luan an thac si

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual) September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(Hệ song ngữ)

Nhập học: 09/2009

PROJECT PAPER - ĐỒ ÁN

Subject code (Mã môn học) : MGT 510

Subject name (Tên môn học) : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN ANH THƯ

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 201

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual) September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(Hệ song ngữ)

Nhập học: 09/2009

PROJECT PAPER - ĐỒ ÁN

“PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT

TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015”

Học viên thực hiện: NGUYỄN ANH THƯ

Mã số học viên: E0900213

Khóa học: MBA M11-MBA-EV3-HCM

Họ và tên Giảng viên hướng dẫn:

1. TS. FOO KOK THYE 2. PGS.TS. ĐOÀN THANH HÀ

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2011

LLỜỜII CCAAMM ĐĐOOAANN

--------------------------- Tôi tên: NGUYỄN ANH THƯ, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản

trị kinh doanh khóa 3 (hệ song ngữ) nhập học tháng 09/2009 của:

Tôi Xin cam đoan: Toàn bộ nội dung đồ án tốt nghiệp “PHÂN TÍCH ĐÁNH

GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN

XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015”.

Do tôi tự học tập từ bài giảng các môn học của Quý thầy cô, nghiên cứu trên Internet,

sách báo, và các tài liệu trong và ngoài nước có liên quan. Không sao chép hay sử

dụng bài làm của bất kỳ ai khác.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan của mình trước Quý thầy

Cô và nhà trường.

TP. Hồ Chí Minh ngày 22 tháng 01 năm 2011

NGƯỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Anh Thư

LLỜỜII CCẢẢMM ƠƠNN

--------------------------------

Trước hết cho phép tôi xin chân thành cảm ơn: Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính -

Khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học HELP Malaysia đã tổ chức

Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh hệ song ngữ này để tôi có điều kiện tham gia

học tập, nghiên cứu và hoàn thành đồ án tốt nghiệp.

Xin chân thành cảm ơn các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ của đại học Help

và Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã giảng dạy, hướng dẫn các môn học và giúp đỡ tôi

trong suốt chương trình học MBA để tôi bổ sung kiến thức cho bản thân phục, nhằm phục

vụ cho công việc chuyên môn được tốt hơn và hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này.

Xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Đoàn Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa

nội dung đồ án tốt nghiệp này trong suốt quá trình từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ

cho đến khi hoàn thành đồ án tốt nghiệp.

Xin cảm ơn PGS.TS Đào Duy Huân tác giả các cuốn sách “Quản trị chiến lược

trong toàn cầu hóa kinh tế”, và một số tác giả khác trong và ngoài nước đã cung cấp tài

liệu, thông tin, kiến thức về quản trị chiến lược để tôi hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này.

Xin cảm ơn ban lãnh đạo, Công ty TNHH SX-TTNT Lợi Phát đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi

trong quá trình hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này.

Cuối cùng xin cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp, và các bạn học viên cùng lớp đã

động viên và hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đồ án này.

Với khuôn khổ của đồ án này không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự

đóng góp quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp.

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

TP. Hồ Chí Minh ngày 22 tháng 01 năm 2011

NGƯỜI VIẾT

Nguyễn Anh Thư

DDAANNHH MMỤỤCC

CCÁÁCC TTỪỪ VVIIẾẾTT TTẮẮTT ----------------------------------------------------------------------------------------

1. Đồ án tốt nghiệp : ĐATN

2. Giảng viên hướng dẫn : GVHD

3. Giáo sư – Tiến sĩ khoa học : GS.TSKH

4. Phó giáo sư – Tiến sĩ : PGS.TS

5. Tiến sĩ : TS

6. Doanh nghiệp : DN

7. Sản xuất - kinh doanh : SXKD

8. Sản xuất : SX

9. Kinh doanh : KD

10. Chiến lược : CL

11. Trang trí nội thất : TTNT

12. Chiến lược : CLKD

13. Sản phẩm : SP

14. Công ty TNHH sản xuất và trang trí nội thất Lợi Phát: LOIPHAT

MMỤỤCC LLỤỤCC -----------------------------

Trang

Tên đề tài

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Danh mục các từ viết tắt trong đồ án

I. PHẦN TÓM TẮT:-------------------------------------------------------------------------------1

II. CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU------------------------------------------------2

1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài:---------------------------------------------------2

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:-------------------------------------------------------------2

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu:--------------------------------------------------------------------2

1.2.2. Phạm vi nghiên cứu:---------------------------------------------------------------------3

1.3. Phương pháp nghiên cứu:----------------------------------------------------------------------3

1.4 Kết quả dự kiến:----------------------------------------------------------------------------------3

1.5 Bố cục của đồ án:--------------------------------------------------------------------------------4

III. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT --------------------------------------------- 5

2.1: Tổng quan về chiến lược, quản trị chiến lược kinh doanh ------------------------------ 5

2.1. 1 Khái niệm về chiến lược:--------------------------------------------------------------5

2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: -----------------------------------------5

2.1.3. Vai trò của chiến lược, quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp: --------------5

2.2. Các mô hình quản trị chiến lược : ----------------------------------------------------------- 5

2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta ( DPM) của Arnoldo C. Hax & Dean L-----------------5

2.2.2 Lý thuyết bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan & David P Norton-----------7

2.2.3 Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michel Porter------------------7

IV. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:----------------------------------------9

3.1 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:---------------------------------------------------------9

3.1.1 Phương pháp khảo sát:-------------------------------------------------------------------9

3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:---------------------------------------------- --9

3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:--------------------------------------------------- 9

3.3 Những khó khăn hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án:------------------10

V. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CLKD CỦA LOIPHAT--------------11

4.1 Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT: --------------------------------------------------------11

4.2 Các nhóm SP chính của LOIPHAT:-------------------------------------------------------- 12

4.3 Những thành tựu và kết qủa đạt được trong những năm qua:----------------------------12

4.3.1 Kết quả tài chính:-----------------------------------------------------------------------12

4.3.2 Những thành quả đạt được: -----------------------------------------------------------13

4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT:---------------------------------------------------------------------13

4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT:----------------------------------------------------------------------14

4.6 Mục tiêu chiến lược và định vị của LOIPHAT:--------------------------------------------14

4.7 Mục tiêu tài chính:-----------------------------------------------------------------------------15

4.8 Phân tích môi trường SXKD của LOIPHAT:----------------------------------------------15

4.8.1 Môi trường vĩ mô:----------------------------------------------------------------------15

4.8.1.1 Môi trường kinh tế:--------------------------------------------------------------15

4.8.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật:-----------------------------------------------16

4.8.2 Môi trường vi mô:----------------------------------------------------------------------16

4.8.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh: --------------------------------------------------16

4.8.2.2 Phân tích khách hàng: ----------------------------------------------------------17

4.8.2.3 Nhà cung cấp:--------------------------------------------------------------------17

4.8.2.4 Rào cản xâm nhập ngành:------------------------------------------------------17

4.9. Phân tích môi trường bên trong:----------------------------------------------------------------------17

4.9.1 Môi trường sản xuất:-------------------------------------------------------------------17

4.9.2 Nghiên cứu phát triển:------------------------------------------------------------------17

4.9.3 Maketing (4P):--------------------------------------------------------------------------18

4.9.4 Nguồn nhân lực:-----------------------------------------------------------------------------18

VI. CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CLKD HIỆN TẠI CỦA LOIPHAT:--------------------19

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi của LOIPHAT:--------------------------19

5.2 Tính hiệu quả của CLKD và các yếu tố thích nghi với môi trường bên trong và bên

ngoài của LOIPHAT:-------------------------------------------------------------------------------19

5.3 Những khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh

tranh:--------------------------------------------------------------------------------------------------21

VII. CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CL CỦA LOIPHAT ( 2011-2015)-------22

6.1 Hoàn thiện sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn phù hợp giai đoạn 2011 - 2015 :-----------------22

6.2 Đa dạng hóa SP, dịch vụ theo lợi thế để nân cao sức cạnh tranh:---------------------------22

6.2.1 Giải pháp về công nghệ:---------------------------------------------------------------22

6.2.2 Giải pháp về nguyên liệu đầu vào:---------------------------------------------------23

6.2.3 Giải pháp về SX và quản lý chất lượng SP:-----------------------------------------23

6.2.4 Chiến lược phát triển SP riêng biệt:--------------------------------------------------23

6.3 Mở rộng thị trường khách hàng:------------------------------------------------------------------24

6.3.1 Phát triển thị trường nội địa:----------------------------------------------------------24

6.3.2 Phát triển thị trường quốc tế:----------------------------------------------------------25

6.4 Chiến lược hội nhập:--------------------------------------------------------------------------26

6.4.1 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập ngược chiều:-----------------------------26

6.4.2: Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập thuận chiều:-----------------------------27

6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang:-----------------------------------------------------------27

6.5 Chiến lược phòng ngừa các rủi ro:----------------------------------------------------------27

6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác: ----------------------------------------------------------27

6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng:---------------------------------------28

6.5.3 Rủi ro thanh toán khi xuất khẩu:------------------------------------------------------28

6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực:-----29

6.7 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc:----------------------------------------------------29

6.8 Giải pháp tài chính:----------------------------------------------------------------------------30

6.9 Một số đề xuất:---------------------------------------------------------------------------------30

6.9.1 Đối với LOIPHAT:---------------------------------------------------------------------30

6.9.1 Đối với nhà nước:-----------------------------------------------------------------------31

6.9.1 Đối ngành:-------------------------------------------------------------------------------31

VIII. CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN----------------------------------------------------------------32

VIII. PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM:

Phụ lục số 01: Bảng khảo sát

Phụ lục số 02: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát.

Phụ lục số 03: Mô hình Delta ( từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5).

Phụ lục số 04: Bản đồ chiến lược.

Phụ lục số 05: Các mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter ( từ sơ đồ 1

đến sơ đồ 5)..

