magistrska naloga...mednarodna fakulteta za druŽbene in poslovne Študije magistrski študij...
TRANSCRIPT
-
MAGISTRSKA NALOGA
Jasna Lešnik
Celje, 2012
LE
ŠN
IK J
asn
a
MA
GIS
TR
SK
A N
AL
OG
A
2
012
Let
o
-
MEDNARODNA FAKULTETA
ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE
Magistrski študij program 2. stopnje Management znanja
Magistrska naloga
VPLIV KOMUNIKACIJE IN LETNIH RAZGOVOROV
NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH
Jasna Lešnik
Celje, 2012 Mentor: doc. dr. Valerij Dermol
-
Pomembno je imeti cilj, a še pomembneje je,
da te na poti do cilja spremljajo tisti, ki verjamejo vate.
Hvala mentorju doc. dr. Valeriju Dermolu za strokovno pomoč,
hvala družini za strpnost in vso podporo v času študija.
Sodelavci in prijatelji, hvala tudi Vam.
-
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije, Jasna
Lešnik z vpisno številko 201080902007, sem avtorica magistrske naloge z naslovom: Vpliv
komunikacije in letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih.
S to izjavo zagotavljam:
- da sem avtorica magistrske naloge,
- da je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,
- da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal/-a v
svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi
navodili ter navedena v seznamu literature,
- da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih
in znanstvenih naslovov,
- da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske
naloge in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu,
- da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/-
a v magistrski nalogi, pridobil/-a soglasje avtorja,
- da sem poskrbel/-a za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost
magistrske naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku
diplomiranja na 2. stopnji.
V ___________, dne ____________. Podpis avtorja/-ice: ___________________
-
IV
POVZETEK
Uspešna podjetja pripisujejo vedno večji pomen komuniciranju med vodjo in zaposlenimi, saj
sta dobra komunikacija in motiviranost zaposlenih pogoj za uspešno poslovanje podjetja. V
magistrski nalogi zato obravnavamo letne razgovore, ki so sestavni del motiviranja in
komunikacije med vodjo in zaposlenimi. Magistrsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in
raziskovalnega dela. V teoretičnem delu je na podlagi strokovne literature predstavljen pojem
komuniciranja, oblike komuniciranja, pojem letni razgovori, potek in težave pri izvajanju
letnih razgovorov, ob koncu pa še pojem motivacija, motivacijske teorije in motivi za delo. V
raziskovalnem delu magistrske naloge nas je zanimal vpliv komunikacije in letnih razgovorov
na motivacijo zaposlenih. Raziskovalni problem je obravnavan na podlagi konkretnega
primera v izbranem slovenskem podjetju. Rezultati kažejo, da večina anketirancev želi
sodelovati na rednih letnih razgovorih, saj menijo, da le-ti vplivajo na motivacijo in boljšo
komunikacijo med vodjo in zaposlenimi, in posledično na uspešnost podjetja.
Ključne besede: letni razgovor, komunikacija, motivacija
ABSTRACT
Successful companies attribute growing importance of communication between manager and
employees, as good communication and motivation of employees are a key for successful
business. Annual interviews, which are an integral part of motivation and communication
between manager and employees, are discussed in this master’s thesis. Master's thesis consists
of theoretical and research part. Concept of communication based on professional literature is
presented in theoretical part, along with forms of communication, concept of annual
interviews and progress and problems in implementing annual interviews, concept of
motivation, motivational theories and motives for work. Impact of communication and annual
discussions on motivation of employees were discussed in research part. Research problem is
discussed based on concrete case in selected Slovene company. Results show most
interviewees wish to participate at regular annual interviews, as they believe regular annual
interviews affect motivation and better communication between manager and employees, and
consequently success of company.
Key words: annual interview, communication, motivation
-
V
VSEBINA
1 UVOD……………………………………………………………………………………. 1
1.1 Opredelitev obravnavanega problema raziskave in teoretičnih izhodišč……………… 1
1.2 Namen in cilji magistrske naloge……………………………………………………… 2
1.3 Izvirni prispevek k stroki in teoriji……………………………………………………..3
1.4 Raziskovalne metode………………………………………………………………….. 3
1.5 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema.………… 4
2 KOMUNICIRANJE……………………………………………………………………… 5
2.1 Opredelitev pojma komuniciranje……………………………………………………...5
2.2 Učinkovitost in uspešnost komuniciranja……………………………………………... 6
2.3 Pomen komuniciranja…………………………………………….…………………… 7
2.4 Motnje v komunikaciji………………………………………………………………… 8
2.5 Neverbalna komunikacija in čustva………………………………………………….. 10
2.6 Sposobnost empatije in pozorno poslušanje sodelavca……………………………….11
3 LETNI RAZGOVOR…………………………………………………………………… 13
3.1 Opredelitev pojma letni razgovor…………….……………………………………… 13
3.2 Namen in cilji rednega letnega razgovora…………………………………………….15
3.3 Pogoji za učinkovito izvedbo letnih razgovorov……………………………………...17
3.4 Potek rednih letnih razgovorov………………………………………………………. 18
3.4.1 Obdobje pred razgovorom…..………………………………………….……… 19
3.4.2 Priprava na razgovor………………………………………………….………... 19
3.4.3 Izvedba razgovora……………………………………………………………... 19
3.4.4 Aktivnosti neposredno po razgovoru………………………………………….. 20
3.4.5 Po razgovoru – do naslednjega leta……………………………………….…… 20
3.5 Tveganje in težave pri vodenju letnih razgovorov…………………………………… 20
3.5.1 Izvajanje letnih razgovorov s sodelavci, ki odklanjajo razgovor in s težavnimi
sodelavci………………………………………………………………………………… 21
3.5.2 Napake, ki lahko nastajajo v fazi priprave na letni razgovor.…….…………… 21
3.5.3 Napake, ki lahko nastajajo na začetku letnega razgovora……………………... 22
3.5.4 Napake, ki lahko nastajajo pri poteku letnega razgovora………………….…... 22
3.5.5 Napake, ki lahko nastajajo po opravljenih letnih razgovorih……………….…. 23
4 MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH……………………………………………………….. 24
4.1 Opredelitev pojma motivacije………………………………………………………... 24
4.2 Vrste motivov…………………………………………………………………………25
4.2.1 Primarni motivi……………………………………………….………………... 25
4.2.2 Sekundarni motivi…………………………………………….………………...25
4.2.3 Druge vrste motivov…………………………………………………………… 25
4.2.4 Človekove potrebe…………………………………………….……………….. 26
4.3 Motivacijske teorije…………………………………………………………………...27
4.3.1 Vsebinske motivacijske teorije…………………….…………………………... 27
-
VI
4.3.2 Procesne motivacijske teorije……………………………………………….…. 29
4.4 Motivacija za delo……………………………………………………………………. 31
4.5 Težave pri motiviranju……………………………………………………………….. 32
4.6 Motivator v slovenski praksi – kakšen je?.................................................................... 33
5 EMPIRIČNA RAZISKAVA…………………………………………………………… 34
5.1 Namen in cilj raziskave………………………………………………………………. 34
5.2 Opis proučevanega podjetja………………………………………………………….. 34
5.3 Hipoteze……………………………………………………………………………… 37
5.4 Metodologija in zbiranje podatkov…………………………………………………... 40
5.4.1 Vzorec…………………………………………………………………….……. 40
5.4.2 Anketni vprašalnik……………………………………………………………... 40
5.4.3 Postopek empiričnega raziskovanja……………………………………….……41
5.4.4 Uporabljene statistične metode…………………………………………….…... 41
5.5 Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave…………………………….. 42
5.5.1 Analiza demografskih podatkov o anketirancih……………………………….. 42
5.5.2 Udeleževanje na letnih razgovorih…………………………………………….. 44
5.5.3 Značilnosti komunikacije na letnih razgovorih………………………………... 46
5.6 Preverjanje hipotez in razprava………………………………………………………. 54
6 ZAKLJUČEK……………………………………………………………………………58
7 LITERATURA IN VIRI………………………………………………………………... 61
PRILOGE…………………………………………………………………………………….. 64
Priloga A: Anketni vprašalnik
-
VII
SLIKE
Slika 2.1: Pregled načinov komuniciranja .................................................................................. 5
Slika 2.2: Aktivno, kritično in zložno poslušanje .................................................................... 12
Slika 3.1: Redni letni razgovor (RLR) kot sestavni del vodenja .............................................. 17
Slika 3.2: Aktivnosti za izvedbo letnega razgovora ................................................................. 18
Slika 4.1: Temeljni motivacijski proces ................................................................................... 26
Slika 4.2: Preprost model pričakovanja .................................................................................... 30
Slika 5.1: Dvosmeren tok uspešnosti ....................................................................................... 39
Slika 5.2: Delovna doba zaposlenih ......................................................................................... 42
Slika 5.3: Stopnja izobrazbe zaposlenih ................................................................................... 43
Slika 5.4: Odstotek udeležencev, ki so že sodelovali v rednem letnem razgovoru .................. 44
Slika 5.5: Želja udeležencev po tem, da bi sodelovali na rednem letnem razgovoru z vodjo . 45
Slika 5.6: Značilnosti komunikacije vodje na rednem letnem razgovoru ................................ 46
Slika 5.7: Pomanjkljivosti, ki so se pojavljale na rednem letnem razgovoru z vodjo .............. 47
Slika 5.8: Možnost delavca, da preko rednega letnega razgovora sodeluje pri oblikovanju
ciljev, ki naj bi jih dosegel pri svojem delu .............................................................................. 48
Slika 5.9: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru pogovori z vodjo o dodatnih
znanjih, ki jih potrebuje za delo ............................................................................................... 49
Slika 5.10: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru z vodjo dogovori o
izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje .............................................................. 50
Slika 5.11: Možnost delavca, da na rednem letnem razgovoru pridobi povratne informacije o
uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju .................................................................... 51
Slika 5.12: Vpliv rednih letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih ..................................... 52
Slika 5.13: Možnost sodelovanja pri določanju ciljev vpliva na motivacijo ........................... 53
Slika 5.14: Vpliv povratnih informacij s strani vodje na motivacijo zaposlenih ..................... 54
PREGLEDNICE
Preglednica 3.1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru ................ 14
Preglednica 4.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije ........................................................ 28
Preglednica 5.1: Tabelarični prikaz hipotez ............................................................................ 55
-
1
1 UVOD
»Če vrednote in cilji niso prepoznavni in vsakomur razumljivi in če ni klime sožitja in
pripadnosti med vsemi zaposlenimi, ljudje ne bodo z veseljem hodili v službo. In tudi ne
pričakujte, da bodo ustvarjalni«1.
1.1 Opredelitev obravnavanega problema raziskave in teoretičnih izhodišč
Management v zadnjih letih posveča vse več svoje pozornosti razvoju zaposlenih v podjetjih.
