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi comparativ pentru SUA şi România situaţia femeii

întreprinzător. 2. Analizaţi comparativ pentru România situaţia femeii

întreprinzător şi a bărbatului întreprinzător. 3. Identificaţi în presa românească de specialitate economică

exemple de succes de femei întreprinzător din România şi comentaţi câteva exemple corelativ cu cele din acest studiu de caz.

Mini studii de caz

„Doamnelor şi Domnilor9,

Mişcarea pe care o fac micii comercianţi, micii industriaşi, este o

mişcare generală. Camerele de Comerţ, Industrie şi Agricultură sunt în plină agitaţie, din cauza unor împrejurări foarte grele.

Ţara românească trece printr-un moment greu. Suntem în plină criză, în plină sărăcie am putea zice. Este o sărăcie generală şi ţara totdeauna a fost bântuită de mare sărăcie, totdeauna camerele muncitoreşti şi camerele negustoreşti s-au agitat şi au cerut revizuirea situaţiei meseriaşilor şi negustorilor. Ar fi trebuit ca această mişcare să fie continuă, dar omul e foarte curios: atunci când este perioadă de mare prosperitate, omul trăieşte foarte bine, nu se îngrijeşte de ce are să fie mâine şi nu cere schimbarea legilor care îl guvernează. În epoca de scrâşnire a dinţilor, cu toţii ne agităm. Cea mai mare greutate prin care trec comercianţii şi industriaşii stă în faptul că nu găseşti o centimă să te împrumuţi şi dacă se întâmplă să găseşti, ţi se iau dobânzi cămătăreşti.

Aceasta este situaţia generală a Ţării Româneşti. Ea cuprinde deopotrivă şi pe proprietarul care are 1000 hectare de pământ în proprietate, şi pe ţăranul care are 20 hectare, precum şi pe cel ce nu are decât 3 hectare.

9 Textul reproduce parţial un discurs ţinut în anul 1941 de un profesor, fost rector al

Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale Bucureşti

ROLUL MICII INDUSTRII ÎN VIAŢA ECONOMICĂ A STATULUI NOSTRU


Ţara noastră trece printr-una din acele crize cum n-a mai cunoscut şi auzi în toate zilele şi în toate cercurile cuvinte de descurajare. Marele negustor plânge că nu mai vinde nimic. Marele industriaş, care până acum făcea afaceri extraordinar de mari, spune că nu mai poate scurge marfa, că a concediat 50% din lucrători şi că e pe cale să mai concedieze 25%.

Totul stagnează. Este o stare nenorocită de lucruri. Această stare de lucruri are repercusiune şi în lumea politică şi descurajarea îi cuprinde şi pe oamenii din guvern. Lumea acuză guvernul şi cere schimbarea lui. Dar guvernul l-am schimbat anul trecut şi totuşi lucrurile nu merg bine.

Te duci la un director de bancă şi-i spui că ai o afacere foarte importantă, o exploatare agricolă care este de cea mai bună rentabilitate şi-i ceri ceva fonduri. Acesta îţi răspunde că producţia agricolă se face sub cost şi că nu se mai ocupă nimeni cu afacerile din agricultură. Te duci cu o afacere industrială şi ceri fonduri. Răspunsul e că industria nu mai merge. Te duci cu o afacere petrolieră, răspunsul e acelaşi. Nici o întreprindere nu mai găseşte credit la bănci şi directorii îţi spun în chip stereotip acelaşi lucru, că sunt întreprinderi proaste şi nu mai merg. Băncile, ele însele merg prost, pentru că ţin închise sumele de bani pe care ar trebui să le dea spre fructificare.

Nu mai merge nimic. Nu cumva este pieirea ţării? Nu cumva ţara nu mai poate să iasă din acest făgaş? Lumea este descurajată, nu mai vezi pe nimeni vesel, nu mai sunt oameni care petrec. Nici bodegile nu mai merg.

Vă rog să nu vă alarmaţi. Nu pierdeţi curajul. Starea aceasta, aşa tristă, a mai avut-o ţara odată. La 1899-1900, era

exact aceeaşi situaţie. Atunci am văzut toate imobilele din Bucureşti venite la Tribunalul de Notariat şi jumătate din aceste imobile vândute la licitaţie. La 1904-1905, jumătate din imobilele din Bucureşti, erau trecute în proprietatea Creditului urban. La 1900, toate moşiile din ţară erau scoase la mezat. Dacă ar fi existat atunci o Casă Rurală cu mijloace suficiente, ea ar fi cumpărat toate acele moşii din ţară care se vindeau atunci pe preţ foarte scăzut, numai cu datoria de la Creditul rural. Statul nu ar mai fi avut nevoie de expropriere pentru a împroprietări pe ţărani. Statul era în faliment. Nu putea plăti titlurile care ieşeau la sorţi şi amâna plata. Dar nu putea să amâne plata decât în ţară, în străinătate trebuia să plătească. Era de dorit ca la tragerea la sorţi să iasă de preferinţă titlurile domiciliate în ţară. Au fost

Mini studii de caz

funcţionari care au crezut că este mai bine să iasă titlurile domiciliate în buzunarul lor. Frauda a fost descoperită. Ea a făcut mult zgomot. Un funcţionar a fugit în America, altul a fost trimis la Văcăreşti, un al treilea s-a aruncat înaintea trenului, iar ministrul de finanţe, sub care se făcuseră fraudele şi-a dat demisia şi voind, în întrunirea de la Bârlad, să-şi explice atitudinea, a murit în grădina botanică publică, pe când îşi rostea discursul. Singurul om care-şi păstra calmul era Regele Carol. Restul lumii plângea. Era o stare disperată.

Cu toate acestea, am trăit şi am văzut epoca de înflorire de la 1905-1914 şi parcă nici nu ne mai aminteam de reaua stare de la 1900. Aşa încât lucrurile nu trebuie luate prea tragic. Perioada grea va trece. Iar la 1937 va fi una din cele mai prospere epoci pe cari le-a avut ţara noastră. La 1937 va fi sfârşitul evoluţiei. Şi vom vedea această lume descurajată, care nu vrea să întreprindă nimic pentru că afacerile sunt proaste, în plină acţiune şi băncile nu vor mai prididi cu primirea depozitelor. Dobânda va scădea cu 5%.

Doamnelor şi Domnilor,

Vă aduceţi aminte de epoca de la 1920. Vă aduceţi aminte de curajul

şi de încrederea ce domneau, de entuziasmul ce cuprinsese lumea pentru a întreprinde. Şi totuşi la 1920, prosperitatea se baza pe ceva fictiv, pe hârtia depreciată.

În epoca de prosperitate există un mare curaj, un mare entuziasm, o stăruinţă şi o dorinţă de întreprindere extraordinară. Toată lumea vrea să creeze şi meseriaşii nu ştiu cum să se mai împartă, mica industrie lucrează cu puteri uimitoare, totul este în ascensiune, directorii de bănci au încredere în viitorul ţării. În epoca de depresiune, din contră, este o lâncezeală, o descurajare şi se vede că şi curajul este contagios, dar şi durerea şi supărarea sunt contagioase. Dacă unul e descurajat, toţi suntem descurajaţi.

Aceasta este prin urmare situaţia generală a Ţării Româneşti, dar este şi o situaţie specială a micilor industriaşi pentru că, în ceea ce-i priveşte, ei sunt încadraţi în sindicate şi societăţi puternice.

Principiul care domină veacul al XX-lea este principiul asocierii forţelor. Veacul al XVIII-lea şi veacul al XIX-lea, erau veacurile


individualismului. Omul se prezenta în faţa naturii cu un curaj demn de admiraţie, dar şi cu o imprudenţă, care îi rezerva amare dezamăgiri. Prezumţia lui nemăsurată era bazată pe întreaga mişcare ştiinţifică a veacului al XVIII-lea. Când veacul al XVIII-lea şi revoluţia franceză au deschis tuturor oamenilor lumea socială, se părea că toată această lume le aparţine. Ştiinţa le oferea toată întinderea duratei şi toată nemărginirea timpului. Istoria le nara civilizaţiile trecute, geologia, originea planetei, arheologia, trecutul. Oamenii vedeau deschizându-se înaintea lor viitorul social fără limită dar şi profunzimile trecutului. În fiecare individ însă, în care se deschidea lumea în acest fel, era un fel de nelinişte, de aspiraţie pasională, dar dureroasă în aceeaşi vreme. Va avea individul puterea de a parcurge şi de a stăpâni această lume ce i se înfăţişa cu atâta splendoare? Şi fiecare va compara debilitatea resurselor lui, subţirimea sufletului său, scurtimea vieţii lui, cu acest infinit de timp, de spaţiu şi de acţiune, care se părea că se deschide în faţa lui. Este aspiraţia arzătoare, neliniştită, dureroasă, a tuturor acelora care simt infinitul frumuseţii vieţii ce trebuie frământată şi constată slăbiciunea braţelor ei. Omul apărea, în faţa naturii singur, ca individ izolat. El nu era legat printr-o organizaţie socială imperioasă, la un ansamblu omenesc. Individul este un izolat, el trăieşte prin sine şi pentru sine. Când se adresează naturii, când o cercetează, ori vrea să o înfrunte, el nu poate fi însoţit de însăşi umanitatea, ori măcar de o parte dintr-însa, căci ea este prea discordantă, prea amestecată şi prea mult expusă tuturor conflictelor de pasiuni, interese şi idei, pentru ca un singur individ să se poată ridica în faţa naturii şi să spună: sunt umanitatea. Când însă omul şi-a dat seamă de insuficienţa lui, atunci o nouă concepţie de viaţă a început să răsară. Omul nu se mai poate prezenta singur, izolat, în tot ceea ce formează activitatea lui, ci în asociaţie. Nu se mai prezintă individul în faţa naturii, ci umanitatea întreagă. Fiinţa omului se prelungeşte: în trecut, la infinit, prin generaţiile apuse şi fără margine în viitor, prin generaţiile ce vor urma. Cu o atare infinitate în timp şi nemărginire în spaţiu, el devine o forţă în faţa naturii.

Marea producţie societară din veacul nostru porneşte din această concepţie. Încercarea lucrătorilor de a căuta rezolvarea problemei muncitoreşti prin sindicate, pleacă din acelaşi imbold. Lumea întreagă

Mini studii de caz

se asociază. Ori, în această mişcare generală, care caracterizează veacul, numai producătorul de la ţară rămâne un izolat. Şi aici este nepotrivirea între adaptarea oraşelor la mediul social şi înmărmurirea satelor în individualismul anterior. Nicăieri însă nu se simte mai mare nevoia de asociere ca la ţară. La oraş, omul lucrând în industrie, ca meseriaş, în comerţ, activităţi ce sunt în mare parte scoase de sub puterea forţelor naturale şi depinzând de om, era mai puţin simţită nevoia de asociere a forţelor ca la ţară, unde omul este veşnic stăpânit şi înfrânt de forţele naturii. În faţa imensităţii acestei forţe şi a nimicniciei puterii lui, omul devine fatalist, tradiţionalist, conservator. El nu crede sau nu poate crede că ceva s-ar mai putea schimba în existenţa lui, nu-i vine să creadă că ar putea exista o forţă, care să o poată domina şi stăpâni pe cea naturală. Convins că nu se poate schimba nimic în mersul lucrurilor la ţară, preferă să părăsească localitatea decât să încerce a schimba ceea ce nu poate schimba. Aceasta este poate, pricina migraţiei locuitorilor de la sate la oraşe. Locuitorii de la oraşe practică pe o scară mai întinsă asocierea; această formă nouă de viaţă şi de producţie procură binefaceri pe care omul de la ţară le simte dar nu şi le poate explica; el nu ştie că asocierea forţelor a fost capabilă să sporească puterea de rezistenţă a omului din oraş; el vede doar atât, că eşti mai puţin supus capriciului forţelor naturale acolo şi de aceea emigrează spre marele oraş.”

Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi comparativ, sesizând asemănări şi deosebiri, situaţia

economică, socială şi politică din România anilor 1938-1940 şi din prezent.

2. Interpretaţi din punct de vedere istoric, dar şi managerial-intre-prenorial, situaţia din România anilor 1938-1940.

3. Sugeraţi modalităţi de depăşire a unor posibile crize economice, manageriale, bancare şi de proprietate pentru a diminua impactul lor negativ asupra iniţiativei private din România acestor ani.


O asociere întâmplătoare Valentin şi Florentin nu au studii de specialitate în domeniul fotografiei, ci doar o mare pasiune pentru această artă. Întâmplarea a făcut ca cei doi să se întâlnească în 1996 în campingul din Neptun unde aveau instalate corturile şi de atunci sunt prieteni nedespărţiţi şi parteneri de afaceri. Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toată frumuseţea care i-a atras atenţia lui Florentin. Cei doi au intrat în vorbă datorită pasiunii lor comune pentru fotografiat şi în scurt timp au ajuns la concluzia că ar putea începe un parteneriat în domeniul realizării de fotografii profesioniste. Cunoştinţele lor în domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au reuşit să se completeze unul pe celălalt. Valentin cunoscuse un fotograf profesionist japonez care, de altfel, i-a şi insuflat pasiunea pentru fotografie. De la acesta a învăţat câteva elemente esenţiale pentru arta fotografică şi de aici a mai fost doar un pas până la cumpărarea unui aparat Nikon profesionist la mâna a doua. Pasiunea pentru călătorii l-a ajutat să realizeze, în timpul vacanţelor sale, nenumărate fotografii artistice, peisaje şi portrete, aplicând cunoştinţele acumulate de la mentorul japonez. Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche, pentru că avea acest hobby din copilărie. El şi-a început cariera de profesionist ca angajat al unui studio, prima sa atribuţie de serviciu fiind

UN HOBBY DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOŞI

Mini studii de caz

realizarea de fotografii în Parcul Constantin Brâncoveanu din Bucureşti pentru cei care doreau un instantaneu în timpul unei plimbări. La studio a ajuns în urma unui anunţ de angajare pe care l-a văzut întâmplător. Având câteva idei despre fotografie, şi-a spus că trebuie să-şi încerce norocul. Probele de lucru pe care le-a făcut au fost însă dezastruoase: fotografii neclare, tăiate, cu încadrare proastă. Patronul respectivului studio i-a acordat însă încredere şi l-a angajat pentru o lună, de probă, apoi colaborarea a continuat timp de doi ani. Înarmaţi cu aceste cunoştinţe acumulate prin exerciţiu practic, cei doi fotografi au pornit să încerce marea cu degetul, adică să transforme în afacere ceea ce anterior fusese doar o mare pasiune. Faptul că a absolvit Facultatea Management l-a ajutat pe Valentin în administrarea afacerii, iar pentru Florentin experienţa de profesor de sport la o şcoală Waldorf a însemnat câştigarea unor clienţi printre elevii care doreau fotografii şi familiile acestora. Când începi de la zero... Firma lor de fotografie (Alfa) a fost înfiinţată în 1997. „Practic am început totul având un singur aparat, Nikon, un blitz şi câteva relaţii din perioada în care Florentin lucrase pentru studioul de fotografie. Nu aveam absolut nici un ban şi ne-am împrumutat pentru primele o sută de filme cumpărate cu discount. Eram însă foarte optimişti privind lansarea micului nostru business.” Cei doi erau încă studenţi şi posibilităţile lor materiale erau foarte reduse. Dar nu acesta a fost principalul obstacol, ci faptul că nu cunoşteau furnizori de filme, hârtie fotografică, substanţe pentru prelucrarea fotografiilor, aparate de mărit şi că nu aveau relaţii cu potenţiali clienţi. Norocul lor cel mai mare a fost colaborarea cu Studioul Efect care i-a ajutat in prelucrarea fotografiilor pe credit, pentru prima comandă. După o săptămână au reuşit să-şi achite datoria respectivă, rămânând în continuare clienţi fideli ai studioului care le oferă şi astăzi credit pentru comenzile contractate.


„Pentru început ne-am gândit să facem fotografii pentru şcoli, poze de grup, portrete pentru părinţi, serbări şcolare, legitimaţii. Ne-am dus, practic, din uşă în uşă şi am discutat cu directorii de şcoli privind oferta noastră. Faptul că suntem persoane simpatice şi amuzante şi că le ofeream servicii avantajoase ca preţ cred că ne-a fost de ajutor pentru a-i convinge să lucreze cu noi”, spune Florentin. Primul client a fost o clasă întâi de la şcoala de cartier pentru care au realizat fotografii de grup şi portrete cu elevii. Nikon-ul de la început este în continuare piesa de bază

„În timp, am reuşit să ne cumpărăm întreaga gamă de aparatură şi echipamentul foto necesar. Primul nostru aparat foto, acel Nikon de la Neptun, a rămas în continuare piesa noastră de bază, deşi ne-a făcut câteva probleme, blocându-se uneori. Ne-am modernizat studioul, fiind cât mai aproape de cerinţele în domeniu şi ajungând să realizăm orice tip de fotografie.” Lansarea în afaceri, diversitatea clienţilor si oportunităţile care au apărut la tot pasul i-au determinat să achiziţioneze aparatură foarte variată. În momentul de faţă, în afară de aparatele obişnuite, cei doi mai dispun şi de un aparat foto cu film lat pentru realizarea de fotografii publicitare. Din profiturile obţinute, cei doi au investit şi într-o cameră digitală şi consideră că această noutate tehnologică este foarte avantajoasă pentru orice studio fotografic. În primul rând, fotografiile pot fi ajustate pe computer conform cerinţelor şi nevoilor clientului, lucru esenţial mai ales pentru realizarea felicitărilor şi a fotografiilor cu diverse mesaje. Apoi, camera digitală elimina cheltuielile legate de filme şi developare, uşurând mult munca fotografului şi reducând la minimum timpul destinat prelucrării fotografiilor. „Unul din avantajele pe care le oferim este posibilitatea clientului de a refuza fotografiile care nu-i plac”, spune Florentin. Pentru aceste situaţii există un fond de pierderi iar în timp au încercat să diminueze aceste pierderi prin corecţii permanente privind unghiul de expunere sau încadrarea subiectului. Experienţa acumulată şi dotările din ce în ce mai moderne

Mini studii de caz

ale studioului şi-au spus cuvântul şi, în momentul de faţă, procentul refuzurilor este foarte mic. Cu furnizorii lucrează numai pe credit pentru prelucrarea fotografiilor. „Uneori nu ne-am corelat corect creditele cu încasările şi a trebuit să achităm sume importante în câteva zile pentru a ne păstra relaţiile cu respectivele studiouri, evitând să avem datorii”, adaugă Florentin. Nunţi, botezuri şi fotomodele După fotografia şcolară, ei au continuat să realizeze lucrări pentru nunţi, botezuri, firme de modelling, diverse evenimente, lansări de produse, recepţii, fotografii publicitare. Firma practică un sistem de tarifare în avantajul clientului: preţuri diferite pentru nunţi, botezuri sau pentru agenţiile de modele, în funcţie de locul unde trebuie să se deplaseze şi de valoarea comenzii. De exemplu, la realizarea de cataloage pentru manechine, unde se execută o cantitate mare de fotografii, se acordă reduceri. „Pentru developarea şi executarea fotografiilor se percepe preţul pieţei, iar manopera este diferită în funcţie de distanţa de deplasare şi de tipul evenimentului”, adaugă Valentin. În anumite zile se întâmplă să fie nevoie de ei la aceeaşi oră, în locuri diferite. În astfel de cazuri apelează la anumiţi colaboratori, care îi ajută, inclusiv pentru executarea comenzilor importante când nu pot face faţă volumului mare de muncă. Pe lângă cele aproape 100 de şcoli şi grădiniţe cu care colaborează, Valentin şi Florentin au efectuat lucrări şi pentru concursuri de Miss, lansări de produse la Estee Lauder, petreceri cu staff-ul Mc Donald’s, pentru o reuniune Oriflame, „Noaptea Directorului”, acordarea premiilor revistei „Vip”. Fotografiile lor au apărut în revistele „Avantaje”, „Scena” şi în unele ziare specializate. Au realizat pliante publicitare pentru producători de încălţăminte, de produse de marochinărie sau de lenjerie intimă. În cea ce priveşte publicitatea, se bazează pe impactul pe care îl au lucrările lor asupra potenţialilor clienţi, cărora li se prezintă mape cu toate genurile de fotografii, specializate pe tipuri de evenimente. În general, clienţi vechi le aduc alţi noi cumpărători.


Afacerea cu fotografii este ca o cursă cu obstacole Fiind foarte mulţi fotografi consacraţi pe piaţă, este destul de dificil să faci faţă concurenţei, să te impui, să te faci cunoscut publicului. Însă, în timp, afacerea lor a luat amploare, fără să primească nici un fel de ajutor sau sponsorizare. Au reuşit ca pe parcurs, prin acumularea de experienţă, să reducă din riscuri, să se adapteze la schimbări, să recunoască şi să-şi asume greşelile pentru o îmbunătăţire permanentă a activităţii. După trecerea la fotografia digitală au întâmpinat destule probleme cu primele fotografii, care n-au fost reuşite, având însă foarte mult de învăţat pentru specializarea şi adaptarea la suportul electronic. De asemenea, s-au confruntat cu o serie de probleme, fiind nevoiţi să dea dovadă permanent de inventivitate pentru a ieşi din impas. „La o serbare şcolară ne-a căzut blitzul şi a trebuit să rugăm un părinte să ni-l împrumute pe al său. La fel s-a întâmplat la o nuntă, unde a trebuit să invităm nuntaşii afară din restaurant pentru realizarea de fotografii cu lumină naturală. În final, fotografiile au ieşit superb şi toată lumea a fost mulţumită. La o şcoală am avut o comandă de sute de tablouri (portrete de dimensiuni mari) şi au ieşit neclare, cu umbre. A trebuit să suportăm întreaga pierdere şi să executăm altele noi”. Dincolo de toate aceste „dezastre mecanice” care pot să apară oricând, au avut probleme şi cu anumiţi clienţi care nu respectau termenele de plată sau nu erau hotărâţi de la început cum doresc să fie realizate fotografiile. Ei încearcă în continuare să satisfacă dorinţele fiecăruia, dar au fost uneori nevoiţi să renunţe la unii clienţi din cauza cărora lucrau în pierdere.

Mini studii de caz

Când se îmbină utilul cu plăcutul Deşi Valentin şi Florentin se bazează pe fotografia comercială, marele lor vis l-a reprezentat întotdeauna realizarea de fotografii artistice. Pasiunea lor pentru fotografie nu este pe deplin satisfăcută de fotografiile realizate la comandă şi acesta este cazul tuturor fotografilor profesionişti care îşi iubesc cu adevărat meseria. Cei doi tineri întreprinzători îşi doresc ca după o perioadă să-şi deschidă o expoziţie cu fotografii de artă. Aceasta presupune multă muncă, o investiţie importantă, fără a obţine însă alt profit decât satisfacţia profesională. Pentru finalizarea acestui proiect, fiind pasionaţi totodată şi de călătorii, au realizat fotografii în drumurile lor pretutindeni în ţară, precum şi în Polonia, Cehia, Slovacia, Ucraina sau Republica Moldova. Până la realizarea expoziţiei de fotografie, ei sunt însă foarte mulţumiţi. „Cel mai mare avantaj al acestui tip de afacere este că avem o foarte mare libertate de acţiune, facem ceea ce ne place mai mult, fără să avem un program strict, nimeni nu ne verifică, noi fiind proprii noştri stăpâni”, spune Florentin, iar colegul şi prietenul său îl aprobă întru totul. Subiecte propuse pentru discuţie:

1. Identificaţi şi comentaţi oportunităţile economice valorificate de cei doi fotografi precum şi sursele acestora?

2. Analizaţi evoluţia afacerii prezentate prin prisma particularităţilor economice, sociale şi culturale generate de economia de piaţă?

3. În calitate de prieten şi / sau consultant în management, care ar fi primele trei sugestii / recomandări pe care le-aţi face fotografilor în vederea creşterii performanţelor firmei acestora?

Cine se aseamănă se adună? Compania de teatru Gulliver Cum e mai bine? Interconstruct Ltd. în lumea construcţiilor James Freeman Golf Car Co. Quo vadis ECO-NET? Spiritul de întreprinzător creat peste ocean Succesul companiei Tornado Sistems Uniaxis Ltd. Poland se prezintă


Europa anului 2001 se află într-un proces complex de evoluţie şi schimbare. Măsură a modernităţii şi a progresului, Europa se pregăteşte pentru a face faţă uneia dintre cele mai ample provocări: extinderea Uniunii Europene, prin cooptarea în această multidimensională uniune a nu mai puţin de douăsprezece state, care au demarat de ani buni negocierile pentru aderare (Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Ungaria, Slovenia, România, Bulgaria, Malta, Cipru).

Din diverse motive (raţiuni), de natură istorică (perioada 1945-1989), geografică (situarea în zona centrală a continentului), economică (structură relativ asemănătoare), socială (populaţie bine pregătită din punct de vedere profesional), politică (existenţa şi funcţionarea unor organisme democratice, alegeri libere, alternanţe de putere a unor formaţiuni politice de diverse orientări) pentru România este importantă, în opinia noastră, raportarea (permanentă) la celelalte ţări din spaţiul central european, care depun eforturi susţinute pentru o integrare rapidă în Uniunea Europeană. Ne referim aşadar la Republica Cehă, Ungaria şi Polonia.

Prezentăm în continuare încadrarea managementului şi culturii organizaţiilor din cele patru ţări în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede.

Individualism/colectivism

Rădăcinile intense şi adânci ale culturilor naţionale permit supravieţuirea pentru mult timp a diferenţelor dintre ţări în ceea ce priveşte dimensiunea culturală individualism/colectivism. Relaţia puternică dintre venitul naţional pe locuitor şi individualism este de necontestat. De altfel, ţările care au atins o anumită dezvoltare economică au remarcat o tendinţă

CINE SE ASEAMĂNĂ SE ADUNĂ?

OCEANUL

ATLANTIC

Studii de caz însoţite de comentarii

certă spre individualism. Ca urmare a unei interesante convergenţe spre individualism sub influenţa dezvoltării economice accentuate, relaţiile dintre individ şi grup sunt diferite în ţările pe care le analizăm. Mai mult, ele se modifică adesea, împreună, în sensuri opuse, astfel încât diferenţele dintre ţări nu numai că rămân neschimbate, dar chiar se accentuează.

Individualism

Tabelul 1 Nr. crt. Caracteristici Ţări în care se manifestă

Cehia Ungaria Polonia România

Forme de manifestare predilectă

1 Oamenii se îngrijesc de sine şi de propria familie.

x x x x Pregătire profesională. Activităţi economice derulate în firme care aparţin familiei „mari”.

2 Tinerii gândesc în termeni de „eu”.

x Reuşita individuală este regulă.

3 Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectului celorlalţi.

x x x Disociere rapidă de cel care a greşit a foştilor „tovarăşi”.

4 Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi.

x x x Limbi stră-ine de circu-laţie interna-ţională cunos-cute mai ales de tineri şi de persoane educate.


Nr. crt. Caracteristici Ţări în care se manifestă



5 Diploma măreşte venitul economic şi respectul faţă de persoană.

x x x Importanţa titlurilor ştiinţifice, (doctor, academician). Numărul de studenţi în creştere atât în ţară cât şi în străinătate (universităţi de prestigiu).

6 Relaţia patron-salariat este un contract care se bazează pe avantaj reciproc.

x x x Fiecare parte îşi „apără” interesul, sub forma unui contract reciproc avantajos.

7 Managementul este autocrat.

x Ponderea mare a deci-ziilor indivi-duale adopta-te la niveluri ierarhice de vârf, chiar şi pentru pro-bleme cu-rente, care pot fi delegate.





8 Sarcina este mai importantă decât relaţia.

x „Fiecare cu bucăţica lui!” Activităţile comune sunt rare.

9 Interesele individuale predomină asupra celor de grup.

x x Înfiinţarea de întreprinderi mici şi mijlo-cii (circa 700.000 în Ungaria, circa 600.000 în Cehia în ulti-mul deceniu).

10 Este de aşteptat ca nimeni să nu aibă o opinie proprie.

x Libertatea presei, a în-tâlnirilor, a exprimării, greu dobândi-te. 50 de ani de comunism.

11 Rolul restrâns al statului în sistemul economic.

x x Privatizare accentuată şi de succes. Ponderea re-dusă a statu-lui în sectorul economic.

12 Economii bazate pe interese individuale.

x Crearea unei clase foarte bogate. Influenţarea legislativului şi a executivului.





13 Ideologiile de libertate individuală predomină asupra celor de egalitate.

x x x Şanse egale pentru toţi. Stimularea iniţiativei private.

Colectivism

Tabelul 2




1 Identitatea este influenţată de mediul social căruia îi aparţin cetăţenii.

x x x Clasa medie în creştere ca pon-dere în totalul populaţiei.

2 Comunicarea în interiorul grupului este intensă.

x x Petrecerea tim-pului liber îm-preună (excur-sii, localuri).

3 Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali, ca o legătură de familie.

x Puţine conflicte între patroni şi salariaţii din firmă. Obiceiurile sunt comune (şi pentru mana-geri şi pentru executanţi).





4 Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior.

x Diploma de tip MBA care faci-litează acest acces în orga-nizaţii în care predomină caracteristicile colectivismului.

5 Managementul este participativ.

x Firme din agricultură. Firme din domeniul serviciilor.

6 Deciziile de angajare iau în considerare subgrupul de interese ale salariatului

x Criterii ambigue (subiective) de angajare. Sistemul de „relaţii” foarte puternic. Nu contează ce ştii, contează pe cine ai în „spate”.

7 Interesele colective predomină asupra celor individuale.

x Asocierea fa-miliilor apelată pentru depă-şirea unor si-tuaţii de criză.





8 Viaţa particulară este dominată de grup.

x Două, chiar trei generaţii în aceeaşi locuinţă. Grupuri socio-profesionale puternice.

9 Rolul dominant al statului în sectorul economic.

x x Peste 50% din PIB este obţinut în firme ale statului. Legislaţia eco-nomică şi fiscală în avantajul firmelor statului.

10 Putere politică exercitată de grupuri de interese.

x Sponsorizări ale partidelor politice de către oameni de afaceri influ-enţi. Interesele de partid primează faţă de cele eco-nomice şi sociale.


Distanţa faţă de putere

Dependenţa faţă de putere (distanţa faţă de putere) s-a redus de-a lungul ultimelor decenii în toată lumea. Pe plan individual, în acest spaţiu central european, dependenţa faţă de putere este mai redusă decât era în urmă cu una sau două generaţii. Emanciparea, oportunităţile educaţionale, schimbările pe plan politic care au avut loc în urmă cu un deceniu, sunt fenomene care au aceeaşi finalitate, reducerea distanţei faţă de putere. Numărul de locuitori şi nivelul veniturilor acestora reprezintă pentru ţările analizate alţi factori de care depinde această dimensiune culturală.

Distanţă mică faţă de putere




1 Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate.

x x x Acces egal la edu-caţie, la crearea unei firme.

2 Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor.

x Respectul faţă de părinţi este în scădere.

3 Descentralizarea economică puternică.

x x Privatizarea unei părţi importante din capacităţi în toate sectoarele economice.

4 Diferenţe mici de venituri între niveluri ierarhice diferite din organizaţii.

x x Reducerea numărului de niveluri ierarhice. Pregătire profe-sională apropiată.





5 Privilegiile şefilor nu sunt bine privite.

x x Respectarea legislaţiei gene-rează eliminarea privilegiilor.

6 Clasă de mijloc numeroasă.

x x Stabilitate eco-nomică şi socială. Iniţiativă privată.

7 Toţi cetăţenii trebuie să aibă aceleaşi drepturi.

x x x Legislaţie com-pletă, fermă, bine aplicată.

8 Modul de a schimba siste-mul politic este cel al schimbă-rii legilor.

x x x Legislaţia se adaptează „din mers” evoluţiilor contextuale din economie, poli-tică, societate.

9 Guvernare plu-ralistă bazată pe rezultatul alegerilor.

x x Guvernare de coaliţie.

10 Religiile predo-minante subli-niază egalitatea.

x x x Implicarea soci-ală puternică a bisericii catolice şi a instituţiilor adiacente.

11 Teoriile mana-gerilor se con-centrează asupra rolului salariaţilor.

x x x Performanţele or-ganizaţiilor pri-vate sunt genera-te în egală măsu-ră de talentul ma-nagerilor şi de e-fortul salariaţilor.


Distanţă mare faţă de putere




1 Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit.

x x Polarizare socială accentuată.

2 Oamenii cu putere redusă trebuie să depindă de cei puternici.

x Puterea decizi-onală aparţine managerilor de vârf.

3 Părinţii îşi educă copiii să fie docili.

x Puterea exem-plului. Exemple de succes.

4 Iniţiativele trebuie să vină de la şefi, profesori, părinţi.

x Gerontocraţie. Lipsa iniţiativei tinerilor.

5 Centralizare economică dominantă.

x x Menţinerea pro-prietăţii de stat.

6 Diferenţe mari de venituri între niveluri ierarhice diferite din organizaţie.

x x Pregătire profe-sională diferită a celor ce ocupă poziţii ierarhice superioare şi salariaţii organizaţiilor.





7 Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce trebuie să facă.

x Neimplicarea salariaţilor în problemele decizionale ale organizaţiilor în care lucrează.

8 Şeful ideal este un autocrat binevoitor.

x Vechimea mare în post a şefilor.

9 Privilegiile şefilor sunt cunoscute şi acceptate.

x Ascensiunea pe ierarhia organi-zaţiei în funcţie de vechime şi mai puţin în funcţie de performanţe.

10 Cel ce deţine putere este drept şi bun.

x Rezistenţă la schimbare.

11 Clasa de mijloc este redusă.

x x Relativă insta-bilitate econo-mică şi socială. Iniţiativă privată redusă.

12 Cei de la putere au avuţii.

x Polarizare socială accentuată.

13 Oamenii puter-nici încearcă să pară cât mai impresionanţi posibil.

x Opulenţa clasei bogate.





14 Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbărilor oamenilor prin evoluţie.

x x x x Ungaria, 1956; Cehia, 1968; Polonia, 1980; România, 1989.

15 Ideologiile politice dominante subliniază şi folosesc lupta pentru putere.

x Doctrinele politice. Relaţiile „ascunse” dintre patronate şi sindicate.

16 Teoriile managerilor se concentrează asupra rolului managerilor.

x Legislaţia privind contractul de management la firmele de stat. Stilul autoritar de management.

