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Stratégique 7 e édition GERRY JOHNSON KEVAN SCHOLES RICHARD WHITTINGTON FRÉDÉRIC FRÉRY www .str a t egique .biz

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  • 1. Stratgique7e ditio n GERRY JOHNSON KEVAN SCHOLES RICHARDWHITTINGTON FRDRIC FRRY www.strategique.biz ST148-7089.book Page I Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

2. Le prsent ouvrage est la traduction de EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition, publi par Financial Times/Prentice Hall, Copyright Simon & Schuster Europe Limited 1998, Pearson Education Limited 2002, 2005. This translation of EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited, United Kingdom. Publi par Pearson Education France 47 bis, rue des Vinaigriers 75010 Paris Tl. : 01 72 74 90 00 ISBN : 2-7440-7089-0 2005 Pearson Education France Aucune reprsentation ou reproduction, mme partielle, autre que celles prvues larticle L. 122-5 2 et 3 a) du code de la proprit intellectuelle ne peut tre faite sans lautorisation expresse de Pearson Education France ou, le cas chant, sans le respect des modalits prvues larticle L. 122-10 dudit code. ST148-7089.book Page II Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 3. Table des matires Liste des cas et illustrations XIV Liste des schmas XVI Stratgique : mode demploi XVIII Introduction 1 Introduction la stratgie 5 1111....1111 Quest-ce que la stratgie ? 6 1.1.1 Les caractristiques des dcisions stratgiques 6 1.1.2 Les trois niveaux de stratgie 12 1.1.3 Le vocabulaire de la stratgie 13 1111....2222 Le management stratgique 15 1.2.1 Le diagnostic stratgique 19 1.2.2 Les choix stratgiques 20 1.2.3 Le dploiement stratgique 21 1.2.4 Comprendre les processus stratgiques 21 1111....3333 La stratgie comme objet dtude 22 1111....4444 Le management stratgique dans diffrents contextes 24 1.4.1 La petite et moyenne entreprise 24 1.4.2 Lentreprise multinationale 25 1.4.3 Les producteurs de biens ou de services 25 1.4.4 La stratgie dans le secteur public 28 1.4.5 Les organisations but non lucratif 29 1111....5555 Les dfis du management stratgique 29 1.5.1 La drive stratgique 30 1.5.2 Les problmes contemporains qui influencent la stratgie 32 La mondialisation 32 Les technologies de linformation 33 Le rapprochement public / priv 33 Le management des connaissances et lapprentissage 34 1.5.3 Les prismes stratgiques 35 ST148-7089.book Page III Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 4. IV TABLE DES MATIRES Rsum 38 Lectures recommandes 39 Travaux pratiques 39 Rfrences 40 tude de cas - Electrolux 42 Commentaires sur lintroduction 47 Les prismes stratgiques 47 Introduction 47 Le prisme de la mthode 47 Le prisme de lexprience 51 Le prisme de la complexit 55 Un rsum des prismes stratgiques 63 Rfrences 65 Partie 1 Le diagnostic stratgique 2 Lenvironnement 73 2222....1111 Introduction 73 2222....2222 Le macro-environnement 75 2.2.1 Lanalyse PESTEL 75 2.2.2 Les tendances structurelles 78 2.2.3 Le diamant de Porter 81 2.2.4 Les scnarios 85 2222....3333 Lindustrie 88 2.3.1 Les sources de la concurrence : le modle des 5 forces 89 Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs 93 La menace des substituts 95 La menace des entrants potentiels 97 Lintensit concurrentielle 102 Le rle de ltat 104 Questions cls sur le modle des 5(+1) forces 105 2.3.2 La dynamique de la concurrence 110 2222....4444 Les concurrents et les marchs 112 2.4.1 Les groupes stratgiques 112 2.4.2 Les segments de march 115 2.4.3 Lidentification des clients stratgiques 118 2.4.4 Lanalyse de la valeur perue par les clients 119 2222....5555 Les menaces et opportunits 121 2.5.1 Les crneaux stratgiques 121 Investir les industries de substitution 121 Reprer les nouveaux groupes stratgiques 122 Dissquer les filires dachat 122 Enrichir les offres complmentaires 123 Renverser les valeurs tablies 123 Anticiper les volutions 123 ST148-7089.book Page IV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 5. TABLE DES MATIRES V 2.5.2 Les facteurs cls de succs (FCS) 123 2.5.3 Le SWOT 125 Rsum 127 Lectures recommandes 130 Travaux pratiques 130 Exercices de synthse 131 Rfrences 132 tude de cas - Jurassic Toys 134 3 La capacit stratgique 139 3333....1111 Introduction 139 3333....2222 Les fondements de la capacit stratgique 141 3.2.1 Les ressources et comptences 142 3.2.2 Les capacits seuil 143 3.2.3 Les ressources uniques et les comptences fondamentales 145 3333....3333 La rduction des cots 145 3333....4444 Les capacits stratgiques et lavantage concurrentiel 151 3.4.1 La valeur des capacits stratgiques 151 3.4.2 La raret des capacits stratgiques 151 3.4.3 La robustesse des capacits stratgiques 154 La complexit 154 La culture et lhistoire 157 Lambigut causale 157 3.4.4 La non-substituabilit 158 3.4.5 Les capacits dynamiques 159 3333....5555 Les connaissances organisationnelles 160 3333....6666 Le diagnostic de la capacit stratgique 163 3.6.1 La chane de valeur et la filire 163 La chane de valeur 163 La filire 165 3.6.2 La cartographie des activits 169 3.6.3 Ltalonnage 171 Les types dtalonnage 172 Lintrt de ltalonnage 175 3.6.4 Les forces et faiblesses 176 3333....7777 Le management de la capacit stratgique 178 3.7.1 Les limites du management de la capacit stratgique 178 3.7.2 Lexploitation et le renforcement des capacits 179 3.7.3 Grer les ressources humaines pour le dveloppement des capacits 180 3.7.4 La construction des capacits dynamiques 181 Rsum 184 Lectures recommandes 186 Travaux pratiques 186 Exercices de synthse 186 ST148-7089.book Page V Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 6. VI TABLE DES MATIRES Rfrences 187 tude de cas - eBay lcoute 190 4 Attentes et intentions 195 4444....1111 Introduction 195 4444....2222 Le gouvernement dentreprise 197 4.2.1 La chane de gouvernement 197 4.2.2 La rforme des systmes de gouvernement dentreprise 201 4.2.3 Le rle des instances de gouvernement dentreprise 203 Les diffrentes structures de possession 203 Le mode de fonctionnement des instances de gouvernement 204 Linfluence des instances de gouvernement sur la stratgie 206 4.2.4 Les droits des cranciers et des prteurs 208 4.2.5 Les relations avec les clients et les usagers 209 4.2.6 Les structures de possession 211 4.2.7 Les fusions et acquisitions 213 4.2.8 La diffusion de linformation 214 4444....3333 Les attentes des parties prenantes 214 4.3.1 La cartographie des parties prenantes 217 La matrice pouvoir/intrt 217 4.3.2 Le pouvoir 222 4444....4444 Lthique des affaires et la responsabilit sociale 226 4.4.1 La position thique 227 4.4.2 La responsabilit sociale de lentreprise 229 4.4.3 Le rle des individus et des managers 231 4444....5555 Le contexte culturel 233 4.5.1 Les cultures nationales et rgionales 234 4.5.2 Le champ sectoriel 235 4.5.3 La culture organisationnelle 237 4.5.4 Les cultures fonctionnelles et divisionnelles 239 4.5.5 Le tissu culturel 239 4444....6666 La communication des buts organisationnels 247 4.6.1 Les valeurs 248 4.6.2 La mission 248 4.6.3 Les objectifs 248 Rsum 249 Lectures recommandes 252 Travaux pratiques 253 Exercices de synthse 253 Rfrences 254 tude de cas - Le Manchester United hors-jeu ? 258 Commentaires sur la partie 1 267 Grer la complexit : Le systme stratgique 267 Le systme stratgique 267 ST148-7089.book Page VI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 7. TABLE DES MATIRES VII La complexit et le prisme de la mthode 268 La complexit et le prisme de lexprience 270 Le prisme de la complexit 272 Notre point de vue 274 Rfrences 276 Partie 2 Les choix stratgiques 5 Les stratgies par domaine dactivit 283 5555....1111 Introduction 283 5555....2222 La segmentation stratgique : lidentification des DAS 284 5.2.1 Une mthode pratique de segmentation stratgique 286 Les critres de segmentation externes 286 Les critres de segmentation internes 287 5.2.2 Limites et utilit de la segmentation stratgique 288 5555....3333 Les stratgies gnriques 290 5.3.1 La stratgie de prix (trajectoire 2) 291 5.3.2 Les stratgies de diffrenciation (trajectoires 1, 4 et 5) 295 5.3.3 La stratgie hybride (trajectoire 3) 302 5.3.4 Les stratgies voues lchec (trajectoires 6, 7 et 8) 303 5.3.5 Les stratgies de focalisation 303 5555....4444 Conserver lavantage concurrentiel 306 5.4.1 Conserver un avantage de prix 307 5.4.2 Conserver un avantage de diffrenciation 308 5.4.3 Le verrouillage du march 311 5555....5555 Les stratgies concurrentielles en environnement hypercomptitif 312 5.5.1 Le repositionnement 312 5.5.2 Surmonter les manuvres des concurrents 314 5.5.3 Surmonter les barrires des concurrents 315 5.5.4 Russir une stratgie hypercomptitive 316 5555....6666 Comptition et collaboration 317 5555....7777 La thorie des jeux 319 5.7.1 Les jeux simultans 320 5.7.2 Les jeux squentiels 323 5.7.3 Les jeux rptitifs 324 5.7.4 Changer les rgles du jeu 325 Rsum 327 Lectures recommandes 328 Travaux pratiques 328 Exercices de synthse 329 Rfrences 329 tude de cas - Palm dans le grand bain 331 ST148-7089.book Page VII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 8. VIII TABLE DES MATIRES 6 La stratgie au niveau de lentreprise et la stratgie internationale 341 6666....1111 Introduction 341 6666....2222 La diversification 344 6.2.1 La diversification lie 347 6.2.2 La diversification conglomrale 353 6.2.3 La diversification et la performance 356 6666....3333 La stratgie internationale 358 6.3.1 Les moteurs de linternationalisation 358 6.3.2 Le choix et laccs aux marchs 360 6.3.3 Les filires internationales 364 6.3.4 Les stratgies internationales 367 6.3.5 Linternationalisation et la performance 368 6666....4444 Limpact du sige sur la performance des DAS 370 6.4.1 Lajout ou la destruction de performance par la direction gnrale 370 Les activits gnratrices de performance 370 Les activits destructrices de performance 372 6.4.2 Le gestionnaire de portefeuille 373 6.4.3 Le gestionnaire de synergies 377 6.4.4 Le dveloppeur 378 6666....5555 La gestion du portefeuille dactivits 381 6.5.1 La matrice BCG 382 6.5.2 Lquilibre de portefeuille dans le secteur public 386 6.5.3 La matrice attraits/atouts 387 6.5.4 La matrice Ashridge 391 6.5.5 Le rle des filiales dans un portefeuille international 394 6.5.6 Lvolution des modes de gestion des portefeuilles dactivits 395 Rsum 398 Lectures recommandes 400 Travaux pratiques 400 Exercices de synthse 401 Rfrences 401 tude de cas - Le groupe Virgin 404 7 Orientations et modalits de dveloppement 411 7777....1111 Introduction 411 7777....2222 Les orientations de dveloppement stratgique 412 7.2.1 Le confortement de la position actuelle 412 La consolidation 412 La pntration de march 415 7.2.2 Le dveloppement de produits 416 7.2.3 Le dveloppement de marchs 418 ST148-7089.book Page VIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 9. TABLE DES MATIRES IX 7.2.4 La diversification 419 7.2.5 La matrice TOWS 420 7777....3333 Les modalits de dveloppement stratgique 420 7.3.1 La croissance interne 421 7.3.2 Les fusions et acquisitions 421 Les motivations des fusions et acquisitions 422 Les fusions et acquisitions et la performance financire 424 Les conditions de succs des fusions et acquisitions 424 7.3.3 La collaboration : alliances et partenariats 426 Les alliances 426 Les partenariats 427 Les formes dalliances et partenariats 428 Les facteurs influenant les formes dalliances et partenariats 430 Les conditions de succs des alliances et partenariats 430 7777....4444 Les critres de russite dune stratgie 431 7.4.1 La pertinence 431 7.4.2 Lacceptabilit 437 Lanalyse des gains 437 Le risque 444 7.4.3 La faisabilit 447 La faisabilit financire 447 Le dploiement des ressources 449 Rsum 450 Lectures recommandes 452 Travaux pratiques 452 Exercices de synthse 453 Rfrences 453 tude de cas - Carrefour la croise des chemins 456 Commentaires sur la partie 2 463 La slection des stratgies 463 La slection des stratgies au travers du prisme de la mthode 463 La slection des stratgies au travers du prisme de lexprience 464 Le prisme de la complexit : slection des stratgies ou volutionnisme ? 