Vedno bolj velja prepričanje, da k uspešnosti podjetja pripomorejo vsi zaposleni s svojim
strokovnim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi ter motiviranostjo za delo. Kadrovska
politika zato postaja zelo pomemben del poslovne politike podjetja. Majcnova (2009, str. 263)
navaja, da imajo letni razgovori pomembno vlogo pri usmerjanju zaposlenih k uresničevanju
skupne vizije in poslanstva podjetja ter pri doseganju zastavljenih ciljev. Letni razgovor
postaja tehnika vodenja in ne le administrativna procedura. Je način informiranja
posameznika, da ta razume, na kakšen način lahko prispeva k uspešnosti celotnega podjetja
(Brečevič, 2000, str. 77).
Letni razgovor med neposrednim vodjo in sodelavcem je eno izmed tradicionalnih orodij
managementa, katerega korenine segajo že v leto 1887. Razgovori v podjetjih so individualni
in nikakor ne smejo biti le enkratni dogodek, temveč kontinuiran proces, ki se ponavlja v
vnaprej določenih časovnih obdobjih. Letne razgovore lahko uporabimo kot orodje za
načrtovanje osebnega razvoja zaposlenih, saj lahko z njimi zaposlene seznanimo s cilji
podjetja, načrtujemo cilje posameznika, motiviramo zaposlene za doseganje načrtovanih
ciljev, pridobimo informacije, spremljamo uresničevanje ciljev, ocenimo dosežene rezultate
zaposlenega, omogočimo zaposlenim, da bolje razumejo svojo vlogo ter ugotovijo smer
lastnega razvoja in poklicno pot (Anterič, 2005, str. 15).
Letni razgovor med vodjo in sodelavcem je oblika komuniciranja. Komuniciranje je dandanes
pogosto zanemarjena kategorija, pa vendar na njej temelji kakovost odnosa med ljudmi v vseh
sredinah – doma in v podjetjih. Komuniciranje je tako razširjeno in povezano z našim
življenjem, da ga jemljemo kot samo po sebi umevno (Lorbek, 1979, str. 20). Prepričani smo,
da je komunikacija pomemben dejavnik, ki vpliva na potek opravljanja letnih razgovorov.
Kakovost komunikacije je potrebna med celotnim pogovorom, še posebej, če želimo doseči
optimalen učinek izrečenega, skrajšati potreben čas za pogovor in se držati glavnega smotra
razgovora – to je priti do usklajenega mnenja ter dogovorov glede prihodnjih ciljev in
načrtov. Letni razgovor, kot poglobljen in temeljit pogovor med vodjo in sodelavcem, je v
veliki meri priložnost za vzpostavitev odkrite komunikacije. In prav zaradi občutljivosti
nekaterih vsebinskih tem letnega razgovora je potrebno komunikaciji med vodjo in
zaposlenim posvetiti še posebno pozornost.
1 Claus Moeller, (1996; povzeto po Adizes, Možina, Milivojević, Svetlik in Terpin, 1996), evropski guru
kakovosti.
-
2
Konkurenčne prednosti ne predstavljajo le novi proizvodi, novo vpeljane tehnologije v
podjetjih, inovacije ter dobri marketinški pristopi (Gruban, 2000). Predstavljajo jo lahko tudi
zaposleni, saj je prav človeka najtežje posnemati. Dobro pripravljen sistem nagrajevanja in
motiviranja se hitro odrazi na zadovoljstvu zaposlenih in na poslovnih rezultatih podjetja.
Slabo ravnanje na področju motiviranja in nagrajevanja gotovo povzroči slabe medosebne
odnose, demotiviranost, nemalokrat pa sproži celo odhod kadrov, ki lahko k razvoju in
uspešnosti podjetja prispevajo največ.
Za managerje v podjetju je torej pomembno, da opazijo in razumejo potrebe ali motive
zaposlenih. Še več, pomembno je, da ne delujejo proti ciljem, interesom, potrebam in željam
zaposlenih (razen če so v nasprotju s cilji podjetja), temveč si morajo prizadevati, da jih v čim
večji meri pozitivno izkoristijo. Od managerja se poleg tega zahteva, da je sposoben usmerjati
motivacijsko energijo zaposlenih v doseganje čim boljših učinkov za podjetje kot celoto
(Treven, 2001, str. 126).
1.2 Namen in cilji magistrske naloge
Namen magistrske naloge je na podlagi študija razpoložljive literature ter z empirično
raziskavo, osnovano na anketnem vprašalniku v enem od slovenskih podjetij, preučiti, kako
komuniciranje vpliva na uspešno/neuspešno izvedbo letnih razgovorov. Poleg tega nas je
zanimalo, ali letni razgovori vplivajo na zaposlene motivacijsko ali demotivacijsko.
Cilji magistrske naloge so sledeči:
iz literature izluščiti, kaj je komunikacija, kakšne motnje v komunikaciji poznamo
in kakšen je pomen verbalne in neverbalne komunikacije;
na podlagi ugotovitev iz literature izpostaviti glavni namen uvajanja in izvajanja
letnih razgovorov;
ugotoviti, kateri so cilji in namen izvajanja letnih razgovorov v podjetjih;
poiskati in predstaviti prednosti izvajanja letnih razgovorov za podjetje, za
neposredne vodje in za zaposlene ter težave in tveganja, ki jih prinašajo;
preučiti motivacijske teorije in ugotoviti, kateri načini motivacije najmočneje
vplivajo na motiviranost zaposlenih;
preveriti, ali izvajanje letnih razgovorov vpliva na povečanje, ali zmanjšanje
motiviranosti zaposlenih.
-
3
1.3 Izvirni prispevek k stroki in teoriji
V sodobni literaturi avtorji razlagajo in dajejo napotke predvsem za posamezna področja, mi
pa želimo na enem mestu povzeti in strniti najpomembnejša dognanja avtorjev ter povezati
teorijo s prakso v izbranem podjetju.
V magistrskem delu bomo obravnavali in analizirali letne razgovore in motiviranost
zaposlenih ter vpliv letnih razgovorov na motiviranje. V analiziranem podjetju še nikoli ni
bila izvedena anketa, ki bi med zaposlenimi raziskovala zadovoljstvo nad opravljenimi
letnimi razgovori in pričakovanja, ki jih imajo zaposleni glede rednih letnih razgovorov. Na
osnovi izsledkov anketne analize bomo podali predloge managementu podjetja.
1.4 Raziskovalne metode
Pri pisanju magistrske naloge smo uporabili strokovno literaturo tujih in domačih avtorjev,
vire, prispevke ter članke z najnovejšimi spoznanji iz teorije in prakse na področjih
komunikacije, letnih razgovorov in motiviranja zaposlenih. Pri izdelavi magistrske naloge
smo uporabili deskriptivno in neeksperimentalno metodo primarnih in sekundarnih virov.
Metoda deskripcije je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji ter
njihovih empiričnih potrjevanj odnosov in vezi, vendar brez znanstvenega tolmačenja in
pojasnjevanja. Po končanem opisu lahko postavimo tudi osnovne hipoteze o obnašanju
pojavov, ki jih raziskujemo (Žižmond, 1998, str. 63).
V empiričnem delu naloge smo za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja kot
inštrument raziskave uporabili anketo, ki so jo izpolnili zaposleni v analiziranem podjetju.
Anketa je bila anonimna, zbrani podatki pa so služili izključno za potrebe raziskave.
Anketa predstavlja običajen način pridobivanja informacij o kadrih in kadrovskih procesih ter
s tem povezano poklicno rast in izpopolnjevanje. Gre za postavljanje vprašanj anketirancem,
na katera pisno odgovarjajo. Vprašanja so praviloma napisana na anketnem listu, izjemoma pa
se lahko postavljajo tudi ustno. Odgovori morajo biti vedno zapisani, kar bistveno razlikuje
intervju od ankete. Za anketo uporabljamo anketni list. To je pripravljen obrazec, da dobimo
odgovore na določena vprašanja. Bistveni pogoj za uspešnost ankete je kratkost anketnega
lista. Praviloma odgovarjanje na zastavljena vprašanja ne bi smelo trajati več kot deset minut
(Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999, str. 168–169).
Samo raziskovanje je potekalo v štirih fazah:
Proučitev razpoložljive literature.
Sestava anketnega vprašalnika.
Zbiranje podatkov s pomočjo vprašalnika, ki je potekalo kombinirano z anketo po
elektronski pošti in z anketo, katero smo neposredno izročili zaposlenim izbranega
-
4
podjetja. Anketo smo razdelili med stopetdeset zaposlenih, s katerimi neposredni
vodje vsakoletno opravljajo letne razgovore.
Analiza dobljenih podatkov, na podlagi katere smo hipoteze potrdili oziroma
ovrgli.
1.5 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema
V magistrski nalogi nas je zanimalo predvsem, kako komuniciranje vpliva na izvedbo letnih
razgovorov v analiziranem podjetju, in ali letni razgovori vplivajo na zaposlene motivacijsko
ali demotivacijsko. Na podlagi študija strokovne literature domačih in tujih avtorjev in že
obstoječih konceptov s področja komunikacije, letnih razgovorov in motivacije smo
oblikovali hipoteze, ki jih bomo poskušali v magistrski nalogi potrditi oziroma ovreči:
Hipoteza 1: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja poznati
tehnike komuniciranja.
Hipoteza 2: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja znati
vzpostaviti dvosmerno komunikacijo.
Hipoteza 3: Letni razgovori omogočajo, da zaposleni bolje razumejo svojo vlogo v
podjetju.
Hipoteza 4: Korektno izvedeni letni razgovori so osnova za načrtovanje, pripravo
in oblikovanje izobraževanj in usposabljanj zaposlenih v podjetju.
Hipoteza 5: Letni razgovori so v podjetju povezani z motiviranostjo zaposlenih.
Omejitve pri raziskavi bodo lahko predstavljali nepopolno izpolnjeni anketni vprašalniki.
Obstaja možnost, da bodo anketirani narobe razumeli kakšno vprašanje, ali pa bodo izpolnili
vprašalnik, ne da bi ga sploh prebrali v celoti ali razumeli vprašanje in razumeli zahtevo glede
odgovarjanja.
-
5
2 KOMUNICIRANJE
2.1 Opredelitev pojma komuniciranje
Beseda komuniciranje izvira iz latinske besede »communicare« in pomeni sporočati,
posvetovati se, razpravljati in vprašati za nasvet. S komuniciranjem se izmenjujejo
informacije, znanje ter izkušnje. Kot prikazuje slika 2.1 komuniciranje poteka v različnih
oblikah (besedno ali nebesedno) in je tako razširjeno ter povezano z našim življenjem, da ga
jemljemo kot samo po sebi umevno in se ne zavedamo izrednega pomena, ki ga ima v
vsakodnevnem življenju (Možina, Tavčar in Kneževič, 1998, str. 22).
Slika 2.1: Pregled načinov komuniciranja
Vir: Tavčar, 2002, str. 272.
V literaturi naletimo na različne opredelitve pojma komuniciranje. Berelson in Steiner (1964;
v Lorbek, 1979, str. 18) v svoji knjigi navajata, da je komuniciranje prenos informacij, idej,
emocij, znanja ipd. z uporabo simbolov – besed, slik, številk, grafikonov itd. Schramm (1955;
v Lorbek, 1979, str. 18) nadalje navaja definicijo ki pravi, da komuniciranje obsega
izmenjavo misli, občutkov ali razumevanja zaznavanja, Wright (1959; v Lorbek, 1979, str.