IX. TÀI LIỆU THAM KHẢO:

ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510.

____________________________________________________________________________ GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 1 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư

PPHHẦẦNN TTÓÓMM TTẮẮTT

Phát triển kinh tế đã trở thành mục tiêu của mọi quốc gia. Với sự cạnh tranh ngày

càng gay gắt, đòi hỏi một DN muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, thì

cần có những nhận diện các yếu tố về môi trường bên trong và bên ngoài, để xây dựng

CLKD đúng hướng phù hợp với mỗi DN và xu hướng phát triển của nền kinh tế thị

trường. Do vậy, việc xây dựng CLKD cũng như đánh giá lại CLKD của một DN có ý

nghĩa hết sức quan trọng cho sự tồn tại ổn định và phát triển của DN.

Thông qua các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp để phân

tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài qua, xác định điểm mạnh, yếu, cơ hội và

thách thức, áp dụng các kiến thức cơ bản của mô hình Delta và quá trình thực hiện CL

với mô hình bản đồ CL, phân tích 5 thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter để

đánh giá, phân tích những thành công và hạn chế CL KD của LOIPHAT. Qua đó xác

định được hiện tại LOIPHAT đang ở đâu trên thị trường SXKD SP TTNT. Trên cơ sở các

đánh giá, nhận định đó đồ án đưa ra đề xuất các CLKD của LOIPHAT từ nay đến năm

2015 là:

CL thâm nhập và phát triển thị trường.

CL phát triển SP riêng biệt.

CL hội nhập:

- Hội nhập kết hợp ngược chiều.

- Hội nhập kết hợp thuận chiều.

- Hội nhập ngang.

CLphòng ngừa rủi ro.

CL phát triển năng lực và quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực.

Từ nhận định trên, đồ án cũng đã đưa ra các giải pháp để LOIPHAT thành công

các CLKD trên cụ thể như: Thực hiện tốt CL Marketing cho từng nhóm SP, các giải pháp

giảm thiểu giá thành để hướng các SP vào phân khúc thị trường nông thôn, các giải pháp

về phân phối, tài chính, nguồn nhân lực, nguyên liệu đầu vào, công nghệ SX, quản lý chất

lượng SP tốt nhất, để có thể thực hiện được tốt các CL phát triển KD từ nay đến năm

2015.



CCHHƯƯƠƠNNGG 11:: MMỤỤCC ĐĐÍÍCCHH NNGGHHIIÊÊNN CCỨỨUU

1.1. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập hiện nay, mối quan tâm hàng

đầu của các DN là duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của SP, duy trì và mở rộng thị

phần. Để thành công, thì nhà quản trị DN phải thực hiện nhiệm vụ là xây dựng cũng như

đánh giá CLKD phát triển DN, xác định được mô hình tổ chức, quản lý hoạt động SXKD

của DN, kiểm soát được mức độ rủi ro và điều hành mọi người thực hiện để đạt được

mục tiêu CL. Do vậy, việc cần làm sáng tỏ nhận thức giữa các lý thuyết về quản trị CL

với thực tế môi trường kinh tế đầy biến động hiện nay, luôn là vấn đề cấp thiết cần phải

nghiên cứu và phân tích để các DN có CL phát triển phù hợp nhất trong hiện tại và tương

lai.

Với sự gia nhập WTO và áp lực tự do toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế cũng

đặt ra cho các ngành SXKD, đặc biệt là các DN SXKD lĩnh vực TTNT đứng trước

những thách thức lớn, ngành TTNT đang diễn ra hoạt động cạnh tranh khá sôi nổi với sự

tham gia ngày càng nhiều của các DN vừa và nhỏ. Từ một cơ sở SXKD nhỏ, đến nay

LOIPHAT đã dần gặt hái những thành công nhất định là nhờ đã xây dựng được một

CLKD đúng đắn và kiên định theo đuổi CL này trong suốt thời gian dài vừa qua. Với

mong muốn vận dụng các kiến thức về quản trị CL đã học, đối chiếu với thực tế tại

LOIPHAT, nhằm phân tích, đánh giá thực trạng CLKD của LOIPHAT hiện nay, và đưa

ra các khuyến nghị để hoàn thiện CLKD của LOIPHAT đến năm 2015.

Là học viên đang theo học chương trình MBA về quản trị KD và đang làm công

tác quản lý, tôi chọn đề tài nghiên cứu: “ Phân tích, đánh giá và đề xuất CLKD tại

công ty Lợi Phát từ năm 2011 đến năm 2015” để làm đồ án tốt nghiệp.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của đồ án này nhằm trả lời một số câu hỏi mang tính

giả thuyết để có thể nghiên cứu phân tích, đánh giá một số vấn đề mang tính CL

của LOIPHAT từ nay đến năm 2015 như sau:



Thứ nhất: Đánh giá Chất lượng SP của LOIPHAT cho dòng các SP:

Bàn ghế inox , kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm. Đối tượng khách

hàng chủ yếu của LOIPHAT khách hàng từ người có thu nhập thấp đến người có thu

nhập cao thuộc khu vực Thành Phố Hố Chí Minh, miền Đông Nam Bộ, các tỉnh khu vực

Miền Tây và khu vực Miền Trung.

Thứ hai: Để thực hiện các mục tiêu CL của mình . LOIPHAT cần

phải đa dạng hóa các SP cùng với CL thâm nhập và phát triển phát triển thị trường nội

địa cũng như quốc tế; CL phát triển SP riêng biệt; CL hội nhập; và CL phát triển năng lực

quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực.

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu:

Quản trị CL là quá trình xác định các mục tiêu CL của tổ chức, xây dựng các

chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức

cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch . Đây là phạm trù rất rộng đối với họat động

của một DN, cần nghiên cứu với quy mô rộng và thời gian dài, nhưng do thời gian nghiên

cứu có hạn nên nội dụng đề tài chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu chỉ trong phạm vi phân

tích đánh giá CL hiện tại đã được xây dựng tại LOIPHAT từ nay đến năm 2015 , để làm

rõ những cơ sở lý luận về lý thuyết cũng như đưa ra các khuyến nghị về giải pháp hợp lý

cho CLKD tại LOIPHAT.

1.3 Phương pháp nghiên cứu:

Ñeå thöïc hieän nghieân cöùu naøy, taùc giaû söû duïng caùc phöông phaùp nghieân cöùu phaân

tích, toång hôïp, thoáng keâ, so saùnh. Phương pháp chọn mẫu điều tra khảo sát, trong đó

chọn 200 khaùch hàng đại lý phân phối SP, và một số khách hàng truyền thống, hieän ñang

giao dòch vôùi LOIPHAT nhaèm phân tích, đánh giá để đưa ra các giải pháp CLKD của

LOIPHAT từ nay đến năm 2015 được hoàn thiện và hiệu quả hơn.

( Phụ lục: 01 Bảng khảo sát) 1.4. Kết quả dự kiến:

Với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, việc triển khai thực hiện đồ án nhằm mong

muốn hướng tới những kết quả như sau:



Phân tích được thực trạng, những thành công và hạn chế trong quá trình thực

thi CL của LOIPHAT, từ đó đưa ra những khuyến nghị thiết thực, trên những căn cứ

khoa học về CLKD để phát triển sức cạnh tranh nhất là trong quá trình hội nhập và cạnh

tranh ngành gay gắt ngành như hiện nay. Do vậy, với đồ án này, việc ứng dụng làm sáng

tỏ lý thuyết trong điều kiện CL cụ thể của LOIPHAT là cơ hội để tôi có thể nâng cao

trình độ về kiến thức của bản thân và là động lực cho những nghiên cứu sau này.

( Phụ lục: 02 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát) 1.5. Bố cục của đồ án:

Bố cục của đồ án này gồm ngoài phần mục lục, phụ lục các bảng biểu, lời cám ơn,

phần tóm tắt, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đồ án gồm 7 chương:

Chương 1: Mục đích nghiên cứu.

Chương 2: Tổng quan về lý thuyết.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 4: Phân tích CL SXKD của LOIPHAT.

Chương 5: Đánh giá các CL SXKD hiện tại của LOIPHAT.

Chương 6: Đề xuất CL phát triển KD của LOIPHAT.

Chương 7: Kết luận.



CCHHƯƯƠƠNNGG 22:: TTỔỔNNGG QQUUAANN LLÝÝ TTHHUUYYẾẾTT

2.1. Tổng quan về CL, quản trị CLKD:

2.1.1 Khái niệm về CL:

Cho đến nay đã có rất nhiều khái niệm về CL:

- “CL của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng

tiếp cận KD mà ban giám đốc DN sử dụng để điều hành DN”

Dù nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của CLKD vẫn là phác thảo hình ảnh

tương lai của DN trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. (PGS.TS Đào Duy

Huân).

2.1.2 Khái niệm Quản trị CLKD:

Quản trị CL là một quá trình sắp xếp linh hoạt các CL, tình hình hoạt động và kết

quả KD, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý.

Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình CL chặt chẽ trở lên cấp thiết. Đặc trưng

của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa CL sang quản trị CL.

2.1.3 Vai trò của CL, quản trị CL đối với DN:

Quản trị CL có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của DN, giúp cho DN có

thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu

họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD qua từng thời kỳ nhất định. Thông

qua quản trị CL giúp DN phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường KD trong

tương lai, giúp các nhà quản trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm

mạnh, đưa ra các quyết định phù hợp trong KD nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt

hiệu quả tối ưu nhất.

2.2 Các mô hình quản trị Chiến lược:

2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM) của Arnoldo C. Hax & Dean L: Mô hình lý thuyết này đã đưa ra tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tốt

nhất – Giải pháp khách hàng - Hệ thống cấu trúc nội bộ. Cụ thể:



* Về SP tốt nhất:

- Phạm vi: Cung cấp đặc điểm toàn diện của SP, xác định động cơ, chi phí của SP,

cải thiện chi phí riêng của SP, đảm bảo các chi phí nguyên liệu đầu vào ổn định, chi phí

phù hợp, bố trí phương tiện SX, quy hoạch và tận dụng công suất SX, nghiên cứu áp

dụng công nghệ, sang kiến cải tiến kỹ thuật… để SX ra SP tốt nhất, có chi phí thấp so với

toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, tạo tính khác biệt hóa trong SP để hướng đến khách

hàng, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo của SP.

