AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI Avdelningen för ekonomi

Outsourcingrelationer

Sambandet mellan engagemang och kunskapssamordning vid outsourcing av ekonomifunktioner

Malin Granlund och Peter Åkerman

HT 2016

Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi

Ekonomprogrammet Verksamhetsstyrning

Handledare: Stig Sörling och Tomas Källquist

Examinator: Lars-Johan Åge

Gävle, januari 2017 Förord Vi vill inleda med att rikta ett stort tack till våra handledare Stig Sörling och Tomas Källquist på Högskolan i Gävle, som tack vare ett enormt tålamod och frekventa handledningstillfällen gett ett stort stöd till oss under studiens gång. Vi vill även tacka alla respondenter som avlagt tid för att delta i vår studie. Utan er skulle det inte vara genomförbart! ________________________ ________________________ Malin Granlund Peter Åkerman

SAMMANFATTNING Titel: Outsourcingrelation – sambandet mellan engagemang och kunskapssamordning vid outsourcing av ekonomifunktioner Nivå: C-uppsats i ämnet företagsekonomi Författare: Malin Granlund och Peter Åkerman

Handledare: Stig Sörling och Tomas Källquist Datum: 2017 – januari Syfte: Tidigare forskning tyder på ett samband mellan engagemang och kunskapssamordning inom outsourcingrelationer. Vi utgår från kvantitativa studier där det saknas närmare beskrivning av karaktären av detta samband. Vi anser att det är av intresse att öka förståelsen för sambandet och därför är syftet för vår studie; att belysa sambandet mellan engagemang och kunskapssamordning i outsourcingrelationer. Metod: Vår studie genomförs utifrån en kvalitativ ansats. Vi använder oss av en fallstudiedesign där vi studerar såväl kunder som leverantörer. Vår ontologi präglas av socialkonstruktivismen och kunskapssynen är av hermeneutisk art. Vi har en abduktiv forskningsansats, utifrån den teoretiska referensramen bygger vi upp en struktur för studien som hjälper oss att samla in och analysera empiriskt material inom olika kategorier. Med den teoretiska referensramen som utgångspunkt tar vi fram vår intervjuguide och samlar in empiriskt material genom semi-strukturerade intervjuer med fem kunder och fem leverantörer inom intresseområdet. Resultat & slutsats: Vi har uppmärksammat att sambandet mellan begreppen engagemang och kunskapssamordning, är av en karaktär som fokuserar på människan och företaget som unika individer.

Förslag till fortsatt forskning: Vi har uppmärksammat att kunder och leverantörer anser att det finns en skillnad i hur stora och små leverantörer ser på betydelsen av relationerna inom outsourcing. Av den anledningen anser vi att det skulle vara intressant med en studie som belyser dessa eventuella skillnader. Dessutom anser vi att det skulle vara intressant med en studie kring outsourcingrelationer tillämpad på stora leverantörer och där applicera den teori vi använt oss av för att belysa eventuella skillnader i teorins lämplighet. Uppsatsens bidrag: Genom att belysa karaktären av sambandets mellan begreppen engagemang och kunskapssamordning, har vi lämnat ett teoretiskt bidrag i fyra delar. Vårt teoretiska bidrag bygger vidare på de kvantitativa studier vi utgår ifrån, det kompletterar samt ger stöd för teorier vi valt att tillämpa samt att dessa teorier till viss del sammankopplas. Vi har även lämnat ett praktiskt bidrag utifrån vår studie, detta bidrag kan ses som en riktlinje för kunder och leverantörer, hur de kan arbeta med sina relationer inom outsourcing. Nyckelord: outsourcingrelation, samband, engagemang och kunskapssamordning

ABSTRACT Title: Outsourcing Relationship - the connection between commitment and task-knowledge coordination in outsourcing of accounting functions

Level: Final assignment for Bachelor Degree in Business Administration Author: Malin Granlund and Peter Åkerman Supervisor: Stig Sörling and Tomas Källquist Date: 2017 – January

Aim: Previous research suggests a connection between commitment and task-knowledge coordination in outsourcing relationships. Based on quantitative studies where there is no detailed description of the nature of this connection. We believe it is in the interest of increasing understanding of the connection and so is the purpose of our study; addressing the connection between commitment and task-knowledge coordination in outsourcing relationships.

Method: Our study is based on a qualitative approach. We use a case study design to study both customers and suppliers. Our ontology is characterized by social constructivism and knowledge vision is of hermeneutical nature. We have an abductive research approach, based on the theoretical framework, we build a structure for the study that helps us to collect and analyze empirical material in various categories. With the theoretical framework as a starting point, we develop our interview guide and collect empirical data in the area of interest through semi-structured interviews with five customers and five suppliers.

Result & Conclusions: We observed that the nature of the connection between the concepts of commitment and task-knowledge coordination, are of a nature that focuses on the individual and the company as unique individuals. Suggestions for future research: We have noticed that customers and suppliers believe that there is a difference in how large and small suppliers see the importance of relationships in outsourcing. For this reason, we believe it would be interesting to study these possible differences. We also believe that it would be interesting to study outsourcing relationships applied to large suppliers and where to apply the theory we have used to highlight any differences in theory suitability.

Contribution of the thesis: By highlighting the nature of the connection between the concepts of commitment and task-knowledge coordination, we have provided theoretical contributions in four parts. Our theoretical contributions builds on the quantitative studies we base our studies on, it complements and supports the theories we have chosen to apply and that these theories are to some extent linked. We have also made a practical contribution on the basis of our study, this contribution can be seen as a guideline for customers and suppliers, and how they can work with their relationships in outsourcing. Key words: outsourcing relationship, connection, commitment and task-knowledge coordination

Innehållsförteckning

1.Inledning 11.1Bakgrund 11.2Problematisering 21.3Syftet 3

2.Metod 42.1Forskningsansats 4

2.1.1Hermeneutik 42.1.2 Socialkonstruktivism 62.1.3 Abduktion 62.1.4 Kvalitativ forskningsdesign 7

2.2Tillvägagångssätt 82.2.1 Litteraturgenomgång 82.2.2 Empiri urval 102.2.3 Utformning av intervjuguide 102.2.4 Intervjuer 112.2.5 Analys 132.2.6 Kvalitetskriterier 152.2.7 Käll- och metodkritik 16

3.Teoretiskreferensram 173.1AllmänteoretiskreferensramomOutsourcing 173.2Outsourcingrelationer 183.3Engagemang 19

3.3.1 Organisatoriskt engagemang 203.3.2 Trekomponentmodellen 21

3.4Kunskapssamordning 223.4.1 Ursprung 223.4.2 Innebörd 24

3.5Samband 253.5.1 Statiska elementet 263.5.2 Dynamiska elementet 26

4.Empiri 294.1Presentationavrespondenter 294.2Outsourcingrelation 304.3Engagemang 324.4Kunskapssamordning 354.5Samband 38

5.Analys 415.1Outsourcingrelation 415.2Engagemang 425.3Kunskapssamordning 445.4Sambandet 46

6.Bidrag 506.1Teoretisktbidrag 506.2Praktisktbidrag 536.3Förslagtillfortsattforskning 54

Referenslista 55

Bilaga1,Intervjuguide 60

FigurförteckningFigur1-Vårforskningsmodell,egenillustration 8Figur2-Uppbyggnadavteoretiskreferensram,egenillustration 10Figur3-Analysprocessen,egenillustration 15Figur4-Trekomponentmodellen 22Figur6-Teoretiskreferensramutveckladmodell,egenillustration 28Figur7-Sammanställningleverantörer 29Figur8-Sammanställningkunder 29

1

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Gunasekaran, Irani, Choy, Filippi och Papadopoulos (2015) menar att de marknader som företag

konkurrerar på påverkas av globaliseringen. Detta resulterar i en mer omfattande konkurrens, vilket

ökar behovet av anpassning till marknaders krav och förutsättningar. Mot bakgrund av detta

resonemang menar Kakabadse och Kakabadse (2005) att outsourcing är en lämplig lösning för detta

problem för att anpassa sig till marknaders villkor.

Hätönen och Eriksson (2009) beskriver hur outsourcing utvecklats över tid och gått från att vara

traditionell på 1980-talet, strategisk på 1990-talet till att på 2000-talet vara transformell vilket kan

hänföras till utvecklingen av nya outsourcingprocesser som kan bidra till hållbara

konkurrensfördelar. Gerbl, McIvor, Loane och Humphreys (2015) menar att utvecklingen gått från

att vara produktionsmässig till att på senare år omfatta kärnfunktioner inom ekonomi och finans.

Michael (2008) har varit inne på den linjen länge och hennes forskning har antytt att denna

utveckling skulle fortsätta i samma riktning. Även Jayabalan, Raman, Dorasamy och Ching (2009)

stödjer detta och deras forskning har inriktat sig på små- och medelstora företag. Dibbern, Goles,

Hirschheim och Jayatilaka (2004) tar upp Business Process Outsourcing (BPO) som utvecklingen

av tidigare outsourcing. Det handlar om hur outsourcingrelationen innefattar att en tredje part som

är ansvarig för en hel företagsprocess i kundens organisation. Fortsättningsvis benämner vi BPO

som outsourcing av affärsprocesser.

Enligt en översikt av nuvarande och framtida outsourcing i praktiken visar Kakabadse och

Kakabadse (2005) att fördelarna som kan uppnås till följd av outsourcing, är av såväl operationell

som strategisk natur. Operationella fördelar brukar vanligtvis undanhålla kortsiktiga problem,

medan strategiska fördelar bidrar till att långsiktigt maximera möjligheterna. Fortsättningsvis tar

Kakabadse och Kakabadse (2005) upp indikatorer som tyder på att proaktiva organisationer söker

efter nya sätt att organisera de olika delarna av arbetet för att på så sätt realisera operationella och

strategiska fördelar. För att uppnå fördelar, som till exempel konkurrensfördelar och kvalitet, bör

det tas ställning till vilka aktiviteter som ska komma att insourcas respektive vad som ska

outsourcas. Kakabadse och Kakabadse (2005) menar vidare att största skillnaden i trender och

praxis är sannolikt att det fästs en större vikt vid att hantera relationer med viktiga leverantörer i och

med att outsourcingen utvecklas. Enligt författarna finns en marginellt större trend som visar på att

varje leverantör i kedjan kommer att väljas med större omsorg för att ge bästa möjliga service till

2

kunden genom outsourcingprocessen. De anser att kunden får möjlighet att klättra på värdekedjan

och generera konkurrensfördelar tack vare möjligheten till outsourcingstrategier. Strategier som

innefattar en förbättrad servicekvalitet samtidigt som det finns en strävan att uppnå

kostnadsfördelar.

Innebörden av outsourcing skiljer sig i den akademiska diskussionen. Exempel på detta kan vara att

outsourcing definieras som överföring av produktion av varor eller tjänster som tidigare har utförts

internt till en extern part (Ellram & Billington, 2001). Banerjee och Williams (2009) presenterar en

mer allmän definition som menar att outsourcing är att köpa en tjänst från en utomstående part.

1.2 Problematisering Det kan finnas ett flertal fördelar med outsourcing. Kakabadse och Kakabadse (2005) nämner ett

antal och förutom kostnadsbesparing kan bland annat fokus riktas mot kärnkompetenser för att

differentiera sig mot konkurrenterna. De menar att det finns möjlighet till att uppnå skalfördelar,

vilket kan sammanfattas till att uppnå hållbara konkurrensfördelar.

Tidigare forskning har i stor utsträckning fokuserat på outsourcing av IT funktioner (ITO). I och

med förändrade villkor på marknaden har även situationen för vad företagen väljer att outsourca

förändrats. Jayabalan m.fl. (2009) tar upp att inom små och medelstora företag kan det saknas den

kompetens som krävs för att utföra ekonomifunktioner, så som bokföring och redovisning. Det kan

vara viktiga ekonomifunktioner för att företagen ska bibehålla sin plats på marknaden.

Fortsättningsvis menar Jayabalan m.fl. (2009) att även om små och medelstora företag kan klara av

de enklare ekonomifunktionerna, kan de sakna det lilla extra som behövs för att sticka ut på en hårt

konkurrensutsatt marknad. Denna förändring menar Mani, Barua och Whinston (2010) är en

utveckling från outsourcing av IT-funktioner där företagen utvecklas och nu även outsourcar

affärsprocesser som exempelvis innehåller delar av ekonomifunktion.

Inom forskningsområdet menar forskare att målet med outsourcing skiljer sig åt och därför är

forskning med fokus på outsourcing av IT-funktioner, inte fullt tillämpningsbar på outsourcing av

affärsprocesser (Mani m.fl. 2010; Han, Lee, & Seo, 2008). Vidare menar Mani m.fl. (2010) att inom

outsourcing av IT-funktioner är målet ofta att sänka IT-kostnader och att kunna fokusera på

kärnverksamheten men att det inom outsourcing av affärsprocesser är mer komplicerat än så. Målen

kan sträcka sig från att vara enkla kostnadsbesparingar till att eftersträva innovation och förändring.

Vanligen inom outsourcing av affärsprocesser sätts inga tydliga ramar för längden av

outsourcingprocessen, detta är för att målen inom denna typ av outsourcing kräver längre relationer

3

med leverantörer för att uppnås (Mani m.fl. 2010). Något som konstateras även av Saxena och

Bharadwaj (2009) som tar upp att relationer är en viktig del för att förstå outsourcing av

affärsprocesser.

Trots att outsourcing av affärsprocesser ökar, reagerar forskarna på att misslyckanden inom denna

typ av outsourcing fortsätter vara relativt många (Bals, Kirchoff, & Foerstl, 2016). Detta kan

härledas till att det finns problem med att bibehålla de längre relationer som faktiskt krävs (Goo,

Kishore, Nam, Rao, & Song, 2007). Enligt Rai, Keil, Hornyak och Wüllenweber (2012); Goo m.fl.

(2007) är engagemang av betydelse inom såväl outsourcing av IT som vid outsourcing av

affärsprocesser och att engagemang är det begrepp som återkommer inom den del av forskningen

som behandlar viljan att upprätthålla en långvarig relation.

Inom tidigare studier kring outsourcing av affärsprocesser har forskare testat faktorer inom

kunskap, process och styrning som kan sammankopplas med engagemang i outsourcingrelationer

(Chou, Techatassanasoontorn, & Hung, 2015). Denna studie har sökt samband mellan faktorer och

de som Chou m.fl. (2015) funnit ha starkast samband är mellan faktorerna engagemang och task-

knowledge coordination. Task-knowledge coordination (vi kommer hädanefter använda oss av

begreppet kunskapssamordning) bygger enligt författarna på kunskapsdelning och dess rutiner samt

samordning inom kontexten för outsourcingrelationer. Enligt Susarla m.fl. (2010) tyder tidigare

forskning på att kunskapssamordning är ett verktyg för att förbättra utfallet för relationen,

Kanawattanachai och Yoo (2007) menar att kunskapssamordning är näst intill avgörande för att

kunna genomföra outsourcing av affärsprocesser. Dessutom anser Rai, Pavlou, Im och Du (2012)

att kunskapssamordning har en viktig roll för att uppnå ett lyckat outsourcingutfall.

Kunskapssamordning som handlar om samordning/koordinering av kunskap kring den föreskrivna

uppgiften. Med tanke på att tidigare forskning visar på att kunskapssamordning är av stor betydelse

ser vi detta som ett väldigt intressant begrepp.

Vår utgångspunkt är i kvantitativa studier där ett samband konstaterats mellan två viktiga begrepp

inom outsourcingrelationer av affärsprocesser. Dock finns det inget som visar på karaktären av detta

samband eller hur det kan uttrycka sig i en empirisk kontext.

1.3 Syftet Att belysa sambandet mellan engagemang och kunskapssamordning i outsourcingrelationer.

4

2. Metod

2.1 Forskningsansats Vid genomförande av vår studie lägger vi stor vikt vid valet av en forskningsdesign som relaterats

till studiens problematik och syfte. Då studien avser att studera samspelet i en relation och öka

förståelsen för fenomenet anser vi att det är lämpligt att utgå från en vetenskaplig utgångspunkt som

Hermeneutiken, vilken enligt Lindholm (1999) är en tolkningslära som inriktar sig mot tolkning

och förståelse. Lindholm (1999) menar att tolkning kan ses som den process som leder fram till

förståelse, vilket vi anser passar bra för vår studie.

Fortsättningsvis, för att kunna svara upp till vårt syfte har vi valt ett teoretiskt perspektiv som

Socialkonstruktivism. I enlighet med Barlebo Wenneberg (2001) väljer vi att utgå ifrån att vår

kunskap är socialt konstruerad, som han beskriver socialkonstruktivismen. Arbnor och Bjerke

(1994) tar upp detta som ett sätt att öka förståelsen för individens tolkning, vilket vi finner logiskt

och lämpligt, då vår studie syftar till att sätta sig in i individens situation och dennes uppfattning av

verkligheten.

I och med att vi har vår utgångspunkt i teorin, det vill säga vi vet redan något men vill öka

förståelsen för detta fenomen, väljer att ställa vår teoretiska referensram mot empirin. Processen

däremellan utgör ett växlande mellan teori och empiri och därav kan vi konstatera att vår studie har

en abduktiv ansats (Alvesson & Sköldberg, 2008).

Det föll sig naturligt med en kvalitativ forskningsmetod utifrån våra ovan nämnda val samt syftet

med vår studie, då denna forskningsstrategi är den bäst lämpade för att få en djupare förståelse

enligt Holme och Solvang (1997). Användningen bekräftas även av Starrin och Svensson (1994)

som tar upp kvalitativ metod ihop med hermeneutik. De menar framförallt att det lämnas utrymme

för tolkning och förståelse som vi söker genom användandet av en kvalitativ metod.

2.1.1Hermeneutik

Erikson och Allwood (1999) menar att den grundläggande skillnaden mellan att förklara eller förstå

hör hemma i olika vetenskapstraditioner. Vidare menar forskarna att naturvetenskaplig forskning

strävar efter att förklara fenomen och söka orsaker samt samband, till skillnad från

humanvetenskapen som vill tolka och förstå såväl texter som mänskliga uttryck. Målet med vår

studie är att öka förståelsen för det samband som finns mellan faktorerna engagemang och

5

kunskapssamordning. För att kunna göra detta krävs det en förståelse för respondenternas

uppfattningar samt att vi kan analysera deras svar. Enligt Erikson och Allwood (1999) grundar sig

denna förståelse och dess subjektiva sätt att studera människor i det hermeneutiska synsättet. För att

vi ska kunna besvara vårt syfte och öka förståelsen anser vi att detta synsätt bör ligga till grund för

vår studie.

