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Management Stratégique Transport-
LogistiquePatrice Salini
2008
Stratégie ?
• Stratos Ageîn (Gr.) = Armée + Conduire
• Action de coordonner l’ensemble des forces
• Elaboration d’une politique +> Niveau des enjeux + durée
Stratégie ?
• La stratégie c’est un chemin global à moyen-long terme
• La tactique c’est le court terme ... plus local
• Opérationnel c’est l’exécution locale des tactiques
Stratégie
Ici et maintenant
Objectif à l’Horizon
Stratégies = Chemins
Définir une stratégie
• Prendre en compte un “bon horizon”
• Exigence de prospective et d’audit
• Méthode
Méthode
• Analyse les forces et faiblesses de l’organisation... mais aussi des autres
• Analyse des opportunités et menaces
= SWOT analysis
Domaine d’étude Principaux Items
Situation actuellePerformance
Posture stratégique, vision, ...
Environnement (opportunités et menaces)Environnement sociétal,
environnement concurrentiel
Potentiel interne (forces et faiblesses)Structure, culture, ressources,
innovation, principales fonctions
Facteurs stratégiques
Quels sont les facteurs stratégiques clefs parmi les
opportunités, menaces, forces faiblesses
Alternatives et recommandationsDéfinir les alternatives stratégiques
et en recommander uneAnalyse du risque
Mise en oeuvreDéfinition et mise en place des
programmes
ContrôleSystème de reporting et de
modification des programmes. Alertes stratégiques
Entre méthode et pratique
• La définition et la mise en oeuvre d’un plan stratégique sont des facteurs de tension et de consensus
• Les “commandes” du top management sont parfois ambiguës
• Les obstacles (faiblesses) sont souvent masqués (niés ?)
Pré-requis
• Très bonne connaissance des métiers et des produits
• Imagination et capacité prospective
• Prise en compte “égale” des freins et des facteurs de changement
• Communication
Obstacles
• Problème de réceptivité des interlocuteurs face aux changements
• Les croyances méthodologiques (le quantitatif vs le qualitatif, la formalisation, les modèles...)
• Les difficultés à construire des diagnostics partagés
Quelques principes
• Sérier les domaines d’action stratégique
• Expliciter les facteurs de manière systématique par domaines et catégories d’acteurs (faire des matrices)
Exemple partielÉléments
environnementauxOpportunités Menaces
Economique
La réalisation du programme d’investissement (PEI)engendre une croissance économique continue qui
favorise le développement des échanges La création et l’installation d’entreprises consommatrices de
matières premières développent les importations La disparition de la délégation de service public ou une modification favorable entraînant un développement du
canal tyrrhénien Le développement du système de la grande distribution en
Italie engendre une modification de la politique des chargeurs au profit de Bastia
Le retard économique de l’île ne se comble pas Le développement déséquilibré du territoire au détriment du
port et de sa région
Politique Le développement de politiques publiques destinées à augmenter le flux international de marchandises (relation
avec l’Italie en particulier
Les conditions de réalisation du PEI favorisent les infrastructures des ports insulaires concurrents et / ou le
développement de leurs hinterlandsLe maintien d’un fort « risque pays » dissuadant les
investissements privés
DémographiqueLa faiblesse de la population active
L’insuffisance quantitative et qualitative des RHL’augmentation du coût des ressources humaines disponibles
Le secteur Transport-Logistique
• Service
• Lien avec l’espace, le territoire
• Statut particulier par rapport à la “valeur”
Les modèles productifs
• Les transports reposent largement sur une logique d’exploitation
• Maximisation de la productivité des actifs
• Maximisation de la productivité du personnel
• L’exploitant recherche à maximiser la recette par véhicule.km
Le transport Métier d’exploitation
• Logiques de ligne :
• Péréquations entre sens
• Yield management (tarification fondée sur la disposition à payer du consommateur et sur la prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché)
Stratégies tarifaires et d’exploitation (I)
• Logiques possibles de réseau :
• Organisation en « Hub and Spokes »
• Postalisation tarifaire ou péréquations entre lignes
• Yield management (coûts marginaux faibles)
Stratégies tarifaires et d’exploitation (II)
Les logiques de ligne :
• Maintiennent des péréquations élevées
• Bénéficient de barrières à l’entrée
• Sont protégées par des tarifs d’ordre public
• Sont organisées sur la base de « partages de trafic ».
Les logiques de réseau :• Suscitent des
tarifications ad-valorem
• Sur-tarifent les transports lourds et captifs
• Construisent des tarifs discriminatoires (ex barêmes belges)
En situation de monopole ou d’économie administrée
Rodrigue, J-P et al. (1998) Site Web Géographie des Transports, Hofstra University: Department of Economics and Geography.
Les réseaux
Rodrigue, J-P et al. (1998) Site Web Géographie des Transports, Hofstra University: Department of Economics and Geography.
Réseau Hub & Spokes
• Multiplie le nombre d’opérateurs potentiels
• Supprime certaines barrières et rentes
• Pousse à une tarification réactive et souple (Yield)
• Met en concurrence des organisations productives différentes et des « métiers » différents (interpénétration des opérateurs modaux)
La déréglementation ou l’ouverture des monopoles
• Air : Compagnies Major contre « Low Cost »
• Fer : Opérateurs historiques contre « nouveaux entrants »
• Mer : Liners contre tramping ?
• Route : Lotiers contre messagers ? Intégrés contre organisateurs ?