- Qui mô: Đảm bảo duy trì và phát triển thị phần của SP trên thị trường.

- Liên kết: Thay đổi thiết kế SP, cải tiến SP mới có tính vượt trội hơn các SP trước

đây và đối thủ cạnh tranh, đồng thời vẫn kế thừa, giữ được mối liên hệ với các SP trước

đây đã đưa ra thị trường mà khách hàng quen dùng.

* Về giải pháp khách hàng:

- Phạm vi: Giá trị khách hàng tốt nhất: Cải thiện các lợi ích tốt nhất cho khách

hàng/Cải thiện liên kết ngang qua những thành phần của giải pháp tổng thể/Nhiều loại

SP/ Chia nhóm/Liên doanh phát triển/Sử dụng nguồn lực ngoài.

- Qui mô: Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu - Chia nhóm khách hàng

mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm .

- Liên kết: Cải tiến khách hàng theo nguồn: Xác định và khai thác phát triển cốt lõi

liên kết với chuỗi giá trị khách hàng.

* Hệ thống cấu trúc nội bộ:

- Phạm vi: Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất/Cải thiện thực thi hệ thống/Hợp

nhất thành phần bổ sung/ Nuôi dưỡng công ty bổ trợ/Thể loại và số lượng/Kiến trúc mở.

- Qui mô: Kiến trúc hệ thống mục tiêu: Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ

thống/Nâng cao bề mặt nhân tố/Điều hòa kiến trúc hệ thống/Mở rộng số lượng và độ đa

dạng của nhân tố.

- Liên hệ: Cải thiện hệ thống: Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộp cho việc

“khóa” (Lock-in)/Tăng cường các nhân tố/Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong

kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chóng, tính tương hợp chậm trễ.



Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp DN có được những kết quả quan trọng: thắt chặt

quan hệ KD lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, loại trừ đối

thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống.

( Phụ lục số 03: từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5)

2.2.2 Lý thuyết bản đồ CL (DM) của Robert S Kaplan và David P Norton:

Việc sử dụng bản đồ CL trong họat động của DN nhằm giải quyết những vấn đề

sau đây:

- Mô tả CL trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ CL và truyền thông .

- Xác định quy trình nội bộ chính ( Key internal processes).

- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ và vốn để cho tác động tối đa.

- Phát hiện những khoảng trống trong CL để có những hành động khắc phục sớm

được thực thi.

- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.

- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá

trị, hình thành giá trị cổ đông.

- Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa cho các quy trình nội bộ.

Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, để có thể

phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai. Hay bản đồ CL có

thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động đến sự thành

công CLKD của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới tìm được những SP,

khách hàng và thị trường tối ưu cho DN trong từng thời gian nhất định.

( Phụ lục 04: Mô hình bản đồ chiến lược)

2.2.3. Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter:

Mô hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua

việc phân tích các họat động cơ bản (đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho SP) và các

họat động bổ trợ (xảy ra bên trong tường hoạt động chính) từ đó tạo ra giá trị cho khách

hàng, biết được CL có tối ưu chưa và tạo được lợi nhuận tối đa chưa?

Bất kỳ CL nào cũng phải phân tích đến vấn đề tài chính và hiệu quả. Ngành KD

nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:



Thứ nhất: Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ

quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành. Khả năng

thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp khác và chi phí chuyển đổi nhà

cung cấp.

Thứ hai: Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh

tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động SX KD của ngành.

Thứ ba: Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các DN

hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ

tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố

sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ

suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành..

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào

một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm các yếu tố: Kỹ thuật; Vốn ; Các yếu tố

thương mại như Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ...; Các nguồn

lực đặc thù như Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), bằng cấp chuyên chuyên môn

hành nghề , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....

Thứ tư: Áp lực cạnh tranh từ SP thay thế: SP và dịch vụ thay thế là những

SP, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các SP dịch vụ trong ngành.

Thứ năm: Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các DN đang KD trong ngành

sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh

tranh. Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc

của lợi nhuận. Quan trọng hơn cả là phân tích CL theo mô hình này sẽ cung cấp các CL

cạnh tranh để DN duy trì hay tăng lợi nhuận. DN sử dụng mô hình này sẽ có thể phân

tích được DN có nên gia nhập một thị trường nào đó hay không.

( Phụ lục 05: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 6)



CCHHƯƯƠƠNNGG 33::

PPHHƯƯƠƠNNGG PPHHÁÁPP NNGGHHIIÊÊNN CCỨỨUU

Trong quá trình thực hiện đồ án, các phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu

phân tích, đánh giá tình hình CLKD của LOIPHAT bao gồm: Phương pháp thu thập số

liệu, nghiên cứu mô tả, bảng câu hỏi khảo sát, bảng tổng hợp kết quả khảo sát và tài liệu

nghiên cứu để sử dụng nghiên cứu cho đồ án. Cụ thể như sau:

3.1. Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:

Trong nghiên cứu khoa học, việc thu thập và sử dụng thông tin thứ cấp cho mục

đích nghiên cứu là quan trọng nhằm phục vụ cho các giả thuyết đựa đưa ra.

3.1.1 Phương pháp khảo sát:

Nghieân cöùu chính thöùc thoâng qua phöông phaùp ñònh löôïng, söû duïng kyõ thuaät

khảo sát tröïc tieáp 200 khaùch haøng hieän ñang giao dòch với LOIPHAT, để có cơ sở đánh

giá kết quả nghiên cứu của đồ án.

Kết quả của phương pháp này vừa sử dụng cho chương 4 và chương 5, vì phỏng

vấn có mang tính dự báo, đề xuất theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các đại lý,

các khách hàng thuộc lĩnh vực tiêu thụ và sử dụng hàng tiêu dùng TTNT .

3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:

Thực tế, có nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/ thông tin đầy đủ sẽ hạn

chế. Do đó, đề tài sử dụng kỹ thuật lựa chọn ngẫu nhiên để điều tra, nghiên cứu phục vụ

cho đồ án.

3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:

Tài liệu thứ cấp là những tài liệu đã được thu thập cho các mục đích khác các như

báo cáo tài chính thường niên. Do vậy, việc nghiên cứu sử dụng lại các tài liệu thứ cấp có

sẵn này cũng rất quan trọng trong việc phân tích, đánh giá, so sánh giữa các giai đoạn

phát triển, với đối thủ cạnh tranh và một số vấn đề khác phục vụ đề tài nghiên cứu

chương 4, 5 và có thêm cở sở khoa học phục vụ cho việc thu thập số liệu sơ cấp để

nghiên cứu trong đồ án.



Thông qua việc phân tích các số liệu thứ cấp này để hỗ trợ phục vụ cho các kết

quả nghiên cứu, lý luận đưa ra của phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thực trạng,

nhằm chứng minh thêm cơ sở khoa học đứng đắn của các vấn đề đồ án đề cập tới.

3.3 Những khó khăn/hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án:

Việc thu thập thông tin qua việc đánh dấu bảng khảo sát là không tránh khỏi

những sai sót do thời gian ngắn và do yếu tố tâm lý , vì vậy các kết quả nghiên cứu, kết

luận có thể còn nhiều hạn chế.



CCHHƯƯƠƠNNGG 44

PPHHÂÂNN TTÍÍCCHH CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC CCỦỦAA LLOOIIPPHHAATT

4.1. Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT :

LOIPHAT, trước đây tiền thân là Cơ sở SX sắt thép và Inox Lợi Phát, đã được

biết đến tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 1997. Đến tháng 6 năm 2005

LOIPHAT chính thức thành lập. Từ đây đánh dấu một bước phát triển quan trọng của

LOIPHAT.

Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một tăng cao của thị trường, LOIPHAT đã nhập

khẩu các loại máy móc, trang thiết bị hiện đại, dây chuyên công nghệ chuyên dụng của

ngành nội thất đã góp phần tạo nên những SP TTNT cao cấp mang Thương hiệu

LOIPHAT có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, uy tín trong và ngoài nước. Cũng chính từ

đây thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đã được Cục Sở hữu trí tuệ Việt Nam cấp

bằng chứng nhận thương hiệu và nhãn hiệu SP đi vào thị trường mang tầm quy mô,

thương hiệu Việt " Hàng Việt Nam chất lượng cao" cho các dòng các SP: Bàn ghế inox ,

kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm …. Bên cạnh đó, LOIPHAT

cũng đã mở rộng thêm 01 xưởng SX Giường Sắt cao cấp theo công nghệ tiên tiến nhập

khẩu của Hoa kỳ tại Ấp 1 xã Bình Chánh với dây chuyền công nghệ hiện đại và quy mô

nhà xưởng có diện tích 1.536m2…. SX hơn 3000 SP /tháng.

Hướng tới tương lai LOIPHAT đã đầu tư xây dây chuyền công nghệ mới SX ra

mặt hàng Inox kết hợp với nhựa. Đây là chủng loại SP mới mang tính hiện đại phù hợp

nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Ngoài ra LOIPHAT phát triển KD xuất khẩu

sang thi trường Châu á, Đông Nam Á. LOIPHAT luôn tự hào là nhà SX và phân phối

chuyên nghiệp các SP TTNT, góp phần tạo nên sự độc đáo, khác biệt trong ngôi nhà của

từng khách hàng sử dụng SP mang thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE.

Từ cuối năm 2008 đến nay, tình hình kinh tế có nhiều biến động phức tạp.

Với thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE bằng những nỗ lực vượt bậc, hướng đi

đúng và vận dụng các chính sách phù hợp, LOIPHAT đã vượt qua được tình trạng suy

thoái, đón đầu, từng buớc phát triển vững chắc và ổn định.