Evitarea incertitudinii Corelaţia dintre indicele de evitare a incertitudinii şi gradul de

dezvoltare economică a devenit evidentă în ultimele decenii în întreaga lume. Caracteristicile locului de muncă (stres, grad de anxietate), tradiţiile culturale, religia, legislaţia sunt alte elemente care influenţează această dimensiune culturală. Agresiunile politice, economice, sociale suferite de ţările studiate (Ungaria în 1956, Cehia în 1986, Polonia în perioada 1980-1990, căderea comunismului în aceste ţări şi în România în anul 1989) au generat pe scară largă stres şi anxietate. Intensitatea acestora a scăzut


treptat, ceea ce a generat modificări ale dimensiunii studiate. Evitarea incertitudinii creşte în prezent datorită unor cauze complexe şi a evoluţiilor economice şi sociale care se derulează în Europa.

Evitarea puternică a incertitudinii




1 Incertitudinea este percepută ca un pericol şi trebuie eliminată.

x x Compartiment de planificare. Stabilitate monetară. Sindicalizarea salariaţilor în creştere.

2 Este preferat modul de învăţare cu programe analitice.

x Diferenţe mari între teorie şi practică în dife-rite domenii de activitate. Inflexibilitate în gândire şi în acţiunea educaţională.

3 Profesorii, şefii au răspunsuri pentru orice problemă.

x Iniţiativă slabă din partea elevilor, studenţilor, subordonaţilor.

4 Nevoi de reguli precise, detaliate.

x x Evitarea neînţelegerilor, pericolelor.





5 Timpul înseamnă bani.

x x x Eficienţă şi eficacitate în afaceri.

6 Nevoia de a munci susţinută.

x x x Seriozitate, abordarea matură a rela-ţiilor de afaceri.

7 Precizia şi punctualitatea apar de la sine şi sunt necesare.

x x x Derularea fără sincope a activităţilor economice. Implicare efecti-vă a salariaţilor în obţinerea performanţelor economice ale firmelor în care lucrează.

8 Rezistenţă mare la nou.

x Imobilism managerial.

9 Protestul cetăţenilor trebuie suprimat.

x x Instituţii puter-nice. Legalitate.

10 Extremism, lege, ordine.

x x Relaţiile tensionate, uneori, dintre Cehia şi Slovacia, dintre Ungaria şi România.





11 Adversarii politici nu pot fi în particular puternici.

x x Rectitudine morală.

Evitarea redusă a incertitudinii




1 Incertitudinea este un concept normal al vieţii şi se aşteaptă să apară oricând.

x x Pondere redusă a salariaţilor sindi-calizaţi, culturi agricole compro-mise, secetă ac-centuată, supra-feţe agricole întinse.

2 Nu trebuie să existe mai multe reguli decât cele strict necesare.

x x Legislaţie incompletă şi interpretabilă. Procese îndelungate.

3 Timpul este un mijloc de orientare.

x x Tergiversarea şi amânarea reformelor economice.

4 Precizia şi punc-tualitatea trebuie să se înveţe.

x Începerea, de obicei, cu întârziere a şedinţelor.





5 Competenţe ridi-cate ale cetăţea-nului în raport cu activităţile.

x x x Cunoaşterea legislaţiei. Instituţii în sluj-ba cetăţeanului.

6. Acceptarea protestului cetăţeanului.

x x Lipsă de fermi-tate a instituţiilor statului. Instabilitate legislativă.

7 Toleranţă, moderaţie.

x x Relaţii normale cu statele vecine. Acceptarea minorităţilor.

8 Internaţionalism, integrare a minorităţilor.

x Reconcilierea postbelică dintre evrei, polonezi, ucrainieni, germani.

9 Adversarii politici pot fi în particular prieteni.

x Cameleonism politic manifes-tat mai ales în Parlament.

10 Munca susţinută doar la nevoie.

x Mobilizare spo-radică pentru de-păşirea unor cri-ze temporare sau pentru „imagi-nea din afară” a ţării.


Masculinitate – feminitate Evoluţia economică, socială şi politică a diverselor ţări, în ultimele

decenii a evidenţiat o tendinţă de accentuare a caracterului de masculinitate în ţări în care acesta se manifestă deja. Reciproca este adevărată, în sensul că şi ţările în care se manifestă feminitatea, aceasta se adânceşte. Structura forţei de muncă pe sectoare de activităţi, starea mediului înconjurător, evoluţiile tehnologiilor, afectează vizibil în ţările analizate valorile puse în legătură cu această dimensiune culturală.

Evoluţia demografică a acestor ţări în următoarele cinci decenii, marcată de reducerea populaţiei cu până la 26% faţă de anul 2000, conduce la certitudinea că vor exista relativ puţini oameni tineri. În aceste condiţii, odată cu orientarea economiei spre sectorul terţiar, populaţia cu medie mai mare de vârstă decât în prezent va produce o certă modificare către valori predominant ale feminităţii.

Tehnologia avansată, revoluţia informaticii, vor determina în continuare automatizarea unor activităţi care generează reduceri de posturi sau chiar de funcţii. Indiferent însă de aceasta, vor rămâne, în ţările analizate, locuri de muncă şi activităţi care, prin natura lor, nu pot fi automatizate. Ne referim la servicii de pregătire a resurselor umane, la activităţi care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguranţă, apărare, ordine publică, la servicii de relaţionare umană (consiliere, companie, ajutorare). Tendinţa spre feminitate devine astfel mai evidentă.


Feminitate

Tabelul 7 Nr. crt. Caracteristici

Ţări în care se manifestă Forme de manifestare

Cehia Ungaria Polonia România predilectă 1 Valorile domi-

nante în socie-tate sunt grija pentru ceilalţi, oamenii, rela-ţiile cordiale.

x x x Armonie în societate. Respect pentru ceilalţi. Normalitate în relaţiile dintre oameni.

2 Sensibilitate, preocupare pentru menţinerea relaţiilor.

x x x Salutul cordial. Ajutor reciproc.

3 Compasiune, simpatie pentru slab.

x x Organizaţii neguvernamen-tale puternice.

4 Managerii folo-sesc intuiţia şi caută consensul.

x x Management participativ.

5 Egalitate, solidaritate, calitatea condiţiilor de muncă.

x x x Legislaţie a muncii puternică şi adecvată.


Masculinitate

Tabelul 8




1 Valorile domi-nante în socie-tate sunt succesul, prosperitatea.

x Clasa bogată reprezintă un exemplu de urmat.

2 Preocupare accentuată pentru bani, prosperitate.

x Avantajele per-sonale obţinute numai prin în-călcarea legilor.

3 Aroganţă, duritate, ambiţie.

x Management autocrat.

4 Simpatie pentru puternic.

x x Exemple de urmat: SUA, Japonia sau întreprinzători celebri.

5 Eşecul este perceput ca un dezastru.

x Concurenţa mare pentru liceele cu pre-gătire teoretică şi lipsă de inte-res pentru cele vocaţionale. Nereuşita la facultăţile de stat comparativ cu cele private.





6 Managerii iau decizii şi sunt autoritari.

x x Slaba utilizare a sistemelor şi metodelor de management care presupun participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

7 Echitate, competiţie.

x x Loialitate în afaceri.

Abordarea asupra timpului Influenţată la origine de dimensiunea evitării incertitudinii,

abordarea timpului se ocupă în ultimă instanţă de modul în care în diverse societăţi se caută şi intenţionează să se respecte „adevărul”, tradiţia, legea. Ca regulă, culturile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii au o credinţă accentuată în adevăr, iar culturile în care se acceptă incertitudinea adoptă o poziţie mai relativistă faţă de adevăr. Adevărul generează „virtute”, iar aceasta este interpretată în mod diferit de religie şi de legislaţie.

În ultimele decenii, în Europa, preocuparea pentru adevăr a încetat să mai fie un element de valoare şi s-a transformat într-o responsabilitate (a guvernului, a instituţiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este adevărat sau ceea ce este drept este mai puţin important decât ceea ce se derulează pe bază de previziune în economie sau societate. Deplasarea de la orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorită nu numai din punctul de vedere al creşterii economice, dar şi pentru „supravieţuirea” într-o lume cu riscuri naturale limitate, dar cu populaţie în continuă creştere.


Orientarea pe termen scurt

Tabelul 9




1 Respect pentru tradiţii.

x x x x Modul de petrecere a sărbătorilor. Practicile religioase.

2 Respect pentru obligaţii sociale şi statut social, indiferent de preţ.

x Statutul social impune anumite reguli (de locuire, de vestimentaţie, de ambient).

3 Se aşteaptă rezultate rapide.

x Preocupare exagerată pentru profit imediat. Lipsa viziunii de perspectivă.

4 Se ţine pasul cu „moda”.

x Automobile de lux, locuinţe de lux, mobilier de lux.

5 Fonduri reduse pentru investiţii.

x Ponderea mare a cheltuielilor pen-tru hrană şi locu-inţă în total venituri.

6 Siguranţă şi stabilitate personală.

x Dificultatea gă-sirii unui loc de muncă, mai ales pentru absolvenţii universităţilor.


Orientarea pe termen lung

Tabelul 10




1 Respect în anumite limite pentru obligaţii sociale şi statut social.

x x x Tradiţiile se îmbină cu modernitatea, adaptarea tra-diţiilor la con-textul modern.

2 Fonduri mari pentru investiţii.

x x x Dezvoltarea infrastructurii economice. Investiţii mari în educaţie, cultură.

3 Perseverenţă spre rezultate pe termen lung.

x x x x Admiterea în NATO şi UE.

4 Autosugestionare, consens pentru atingerea unui scop esenţial.

x x x Planificare pentru activităţile viitoare. Preocupare pentru succesul de perspectivă şi nu cel imediat.

.


Indicaţii pentru utilizarea cazului

A. Prezentarea sintetică a cazului

Studiul de caz se referă la încadrarea managementului şi a culturii organizaţiilor din patru ţări central-est europene (Republica Cehă, Ungaria, Polonia şi România) în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede.

Fiecare dintre cele cinci dimensiuni culturale (individua-lism/colectivism, distanţă faţă de putere, evitarea incertitudinii, masculini-tate/feminitate, abordarea asupra timpului) este prezentată în detaliu, astfel încât pentru fiecare dintre cele două laturi opuse şi complemenare ale acestor dimensiuni, sunt prezentate caracteristici şi forme predilecte de manifestare.

În mod evident, sunt surprinse elemente definitorii pentru managementul şi cultura organizaţiilor din cele patru ţări analizate. Ca rezultat se poate constata că, pe de o parte există numeroase asemănări între Republica Cehă, Ungaria şi Polonia, iar pe de altă parte între acestea trei şi România există mai ales diferenţe. Studiul de caz prezintă şi cauzele acestor diferenţe culturale, care sunt de natură politică, economică şi socială.

B. Obiectivele cazului

Obiectivul principal al situaţiei prezentate în studiul de caz îl

reprezintă realizarea unor comparaţii manageriale internaţionale, în cazul de faţă între mai multe ţări din Europa Centrală şi de Est.

C. Obiectivele pedagogice

Studiul de caz prezentat urmăreşte realizarea următoarelor obiective

pedagogice: încadrarea managementului şi culturii organizaţiilor din diverse ţări în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede;


analiza comparativă a încadrării managementului şi culturii organizaţiilor din diverse ţări în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede;

analiza comparativă a încadrării managementului şi culturii organizaţiilor din România, respectiv din alte ţări în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede.

D. Cursuri şi categorii de cursanţi

pentru care se recomandă utilizarea cazului

Studiul de caz se recomandă a fi utilizat cu bune rezultate, datorită caracterului său complex, deopotrivă pentru:

1. Cursuri universitare: a. management comparat; b. management internaţional.

2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri din companiile multinaţionale; b. consultanţi în management; c. cercetători în domeniul managementului comparat.

Rezultă aşadar că studiul de caz este recomandat următoarelor categorii de cursanţi:

/ studenţi din ultimi ani ai facultăţilor cu profil economic; / manageri de nivel superior; / consultanţi în management.

E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz

În opinia noastră, acest studiu de caz se recomandă să fie utilizat în

două abordări sau moduri, ţinând cont, în special, de pregătirea, experienţa şi timpul avut la dispoziţie de către participanţii la programul de training implicat.


1. Pentru programele de training la care participă studenţi

În această situaţie recomandăm următoarea metodologie de utilizare:

• Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă în următoarele faze:

distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a modului de realizare a lor;

recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă conceptele, metodele aferente problematicii şi obiectivele cazului;

studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate de către studenţi;

elaborarea în scris a analizei studiului de caz.

• Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele:

reunirea studenţilor în clasă, conform programării; prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului

de caz, în clasă; constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din

3-5 participanţi, pe baza unuia din următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în clasa de curs;

desemnarea de către fiecare grup a unui şef de echipă care organizează munca în cadrul grupului, armonizează discuţiile, aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează soluţia finală a cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen, utilizând, ori de câte ori este posibil, ilustrări grafice pe folii transparente, calculator, tablă, flip-chart;


analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore; prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului

de caz; efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri

ai grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului de grup;

derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz şi a diverselor abordări prezentate;

realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de studenţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).

2. Pentru programele de training la care participă

manageri, specialişti sau consultanţi în management

Având în vedere cunoştinţele şi experienţele superioare ale acestor categorii de cursanţi, precum şi faptul că, de regulă, ei sunt foarte ocupaţi, se recomandă utilizarea studiului de caz de caz într-o singură etapă, cea a analizei propriu-zise. În esenţă, aceasta cuprinde următoarele faze:

indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a modului de realizare a lor;

distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul căruia fiecare participant îşi elaborează în scris un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare a cazului;


constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din 3-5 participanţi, pe baza unuia dintre următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs;

analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore; prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai grupului, cu completări, nuanţări, după prezentarea şefului de grupă;

derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordări prezentate;

realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de cursanţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).

În final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigură metodologia prezentată la punctul 1 şi de aceea se recomandă să fie utilizată şi la pregătirea managerilor şi consultanţilor în management, ori de câte ori este posibil, şi în situaţiile când aceştia îl studiază înaintea reunirii în clasă. Dacă însă, participanţii la training nu studiază cazul acasă, iar în clasă se începe direct cu analiza sa, fără timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise.


F. Probleme sugerate pentru discuţie:

1. Analizaţi asemănările şi deosebirile culturale dintre ţările analizate.

2. Identificaţi şi comentaţi cauzele care generează existenţa asemănărilor şi deosebirilor culturale dintre aceste ţări.

3. Care consideraţi că va fi evoluţia acestor ţări (fiecare în parte, grupul celor trei şi în ansamblu) din punctul de vedere al abordării culturale elaborate de Geert Hofstede în următorii cinci ani. Argumentaţi răspunsul.

G. Fundamentul cercetării pentru culegerea informaţiilor

încorporate în caz

La baza realizării studiului de caz se află, în principal, următoarele surse informaţionale:

cunoaşterea de către autor a realităţilor economice, sociale şi culturale din Republica Cehă, Ungaria, Polonia şi România;

articolele publicate de autor în Revista de Management Comparat Internaţional editată în cadrul ASE Bucureşti.


Artistul versus managerul

Liviu Berehoi, artist, soţ şi părinte a reuşit de-a lungul anilor să demonstreze că poate fi printre cei mai buni, că indiferent de meserie, munca, dăruirea, pasiunea, sunt factori ce duc cel mai sigur către răsplata supremă - recunoaşterea, admiraţia şi succesul.

Ca actor al Teatrului de Marionete şi Păpuşi Ţăndărică, Liviu Berehoi a jucat în peste 30 de spectacole (majoritatea roluri principale), ca regizor a pus pe scena teatrului nouă spectacole şi a fost asistent de regie la alte trei. Colaborează cu Teatrul de Marionete din Geneva unde a jucat în şapte spectacole (cu roluri principale) şi a regizat trei.

A participat la 18 festivaluri internaţionale şi 20 naţionale şi a fost în tot atâtea turnee în ţară cât şi în străinătate. A fost profesor şi conducător de stagii de perfecţionare la Geneva (de trei ori) şi la Şcoala Superioară de Marionete de la Charleville-Mezieres, Franţa, una din cele mai prestigioase şcoli de profil din lume (de două ori).

De-a lungul anilor s-a bucurat de colaborări cu alte teatre de marionete şi păpuşi din ţară, cu teatre dramatice, cu posturi de televiziune şi de radio, precum şi cu studiouri de film şi cu producători de filme de desene animate. A publicat o carte de specialitate „Copiii şi teatrul lor de păpuşi”. Activitatea sa a fost încununată cu patru premii de interpretare, obţinute atât la festivaluri din ţară cât şi în străinătate.

COMPANIA DE TEATRU GULLIVER


La întrebarea „a fi sau a nu fi cunoscut?” răspunsurile nu întârzie să apară. Acum însă apare o nouă provocare: „a fi sau a nu fi independent?”, astfel Liviu Berehoi pune bazele unei companii de teatru care se va bucura de toată experienţa şi talentul său actoricesc, şi nu numai.

Cine?

Compania de teatru Gulliver are ca obiect de activitate realizarea de servicii artistice, de producţie, cât şi de comercializare. În categoria servicii se includ:

• prestări de servicii artistice; • realizări de spectacole de păpuşi şi marionete pentru copii, tineret

şi adulţi; • pregătirea, calificarea şi specializarea de personal în domeniul

propriu de activitate; • activitatea de impresariat artistic.

În categoria producţie internă intră: producţia de păpuşi, marionete, jucării, podoabe; editarea suporţilor pentru înregistrări audio şi înregistrări video; producţia de filme cinematografice şi video.

În categoria comercializare sunt incluse: vânzarea de păpuşi, marionete, jucării, podoabe; vânzare de înregistrări video şi audio ale propriilor producţii.

Ce?

La începutul anului 2003, compania Gulliver era gata să-şi înceapă activitatea, având la bază cinci spectacole ce cuprind toate categoriile de vârstă dornice să participe la un eveniment cultural. Aceste spectacole sunt:

1. „Broasca de cocos şi nuca ţestoasă”, un spectacol pentru copii în vârstă de 3 - 10 ani;

2. „Poveste despre marionetă”, un spectacol pentru copii în vârstă de 11 - 14 ani;


3. „Vasilache şi Mărioara”, un spectacol de bâlci pentru toate vârstele;

4. „Remember muzical”, un spectacol pentru adulţi; 5. „Creşa”, un spectacol de sărbătoare, un spectacol fără vârstă.

Aceste cinci spectacole reprezintă doar un început, întrucât ceea ce este mai important este că ele sunt destinate unui public foarte larg (de la copii până la adulţi) şi acoperă teme foarte diferite.

Odată cu începerea activităţii de creare de spectacole, a început şi activitatea de producţie de păpuşi, marionete şi jucării, produse ce vor fi comercializate într-un viitor apropiat chiar cu ocazia susţinerii spectacolelor.

Activitatea de editare pe suport audio şi video se referă la înregistrări de spectacole pentru copii, în principal spectacole cu marionete şi păpuşi.

Activitatea de impresariat artistic pe care doreşte să o realizeze Compania Gulliver se referă la alte companii de teatru pentru copii care ar solicita acest serviciu, această activitate fiind motivată şi susţinută de reţeaua de cunoştinţe de care Liviu Berehoi se bucură, reţea formată atât la nivel local şi naţional, cât şi internaţional.

Cum?

În spatele spectacolelor realizate spre prezentare se află o adevărată muncă de echipă, aceasta fiind formată din oameni de artă cunoscuţi în domeniu cum ar fi: Ella Conovici, Mioara Buescu (scenografie), Iuliu Şuteu (sculptură). Se apelează, pentru ilustraţia muzicală, la compozitori români cunoscuţi (Marius Ţeicu, Horia Moculescu – care au colaborat cu Liviu Berehoi la unele spectacole regizate de acesta pentru Teatrul Ţăndărică).

Realizarea unui spectacol presupune, ca orice activitate de producţie, o colaborare foarte strânsă şi o comunicare solidă între persoanele implicate în procesul de creaţie.

Producţia de păpuşi, marionete şi jucării pentru copii reprezintă o activitate conexă, care are drept scop apropierea publicului ţintă de actul cultural în sine şi satisfacerea unor doleanţe ale copiilor, surprinse de-a lungul anilor prin activitatea de la Teatrul Ţăndărică.


Compania Gulliver se bucură de dotare specifică (reflectoare, mini discuri, boxe, aparat mixaj audio, computer, cameră de filmare performantă) ce constituie patrimoniul firmei şi aportul în natură la capitalul companiei.

Compania Gulliver desfăşoară şi o activitate pronunţată de marketing pentru a reuşi să pătrundă pe piaţa culturală românească. Acest lucru presupune contactarea reţelei de cunoştinţe, reluarea unor relaţii „prăfuite” de trecerea anilor, precum şi stabilirea unor noi relaţii.

Spectacolele Companiei Gulliver sunt susţinute la „domiciliul” consumatorului de cultură (grădiniţe, şcoli, cluburi, fundaţii, firme), deoarece compania nu beneficiază deocamdată de o sală de spectacole.

Activitatea de promovare are în vedere informarea publicului ţintă asupra activităţii companiei, crearea imaginii proprii – independentă de cea a Teatrului Ţăndărică şi consolidarea relaţiilor deja existente.

În momentul de faţă, se află în derulare o cercetare de marketing pentru cunoaşterea în profunzime a pieţei culturale şi a tendinţelor actuale în cultură.

Cele mai importante caracteristici ale Companiei Gulliver sunt: ♦ flexibilitate puternică, adaptabilitate la particularităţile

consumatorilor de evenimente culturale; ♦ standarde artistice / culturale foarte ridicate; ♦ posibilitatea de a răspunde prompt cerinţelor consumatorilor

(realizarea de spectacole eveniment pentru zile de naştere, zile onomastice);

♦ colaborarea cu persoane specializate în domeniul cultural, cu precădere cel de marionete şi păpuşi;

♦ temele abordate în spectacole sunt diverse şi acoperă atât literatura română cât şi literatura universală;

♦ dorinţa de a ridica literatura la rang de artă, de a realiza triunghiul: divertisment-cultură-educaţie.

Aşa cum este specificat în actele de înfiinţare (în 1998) Liviu Berehoi este asociat unic al companiei şi se ocupă de toate activităţile necesare desfăşurării şi realizării obiectului de activitate. Compania Gulliver încheie contracte de colaborare cu persoanele implicate în procesul


de creaţie. În situaţia dezvoltării companiei în direcţiile dorite de fondator, se vor face angajări pe posturile de actori marionetişti, relaţii publice şi în departamentul tehnic şi de producţie.

Ceea ce înţelege fondatorul companiei este faptul că e necesară o gândire strategică, o previzionare a activităţii, formularea unui plan de acţiune coerent, care să producă avantajul competitiv şi să genereze succesele financiare aşteptate pe termen mediu şi lung.

Deşi compania Gulliver posedă în momentul de faţă echipamentul de lucru necesar şi un număr de producţii audio şi video necesare desfăşurării activităţii, este necesar să se realizeze profit din activitatea de spectacol şi din activităţile comerciale pentru a putea fi reinvestit în noi producţii, compania nedorind să apeleze la credite sau alte împrumuturi. Vor fi realizate şi demersuri pentru obţinerea de sponsorizări, în situaţiile în care veniturile nu se vor ridica la nivelul cheltuielilor.

Pentru cine? Compania Gulliver este o instituţie privată de cultură care se

adresează mai ales publicului de vârstă fragedă, copiilor cuprinşi între 3 şi 14 ani, dar misiunea propusă de Liviu Berehoi este de a demonstra că marioneta şi păpuşa nu sunt instrumente de animaţie ce se adresează doar copiilor, ci că arta, indiferent de mijloacele utilizate nu are vârstă şi deci că marioneta şi păpuşa pot fi apreciate în egală măsură de adulţi. Cele două spectacole personale care au fost deja prezentate publicului din străinătate, dar şi celui din România („Vasilache şi Mărioara” – personaje tradiţionale româneşti şi „Remember muzical”) susţin deja această idee.

Compania Gulliver acţionează pe o piaţă dominată în principal de două instituţii publice de cultură de tradiţie: Teatrul de Păpuşi şi Marionete Ţăndărică şi Teatrul pentru copii şi tineret Ion Creangă.

Pe lângă acestea, îşi mai desfăşoară activitatea pe piaţa culturală bucureşteană şi alte companii private sau publice cum ar fi: „Teatrul de Păpuşi Neghiniţă”, Teatrul Masca, Teatrul Excelsior, Fundaţia „Luminiţa”, a căror activitate este orientată către publicul-copil. Concurenţii direcţi ai companiei Gulliver sunt teatrele de marionete şi păpuşi existente


în România (teatrele din Arad, Bacău, Constanţa, Galaţi, Sibiu, Timişoara, Târgu-Mureş), Compania Gulliver adresându-se însă şi publicului adult, trebuie să ia în considerare toate teatrele dar şi celelalte instituţii de cultură, atât din Bucureşti, cât şi din ţară.

Compania Gulliver îşi propune să satisfacă cerinţele pieţei, să formeze o cultură specifică de vârf şi să se apropie de poziţia de lider, obţinând avantajul competitiv atât de râvnit într-o economie de piaţă.



Studiul de caz se referă la modul în care Liviu Berehoi, artist marionetist, asigură, datorită talentului şi experienţei personale, managementul unei companii private de teatru. În acelaşi timp studiul de caz analizează personajul principal şi prin prisma leadership-ului pe care acesta îl manifestă.

Liviu Berehoi, actor al Teatrului de Marionete şi Păpuşi Ţăndărică, având o bogată experienţă inclusiv în domeniul regiei de teatru, dobândită în România dar şi în Elveţia şi Franţa, a înfiinţat, în 1998, Compania privată de Teatru „Gulliver”.

Compania „Gulliver” realizează servicii artistice, producţie artistică şi comercializare de produse artistice. Principala activitate a Companiei o reprezintă realizarea de spectacole de teatru cu păpuşi sau cu marionete – destinate copiilor, dar şi spectacole muzicale sau de bâlci sau de tip eveniment – destinate inclusiv adulţilor.

Activitatea de producţie artistică constă în realizarea propriilor spectacole – datorită dotării tehnice complexe, sau de impresariat pentru alte companii de teatru sau muzicale.

Activitatea de comercializare constă în vânzarea, cu ocazia spectacolelor sau cu ocazii speciale, a produselor realizate în laboratoarele şi atelierele proprii (păpuşi, marionete, jucării, podoabe, ornamente, costume de carnaval, măşti, casete video şi audio cu producţii proprii).


Liviu Berehoi colaborează foarte bine cu angajaţii săi – actori profesionişti, dar şi cu actorii Teatrului Ţăndărică – foştii săi colegi.

Compania este conştientă de faptul că şi în acest domeniu concurenţa a început să apară şi că, în fond, deşi în creştere, piaţa pentru aceste tipuri de produse culturale începe să fie saturată. Ca atare, diversitatea spectacolelor şi calitatea prestaţiilor artistice sunt esenţiale pentru păstrarea locului dobândit de Compania Gulliver pe această piaţă.


Principalul obiectiv al situaţiei descrise în studiul de caz prezentat îl constituie analiza modului în care se realizează managementul acestei Companii precum şi a rolului leadership-ului exercitat de Liviu Berehoi.


Studiul de caz are în vedere realizarea următoarelor obiective pedagogice majore:

◘ analiza sferei calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerului; ◘ analiza tipului de manager şi a stilului de management; ◘ analiza stilurilor de leadership; ◘ analiza determinanţilor leadership-ului.

D. Cursuri şi categorii de cursanţi pentru care se recomandă

utilizarea cazului

Studiul de caz se recomandă să fie utilizat concomitent pentru: 1. Cursuri universitare:

a. fundamentele managementului organizaţiei; b. management intreprenorial; c. managementul resurselor umane.

2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu şi superior; b. întreprinzători; c. şefii compartimentelor de resurse umane.


Rezultă aşadar că principalele categorii de cursanţi sunt: studenţi din primii ani ai facultăţilor cu profil economic; studenţi ai cursurilor postuniversitare de management al resurselor umane;

consultanţi în management.


În opinia noastră, acest studiu de caz se recomandă să fie utilizat în două abordări sau moduri, ţinând cont, în special, de pregătirea, experienţa şi timpul avut la dispoziţie de către participanţii la programul de training implicat.

1. Pentru programele de training la care participă studenţi În această situaţie recomandăm următoarea metodologie de utilizare:

• Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă în următoarele faze:




elaborarea în scris a analizei studiului de caz. • Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la

variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele următoare:

reunirea studenţilor în clasă, conform programării; prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului de caz, în clasă;


constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din 3-5 participanţi, pe baza unuia din următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în clasa de curs;


analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore; prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului de grup;



2. Pentru programele de training la care participă manageri,

specialişti sau consultanţi în management

Având în vedere cunoştinţele şi experienţele sale acestor categorii de cursanţi, precum şi faptul că, de regulă, ei sunt foarte ocupaţi, se recomandă utilizarea studiului de caz de caz într-o singură etapă, cea a analizei propriu-zise. În esenţă, aceasta cuprinde următoarele faze:


distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;


acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul căruia fiecare participant îşi elaborează în scris un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare a cazului;


analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore; prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai

grupului, cu completări, nuanţări, după prezentarea şefului de grupă;





F. Probleme sugerate pentru discuţie: 1. Analizaţi sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor

managerului Companiei de Teatru Gulliver. 2. Ţinând cont de specificul activităţii Companiei de Teatru

Gulliver, ce stil de management consideraţi că este adecvat? 3. Încadraţi tipologic managerul acestei companii. 4. Dintre stilurile de leadership-uri cunoscute, care consideraţi că

poate genera efecte maxime în cadrul companiei de teatru? 5. Analizaţi determinanţii leadership-ului pentru situaţia descrisă. G. Fundamentul cercetării pentru culegerea informaţiilor


La realizarea studiului de caz se află următoarele surse informaţionale:

cunoştinţele din domeniul managementului organizaţiei şi din domeniul managementului intreprenorial ale autorului;

cunoştinţele autorului din domeniul specific al teatrului; elemente din analiza realizată de o studentă a Facultăţii Management, pentru disciplina Management intreprenorial.


Secretariatul supraaglomerat al Direcţiei Formaţii Muzicale din cadrul Societăţii Române de Radiodifuziune, biroul personal mai degrabă neîncăpător decât suficient, o listă nesfârşită de „oaspeţi” care vor să-i vorbească, să-i ia un interviu, să-l vadă, să-l întrebe, să-l ajute sau să fie ajutaţi, ori cel puţin să-l roage ceva, stagiunea de concerte 2004 - 2005 încă nefinalizată, câteva probleme mărunte în zona economică, cotidienele întâlniri cronofage cu şefii, instrumentele comandate dar nesosite încă sau aflate în vamă, colaboratorii externi (solişti, dirijori), partiturile pentru „surprizele” anului viitor (câteva opere în concert - nu se ştie exact câte: două sau patru), cei aproape trei sute de oameni din Direcţie, cu tot atâtea personalităţi, colegii care îi cer de trei ori aceeaşi analiză a anului trecut, modificările de dată recentă din legislaţie, familia...STOP.

„Aşa nu se mai poate! îşi spuse domnul, director. Agenda mea, începe să conţină parcă doar copii la indigo ale uneia şi aceleiaşi zile «normale» de lucru. Normală adică de la opt dimineaţa până la şapte seara, iar dacă e zi de concert până la zece.” Pe colţul biroului, în aşteptare, un pahar cu apă rece şi o tabletă de distonocalm...

Domnul director ştie foarte bine că trebuie să schimbe ceva: dar ce? şi când? şi cum? şi cu ce resurse? şi cui să ceară sprijinul - colegilor din Direcţie, şefilor din Departament, preşedintelui sau „unui ochi proaspăt” dar familiarizat cu specificul instituţiei şi mai ales al Direcţiei? şi mai ales de unde să înceapă?

CUM E MAI BINE ?


Mai întâi a desenat organigrama Direcţiei. A reuşit să plaseze fără mare efort întregul personal în „subdiviziuni organizatorice”. A botezat-o „Anexa 1”. Nu era sigur dacă respecta „principiile” despre care aflase la un curs de perfecţionare managerială, dar se gândea deja la o altă variantă.

Apoi a început să schiţeze o listă de obiective, de idei, de acţiuni, unele dintre ele continuând iniţiative aflate deja în derulare de câţiva ani buni. Era convins că Direcţia avea nevoie de o strategie proprie, care să-i mobilizeze pe colegi şi să-i convingă pe „necredincioşi” că rolul Direcţiei există, este chiar evident şi foarte uşor identificabil pentru cei bine intenţionaţi. Oare chiar trebuiau convinşi de faptul că Direcţia merită să rămână acolo, în structura Societăţii Române de Radiodifuziune. Lista a prins contur destul de repede şi a devenit „Anexa 2”.

Cum unul dintre oaspeţi întârzia, iar telefonul rămăsese, din greşeală închis, domnul director avea timp să mediteze în continuare la problemele Direcţiei. Şi-a dat seama că mai sunt necesare şi alte „anexe”: fişe de post, fişe de evaluare a personalului, organigrama de ansamblu a Societăţii şi cea a Direcţiei, sugestiile simple ale colaboratorilor şi chiar „sfaturile” manageriale ale unor specialişti. Toate cereau însă timp, iar problemele curente nu puteau fi în nici un caz amânate.

Curând însă l-a întrerupt secretara. Sosise unul dintre „oaspeţi”, chiar la ora anunţată. Deşi nu era foarte clar ce dorea de fapt acesta, întrucât vorbiseră doar o dată la telefon (informaţii pentru un studiu de caz care să reflecte activitatea Direcţiei şi să ofere o imagine corectă a Societăţii), domnul director se gândi rapid că întâlnirea poate fi utilă, dacă nu chiar necesară. Se pregăti aşadar să-şi întâmpine oaspetele...

„- Bună ziua, domnule director. Mă bucur să vă cunosc!” „- Bună ziua, domnule profesor. Vă rog să luaţi loc!”...