Lindholm (1999) menar att Hermeneutik inte är ett entydigt begrepp eller att det skulle finnas

endast en slags hermeneutik. I enlighet med hur Sohlberg och Sohlberg (2013) beskriver

hermeneutiken, söker vi inte efter en sanning i vår studie utan vårt mål är att öka förståelsen för

något som är socialt konstruerat. Vi har valt att se det utifrån de fem grundläggande förutsättningar

som Starrin och Svensson (1994) tar upp som gemensamma för alla hermeneutiker. Författarna tar

först upp att förståelse av mening sker i ett sammanhang eller en kontext. Vår kontext är inom

outsourcingrelationer, och för att få förståelse för de olika delarna som vår studie avser att belysa,

ser vi det som en viktig del att få en grundförståelse för kontexten. Därför har vi valt att ge

outsourcingrelationer en egen del i såväl teoretiskreferensram som empiri och analys. Vi anser att

vårt upplägg stöds av Starrin och Svensson (1994) som för det andra menar att tolkningar eller

förståelser är beroende av helheten och vice versa.

För det tredje förutsätter eller bygger varje förståelse på en bestämd förförståelse, det vill säga en

sorts ”lins” något tolkas genom. Enligt den fjärde förutsättningen föregås varje tolkning av vissa

förväntningar eller förutfattade meningar. Slutligen så finns det enligt den femte förutsättningen,

framförallt vid studerandet av människan, en nivå i tolkningsprocessen där man inte kan skilja

mellan objekt och subjekt, utan människan och världen utgör en helhet som inte går att dela på.

Dessa grundläggande förutsättningar samt vikten av att ha en förståelse för kontexten, anser vi har

en stor betydelse för vår studie för att komma fram till ett bidrag som ger en ökad förståelse, som i

vår kontext där människorna i relationen är i fokus.

Även Lindholm (1999) belyser vikten av förförståelse för att kunna utveckla kunskap. Vi ställer oss

bakom detta påstående och väljer att lyfta fram eventuell förförståelse inom kontexten utifrån vår

teoretiska referensram, för att sedan kunna bygga vidare på förförståelse genom tolkningar av

empirin. Arbnor och Bjerke (1994) beskriver denna hermeneutiska spiral som att först skapa en

förståelse för en utgångspunkt, för att sedan bearbeta den och det i sin tur leder till ny förståelse

som i sin tur utvecklas till ytterligare förståelse. Detta kan kopplas till vår studie, då vi utifrån den

förståelse vi skapat i teorin, söker ny förståelse genom dialog med respondenterna. Det kan

beskrivas som ett nytt varv på cirkeln som påbörjas i och med bearbetning av den förståelse vi

6

skapat och hur vi går vidare. Lindholm (1999) samt Starrin och Svensson (1994) är ytterligare

exempel på författare som lyfter fram detta som den hermeneutiska spiralen, de menar att

förförståelsen utvecklas hela tiden. I och med det förändras helhetsuppfattningen och

utgångspunkten blir en ny förståelse att spinna vidare på i jakt efter nya tolkningar.

2.1.2 Socialkonstruktivism

I vår studie väljer vi att se de olika perspektiven i relationen och hur aktörerna ser på olika faktorer.

Detta är något som enligt Searle, Ahlin och Hartman (1999) påverkas av ett subjektivt omdöme,

vilket även stämmer överens med den socialkonstruktivistiska ontologin som enligt Sohlberg och

Sohlberg (2013) till stor del fokuserar på hur människor i interaktion konstruerar verkligheten.

Då målet med vår studie är att studera hur människor integrerar med varandra är det viktigt för oss

att beakta det som socialkonstruktivismen behandlar. Barlebo Wenneberg (2001) redogör för hur

det inom socialkonstruktivismen anses att den sociala verkligheten är skapad av människan. Samt

att våra subjektiva uppfattningar påverkas av den sociala kontexten och att detta sedan ligger till

grund för hur våra sociala institutioner skapas. Barlebo Wenneberg (2001) beskriver hur

socialkonstruktivismen strävar efter att svara på frågan hur den sociala kontexten påverkar vår

kunskap. De menar att kunskapen uppkommer genom språket och att språket i sin tur förutsätter att

minst två människor samspelar. För oss är detta viktigt att ha i åtanke, framförallt när vi samlar in

vår empiri, nämligen att verkligheten kan uppfattas relativt olika, men att vår uppgift inte är att se

om den uppfattningen skulle vara sann eller ej utan endast att tolka individens uppfattning.

2.1.3 Abduktion

Syftet med vår studie är att utifrån vår teoretiska referensram gå ut och samla in empiri att ställa den

mot. Under studiens gång går vi sedan från empirin och tillbaka till teorin vilket Alvesson och

Sköldberg (2008) beskriver som en abduktion ansats. De tar upp att vanligen används abduktion vid

fallstudiebaserade undersökningar och vidare beskriver de den abduktiva ansatsen som ett växlande

från deduktion till induktion. Ett tillvägagångssätt vi använder oss av i vår studie där vi utgår från

teori för att studera empiri och sedan fram och tillbaka bearbeta de båda delarna. Även Hjerm,

Lindgren och Nilsson (2014) beskriver abduktion som ett växlande mellan deduktivt och induktivt

tänkande, där de egna tolkningarna utmanas. Vi ser att författarnas beskrivning av tillämpningen av

den abduktiva ansatsens stämmer bra in på vår studie, vilket vi anser bekräftar lämpligheten av vårt

val.

7

2.1.4 Kvalitativ forskningsdesign

Bryman och Bell (2013) tar upp den kvalitativa forskningen som något komplicerad och belyser att

många kvalitativa undersökningar faktiskt inte genererar teori utan att dessa undersökningar istället

har teori som bakgrund, vilket som tidigare framgått, är fallet för vår studie. Bryman och Bell

(2013) menar att dessa kombinationer inte är entydiga, utan att ansatsen med fördel kan ses som en

tendens. I vår studie där vi valt såväl socialkonstruktivism och hermeneutik som synsätt, faller det

sig naturligt för oss att välja en kvalitativ forskningsstrategi. Den strategin lämnar enligt Sohlberg

och Sohlberg (2013) öppet för människors egna definitioner, tolkningar och föreställningar och att

dessa är utgångspunkten för den mänskliga interaktionen.

Starrin och Svensson (1994) lyfter fram en ståndpunkt som menar på att kvalitativa data anses vara

subjektiva ”upplevelser”. Författarna tar även upp målsättningen med kvalitativ analys som att

identifiera ännu okända eller otillfredsställda kända företeelser, egenskaper och innebörder. Vidare

menar de att frågor som ”vad innebär det?” kan lyfta fram variationer och strukturer hos

företeelser, egenskaper och innebörder och att analysen går från en helhet till att granska en del eller

flera delar.

Enligt Holme och Solvang (1997) måste forskaren i det kvalitativa forskningsarbetet växla mellan

ett inre och ett yttre perspektiv. De menar att det inre perspektivet söker efter att skapa en djupare

förståelse för det som studeras och ett yttre perspektiv som ska förklara fenomenet. Holme och

Solvang (1997) tar upp att närhet mellan forskare och undersökningsobjekt är en förutsättning i

denna typ av forskning och att forskaren sedan objektivt ska återge vad som skett.

Stake (1995) beskriver den kvalitativa fallstudien som ett hjälpmedel till att just öka förståelsen för

fallet samt att se det unika i kontexten, detta synsätt stöds även av Baxter och Jack (2008). Att som

Bryman och Bell (2013) beskriver en surveyundersökning där det samlas in data för att hitta

sambandsmönster, ser vi inte som ett alternativ i vår studie. Vårt mål är inte att på något sätt

generalisera eller hitta samband, utan att istället granska på djupet och öka förståelsen för ett litet

antal fall. Detta stämmer bra in på hur Stake (1995) tar upp användningen för kvalitativa fallstudier

då han lyfter fram just möjligheter till att gå på djupet. Vidare menar Stake (1995) att de bästa

fallstudier är de som påverkar fallet minst. Vi har valt en kvalitativ fallstudiedesign med

semistrukturerade intervjuer. Ett val vi får stöd av genom DiCicco-Bloom och Crabtree (2006) som

menar att semistrukturerade intervjuer är den vanligaste vid insamling av djupgående data.

8

2.2 Tillvägagångssätt

Figur 1 - Vår forskningsmodell, egen illustration

Genom en grundlig litteraturgenomgång bygger vi vår teoretiska referensram. Denna är sedan

utgångspunkten för nästkommande steg i vår forskningsmodell. Ett kritiskt tänkande gällande såväl

kvalitetskriterier samt metod- och källkritik genomsyrar hela vår studie.

2.2.1 Litteraturgenomgång

Syftet med vår litteraturgenomgång är att skapa en analytisk genomgång av existerande litteratur

inom vårt valda fokusområde. Litteraturgenomgången lyfter fram vårt problemområde och “gap”,

för att rättfärdiga vår studie i förhållande till den existerande litteraturen. Detta tillvägagångssätt

9

stöds av Easterby-Smith, Thorpe och Jackson (2015) de nämner att forskaren beskriver, utvärderar

och klargör vad som redan är känt inom det aktuella forskningsområdet vid en litteraturgenomgång.

Då vår studie har en abduktiv ansats där den teoretiska referensramen utgör utgångspunkten för

studien ansåg vi att det var av extra stor vikt att utforma en hållbar grund för vår empiriska

undersökning. Bryman och Bell (2013) belyser vikten av genomgången av existerande litteratur

inom aktuellt område, för att som de uttrycker det undvika att “återuppfinna hjulet” men även för att

visa på vikten av våra forskningsfrågor. Sandberg och Alvesson (2011) nämner detta

tillvägagångssätt som “gap-spotting”, genom att leta efter så kallade “gaps” kan förbisedda områden

eller frågor upptäckas.

Den kontext vi studerar är outsourcingrelationer. Detta är anledningen till att vi valt detta begrepp

som ett återkommande tema i vår studie. Den teoretiska referensramen går allmänt in på området

och ger en översikt kring temat som sedan återkommer i empiri- och analysdelen. Vi anser att det är

viktigt att bygga upp en grundförståelse för kontexten innan vi går på djupet inom de olika delarna.

Alvehus (2013) menar att den teoretiska referensramen bör etablera ett eller flera centrala begrepp

och modeller. Just det har vi eftersträvat genom att bygga vår teoretiska referensram utifrån de för

vår studie centrala begrepp och modeller. Med tanke på att vårt syfte avser att belysa sambandet

mellan engagemang och kunskapssamordning i denna kontext, så faller det sig naturligt för oss att

ta upp begreppen engagemang, kunskapssamordning och samband som ytterligare teman i studien.

Dessa byggstenar fördjupar vi oss inom i den teoretiska referensramen för att öka förståelsen för

begreppen och dess betydelse. Vi har som avsikt att visa hur tidigare forskning diskuterat kring

dessa begrepp samt att belysa vad de är av för betydelse för vår studie. Detta är i enlighet med vad

Alvehus (2013) beskriver gällande vad den teoretiska referensramen bör kommunicera.

I och med kontexten outsourcingrelationer har vi valt att ta fasta på Åge och Holmgren (2010) teori

som generellt behandlar ”konsten att göra affärer”. Anledningen till att vi ser den som lämplig för

vår studie är i första hand för att vi studerar en affärsrelation. Dessutom anser vi att då teorin lyfter

fram de statiska elementen som innebär standardiserat och rationellt affärstänk men även dynamiska

element vilka fokuserar på människan och individen. Så ser vi den som lämplig för vår studie då det

är dessa element som vi kommer att ta fasta på vid studerandet av sambandet. Vi är däremot

medvetna om att vi använder modellen till något den från början kanske inte varit ämnad till.

Modellen har tidigare använts till att titta på faktorerna inom en affärsrelation. Vi väljer att använda

modellen på en specifik affärsrelation, nämligen inom outsourcing. Vi ser inget problem i detta utan

vi ser istället denna teori som ett hjälpmedel till att sortera upp vår empiri utifrån vilken sida

10

respondenterna ser som viktig och varför. Med hjälp av Åge och Holmgren (2010) kommer vi att

belysa och tolka av vilken karaktär sambandet är, mellan faktorerna engagemang och

kunskapssamordning.

Figur 2 - Uppbyggnad av teoretisk referensram, egen illustration

2.2.2 Empiri urval

Ghauri och Grønhaug (2010) tar upp hur kvalitativa studier sällan eftersträvar statistiska slutsatser,

utan att precis som i vår studie, strävar man vanligtvis efter att öka förståelsen. Trots det menar

Ghauri och Grønhaug (2010) på att valen kring urval ändå är viktiga att beakta, som hur många och

vilka som ska tas med i urvalet.

Genom att använda oss av vad Arbnor och Bjerke (1994) kallar för öppna frågor, där frågan inte är

bunden till något svarsalternativ, lämnar vi utrymme för att respondenterna själva ska kunna tolka

frågan och besvara den utifrån sitt eget synsätt. Vi väljer en flerfallstudie för att få ut så mycket som

möjligt av studien trots våra begränsade resurser i såväl tid som pengar. Stake (1995) menar att

inom fallstudiedesign kan det med fördel användas öppna frågor där intervjuerna fokuserar kring

vissa teman, vilket stämmer överens med upplägget för vår intervjuguide, där vi tar med oss de

teman vi behandlat i den teoretiska referensramen. Vårt urval föll på bekvämlighetsurval som till

viss del grundar sig i våra begränsade resurser. Vi ser inga problem med att tillämpa denna

urvalsstrategi, då vi inte har något mål att generalisera i våra resultat. Därför består våra

respondenter av dem som fanns tillgängliga men som även passar in i kontexten vi studerar

(Bryman & Bell, 2013).

2.2.3 Utformning av intervjuguide

Utifrån vår litteraturgenomgång har vi identifierat viktiga begrepp och teman för vår studie. Målet

med våra intervjuer går i linje med Easterby-Smith m.fl. (2015) följande beskrivning av kvalitativ

11

data. Där författarna tar upp kvalitativa data som icke numerisk, och hur det är forskarens uppgift

att tolka och samla in beskrivande data.

För att kunna uppfylla målet med en intervju menar Easterby-Smith m.fl. (2015) att förberedelse är

en viktig del och att detta kan genomföras med hjälp av en intervjuguide. Att djupgående intervjuer,

där syftet är att få respondentens perspektiv eller hur respondenten upplever något kan med fördel

förberedas med hjälp av en intervjuguide backas även upp av Seidman (1998). I vår studie söker vi

aktörens perspektiv i relationen. Vi är ute efter respondentens beskrivning och vill sedan tolka och

analysera dessa svar. Därför anser vi i enlighet med tidigare nämnda forskare att en intervjuguide är

att föredra för vår studie.

Seidman (1998) belyser vikten av att som intervjuare inte låta sina egna intressen påverka

respondentens svar. Han menar att vid användning av en intervjuguide bör intervjuaren akta sig för

att ställa ledande frågor, som kan resultera i att respondenten svarar det intervjuaren vill och inte hur

respondenten upplever något.

De begrepp, som vi även kallar det teman, vi fann i vår litteraturgenomgång är de som vi valt att stå

på och utveckla. Dessa kommer från Chou m.fl. (2015) och deras studie där man konstaterat att ett

samband finns mellan engagemang och kunskapssamordning. Våra frågor utformas enligt Bryman

och Bells (2013) rekommendationer kring semistrukturerad intervju, där frågorna delas in efter

olika teman som är centrala för studien och lämnar öppet för respondenten att svara utifrån sina

egna tolkningar. Då intervjuguiden byggs upp utifrån vår teoretiska referensram är dessa teman

desamma som nyckelorden som behandlas där, alltså; outsourcingrelation, samband, engagemang

och kunskapssamordning.

2.2.4 Intervjuer

För att få tillgång till respondenter väljer vi att i största möjliga utsträckning ta direktkontakt via

telefon med tänkt respondent. Anledningen till att vi väljer just via telefon är för att vi ser det som

en fördel att få kontakt direkt, och att det är svårare att tacka nej utan motivering. Men med respekt

för såväl oss själva som respondenten vill vi inte dyka upp oanmälda och räkna med att de skulle ha

tid för oss när som helst under arbetsdagen, vilket vi finner stöd i hos Seidman (1998). Seidman

(1998) belyser vikten av att i första hand själv ta kontakten, för att bland annat inte behöva lita på

att någon annan ska framföra målet med intervjun. I linje med detta väljer vi att försöka skapa

12

kontakten själva, för att vi vill vara den som “säljer in” vårt projekt till respondenterna, istället för

någon sekreterare eller receptionist.

Våra intervjuer genomförs, med ett undantag, på en plats som för respondenten är en naturlig miljö i

arbetet. Detta för att denne ska känna sig bekväm och för att i så stor omfattning som möjligt

utesluta eventuella kringliggande störningsfaktorer. Detta i linje med hur Easterby-Smith m.fl.

(2015) tar upp de kvalitativa intervjuernas genomförande. Genom att besöka respondenterna öppnar

det även möjligheter till ökad förståelsen för respondentens uppfattningar och situation då vi i

samband med intervjuerna får möjlighet att ta in den fysiska miljön där respondenten är

verksamma, i enlighet med Sohlberg och Sohlberg (2013) som menar att den teoretiska bakgrunden

ska forma denna kontextuella beskrivning.

Genom att använda oss av semi-strukturerade intervjuer använder vi oss av en relativt flexibel

metod där vi utgår från vår intervjuguide men lämnar utrymme för att respondenten fritt ska kunna

utforma sina svar, vilket även stöds av Bryman och Bell (2013). Vidare menar Bryman och Bell

(2013) att utifrån semi-strukturerade intervjuer lämnas utrymme även för oss som intervjupersoner

att under intervjuns gång kunna ställa frågor som uppkommer allteftersom, alternativt att frågan

kopplar an till respondentens tidigare svar. Vi anser att det är nödvändigt att under intervjun kunna

vidareutveckla och följa upp svaren för att undvika misstolkningar, exempelvis genom att be om

exempel eller förklaringar till varför (Easterby-Smith m.fl. 2015). För att kunna uppfylla syftet med

vår studie anser vi att det krävs en vidare utveckling av frågorna inom de olika teman som

behandlas under intervjuns gång och att detta kan uppnås med hjälp av en semi-strukturerad

intervjumetod.

Easterby-Smith m.fl. (2015) menar att forskarens personliga egenskaper och intervju-kunskaper, är

avgörande för kvaliteten på insamlade empiriska data, samt förmågan att strukturera intervjun för

att i bästa mån undvika skevheter i materialet, vilket även stöds av Alvesson (2003). Detta är något

vi har i åtanke vid våra intervjuer, eftersom vi i enlighet med författarna menar att det är viktigt för

kvaliteteten på empiriska data.

För att vår tolkning av respondenternas svar ska vara pålitliga och trovärdiga väljer vi att spela in de

intervjuer som respondenterna tillåter, för att på så sätt kunna transkribera och studera intervjuerna i

skriven text. Något som Seidman (1998) tar upp som viktigt för just trovärdigheten. Tack vare

möjligheten att gå tillbaka till intervjun via transkriberingar anser vi att vi skapar för vår studie

nödvändig transparens i intervjuns genomförande, vilket även stöds av Easterby-Smith m.fl. (2015).