4.2. Các nhóm SP chính của LOIPHAT:

Bàn gh? inox 50%

Gh? sofa15% két s?t 15%

K? d? ti vi 10%

��%��"��"c 10%

4.3 Những thành tựa và kết quả đạt được trong những năm qua:

4.3.1: Kết quả tài chính:

Bảng 4.3.1 Kết quả tài chính của LOIPHAT giai đoạn 2008 – 2010

Nguoàn: LOIPHAT Đơn vị tính: triệu đồng

Naêm 2007 2008 2009 2010

Toång thu 190.000 300.000 650.000 900.000

Toång chi 170.000 255.000 555.000 770.000

Lôïi nhuaän tröôùc thueá 20.000 45.000 95.000 150.000

- Năm 2008 tăng so với năm 2007 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 22%.



Qua baûng treân cho thaáy, cuøng vôùi toác ñoä taêng tröôûng doanh thu thì keát quaû

taøi chính l qua caùc naêm coù toác ñoä taêng tröôûng ợi nhuận trước thuế khá nhanh, ñaûm baûo

thu nhaäp cuûa người lao động ôû möùc cao vaø ñoùng goùp noäp ngaân saùch cho địa phương

moät khoaûn tieàn töông ñoái lôùn.



4.3.2 Những thành quả đã đạt được: - Thương hiệu LOIPHAT đã được

Trung ương và Thành Phố tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý , khách quan ghi

nhận những công lao đóng góp của DN cho xã hội trong 5 năm qua đó là:

Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền – Liên Hiệp các Hội Khoa Học Kỹ Thuật Việt

Nam, Tạp chí Thương Hiệu Việt công nhận : SP đạt danh hiệu : TOP 100 Thương

hiệu Việt.

Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền Cúp vàng DN hội nhập WTO và phát

triển Do Ban Kinh tế TW - Bộ Công Thương, UB quan hệ kinh tế quốc tế ... trao tặng.

Năm 2008 – 2009 TW Hội DN vừa và nhỏ Việt Nam trao tặng: DN Vàng

Việt Nam.

Năm 2009 : Nhận bằng khen của Hội Đồng giải thưởng quốc gia và vinh

dự được UVBCT Phó thủ tướng Trương Vĩnh Trọng trao tặng bằng khen của Thủ Tướng

Chính Phủ Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.

Năm 2010 Thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đạt Danh

hiệu

1. Danh hiệu " Hàng Việt Nam chất lượng cao".

2. Top TEN thương hiệu hàng đầu Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn.

3. Thương hiệu nổi tiếng quốc gia 2010.

4. Doanh nhân Đặng Hoàng Gia: Đạt danh hiệu doanh nhân tiêu biểu năm 2010.

5. LOIPHAT được Ban Tư Tưởng văn hoá TW. Văn phòng Chủ Tịch Nước,

văn phòng chính Phủ , UBND TP Hà Nội bình chọn: là 01 trong 1000 DN xuất sắc trên

cả nước được tham dự đại lễ 1000 năm Thăng Long Hà Nội.

4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT:

" SP tiện LỢI PHÁT triển chuyên nghiệp". LOIPHAT sẽ là một đối thủ cạnh

tranh đầy sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tuân thủ các nguyên tắc đạo đức, và là một đối thủ

thành công mang lại cho người tiêu dùng trong và ngoài nước SP TTNT cao cấp nhất, và

LOIPHAT sẽ không ngừng tìm kiếm các cơ hội, để mở rộng những lộ trình mới, vươn tới

là tập đoàn ngành công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.



4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT:

Sứ mệnh của đối với người tiêu dùng: Trân trọng lòng trung thành và tín

nhiệm của khách hàng. Tạo ra những SP, tiện dụng, sang trọng, và độc đáo phù hợp cho

tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường TTNT.

Với đối tác, sứ mệnh: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành

viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các

SP, dịch vụ đầy tính sáng tạo và ổn định.

Với nhân viên sứ mệnh: luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện, môi trường

làm việc để thỏa mãn các nhu cầu trong công việc, mang lại nhiều lợi ích và quyền lợi

cho người lao động. Chú trọng vào kết quả công việc, để các đóng góp, cống hiến, luôn

được ghi nhận và tưởng thưởng. Nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt

huyết của nhân viên.

Với cộng đồng: để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, LOIPHAT

mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình có ích, thiết thực hướng

đến cộng đồng và xã hội.

4.6 Mục tiêu CL và định vị của LOIPHAT:

Định hướng CL phát triển của của LOIPHAT: luôn giữ vị trí tiên phong

trên thị trường công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.

Định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM là SP TTNT cao cấp là chính,

trong khi vẫn quan tâm đến giải pháp khách hàng và định vị hệ thống đồng bộ như:

Tăng thị phần của LOIPHAT;

Đánh bại các đối thủ chính về chất lượng SP;

Đạt được tổng mức chi phí thấp hơn đối thủ;

Cải thiện tính hiệu qủa trong quá trình SX của tất các các dòng SP;

Tăng danh tiếng thương hiệu LOIPHAT với mọi khách hàng;

Gây dựng chỗ đứng ổn định và phát triển trên thị trường;

Đạt vị thế ưu việt về công nghệ, giảm thời gian đưa SP mới ra thị trường;

Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn.

Xây dựng tính tập thể trong quá trình cộng tác với nhân viên, các nhà cung

cấp, khách hàng và cộng đồng xã hội.



4.7 Mục tiêu tài chính: Cùng với việc gia tăng số lượng về nguồn nhân lực, máy móc

thiết bị dây truyền sản xuất hiện đại, thì doanh thu cũng tăng lên một cách vượt bậc.

Nếu như năm 2009 doanh số của LOIPHAT là 650.000 triệu đồng, năm 2010 là hơn

950.000 triệu đồng . Ước đến năm 2015 doanh số đạt 1.5000.000 triệu đồng. Lợi

nhuận năm sau tăng cao hơn năm trước. Đảm bảo đời sống tinh thần và vật chất người

lao động, và góp phần nộp ngân sách cho địa phương.

4.8 Phân tích môi trường SXKD của LOIPHAT:

4.8.1 Môi trường vĩ mô:

4.8.1.1 Môi trường kinh tế:

Năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác

động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Hình 1 cho thấy có cải thiện tốc độ tăng GDP

theo các quý trong năm 2010. Tốc độ tăng GDP quý I đạt 5,83%, quý II là 6,4%, quý III

tăng lên 7,14% và dự đoán quý IV sẽ đạt 7,41%. Uớc tính GDP cả năm 2010 có thể tăng

6,7%, cao hơn nhiệm vụ kế hoạch (6,5%). Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn phục hồi

chậm chạp và trong nước gặp phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ

tăng trưởng tương đối cao là một thành công.

Với kết quả này tốc độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn 2006-2010 đạt bình

quân 7%/năm và thu nhập quốc dân bình quân đầu người năm 2010 ước đạt 1.160 USD.

(Trích dẫn từ: http://www.ktpt.edu.vn/website/249_tong-quan-kinh-te-viet-nam-nam-2010-va-

khuyen-nghi-cho-nam-2011.aspx).



Với việc GDP bình quân đầu người tăng liên tục trong những năm qua đã làm gia

tăng nhu cầu tiêu dùng của người Việt Nam trong đó có cả việc gia tăng tiêu dùng các SP

TTNT. Đây chính là cơ hội cho sự phát triển của các DN trong nước nói chung và

LOIPHAT nói riêng.

4.8.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật:

Trong những thập kỷ qua, tình hình kinh tế - chính trị Việt Nam luôn ổn định, GDP

tăng liên tục tạo niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư phát triển kinh tế.

Hành lang pháp lý được cải thiện, rất nhiều bộ luật, luật mới, sửa đổi được ban hành

phù hợp với xu thế chung của thế giới, giúp các doanh nghiệp phát triển thuận lợi hơn.

4.8.2 Môi trường vi mô:

Hình 4.9.2: Cơ cấu 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter

LLOOII PPHHAATT

NNhhàà đđầầuu ttưư

mmớớii

NNhhàà ccuunngg ccấấpp

KKhháácchh hhàànngg

SSảảnn pphhẩẩmm

tthhaayy tthhếế

ĐĐốốii tthhủủ ccạạnnhh ttrraannhh nnggàànnhh Áp lực cạnh tranh

Áp lực gia nhập

Áp lực mặt cả

Áp lực cung cấp Áp lực thay thế

Cơ cấu phân tích cạnh tranh của Porter khuyến khích các nhà chiến lược tìm hiểu

năm tác động trong ngành: mối đe dọa của đối thủ mới, mối đe dọa về SP hay dịch vụ

thay thế, khả năng thương lượng của các nhà cung ứng, khả năng thương lượng của các

khách hàng, và việc sử dụng mánh khóe để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện

tại.

4.8.2.1 Đối thủ cạnh tranh:

Vị thế LOIPHAT trong ngành: Với doanh thu năm 2010 đạt hơn 950.000 triệu

đồng là công ty SX KD ngành TTNT chiếm lĩnh trên 70% thị trường tại Thành Phố Hồ



4.8.2.2 Khách hàng:

LOIPHAT cũng bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu SP hoặc dịch vụ hiện tại và

tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng trong việc

định hướng tiêu thụ SP, tuy nhiên LOIPHAT luôn dẫn đầu thị trường là một trong những

thương hiệu thành công tại Việt Nam và thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong

tương lai.

4.8.2.3 Nhà cung cấp:

Các nguyên liệu cơ bản như ống thép, inox, nhôm, kính, ........ được mua trong nước

theo phương thức đấu thầu chọn giá. Một số loại nguyên liệu và các phụ liệu hầu hết được

mua từ các DN trong nước. Bao bì được cung cấp bởi các DN lớn và có uy tín.