468 Notre point de vue 470 Rfrences 471 Partie 3 Le dploiement stratgique 8 Stratgie et organisation 479 8888....1111 Introduction 479 8888....2222 Les types structurels 481 8.2.1 La structure fonctionnelle 482 8.2.2 La structure divisionnelle 484 ST148-7089.book Page IX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 10. X TABLE DES MATIRES 8.2.3 La structure en holding 485 8.2.4 La structure matricielle 486 8.2.5 La structure transnationale 488 8.2.6 Les structures par quipes 490 8.2.7 Les structures par projets 491 8.2.8 Choisir une structure 493 8888....3333 Les processus de coordination 495 8.3.1 La supervision directe 496 8.3.2 Les systmes de planification 496 8.3.3 Lautocontrle et la motivation personnelle 499 8.3.4 Les processus culturels 501 8.3.5 Les objectifs de performance 502 8.3.6 Les mcanismes de march 504 8888....4444 Les interactions 506 8.4.1 Les interactions internes 507 Larbitrage entre centralisation et autonomie 507 Les trois styles stratgiques 508 8.4.2 Les interactions externes 511 Lexternalisation 512 Les alliances stratgiques 512 Les rseaux 514 Les organisations virtuelles 516 8888....5555 Les configurations 517 8.5.1 Les strotypes 517 8.5.2 Les cycles de renforcement 520 8.5.3 Les dilemmes organisationnels 522 Rsum 525 Lectures recommandes 526 Travaux pratiques 526 Exercices de synthse 527 Rfrences 527 tude de cas - La galopade de la trottinette 530 9 Les leviers stratgiques 537 9999....1111 Introduction 537 9999....2222 La gestion des ressources humaines 539 9.2.1 Les individus comme ressource 539 9.2.2 Le comportement des individus 542 9.2.3 Lorganisation des ressources humaines 546 La fonction RH 546 Les responsables hirarchiques intermdiaires 546 Les structures et les processus 547 9.2.4 Les implications pour les managers 548 ST148-7089.book Page X Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 11. TABLE DES MATIRES XI 9999....3333 Le management de linformation 549 9.3.1 Linformation et la capacit stratgique 550 Linformation et la cration de valeur pour les clients 550 Linformation et lavantage concurrentiel 551 Linformation et la robustesse 554 Linformation et la stratgie concurrentielle 554 9.3.2 Linformation et les nouveaux modles conomiques 555 9.3.3 Linformation et les structures 557 9.3.4 Les implications pour les managers19 559 9999....4444 La gestion des ressources financires 560 9.4.1 Le management de la valeur actionnariale 560 Gnrateurs de valeur et gnrateurs de cots 562 9.4.2 Le financement du dveloppement stratgique 564 9.4.3 Les attentes financires des parties prenantes 569 9999....5555 Le management de la technologie 570 9.5.1 La technologie et le contexte concurrentiel 572 9.5.2 La diffusion de linnovation 574 9.5.3 La technologie et la capacit stratgique 575 Les comptences fondamentales 575 Dvelopper ou acqurir les technologies 577 9.5.4 Organiser linnovation technologique 580 La localisation et le financement de linnovation technologique 580 Les processus comme leviers stratgiques 581 Implications pour les managers 581 9999....6666 Lintgration des ressources 582 Rsum 585 Lectures recommandes 586 Travaux pratiques 586 Exercices de synthse 587 Rfrences 587 tude de cas - Benetton ou le maillage des ressources 590 10 Grer le changement stratgique 599 AAAA....1111 Introduction 599 AAAA....2222 Le diagnostic de la situation de changement 600 A.2.1 Les types de changements stratgiques 601 A.2.2 Limportance du contexte 603 A.2.3 Utiliser le tissu culturel pour diagnostiquer le contexte 606 A.2.4 Lanalyse de champ de forces 607 AAAA....3333 La conduite du changement : styles et rles 611 A.3.1 Les styles de conduite du changement 611 A.3.2 Les rles dans la conduite du changement 613 Le leader stratgique 613 Les managers intermdiaires 616 Les intervenants extrieurs 617 ST148-7089.book Page XI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 12. XII TABLE DES MATIRES AAAA....4444 Les leviers de changement stratgique 618 A.4.1 Le redressement : reconstruire rapidement la stratgie 618 Ingnierie 620 Production 620 Acquisitions 620 Culture 620 Stratgie de croissance 620 A.4.2 Contester les schmas de pense tablis 621 A.4.3 Changer les routines organisationnelles 622 A.4.4 Les processus symboliques 623 A.4.5 Les jeux de pouvoir et les processus politiques 627 La succession 630 Les fusions 630 Les acquisitions 630 A.4.6 Communiquer et piloter le changement 631 A.4.7 Les tactiques de changement 633 La chronologie 633 La suppression demplois et de niveaux hirarchiques 634 Les succs court terme 634 AAAA....5555 Les piges potentiels du changement 635 Rsum 639 Lectures recommandes 640 Travaux pratiques 640 Exercices de synthse 641 Rfrences 641 tude de cas - La Compagnie des Services Ptroliers 644 Commentaires sur la partie 3 651 La stratgie en action 651 Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode 651 Le dploiement stratgique au travers du prisme de lexprience 652 Le dploiement stratgique au travers du prisme de la complexit 655 Notre point de vue 657 Rfrences 659 Conclusion 11 Comprendre les processus stratgiques 665 BBBB....1111 Introduction 665 BBBB....2222 Stratgies dlibres et stratgies mergentes 667 BBBB....3333 Les processus stratgiques dlibrs 670 B.3.1 Les systmes de planification stratgique 670 B.3.2 Les ateliers stratgiques et les groupes de projets 676 ST148-7089.book Page XII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 13. TABLE DES MATIRES XIII B.3.3 Les consultants en stratgie 677 B.3.4 La stratgie impose par lexterne 679 BBBB....4444 Les processus stratgiques mergents 680 B.4.1 Lincrmentalisme logique 680 B.4.2 Les routines dallocation de ressources 681 B.4.3 Les processus culturels 683 B.4.4 Les processus politiques 685 BBBB....5555 La multiplicit des processus stratgiques 689 BBBB....6666 Les enjeux de llaboration de la stratgie 691 B.6.1 Le risque de drive stratgique 691 B.6.2 Lorganisation apprenante 692 B.6.3 Le management stratgique dans les situations complexes et incertaines 693 B.6.4 Grer les processus dlaboration de la stratgie 695 Rsum 697 Lectures recommandes 699 Travaux pratiques 699 Exercices de synthse 700 Rfrences 700 tude de cas - lintrieur dIntel 703 Commentaires de conclusion 707 Llaboration de la stratgie dans les organisations 707 Les processus dlaboration de la stratgie 707 La planification stratgique 707 Les ateliers stratgiques 708 Lutilisation des consultants 708 Lincrmentalisme logique 709 Les routines dallocation de ressources 709 Les processus culturels 709 Les jeux politiques 710 La personnification de la stratgie 710 Le rle des outils analytiques 711 Retour sur la stratgie 712 Rfrences 713 Glossaire 715 Bibliographie francophone 721 Index des noms 725 Index des notions 729 ST148-7089.book Page XIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 14. Liste des cas et illustrations 1 1.1 Quels relais de croissance pour Dell ? 8 1.2 LVMH et le vocabulaire de la stratgie 16 1.3 La stratgie dans diffrents contextes 26 1.4 Le choix dune nouvelle voiture 37 Cas : Electrolux 42 2 2.1 Exemples dinfluences environnementales 76 2.2 Pilkington et la globalisation 82 2.3 La construction de scnarios 86 2.4 La bioinformatique 90 2.5 Les barrires lentre 100 2.6 Lindustrie du tlphone mobile en France 106 2.7 Les cycles de concurrence 110 2.8 Les groupes stratgiques des programmes MBA aux Pays-Bas 113 2.9 Les critres de segmentation des marchs 117 Dbat : Quel est limpact de lindustrie ? 129 Cas : Jurassic Toys 134 3 3.1 LInstitut gographique britannique 152 3.2 La capacit stratgique de Plasco 156 3.3 La rfection des routes et le management des connaissances organisationnelles 162 3.4 La chane de valeur de Prt Manger 166 3.5 Alcatel, lentreprise sans usines 168 3.6 Ltalonnage des hpitaux 173 3.7 Lanalyse SWOT de Renault 177 Dbat : Lapproche par les ressources est-elle inutile ? 185 Cas : eBay lcoute 190 4 4.1 Les actionnaires prennent le pouvoir 202 4.2 La charte du malade hospitalis 210 4.3 Brioche Pasquier se retire de la Bourse 212 4.4a) La cartographie des parties prenantes : le cas de Tallman GmbH 220 4.4b) La cartographie des parties prenantes : le cas de Tallman GmbH 225 4.5 Starbucks : un capitalisme charitable ? 230 4.6 Les dilemmes thiques 232 4.7 Culture et stratgie 236 4.8 Le tissu culturel de Canal+ au milieu des annes 2000 244 4.9 Les intentions dAXA 246 Dbat : Les managers sont-ils dignes de confiance ? 251 Cas : Le Manchester United hors-jeu ? 258 5 5.1 La segmentation stratgique chez Valeo 290 5.2 Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe 293 5.3 La stratgie dpuration de easyJet 297 5.4 Une stratgie de sophistication russie : BMW 299 5.5 Des biscuits dentels comme avantage concurrentiel ? 301 5.6 Free bouscule lInternet franais 304 5.7 Conserver une diffrenciation : les vins franais ripostent lassaut des vins du Nouveau Monde 310 5.8 Dolby et Visa verrouillent leur march 313 Dbat : tre ou ne pas tre diffrenci ? 326 Cas : Palm dans le grand bain 331 6 6.1 Zodiac gonfle son portefeuille dactivits 345 6.2 Migration vers laval dans lindustrie automobile 351 6.3 Bollor : un conglomrat florissant 355 6.4 Linternationalisation de la Deutsche Post 361 6.5 Le rseau global de R&D de Boeing 366 6.6 Adaptation locale et standardisation globale chez Hindustan Lever 369 6.7 France Telecom dcroche 374 6.8 Unilever nettoie son portefeuille 396 Dbat : Lentreprise nest-elle quune dfaillance du march ? 399 Cas : Le groupe Virgin 404 ST148-7089.book Page XIV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 15. LISTE DES CAS ET ILLUSTRATIONS XV 7 7.1 Risques dindigestion pour McDonalds 413 7.2 General Electric se branche sur lEurope 425 7.3 Le classement des options : La Poterie Prigourdine 435 7.4 Larbre de dcision stratgique dun cabinet dexperts comptables 436 7.5 Un projet de rseau dgouts 441 7.6 Lanalyse de sensibilit 446 7.7 Lanalyse des flux de financement : un exemple pratique 448 Dbat : qui profitent les fusions ? 451 Cas : Carrefour la croise des chemins 456 8 8.1 Electrolux Home Products en Europe 483 8.2 La structure par quipes chez Saab Training Systems 492 8.3 La mise en place dun PGI chez Bharat Petroleum 498 8.4 Les rseaux de la Silicon Alley 502 8.5 Un tableau de bord prospectif chez Philips 504 8.6 Bertelsmann se dcentralise 507 8.7 Le systme ferroviaire britannique draille 513 Dbat : La stratgie et la structure : luf et la poule ? 