13

Respondenterna får ta del av det transkriberade materialet för att få möjlighet att tycka till om

eventuella felformuleringar eller annat som kan ha uppfattats felaktigt av oss. Bryman och Bell

(2013) tar upp dessa återrapporteringar som en del av skapandet av tillförlitlighet av studien. En av

intervjuerna spelades inte in, på respondentens begäran. Vi valde då att i realtid transkribera

intervjun, då en av oss fokuserade på att skriva och den andra fick ställa frågorna samt föra

konversationen med respondenten. I efterhand ser vi inget problem med detta tillvägagångssätt, då

det med hjälp av respondentens tålamod inte var någon svårighet skriva ned allt.

Förutom ovan nämnda respondent har alla andra respondenterna godkänt att intervjuerna spelas in.

Inledningsvis informerar vi alla respondenter om att de kommer vara anonyma, att de deltar av fri

vilja och när som helst kan välja att inte svara på någon fråga alternativt avbryta intervjun. Vi

stödjer oss på litteratur som lyfter fram vikten av att informera respondenterna om dessa etiska

punkter som att de har rätt att avbryta intervjun utan anledning och eventuell förklaring.

Respondenterna ska vara väl underrättade om syftet med vår studie och vad intervjun är tänkt att

tillföra, möjlighet till anonymitet samt att uppgifter kommer att behandlas konfidentiellt (Bryman &

Bell, 2013; Seidman, 1998; Easterby-Smith m.fl., 2015).

Då vi vill att respondenterna ska förstå att vi är seriösa och respektfulla informerades de alla redan

vid bokningen av intervjuerna om vår etiska inställning. Detta upprepade vi sedan vid

intervjutillfället. Vidare har vi varit tydliga med att det inte finns några korrekta eller felaktiga svar

utan att vi intresserar oss för respondentens uppfattning av de frågor vi tar upp, och för att hjälpa

respondenten utvecklar vi gärna såväl frågor som svar utefter deras önskemål. Alla respondenter

erbjuds att ta del av vår slutgiltiga studie och dess bidrag när den är färdigställd.

2.2.5 Analys

Då målet med vår studie är att öka förståelsen för outsourcingrelationen ser vi det nödvändigt att

ställa den teoretiska referensramen mot vårt empiriska material, vilket stöds av Sohlberg och

Sohlberg (2013). De tar upp att utifrån den teoretiska referensramen kan vi ordna och strukturera

den empiriska verklighet som hämtas via intervjuer. Fortsättningsvis, menar författarna, att det

existerar en oändlig mängd olika teorier, men valet av teori är avgörande för vad som blir en

tolkning av verkligheten. Sohlberg och Sohlberg (2013) lägger vikt vid att teorier bör ses som

redskap för att förstå verkligheten, men teorin avspeglar inte ett absolut korrekt sätt utan bara ett av

många olika teoretiska perspektiv. Detta återspeglas i vår studie, då vi lagt stor vikt vid uppbyggnad

av vår teoretiska referensram.

14

Tack vare att vi genomgående i studien valt att fokusera kring våra fyra teman; outsourcingrelation,

samband, engagemang samt kunskapssamordning, har bearbetning och analys av materialet kunna

strukturerats upp kring dessa och på så sätt har vi enklare kunnat se på likheter och skillnader i

empiri och teori samt inom de olika delarna. Efter att materialet transkriberats, sorteras det åter in i

dessa olika teman.

För att sedan rama in och analysera finns det enligt Easterby-Smith m.fl. (2015) olika

tillvägagångssätt för kvalitativa data, men utgångspunkten för de flesta är att bryta ner empirin, för

att reducera komplexiteten av dess innehåll (Easterby-Smith m.fl., 2015). Med hänsyn till att det

finns flera sätt att analysera empiri anser vi att valet är viktigt att göra utifrån vad studien har för

syfte. Då syftet med vår studie är att identifiera teman kring outsourcingrelationen i den aktuella

kontexten samt att dra slutsatser från vår insamlade empiri, så faller det sig naturligt för oss att

genomföra en innehållsanalys enligt Easterby-Smith m.fl. (2015). I och med att forskningsansatsen

är hermeneutisk ligger även våra egna uppfattningar bakom tolkningen av det empiriska

materialet.

Upplägget för vår innehållsanalys har följt en av Graneheim och Lundman (2004) beskrivningar av

tillvägagångssätt för kvalitativ innehållsanalys där syftet är att ställa materialet mot en teoretisk

referensram. Trots att processen kan uppfattas som linjär i vår illustration nedan vill vi vara tydliga

med att författarna lyfter fram att processen inte på något sätt är linjär utan att bearbetningen sker

fram och tillbaka som en bearbetning av såväl delarna som texten som helhet, detta är också det sätt

vi valt att arbeta på.

Transkriberingen av alla intervjuer har tagit tid, tid som vi i nästa steg var väldigt tacksamma för att

vi lagt ner. Tack vare att vi lagt ner detta förarbete kunde vi lätt söka i transkriberingarna efter

begrepp eller teman. Som vi tidigare tagit upp är uppbyggnaden av den teoretiska referensramen vår

utgångspunkt. Därifrån har vi noggrant gått igenom allt material det vill säga både teori och empiri.

När vi gått igenom våra transkriberingar har vi till en viss del använt oss av kodning av nyckelord.

Med andra ord har vi knutit ett nyckelord till en viss mening för att underlätta när nyckelorden

sedan kategoriseras in i de olika temana. Tack vare de kodade nyckelorden har vi kunnat söka fram

specifika uttalanden utan att läsa igenom hela transkriberingen igen, vi har helt enkelt sökt på våra

nyckelord istället. Vår bearbetning fortsätter med att kategorisera materialet utifrån vilket tema det

tillhör. Då det är inom dessa teman vi sedan sökt efter mönster och samband för att slutligen ställa

empirin mot teorin. Processen har skett i flera steg och precis som Graneheim och Lundman (2004)

15

beskriver har vi flera gånger tagit steg bakåt i processen för att sedan kunna fortsätta driva den

framåt.

Figur 3 - Analysprocessen, egen illustration

2.2.6 Kvalitetskriterier

I och med valet av en kvalitativ metod följer kvalitetskriterier som studien bör leva upp till. Starrin

och Svensson (1994) menar att mycket forskning finns kring vikten av att forskarna behandlar

formalia på ett rimligt sätt och att kvantiteten i arbetet kan behöva beaktas men att allmänna

synpunkter kring detta är svårt att formulera. Att vi behandlar formalia på ett rimligt sätt ser vi som

en självklarhet och utgår från metodlitteratur för att förankra våra tillvägagångssätt. Gällande

kvantitet för vår studie har vi fått riktlinjer genom handledning för examensarbetet och vår studie

syftar till att uppfylla dessa i såväl referens till vetenskapliga artiklar, referens till metodlitteratur

samt antal intervjuer.

Vi anser att vår studie genomgående speglas av en transparens som även den visar på vår hantering

av formalia. Bryman och Bell (2013) tar förutom transparens upp tillförlitlighet, överförbarhet,

pålitlighet samt konfirmering som kriterier för bedömning av kvalitativa undersökningar.

För att uppnå tillförlitlighet har våra intervjuer spelats in och transkriberats och skickats ut till våra

respondenter, på så sätt kan vi bekräfta användandet av vårt empiriska material, vilket är i enlighet

med Bryman och Bell (2013) som fokuserar på trovärdiga tolkningar och beskrivningar av

empiriskt material. Överförbarhet är däremot inget vi direkt eftersträvar då som vi varit inne på

tidigare inte är ute efter några generaliseringar utifrån vår studie. Huruvida våra resultat kan ses i ett

16

annat sammanhang anser vi till en viss del möjligt då vi i enlighet med Bryman och Bell (2013)

gjort utförliga beskrivningar av våra nyckelbegrepp. Vi är tydliga med att de bidrag vi kommer fram

till är utifrån just den kontext vi studerar, vi överlåter till läsaren att själv tolka hur passande dessa

kan komma att vara i en annan miljö. Vi anser att vår studies pålitlighet stärks tack vare den

genomgående transparens som finns. Bryman och Bell (2013) tar upp vikten av att tydligt redogöra

för studiens genomförande för att uppnå pålitlighet. Förutom transparens beskriver vi utförligt våra

vetenskapliga utgångspunkter. Gällande konfirmering, menar Bryman och Bell (2013) att det

innebär att vi som forskare har insikt i att en helt objektiv tolkning inte går att uppnå men att våra

tolkningar görs i god tro och vi låter inte medvetet våra personliga åsikter påverka slutsatser och

resultat. Detta har vi strävat efter då syftet med vår studie utifrån vår forskningsdesign är att få tolka

respondenterna synsätt och inte på något sätt framföra våra åsikter gällande hur det kanske borde

vara.

2.2.7 Käll- och metodkritik

Detta avsnitt kan till viss del kopplas ihop med det föregående. Som vi tog upp har vi arbetat för att

upprätthålla en trovärdighet för vår studie, bland annat genom att sträva mot att uppfylla

kvalitetskriterierna, exempelvis genom att inte låta personliga värderingar påverka.

Fortsättningsvis har vi haft ett kritiskt tänkande vid valet av vår teori. Under förutsättning att

publicerade vetenskapliga artiklar håller god kvalité har vi valt att till stor del stå på den sortens

litteratur i vår studie. I linje med Eriksson och Hultman (2014) anser vi att det är av vikt att

källredovisa på ett sätt som författarna beskriver det; möjliggör en granskning av giltighet och

äkthet. Med det sagt vill vi belysa att det inte räcker att ha belägg för sina påståenden utan dessa

belägg måste även kunna granskas av läsaren.

Den vanligaste kritik som lyfts fram mot kvalitativ forskning är enligt Bryman och Bell (2013)

subjektiviteten, svårighet att replikera, generaliseringsproblem samt brist på transparens. Att

denna kritik kommer från kvantitativa forskare ser vi som föga förvånande och vill med stöd av

Bryman och Bell (2013) påstå att detta beror på att olika forskningsstrategier har olika mål med sina

studier. Vi anser dock att denna kritik inte utgör något problem i vår studie då syftet är av den art att

eftersträva en ökad förståelse. Vi ser inga problem med subjektivitet, detta är något vi tidigare

belyst att vi är medvetna om, vi är inte heller ute efter några generaliseringar. Däremot har vi varit

noggranna med att skapa en transparens bland annat genom att vara utförliga i våra beskrivningar

av hur vi gått tillväga eller hur vi dragit en slutsats.

17

3. Teoretisk referensram

3.1 Allmän teoretisk referensram om Outsourcing Vi vill belysa utvecklingen kring fenomenet outsourcing, i syfte att ge en allmän förståelse kring

detta fenomen. Outsourcingens roll har förändrats och utvecklats i förhållandet till dess behov, det

vill säga ett flertal olika roller och inriktningar av outsourcingen har växt fram i takt med att

behovet har förändrats. Liang, Wang, Xue och Cui (2016) har granskat utvecklingen inom

outsourcingen sedan den akademiska forskningen startade kring detta fenomen. Liang m.fl. (2016)

menar att utvecklingen kring outsourcingen inom informationsteknologi har utvecklats i en enorm

fart inom den akademiska disciplinen. Därutav har detta akademiska fälts komplexitet vuxit i takt

med att allt fler förgreningar kommer till. Att detta fält har vuxit i denna omfattning och takt stöds

även av Lacity, Khan och Willcocks (2009). Lacity m.fl. (2009) hävdar att den första publicerade

artikeln inom outsourcing av informationsteknologin dök upp 1991. Lacity m.fl. (2009) menar att

10-tals år av forskning, har genererat en god förståelse för det praktiska genomförandet kring

outsourcingsfenomenet. De menar att ett flertal relevanta frågor kring outsourcing har tydliggjorts.

Exempelvis frågor som varför företag outsourcar, vad dem outsourcar och hur det går till, samt hur

man uppskattar om utfallet har blivit lyckat.

Med bakgrund av denna allmänna utveckling kring fenomenet outsourcing har vi valt att lyfta fram

den aktuella utvecklingen kring när företag outsourcar hela eller delar av företags affärsprocesser,

som bland annat kan beröra företagens ekonomifunktioner. Vi har tidigare belyst Jayabalan m.fl.

(2009) syn angående att små och medelstora företag kan sakna de kompetenser som krävs för att

utföra företagets ekonomifunktioner. De menar att så behöver inte vara fallet, men att det kan vara

avgörande för små och medelstora företag att de tar hjälp av externa aktörer som har ekonomiska

kunskaper som deras kärnkompetens. Samtidigt som den outsourcande parten får möjlighet att

fokusera på sina branschspecifika kunskaper som gör dem framgångsrika i sin bransch.

Kärnkompetens

Vi vill belysa företagens behov av kärnkompetenser för att vara konkurrenskraftiga på de aktuella

marknaderna som berör företaget. Hätönen och Eriksson (2009) nämner tre olika inriktningar inom

outsourcingens utveckling. Den första är den traditionella kostnadsreducerande varianten. Den

andra är den strategiska varianten, som öppnar upp för nya strategiska syften. Den tredje varianten

är den transformella, som är till för att förändra företag genom att ta till vara på

innovationsskapande aktiviteter. Mot bakgrund av dessa inriktningar inom outsourcingen menar

Kakabadse och Kakabadse (2005) att outsourcingens fördelar är något mer än bara

18

kostnadsbesparingar, nämligen att fokus kan riktas mot kärnkompetensen. Wüllenweber, Beimborn,

Weitzel och König (2008) är inne på samma linje, det vill säga att bortse från enbart

kostnadsbesparingar. Wüllenweber m.fl. (2008) menar att inom outsourcing av affärsprocesser finns

det ytterligare fördelar som kan leda till kvalitetsförbättringar, nämligen att ett ökat fokus mot

kärnkompetensen kan resultera i strategiska fördelar, vilket även stöds av Sanders, Locke, Moore

och Autry (2007). Hamel och Prahalad (1990) menar att kärnkompetensen är den verkliga källan till

konkurrensfördelar, de menar att företag bör outsourca alla aktiviteter som inte ingår i

kärnverksamheten, vilket även Sislian och Satir (2000) uppmärksammar. Men Sanders m.fl. (2007)

belyser att dåligt outsourcingssamarbete kan leda till förluster av operativa kunskaper.

Med bakgrund av betydelsen av kärnkompetenser för framgång på den aktuella marknaden, och det

faktum att outsourcing i alla dess former alltid kommer att inbegripa någon typ av samarbete och

relation. Därav vill vi belysa behovet av att förstå relationernas betydelse för outsourcing av

affärsprocesser.

3.2 Outsourcingrelationer

Relationer förefaller alltså vara en viktig del för att förstå outsourcing av affärsprocesser. I alla

typer av outsourcing kommer relationer vara en central del av båda parternas vardag, vilket behöver

hanteras på bästa tänkbara sätt för att optimera utfallet av outsourcingen. Vi vill belysa relationens

betydelse och vad som kan tänkas förbättra relationens kvalitet och förutsättningar. Sanders m.fl.

(2007) hävdar att den mest underskattade delen av outsourcing är hanteringen av relationen mellan

kund och leverantör, de menar att det inte så enkelt som att bara lämna över funktion eller process

till en leverantör. Kakabadse och Kakabadse (2005) har uppmärksammat en märkbar trend som

belyser vikten av valet av outsourcings leverantör, där relationens betydelse finns i åtanke. Även

Michael (2008) menar att relationen är en viktig faktor för ett lyckat samarbete, med avsikt på

outsourcing av ekonomiprocessen. Michael (2008) belyser ett vanligt misstag, nämligen att

underskatta den tid, energi och resurser som krävs för att det ska bli bra. Med utgångspunkt från

detta vanliga misstag menar Chou m.fl. (2015) att det är viktigt att investera i de relationsspecifika

resurserna för att uppnå ett gott resultat. Anderson och Narus (1990) har en något annorlunda syn,

nämligen att en företagsrelation är en komplex process som påverkas av ett flertal faktorer som är

av socialt, ekonomisk och tekniskt slag. Mot ovanstående resonemang menar Wüllenweber m.fl.

(2008) att en god kommunikation är grunden till att alla relationer kan styras i en god riktning.

Wüllenweber m.fl. (2008) menar att kommunikationen är en avgörande faktor som avgör om en

outsourcingsrelation blir bra, vilket även Dhar (2008) lyfter fram. Dhar (2008) understryker att

19

organisationer kan ha olika företagskulturer där attityder, beteenden och värderingar skiljer sig åt,

varav kommunikationen blir avgörande för relationen. Sanders m.fl. (2007) belyser behovet av att

företagen anpassar sig efter varandra utefter deras varierande mål och värderingar inom respektive

organisation. De nämner termen ”dold kostnad” och menar att oväntade meningsskiljaktigheter i

outsourcingsamarbetet kan resultera kostnader i denna dolda form, även Hendry (1995) har en

liknande uppfattning. Utöver kommunikationens relevans, uppmärksammar Garbarino och Johnson

(1999) att tillfredsställelse, tillit, och engagemang påverkar relationen.

Tillfredsställelse Tillit och Engagemang Garbarino och Johnson (1999) menar att tillfredsställelse, tillit, och engagemang har skilda roller i

kundrelationer. Anderson, Fornell och Lehmann (1994) menar att tillfredsställelse är viktigt i en

välfungerande samarbetsrelation. Anderson m.fl. (1994) beskriver en variant av begreppet

tillfredsställelse i kundrelationer, som innebär en typ av övergripande tillfredsställelse av en

kumulativ sort, som byggs upp med tiden under en pågående relation. De menar att den kumulativa

varianten av tillfredsställelse är en indikator av ett företags dåtida, nutida och framtida

prestationsmöjligheter. Detta motiverar företag att försöka uppnå kundtillfredsställelse.

Han, Lee och Seo (2008) menar att ett gott samarbete påverkas av hur man kommunicerar för att

lösa konflikter i relationer. De nämner även att tillit och engagemang är avgörande för ett bra

outsourcingssamarbete, genom att belysa att dessa två påverkar hållbarheten av relationen. Även

Garbarino och Johnson (1999) nämner att tillit är en viktig del av en relation. Goo och Huang

(2008) menar att tillit speglar kundens tro gentemot leverantörens integritet, välvilja och ärlighet,

när det gäller leverantörens framtida prestationsförmåga. Garbarino och Johnson (1999) framhäver

även att engagemang är en viktig beståndsdel för en långsiktig relation. Goo och Huang (2008)

menar att engagemang har en stor betydelse för att underhålla varaktiga relationer där även Chou

m.fl. (2015) har en liknande syn. Chou m.fl. (2015) hävdar nämligen att engagemang har en mer

framåtsyftande karaktär vilket behövs inom relationerna för outsourcing av affärsprocesser för att

realisera de strategiska fördelarna. Däremot menar Goo och Huang (2008) att tillfredsställelse har

en mer bakåtsyftande betydelse för utvärdering av en relation.