18) pa opredeljuje komuniciranje kot proces prenosa mnenja med posamezniki. Možina in
drugi (1998, str. 23) pa navajajo, da je komuniciranje proces prenašanja informacij z
medsebojnim sporazumevanjem in dodaja, da se v komuniciranju odvija proces
vzpostavljanja stikov in oblikovanja vzdušja razumevanja dveh oseb. Če primerjamo
opredelitve komuniciranja, ugotovimo, da je komuniciranje proces sporazumevanja, katerega
Pisno
Vid
Besedno
Govorno
Sluh
KOMUNICIRANJE
Nebesedno
Govorica
telesa
Prostor
čas
Vonjave,
otip,
tresljaji
Predmeti
-
6
bistvo je, da morajo biti osebe, ki med seboj komunicirajo z razlogom doseganja določenega
namena, med seboj uglašene.
Pri komuniciranju gre za splet povezav, s katerimi ljudje vzpostavljajo medsebojne stike.
Zajema tudi vsa sredstva in metode, ki prenašajo informacije, in tako vplivajo na vedenje ljudi
ter jih usmerjajo k čim popolnejšemu opravljanju nalog in opravil, od katerih je odvisno
uresničevanje ciljev organizacije (Florjančič in Vukovič, 1999, str. 238). Komuniciranje je
izmenjava informacij in ne enostranski tok informacij. O komuniciranju govorimo namreč
šele takrat, ko prejemnik sprejme sporočilo in nanj reagira na verbalen ali neverbalen način.
Zato ni možno »ne komunicirati«. Naši čuti nenehno sprejemajo sporočila iz okolja, pa tudi
sami neprestano pošiljamo sporočila v svet (Ule Nastran, 1993, str. 25).
S komuniciranjem razumemo prenašanje sporočil med oddajniki in sprejemniki po
komunikacijskem kanalu, navajajo Rozman, Kovač in Koletnik (1993, str. 227–228). Še več,
komuniciranje pomeni enako razumevanje sporočila tako na strani oddajnika kot na strani
sprejemnika. Sestavni deli komuniciranja so oddajnik, sprejemnik, kanal in sporočilo.
Oddajnik je oseba ali skupina, ki odda sporočilo z namenom, da bi ga druga oseba ali skupina
sprejela in razumela. Sprejemnik je prav tako oseba ali skupina, ki sporočilo sprejme, vendar
je sprejemanje in razumevanje sporočila odvisno od znanja in sposobnosti sprejemnika.
Sporočila so informacije, ki jih oddajnik sporoči sprejemniku. To sporočilo naj bi oba –
oddajnik in sprejemnik – razumela na enak način. Kanal pa je pot, po kateri teče sporočilo od
oddajnika do sprejemnika.
Majcnova (2001, str. 169) meni, da se komuniciranja učimo iz okolja, v katerem odraščamo,
se izobražujemo in v katerem delamo. Povsod nas obkrožajo ljudje in če želimo z njimi dobro
komunicirati, tako v zasebnem kot v poslovnem življenju, potrebujemo določene spretnosti,
znanja in veščine. Ker je komuniciranje tudi proces, ki povezuje udeležence v podjetju in med
podjetji (Možina in drugi, 1998, str. 23), je zaradi tega tudi ena bistvenih dejavnosti, ki
omogoča razvoj tako posamezniku kot podjetjem.
2.2 Učinkovitost in uspešnost komuniciranja
O učinkovitem komuniciranju govorimo takrat, kadar prejemnik razume sporočilo pošiljatelja
tako, kot ga je le-ta zasnoval. Govorimo o vernosti oziroma točnosti prenosa (Možina in
drugi, 1998, str. 45). Tako kot vsaka druga dejavnost v podjetju je tudi komuniciranje
učinkovito takrat, kadar daje najboljše in največ rezultatov, ob dani porabi resursov podjetja
ali tistega, ki komunicira. Učinkovito je tudi takrat, kadar zastavljene izide dosega ob čim
manjši porabi sredstev. Učinkovitost lahko presojamo na dva načina. Prvi je gospodarnost
komuniciranja, ki nam pove, kolikšni so skupni stroški podjetja za opravljeno komuniciranje,
ter drugi storilnost, ki pove, kolikšne izide je dala vsaka sestavina, vsak udeleženec
komuniciranja.
-
7
Učinkovito komuniciranje ni nujno tudi uspešno komuniciranje: ne šteje število pisem ali
telefonskih razgovorov, ne šteje število sestankov in ne štejejo ure informiranja sodelavcev.
Mera doseganja ciljev je uspešnost, dosežen cilj, opravljena naloga – ne šteje število
telefonskih razgovorov, temveč število pridobljenih poslov. Komuniciranje ni uspešno niti
tedaj, če sicer izpolnjuje cilje komuniciranja, pa ti cilji niso usklajena sestavina ciljev vsega
podjetja ali dela podjetja (Možina in drugi, 1998, str. 21–22).
Majcnova (2001, str. 169) navaja, da so za uspešno in učinkovito komuniciranje potrebne
določene spretnosti in lastnosti, ki nam omogočajo boljše sporazumevanje z ljudmi v okolju.
Poznati moramo sledeče elemente:
vodenje in usmerjanje pogovora,
sporočanje z govorico telesa,
pozornost pri opazovanju in poslušanju ter ustrezno reagiranje,
očesni sitk,
aktivno poslušanje,
molk kot sredstvo sporazumevanja,
sposobnost empatije,
izražanje in obvladovanje lastnih čustev,
odkritost in zaupanje,
pripravljenost na sodelovanje,
pozitivno razmišljanje.
2.3 Pomen komuniciranja
Podjetje so ljudje in uspeh podjetja je odvisen od komuniciranja med ljudmi. Komuniciranje
je proces, preko katerega se organizacije oblikujejo in hkrati soustvarjajo dogodke v njih in
okrog njih. »Najpomembnejše od tistega, kar moramo storiti, je to, da zgradimo organizacijo
na informaciji in komuniciranju, namesto na hierarhiji« je zapisal Berlogar (1999, str. 71).
Možina, Svetlik, Jamšek, Zupan in Vodovnik (2002, str. 22–24) navajajo, da je komuniciranje
temeljni pogoj medsebojnega sporazumevanja med posamezniki in skupinami v podjetju.
Zagotavlja natančno in pravočasno opravljanje delovnih nalog in tudi dobre odnose med
posamezniki in skupinami. Pri tem je pomembno, da zaposleni dajejo informacije drug
drugemu brez zadržkov in strahu. Le tako tečejo informacije brez namernega zadrževanja ali
ponarejanja v vse smeri, zlasti pa med podrejenimi in nadrejenimi.
Pravočasne in točne informacije so eden od pogojev, da zaposleni dobro delajo, je zapisal
Zupan (2001, str. 68), saj povečujejo možnost pravilnega odločanja in ne vplivajo le na delo,
temveč tudi na razmišljanje zaposlenih. Tako lahko rečemo, da je komuniciranje pomembno
orodje pri prenosu vizije podjetja, vrednot, pa tudi poslovnih ciljev in strategij in
vsakodnevnih, operativnih navodil in smernic do vsakega zaposlenega.
-
8
Tavčar (2002, str. 274–275) navaja, da lahko komuniciranje poteka le v eni smeri in ga zato
imenujemo enosmerno komuniciranje, ali pa v dveh oziroma več smereh, in ga zato
poimenujemo z dvosmernim ali večsmernim komuniciranjem. Enosmerno komuniciranje je
komuniciranje od pošiljatelja (oddajnika) do prejemnika. Je hitrejše kot dvosmerno in na
videz bolj urejeno. Vendar, če velja, da je komuniciranje predvsem izmenjavanje sporočil,
potem enosmerno komuniciranje pravzaprav ni »pravo« komuniciranje. Enosmerno
komuniciranje deluje zelo formalno in je zato primerno predvsem za posredovanje enostavnih
sporočil, pri katerih ni večjih dvoumnosti in morebitnega nerazumevanja. Dvosmerno
komuniciranje je zahtevnejše kot enosmerno. Pri dvosmernem komuniciranje naj bi prejemnik
pošiljateljeva sporočila ne le razumel, temveč naj bi se nanje tudi primerno odzval. Povratna
sporočila dopolnjujejo in popravljajo prejeta sporočila, še posebej takrat, ko izhodiščna
sporočila niso bila dovolj jasna, ali pa ko se z njimi prejemnik ni strinjal. Tudi Cvetko (2001,
str. 38–39) je zapisal, da enosmerno komuniciranje deluje uradno in ne omogoča povratnih
informacij, saj zahteva le izvrševanje oziroma izpolnjevanje navodil. Dvosmerna
komunikacija pa po njegovem omogoča izmenjavanje informacij in diskusijo. Pri dvosmerni
komunikaciji je tudi lažje razrešiti nesporazume, ki prihajajo z dajanjem navodil za delo.
Dobro poznavanje komuniciranja pomeni sprotno uravnavanje in negovanje dobrih odnosov z
ljudmi, s katerimi se srečujemo. To vpliva na naše počutje, našo storilnost in na kakovost
našega življenja. Uspehi, ki jih pri tem doživljamo, povratno vplivajo na dvig kakovosti
komuniciranja, pa tudi na naše počutje. Ljudje se sporazumevamo in povezujemo na več
načinov. Najbolj pogost način je pogovor, s katerim izmenjujemo misli in čustva z namenom,
da bi razumeli drug drugega. Pogovor torej ni samo izmenjava besed, ampak del širšega
načina komuniciranja.
Za kakovostno vodenje in dobre poslovne oziroma delovne rezultate je nujno, da vodja
obvlada potrebna strokovna znanja. To pa seveda ni dovolj. Izjemno pomembne so tudi
spretnosti ravnanja s sodelavci. Posebno mesto pri tem ima spretnost vzpostavljanja stikov in
način komuniciranja vodje. Slednji se mora znati pogovoriti, dogovoriti, doseči namen, po
potrebi popuščati, dopovedati, prepričati ipd. Majcnova (2001, str. 10) se pri tem sprašuje,
koliko nesporazumov, koliko neustreznih odzivov in koliko napak in motenj bi lahko
preprečili, če bi se pravočasno in ustrezno pogovorili. Tudi Shinn (1999, str. 128) meni, da
nihče, ki se ne trudi, da bi učinkovito komuniciral, ne more biti uspešen vodja. Zmožnost
komuniciranja je pri dobrem vodenju nepogrešljiva. To ni vedno lahko, vendar lahko napor,
vztrajnost in vaja hitro obrodijo sadove. Tisti, ki pa komuniciranja ne jemljejo resno, so
poplačani z zmedo in problemi, ki se hitro množijo in človeku kradejo dragoceni čas, ki bi si
ga sicer lahko vzeli, da bi zgladili izhodiščne nesporazume.