AN

EX

A 1

DIR

EC

TO

R

DIR

EC

TO

R

AD

JUN

CT

ŞEF

SER

VIC

IU

RE

GIZ

OR

I M

UZI

CA

LI

DIR

IJO

R

ŞEF

Tehnoredactor

Secretari formaţii

Referenţi de specialitate

Economişti

Secretariat

Orchestra Naţională

Orchestra de cameră

Cvartetul Voces

Corul

Concordia

Biblioteca muzicală

Regizori muzicali

Dirijori

Solişti concertişti

Dispeceri muzicali

Coordonatori transmisii

Secretar de redacţie

Comisia de evaluare artistică

Consilieri muzicali

Recuziteri

Editori multi - media

Orchestra de muzica populară

Orchestra de muzica uşoară

Corul de copii

Org

anig

ram

a in

iţială

a D

irecţie

i For

maţ

ii M

uzic

ale

A

NE

XA

2

O

biec

tive

pent

ru p

erio

ada

următ

oare

Nr.

C

rt.

Obi

ectiv

e

1.

Pregăt

irea

stag

iuni

i de

conc

erte

200

4 - 2

005

2.

Cre

area

une

i im

agin

i pro

prii

pent

ru O

NR

şi O

CR

3.

Pr

omov

area

mar

elui

repe

rtoriu

pen

tru O

NR

şi O

CR

4.

C

ontin

uare

a tra

diţie

i pre

zentăr

ii de

"op

ere

în c

once

rt"

5.

Prom

ovar

ea m

uzic

ii se

coIu

lui X

X

6.

Prom

ovar

ea m

uzic

ii ro

mân

eşti

7.

Col

abor

area

cu

soliş

ti ro

mân

i car

e câ

ntă

în st

răinăt

ate

8.

Org

aniz

area

de

conc

erte

edu

cativ

e pe

ntru

ele

vi

9.

Com

plet

area

pos

turil

or v

acan

te (c

oriş

ti, in

stru

men

tişti)

10

. C

ontin

uare

a ac

hiziţio

nării

de

inst

rum

ente

noi

11

. A

chiz

iţion

area

de

parti

turi

12.

Prom

ovar

ea ti

neril

or in

stru

men

tişti şi

a ti

neril

or so

lişti

DIR

EC

TO

R

DIR

EC

TO

R

EC

ON

OM

ICD

IRE

CT

OR

ŞE

F

ŞEF

SER

VIC

IUR

EG

IZO

RI

MU

ZIC

AL

I

DIR

EC

TO

R

AD

JUN

CT

Secretar de redacţie

Orchestra de muzică populară

Orchestra de muzică

Corul de copii

Comisia de evaluare

Tehnoredactor

Referenţi de specialitate

Secretariat

Orchestra Naţională

Orchestra de cameră

Cvar tetul Voces

Corul

Concordia

Biblioteca muzicală

Solişti concertişti

Dirijori

Consilieri muzicali

Economişti

Secretari formaţii

Recuziteri

Editori multi - media

Coordonatori transmisii

Regizori muzicali

Dispeceri muzicali

Org

anig

ram

a îm

bună

tăţită

a D

irecţie

i For

maţ

ii M

uzic

ale

AN

EX

A 3

AN

EX

A 4

O

biec

tivel

e st

agiu

nii d

e co

ncer

te 2

004-

2005

Nr.

C

rt.

Obi

ectiv

e T

ip d

e ob

iect

iv

Stad

iu d

ere

aliz

are

(% )

Res

urse

ne

cesa

re

Ter

men

pr

eviz

iona

t de

rea

lizar

eR

espo

nsab

ilE

xecu

tanţ

i O

bser

vaţii

0 1

2 3

4 5

6 7

8 1.

Pr

egăt

irea

stag

iuni

i de

conc

erte

20

04 -2

005.

Tact

ic

60

Um

ane,

fin

anci

are

01.0

6.20

04

Dire

ctor

C

onsi

lieri

muz

ical

i, D

irijo

r şef

.

Se im

pune

re

spec

tare

a ca

lend

arul

ui.

2.

Cre

area

une

i im

agin

i pr

oprii

pe

ntru

ON

R1

şi O

CR

2 .

Stra

tegi

co-

tact

ic

40

Um

ane

01.0

6.20

05

Dire

ctor

C

onsi

lieri

muz

ical

i, di

rijor

i, so

lişti

conc

ertiş

ti.

Se p

oate

co

mbi

na c

u ob

iect

ivul

tre

i.

3.

Prom

ovar

ea

mar

elui

re

perto

riu

pent

ru O

NR

şi

OC

R.

Stra

tegi

co-

tact

ic

60

Info

rma-

ţiona

le,

uman

e

01.0

6.20

05

Dire

ctor

C

onsi

lieri

muz

ical

i, di

rijor

i, so

lişti

conc

ertiş

ti.

Se p

oate

co

mbi

na c

u ob

iect

ivul

do

i.

1 O

NR

= O

rche

stra

Naţ

iona

lă R

adio

2 O

CR

= O

rche

stra

de

Cam

eră

Rad

io

Nr.

C

rt.

Obi

ectiv

e T

ip d

e ob

iect

iv

Stad

iu d

ere

aliz

are

(% )

Res

urse

ne

cesa

re

Ter

men

pr

eviz

iona

t de

rea

lizar

eR

espo

nsab

ilE

xecu

tanţ

i O

bser

vaţii

0 1

2 3

4 5

6 7

8 4.

C

ontin

uare

a tra

diţie

i pr

ezen

tării

de

„op

eră

în

conc

ert”

.

Tact

ic

50

Um

ane

(sol

işti,

di

rijor

i),

finan

ciar

e(p

artit

uri)

Perm

anen

t D

irect

or

Con

silie

ri m

uzic

ali,

dirij

ori,

soliş

ti co

ncer

tişti,

co

ncer

t –

maeşt

ri, şe

fi de

par

tidă.

Ate

nţie

la

crite

riile

de

aleg

ere

a op

erel

or,

dirij

orilo

r şi

soliş

tilor

.

5.

Prom

ovar

ea

muz

icii

seco

lulu

i X

X.

Cur

ent

25

Um

ane

Perm

anen

t C

onsi

lieri

muz

ical

i C

onsi

lieri

muz

ical

i, di

rijor

i

Săptăm

âna

muz

icii

noi,

Fest

ival

ul

Inte

rnaţ

iona

l G

. Ene

scu.

6.

Pr

omov

area

m

uzic

ii R

omân

eşti.

Cur

ent

30

Um

ane

Perm

anen

t D

irect

or

adju

nct

Con

cert-

maeşt

ri, şe

fi de

par

tidă

Se p

oate

co

mbi

na c

u ob

iect

ivul

op

t. 7.

Co

1abo

rare

a cu

soliş

ti ro

mân

i car

e câ

ntă

în

stră

inăt

ate.

Tact

ic

40

Fina

ncia

reim

porta

nte

Perm

anen

t D

irect

or

Con

silie

ri m

uzic

ali,

Diri

jor ş

ef

Se p

oate

co

mbi

na

cu a

lte

obie

ctiv

e.

Nr.

C

rt.

Obi

ectiv

e T

ip d

e ob

iect

iv

Stad

iu d

ere

aliz

are

(% )

Res

urse

ne

cesa

re

Ter

men

pr

eviz

iona

t de

rea

lizar

eR

espo

nsab

ilE

xecu

tanţ

i O

bser

vaţii

0 1

2 3

4 5

6 7

8 8.

O

rgan

izar

ea

de c

once

rte

educ

ativ

e pe

ntru

ele

vi.C

uren

t 70

D

iver

se

Perm

anen

t D

irect

or

adju

nct

Con

cert

- m

aeşt

ri, şe

fi de

par

tidă

Se p

oate

co

mbi

na c

u al

te

obie

ctiv

e.

9.

Com

pleta

rea

postu

rilor

va-

cant

e (co

rişti,

instr

umen

tişti)

.Stra

tegi

c 60

Fi

nanc

iare

, um

ane

01.0

6.20

05

Dire

ctor

, D

irijo

r şef

, şe

fi de

par

tidă

Dire

ctor

ad

junc

t, di

rect

or

econ

omic

Serv

eşte

la

real

izar

ea

alto

r ob

iect

ive.

10

. Co

ntin

uare

a ac

hiziţ

ionă

rii

de in

stru

-m

ente

noi.

Stra

tegi

c

70

Fina

ncia

re

impo

rtant

e 01

.06.

2005

D

irect

or

Dire

ctor

ec

onom

ic,

conc

ert-

maeşt

ri, şe

fi de

par

tidă

Serv

eşte

la

real

izar

ea

alto

r ob

iect

ive.

11.

Ach

iziţio

nare

a de

parti

turi

Stra

tegi

co-

tact

ic

40

Fina

ncia

re

impo

rtant

e 01

.06.

2005

D

irect

or

Dire

ctor

ec

onom

ic,

conc

ert-

maeşt

ri, şe

fi de

par

tidă

Serv

eşte

la

real

izar

ea

alto

r ob

iect

ive.

12.

Prom

ovar

ea

tiner

ilor

instr

umen

tişti

şi a t

iner

ilor

soliş

ti

Tact

ic

50

Um

ane

Pe

rman

ent

Diri

jor ş

ef

Dire

ctor

ec

onom

ic,

conc

ert-

maeşt

ri, şe

fi de

par

tidă

Serv

eşte

la

real

izar

ea

alto

r ob

iect

ive.




Studiul de caz se referă la una dintre componentele organizatorice cu profil artistic din cadrul Societăţii Române de Radiodifuziune (S.R.R.) şi anume Direcţia Formaţii Muzicale (D.F.M.). Directorul acesteia se confruntă, în mod constant, cu mai multe probleme, unele devenite chiar cronice precum stagiunea următoare de concerte, continuarea achiziţionării de instrumente noi, procurarea de partituri, completarea posturilor libere.

Directorul D.F.M. este conştient de faptul că există multe probleme de natură organizatorică, pe care însă nu ştie cum să le soluţioneze. A desenat organigrama direcţiei, considerând că poate face faţă unui număr foarte mare de subordonaţi direcţi. Apoi pentru a încerca să-şi uşureze munca a schiţat şi o listă cuprinzând obiectivele pe care trebuie să le realizeze pe termen scurt şi mediu.

Programul directorului era, ca de obicei, extrem de complex şi cronofag. S-a întâmplat însă că în ziua descrisă în studiul de caz, unul dintre invitaţi, A. I., profesor la ASE Bucureşti, bun cunoscător al activităţii orchestrelor din cadrul D.F.M., să-i propună, în urma unei ample discuţii, unele recomandări privind activitatea desfăşurată de direcţie. Au rezultat aşadar o nouă organigramă, care respectă principiile de structurare organizatorică raţională şi o listă de obiective care cuprinde aşa cum este firesc toate detaliile necesare realizării şi evaluării acestora (tipul obiectivelor, stadiul de realizare, resursele necesare, termenul final de realizare previzionat, responsabili şi executanţi).


Principalul obiectiv al situaţiei manageriale prezentate în studiul de

caz îl reprezintă reproiectarea subsistemului organizatoric al D.F.M. din cadrul S.R.R., mai ales prin prisma respectării principiilor de structurare organizatorică raţională, în scopul creşterii performanţelor artistice şi economice.




analiza organigramei actuale a D.F.M., cu sesizarea punctelor sale forte şi slabe;

analiza activităţii D.F.M. şi a directorului acesteia prin prisma principiilor de structurare organizatorică raţională;

analiza corelaţiei dintre obiectivele D.F.M. şi subsistemul organizatoric al acesteia.

D. Cursuri şi categorii de cursanţi

pentru care se recomandă utilizarea cazului

Studiul de caz poate fi utilizat pentru:

1. Cursuri universitare: a. metodologii manageriale; b. managementul firmei; c. managementul resurselor umane.

2. Cursuri postuniversitare pentru:

a. manageri de nivel mediu şi superior; b. şefii compartimentelor de resurse umane.

Rezultă aşadar că principalele categorii de cursanţi sunt:

/ studenţi din primii ani ai facultăţilor cu profil economic; / studenţi ai cursurilor postuniversitare de management al

resurselor umane; / consultanţi în management.






Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă în următoarele faze: ♦ distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; ♦ indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz

şi a modului de realizare a lor; ♦ recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă

conceptele, metodele aferente problematicii şi obiectivele cazului;

♦ studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate de către studenţi;

♦ elaborarea în scris a analizei studiului de caz.

Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele: 4 reunirea studenţilor în clasă, conform programării; 4 prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului

de caz, în clasă; 4 constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din


4 desemnarea de către fiecare grup a unui şef de echipă care organizează munca în cadrul grupului, armonizează discuţiile,


aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează soluţia finală a cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen, utilizând, ori de câte ori este posibil, ilustrări grafice pe folii transparente, calculator, tablă, flip-chart;

4 analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore; 4 prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului

de caz; 4 efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai

grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului de grup;

4 derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz şi a diverselor abordări prezentate;

4 realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de studenţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).




◙ indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a modului de realizare a lor;

◙ distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;

◙ acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul căruia fiecare participant îşi elaborează


în scris un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare a cazului;

◙ constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din 3-5 participanţi, pe baza unuia dintre următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs;

◙ analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore; ◙ prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz; ◙ efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai


◙ derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordări prezentate;

◙ realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de cursanţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).




1. Analizaţi comparativ organigrama desenată de domnul director şi

cea propusă de consultantul în management (Anexa 1 şi Anexa 3). 2. Analizaţi modul în care în cadrul Direcţiei sunt respectate

principiile de structurare organizatorică raţională. 3. Analizaţi comparativ lista de obiective, idei şi acţiuni a domnului

director şi cea propusă de consultantul în management (Anexa 2 şi Anexa 4).

4. Alcătuiţi fişa de post a domnului director.



La baza realizării studiului de caz se află, în principal, următoarele

surse informaţionale: interviurile realizate de autorul studiului cu directorul D.F.M.; documentele organizatorice ale D.F.M. şi S.R.R.; relatările autorului studiului în calitate de consultant al S.R.R.


Fondată în anul 1993, Interconstruct Ltd. este o firmă de construcţii care, de-a lungul anilor, a ajuns unul dintre principalii subcontractori ai celor mai mari firme europene de construcţii şi anume ABB din Suedia şi Snamprogetti din Italia.

Interconstruct Ltd. a fost înfiinţată în anul 1996 la Chişinău, Republica Moldova, de către A.P şi C.I. Ambii absolviseră Universitatea Tehnică de Construcţii şi Academia de Studii Economice din Bucureşti. Relaţiile pe care le aveau la Chişinău precum şi situaţia financiară bună le-au permis celor doi să se lanseze relativ uşor pe piaţa construcţiilor din Republica Moldova şi din alte ţări din Europa, Africa şi Orientul Mijlociu.

În anul 1996, firma şi-a deschis un sediu la Abu Dhabi, deoarece majoritatea contractelor proveneau de acolo, unul dintre cei doi fondatori mutându-se chiar în Emiratele Arabe Unite pentru a conduce această filială. Acest pas era necesar pentru a putea obţine contracte mai repede, cât şi pentru a supraveghea îndeaproape realizarea lucrărilor, funcţionarea şi întreţinerea obiectivelor. Activitatea Interconstruct Ltd. cuprinde o gamă largă de lucrări specifice realizării unor obiective industriale şi civile. Dispunând de capacitate tehnică de cel mai înalt nivel, de o conducere modernă şi orientată permanent spre cerinţele pieţei, Interconstruct Ltd. şi-a desfăşurat şi îşi desfăşoară în continuare activitatea în Republica Moldova, Germania, Italia, Franţa, Nigeria, Egipt, Israel, Emiratele Arabe Unite, Qatar.

INTERCONSTRUCT LTD. ÎN LUMEA CONSTRUCŢIILOR


Gama completă de lucrări desfăşurată de companie acoperă: • proiectarea şi realizarea de construcţii civile şi industriale în fază

de structură sau la cheie; • proiectarea şi realizarea de construcţii-montaj industrial; • lucrări mecanice, electrice şi de automatizare pe tot fluxul de

realizare a proiectului, adică în fazele de: construcţie, punere în funcţiune, operare, întreţinere şi reparaţii.

Pentru lucrările din Republica Moldova, Interconstruct Ltd. şi-a dezvoltat o bază de producţie dotată cu utilaje moderne şi având toate facilităţile necesare execuţiei unor produse şi subansamble specifice activităţii companiei. Printre obiectivele realizate în Republica Moldova se numără benzinării cu spaţii comerciale şi sociale complexe şi mai multe construcţii civile în cartiere rezidenţiale din Chişinău.

La început (1996-2000), Interconstruct Ltd. s-a îndreptat către piaţa arabă, aceasta având o putere mare de absorbţie în domeniul construcţiilor. Încă de la început firma s-a confruntat cu probleme legate de zona în care îşi desfăşoară activitatea şi anume Israel. Din cauza conflictului din zonă a fost nevoită să-şi întrerupă lucrările de câteva ori, iar în momentul în care acestea au fost terminate, s-a decis să nu se mai contracteze altele noi în această ţară, firma îndreptându-se la momentul respectiv către Europa.

În anul 2001 Interconstruct Ltd. a devenit subcontractorul unei firme din Germania pentru construirea unei centrale electrice. Standardele la care trebuia să se ridice erau foarte înalte, iar tehnologiile utilizate erau de ultimă oră. A fost necesar ca oamenii să se adapteze repede la modul de lucru din această ţară şi să înveţe să utilizeze cu eficienţă sofisticatele tehnologii germane. Dar toată această experienţă a fost foarte utilă câţiva ani mai târziu, când firma a contractat în nume propriu o lucrare în Qatar în vederea construirii unei centrale electrice. Standardele la care a lucrat şi tehnologiile utilizate iniţial în Germania au fost aplicate şi aici, oamenii fiind pregătiţi în acest sens, astfel încât lucrarea a decurs fără multe probleme şi întreruperi, determinând creşterea prestigiului firmei.

În anul 2002 prin deschiderea unei filiale în Emiratele Arabe Unite, firma Interconstruct Ltd., identificând mai uşor oportunităţile apărute, a început să aibă din ce în ce mai multe şantiere în ţările din zonă, dar


şi în Africa, în ţări cu un climat foarte dificil, temperaturile fiind excesiv de ridicate. Astfel, când s-a deschis un şantier în Nigeria pentru construirea unei centrale de gaze, au început să se observe efectele nefaste ale căldurii şi ale climatului uscat asupra aparaturii sensibile necesare acestui tip de construcţie, cum ar fi: tabloul de comandă pentru automatizare şi controlul presiunii în conductele de transport al gazelor de la sursă către centrală. Se ştie că la căldură gazele îşi măresc volumul şi există un pericol foarte mare de fisurare a conductelor. În vederea evitării acestei probleme în viitor, a fost nevoie să se folosească o protecţie specială la îmbinările dintre conducte precum şi aparate de stabilizare a mediului de lucru, toate acestea învăţându-le de la partenerul străin obişnuit deja cu astfel de dificultăţi. Deşi confruntarea pentru prima dată cu aceste probleme a costat firma destul de mult, experienţa acumulată de muncitori în vederea rezolvării problemelor care nu erau specifice oricărui tip de şantier, cât şi adaptare acestora la condiţiilor de mediu, au fost mult mai importante.

Această experienţă a folosit atât pe şantierele din ţările cu climat asemănător din zona Orientului Mijlociu, cât şi în Italia, când muncitorii au trebuit să lucreze în condiţii de căldură extremă la o construcţie industrială, în plină vară.

Pentru o firmă de construcţii care lucrează în alte ţări, aşa cum este Interconstruct Ltd., este foarte important să aibă şefi de şantiere care să cunoască cel puţin o limbă străină de circulaţie internaţională, să ştie obiceiurile şi sărbătorile locale pe care să le facă cunoscute echipelor lor, în vederea evitării unor eventuale conflicte. De asemenea, ei trebuie să facă legătura între mentalitatea specifică lucrătorilor români şi cea din ţara respectivă.

Toţi angajaţii firmei care lucrează într-o ţară străină trebuie să cunoască o limbă străină, fie că este vorba de directorul filialei, fie că este vorba de muncitorii care lucrează pe şantier. Înainte de a pleca, toţi muncitorii urmează cursuri de instruire şi eventual de specializare, ale căror costuri sunt suportate de către firma angajatoare. Printre altele, acestora le este adusă la cunoştinţă legislaţia ţării în care urmează să plece, în contracte fiind stipulată întreruperea colaborării în condiţiile încălcării acesteia.


Principalul avantaj competitiv al Interconstruct Ltd. este forţa de muncă ieftină şi înalt calificată, comparativ cu cea locală.

Importantă pentru firma Interconstruct Ltd. este şi dotarea tehnică adecvată. Aceasta implică computere performante, accesul la Internet, cât şi personal specializat în acest domeniu. Comunicarea on-line este vitală pentru orice firmă care are filiale în alte ţări. De asemenea, este foarte important să fie în permanenţă la curent cu toate noutăţile care apar în ramura în care activează, atât în ţară cât şi peste hotare, pentru a le putea pune rapid în aplicare, păstrându-şi astfel competitivitatea pe piaţă.

Unul din avantajele de a lucra cu parteneri străini este efectuarea la timp a plăţii de către antreprenorul principal. Aceasta implică din partea firmei contractate seriozitate, respectarea contractelor încheiate şi predarea la timp a lucrărilor, evitându-se prelungirea termenelor de recepţie. Un alt avantaj de care beneficiază firma Interconstruct Ltd. este cota scăzută de impozitare a venitului datorită faptului că aduce valută în ţară. De asemenea, lucrând şi cu parteneri străini din ţări dezvoltate, Interconstruct a avut parte întotdeauna de cele mai noi şi mai moderne echipamente şi tehnologii, pe care le-a adaptat şi utilizat şi în alte ţări.

Prin sesizarea oportunităţilor apărute atât pe piaţa arabă, cât şi pe cea europeană şi prin încheierea de numeroase contracte cu parteneri străini, cât şi prin utilizarea celor mai performante tehnologii, Interconstruct Ltd. a căpătat notorietate, i-a crescut valoarea de piaţă şi prestigiul, ea aflându-se în baza de date a multor firme internaţionale de construcţii care nu ezită să o subcontracteze pentru lucrări de amploare şi dificile. Indicaţii pentru utilizarea cazului

A Prezentarea sintetică a cazului

Studiul de caz se referă la activitatea internaţională desfăşurată de o societate comercială care acţionează în domeniul construcţiilor, Interconstruct Ltd. şi care are sediul la Chişinău, Republica Moldova. Particularitatea acestei firme o reprezintă faptul că îşi desfăşoară activitatea în mai multe ţări din Europa, Africa şi Orientul Mijlociu. Gama largă


de lucrări realizate şi cartea de vizită bogată au permis firmei să se lanseze în contractarea de lucrări complexe în nume propriu sau în calitate de subcontractant, pentru o firmă din Germania, în vederea construirii unei centrale electrice.

Managementul firmei acordă o mare importanţă cunoaşterii culturii locale şi particularităţilor managementului din ţările în care acţionează. Acest fapt, corelat cu obligativitatea tuturor salariaţilor care lucrează pe şantiere din alte ţări, de a cunoaşte o limbă străină (limba engleză sau limba ţării respective) conduce la evitarea conflictelor culturale sau la apariţia unor probleme grave de management.

Interconstruct Ltd. se bazează pe un important avantaj competitiv, în lupta cu firmele concurente pentru câştigarea contractelor, şi anume pe forţa de muncă din România, înalt calificată şi relativ ieftină.

Valorificarea oportunităţilor economice existente pe piaţa europeană şi cea arabă au adus societăţii venituri importante şi au creat prestigiul de care Interconstruct Ltd. se bucură astăzi în lumea constructorilor.


Principalul obiectiv al situaţiei descrise în studiul de caz prezentat îl

constituie managementul intreprenorial, aşa cum se întâlneşte în firme constituite în ţări în curs de dezvoltare.


Studiul de caz are în vedere realizarea următoarelor obiective

pedagogice majore: identificarea particularităţilor managementului intreprenorial în ţările în curs de dezvoltare;

realizarea unor comparaţii manageriale între particularităţile intreprenoriale ale firmelor din ţări în curs de dezvoltare şi ţări dezvoltate din punct de vedere economic (S.U.A., Japonia, Uniunea Europeană).


D. Cursuri şi categorii de cursanţi pentru care se recomandă utilizarea cazului


a. management intreprenorial internaţional; b. management intreprenorial.

2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu şi superior; b. întreprinzători.

Rezultă aşadar că principalele categorii de cursanţi sunt: / studenţi din ultimii ani ai facultăţilor cu profil economic; / studenţi ai cursurilor postuniversitare de management

intreprenorial; / consultanţi în management.






Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă în următoarele faze:






Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele: ♦ reunirea studenţilor în clasă, conform programării; ♦ prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului

de caz, în clasă; ♦ constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din


♦ desemnarea de către fiecare grup a unui şef de echipă care organizează munca în cadrul grupului, armonizează discuţiile, aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează soluţia finală a cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen, utilizând, ori de câte ori este posibil, ilustrări grafice pe folii transparente, calculator, tablă, flip-chart;

♦ analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore; ♦ prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului

de caz; ♦ efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai


♦ derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz şi a diverselor abordări prezentate;

♦ realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de studenţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).


2. Pentru programele de training la care participă manageri, specialişti sau consultanţi în management

Având în vedere cunoştinţele şi experienţele superioare ale acestor

categorii de cursanţi, precum şi faptul că, de regulă, ei sunt foarte ocupaţi, se recomandă utilizarea studiului de caz de caz într-o singură etapă, cea a analizei propriu-zise. În esenţă, aceasta cuprinde următoarele faze:


distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa

50 minute, pe parcursul căruia fiecare participant îşi elaborează în scris un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare a cazului;









1. Identificaţi oportunităţile economice valorificate de Interconstruct

Ltd. şi de fondatorii acesteia. 2. Care consideraţi că sunt principalele avantaje ale unei organizaţii

private de dimensiune mijlocie care desfăşoară activităţi în mai multe zone geografice şi ţări? Dar principalele dezavantaje?

3. Interpretaţi rolul culturii organizaţionale şi manageriale în contextul internaţionalizării activităţii unei IMM.



La baza realizării studiului de caz se află, în principal, următoarele situaţii informaţionale:

◙ informaţii privind situaţia întreprinderilor mici şi mijlocii din Republica Moldova;

◙ interviuri şi analize realizate de un student al Facultăţii Management în cadrul firmei prezentate.


Afacerea JF GOLF CAR s-a caracterizat printr-un început destul de

timid, urmat de o creştere rapidă şi excelente posibilităţi de dezvoltare în viitor. Fondator şi Preşedinte al acestei firme este James Freeman. Între anii 1992-1996 acesta a reparat maşini de golf pentru diferite terenuri de golf din Palm Spring. În 1996 lucra cu prietenul său Pete pentru terenul de golf din South Canyon, când japonezii de la Sony au cumpărat hotelul şi terenul de golf cu suma de 7 milioane dolari. Aceştia au decis să cumpere maşini de golf noi, de producţie japoneză, şi l-au demis pe James Freeman pe motiv că nu mai au nevoie de un mecanic pentru maşinile de golf din moment ce ei dispun de echipamente de ultima generaţie. Ca urmare a acestei decizii, James Freeman a început să lucreze pe cont propriu. Acesta şi-a amenajat un atelier în afara oraşului şi a început să repare maşini de golf pentru diferite terenuri. În scurt timp, prin calitatea şi promptitudinea muncii sale, acesta s-a făcut cunoscut în peste 30 de centre de golf la distanţe ce uneori depăşeau 100 mile de atelierul său. Activitatea pe care o desfăşura era foarte anevoioasă, el neputând anticipa costurile. Totul se sfârşea prin câştiguri mărunte care nu puteau decât să-l nemulţumească pe James Freeman. Visul lui era să construiască o maşină de golf şi să-şi deschidă propria întreprindere pentru producţie de serie.

În 1997 acesta a conceput prima schiţă pentru o maşină de golf. A urmat o muncă asiduă în care James Freeman s-a implicat enorm, el analizând şi optimizând orice detaliu tehnic şi de calitate al noilor maşini. A reuşit să o producă şi să vândă 100 de bucăţi.

JAMES FREEMAN GOLF CAR CO.


În 1998 el înfiinţează firma JF GOLF CAR şi începe producţia unui nou model de maşină de golf: modelul 100. În martie 1998, un incendiu mistuitor distruge producţia aflată în curs de execuţie şi pe cea existentă în depozit, paguba ridicându-se la 40.000 USD. Această întâmplare nefericită avea să afecteze vânzările firmei în următoarele şase luni, JF GOLF CAR înregistrând pierderi de peste un milion de dolari. În urma incendiului, autorităţile au cerut firmei JF GOLF CAR să instaleze un rezervor de pompare a apei. Întrucât firma se afla în afara oraşului şi nu exista posibilitate de alimentare a rezervorului, autorităţile au decis întreruperea producţiei de maşini de golf până când firma avea să construiască un lac artificial. Situaţia a fost foarte delicată, dar nu a afectat decât într-o mică măsură firma, deoarece totul s-a petrecut când sezonul turneelor de golf era la sfârşit.

În 1999 producţia modelului 100 a fost diminuată în mod constant, aceasta lăsând loc modelului 200 în 2000 şi apoi modelului 300 în 2002.

La dezvoltarea firmei după acel teribil incendiu din 1998, a contribuit şi creşterea economică globală înregistrată pe teritoriul S.U.A. după recesiunea din 1994-1997. În 2003 vânzările maşinilor de golf s-au dublat în S.U.A. ajungând la 33,4 miliarde $. Clientela firmei era foarte variată, incluzând de la simpli jucători de golf până la echipe de baseball şi fotbal, firme de securitate. La nivelul firmei exista o organizare formală destul de empirică, ea presupunând câteva politici şi proceduri de desfăşurare a activităţii. Pe lângă acestea, erau luate în considerare şi prevederile legislative emise de administraţia locală, care reglementau desfăşurarea activităţii firmei. Prin adoptarea acestei forme de organizare, fără multe reguli şi principii, compania a reuşit să se apropie de angajaţii săi, insuflându-le respectul şi cointeresarea pentru ceea ce fac. Totuşi, existau cinci reguli primare, cu un substrat educaţional însemnat pentru toţi angajaţii firmei:

• să nu întârzii la program; • să ştii să primeşti sfaturi; • când faci un lucru să-l faci bine; • să nu furi; • când vrei să pui un lucru la punct, cheamă conducerea.


Aceste reguli reflectau filosofia lui Pete Stevenson, asociatul lui James Freeman. În aceste condiţii, în firmă erau 18 angajaţi cu normă întreagă, care aveau atribuţii mai speciale, şi răspundeau numai în faţa lui Freeman, Stevenson, sau a celorlalte trei persoane din conducere. Organizarea activităţii firmei a decurs bine în prima perioadă, sarcinile privind desfăşurarea în bune condiţii a producţiei, serviciului de contabilitate, serviciului de marketing şi departamentului de inginerie-proiectare, fiind împărţite între James şi Pete.

James Freeman se ocupa de aspectele legate de marketing-reclamă şi cele financiare ale societăţii. În fiecare zi de muncă el soseşte în firmă în jurul orei şase dimineaţa. După ce inspectează toată producţia terminată în ziua anterioară, semnează certificatele de garanţie şi manualele de folosire a maşinilor de golf. Nici o maşină de golf nu este expediată dacă nu întruneşte toate standardele de calitate. Deseori, James face ultimele retuşuri în ceea ce priveşte unele componente importante ale maşinii: motor, transmisie, volan, sistem de frânare, scaune. De regulă, mai puţin de 0,1% din totalul maşinilor nu trec testul făcut de James, acestea întorcându-se pentru retuşuri. La ora şapte acesta discută la telefon cu distribuitorii şi furnizorii, în funcţie de priorităţile avute în acea zi. El pune la punct astfel cantităţile de livrat, de aprovizionat, precum şi preţurile aferente. De asemenea, el negociază preţurile de vânzare ale unor loturi importante de maşini.

Pete ajunge la firmă în jurul orei nouă dimineaţa. El discută cu James despre rezultatele inspecţiei acestuia la producţia terminată, situaţia vânzărilor, aprovizionarea şi producţia în curs de execuţie. Atribuţiile lui Pete sunt de a pune în practică deciziile lui James şi de a fi de faţă în momentele de livrare a maşinilor şi de aprovizionare cu materiale necesare producţiei. Pete deţine şi un rol important în procesul de producţie. Datorită calităţilor sale, s-a apropiat foarte mult de muncitori, reuşind să instituie un climat de muncă favorabil obţinerii performanţelor.

Principalele activităţi ale firmei sunt de a aduce părţi componente ale maşinii de golf din Georgia până în Desert Hot Spring, unde se afla firma, cu scopul de a le asambla şi ulterior de a asigura livrarea acestor maşini către diverşi distribuitori de pe teritoriul S.U.A. Foarte important este transportul pieselor până la firmă şi al maşinilor de la firmă până


la distribuitorii din S.U.A. Acestea trebuie să se desfăşoare în continuu deoarece timpul, mai ales în această situaţie, costă bani. Furnizorul de piese trebuie să primească banii în 60 de zile de la expedierea transportului. De aceea, câteodată, în plin sezon, când cererea este foarte mare, producţia fiind continuă, firma angajează muncitori sezonieri.

Ca sport, golful reprezintă „the play of a lifetime” în S.U.A., şi odată cu creşterea economică înregistrată de aceasta ţară, apar noi terenuri de golf, cluburi de golf, oamenii joacă golf iar proprietarii terenurilor cumpără maşini de golf. În 1950 erau 5000 terenuri de golf şi doar 3,2 milioane de jucători. În anul 2002 s-au înregistrat 13000 de terenuri de golf şi 18 milione de jucători. Această expansiune şi-a pus amprenta şi pe dezvoltarea oraşului Palm Spring care în 1950 avea 6000 de locuitori, ca apoi în 2002 să ajungă la peste 140.000 locuitori şi să aibă 48 de terenuri de golf. De asemenea, această situaţie pozitivă în care se află economia americană a dus la creşterea veniturilor persoanelor adulte, de peste 50 ani, care reprezintă principala clientelă a firmei JF GOLF CAR. În ciuda acestor aspecte benefice din mediul economico-financiar al firmelor similare cu JF GOLF CAR, concurenţa a crescut între acestea şi şi-a schimbat structura destul de pronunţat. Cele mai pronunţate schimbări în acest sens au constat în faptul că:

două din trei terenuri de golf sunt publice şi nu private; multe magazine din afara terenurilor de golf, practicând preţuri mici, au luat o parte din clientela magazinelor profesionale din interiorul cluburilor de golf;

mulţi producători au înregistrat vânzări slabe ca urmare a apariţiei reţelelor de producţie şi desfacere care practicau discounturi importante;

închirierea de maşini de golf era principala sursă de venit a terenurilor şi cluburilor de golf.