4.8.2.4 Rào cản xâm nhập ngành:

Mức độ cạnh tranh cùng ngành sẽ gia tăng khi rào cản gia nhập thị trường ngày càng

giảm cùng theo lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam, các DN nước ngoài với tiềm lực về vốn

và công nghệ sẽ đầu tư vào Việt Nam ít nhiều sẽ gia tăng mức độ cạnh tranh.

4.9. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

4.9.1 Môi trường sản xuất:

* Máy móc thiết bị: trang thiết bị hiện đại, chuyên dụng như: máy hàn hồ quang,

máy cắt, khoan, máy đánh bóng SP, máy ép nhựa, dây chuyền mài kiếng.....

* Quản lý chất lượng SP:

LOIPHAT đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

Việc kiểm tra chất lượng SP được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm soát chất lượng và bộ

phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D)

* Về phân phối - giao hàng: phân phối giao hàng nhanh chóng. mọi lúc, mọi nơi

với đội ngũ xe vận chuyển giao hàng là trên 40 chiếc, là một trong những tiêu chí tăng

sức cạnh tranh mạnh mẽ của SP LOIPHAT.

4.9.2 Nghiên cứu phát triển:



Hoạt động R&D năm 2010 hướng tới mục tiêu giúp LOIPHAT vươn lên chiếm lĩnh thị

phần trong nhiều nhóm ngành có tính cạnh tranh cao. Định hướng này sẽ được áp dụng cho tất

cả các ngành hàng TTNT của Công ty, đặc biệt đối với các dòng SP chủ lực TTNT bàn ghế

các loại bằng sắt, thép, Inox, các loại két sắt chống trộm, ghế văn phòng, ghế xếp, ghế Sofa

giường xếp đa năng....

4.9.3 Maketing (4P)

Product – SP: LOIPHAT HOME FURNITURE Là thương hiệu hàng đầu Việt

Nam trong ngành TTNT, với đa chủng loại SP đạt độ nhận biết cao với chất lượng:

" Hàng Việt Nam chất lượng cao" giá cả hợp lý, làm tăng sự hiện diện trên kênh và mức

độ thâm nhập thị trường.

LOIPHAT thành công từ việc nắm bắt thời cơ phục vụ người tiêu dùng từ bình

dân đến trung lưu được người tiêu dùng và xã hội hưởng ứng chấp nhận.

Place – Phân phối: Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước qua 3

kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Showroom LOIPHAT và

hệ thống siêu thị Metro và Bic C trên cả nước.

Promotion – Chiêu thị: Để nắm bắt thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng luôn

thay đổi, LOIPHAT thường xuyên triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức

khác nhau như: thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng, thông qua đội ngũ

nhân viên tiếp thị và các đại lý phân phối, thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức

khảo sát thăm dò thị trường… Các chương trình quảng cáo thường theo các ngày lễ tết.

Price – Giá cả: LOIPHAT luôn có những chính sách ưu đãi tốt dành cho khách

hàng và các đại lý nên việc duy trì, mở rộng mạng lưới phân phối thông qua các

Showroom rất tốt. Giá bán của từng loại SP luôn có tính cạnh tranh hợp lý, tính phân khúc

thị trường mạnh, phù hợp với mức thu nhập và nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội.

4.9.4 Nguồn nhân lực:

LOIPHAT có một lực lượng Ban lãnh đạo đều là những người nổi tiếng trong giới

kinh doanh, có tầm nhìn CL tốt, có khả năng dự báo và thích ứng kịp thời trước những

thay đổi của môi trường.

Phần lớn đội ngũ nhân viên của LOIPHAT có trình độ chuyên môn, có tay nghề,

lòng tin và tinh thần đoàn kết là một điểm mạnh để LOIPHAT tăng khả năng cạnh tranh.



CCHHƯƯƠƠNNGG 55

ĐĐÁÁNNHH GGIIÁÁ CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC HHIIỆỆNN TTẠẠII CCỦỦAA LLOOIIPPHHAATT

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của LOIPHAT:

Với định hướng CL phát triển của của LOIPHAT là luôn giữ vị trí tiên phong

trên thị trường TTNT Việt Nam và định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM với trọng

tâm là khách hàng cho mọi hoạt động của LOIPHAT, trong khi vẫn quan tâm đến giải

pháp SP tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ. LOIPHAT luôn gắn kết giữa sứ mệnh

và quá trình thực thi CL trong quá trình phát triển KD.

Thành công về nhãn hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE sau khi tái định

vị năm 2009, LOIPHAT đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 60%, doanh thu

năm sau cao nhiều hơn năm trước, đạt hiệu quả khá cao trong bối cảnh thị trường khủng

hoảng kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trong thời gian qua.

5.2 Tính hiệu quả của CLKD và các yếu tố thích nghi với môi trường

bên trong và bên ngoài của LOIPHAT:

Trong xu thế hội nhập, các DN Việt Nam nói chung và LOIPHAT nói riêng, còn

bộc lộ nhiều hạn chế về chất lượng, mẫu mã, giá bán, tính năng công dụng của SP, so với

DN các nước trong khu vực. Nếu không thường xuyên bám sát các yếu tố môi trường bên

trong, môi trường bên ngoài, thì sẽ tiếp tục gặp rủi ro trong kinh doanh.

Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô tại chương 4, cho thấy

LOIPHAT đã phản ứng khá với các cơ hội, và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động

KD. Tuy nhiên trong quá trình triển khai thực hiện các CL LOIPHAT gặp phải nhiều khó

khăn trong quá trình thực thi CL. Để giải quyết vấn đề khó khăn này, thông qua sử dụng

phương pháp ma trận SWOT làm cơ sở, nhằm khai thác triệt để mặt tích cực, và tối thiểu

hóa nguy cơ, thông qua các chiến lược kết hợp, cụ thể như sau:



Cơ hội (O) Thách thức (T)

MA TRẬN SWOT

1. Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng tăng, nhu cầu tiêu dùng gia tăng. 2. Tiềm năng thị trường TTNT trong nước còn lớn, các đối thủ cạnh tranh trong nước còn yếu. 3. Nhu cầu về hàng TTNT cao cấp ngày càng cao. 4. Thị trường xuất khẩu mở rộng do Việt Nam đã gia nhập AFTA, WTO, hàng rào thuế quan bãi bỏ.

1. Việt Nam gia nhập AFTA, WTO nên đối thủ cạnh tranh mới ngày càng nhiều. 2. Khó khăn cho xuất khẩu do các nước đưa ra nhiều rào cản thương mại và các tiêu chuẩn chất lượng kiểu dáng bền đẹp, sang trọng. 3. Xuất hiện nhiều SP thay thế, như đồ gỗ. 4. Xuất hiện việc chảy máu chất xám khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành tăng lên.

Mặt mạnh (S) SO: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài

ST: Sử dụng các điểm mạnh để hạn chế và né tránh các mối đe doạ từ môi trường

bên ngoài 1. Thương hiệu mạnh, thị phần lớn, có sự nhận biết cao từ khách hàng. 2. Mạng lưới phân phối rộng khắp. 3. Cơ sở vật chất, hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến và tiềm lực tài chính mạnh. 4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển mạnh. 5. SP đa dạng, giá cả cạnh tranh. Chất lượng đạt tiêu chuẩn " Hàng Việt Nam chất lượng cao", được người tiêu dùng bình chọn nhiều năm liền. 6. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên lành nghề. 7. Hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu tốt.

- S1, S2, S4, S6, S5, S7 để tận dụng cơ hội O1, O2, O3, O4: Chiến lược phát triển thị trường. - S3, S4, S5, S6, để tận dụng cơ hội O2, O3, O4: Chiến lược phát triển SP. - S2, O4: Chiến lược hội nhập về phía trước. - S2, S5, O1: Chiến lược hội nhập về phía sau - S3, O1: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm. - S3, O2: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang. - Sử dụng điểm mạnh S3 để tận dụng cơ hội O1, O2. (Chiến lược phát triển công nghệ mới) - Sử dụng điểm mạnh S6 để tận dụng cơ hội O4.(Chiến lược phát triển năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực)

- S1, S2, S3,S5, T1: Chiến lược phát triển thị trường (Chọn lọc các dòng SP có ưu thế để thâm nhập, phát triển thị trường mới). - S1, S2, S4, S7,T1: Chiến lược hội nhập về phía trước - Tận dụng điểm mạnh S3, S4, S7 để vượt qua đe doạ T1, T2. (Chiến lược khác biệt hoá SP)

Mặt yếu (W) WO: Khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ

hội để hạn chế điểm yếu

WT: Tối thiểu hoá các điểm yếu để tránh khỏi mối đe

doạ 1. Chưa khai thác hết công suất của máy móc thiết bị. 2. Chưa xây dựng thương hiệu đồng đều cho các dòng SP.

- W1-6, O3: Chiến lược liên doanh, liên kết (để học hỏi kinh nghiệm) - W6, O4: Chiến lược hội nhập

- W1, W2,W3, T1 Chiến lược liên doanh, liên kết - Tối thiểu hoá điểm yếu W3 để tránh đe dọa T3. (Chiến



3. Xuất khẩu hạn chế, chưa quảng bá mạnh thương hiệu ra nước ngoài. 4. Công ty lớn nhưng vẫn tồn tại phong cách quản lý kiểu gia đình. 5. Ý thức chung về cạnh tranh của đội ngũ nhân viên chưa cao. 6. Chưa thật sự chủ động về nguồn máy móc thiết bị, nguyên vật liệu.

về phía sau - Hạn chế điểm yếu W1 để tận dụng các cơ hội O1, O2, O4. (Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất)

lược nhân sự)

5.3 Những khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược với

môi trường cạnh tranh:

Sự biến đổi nhanh chóng của môi trường quốc tế dẫn đến tác động

đến LOIPHAT trên hai phương diện ( tạo ra cơ hội và nguy cơ), thay đổi rất nhanh,

điều này làm cho công tác dự báo của LOIPHAT gặp nhiều khó khăn, do các CL

đưa ra có những khía cạnh bị lạc hậu theo sau sự biến đổi đó.Hệ quả là nhiều chính

sách rồi sẽ phải điều chỉnh không ít thì nhiều.