2.4 Motnje v komunikaciji
V komunikacijskem procesu pogosto prihaja do prekinitev, do nesporazumov, nejasnosti,
izgube informacij ... Dejavnike, ki so za to odgovorni, imenujemo motnje (Treven, 2001, str.
-
9
194–196). Med njimi velja izpostaviti hrup, govorjenje drugih ljudi, tehnične probleme (npr.
okvara telefona) in tudi družbene in kulturne razlike med pošiljateljem in prejemnikom.
Po mnenju Shinna (1999, str. 126) je lahko s komuniciranjem veliko težav. Radi bi na primer
oddali sporočilo, pa nas izda izraz našega lastnega obraza, ki je s tem sporočilom v
protislovju. Ali pa si prejemnik naše sporočilo napačno razlaga zaradi naše sramežljivosti,
trme, trenutnega duševnega ali telesnega stanja ali pa zaradi številnih drugih dejavnikov.
Možno je tudi, da naše sporočilo ni bilo jasno; morda nam ni uspelo poudariti bistva. Ali pa je
brez kakršnekoli razlage nasprotovalo prejšnjim navodilom.
V članku z naslovom Učinkovita komunikacija (Kos, 2007) avtor razmišlja o pomenu motenj
in o učinkovitosti in uspešnosti komunikacije. Komunikacija med dvema osebama je po
njegovem učinkovita takrat, ko si poslušalec razlaga sporočilo pošiljatelja (govorca) enako,
kot je to le-ta želel. Tako je učinkovitost komunikacije odvisna tudi od pošiljanja in
prejemanja sporočil.
Motnje, ki onemogočajo učinkovito komunikacijo, se delijo v tri skupine (Tavčar, 2002, str.
276). Te motnje so:
Motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika. To se dogaja,
kadar sporočilo ni jasno oblikovano in če je dvoumno.
Motnje zaradi nesporazumov (semantične) nastajajo zato, ker prejemniku sporočilo ne
pomeni isto, kot pošiljatelju. Razlogi za to so različni: npr. prejemnik za sporočilo
nima interesa, prejemnik razume sporočilo tako, da to ustreza njegovim interesom,
sporočil je preveč, sporočilo je po vsebini preobsežno itd.
Motnje zaradi komunikacijske poti povzročajo, da se informacije kazijo, zamujajo ali
izgubljajo. Med te motnje štejemo motnje v računalniški povezavi, pri telefonskih
razgovorih, hrup v prostorih.
Veliko pomembnejši viri motenj so kulturne in družbene razlike med pošiljateljem in
prejemnikom, ki lahko med njima povzročijo težave pri razumevanju drug drugega, meni
Trevenova (2001, str. 196). Če med seboj komunicirajo ljudje iz različnih kultur, govorimo o
medkulturni komunikaciji in takšna je veliko težja od tiste, pri kateri so udeleženi samo ljudje
iz iste kulture. Motnje v takšni komunikaciji se lahko pojavljajo zaradi razlik v jeziku in
vedenju ljudi.
Komunikacija bo učinkovita in uspešna, ko se bosta udeleženca v komunikaciji zavedala, da
je potrebno vedno pridobiti povratno informacijo, ali sogovornik sporočila pravilno razume.
Komunikacija ne pomeni samo govorjenja, ampak tudi poslušanje. Sogovornika bomo lažje
razumeli, ko se bomo vživeli v njegovo kožo (t. i. empatija). Pri komuniciranju je pomembno,
da pazimo, komu in kako podajamo sporočila. Nekatere posredovane informacije pa je
potrebno prilagoditi tudi statusu, ki ga ima zaposleni, s katerim komuniciramo. Razumljivost
-
10
sporočila se najlažje preveri tako, da sogovornik na kratko ponovi, kako je sporočilo razumel
(Kos, 2007).
2.5 Neverbalna komunikacija in čustva
Komuniciranje med ljudmi poteka bodisi besedno (verbalno) ali nebesedno (neverbalno).
Neverbalno komuniciranje obsega vsa nebesedna sporočila, namenjena kateremukoli
človeškemu čutu in ne poteka niti v govorni niti v pisni obliki. Neverbalna komunikacija se
nanaša na uporabo kretenj, tona glasu in izrazov na obrazu (Treven, 2001, str. 202).
Nebesedno komuniciranje med ljudmi je veliko starejše kot besedno, saj je govorica telesa
praoblika medsebojnega sporazumevanja in je stara toliko kot človeški rod (Mihaljčič in
Šantl-Mihaljčič, 2000, str. 26).
Neverbalna sporočila so tista, ki niso govorjena ali pisana. Izražajo se z mimiko obraza,
telesnimi gibi, kretnjami in telesnim kontaktom. Managerji lahko pri pogovoru uspešno
podkrepijo besede z neverbalnimi sporočili. Najpogostejše oblike neverbalne komunikacije,
katere naj bi managerji uporabljali, so: uporaba prostora, osebni videz in govorica telesa. Na
komuniciranje bistveno vpliva urejenost pisarne in tudi mesto, kjer sedimo ali stojimo.
Proučevanje načinov, s katerimi uporabljamo fizični prostor za prenašanje sporočil,
imenujemo proksemika (Možina in drugi, 1994, str. 562).
V komuniciranju le navidezno prevladuje besedno komuniciranje. Majcnova (2001, str. 13)
navaja, da raziskave kažejo, da kadar komuniciramo iz oči v oči, prihaja iz besed, ki jih
izgovorimo, manj kot 10 % sporočil, medtem ko več kot 90 % sporočil izhaja iz neverbalne
komunikacije. Nebesedna komunikacija vsebuje: izraze obraza, očesni kontakt, geste,
premikanje nog, držo telesa, razdaljo med sogovornikoma, obleko, splošen videz in ton glasu.
Neverbalno komunikacijo lahko delimo na (Mihaljčič in Šantl-Mihaljčič, 2000, str. 27–28):
nezavedno, ki nima namena sporočati, pa to funkcijo vseeno opravlja,
delno nezavedna in delno zavestno, kar pomeni da se med sporazumevanjem
odzivamo tako, da del neverbalnih signalov oddajamo nezavedno, del pa zavestno,
le redko pa je naša komunikacija povsem zavestno vodena (s tako obliko sporočanja se
ukvarjajo pantomimiki, igralci …).
Poleg razuma imajo v pogovoru enako vlogo tudi čustva. Čustva se bolj ali manj enako
izražajo povsod po svetu, trdi Trevenova (2001, str. 203). Veselje, jeza, strah, žalost, gnus in
presenečenje so osnovne vrste čustev, ki jih ljudje v vseh kulturah razumejo enako. Veliko
pove barva glasu, pa tudi to, kaj vse se v tistem hipu opazi. Vsi dražljaji, ki prihajajo od
sogovornika, dajejo informacijo o tem, kaj ta želi sporočiti drugemu udeležencu v pogovoru.
Čim bolj skladna so sporočila oddajnika, torej človeka, ki sporoča, z vsebino besednega
sporočanja in čim večja je pozornost prejemnika, torej poslušalca in opazovalca, ki pozorno
-
11
uporablja svoja čutila za sprejem informacij, tem bolj sta si sporočilo, ki ga nekdo oddaja, in
sporočilo, ki ga nekdo sprejema, enakoznačni.
2.6 Sposobnost empatije in pozorno poslušanje sodelavca
Empatija je proces, pri katerem se projiciramo v notranja stanja drugih ljudi, da bi vnaprej
predvideli, uganili njihovo vedenje (Lorbek, 1979 str. 42). Po mnenju Weisbacha in Dachsa
(1999, str. 77) je empatija pripravljenost in sposobnost posameznika, da se vživi v položaj
ljudi, ki ga obkrožajo, lahko pa jo opredelimo tudi kot sposobnost, da znamo presojati stvari z
očmi drugega človeka. Da se to doseže, se je potrebno popolnoma osredotočiti in
skoncentrirati na sogovornika. Bolj ko se sogovornika podoživlja, lažje ga je razumeti. To
pomeni, da je potrebno sogovornika poslušati, ni pa se nujno z njim tudi strinjati. Preprosto je
dobro razumeti njegove razloge, jih upoštevati in sprejeti ali pa ga prepričati z nasprotnimi
argumenti.
Ustrezno reagiranje je nadvse pomembno. Med poslušanjem in govorjenjem se moramo dobro
skoncentrirati in razmišljati le o stvareh, o katerih se pogovarjamo. Pozoren poslušalec tako
dobi vse informacije o sogovorniku in o komunikacijski situaciji. Tako bo sogovornik lažje
ocenil, kdaj lahko prekine sogovornika, mu prevzame besedo in kako naj se v določenem
trenutku izrazi ali kdaj naj počaka.
Ne štejejo pa le informacije, ki jih slišimo. Če bi bilo tako, bi lahko vse razgovore opravili kar
po telefonu. Štejeta tudi prisotnost sogovornika in neverbalno sporazumevanje. To daje, kot
smo že ugotovili, več kot polovico informacij. Še več: besedne in nebesedne informacije se
medsebojno podpirajo, dopolnjujejo – skupaj zaležejo mnogo več kot zase (Tavčar, 1995, str.
31).
Pozorno poslušanje pomeni aktivno poslušati, slišati in razumeti, kaj bi nam sogovornik rad
sporočil. Poslušanje je lahko zložno, kritično ali aktivno. V tem vrstnem redu naraščajo tudi
koristi poslušanja. Zložno poslušanje se osredotoča na razumevanje in na pomnjenje prejetih
sporočil. Kritično poslušanje pomeni tehtanje in vrednotenje informacij, aktivno poslušanje pa
pomeni, da poslušalec skuša razumeti sogovornikova čustva, potrebe in želje zato, da bi
razumel informacije z njegovega vidika, razlaga Tavčar (2002, str. 279) na sliki 2.2.
-
12
Slika 2.2: Aktivno, kritično in zložno poslušanje
Vir: Tavčar, 2002, str. 279.
Zložno
Dojemanje in pomnjenje
Kritično
Tehtanje, vrednotenje
Aktivno
Vživljanje, razumevanje
KOMUNICIRANJE
-
13
3 LETNI RAZGOVOR
3.1 Opredelitev pojma letni razgovor
Redni letni razgovor je sistematično načrtovan razgovor med neposrednim vodjo in
sodelavcem ter sestavni del motiviranja ter komunikacije med zaposlenimi in vodjo. Njegov
glavni namen je motiviranje in vodenje zaposlenih na podlagi jasno določenih ciljev2 (Brečko,
2009, str. 7). Mihalič (2006, str. 222) ugotavlja, da je redni letni razgovor med neposrednim
vodjo in sodelavcem ena izmed oblik medsebojnega komuniciranja, ter da je eno izmed
orodij, ki ga je mogoče uporabiti pri uspešnem in učinkovitem sodobnem vodenju zaposlenih.