În anul 2002 terenurile de golf aveau în medie câte 25 de maşini, aceasta însemnând că existau cca. 400000 de maşini în toată ţara. Marele dezavantaj apărut în acea perioadă pentru firmele mici producătoare de maşini de golf a fost introducerea metodei de leasing în vânzarea maşinilor. Această metodă nu le garanta firmelor mici lichidităţile necesare continuării procesului de producţie. Firmele mici au fost înlăturate şi de pe piaţa


en-gros de către firmele mari, acestea din urmă putând onora comenzi mari la preţuri de producţie foarte mici. Principalele firme mari erau E-ZGO şi Yamaha Internaţional.

Având în vedere toate aceste aspecte, Pete şi James au făcut investiţii importante în anul 2001. Ei au reuşit să dubleze la fiecare doi ani producţia de maşini. Printr-o urmărire exactă a costurilor de producţie ei au făcut economii importante, acestea reflectându-se în preţul de vânzare. Totul a culminat cu intrarea în producţie în anul 2003 a modelului 400, un model revoluţionar care întrunea toate standardele de confort şi calitate.



Studiul de caz se referă la evoluţia companiei înfiinţate de James Freeman şi la relaţia acesteia cu mediul ambiant exogen şi endogen al acestei firme producătoare de maşini de golf. După ce a lucrat timp de cinci ani pentru diverse terenuri de golf din Palm Spring, reparând maşinile de golf ale acestora, o schimbare de proprietar al acestor terenuri l-a adus pe James Freeman în situaţia de şomer. Obligat fiind să lucreze pe cont propriu, el a devenit cunoscut pentru calitatea şi promptitudinea muncii sale, fiind solicitat la peste 30 de centre de golf din împrejurimi. Întrucât veniturile erau insuficiente, Freeman a conceput propria maşină de golf, o dată cu crearea firmei JF GOLF CAR în 1998.

În următorii ani el a creat, succesiv, mai multe modele de maşini de golf, ocazie cu care şi-a extins afacerea. Nu au lipsit nici necazurile, precum incendiul din 1999, care a generat pierderi mari, afectând vânzările întregului an.

Împreună cu asociatul său Pete Stevenson şi cu cei 18 angajaţi, James Freeman a pus la punct întreaga activitate a firmei. El însuşi realizează o mare parte dintre problemele curente de producţie şi comercializare.


Afacerea pusă la punct de James Freeman este în plină evoluţie, fiind avantajată de marea pasiune a americanilor pentru golf. Investiţiile realizate în ultimi ani au avut ca rezultat apariţia unui nou model de maşină destinat terenurilor de golf.


Principalul obiectiv al situaţiei manageriale descrise în studiul de caz

îl reprezintă identificarea factorilor mediului ambiant care influenţează în mod pozitiv sau negativ, direct sau indirect, performanţele firmei create de James Freeman.


Prin acest studiu de caz se urmăreşte realizarea următoarelor

obiective pedagogice majore: 4 analiza evoluţiei unei firme private de dimensiuni mici; 4 analiza rolului întreprinzătorului în crearea şi funcţionarea unei

firme; 4 analiza factorilor mediului ambiant exogen organizaţiei; 4 analiza impactului mediul ambiant asupra performanţelor

organizaţiei.


Recomandăm utilizarea studiului de caz, cu bune rezultate pentru: 1. Cursuri universitare:

a. fundamentele managementului organizaţiei; b. management intreprenorial; c. comportament organizaţional; d. management comparat.


2. Cursuri postuniversitare: a. managementul firmei; b. management intreprenorial.

Rezultă că principalele categorii de cursanţi sunt: studenţi ai facultăţilor cu profil economic şi tehnic; manageri de nivel mediu şi superior; întreprinzători.





În această situaţie recomandăm următoarea metodologie de utilizare: Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă

în următoarele faze: / distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; / indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz

şi a modului de realizare a lor; / recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă

conceptele, metodele aferente problematicii şi obiectivele cazului;

/ studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate de către studenţi;

/ elaborarea în scris a analizei studiului de caz. Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la

variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele: 4 reunirea studenţilor în clasă, conform programării; 4 prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului

de caz, în clasă;


4 constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din 3-5 participanţi, pe baza unuia din următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în clasa de curs;

4 desemnarea de către fiecare grup a unui şef de echipă care organizează munca în cadrul grupului, armonizează discuţiile, aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează soluţia finală a cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen, utilizând, ori de câte ori este posibil, ilustrări grafice pe folii transparente, calculator, tablă, flip-chart;

4 analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore; 4 prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului

de caz; 4 efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai


4 derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz şi a diverselor abordări prezentate;

4 realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de studenţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).





% indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a modului de realizare a lor;

% distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; % acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa


% constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din 3-5 participanţi, pe baza unuia dintre următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs.;

% analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore; % prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz; % efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai


% derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordări prezentate;

% realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de cursanţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).



F. Probleme sugerate pentru discuţie: 1. Analizaţi impactul pozitiv şi/sau negativ al factorilor mediului

ambiant exogen asupra performanţelor obţinute de firma lui James Freeman.

2. Realizaţi o analiză SWOT care să-i furnizeze lui James Freeman informaţiile necesare în vederea dezvoltării afacerii, ca urmare a influenţei favorabile a unora dintre factorii mediului ambiant.

3. Identificaţi şi comentaţi două puncte forte şi două puncte slabe ale impactului mediului ambiant endogen asupra firmei lui James Freeman.



La baza realizării studiului de caz se află ca principală sursă informaţională un articol referitor la compania prezentată publicat într-o revistă străină de specialitate cu profil de afaceri.


CNESMC1 din cadrul ASE Bucureşti şi-a propus să realizeze un studiu de management comparat <<ECONOMICS NETWORK>> (ECO-NET) la care să participe echipa de specialişti în management comparat a Centrului, studenţi şi parteneri din alte ţări. Experienţa acumulată în ultimul deceniu, relaţiile pe care Centrul le întreţinea de câţiva ani buni cu universităţi de prestigiu din multe alte ţări europene, Revista de Management Comparat Internaţional pe care Centrul o edita deja de patru ani, interesul manifestat de conducerea Academiei de Studii Economice Bucureşti pentru alinierea la standardele europene în materie de curriculă universitară şi de management intern au reprezentat premisele iniţierii acestui demers de cercetare ştiinţifică internaţională.

Conştienţi de dificultăţile numeroase şi diverse ale acestei întreprinderi, profesorii din cadrul Centrului s-au reunit de mai mult ori pentru a pregăti şi analiza conţinutul fiecărei etape a acestui studiu de management comparat.

1 Centrul Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat

QUO VADIS ECO-NET?


Stabilirea scopurilor cercetării şi precizarea tematicii

În mod firesc au fost stabilite două categorii de obiective: teoretice şi pragmatice. Din punct de vedere teoretic trebuia studiat managementul universitar al instituţiilor de învăţământ superior implicate în cercetare (structură organizatorică de ansamblu şi de detaliu, la nivelul catedrelor, facultăţilor, departamentelor de cercetare, de formare permanentă, de relaţii internaţionale; sistemul informaţional atât intern cât şi extern; tehnicile şi metodele de management folosite, specificul proceselor decizionale). De asemenea, tot din punct de vedere teoretic, interesa studierea curriculei universitare pentru fiecare dintre formele de pregătire superioară întâlnite în universităţile cercetate (programe de lungă durată, programe de scurtă durată, învăţământ la distanţă, programe de tip master, programe de studii aprofundate, programe de cursuri postuniversitare etc.).

Din punct de vedere pragmatic însă, lucrurile erau mult mai complexe. Iniţiatorii cercetării doreau să identifice obiective fundamentale şi opţiuni strategice ale universităţilor studiate, în vederea analizei acestora. De asemenea, aceştia erau interesaţi la modul concret de conţinutul programelor analitice ale disciplinelor din curricula universitară, de numărul orelor de curs, lucrări aplicative sau seminar alocate fiecărei discipline, de legăturile dintre acestea, de implicarea studenţilor în dimensionarea lor sau de părerea acestora faţă de pachetele de discipline opţionale sau facultative.

Considerând că nu există probleme în definirea şi delimitarea culturilor implicate în cercetare – fiind cercetate universităţi cu profil economic din mai multe ţări europene – şi apreciind că interesează atât aspectele comune cât şi cele specifice, s-a trecut la alcătuirea echipei de cercetare. Fiecare universitate din eşantion era necesar să alcătuiască o echipă proprie de maximum zece persoane, dintre care şase profesori şi patru studenţi. Dintre profesori, cel puţin unul trebuie să facă parte din echipa de management a universităţii, iar ceilalţi să fie specializaţi în management comparat internaţional, iar studenţii era necesar să fie interesaţi de acest domeniu.

Se consideră astfel că învăţământul superior economic este esenţial pentru ţările în care se va realiza cercetarea şi că universităţile publice care aveau să fie selectate sunt cele mai reprezentative pentru ţările în cauză.


Eşantionarea subiecţilor de investigat

Iniţial s-a propus selectarea celei mai bune instituţii de învăţământ superior economic din ţările implicate, aşa cum ASE Bucureşti este în România. Deşi în unele ţări selectate existau puternice instituţii private, în final s-a optat pentru următorul eşantion, cuprinzând universităţi publice cu profil economic:

1. Academia de Studii Economice din Bucureşti, România 2. Academia de Studii Economice din Chişinău, Republica Moldova 3. Academia de Studii Economice din Shestov, Bulgaria 4. Universitatea Economică din Budapesta, Ungaria 5. Institutul Superior de Studii Economice din Praga, Republica Cehă 6. Şcoala Superioară de Comerţ şi Economie din Bratislava, Slovacia 7. Universitatea de Economie din Varşovia, Polonia 8. Institutul Superior de Economie din Ljubljana, Slovenia.

Ca atare, eşantionul cuprindea câte o universitate sau instituţie similară cu profil economic, din opt ţări central-est europene (România, Republica Moldova, Bulgaria, Ungaria, Republica Cehă, Slovacia, Polonia şi Slovenia).

În cadrul fiecăreia se propunea să fie intervievate mai multe persoane (rectori, prorectori, decani, prodecani, directorii departamentelor de cercetare, relaţii internaţionale, formare permanentă, studenţi în anii terminali, doctoranzi, cercetători).

Traducerea materialelor implicate

Considerându-se din start că este o etapă cronofagă şi costisitoare,

membrii Centrului au găsit câteva soluţii pentru contracararea parţială a acestor deficienţe majore. Astfel, materialele ample, referitoare la cercetarea de management comparat ECO-NET ca şi chestionarul corespunzător au fost traduse în limba engleză cu sprijinul colegilor de la catedra de limbi germanice din ASE Bucureşti. Directorul Centrului, profesorul O. N. şi colaboratorii săi au asigurat supervizarea traducerii. Exista propunerea de a se permite echipelor naţionale să completeze chestionarul şi cu alte


probleme/întrebări în afara celor propuse iniţial de organizatori. În România şi în Republica Moldova cercetarea urma să se desfăşoare în limba română, în Republica Cehă şi Slovacia în limba cehă, iar în celelalte patru ţări în limba engleză după cum hotărâseră liderii echipelor naţionale.

Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management şi administrarea desfăşurării investigaţiei

O parte semnificativă din informaţiile necesare se vor obţine alături de folosirea chestionarelor, prin consultarea unor documente specifice ale instituţiilor selectate şi prin intermediul discuţiilor purtate cu managementul de nivel superior al acestora. Cele opt universităţi alese sunt publice, au între trei şi zece facultăţi, unele dintre acestea au şi „şcoli de afaceri”, sau alte departamente care obţin venituri importante prin serviciile educaţionale pe care le oferă unui public din ce în ce mai segmentat. Chestionarele, special concepute pentru această cercetare de management comparat, conţin 80 de întrebări, dintre care 60 închise şi 20 deschise, grupate în următoarele seturi:

1. Date de identificare a subiectului şi relaţia sa cu instituţia. 2. Cunoştinţe de management comparat deţinute şi gradul de

implicare a subiectului în difuzarea lor. 3. Elemente privind managementul instituţiei de învăţământ superior

cu profil economic din care face parte. 4. Elemente privind conţinutul şi derularea procesului educaţional

desfăşurat în respectiva instituţie. 5. Sugestii şi propuneri privind conţinutul procesului educaţional. 6. Gradul de implicare într-o eventuală diseminare a rezultatelor

cercetării de management comparat la care participă în calitate de subiect.

Persoanele chestionate vor cunoaşte mobilul acestor acţiuni. Acestora li se va cere să dea dovadă de maximă atenţie şi responsabilitate în fundamentarea răspunsurilor, astfel încât universităţile pe care le reprezintă să fie corespunzător prezentate în finalul cercetării.


Analiza informaţiilor privind elementele de management investigate

Organizatorii studiului de management comparat ECO-NET au

propus echipelor partenere naţionale o grilă comună de analiză şi de interpretare a rezultatelor obţinute în cadrul investigaţiei. Pentru rapiditate, aceste echipe naţionale vor trimite către Centrul care a organizat studiul doar concluziile acestuia, pe baza grilei de evaluare primită. Chestionarele în sine şi prelucrările intermediare vor rămâne la aceste echipe şi vor putea fi utilizate şi pentru alte scopuri, în măsura în care acest lucru va fi dorit de către fiecare echipă parteneră. De altfel, a fost sugerat faptul că membrii fiecărei echipe naţionale de cercetare au libertatea să analizeze şi să interpreteze acele categorii de întrebări – răspunsuri care corespund cel mai bine pregătirii şi intereselor profesionale.

Ulterior analizei preliminare realizate în fiecare ţară participantă la ECO-NET, Centrul va asigura o a doua etapă de analiză, evidenţiind elementele comune pe de o parte şi elementele de diferenţiere pe de altă parte, alături de precizarea cauzelor care le pot genera.

Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor

În mod firesc, ECO-NET va avea două categorii de concluzii. Cele teoretice vor fi o rezultantă firească a celor două obiective teoretice fixate încă de la prima etapă, iar în cele pragmatice vor fi consecinţa scopurilor precise şi complexe, bine conturate la începutul cercetării. Membrii Centrului sunt convinşi că rezultatele vor interesa nu doar cele opt instituţii de învăţământ superior cu profil economic implicate, ci şi alte universităţi cu profil similar din ţările selectate pentru cercetare şi poate din altele. Printr-o popularizare adecvată, rezultatele studiului ECO-NET ar putea fi utile şi în alte universităţi sau chiar în alte ţări din acest spaţiu central-est european. Următoarele numere ale Revistei de Management Comparat Internaţional vor avea astfel asigurat materialul de calitate cerut de o atât de pretenţioasă denumire. Echipa Centrului este gata de start. Directorul acestuia, profesorul O. N. a solicitat colegilor săi să accepte o altă reuniune ,după ce avea să revadă conţinutul etapelor şi eşalonarea temporală iniţială. Cu acea ocazie, o mare parte din ceea ce se stabilise iniţial a fost schimbat, deoarece...

Pe

rioa

da(lu

nă ,a

n)E

tape

04

05

06

07

08

09

10

11

12

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12 0

1 0

2 0

320

04

200

5

2

006

1. S

tabi

lirea

scop

urilo

r ce

rcetăr

ii

2. P

reci

zare

a te

mat

icii

3.

Eşa

ntio

nare

a su

biec

-ţil

or d

e in

vest

igat

4. T

radu

cere

a m

ate-

riale

lor i

mpl

icat

e

5. M

ăsur

area

şi in

stru

-m

enta

lizar

ea fe

nom

e-ne

lor d

e m

anag

emen

t

6. A

dmin

istra

rea

des-

făşu

rării

inve

stigaţie

i

7. A

naliz

a in

form

aţiil

or

priv

ind

elem

ente

le d

e m

anag

emen

t inv

estig

ate

8. F

orm

ular

ea c

oncl

u-zi

ilor ş

i val

orifi

care

a re

zulta

telo

r

Fi

gura

1 E

şalo

nare

a te

mpo

rală

a st

udiu

lui d

e m

anag

emen

t com

para

t EC

O-N

ET

N.B

.: Et

apel

e 1,

2, 3

şi 8

vor

fi re

aliz

ate

excl

usiv

de

către

CN

ESM

C

E

tape

le 4

şi 7

vor

fi re

aliz

ate

de căt

re u

nive

rsităţi şi

CN

ESM

C

E

tape

le 5

şi 6

vor

fi re

aliz

ate

excl

usiv

de

către

uni

vers

ităţi.




Studiul de caz se referă la propunerea CNESMC de realizare a unui studiu complex de management comparat care să respecte integral metodologia de realizare a acestor studii, aşa cum a fost propusă de către Nancy Adler. Întrucât metodologia de realizare a studiilor complexe de management comparat este laborioasă, membrii Centrului s-au reunit într-o şedinţă pentru a schiţa conţinutul concret al fiecărei etape. Cu această ocazie ei au asigurat şi respectarea recomandărilor care facilitează realizarea corectă a unei cercetări de mare anvergură. Primele două etape au fost abordate corelativ, în baza faptului că tematica este derivată din obiectivele teoretice şi pragmatice ale cercetării. Membrii echipei Centrului şi-au propus, în fond, realizarea unei cercetări ample în universităţi cu profil economic din câteva ţări din Europa Centrală şi de Est. În cea de-a doua etapă au fost stabilite universităţile, toate fiind publice, deşi existau şi universităţi private foarte puternice. Eşantionul cuprinde zece universităţi din tot atâtea ţări. Etapa de traducere a materialelor a fost soluţionată rapid. Cercetarea se va desfăşura, cu unele impedimente evidente, în mai multe limbi. Etapele de măsurare a fenomenelor de management şi de administrare a desfăşurării cercetării au fost analizate, pentru rapiditate, împreună, deşi problemele pe care acestea le presupun sunt numeroase şi diverse. Chestionarul propus este foarte bogat şi poate asigura un volum mare de informaţii pentru echipa de cercetare. Etapa de analiză a elementelor manageriale investigate a fost divizată, în mod eronat, în două subetape, fiecare fiind realizată de o altă echipă, ceea ce poate conduce la concluzii diferite şi neconforme cu obiectivele studiului.


În final, membrii echipei au stabilit modul de valorificare a rezultatelor, mai întâi în folosul Centrului şi al universităţilor implicate, iar ulterior pentru alte universităţi cu profil economic.

Graba cu care s-au stabilit toate aceste elemente, care putea conduce la erori sau chiar la eşecul cercetării, l-au determinat pe profesorul O.N. să propună colegilor săi o a doua întâlnire în care să se definitiveze conţinutul fiecărei etape şi să se revadă eşalonarea temporală.


Obiectivul principal al situaţiei prezentate în studiul de caz îl

reprezintă înţelegerea metodologiei managementului comparat, în special, etapele unui studiu complex de management comparat.


Studiul de caz prezentat urmăreşte realizarea următoarelor obiective

pedagogice: cunoaşterea exactă a succesiunii cronologice a etapelor de

realizare a studiilor complexe de management comparat; cunoaşterea detaliată a conţinutului fiecărei etape a studiului; respectarea integrală a recomandărilor privind fiecare etapă; depăşirea cu succes a problemelor pe care le pot genera

„sindromul Wharfian”, „efectul Heisenberg” sau „confuzia ecologică”.


utilizarea cazului

Studiul de caz se recomandă a fi utilizat cu bune rezultate, datorită caracterului său complex, deopotrivă pentru:

1. Cursuri universitare: a. management comparat; b. management internaţional.


2. Cursuri postuniversitare pentru : a. manageri din companiile multinaţionale; b. consultanţi în management; c. cercetători în domeniul managementului comparat.

Rezultă aşadar că studiul de caz este recomandat următoarelor categorii de cursanţi:

♦ studenţi din ultimi ani ai facultăţilor cu profil economic; ♦ manageri de nivel superior; ♦ consultanţi în management.












Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele:

reunirea studenţilor în clasă, conform programării; prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului de caz,

în clasă; constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din




de caz; efectuarea de intervenţii ( eventuale ) de către ceilalţi membri ai






Având în vedere cunoştinţele şi experienţele superioare ale acestor


. indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a modului de realizare a lor;

. distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;

. acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul căruia fiecare participant îşi elaborează în scris un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare a cazului;

. constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din 3-5 participanţi, pe baza unuia dintre următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs;

. analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore;

. prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz;

. efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai grupului, cu completări, nuanţări, după prezentarea şefului de grupă;

. derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordări prezentate;

. realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de cursanţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).




1. Analizaţi conţinutul şi modul de formulare a obiectivelor şi a tematicii studiului ECO-NET.

2. Comentaţi modul de realizare a eşantionării subiecţilor de investigat (ţări, universităţi, persoane intervievate).

3. Analizaţi conţinutul fiecărei etape de realizare a studiului complex de management comparat (după Nancy Adler) şi respectarea de către echipa Centrului a recomandărilor adiacente fiecăreia dintre acestea.

4. Analizaţi conţinutul „sindromul Wharfian”, al „efectului Heisenberg” şi al „confuziei ecologice” aşa cum se desprind din text.

5. Comentaţi modul de valorificare a rezultatelor studiului ECO-NET. 6. Care consideraţi că au fost principalele cinci obiecţii ale

directorului Centrului faţă de discuţiile iniţiale. G. Fundamentul cercetării pentru culegerea informaţiilor


La baza realizării studiului de caz se află, în principal, următoarele surse informaţionale:

activitatea desfăşurată de autorul studiului în cadrul CNESMC; elementele teoretice privind studiile complexe de management

comparat din lucrările de specialitate.


Deşi pot părea doar o poveste cu sfârşit fericit pentru unii,

întâmplările ce vor fi relatate în următoarele pagini sunt unele din cele mai reale, petrecute pe teritoriul unei ţări aflate sub o dictatură totalitară (România), unde spiritul de întreprinzător era curmat din faşă, iar libertatea personală de alegere era profund stânjenită de un mecanism politic birocratic implacabil. Eroul povestioarei noastre este un tânăr student la Facultatea de Drept din Iaşi, originar de lângă Bacău, născut într-o familie numeroasă. Fiind cel mai mare din cei cinci fraţi, purta o responsabilitate mare pe umeri, dar realizase nevoia de afirmare într-un oraş mare, cu posibilităţi multiple, cum vedea el la vremea respectivă Iaşiul. Astfel, din primii ani de facultate, Mihăiţă Bejinariu, la cei numai 19 ani ai lui, se ocupa de diverse activităţi, unele mai obscure decât altele: de la vânzarea cartelelor necesare pentru procurarea alimentelor, la procurarea şi vânzarea de alcool şi ţigări de prin „străinătăţuri”. Micile lui îndeletniciri de speculă au atras însă după un timp atenţia prea multor colegi de breaslă, care fiind, în mod evident, „bine intenţionaţi” au început să alerteze profesorii din facultate. Somat să înceteze orice activitate comercială şi să se ocupe integral de cea studenţească, Mihăiţă se vede nevoit să-şi domolească „spiritul intreprenorial” pentru o vreme.

SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR

CREAT PESTE OCEAN


Ajuns în ultimul an de facultate, cu posibilităţi mici de a putea întreţine o familie numeroasă ca a lui, decide să încerce împreună cu nişte prieteni de peste Prut să cumpere şi să vândă alimente, cu provenienţă diversă: Ucraina, U.R.S.S. Ceea ce nu ştia personajul nostru era că aceşti amici ai lui fuseseră deja luaţi în vizor de către Securitate şi de Miliţia noastră. Într-o ambuscadă creată de autorităţi, toţi prietenii lui sunt prinşi în flagrant, iar în apartamentul unde locuia Mihăiţă sunt găsite cele mai periculoase obiecte încriminatorii: câteva bancnote de dolari S.U.A. După cum ştim prea bine, în anii ’70 posesia de valută putea fi sancţionată cu pedepse extrem de mari, mai ales dacă valuta era obţinută din activităţi ce „trădau” economia noastră centralizată. Pus într-o situaţie fără scăpare, Mihăiţă Bejinariu se simte nevoit să-şi ia la revedere de la familie printr-o scrisoare scurtă şi, cu ajutorul câtorva prieteni, să părăsească ţara. Alungat din propria ţară pentru că îndrăznise să încerce o afacere personală, obligat să-şi părăsească familia şi prietenii, Mihăiţă începe o nouă viaţă în S.U.A., mai exact în New York, unde după ce reuşeşte să absolve Facultatea de Drept, fiind remarcat de către profesorii lui ca un student cu mult peste nivelul de inteligenţă remarcat la ceilalţi, începe să lucreze ca asistent pentru unul dintre profesorii de la Universitate. Susţinut fiind de acesta, reuşeşte să fie acceptat în baroul oraşului New York, unde încet-încet începe să-şi creeze clienţii lui, atraşi de loialitatea şi de fantastica implicare de care dădea dovadă tânărul avocat roman. Soarta lui va lua o turnură interesantă o dată cu evenimentele din Decembrie 1989 din România, când brusc realizează că nu-l mai împiedică nimic să se întoarcă acasă.

Cu cei 20.000 de dolari rămaşi după plata datoriilor pe care le făcuse în S.U.A. Mihăiţă revine în România, deoarece era dornic să-şi înfiinţeze aici propria lui firmă de avocatură. Surpriză însă: decanul baroului din Bucureşti nu numai că nu-l acceptă în rândurile lui, dar, trimite ordin către toate barourile din teritoriu să facă acelaşi lucru.


Plecat din România în vremuri aspre, cu legi ce pedepseau iniţiativa privată, se reîntorcea după 20 de ani, într-un mediu în care erau deja formate bresle ce nu erau dispuse să accepte „intruşi”.

Dar personajul nostru avea cetăţenie americană şi prin urmare în foarte scurt timp şi-a făcut cunoştinţe noi la Ambasada S.U.A. din Bucureşti, a cunoscut oameni de afaceri americani şi străini şi a realizat că, dacă i se interzice practicarea avocaturii, putea să reuşească în alt fel de afacere, consultanţa juridică.

Cu banii acumulaţi în anii de practică din New York, şi cu ajutorul unor prieteni care i-au dat spre utilizare un spaţiu mic, însă cu vad mare comercial, Mihăiţă Bejinariu se vede unicul asociat al unui S.R.L. care avea ca obiect de activitate acordarea de servicii de consultanţă juridică. Încet-încet, de la munca de secretariat până la munca de consultant pe care o necesită activitatea lui, Mihăiţă începe să-şi dezvolte firma proprie, cu clienţi puţini, dintre cunoscuţi, la început, însă clienţi deveniţi în scurt timp fideli, pentru că observau după primele contacte, o putere de muncă exemplară şi o calitate a serviciilor deosebită.

Clienţi vechi aduceau clienţi noi, şi astfel, de la simplu patron „policalificat”, Mihăiţă Bejinariu reuşeşte să creeze, nu fără eforturi şi renunţări, un colectiv tânăr format dintr-un secretar care realiza toată munca de birou, trei avocaţi care pledau în faţa instanţei în procesele ce trebuiau susţinute de firma lor, ca reprezentanţi juridici în speţe de drept comercial, drept civil sau drept familial.

Şi astfel, după zece ani de la întoarcerea de peste ocean, după ce a întâmpinat sute de obstacole într-o ţară care deşi nou – născută din punct de vedere al sistemului politic, economic şi legislativ, se lasă înfrânată de vechi obiceiuri şi personaje care încă dominau lumea politică şi socială, domnul Mihăiţă Bejinariu este în prezent patronul unei firme ce cuprinde opt angajaţi, însă reuşeşte să atingă cifre de afaceri de ordinul sutelor de mii de dolari anual.




Studiul de caz se referă la situaţia unui întreprinzător, Mihăiţă Bejinariu, român de origine, dar „şcolit” în domeniul intreprenorial în S.U.A. Încă din perioada studenţiei, în Iaşi, acesta se ocupa şi de alte activităţi comerciale, considerate interzise la vremea respectivă (înainte de 1989). Fiind prins de autorităţi şi pus într-o situaţie dificilă, Mihăiţă Bejinariu reuşeşte să părăsească România, stabilindu-se în New York, unde urmează Facultatea de Drept. Continuând să lucreze în baroul oraşului New York, şi-a creat o clientelă şi în mod firesc a obţinut câştiguri importante. După 1989 el a decis să revină în România pentru a-şi deschide propria firmă de avocatură la Bucureşti. Aici însă baroul nu l-a acceptat, convingând şi barourile din teritoriu să-l refuze. Uimit de această situaţie, tânărul jurist şi-a constituit totuşi o firmă de consultanţă juridică destinată oamenilor de afaceri străini din Bucureşti. Firma s-a dezvoltat rapid, astfel încât în prezent pledează cu succes în diverse speţe de drept comercial, civil sau al familiei.

Deşi doar o microfirmă, societatea de consultanţă juridică a lui Mihăiţă Bejinariu este una dintre cele mai cunoscute din Bucureşti, iar veniturile acesteia sunt substanţiale.


Principalul obiectiv al situaţiei descrise în studiul de caz prezentat îl

constituie analiza unor concepte fundamentale ale managementului intreprenorial, precum spiritul de întreprinzător şi mediul intreprenorial, cu particularităţile fireşti pentru condiţiile economice şi sociale din România.




♦ analiza modului în care trebuie înţeles mediul intreprenorial ca premisă pentru crearea şi dezvoltarea unei afaceri private de dimensiune mică sau mijlocie;

♦ identificarea modalităţilor prin care poate fi atenuat impactul unui mediu intreprenorial defavorizant sau permisiv asupra activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii;

♦ analiza spiritului intreprenorial al celui care înfiinţează o afacere privată în România în etapa actuală.


utilizarea cazului


a. management intreprenorial; b. management intreprenorial internaţional; c. managementul resurselor umane.


Rezultă aşadar că principalele categorii de cursanţi sunt: 1. studenţi din ultimii ani ai facultăţilor cu profil economic; 2. studenţi ai cursurilor postuniversitare de management

intreprenorial; 3. consultanţi în management; 4. întreprinzători.


F. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz





distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a

modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă

conceptele, metodele aferente problematicii şi obiectivele cazului; studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate de

către studenţi; elaborarea în scris a analizei studiului de caz. Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la

variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele: reunirea studenţilor în clasă, conform programării; prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului de caz, în clasă;


desemnarea de către fiecare grup a unui şef de echipă care organizează munca în cadrul grupului, armonizează discuţiile, aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează soluţia finală a cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen,


utilizând, ori de câte ori este posibil, ilustrări grafice pe folii transparente, calculator, tablă, flip-chart;

analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore; prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz;

efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului de grup;




specialişti sau consultanţi în management Având în vedere cunoştinţele şi experienţele superioare ale acestor


/ indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a modului de realizare a lor;

/ distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; / acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa



/ constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din 3-5 participanţi, pe baza unuia dintre următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs etc.;

/ analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore; / prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz; / efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai


/ derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordări prezentate;

/ realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de cursanţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).



F. Probleme sugerate pentru discuţie: 1. Caracterizaţi elementele definitorii ale mediului de afaceri din

România pre şi post revoluţionară. 2. Explicaţi existenţa „barierelor” cu care se confruntă

Mihăiţă Bejinariu la întoarcerea în ţară. De ce nu este acceptat de confraţii de breaslă în baroul Bucureşti?

3. De ce consideraţi că se creează aceste limitări la intrarea pe o anumită „piaţă”. Îmbracă organismele de specialitate (Comisia permanentă a Uniuni Avocaţilor din România, Consiliul Uniunii Avocaţilor din România, Adunarea Generală a Avocaţilor din România) forma de organizare specifică unor întreprinderi mari, monopoliste? Care ar putea fi, într-o economie de piaţă, interesele acestei „firme mari”?




interviurile realizate de autorul studiului cu domnul Mihăiţă Bejinariu;

elemente din analiza realizată de o studentă a Facultăţii Management, la disciplina Management intreprenorial.


Fondată în 1991, Tornado Sistems este unul dintre cei mai importanţi distribuitori de produse, echipamente şi servicii de tehnologia informaţiei şi comunicaţii din România şi chiar din estul Europei. Astăzi, firma lucrează în trei locaţii (Bucureşti, Constanţa, Giurgiu), la care recent s-a adăugat un sediu în Bulgaria, la Sofia.

Biroul central al Tornado Sistems este în Constanţa, într-un sediu de 600 m2, dar sediul comercial al firmei se află în Bucureşti. Dezvoltarea continuă a firmei, şi mărirea numărului de angajaţi au dus la nevoia achiziţionării unui spaţiu extins în Bucureşti. În decembrie 1996 firma a achiziţionat o clădire cu 75 de birouri şi o suprafaţă de 2500 m2. Sediul firmei este situat în Bucureşti, str. Jiului nr. 2-4, bloc TORNADO.

Chiar de la început, activitatea firmei s-a structurat clar pe două direcţii: pe de o parte distribuţia de echipamente şi tehnică de calcul şi pe de altă parte, proiectarea, instalarea, training-ul şi consultanţa în domeniul reţelelor de calculatoare.

Fondatorii firmei sunt doi fraţi, Liviu (35 ani) şi Eugen Lepădatu (38 ani), din Constanţa, doi întreprinzători ce au absolvit Facultatea de Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti. Bazele afacerii au fost puse în oraşul natal, Constanţa, în 1991, într-un apartament de trei camere la parterul unui bloc aflat foarte aproape de faleză. La acea vreme erau numai trei angajaţi, cei doi întreprinzători şi Gheorghe Florea, în prezent director executiv la Boxcom (filială a Tornado Sistems aflată la

SUCCESUL COMPANIEI TORNADO SISTEMS


zona liberă Giurgiu, axată pe importuri). Mai târziu a fost angajat Andrei Toma, specialist în probleme tehnice, în prezent director al Departamentului IT.

În prezent firma are 150 de angajaţi şi se bazează pe o echipă de 60 de specialişti (ingineri în cadrul Departamentului IT) având la bază cursuri de proiectare şi conectorizare, cursuri de integrare în proiecte a echipamentelor furnizate de producători consacraţi, cursuri de integrare a software-ului de reţea: Novell, Windows NT şi SCO UNIX. Toţi managerii de departamente au urmat cursuri MBA organizat de Codecs, urmărindu-se de către firmă specializarea acestora.

