management strategique

Management stratégiqueManagement stratégique

Fondements Fondements

Stratégie & Management Stratégie & Management StratégiqueStratégique

12

4

5

Choix Stratégiques

Diagnostic Externe & Interne

Déploiement Stratégique

Etude de cas

Stratégie & Management Stratégique

Partie IPartie I La stratégieLa stratégie

Le management stratégiqueLe management stratégique

Les courants ou écoles de penséesLes courants ou écoles de pensées

Analyse externeAnalyse externe

Etude de cas : Jurassic ToysEtude de cas : Jurassic Toys

Analyse InterneAnalyse Interne

Etude de casEtude de cas

Définition de la notion de Définition de la notion de stratégiestratégie

Étymologie du mot : Étymologie du mot :

Stratégie, du grec Strategos : le généralStratégie, du grec Strategos : le général

STRATEGOS (grec)STRATEGOS (grec)StratosStratos : armée, multitude, expédition : armée, multitude, expéditionAgos Agos : Celui qui conduit: Celui qui conduit

Qu’est ce que la stratégie ?Qu’est ce que la stratégie ?

Élaborer la stratégie, c’est choisir les Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et l’entreprise entend être présente et allouer des ressources qui engagent allouer des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme.l’entreprise dans le long terme.

Dans chacun de ses domaines d’activité, il Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un positionnement à s’agira de définir un positionnement à même de permettre la constitution d’un même de permettre la constitution d’un avantage sur ses concurrents.avantage sur ses concurrents.

DéfinitionDéfinition

« Ensemble des décisions qui visent « Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et pour le long terme les activités et structures de l’organisation, avec structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur concurrentiel et la création de valeur pour les clients »pour les clients »

La stratégie est un La stratégie est un compromis…compromis…

… … entre ce que l’entreprise veut entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire et ce faire, ce qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à faire…qu’elle est autorisée à faire…

Valeurs, buts, Valeurs, buts,

objectifs des dirigeantsobjectifs des dirigeants

Compétences, ressources, forces et faiblesses de

l’entreprise

STRATEGIEOpportunités et

menaces de l’environnement

Terminologie en StratégieTerminologie en Stratégie MissionMission: : expression du but général de l’organisationexpression du but général de l’organisation Vision ou intention stratégique Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par : l’état futur souhaité par

l’organisationl’organisation ButBut: : intention cohérente avec la mission, qualitativeintention cohérente avec la mission, qualitative ObjectifObjectif: : Quantification ou intention plus préciseQuantification ou intention plus précise ModèleModèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la : combinaison de facteurs qui sous-tendent la

stratégiestratégie Capacité stratégique Capacité stratégique : Ressources, activités, processus : Ressources, activités, processus

qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. Contrôle stratégique Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de : permet de vérifier le degré de

réalisation des buts et des objectifsréalisation des buts et des objectifs Modèle économique Modèle économique : combinaison de tout les facteurs : combinaison de tout les facteurs

(techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le (techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le fonctionnement d’une organisationfonctionnement d’une organisation

Les niveaux de la stratégieLes niveaux de la stratégie

Niveau CorporateNiveau Corporate

Niveau BusinessNiveau Business

Stratégie de l’entreprise

Stratégie par Domaine d’activité

Décisions opérationnelles

Les deux niveaux Clefs :Les deux niveaux Clefs :Corporate & BusinessCorporate & Business

Corporate Business

Mission, métier, valeurs ?

Evolution du portefeuille d’A

Synergies

Compétences distinctives

Identité vis-à-vis de l’extérieur

Engagement dans l’activité

Cibles/segments sur les DAS

Mode de développement

Compétences distinctives

Lien avec les autres DAS

Décisions opérationnelles Vs Décisions Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006)Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006)

Décisions Décisions opérationnellesopérationnelles

Décisions Décisions stratégiquesstratégiques

ImpactImpact LimitéLimité GlobalGlobal

Durée de mise en Durée de mise en œuvreœuvre

courtecourte LongueLongue

RéversibilitéRéversibilité aiséeaisée Difficile et coûteuseDifficile et coûteuse

Dimensions à Dimensions à intégrerintégrer

Peu nombreusesPeu nombreuses MultiplesMultiples

RépétitivitéRépétitivité ForteForte NulleNulle

Nature de la Nature de la décisiondécision

Exploiter le Exploiter le potentiel existantpotentiel existant

Explorer un Explorer un nouveau potentielnouveau potentiel

De la stratégie au De la stratégie au Management StratégiqueManagement Stratégique

La stratégie est produite par des La stratégie est produite par des processus de prise de décision qui processus de prise de décision qui sont fortement influencés par la sont fortement influencés par la structure de l’entreprisestructure de l’entreprise

Le métier du dirigeant est le Le métier du dirigeant est le « management stratégique », défini « management stratégique », défini comme la gestion des interactions comme la gestion des interactions entre stratégie, structure, décision et entre stratégie, structure, décision et identité.identité.

Le tétraèdre du management Le tétraèdre du management stratégiquestratégique

La stratégieLa stratégie La structure La structure est définie comme est définie comme

l’ensemble des fonctions assurées par l’ensemble des fonctions assurées par les individus ou les équipes de les individus ou les équipes de l’entreprise, relation entre fonctions.l’entreprise, relation entre fonctions.

DécisionDécision : en fonction de solutions, : en fonction de solutions, création de solutionscréation de solutions

IdentitéIdentité : la culture de l’entreprise est : la culture de l’entreprise est la manifestation visible de cette notion.la manifestation visible de cette notion.

Le management stratégiqueLe management stratégique

… … Souligne l’importance des Souligne l’importance des managers dans la stratégie…managers dans la stratégie…

… … Le management stratégique inclut Le management stratégique inclut le diagnostic stratégique, les choix le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégiques et le déploiement stratégiquestratégique

Les composantes du Les composantes du management stratégiquemanagement stratégique

Diagnostic Stratégique

Environnement CapacitéIntentionCulture

Déploiement Stratégique

Processus OrganisationRessources

ChangementPratique

Choix Stratégiques

ConcurrenceOrientationsInternationalInnovationEvaluation

Le Diagnostic StratégiqueLe Diagnostic Stratégique

… … Consiste à comprendre l’impact Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et compétences) et des attentes et influence des parties prenantesinfluence des parties prenantes

Choix StratégiquesChoix Stratégiques

… … Incluent la sélection des stratégies Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et l’identification des orientations et des modalités de développementdes modalités de développement

Le Déploiement StratégiqueLe Déploiement Stratégique

… … consiste à mettre la stratégie en consiste à mettre la stratégie en pratique … une stratégie n’existe pratique … une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est qu’à partir du moment où elle est effectivement mise en œuvre et effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles.traduite en actions opérationnelles.

Stratégie Délibérée Stratégie Délibérée

La planification stratégique : c’est un La planification stratégique : c’est un processus formalisé de prise de processus formalisé de prise de décisions qui élabore une décisions qui élabore une représentation voulue de l’état futur représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et qui spécifie les de l’entreprise et qui spécifie les modalités de mise en œuvre de cette modalités de mise en œuvre de cette volonté.volonté.