Brečevič (2000, str. 77) ugotavlja, da je letni razgovor osnova za ocenjevanje uspešnosti pri
delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja ter izobraževanja in poklicne poti zaposlenih. Na tem
pogovoru naj bi vsak sodelavec od svojega neposredno nadrejenega izvedel, ali je ta
zadovoljen z njegovim delom, kaj se od njega pričakuje in kako lahko v prihodnosti doseže še
boljše rezultate. Vodopija (2006, str. 2) navaja, da je tovrstni pogovor mnogokrat edina
priložnost, ki jo ima zaposleni v celem letu, da uskladi svoje želje in pričakovanja z
zahtevami in pričakovanji nadrejenega. Letni razgovor je torej poglobljen in vnaprej
dogovorjen razgovor, pri katerem se vodja pogovori s sodelavcem o doseženih in načrtovanih
ciljih, delovni uspešnosti, osebnem razvoju in potrebnem izobraževanju, torej o vsem, kar bi
utegnilo izboljšati delovno uspešnost sodelavca, pogoje za delo in ne nazadnje tudi njun
odnos. Majcnova (2001, str. 51) pa pravi, da je letni razgovor vnaprej načrtovano srečanje, na
katerem se vodja in sodelavec pogovorita o preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, o
načrtih in željah, o možnem napredovanju in o osebnem razvoju ter o drugih stvareh, ki so
pomembne za oba.
Majcnova (2009, str. 263) tudi pravi, da so letni razgovori izvrstno orodje, ki omogočajo vodji
spremljanje in spodbujanje delovne uspešnosti in osebnega razvoja sodelavcev. Za ta namen
so uporabni tako v velikih ali majhnih podjetjih, ali v zasebnih in javnih podjetjih. Redni letni
razgovori so potrebni povsod, kjer delajo ljudje, saj le-ti potrebujejo povratne informacije in
pregled dela, opravljenega v preteklem letu, potrebujejo spodbude za opravljanje tekočih
nalog, pa tudi pogled naprej, da spoznajo nove delovne naloge, si razjasnijo, kaj od njih v
podjetju pričakujejo v prihodnje in kakšne so možnosti za njihov delovni in osebni razvoj. V
hitrem tempu delovnega vsakdana vodja večkrat sploh ne uspe prisluhniti vsem sodelavcem in
se ne zaveda njihovih težav in problemov ali pa njihovih skritih talentov. Redni letni razgovor
pa je priložnost, da to naredi organizirano in učinkovito.
2 Ciljno vodenje je filozofija in način vodenja, ki pomaga prevajati strateške cilje in strategije podjetja v taktične
planske naloge ter akcije skupin in posameznikov, ki so potrebne za povezovanje planiranja in uresničevanja
(Možina in drugi, 2002, str. 324).
-
14
Blanchard, Zigarmi in Zigarmi (1995, str. 89) navajajo, da je v veliki meri vsebina letnih
razgovorov odvisna od ciljev, katere si zastavi vodstvo podjetja pri vsakoletnem planiranju
razgovorov. Jedro razgovorov pa je po njegovem vedno enako. Vodja sodelavcu v letnem
razgovoru opredeli njegove naloge in vlogo v podjetju, zaposleni pa predloge komentira ter
jih dopolni s svojimi stališči. To je glavni del razgovora, saj se s tem postavijo merila za
spremljanje sodelavca v obdobju do naslednjega razgovora. Preglednica 3.1 v nadaljevanju
predstavlja pogovor med neposrednim vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru.
Preglednica 3.1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru
DELAVEC VODJA
Vodji predstavi:
svoja občutja, opažanja, razmišljanja in
ideje s svojim preteklim delom in
tekočimi nalogami
načrte
želje
želeni razvoj in zamišljeno delovno
kariero
Delavcu predstavi:
vlogo, strategijo, cilje in
naloge organizacijske enote, ki jo vodi
Vodji razloži:
pretekle dosežke in vzroke za rezultate
uporabljene delovne metode
predloge za izboljšanje pogojev in
organizacije dela
Ugotavlja:
kako delavec vidi svojo vlogo in svoje
mesto v organizaciji
kako delavec razmišlja o organiziranosti
in o delu, ki ga opravlja
kakšni so njegovi načrti za prihodnost
kako se počuti v delovnem okolju
pomembne stvari iz delavčevega
zasebnega življenja in osebnih načrtov, ki
vplivajo na njegove delovne rezultate in
na odločitve v zvezi z delom
Z vodjo usklajuje:
svoje delovne cilje in prioritete
želje po izobraževanju
možnosti napredovanja
Z delavcem usklajuje:
njegove delovne cilje in prioritete
potrebe po izobraževanju
možnosti napredovanja
Vir: Majcen, 2001, str. 52.
-
15
Dobro pa je povedati tudi, kaj letni razgovor ne more biti. To vsekakor ni naključen in
neformalen pogovor med vodjo in sodelavcem, takrat ko morda imata oba čas, ali ko želita
rešiti pereč operativni problem ipd. Prav tako ni letni razgovor, ki ga imajo sodelavci s svojim
neposredno nadrejenim na poslovnem sestanku, v prostem času ali kje drugje. Razgovori, ki
ne vsebujejo osnovnih značilnosti letnega razgovora, so vsakodnevna potreba in dobrodošla
stalnica pri opravljanju delovnih nalog in so kot takšni vsekakor zaželeni, vendar pa ne
zmorejo uresničevati ciljev letnih razgovorov, pravi Gruban (2004).
3.2 Namen in cilji rednega letnega razgovora
Brečko (2009, str. 9–10) meni, da posamezniki in podjetja z rednimi letnimi razgovori
uresničujejo več ciljev. Cilji na ravni posameznika so na primer: izboljšanje rezultatov dela,
pregled napredka in prioritet, rešitev težav na posameznih delovnih področjih, pridobitev
odgovora na vprašanje »kako mi gre?«, sooblikovanje lastne razvojne poti v podjetju itd. Na
ravni podjetja pa so cilji rednih letnih razgovorov lahko izboljšanje motivacije zaposlenih in
zavzetosti zaposlenih, povečanje občutka pripadnosti podjetju, izboljšanje komunikacije in
zadovoljstva zaposlenih, zagotavljanje prihodnosti itd.
Majcnova (2001, str. 54–56) podrobno deli cilje rednih letnih razgovorov na tiste, s katerimi
podjetje zaposlenim omogoča, da izboljšajo svojo delovno uspešnost, na tiste, s katerimi
neposredni vodje bolje spoznavajo svoje sodelavce ter na tiste, ki omogočajo bodisi
oblikovanje kakovostne kadrovske politike bodisi boljše ravnanje z zaposlenimi na sploh.
Z rednimi letnimi razgovori naj bi torej v podjetjih vsem zaposlenim omogočili, da še
izboljšajo delovno uspešnost. To podrobneje pomeni naslednje (Majcen, 2001, str. 54):
S poglobljenim razgovorom z vodjo dobijo zaposleni možnost, da izrazijo svoja mnenja,
ideje in pripombe ter s tem pripomorejo k pozitivnim spremembam v delovnem procesu in
k poslovnim rezultatom organizacije, v kateri so zaposleni.
Z izvajanjem letnih razgovorov izkažemo sodelavcem pozornost in jih tako dodatno
motiviramo, saj s tem, ko sodelavec in vodja skupaj pregledata dosežke, ugotovita tudi
vzroke za slabše pretekle rezultate. Skupaj lahko naredita načrte za izboljšanje rezultatov,
sodelavec pa pridobi orientacijo za povečanje uspešnosti v naslednjem obdobju.
Na rednem letnem razgovoru pridobijo sodelavci od vodje povratne informacije o svoji
uspešnosti, o svojih značilnostih, ki so dobrodošle za opravljanje njihovega dela, ter o
področjih, za katera se pričakuje, da se bodo v njih še usposobili.
Z letnimi razgovori omogočamo sodelavcem, da bolje razumejo svojo vlogo, prepoznajo
smer lastnega osebnega razvoja ter možno poklicno pot.
Z rednimi letnimi razgovori naj bi vodje bolje spoznali svoje sodelavce, zaradi česar bi jih
lažje vodili in usmerjali. Na ta način bi v podjetjih dosegli naslednje (Majcen, 2001, str. 55):
Razgovori zaposlenim omogočajo, da lahko bolje razumejo razmišljanja in ravnanja
svojih sodelavcev ter dobijo tudi pregled nad interesnimi področji sodelavcev.
-
16
Pridobijo ideje in predloge za izboljšanje postopkov in procesov dela.
Redni letni razgovori jim omogočajo, da sodelavcem sistematično posredujejo informacije
o tem, kako sledijo njihovim pričakovanjem.
Podatke, ki jih dobijo v razgovoru s sodelavci, uporabljajo kot osnovo za izdelavo plana
izobraževanja in za načrtovanje morebitnih kadrovskih sprememb.
Vodje pridobijo informacije in utemeljitve za določanje delovne uspešnosti svojih
sodelavcev.
Z rednimi letnimi razgovori naj bi strokovnim službam omogočili, da bi lažje in boljše
izvajale kadrovsko politiko. Redni letni razgovori so osnova za pridobivanje dodatnih
podatkov o interesnih področjih zaposlenih, pripravljenosti za izobraževanje, osebnem
razvoju, organizacijskih spremembah in napredovanju. Zbrani podatki pa prispevajo tudi h
kakovosti iskanja ključnih kadrov in k uresničevanju modela napredovanja (Majcen, 2001, str.
55).
Od rednih letnih razgovorov si obeta koristi tudi podjetje, ker pričakuje izboljšanje motivacije
zaposlenih, izboljšanje zavzetosti zaposlenih, povečanje občutka pripadnosti organizaciji,
izboljšanje komunikacije, izboljšanje storilnosti na ravni podjetja ipd. (Brečko, 2009, str. 10).
Če so osebni razgovori pravilno vodeni in je cilj njihovega izvajanja jasen tako podjetju kot
posamezniku, je korist večstranska. Delavec se čuti pomembnega, vodja bolje spozna svoje
sodelavce in lažje formira tim, podjetje pridobi določene informacije, potrebne za delovanje
kadrovske službe in, kar je najbolj pomembno, ima aktivne udeležence v vseh procesih.
Končni rezultat vsega tega naj bi bili boljši delovni rezultati. Tudi Gruban (2004) pravi, da če
so letni razgovori šibko pripravljeni in slabo izpeljani, so nezadovoljne vse strani, če pa so
ustrezno pripravljeni in izpeljani, so v veliko pomoč posameznikom pri njihovem strokovnem
in osebnem razvoju in utegnejo imeti velike pozitivne učinke na organizacijsko uspešnost. So
pa prav gotovo velik izziv za vsakega vodjo.
Na sliki 3.1 predstavljamo idejo, da je redni letni razgovor sestavni del motiviranja
zaposlenih, komunikacije med vodjo in sodelavci ter vodenja s cilji.
-
17
Slika 3.1: Redni letni razgovor (RLR) kot sestavni del vodenja
Vir: Majcen, 2004, str. 12.