Tornado Sistems a reuşit să se impună pe o piaţă ale cărei caracteristici sunt următoarele:

• reprezintă un segment îngust şi puternic specializat din punct de vedere tehnic;

• există o concurenţă foarte puternică alcătuită din firme româneşti şi filiale ale unor mari companii internaţionale;

• oferta de produse este foarte variată, motiv pentru care este foarte dificil de identificat produsul cel mai performant la preţul cel mai bun;

• oferta de produse este în continuă schimbare, motiv pentru care produsele pot deveni învechite moral într-un interval foarte scurt de timp;

• este esenţială calitatea suportului tehnic oferit ca şi timpul de răspuns, dat fiind faptul că echipamentele sunt, în cea mai mare parte a cazurilor, implementate în sisteme informatice complexe, folosite în procese vitale utilizatorului final.

Toate aceste criterii au influenţat puternic politica adoptată de Tornado Sistems în relaţiile de afaceri cu clienţii firmei: au fost încheiate contracte de distribuţie şi de service cu furnizorii de renume mondial, garantând astfel calitatea echipamentelor şi prezenţa continuă pe piaţă; au fost promovate linii de produse numai după ce au fost testate în cadrul firmei; clienţii participă la cursurile tehnice asigurate de furnizori; a fost organizat Departamentul Tehnic astfel încât să se preia şi să se rezolve operativ solicitările tuturor clienţilor.


Structura organizatorică a companiei, orientată spre satisfacerea tuturor categoriilor de clienţi, a determinat, datorită complexităţii sale, obţinerea unor performanţe de vârf de-a lungul timpului, atât în ceea ce priveşte rezultatele obţinute, cât şi relaţiile cu clienţii săi, devenind partenerul de afaceri preferat de majoritatea companiilor IT din România.

Astfel, bazându-se pe un înalt profesionalism şi pe preocuparea continuă de a satisface cerinţele clienţilor, Tornado Sistems a reuşit să se impună în România ca una dintre cele mai serioase companii specializate în reţele de calculatoare. Politica firmei Tornado Sistems este de altfel seriozitatea în afaceri. Se pune un accent deosebit pe sprijinul tehnic acordat pentru toate echipamentele pe care le comercializează sau le integrează în reţelele de calculatoare ale clienţilor. De asemenea, Tornado Sistems pune accent atât pe cunoştinţele profesionale cât şi pe caracterul angajatului, iar spiritul de echipă este foarte important. Unul dintre principalii factori care au contribuit la succesul companiei îl reprezintă sistemul care stă la baza ofertei Tornado Sistems – „un singur punct de contact pentru o soluţie completă”. Certificarea ISO 9002, obţinută încă din anul 2001 nu a făcut decât să confirme profesionalismul, seriozitatea şi preocuparea Tornado Sistems de a oferi clienţilor cele mai complete şi avantajoase soluţii şi servicii. „Ne-am angajat să realizăm o afacere profitabilă şi să îmbunătăţim sistemul nostru de distribuţie şi pe viitor. Suntem gata să acceptăm noi provocări şi să dezvoltăm noi oportunităţi de afaceri, astfel încât să consolidăm poziţia importantă pe care o deţinem pe piaţa distribuţiei IT&C. Ţelul nostru principal este să depăşim aşteptările partenerilor noştri.” se specifică în misiunea firmei. În ultimii ani, Tornado Sistems a fost nominalizată constant în topul primelor zece firme româneşti private de dimensiune mijlocie ce activează în domeniul IT&C. Având în vedere politica sa, Tornado Sistems şi-a consolidat în timp o reţea de distribuţie la nivel naţional formată din reselleri şi integratori de sistem. A câştigat astfel încrederea a mai mult de 1500 clienţi ce primesc de la Tornado Sistems produse şi servicii la cele mai înalte standarde şi la preţuri competitive.


Oferta Tornado Sistems conţine un portofoliu extrem de complex de produse hard: sisteme de calcul (servere, staţii de lucru, calculatoare portabile), echipamente periferice (imprimante, copiatoare, faxuri, dispozitive de stocare date, surse de alimentare), echipamente active pentru reţele de calculatoare (switch-uri, routere, hub-uri, modem-uri), echipamente pasive pentru reţele de comunicaţii (fibră optică, cabluri de cupru, elemente de conexiune, cabinete metalice). Noul parteneriat încheiat la 1 octombrie 2001 între Microsoft România şi Tornado Sistems completează în mod fericit această ofertă de excepţie pentru achiziţionarea de produse hardware, software, soluţii şi servicii de implementare şi suport tehnic. Extinderea colaborării dintre Microsoft România şi Tornado Sistems este rezultatul a peste doi ani de activitate susţinută şi marcată de succese în promovarea şi distribuirea produselor Microsoft în România. Tornado Sistems a fost declarat distribuitorul numărul 1 al produselor Microsoft (retail) pentru anul fiscal 2002. Astfel, Tornado Sistems a participat în perioada 12-15 iulie la Microsoft Fusion 2002, eveniment ce a avut loc în Los Angeles. Demarat în 1996, Fusion a devenit în scurt timp un eveniment în toate comunităţile IT, oferind partenerilor Microsoft din toată lumea oportunitatea de a participa la implementarea strategiei Microsoft şi a conceptului „NET”. Deşi relaţia Tornado Sistems cu Microsoft România în ceea ce priveşte distribuţia este la început, fiind distribuitorul cel mai recent autorizat, rezultatele obţinute au confirmat poziţia de leader pe care Tornado Sistems a atins-o în mai puţin de trei ani de parteneriat cu Microsoft România. Calitatea produselor este garantată de numele producătorilor (furnizorilor) cu care Tornado Sistems are relaţii directe de reprezentare: 3Com – echipamente active de reţea LAN/WAN şi de transmisie date; Acer – servere, staţii de lucru, notebook-uri şi periferice; Allied Telesyn – echipamente active de reţea; APC – surse neîntreruptibile, invertoare şi stabilizatoare; BICC BrandRex – echipamente pasive pentru reţele structurate; Brother – imprimante laser, faxuri şi maşini de scris; Canon – gamă completă de periferice; Compaq – servere, staţii de lucru, notebook-uri şi echipamente de reţea; Imoga – sisteme de salvare de date: stremere, ZIP-uri şi Jaz-uri; Microsoft – soluţii integrate;


Nortel Networks – echipamente active de reţea high-end; Philips – monitoare profesionale, accesorii multimedia şi periferice; Printronix – imprimante heavy duty, laser sau termic; Rehau – canale de cablu; Star Micronix – imprimante heavy duty, laser sau termic pentru coduri de bare; Vero Electronics – cabinete metalice. Tornado Sistems se bazează pe o reţea de distribuţie cu peste 350 de dealeri (de fapt întreprinderi de dimensiune mică şi mijlocie) şi 1250 de reselleri în România şi Bulgaria. Pentru a rămâne competitive, marile companii industriale, băncile, instituţiile guvernamentale, telecomunicaţiile, mass-media, furnizorii de Internet sau firmele cu sedii distribuite în teritoriu au nevoie de o integrare perfectă a diferitelor filiale şi depozite cu birourile centrale. O investiţie majoră în tehnologia informaţiei şi în infrastructura de comunicaţii duce la creşterea indicatorilor de performanţă ce măsoară profitul, eficienţa muncii, rentabilitatea investiţiilor şi calitatea serviciilor. Productivitatea şi veniturile rezultate din vânzarea produselor şi serviciilor se măresc semnificativ. Integrarea diferitelor centre de producţie din cadrul unei organizaţii reduce costurile totale de întreţinere, iar perfecţionarea procedurilor contabile şi sistematizarea resurselor duc la îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă. Tornado Sistems pune astfel la dispoziţia clienţilor săi produse şi servicii ce ajută la implementarea celor mai îndrăzneţe proiecte. Acestea pot îndeplini cerinţe diverse şi pot prezenta mai multe soluţii care vor facilita transmiterea datelor în cadrul întreprinderii şi în afara ei, către Internet. Pentru creşterea eficienţei şi eliminarea golurilor de producţie, Tornado Sistems oferă întreprinderilor moderne soluţii inovatoare pentru reţele şi sisteme de cablare structurată. Integrarea unei astfel de soluţii prezintă mai multe avantaje în procesul de producţie: controlul calităţilor produselor, controlul mediului ambiant şi al securităţi, uşurinţa în utilizare, capacitatea de a monitoriza şi planifica . De asemenea se poate beneficia de posibilitatea de a adopta tehnologii noi pe lângă cele deja existente, îmbunătăţindu-le şi extinzându-le. Proiectarea unei reţele la nivel de întreprindere va permite interconectarea reţelelor locale (LAN), implementarea aplicaţiilor de gestiune contabilă şi planificare a resurselor


întreprinderii (ERP),integrarea în aplicaţii CAD/CAM/CAE, video conferinţe. Printre lucrările de referinţă se numără cele pentru următorii clienţi: Policolor SA, British American Tobacco, Romcim Lafarge, DHL International România, SNP Petrom, Danubiana SA, Şantierul Naval Galaţi, UBI Soft, Tomis SA, Norsk Hydro, Garanta SA, Rafinăria Petrotel Teleajen, Romcim Medgidia, SNCFR Bucureşti, Banca Comercială Română, Tofan Grup, Romtelecom Timişoara, Producton, Torent Computers, Argos Computers, Agis Computers, Metro Cash&Carry, Carrefour, Best Computers.

Serviciile asigurate de Tornado Sistems sunt numeroase, având în vedere domeniul în care activează firma: evaluare şi planificare, proiectare reţele, implementare echipamente, teste şi certificate, suport tehnic. Tornado Sistems organizează periodic cursuri tehnice (Millenium Training, Nortel Networks, 3COM, Allied Telesyn, Canon) pentru instruirea partenerilor care o reprezintă în teritoriu, cursuri dedicate promovării liniilor de echipamente active şi aprofundării cunoştinţelor legate de proiectarea şi instalarea reţelelor structurate pe cablu Utp şi fibră optică. Rezultatele nu au întârziat să apară: în acest moment, câteva zeci de firme din ţară au reţele garantate pentru 15 ani. Tornado Sistems colaborează cu dealerii săi pentru a oferi clienţilor acestora soluţii optimizate, de înaltă performanţă. Împlinirea celor 10 ani de activitate pe piaţa românească de hardware şi software reprezintă cel mai important eveniment care a marcat compania Tornado Sistems. Petrecerea prin care a fost celebrat acest eveniment denumită „Deceniu Party”, desfăşurată în Mamaia, a fost prilejul ideal pentru a mulţumi celor peste 250 de invitaţi: angajaţi ai companiei din Bucureşti, Constanţa, Giurgiu şi Sofia, reprezentanţi ai companiilor ale căror produse le distribuie (Compaq, Microsoft, Canon, Allied Telesyn), reprezentanţi ai celor mai importante publicaţii şi trusturi media din România şi din Bulgaria (IDG, Vogel, Computers Press Agora, Mediafax, Ziarul Financiar, Capital). Aflată la ceas aniversar – împlinirea a 10 ani de activitate pe piaţa românească de hardware şi software, compania Tornado Sistems este preocupată atât de menţinerea în topul celor mai bune companii IT & C


din Balcani şi a unui înalt nivel calitativ al serviciilor oferite, cât şi de implicarea din ce în ce mai mare în viaţa socială a comunităţii din care face parte. Astfel, Tornado Sistem sprijină tinerele valori, atât din viaţa sportivă, prin sponsorizarea unor concursuri de nataţie, cât şi a noilor generaţii de salariaţi, prin seminariile „NetSTART”, adresate studenţilor din anii terminali ai Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti. De asemenea, în fiecare an, la Mangalia, are loc seminarul „NetWell” organizat de Tornado Sistems. Prin valoarea produselor şi serviciilor prezentate şi a companiilor de networking participante, NetWell poate fi considerat ca fiind cel mai important eveniment de acest gen dedicat produselor şi tehnologiilor în domeniul comunicaţiilor de date şi voce. La acest seminar participă în mod tradiţional principalii parteneri ai companiei Tornado Sistems, peste 50 de reprezentanţi ai unor firme care reprezintă beneficiari finali ai produselor şi serviciilor oferite de Tornado Sistems, (bănci, mari producători industriali, rafinării, şantiere navale, combinate siderurgice, firme de consultanţă), precum şi reprezentanţi ai celor mai importante grupuri de presă de specialitate din România şi Bulgaria. Prezentă la „Managing and Marketing Directors Meeting 2003” la Viena, compania Tornado Sistems, distribuitoare Allied Telesyn în România şi Bulgaria, a fost răsplătită pentru activitatea desfăşurată în anul 2002 cu două diplome „Business Partner 2002”. Evenimentul „Managing and Marketing Directors Meeting 2003” a fost organizat de către compania Allied Telesyn, lider mondial în IP networking pentru companii de orice mărime, pentru distribuitorii săi din Europa de Est. În luna mai 2003 un alt eveniment important pentru firmă a fost acordul de cooperare în privinţa promovării şi distribuţiei produselor Telrad Connegy in România şi Bulgaria. Creată prin fuziunea cu Telrad Tenecs, o subsidiară a Telrad Networks şi Congruency, o firmă lider în dezvoltarea de soft IP, Telrad Connegy are în spate o experienţă de mai bine de 50 de ani în proiectarea, producerea şi promovarea echipamentelor de telefonie. Compania a instalat mai mult de 30.000 de sisteme în lumea întreagă şi are o reţea de peste 250 de distribuitori.


Telrad Connegy a funcţionat în România din 1996 până în 2000 prin reprezentanţa de atunci, Felix Telecom. Astfel, începând din mai 2000, produsele Telrad Connegy sunt comercializate în România şi Bulgaria prin reţeaua de distribuţie Tornado Sistems. Aceasta va oferi, pe lângă marketing şi vânzări, certificarea distribuitorilor, sprijinul tehnic şi instruirea personalului tehnic şi de vânzări. Tornado Sistems împreună cu partenerii care dezvoltă software CRM (Customer Relationship Management) au acum posibilitatea de a crea soluţii pentru integrarea platformelor Telrad Connegy în sistemele CRM.

Site-ul Tornado Sistems, a fost nominalizat în cadrul secţiunii „Afaceri” la Internectics 2002, fiind singurul site din domeniul IT nominalizat la această categorie. Pe site-ul Tornado Sistems, sunt prezente produsele a peste 35 de furnizori ce acoperă toate domeniile IT & C. Nominalizarea în cadrul secţiunii „Afaceri” vine să răsplătească atât performanţele tehnice şi designul site-ului, cât şi facilităţile oferite partenerilor Tornado Sistems. Aceştia au acces prin intermediul sitului la informaţiile oferite în timp real de aplicaţia ERP. Astfel, informaţii legate de stocuri, situaţia comenzilor plasate, starea echipamentelor aflate în service şi situaţia balanţei de plăţi pot fi obţinute în timp real prin intermediul site-ului. De asemenea, un sistem de comandă on-line este pus la dispoziţia partenerilor, aceştia având posibilitatea înregistrării comenzilor direct în aplicaţia ERP folosită de Tornado Sistems.

Comunicarea în cadrul firmei Tornado Sistems este foarte importantă. De aceea se poate spune că pentru Tornado Sistems a fost importantă implementarea în cadrul firmei a Exchange 2000 Beta 3, aceasta fiind prima implementare de acest fel din România, pentru a deveni şi a se menţine printre cei mai buni, efort dublat de permanenta preocupare de a menţine la un nivel înalt calitatea serviciilor, ceea ce constituie un important avantaj competitiv pentru Tornado Sistems.




Studiul de caz se referă la evoluţia unuia dintre cei mai importanţi distribuitori de produse, echipamente şi servicii de tehnologie a informaţiei din România şi anume Compania Tornado Sistems. Fondată în 1991 la Constanţa de către fraţii Liviu şi Eugen Lepădatu, firma a evoluat în circa zece ani, ajungând să dispună în prezent de peste 150 de angajaţi, dintre care 60 de specialişti foarte bine pregătiţi în domeniul IT.

Tornado Sistems oferă pieţei IT din România şi Bulgaria produse şi servicii diversificate şi perfect adaptate utilizatorilor finali. În acelaşi timp, politica firmei este aceea de a încheia contracte de distribuţie şi service cu furnizori de renume mondial (3Com, Acer, Allied Telesyn, APC, Brother, Canon, Compaq, Microsoft, Nortel Networks, Philips, Printronix, Rehau).

În anul 2001, compania a obţinut certificarea ISO 9002. Tot în anul 2001 a fost încheiat cu succes un parteneriat cu Microsoft pentru distribuirea produselor acestei companii în România.

Succesul deosebit al firmei a fost generat şi de sistemul pus la baza ofertei către clienţi – „un singur punct de contact pentru o soluţie completă”. În prezent, Tornado Sistems are circa 1500 de clienţi în ambele ţări şi realizează lucrări de referinţă pentru cei mai importanţi dintre aceştia. Alături de clienţi, angajaţi ai companiei din toate filialele (Bucureşti, Constanţa, Giurgiu şi Sofia) participă la evenimentele organizate de companie de tipul „Deceniu Party”, aniversarea a zece ani de activitate, seminariile „NetSTART” sau „NetWell” sau manifestări internaţionale în domeniul IT. Se dovedeşte astfel că Tornado Sistems se implică în mod constant în viaţa colectivităţilor locale.


Situaţia descrisă în studiul de caz are ca principal obiectiv analiza stakeholderilor Companiei Tornado Sistems şi modul în care aceasta cultivă permanent relaţiile cu partenerii de afaceri în scopul creşterii performanţelor şi adaptării permanente la cerinţele economiei de piaţă.



Obiectivele pedagogice majore avute în vedere prin acest studiu de caz sunt următoarele:

identificarea stakeholderilor companiei; analiza relaţiilor dintre companie şi fiecare categorie de stakeholderi; analiza evoluţiei companiei ca lider pe piaţa IT;


utilizarea cazului

Studiul de caz poate fi utilizat pentru: 1. Cursuri universitare:

a. management intreprenorial; b. fundamentele managementului organizaţiei.

2. Cursuri postuniversitare: a. mediul ambiant exogen al organizaţiilor economice; b. managementul intreprenorial; c. managementul firmei.

Rezultă că studiul de caz este destinat următoarelor categorii de cursanţi:

studenţi ai facultăţilor cu profil economic; studenţi la studii aprofundate; manageri de nivel mediu şi superior; specialişti în management; consultanţi în management.






În această situaţie recomandăm următoarea metodologie de utilizare: • Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă în

următoarele faze: % distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; % indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi

a modului de realizare a lor; % recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă

conceptele, metodele aferente problematicii şi obiectivele cazului; % studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate

de către studenţi; % elaborarea în scris a analizei studiului de caz.

• Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implică următoarele fazele:

reunirea studenţilor în clasă, conform programării; prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului de caz, în clasă;



analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore; prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz;

efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului de grup;










constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din 3-5 participanţi, pe baza unuia dintre următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs etc.;



derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz şi diverselor abordări prezentate;




F. Probleme sugerate pentru discuţie: 1. Cum au influenţat relaţiile cu partenerii străini, activitatea

Companiei Tornado Sistems? 2. Analizaţi modul în care se desfăşoară relaţiile companiei cu

stakehoderii interni şi externi. Propuneţi o ierarhizare a acestora din punctul de vedere al managementului de nivel superior.

3. Cum ar trebui să procedeze echipa managerială pentru a continua dezvoltarea şi pentru ca firma să se menţină competitivă pe piaţă?

4. Concepeţi misiunea companiei Tornado Sistems. G. Fundamentul cercetării pentru culegerea informaţiilor

încorporate în caz La baza realizării studiului de caz se află următoarele surse

informaţionale: experienţa autorului, cunoscător al evoluţiei Companiei Tornado

Sistems; elemente din analiza realizată de o studentă a Facultăţii Management; discuţii purtate cu managerii companiei.


UniAxis Ltd. Poland a fost înfiinţată de către acţionarul majoritar al UBG Intl. Chicago, în anul 1992 ca societate poloneză cu capital 100% american. Societatea şi-a început activitatea ca distribuitor al unuia dintre cei mai mari producători în domeniul comunicaţiilor, Motorola Inc. SUA şi ca operator de sisteme publice de radiocomunicaţii tip repetor – trunking instalate în principalele oraşe din ţară. La început, numărul de angajaţi era de cinci, dar în prezent, datorită dezvoltării firmei, numărul angajaţilor este de 65. Încă de la înfiinţare firma s-a dezvoltat ca o combinaţie unică de forţe competitive şi a crescut rapid ajungând să ocupe o poziţie importantă şi recunoscută pe piaţa românească a comunicaţiilor. În prezent, ca distribuitor autorizat al companiei Motorola dar şi al altor producători din domeniul comunicaţiilor şi domenii conexe (Transcrypt, Linksys, Elsacom), UniAxis Ltd. comercializează o gamă largă de echipamente şi asigură o paletă largă de servicii. Astfel societatea oferă şi comercializează următoarele produse

• echipamente, accesorii, piese de schimb şi sisteme de radiocomunicaţii analogice şi digitale (Motorola);

• echipamente pentru transmisii de date pe suport radio şi GSM (telefonie celulară);

• sisteme de urmărire şi localizare în trafic a vehiculelor; • echipamente de secretizare a comunicaţiei (Transcrypt);

UNIAXIS LTD. POLAND SE PREZINTĂ


• detectoare de activitate a celularelor şi sisteme de bruiaj al comunicaţiei prin celulare (Netline);

• echipamente LAN / WLAN (Linksys); • terminale de satelit (Tellit, Ericsson); • modemuri; • alte produse din domeniu, pe baza cererilor specifice primite de la

clienţi interesaţi. O parte din aceste produse sunt importate din Statele Unite ale Americii, iar altele (cum ar fi aplicaţiile informatice şi anumite sisteme electronice) sunt realizate în ţară. Pe lângă această activitate, UniAxis Ltd. oferă şi prestează următoarele servicii:

proiectare şi autorizare sisteme radio; instalare sisteme radio; service autorizat şi asistenţă tehnică; comunicaţii prin repetoarele publice pe care le deţine în principalele oraşe ale ţării şi servicii de comunicaţii prin satelit (Globalstar).

Aşadar, UniAxis Ltd. este capabilă să ofere la cele mai înalte standarde de calitate întreaga gamă de produse şi servicii de radiocomunicaţii, anume:

proiectarea de reţele de radiocomunicaţii; asimilarea de echipamente şi sisteme noi; programare; instalare; testare; service.

Livrarea de sisteme de radiocomunicaţii „la cheie” este parte integrantă a activităţii curente a firmei. UniAxis Ltd. îşi modelează în permanenţă activitatea, în concordanţă cu schimbările din economie, astfel încât să fie capabilă în continuare să ofere clienţilor săi produse şi servicii superioare la preţuri competitive. Firma are angajat personal competent format din ingineri specialişti în radiocomunicaţii, cu experienţă în instalarea şi operarea de sisteme


repeater, trunking şi pagining, iar lucrul în echipă este o caracteristică esenţială a activităţii firmei. Organizarea periodică de programe de pregătire în domeniul tehnic şi comercial face parte din politica firmei de atragere şi formare a personalului. Astfel, faptul că firma dispune de forţă de muncă înalt calificată care asigură un nivel ridicat al productivităţii muncii reprezintă una din influenţele americane care peste ocean constituie o particularitate a organizării structurale a întreprinderilor. Referitor la cercetare – dezvoltare se poate spune că UniAxis Ltd. se consideră „obligată” să menţină permanent efortul uman şi financiar în activitatea de cercetare – dezvoltare ca o cheie a succesului continuu în domeniul radiocomunicaţiilor. Compartimentul de Cercetare – Dezvoltare este foarte bine dotat tehnic, dispunând şi de aplicaţii CAD / CAE fiind în principal responsabil cu proiectarea de sisteme şi asimilarea de produse şi sisteme noi. Toată această activitate este concentrată în domeniul comunicaţiilor profesionale, utilizând echipamente înalt performante, produse de către firma Motorola la standarde cerute de organizaţiile militare. Astfel, în plan tehnologic, influenţa americană este pozitivă în sensul că firma dispune de cele mai performante echipamente şi comercializează produse şi tehnologii de ultimă oră, firma putând oferi clienţilor interesaţi orice produs nou apărut pe piaţa americană. Acest element constituie un real avantaj faţă de concurenţi, deoarece marea majoritate a acestora nu au ca furnizori firmele americane producătoare de asemenea produse ci se aprovizionează de la intermediari, ceea ce face ca timpul de reacţie la cerinţele de pe piaţă să fie mai îndelungat. În privinţa asigurării calităţii, UniAxis Ltd. a ales firma Motorola, leader mondial în domeniul radiocomunicaţiilor, ca furnizor pentru echipamente de înaltă tehnologie şi ca standard de calitate. Sistemul de asigurare a calităţii în cadrul UniAxis Ltd. este de asemenea în concordanţă cu specificaţiile standardelor militare MIL SDT 810, C, D, E şi cu standardele internaţionale ISO 9002. În ceea ce priveşte servirea clienţilor, se poate spune că UniAxis Ltd. este preocupată permanent nu numai de distribuirea de echipamente de înaltă tehnologie şi calitate, care satisfac total cererea utilizatorilor, dar


şi de asigurarea efectivă a asistenţei tehnice la utilizatori şi a serviciilor pe întreaga durată de viaţă a produselor. Instruirea tehnică a utilizatorilor, asigurarea cu documentaţie tehnică şi de utilizare, întreţinerea echipamentelor, service garanţie şi post garanţie, asigurarea de piese de schimb pe timp îndelungat sunt toate servicii oferite de firmă. UniAxis Ltd. şi-a organizat şi creat propria reţea de distribuţie la nivel naţional, cu filiale în zece oraşe mari. În ceea ce priveşte impactul capitalului străin şi al relaţiei cu străinătatea asupra firmei UniAxis Ltd. se poate spune că acesta s-a manifestat chiar de la înfiinţarea acestei firme. Astfel, deşi iniţial trei persoane şi-au manifestat interesul pentru a înfiinţa firma, având în vedere că doar o persoană venise cu ideea şi una din valorile vieţii americane este individualismul, firma a fost înfiinţată prin aportul unei singure persoane, respectiv cea care a avut ideea şi care avea destule resurse financiare astfel încât nu se punea problema să mai fie nevoie şi de alţi asociaţi. Astfel, totul a luat fiinţă datorită unui asociat unic. Totodată, pragmatismul – o altă valoare a vieţii americane – s-a făcut şi el remarcat, deoarece persoana din Statele Unite ale Americii care a hotărât să înfiinţeze UniAxis Ltd. a considerat că această opţiune este potrivită, deoarece dorea să fructifice banii pe care îi avea, investind într-o activitate care să fie profitabilă şi să aibă o eficienţă deosebită. În plus, remarcase faptul că deschiderea unei firme cu acest profil, în Polonia era o oportunitate care trebuia fructificată deoarece piaţa nu era dezvoltată în acest domeniu şi existau perspective foarte încurajatoare. Acest pragmatism specific culturii americane a făcut ca această persoană să aibă o orientare preponderent pe termen scurt, către soluţiile imediate practicate şi să nu aprofundeze unele aspecte, de altfel foarte importante. Urmarea acestui fapt este aceea că unicul asociat (americanul) este nemulţumit de sistemul legislativ din Polonia, de numeroasele taxe şi impozite pe care la are de suportat firma şi în special de modul în care se plăteşte impozitul, aspect pe care nu l-a luat în considerare la început tocmai din cauza pragmatismului. Astfel, nemulţumirea sa porneşte de la faptul că, deşi impozitul este achitat la o anumită dată, se consideră că plata s-a efectuat la o altă dată, respectiv în momentul în care banii intră efectiv


în contul – destinaţie ceea ce înseamnă diferenţe de câteva zile – uneori chiar şi o săptămână, iar acest decalaj nu depinde de firma care plăteşte (în cazul nostru UniAxis Ltd.) ci de celelalte organisme care intermediază tranzacţiile. Astfel, trebuie ca firma să-şi ia o anumită rezervă de timp pentru ca plăţile să intre la o anumită dată. O altă valoare americană care s-a făcut remarcată este reprezentată de morală şi umanism. Astfel, personalului firmei i se asigură un salariu foarte bun, iar cei care au probleme financiare sunt ajutaţi de firmă prin acordarea unor împrumuturi. Impactul capitalului american şi al relaţiei cu firma Motorola din Statele Unite ale Americii este foarte important şi în plan comercial. Astfel, asociatul unic, împreună cu furnizorii datorită cărora este posibil importul de echipamente, au stabilit o procedură prin care să răspundă aproape tuturor cerinţelor clienţilor. Aşadar, dacă produsul pe care îl caută un anumit client nu este inclus în oferta curentă a firmei UniAxis Ltd., dar se comercializează pe piaţa americană, UniAxis Ltd. oferă, totuşi, o soluţie prin care să satisfacă această solicitare. Clientul comunică firmei UniAxis Ltd. produsul pe care ar dori să îl cumpere (comunicarea se poate face prin telefon sau e-mail). Singurele condiţii sunt ca produsele să fie disponibile pe piaţa americană, iar valoarea totală a comenzii potenţiale să depăşească 50 USD $. Răspunsul se oferă în 48 de ore din momentul înregistrării cererii. Preţul produsului oferit va fi preţul de livrare la UniAxis Ltd. Varşovia şi include transportul, manipularea şi taxele vamale. Ideea conform căreia clientul poate solicita prin e-mail a venit tot din partea americanilor (respectiv a firmei Motorola) care au considerat că această soluţie va lua o amploare din ce în ce mai mare, având în vedere importanţa crescândă a tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiei prin Internet. Satisfacerea clienţilor, începând cu faza identificării cerinţelor şi încheind cu serviciile post – vânzare, este prioritatea absolută a firmei. Acest lucru a fost impus mai ales de colaborarea cu firma Motorola şi de asociatul unic care face anual numeroase vizite în ţară, atât la Varşovia (unde se află sediul central al firmei) cât şi în oraşele în care există filiale pentru a vedea dacă lucrurile se desfăşoară aşa cum trebuie.


De asemenea, cele 10 filiale în oraşe din ţară şi cele peste 30 de sisteme publice repeater şi trunking pe care le operează firma au fost deschise pentru a mări „raza de acţiune”, calitatea oferită clienţilor şi accesibilitatea ( pe care americanii pun un accent deosebit ) acestora. Astfel, clienţii nu trebuie să vină până la Varşovia pentru a cumpăra un anumit produs sau a beneficia de service ci se pot adresa direct filialei din oraşul respectiv sau din oraşul cel mai apropiat. Totodată, creşte operativitatea serviciului de asistenţă tehnică. Astfel, se poate remarca faptul că în cazul UniAxis Ltd. există o puternică orientare către client. Datorită faptului că este o întreprindere mijlocie, firma are o flexibilitate destul de ridicată, receptivitatea faţă de nou este mare şi este foarte apropiată de furnizori şi clienţi. O altă influenţă americană este utilizarea metodei MBWA – management by wandering around care reprezintă o modalitate de conducere prin care managerul ia contact direct cu angajaţii, discutând împreună problemele şi învăţând unii de la alţii. Utilizarea acestei metode reduce efectele negative determinate de distorsiune, de filtraj şi de diferenţele dintre nivelurile ierarhice pe care se află persoanele care comunică. Astfel, directorul general şi ceilalţi manageri petrec o parte a timpului de lucru în afara biroului, discutând cu ceilalţi angajaţi despre diferite probleme de muncă deoarece preferă să facă acest lucru şi să afle ei înşişi, direct de la sursă (prin intermediul comunicării directe) ceea ce se întâmplă cu adevărat decât să se bazeze pe nişte canale de comunicare cu putere slabă şi foarte formale. Obiectivele principale ale MBWA sunt următoarele: creşterea frecvenţei contactelor interpersonale directe şi obţinerea unor informaţii mai bune şi mai consistente de la surse de nivel inferior. Firma are un număr redus de niveluri ierarhice (respectiv trei, astfel existând o apropiere a managementului de execuţie), ceea ce înseamnă că are o distanţă ierarhică redusă, caracteristică ce se întâlneşte şi în numeroase firme din Statele Unite ale Americii. De asemenea, gradul înalt de informatizare prezent în organizaţiile americane se întâlneşte şi în cazul UniAxis Ltd.


În plan decizional, impactul managementului american constă în separarea pronunţată între activităţile de conducere şi cele de execuţie, procesele decizionale revenind aproape în exclusivitate managerilor, restul angajaţilor fiind puţin implicaţi în aceste procese (practic, se rezumă la elemente strict legate de activitatea desfăşurată de aceştia şi care le influenţează condiţiile de muncă din cadrul organizaţiei). Trebuie precizat faptul că firma nu a avut probleme cu furnizorii străini, iar relaţia cu aceştia este foarte bună datorită unei colaborări fructuoase şi faptului că UniAxis Ltd. a reuşit să se adapteze la stilul foarte strict al americanilor în ceea ce priveşte contractele şi termenele de livrare şi de plată.



Studiul de caz se referă la UniAxis Ltd. Poland, o firmă privată de dimensiune mijlocie, înfiinţată în 1992 şi care este distribuitor autorizat pe piaţa Poloniei pentru companii precum Motorola, Transcrypt, Netline, Linksys, Ericsson.

Compania acţionează exclusiv pe piaţa internă, având o reţea proprie de distribuţie cu filiale în zece mari oraşe din Polonia.

Compania se ocupă în mod constant de pregătirea personalului, format în mare măsură din specialişti în domeniul radiocomunicaţiilor, de activităţi de cercetare-dezvoltare, de îmbunătăţirea performanţelor tehnologice şi de asigurarea unei calităţi deosebite a echipamentelor furnizate clienţilor. De asemenea, activităţile de service garanţie şi postgaranţie asigură menţinerea companiei în atenţia clienţilor, persoane fizice sau juridice.

În întreaga sa activitate, UniAxis Ltd. Poland încearcă să preia unele dintre elementele manageriale şi culturale specific americane şi să le adapteze la realităţile din Polonia. Valori precum individualismul, pragmatismul, moralitatea în afaceri, aproprierea managementului de execuţie asigură aşadar succesul acestei companii.