524 Cas : La galopade de la trottinette 530 9 9.1 Les systmes de management de la performance 542 9.2 Quand la qualit de service contredit la stratgie : un exemple chez KLM 545 9.3 Dabs.com la conqute du monde rel 553 9.4 Les 5(+1) forces de la concurrence et les technologies de linformation 558 9.5 Le management de la valeur actionnariale chez Cadbury-Schweppes 565 9.6 Les entreprises de haute technologie luttent pour payer leurs dettes 568 9.7 Evoke-1, le rcepteur DAB de Pure Digital 576 9.8 Le management de linnovation technologique chez Merck 579 Dbat : Les ressources ou la rvolution ? 584 Cas : Benetton ou le maillage des ressources 590 10 10.1 Le management la russe 605 10.2 Le rle du contexte culturel dans la conduite du changement : le cas dune collectivit locale 608 10.3 Les styles de conduite du changement 614 10.4 Le redressement de Cisco 620 10.5 La modification des routines et des symboles 626 10.6 Les processus politiques selon Machiavel 630 10.7 Tisser le changement chez Pringle 636 Dbat : Peut-on piloter le changement ? 638 Cas : La Compagnie des Services Ptroliers 644 11 11.1 La planification stratgique chez Shell et chez ENI 672 11.2 Les ateliers stratgiques chez ESB Power 678 11.3 Une vision incrmentaliste du management stratgique 682 11.4 Innovation et inertie dans lindustrie informatique 686 11.5 Comment orchestrer la stratgie ? 688 Dbat : Stratgie dlibre ou stratgie mergente ? Le cas de Honda 698 Cas : lintrieur dIntel 703 Crdits photographiques Carrefour, p. 456 ; Corbis, p. 333 ; eBay, p. 190 ; Electrolux, p. 42 ; Getty Images, p. 258 ; Helbert Olivier, p. 590 ; Intel, p. 702 ; LEGO, p. 134 ; Micro Mobility Systems, p. 530 ; palmOne, p. 331 ; Reuters p. 4, p. 72, p. 138, p. 194, p. 282, p. 340, p. 410, p. 478, p. 536, p. 598, p. 664. ST148-7089.book Page XV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 16. Liste des schmas 1 1.1 Les dcisions stratgiques 11 1.2 Le vocabulaire de la stratgie 15 1.3 Les composantes du management stratgique 18 1.4 Le risque de drive stratgique 30 2 i.i Le rle du paradigme dans la formulation de la stratgie 54 i.ii Les conditions de la tension adaptative 60 i.iii Les rgles simples 62 i.iv Rsum des trois prismes stratgiques 64 i.v Les trois prismes stratgiques 64 2 I.i Le systme stratgique 71 2 2.1 Les strates de lenvironnement 74 2.2 Le modle PESTEL 78 2.3 Les facteurs de globalisation 81 2.4 Le diamant de Porter les dterminants de lavantage national 83 2.5 Le modle des 5 forces de la concurrence 91 2.6 Le modle du cycle de vie 103 2.7 Lhexagone sectoriel : les consoles de jeux vido en 2002 108 2.8 Les cycles de concurrence 109 2.9 Indicateurs permettant de construire des groupes stratgiques 111 2.10 Quelques critres de segmentation des marchs 116 2.11 La valeur perue par les clients dans lindustrie lectrotechnique 119 2.12 La hirarchie des 5(+1) forces dtermine les FCS 124 2.13 Lanalyse SWOT 126 3 3.1 La capacit stratgique et lavantage concurrentiel 141 3.2 Le vocabulaire de la capacit stratgique 143 3.3 Les sources de lefficience 147 3.4 La courbe dexprience 149 3.5 Les quatre sources de la robustesse de la capacit stratgique 155 3.6 La chane de valeur 164 3.7 La filire 167 3.8 Une cartographie des activits 170 3.9 Les processus de cration des connaissances 183 4 4.1 Attentes et intentions 196 4.2 La chane de gouvernement 199 4.3 Forces et faiblesses des systmes de gouvernement dentreprise 207 4.4 Quelques exemples dobjectifs contradictoires 216 4.5 La cartographie des parties prenantes : la matrice pouvoir/intrt 218 4.6 Les sources et les signes de pouvoir 223 4.7 Quatre types de positions thiques 228 4.8 Quelques questions sur la responsabilit sociale des entreprises 231 4.9 Les cadres de rfrence culturelle 234 4.10 Les quatre niveaux de la culture organisationnelle 238 4.11 Le tissu culturel 240 4.12 Lanalyse du tissu culturel : quelques questions utiles 241 I.ii Le systme stratgique de Kindercare 269 II.i Les choix stratgiques 280 5 5.1 Les tapes des choix stratgiques par domaine dactivit 285 5.2 Les critres de segmentation stratgique 287 5.3 Les stratgies gnriques : lhorloge stratgique 292 5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration 296 5.5 La robustesse de lavantage concurrentiel 309 5.6 Mouvements stratgiques et construction de barrires 314 5.7 Comptition et collaboration 318 5.8 Un dilemme du prisonnier 321 5.9 Un jeu simultan 322 5.10 Un jeu squentiel 323 6 6.1 Les enjeux de la stratgie au niveau de lentreprise 342 6.2 Lentreprise multi-activit 343 6.3 Les options dintgration pour une entreprise industrielle 349 6.4 Quelques motivations de lintgration verticale 350 6.5 Quelques motivations de la diversification conglomrale 356 6.6 La diversification et la performance 357 ST148-7089.book Page XVI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 17. LISTE DES SCHMAS XVII 6.7 Avantages et inconvnients des modalits dinternationalisation 363 6.8 Trois logiques de groupe 376 6.9 Les trois logiques de groupe et la cration de performance 381 6.10 La matrice BCG 383 6.11 La matrice de portefeuille dans le service public 387 6.12a) Indicateurs des atouts de lentreprise et des attraits du march 389 6.12b) La matrice attraits/atouts 389 6.12c) Recommandations stratgiques fondes sur la matrice attraits/atouts 390 6.12d) Linternationalisation fonde sur la matrice attraits/atouts 390 6.13 La matrice Ashridge 393 6.14 Le rle des filiales dans les organisations internationalises 395 7 7.1 Les orientations de dveloppement stratgique : la matrice de Ansoff 414 7.2 Les enjeux de la stratgie au niveau de lentreprise 420 7.3 Formes des alliances et partenariats 429 7.4 valuer la pertinence grce aux outils du diagnostic stratgique 432 7.5 Quelques exemples de pertinence 433 7.6 valuer la pertinence relative des options stratgiques 434 7.7 valuer lacceptabilit des options stratgiques 437 7.8 Lvaluation de la rentabilit des options stratgiques 439 7.9 Lanalyse des options relles 443 7.10 Le dploiement des ressources : quelques questions cls 449 II.ii Les phases de la prise de dcision stratgique 465 8 8.1 Les configurations organisationnelles : structures, processus de coordination et interactions 480 8.2 Une structure fonctionnelle 482 8.3 Une structure divisionnelle 485 8.4 Deux exemples de structures matricielles 487 8.5 Les structures multinationales 489 8.6 Comparaison des structures 493 8.7 Les processus de coordination 495 8.8 La planification bas-haut 500 8.9 Un exemple de tableau de bord prospectif 505 8.10 Interactions internes et externes 506 8.11 La planification stratgique 509 8.12 Le contrle financier 510 8.13 Le contrle stratgique 511 8.14 Deux manires damliorer laccessibilit dun rseau 515 8.15 Les six configurations organisationnelles de Mintzberg 519 8.16 Deux exemples de cycles de renforcement 521 8.17 Quelques dilemmes organisationnels 523 9 9.1 Les leviers stratgiques 538 9.2 Stratgie et ressources humaines 540 9.3 Lavantage concurrentiel grce aux ressources humaines 549 9.4 Stratgie et information 551 9.5 Les nouveaux modles conomiques 556 9.6 Stratgie et finance 561 9.7 Les gnrateurs de valeur actionnariale 562 9.8 Le financement dans diffrents contextes 564 9.9 Lavantage concurrentiel par linnovation technologique 571 9.10 Stratgie et technologie 573 9.11 Dvelopper ou acqurir la technologie 578 9.12 Le financement et la localisation de la R&D 580 9.13 Lintgration des ressources dans le lancement dun nouveau produit 582 10 10.1 Les lments cls de la conduite du changement stratgique 601 10.2 Les types de changements stratgiques 602 10.3 Linfluence du contexte sur le changement stratgique 604 10.4 Lanalyse de champ de forces 609 10.5 Les styles de conduite du changement stratgique 610 10.6 Les formes de leadership stratgique 615 10.7 La rduction de cots et la gnration de chiffre daffaires 619 10.8 Les rites organisationnels et le changement culturel 624 10.9 Les mcanismes politiques dans les organisations 628 10.10 Manuvres politiques et changement 629 10.11 Communiquer efficacement le changement 631 11 11.1 Les processus dlaboration de la stratgie 666 11.2 Les trajectoires dlaboration de la stratgie 667 11.3 Les dcisions passes peuvent orienter la stratgie 668 11.4 Un cycle de planification stratgique 669 11.5 La dynamique du changement de paradigme 685 11.6 Quelques configurations des processus stratgiques 690 11.7 La perception des processus stratgiques par managers 91 11.8 Llaboration de la stratgie selon le contexte environnemental 694 ST148-7089.book Page XVII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 18. Stratgique : mode demploi Au dbut de chacune des trois parties,des pages d'ouverture prsentent brivement les questions traites,avec le diagramme correspondant. Les illustrations sont des mini cas agrments de questions qui mettent les concepts en pratique. la n de chaque chapitre,un dbat expose une question controverse. Partie 3 Le dploiement stratgique Cette introduction explique : Le rle des structures, des processus de coordination et des interactions organisationnelles dans le dploiement des stratgies. Les liens entre la stratgie et diffrents leviers : ressources humaines, information, ressources nancires et technologie. Limportance de la comprhension du contexte organisationnel, en particulier les obstacles au changement stratgique. Les diffrentes composantes de la gestion du changement : outils, styles et rles. Chapitre 11 Comprendre les processus stratgiques Objectifs Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de : Comprendre la diffrence entre la stratgie dlibre et la stratgie mergente. Expliquer diffrents processus dlibrs de dveloppement dune stratgie : Les systmes de planication stratgique ; Les ateliers stratgiques et les groupes de projet ; Le rle des consultants en stratgie ; Les stratgies imposes par lexterne. Expliquer diffrents processus mergents de dveloppement dune stratgie : Lincrmentalisme logique ; Les routines dallocation de ressources ; Les processus culturels ; Les processus politiques. Comprendre comment ces processus peuvent prendre diffrentes formes selon le contexte. Expliquer certains des problmes auxquels les managers peuvent tre confronts lors du dveloppement de la stratgie, notamment : Le risque de drive stratgique ; Le dveloppement dune organisation apprenante ; Le dveloppement de la stratgie dans lincertitude et la complexit. BBBB....1111 Introduction Il est important de faire la distinction entre dune part les concepts et les ides qui permettent dexpliquer ce que sont les stratgies et dautre part les processus par lesquels elles sont labores dans les organisations. Jusquici dans cet ouvrage, nous avons principalement dtaill le premier point. Ce chapitre est consacr au second. La section 11.2 prsente quelques concepts fondamentaux permettant de mieux comprendre les processus stratgiques. Elle distingue notamment les stra- tgies dlibres (celles qui sont conues et planies) et les stratgies mergentes. Selon le point de vue orthodoxe, les stratgies sont dlibres. La section 11.3 CHAPITRE 6 LA STRATGIE AU NIVEAU DE LENTREPRISE ET LA STRATGIE INTERNATIONALE 345 Illustration 6.1 Zodiac gone son portefeuille dactivits En jouant sur diffrents pivots permettant des diversications lies successives,une entreprise peut constituer un portefeuille dactivits vari tout en maintenant dindniables synergies. Lentreprise Zodiac fut fonde Boulogne Billancourt en banlieue parisienne en 