S pomočjo ciljnega vodenja, z izvajanjem letnih razgovorov, spremljanjem organizacijske
kulture in vedenj zaposlenih zagotavljamo prenos jasno postavljene vizije, strategije in
vrednosti podjetja na skupine in posameznike. Zaposleni so seznanjeni s priložnostmi in
možnostmi v podjetju ter hkrati motivirani za še boljše delo. Redni letni razgovor je
pomembno orodje za doseganje zastavljenih ciljev, tako na nivoju družbe kot na nivoju
posameznika. Vsak zaposleni mora vedeti, kakšen je njegov prispevek k uspešnosti podjetja,
kar mu omogoča, da ob skupnih uspehih čuti zadovoljstvo. Sodelavec dobi tudi informacije o
prihodnjih dogodkih, saj so stalnica razgovorov tudi predstavitve kratkoročnih in dolgoročnih
ciljev podjetja. Informacije sodelavce spodbujajo k obvladovanju izzivov za doseganje še
boljših rezultatov v prihodnje. Razgovori sodelavcem zagotavljajo potrebno varnost, saj na
njih izvedo, kaj se bo v podjetju dogajalo v prihodnje. Občutijo lastno pomembnost kot del
kolektiva in zaželenost v kolektivu.
3.3 Pogoji za učinkovito izvedbo letnih razgovorov
Po mnenju Majcnove (2001, str. 82) velja upoštevati naslednja pravila, da bi imeli letni
razgovori pozitivne učinke, tako za posameznika kot za vodjo:
izvesti ga morajo vsi vodje, nanj pa se morajo temeljito pripraviti,
razgovor mora biti planiran in sistematičen,
sodelavec mora biti o času in poteku razgovora pravočasno obveščen,
izbrati je potrebno miren in prijeten prostor ter si rezervirati dovolj časa,
med vodjo in sodelavcem mora vladati zaupanje, letni razgovor pa je potrebno
zaključiti v pozitivnem tonu,
letni razgovori naj bodo vsako leto ob približno istem času,
RLR je
sestavni del
motiviranja
sodelavcev
vodenja
s cilji
komunikacije
med vodjem in
sodelavci
RLR je učinkovito orodje
in hkrati sestavni del procesa vodenja
-
18
vodja letnega razgovora naj sproti piše zapisnik, ob koncu pa ga naj oba podpišeta.
Možnih načinov za izvedbo letnih razgovorov je več. Način je odvisen od velikosti podjetja in
ciljev, ki jih želimo doseči. Letne razgovore lahko izvede direktor z vsemi zaposlenimi,
vendar je ta način priporočljiv le za majhna podjetja. Razgovore lahko izvede direktor z vodji
enot (sektorjev, področij), vodje enot pa izvedejo razgovore s svojimi zaposlenimi. Ta oblika
je priporočljiva za srednje velika podjetja. Ena izmed oblik izvedbe letnih razgovorov pa je ta,
da vodja večje organizacijske enote izvede razgovore s svojimi neposredno podrejenimi
sodelavci, direktor podjetja pa z najvišjim vodstvom.
3.4 Potek rednih letnih razgovorov
Letni razgovor je del širšega sklopa komuniciranja med vodjo in sodelavci, je del procesa
vodenja, hkrati pa odlično orodje za vodenje s cilji in za motiviranje sodelavcev (Majcen,
2001, str. 241). Komunikacija med njimi teče nenehno, dan za dnem. V njej si prenašajo
različna sporočila, s takšno ali drugačno vsebino. Nikoli se ne prekine, izmenjujejo si
ogromno informacij, s tem da se le-te nanašajo predvsem na trenutke, posamične ali
operativne zadeve. Redni letni razgovor je faza v okviru komunikacije med vodjo in sodelavci
ter se povezuje z dejstvom v času pred opravljenim razgovorom in vpliva na prihodnja
dejanja, kot je prikazano na sliki 3.2 (Majcen, 2001, str. 87).
Slika 3.2: Aktivnosti za izvedbo letnega razgovora
Vir: Majcen, 2001, str. 87.
Obdobje pred razgovorom
Priprava na razgovor
RAZGOVOR
Neposredno po
razgovoru
Po razgovoru – obdobje do
naslednjega rednega letnega
razgovora
-
19
3.4.1 Obdobje pred razgovorom
V obdobju med enim in drugim letnim razgovorom vodja opazuje delo svojih sodelavcev, jih
usmerja in motivira. Na posebne dogodke sicer reagira sproti, hkrati pa si jih zapisuje in le-te
uporabi kot oporne točke na letnem razgovoru (Majcen, 2001, str. 88).
Majcnova (2001, str. 88–89) je zapisala, da ima vsak letni razgovor tri faze:
priprava,
izvedba in
aktivnosti neposredno po razgovoru.
3.4.2 Priprava na razgovor
Dobra priprava omogoča kakovostno izvedbo rednih letnih razgovorov, hkrati pa omogoča,
da bodo ti res imeli pozitivne učinke tako za zaposlene kot za vodje in organizacijo. Zato se
vodja za razgovor usposobi in nanj pripravi (Majcen, 2001, str. 88). Vodja, ki bo opravil
razgovor, določi namen, ki ga želi doseči z razgovorom, pregleda dokumentacijo o delu (opis
delovnih nalog) in o delavcu (formalno znanje, dodatna funkcionalna znanja, dosedanja
napredovanja, vključenost v projekte itn.). Pomembno je tudi oblikovati ustno in pisno vabilo
na razgovor. Ljudje so si različni in po navadi ne marajo presenečenj, zato je tudi za letne
razgovore pomembno, da so delavci o tem prej obveščeni, da se lahko nanje primerno
pripravijo. Najprej se sodelavca ustno povabi na razgovor, če se zdi potrebno, se lahko
naknadno izroči pisno vabilo. V vsakem primeru je potrebno sodelavca seznaniti z okvirnimi
temami razgovora. Če se vodja odloči še za pisno vabilo, je potrebno paziti, da to ni strogo
formalno zapisano, saj ne želimo, da dobi sodelavec vtis, da gre za formalen in obvezen
razgovor. Teme, o katerih bo tekla beseda na razgovoru, so različne za različna delovna
mesta. Tako imamo različna vprašanja za zaposlene na različnih delovnih mestih, paziti pa
moramo, da jih ni preveč. Na letni razgovor se morata oba, neposredno nadrejeni in
podrejeni, temeljito pripraviti. Zato si morata oba vzeti dovolj časa za pripravo na razgovor.
Oba udeleženca razgovora se morata potruditi, da bo pogovor potekal odprto in
konstruktivno, imeti morata enako možnost odkritega izražanja svojih stališč, ves čas se
morata zavedati, da je to profesionalni razgovor in ne prijateljsko kramljanje (Majcen, 2001,
str. 91).
3.4.3 Izvedba razgovora
Vodja opravi z vsakim sodelavcem posebej poglobljen razgovor. Majcnova (2001, str. 88)
navaja, da naj si vodja pomaga s seznamom vprašanj in pripravljenimi podatki, ki si jih je
zapisal v fazi priprave na redni letni razgovor. Dogovore in sklepne misli, s katerimi se
strinjata oba udeleženca razgovora, zapiše vodja v poročilo o letnem razgovoru.
-
20
3.4.4 Aktivnosti neposredno po razgovoru
Neposredno po razgovoru, ko je vodja spet sam, še enkrat premisli ves potek razgovora in
izdela analizo njegove uspešnosti. Določena opažanja in ideje, ki so se mu porodile v času
med razgovorom in za katere meni, da mu bodo koristile, ko bo sodelavca kasneje pri
opravljanju dela usmerjal, spodbujal in preverjal, kako napreduje, si naj zapiše med lastne
zapiske, predlaga Majcnova (2001, str. 89). Nato naj poskrbi za arhiviranje poročila v skladu
z dogovorjenimi pravili in predpisi, ki veljajo v njegovem podjetju (Majcen, 2004, str. 73).
Redni letni razgovor bi imel samo polovično vrednost in bi bil le delno koristen, če bi bil
samemu sebi namen. V poročilu si vodja in sodelavec zapišeta sklepe o prihodnjem ravnanju
sodelavca in postavita načrte za prihodnje obdobje. Sklepe zapišeta zato, da bi jih lahko tudi
uresničevala. Poročilo, ki sta ga v rednem letnem razgovoru napisala, jima služi kot smerokaz,
kako sodelavec napreduje in kako izpolnjuje zadane sklepe (Majcen, 2001, 89–90).
3.4.5 Po razgovoru – do naslednjega leta
Če bi bil redni letni razgovor samo samemu sebi namen, bi bil le delno koristen, navaja
Majcnova (2001, str. 89–90). Vodja med letom redno zasleduje napredovanje svojih
sodelavcev. Pomaga jim dosegati želene rezultate, jih spodbuja in kontrolira. Obljube, ki jih je
dal sodelavcem, je dolžan izpolniti in jih obveščati, kako se uresničujejo njihovi predlogi.
Aktivnosti v obdobju pred razgovorom, temeljita priprava na razgovor, sama izvedba in
aktivnosti v obdobju do naslednjega razgovora so smiselni in koristni. Vodje jih lahko
zanemarijo, toda s tem izgubijo ogromno priložnosti za kakovostnejše vodenje, za boljše
delovne rezultate svojih sodelavcev in za lažje motiviranje (Majcen, 2001, str. 90).
3.5 Tveganje in težave pri vodenju letnih razgovorov
Kot vse dejavnosti, ki jih opravljamo, tudi vodenje letnih razgovorov v sebi nosi možnost, da
nam spodleti, da delno ali v celoti nismo uspešni oziroma da ne dosežemo želenih ciljev.
Napake, ki jih lahko naredimo pri uvajanju in izvajanju letnih razgovorov, so lahko zelo
različne: nekatere so posledica pomanjkljivega procesa uvajanja, nekatere pa so nerešene
težave, ki se lahko zgodijo pri izvajanju samem. Vsekakor pa ne smemo pozabiti, da je za
uspešen letni razgovor v največji meri odgovoren vodja, ki ga vodi in izvaja. Zato še enkrat
poudarjamo, da je smotrno vse vodje ustrezno usposobiti oziroma izobraževati ter jim podati
znanja, ki jih potrebujejo za učinkovito vodenje. Na ta način bomo dosegli maksimalno
učinkovitost in uspešnost izvedbe ter se izognili možnim tveganjem in težavam, ki lahko
spremljajo izvajanje razgovora.
Kot pri procesu uvajanja pa tudi izvajanja letnega razgovora lahko naletimo na težave pri
vsakem posameznem koraku, od pomanjkljive priprave, neprimernega prostora, slabih
-
21
komunikacijskih sposobnosti do izgube fokusa pogovora, slabo zastavljenih ciljev ali
nezmožnosti dogovora o nekaterih temah (Merkur, d. d., 2005, str. 3).
3.5.1 Izvajanje letnih razgovorov s sodelavci, ki odklanjajo razgovor in s težavnimi
sodelavci
Z večino sodelavcev bo tekel letni razgovor v podjetju najverjetneje umirjeno in po
predvidenem scenariju. Žal pa se lahko kdaj pa kdaj zgodi, da se bo kakšen sodelavec v
določeni situaciji obnašal nespodobno, neprimerno, v nasprotju s tem, kar bi si želeli, ali pa
bo povabilo celo odklonil (Majcen, 2001, str. 197).