În concluzie, UniAxis Ltd. Poland este un exemplu de companie privată de dimensiune mijlocie care acţionează în Europa Centrală şi de Est.



Principalul obiectiv al situaţiei descrise în studiul de caz prezentat îl constituie prezentarea unei organizaţii private de dimensiune mijlocie care acţionează în domeniul serviciilor, pe o piaţă naţională, aceea a Poloniei.



♦ analiza evoluţiei unei întreprinderi mici şi mijlocii într-un mediu concurenţial;

♦ analiza impactului culturii şi managementului american asupra performanţelor economice ale unei companii private din Europa Centrală şi de Est.



a. management intreprenorial internaţional; b. management intreprenorial; c. management comparat.


Rezultă aşadar că principalele categorii de cursanţi sunt: studenţi din primii ani ai facultăţilor cu profil economic; studenţi ai cursurilor postuniversitare de management

intreprenorial; consultanţi în management.


În opinia noastră, acest studiu de caz se recomandă să fie utilizat în două abordări sau moduri, ţinând cont, în special, de pregătirea, experienţa şi


timpul avut la dispoziţie de către participanţii la programul de training implicat.


În această situaţie recomandăm următoarea metodologie de utilizare: Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă

în următoarele faze: distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire; indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a

modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă

conceptele, metodele aferente problematicii şi obiectivele cazului; studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate de

către studenţi; elaborarea în scris a analizei studiului de caz.

Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele:

reunirea studenţilor în clasă, conform programării; prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului de

caz, în clasă; constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din




de caz; efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai










constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din 3-5 participanţi, pe baza unuia dintre următoarele criterii: opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs etc.;

analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore; prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului

de caz; efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai







1. Cum influenţează capitalul străin american şi relaţia specială cu Motorala Inc, activitatea companiei UniAxis Ltd. Poland şi în special avantajul sau competitiv?

2. Identificaţi şi analizaţi comparativ elementele specifice managementului american respectiv central – european care generează performanţele UniAxis Ltd. Poland.

3. Consideraţi că o firmă cu profit şi activitate similare ar fi avut acelaşi succes în prezent în România?

G. Fundamentul cercetării pentru culegerea informaţiilor încorporate în caz


informaţii privind activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii din Europa Centrală şi de Est;


elemente din analiza realizată de un student al Facultăţii Management la disciplina Management intreprenorial internaţional.

Abordare culturală comparativă în domeniul educaţiei între China şi România Europa latină – realitate sau ficţiune? Firmele mici şi mijlocii în economia Japoniei de astăzi Iniţierea unei afaceri


Educaţia reprezintă un domeniu prioritar al oricărei societăţii. Calitatea evoluţiei, posibilităţile de dezvoltare ale unui stat modern depind în mare măsură de calitatea produselor şi sarcinilor educaţionale oferite de către şcoli, licee şi universităţi. Acest studiu tratează aspecte educaţionale propunând comparaţii, între sistemele de învăţământ din România şi China. Sunt prezentate o serie de caracteristici culturale din cele două ţări, şi modul în care acestea sunt reflectate în sistemele educaţionale ale acestora.

În analiza asemănărilor şi deosebirilor în domeniul educaţiei între China şi România, s-a utilizat abordarea culturală elaborată de profesorii Geert Hofstede şi Michael Bond. Ne referim aşadar la cele patru binecunoscute dimensiuni culturale, dar poate mai mult la cea de-a cincea, recent studiată – abordarea asupra timpului. Dinamismul confucianist, ale cărui implicaţii culturale, economice şi manageriale sunt acum vizibile în orice societate şi care îşi are originile în China antică, ne conduce în prezentarea şi înţelegerea asemănărilor şi deosebirilor în domeniul educaţiei între China şi România.

Caracteristici culturale de ansamblu

Comparaţii semnificative în domeniul educaţiei între China şi România pot fi evidenţiate prin analiza comparativă a dimensiunilor culturale. În acest sens, analizăm pentru început dimensiunea abordare asupra timpului, dezvoltată în anii 1980-1990 pornind chiar de la exemplul Chinei.

ABORDARE CULTURALĂ COMPARATIVĂ ÎN DOMENIUL

EDUCAŢIEI ÎNTRE CHINA ŞI ROMÂNIA

Studii de caz complexe

o Pentru China în special, dar şi pentru Asia de Sud-Est în general, această dimensiune culturală evidenţiază predominanţa orientării pe termen lung. Supranumită de Michael Bond „dinamism confucianist”, ea reinterpretează învăţăturile lui Confucius şi se ocupă de valori specific orientale, mai puţin evidente şi recunoscute în gândirea occidentală, precum respectarea dreptului şi a moralei în scopul creării unei societăţi ideale. Ca urmare, în China, sunt valorizate elemente precum: perseverenţă, cumpătare, organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea atentă a funcţionării lor, deţinerea sentimentului de ruşine.

o Pentru România dimensiunea culturală studiată evidenţiază predominanţa orientării pe termen scurt. Valorile, orientate mai mult spre trecut şi prezent, aşadar mai statice sunt: siguranţa personală, stabilitatea financiară şi protejarea „obrazului” prin demnitate, autorespect şi prestigiu.

Ambele laturi ale dimensiunii individualism/colectivism sunt prezente în China. În societatea individualistă chineză, legăturile cu ceilalţi nu sunt vădite si aranjate în prealabil, ele sunt mai degrabă voluntare şi sunt cultivate cu mare atenţie. Sunt acceptate valori precum: existenţa unui prieten apropiat, intim, faptul a fi demn de încredere, mulţumirea cu poziţia deţinută, conservatorismul. În societatea colectivistă chineză nu predomină nevoia de a închega prietenii specifice, deoarece acest fapt este predeterminat de apartenenţa la un grup şi de respectul pentru familie, de ascultarea părinţilor şi onorarea strămoşilor, sprijinirea financiară a părinţilor, solidaritatea cu ceilalţi, armonia cu ceilalţi, toleranţa faţă de ceilalţi. De loc de neglijat este şi valoarea „serveşte-ţi patria”, asociată de asemenea puternic cu colectivismul.

Conform şcolii lui Confucius, reţelele relaţionale în care intră membrii colectivităţii sunt concentrice. După depăşirea stadiului familial, individul îşi clădeşte un nou cerc de relaţii care înglobează si familia. Treptat aceste cercuri succesive glisează în scopul de a îngloba întreaga societate chineză.

Legăturile familiale tradiţionale puternice nu creează, pentru statul chinez, obligaţia de a-şi asuma securitatea socială a celor care îşi încheie perioada activă. Practic, nu există un sistem de securitate socială ca în România şi în Occident. Pentru chinezi, întrajutorarea familială reprezintă


cel mai bun sistem de securitate socială care poate exista. Articolul 15 din Codul Familiei stipulează obligativitatea copiilor de a-şi susţine financiar părinţii, iar aceştia din urmă au dreptul să ceară această susţinere. Sancţiunile iau forma blamului, loviturilor de baston sau chiar privării de libertate. La rândul lor, părinţii sunt responsabili de disciplinarea copiilor. În caz de indisciplină cei pedepsiţi sunt părinţii (admonestare, pierderea reputaţiei).

În România, latura individualism a dimensiunii studiate devine din ce în ce mai evidentă inclusiv pe plan educaţional. Tinerii gândesc în termeni de „eu”, se preocupă doar de persoana lor, comunică puţin în cadrul grupului din care fac parte. Dreptul la viaţa particulară este „solicitat” cu asiduitate, ceea ce generează conflicte mai ales în absenţa propriilor resurse de subzistenţă materială. Interesele personale depăşesc limita tradiţională a bunului simţ, a respectului. ►Şi în ceea ce priveşte dimensiunea distanţă mare faţă de putere / distanţă mică faţă de putere, în China se întâlnesc aspecte caracteristice ambelor laturi. Distanţa mare faţă de putere semnifică o nevoie acută de dependenţă faţă de persoane influente, faţă de şefi sau faţă de părinţi. Asociată cu colectivismul, această latură, căreia îi corespunde „disciplina morală” se referă la valori precum: existenţa unui număr mic de dorinţe, urmărirea unei căi de mijloc, menţinerea individului ca o persoană dezinteresată, pură, supusă. Distanţa mică faţă de putere, asociată individualismului, înseamnă o nevoie acută de independenţă, manifestată mai ales la persoanele tinere şi educate şi are asociate valori precum: flexibilitatea, adaptabilitatea, atenţia, grija deosebită. ►În România, distanţa faţă de putere este medie; şi aici se întâlnesc elemente specifice ambelor laturi, însă tendinţa actuală este de reducere a distanţei faţă de putere. Pe plan educaţional se menţin aceleaşi caracteristici: iniţiativele provin doar de la profesori, autoritatea acestora nu se discută, se menţin privilegii, însă pe de altă parte există, la tineri, tendinţa de a-şi trata părinţii ca fiind egalii lor, iar la părinţi tendinţa de a considera că tinerii le sunt egali având ca atare aceleaşi drepturi şi obligaţie în familie şi societate. ►Gradul de evitare a incertitudinii este mediu, pe ansamblul Chinei dar şi aici există posibilitatea unor nuanţări. În zonele rurale, cu relief înalt


din Nord-Vest sau cu relief jos din Sud-Est, unde populaţia este supusă intemperiilor naturii, gradul de evitare a incertitudinii este redus, cu toate eforturile care se fac pentru prevenirea şi combaterea efectelor calamităţilor naturale (căldură excesivă, ariditate, inundaţii). Nivelul scăzut de educaţie, relativismul, predominanţa religiilor orientale – budismul, daoismul – actualizează această latură a dimensiunii analizate. În schimb, în zonele urbane, puternic (chiar excesiv) dezvoltate din estul Chinei, gradul de evitare a incertitudinii este mediu spre ridicat. Munca intensă, comportamentul individualist, agresiv, nevoia de consens, de reguli şi regulamente accentuează această latură a dimensiunii studiate. ►În România, gradul de evitare a incertitudinii este mediu spre ridicat. Pe plan educaţional, acest fapt se justifică prin următoarele caracteristici: teama de ceea ce este diferit, preferinţa tinerilor pentru programe analitice fixe şi pentru răspunsuri ferme (da/nu), atitudine negativă a tinerilor faţă de instituţia educaţională, neimplicare, teama de a protesta, lipsă de iniţiativă.

►Şi dimensiunea culturală feminitate-masculinitate are în China un puternic aspect dual. Masculinitatea accentuează latura pozitivă, materialistă, individualistă a complexului de valori împărtăşite în egală măsură de femei şi de bărbaţi prin nediferenţierea rolurilor: independenţa, admiraţia faţă de persoanele de succes, prestarea de activităţi diferite, succesul în carieră. Feminitatea valorizează elemente precum: educaţia tinerei generaţii, grija pentru mediul ambiant, în faţa unei poluări puternice, mai ales în mediul urban, viaţa de familie. Adesea, în societatea chineză ceea ce este oportun şi ceea ce este dorit nu se suprapun; valorile putând fi însă compensate între ele. Filosofii chinezi au subliniat întotdeauna faptul că elementele masculin (yang) şi feminin (yin) se împletesc în viaţă; masculinitatea accentuează faptul că sensibilitatea umană susţine acest postulat al daoismului, iar feminitatea subliniază subordonarea în faţa unor scopuri înalte – patriotism şi echitate. De fapt, familia chineză nu se separă niciodată de copii. Ca regulă, două sau mai multe generaţii trăiesc foarte aproape sau chiar în aceeaşi locuinţă.


►În România, masculinitatea este accentuată în toate mediile. Pe

plan educaţional reţinem: importanţa carierei, a pregătirii permanente, atenţia acordată succesului material, dorinţa de putere şi respectul ierarhiei, autoritarism accentuat, un număr mic de femei apreciate ca „modele de urmat” sau care ocupă poziţii importante decizionale.

Asemănări culturale

Preocuparea pentru educaţie la toate nivelurile este o primă asemănare între cele două ţări comparate. Este conştientizată necesitatea asigurării unui nivel ridicat de educaţie a populaţiei, pentru a putea face faţă provocărilor mediului mondial de afaceri şi decalajului existent între China şi România pe de o parte şi ţările dezvoltate pe de altă parte. Educaţia reprezintă pentru ambele ţări o prioritate absolută enunţată ca atare în programele guvernamentale. În România şi China este nevoie de persoane educate, instruite, capabile să contribuie la evoluţia de ansamblu a societăţii. O altă asemănare o reprezintă adaptarea permanentă a procesului educaţional din România cât şi din China la momentul de evoluţie socială, politică şi economică şi chiar istorică în care se află cele două ţări. Atât România şi China parcurg o perioadă de adaptare la economia de piaţă, deşi trebuie să acceptăm avansul considerabil al Chinei în acest domeniu. În ambele ţări educaţia îmbracă forme complexe, de lungă durată, în cicluri succesive. De asemenea, educaţia permanentă este o preocupare pentru instituţiile de învăţământ superior din ambele ţări. Existenţa unui număr mare de naţionalităţi, circa 10 în România şi 54 în China, impune preocuparea pentru unităţi educaţionale cu predare în limbile acestora. Se înţelege că în acest mod se asigură şi menţinerea / perpetuarea valorilor culturale, etnice, religioase, morale ale acestor minorităţi. Este necesar să amintim şi faptul că, după observaţiile noastre, deşi la scară diferită, există atât în România cât şi în China numeroase dificultăţi care trebuie depăşite pentru ca procesul educaţional actual să reprezinte, prin perspectiva anilor care vor veni, o reuşită. Ne referim, în cazul


României, la diferenţele care există între mediul rural şi cel urban din punct de vedere economic şi social. În cazul Chinei dificultăţile provin din distanţele foarte mari din interiorul ţării, din nivelul de trai foarte diferit între diversele regiuni, din climatul aspru al unor zone, care impun procesului educaţional unele particularităţi. Accesibilitatea educaţiei reprezintă o altă asemănare între cele două ţări. Ea derivă din caracterul de prioritate pe care problema educaţiei o are în România şi în China. Totuşi accesibilitatea este umbrită de unele aspecte care merită o menţiune aparte. În România, nivelul de trai din mediul rural reprezintă un obstacol care face ca, după statisticile oficiale, abandonul şcolar să reprezinte 1-2 % anual. Acest factor se manifestă şi în China, mai ales în regiunile Centrală şi de Nord-Est. I se adaugă însă şi alţii precum: distanţele foarte mari între localităţi, climatul dificil din zonele deşertice şi de podiş înalt din Nord-Vest, clima rece din zonele de munte şi climatul călduros şi umed din Sud cu suprafeţe inundabile în perioada de vară. Acest din urmă aspect – gradul de accesibilitate – se constituie într-o oarecare măsură şi ca o diferenţă, deoarece în China spre deosebire de România, la toate nivelurile, învăţământul este finanţat atât de stat cât şi de familiile elevilor şi studenţilor. Cazurile sociale intră (în mod evident) în atenţia statului chinez.

Deosebiri culturale

Diferenţele dintre România şi China în domeniul educaţiei sunt evidente în ceea ce priveşte gradul diferit de implicare al familiei, şcolii, societăţii şi comunităţii locale.

În România, familia participă în mică măsură la educaţia propriilor copii. Se consideră că aceasta este obligaţia şcolii şi a societăţii în virtutea accesului liber şi gratuit la învăţământul de toate gradele. Relaţia dintre familie şi elev/student slăbeşte în intensitate. Şcoala se implică, de asemenea, doar la limita obligaţiilor pe care le are din punct de vedere legal, iar societatea şi comunitatea locală participă aproape exclusiv sub forma bugetului acordat educaţiei şi învăţământului.


În China, toţi factorii implicaţi sunt conştienţi de importanţa

educaţiei dar şi de eforturile care se depun. Suportarea parţială a cheltuielilor de către familii asigură implicarea directă şi constantă a acestora în procesul educaţional. În medie, în ultimii ani, 10% din economiile populaţiei au fost orientate, în mod constant, spre educaţie.

O preocupare constantă a ultimului deceniu o reprezintă creşterea nivelului de educaţie a populaţiei în ansamblu, dar mai ales a tinerei generaţii şi eradicarea analfabetismului. Diferenţele faţă de ţările dezvoltate economic sunt mari, iar depăşirea acestui handicap reprezintă una dintre modalităţile de evoluţie a economiei. În medie nivelul de educaţie este de 5,24 ani pe locuitor, cu diferenţe mari însă între diverse regiuni şi medii. Tabelul 1 prezintă sintetic situaţia existentă în China din punctul de vedere al nivelului de educaţie.

Nivelul de educaţie

Tabelul 1

Nivelul de educaţie (% din populaţia totală)

1980 2002

primar 37,06 37,56

secundar (nivel I-3) 23,34 21,62

secundar (nivel II – 3 ani) 8,04 9,59

universitar 1,42 2,53

În anul 2002, procentul de analfabeţi reprezenta 12% din totalul populaţiei sub 15 ani, faţă de 15,9% în anul 1990 şi 5,6% din totalul populaţiei de peste 15 ani, faţă de 10,3% în 1990.


Diferenţe majore există între zonele rurale şi cele urbane. În tabelul 2 se redă situaţia existentă la nivelul anului 2002.

Nivelul de educaţie

Tabelul 2

Nivelul de educaţie (% din populaţia totală)

Mediul rural Mediul urban

primar 28,3 38,0

secundar (nivel I-3) 26,6 29,7

secundar (nivel II – 3 ani) 4,5 20,7

universitar 0,3 7,5

Trebuie amintit aici faptul că în China, în învăţământul public, se percep taxe la toate nivelurile. Acestea variază, de exemplu, pentru învăţământul universitar intre 200 si 700 de dolari pe an, în funcţie de facultate şi specializare.

Universităţile organizează frecvent cursuri de tip MBA. Pentru acestea cererea este de asemenea foarte mare, iar taxele variază între 150 şi 1500 de dolari. În plus, se organizează frecvent, dar mai ales în timpul perioadelor de vacanţă de vară, cursuri de limbi străine, de informatică, de autoeducaţie. Există şcoli care au rolul de a pune în valoare potenţialul uman. În anul 2002 o universitate din Beijing a organizat în premieră un program denumit „Repetiţia generală a vieţii”, care a relevat experienţe inevitabile ale vieţii, fiind dedicat mai ales celor care sunt nevoiţi să suporte stresul urban în marile aglomeraţii intens poluate.

Circulă frecvent, în legătură cu preocuparea accentuată pentru pregătirea profesională următoarea afirmaţie: „Formarea este ca un iubit exigent, iar educaţia cel mai bun avantaj social”.

Cei mai avantajaţi beneficiari ai reformei derulate în China sunt în prezent absolvenţii învăţământului superior si studenţii. Aceştia sunt cei care reuşesc să ocupe locuri de muncă în firme mixte (joint-venture), în filialele firmelor chineze în alte ţări sau să-şi deschidă propriile afaceri în domeniul serviciilor.


Amintim aici, tot ca rezultate ale reformei economice, reconversia

profesională a unei părţi apreciabile a funcţionarilor din firme de stat în oameni de afaceri. În acelaşi timp, mulţi dintre cei concediaţi percep pierderea locului de munca ca o „aruncare in mare”. Cei mai mulţi însă reuşesc să creeze o afacere personală sau să-şi afle un loc de muncă la o firmă privată. Ca urmare a implicării diferite a principalilor „actori”, finalitatea procesului educaţional, în cele două ţări, este diferită.

În România, în mod constant, în ultimii ani, majoritatea absolvenţilor de liceu şi de facultate n-au reuşit să se angajeze, devenind şomeri sau prestează activităţi sub nivelul pregătirii lor profesionale. Economia nu reuşeşte să preia acest excedent de forţă de muncă bine pregătită şi educată.

În China, planificarea numărului de locuri din licee şi facultăţi, în corelaţie cu nevoile economiei şi cu posibilităţile bugetului de stat, permite utilizarea tuturor acestor absolvenţi. Mai mult, tinerii care studiază peste hotare revin în China în proporţie de 60-70%.

* * *

Atitudinea părinţilor chinezi faţă de copii poartă amprenta dragostei, căldurii familiale şi a sensului strict al disciplinei. Pe o scară a controlului familial de 225 de puncte cercetătorii au descoperit că scorul atins în China este de 212 puncte, iar în S.U.A., spre comparaţie, de 150 de puncte. Aceasta înseamnă că în China se sancţionează prompt manifestările de impoliteţe, de neascultare, de violenţă – fizică sau verbală – ale copiilor faţă de ceilalţi membri ai familiei sau faţă de alţi copii. „Scorul” ridicat atestă socializarea tinerilor, în ciuda concurenţei cu alţii, inclusiv în unităţile educaţionale. Pe aceeaşi scală, România obţine 185 de puncte, reflectare a individualismului şi distanţei medii faţă de putere. Diferenţele culturale majore dintre China şi România sunt evidenţiate şi de răspunsurile obţinute la întrebarea: „Pe cine aţi salva – o singură persoană – dacă, urmare a unui naufragiu, sunt în pericol de moarte mama, soţia şi fiica dumneavoastră?”. În China, fără excepţie, persoanele


chestionate au ales să-şi salveze propria mamă. În România răspunsurile au fost următoarele: 50% - soţia, 30% - fiica şi 20% - mama. (Pentru comparaţie în S.U.A. s-a optat astfel: 60% - fiica şi 40% - soţia). Individualismul şi masculinitatea explică acest scor pentru România. Şi răspunsurile obţinute la întrebarea: „Ce contează cel mai mult pentru dumneavoastră – ordinea socială, libertatea sau drepturile individului?” evidenţiază diferenţele de natură culturală. Redăm în tabelul 3 centralizarea răspunsurilor pentru China şi România. Pentru comparaţie redăm şi rezultatele înregistrate în S.U.A. (răspunsuri multiple în procente):

„Ce contează cel mai mult pentru dumneavoastră?”

Tabelul 3

China România S.U.A.

Ordine socială 71 31 11

Libertate 32 68 82

Drepturile individului 29 47 78


1. Identificaţi cauzele care generează, pentru România, particularităţile din domeniul educaţiei specificate în studiul de caz.

2. Cum consideraţi că va evolua România în viitorii cinci, zece sau 20 de ani, din punctul de vedere al abordării culturale elaborate de Geert Hofstede.

3. Identificaţi două argumente pentru şi două contra creării de către dumneavoastră a unei afaceri private (eventual în domeniul educaţiei), în China, respectiv în România în viitorul apropiat.


Grupate în Sud-Vestul extrem al continentului (Spania şi Portugalia),

izolate în Nord (Belgia), plasate în Centrul Europei (Franţa, Elveţia), în Sud (Italia) sau mult departe spre Estul continentului (România), ţările latine din Europa, în pofida nivelului foarte diferit de dezvoltare economică-raportat la media europeană-respectiv foarte ridicat în Elveţia, Franţa, Italia, mediu în Belgia, scăzut în Spania şi Portugalia şi foarte redus în România, au, mai mult decât am putea la o primă analiză accepta, foarte multe elemente culturale comune (religie, morală, istorie, tradiţii, obiceiuri). Acestea generează şi particularităţi manageriale ale acestui spaţiu. Pentru România, prezintă importanţă raportarea la celelalte ţări latine de pe continent, pentru a-şi identifica şi valorifica la maximum atuurile culturale şi istorice care pot reprezenta surse ale unui potenţial avantaj competitiv la nivel de ţară. Iniţiativa noastră, care face obiectul acestui studiu, este susţinută de cunoaşterea realităţilor culturale, sociale, economice şi politice din Belgia, Elveţia, Franţa, Italia, Portugalia, România şi Spania. În mod firesc, pentru acurateţe şi echilibru, vom face referiri la cercetări clasice de management comparat, precum cele coordonate de profesorii Geert Hofstede şi Fons Trompenaars.

EUROPA LATINĂ - REALITATE SAU FICŢIUNE?

analiză cultural-managerială

comparativă a ţărilor latine din Europa

OCEANUL

ATLANTIC


Latinitatea europeană

Belgia

Pentru a avea o idee despre Belgia (Belgiё în flamandă, Belgique în franceză) trebuie să nu uităm celebrul Brugge (Bruges), berea produsă în abaţii şi celebra ciocolată. În mod surprinzător, este cunoscută ca ţara primelor mari turnuri medievale din Europa (Gand), mult căutată de artişti mereu în goană după surse de inspiraţie. Absenţa naţionalismului plasează Belgia într-o lumină favorabilă în Europa, iar căutătorul de istorie şi cultură găseşte serenitate în Ardeni, linişte în oraşele medievale şi tradiţii precum broderia manuală şi fabricarea artizanală a băuturilor alcoolice.

Elveţia

Elveţia (Schweiz în germană, Suisse în franceză, Svizzera în italiană, Svizzra în romanşă), în ciuda clişeelor – irezistibila ciocolată, cocoşii ornamentali din lemn, celebra Heidi, bancherii lipsiţi de umor, e plină de surprize. „Arome” germane, franceze şi italiene de natură culturală, istorică şi culinară se amestecă aici de secole. Ţară scumpă, Elveţia te ajută să înţelegi cum pot convieţui în inima Europei popoare vechi şi noi, duşmane sau prietene-după cum a fost şi istoria continentului. Franţa

De o excepţională diversitate natural-geografică, cea mai mare ţară din Vestul Europei, Franţa îmbie prin plajele din Vest şi Sud, prin Alpi sau Masivul Central, sau prin podgoriile celebre din regiunea Bordeaux. De secole, Franţa a primit mai mulţi imigranţi decât orice altă ţară europeană. De la vechii celţi şi romani până la cei sosiţi recent din vechile colonii din Indochina şi Africa, aceste popoare au introdus noi elemente culturale, toate contribuind la conturarea unicei şi diversei civilizaţii franceze de astăzi.


Italia

Italia este vibrantă şi seducătoare. Are stil, bucătărie fină, vinuri

delicioase şi monumente create in mai mult de două mii de ani. Mediterana aduce un plus de farmec şi culoare. Dezvoltarea economică din ultimele decenii a transformat ţara în sensul unui exces industrial, al poluării urbane şi al ritmului permanent al construcţiilor.

Portugalia

Vechea Lusitanie oferă mai mult decât plaje şi vinuri bune. Uniunea Europeană a adus Portugaliei progres economic şi a îndepărtat-o de farmecul fostelor colonii. Cu mici influenţe marocane şi manueline, Portugalia rămâne ţara europeană cea mai ancorată în tradiţiile economice ale secolelor trecute, agricultura şi comerţul.

România

Cu un peisaj natural de invidiat, cu o cronică subdezvoltare economică, cu dorinţa de a depăşi impasul social şi cultural actual, România este ţara castelelor medievale, a bisericilor pictate şi a satelor pline de farmec. Ţară latină situată la porţile Orientului, o naţiune majoritar ortodoxă, România este un mic miracol. Spania

Fiecare regiune a Spaniei îşi conservă cu mândrie moştenirea culturală, iar unele precum Catalonia şi Ţara Bascilor manifestă un puternic spirit de independenţă. „El Camino” spre Santiago de Compostela afirmă puternic rolul revelator al religiei în societatea spaniolă, iar turiştii-mai numeroşi anual decât localnicii, caută paella, flamenco, vestigii maure, universităţi celebre şi umbra lui Gaudi.


Dimensiuni culturale

Individualism/colectivism

Rădăcinile intense şi adânci ale culturilor naţionale permit supravieţuirea pentru mult timp a diferenţelor dintre ţări în ceea ce priveşte dimensiunea culturală individualism/colectivism. Relaţia puternică dintre venitul naţional pe locuitor şi individualism este de necontestat. De altfel, ţările care au atins o anumită dezvoltare economică au înregistrat o tendinţă certă spre individualism. Ca urmare a unei interesante convergenţe spre individualism, sub influenţa dezvoltării economice accentuate, relaţiile dintre individ şi grup sunt diferite în ţările pe care le analizăm. Mai mult, ele se modifică adesea, împreună, în sensuri opuse, astfel încât diferenţele dintre ţări nu numai că rămân neschimbate, dar chiar se accentuează.

Individualism

Tabel 1 Nr. crt.

Caracteristici Ţări în care se manifestă Forme de

manifestare

Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Oamenii se îngrijesc de sine şi de propria familie.

x x x x x x x Pregătire profesională. Activităţi eco-nomice deru-late în firme care aparţin familiei „mari”.

2 Tinerii gân-desc în ter-meni de „eu”.

x x x x Reuşita individuală este regulă.


Nr. crt.


manifestare

Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

3 Delictul con-duce la vinovăţie şi la pierderea respectului celorlalţi.

x x x x x Disociere rapidă de cel care a greşit a foştilor „tovarăşi”.

4 Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi.

x x x x x Limbi străine de circulaţie internaţională cunoscute mai ales de tineri şi de persoane educate.

5 Diploma măreşte venitul economic şi respectul faţă de persoană.

x x x x x x Importanţa titlurilor ştiinţifice (doctor, academician). Numărul de studenţi în creştere atât în ţară cât şi în străinătate (universităţi de prestigiu).


Nr. crt.


manifestare

Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

6 Relaţia patron-salariat este un contract care se bazează pe avantaj reciproc.

x x x x x Fiecare parte îşi „apără” interesul, sub forma unui contract reciproc avantajos.

7 Managementul este autocrat.

x x Ponderea mare a deciziilor in-dividuale adoptate la niveluri ierarhice de vârf, chiar şi pentru probleme cu-rente, care pot fi delegate.

8 Sarcina este mai importantă decât relaţia.

x x „Fiecare cu bucăţica lui!” Activităţile comune sunt rare.

9 Interesele individuale predomină asupra celor de grup.

x x x x Înfiinţarea de întreprinderi mici şi mijlocii.


Nr. crt.


manifestare

Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

10 Este de aşteptat ca nimeni să nu aibă o opinie proprie.

x Libertatea presei, a întâlnirilor, a exprimării, greu dobândite.

11 Rolul restrâns al statului în sistemul economic.

x x x x x Privatizare accentuată şi de succes. Ponderea redusă a statului în sectorul economic.

12 Economii bazate pe interese individuale.

x Crearea unei clase foarte bogate. Influenţarea legislativului şi a executivului.

13 Ideologiile de libertate individuală predomină asupra celor de egalitate.

x x x x x x Şanse egale pentru toţi. Stimularea iniţiativei private.


Colectivism

Tabel 2


Forme de manifestare

B

elgi

a

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Identitatea este influen-ţată de me-diul social căruia îi aparţin cetăţenii.

x x x x x Clasa medie în creştere ca pondere în totalul populaţiei.

2 Comunicarea în interiorul grupului este intensă.

x x x x x Petrecerea timpului liber împreună (excursii, vizite).

3 Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali, ca o legătură de familie.

x x Puţine conflicte între patroni şi salariaţii din firmă. Obiceiurile sunt comune (şi pentru manageri şi pentru executanţi).




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

4 Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior.

x Diploma de tip MBA care facilitează acest acces în organizaţii în care predo-mină carac-teristicile colecti-vismului.

5 Managemen- tul este participativ.

x Firme din agri-cultură. Firme din domeniul serviciilor.

6 Deciziile de angajare iau în considerare subgrupul de interese ale salariatului.

x x Criterii ambigue (subiective) de angajare. Sistemul de „relaţii” foarte puternic. Nu contează ce ştii, contează pe cine ai în „spate”.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

7 Interesele colective predomină asupra celor individuale.

x x x Asocierea familiilor apelată pentru depăşirea unor situaţii de criză.

8 Viaţa particulară este dominată de grup.

x x Două, chiar trei generaţii în aceeaşi locuinţă. Grupuri socio-profesionale puternice.

9 Rolul dominant al statului în sectorul economic.

x Peste 50% din PIB este obţinut în firme ale statului. Legislaţia economică şi fiscală în avantajul firmelor statului.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

10 Putere politică exercitată de grupuri de interese.

x Sponsorizări ale partidelor politice de către oameni de afaceri influenţi. Interesele de partid primează faţă de cele economice şi sociale.

Distanţa faţă de putere

Dependenţa faţă de putere (distanţa faţă de putere) s-a redus de-a lungul ultimelor decenii în toată lumea. Pe plan individual, în acest spaţiu latin european, dependenţa faţă de putere este mai redusă decât era în urmă cu una sau două generaţii. Emanciparea, oportunităţile educaţionale, schimbările pe plan politic care au avut loc în ultimele decenii, sunt fenomene care au aceeaşi finalitate, reducerea distanţei faţă de putere. Numărul de locuitori şi nivelul veniturilor acestora reprezintă pentru ţările analizate, alţi factori de care depinde această dimensiune culturală.


Distanţă mică faţă de putere

Tabel 3 Nr. crt. Caracteristici Ţări în care se manifestă


Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate.

x x x x Acces egal la educaţie, la crearea unei firme.

2 Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor.

x x x Respectul faţă de părinţi este în scădere.

3 Descentralizarea economică accentuată (puternică).

x x x x x Privatizarea unei părţi importante din capacităţi în toate sectoarele economice.

4 Diferenţe mici de venituri între niveluri ierarhice diferite din organizaţii.

x x x x x Reducerea numărului de niveluri ierarhice. Pregătire profesională apropiată.

5 Privilegiile şefilor nu sunt bine privite.

x x x x x x Respectarea legislaţiei generează eliminarea privilegiilor.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

6 Clasă de mijloc numeroasă.

x x x x x Stabilitate economică şi socială. Iniţiativă privată.

7 Toţi cetăţenii trebuie să aibă drepturi egale.

x x x x x x Legislaţie completă, fermă, bine aplicată.

8 Modul de a schimba sistemul politic este cel al schimbării legilor.

x x x x x Legislaţia se adaptează „din mers” evoluţiilor contextuale din economie, politică, societate.

9 Guvernare pluralistă bazată pe rezultatul alegerilor.

x x x x x x Guvernare de coaliţie.

10 Religiile predominante subliniază egalitatea.

x x x x x x Implicarea socială puternică a bisericii catolice şi a instituţiilor adiacente.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

11 Teoriile managerilor se concentrează asupra rolului salariaţilor.

x x x x x Performanţele organizaţiilor private sunt generate în egală măsură de talentul managerilor şi de efortul salariaţilor.

Distanţă mare faţă de putere

Tabel 4



Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit.


2 Oamenii cu putere redusă trebuie să depindă de cei puternici.

x x Puterea decizi-onală aparţine managerilor de vârf.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

3 Părinţii îşi educă copiii să fie docili.

x x Puterea exemplului. Exemple de succes.