1896 par Maurice Mallet, aprs que celui-ci eut effectu sa premire ascension en bal- lon. Lactivit consistait alors fabriquer des dirigeables, ce qui fait de Zodiac la plus ancienne entreprise aronau- tique au monde encore en activit. la suite de lexplo- sion du zeppelin Hindenburg prs de New York en 1937, Zodiac dcida de scarter de la production de dirigea- bles jugs trop dangereux par le grand public pour se recentrer sur la fabrication de canots pneumatiques.Cela lui permettait dexploiter sa technologie des structures gonables. Cette diversication tait particulirement judicieuse, puisquen 1996 lentreprise clbra la vente de son millionime canot. Ce produit, remarquablement pratique et peu coteux (moins de 10 000 euros), tait devenu trs populaire tant auprs des militaires que des plaisanciers,au point de devenir un nom commun. Pour autant, face une concurrence de plus en plus active, notamment en provenance dItalie, Zodiac avait tenu ne pas senfermer dans cette seule activit.En 1978, lentreprise racheta Aerazur, spcialis dans les gilets de sauvetage et les radeaux de survie gonables (deux pro- duits cohrents avec lactivit marine), mais galement dans les parachutes. Cette acquisition, suivie en 1979 de celle de EFA, un autre spcialiste des parachutes, permit Zodiacderevenirenforcesurlemarchdelaronautique. En effet, les compagnies ariennes taient les premiers clients mondiaux de gilets de sauvetage et de radeaux de survie. Cette rorientation fut conrme en 1987 par le rachat de Air Cruisers, un fabricant de toboggans dva- cuation gonables. Zodiac devint ainsi un fournisseur de premier plan de Boeing, McDonnell Douglas et Airbus. Cette position fut encore renforce par lacquisition des deux principaux fabricants mondiaux de siges davions, le Franais Sicma Aero Seats en 1987 et lAmricain Weber Aircraft en 1992.En 1997,Zodiac racheta pour 150 millions deuros lAmricain MAG Aerospace, leader mondial des toilettes et compacteurs de dchets pour avions. Enn, avec le rachat de Intertechnique en 1999 et de Esco en 2002, Zodiac accda un portefeuille dquipements aronautiques actifs comme la gestion de loxygne, de la puissance lectrique ou des systmes de freinage et darrt durgence. Ces nouvelles comptences lui permi- rent de se diversier dans les quipements automobiles (notamment les airbags) et dans les systmes de mesure et de transmission. Paralllement, Zodiac conforta sa position dans les canots gonables en rachetant plusieurs concurrents : Bombard-LAngevinire en 1980, Sevylor en 1981, Hurri- cane et Metzeler en 1987. Enn,Zodiac dveloppa partir de 1981 une division de fabrication de piscines. Si les premires tentatives reprenaient la technologie de la structure gonable, le groupe stendit par la suite l encore par croissance externe vers les piscines hors sol structure rigide, les systmes de nettoyage et de purication deau (grce des technologies galement utilises dans les avions) et les articles gonables de sport et de jeux nautiques (cette dernire activit fut revendue en 2004). Au total, le chiffre daffaires consolid du groupe Zodiac dpassa les 1,56 milliard deuros en 2004, pour un rsultat net de 125 millions,avec une trs forte prsence linternational, notamment aux tats-Unis. Laction tait cote la Bourse de Paris et des rumeurs dOPA de la part de groupes amricains taient rcurrentes. Le capital res- taitdtenu25 %pardesactionnairesfamiliaux (40 %des droits de vote), qui avec les participations des investis- seurs institutionnels,des dirigeants et des salaris rassem- blaient plus de 55 % des droits de vote. Par ailleurs, tant donn que prs de 25 % du chiffre daffaires du groupe taient raliss dans des activits de dfense, une OPA hostile tait interdite par le droit franais. Sur les trois ples, aronautique (civile et militaire), technologies (automobile, systmes de transmission et de mesure) et marine (qui incluait les piscines),le premier tait largement dominant,avec les deux tiers du chiffre daffaires total. Zodiac dtenait plus de 40 % du march mondial de certains quipements desavions de ligne,avec notamment lafourniture dusystmededistribution lectriquedesnou- veaux Airbus A380 et Boeing 7E7. Enn, dbut 2004, les deux sondes amricaines Spirit et Opportunity se posrent sur la plante Mars grce des parachutes Zodiac. Seule lactivit dorigine, les dirigeables, semblait encore carte, mmesidesprojetsderhabilitationdecemoyendetrans- port existaient,notamment en Allemagne. Sources :zodiac.com ;Les Echos,9 novembre 2002 ;Le Figaro co- nomie,24 mai 2004. Questions 1. Identiez sur quels pivots a repos chacune des diver- sications de Zodiac. 2. En utilisant des synergies avec les activits existantes, proposez de nouvelles pistes de diversication pour Zodiac. 296 PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES perue par le client mais rduire le prix, lpuration sappuie sur la rduction simultane mais dissymtrique du prix et de la valeur. Plus ou moins consciemment, lpuration nest pas considre comme une stratgie noble , en particulier par les ingnieurs qui prfrent gnralement perfectionner leurs produits plutt que les simplier lextrme ou par les nanciers qui sont plus rassurs par une marge unitaire leve que par la pro- messe de volumes importants. Cest pourtant une approche qui peut permettre des succs clatants, comme le montre le cas de Bic, qui a russi lappliquer suc- cessivement pour les stylos, les briquets et les rasoirs (mais en chouant, il est vrai, dans le parfum). De plus, comme le montre lillustration 5.2, lpuration peut tre utilise par une entreprise an de pntrer sur un march et constituer une tte de pont, ce qui lui permet de raliser des volumes de vente sufsants pour nancer son volution vers dautres stratgies. Lillustration 5.3 montre que lpuration peut galement se rvler pertinente dans une industrie o de gros concurrents tablis proposent une offre trop labore pour la plupart des clients. linverse, la diffrenciation vers le haut ou stratgie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont les caractristiques sont juges suprieures celles des offres concurrentes et valorises comme telles par la clien- tle. En utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4 augmenter la part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur un ventuel effet dexp- rience), soit trajectoire 5 accrotre les marges en pratiquant des prix sup- rieurs. Dans les deux cas, le prot est suprieur celui obtenu par les concurrents. Schma 5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration Prix et Cots levs Prix des concurrents Diffrenciation vers le haut (sophistication) Profit Cot Cot Prix Prix Diffrenciation vers le bas (puration) Cots des concurrents Profit des concurrents Profit Faibles La stratgie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont la valeur est juge suprieure celles des offres concurrentes Au dbut de chacun des onze chapitres, les objectifs prsentent ce que vous devrez avoir assimil l'issue de la lecture. Les schmas donnent une vision claireetsynthtique des ides fondamentales. Tous les concepts cls sont dnis dans la marge.Ces dnitions sont reprises dans un glossaire la n de l'ouvrage. ST148-7089.book Page XVIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 19. XIX la n de chaque chapitre,un rsum synthtise les ides essentielles. la n de chaque chapitre, un cas de quelques pages permet de consolider votre matrise des principaux thmes. CHAPITRE 5 LES STRATGIES PAR DOMAINE DACTIVIT 327 La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en domaines dactivit stratgique (DAS) qui correspondent des combinaisons spci- ques de triplets marchs/concurrents/technologies auxquelles il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante. Lidentication des DAS est un pralable indispensable la dnition des stratgies concur- rentielles, mais cest pourtant une tape complexe, largement intuitive et tou- jours contestable. Les stratgies par domaine dactivit consistent obtenir un avantage concur- rentiel. Les choix fondamentaux qui soffrent aux domaines dactivit stratgique en termes de construction dun avantage concurrentiel sont : La stratgie de prix, qui consiste proposer une offre comparable celle des concurrents, mais un prix infrieur, par exemple en jouant sur un accrois- sement du volume de production. Obtenir un avantage de cots permet soit daugmenter temporairement les marges, soit de rduire les prix et ainsi de conqurir des parts de march. La stratgie de diffrenciation, qui consiste soit proposer une offre plus la- bore que celle des concurrents, mais un prix suprieur (stratgie de sophis- tication), soit proposer une offre moins labore que celle des concurrents, mais un prix infrieur (stratgie dpuration). Dans les deux cas, il sagit daccrotre le diffrentiel entre le cot et le prix. La stratgie hybride, qui consiste proposer pour un prix rduit une offre dont la valeur perue est suprieure celle des concurrents. La stratgie de focalisation, qui consiste se concentrer sur une niche de mar- ch dont les besoins sont spciques. Pour conserver un avantage concurrentiel, il est gnralement ncessaire de dtenir une combinaison de comptences organisationnelles difcilement imitables par les concurrents. Il est galement envisageable de verrouiller un march en devenant le standard de lindustrie, reconnu par les fournisseurs et les clients. Dans un environnement hypercomptitif, il est trs difcile de maintenir un avantage concurrentiel. La vitesse, la exibilit, linnovation et la volont de changer les stratgies gagnantes sont les conditions du succs. Dans de telles circonstances, les comptences requises pour obtenir le succs rsident dans les caractristiques structurelles et culturelles des organisations. Dans certaines conditions, la collaboration peut tre prfrable la compti- tion ou compatible avec elle. La thorie des jeux permet danalyser les manuvres stratgiques des concur- rents an de les devancer ou de les contrecarrer. Rsum CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 39 Lectures recommandes Il est utile dapprofondir certains des aspects fondamentaux voqus ici, en particulier en ce qui concerne la manire dont les stratgies sont gres en pratique et les leons quil est possible den tirer : Pour un tat de lart complet, louvrage coor- donn par H. Laroche et J.-P. Nioche, Repen- ser la stratgie, fondements et perspectives, Vuibert, 1998, expose les diffrents fonde- ments thoriques du champ stratgique. On peut galement se rfrer J. Kay, Foundations of Corporate Success : How business strategies add value, Oxford University Press, 1993 et R. Whittington, What is Strategy an Does it Matter?, 2e dition, Routledge, 2001. La meilleure source sur la recherche franco- phone en management stratgique est indiscu- tablement le site de lAssociation internationale de management stratgique : www.strategie-aims.com. Le lecteur est invit actualiser rgulirement sa connaissance des dveloppements stratgi- ques par la lecture de journaux, magazines conomiques et sites Internet. Pour une discussion sur la stratgie dans diff- rents types dorganisations, il est possible de se reporter lanalyse coordonne par H. Mintz- berg, J.B. Quinn et S. Ghoshal, The Strategy Process: Concepts, contexts and cases, 4e dition, Prentice Hall, 2003. Travaux pratiques Signale des exercices dun niveau plus avanc 1. En utilisant les lments tudis dans la sec- tion 1.1.1, dcrivez la stratgie dune organi- sation qui vous est familire. 