Objectifs Mise en oeuvre

Stratégie ÉmergenteStratégie Émergente

Stratégie délibérée

Stratégie Expérience, Hasard, essais-erreurs

(apprentissage)

Vision Stratégie réalisée

Stratégie émergente

Évaluation d’une stratégieÉvaluation d’une stratégie PertinencePertinence : : Désigne le degré d’adéquation entre Désigne le degré d’adéquation entre

un choix stratégique et les conclusion du diagnostic un choix stratégique et les conclusion du diagnostic stratégiquestratégique

FaisabilitéFaisabilité : : Désigne la performance attendue d’un Désigne la performance attendue d’un choix stratégique. Elle se mesure au travers des gains choix stratégique. Elle se mesure au travers des gains (bénéfices espérer de ce choix), les risques ( en cas (bénéfices espérer de ce choix), les risques ( en cas d’échec la probabilité) et les réactions des parties d’échec la probabilité) et les réactions des parties prenantes.prenantes.

Acceptabilité Acceptabilité : : Désigne la capacité de l’entreprise Désigne la capacité de l’entreprise à acquérir et déployer les ressources et compétences à acquérir et déployer les ressources et compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un choix stratégique nécessaires à la mise en œuvre d’un choix stratégique donné.donné.

Les courants de penséesLes courants de penséesMintzberg and All, 1999Mintzberg and All, 1999

École de la École de la conceptionconception

École de la École de la planificationplanification

École du École du positionnementpositionnement

École École entrepreneurialeentrepreneuriale

École cognitiveÉcole cognitive

École de École de l’apprentissagel’apprentissage

École du PouvoirÉcole du Pouvoir École culturelleÉcole culturelle École École

environnementaleenvironnementale École de la École de la

configurationconfiguration

École de la conceptionÉcole de la conception

Élaboration de la stratégie comme processus de conceptionÉlaboration de la stratégie comme processus de conception

C’est le point de vue le plus influent sur le processus C’est le point de vue le plus influent sur le processus d’élaboration de la stratégied’élaboration de la stratégie

L’école de la conception propose un modèle stratégique qui L’école de la conception propose un modèle stratégique qui cherche à atteindre un point de correspondance entre les cherche à atteindre un point de correspondance entre les différentes capacités intérieures et les possibilités différentes capacités intérieures et les possibilités extérieures.extérieures.

……. Et bien sûr le SWOT …..LCAG (1965, HBS). Et bien sûr le SWOT …..LCAG (1965, HBS)

Chandler (1962), Sleznick (1957)Chandler (1962), Sleznick (1957)

Fondements Ecole de la Fondements Ecole de la conception conception

L’action découle du raisonnementL’action découle du raisonnement

La responsabilité de cette maîtrise et de cette réflexion appartient La responsabilité de cette maîtrise et de cette réflexion appartient au chef d’entrepriseau chef d’entreprise

Le modèle d’élaboration de la stratégie doit demeurer simple et Le modèle d’élaboration de la stratégie doit demeurer simple et informelinformel

Les stratégies doivent être sui generisLes stratégies doivent être sui generis

Le processus de conception arrive à son terme lorsque la stratégie Le processus de conception arrive à son terme lorsque la stratégie parvient à être entièrement formulée comme perspectiveparvient à être entièrement formulée comme perspective

Les stratégies doivent être explicitesLes stratégies doivent être explicites

Après formulation, ces stratégies, uniques, mûres, explicites et Après formulation, ces stratégies, uniques, mûres, explicites et simples peuvent être appliquées.simples peuvent être appliquées.

Le Diagnostic Le Diagnostic StratégiqueStratégique

Part 1Part 1

Le Diagnostic StratégiqueLe Diagnostic Stratégique

A. Analyse externe A. Analyse externe : Le : Le macroenvironnement, l’industrie, les macroenvironnement, l’industrie, les concurrents et les marchés, et les concurrents et les marchés, et les menaces et opportunités.menaces et opportunités.

B. Analyse interne B. Analyse interne : Capacité : Capacité stratégique ( les ressources et stratégique ( les ressources et compétences, les connaissances compétences, les connaissances organisationnelles,…etc.)organisationnelles,…etc.)

A. Analyse ExterneA. Analyse Externe

Analyse ExterneAnalyse Externe

Analyse du macroenvironnement au Analyse du macroenvironnement au travers d’une analyse PESTELtravers d’une analyse PESTEL

Analyse de l’industrie, Intensité Analyse de l’industrie, Intensité concurrentielle : Porter 1982concurrentielle : Porter 1982

Les groupes stratégiquesLes groupes stratégiques Les FCSLes FCS

Analyse du secteur Analyse du secteur d’activitéd’activité

Les strates de l’environnement organisationnel

Macro-environnement

Industrie / secteur

Groupes

stratégiques

Organisation

1. MacroenvironnementPESTEL

2. Industrie & Intensité concurrentiellePorter 5 (+1)

3. Groupes Stratégiques

4. Menaces & Opportunités

FCS

1.Le modèle PESTEL1.Le modèle PESTEL

Le modèle PESTELLe modèle PESTEL

… … Répartit les influences Répartit les influences environnementales en six grandes environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légalesécologiques et légales

… … c’est également un outil c’est également un outil

PESTEL & Variables PivotPESTEL & Variables Pivot

Ce sont les facteurs susceptibles Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marchéd’une industrie ou d’un marché

Quelques variables pivot : orientations Quelques variables pivot : orientations idéologiques, politiques budgétaires, idéologiques, politiques budgétaires, évolution démographique, ….évolution démographique, ….

Exemple : construction informatique Exemple : construction informatique

Développements technologiquesDéveloppements technologiques

Limites du PESTELLimites du PESTEL

Il reste insuffisant et limité en terme Il reste insuffisant et limité en terme d’analysed’analyse

Nécessité de déterminer quel est Nécessité de déterminer quel est l’impact spécifique de ces influences l’impact spécifique de ces influences externes sur l’industrie et sur le externes sur l’industrie et sur le marchémarché

2. Secteur, Industrie, & 2. Secteur, Industrie, & Dynamique Dynamique

concurrentiellesconcurrentielles

Intensité ConcurrentielleIntensité Concurrentielle

Analyse de la structure de l’industrie Analyse de la structure de l’industrie peut être stratégique peut être stratégique

Identification des forces de la Identification des forces de la concurrence : stabilité pour concurrence : stabilité pour l’organisationl’organisation

Evolution de la concurrence : Evolution de la concurrence : s’adapters’adapter

Définition & Typologie des Définition & Typologie des secteurssecteurs

L’industrie, le secteur, « le champ L’industrie, le secteur, « le champ concurrentiel pertinent » est « l’échelle » concurrentiel pertinent » est « l’échelle » privilégiée en stratégieprivilégiée en stratégie

Le problème de délimitation des frontièresLe problème de délimitation des frontières 11èreère définition : « ensemble des entreprises qui définition : « ensemble des entreprises qui

fabriquent des produits étroitement fabriquent des produits étroitement substituables »substituables »

22èmeème définition « ensemble d’entreprises définition « ensemble d’entreprises pratiquant des métiers suffisamment proches pratiquant des métiers suffisamment proches pour donner lieu à des affrontements pour donner lieu à des affrontements concurrentiels »concurrentiels »

Identification des industries Identification des industries clefsclefs

Critères d’offre Critères de demande

Ensemble de technologies relativement homogènes

Ensemble d’application homogènes

(usages)

Ensemble d’entreprises qui

produisent des biens ou services proches

Ensemble d’acheteurs homogènes

Taille de l’avantage concurrentiel (sensibilité aux volumes)

VolumeImpasseLimitées

SpécialisationFragmentéMultiples

ForteFaible

VolumeImpasseLimitées

SpécialisationFragmentéMultiples

ForteFaible

Sources de différenciation

Eléments de typologieEléments de typologie

Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER5 (+1)5 (+1)

Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER

La démarche de PORTER :La démarche de PORTER :

Dans un domaine concurrentiel avec des éléments dynamiques

Met en relation l'entreprise avec son environnement

Domaine essentiel : le secteur


Définition d’un secteur :Définition d’un secteur : Un secteur se compose du groupe de firmes

qui fabriquent des produits étroitement substituables et relevant des mêmes technologies de base.