4 Iniţiativele trebuie să vină de la şefi, profesori, părinţi.

x x Gerontocraţie. Lipsa iniţia-tivei tinerilor.

5 Centralizare econo-mică dominantă.

x Menţinerea pro-prietăţii de stat.

6 Diferenţe mari de venituri între nive-luri ierarhice diferite din organizaţie.

x x Pregătire pro-fesională dife-rită a celor ce ocupă poziţii ierarhice supe-rioare şi mem-bri ai organi-zaţiilor.

7 Subordonaţii aşteap-tă să li se spună ce trebuie să facă.

x x Neimplicarea salariaţilor în problemele decizionale ale organizaţiilor în care lucrează.

8 Şeful ideal este un autocrat binevoitor.

x x x Vechimea mare în post a şefilor.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

9 Privilegiile şefilor sunt cunoscute şi acceptate.

x x x Ascensiunea pe ierarhia organi-zaţiei în funcţie de vechime şi mai puţin în funcţie de performanţe.

10 Cel ce deţine putere este drept şi bun.

x x Rezistenţă la schimbare.

11 Clasa de mijloc este redusă.

x x x Relativă insta-bilitate econo-mică şi socială. Iniţiativă privată redusă.

12 Cei de la putere au avuţii.


13 Oamenii puternici încearcă să pară cât mai impresionanţi posibil.

x x Opulenţa clasei bogate.

14 Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbărilor oamenilor (revoluţie).

x x x x x x x Cel de-al doilea război mondial. Revoluţia română din 1989.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

15 Ideologiile politice dominante subliniază şi folosesc lupta pentru putere.

x x x x Doctrinele politice. Relaţiile „ascunse” dintre patronate şi sindicate.

16 Teoriile managerilor se concentrează asupra rolului managerilor.

x x x Legislaţia privind contractul de management la firmele de stat. Stilul autoritar de management.

Evitarea incertitudinii

Corelaţia dintre indicele de evitare a incertitudinii şi gradul de

dezvoltare economică a devenit evidentă în ultimele decenii în întreaga lume. Caracteristicile locului de muncă, tradiţiile culturale, religia, legislaţia sunt alte elemente care influenţează această dimensiune culturală. Agresiunile politice, economice, sociale suferite de ţările studiate în perioada celui de-al doilea război mondial au generat pe scară largă stres şi anxietate. Intensitatea acestora a scăzut treptat, ceea ce a generat modificări ale dimensiunii studiate. Evitarea incertitudinii creşte în prezent datorită unor cauze complexe şi a evoluţiilor economice şi sociale care se derulează în Europa.


Evitarea puternică a incertitudinii

Tabel 5

Nr. crt. Caracteristici Ţări în care se manifestă Forme de

manifestare

Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Sp

ania

predilectă

1 Incertitudinea este percepută ca un pericol şi trebuie eliminată.

x x x Compartimente de planificare. Stabilitate monetară. Sindicalizarea salariaţilor în creştere.

2 Este preferat modul de învăţare cu programe analitice.

x x x Diferenţe mari între teorie şi practică în diferite domenii de activitate. Inflexibilitate în gândire şi în acţiunea educaţională.

3 Profesorii, şefii au răspunsuri pentru orice problemă.

x x x Iniţiativă slabă din partea elevilor, studenţilor, subordonaţilor.

4 Nevoi de reguli precise, detaliate.

x x x x x Evitarea neînţelegerilor, pericolelor.

5 Timpul înseamnă bani.

x x x x x Eficienţă şi eficacitate în afaceri.


Nr. crt. Caracteristici Ţări în care se manifestă Forme de

manifestare

Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Sp

ania

predilectă

6 Nevoia de a munci susţinută.

x x x x x Seriozitate, abor-darea matură a re-laţiilor de afaceri.

7 Precizia şi punctualitatea apar de la sine şi sunt necesare.

x x x Derularea fără sin-cope a activităţilor economice. Implicare efectivă a salariaţilor în obţinerea performanţelor economice ale firmelor în care lucrează.

8 Rezistenţă mare la nou.

x x x x Imobilism managerial.

9 Protestul cetăţe-nilor trebuie suprimat.

x x x x Instituţii puternice. Legalitate.

10 Extremism, lege, ordine.

x x x x Relaţiile tensionate, uneori în Italia şi Spania.

11 Adversarii politici nu pot fi în particular prieteni.

x x x x x Rectidudine morală.


Evitarea redusă a incertitudinii

Tabel 6



Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Sp

ania

predilectă

1 Incertitudinea este un concept normal al vieţii şi se aşteaptă să apară oricând.

x x x x Pondere redusă a salariaţilor sindica lizaţi, culturi agri-cole compromise, secetă accentuată, suprafeţe agricole întinse.

2 Nu trebuie să existe mai multe reguli decât cele strict necesare.

x x Legislaţie incom-pletă şi interpre-tabilă. Procese îndelungate.

3 Timpul este un mijloc de orientare.

x x x Tergiversarea şi amânarea refor-melor economice.

4 Precizia şi punc-tualitatea trebuie să se înveţe.

x x x Începerea, de obi-cei, cu întârziere a şedinţelor.

5 Competenţe ri-dicate ale cetă-ţeanului în raport cu activităţile.

x x x x x Cunoaşterea legislaţiei. Instituţii în slujba cetăţeanului.

6. Acceptarea protestului cetăţeanului.

x x x Lipsă de fermitate a instituţiilor statului. Instabilitate legislativă.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Sp

ania

predilectă

7 Toleranţă, moderaţie.

x x x x Relaţii normale cu statele vecine. Acceptarea minorităţilor.

8 Internaţionalism, integrare a minorităţilor.

x x Reconcilierea postbelică.

9 Adversarii poli-tici pot fi în par-ticular prieteni.

x x x Cameleonism po-litic manifestat mai ales în Parlament.

10 Munca susţinută doar la nevoie.

x x Mobilizare spora-dică pentru depă-şirea unor crize temporare sau pentru „imaginea din afară” a ţării.

Masculinitate-feminitate

Evoluţia economică, socială şi politică a diverselor ţări în ultimele decenii a evidenţiat o tendinţă de accentuare a caracterului de masculinitate în ţări în care acesta se manifestă deja. Reciproca este adevărată, în sensul că şi ţările de tip feminin au devenit mai feminine. Structura forţei de muncă pe sectoare de activităţi, starea mediului înconjurător, evoluţia tehnologiilor, afectează vizibil în ţările analizate valorile puse în legătură cu această dimensiune culturală.

Evoluţia demografică a acestor ţări în următoarele cinci decenii, marcată de reducerea populaţiei cu până la 20% faţă de anul 2000, conduce la certitudinea că vor exista relativ puţini oameni tineri. În aceste condiţii, odată cu orientarea economiei spre sectorul terţiar, populaţia cu medie


mai mare de vârstă decât în prezent va produce o certă modificare către valori predominant feminine.

Tehnologia avansată, revoluţia informaticii, vor determina în continuare automatizarea unor activităţi care generează reduceri de posturi sau chiar de funcţii. Indiferent însă de aceasta, vor rămâne, în ţările analizate, locuri de muncă şi activităţi care, prin natura lor, nu pot fi automatizate. Ne referim la servicii de pregătire a resurselor umane, la activităţi care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguranţă, apărare, ordine publică, la servicii de relaţionare umană (consiliere, companie, ajutorare). Tendinţa spre feminitate devine astfel mai evidentă.

Feminitate



Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi, oamenii, relaţiile cordiale.

x x x x Armonie în societate. Respect pentru ceilalţi. Normalitate în relaţiile dintre oameni.

2 Sensibilitate, pre-ocupare pentru menţinerea relaţiilor.

x x x x Salutul cordial. Ajutor reciproc.

3 Compasiune, simpatie pentru slab.

x x x x x Organizaţii neguvernamentale puternice.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

4 Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul.

x x x x x Management participativ.

5 Egalitate, solidari-tate, calitatea con-diţiilor de muncă.

x x x x x x Legislaţie a muncii puterni-că şi adecvată.

Masculinitate

Tabel 8



Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Valorile domi-nante în societate sunt succesul, prosperitatea.

x x x Clasa bogată reprezintă un exemplu de urmat.

2 Preocupare accentuată pentru bani, prosperitate.

x x x Avantajele per-sonale obţinute numai prin încălcarea legilor.

3 Aroganţă, duritate, ambiţie.

x x Management autocrat.

4 Simpatie pentru puternic.

x x Exemple de ur-mat: SUA, Japonia sau întreprinzători celebri.




Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

5 Eşecul este un dezastru.

x x Concurenţa mare pentru li-ceele cu pre-gătire teoretică şi lipsă de inte-res pentru cele vocaţionale. Nereuşita la facultăţile de stat comparativ cu cele private.

6 Managerii iau decizii şi sunt autoritari.

x x Slaba utilizare a sistemelor şi metodelor de management care presupun participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

7 Echitate, competiţie.

x x x x x Loialitate în afaceri.


Abordarea asupra timpului

Influenţată la origine de dimensiunea de evitare a incertitudinii, abordarea asupra timpului se ocupă, în ultimă instanţă, de modul în care în diverse societăţi se caută şi se intenţionează să se respecte „adevărul”, tradiţia, legea. Ca regulă, culturile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii au o credinţă accentuată în adevăr, iar culturile în care se acceptă incertitudinea adoptă o poziţie mai relativistă faţă de adevăr. Adevărul generează „virtute”, iar aceasta este interpretată în mod diferit de religie şi de legislaţie.

În ultimele decenii, în Europa, preocuparea pentru adevăr a încetat să mai fie un element de valoare şi s-a transformat într-o responsabilitate (a guvernului, a instituţiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este adevărat sau ceea ce este drept este mai puţin important decât ceea ce se derulează pe bază de previziune în economie sau societate. Deplasarea de la orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorită nu numai din punctul de vedere al creşterii economice, dar şi pentru „supravieţuirea” într-o lume cu riscuri naturale nelimitate, dar cu populaţie în continuă creştere.

Orientare pe termen scurt



Bel

gia

Elv

eţia

Fr

anţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Respect pentru tradiţii.

x x x x x x x Modul de petre-cere a sărbătorilor. Practicile religioase

2 Respect pentru obligaţii sociale şi statut social, indiferent de preţ.

x x Statutul social impune anumite reguli (de locuire, de vestimentaţie, de ambient).




Bel

gia

Elv

eţia

Fr

anţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

3 Se aşteaptă rezultate rapide.

x x Preocupare exagerată pentru profit imediat. Lipsa viziunii de perspectivă.

4 Se ţine pasul cu „moda”.

x x x Automobile de lux, locuinţe de lux, mobilier de lux.

5 Fonduri reduse pentru investiţii.

x x Ponderea mare a cheltuielilor pentru hrană şi locuinţă în total venituri.

6 Siguranţă şi stabilitate personală.

x x x Dificultatea găsirii unui loc de muncă, mai ales pentru absolvenţii de universităţi.


Orientarea pe termen lung

Tabel 10 Nr. crt. Caracteristici Ţări în care se manifestă Forme de

manifestare

Bel

gia

Elv

eţia

Franţa

Ital

ia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Respect în anumite limite, pentru obligaţii sociale şi statut social.

x x x x Tradiţiile se îmbină cu mo-dernitatea, a-daptarea tra-diţiilor la con-textul modern.

2 Fonduri mari pentru investiţii.

x x x x x Dezvoltarea infrastructurii economice. Investiţii mari în educaţia culturală.

3 Perseverenţă spre rezultate pe termen lung.

x x Admiterea în NATO şi UE.

4 Autosugestio-nare, consens pentru atingerea unui scop esenţial.

x x x x x Planificare pentru activită-ţile viitoare. Preocupare pentru succesul de perspectivă şi nu cel imediat.

Comparaţii culturale

Caracteristicile culturale ale celor cinci dimensiuni studiate precum şi formele de manifestare cele mai evidente ale acestora ne conduc spre concluzia că există în egală măsură atât asemănări cât şi deosebiri între cele şapte ţări studiate. La modul general, asemănările sunt generate de originea


latină comună a limbilor şi de unele elemente religioase comune, iar deosebirile provin din evoluţia istorică diferită şi mai ales din perioada ultimelor cinci decenii. Detaliem în continuare cele mai importante aspecte care derivă din compararea caracteristicilor dimensiunilor culturale prezentate pentru ţările latine din Europa.

• Dimensiunea culturală individualism-colectivism ne confirmă că, deşi pentru toate ţările studiate se întâlnesc elemente specifice ambelor laturi, individualismul este mai pregnant în ţările puternic dezvoltate, cu tradiţii democratice (Belgia, Elveţia, Franţa, Italia), iar elemente specifice colectivismului, deşi în descreştere ca intensitate, se întâlnesc în ţările mai sărace şi în evoluţie economică evidentă (Portugalia, România, Spania).

• Dimensiunea culturală distanţă faţă de putere este în mod firesc asociată celei precedente. Ca atare, în Portugalia, România, Spania se manifestă cu precădere elemente specifice distanţei mari faţă de putere, în timp ce în celelalte predomină elemente specifice distanţei mici faţă de putere.

• Dimensiunea culturală evitarea incertitudinii reflectă fidel nivelul de dezvoltare economică şi posibilele strategii pe termen lung ale ţărilor studiate. Ţările dezvoltate îşi continuă eforturile pentru evitarea puternică a incertitudinii şi minimizarea riscurilor induse de un viitor greu de anticipat, iar celelalte ţări (mai ales Portugalia şi România) întâmpină dificultăţi şi reuşesc cu greu să evite incertitudinea.

• Dimensiunea culturală feminitate-masculinitate diferenţiază vizibil ţările studiate. Deşi predomină în toate ţările elemente de masculinitate, totuşi acestea sunt mai evidente în ţările care au de recuperat diferenţe mari economice şi sociale (Portugalia şi România mai ales, Spania mai puţin), în timp ce în celelalte se manifestă şi elemente concrete de feminitate.

• Dimensiunea culturală abordarea asupra timpului evidenţiază foarte bine, prin comparaţie, diferenţele dintre ţările latine din Europa. Abordarea pe termen lung este specifică ţărilor dezvoltate, iar abordarea pe termen scurt este predominantă în Portugalia şi România.


Anexe

Tabelul 11 prezintă câteva relevante informaţii generale despre ţările latine din Europa care au fost analizate în scopul realizării acestui studiu.

Europa latină – cifre şi aspecte particulare

Tabel 11

Nr. crt.

Ţara

Populaţia totală

(milioane locuitori)

Capitala (în grafia oficială)

Suprafaţa (km2)

Limbi oficiale

Religia predominantă

1. Belgia 10,2 Brussels (Bruxelles)

30.510 Flamandă Franceză

Catolică

2. Elveţia 7,1 Bern (Berne)

41.285 Franceză Germană Italiană Romanşă

Catolică

3. Franţa 60,2 Paris 551.000 Franceză Catolică 4. Italia 57,8 Roma 380.000 Italiană Catolică 5. Portugalia 10,0 Lisboa 80.100 Portugheză Romano -

Catolică 6. România 22,4 Bucureşti 237.500 Română Ortodoxă 7. Spania 39,8 Madrid 505.000 Spaniolă Catolică

Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi asemănările şi deosebirile culturale dintre ţările analizate. 2. Identificaţi şi comentaţi cauzele care generează existenţa

asemănărilor şi deosebirilor culturale dintre aceste ţări. 3. Care consideraţi că va fi evoluţia acestor ţări (fiecare în parte, şi

în ansamblu) din punctul de vedere al abordării culturale elaborate de Geert Hofstede, în următorii cinci ani. Argumentaţi răspunsul.


Locul IMM în economia Japoniei Sectorul firmelor japoneze de dimensiuni mici şi mijlocii a suferit de curând o importantă transformare. Întreprinzătorii / proprietarii care au îndeplinit un important rol informal în perioada industrializării postbelice a Japoniei, având un nivel scăzut de educaţie dar o puternică dorinţă de a-şi conduce propriile afaceri, s-au retras. Locul lor a fost luat de o nouă generaţie de persoane educate. Aceasta este mult mai deschisă decât precedenta faţă de planificare, instrumente manageriale, tehnologie, informaţii, networking intreprenorial, însă cu toate acestea, necesara vitalitate pentru revigorarea acestui sector va fi condiţionată într-o oarecare măsură de „moştenirea” lăsată de firmele mici tradiţionale japoneze.

Dintre cele cinci milioane de organizaţii economice din Japonia, aproximativ 98 % sunt întreprinderi mici şi mijlocii. Potrivit legislaţiei japoneze, două sunt criteriile care stau la baza clasificării acestora: numărul de salariaţi şi cifra anuală de afaceri. În tabelul 1 prezentăm tipurile de organizaţii care sunt incluse în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, în funcţie de aceste criterii.

Firmele mici şi mijlocii în economia Japoniei de astăzi


Încadrarea firmelor în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii

Tabelul 1

Întreprinderi mici şi mijlocii în economia Japoniei Nr. crt.

Domeniul de activitate

Număr de salariaţi (persoane)

Cifra de afaceri anuală (yeni)1

1 Producţie, industrie minieră

sub 300 100 milioane

2 Comerţ en-gros sub 100 30 milioane

3 Comerţ cu amănun-tul, servicii diverse

sub 50 10 milioane

4 Producţie artizanală sub 20 5 milioane 5 Comerţ cu amănuntul sub 5 5 milioane

Dezvoltarea sectorului este încurajată în mod constant, o dovadă în

acest sens reprezentând-o facilităţile legislative acordate IMM din Japonia. Astfel, reducerile de impozite şi taxe vin în spijinul întreprinzătorilor pentru: modernizarea echipamentelor, dezvoltare tehnologică, reproiectare managerială, informatizare, cercetarea concurenţei excesive, realizarea activităţii de subcontractare, stimularea cererii, stimularea relaţiilor de colaborare dintre sindicate şi management, asigurarea securităţii muncii, protejarea sănătăţii salariaţilor. Piaţa internă a Japoniei la începutul mileniului trei este una sofisticată, pretenţioasă, în care abundă informaţiile privind cererea şi oferta de bunuri şi servicii, ca urmare a rolului îndeplinit şi de publicitate. În general, dar mai ales pentru sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, producţia se bazează pe loturi mici, ciclul producţie-livrare este scurt, pentru a face faţă unui consum diversificat, aflat în continuă schimbare. În mod constant se înregistrează suprasaturarea pieţelor cu produse şi/sau servicii de înalt nivel calitativ, concurenţa este deschisă, piaţa fiind extrem

1 1 USD =aproximativ 120 yeni (octombrie 2002)


de competitivă ca urmare a calităţii deosebit de ridicate solicitate de consumatori şi a încrederii pe care aceştia o au în detailişti. Schimbul permanent de informaţii dintre IMM şi Dietă prin intermediul asociaţiilor care reprezintă interesele organizaţiilor economice a condus la conturarea unor evoluţii recente ale economiei nipone: un ritm mai mare de dezvoltare a filialelor din afara graniţelor Japoniei ale organizaţiilor economice nipone, de circa 10-30 % în funcţie de domeniul de activitate şi de piaţa deservită, faţă de un ritm mediu de 5-10 % înregistrat în interiorul ţării, tendinţa de descreştere a exporturilor, mai puţin accentuată pentru ţările ASEAN (patru ţări), descreştere mai puţin rapidă, de asemenea a exportului realizat de IMM faţă de media celorlalte organizaţii – de dimensiuni mai mari, reducerea ritmului importurilor pentru IMM, dar mai ales creşterea susţinută a părţii destinate exportului din producţia realizată de IMM – de până la patru ori mai mare decât în organizaţiile de dimensiuni mari. Contribuţia IMM în economia Japoniei este redată cu ajutorul unor indicatori în tabelul 2.

Ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei

Tabelul 2

Contribuţia IMM în economia Japoniei în anul 2001

Nr. crt.

Mărime (număr

de salariaţi)

Salariaţi (%

din total)

Producţia (%

din total)

Valoarea adăugată

(% din total)

Procent din

numărul total de

organizaţii 1 4 – 9 12,8 4,8 6,8 55,4 2 10 – 19 10,4 5,6 6,8 19,8 3 20 – 99 30,8 22,3 23,9 20,9 4 100 – 299 18,0 19,0 19,3 2,9 5 300 - 999 14,6 22,1 20,9 0,8 6 peste 1000 13,4 26,5 22,3 0,2

Total 100 100 100 100


Aceste evoluţii actuale, nu reuşesc, în mod evident să modifice substanţial relaţiile tradiţionale dintre IMM şi organizaţiile mari, bazate pe sistemul de subcontractare. Sistemul de subcontractare dintre organizaţiile mari şi IMM

(„subcontractarea pe verticală”)

Subcontractarea reprezintă în continuare unul dintre argumentele succesului industriei japoneze, esenţa acestuia fiind reprezentată de construirea unui sistem special de relaţii între organizaţiile mari – mai ales din domeniul industriei prelucrătoare şi IMM. Tabelul 3 redă situaţia subcontractării în Japonia în anul 2001.

Dimensionarea subcontractării în economia niponă

Tabelul 3

Subcontractarea în Japonia

Mărimea (număr de salariaţi) Nr.

ctr.

Domenii

Proporţia producţiei destinată

subcontrac-tării

Proporţia venitului obţinut în

urma subcontrac-

tării producţiei

Număr mediu de

organizaţii cu care se

subcontrac-tează

producţia

Procentul în care o

organizaţie şi-a asigurat mai mult de

70 % din producţie prin subcontractare

0 1 2 3 4 5

1 Media sec-torului IMM

55,8 74,3 5 52,4

2 1- 9 58,3 88,5 4 54,9 3 10 – 29 48,3 79,6 7 39,8 4 30 – 99 47,5 76,9 10 41,9 5 100 – 299 44,7 75,5 14 43,5 6 300 - 999 34,0 72,7 20 44,7 7 Peste 1000 17,8 59,5 27 36,2


Domenii

8 Industria prelucrătoare

71,0 80,7 6 41,3

9 Echipamente şi utilaje

74,8 80,6 5 44,6

10 Echipamente electronice

80,1 87,0 4 57,9

11 Echipamente de transport

79,9 90,0 4 55,2

12 Echipamente pentru IT

70,4 83,7 4 54,6

Organizaţiile mari preferă subcontractarea datorită unor evidente avantaje, pe care aceasta le oferă: reducerea costurilor de producţie, apelarea la organizaţii specializate, flexibilitatea mare faţă de cerinţele pieţei, posibilitatea de a se asigura, la nevoie, loturi mici de produse, evitarea scăderii eficienţei organizaţiei. La rândul lor, IMM îşi asigură unele avantaje atunci când acceptă să furnizeze pentru o organizaţie mare produse sau servicii, în baza subcontractării, aceasta asigurând stabilitatea activităţii, eliminarea dificultăţilor de a se descurca independent pe piaţă, reducerea dificultăţilor în promovarea produselor proprii, certitudinea continuităţii afacerilor.

La nivel macroeconomic şi din punct de vedere al organismelor statului japonez, acest fapt este esenţial, sistemul de subcontractare dintre organizaţiile mari şi IMM asigură diviziunea muncii şi eficienţa industriei. Avantajul competitiv (de cost, de calitate, de reţea de transport sau de vânzare, de piaţă) este urmărit şi consolidat de acest sistem de organizare a economiei nipone.

Relaţiile dintre IMM („subcontractarea pe orizontală”) Spre deosebire de subcontractarea pe verticală, relaţiile dintre IMM

sunt adesea informale, fapt confirmat şi de numărul mare de asociaţii ale IMM. Există în fapt (2001) circa 39000 de asociaţii (cooperative) ale IMM. Tabelul 4 prezintă gruparea acestora în funcţie de sectorul în care acţionează organizaţiile pe care le reprezintă.

Org

aniz

aţii

ale

IMM

în J

apon

ia

Ta

belu

l 4Se

ctor

al

eco

nom

iei

Dom

enii

Aso

ciaţ

ii co

oper

atis

te1

Aso

ciaţ

ii al

e or

gani

zaţii

lor

mic

i2

Fede

raţii

ale

as

ociaţii

lor

coop

erat

iste

Aso

ciaţ

ii de

IMM

3

Aso

ciaţ

ii de

or

gani

zaţii

jo

int-

vent

ure4

Aso

ciaţ

ii de

or

gani

zaţii

di

n co

merţ

Fede

raţii

ale

as

ociaţii

lor

orga

nizaţii

lor

din

com

erţ

Prim

ar

456

- 13

58

4

- -

Secu

ndar

, din

ca

re:

15.5

57

6 35

4 77

8 64

5 1.

165

53

- Pro

ducţ

ie

10.5

41

5 26

1 58

7 56

9 1.

050

52

- Pre

lucr

are

575

- 14

21

26

72

5

- Ech

ipam

ente

şi

util

aje

697

- 6

27

11

6 -

- Ech

ipam

ente

el

ectro

nice

19

0 -

3 15

2

1 -

- Ech

ipam

ente

de

tran

spor

t 28

6 -

3 3

13

1 -

- Ech

ipam

ente

pe

ntru

IT

110

-

3 5

4 -

Terţia

r 20

.032

19

37

9 1.

322

769

620

21

Alte

le

2.90

4 25

60

26

6 17

6

- To

tal

38.9

49

50

806

2.47

7 1.

441

1.79

4 74

1 incl

ude

asoc

iaţii

de

cred

it şi

aso

ciaţ

ii m

utua

le

2 au

cel m

ult 5

mem

bri

3 IMM

par

ticipă

la a

ctiv

itate

a as

ociaţie

i prin

inte

rmed

iul î

ntre

prin

zăto

rilor

/pro

prie

taril

or

4 si

mila

r cu

1 dar

ben

efic

iind

de fa

cilităţ

i leg

isla

tive

supl

imen

tare


Conducându-se după legile economiei de piaţă, care ţin cont de fluctuaţiile cererii, de sezonalitatea acesteia, dar şi de alte criterii, IMM apelează adesea la salariaţii cu program de lucru parţial alături de cei cu program complet. Tabelul 5 redă procentul acestei categorii de salariaţi în raport cu dimensiunea organizaţiei.

Amploarea utilizării salariaţilor cu program redus de muncă

Tabelul 5

Mărimea organizaţiei (nr. de salariaţi)

Peste 1000

300 - 999 100 - 299 30 - 99 1 - 99

Procentul salariaţilor cu program de lucru parţial

6,8 12,8 13,5 13,7 15,4

Repartizarea salariaţilor cu program de lucru parţial (procente din 100 %)

11,7 14,3 17,9 19,2 34,3

O altă modalitate la care se apelează pentru rezolvarea cererii

ocazionale mai mari a organizaţiilor cu care se colaborează în sistem de subcontractare o reprezintă extinderea săptămânii de lucru în funcţie de necesităţi. Tabelul 6 prezintă dimensiunea pe care o are în economia Japoniei acest fenomen.


Extinderea săptămânii de lucru

Tabelul 6

Mărimea organizaţiei (număr de salariaţi)

peste 1000

(%) 100 – 999

(%) 1 – 99 (%)

Cinci zile (situaţie normală) 68,1 26,8 14,9 Cinci zile plus trei zile pe lună 16,8 23,8 11,6 Cinci zile plus o zi la fiecare a doua săptămână

7,9 15,4 18,0

Cinci zile plus două zile pe lună

3,0 14,4 14,8

Cinci zile plus o zi pe lună 2,0 10,2 23,3 Cinci zile plus jumătate de zi pe lună

0,2 0,7 1,4

Şase zile 1,7 6,5 0,9 Alte variante 0,3 0,2 0,2

Tendinţe actuale

Pentru a stimula în continuare fenomenul intreprenorial, asociaţiile organizaţiilor economice şi Dieta au stabilit un set de măsuri economice, politice, sociale de a căror aplicare depinde menţinerea poziţiei şi rolul IMM în economia niponă. Redăm în figura 1 sinteza acestora măsuri.


1. Consolidarea fundamentului managerial

Măsuri financiare

Finanţe

Credite suport

Instituţii guvernamentale de finanţare a IMM

Fonduri de consolidare structurală

Măsuri fiscale

Capital

Măsuri generale

Măsuri bazate pe legislaţie specifică

Pentru afaceri private Pentru afaceri corporative Succesiuni Asociaţii de afaceri

Legea de modernizare a IMM

Legea de promovare a IMM

Legea de creare a activităţilor comerciale ale IMM

Organizare

Asociaţii

Subvenţii pentru asociaţii

Consultanţă managerială

Activităţi de ajustare Verificări de sănătate Consultanţă Dezvoltarea resurselor umaneInformatizarea

SubcontractareTranzacţii corecte de subcontractare

Promovarea IMM subcontractate

Prevenirea falimentului

AjustareAjustarea/controlul domeniului comercial

Achiziţii publice Activităţi en-detail


2. Sprijin pentru îmbunătăţire structurală

Începuturi, noi activităţi

Activităţi comerciale creative

Cercetare-dezvoltare

Începuturi

„Fuziuni”

Modernizare, ridicarea nivelului tehnologic

Modernizare

Ridicarea nivelului tehnologic

Munca

Securitatea muncii

Prosperitatea muncitorilor

Îmbunătăţirea tehnologică

Instruire, consultanţă,

Dezvoltarea tehnologiei

Stabilitatea angajaţilor, dezvoltarea vocaţională

Raţionalizarea distribuţiei

Eficienţa în distribuţie Promovarea vânzărilor en-grosPromovarea vânzărilor en-detail

Promovarea serviciilor

Mediu şi siguranţă

Internaţionalizarea

Măsuri regionale pentru IMM

Furnizarea de informaţii, verificări, consultanţă

Dezvoltarea tehnologiei, îmbunătăţirea echipamentelor Dezvoltarea afacerilor internaţionale Comerţul exterior Schimburi internaţionale

Revitalizarea asociaţiilor de IMM

Promovarea jiba sangyo


Figura 1 Măsuri pentru sprijinirea firmelor mici japoneze Subiecte propuse pentru discuţie:

1. Analizaţi comparativ pentru companiile japoneze mari, respectiv mici şi mijlocii, rolul culturii în obţinerea performanţelor economice şi manageriale.

2. Analizaţi comparativ pentru Japonia şi România măsurile actuale pentru sprijinirea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii.

3. Măsuri la scară mică pentru întreprinderi

Sprijin prin intermediul Camerelor sau Asociaţiilor de Industrie şi Comerţ

Modernizarea echipamentelor

AlteleAsistenţa reciprocă

Consultări, îndrumări

Îmbunătăţirea managementului Facilităţi de bazăFonduri de management la scară mică

Studii, diseminarea măsurilor

Măsuri speciale

Ameliorarea comerţului neloial Prevenirea accidentelorÎmbunătăţiri regionale

Asigurarea maşinilor

Măsuri sectoriale

4. Altele

Textile

Artizanat tradiţional

Bunuri de consum zilnic

Măsuri ale ministerelor/agenţiilor


12 De ce ai nevoie Primul lucru care vine în mintea noastră, sau cel puţin a majorităţii este – „bani”. Realitatea ne contrazice, banii există într-o formă sau alta pentru cel puţin 90% din ideile de afaceri rentabile. De ce ai nevoie atunci pentru a iniţia o afacere: de o idee ... şi mai mult decât atât ... de o idee care nu numai ţie îţi place, dar pe care să poţi să o vinzi şi altora. În plus, mai ai nevoie de curajul de a transforma aceea idee în realitate (şi nu ne referim la acel curaj mental, care rămâne mental ... ci la curajul care este susţinut şi de vorbe şi de fapte), sau altfel spus de o înclinaţie spre risc, riscul de a-ţi asuma o idee şi de a investi eforturi în ea (timp, bani, relaţii etc.), fără să ştii dacă vei avea succes. Şi aici ar putea să intervină o obiecţie interesantă: da, este adevărat că pentru a iniţia o afacere este nevoie de o idee vandabilă şi de aptitudine pentru risc, dar nu este suficient să iniţiezi pur şi simplu o afacere, trebuie să iniţiezi o afacere de succes. Aici, s-ar putea să avem nişte veşti proaste: nimeni nu poate garanta că făcând anumite lucruri, sau având anumite calităţi sau cunoştinţe afacerea va avea succes. Nu există cu adevărat „reţete” care să ofere succes în 100% din cazuri. Şi o altă veste proastă: aveţi 60% şanse ca afacerea pe care o întemeiaţi să eşueze în primii doi ani. Şi atunci de ce să mai întemeiezi o astfel de afacere? Oare toate ideile bune nu au fost introduse în piaţă deja? 2 În realizarea acestui studiu de caz s-au folosit şi ideile domnului Mircea Boiştean

Iniţierea unei afaceri2


Acum este momentul veştilor bune: cei mai de succes oameni de afaceri au avut în medie şapte falimente; iar media valabilă în cadrul întreprinzătorilor de succes în general este de aproximativ trei falimente. Deci succesul unei afaceri (primei afaceri în cazul de faţă), nu este reprezentativ pentru întreaga carieră a unui om de afaceri (şi în afaceri se învaţă mai ales din greşeli), problema punându-se mai mult în felul următor: de câte încercări, deci, de câte afaceri iniţiate ai nevoie pentru a începe să ai succes? Iar legat de întrebarea – „Oare toate ideile bune nu au fost introduse în piaţă deja?” - răspunsul este extrem de simplu: de câte ori nu ni s-a întâmplat ca, folosind un anumit produs, să-ţi spui - ce bine ar fi fost dacă îl făceau aşa ... şi dacă ar fi schimbat ...şi ar fi renunţat la ... şi ar fi adăugat ... Aşa că vă daţi seama câte idei de afaceri au trecut pe lângă voi? În plus faţă de aceasta categorie de idei - îmbunătăţirea produselor / serviciilor existente, mai există şi o categorie mai specială de idei - cele inovatoare - care creează un produs nou pe piaţă, total diferit faţă de ce există deja. Ideile inovatoare sunt însă, de obicei, foarte greu de vândut din perspectiva de tânăr întreprinzător, fiindcă riscă să nu fie luate în serios. Şi totuşi cu toţii am văzut/citit/auzit diverse materiale, „reţete”, principii, toate legate de modul în care ar trebui să pornim „o afacere de succes”. Îşi propune oare Mircea B. să afirme că nu există reguli ale succesului? Da, există principii, paşi, instrumente, metode care intervin în viaţa şi conceperea unei afaceri care îi cresc şansele de a avea succes, dar îi cresc şansele de la 10%, cât sunt în medie, la 30-40% probabil, mai ales că best practice-urile, „reţetele de succes” la care avem noi acces, au acces şi ceilalţi. O mare problemă cu aceste best-practice-uri este şi că în anumite aspecte, părerile se contrazic reciproc. Şi ce e de făcut, care sunt lucrurile asupra cărora toţi sunt de acord? Primul lucru legat de intreprenoriat, asupra cărora toţi sunt de acord este că este necesar un anumit tip de persoană, de hotărâre pentru ca afacerea iniţiată să aibă şanse mari de succes; şi această hotărâre, acest profil îl vom contura împreună printr-un text destinat potenţialilor

întreprinzători.