3.3 Engagemang Begreppet engagemang är vår tolkning och översättning av det engelska begreppet commitment.

Chou m.fl. (2015) lyfter fram engagemangets betydelse i en relation inom outsourcing av

affärsprocesser och engagemang har därför blivit ett huvudbegrepp för vår studie. Det finns därför

20

ett behov av en utförlig beskrivning av engagemang och vilken betydelse begreppet har för

kontexten i vår studie.

Det finns ett flertal definitioner av engagemang beroende vilket sammanhang det används i. Även

Allen och Meyer (1990) belyser att det råder en förvirring i litteraturen kring begreppet

engagemang och angående dess olika konstruktioner. En variant är Morgan och Hunts (1994)

definition av relationsengagemang som är följande: Relationsengagemang är utbytet mellan

samarbetspartners som bygger på tro, att det pågående samarbetet med andra är väldigt viktigt, för

att garantera maximal ansträngning, för att den andra parten ska kunna tro att relationen är värd att

satsa på, och att den är hållbar i längden. En annan variant är när Chou m.fl. (2015) definierar

engagemang som i vilken utsträckning företag har ett behov att fortsätta en relation samt behålla

förtroendet för relationens stabilitet, i avsikt att påverka partnern i positiv bemärkelse. Denna

definition är utgångspunkt i den studie vi har valt att bygga vidare på. Vi ser att Morgan och Hunt

(1994) definition har en liknande innebörd som definitionen av Chou m.fl. (2015). Morgan och

Hunt (1994) menar att engagemang kan betraktas som en avgörande faktor för en lyckad relation.

Vilket även Chou m.fl. (2015) antyder när de försöker föra in engagemang i kontexten för

outsourcing av affärsprocesser.

3.3.1 Organisatoriskt engagemang

Krishna och Marquardt (2007) hävdar att engagemang är en viktig faktor för organisatorisk

effektivitet och överlevnad. De menar att det har pågått en omfattande forskning kring begreppet

organisatoriskt engagemang de senaste fyra decennierna, på grund av fördelarna av begreppets

innebörd för individer och organisationer. Allen och Meyer (1990) menar att organisatoriskt

engagemang har konceptualiserats och mätts på olika sätt. De nämner tre skilda komponenter som

kan underlätta förståelsen för begreppet organisatoriskt engagemang ursprung, dessa tre

komponenter är affektivt-, kalkylerande- och normativt engagemang.

Allen och Meyer (1990) påvisar de två största konceptuella skillnaderna inom organisatoriskt

engagemang, nämligen engagemangs natur. Den ena varianten innebär att det psykiska tillståndet

hos individerna återspeglas i engagemang, medan den andra varianten återspeglar beteendet som

kommer som ett resultat från engagemang. Med andra ord benämner Meyer och Allen (1991) dessa

varianter som attityd respektive beteende perspektiv av engagemang.

Meyer och Allen (1991) väljer att utveckla dessa två perspektiv enligt följande. Meyer och Allen

(1991) menar att attityd perspektivet av engagemang fokuserar på processen hur individerna väljer

21

att tänka på sin relation till sin organisation. Vilket kan betraktas som ett tankesätt där individerna

överväger i vilken utsträckning deras mål och värderingar är överensstämmande med dem i

organisationen. Angående beteende perspektivet utvecklar Meyer och Allen (1991) enligt följande,

nämligen att beteendeperspektivet är den process där individer blir låst till en viss organisation samt

hur de hanterar detta problem. Allen och Meyer (1990) menar att trekomponentmodellen om

engagemang integrerar båda dessa perspektiv, nämligen individens attityd och beteende i en och

samma modell.

Sammanfattningsvis mot ovanstående resonemang kan vi se att organisatoriskt engagemang berör

individers attityder och beteenden som i slutändan påverkar deras organisationer. Vilket är av stor

betydelse för relationer i outsourcings samarbeten, där båda parters engagemang får betydelse för

hållbarheten av samarbetet.

3.3.2 Trekomponentmodellen

McDonald och Makin (2000) menar att trekomponentmodellen kan vara den mest inflytelserika

modellen som inkluderar organisatoriskt engagemangs tidigare skilda natur, i form av attityd och

beteende. Meyer och Allen (1991) menar att deras syfte med modellen är att förutom inkludera både

attityd och beteende även gå ett steg längre, och utvidga konceptet organisatoriskt engagemang till

ett tankesätt eller en typ av psykologiskt tillstånd, i form av känslor och/eller tro, kring den

anställdas relation med en organisation. Meyer och Allen (1991) anser att individer kan känna en

varierande grad av varje komponent av engagemang. Men Meyer, Allen och Smith (1993) belyser

att Meyer och Allen (1991) avsikt var att få en bättre förståelse för en anställds relation till en

organisation när alla tre komponenter av engagemang vägs samman. McDonald och Makin (2000)

summerar innebörden av dessa komponenter på ett väldigt kortfattat sätt. Nämligen att affektivt

påverkar individerna att stanna i organisationen för dem vill det, medan kalkylerande är eftersom de

behöver det och normativt då stannar de för att de borde göra det.

Meyer och Allen (1991) klargör innebörden av dessa tre komponenter av engagemang enligt

följande; den första komponenten affektivt hänförs till den anställdas emotionella förankring, samt

den egna identifikationen och involveringen i den aktuella organisationen. De menar att en anställd

med stark affektivt engagemang fortsätter sin anställning för individen själv vill det. Den andra

komponenten kalkylerande engagemang hänförs till medvetenheten till den alternativa kostnaden

för alla lämna organisationen. De menar att de anställda som enbart har denna komponent av

engagemang, endast stannar i organisationen eftersom dem inte har något annat alternativ. Den

22

tredje komponenten normativt engagemang hänförs till individens egen känsla skuld/tvång, vilket

resulterar i att de bör stanna eftersom de förväntas vara lojala.

Sammanfattningsvis menar Meyer m.fl. (1993) att denna trekomponentsmodell utvecklades för

sammanhanget kring organisatoriskt engagemang, men de menar att denna teori kan ha en bredare

användning. Denna modell är aktuell i vår studie, då innebörden av engagemang klargörs för en

ökad förståelse för individernas handlingssätt inom de aktuella organisationerna.

Figur 4 - Trekomponentmodellen

3.4 Kunskapssamordning Kunskapssamordning är ytterligare ett huvudbegrepp i vår studie, begreppet är komplicerat och

relativt svårt att förstå. Begreppet är svårfångat och därför behöver vi ge det en substans och

innebörd samt att klarlägga dess ursprung. Begreppet kunskapssamordning är en översättning och

tolkning av Chou m.fl. (2015) begrepp task–knowledge coordination. Vi anser att det krävs en

tydlig innebörd eftersom vi har avsikt att belysa karaktären av sambandet, som finns mellan

engagemang och kunskapssamordning enligt tidigare studier.

3.4.1 Ursprung

Ursprunget till kunskapssamordning är kopplat till en relationsteori av Dyer och Singh (1998). I

relationsteorin hävdar Dyer och Singh (1998) att om företag kombinerar sina resurser på ett unikt

sätt över företagets gränser, så öppnar det upp möjligheter för att dra gemensamma fördelar

23

gentemot sina konkurrenter. Dyer och Singh (1998) menar att företag kan utveckla värdefulla

resurser genom att vårda sina relationer med externa enheter, så som leverantörer och kunder. Detta

genom att använda sina nyckelresurser på ett sätt som sträcker sig över företagets gränser. Till följd

av det uppstår en gemensam tillgång i relationen i form av konkurrensfördelar, Dyer och Singh

(1998) lägger vikt vid att det är en gemensam tillgång och inte en tillgång i det enskilda företaget.

Bharadwaj och Saxena (2009) menar att det är viktigt med relationsteorier vid studier kring

outsourcing av affärsprocesser, i och med att kunder och leverantörer gör relationsspecifika

investeringar som möjliggör unika möjligheter att kombinera resurser för att utveckla hållbara

konkurrensfördelar.

Som vi nämnt ovan har kunskapssamordning sitt ursprung i Dyer och Singh (1998) relationsteori.

Med andra ord har forskarna Chou m.fl. (2015) utvecklat sitt begrepp genom denna relationssyn

men även annan relevant akademisk litteratur.

Vad det gäller Chou m.fl (2015) kunskapssamordning och dess mer specifika ursprung från Dyer

och Singh (1998), så är det till stor del källan som benämns som kunskapsdelnings rutiner som

ligger till grund för begreppet. Kunskapssamordning ingår i Chou m.fl. (2015) dimension som de

benämner kunskapsbaserade förmågor som ingår i deras framtagna ramverk som styr deras studie.

Då vi valt att översätta det engelska begreppet task-knowledge coordination till

kunskapssamordning har begreppet blivit något avsmalnat i och med den svenska betydelsen. Vi

vill därför lyfta fram att vår definition av kunskapssamordning omfattar även begreppet

kunskapsdelning.

Chou m.fl. (2015) är väldigt tydliga med att ursprunget från Dyer och Singh (1998) källa

kunskapsdelningsrutiner har stor betydelse. Chou m.fl. (2015) belyser även Grants (1996) syn på

kunskapsdelning. Där Grant (1996) menar att kunskapsdelning ger en möjlighet att skapa ett unikt

värde, och underlätta samspelet i relationen. Grant (1996) fortsätter med att utveckla hur detta

tillåter överföring eller omfördelning av kunskap eller skapandet av ny kunskap. Saraf m.fl. (2007)

gör en summering av kunskapsdelning och lyfter fram det som en möjlighet till att generera värden

inom företagsrelationen. Chou m.fl. (2015) menar att ett flertal forskare har en likartad uppfattning

angående kunskapsdelning. Nämligen att kunskapsdelning frambringar en gemensam plattform för

en ömsesidig förståelse mellan kund och leverantör (Rai, Keil, Hornyak, & Wüllenweber, 2012;

Rai, Pavlou, m.fl. 2012; Han m.fl. 2008).

24

3.4.2 Innebörd

Vi utvecklar innebörden av begreppet kunskapssamordning genom att belysa diskussionen kring

begreppet, detta utmynnar i vår tolkning av begreppet som vår studie vilar på. Susarla, Barua och

Whinston (2010) menar nämligen att outsourcing partnerns förmåga att använda sig av

kunskapssamordning är avgörande för en lyckad outsourcing, då det innefattar att

samordna/koordinera kunskap med den föreskrivna uppgiften, genom informationsdelning och ett

aktivt samarbetsdeltagande.

Kanawattanachai och Yoo (2007) menar att kunskapssamordning möjliggör en anpassning mellan

teknisk kunskap och verksamhetskunskap, som hjälper tjänsteleverantören att förstå ''vem som vet

vad''. Med tanke på detta menar de att det öppnar upp för att kunna relatera till vad som är

nödvändig kompetens, vilket enligt dem är avgörande för genomförandet av outsourcing inom

affärsprocesser. Susarla m.fl. (2010) ger stöd angående vikten av kunskapssamordning i och med att

de tar upp behovet av en god förståelse från leverantörens sida angående kundens företagsområde

gällande de outsourcade processerna.

Fortsättningsvis har Chou m.fl. (2015) lyft fram ett flertal studier som belyser att outsourcing

prestandan kan förbättras i avseende på leverantörens förmåga att applicera kunskap mellan

tjänsteleverantörens uppgifter och kundens domänkunskap (Han m.fl. 2008; Kuruvilla &

Ranganathan, 2010; Luo, Zheng, & Jayaraman, 2010). Inom området har även Susarla m.fl. (2010)

lyft fram att forskningslitteraturen kring outsourcing har betonat betydelsen av

kunskapssamordning, för att på så sätt kunna förbättra utfallet av relationer och

interaktionsprocesser.

Subramani (2004) menar att om leverantören har förmåga att koordinera specialanpassade processer

för kunden, enligt de behov som framkommer från gällande domänkunskaper, är det en unik

expertis som är avgörande för outsourcing av affärsprocesser. Sammanfattningsvis menar Chou

m.fl. (2015) att det är en sorts relationsspecifika investeringar som kan resultera i strategisk

kunskapsöverföring över fasta gränser. Det vill säga en kunskapsdelning och -samordning mellan

samarbetspartners, bestående av strategisk information av individspecifik karaktär om företagens

gemensamma processer, något vi fortsättningsvis sammanfattar med begreppet

kunskapssamordning.

Rai, Pavlou, Im och Du (2012) skriver om det värdeskapande samspelet mellan två företag som har

gynnats av relationsspecifika investeringar. De menar att dessa har ansetts ha en avgörande roll för

25

ett lyckat outsourcingsutfall, med tanke på finansiella resultat och konkurrensfördelar, ett synsätt

som stöds även av Saraf m.fl. (2007).

3.5 Samband

Chou m.fl. (2015) har påvisat att det finns ett samband mellan engagemang och

kunskapssamordning i outsourcingsrelationer och vi har för avsikt att belysa både den formella och

informella arten av sambandet. Vår utgångspunkt är i affärsteorin gällande dessa två aspekter och

affärsteorin handlar om konsten att göra affärer enligt forskaren och författaren Lars-Johan Åge

samt medförfattaren Per-Erik Holmgren.

Åge (2011) har publicerat en affärsteori som behandlar hur affärer kan göras i ”Business to

business” relationer. Denna modell är publicerad i artikelformat på Emerald, samt att det finns en

bok utgiven av forskaren Lars-Johan Åge och medförfattaren Per-Erik Holmgren. Denna artikel och

bok grundar sig på Åges (2009) doktorsavhandling. Dessa tre källor kommer att vara

utgångspunkten angående detta i denna del av den teoretiska referensramen. Teorin är framtagen

med ett induktivt tillvägagångssätt med utgångspunkten i ”grundad teori”. Där koncepten och

kategorierna baseras till stor del utifrån den empiriska utforskningen.

Med utgångspunkt i affärsteorin menar Åge (2011) att affärer är en social process som kan

benämnas som affärsbaxning. Åge (2011) beskriver affärsbaxningsprocessen som en balansgång

mellan teorins fyra olika komponenter, med en känsla för justering av processen inför varje nytt

affärstillfälle för att uppnå ett bra resultat. Åge (2011) menar att innebörden av dessa fyra

komponenter är enligt följande: Affärsstandardisering är formella och standardiserade

affärsaktiviteter, medan rationell affärsprövning handlar om kostnader och risker.

Affärskamratisering handlar om ett internt och externt samarbete på organisationsnivå, medan

personalisering handlar om attityder och förståelse för människan.

Affärsbaxningsperspektivet innebär ett nytt perspektiv på affärer. Det innebär att du betraktar en affärsprocess som en dynamisk företeelse och inte som en linjär process där olika aktiviteter avlöser varandra. Det innebär också att du ser affären som en helhet där alla principerna är lika viktiga, även om de kan verka vara varandras motsatser.

-Åge & Holmgren (2010, s.137)

Åge och Holmgren (2010) nämner i detta citat att samtliga fyra principer även kallat komponenter

är lika viktiga, trots att vissa kan ses som varandras motsatser. Åge och Holmgren (2010) väljer att

dela upp dessa fyra komponenter i två relativt motsatta element, nämligen de statiska och

dynamiska elementen. Det statiska elementet består av affärsstandardisering och rationell

26

affärsprövning, medan det dynamiska elementet består av affärskamratisering och personalisering.

Åge och Holmgren (2010) menar att konsten att göra affärer är att kunna balansera dessa motsatta

element för att kunna göra bra affärer.

Vi väljer att se på dessa motsatta element som en formell och en informell del av sambandets

karaktär, mellan engagemang och kunskapssamordning. Då vi väljer att se det statiska elementet

som en formell karaktär, medan det dynamiska elementet som mer en informell karaktär av

sambandet. Anser vi oss kunna se att det statiska elementet tar fasta på formella aspekter i form av

standardiserade mallar/processer med ett ursprung från ett rationellt tänkande. Medan det

dynamiska elementet handlar mer om den sociala och mänskliga interaktionen i en affärsrelation.

3.5.1 Statiska elementet

Enligt Åge (2009) innehåller affärsstandardisering tre kategorier. Den första kategorin handlar

enligt Åge (2011) om standardiserade dokument och förfaranden, som snabbt kan anpassas till

aktuell affär. Men sådana standardiserade procedurer kan innebära ett hinder för att utveckla ett

närgånget samarbete med säljaren. Åge (2011) menar att interaktionen i säljprocessen som helhet

kan få en för formell ton. Den andra kategorin handlar enligt Åge (2011) om en standardiserad

process att följa, med innebörden av att säljarparten väljer att standardisera ett flertal av sina

säljprocesser. Åge (2011) lyfter fram ett exempel, nämligen att kunskapen om komplexa

försäljningsprocesser standardiseras, med avsikt att göra den kunskapen mindre individbunden. Den

tredje kategorin handlar enligt Åge (2011) om ett standardiserat erbjudande. Med innebörden av

företag väljer att skapa standardlösningar av olika servicefunktioner, för att erbjuda snabba och

effektiva lösningar till kunderna.

3.5.2 Dynamiska elementet

Enligt Åge och Holmgren (2010) handlar affärskamratisering om ett internt och externt samarbete

på organisationsnivå, som baseras på ömsesidig förståelse och respekt, med syftet att uppnå ett

specifikt mål. Enligt Åge och Holmgren (2010) består affärskamratisering av fyra komponenter

enligt följande: Den första komponenten är närhet, som kopplas till ett nära samarbete mellan de

aktuella enheterna, antingen internt eller externt. Detta för att uppnå ett optimalt resultat för kunden,

med tanke på koordinerings problem som kan uppstå. Det behövs en god dialog för att kunna förstå

motpartens villkor, problem och utmaningar. Den andra komponenten är kompetens. De menar att

kombinationen av kunskap och kompetens inom motpartens område är betydelsefull komponent för

affärskamratisering. De menar att det finns ett behov av att lära sig mer om motparten, genom

27

fördjupade kunskaper inom de aktuella skeendena inom kundens område. Den tredje komponenten

är förtroende, som byggs upp av både vad du säger och vad du gör, de anser att löften behöver

hållas så att aktuella och kommande problem kan lösas. Detta behövs för att upplevas som en stabil

och långsiktig partner, vilket i slutändan skapar trygghet och förtroende. Den fjärde komponenten

är läroprocess. De menar att läroprocesser är viktig i affärskamratisering, då båda parter behöver

lära av varandra för att nå framgång på sikt. Detta med tanke på komplexiteten när flera tjänster och

produkter behöver fungera tillsammans och integreras för ett lyckat resultat. De anser att parterna i

affärskamratiseringen är beroende av att lära av varandra i det gemensamma samarbetet.

Åge och Holmgren (2010) belyser vikten av alla fyra komponenter, men de menar att

personaliseringen är en avgörande faktor för lyckade affärer. Detta är intressant för oss för att kunna

belysa den personliga delen i en relation för betydelsen av en lyckad outsourcingrelation. Åge och

Holmgren (2010) menar nämligen att personaliseringens huvudbudskap för att uppnå lyckade

affärer är genom att ”Hantera människor och förstå deras tankevärldar”. Åge och Holmgren (2010)

belyser en brist, nämligen att det inte räcker med kunskap och kompetens om kunden. Det finns ett

stort behov av att hantera kundernas olika personligheter, det vill säga att se människan.