Secteur et état de concurrenceSecteur et état de concurrence La concurrence ne se manifeste pas

uniquement dans le jeu des concurrents eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul comportement des concurrents existants.

L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces.L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces.

Les clientsLes clientsLes

fournisseursLes

fournisseurs

Threat of New

Entrants

Threat of New

Entrants

Entrants potentielsEntrants

potentiels

Substituts

Substituts


ConcurrenceConcurrence


La menace de nouveaux entrants :La menace de nouveaux entrants :

La menace de nouveaux entrants dans une économie apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et quelques fois certaines ressources.

Cette menace dépendra de l’importance des barrières à l’entrée qui peuvent exister et de la réaction des entreprises existantes


Les économies d’échelles :Les économies d’échelles :Elles correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou services, liées à l’augmentation du nombre d’unités produites.

L’intensité capitalistique :L’intensité capitalistique :Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer une industrie surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué.

Les coûts de transfert :Les coûts de transfert :Les coûts immédiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur à celui d'un autre. Exemple : coût de recherche de nouvelles sources d’approvisionnement.

Les barrières à l’entrée :Les barrières à l’entrée :


La différenciation :La différenciation :Elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre significativement différente des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché.

L’accès aux circuits de distribution :L’accès aux circuits de distribution :Les firmes existantes desservent déjà les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces circuits.

Les désavantages de coûts indépendants de la Les désavantages de coûts indépendants de la production :production :Il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d’échelle qu’ils ont. Exp. : La propriété technologique d’un produit (le brevet), un accès favorable aux matières premières, des emplacements favorables, etc.


Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes :

un passé de ripostes vigoureuses à l'égard des entrants

des firmes établies qui disposent de ressources importantes pour réagir

des firmes établies, très engagées, qui ont des actifs très important immobilisés

un croissance lente du secteur qui limite la capacité d'absorption.

La capacité de riposte :La capacité de riposte :


La menace des produits ou services de La menace des produits ou services de substitution :substitution :

Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués.


L’intensité de la rivalité entre les L’intensité de la rivalité entre les concurrents:concurrents:

Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre ou acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie.

Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents :


L’équilibre des forces :L’équilibre des forces :

Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique par ex) :par ex) :

Le taux de croissance du marché :Le taux de croissance du marché :

La différenciation entre les offres des concurrents :La différenciation entre les offres des concurrents :

Les barrières à la sortie :Les barrières à la sortie :


et et : le pouvoir de négociation des clients et des : le pouvoir de négociation des clients et des fournisseursfournisseurs

Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une organisation, notamment par la diminution du degré de liberté en termes de choix stratégiques.

L’analyse consiste donc à identifier le pouvoir de négociation de l’organisation par rapport à celui de ses clients et fournisseurs.


Ils sont concentrés :Ils sont concentrés :Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort.

Multiples sources d’approvisionnement de Multiples sources d’approvisionnement de substitution substitution La conséquence inéluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises.

Le coût de transfert est faible :Le coût de transfert est faible :Il s’agit du coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur.

Le pouvoir de négociation des clients est Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élevé lorsque :particulièrement élevé lorsque :

Menace réelle d’intégration vers l’amont :Menace réelle d’intégration vers l’amont :Ce sont par exemple les marques lancées par les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.


Ils sont concentrés :Ils sont concentrés :La réciproque est vraie.

La réputation que le fournisseur a réussi à se La réputation que le fournisseur a réussi à se construire est forte construire est forte

Les coûts de transferts sont élevés :Les coûts de transferts sont élevés :Par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un composant spécifique ou lorsque les produits sont très différenciés.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est Le pouvoir de négociation des fournisseurs est particulièrement élevé lorsque :particulièrement élevé lorsque :

Menace réelle d’intégration vers l’aval :Menace réelle d’intégration vers l’aval :Motorola, fabricant de composants électroniques, a pénétré le marché des téléphones portables.

Une grande dispersion des clientsUne grande dispersion des clients

Porter + 1Porter + 1Rôle des Rôle des pouvoirspouvoirs publics publics

Les autorités de régulation ont le Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des pouvoir de modifier la capacité des organisations à générer du profit et organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le plus globalement d’intervenir dans le jeu concurrentieljeu concurrentiel

Pouvoir de régulation, Pouvoir de régulation, protectionnisme, prescription, protectionnisme, prescription, politique, …politique, …

Limites de F5 + 1Limites de F5 + 1

Malgré ses apports indéniables, ce Malgré ses apports indéniables, ce modèle ne favorise pas une analyse modèle ne favorise pas une analyse stratégique permettant d’identifier les stratégique permettant d’identifier les gisements de performance dans un gisements de performance dans un environnement structuré en réseauxenvironnement structuré en réseaux

Les entreprises sont parfois impliquées Les entreprises sont parfois impliquées dans différents réseaux dans différents réseaux interorganisationnels relevant interorganisationnels relevant d’activités complètement différentesd’activités complètement différentes

3. Les Groupes 3. Les Groupes StratégiquesStratégiques

Les groupes stratégiquesLes groupes stratégiques

« … réunissent les organisations dont les « … réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence »mêmes facteurs de concurrence »

La méthode des groupes stratégiques La méthode des groupes stratégiques permet d’analyser la concurrence permet d’analyser la concurrence intragroupe et intergroupe, ainsi que les intragroupe et intergroupe, ainsi que les barrières à la mobilité entre groupesbarrières à la mobilité entre groupes

Les Groupes Stratégiques selon Porter Les Groupes Stratégiques selon Porter 19821982

Périmètre d’activité

Étendue de la gamme de produits ou servicesNiveau de prix ou niveau de gamme

Extension géographiqueNombre de segments de marché couverts

Intégration verticaleTaille

Réseaux de distribution utilisés

Allocation de ressources

Nombre de marques détenuesEffort marketing

Niveau d’intégration verticaleQualité des produits ou services

Leadership technologiqueTaille de l’organisation

Exemple de groupes stratExemple de groupes stratéégiques dans le secteur de la pizzagiques dans le secteur de la pizza

Restaurants Traditionnels /

camions

Couverture géographique

Nationale

Mondiale

Présence sur les différents métiers (livraison, à emporter, à domicile)

Ens. des métiers

1 ou 2 métiers

Chaînes internationales (Pizza Hut, Domino’s pizza)

4. 4. Opportunités & Opportunités & MenacesMenaces

Les Menaces & OpportunitésLes Menaces & Opportunités

Les espaces stratégiques permettent Les espaces stratégiques permettent d’identifier les opportunités ….d’identifier les opportunités ….