Al doilea lucru ar fi ideea - trebuie să aveţi o idee a cărei punere în practică să vă aducă satisfacţie, să vă simţiţi legat de ea pentru a vă fi mai uşor să o puneţi în practică şi să rămâneţi motivaţi în faţa obstacolelor. (Un alt mit des întâlnit este termenul de „obstacole de început”, mai grele, mai multe). Realitatea este că obstacole vor fi tot timpul, şi pe măsură ce afacerea creşte, acestea au tendinţa de a creşte şi ele. Singura diferenţă apare în siguranţa, atitudinea şi experienţa cu care le abordăm. Mai mult decât să ne motiveze, ideea trebuie să fie vandabilă, deci să placă şi altora (viitori c1ienţi, finanţatori, fără de care afacerea rămâne doar pe hârtie). Al treilea lucru ar fi că ne trebuie un plan de afaceri (business plan). Există foarte multe modele de planuri de afaceri diferind în funcţie de tipul de activitate (de ex.: planul de afaceri al unei întreprinderi producătoare de oţel este structurat uşor diferit, faţă de unul destinat unui furnizor de servicii de curăţenie), tipul de finanţare dorit (dacă dorim să solicităm un credit de exemplu, planul de afaceri va trebui realizat pe baza unei metodologii şi unei structuri date), experienţa celui care îl realizează. Însă pentru a ne fi de ajutor putem folosi modele prezentate pe următoarele site-uri: www.mimmc.ro.; www.freemanagement.com.; www.business.com şi pe multe, multe alte site-uri. Şi ajungem astfel la un aspect abordat chiar în prima frază – banii sau resursele necesare. Da, acestea sunt importante. Nu reprezintă însă principala problemă pe care tinerii o întâmpină atunci când vor să înfiinţeze o afacere (este însă principalul motiv invocat). De ce? Cei care invocă acest motiv pot fi împărţiţi în trei categorii distincte: fie nu au o idee cu adevărat viabilă şi atunci într-adevăr le-ar fi greu să găsească banii necesari; fie, deşi au o astfel de idee, le lipseşte o motivaţie foarte puternică, şi o atitudine orientată către soluţii; fie, pur şi simplu nu sunt informaţi. Pentru această ultimă categorie, există şi materiale ajutătoare şi studii de caz. Prin enumerarea unor surse de finanţare concrete se demonstrează că posibilităţile există, ele trebuie doar selectate în funcţie de ce este mai potrivit pentru respectiva afacere. Prezentăm, de asemenea, pe scurt, tipologia firmelor care pot fi înfiinţate, condiţiile care trebuie îndeplinite şi actele necesare. Astfel, o dată ce planul de afaceri este făcut, sursele de finanţare sunt selectate, viitorul


întreprinzător ştie şi ce are de făcut pentru a-şi înfiinţa cu adevărat firma dorită. Materialele care sunt prezentate în continuare sunt preluate şi adaptate de pe site-ul www.mimmc.ro (site-ul Agenţiei Naţionale pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie). 2 Test pentru întreprinzători

2.1 Personalitatea întreprinzătorului

Nr. Întrebare

DA

cu

certi

tudi

ne

parţial

NU

cu

certi

tudi

ne

1. Eşti conştient că în etapa de întemeiere a firmei tale, te poţi confrunta cu situaţii uneori extrem de dificile?

5 4 3 2 1

2. Eşti în măsură să realizezi şi să întreţii contacte cu clienţii?

5 4 3 2 1

3. Dispui, înainte de înfiinţarea firmei, de timp suficient pentru toate pregătirile necesare?

5 4 3 2 1

4. Eşti capabil să convingi pe alţii utilizând argumentele tale?

5 4 3 2 1

5. Eşti în măsură să te adaptezi la partenerul tău de afaceri şi la argumentele acestuia?

5 4 3 2 1

6. Poţi discerne aspectele esenţiale de cele neesenţiale, altfel spus să identifici rapid ceea ce este necesar pentru o decizie de afaceri?

5 4 3 2 1


7. Eşti suficient de înzestrat din punct

de vedere intelectual pentru a putea aborda simultan un număr mare şi divers de probleme?

5 4 3 2 1

8. Eşti un om de acţiune? 5 4 3 2 1 9. Îţi face plăcere să realizezi ceva nou? 5 4 3 2 1 10. Eşti capabil să planifici o activitate,

să-ţi fixezi obiective şi să stabileşti etapele intermediare de realizare a acestora?

5 4 3 2 1

11. Dispui de aptitudini de conducere şi de motivare a colaboratorilor tăi?

5 4 3 2 1

12. Eşti capabil să improvizezi, în cazul în care, deodată, a intervenit ceva imprevizibil?

5 4 3 2 1

13. Eşti capabil şi în situaţii de stres să te concentrezi şi să acţionezi în mod raţional?

5 4 3 2 1

14. Eşti dispus să-ţi asumi riscurile uneori inerente demarării unei afaceri?

5 4 3 2 1

15. Eşti capabil să-ţi asumi din proprie iniţiativă responsabilităţi şi să acţionezi în consecinţă fără ca cineva să-ţi solicite acest lucru?

5 4 3 2 1

16. Starea sănătăţii tale îţi permite ca pe perioada „punerii în funcţiune” a firmei să lucrezi 10-12 ore/zi, uneori mai mult, şi 6 poate 7 zile pe săptămână?

5 4 3 2 1

17. Medicul tău apreciază drept corespunzătoare starea sănătăţii tale?

5 4 3 2 1


18. Familia este dispusă să-ţi acorde sprijin şi înţelegere în această perioadă de întemeiere a firmei?

5 4 3 2 1

19. Din punct de vedere financiar, pentru tine se justifică înfiinţarea unei firme?

5 4 3 2 1

20. Sunteţi dispuşi tu şi familia ta să vă asumaţi riscul unor venituri incerte şi neregulate care pot influenţa negativ nivelul de trai al tău şi al familiei?

5 4 3 2 1

21. Dispui de rezerve financiare suficiente pentru ca pe perioada de „secetă” să poţi asigura o existenţă mulţumitoare pentru tine şi familia ta?

5 4 3 2 1

22. Eşti dispus ca în perioada întemeierii firmei să suporţi privaţiunile renunţării la concediu, ale multor drumuri obositoare?

5 4 3 2 1

23. Îndeplineşti prevederile pe care legea le stabileşte pentru întemeierea unei întreprinderi? (de ex. studii de specialitate)?

5 4 3 2 1

24. Dispui de suficientă experienţă în domeniu pentru a introduce pe piaţă produsele şi serviciile firmei tale?

5 4 3 2 1

25. Dispui de suficiente cunoştinţe în domeniul financiar şi al managementului afacerilor?

5 4 3 2 1

26. Ai posibilitatea să-ţi completezi anumite cunoştinţe care-ţi lipsesc prin participarea la diferite cursuri de perfecţionare?

5 4 3 2 1


27. Dacă nu întruneşti toate aptitudinile

sau nu dispui de cunoştinţele de specialitate necesare, accepţi posibilitatea de a înfiinţa firma cu un partener?

5 4 3 2 1

28. În cazul în care intenţionezi să înfiinţezi firma împreună cu un partener, eşti sigur că vei coopera în mod armonios cu acesta?

5 4 3 2 1

2.2 Piaţa

Nr. Întrebare D

A c

u ce

rtitu

dine

parţial

NU

cu

certi

tudi

ne

29. Produsele/serviciile oferite de firma ta privite din punctul de vedere al clientului sunt, calitativ peste cele ale concurenţei?

5 4 3 2 1

30. Ştii ce trebuie să faci ca performanţele produselor/serviciilor tale să se situeze în mod vizibil deasupra celor ale concurenţei?

5 4 3 2 1

31. Ai identificat nişe ale pieţei pe care concurenţa nu le acoperă?

5 4 3 2 1

32. Ai definit cu claritate segmentul de piaţă pe care intenţionezi în mod strategic să acţionezi?

5 4 3 2 1

33. Oferta ta este adresată unei pieţe care are şanse certe în viitor?

5 4 3 2 1


34. Accesul spre piaţă al produse-lor/serviciilor tale poate fi în prezent sau viitor îngrădit prin anumite modifi-cări de natură tehnologică şi/sau legislativă?

5 4 3 2 1

35. Ai analizat grupurile/tipurile de clienţi care urmează să constituie principalii tăi beneficiari?

5 4 3 2 1

36. Ai analizat pe baza unui studiu, cu exactitate, care sunt problemele, dorinţele şi aşteptările clienţilor tăi potenţiali?

5 4 3 2 1

37. Cunoşti modalităţile de influenţare a comportamentului de cumpărare a clienţilor tăi (preţ, calitate, reclamă, servicii)?

5 4 3 2 1

38. Eşti capabil să realizezi o estimare a cererii pentru produsele şi serviciile oferite de firma ta?

5 4 3 2 1

39. Cunoşti care sunt obiceiurile de consum sau de utilizare ale clienţilor potenţiali în raport cu produsele/serviciile tale?

5 4 3 2 1

40. Dispui de suficiente cunoştinţe despre piaţă pentru a putea delimita şi cuantifica diferitele sale segmente?

5 4 3 2 1

41. Poţi aprecia în ce măsură diferitele segmente de piaţă prezintă interes din punct de vedere al potenţialului şi al capacităţii de absorbţie?

5 4 3 2 1

42. Dintre concurenţii tăi, îi cunoşti pe aceia care au cea mai asemănătoare ofertă pentru clienţii tăi?

5 4 3 2 1


43. Cunoşti punctele tari şi slabe ale

concurenţilor tăi? 5 4 3 2 1

44. Ştii în ce măsură sunt cunoscute de către clienţii tăi produsele şi serviciile concurenţei?

5 4 3 2 1

45. Poţi aprecia în ce mod va reacţiona concurenţa atunci când vei intra pe piaţă?

5 4 3 2 1

2.3 Resursele financiare

Nr. Întrebare D

A c

u ce

rtitu

dine

parţial

NU

cu

certi

tudi

ne

46. Ai efectuat un calcul exact al resurselor financiare care sunt necesare în stadiul de demarare a afacerii tale?

5 4 3 2 1

47. Dispui de resurse proprii pentru acoperirea, măcar parţială, a necesa-rului (economii sau aport în natură: echipamente, construcţii sau altele)?

5 4 3 2 1

48. Există posibilitatea de a obţine capi-tal de la rude, prieteni cunoştinţe, în condiţii avantajoase?

5 4 3 2 1

49. Dispui de garanţii ce urmează a fi oferite unei bănci pentru obţinerea unui eventual credit?

5 4 3 2 1


50. Capitalul de pornire de care dispui este suficient pentru perioada în care cheltuielile vor depăşi încasările?

5 4 3 2 1

51. Calculele tale referitoare la veniturile previzionate sunt fundamentate în funcţie de date certe despre piaţă?

5 4 3 2 1

52. Ai luat în calcul toate cheltuielile posibile?

5 4 3 2 1

2.4 Interpretare

Calculaţi numărul total de puncte pentru fiecare din cele trei categorii de întrebări. Exemplu: la cele 28 de întrebări din categoria „personalitatea întreprinzătorului” numărul total de puncte corespunzător răspunsurilor este de 110. Determinaţi punctajul mediu pentru fiecare categorie de întrebări prin împărţirea numărului total de puncte la numărul de întrebări aferent categoriei respective. Conform exemplului de mai sus, împărţiţi numărul total de puncte (110) la numărul de întrebări (28) şi obţineţi punctajul mediu pentru categoria respectivă de întrebări (şi anume valoarea de 3,93). În mod similar determinaţi această valoare şi pentru celelalte categorii de întrebări. Interpretarea semnificaţiilor punctajului mediu se face cu ajutorul tabelului următor.


3,80 - 5,00 2,80 - 3,79 2,20 - 2,79 1,20 - 2,19 sub 1,19

Personali-tatea

întreprin-zătorului

Ai calităţi de întreprinzător şi eşti pregătit să faci faţă unei vieţi nu foarte line care te poate aştepta.

Te poţi descurca pe drumul acesta. Important este să şi vrei.

Ai putea să faci faţă provocă-rilor pe care viaţa de întreprinză-tor le implică. Pentru a lua o decizie, analizează cu atenţie şi celelalte două aspecte.

Poate că îţi doreşti foarte mult să fii stăpân pe propria ta situaţie economică. Nu este însă suficient. Trebuie să şi poţi. Este bine să fii prudent înainte de a lua o decizie.

Viaţa de întreprin-zător plină de riscuri nu pare să fie potri-vită pentru tine. Poate e bine ca deocam-dată să-ţi constru-ieşti o altfel de strategie personală.

3,60 - 5,00 2,00 - 3,59 Sub 1,99

Piaţa firmei

Şansele de penetrare pe piaţă ale afacerii tale sunt bune. E momentul, dacă dispui de resursele financiare şi dacă bineînţeles te simţi în stare, să demarezi propria ta afacere.

Piaţa nu e nici bună dar nu e nici rea. Ea există! De tine depinde cum îţi poţi valorifica şansele. Nu uita că piaţa poate fi şi stimulată.

Se pare că piaţa nu-ţi este favorabilă. Nu uita că acolo „unde piaţă nu e, nimic nu e” şi nici profit! Poate este bine să-ţi reorientezi afacerea către o altă piaţă.


3,80 – 5,00 2,60 – 3,79 1,40 – 1,59 Sub 1,4

Resursele financiare

ale întreprin-zătorului

Dacă sunt realiste calculele tale, înseamnă că dispui de banii necesari lansării în afaceri. Fii atent să-i cheltuieşti de la început cu chibzuinţă chiar dacă nu-ţi lipsesc.

Nu dispui în totalitate de banii necesari. Dar bani se găsesc. Dacă ideile tale sunt bune, dacă piaţa „merge” atunci şi afacerea ta va merge.

Din punct de vedere financiar nu stai prea bine. Înainte de a te lansa în afaceri fără o asigurare financiară corespunzătoare trebuie să mai reflectezi. Sigur vei lua decizia cea mai potrivită.

Fără să dispui de capitalul necesar, este extrem de greu să reuşeşti de la început. Poate după o mică aşteptare lucrurile se vor îmbunătăţi. Niciodată nu e prea târziu atunci când vrei să mai găseşti o altă soluţie.


3 Firma

3.1 Alegerea formei de organizare a firmei Înainte de a iniţia o activitate economică trebuie să alegeţi modalitatea sub care vreţi să vă organizaţi activitatea. Un întreprinzător poate opta pentru una din următoarele forme de organizare a afacerii:

Organizare Caracteristici Persoana fizică (P.F.)

Poate fi autorizată să desfăşoare o activitate independentă în baza Legii nr. 507/2002, de către primarii comunelor, oraşelor, municipiilor, respectiv ai sectoarelor municipiului Bucureşti, pe a căror rază teritorială îşi are domiciliul. Pentru persoanele fizice străine care nu au domiciliul în România, eliberarea autorizaţiilor se va face de către primarii unităţilor administrativ - teritoriale pe a căror rază îşi au reşedinţa. Nu are personalitate juridică.

Asociaţia familială (A.F.)

Se constituie între membrii unei familii care locuiesc în aceeaşi localitate, în baza aceluiaşi act normativ şi ca şi persoana fizică. Nu are personalitate juridică.

Societatea Comercială (S.C.)

Se constituie ca persoană juridică, conform Legii nr. 31/1990 republicată, cu modificările şi completările ulterioare, prin asociere între două sau mai multe persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte de comerţ. Societatea comercială dobândeşte personalitate juridică de la data înregistrării în Registrul Comerţului. Societăţile comerciale se pot constitui în una din următoarele forme juridice:

a) societate în nume colectiv (SNC) b) societate în comandită simplă (SCS) c) societate pe acţiuni (SA) d) societate în comandită pe acţiuni (SCA); e) societate cu răspundere limitată (SRL).

Societatea în comandită simplă şi în comandită pe acţiuni se caracterizează prin existenţa a două categorii de asociaţi: comanditaţi (asociaţii care administrează societatea şi răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile societăţii) şi comanditari (asociaţii care răspund numai până la concurenţa capitalului subscris).


Filiale: Filialele sunt societăţi comerciale cu personalitate juridică care se înfiinţează într-una din formele de societate enumerate mai sus. Filialele vor avea regimul juridic al formei de societate în care s-au constituit.

Sedii secundare:

O societate comercială poate să deschidă în aceeaşi localitate cu sediul principal sau în alte localităţi, sedii secundare sub diferite forme: sucursale, reprezentanţe, agenţii, puncte de lucru.

3.2 Particularităţi ale formelor de organizare a activităţii

Criterii PF AF

SNC SCS

SA SCA

SRL

Nr. persoane O persoană sau membrii unei familii

minimum 2 minimum 5 1 - 50 asociaţi

Capital minim - - 25 milioane lei 2 milioane lei Răspunderea întreprinzătorului

Nelimitată (cu averea personală).

Nelimitată şi solidară, cu excepţia asociaţilor comanditari.

Numai cu capitalul subscris, cu excepţia acţionarilor comanditaţi.

Numai cu capitalul subscris.

Restricţii pentru asociaţi.

-

Asociaţii nu pot lua parte ca asociaţi cu răspun-dere nelimi-tată în alte societăţi concurente, fără con-simţământulcelorlalţi asociaţi.

-

Asociatul unic nu poate avea această calitate decât într-o singură societate.


3.3 Aspecte relevante ale modului de organizare

în funcţie de tipul societăţii

Criterii PF AF

SNC SCS

SA SCA

SRL

Autorizarea primăriei

x - - -

Rezervare de-numire firmă

x x x x

Redactare act constitutiv

- x x x

Dovadă sediu x x x x Depunere capital social

- x x x

Constituire dosar

x x x x

Înregistrare în Registrul Comerţului

x x x x

Autorizarea funcţionării

Se obţine personal de la autorităţile competente

Se obţine prin Biroul Unic

Biroul Unic Biroul Unic

La ce instituţii trebuie să meargă întreprinzătorul

Primărie

Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerţului



Evidenţa financiar contabilă

Contabilitate în partidă simplă

Contabilitate în partidă dublă




Criterii PF AF

SNC SCS

SA SCA

SRL

Sistemul de impozitare

Impozit pe venitul anual

Impozit pe profit

Impozit pe profit

Impozit pe profit

Administrarea Nu există reglementări exprese

Unul sau mai mulţi administratori

Unic admi-nistrator sau consiliu de administraţie

Unul sau mai mulţi adminis-tratori

3.4 Etapele care trebuie parcurse pentru înregistrarea unei firme

3.4.1 Pre-înregistrare (activităţi pregătitoare)

Această etapă include toate activităţile prevăzute de lege care trebuie îndeplinite de la data când un întreprinzător s-a decis să constituie o formă de organizare a unei afaceri şi până la data când a depus la Biroul Unic dosarul complet pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării. Acestea sunt:

. Informarea iniţială privind procedura şi obligaţiile întreprinzătorului.

. Verificarea şi rezervarea firmei/emblemei (obligatoriu).

. Cercetarea firmei/emblemei la OSIM pentru verificarea similitudinii cu mărci înregistrate în registrul de mărci (opţional).

. Redactarea actului constitutiv (obligatoriu).

. Obţinerea autentificării pentru actul constitutiv (obligatoriu).

. Redactarea şi obţinerea declaraţiei pe proprie răspundere a fondatorilor, administratorilor şi a cenzorilor că îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege (obligatoriu).

. Completarea cererii de înregistrare (obligatoriu).

. Obţinerea evaluării prin expertiză, a bunului imobil subscris ca aport în natură la capitalul social (după caz).

. Obţinerea certificatului constatator al sarcinilor cu care, eventual, este grevat bunul imobil subscris la capitalul social (după caz).


. Vărsământul în numerar la capitalul social (direct la banca dorită

sau la unităţile CEC de la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerţului) (obligatoriu).

. Întocmirea dosarului de înregistrare şi autorizare a funcţionării (obligatoriu).

Dosarul de înregistrare şi autorizare a funcţionării trebuie să conţină:

Tip organizaţie Nr. crt. Denumire act PF

AF SNC SCS

SA SCA

SRL

Precizări privind utilizarea

documentului

1. Cerere de înregis-trare şi autorizare

x x x x Obligatoriu

2. Dovada disponibilităţii firmei/emblemei (original)

x x x x

Dovada pentru dis-ponibilitatea firmei este obligatorie

3. Reproducerea emblemei (4 exemplare)

x x x x Opţional, dacă se declară emblema

4. Dovada sediului (în copie)

x x x x Obligatoriu

5. Declaraţia pe proprie răspundere (original)

x x x x Obligatoriu

6. Autorizaţia emisă conform Legii nr. 507/2002 (copie)

x Obligatoriu

7. Actul constitutiv (original)

x x x Obligatoriu pentru persoane juridice



AF SNC SCS

SA SCA

SRL


documentului

8. Dovezile privind efectuarea vărsă-mintelor aporturi-lor subscrise şi/sau vărsate (copii).

x x x

Este obligatoriu să existe capital vărsat în numerar.

9. Facturi

x x x

Se utilizează pentru produse noi achiziţionate ca aport în natură.

10. Expertiza de eva-luare a aportului în natură la capitalul subscris.

x x x

Numai în cazul bunurilor imobile aportate la capita-lul social.

11. Certificatul cons-tatator al sarcinilor de care sunt grevate imobilele.

x x x

Pentru bunurile imobile aduse ca aport în natură la capitalul social subscris.

12. Dovada intabulării bunurilor imobile.

Pentru bunurile imobile aduse ca aport la capitalul social subscris.

13. Cambie, contract de împrumut bancar, contract civil.

x x

Când sunt aduse creanţe ca aport la capitalul social. Nu sunt permise la SA şi SCA consti-tuite prin sub-scripţie publică şi la SRL.


Tip organizaţie Nr.

crt. Denumire act PF AF

SNC SCS

SA SCA

SRL


documentului

14. Declaraţie cu privire la averea deţinută (original, sub semnătură privată).

x x x

Obligatoriu pentru asociaţii care răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile sociale.

15. Acte privind activitatea comercială anterioară (copii)

x

În lipsa acestora se depune actul privind nivelul studiilor absolvite.

16. Specimenul de semnătură (original).

x x x x Obligatoriu pentru administratori.

17. Certificatul cenzori-lor privind depunerea garanţiei legale de către administratori.

Obligatoriu pentru SA şi SCA.

18. Actele constatatoare ale operaţiunilor încheiate în contul societăţii (copii).

x

19. Contractul de administrare (copie). x x x

Numai în cazul când societatea este administrată de o persoană juridică.

20. Acte de identitate (cu CNP) în copie.

x x x x Paşaport pentru nerezidenţi.



AF SNC SCS

SA SCA

SRL


documentului

21. Actul de înregistra-re a fondatorilor persoane juridice (copie).

- x x x

În copie tradusă şi legalizată pentru nerezidenţi.

22. Hotărârea organis-mului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea societăţii (original)

- x x x


23. Mandatul persoanei care a semnat actul constitutiv în nu-mele şi pe seama fondatorului, persoană juridică (original).

- x x x


24. Certificat de bonitate (original).

- x x x În copie tradusă şi legalizată.

25. Avize prealabile prevăzute de lege.

- - x x

Pentru societăţile bancare, de asigurare reasigurare, de operaţiuni cu va-lori mobiliare.


Tip organizaţie Nr.

crt. Denumire act PF AF

SNC SCS

SA SCA

SRL


documentului

26. Actele pentru autorizarea funcţionării din punct de vedere: al PSI; sanitar; sanitar-veterinar; al protecţiei de mediu; al protecţiei muncii.

- x x x -

27. Diverse taxe şi onorarii. x x x x

Sunt stabilite de organismele competente.

3.4.2 Înregistrarea comerciantului Această etapă include activităţile obligatorii îndeplinite după data depunerii dosarului la Biroul Unic şi data înregistrării comerciantului în Registrul Comerţului, incluzând:

& autorizarea de către judecătorul delegat a constituirii comerciantului;

& obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul Finanţelor Publice;

& redactarea încheierii de către judecătorul delegat; & înregistrarea comerciantului în Registrul Comerţului; & editarea certificatului de înregistrare

3.4.3 Autorizarea funcţionării comerciantului Această etapă include activităţile de autorizare a funcţionării comerciantului de către instituţiile publice abilitate, îndeplinite în perioada ulterioară depunerii dosarului la Biroul Unic şi anterior datei eliberării anexei conţinând avizele/autorizaţiile/acordurile necesare funcţionării: autorizaţie PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru protecţia mediului etc.


CERTIFICATUL DE ÎNREGISTRARE ŞI ANEXE Modelul şi conţinutul Certificatului de Înregistrare a comerciantului, inclusiv al Anexei la acesta sunt stabilite prin Hotărârea Guvernului nr. 1345 din 27 noiembrie 2002.

Certificatul de înregistrare este un formular tipizat, cu regim special şi securizat. În certificat sunt înscrise următoarele date:

4 firma/sucursala respectiv denumirea comerciantului, aşa cum este înscrisă în actul constitutiv şi în Registrul Comerţului;

4 sediul social conform actelor doveditoare depuse în dosarul de înregistrare;

4 activitatea principală exprimată prin cod CAEN şi un text sumar de descriere;

4 CUI – codul unic de înregistrare - cod numeric constituind codul unic de identificare a unui comerciant;

4 atributul fiscal – este un cod alfa-numeric având semnificaţia categoriei de plătitor de taxe şi impozite la bugetul de stat;

4 numărul de ordine în Registrul Comerţului – cuprinde numărul şi data unui comerciant în Registrul Comerţului;

4 data emiterii certificatului; 4 seria şi numărul de ordine – informaţie specifică regimului

special al documentului.

Anexele la Certificatul de înregistrare se emit atât pentru sediul social şi sediile secundare cât şi pentru fiecare activitate desfăşurată la sediul principal şi la sediile secundare care sunt supuse avizării/autorizării. La un certificat de înregistrare se ataşează una sau mai multe anexe. Fiecare Anexă conţine:

♦ informaţii de tip conexiune la certificat (seria, numărul, cod unic de înregistrare, firma şi sediul social);

♦ informaţii de identificare a sediilor secundare (adresa şi/sau activitatea supusă autorizării);

♦ avizul şi/sau autorizaţia pentru prevenirea şi stingerea


incendiilor;

♦ avizul şi/sau autorizaţia sanitară; ♦ autorizaţia sanitar-veterinară; ♦ acordul şi/sau autorizaţia de mediu; ♦ autorizaţia de funcţionare din punctul de vedere al protecţiei

muncii; 3.4.4 Notificarea comerciantului către instituţii publice Această etapă include activităţile de notificare a înregistrării unui comerciant către instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea, înregistrarea sau evidenţa comercianţilor (unde este cazul).

3.5 Finanţarea Pentru determinarea surselor de finanţare adecvate afacerii, pornind de la necesarul determinat în baza planului de afaceri, trebuie avute în vedere următoarele surse de finanţare:

1. Capitalul propriu (aici intră banii proprii, ai familiei, ai prietenilor, ai partenerilor privaţi neinstituţionali)

Capitalul propriu este cel mai «scump», dar, de cele mai multe ori este cel mai uşor de obţinut. Avantaje: implicarea - cointeresarea puternică faţă de bunul mers al afacerii a1 tuturor ce1or care investesc. Dezavantaje: costul de oportunitate a1 capitalului investit, împărţirea profitului când sunt mai mulţi investitori, posibile probleme de strategie sau chiar la nivelul managementului executiv atunci când investitorii sunt prea mulţi sau prea diferiţi ca interese.

2. Creditul bancar

Este poate printre cele mai controversate forme de finanţare. Avantajele sunt contrabalansate de dezavantaje, mai ales în cazul investitorilor fără «istorie». Principalele avantaje: au un cost re1ativ scăzut, se poate beneficia de asistenţă din partea băncii. Dezavantaje: costurile nu mai depind de bunul sau răul mers al firmei, pot fi greu amânate, deoarece


atitudinea băncilor nu este foarte flexibilă. Pentru firmele nou înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda credite. Banca are nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, şi firmele nou-înfiinţate nu oferă această garanţie, din diferite motive (nu au istorie, nu au experienţă, nu au foarte multe elemente care să facă din aceste firme elemente stabile în cadrul economiei). Cu toate acestea (sau poate tocmai din acest motiv) prezentarea unei firme nou-înfiinţate la o bancă trebuie să se facă astfe1 încât firma să fie pusă în cea mai bună lumină posibilă în faţa băncii. Evident, pentru obţinerea de la bancă a unei finanţări, întreprinzătoru1 trebuie să ofere băncii anumite garanţii reale pentru rambursarea creditului. Garanţiile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele, mijloacele de transport pe care întreprinzătorul sau firma sa le au în posesie şi pe care sunt dispuse să le supună unei ipoteci sau să le gajeze în favoarea băncii în vederea acordării creditului. Prin Legea Bancară nr. 58/1998, băncile nu pot oferi credite rambursabile fără a-şi securiza investiţiile. Aşadar, băncile solicită garanţii (de preferinţă imobiliare) care să acopere aproximativ 120% din valoarea creditului plus dobânda. Găsirea acestor garanţii, în special pentru firmele recent înfiinţate, aflate pe piaţă de doi - trei ani este practic imposibilă, dacă firma nu are în patrimoniul său astfel de garanţii. Pe de altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exigibilă, pentru că nu doresc să se transforme în agenţii imobiliare. Pentru oferirea altor tipuri de garanţii decât cele imobiliare există diverse formule (fonduri de garantare, re-garantare, scrisori de garanţie din partea altor bănci). Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare şi co-garantare a creditelor. Aceste fonduri garantează prin scrisori de garanţie firmele care doresc să obţină un credit rambursabil. În România, există două fonduri de garantare:

• Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM • Fondul de Garantare a Creditului Rural.


3. Finanţări obţinute prin programe de promovare a IMM

Cunoscându-se reticenţa băncilor în a acorda credite firmelor noi, există programe de finanţări, mai ales nerambursabile care se adresează exact sectorului de întreprinderi nou-înfiinţate. Fiind finanţări nerambursabile, există un model foarte clar de documentaţie care trebuie întocmit. Documentaţia astfel realizată intră într-un proces de competiţie cu documentaţii ale altor firme nou înfiinţate şi cele mai bune proiecte primesc finanţare. Aceste tipuri de programe sprijin pentru IMM sunt atât finanţări rambursabile cât şi finanţări nerambursabile. Finanţările rambursabile constau în finanţarea din banii publici, realizate prin intermediul unor bănci agreate, iar banca refinanţează IMM. În acest caz, dobânda este mai scăzută decât dobânda pieţei. Finanţările nerambursabile reprezintă ajutoare financiare acordate IMM şi care provin în principal din două surse:

. Bugetul de Stat;

. fonduri ale Uniunii Europene sau ale altor organizaţii internaţionale, Banca Mondială etc.).

4. Fonduri de capital de risc

Prin sistemul fondurilor de capital de risc, întreprinzătorul primeşte un partener în afacere, care aduce o sumă importantă de bani ca aport la capitalul social al societăţii. În general, fondul doreşte să fie acţionar minoritar la societate şi să-şi retragă participarea în aproximativ cinci ani. Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare inconvenient: întreprinzătorul trebuie să participe cu o sumă mai mare decât cea a fondului, pentru ca fondul să-şi păstreze poziţia de acţionar minoritar. În afară de acest lucru, în România, fondurile de capital de risc nu sunt destinate în special IMM, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumită perioadă. Evident, există posibilitatea ca


un fond de risc să dorească să fie partener şi cu o firmă nou-înfiinţată. În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de risc să i se alăture într-o afacere, atunci firma respectivă are trei mari avantaje:

a. primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în care nu trebuie să plătească dobânzi;

b. această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca datorii ci ca surse financiare proprii (aport la capitalul social);

c. o dată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista întreprinzătorul în managementul firmei.

5. Leasing

Leasingul (credit-bail) este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen mediu şi lung pentru procurarea de echipament industrial. Leasingul se poate realiza prin societăţile de leasing la care solicitantul de echipament industrial poate apela pentru această formă de creditare. Echipamentul se cumpără de către societatea de leasing şi se închiriază ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este mandatat în numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie. Contractul de leasing se va încheia apoi între societatea de leasing şi solicitant şi prin acest contract solicitantul primeşte pentru folosinţă echipamentul. Această formă de leasing se mai numeşte şi leasing comercial, şi reprezintă forma principală de leasing. Alte forme de leasing sunt lease-back şi time-sharing.

În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă cu solicitantul care are nevoie urgentă de bani. În acest caz, el vinde utilajul unei societăţi de leasing, închiriindu-l apoi de la aceasta.

În forma de time-sharing, sunt mai mulţi solicitanţi care vor să utilizeze acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp. De exemplu, trei societăţi vor să construiască fiecare câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu vor cumpăra fiecare câte o macara, ci vor închiria toate trei o singură macara


urmând să o folosească cu rândul.

Indiferent de forma în care se face leasingul, la sfârşitul perioadei, solicitantul are trei posibilităţi:

5 încetarea contractului; 5 continuarea contractului pentru o nouă perioadă de timp; 5 cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.

Leasingul se realizează de către bancă sau de către o societate specializată de credit. Documentele care se vor prezenta vor fi cererea de creditare, ultimele două bilanţuri contabile anuale, ultimele două balanţe de venituri şi cheltuieli, factura proformă a echipamentului care face obiectul leasingului, extrasele de cont. Societatea de leasing va cumpăra pe numele sau obiectul leasingului prin contract de vânzare-cumpărare şi apoi îl va închiria societăţii creditoare prin contract de închiriere. Subiecte propuse pentru discuţie:

1. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele iniţierii de către dumneavoastră a unei afaceri private în România, insistând asupra formei juridice de organizare şi asupra modalităţilor de finanţare adecvate.

2. Verificaţi-vă aptitudinile de întreprinzător, parcurgând testul de la pag. 213.

managementul organizatiei

Documents