Åge (2011) menar att personalisering handlar om attityder och förståelse för människan.

Personalisering består av sex underkategorier. Vi belyser relevanta delar av dessa sex

underkategorier. En av kategorierna är informella affärer som relaterar till vilken betydelse

personliga relationer kan innebära i en säljprocess. Åge (2011) lyfter fram behovet av att ha en god

relation med individerna som fattar besluten. Inom en annan kategori pedagogisk utmaning finns

det ett behov av ett flerdimensionellt perspektivseende för att uppnå en utvecklad förståelse av de

aktuella individerna, samt ha en god förståelse för individernas olika attityder både internt och

externt. Inom kategorin beteendemässigt förtroende belyser Åge (2011) behovet av att säljaren

framkallar en personlig tillit, därför att service är en icke greppbar mekanism. Personaliseringens

sista underkategori enligt Åge (2011) är personlig försäljning. Personlig försäljning avspeglar

vikten av att den enskilda säljaren har en god förmåga att lyssna uppmärksamt, samt goda

kunskaper i personlig försäljning. Åge (2009) utvecklar personlig försäljning ytterligare genom att

tala om ett gemensamt sätt att tänka, inom en köpare/säljare relation där målen är delade. Samt

vikten av mellanmänsklig kemi mellan individerna som är involverad i samspelet i komplexa

försäljningar. Åge och Holmgren (2010) lyfter fram vikten av att alltid försöka framkalla

engagemang oavsett hur man känner inför en viss kund eller situation. Åge och Holmgren (2010)

menar att känslan av entusiasm kan väckas till liv på samma sätt.

28

Modellen nedan sammanfattar hur den teoretiska referensramen är uppbyggd och utgör strukturen

för insamling av empirin samt den efterföljande analysen av materialet. Outsourcingrelation,

engagemang, samband och kunskapssamordning utgör de teman vi fortsättningsvis arbetar utifrån.

Figur 5 - Teoretisk referensram utvecklad modell, egen illustration

29

4. Empiri

4.1 Presentation av respondenter Nedan följer en kort presentation av respondenterna. Vi har valt att hålla alla anonyma då det inte

finns något intresse för att belysa vilket företag eller vem personen i fråga är. Vi har utfört tio

stycken intervjuer varav fem med leverantörer och fem med kunder. I tabellerna nedan ges en

överblick över respondenternas roll på företagen, deras erfarenhet inom outsourcing och hur vi

väljer att benämna dem i vår studie.

Leverantörer

Benämning Roll på företaget Erfarenhet Intervjutillfälle

Leverantör 1 Ägare 13 år 2016-11-22

Leverantör 2 Ägare 28 år 2016-11-23

Leverantör 3 Sektionschef för redovisningsavdelning

8 månader 2016-11-29

Leverantör 4 Delägare 16 år 2016-11-29

Leverantör 5 Delägare, auktoriserad redovisningskonsult

28 år 2016-12-05

Figur 6 - Sammanställning leverantörer

Kunder

Benämning Roll på företaget Erfarenhet Intervjutillfälle

Kund 1 Ägare 2 år 2016-11-22

Kund 2 Ägare 3 år 2016-11-25

Kund 3 Ägare 25 år 2016-11-29

Kund 4 Ägare 25 år 2016-11-29

Kund 5 Ägare 5 år 2016-12-02

Figur 7 - Sammanställning kunder

Upplägget för empirin följer den struktur vi använt oss av genomgående i studien. I och med att

outsourcingrelationen är den kontext vi studerar börjar vi med att se vilka uppfattningar

respondenterna har kring fenomenet för att sedan fördjupa oss inom de olika teman studien utgår

ifrån.

30

4.2 Outsourcingrelation

Alla, såväl kunder som leverantörer har varit överens om att relationen till kunderna på ett eller

annat sätt är viktig att vårda. Leverantör 1 lägger vikt vid personliga relationer samtidigt som de ska

hållas på en affärsmässig nivå. När vi gick in på hur pass personliga relationer de har till sina

kunder tog hon upp hur hon tror på att skilja på affärsmässiga och personliga relationer:

”Man måste hålla isär relationerna på något vis, men det är nog jag som har lite personliga

relationer”

- Leverantör 1

Att Leverantör 1 har en del personliga relationer förklarar hon med att när hon startade företaget

kom vänner som ville ha hjälp med diverse tjänster. Hon tar även upp att någon anställd någon gång

fått in en vän som kund men att detta är ovanligt.

Leverantör 2 säger att det inte är helt ovanligt att relationerna med kunderna byggs upp och blir mer

eller mindre personlig allt eftersom, och när vi frågar vad som karaktäriserar en god och

framgångsrik relation säger han glatt:

”När de börjar prata privatliv”

- Leverantör 2

Trots att Leverantör 2 ser öppningen mot privatlivet som ett tecken på en god och framgångsrik

relation tar han även upp att det är viktigt att hålla en distans så det inte blir för nära. Kund 1 säger

att kommunikation och kunskap är de faktorer hon ser som viktigast i relationen. Hon tror att en för

nära relation kan leda till att man drar sig undan för att berätta vissa saker. Hon säger att hon ser det

lite som en obekväm situation, att om de först ska diskutera eventuella problem i ekonomin och sen

på helgen sitta tillsammans med vänner och äta middag. Kunskap är något även kund 5 ser som en

framgångsfaktor för relationen, men att det är ett ömsesidigt givande och tagande.

Leverantör 5 berättar hur kunderna ofta blir som en familj. Vissa kunder har hon haft i över 20 år.

Trots detta håller hon med de tidigare och säger att det kan bli för personligt och att privatlivet kan

försöka hållas utanför.

31

”En bra relation är det viktigaste, kunna prata och förstå men sen behöver det inte gå in på

familjerelaterade”

- Leverantör 5

Att tala ”samma språk” är något även Kund 4 tar upp som viktigt för relationen, på en jämställd

nivå och utan konstiga termer. Hon ser gärna relationen som personlig men att det ska vara

personligt mot företagen och förklarar det med att leverantören måste kunna se de enskilda

företagens behov och att alla företag inte är lika. Leverantör 1 coachar sina anställda i att vara

lyhörda och att lyssna in kunderna och hur de vill ha det, men även att personkemi kan vara viktigt

för att man ska förstå varandra.

”Om det inte klickar och man kan inte kommunicera och det kan vara så enkelt att det är ett

missförstånd för att man inte pratar samma språk riktigt”

- Leverantör 1

Leverantör 3 tror att ett visat engagemang gentemot kunder är något de vinner på i längden. Det

faktum att de agerar på en konkurrensutsatt marknad gör det viktig att vårda de kunder de redan har.

De lägger vikt vid att anpassa upplägget för processen utefter vad kunden faktiskt vill ha

”Där ligger nyckeln till bra kommunikation, att se och kunna möta kunden på deras nivå och vad

dom vill ha”

- Leverantör 3

Att känna tillit och att få ett bra, professionellt bemötande är något kund 2 värdesätter hos sin

leverantör;

”Det man gör är ju att man blottar sig själv lite, sitt företag och hur det går”

- Kund 2

Denna osäkerhet som kan finnas framförallt hos små företag enligt Leverantör 1 kan kopplas till att

ge sig in i något tidigare okänt och nu ska företagarna våga förlita sig på någon annan att sköta det

du själv är högst ansvarig för.

32

Kund 3 anser sig ha byggt upp en stabil och trygg relation till sin leverantör. Han tar upp att

kommunikationen är viktig i deras relation för att undvika onödiga missförstånd. Tack vare deras

öppna kommunikation säger han att relationen är fri från misstro och det finns en ömsesidig tillit

som underlättar arbetet från båda håll avseendevärt. Leverantör 4 tar upp att en del av deras tjänst

som de säljer faktiskt är förtroende och att om relationen genomsyras av en brist på kommunikation,

så kan man inte bygga upp den tillit som krävs för att utveckla relationen åt ett önskvärt håll där

man är mer än leverantör och kund. Hon säger att en sådan relation med fungerande kommunikation

och som visar på att det finns ett engagemang och en tillit i relationen är önskvärt från båda håll.

4.3 Engagemang

Leverantör 5 berättar hur de använder sig av många olika program och att detta är för att visa på en

flexibilitet till att kunna tillgodose kunders olika behov.

Kund 5 som med hjälp av sin sambo, sköter en stor del av arbetet själv och som han uttrycker det

”dukar för” sin leverantör uttrycker ett behov av delaktighet och engagemang från båda sidor för att

bädda för en bra relation vilket är uppskattat från bådas håll;

”Just de här som min sambo gör, alla sammanställningar, de tycker ju han är suveränt att allt finns

uppspaltat i olika spalter”

- Kund 5

Vinsten för dem själva förutom att upprätthålla den goda relationen, konstaterar han, är att ju

mindre tid för leverantören att lägga ner, desto mindre blir kostnaden för dom som kund. I och med

allt förarbete så uppfattar han priset som lite av ett vänskapspris. Leverantör 4 säger att de gärna ser

ett engagemang från kundens håll, i form av feedback såväl under som efter arbetets gång. Hon

säger att det är tack vare en sådan kommunikation från bådas håll som kan bygga upp en hållbar och

framgångsrik relation.

Att få tips och råd som man inte frågat om är enligt Kund 1 något som visar på engagemang från

leverantörens sida. Hon tar upp exempel på händelser där hon själv inte tänkt på eventuella

konsekvenser, i detta fall vid sjukdom, men att hennes leverantör då kontaktat henne och förklarat,

alternativt tipsat om hur hon bör gå tillväga. Leverantör 3 som är relativt ny på sitt arbete berättar

hur de arbetar med att optimera befintliga kunders lösningar. Detta är alltså inget kunderna begärt

utan något de valt att göra på eget initiativ för att uppmärksamma kunderna och få dem att känna sig

sedda och inte bara som en i mängden;

33

”Det tror jag man vinner på i längden att kunden inte bara blir en i mängden utan att man ser den,

även om det är den lilla kunden i enskild firma”

- Leverantör 3

Alla leverantörer vi intervjuat tar upp att det är viktigt att anpassa processen utifrån de enskilda

företagens behov. Leverantör 1 berättar att de har färdiga ”paketlösningar” som alternativ men att

det är upp till kunden att slutgiltigt bestämma hur det ska se ut. De är öppna i sin dialog med kunder

och när det gäller diskussionen gällande hur just den kundens process ska se ut ger de gärna förslag

på vad som kan vara optimala lösningar;

”Kommer dom och bara vill lämna bokföringen kanske vi föreslår att vi tar gärna faktureringen

kring också för att det kommer bli bättre för er”

- Leverantör 1

Hon motiverar anledningen till detta med att det är tack vare erfarenhet som de lärt sig vad som

brukar fungera eller inte, har leverantören full kontroll minimeras risken för fel och att kunden

skulle missa lämna in saker.

Leverantör 2 pratar även han om vikten av att engagera sig i kunden och hitta det upplägg som är

optimalt för just den kunden. Variationen är oändlig men sen kan det komma till att det kunden tror

är det bästa kanske inte alls är optimalt. Då säger han att han är noga med att informera att de

självklart anpassar sig efter kundens önskemål men ger alternativa förslag;

”Sen kommer jag ändå förklara att det här funkar bättre och blir kanske mer ekonomiskt för er i

slutändan ändå”

- Leverantör 2

Leverantör 2 lyfter fram flera fördelar med långa relationer och säger att dessa fördelar är för båda

parter. Han säger att tids nog lär man känna kunden, arbetet effektiviseras i och med att

leverantören är insatt i företagen och på så sätt går arbetet snabbare, färre timmar betyder lägre

kostnader för kunden. Leverantör 4 tar upp ytterligare en fördel med långa relationer och det är den

kunskap som växer fram;

34

”Med kunskapen så ges möjligheten att göra ett bättre jobb och se förbättringsmöjligheter åt

respektive kund”

- Leverantör 4

När man själv utför minimalt med ekonomiarbete och väljer att leja bort så mycket som möjligt så

vill man gärna ha en leverantör som är empatisk och lyhörd, säger Kund 2. Hon fortsätter och

förtydligar med att eftersom det är ekonomin, så säger hon att hon får känslan av att blotta sig själv,

hur företaget går. Hon säger själv att hon väljer att vara väldigt lite insatt men att en trygg och

professionell relation gjort att det mest varit en lättnad så hon kan fokusera på det hon faktiskt vill

istället;

”Ja men det är ju jätteskönt att kunna lämna bort det när man inte är insatt. Det var liksom bara

papper på papper på papper, så kunde man bara lämna iväg det. Till nån som har koll!”

- Kund 2

Har man ett upplägg som fungerat bra för alla parter, anser Kund 3 att det inte finns någon

anledning till förändring. Han säger att då hans verksamhet inte växer utan att det är i en så liten

omfattning att det är enklast att bara låta det flyta på, men samtidigt belyser han vikten av att

leverantören hör av sig kontinuerligt och vid minsta avvikelse så tar hon kontakt. Han har byggt upp

en lång och stabil relation till sin leverantör och anser sig därför inte längre ha något behov av

kontroll, tilliten som finns räcker bra och tryggheten i att veta att om något skulle avvika får det

normala så vet han att då hör leverantören av sig;

”Ja efter alla år lär det ju blivit en massa strul annars”

- Kund 3

Kund 3 uttrycker snarare en oro över allt extra jobb det skulle innebära att byta leverantör i och med

att hans nuvarande leverantör har koll på hur det funkar och allt rullar på. Även Kund 4 har en

väldigt lång och enligt henne god relation till sin leverantör. Här är upplägget så att kunden gör allt

jobb själv fram till bokslut och Kund 4 säger att hon tycker det är väldigt viktigt med en leverantör

som trots det affärsmässiga är personlig mot företagen. Hon säger sig se många fördelar med långa

relationer, så som att leverantören är insatt i situationen och att hon som kund inte på något sätt

behöver förklara eller försvara sitt synsätt på exempelvis uttag ur företaget. Trots leverantörens

insikt i hur det funkar just hos dem tar de ändå tacksamt emot råd och förslag;

35

”Han struntar ju liksom inte bara i det utan han tar ju fram att hur tycker ni om vill ni göra si eller

så, ni kan göra så här om ni vill och han tar fram förslag”

- Kund 4

Detta tycker hon är bra för relationen då hon får känslan av att det alltid är upp till dem själva att

bestämma, leverantören sållar inte bort något på vägen utan det når fram och de får ta besluten

själva.

4.4 Kunskapssamordning Att leverantören har en insikt i verksamhetsområdet underlättar inte enbart för kunderna, Leverantör

1 säger att hennes anställda till en viss del är nischade mot kunder inom samma område.

Anledningen till detta säger hon är att de vill kunna specialisera sig på den hanteringen och försöka

undvika misslyckade relationer genom att ta åt sig kunder inom områden där de som leverantör

känner att kompetensen saknas.

”Ibland kommer det förfrågningar från kunder inom områden som vi faktiskt inte har, vi kanske

inte känner att vi har kompetensen och då säger vi ifrån”

- Leverantör 1

Leverantör 1 är noga med att berätta om hur dessa kunder hjälps vidare till en annan byrå som kan

tänkas ha kompetensen för att veta att kunden kan känna sig trygg någon annanstans. Som

leverantör har de visionen att vara ”serviceminded” och lyhörd. Förutom att kompetensen måste

finnas säger hon att det även är viktigt att konsulterna klickar med sina kunder. Hon säger att det är

viktigt för att konsulterna och kunderna ska kunna kommunicera, så att kunskapen i relationen blir

något gemensamt och för att konsulterna ska kunna åtminstone försöka få kunderna att förstå hur

viktigt eller nyttigt det faktiskt är att vara involverad i sin ekonomi.

Leverantör 5 berättar om vad hon ser för fördelar med kunskapsdelning i relationen och förklarar

med att om kunden lär henne om sin verksamhet och hon i sin tur lär kunden vad hon gör och varför

hon gör det, på så sätt bygger de upp en förståelse i relationen som underlättar för att samarbetet ska

kunna fungera bra. När vi går in på hur stort informationsbehovet kan vara hos ett nystartat företag

säger hon att hon får ta fram den pedagogiska sidan och försöka lägga sig på en nivå som fungerar

för kunden;

36

”Det blir mer på gräsrotsnivå än när någon kan väldigt mkt. Man får Verkligen ta fram den

pedagogiska sidan”

- Leverantör 5

Kund 4 säger själv att hon är så pass trygg i sig själv och sin kunskap att hon egentligen inte begär

av sin leverantör att vara insatt i verksamhetens område. Åtminstone inte mer än den kunskap deras

leverantör redan besitter, säger hon. Att de haft samma leverantör så pass länge har gjort att hon

känner en trygghet i relationen och hon säger att hon känner sig förstådd. Hon fortsätter med att de

klickar personligt vilket hon tror är en del i att relationen känns trygg och bra. Kund 5 däremot

uttrycker att han gärna ser att leverantören har insikt i verksamhetsområdet. Det är något han lyfter

fram som en av alla fördelar med den leverantör han har idag;

”Ja vad som är så bra med den här killen är att han känner och så väl och är väl insatt i

problematiken som kan dyka upp ibland och att han för vår talan”

- Kund 5

Att som leverantör ha en inblick i verksamheten är något Kund 1 ser som en självklarhet. Hon

berättar hur hennes leverantör redan vid framtagandet av hur upplägget skulle se ut, ville få en slags

överblick över hennes verksamhet och dess syfte. Att hennes leverantör redan sedan tidigare hade

arbetat med kunder inom samma bransch såg hon som en fördel men hon säger även att det var

viktigt att leverantören lyssnade på hennes behov och att hon faktiskt kanske inte ville göra på

samma sätt bara för att det fungerat för någon annan;

”Jag kunde säga att ja såhär är min plan och då kunde vi ändå ha en diskussion om hur vi skulle

göra för att det ska bli på bästa sätt”

- Kund 1

Kund 1 fortsätter att utveckla sitt påstående med att hon tror att det skulle vara svårt för

leverantören att föra dessa diskussioner på ett vettigt sätt som inte de båda var något sånär insatta i

branschen. Även Leverantör 3 tar upp insikt i kundens verksamhetsområde som något självklart;

”Det är ju en förutsättning för att det ska vara bra kvalité på tjänsten”

- Leverantör 3

37

Hon säger att hennes konsulter inte är nischade mot någon speciell bransch men att det krävs att de

är kvalificerade för tjänsten för att de ska få ta sig an en kund. Hon säger att hon tror att som

leverantör kommer man i längden vinna på att vara flexibel och anpassa sig efter kunden, ett sätt att

knyta an till kunden så den känner att som kund får dom det lilla extra hos just den här leverantören

även om den levererade tjänsten är samma oavsett vart kunden vänder sig.