Déceler les opportunités et les Déceler les opportunités et les menaces issues de l’environnement menaces issues de l’environnement pour identifier les FCS : éléments que pour identifier les FCS : éléments que l’entreprise doit maîtriser si elle veut l’entreprise doit maîtriser si elle veut réussir sur un secteur donnéréussir sur un secteur donné

Les Espaces StratégiquesLes Espaces Stratégiques

Un espace stratégique est une Un espace stratégique est une opportunité de marché opportunité de marché insuffisamment exploitée par les insuffisamment exploitée par les concurrentsconcurrents

Ce sont les zones « vierges » en Ce sont les zones « vierges » en termes de groupes stratégiquestermes de groupes stratégiques

Les opportunités & Espaces Les opportunités & Espaces StratégiquesStratégiques

Investir les industries de substitutionInvestir les industries de substitution Repérer les nouveaux groupes Repérer les nouveaux groupes

stratégiquesstratégiques Disséquer les filières d’achatDisséquer les filières d’achat Enrichir les offres complémentairesEnrichir les offres complémentaires Renverser les valeurs établiesRenverser les valeurs établies Anticiper les évolutionsAnticiper les évolutions

Les FCSLes FCS

« « Les facteurs clés de succès constituent la Les facteurs clés de succès constituent la logique de toute analyse de logique de toute analyse de l’environnement. Ce sont les éléments de l’environnement. Ce sont les éléments de l’environnement dont la maîtrise permet l’environnement dont la maîtrise permet de surpasser la concurrence. On peut les de surpasser la concurrence. On peut les identifier par hiérarchisation des (5+1) identifier par hiérarchisation des (5+1) forces de concurrence »forces de concurrence »

Les FCS correspondent aux facteurs Les FCS correspondent aux facteurs permettant de contre carrer les (5+1)permettant de contre carrer les (5+1)

(5 + 1) VS ……(5 + 1) VS ……Forces de la concurrence Éléments permettant de la

contrecarrer

Menaces des substituts Amélioration du rapport Q/P

Menace des entrants potentiels Fixation d’un niveau de prix non rentable par les entrants

Pouvoir de négociation des acheteurs

Multiplication des réseaux de distribution

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Multiplication des sources d’approvisionnement

Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying

Intensité concurrentielle Capacité d’innovation

Etude de casEtude de casJurassic ToysJurassic Toys

B. Analyse InterneB. Analyse Interne

Analyse InterneAnalyse Interne

Diagnostic FonctionnelDiagnostic Fonctionnel

La Chaîne de valeurLa Chaîne de valeur

Capacité stratégique et RBVCapacité stratégique et RBV

L’intention StratégiqueL’intention Stratégique

Culture & StratégieCulture & Stratégie

1. Le Diagnostic 1. Le Diagnostic FonctionnelFonctionnel

Le Diagnostic FonctionnelLe Diagnostic Fonctionnel

Principe : analyse des forces et faiblesses par Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction.fonction.

Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de l'entreprise.l'entreprise.

Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa renommée, ses compétences techniques ou renommée, ses compétences techniques ou technologiques, son ou ses produits, le style de technologiques, son ou ses produits, le style de management…Ces faiblesses seront par exemple management…Ces faiblesses seront par exemple une main d'œuvre vieillissante ou mal formée, une main d'œuvre vieillissante ou mal formée, des problèmes de qualité de la production…des problèmes de qualité de la production…

Ex : Commercial : politique marketingEx : Commercial : politique marketing

Diagnostic FonctionnelDiagnostic Fonctionnel

Marketing -Part de marché-Étendue de la gamme

Production-Coûts -DélaisR&D-Nombre de produits nouveaux-Part du CA investi en R&D

Faible Moyen Fort1 2 3 4 5

Le diagnostic fonctionnel : vers une reprLe diagnostic fonctionnel : vers une repréésentation du sentation du profil de compprofil de compéétencestences

2. Diagnostiquer la 2. Diagnostiquer la capacité stratégique, La capacité stratégique, La

Chaîne de ValeurChaîne de Valeur

La chaîne de valeurLa chaîne de valeur

La chaîne de valeur décrit les différentes La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients.valorisée par ses clients.

Les fonctions primaires assurent l’offre de Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et sont donc produits ou de services et sont donc directement impliquées dans la création de directement impliquées dans la création de valeur. Les fonctions de soutien améliorent valeur. Les fonctions de soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires.primaires.

L a chaîne de valeurL a chaîne de valeur

La filièreLa filière

C’est l’ensemble des liens inter C’est l’ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un serviceproduit ou d’un service

… … On parle également de gisement On parle également de gisement de valeur, c’est une zone de la filière de valeur, c’est une zone de la filière dans laquelle les profits sont dans laquelle les profits sont particulièrement élevés.particulièrement élevés.

La filièreLa filière

3. La Capacité 3. La Capacité StratégiqueStratégique

La Capacité StratégiqueLa Capacité Stratégique

Les Ressources & Les Ressources & CompétencesCompétences

Replacer la démarche stratégique de Replacer la démarche stratégique de l’extérieur vers l’intérieur de l’organisationl’extérieur vers l’intérieur de l’organisation

Exercice de diagnostic stratégique de Exercice de diagnostic stratégique de l’avantage concurrentiel des ressourcesl’avantage concurrentiel des ressources

Identifier, protéger, exploiter et créer des Identifier, protéger, exploiter et créer des ressources raresressources rares

Avènement d’une nouvelle économie basées Avènement d’une nouvelle économie basées sur les ressources et compétencessur les ressources et compétences

TRC & Barney’s, 1991TRC & Barney’s, 1991 Utility : utile pour l’organisationUtility : utile pour l’organisation

Namely : un savoirNamely : un savoir

Value : valeur intrinsèqueValue : valeur intrinsèque

Rarity : rare, procuration avantage concurrentielRarity : rare, procuration avantage concurrentiel

Difficulty of imitation : non imitable Difficulty of imitation : non imitable

Unavailability of substitutes : non substituableUnavailability of substitutes : non substituable

Connaissances & ManagementConnaissances & Management

La connaissance, une ressource La connaissance, une ressource stratégiquestratégique

La connaissance, source d’avantage La connaissance, source d’avantage concurrentielconcurrentiel

La connaissance, de l’individu à La connaissance, de l’individu à l’organisation : processus l’organisation : processus d’apprentissaged’apprentissage

La connaissance, dichotomie : tacite La connaissance, dichotomie : tacite Vs ExpliciteVs Explicite

KM ( Crié, 2003)KM ( Crié, 2003)

La gestion des connaissances ou La gestion des connaissances ou Knowledge Knowledge ManagementManagement (KM) se définit comme le (KM) se définit comme le processus de capture et d’enregistrement processus de capture et d’enregistrement de l’expertise collective d’une entreprise de l’expertise collective d’une entreprise quel que soit l’endroit où cette dernière quel que soit l’endroit où cette dernière réside (les bases de données internes ou réside (les bases de données internes ou externes, les documents de toute nature et externes, les documents de toute nature et format ainsi que dans la « tête des format ainsi que dans la « tête des individus ») puis de sa redistribution là où individus ») puis de sa redistribution là où elle est susceptible de produire les elle est susceptible de produire les meilleurs profits.meilleurs profits.