2. En vous inspirant du schma 1.2 et de lillus- tration 1.2, relevez et expliquez des exemples de vocabulaire stratgique utiliss dans le rapport annuel dune entreprise de votre choix. 3. En utilisant des rapports annuels, des arti- cles de presse et des sites Internet, rdigez une tude de cas (semblable celles portant sur Dell ou Electrolux) qui dcrit le dveloppe- ment stratgique dune organisation. 4. En vous inspirant du schma 1.3, identiez les composantes du management stratgique dans une organisation de votre choix. 5. En vous inspirant du schma 1.3, montrez en quoi les composantes du management stratgique diffrent dans : a) Une PME. b) Une grande multinationale. c) Une organisation de service public. 190 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE tude de cas eBay lcoute Au moins 30 millions de personnes ont achet et vendu pour plus de 20 milliards de dollars sur eBay en 2003, soit un montant suprieur au pro- duit national brut de 70 pays dans le monde. Plus de 150 000 entrepreneurs ont ralis la tota- lit de leur activit sur eBay en y vendant des produits aussi diffrents que des pilules pour maigrir, des sacs main de grande marque, des BMW 30 000 dollars ou des lattes industrielles. Rien que pour les automobiles, il sen vend plus sur eBay que dans le plus vaste rseau de distri- bution des tats-Unis, le groupe AutoNation. Au total, eBay est une nouvelle manire de faire du commerce. Nous sommes en train de crer quel- que chose qui nexistait pas. Ce ntait pas prvu, mais au fur et mesure que les utilisateurs se sont lancs dans llectronique grand public, les voitures ou les quipements industriels, eBay a suivi. Aujourdhui, on trouve 27 000 catgories de produits sur eBay, dont huit dpassent cha- cune un milliard de dollars de chiffre daffaires. Ainsi sexprimait Meg Whitman, prsident- directeur gnral de eBay. Le modle conomique de eBay Le principe de eBay consistait fournir une place de march Internet lchelle mondiale et pr- lever une taxe sur chacune des transactions. Le modle conomique sappuyait avant tout sur les clients, qui se chargeaient la fois du dveloppe- ment de produits, de la force de vente, du marke- ting, de la publicit et mme de la scurit. Lorganisation avait t fonde en 1995, par un Franais vivant en Californie, Pierre Omi- dyar, dont la petite amie souhaitait vendre sa col- lection de distributeurs de bonbons Pez. Pour cela, il cra un premier site, relativement basique, baptis Auction Web. Cependant, lambition de Pierre Omidyar allait bien au-del : il voulait donner aux consommateurs la possibilit de faire du commerce sans passer par lintermdiaire de puissantes entreprises. Il voulait que les utilisa- teurs prennent en charge la vie de leur commu- naut et dcident eux-mmes de la manire de faire voluer le site Internet qui en tait le sup- port. Cela fonctionna. Rapidement, il passa ses nuits modier le site en fonction des sug- gestions que les acheteurs et les vendeurs lui faisaient parvenir par courrier lectronique : cor- rection derreurs dans le programme, mais aussi ajout de nouvelles catgories de produits. En 2004, prs de 100 000 messages dutilisateurs taient ainsi publis chaque semaine sur le site. Il sagissait avant tout dastuces permettant de mieux utiliser le site, de signalement de probl- mes techniques ou de campagnes de lobbying visant obtenir certaines volutions. Le directeur de lexploitation, Brian Swette, dclarait ainsi : Le truc, cest dtre la hauteur de ce que veu- lent les acheteurs et les vendeurs. Nous avons d constamment changer nos manires de faire. Nous sommes partis du principe que sil y a du Commentaires sur la partie 3 La stratgie en action Dans le chapitre 1, nous avons prsent la structure gnrale de cet ouvrage (voir le schma 1.3). Nous avons successivement dtaill le diagnostic stratgique (voir la partie 1), les choix stratgiques (voir la partie 2) et enn le dploiement stratgi- que (voir la partie 3). Cependant, nous avons galement soulign dans le chapi- tre 1 que mme si ces thmes sont drouls de manire squentielle tout au long de louvrage, il sagit dune distinction articielle utilise pour des raisons pdago- giques et non par souci de vraisemblance. Ce commentaire se focalise sur la partie 3 an de rinterprter les chapitres consacrs lorganisation, aux leviers stratgiques et au changement au travers des trois prismes (prisme de la mthode, prisme de lexprience et prisme de la complexit). Cependant, il convient de se demander si la traduction de la strat- gie en actions doit tre considre comme une tape distincte et comme le rsultat des autres composantes du management stratgique. En fait, le dia- gnostic stratgique, qui consiste comprendre linuence des forces de lenvi- ronnement, de la capacit stratgique de lorganisation et des attentes des parties prenantes, peut ainsi rsulter du dploiement stratgique bien plus que de mthodes danalyse rigoureuses. De mme, les choix stratgiques sont sou- vent contraints par les conditions de leur mise en uvre et par une succession dexprimentations. Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode Pour certains managers, lapproche squentielle est la seule manire logique de concevoir le management stratgique. Le prisme de la mthode cautionne cette vision linaire, dans laquelle le dploiement stratgique est considr comme une extension du processus de planication : une stratgie est dabord formule, puis elle est mise en uvre. Limportant est alors de bien veiller la logique intrinsque de la stratgie, den persuader les individus, de concevoir les structures et les syst- mes de contrle appropris an de les utiliser comme outils de changement, dallouer les ressources ncessaires et enn de planier la chronologie du dploie- ment. Des systmes de vrication et des boucles de rtroaction peuvent tre mis en place an dafner la stratgie mais tout cela sinscrit dans une squence linaire. Selon cette reprsentation du management stratgique, la rexion pr- cde ncessairement laction. Ce processus repose sur une stricte rpartition des rles. Les dirigeants sont en charge de la formulation de la stratgie. Ils dterminent les orientations de dvelop- pement grce une analyse minutieuse de lenvironnement et du contexte organisa- tionnel, valuent prcisment les options stratgiques et enn les traduisent en la n de chaque chapitre,des lectures recommandes permettent d'approfondir votre connaissance des concepts cls.Une bibliographie francophonegure la n de l'ouvrage. la n de chaque chapitre,des travaux pratiques,organiss en deux niveaux de difcult,permettent de vrier votre matrise des concepts.Par ailleurs,des exercices de synthse aident identier les liens existants entre plusieurs chapitres. Pour aller plus loin, vous trouverez sur www.strategique.biz de nombreux complments pdagogiques Stratgique. la n de chaque partie,des commentaires soulignent les liens entre les concepts tudis et les interprtent selon plusieurs perspectives. ST148-7089.book Page XIX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 20. ST148-7089.book Page XX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 21. Introduction Cette introduction explique : Les concepts et lessentiel de la terminologie ncessaires la comprhension de la stratgie et du management stratgique. La structure de louvrage, et en particulier ce quil convient dentendre par diagnostic stratgique,choix stratgiques et dploiement stratgique, quels sont les liens entre ces trois lments et en quoi ils diffrent selon le contexte organisationnel. Les trois prismes stratgiques : diffrentes interprtations de la manire dont les stratgies se dveloppent dans les organisations. ST148-7089.book Page 1 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 22. ST148-7089.book Page 2 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 23. objectif essentiel de ce premier chapitre est dexpliquer pourquoi il faut tudier le management stratgique. tant donn que la stratgie constitue un champ spcique parmi les disciplines de management, le chapitre 1 prsente galement lessentiel de la terminologie et des concepts qui seront utiliss dans le reste de louvrage. Il expose notamment un cadre de rexion gnral qui distingue dune part la comprhension du contexte stratgique (le diagnostic stra- tgique), dautre part les critres de slection dune stratgie (les choix stratgi- ques) et enn les lments de mise en uvre de la stratgie (le dploiement stratgique). Ce chapitre montre ensuite quels aspects du management stratgique prdominent selon le contexte organisationnel. Le cas des PME, par exemple, est extrmement diffrent de celui des grandes multinationales. De mme, les organi- sations du secteur public ou associatif appellent un traitement spcique. Le chapitre 1, comme chacune des trois parties qui constituent louvrage, est suivi par quelques pages de commentaires qui montrent que les processus strat- giques peuvent tre interprts selon plusieurs points de vue. Pour cela, nous introduisons dans le chapitre 1 la notion de prismes stratgiques. Ces prismes au nombre de trois sont ensuite dtaills dans les commentaires. La vision ortho- doxe du processus stratgique considre que la stratgie est dlibrment conue par les dirigeants au travers danalyses rigoureuses et dune planication ordon- ne : cest le prisme de la mthode. Or, on peut galement considrer que la strat- gie volue de manire incrmentale en se fondant sur lapprentissage pass de lorganisation et sur linterprtation des succs quelle a dj obtenus : cest le prisme de lexprience, qui repose sur des approches culturelles, institutionnelles et cognitives. Enn, selon une troisime interprtation, la stratgie rsulte dvo- lutions complexes lies la diversit de lorganisation et de son environnement, plutt que de la volont de planication des managers : cest le prisme de la com- plexit, qui sappuie sur des modles volutionnistes et constructivistes. Faire du management stratgique constitue un vritable d. Il faut en effet tre capable dapprhender les problmes complexes auxquels les organisations sont confrontes dans leur dveloppement long terme, tout en sinscrivant dans leur fonctionnement quotidien et dans leur ralit effective. Le chapitre 1 et les commentaires qui le suivent expliquent de quelle manire cet ouvrage peut aider le lecteur relever ce d. L ST148-7089.book Page 3 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 24. ST148-7089.book Page 4 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 25. Chapitre 1 Introduction la stratgie Objectifs Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de : Dcrire les caractristiques des dcisions stratgiques et dnir ce que lon entend par stratgie et management stratgique. Expliquer en quoi les priorits stratgiques diffrent selon que lon se place au niveau de la direction gnrale, au niveau de chaque domaine dactivit ou au niveau oprationnel. Comprendre le vocabulaire de la stratgie. Expliquer les composantes du modle de management stratgique dvelopp dans cet ouvrage et comprendre quels lments de ce modle revtent le plus dimportance selon le contexte. la n 2003 Michael Dell, le fondateur de Dell Computers, annona que son entreprise allait effectuer une vaste diversication vers llectronique