La concurrence oppose des logiques de lignes et de réseau :
• La major aérienne remplit avec des tarifs forts… puis brade
• La « low-cost » remplit à bas prix, puis augmente le prix quand le rapport Offre/demande baisse
Ces oppositions sont radicales…
• La productivité de « réseau » est organisationnelle, globale, fondée sur la consolidation optimale.. Les moyens sont diversifiés, adaptés…
• La productivité de ligne est spécifique, fondée sur une standardisation des moyens et une rotation maximale des capacités.
Ces oppositions sont radicales…
Stratégie des opérateurs de prestation de service
de transport et de logistique dans le monde
• La poursuite de l’externalisation
• > économie de service
• La décolonisation
• La construction des espaces économiques régionaux
• Intégration économique
• Abandon du bilatéralisme
• Transformation des réglementations
• La « mondialisation »
• Échanges
• Division du travail
• Multilatéralisation et « nouvelle régulation »
Des facteurs forts de changement
• Croissance de la demande organique de transport
• Croissance de la sphère marchande (externalisation)
• Concentration croissante des « chargeurs » industriels ou agricoles
• Plus grande concurrence des territoires, des « solutions », des métiers, des firmes…
• Recherche progressive de solutions « globales »
Des conséquences
• Ouverture des marchés :
• Recul des protectionnismes
• Fin du malthusianisme (contingents divers)
• Fin du bilatéralisme dominant
• Création d’espaces réglementaires plus intégrés
• Démantèlement de certains monopoles
• Nouveaux marchés (nouveaux entrants > ex : rail)
• Stratégies de réponse (ex : Postes)
Des opportunités pour les opérateurs de transports
• Les firmes cherchent des « solutions » et non des réponses en termes de modes, métiers, etc…
• Recherche de solution = recherche de « guichets uniques »
• La demande porte sur des zones géographiques de taille croissante
• Les clients cherchent une plus grande intégration de service (offre globale)
Que veut dire « globalisation »
• Fin d’une certaine forme de division du travail (souvent réglementaire)
• Croissance de la demande plus forte que celle de l’économie et des transports
• Recherche de la globalisation par la croissance externe
Conséquences stratégiques
• Avoir un potentiel de croissance externe (santé financière, puissance financière) permettant …
Marché local
Marché mondial
Service unique Intégration de services multiples
D’aller
là ba
s..
Ce que ça implique pour les firmes
• Les logisticiens et les organisateurs de transport :
• Supply chain management = Logistique + organisation de transport
• Les spécialistes du colis :
• Colis + messagerie + logistique + organisation de transport
• Les lotiers :
• Lot + logistique + ….
Les « modèles » d’intégration
• Des combinaisons n’ayant pas la même intensité capitalistique :
• L’organisation de transport est plus « light »
• Les combinaisons colis + logistique et lot + logistique sont plus « lourdes »
• Certaines intégrations sont difficiles ou rares :
• Maritime-logistique (APL, NYK)
• Rail - Logistique (DB)
Les conséquences des modèles d’intégration
DanzasNedlloyd
Trans O Flex
Securicor
AEI DHL
GuipuzcoanaDucros
Msas ocean
Exel
Tibbett &Britten
DPWN
Exemples de croissances externes
• F. Maas et DSV-DFDS : une logique géographique
• DSV - ABX : renforcement européen et ouverture au Freight Forwarding
• Kuehne+Nagel et ACR : renforcement de la logistique dans le mix de K+N
• Wincanton-Premium-France : la géographie après le mix (P&O transeuropean en 2002)
• DB (Schenker) et BAX : le mix
• Geodis et TNT Forwarding (ex-Wilson) : le mix
Les dernières
• Pour les mondiaux :
• DHL
• UPS
• …et de manière difficile et parfois provisoire :
• TNT (recentrage sur le colis et la poste)
• DB-Schenker demain mais pas pour le colis
• Pour les européens :
• ABX (difficultés globalisation, a finalement été défusionnée de la Sncb, puis vendue à DSV
• Geodis
Le mix colis ou messagerie+OT
• Sur l’origine des « globaux »
• Sur le rythme différent de développement suivant l’origine géographique (les japonais, les européens et les américains)
• Quelques cas à suivre : Chine, Singapour, Australie, Afrique du sud…
Quelques réflexions
• Dans le domaine de la messagerie
• Dans l’organisation de transport international
• Dans la logistique
• Dans le maritime (navigation et ports) et le ferroviaire
• ..mais moins dans le lot routier
La concentration du secteur change
40 premiers groupes mondiaux
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20 premiers 2007
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Logistique 2007
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Organisation de transport international 2007
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Segment Part du top 10 Ca Croissance
Lot 5 à 10 % plus de 20 G€Faible + concurrence
internationale. Réserve d’externalisation : 15 à 20 %
Spécialités Vrac 70 % ?Dangereuses > 95 %
Vrac > 1G €Dangereuses > 1,7 G€ Réserve externalisation
Frigo 80 % 3 G € Prédominance du leader
Messagerie colis au moins 70 % 12 G€ Faible mais développement international fort
Organisation de transport international
60 % en aérien Très forte en
maritime11 G€ Très forte.. mais perte vitesse des
places françaises maritimes
Affrètement Croissante (groupes) 5 G€ Croissance affrètement routier UE
Logistique 50 % 6 G€ Bonne
Réalité des segments en France
Une réalité changeante
• Des facteurs de changement toujours actifs
• De nouvelles opportunités
• Des analyses stratégiques mouvantes (ex. Tnt)
• Un marché financier plus large
Références