KMKM

« KM « KM is the process through which is the process through which organizations generate value from organizations generate value from their intellectual their intellectual and knowledge-and knowledge-based assets»based assets»

Exemples : Accenture, …etcExemples : Accenture, …etc

Caractéristiques du KMCaractéristiques du KM Le KM n’est pas un concept fondé sur les Le KM n’est pas un concept fondé sur les

technologies de l’information, technologies de l’information, c’est un processus c’est un processus adapté aux exigences et à la stratégie de adapté aux exigences et à la stratégie de l’entreprise; l’entreprise; Il en résulte que le KM ne doit pas Il en résulte que le KM ne doit pas être dissocié des objectifs stratégiques de être dissocié des objectifs stratégiques de l’entreprise;l’entreprise;

Si les NTIC peuvent et doivent aider le KM, elles ne Si les NTIC peuvent et doivent aider le KM, elles ne sont pas le point de départ d’un projet KM;sont pas le point de départ d’un projet KM;

les décisions du KM doivent être fondées sur Qui les décisions du KM doivent être fondées sur Qui (les acteurs), Quoi (la connaissance, les (les acteurs), Quoi (la connaissance, les compétences), et Pourquoi (les objectifs de compétences), et Pourquoi (les objectifs de l’entreprise), et Le Comment (technologies à l’entreprise), et Le Comment (technologies à utiliser) ne doit venir qu’après.utiliser) ne doit venir qu’après.

4. L’intention 4. L’intention StratégiqueStratégique

Le gouvernement de l’entrepriseLe gouvernement de l’entreprise

Il désigne les structures et les systèmes de Il désigne les structures et les systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties des managers à l’égard des parties prenantes d’une organisationprenantes d’une organisation

Les principales raisons de l’importance Les principales raisons de l’importance croissante du GE : séparation entre la croissante du GE : séparation entre la possession et le management des possession et le management des organisations, scandales et responsabilité organisations, scandales et responsabilité des entreprises vis-à-vis des ayants droit.des entreprises vis-à-vis des ayants droit.

La Responsabilité sociale de La Responsabilité sociale de l’entreprisel’entreprise

Elle définit de quelle manière une Elle définit de quelle manière une organisation excède ses obligations organisation excède ses obligations minimales envers les différentes parties minimales envers les différentes parties prenantes.prenantes.

L’intention stratégique d’une organisation L’intention stratégique d’une organisation présente une dimension éthique. Plusieurs présente une dimension éthique. Plusieurs positions peuvent être adoptées en termes positions peuvent être adoptées en termes de RSE. Les managers peuvent également de RSE. Les managers peuvent également être confrontés à des dilemmes éthiques si être confrontés à des dilemmes éthiques si leurs valeurs personnelles entrent en conflit leurs valeurs personnelles entrent en conflit avec les actions de l’organisationavec les actions de l’organisation

Les parties prenantesLes parties prenantes

5. Culture & Stratégie5. Culture & Stratégie

La Culture OrganisationnelleLa Culture Organisationnelle

Elle peut être définie comme Elle peut être définie comme l’ensemble des croyances et des l’ensemble des croyances et des convictions partagées par les convictions partagées par les membres d’une organisation qui membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que implicitement la représentation que celle-ci se fait d’elle-même et de son celle-ci se fait d’elle-même et de son environnement.environnement.

Influence de la Culture sur la Influence de la Culture sur la StratégieStratégie

… … Analyse interne & Analyse interne & Externe : Externe : Le SWOTLe SWOT

SWOTSWOT

… … Et en PlusEt en Plus

Veille Concurrentielle & IEVeille Concurrentielle & IE

« « activité continue et en grande partie itérative activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commerciale, etc., l’environnement technologique, commerciale, etc., pour anticiper les évolutions » (AFNOR,pour anticiper les évolutions » (AFNOR,19981998).).

un ensemble de moyens et de méthodes un ensemble de moyens et de méthodes informationnels visant à améliorer l’Identification, informationnels visant à améliorer l’Identification, la Collecte, la Circulation, la Communication, la la Collecte, la Circulation, la Communication, la Protection et l’Utilisation des informations qui sont Protection et l’Utilisation des informations qui sont associées aux processus décisionnels des associées aux processus décisionnels des organisations.organisations.

Etude De CasEtude De Cas

IBMIBM

Les Choix Les Choix StratégiquesStratégiques

Partie IIPartie II

Plan Partie IIPlan Partie II Les stratégies Concurrentielles Les stratégies Concurrentielles

(segmentation stratégique, stratégie (segmentation stratégique, stratégie génériques , conservation de génériques , conservation de l’avantage concurrentiel )l’avantage concurrentiel )

Les orientations stratégiques Les orientations stratégiques diversification, gestion de portefeuille, diversification, gestion de portefeuille, stratégies internationales, innovationstratégies internationales, innovation

Le développement stratégique Le développement stratégique ( croissance interne, externe, la ( croissance interne, externe, la collaboration)collaboration)

A. Stratégies A. Stratégies concurrentiellesconcurrentielles

PréambulePréambule

Comment positionner l’organisation Comment positionner l’organisation par rapport à ses concurrents ? par rapport à ses concurrents ?

Quelles stratégie concurrentielles Quelles stratégie concurrentielles adopter pour obtenir un avantage adopter pour obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’une DAS ?concurrentiel au niveau d’une DAS ?

1.La Segmentation 1.La Segmentation StratégiqueStratégique

La segmentation La segmentation

DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en DAS.

Les critères de segmentation Les critères de segmentation stratégiquestratégique

Les critères de segmentation

DAS

Regroupement selon des FCS similaires

3 critères de définition du segment :- technologie (aspect produit)- besoin satisfait (aspect marché)- clientèle (aspect marché)

un DAS regroupe un type de clients, autour d’un produit donné, pour un besoin satisfait

Client

Besoin

Technologie

Segmentation stratégique & Segmentation stratégique & Segmentation marketingSegmentation marketing

Entreprise

DAS 1 DAS 2 DAS 3

Produits / services

Segmentation stratégique

Segmentation marketing

Segmentation stratégique et segmentation marketing

Marketing Concerne un secteur

d’activité Vise à diviser les

consommateurs en groupes Permet de sélectionner des

cibles et de définir le marketing Mix

Court et moyen terme

Stratégique Concerne l’ensemble des

activités Vise à diviser ces activités en

groupes Permet de révéler des

opportunités / l’abandon d’activités

Moyen et long terme

Segmentation stratSegmentation stratéégique et segmentation gique et segmentation marketingmarketing

2. Les stratégies 2. Les stratégies GénériquesGénériques

DéfinitionDéfinition

… … Appelées … également stratégies Appelées … également stratégies concurrentielles sont des approches concurrentielles sont des approches qui permettent d’établir un avantage qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégiquedomaine d’activité stratégique

Différenciation Domination globale par les coûts

Concentration

Le caractère unique du produit est perçu par la

clientèle

La situation de la firme se caractérise par des

coûts faibles

Le secteur tout entier

Un segment particulierC

ible

str

at

égiq

ue

Avantage stratégique

Les stratLes stratéégies ggies géénnéériques (Porter, 1982)riques (Porter, 1982)

Les Stratégies GénériquesLes Stratégies GénériquesPorter, 1982Porter, 1982

La Stratégie De PrixLa Stratégie De Prix

La stratégie de prix consiste à La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix offres concurrentes, mais à un prix inférieur (effet expérience, minimiser inférieur (effet expérience, minimiser les coûts, stratégie de volume)les coûts, stratégie de volume)

Exemple : E. Leclerc & grande Exemple : E. Leclerc & grande distribution, Hyundai, …etc.distribution, Hyundai, …etc.