Kund 2 säger att hon alltid haft samma leverantör och att det var tillsammans med dem som hon

startade sitt företag för cirka 3 år sedan. Hur leverantören arbetar säger hon att hon inte har någon

vidare koll på. Hon uttrycker att själv är hon inte särskilt intresserad av papper och tycker att

leverantören varit till stor hjälp när det kommer till att förstå hur och varför de bör göra saker på ett

visst sätt. Även Kund 3 säger att han inte har något behov av någon kunskapsdelning i relationen

men att han känner sig trygg med att om det skulle vara något han undrar så har hans leverantör

inga problem med att förklara på en nivå som fungerar. Han säger att deras relation byggt upp en

förståelse och ett förtroende som låter dem båda göra det de kan bäst och att han inte har något

behov av att lägga sig i det leverantören gör om det inte är något måste. Leverantör 4 beskriver sin

relation till kunder som enkel och med högt i tak. Hon är tydlig med att lyfta fram vikten av att se

företag som individer och säger även att det är viktigt med insikt i företagens verksamhetsområde

och när vi frågar varför svarar hon helt enkelt;

”För att kunna ge bättre råd och komma med lite tips och trix”

- Leverantör 4

Hon fortsätter med att beskriva sina kunder som kunskapstörstiga och att de delar information åt

båda håll. Hon säger att de inte använder sig av någon formell mall eller så utan mer när tillfället

ges eller ny information dyker upp så är det ofta i kommunikation med kunder. Sedan säger hon

även att det är väldigt olika från kund till kund. Vissa är inte alls intresserade men att andra kan vara

väldigt engagerade och hör av sig och vill ha råd i händelser.

Leverantör 2 ser olika verksamhetsområden som utmaningar och han säger att han gärna breddar

sitt företags kompetens och kunskap istället för att rikta in sig på något utvalt område. Han säger att

han själv gärna lär sig om nya branscher för att det kan ge så mycket även på annat håll såväl för

kunder som för honom som leverantör.

38

4.5 Samband

Vi väljer att göra en sammanfattning av empirin för att fånga in sambandet mellan de olika delarna.

Det respondenterna lyfter fram som viktigt i en outsourcingrelation går mer eller mindre igen, inom

de olika teman intervjuerna behandlar.

Kund 1 säger att det är viktigt med en personlig relation men att det ska hållas på en affärsmässig

nivå, flera av de andra respondenterna är inne på samma spår. Leverantör 2 lyfter fram

komplexiteten i att hålla distans i relationen och Leverantör 5 tar upp att öppenheten i det personliga

kan ses som en nyckel till förtroende och engagemang i relationen. Kund 2 säger att hon tycker det

är viktigare med en professionell relation än personlig men att hon ändå önskat en något mer

personlig rådgivning från sin leverantör. Hon fortsätter och säger att när hon nyligen startat sitt

företag och kände sig osäker hade hon gärna tagit emot tips och råd gällande hur man ska tänka

kring vissa saker.

Något som går igen inom alla tre temaområden förutom det personliga kontra distans är att

respondenterna anser att kommunikationen är en grundsten inom de flesta delar. Leverantör 5 tar

upp vikten av kommunikation i de fall något inom kundens verksamhet bör uppmärksammas;

”Kommunikation är viktigt man får inte låta det gå för långt om man ser brister”

- Leverantör 5

Leverantör 3 pratar om kommunikation som ett verktyg för att uppnå de gemensamma mål som

finns i relationen. Hon säger bland annat att kommunikation är viktigt för att kunna presentera

trovärdiga resultat, men även för att båda parter ska vara engagerade i relationen samt att en

fungerande kommunikation med kunder gör relationen stadigare och bygga upp en förståelse för

kunden som individ. Leverantör 2 säger att i och med att företagets ekonomi och den privata

ekonomin ofta går ihop, så har han ofta insikt i båda delar. Det faktum att tystnadsplikt råder tror

han gör att kunder känner sig trygga i att öppna upp sig. När de är öppna kring något så känsligt

som ekonomin kan det komma naturligt att öppna upp sig kring även andra delar, som egentligen

inte är relevant för honom som leverantör. Han lyfter fram fördelar med att kunderna är så öppna

och menar att han själv breddar sin kunskap genom att få insikt i kundernas verksamhetsområde,

men detta är också en förutsättning för att anpassa tjänsten utefter vad som är bästa möjliga för just

den kunden. Han säger att om han till exempel vet att bilarna börjar bli gamla, så kan han tipsa

kunden om att köpa nya bilar före bokslut istället för ett halvår senare.

39

Kund 1 anser att det krävs ett stort förtroende för leverantören eftersom det är en så pass privat och

känslig del man lämnar över på någon annan. Hon uttrycker det som en trygghet i att leverantören

har kunskapen som krävs inom området för att kunna föra en diskussion fram till vad som skulle

vara bäst för just henne. Kund 1 säger också att hon tror att hon spar in på detta genom såväl tid

som pengar, i och med att en förståelse finns sinsemellan kund och leverantör flyter

kommunikationen bättre och i det långa loppet leder färre timmar hos revisorn till mindre kostnad

för henne som kund. Leverantör 1 uttrycker ansvaret kunderna ofta känner i och med

överlämningen;

”Den här personen är ju högst ansvarig och så ska man lämna ifrån sig det ansvaret till någon som

blir delansvarig och gör det åt en”

- Leverantör 1

Leverantör 1 liknar viktiga faktorer i relationen med personkemi och tar upp vikten av att leverantör

och kund faktiskt ”klickar”. Hon säger sig tro att det är viktigt att som leverantör ha insikt i detta,

att för dem är det ett vinnande koncept även för kunden och relationen som helhet i och med att

man satsar långsiktigt på hållbara relationer. Leverantör 4 ser det som viktigt med relationen till den

enskilda kunden även när det kommer till informationen som delas.

”Det ska ju ge nånting för respektive kund”

- Leverantör 4

Hon säger att hon försöker vara flexibel, för vissa kunder vill bara se att det finns pengar på banken.

Som leverantör engagerar hon sig gärna i kunderna och försöker få dem att utvecklas och förstå att

det går att läsa av företaget ekonomiskt på så många fler sätt än bara pengarna på banken, men även

där säger hon att viljan att lära sig är väldigt olika hos kunderna. Leverantör 4 tar upp fördelarna

med att vara en liten byrå, bland annat uttrycker hon en känsla av frihet att kunna göra lite som hon

vill utan att det styrs ”uppifrån”;

”Vi kör mycket på känsla och som vi tycker själva. Snabba puckar”

- Leverantör 4

Gemensamt för kunderna är dock att de vill känna sig förstådda, Kund 4 säger att det är en av de

viktigaste delarna, att kund och leverantör pratar samma språk, så de förstår varandra. Hon

utvecklar det hon menar med att hon tycker det är viktigt att leverantören förstår hur just hon vill

40

sköta sitt företag och vad hon har för mål med det, oberoende av vad andra har för mål med sina

företag.

Kund 5 uttrycker det enkelt som att de kan föra samtal på ungefär samma nivå. Känslan av att

kunna prata med varandra utan misstankar eller funderingar är något Kund 3 tycker att kommit med

tiden, något som kan stämma överens med Leverantör 4s beskrivning av deras arbetssätt.

”Flexibelt och högt i tak”

- Leverantör 4

Leverantörerna ser det som viktigt att försöka vara lyhörda och anpassade efter kunden. För att

kunna anpassa sig utefter kundens behov coachar Leverantör 1 sina anställda i att vara lyhörda.

Tack vare detta kan de lägga sig på kundens nivå och de kan förklara innebörden med eventuella

oegentligheter som kunden kanske inte varit medveten om. Lyhördhet kan även bidra till ett

givande och tagande i relationen som är till nytta för båda parter i relationen och inte från något håll

en onödig arbetsinsats.

Leverantör 5 säger sig få plocka fram den pedagogiska sidan när det kommer till att anpassa sig till

kunden som individ. Hon konstaterar att det skiljer mycket i vad kunden vill ha. Vilket kommer

igen i det vi tog upp tidigare där Leverantör 3 nämnde att man måste se kunden och inte bara

företaget som ett i mängden. Leverantör 5 säger att många kunder är ointresserade men att hon lärt

sig att locka in kunderna till att engagera sig genom att skriva någon anteckning som i sin tur gör att

kunden kanske hör av sig och vill veta mer. Genom att kunden har förståelse för leverantörens

arbete tror hon kunderna även förstår vikten av att lämna in det som efterfrågas, något hon säger är

en grundpelare för ett gott resultat av tjänsten som levereras. Som leverantör anser hon sig ha nytta

av insikt i kundens företagsområde mest för att öka förståelsen för bruttovinster, material som köps

in med mera.

Leverantör 2 säger att de gånger en relation inte fungerat grundar det sig i att kund och leverantör

inte klickar riktigt på ett personligt plan, kanske har de olika syn på vad som är rätt och fel. Han

säger att han aldrig blir osams med kunder men att skäl som dessa kan leda till att relationen bryts

och parterna väljer att gå åt olika håll.

41

5. Analys

5.1 Outsourcingrelation Sanders m.fl. (2007) lyfter fram att det inte är enkelt att bara lämna över en funktion eller process i

en outsourcingsrelation. De menar att hanteringen av outsourcingsrelationen mellan kund och

leverantör är den mest underskattade delen. Utifrån vårt empiriska material kan vi se att såväl

kunder som leverantörer har varit överens om att relationen mellan parterna är viktig, som gör den

värd att vårda. Men när det kommer till vad som avspeglar hur en god relation bör vara finns det

olika uppfattningar från båda parter, och även skillnader hos skilda kunder respektive leverantörer.

Till exempel finns en skiljelinje mellan vad som ses som en god relation. Huvudmålet är att

helheten av relationen ska kännas bra, med tanke på hur personliga eller affärsmässiga relationerna

bör vara. Leverantör 2 säger att det är viktigt att hålla en distans så det inte blir för nära, samtidigt

som han beskriver att en god relation är när kunder börjar prata privatliv. Vi kan se att även

kunderna kan behöva en typ av distans i outsourcingsrelationen, som kan exemplifieras av vad kund

1 säger när vi allmänt diskuterar kring outsourcing relationen, nämligen att en för nära relation kan

leda till att man drar sig undan för att berätta vissa saker. Kund 2 däremot ser gärna ett

professionellt bemötande och att hon lägger stor vikt vid att leverantören kan sin sak.

Detta anser vi stämmer överens med hur Jayabalan m.fl. (2009) tar upp att de kompetenser som

krävs kan saknas inom företaget och därför faller valet på att outsourca, kompetensen hos

leverantören blir då viktigt att beakta. Kunden kan istället fokusera på sin kärnverksamhet i enlighet

med Kakabadse och Kakabadse (2005). Utifrån vårt empiriska material om detta, kan vi ha en

förståelse för vad Kakabadse och Kakabadse (2005) har uppmärksammat. Nämligen vikten av att

välja en passande partner som har en gemensam syn på vad som kan vara en god relation ifråga om

skiljelinjen mellan affärer och privatliv.

Dhar (2008) understryker att organisationer kan ha olika företagskulturer där attityder, beteenden

och värderingar skiljer sig åt, och därför blir kommunikation avgörande för relationen. Utifrån vårt

empiriska material kan vi se att respondenterna ser kommunikation som en avgörande faktor som

bidrar till att relationen kan bevara sin kvalitet. Kund 4 lyfter fram behovet av att tala ”samma

språk” för att se företagets enskilda behov. Leverantör 1 uppmanar sina anställda att vara lyhörda

och lyssna på kunderna samtidigt som hon påpekar att även personkemin har en avgörande roll.

Hon säger att om det inte klickar och man inte kan kommunicera, kan det lätt uppstå missförstånd

av den anledningen att man inte pratar samma språk.

42

Vår tolkning av detta är att faktorerna attityd och beteende påverkar kommunikationen i relationen.

Om det skiljer för mycket kring parternas attityder och beteenden, så avslutas sådana samarbeten av

den ena eller den andra parten då kommunikationen inte fungerar. Sanders m.fl. (2007) belyser att

det finns ett behov av att parterna i en outsourcingsrelation anpassar sig efter varandra med tanke på

skillnader i form av mål och värderingar inom respektive organisation. De menar att

meningsskiljaktigheter kan resultera i något som de benämner som en dold kostnad. Vi tolkar vår

empiri som att leverantörerna försöker undvika detta genom proaktiva åtgärder i form av att lyssna

aktivt på kunden och att visa engagemang. Detta är något vi kan tyckas se hos Leverantör 3, att det

finns en form av genomtänkt förhållningssätt till engagemang i relationen. Leverantör 3 menar

nämligen att ett visat engagemang är något de vinner på i längden, med tanke på att de verkar på en

konkurrensutsatt marknad. Hon säger att det är viktigt att vårda de kunder de redan har, samt att de

anpassar upplägget för den outsourcade processen utefter vad kunden faktiskt vill ha. Att

Leverantör 3 anpassar processen efter kunden är inget unikt just för Leverantör 3, utan detta är

något samtliga leverantörer påpekar att de gör och att detta är något som är viktigt. Med tanke på

vad vi har funnit i vårt empiriska material angående detta, kan vi se att även akademisk litteratur

belyser vikten av engagemang i outsourcingsrelationer. Garbarino och Johnson (1999) menar

nämligen att engagemang har betydelse för relationen, men att det även finns andra faktorer som

påverkar relationen, det vill säga tillfredsställelse och tillit men att dessa har skilda roller i

kundrelationer.

Vi har återkommande uppmärksammat vikten av tillit när vi granskat vår empiri. Som vi tog upp

tidigare värdesätter Kund 2 att få ett professionellt bemötande och hon säger att det bidrar till att

tillit uppstår. Kund 2 nämner att tilliten behövs, eftersom ”man blottar sig själv lite, och hur ens

företag går”. Det nämnda tillitsproblemet menar Leverantör 1 är något som är ganska vanligt att

ägarna till relativt små företag kan känna. Kund 3 tycker att deras outsourcingsrelation har byggts

upp av en god kommunikation som inbjuder till en stark tillit, som underlättar samarbetet i

relationen. Vi tycker oss kunna se att tillit och engagemang har skilda roller i kundrelationer, vilket

även Garbarino och Johnson (1999) belyser.

5.2 Engagemang

Morgan och Hunt (1994) tar upp vikten av utbytet mellan samarbetspartners när de utvecklar sin

syn på relationsengagemang. De menar att parternas tro på relationens betydelse är avgörande för

att det pågående samarbetet ska generera en maximal ansträngning, så att den andre parten ska

kunna tro att relationen är värd att satsa på, som resulterar i att relationen är hållbar i längden. Med

utgångspunkt från vår empiri ser vi att Leverantör 5 tycks ha insikt i engagemangets betydelse, då

43

utbytet mellan samarbetspartners anses vara viktig. Leverantör 5 lyfter fram deras flexibilitet och

välvilja vad det gäller deras relativt stora utbud av standardiserade redovisningsprogram. Detta

programutbud säger hon att de införskaffat för att förenkla deras anpassning till nya och befintliga

kunder. Vi tycker att denna anpassning tyder på en typ av engagemang från leverantörshåll där de

behöver anstränga sig för att vara anpasslig mot kunden.

Men vi kan även se en sådan typ av engagemang från ett kundperspektiv. Nämligen när Kund 5

sköter en stor del av det ekonomiska arbetet själv i förhållande till sin leverantör. Kund 5 nämner att

han ”dukar för” sin leverantör, när han gör sammanställningar av det ekonomiska materialet som

både han själv har nytta av, samtidigt som leverantören uppskattar dessa sammanställningar, vilket

resulterar i att leverantörens jobb underlättas. Kund 5 menar att denna typ av samarbete och relation

är uppskattad från båda håll, då Kund 5 tycker sig få ett bra pris på leverantörens tjänster. Kund 5

uttrycker det som att han har fått ett vänskapspris. Vi tycker oss kunna se att ett givande och

tagande är något som påverkar kundernas respektive leverantörernas inställning till relationens

kvalitet. Utifrån dessa exempel från vårt empiriska material, tycker vi oss kunna förstå vad Krishna

och Marquardt (2007) menar, när de framhäver engagemangets betydelse för organisatorisk

effektivitet och överlevnad.

Leverantör 4 tar upp feedback och kommunikation som ett exempel på engagemang från båda

parter i relationen. Detta är något vi tolkar som en sorts strävan efter tillfredsställelse trots att

Garbarino och Johnson (1999) menar att tillfredsställelse och engagemang har skilda roller i

kundrelationer. Vi ser det som att Leverantör 4 tar upp deras strävan mot tillfredsställelse som en

del av engagemang. Även om betydelsen av denna feedback överensstämmer med hur Goo och

Huang (2008) tar upp att tillfredsställelse är bakåtsyftande för utvärdering av relationen så kan

Leverantör 4 använda sig av informationen för att i framtiden dra strategiska fördelar vilket

stämmer överens med karaktären för engagemang som Chou m.fl. (2015) beskriver.

Trekomponentmodellen som enligt Meyer och Allen (1991) inkluderar, förutom attityd och

beteende, även en form av känslor eller tro kring relationen med en organisation och den första

komponenten gällande affektivt engagemang är något vi ser tydligt hos exempelvis Kund 3.

Innebörden av stark affektivt engagemang och att stanna i relationen för att kunden vill är precis det

vi ser hos Kund 3 som gör att det inte finns någon anledning att förändra något som ”alltid”

fungerat bra. Han säger att han har en lång och stabil relation i ryggen men uttrycker även en viss

oro över allt extra jobb det skulle kunna innebära att byta leverantör. Oron över att byta leverantör

med detta som grund kopplar vi istället ihop med vad Meyer och Allen (1991) beskriver som

44

kalkylerande engagemang och medvetenheten om alternativa kostnader i och med bytet. Vi tolkar

det som att det som för kund 3 väger tyngst är den emotionella förankringen och hur både han och

leverantören är involverade i relationen, även om det i slutändan handlar om att stanna i relationen

också för att slippa de extrajobb ett byte skulle innebära.

5.3 Kunskapssamordning

Dyer och Singh (1998) hävdar att om företag väljer att ha en samarbetsrelation, som innebär att de

kombinerar sina nyckelresurser över företagens fasta gränser, då kan gemensamma fördelar uppnås

i form av konkurrensfördelar gentemot sina konkurrenter. Eftersom detta är väldigt intressant inom

outsourcing av affärsprocesser enligt Bharadwaj och Saxena (2009) har vi sökt efter indikatorer på

detta fenomen. Bharadwaj och Saxena (2009) belyser även vikten av relationsspecifika

investeringar i dessa sammanhang. Vi tycker oss se ett samband kring hur fördelar har uppstått när

vi granskar vårt empiriska material.

Vi ser att det finns en medveten strategi hos leverantörerna kring denna typ av relation i just denna

kontext. Extra uppmärksamhet har riktats mot relationens kvalitet i form av olika sorters satsningar

och ansträngningar inom sammanhanget. En medvetenhet och att leverantörerna har förståelse kring

detta är något vi sett i teorin, när Kanawattanachai och Yoo (2007) tar upp vikten av

kunskapssamordning för att kunna öppna upp möjligheter till anpassning mellan teknisk kunskap

och verksamhetskunskap och för att leverantörerna ska förstå vilken kompetens som är nödvändig.