grand public. Depuis ses dbuts, vingt ans plus tt, lactivit de Dell avait principale- ment consist vendre des ordinateurs aux entreprises. Il sagissait prsent dtendre son fameux systme de vente directe des produits tels que des tlvi- seurs et destination du grand public. De relles opportunits existaient du fait que ces produits utilisaient de plus en plus des techniques numriques pour les- quelles Dell bnciait dune considrable exprience. Pour autant, certains observateurs doutaient de la capacit de Dell russir un tel bond stratgique. Toutes les organisations doivent grer leur dveloppement stratgique. Certai- nes le font lorsquelles sont en position de conqute, comme Dell, dautres y sont contraintes lorsquelles traversent une crise. Cet ouvrage traite des raisons pour lesquelles les organisations sont confrontes des dcisions stratgiques, com- ment ces dcisions sont prises et quels outils et techniques les managers peuvent utiliser pour les laborer. Ce premier chapitre constitue une introduction et un approfondissement de ce thme. Il prcise ce que lon entend par stratgie et management stratgique, en quoi les dcisions stratgiques sont importantes et en quoi elles diffrent des autres tches et dcisions organisationnelles. Comme on pourra le constater, le prsent ouvrage aborde le sujet dans sa globalit. Si le pre- mier chapitre utilise le cas de Dell comme point de dpart pour la discussion, dautres exemples illustratifs seront employs de manire semblable tout au long de louvrage. Un autre point doit tre prcis avant de procder plus avant. Lexpression stra- tgie dentreprise1 est utilise ici pour deux raisons principales. Tout dabord parce ST148-7089.book Page 5 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 26. 6 INTRODUCTION que louvrage traite de la stratgie et du management stratgique dans tous les types dorganisations, que ce soit dans les petites et les grandes entreprises ou encore dans les services publics. Par convention, le mot entreprise les dsignera toutes. Deuximement, parce que le terme stratgie dentreprise, tel quil est utilis dans louvrage (pour plus de dtails, voir la section 1.1.2), dsigne le niveau le plus gnral de la stratgie dans une organisation et dans ce sens inclut dautres niveaux de dcision. Le lecteur rencontrera vraisemblablement dautres dnomi- nations, telles que management stratgique, stratgie organisationnelle ou encore politique gnrale, qui sont toutes utilises pour dsigner le mme concept. 1111....1111 Quest-ce que la stratgie ? Pourquoi les problmes auxquels Dell devait faire face peuvent-ils tre qualis de stratgiques ? Quels types de dcisions sont stratgiques et quest-ce qui les distin- gue des autres dcisions au sein des entreprises ? 1111....1111....1111 Les caractristiques des dcisions stratgiques Les caractristiques gnralement associes au terme stratgique sont les sui- vantes : Les dcisions stratgiques concernent les orientations long terme dune organisation. Faire de Dell, jusquici constructeur informatique pour les pro- fessionnels, une marque de produits dlectronique grand public prendrait certainement du temps. Pour autant, le processus tait dj entam : ds 2003, environ 20 % des ventes dordinateurs Dell taient effectues auprs des particuliers. Les dcisions stratgiques concernent le primtre dactivit dune organisa- tion : une organisation doit-elle se concentrer sur un domaine dactivit ou doit-elle en avoir plusieurs ? Le problme du primtre est fondamental dans les dcisions stratgiques, car il est li la manire dont les managers conoi- vent les frontires de leur organisation, sa nature et son propos. La dnition du primtre dactivit implique notamment celle de la gamme de produits et celle de la couverture gographique. Llargissement du primtre dactivit constituait lun des aspects fondamentaux de la stratgie mene par Dell. Les dcisions stratgiques ont gnralement pour but lobtention dun avan- tage concurrentiel. Du point de vue de Dell, les fabricants et les distributeurs dlectronique grand public engrangeaient des prots trop levs, ce qui les rendait vulnrables sa stratgie de vente directe. Dans dautres contextes, la cration dun avantage peut revtir une signication diffrente. Dans la sphre publique par exemple, un avantage stratgique peut tre atteint en fournissant des services de meilleure qualit que les autres acteurs ou un meilleur prix de manire obtenir le soutien et le nancement des autorits de tutelle. Quoiquil en soit, la prennit de lavantage concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales. Tout dabord, il sagit de crer un surcrot de valeur pour les clients, cest--dire leur proposer une offre pour laquelle ils seront dis- poss payer un prix suprieur aux cots (voir dans le chapitre 3 la notion de chane de valeur). Pour les entreprises, cette cration de valeur au-del des ST148-7089.book Page 6 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 27. CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 7 cots est la condition indispensable la gnration de prot. Deuximement, ce systme de cration de valeur ou modle conomique doit tre difcile- ment imitable par les concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un avantage durable, donc stratgique. Si une entreprise a la mme stratgie que ses concur- rents, elle na pas de stratgie. On peut considrer que la stratgie est dduite de lenvironnement concurrentiel dans lequel lorganisation volue2. Cette adaptation aux conditions environne- mentales peut ncessiter lacquisition ou la modication de certaines ressour- ces : matrise de nouvelles technologies, construction dun nouveau rseau de partenaires, rallocation de capacit de production, etc. Dans cette optique, il convient de dnir correctement le positionnement de lorganisation, notam- ment en termes de rponse des besoins identis. Pour une PME, ce position- nement peut signier loccupation dune niche de march spcique. Dans le cas dune multinationale, il peut sagir du rachat dentreprises dont le position- nement sest dj rvl fructueux. En termes dadaptation, un des principaux ds pour Dell consistait construire des marques apprcies par les particu- liers, la rputation tant considre comme un facteur dterminant dans llec- tronique grand public. Cependant, on peut galement considrer que la stratgie est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation. Dans cette optique, la strat- gie consiste non pas sadapter au march tel quil est, mais au contraire exploiter la capacit stratgique de lorganisation an de construire de nouvelles conditions de succs, voire dvelopper de nouveaux marchs3. Par exemple, une grande multinationale peut se focaliser sur les activits o son portefeuille de marques lui procurera le maximum davantages. De mme, une PME peut chercher modier les rgles du jeu tablies sur son march an de mieux met- tre en valeur ses propres capacits, comme ont tent de le faire de nombreuses start-up Internet en pntrant sur des secteurs traditionnels. Dans le cas de Dell, lexpertise accumule sur les technologies numriques tait considre comme un levier essentiel de diversication. Que lon cherche sadapter lenvironnement ou que lon exploite les capa- cits distinctives de lorganisation, la stratgie implique ncessairement une allocation de ressources : ressources nancires, humaines, physiques, techno- logiques, commerciales ou relationnelles. An de dployer une stratgie, il convient dallouer la combinaison de ressources la plus pertinente aux activi- ts les plus prometteuses. Par exemple, une expansion internationale implique gnralement de dvelopper une nouvelle base de clientle et de nouveaux services de support. Dans le cas de Dell, llargissement considrable du pri- mtre dactivit impliquait des arbitrages en termes dallocation de ressour- ces : la diversication dans llectronique grand public nallait-elle pas rorienter les priorits du groupe au dtriment des activits existantes ? La stratgie ne doit pas seulement tre considre en termes dadquation entre les ressources de lorganisation et les opportunits actuelles, mais galement en termes dobtention et de contrle de nouvelles ressources, an de saisir ou de dvelopper des opportunits futures. Il convient galement de souligner que lallocation de ressources ne doit pas tre remise en cause de manire trop frquente. Une entreprise qui modierait la conguration de ses ressources au ST148-7089.book Page 7 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 28. 8 INTRODUCTION Illustration 1.1 Quels relais de croissance pour Dell ? La stratgie requiert la prise en considration dun grand nombre de facteurs qui voluent au cours du temps. Dans un entretien au FinancialTimes en novembre 2003, Kevin Rollins, le directeur gnral de Dell, expliqua com- ment il allait engager lentreprise dans un vaste plan de changement stratgique. Legroupeamricain,clbrepoursesmicro-ordinateurs, prvoit une importante diversication dans llectronique grand public. Si cette stratgie est un succs, Michael Dell pourraitbiendevenirleHenryFordduXXIe sicle. Pour ce constructeur dordinateurs personnels,fond selon la lgende dans une chambre dtudiant de luni- versit du Texas Austin au dbut des annes 1980, une telle diversication peut sembler quelque peu incon- grue. Cela dit, Dell sest toujours caractris par de gran- des ambitions et un esprit dentreprise audacieux. Llectronique grand public pourrait ainsi constituer un test majeur pour son modle conomique, qui jusqu prsent sest montr particulirement adaptable. Reste que le Texan vend principalement aux entreprises : seu- lement un cinquime de ses ventes aux tats-Unis sont ralises auprs de particuliers et ce chiffre est encore moindre dans le reste du monde. Lide simple mais efcace qui a fond le succs de Dell a consist vendre des produits informatiques assembls partir de composants standardiss, directement aux clients, au dpart par tlphone et dsormais le plus sou- vent par Internet.Cette approche permet de limiter forte- ment linvestissement en recherche et dveloppement qui caractrise lindustrie informatique, tout en liminant les distributeurs et les intermdiaires. Grce aux informa- tions directement obtenues auprs des clients lorsquils passent leurs commandes, Dell a tabli deux avantages majeurs. Le premier est la capacit nassembler les pro- duits qu partir du moment o ils sont commands par les clients, ce qui rduit considrablement ses cots de stockage : n 2004, on estimait que les stocks de Dell ne reprsentaient que quatre jours de chiffre daffaires, pour plus de quarante-deux jours chez son concurrent HP. Le second est une approche marketing extrmement ef- ciente, capable dadapter son message en temps rel, au fur et mesure que les clients expriment leurs choix. Grce ses cots moins levs, Dell peut aisment roder les prots sur les marchs o il pntre et ainsi dtruire les marges obtenues par les concurrents les mieux tablis. Quand nous investissons un nouveau march, nous rduisons la taille du gteau, mais nous nous emparons de la plus grosse part , explique Kevin Rollins.Les groupes dlectronique grand public,qui ra- lisent souvent des marges brutes de plus de 30 %,consti- tuent ainsi des cibles de choix. Nos marges brutes sont dans la zone des 18 19%. Nous navons pas besoin de 40 %. Ancien associ du cabinet de conseil Bain, Kevin Rol- lins utilise les outils