La Stratégie De DifférentiationLa Stratégie De Différentiation

La stratégie de différentiation consiste La stratégie de différentiation consiste à proposer une offre dont la valeur à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des perçue est différente de celle des offres des concurrents :offres des concurrents :

Différentiation vers le haut : Différentiation vers le haut : SophisticationSophistication

Différentiation vers le bas : Différentiation vers le bas : EpurationEpuration

Stratégie d’épurationStratégie d’épuration

C’est stratégie de différentiation vers C’est stratégie de différentiation vers le basle bas

La stratégie d’épuration consiste à La stratégie d’épuration consiste à proposer pour un prix réduit une proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrentsinférieure à celle des concurrents

Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Dacia…etcDacia…etc

Stratégie de SophisticationStratégie de Sophistication

C’est une stratégie de différentiation C’est une stratégie de différentiation vers le hautvers le haut

La stratégie de sophistication La stratégie de sophistication consiste à proposer un produit ou consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres des supérieure à celles des offres des concurrentesconcurrentes

Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,…etc…etc

La Stratégie HybrideLa Stratégie Hybride

La stratégie hybride consiste à La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentespar rapport aux offres concurrentes

Les Stratégies De FocalisationLes Stratégies De Focalisation

La stratégie de focalisation ou La stratégie de focalisation ou stratégie de niche consiste à stratégie de niche consiste à proposer une offre très fortement proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.qu’une frange de clientèle.

Exemples : le luxe, LVMH( Louis Exemples : le luxe, LVMH( Louis Vitton,Moët HennessyVitton,Moët Hennessy

Les Stratégies Vouées à Les Stratégies Vouées à l’échecl’échec

Augmenter le prix sans accroître la Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clientsvaleur perçue par les clients

Réduction de la valeur du produit ou Réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une du service, accompagnée d’une augmentation du prixaugmentation du prix

Réduction de valeur pour un prix Réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrencecomparable à celui de la concurrence

3. Conserver 3. Conserver l’avantage l’avantage

concurrentielconcurrentiel

Avantage concurrentielAvantage concurrentiel

Pour conserver un avantage Pour conserver un avantage concurrentiel , il est nécessaire de concurrentiel , il est nécessaire de détenir des capacités stratégiques détenir des capacités stratégiques difficilement imitables par les difficilement imitables par les concurrentsconcurrents

Peut-on construire un AC durable Peut-on construire un AC durable dans le temps ?dans le temps ?

Comment ?Comment ?

La nature de l’avantage La nature de l’avantage concurrentielconcurrentiel

Conserver un avantage de prixConserver un avantage de prix

Conserver un avantage de Conserver un avantage de différentiationdifférentiation

Verrouiller le marchéVerrouiller le marché

Conserver un avantage de prixConserver un avantage de prix Accepter des marges réduites Accepter des marges réduites

(augmenter les volumes ou détecter (augmenter les volumes ou détecter des synergies avec d’autres activités)des synergies avec d’autres activités)

Gagner une guerre des prix (bénéficier Gagner une guerre des prix (bénéficier d’une structure de coûts unique)d’une structure de coûts unique)

Réduire les coûts (capacités Réduire les coûts (capacités organisationnelles spécifiques, courbe organisationnelles spécifiques, courbe expérience)expérience)

Se focaliser sur certains segments Se focaliser sur certains segments

Conserver un avantage de Conserver un avantage de DifférentiationDifférentiation

Rendre la différentiation difficile Rendre la différentiation difficile (complexité et ambigüité causale)(complexité et ambigüité causale)

Utiliser des ressources ou Utiliser des ressources ou compétences intransférables compétences intransférables (exemple de l’industrie (exemple de l’industrie pharmaceutique et ses chercheurs, pharmaceutique et ses chercheurs, club de football et joueurs vedettes)club de football et joueurs vedettes)

Réinvestir les marges (exemple de Réinvestir les marges (exemple de Kellog’s et Mars)Kellog’s et Mars)

Verrouillage du marchéVerrouillage du marché

Imposer un standard propriétaireImposer un standard propriétaire

Investir au début du cycle de Investir au début du cycle de maturitématurité

Défendre sa positionDéfendre sa position

Exemple : IBM, Microsoft, IntelExemple : IBM, Microsoft, Intel

Résister à des concurrents à Résister à des concurrents à Bas PrixBas Prix

Construire de multiples sources de Construire de multiples sources de différentiationdifférentiation

S’assurer que la différentiation est S’assurer que la différentiation est perceptibleperceptible

Réduire l’écart de prix avec les Réduire l’écart de prix avec les nouveaux entrantsnouveaux entrants

Se focaliser sur les segments de Se focaliser sur les segments de marché les moins sensibles au prixmarché les moins sensibles au prix

Les manœuvres stratégiques & Les manœuvres stratégiques & avantage concurrentielavantage concurrentiel

L’imitationL’imitation Le repositionnement stratégiqueLe repositionnement stratégique Bloquer un avantage au premier Bloquer un avantage au premier

entrantentrant Surmonter les barrières à l’entrée Surmonter les barrières à l’entrée

( Prendre les places fortes, ( Prendre les places fortes, contrecarrer la puissance des contrecarrer la puissance des concurrents)concurrents)

B. Les Orientations B. Les Orientations StratégiquesStratégiques

Les orientations Les orientations

Nous nous intéressons aux choix Nous nous intéressons aux choix concernant le périmètre d’activité de concernant le périmètre d’activité de l’organisation dans son ensemblel’organisation dans son ensemble

Décrire les orientations stratégiques Décrire les orientations stratégiques possibles : pénétration de marché, possibles : pénétration de marché, consolidation, développement de consolidation, développement de produits et de marché et enfin la produits et de marché et enfin la diversificationdiversification

Comment analyser et gérer un Comment analyser et gérer un Portefeuille d’activité Portefeuille d’activité

La pénétration de marchéLa pénétration de marché La pénétration du marché consiste à La pénétration du marché consiste à

accroître la part de marché détenue par accroître la part de marché détenue par l’organisationl’organisation

Elle s’appuie sur des capacités Elle s’appuie sur des capacités stratégiques établies et ne nécessite pas stratégiques établies et ne nécessite pas l’incursion vers des marchés inconnus.l’incursion vers des marchés inconnus.

Deux contraintes : la riposte des Deux contraintes : la riposte des concurrents (Accelor Mittal) et les concurrents (Accelor Mittal) et les contraintes légales (fusion Gaz de contraintes légales (fusion Gaz de France et Suez 2007)France et Suez 2007)

La consolidationLa consolidation

La consolidation consiste à défendre La consolidation consiste à défendre la position d’une organisation sur ses la position d’une organisation sur ses marchés actuels en maintenant une marchés actuels en maintenant une offre existante.offre existante.

Elle peut prendre deux formes : La Elle peut prendre deux formes : La défense de parts de marché et le défense de parts de marché et le retrait ou la restructuration de retrait ou la restructuration de certaines activitéscertaines activités

Le développement de produitsLe développement de produits

Le développement de produits consiste à Le développement de produits consiste à proposer une offre nouvelle sur les proposer une offre nouvelle sur les marchés existants.marchés existants.

Exemple : SonyExemple : Sony Le développement de produits est Le développement de produits est

souvent coûteux et risqué : il implique de souvent coûteux et risqué : il implique de nouvelles capacités stratégiques nouvelles capacités stratégiques (internet) et il y’a le risque d’échec dans (internet) et il y’a le risque d’échec dans la gestion du projet (EADS-Airbus et le la gestion du projet (EADS-Airbus et le A380).A380).