Mặc dù LOIPHAT đã nhiều cố gắng đưa các trang thiết bị và dây

truyền máy móc vào SX nhưng còn chậm, cũng như việc huấn luyện đào tạo kỹ

thuật nắm bắt các trang thiết bị mới chưa được quan tâm đúng mức. Do đó nếu

không đẩy nhanh đổi mới công nghệ trang thiết bị kỹ thuật thì sẽ khó khăn trong

việc nâng cao sức cạnh tranh SP hàng hóa trên thị trường.

Lực lượng lao động chủ yếu là xuất thân từ lao động nông nghiệp, có

độ tuổi trẻ, có sức khỏe tốt, có quyết tâm. Tuy nhiên trình độ học vấn, chuyên môn

kỹ thuật nghiệp vụ còn thấp, đào tạo không đồng bộ, thiếu thực tế, tính tự giác

chấp hành kỷ luật chưa cao, khả năng tiếp thu công nghệ mới và làm chủ vận hành

thiết bị còn yếu, đây là yếu tố bất lợi trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới rong thời gian qua nói chung và

Việt Nam nói riêng đã ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tài chính của

LOIPHAT, như khả năng vay vốn lưu động và vay vốn dài hạn để đầu tư vào tài

sản cố định máy móc thiết bị dây chuyền bị nhiều hạn chế, do cơ chế chính sách

của các ngân hàng, các tổ chức tài chính thắt chặt tín dụng trong thời kỳ khủng

khoảng kinh tế, điều này cũng ảnh hưởng đến sự phát triển về qui mô sản xuất của

LOIPHAT.



CCHHƯƯƠƠNNGG 66

ĐĐỀỀ XXUUẤẤTT HHOOÀÀNN TTHHIIỆỆNN CCLLKKDD CCỦỦAA LLOOIIPPHHAATT

GGIIAAII ĐĐOOẠẠNN 22001111--22001155

LOIPHAT đã xây dựng hoàn chỉnh sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn rất cụ thể cho giai

đoạn từ 2010 đến 2015 năm tiếp theo được công bố trên trang web của LOIPHAT. Tuy

nhiên trong khuôn khổ đồ án nghiên cứu này, trên cơ sở phân tích ma trận SWOT của

LOIPHAT tại chương 5, dựa theo mô hình Delta và bản đồ CL, tôi xin được phép khuyến

nghị bổ sung một số nội dung cho các CL đã có, đồng thời đưa ra một số khuyến nghị, để

đáp ứng tốt hơn định vị CL của LOIPHAT, trong sơ đồ DPM . Tìm ra giải pháp thực hiện

bằng được SP, dịch vụ tối ưu và định vị hệ thống đồng bộ theo mô hình Delta trên cơ sở

Phân tích ma trận SWOT cạnh tranh của LOIPHAT, như sau:

6.1. Hoàn thiện sứ mạng , mục tiêu , tầm nhìn phù hợp giai đoạn 2011- 2015

LOIPHAT luôn tự hào là nhà cung cấp các SP TTNT cao cấp nhất, tiện dụng nhất,

phù hợp nhất, cho mọi cho người tiêu dùng trong và ngoài nước khẳng định " một thương

hiệu, triệu niềm tin". Hướng tới cộng đồng " Nội thất LOIPHAT - vì một Việt Nam hưng

thịnh". Từ đó LOIPHAT tiếp tục công việc SXKD của mình " SP tiện lợi phát triển chuyên

nghiệp", không rời xa gốc ban đầu trong quá trình phát triển KD và luôn tin vào triển vọng

tăng trưởng lâu dài trong ngành công nghiệp TTNT. LOIPHAT tiếp tục đầu tư thời gian,

máy móc thiết bị công nghệ, vốn và con người để tăng cường vị thế của mình trong môi

trường SXKD SP TTNT.

Mục tiêu chính là : tăng thị phần của SP ở khu vực miền trung và miền bắc. Đánh

bại các đối thủ về chất lượng SP, dịch vụ khách hàng. Hiệu quả hoạt động đạt chi phí thấp

hơn đối thủ, tăng danh tiếng thương hiệu với khách hàng. Đạt được vị thế ưu việt, tính năng

vượt trội về công nghệ cho từng loại SP. Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn. Gây

dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước , và trở thành tập đoàn

ngành TTNT hàng đầu Việt Nam.

6.2. Đa dạng hóa SP, dịch vụ theo lợi thế để nâng cao sức cạnh tranh

6.2.1 Giải pháp về công nghệ:



Có bộ phận kỹ thuật thường xuyên theo dõi, nghiên cứu các kỹ thuật mới tiên tiến của

nước ngoài trong ngành TTNT, tham gia các hội chợ triển lãm kỹ thuật ngành TTNT hàng

năm trên thế giới để cập nhập các công nghệ mới, để có thể đầu tư, cải tiến công nghệ, đi

trước đón đầu tạo ra các SP mới lạ, chất lượng, phù hợp với nhu cầu trong nước và định

hướng cho việc mở rộng xuất khẩu.

6.2.2 Giải pháp về nguyên liệu đầu vào:

Hiện tại nguyên liệu đầu vào của LOIPHAT chủ yếu là của các nhà cung cấp trong

nước, có nhà máy tại địa bàn TP.HCM nên khá thuận lợi, phần lớn là nguyên liệu trong nước

và một phần nhập khẩu, tất cả đều thông qua đấu thầu cung cấp nên cơ bản giá cả ổn định.

Đối với việc sử dụng nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, cần xây dựng quy

trình, định lượng nguyên liệu hợp lý cho công nhân SX, cũng như khoán chi phí thu mua các

nguyên vật liệu nhỏ lẻ để tạo sự chủ động cho các nguồn nguyên vật liệu.

6.2.3 Giải pháp về sản xuất và quản lý chất lượng SP:

Mở rộng ngành hàng, có kế hoạch SX dài hạn nhằm tận dụng tối đa công suất máy

móc thiết bị, tăng cường đầu tư các loại máy có công nghệ hiện đại nhất từ nguồn khấu hao

tài sản hiện có và nguồn đầu tư phát triển.

Nghiên cứu hợp lý hóa các công đoạn sản xuất, giảm thiểu hao hụt nguyên liệu đầu

vào, cắt giảm các công đoạn không cần thiết… để giảm chi phí giá thành.

Có chính sách khen thưởng, khuyến khích các sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất, nâng

năng suất máy móc thiết bị, thay thế linh kiện trong nước nhằm giảm chi phí giá thành.

6.2.4 Chiến lược phát triển SP riêng biệt:

Như đã phân tích ở trên, định vị CL của LOIPHAT là khách hàng cho mọi hoạt

động, hướng đến khách hàng với nhiều giá trị khác nhau. Vì vậy, LOIPHAT liên tục

nghiên cứu phát triển những SP mới có giá trị chất lượng cao, trên cơ sở nghiên cứu xu

thế thị trường cho 3-5 năm tới cụ thể như sau:

- Cải tiến tính năng của SP.

- Cải tiến chất lượng nhằm tăng độ tin cậy, độ bền, hoặc các tính năng khác của

SP.

- Cải tiến kiểu dáng hình thức thẩm mỹ của SP, bằng cách thay đổi màu sắc, thiết

kế bao bì, kết cấu của SP.



- Liên tục phát triển các mẫu mã mới.

6.3. Mở rộng thị trường – khách hàng

6.3.1. Phát triển thị trường nội địa:

Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với SP

hàng hóa dịch vụ hiện đang SXKD với phương thức sau:

- Tăng thị phần của DN.

- Tăng sức mua SP, dịch vụ của DN thông qua việc khách hàng sử dụng SP một

cách thường xuyên hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn.

- Lôi kéo khách hàng của đối phương về mua hàng của DN thông qua cạnh tranh

SP, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến mãi.

Để thực hiện được chiến lược này hỏi bộ phận Marketing phải trả lời các câu hỏi

sau:

Vì sao khách hàng mua SP của chúng ta?

Vì sao khách hàng lại mua SP của đối thủ cạnh tranh với chúng ta?

Điều gì làm cho khách hàng ư chuộng SP của chúng ta?

Khách hàng không thích SP của chúng ta ở điểm nào?

Trên cơ sở xác định biện pháp marketing cụ thể nhằm đạt tới mức thâm nhập thị

trường lơn hơn..

Tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ SP mà hiện thời LOIPHAT đang SX,

tức là tìm kiếm người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa xâm nhập để đẩy mạnh tiêu

thụ SP hàng hóa, cụ thể có 9 cách tạo ra nhu cầu SP sau đây:

HIỆN THỜI CẢI TIẾN MỚI

Bán nhiều hơn số SP hiện

có cho khách hàng hiện tại

của LOIPHAT ( Xâm nhập

thị trường).

Cải tiến SP hiện thời, và bán

nhiều hơn số lượng hiện có

cho khách hàng hiện tại

(Cải tiến SP).

Tạo ra một SP mới có thể

lôi cuốn khách hàng hiện tại

(Phát triển SP mới ).

Thâm nhập và bán Sp ở các

thị trường mới ( mở rộng về

mặt địa lý).

Chào bán SP đã cải tiến ở

các thị trường mới về mặt

địa lý.

Tạo ra SP mới, trong tương

lai bán ở các thị trường mới

về mặt địa lý.

Bán các SP hiện có cho Chào bán SP đã cải tiến cho Tạo ra SP mới, và bán cho



khách hàng mới. khách hàng mới. khách hàng mới.

Để CL thâm nhập thị trường hiệu quả, LOIPHAT đã thông quan các đợt triển lãm,

hội chợ, chương trình tài trợ, quảng cáo trên báo, đài, tivi, xe giao hàng lưu động, nhà

phân phối, hệ thống các Showroom và cửa hàng bán lẻ… để quảng cáo SP và hình ảnh

thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE.