et le jargon des consultants en strat- gie pour analyser la dmarche dexpansion de Dell : (1) recherche des marchs o les opportunits sont les plus attractives, (2) choix des cibles qui prsentent le plus de similarits avec les marchs o Dell est dj prsent an de limiter les risques de dispersion et (3) utilisation des comptences fondamentales de lentreprise pour semparer de ces nouveaux territoires.Il faut reconnatre que pour ce qui est de lapplication rpte dune for- mule gagnante, Dell constitue un vritable cas dcole. Cette approche a t utilise pour passer de la vente de PC aux entreprises la vente aux particuliers. Puis, Dell a propos aux entreprises des serveurs et des quipe- ments de sauvegarde. prsent,il sagit de proposer aux particuliers dautres produits lectroniques.Loffensive a commenc avec des offres relativement proches des PC, comme des PDA, des lecteurs MP3 et des crans de tl- vision LCD trs semblables aux moniteurs dordinateurs. Pour autant, en croire ses concurrents, la capacit de diversication de Dell serait surestime : son remarqua- ble succs sur le march des PC aux tats-Unis aurait masqu le fait que ses autres activits,tant en termes de produits que de zones gographiques, prsentent des rsultats nettement moins glorieux. Le succs de Dell est reconstruit a posteriori , afrme Jeff Clarke, le res- ponsable des oprations globales chez HP. Selon Steve Milunovich, analyste spcialis dans les technologies chez le courtier Merril Lynch, tous les mar- chs ne se prtent pas aussi bien lapproche de Dell que celui des PC.Cependant,il reconnat que lentreprise a fait preuve dune grande discipline en nattaquant que des marchs o ses forces lui procurent dincontestables avantages conomiques et oprationnels. ST148-7089.book Page 8 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 29. CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 9 Or,il est clair que le passage de lanalogique au num- rique dans llectronique grand public constitue une opportunit pour Dell. En effet, le groupe est dj le pre- mier acheteur mondial dcrans LCD et de disques durs, composants amens jouer un rle croissant dans les tlviseurs ou les enregistreurs vido. Lorsque les moni- teurs dordinateurs et les tlviseurs LCD auront converg, nous allons craser les groupes dlectronique grand public , annonce Mike George, directeur marke- ting de Dell.Par ailleurs,Dell bncie galement du ph- nomne de standardisation, qui abaisse le cot des composants et retire lavantage des technologies pro- pritaires autrefois dveloppes par certains construc- teurs.Lorsque la plupart des fonctionnalits dun produit proviennent de composants standardiss comme les microprocesseurs et les disques durs , la diffrenciation obtenue par linnovation disparat. Le contraste avec certains concurrents est agrant. Le directeur gnral de Sony, Nobuyuki Idei, a par exemple dclar que son groupe allait dvelopper davantage de composants sp- ciques, an de diffrencier ses produits. Depuis 1999, 70 % des investissements de Sony ont dailleurs concern les semi-conducteurs. Alors que la numrisation des produits lectroniques a clairement bnci Dell, trois lments peuvent cependant mettre son modle lpreuve.Tout dabord, dans un premier temps, le Texan devra sapprovisionner en tlviseurs ou enregistreurs vido auprs dautres constructeurs, ce qui diminue dautant sa capacit rduire les cots. Or, sur le march de llectronique grand public, les produits ne sont pas congurs en fonction des demandes de chaque client. Selon Jeff Clarke,cela retire Dell lun de ses principaux avantages, sa capacit personnaliser les produits. Lutilisation de constructeurs externes implique galement que Dell ne sera pas capable de rduire ses stocks dans les mmes proportions que pour les PC souligne Charlie Kim,consultant chez Bain.Les dirigeants de Dell soutien- nent quune fois que les volumes auront atteint un niveau sufsant, lentreprise pourra dmarrer sa propre production. De plus, tant donn que dans llectroni- que grand public les possibilits de rduire les cots rsi- dent vraisemblablement moins dans les activits amont (approvisionnements et production), la vritable oppor- tunit pour Dell se situe au niveau des activits aval (marketing et les ventes). On peut certainement capter une grande quantit de prot au niveau de la distribu- tion ,suggre Steve Milunovich. La capacit de Dell tirer parti de cette opportunit constitue son deuxime grand d. Comme le souligne Jeff Clarke, la distribution en magasin est particulire- ment bien adapte llectronique grand public,car elle touche immdiatement un march de masse et elle per- met aux utilisateurs de juger sur pice de laspect et de la performance des produits.Cest particulirement impor- tant pour les tlviseurs,que les acheteurs veulent regar- der, ou pour les appareils portables, quils veulent pouvoir tenir entre leurs mains . Les dirigeants de Dell afrment que des doutes analogues avaient t mis propos des PC et ils sappuient sur le succs des ventes de PDA pour remarquer que les clients habitus la qua- lit et au style des PC Dell sont tout fait disposs ache- ter distance dautres produits de la marque. Le troisime test concernera ladaptation de la marque Dell et de son approche marketing ces nouveaux mar- chs. La forte notorit de la marque constitue bien entendu un avantage, mais elle ne fait pas tout. Tout le monde connat Dell, mais comme une marque de PC , remarque Charlie Kim. Pour une entreprise qui sappuie toujours fortement sur sa clientle professionnelle, cela pose un vritable problme. Nous avons bien cons- cience du fait quil nexiste quasiment pas dautre entre- prise dont la marque bncie de la mme aura auprs du grand public et des professionnels , admet Mike George. Il ajoute,cependant,que les attributs fondamentaux de la marque Dell des connotations de qualit, de service et de valeur peuvent tre utiliss sur les deux cibles. Quoi quil en soit, la ncessit de surmonter ce type dobstacles forcera Dell adapter son modle conomi- que comme jamais auparavant. Source :RichardWaters,FinancialTimes,13 novembre 2003,p. 16. Questions 1. En quoi peut-on qualier les questions auxquelles Dell est confront de stratgiques ? Faites rfrence au schma 1.1. 2. Identiez des exemples de questions qui correspon- dent chacun des cercles du modle du schma 1.3. ST148-7089.book Page 9 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 30. 10 INTRODUCTION moindre revirement de conjoncture ne pratiquerait certainement pas de la stratgie mais se contenterait de tactiques. Le stratge doit sengager sur ses dcisions. De fait, si lenvironnement est extrmement turbulent, il peut tre impossible de concevoir une conguration stable des ressources, ce qui impli- que que la dnition dune vritable stratgie devient quasiment impossible. Heureusement, la situation o lenvironnement est la fois totalement impr- visible (dans le cadre dune stratgie dduite du contexte) ou impossible inuencer (dans loptique dune stratgie construite partir des capacits) reste extrmement rare et toujours temporaire, limage de la bulle Internet de la n des annes 1990. La stratgie dune organisation est inuence non seulement par les forces de son environnement et par sa capacit stratgique, mais galement par les atten- tes des acteurs susceptibles dexercer un pouvoir sur elle. Dans une certaine mesure, la stratgie peut tre considre comme le reet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus dinuence sur lorganisation. Lentreprise est-elle expansionniste ou cherche-t-elle plutt consolider ses positions exis- tantes ? Quelles sont les frontires de son primtre dactivit ? La rponse ces questions en dit beaucoup sur les valeurs et les attentes de ceux qui inuencent sa stratgie, cest--dire tous les acteurs qui sont parties prenantes dans son vo- lution. La vision personnelle de Michael Dell a ainsi considrablement orient le dveloppement de lentreprise qui porte son nom. Cependant, la stratgie de Dell tait galement inuence par de nombreuses parties prenantes : ses actionnaires et ses banquiers, ses 44 000 salaris (quils soient ou non mana- gers), ses fournisseurs, certains de ses principaux clients, de mme que les membres des collectivits dans lesquelles lentreprise avait implant ses usines ou ses centres de services. Chacune de ces parties prenantes, selon son pouvoir, avait une plus ou moins grande inuence sur le dveloppement stratgique du groupe. Au total, si lon peut fondamentalement caractriser la stratgie comme lorien- tation long terme dune organisation , les lments que nous avons prsents permettent de proposer une dnition plus complte : Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients, la stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage lorganisation dans le long terme en congurant son primtre dactivit. Le schma 1.1 rsume les caractristiques des dcisions stratgiques. Cepen- dant, certaines consquences dcoulent de cette dnition : Les dcisions stratgiques sont intrinsquement complexes. Cette complexit est en particulier vrie dans les organisations gographiquement tendues comme les multinationales et dans celles qui se sont diversies dans de multiples activits, comme Dell. Les dcisions stratgiques sont gnralement labores en situation dincerti- tude : elles consistent le plus souvent choisir des orientations en fonction dune situation future par nature incertaine. Personne nest rellement capable de prvoir quand et comment se concrtisera la convergence numrique entre les ordinateurs et llectronique grand public revendique par Dell. Avec pour objectifs la rponse aux attentesdesparties prenantes, lobtention dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients, la stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage lorganisation dans le long terme en congurant son primtre dactivit ST148-7089.book Page 10 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 31. CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 11 Les dcisions stratgiques peuvent inuencer les dcisions oprationnelles. Pour Dell, la stratgie de diversication dans llectronique grand public a ainsi ncessit toute une srie de dcisions au niveau oprationnel : tablissement de relations avec de nouveaux fournisseurs, rallocation des budgets publicitai- res, etc. Ce lien entre la stratgie et les aspects oprationnels est important deux titres. Dune part, la plus intelligente des stratgies ne sert strictement rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de lactivit quotidienne de lorganisation. Dautre part, cest bien au niveau oprationnel que lavantage stratgique peut tre effectivement obtenu. Ce sont en effet les comptences dtenues dans certaines activits oprationnelles qui peuvent dterminer la pertinence des orientations stratgiques. Le succs de la stratgie de Dell repo- sait ainsi avant tout sur son expertise dans la vente en ligne. Les dcisions stratgiques ncessitent galement une approche globale : la dif- frence des problmes fonctionnels, les questions stratgiques ne peuvent pas tre abordes au travers dun seul champ dexpertise ou selon une seule pers- pective. Du point de vue du stratge, des expressions telles que stratgie nancire , stratgie marketing ou encore gestion stratgique des res- sources humaines sont sans fondement. Par essence, la stratgie concerne lorganisation dans sa globalit. Si chacune des diffrentes fonctions de lorga- nisation dnit sa propre stratgie, le rsultat risque fort de sapparenter au mieux un consensus insipide et au pire une arne politique. Pour rsoudre des problmes stratgiques, les managers sont par consquent obligs de sextraire de leur spcialit fonctionnelle ou oprationnelle. Ils doivent gnra- lement arbitrer avec dautres responsables, dont les intrts et les priorits sont Schma 1.1 Les dcisions stratgiques Les dcisions stratgiques concernent Lorientation long terme de lorganisation Le primtre dactivit de lorganisation Lobtention dun avantage concurrentiel La rponse aux volutions de lenvironnement Lexploitation des ressources et comptences de lorganisation (sa capacit stratgique) La prise en compte des attentes des parties prenantes La cration de valeur au-del des cots,selon un modle conomique difcilement imitable Elles prsentent donc les caractristiques suivantes Elles sont complexes par nature Elles sont labores en situation dincertitude Elles affectent les dcisions oprationnelles Elles requirent une approche globale (interne et externe lorganisation) Elles impliquent dimportants changements ST148-7089.book Page 11 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 32. 