Le développement de marchésLe développement de marchés

Le développement de marchés Le développement de marchés consiste à proposer l’offre existante consiste à proposer l’offre existante sur de nouveaux marchés.sur de nouveaux marchés.

Le développement de marché peut Le développement de marché peut prendre trois formes : L’extension prendre trois formes : L’extension vers de nouveaux segments vers de nouveaux segments marchés, l’extension vers de marchés, l’extension vers de nouveaux usages et l’extension nouveaux usages et l’extension géographique.géographique.

La diversificationLa diversification

La diversification consiste pour une La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquels elle domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente, tant en n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que de marchés.termes d’offres que de marchés.

Le développement de produits et de Le développement de produits et de marchés impliquent toujours une forme marchés impliquent toujours une forme de diversification que ce soit en termes de diversification que ce soit en termes d’offres ou de segments de clientèle.d’offres ou de segments de clientèle.

……. La synergie. La synergie

La diversification accroît l’efficience, La diversification accroît l’efficience, il s’agit de profiter de synergieil s’agit de profiter de synergie

Une synergie correspond à la Une synergie correspond à la situation où deux DAS ou plus sont situation où deux DAS ou plus sont complémentaires, de telle manière complémentaires, de telle manière que leur performance combinée est que leur performance combinée est supérieure à la somme de leurs supérieure à la somme de leurs performances individuelles.performances individuelles.

La diversification liéeLa diversification liée

La diversification liée correspond à La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points activités qui présentent des points communs avec des activités communs avec des activités existantes.existantes.

Exemple : Procter & Gamble, Exemple : Procter & Gamble, UnileverUnilever

Les diverses formes de la Les diverses formes de la diversification liéediversification liée

L’intégration verticale : L’intégration verticale :

=) L’intégration vers l’amont=) L’intégration vers l’amont

=) L’intégration vers l’aval=) L’intégration vers l’aval

L’intégration horizontaleL’intégration horizontale

L’intégration verticaleL’intégration verticale

L’intégration verticale désigne le L’intégration verticale désigne le développement vers des activités développement vers des activités adjacentes de la filières que ce soit adjacentes de la filières que ce soit vers l’amont ou vers l’avalvers l’amont ou vers l’aval

Exemple : ExxonMobilExemple : ExxonMobil

L’intégration vers l’amontL’intégration vers l’amont

L’intégration vers l’amont consiste L’intégration vers l’amont consiste en un développement vers les étapes en un développement vers les étapes situées en amont de l’organisation situées en amont de l’organisation de la filièrede la filière

Exemples : Rachat du PSG par Canal Exemples : Rachat du PSG par Canal +, amélioration de sa position lors de +, amélioration de sa position lors de la négociation des droits TV de la négociation des droits TV de retransmission de matchsretransmission de matchs

L’intégration vers l’avalL’intégration vers l’aval

L’intégration vers l’aval consiste en L’intégration vers l’aval consiste en un développement vers les étapes un développement vers les étapes situées en aval de l’organisation de situées en aval de l’organisation de la filièrela filière

Exemple : Rachat de Sephora par Exemple : Rachat de Sephora par LVMH (Dior et Guerlain)LVMH (Dior et Guerlain)

L’intégration horizontaleL’intégration horizontale

L’intégration horizontale consiste en L’intégration horizontale consiste en un développement vers des activités un développement vers des activités qui sont concurrentes ou qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux complémentaires par rapport aux activités existantesactivités existantes

Exemple : Google (cartes, images, Exemple : Google (cartes, images, courriel) , recherche de synergies et courriel) , recherche de synergies et utilisation de la chaîne de valeur utilisation de la chaîne de valeur pour se diversifier.pour se diversifier.

La diversification congloméraleLa diversification conglomérale

La diversification conglomérale La diversification conglomérale correspond au développement correspond au développement d’activités qui ne présentent aucun d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités point commun avec les activités existantes, elle est en opposition existantes, elle est en opposition avec la diversification liée.avec la diversification liée.

Exemple : Vivendi-UniversalExemple : Vivendi-Universal

La performance des DASLa performance des DAS

Nous pouvons accroitre la performance Nous pouvons accroitre la performance des DAS de quatre manières différentes des DAS de quatre manières différentes : :

=) la lisibilité=) la lisibilité

=) la formation & l’accompagnement=) la formation & l’accompagnement

=) la mise à disposition de services =) la mise à disposition de services centraux et de ressourcescentraux et de ressources

=) l’intervention=) l’intervention

Les matrices de gestion de Les matrices de gestion de portefeuilleportefeuille

L’analyse du portefeuille reste une L’analyse du portefeuille reste une méthode largement utiliséeméthode largement utilisée

Elle favorise le passage de la Elle favorise le passage de la réflexion à l’actionréflexion à l’action

=) la matrice dicte la stratégie !=) la matrice dicte la stratégie !

Diagnostic interne

Diagnostic externe

Matrice de portefeuille d’activités

Orientations stratégiques possibles

Principes de basePrincipes de base

La matrice BCGLa matrice BCG La matrice BCG positionne chacun des La matrice BCG positionne chacun des

DAS selon leur part de marché relative DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché.et le taux de croissance de leur marché.

EtoileEtoile est DA leader sur un marché en est DA leader sur un marché en croissance, croissance, DilemmeDilemme est un DA suiveur est un DA suiveur sur un marché en croissance, sur un marché en croissance, Vache à Vache à lait lait est un DA leader sur un marché est un DA leader sur un marché mature, mature, Poids mort Poids mort est un DAS suiveur est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclinsur un marché statique ou en déclin

La matrice BCG La matrice BCG

Les hypothèses du BCGLes hypothèses du BCG- Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes

d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût.d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût.- La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût

(et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). (et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché relative).relative).

- Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on en gagne).en gagne).

La matrice BCGLa matrice BCG

Limites et champ d’application des matrices Limites et champ d’application des matrices BCG BCG

Quelques limites :Quelques limites :- Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet

d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel.concurrentiel.

- Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère utilisé : la part de marché relative)utilisé : la part de marché relative)

- La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique.valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique.

Champs d’application :Champs d’application :Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés dans des technologique faible, avec des produits standardisés dans des marchés de commodités).marchés de commodités).

La matrice Attraits/Atouts La matrice Attraits/Atouts (McKinsey)(McKinsey)

La matrice attraits/atouts positionne La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur chacun des DAS selon l’attrait de leur marché et les atouts concurrentiels de marché et les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché.l’organisation sur ce marché.

La matrice permets également de La matrice permets également de déterminer quelles stratégies doivent déterminer quelles stratégies doivent être déployées en fonction du être déployées en fonction du positionnement des DAS.positionnement des DAS.

La matrice de McKinseyLa matrice de McKinsey

Elle est construite à partir de deux variables :Elle est construite à partir de deux variables :· la position concurrentielle· la position concurrentielle· la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la · la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative valeur relative

Les prescriptions stratégiques sont :Les prescriptions stratégiques sont :· se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la · se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes,position concurrentielle sont intéressantes,

· se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du · se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle,fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle,· se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.· se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

Forte

Moyenne

Faible

Forte Moyenne Faible

Attra

its du m

arc

hé(v

ale

ur d

u se

cte

ur)

Atouts de l’entreprise

Dévelop-pement

Sélectivité Abandon sélectif

SélectivitéAbandon

La matrice La matrice McMc. . KinseyKinsey

Dévelop-pementsélectifs

Dévelop-pementsélectifs

Sélectivité

Abandon sélectif

5

15

Limites et champs d’application du modèle Limites et champs d’application du modèle McKinseyMcKinsey

Quelques limites :Quelques limites :- Il met en avant la différenciation et les synergiesIl met en avant la différenciation et les synergies- Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif)Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif)- Il est très subjectifIl est très subjectif- Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle

permettant de définir une stratégiepermettant de définir une stratégie..