Det vi sett i empirin tolkar vi som ett försök från leverantörerna till att anpassa och identifiera

nödvändig kunskap som sker genom kunskapssamordning i relationen för att uppfylla kundens

behov.

Med tanke på begreppet kunskapssamordning och dess ursprung från Dyer och Singh (1998) källa

kunskapsdelnings rutiner, vill vi belysa respondenternas varierande syner angående

kunskapsdelning. Vi har belyst att Grant (1996) anser att kunskapsdelning ger en möjlighet att

skapa ett unikt värde, och underlätta i samspelet i relationen. Vi väljer att belysa Leverantör 5s syn

på kunskapsdelning, som hon säger består av ett givande och tagande av kunskaper. Leverantör 5

nämner ett antal fördelar med kunskapsdelning i outsourcingsrelationer och förklarar att kunder lär

henne om sin verksamhet, samtidigt som hon lär kunder vad hon gör och varför hon gör det. På så

sätt bygger de upp en förståelse i relationen som underlättar för att samarbetet ska kunna fungera

bra.

45

Leverantör 1 däremot har en annan strategisk medvetenhet kring kunskapsdelningen inom det

aktuella verksamhetsområdet, som berör deras relationer. Leverantör 1 nämner att hennes anställda

till viss del är nischade mot kunder inom vissa verksamhetsområden. Hon säger att hon vill kunna

specialisera sig på det aktuella området och därmed kunna undvika misslyckade relationer. Hon

säger att det händer att de tackar nej till kunder för att kompetensen de besitter inte känns som

tillräcklig. För att undvika ett misslyckande hjälper hon istället kunden till en annan leverantör som

bör kunna uppfylla kundens behov.

Kundernas syn på kunskapsdelning kopplar vi tills viss del ihop med vilken grad de är involverade i

den outsourcade processen. Kund 3 nämner att han inte har något direkt behov av kunskapsdelning i

deras outsourcingsrelation. Men han förklarar enligt följande, att han känner sig trygg i relationen,

med tanke om det skulle vara något han undrar så har hans leverantör inga problem med att förklara

det på en nivå som fungerar. Kund 3 nämner att det har byggts upp en förståelse och ett förtroende

med tiden inom deras relation, som låter dem båda göra det som de kan bäst och att han inte har

något behov av att lägga sig i det leverantören gör, om det inte är något måste. Men att kund 5 som

är desto mer involverad säger att leverantören kan sköta deras talan i eventuell problematik som kan

dyka upp. Något vi tolkar som att en löpande kunskapsdelning bör ske mellan parterna för att hålla

leverantören insatt och uppdaterad.

Mot ovanstående resonemang kring kunskapsdelning som i grund och botten leder till vår betydelse

av kunskapssamordning. Menar Chou m.fl. (2015) att ett flertal forskare är inne på ungefär samma

sak angående kunskapsdelning, nämligen att kunskapsdelning frambringar en gemensam plattform

för en ömsesidig förståelse mellan kund och leverantör (Rai, Keil, Hornyak, & Wüllenweber, 2012;

Rai, Pavlou, Im, & Du, 2012; Han m.fl. 2008).

Vi tycker oss kunna urskilja något större från vårt empiriska material, det vill säga något mer

omfattande än kunskapsdelning. Eller något man skulle kunna benämna som en mer övergripande

form, nämligen vad den bakomliggande teorin säger om kunskapssamordning. Susarla, Barua och

Whinston (2010) belyser behovet av en god förståelse från leverantörens sida angående kundens

företagsområde gällande de outsourcade processerna, för att kunna uppnå en god

kunskapssamordning. Susarla m.fl. (2010) menar att outsourcingpartnerns förmåga att samordna

kunskap med den ålagda uppgiften genom informationsdelning och ett aktivt samarbetsdeltagande

är avgörande för uppgiften.

46

Utifrån det akademiska synsättet angående detta tycker vi oss kunna se liknande antydningar från

vårt empiriska material. Kund 1 tror att det skulle vara svårt för leverantören att föra diskussioner

på ett vettigt sätt, om inte de båda var något sånär insatta i branschen. Även Leverantör 4 belyser

vikten av insikt med tanke på kunnande om företagens verksamhetsområde, hon uttryckligen uttalar

sig om vikten av detta för att kunna ge bättre råd och komma med lite tips och trix. Leverantör 4

uppfattar kunderna som tacksamma för denna typ av kommunikation och hon beskriver sina kunder

som kunskapstörstiga samtidigt som information delas åt båda håll.

Vårt empiriska material visar även på motsatsen till kunskapstörstiga kunder. Kund 2 nämner att

hon haft samma leverantör sedan starten, samtidigt som hon säger att hon inte särskilt intresserad av

papper och tycker att leverantören varit till stor hjälp när det kommer till att förstå hur och varför de

bör göra saker på ett visst sätt. Även om det finns kunder som uppvisar ett lågt informationsbehov,

tycker Leverantör 1 att kunskapen i relationen bör bli något gemensamt. Då hon uppmanar sina

konsulter att åtminstone försöka få kunderna att förstå hur viktigt, eller nyttigt det faktiskt är att

vara involverad i sin ekonomi.

Vi kan konstatera att informationsbehovet skiljer sig mellan olika kunder, samt att kunskapsnivån

och intresset hos kunderna varierar. Chou m.fl. (2015) tar upp att prestandan för outsourcingen kan

förbättras om det finns en anpassning till detta från leverantörens håll, något Leverantör 5 lyfter

fram att de gärna gör för att på så sätt se kundens specifika behov. Hon säger att när det gäller

nystartade företag där den ekonomiska kunskapen är begränsad, kan hon få ta fram sin pedagogiska

sida och förklara på en nivå som kunden ändå förstår och att detta är ett koncept de båda vinner på i

längden.

5.4 Sambandet

Teorin vi lyfter fram för sambandet menar på att det är viktigt att hitta en balans mellan de statiska

och dynamiska elementen (Åge, 2011). I empirin är detta något vi tolkar lite som ett dilemma för

såväl leverantörer som kunder att hitta denna balans och inte låta de personliga relationerna bli för

nära (Kund 1, Leverantör 2), samtidigt som leverantörerna ska se till företaget som individ och vara

personlig mot företaget som kund 4 uttryckte det.

Vår uppfattning är att leverantörerna försöker komma bort från de statiska elementen som innefattar

formella delar som aspekter, standardiserade processer/arbetssätt och utgångspunkten i det

rationella tänkandet. Leverantör 4 förespråkar ”snabba puckar” och lyfter fram att de inte alls är

47

styrda ”uppifrån”, utan alla beslut tas på plats och de strävar efter att anpassa processerna utefter

den enskilda kundens behov men på ett enkelt och effektivt sätt.

Oavsett vilka ”verktyg” leverantörerna använder sig av ser vi ett gemensamt tänk kring kunden som

individ och sen vad som blir bäst för de båda. Leverantör 3 som lyfter fram kommunikationen,

säger att hon använder det för att engagera kunden i relationen och för att få en djupare förståelse.

Detta anser vi att kan kopplas ihop med såväl vikten av affärskamratisering som enligt Åge och

Holmgren (2010) bland annat baseras på en ömsesidig förståelse och respekt men även

personaliseringen där det bland annat framkallas en personlig tillit och ett gemensamt tänk. Detta är

något genomgående i alla intervjuer och vi tolkar det som att affärskamratisering och

personalisering är precis de byggstenar som behövs i exempelvis det Kund 1 säger, då hon uttrycker

behovet av en effektiv relation som genomsyras av förtroende, trygghet och förståelse.

Kommunikation är det respondenterna bygger sin kunskapssamordning på, denna del av

kommunikationen tolkar vi som något mer affärsmässig jämfört med kommunikationen inom

engagemang, vilket vi anser vara av mer personlig karaktär mot individen.

Anledningen till vår tolkning är att när vi diskuterade engagemang med respondenterna så

diskuterades det på ett mer personligt plan. Exempelvis som Kund 1 när hon tar upp de tips och råd

kring sjukdom hon fått utan att efterfråga, eller som Leverantör 3 som engagerar sig i att få kunden

att känna sig sedd och inte som en i mängden. När vi istället diskuterade kunskapssamordningen

blev det på en något mer formell nivå. Leverantör 1 nämnde visserligen vikten av att klicka med

kunden och att kunna kommunicera. Men samtidigt så lyfte hon fram det som ett verktyg för att få

kunden att förstå vikten av företagets ekonomi. Vi får uppfattningen av att Leverantör 1 riktar in sig

på företaget som något affärsmässigt och inte till individen personligen, något vi tycker stämmer

överens med de skillnader som finns mellan affärskamratisering och personalisering enligt Åge och

Holmgren (2010).

Vi har uppmärksammat i empirin en skillnad mellan Kund 3 som har valt att göra väldigt lite själv

och Kund 4 som gör i princip allt utom bokslut själv. Kommunikationen är enligt respondenterna en

grund i båda dessa relationer även om utvecklingen gått åt olika håll. Detta tolkar vi som en följd

av det dynamiska elementet enligt Åge och Holmgren (2010), vi anser att balansen mellan de olika

delarna väger olika tungt för olika individer.

Inom affärskamratisering tolkar vi det som att Kund 3 lägger vikten vid komponenterna där

relationen som byggts upp har skapat ett förtroende utifrån tidigare erfarenheter, där parterna i

48

relationen lärt av varandra och vad som för de båda fungerar bäst. Detta har hjälpt Kund 3 att släppa

kontrollen och som han uttrycker det låta leverantören göra det hon kan bäst och istället kan han

fokusera på sin kärnverksamhet. För kund 4 däremot tolkar vi det som att det är annat som väger

tyngst. Hon visar på ett större engagemang i sitt företag och har valt att själv sköta mycket av det

ekonomiska. Detta tolkar vi som att vikten närhet (Åge & Holmgren, 2010) har en stor betydelse för

henne då ett nära samarbete och en god dialog är något hon kräver av relationen för att som hon

säger känna sig förstådd och jämställd. Vi ser det som viktigare i ett nära samarbete att

kombinationen av kunskap och kompetens finns, detta för att dialogen sinsemellan parterna ska

kännas naturlig och jämställd. Självklart är det viktigt med kunskap och kompetens även i Kund 3s

fall, men det vi menar är att det inte blir av samma vikt eller på samma sätt. Vi menar inte att de

övriga komponenterna inte har någon betydelse alls där de inte lyfts in, utan vi eftersträvar att lyfta

fram exempel för att kunna belysa hur de olika komponenterna kan ha olika mycket betydelse i

olika relationer.

Åge och Holmgren (2010) menar att konsten att göra affärer är att kunna hitta en balans för att

kunna göra bra affärer. Vi ser det som att det krävs en viss flexibilitet för att lyckas och just

flexibilitet är något respondenterna arbetar med för att underhålla relationen. Leverantör 5 visar på

en flexibilitet i engagemang för att kunna tillgodose olika kunders behov. Leverantör 3 tror att som

leverantör kommer de i längden att vinna på att vara flexibel och anpassa sig efter kunden. Detta är

något Leverantör 5 håller med om samtidigt som hon belyser vikten av att informationen som delas

ska ge någonting för respektive kund. I och med att kunderna har en önskan av att känna sig

förstådda och vi har i vår empiri funnit att det ligger på väldigt olika nivåer för olika kunder, anser

vi att det visar på att en flexibilitet hos leverantörerna är nästintill ett måste för att möta kunden på

ett tillfredsställande sätt. Leverantör 1 säger att de har visionen att vara ”serviceminded”. Detta

tolkar vi som att de strävar efter att vara flexibel gentemot sina kunder. Åge (2011) beskriver att ett

bra resultat uppnås genom en anpassning utifrån varje process där en balansgång finns mellan

relationens byggstenar, vilket vi anser visar på ett behov av flexibilitet hos såväl leverantör som

kund.

Vi tror även att kunders inställning till relationen kan påverka vikten av det Åge (2011) tar upp som

personalisering. Till exempel kund 2 som inte riktigt ser något intresse i tjänsten som outsourcas,

tycks inte heller lägga lika stor vikt vid de personliga delarna. Även om hon uttrycker att tillit är

viktigt för relationen så är det ett professionellt bemötande hon önskar av sin leverantör. Detta

tycker vi skiljer sig något om man jämför med kund 5 som vi anser pekar mer mot ett gemensamt

arbete. Han pratar om vikten av att ge och ta samt vänskapspris. Leverantör 5 som arbetar med

49

lyhördhet och lyssna in och anpassa efter kunden, säger även hon att det handlar om att relationen är

till för båda parter, samt att det är viktigt från bådas håll att ge och ta på ett sätt som kommer till

nytta för de båda. Vi stämmer in med Åges (2011) beskrivning av att personaliseringen handlar om

attityder och att det därför skiljer sig mellan de kunder som anser att det ”bara är papper” och de

som involverar sig och även själv lägger ner tid och arbete.

Genom en ömsesidig förståelse och respekt framkallas enligt Åge och Holmgren (2010) en

personlig tillit. Behovet av denna tillit är återkommande hos kunderna när det gäller såväl

engagemang som kunskapssamordning. Kund 3 anser att tilliten som han byggt upp med sin

leverantör underlättar arbetet från båda håll, var och en kan sköta sina uppgifter på ett

tillfredställande sätt som gynnar båda parter. Leverantör 4 menar på att en del av tjänsten som de

säljer är tillit, och detta är viktigt för att bygga upp relationen som utvecklas åt ett håll som är

önskvärt för båda parter. Mot ovanstående resonemang tolkar vi det som att leverantörer och kunder

strävar efter en balans mellan Åges (2011) begrepp personalisering och affärskamratisering.

I granskningen av vår empiri har vi funnit att de kunder som har långa relationer med sina

leverantörer lätt faller på argumentet att ”det som alltid fungerat – kommer alltid fungera” Vi ser

tecken på att i en långsiktigt lyckad relation, där har parterna redan gått igenom de steg som

innefattar att arbeta med relationen. De finner ett plan där de möts på en nivå som är tillfreds för de

båda, något de andra respondenterna arbetar med kontinuerligt. Vi anser att om kunden är nöjd och

låter relationen ”bara rulla på” så bör också leverantören vara nöjd med det upplägget.

50

6. Bidrag

Syftet med vår studie är att belysa sambandet mellan engagemang och kunskapssamordning i

outsourcingrelationer. Tidigare forskning har konstaterat att engagemang och kunskapssamordning

är viktiga delar i outsourcingrelationen och därför anser vi att det är viktigt med en förståelse för

hur dessa två samspelar. Vi har som mål att lyfta fram vad parterna bör eller kan välja att fokusera

på för att förbättra eller satsa på relationen. Utifrån vårt empiriska material har vi funnit att det finns

en del skiljaktigheter mellan vad som är viktigt inom engagemang respektive kunskapssamordning,

men trots det så har denna studie gett oss en insikt i att de båda har något gemensamt. I vår empiri

belyser såväl leverantörer som kunder vikten av vad Åge (2011) beskriver som dynamiska element.

Som vi tog upp tidigare tolkar vi vår empiri som att respondenterna försöker komma bort från de

statiska elementen för att istället bygga relationer kring de dynamiska. Gemensamt för alla

respondenter tolkar vi som att relationen bör byggas upp på ett personligt plan, men att den bör

hållas på en affärsmässig nivå där privatliv bör undvikas. Vår tolkning av sambandet utifrån Åge

(2011) är att sambandet tycks vara av dynamisk karaktär. Vi har dock funnit att de olika delarna

affärskamratisering och personalisering som finns inom det dynamiska elementet väger olika tungt i

olika sammanhang.

Utifrån vårt empiriska material har vi funnit ytterligare viktiga begrepp inom outsourcing av

affärsprocesser. En indikation på att tillit och flexibilitet är något som efterfrågas av

respondenterna. Vi anser att flexibilitet till viss del skulle kunna ersättas av vårt huvudbegrepp

engagemang vi anser att engagemang fångar in delar av flexibiliteten som respondenterna

efterfrågar. Utifrån vårt empiriska material tolkar vi respondenterna som att de eftersträvar

flexibilitet genom att engagera sig i relationer. Vår empiri visar på att sättet respondenterna

använder sig av engagemang och kunskapssamordning i relationen är något vi tolkar som ett sätt att

bygga en hållbar tillit varför vi anser att våra begrepp omfattar även dessa andra delar som är

viktiga i outsourcingrelationens kontext.

6.1 Teoretiskt bidrag

I och med vårt syfte att belysa sambandet mellan engagemang och kunskapssamordning i

outsourcingrelationer var målet inledningsvis att öka förståelsen för vad som karaktäriserar såväl

engagemang som kunskapssamordning. Under studiens gång har vi sett det dynamiska elementet

som något gemensamt mellan dessa begrepp, men att delarna bör balanseras och tillåtas att väga

51

olika tungt hos de olika begreppen. Utifrån detta lyfter vi fram den första delen av vårt teoretiska

bidrag:

• Jämfört med Åges (2011) beskrivning av balansen mellan statiska och dynamiska element,

tolkar vi vår empiri som att inom outsourcingrelationer är det i huvudsak den dynamiska

delen relationen byggs upp kring. När det gäller sambandet mellan engagemang och

kunskapssamordning indikerar vår empiri på att respondenterna söker efter en balans inom

de olika dynamiska elementen gällande hur personlig eller affärsmässig relationen bör vara

för att lyckas.

Vi menar att Åges (2011) teori lämpar sig bra för kontexten i vår studie, dock har vi gjort vissa

ändringar och bland annat har vi valt att bortse från de statiska elementen. Detta har vi valt att göra

då vi anser att inom begreppen engagemang och kunskapssamordning så sker det intressanta inom

de dynamiska elementen. Vi studerar begreppen i en relation som genomsyras av ett partnerskap,

till skillnad från teorins ursprungliga tillämpning inom business to business som är en något mer

rivaliserande relation. Vårt empiriska material stödjer vårt synsätt. Vi menar att de dynamiska

elementen är vad som ligger till grund för att genom engagemang och kunskapssamordning uppnå

en god relation. Vår tolkning är att respondenterna försöker komma bort från det statiska elementet

och dess standardiserade arbetsprocesser, för att istället arbeta med relationen på ett plan som

innefattar delar från det dynamiska elementet.