12 INTRODUCTION invitablement diffrents. La capacit de Dell russir sur le march grand public tait ainsi fonction de la combinaison entre une gamme de produits attractive et une approche marketing adapte. La dfaillance de lun de ces aspects conduirait inluctablement lchec. Les managers doivent galement grer et peut-tre modier leur rseau de relations avec les acteurs extrieurs lorganisation, par exemple avec les four- nisseurs, les distributeurs et les clients. La russite de Dell a notamment repos sur la gestion de sa chane dapprovisionnement. Les dcisions stratgiques peuvent galement impliquer des changements orga- nisationnels et culturels. Or, non seulement il est problmatique de dcider et de planier de tels changements, mais il est encore plus difcile de les mettre en uvre, surtout si lorganisation a t accoutume fonctionner selon des rou- tines qui ne sont plus en phase avec la stratgie souhaite. Ces contraintes culturelles sont particulirement ardues dans le cas des fusions, lorsque deux cultures diffrentes doivent se mler ou du moins se tolrer mutuellement. La vaste majorit des fusions ne tient pas ses promesses de synergies et dcono- mies dchelle, le plus souvent par incapacit surmonter ce type dobstacles (voir le chapitre 7). 1111....1111....2222 Les trois niveaux de stratgie La stratgie intervient plusieurs niveaux dans une organisation. Les individus peuvent dire quils ont une stratgie personnelle, par exemple en ce qui concerne lvolution de leur carrire. Bien que cela soit vraisemblablement pertinent lors- que lon sintresse linuence des individus sur la stratgie de lorganisation dont ils font partie, les stratgies individuelles ne sont pas le sujet du prsent ouvrage. Si lon considre lexemple de Dell, il est possible didentier au moins trois niveaux distincts de stratgie organisationnelle. Le premier niveau, celui de la stratgie dentreprise, concerne le dessein et le primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits. Cela inclut les choix de couverture gographique, de diversit de loffre de produits et services et la manire dont les ressources sont alloues entre les activits. Dans le cas de Dell, lincursion dans llectronique grand public constituait une dcision stratgique qui affectait lentreprise dans son ensemble. Gnralement, la stratgie dentreprise prend en compte les atten- tes des propritaires, cest--dire les actionnaires, ltat ou les marchs boursiers. Comprendre clairement ce niveau de stratgie est dterminant, car il constitue le socle des autres dcisions stratgiques. Il peut parfois prendre la forme dune mis- sion explicitement ou implicitement formule qui est le reet des orientations gnrales. Le deuxime niveau est celui des stratgies par domaine dactivit, qui consis- tent identier les facteurs cls de succs sur un march particulier. Cela revient gnralement dnir comment un avantage peut tre obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchs peuvent tre identis ou construits. Ces diffrentes orientations doivent rpondre aux attentes du march tout en remplis- sant les objectifs gnraux de lorganisation, comme la rentabilit long terme ou la croissance des parts de march. Alors que la stratgie dentreprise implique des choix qui engagent lorganisation dans sa globalit, ces dcisions sont pertinentes La stratgie dentreprise concerne le dessein et le primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits La stratgie par domaine dactivit consiste identier les facteurs cls de succs sur un march particulier ST148-7089.book Page 12 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 33. CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 13 au niveau dun domaine dactivit stratgique. Un domaine dactivit stratgi- que (DAS) ou strategic business unit (SBU)4 est une sous partie de lorganisa- tion laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcique de facteurs cls de succs. Le dcoupage dune organisation en DAS auquel nous consacrerons la section 5.2 du chapitre 5 est appel segmentation stratgique. La segmentation dune organisation en DAS est un exercice difcile, ncessairement subjectif mais pourtant indispensable, car il constitue le pralable tout diagnostic stratgique : si lon na pas pralablement dlimit quelles sont les diffrentes activits de lorganisation, il est impossible de leur affecter des objectifs ou de leur allouer des ressources. Dans le cas de Dell, le dcoupage fondamental tait initialement go- graphique, avec une distinction en trois grandes zones : Amriques, Europe/ Moyen-Orient/Afrique et Pacique. Cependant, ce dcoupage supposait que les activits restaient homognes lintrieur de chacune de ces zones, ce qui allait ncessairement tre remis en cause par la diversication dans llectronique grand public. Le changement de stratgie de Dell impliquait donc une reconguration de son dcoupage en DAS. Il doit ncessairement exister un lien entre les stratgies par domaines dacti- vit et la stratgie de lentreprise dans son ensemble, car la seconde alimente et contraint les premires. Dans le cas de Dell, la gamme de produits et les mtho- des de vente par Internet taient dnies globalement. En revanche, le marketing et le service clientle taient rgionaliss. Lorsquon effectue une segmentation stratgique, les confusions sont frquemment lies au fait que les divisions qui composent les organisations ne sont pas ncessairement dnies en fonction des DAS. Un domaine dactivit stratgique est une subdivision dune organisation du point de vue de la prise de dcision stratgique, mais il ne constitue pas nces- sairement une division structurelle. Cela explique en partie pourquoi les grands groupes se rorganisent trs frquemment : ils ne font que suivre ou parfois anticiper lvolution ncessairement mouvante de leurs activits. Le troisime niveau de stratgie se situe la base de lorganisation. Cest l que sont labores les stratgies oprationnelles qui dterminent comment les diff- rentes composantes de lorganisation (ressources, processus, savoir-faire des indi- vidus) dploient effectivement les stratgies dnies au niveau global et au niveau des DAS. Par exemple, Dell possdait six centres de production dans le monde, qui devaient tre coordonns an dapprovisionner en temps et en heure et avec des produits correspondant bien aux spcications locales ses trois grandes zones gographiques. En fait, dans la plupart des entreprises, le succs des strat- gies concurrentielles dpend trs largement des comportements adopts et des dcisions prises au niveau oprationnel. La cohrence entre les dcisions opra- tionnelles et la stratgie constitue donc un point dterminant. 1111....1111....3333 Le vocabulaire de la stratgie la n de la section 1.1.1, nous avons propos une dnition de la stratgie. Il est toujours dangereux de donner une dnition, car cela peut entraner dintermi- nables discussions smantiques, censes dterminer si la formulation est assez prcise et acceptable par tous. En fait, la plupart des auteurs proposent des d- nitions diffrentes5. Il existe galement une grande varit de termes utiliss en Un domaine dactivit stratgique (DAS) ou strategic business unit (SBU) est une sous partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcique de facteurs cls de succs Les stratgies oprationnelles dterminent comment les diffrentes composantes de lorganisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) dploient effectivement les stratgies dnies auniveauglobalet au niveau des DAS ST148-7089.book Page 13 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11 34. 14 INTRODUCTION rapport avec la stratgie et il est certainement utile de clarier certains dentre eux. Le schma 1.2 et lillustration 1.2 emploient certains des termes que le lecteur rencontrera dans cet ouvrage et dans dautres livres de stratgie. Le schma 1.2 explicite ces termes en les appliquant une stratgie personnelle que chacun peut avoir suivie : une remise en forme. Lillustration 1.2 montre comment ces termes peuvent sappliquer une organisation, en loccurrence LVMH. Ces termes ne sont pas utiliss dans toutes les organisations ni dans tous les livres de stratgie. Qui plus est, les missions, les buts, les objectifs, les strat- gies, etc., peuvent quelquefois tre clairement explicits et dautres fois rester implicites. Dans certaines organisations, cette rdaction est trs formalise, alors que dans dautres elle nexiste mme pas. Une mission ou une stratgie peut mme parfois tre plus nement comprise partir de limplicite, par lobservation du comportement de lorganisation. Pour autant, les termes suivants sont le plus souvent utiliss : La mission ou dessein est lexpression du but gnral de lorganisation, qui ida- lement est en phase avec les valeurs et les attentes des principales parties pre- nantes. Elle dnit gnralement le primtre dactivit et les frontires de lorganisation, en rponse la question apparemment simple mais pourtant souvent ardue : Quel est notre mtier ? La vision ou lintention stratgique est ltat futur souhait pour lorganisation, ce que lon veut quelle devienne. Cest laspiration vers laquelle le stratge le plus souvent le dirigeant cherche focaliser lattention et lnergie des mem- bres de lorganisation. Si le terme but est utilis, il se rfre une intention cohrente avec la mission, gnralement de manire qualitative. En revanche, un objectif est plus prcis et de fait le plus souvent quantitatif. Cependant, dans cet ouvrage, le terme objectif pourra dsigner la fois des ambitions quantiables ou purement qualitatives. La capacit stratgique repose sur les ressources uniques et les comptences fon- damentales qui distinguent lorganisation de ses concurrents en termes dacti- vits, daptitudes et de savoir-faire, lui permettant dobtenir un avantage stratgique en offrant un surcrot de valeur ses clients ou ses usagers. Le concept de stratgie a dj t dni. Il sagit de lorientation long terme dune organisation. On lexprime quelquefois au travers de dclarations assez gnrales sur la direction que lorganisation doit prendre et le type daction quelle doit raliser an datteindre ses objectifs, par exemple