Limites et champs d'application du modèle McKinseyLimites et champs d'application du modèle McKinsey Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à

des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou nouvelles.nouvelles.

C. Les modalités De C. Les modalités De DéveloppementDéveloppement

L’internationalisationL’internationalisation

Déterminer le potentiel Déterminer le potentiel d’internationalisation de différents d’internationalisation de différents marchésmarchés

Identifier les sources d’avantage Identifier les sources d’avantage concurrentiel liées çà l’internationalconcurrentiel liées çà l’international

Les stratégies d’internationalisationLes stratégies d’internationalisation Evaluer le potentiel des marchés Evaluer le potentiel des marchés

internationauxinternationaux

InternationalisationInternationalisation

Chercher et développer de nouveaux Chercher et développer de nouveaux marchés dans différentes zones marchés dans différentes zones géographiquesgéographiques

Les facteurs d’internationalisation : le Les facteurs d’internationalisation : le marché, les coûts, la réglementation et marché, les coûts, la réglementation et la concurrencela concurrence

La prospection Globale ou Glabal La prospection Globale ou Glabal sourcingsourcing

Exemple : Nestlé, Toyota, McDonald’sExemple : Nestlé, Toyota, McDonald’s

Les stratégies internationalesLes stratégies internationales

Le dilemme global-local désigne Le dilemme global-local désigne l’arbitrage entre standardisation l’arbitrage entre standardisation internationale des offres ou leur internationale des offres ou leur adaptation aux spécificités locales.adaptation aux spécificités locales.

Les stratégies internationales sont : Les stratégies internationales sont : l’exportation simple, l’exportation l’exportation simple, l’exportation complexe, l’approche complexe, l’approche multidomestique et l’approche multidomestique et l’approche globale.globale.

EntrepreneuriatEntrepreneuriat

La création et la reprise d’entreprisesLa création et la reprise d’entreprises L’entrepreneuriat, l’équipreneuriat et L’entrepreneuriat, l’équipreneuriat et

l’intrapreneuriatl’intrapreneuriat Les structures d’accompagnement Les structures d’accompagnement

(incubateurs et pépinières (incubateurs et pépinières d’entreprises)d’entreprises)

La transmission des entreprises La transmission des entreprises ( familiales et autres)( familiales et autres)

Le risque entreprneurialLe risque entreprneurial

L’entrepreneurL’entrepreneur l'entrepreneur est au cœur du phénomène entrepreneurial l'entrepreneur est au cœur du phénomène entrepreneurial

et sa volonté d'entreprendre repose sur l'envie d'imaginer, et sa volonté d'entreprendre repose sur l'envie d'imaginer, réaliser et développer un projet en disposant d'une marge réaliser et développer un projet en disposant d'une marge de manœuvre maximum pour mettre en œuvre sa "vision de manœuvre maximum pour mettre en œuvre sa "vision du monde" dans le système de valeurs qui est le sien. Le du monde" dans le système de valeurs qui est le sien. Le désir premier est donc d'imprimer le projet de sa marque désir premier est donc d'imprimer le projet de sa marque afin qu'il se reconnaisse à travers l'entreprise née de son afin qu'il se reconnaisse à travers l'entreprise née de son imagination, l'appropriation symbolique du projet est alors imagination, l'appropriation symbolique du projet est alors possible, le porteur trouve possible, le porteur trouve un sens à ses actions et un sens à ses actions et pourra s'engager passionnément dans la pourra s'engager passionnément dans la réalisation réalisation quotidienne de son quotidienne de son "œuvre". Entreprendre est donc par "œuvre". Entreprendre est donc par essence un acte de création, et l'aventure créative essence un acte de création, et l'aventure créative est avant tout solitaire…, et intéressante si elle est est avant tout solitaire…, et intéressante si elle est "challengeante" donc risquée."challengeante" donc risquée.

InnovationInnovation

L’innovation implique la conversion L’innovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé et la mise à ou un nouveau procédé et la mise à disposition de cette offre, soit par une disposition de cette offre, soit par une commercialisation, soit au moyen commercialisation, soit au moyen d’autres techniques de diffusiond’autres techniques de diffusion

L’innovation est-elle poussée par la L’innovation est-elle poussée par la technologie ou tirée par le marché ?technologie ou tirée par le marché ?

Modèle économiqueModèle économique

Un modèle économique ou un Un modèle économique ou un Business Model décrit la structure de Business Model décrit la structure de l’offre d’une organisation, son l’offre d’une organisation, son positionnement au sein de sa filière positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter.et le profit qui peut en résulter.

Croissance InterneCroissance Interne La croissance interne ou croissance La croissance interne ou croissance

organique consiste à développer les organique consiste à développer les stratégies à partir des propres stratégies à partir des propres capacités de l’organisationcapacités de l’organisation

Les raisons : Les offres à fort contenu Les raisons : Les offres à fort contenu technologique, l’apprentissage et la technologique, l’apprentissage et la construction de capacités, l’étalement construction de capacités, l’étalement de l’investissement, processus plus de l’investissement, processus plus souple, vitesse d’évolution de souple, vitesse d’évolution de l’organisation et les caractéristiques l’organisation et les caractéristiques de l’environnement concurrentielde l’environnement concurrentiel

Croissance InterneCroissance Interne

Développement et exploitation des ressources internes

Exploitation de l’existant

Développement d’une gamme de produits ou de produits améliorés

Croissance ExterneCroissance Externe

L ’entreprise recherche à l ’extérieur ses relais de croissances

-Fusions & acquisition

- Croissance par alliance

Stratégie d’acquisitionStratégie d’acquisition

STRATEGIE D'ACQUISITION

=

Stratégie de diversification

STRATEGIE D'ACQUISITION

Notion FinancièreSTRATEGIE DE DIVERSIFICATION

Notion d'offre, de produit


2 formes:

• Stratégie d ’acquisition primaire

• Stratégie d ’acquisition secondaire


STRATEGIE D ’ACQUISITION PRIMAIRE:

Approche capitalistique

• Stratégie d ’accumulation de valeurs avec une approche plus financière que marketing.

• Globalement démarche pas ou peu tournée vers le client.

• Ex: PPR, LVMH, les Gdes holding.


STRATEGIE D ’ACQUISITION SECONDAIRE

Approche plus marketing

• Acquisition de moyens pour soutenir une stratégie initiale.

• Ex: RENAULT, PSA.


DIFFERENTS TYPES D'ACQUISITION

LA FUSION

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LA FUSION cession

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L'APPORT D'ACTIFS

Stratégie d’allianceStratégie d’alliance

ASSOCIATION SYNERGIQUE DE MOYENS

• Pas de rachat, pas de participation croisée

• Chaque partenaire garde son autonomie

==

Solution intermédiaire entre une fusion

et une croissance interne (EADS)

Stratégie d’allianceStratégie d’alliance

Les raisons d ’être de l ’alliance:

• Complémentarité des gammes

• Complémentarité des marchés

• Complémentarité des compétences

• Recherche d ’économies

• Opportunité de croissance

management strategique

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