Vodja je dolžan opraviti razgovor z vsemi sodelavci, navaja Majcnova (2004, str. 33). V
primeru, da sodelavec odklanja razgovor in zavrne povabilo nanj, je potrebno resno razmisliti
o njunem odnosu. Pokaže se, da sodelavec vodje ne priznava in ga odklanja, torej ne želi z
njim sodelovati. Treba je najti primerno rešitev za oba. Najprimernejša bi bila premestitev
sodelavca na zanj ustreznejše delovno mesto. Če pa gre za problematičnega sodelavca, ki
negativno vpliva na vzdušje v delovni skupini, in katerega rezultati so zaradi njegovega
vedenja slabši, kot bi sicer bili, je treba uveljavljati postopek ugotavljanja delovne
(ne)uspešnosti z vsemi zakonitimi posledicami zanj.
S problematičnim sodelavcem bi naj vodja opravil razgovor prav tako na štiri oči. Razgovor
je zaupne narave in tako ni primerno, da bi pri tem prisostvovala tretja oseba. Če bi se to
zgodilo, bi se delavec počutil ogroženega in bi čutil prevlado prisotnih na drugi strani.
Nesorazmerje moči bi bilo očitno, zato bi se sodelavec začel najverjetneje obnašati obrambno,
napadalno ali manipulativno. Primerno ni tudi zato, ker bi s tem vodji vzeli njegove
kompetence, njegovo avtoriteto in statusno moč, hkrati pa bi mu odvzeli odgovornost za
rezultate in odnose v njegovi skupini. Odvzeto mu je tudi spoštovanje sodelavcev. Najhuje je
to, da mu je odvzeto samospoštovanje, saj se pokaže, da vodja ne zna sam obvladovati razmer
v svoji delovni sredini, za katero je odgovoren (Majcen, 2001, str. 192–198).
3.5.2 Napake, ki lahko nastajajo v fazi priprave na letni razgovor
Priprava obeh udeležencev je gotovo temeljnega pomena za dobro izpeljan letni razgovor
(Majcen, 2001, str. 91). Že v tem koraku lahko prihaja do napak, ki vplivajo na kakovost
izvedbe letnih razgovorov. Tipične napake, ki jih lahko naredita bodisi vodja bodisi sodelavec
pri pripravi na letni razgovor, so predvsem naslednje (Merkur, d. d., 2005, str. 4):
Vodja ne obvesti pravočasno sodelavca o točnem datumu in uri letnega razgovora, zato se
sodelavec nima časa ustrezno pripraviti.
Vodja ne spodbudi sodelavca, da za pripravo uporabi obrazec letnega razgovora.
Vodja se ne zaveda pomena dobre utemeljitve vsega povedanega, posebej pri podajanju
ocene uspešnosti sodelavca, pri izrekanju mnenja o delu sodelavca ter pri oceni
razvojnega potenciala sodelavca.
-
22
Vodja in/ali sodelavec si ne vzameta časa za pripravo ali pa se pripravita površno.
Vodja se pred letnim razgovorom ne pozanima o možnostih, ki jih lahko ponudi sodelavcu
na področju napredovanja, drugega delovnega mesta, sredstev za izobraževanje, ki so na
voljo.
3.5.3 Napake, ki lahko nastajajo na začetku letnega razgovora
Spodbuden in pozitivno naravnan začetek letnega razgovora je pomemben, ker omogoča in
podpira zaupen in spoštljiv odnos, ki je temelj vsakega uspešnega pogovora in dogovora. Za
uspešen pričetek je v večji meri odgovoren vodja, posebej pri zagotavljanju primernega
prostora brez motenj, spodbudni govorici obraza in telesa ter prijetnem pozdravu in nagovoru
sodelavca. Seveda pa tudi sodelavec lahko vpliva na prijetno vzdušje s tem, da je točen,
pripravljen na razgovor in sproščen.
Tipične napake, ki jih lahko naredita vodja in sodelavec na začetku razgovora, so naslednje
(Merkur, d. d., 2005, str. 5):
Vodja in/ali sodelavec zamujata na razgovor.
Vodja ni zagotovil primernega prostora ali pogojev za izvedbo letnega razgovora.
Vodja in/ali sodelavec ne spodbujata prijetnega vzdušja in si ne izkazujeta zaupanja.
Ni jasnih navodil glede časa trajanja razgovora, poteka niti ciljev, ki jih letni razgovor
želi doseči.
Vodja in/ali sodelavec ne obvladata veščin ustvarjalne komunikacije.
3.5.4 Napake, ki lahko nastajajo pri poteku letnega razgovora
Letni razgovor je namenjen podajanju ocene uspešnosti dela sodelavca, zastavljanju ciljev za
prihodnje ter načrtovanje osebnega razvoja in izobraževanja sodelavca. Pri vsaki od teh tem
obstaja možnost pojavljanja težav, kot so nerazumevanje, nestrinjanje, negativna naravnanost
enega ali obeh udeležencev razgovora. Da se temu izognemo, je najbolje, da sledimo
naslednjim napotkom (Merkur, d. d., 2005, str. 6):
Vsako mnenje in oceno podajamo tako, da navajamo konkretna dejstva ali dogodke,
na katerih sloni naše mnenje ali ocena.
Do sogovornika gojimo spoštljiv odnos in se izogibamo osebnim razpravam ali
pogovorom o tretjih osebah.
Izogibamo se pogovoru o plači in nagradah kot posledici dobre uspešnosti
posameznika.
Usmerjeni smo v objektivno identifikacijo problema in iskanje skupnih rešitev.
Vseskozi uporabljamo metode in veščine vljudne komunikacije.
-
23
3.5.5 Napake, ki lahko nastajajo po opravljenih letnih razgovorih
Da bi se izognili morebitnim težavam v prihodnje, je smotrno po opravljenem letnem
razgovoru še naprej slediti dobrim praksam pri vodenju ljudi in procesov ter predvsem:
Spremljati delo in razvoj sodelavcev.
Izrekati pravočasne pohvale in konstruktivne kritike dela sodelavcev.
Nastale probleme reševati sproti.
Dajati podporo sodelavcem pri doseganju njihovih zastavljenih ciljev.
Sproti beležiti dejstva in dogodke, ki bodo pri naslednjem letnem razgovoru primerni
za utemeljitve ocen in mnenj o delu in razvoju sodelavca.
Po opravljenem letnem pogovoru je torej dobro skupno zasledovati dogovorjene cilje,
prevzeti odgovornost za doseganje le-teh ter si prizadevati za lastno in skupinsko uspešnost
(Merkur, d. d., 2005, str. 9).
Težave, na katere lahko naletimo po opravljenih letnih razgovorih in se dejansko navezujejo
na sklenjene dogovore in zastavljene cilje so lahko sledeče:
Vodja in sodelavec ne preverjata sklenjenih dogovorov.
Vodja ne ponudi pomoči in podpore sodelavcu pri doseganju dogovorjenih ciljev.
Zastavljeni oziroma dogovorjeni cilji in naloge na letnem razgovoru deloma ali v
celoti ne ustrezajo novonastalim spremembam v organizaciji (Merkur, d. d., 2005, str.
9).
-
24
4 MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH
Zelo veliko možnost vplivanja na motivacijo zaposlenih in hkrati tudi na njihovo delo ima
funkcija ocenjevanja dela, meni Orpen (1995, str. 3), hkrati pa to zagotavlja managementu
kontrolo, ki jo potrebuje za doseganje ciljev podjetja. To lahko izvedemo z letnimi razgovori.
Namen tega razgovora je, da vodja in zaposleni skupaj ocenita, kako je zaposleni delal, in se
dogovorita o ciljih, ki naj bi jih zaposleni v prihodnje dosegel.
4.1 Opredelitev pojma motivacije
Pojem motiviranje pogosto razumemo kot skrivnost, v resnici pa je motivacija nenavadno
preprost pojem, saj zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami
zadovoljni s svojim delom (Keenan, 1996, str. 5).
Robbins (1992; v Treven, 1998, str. 106–107) meni, da je motivacija pripravljenost za akcijo,
ki vodi v zadovoljitev posameznikovih potreb, oziroma proces (Luthans, 1995; v Treven,
1998, str. 106–107), ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem,
zato da bi dosegel želeni cilj ter s tem zmanjšal ali v celoti zadovoljil potrebo. Uhan (2000,
str. 11) je podal definicijo motivacije, ki pravi, da je motivacija usmerjanje človekove
aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Je nenehen spodbujevalen proces
osmišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga omogoča
ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih
ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti. Po njegovem mnenju je motivacija tudi
pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vloženi napor zadovolji potrebe posameznika.
Motivacija je vedno povezana z motivom in z zahtevo po uresničitvi. Petz (1987, str. 107–
108) definira motivacijo kot stanje ali vedenje, ki ga vodijo notranji motivi in je usmerjeno
proti nekim ciljem. Človek sam odloča o svojem obnašanju in vse kar počne, počne zato, ker
je motiviran. Ko se ljudje sprašujejo, zakaj delajo, se sprašujejo po silnicah, ki jih motivirajo,
da učinkovito in uspešno opravljajo svoje delo, uporabljajo svoja znanja in izkušnje ter
prenašajo najrazličnejše psihične in fizične napore. Mnogi menijo, da človek dela, da bi sebi
in tistim, ki so odvisni od njega, priskrbel sredstva za življenje (Lipičnik, 1998, str. 155).
Pojem motivacije lahko po mnenju Trevnove (1998, str. 106) označimo na dva načina. Po
prvem gre za eno izmed strategij managementa. V skladu s tem je motivacija pomembna
aktivnost managementa, s katero skuša prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali
rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Naloga vsakega managerja je zato motivirati
zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in z večjo prizadevnostjo. Druga označba se
nanaša na notranje mentalno stanje posameznika in izhaja iz psihološkega koncepta.
-
25
4.2 Vrste motivov
Musek in Pečjak (2001, str. 88–89) sta zapisala, da so motivi glavni razlog, da je naše vedenje
motivirano. Gre za psihološke pojave, ki spodbujajo vedenje in ga usmerjajo k ciljem. V
veliko dejanj nas silijo tudi določene potrebe.
Motivacija je tesno povezana z motivi (želeni cilji) in z zahtevo po njihovi uresničitvi. Ljudje
se namreč razlikujemo po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost (Treven, 1998, str.
107). Lipičnik in Možina (1993, str. 37) sta zapisala, da glede na pomen, ki ga imajo motivi v
človekovem življenju, ločimo primarne in sekundarne motive.
4.2.1 Primarni motivi
Primarni motivi so tisti motivi, navajata Lipičnik in Možina (1993, str. 37), ki zadovoljeni
omogočajo človekov obstoj. Gre za biološke in socialne motive, ki ogrožajo obstoj
organizma, če niso zadovoljeni. Trevenova (1998, str. 108) navaja, da med primarne motive
uvrščamo: lakoto, žejo, spanje, počitek in druge. Grum in Musek (2009, str. 22–23) pa sta
zapisala, da so primarni motivi prirojeni. Med primarne človeške motive uvrščamo tudi:
zaščito, raziskovanje, uveljavljanje, ugajanje, borbenost itd.