6.3.2 Phát triển thị trường quốc tế:

CL tìm lợi thế so sánh tương đối SP của LOIPHAT so với SP đối thủ nước sở tại,

để đẩy mạnh xuất khẩu. Đây là cách tấn công thắng lợi khi kinh doanh trên thị trường

quốc tế. Để làm được chiến lược này LOI PHAT cần phải:

- Giá thành SP phải tạo lợi thế cạnh tranh với SP khác tại thị trường đang KD.

- Chất lượng SP cao hơn đáng kể so với các nước khác.

- Tiết kiệm được nhờ SX, mua hàng, cung ứng, Marketing trên qui mô lớn.

- SP được SX theo cùng công nghệ mà LOIPHAT giữ bản quyền.

- Phải thâm nhập thị trường mới ở nước ngoài, cố gắng dành thị phần từ những đối

thủ đã bám rễ.

- Đầu tư công nghệ mới để có SP mới.

- Xem xét các nguồn nhân lực có thể chọn để khai thác sử dụng.

- Thiết lập các cơ sở SX tại các khu vực có gia công rẻ của thế giới.

- Thiết lập hệ thống quản trị tốt, đảm bảo rằng các nhà quản trị tại thị trường ngoại

quốc hiểu được sắc thái của nền văn hóa, và ngôn ngữ tại quốc gia nhận đầu tư.

- Ra quyết định toàn cầu về các vấn đề CL đối với SP, vốn và nghiên cứu, nhưng

lại để cho các địa phương quyết định các vấn đề chiến thuật về các vấn đề bao bì đóng

gói, tiếp thị, quảng cáo.

- Vượt khỏi thái độ hẹp hòi, đào tạo con người có tư duy quốc tế. Gởi họ đi thường

xuyên chuyển giao những công nghệ mới nhất, hiện đại nhất.

- Tại các thị trường mà ở đó khó có thể xâm nhập thì hãy tìm các đồng minh.

Hiện tại, LOIPHAT rất thành công ở phân khúc thị trường khu vực thành thị với các

SP tầm trung là chính, và tùy theo từng ngành hàng mà LOIPHAT khai thác các tính năng

ưu việt của dây chuyền sản xuất, hay đầu tư nâng cấp công nghệ, chất lượng SP để phục vụ

cho các nhu cầu khác nhau của từng nhóm khách hàng. Đồng thời LOIPHAT cần khảo sát và



nghiên cứu thị trường xuất khẩu để SX các SP phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng bản

địa, đưa ra mức giá thích hợp, linh hoạt nhằm cạnh tranh với hàng nội địa khi thâm nhập các thị

trường xuất khẩu khác nhau.

* Đặc biệt hơn, LOIPHAT nên có giải pháp để tiết giảm chi phí, giảm giá thành SP

hợp lý để có thể khai thác được phần lớn khách hàng ở nông thôn chiếm gần 70% dân số cả

nước có thu nhập trung bình thấp.

Để có CL mở rộng hơn thị phần, LOIPHAT nên quan tâm đến thị trường nông thôn

nhiều hơn, bằng việc nghiên cứu phát triển thêm các dòng SP có chất lượng, nhưng giá thành

phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình tại khu vực nông

thôn. Để thực hiện CL định giá một số SP ở mức trung bình để khai thác thị phần khách

hàng

có thu nhập trung bình thấp nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận, LOIPHAT cần có các giải

pháp cụ thể:

- Tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị hiện chưa sử dụng hết, chủ động hơn

trong việc tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào ổn định, giá thành hạ.

- Nâng cao tay nghề và trình độ của công nhân SX, tiết giảm tối đa tỷ lệ hao hụt nguyên

vật liệu trong SX, rà soát để loại bỏ những công đoạn không tạo ra giá trị.

6.4 CL hội nhập:

Thực tế các DN SX không thể tiệu thụ hết SP được, nên phụ thuộc đầu ra, thường

bị các DN tìm cách ép giá, thông qua việc đòi hỏi chiết khấu cao, làm cho lợi nhuận cuối

cùng của DN SX bị giảm sút, thậm chí thua các DN tiêu thụ. Để giải quyết vấn đề này thì

DN cần phải sử dụng chiến lược hội nhập. Để tăng trưởng hoạt động SXKD thông qua

chiến lược hội nhập theo 3 phương án sau đây:

6.4.1 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập ngược chiều:

Tìm mọi cách nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào như: Nguyên vật liệu chính,

phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động. Để hoàn toàn chủ động về số

lượng, chất lượng, chủng loại, và thời gian phục vụ cho SXKD của DN.

Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành

trong tâm lợi nhuận tiềm năng.



6.4.2 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập thuận chiều:

Chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối

với các nhà tiêu thụ SP của DN như hệ thống bán lẻ và phân phối SP.

Thường nhà tiêu thụ hoạt động độc lập, nên thường tạo sức ép đối với DN SX

như: đòi hạ giá, đồng thời SP phải chất lượng cao, mẫu mã đẹp hơn, yêu cầu thanh toán

tiền chậm hơn.....Điều này làm cho DN bị động trong việc thu hồi công nợ, hơn nữa SP

tiêu thụ chậm.

Để giải quyết vấn đề trên, đòi hỏi các DN SX phải liên kết hội nhập với các nhà

tiêu thụ để đảm bảo chắc chắn rằng SP tiêu thụ tốt.

Chiến lược thuận chiều này, có sức hấp dẫn các nhà tiêu thụ SP tăng trưởng

nhanh. Bên cạnh tạo khả năng thực hiện đa dạng hóa SP và tránh được sự cạnh tranh gay

gắt của DN SX.

6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang:

Thông thường các SP đang cung ứng trên thị trường có nhiều DN SX. Điều này

dẫn đến cạnh tranh nhau gay gắt, kể cả việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu

thụ SP đầu ra của đối phương về DN mình. Vì vậy gây khó khăn cho cho các DN trong

việc đảm bảo SX và tiêu thụ SP. Để khắc phục khó khăn này các DN thực hiên kết hợp

theo chiều ngang bằng cách mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ

cạnh tranh cho phép gia tăng hiệu quả.

6.5. Chiến lược phòng ngừa các rủi ro:

Trong hoạt động SXKD DN thường gặp một số rủi ro, những rủi ro này ảnh hưởng

không nhỏ đến SXKD. Sau đây là một số rủi ro mà LOIPHAT cần có chiến lược phòng

ngừa như:

6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác:

- Có hành vi lừa đảo.

- Không có khả năng thực hiện Hợp đồng.

- Đối tác không có tư cách pháp nhân, người đại diện không có thẩm quyền về

pháp lý.



- Thực hiện không đầy đủ và đúng trong hợp đồng.

- Không thực hiện hợp đồng do bất khả kháng.

Giải pháp hạn chế:

Điều tra kỹ về tư cách pháp nhân của đối tác.

Thực hiện hợp đồng trả trước một phần thư bảo lãnh của ngân hàng.

Quy định cụ thể mức xử phạt do trường hợp vi phạm hợp đồng hoặc

có biện pháp xét xử.

Liệt kê các trường hợp bất khả kháng và qui định trách nhiệm mỗi

bên khi có trường hợp bất khả kháng.

6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng:

- Mất cơ hội với khách hàng mới.

- Không tìm được phương án có lợi cho đôi bên.

- Có thể bị thiệt hại về hiệu quả KD so với đối tác.

- Rủi ro do mất khách hàng làm phát sinh mâu thuẫn.

- Không có cơ sở để giải quyết tranh chấp.

Giải pháp hạn chế:

Xác định rõ mục tiêu và chuẩn bị kỹ nội dung thương lượng.

Cân nhắc kỹ chi phí và doanh thu để tránh thiệt thòi về kết qua KD.

Hiểu rõ đối tác, vận dụng nguyên tắc thương lượng linh hoạt.

Thảo luận chi tiết và đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng.

Có chính sách đãi ngộ thích hợp.

6.5.3 Rủi ro thanh toán khi xuất khẩu:

- Người mua mất khả năng hoặc cố ý không thanh toán.

- Thanh toán không đúng qui định do người mua khó khăn về tài chính hoặc

trì hoãn không thanh toán.

- Người mua từ chối nhận hàng.

Biện pháp hạn chế:



Điều tra kỹ khả năng tài chính và uy tín của người mua.

Chỉ áp dụng giao dịch cho các giá trị nhỏ.

Chấp nhận giao dịch lớn nếu hai bên có độ tin cậy cao.

Qui định rõ ràng các điều khoản áp dụng trong hợp đồng, trọng tài, và

giải quyết tranh chấp.

6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thông và chất lượng nguồn

nhân lực:

Đây là hướng nội bộ công ty, quản lý điều hành hệ thống để hỗ trợ định vị giá trị

khách hàng là tối ưu, LOIPHAT đã khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP

bao gồm nhân sự, BI và KPIs. Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch

định nhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để

từ đó công ty có thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điều

chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực

6.7 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc:

Trên cơ sở phân tích hệ thống cấu trúc hiện có với nhân viên của LOIPHAT, với

nhân viên: sứ mệnh là luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ

vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của

nhân viên.

Tuy nhiên, đội ngũ lao động của LOIPHAT chưa thật đồng đều, tỷ lệ lao động có

trình độ cao so với tổng số lao động của LOIPHAT còn thấp, vì vậy cần phải có CL đào tạo

nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên, đào tạo phát triển thế

hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của LOIPHAT. Để đáp ứng nhu cầu phát triển của

LOIPHAT, có thể gửi lao động đi đào tạo thêm hoặc tuyển mới lao động từ bên ngoài, ưu

tiên tuyển lao động có trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự, maketing, kinh doanh xuất

nhập khẩu.