Med vårt empiriska material som utgångspunkt har vi funnit att sambandet karaktäriseras av det

dynamiska elementet, men som vi var inne på tidigare väger de olika delarna olika tungt. Vår empiri

indikerar att engagemanget dras mot personalisering, i och med kundernas önskan om förståelse,

personkemi och att tala samma språk. Kunskapssamordningen tolkar vi däremot som att den hamnar

på ett mer professionellt plan, där parterna lägger större vikt vid att sträva mot samma mål och en

gemensam kunskapsbas vilket dras mot affärskamratisering. Åge (2011) belyser vikten av alla fyra

komponenter, men vi anser att inom vår kontext för outsourcingrelationer är det viktigast att jobba

med de två komponenterna affärskamratisering och personalisering. Detta ligger till grund för vår

andra del av det teoretiska bidraget:

• Vår empiri tyder på att det finns vissa skillnader gällande engagemang och

kunskapssamordning, vi tolkar det som att det finns ett visst samband men även

skiljaktigheter. Dessa skiljaktigheter grundar sig i att inom engagemang tyder empirin på att

52

personaliseringen är av viktigare betydelse och inom kunskapssamordning lägger

respondenterna större vikt vid affärskamratisering.

Tidigare studier belyser vikten av engagemang och kunskapssamordning för att optimera utfallet för

relationen (Krishna & Marquardt, 2007; Kanawattanachai & Yoo, 2007). Utgångspunkten för vår

studie är att bygga vidare på den studie Chou m.fl. (2015) gjort, med tanke på deras kvantitativa

ansats finns ett behov av djupare förståelse för karaktären av det samband de har konstaterat. Med

detta som utgångspunkt lyfter vi fram den tredje delen i vårt teoretiska bidrag:

• Empirin antyder att när det gäller såväl engagemang som kunskapssamordning så finns ett

samspel mellan parterna i relationen. Detta samspel bör vårdas gemensamt genom att båda

parter engagerar sig i relationen. Det stämmer överens med det vi funnit i teorin, Morgan

och Hunt (1994) utvecklar sin syn på engagemang och belyser vikten av utbytet mellan

samarbetspartners inom kontexten.

Rai, Keil, Hornyak och Wüllenweber (2012); Rai, Pavlou, Im och Du (2012); Han m.fl. (2008),

menar att kunskapsdelning skapar en ömsesidig förståelse mellan kund och leverantör. Meyer och

Allen (1991) beskriver engagemang som en faktor som omfattar individernas attityd och beteende,

men även dess känslor och tro kring relationen. Genom att ställa dessa påståenden mot vårt

empiriska material har vi vårt fjärde teoretiska bidrag:

• Empirin indikerar att det finns ett behov av kombination av engagemang och

kunskapssamordning. Vilket vi anser kompletterar och kopplar ihop de befintliga teorier vi

utgår från. Det går i enlighet med det Åge (2011) beskriver som den del av dynamiska

elementet som handlar om attityder och förståelse för människan. Vi tolkar vår empiri som

att genom en kombination av engagemang och kunskapssamordning försöker

respondenterna finna en balans i relationen. Vi tolkar det som att behovet av balansen finns

då empirin indikerar på en önskan att parterna talar samma språk samtidigt som de strävar

mot samma mål och har en ömsesidig förståelse. Den ömsesidiga förståelsen och

engagemanget som efterfrågas i tidigare teorier har vi i vår empiri tolkat som att uppnås

genom det Åge (2011) benämner som dynamiska element som behandlar attityder och

förståelse för människan.

53

6.2 Praktiskt bidrag

Förutom ett teoretiskt bidrag har vår studie resulterat i ett praktiskt bidrag i form av information

som är riktad till båda parter i outsourcingrelationen, gällande vad som kan komma att vara

gynnsamt att ha i åtanke för att på lång sikt kunna bygga hållbara relationer. En hållbar

framgångsrik outsourcingrelation byggs upp av flera delar och i vår studie har vi fokuserat på

engagemang, kunskapssamordning och sambandet däremellan. Vi avslutar med några praktiska råd

kring dessa som vi skulle vilja delge såväl kunder som leverantörer.

1. Balans – Hitta en balans mellan komponenterna personalisering och affärskamratisering. Vi

har i vår studie sett att de relationer som ses som goda och framgångsrika är mellan de

kunder och leverantörer, där de har hittat en gemensam balans gällande vilken nivå

samarbetet ska ligga på, samt vilken grad av förståelse för motparten som är lämplig. Det

bör finnas en insikt i om relationen behöver bygga upp ytterligare förtroende genom

handlingar, eller om det finns ett behov av att lära av varandra. Alternativet kan vara att

relationen behöver balanseras mer mot individerna i relationen. Fokus bör läggas på

personliga relationer och en utvecklad förståelse för individerna och deras attityder och

beteende.

2. Kommunikation – För att hitta balansen som är anpassad till den unika kontext ni befinner

er i anser vi att en tvåvägskommunikation en förutsättning. Såväl teori som empiri i vår

studie lyfter fram vikten av att lyssna, förstå och att uppfylla de gemensamma behov som

finns i relationen. Brist på kommunikation kan leda till missförstånd, en eventuell ovilja att

kommunicera kan leda till en misstro hos motparten. Vårt empiriska material antyder att det

inte är hållbart att bygga en relation där det brister i kommunikationen och att en sådan

relation sannolikt kommer att avslutas.

3. Flexibilitet – För att uppfylla de gemensamma behoven krävs från båda sidor en flexibilitet

som visar på att båda parter är villiga att anstränga sig för relationens bästa. Vårt empiriska

utfall visar att det finns ett behov av flexibilitet med tanke på att alla företags situation är

unik, därför krävs en anpassning efter förutsättningarna som råder.

De tre delarna i vårt praktiska bidrag hör ihop och bör ses på som en helhet. Det vi menar är; för att

uppnå den ena krävs att den andra uppmärksammas men att relationen i sin helhet bör byggas upp

kring balans, kommunikation och flexibilitet.

54

6.3 Förslag till fortsatt forskning

Vi har gjort ett medvetet val vid urvalet av våra respondenter där vi vänt oss till mindre bolag och

aktörer, anledningen till detta är att vi tror att relationerna har större betydelse där. I vår studie har

vi fått bekräftat att relationen är viktig för dessa små företag. Vi tycker att det hade varit intressant

att se hur de större bolagen ser på det vi tar upp och om det är så att det skiljer sig mot de mindre

bolagens inställning. Vi hade gärna själva ställt dessa emot varandra, men vi anser att våra

begränsade resurser inte hade räckt till en så omfattande studie. Vi tror att en studie som skulle

belysa skillnader mellan små och stora leverantörer med outsourcingrelationen i åtanke, skulle

kunna ge ett konkret praktiskt bidrag till kunder om eventuella skillnader skulle förekomma. En

möjlighet för kunden att medvetet välja den storlek på leverantör som passar deras egna

förutsättningar. Vi anser att det vore intressant att tillämpa Åges (2011) teori på större bolag för att

se om de statiska elementen tas i större beaktning där.

55

Referenslista Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of occupational psychology, 63(1), 1–18. Alvehus, J. (2013). Skriva uppsats med kvalitativ metod: en handbok. Stockholm: Liber. Alvesson, M. (2003). Methodology for close up studies – struggling with closeness and closure. Higher Education, 46(2), 167–193. Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur. Anderson, E. W., Fornell, C., & Lehmann, D. R. (1994). Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings from Sweden. Journal of Marketing, 58(3), 53–66. Anderson, J. C., & Narus, J. A. (1990). A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships. Journal of Marketing, 54(1), 42–58. Arbnor, I., & Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur. Bals, L., Kirchoff, J. F., & Foerstl, K. (2016). Exploring the reshoring and insourcing decision making process: toward an agenda for future research. Operations Management Research, 9(3–4), 102–116. Banerjee, A., & Williams, S. A. (2009). International service outsourcing: Using offshore analytics to identify determinants of value- added outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal, 2(1), 68–79. Barlebo Wenneberg, S. (2001). Socialkonstruktivism: positioner, problem och perspektiv. Malmö: Liber ekonomi. Baxter, P., & Jack, S. (2008). Qualitative Case Study Methodology: Study Design and Implementation for Novice Researchers. The Qualitative Report, 13(4), 544–559. Bharadwaj, S. S., & Saxena, K. B. C. (2009). Building winning relationships in business process outsourcing services. Industrial Management & Data Systems, 109(7), 993–1011. Bryman, A., & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm: Liber. Chou, S. W., Techatassanasoontorn, A. A., & Hung, I. H. (2015). Understanding commitment in business process outsourcing relationships. Information & Management, 52(1), 30–43. Dhar, S. (2008). Global IT Outsourcing: Current Trends, Risks, and Cultural Issues. I Handbook of research on global information technology management in the digital economy, 2008, 281-311. Dibbern, J., Goles, T., Hirschheim, R., & Jayatilaka, B. (2004). Information Systems Outsourcing: A Survey and Analysis of the Literature. SIGMIS Database, 35(4), 6–102. DiCicco-Bloom, B., & Crabtree, B. F. (2006). The qualitative research interview. Medical Education, 40(4), 314–321.

56

Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679. Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Jackson, P. (2015). Management and business research (5th edition). Los Angeles: SAGE. Ellram, L., & Billington, C. (2001). Purchasing leverage considerations in the outsourcing decision. European Journal of Purchasing & Supply Management, 7(1), 15–27. Erikson, M. G., & Allwood, C. M. (1999). Vetenskapsteori för psykologi och andra samhällsvetenskaper. Lund: Studentlitteratur. Eriksson, L. T., & Hultman, J. (2014). Kritiskt tänkande: utan tvivel är man inte riktigt klok. Stockholm: Liber. Garbarino, E., & Johnson, M. S. (1999). The Different Roles of Satisfaction, Trust, and Commitment in Customer Relationships. Journal of Marketing, 63(2), 70–87. Gerbl, M., McIvor, R., Loane, S., & Humphreys, P. (2015). A multi-theory approach to understanding the business process outsourcing decision. Journal of World Business, 50(3), 505–518. Ghauri, P. N., & Grønhaug, K. (2010). Research methods in business studies (4th ed). New York: Financial Times Prentice Hall. Goo, J., & Huang, C. D. (2008). Facilitating relational governance through service level agreements in IT outsourcing: An application of the commitment–trust theory. Decision Support Systems, 46(1), 216–232. Goo, J., Kishore, R., Nam, K., Rao, H. R., & Song, Y. (2007). An investigation of factors that influence the duration of IT outsourcing relationships. Decision Support Systems, 42(4), 2107–2125. Graneheim, U. ., & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing research: concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today, 24(2), 105–112. Grant, R. M. (1996). Prospering in Dynamically-Competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration. Organization Science, 7(4), 375–387. Gunasekaran, A., Irani, Z., Choy, K.-L., Filippi, L., & Papadopoulos, T. (2015). Performance measures and metrics in outsourcing decisions: A review for research and applications. International Journal of Production Economics, 161, 153–166. Hamel, G., & Prahalad, C. . (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review. Han, H.-S., Lee, J.-N., & Seo, Y.-W. (2008). Analyzing the impact of a firm’s capability on outsourcing success: A process perspective. Information & Management, 45(1), 31–42. Hendry, J. (1995). Culture, community and networks: The hidden cost of outsourcing. European Management Journal, 13(2), 193–200.

57

Hjerm, M., Lindgren, S., & Nilsson, M. (2014). Introduktion till samhällsvetenskaplig analys. Malmö: Gleerup. Holme, I. M., & Solvang, B. K. (1997). Forskningsmetodik: om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur. Hätönen, J., & Eriksson, T. (2009). 30+ years of research and practice of outsourcing – Exploring the past and anticipating the future. Journal of International Management, 15(2), 142–155. Jayabalan, J., Raman, M., Dorasamy, M., & Ching, N. K. C. (2009). Outsourcing of accounting functions amongst SME companies in Malaysia: An exploratory study. Accountancy Business and the Public Interest, 8(2), 96–114. Kakabadse, A., & Kakabadse, N. (2005). Outsourcing: Current and future trends. Thunderbird International Business Review, 47(2), 183–204. Kanawattanachai, P., & Yoo, Y. (2007). The impact of knowledge coordination on virtual team performance over time. MIS quarterly, 783–808. Krishna, V., & Marquardt, M. J. (2007). A Framework for the Development of Organizational Commitment Using Action Learning. Online Submission. Kuruvilla, S., & Ranganathan, A. (2010). Globalisation and outsourcing: confronting new human resource challenges in India’s business process outsourcing industry. Industrial Relations Journal, 41(2), 136–153. Lacity, M. C., Khan, S. A., & Willcocks, L. P. (2009). A review of the IT outsourcing literature: Insights for practice. The Journal of Strategic Information Systems, 18(3), 130–146. Liang, H., Wang, J.-J., Xue, Y., & Cui, X. (2016). IT outsourcing research from 1992 to 2013: A literature review based on main path analysis. Information & Management, 53(2), 227–251. Lindholm, S. (1999). Vägen till vetenskapsfilosofin: [en introduktion. Lund: Academia adacta. Luo, Y., Zheng, Q., & Jayaraman, V. (2010). Managing Business Process Outsourcing. Organizational Dynamics, 39(3), 205–217. Mani, D., Barua, A., & Whinston, A. (2010). An Empirical Analysis of the Impact of Information Capabilities Design on Business Process Outsourcing Performance. MIS Quarterly, 34(1), 39–62. McDonald, D. J., & Makin, P. J. (2000). The psychological contract, organisational commitment and job satisfaction of temporary staff. Leadership & Organization Development Journal, 21(2), 84–91. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89. Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78(4), 538–551. Michael, A. (2008). OutsOurcing the finance functiOn. Financial Management, 32–34.

58

Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20–38. Rai, A., Keil, M., Hornyak, R., & Wüllenweber, K. (2012). Hybrid Relational-Contractual Governance for Business Process Outsourcing. Journal of Management Information Systems, 29(2), 213–256. Rai, A., Pavlou, P. A., Im, G., & Du, S. (2012). Interfirm IT Capability Profiles and Communications for Cocreating Relational Value: Evidence from the Logistics Industry. ResearchGate, 36(1), 233–262. Sandberg, J., & Alvesson, M. (2011). Ways of constructing research questions: gap-spotting or problematization? Organization, 18(1), 23–44. Sanders, N. R., Locke, A., Moore, C. B., & Autry, C. W. (2007). A Multidimensional Framework for Understanding Outsourcing Arrangements. Journal of Supply Chain Management, 43(4), 3–15. Saraf, N., Langdon, C. S., & Gosain, S. (2007). IS Application Capabilities and Relational Value in Interfirm Partnerships. Information Systems Research, 18(3), 320–339. Saxena, K. B. C., & Bharadwaj, S. S. (2009). Managing business processes through outsourcing: a strategic partnering perspective. Business Process Management Journal, 15(5), 687–715. Searle, J. R., Ahlin, S., & Hartman, J. (1999). Konstruktionen av den sociala verkligheten. Göteborg: Daidalos. Seidman, I. (1998). Interviewing as qualitative research: a guide for researchers in education and the social sciences (2nd ed). New York: Teachers College Press. Sislian, E., & Satir, A. (2000). Strategic Sourcing: A Framework and a Case Study. Journal of Supply Chain Management, 36(2), 4–11. Sohlberg, P., & Sohlberg, B.-M. (2013). Kunskapens former: vetenskapsteori och forskningsmetod. Stockholm: Liber. Stake, R. E. (1995). The art of case study research. Thousand Oaks: Sage Publications. Starrin, B., & Svensson, P.-G. (1994). Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Lund: Studentlitteratur. Subramani, M. (2004). How do suppliers benefit from information technology use in supply chain relationships? Mis Quarterly, 45–73. Susarla, A., Barua, A., & Whinston, A. B. (2010). Multitask Agency, Modular Architecture, and Task Disaggregation in SaaS. Journal of Management Information Systems, 26(4), 87–118. Wüllenweber, K., Beimborn, D., Weitzel, T., & König, W. (2008). The impact of process standardization on business process outsourcing success. Information Systems Frontiers, 10(2), 211–224.

59

Åge, L.-J. (2011). Business manoeuvring: a model of B2B selling processes. Management Decision, 49(9), 1574–1591. Åge, L.-J. (2009). Business manoeuvring: a grounded theory of complex selling processes. Stockholm: EFI, Economic Research Inst., School of Economics. Åge, L.-J., & Holmgren, P.-E. (2010). Konsten att göra affärer. Malmö: Liber.

60

Bilaga 1, Intervjuguide Inledning

Det är helt förutsättningslöst, man får vara anonym, man kan välja att inte svara på vissa frågor och

intervjun kan avbrytas precis när ni vill. Den enda önskan vi har är att vi ska få spela in intervjun

för att i efterhand kunna lyssna och skriva ner det vi tagit upp (eget bruk). Detta kommer ni

självklart få ta del av om så önskas.

Bakgrund

1. Fullständigt namn?

2. Vilken titel har du och vad innebär din roll i företaget?

2a Hur lång erfarenhet har du av outsourcing?

2b Hur länge har du arbetat på företaget?

3. Vad förknippar du med framgångsrik outsourcing?

4. Har ni erfarenhet av misslyckad outsourcingrelation? I så fall, Vad drog ni för lärdom av

det?

Outsourcingrelationen

1. Anser du att det är viktigt att bygga upp en relation med era kunder / leverantörer?

2. Vad anser du kännetecknar en god och framgångsrik relation mellan kund och leverantör?

2a Varför anser du att dessa delar är betydelsefulla?

2b Något som är specifikt viktigt vid outsourcing av ekonomifunktionen?

3. Hur skulle du beskriva er relation med kunder?

3a Fördelar/bra?

3b Nackdelar/problem/begränsningar/svårigheter?

3c Förbättringsförslag/önskemål?

4. Vad anser du kännetecknar en mindre bra relation?

5. Är det vanligt att ni använder er av standardiserade processer/tillvägagångssätt?

5a Vilka? Varför? Varför inte?

5b Eller tas varje kunds ”process” fram genom diskussion med er? Diskuterar ni fram

lösningar?

6. Standardiserade dokument / program?

7. Hur pass personlig är er relation till motpart?

Engagemang

1. Binder ni upp er i relationen på något sätt?

61

2. Gör ni specifika investeringar / ansträngningar för ge stöd för relationens behov?

3. Vad ser ni för fördelar med att stanna i relationen?

3a Nackdelar med nya kunder / byta leverantör?

4. Anser ni att det är viktigt att kunder / leverantör har samma mål och värderingar som er?

Vissa viktigare än andra?

5. Förknippas ni gärna med era kunder / er leverantör?

Kunskapssamordning

1. Anser ni att det är viktigt att ha/leverantören har insikt i företagsområdet?

1a Hur och varför?

1b exempel?

2. Har ni någon form av kunskapsdelning i relationen idag?

3. Anser ni att det är viktigt att utvärdera informationsbehovet i relationen? 3a. Motpart med

mycket kunskap vs motpart med mindre eller obefintliga?

3a Hur?

3b Varför?

4. Något ni anser är extra viktigt i och med outsourcing av ekonomifunktioner?

5. Anser ni att outsourcing av ekonomifunktionen är en viktig del för företagets utveckling /

framgång

5a påverkar detta kraven och kontrollbehovet?

Avslutande fråga: Något vi missat? Något ni vill ta upp? Vill ni ta del av materialet när det är

klart?