4.2.2 Sekundarni motivi
Sekundarni motivi so tisti motivi, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne
ogrožajo pa njegovega življenja, če le-ti niso zadovoljeni (Lipičnik in Možina, 1993, str. 37).
Čim bolj je družba gospodarsko razvita in kompleksna, tem bolj prihajajo v ospredje
sekundarni motivi, ki jih človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih nauči v življenju.
Sekundarni motivi so tesno povezani s koncepti učenja. Da bi lahko uvrstili posamezni motiv
med sekundarne motive, ta ne sme biti biološki, saj se je sekundarnih motivov mogoče
naučiti. Katerih motivov se posameznik nauči, pa je precej odvisno od razvitosti družbe, v
kateri ta živi. Med pomembnejše sekundarne motive uvrščamo: moč, uveljavitev, pripadnost,
varnost in status (Treven, 1998, str. 109–110).
4.2.3 Druge vrste motivov
Glede na nastanek ločimo še podedovane in pridobljene motive. Podedovani so tisti, ki jih
človek prinese s seboj na svet, pridobljeni pa tisti, ki jih je pridobil v življenju. Glede na
razširjenost med ljudmi pa ločimo: univerzalne, regionalne in individualne motive. Značilno
za univerzalne motive je, da se pojavljajo pri vseh ljudeh. Regionalne srečujemo le pri
določeni skupini ljudi na določenem območju, individualni pa se pojavljajo samo pri
posameznikih (Lipičnik in Možina 1993, str. 37–38).
-
26
4.2.4 Človekove potrebe
Ločimo med potrebami in psihološkimi motivi. Potrebe so: lakota, žeja, spolnost, potreba po
spanju, izogibanje bolečini, agresivnost, strah itd. Psihološki motivi so značilni le za človeka
in med najznačilnejše sodi npr. motiv združevanja (Grum in Musek 2009, str. 22–23). Po
mnenju Gutića (1991; v Treven, 2001, str. 124) vse potrebe, biološke in psihološko
zasnovane, povzročajo v organizmu določeno napetost oziroma stanje tenzije. Tenzija sama
po sebi ne vodi do rešitve problema, temveč samo opozarja na njen obstoj in na to, da jo
moramo zadovoljiti. Motiv predstavlja stanje te tenzije znotraj organizma, ki ga je povzročila
potreba. Zato lahko za motivacijo ugotovimo, da je povezana z motivom in zahtevo po
njegovi uresničitvi. V podjetju se zaposleni delavci nahajajo v stanju tenzije. Da bi to tenzijo
zmanjšali ali jo odpravili, opravljajo različne aktivnosti. Čim večja je tenzija, več aktivnosti
so pripravljeni izvršiti, da bi zmanjšali občutek napetosti v svojem telesu. Sklepamo lahko, da
zaposlene v podjetju, ki si zelo prizadevajo popolno opraviti določeno aktivnost, motivira
velika želja po dosegi ciljev (Treven, 2001, str. 124). Motivacijski proces je prikazan na sliki
4.1.
Slika 4.1: Temeljni motivacijski proces
Vir: Treven, 2001, str. 125.
Z razvojem gospodarjenja pa je postajalo motiviranje vedno bolj zapleteno, meni Brečko
(2006, str. 75–76). Vsi ljudje imamo takšne in drugačne vrste potreb, opazimo jih pa šele v
fazi, ko občutimo, da le-te niso zadovoljene. Nezadovoljeno potrebo razumemo kot notranjo
spodbudo za delovanje, ki izvira iz človekove notranjosti oziroma iz njegove psihe (Rozman
in drugi, 1993, str. 236–237).
Nezadovoljena
potreba
Tenzija
Motiv
Odprava tenzije
Vedenje
Zadovoljena
potreba
-
27
4.3 Motivacijske teorije
Da bi managerji čim bolje razumeli vedenje zaposlenih v podjetju, morajo prepoznati njihove
motive in jim posvetiti svojo pozornost. Poznavanje motivov je potrebno tudi v primeru, ko
želimo preučiti različne pristope k motivaciji (Treven, 1998, str. 112). Motivacijske teorije si
prizadevajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Tiste, ki se
ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje, imenujemo vsebinske teorije. Teorije, ki so bolj
osredotočene na to, »kako« motivirati vedenje, pa označujemo procesne teorije (Tosi in drugi,
1994; v Treven, 1998, str. 113).
Poznamo več teorij, ki pojasnjujejo, kaj motivira zaposlene. V nadaljevanju bomo predstavili
najprej vsebinske motivacijske teorije. Vsebinske motivacijske teorije so usmerjene predvsem
na preučevanje človeških potreb ali posebnih motivov, ki povzročijo določeno obliko vedenja.
V to skupino sodijo Maslowa teorija potreb, Herzbergova dvofaktorska teorija, Adelferjeva
motivacijska teorija in Hackmanov ter Oldhamov model značilnosti dela. Pri procesnih
teorijah pa ni toliko poudarek na posebnih dejavnikih, ki povzročijo vedenje, kot na načinu,
kako se pojavi sprememba v vedenju. Med te teorije spadajo: teorija spodbujanja, teorija
pričakovanja in teorija pravičnosti (Treven, 1998, str. 113).
4.3.1 Vsebinske motivacijske teorije
Najbolj znana izmed motivacijskih teorij, usmerjenih v potrebe, je vsekakor teorija Abrahama
Maslowa. Ta je preučeval motive z vidika človeških potreb, njihove ravni in pomena časovne
razsežnosti. V svoji teoriji potreb je Maslow (1954; v Treven, 1998, str. 113) razvil dve tezi.
Izpostavil je, da obstaja pet temeljnih skupin potreb, ki smo jih našteli v nadaljevanju
poglavja in da si le-te med seboj sledijo v hierarhičnem zaporedju. Ko je ena od potreba
zadovoljena, ne motivira več, pač pa se ob tem pojavi naslednja, ki prevzame vlogo
motivacijskega dejavnika. Maslow (1954; v Uhan, 2000, str. 23) je človekove potrebe razdelil
na pet stopenj:
1. fiziološke potrebe,
2. potrebe po varnosti in zaščiti,
3. socialne potrebe (prijateljstvo, ljubezen, pripadnost),
4. potrebe po spoštovanju in samospoštovanju, ugledu,
5. potrebe po samouresničevanju, samopotrjevanju (razvoj sposobnosti, kreativnosti).
Naslednja vsebinska motivacijska teorija je Adelferjeva ERG teorija, ki je podobna
Maslowovi, vendar ne upošteva stroge hierarhije potreb. Po njej lahko posameznika istočasno
motivira več potreb hkrati, tudi brez zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju
z drugimi ljudmi. Adelfer je opredelil tri temeljne potrebe: potrebe po obstoju, potrebe po
povezovanju z drugimi ljudmi in potrebe po razvoju (angl. existence, relatedness, growth).
Začetnice teh besed tudi določajo ime teorije (Adelfer, 1969; v Treven, 1998, str. 118):
potrebe po obstoju,
-
28
potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in
potrebe po razvoju.
Potrebe po obstoju se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih zahtev.
Ta skupina potreb vključuje potrebe, ki jih je Maslow (1954; v Treven, 1998, str. 118–119)
obravnaval kot fiziološke in potrebe po varnosti. Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi
sestavljajo potrebe, ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih
odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowovim socialnim potrebam in tistemu delu potreb po
spoštovanju, ki se nanaša na željo človeka, da bi ga spoštovali drugi ljudje. Zadnje, potrebe po
razvoju, pa odražajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to skupino je Adelfer uvrstil
notranjo sestavino Maslowovih potreb po spoštovanju, pa tudi človekove potrebe po
samouresničevanju (Treven, 1998, str. 118–119).
Tudi psiholog Fredrick Herzberg (1959; v Treven, 1998, str. 117) je proučeval, kako vpliva
zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in motiviranost človeka. Pri tem je ugotovil, da so
dejavniki, ki povzročajo zadovoljstvo, drugačni od tistih, ki povzročajo nezadovoljstvo, in jih
ni mogoče obravnavati kot nasprotujoče si. Nasprotje od zadovoljstva ni nezadovoljstvo,
ampak neko stanje brez zadovoljstva. Tako je nastala njegova dvofaktorska teorija.
Motivacijske faktorje je razdelil v dve veliki skupini (preglednica 4.1), in prve imenoval
motivatorje druge pa higienike.
Preglednica 4.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije
Higieniki Motivatorji
1. Nadzor Odgovornost
2. Odnos do vodje Uspeh
3. Plača Napredovanje
4. Delovne razmere Samostojnost
5. Status Pozornost
6. Politika podjetja Razvoj
7. Varnost pri delu
8. Odnos do sodelavcev
Vir: Treven, 1998, str. 117.
Higieniki so vir nezadovoljstva, če niso ustrezno urejeni (npr. položaj, delovne razmere,
varnost …), motivatorji pa vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih v delovnem okolju, npr. uspeh
pri delu, zanimivo delo, odgovornost, osebni razvoj. Po mnenju Robertsona, Smitha in
Cooperja (1994, str. 56) so higieniki sicer potrebni, vendar pa vlivajo na zadovoljstvo pri delu
le v omejenem obsegu in ne motivirajo. Možina in drugi (2002, str. 181) pa so zapisali, da če
nam z ustreznim oblikovanjem dela in podjetja uspe vnesti v delovno okolje motivatorje,
bodo delavci zadovoljni; če pa nam uspe vnesti v delovno okolje higienike, bomo samo
preprečili nezadovoljstvo.
-
29
Herzbergova motivacijska teorija je za managerja uporabna predvsem zato, ker se lahko
zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati
reakcije ali aktivnosti pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je mogoče povzročati v
glavnem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v
delo. Konkretno stanje v organizaciji pa odloča, katero vrsto dejavnikov bo manager
najuspešnejše uporabil (Možina in drugi, 1994, str. 502).
Na temelju Herzbergove teze, da je delo pomemben motivacijski dejavnik, sta Hackman in
Oldham zasnovala model značilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop k
oblikovanju dela. V tem modelu sta preučevala medsebojno povezanost naslednjih štirih
skupin spremenljivk (Hackman in Oldham, 1976; v Treven, 1998, str. 120):
osebni in delovni učinki,
kritična psihološka stanja,
temeljne razsežnosti dela,
potreba po razvoju.
Delovni učinki so v modelu značilnosti dela odvisni od treh kritičnih psiholoških stanj, ki se
pojavijo pri zaposlenem takrat, ko učinkovito opravljajo svoje delo. Pri prvem stanju, v
katerem zaposleni doživlja pomembnost dela, ta zazna, da je delo treba opraviti, ker je
pomembno zanj ali za koga drugega. Drugo stanje, doživljanje odgovornosti, povzroči, da
zaposleni dobi občutek osebne odgovornosti za opravljeno delo. Tretje stanje, poznavanje
rezultatov dela, se pojavi takrat, ko zaposleni lahko oceni uspešnost svojega dela.