Chính sách về tiền lương, thưởng và các phụ cấp, phúc lợi khác cho người lao động

cần được cải thiện thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của LOIPHAT, đồng thời có

chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài, như vậy mới có thể đáp ứng được nhu cầu

nhân lực cho việc phát triển của LOIPHAT trong những năm tiếp theo, hạn chế chảy máu

chất xám.



6.8 Giải pháp tài chính:

Mục tiêu tài chính của LOIPHATT là tối đa hóa giá trị cho các thành viên trong

Công ty, giữ vững thị phần và tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh dựa trên những CL

sau:

- Tăng nhanh tốc tốc độ tăng trưởng kinh doanh trong năm giai đoạn 2010-2015

đạt doanh thu 1.500.000 triệu đồng.

- Củng cố kênh truyền thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, tiếp tục thâm nhập vào

các kênh bán hàng mới.

6.9 Một số đề xuất:

6.9.1 Đối với LOIPHAT:

- Trong giai đoạn 2010-2015, tập trung nguồn lực hoạt động chính vào mảng SXKD

TTNT để hoàn thành mục tiêu trở thành Tập đoàn công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.

- Tận dụng cơ hội hội nhập để có thể liên kết, liên doanh với các hãng nước ngoài để

có thể học hỏi kinh nghiệm về SXKD, kỹ thuật tiên tiến của các Tập đoàn TTNT lớn trên

thế giới. Liên kết hay đặt hàng các chuyên gia hàng đầu trong ngành để phối hợp nghiên cứu,

phát triển SP mới.

- Tiếp tục áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự, quản trị công ty tiên tiến, liên tục

tuyển dụng, thu hút các nhân sự cấp cao, có trình độ chuyên môn cao để bổ sung đội ngũ cán

bộ nòng cốt, mời các chuyên gia cấp cao đến đào tạo nguồn nhân lực cho LOIPHAT, sử

dụng các chính sách đãi ngộ phù hợp để giữ chân nhân tài..

- Lựa chọn các CL KD tốt ở các lĩnh vực ngoài SXKD TTNT để không bị ảnh hưởng

tiêu cực đến tình hình KD của cả LOIPHAT.

- Tăng cường khai thác hết công suất máy móc thiết bị, chủ động tìm kiếm nguyên

liệu đầu vào trong nước và nhập khẩu ổn định và mở rộng liên kết về phía sau bằng cách góp

vốn đầu tư hay mua lại nhà máy của các nhà cung cấp hay tự xây dựng nhà cung cấp riêng

để chủ động các nguyên vật liệu đầu vào khép kín đảm bảo sản xuất ổn định lâu dài.

- Ưu tiên thực hiện tích tụ nguồn vốn, dữ lại lợi nhuận hàng năm để tiếp tục tái đầu tư

và tiếp tục mở rộng qui mô SX.

- Tiến hành cổ phần hóa để tạo cơ hội huy động vốn trên thị trường tài chính, đồng

thời quáng bá thương hiệu.



6.9.2 Đối với nhà nước:

Việc dỡ bỏ hàng rào thuế quan theo lộ trình WTO là không tránh khỏi, tuy nhiên để

bảo hộ ngành TTNT chưa mạnh trong nước, Nhà nước cần sử dụng các chính sách thương

mại khác để hạn chế sự xâm lấn thị trường của các hãng TTNT lớn của nước ngoài bằng

cách sử dụng các công cụ hành chính khác như các quy định ràng buộc về nhà xưởng SX,

tiêu chuẩn về an toàn trong SX…, hỗ trợ các DN trong ngành TTNT tham dự các hội chợ,

triển lãm máy móc thiết bị, công nghệ ngành TTNT ở trong và ngoài nước để các DN có thể

tiếp cận thị trường nội địa và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn.

- Nhà nước cần có các quy định, chế tài nghiêm khắc hơn trong xử lý nạn hàng nhập

lậu, hàng nhái, hàng giả các thương hiệu nổi tiếng trong nước và các hình thức cạnh tranh

không lành mạnh, trốn thuế khác trong nước.

- Tiếp tục duy trì sự ổn định về chính trị, có các giải pháp tích cực để hỗ trợ tăng

trưởng kinh tế, tăng cao thu nhập cho người dân, giảm dần sự chênh lệch về thu nhập và mức

sống giữa thành thị và nông thôn trong những năm tiếp theo và lâu dài, tạo điều kiện thuận

lợi cho kinh tế phát triển, tạo ra một thị trường rất lớn và ổn định, đảm bảo cho sự phát triển

bền vững của ngành thực phẩm

6.9.3 Đối với ngành:

Cần thành lập Hiệp hội các nhà SX TTNT để hỗ trợ cùng nhau phát triển, cạnh tranh

với các đối thủ đến từ các nước trong khu vực và trên thế giới.

Hiệp hội cần có các chính sách hỗ trợ các thành viên cùng phát triển, tham mưu giúp

nhà nước ban hành các quy chế, quy định bảo hộ ngành, chống hàng lậu, hàng nhái, tổ chức

hội thảo, hội nghị, hội chợ chuyên ngành để các DN có điều kiện quảng bá thương hiệu, học

hỏi nâng cao năng lực SX, thực hiện CL phát triển chung của ngành.



CCHHƯƯƠƠNNGG 77:: KKẾẾTT LLUUẬẬNN

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, toàn cầu hóa, cùng với sự phát

triển nhanh chóng của khoa học công nghệ ngày nay làm cho việc cạnh tranh ngày càng

gay gắt và nhanh chóng hơn đối với tất cả các doanh nghiệp, qua nghiên cứu lý thuyết

DPM, DM và phân tích đánh giá tại LOIPHAT, tôi nhận thấy rằng:

Quản trị CL là trung tâm hoạt động kinh doanh hiện nay của DN, vì hiện nay thị

trường quốc tế, khu vực luôn biến động mạnh chi phối thị trường trong nước và thị

trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc tế. Để chủ động trong việc đối phó, thích

nghi với các biến đổi đó, tránh rủi ro trong SXKD thì DN phải xây dựng, phân tích cũng

như đánh giá CL, quản trị CL thông qua việc tổ chức thực hiện, kiểm tra điều chỉnh CL

phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN.

Trong quản trị CL thì mô hình Delta là một mô hình có giá trị cho việc phân tích

giá trị hiện tại của DN dựa trên tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tối ưu -

Khách hàng tối ưu - Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu để giúp doanh nghiệp có được những

kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên,

thiết kế vượt trội đối thủ, lọai trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng

vào hệ thống.

Sau qua trình sử dụng các lý thuyết DPM, DM nêu trên để áp dụng vào phân tích

thực tế tại LOIPHAT, tôi đã đánh giá được các vấn đề chính về ảnh hưởng của môi

trường bên trong, môi trường bên ngoài để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức của LOIPHAT thông qua ma trận SWOT, đồng thời phân tích, đánh

giá các khả năng của công ty để khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ

hội và giảm thiểu rủi ro thông qua việc bổ sung mới và điều chỉnh các CLKD, thông qua

đó, tôi đã bổ sung và khuyến nghị một số nội dung cho các CL đã có, đồng thời đưa ra một

số đề xuất và giải pháp CL mới cho LOIPHAT gồm:

Giải pháp chia nhóm khác hàng mục tiêu và sản xuất các SP theo nhu cầu từng

nhóm khách hàng, mở rộng mạng lưới phân phối phục vụ khách hàng.

Giải pháp SX SP tối ưu gồm các giải pháp về công nghệ.



Về nguyên liệu đầu vào.

Về sản xuất và quản lý chất lượng SP.

Về Giải pháp marketing.

Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc.

Giải pháp tài chính.

Dựa vào DPM và DM để phân tích, đánh giá có phê phán CLKD của

LOIPHAT và đưa ra các kiến nghị, CL mới là một vấn đề hết sức khó khăn và phức tạp.

Đây là một đồ án tốt nghiệp hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và số từ trình bày

trong đồ án nên việc thu thập số liệu, phân tích đánh giá còn hạn chế, chưa đầy đủ và

hoàn thiện nên sẽ còn thiếu sót và đây chỉ là cơ sở để tôi tiếp tục nghiên cứu phát triển

thêm đề tài nếu có điều kiện.

Rất mong được sự giúp đỡ, quan tâm, góp ý của quý thầy, cô giáo, các nhà chuyên

môn và các bạn đồng nghiệp, để đồ án tốt nghiệp này hoàn thiện hơn. Đồng thời giúp tôi

có thể nghiên cứu phát triển tốt hơn đề tài này trong tương lai.

PPhhụụ llụụcc 0044 :

Bản đồ chiến lược

Phụ lục: 05Phụ lục: 05

Sơ đồ 1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Cơ cấu năm thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter

Đầu vào tiềm năng

Đe doạ của nhữồn vào

ng ngu mới

Thay thế

Đe doạ của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Đầu vào tiềm năng

Người mua

Sức mạnh thoả thuận của người mua

Nhà Pcung cấp

Sức mạnh thoả thuận của các nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa các hang đang hoạt

động

Đe doạ của nguồn vào mới

Những đối thủ của ngành công nghiệp

Sơ đồ 2: Cơ cấu chuỗi giá trị của Michael Porter

Vận chuyển đi

Vận chuyển về

Sự phát triển của Khoa học kỹ thuật

Hoạt động ban đầu

Dịch vụ Marketing và bán hàng

Hoạt động

Tìm kiếm

Quản trị nguồn nhân lực

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Chuỗi giá trị

Hoạt động hỗ trợ

Sơ đồ 3: Tổng quan công ty dựa trên nguồn lực (RBV) của Jay Barney (1986, 1991)

(có giá trị)

(Hiếm)

(Khả năng (không) thể thay thế)

(Có thể mô phỏng không hoàn hảo)

Bốn chỉ số tiềm năng theo kinh nghiệm của các nguồn lực của công ty để chống đỡ được những lợi thế cạnh tranh (Barney)

Sơ đồ 4: Vai trò của những quá trình thích ứng trong chiến lược

hỗ trợ Định vị chiến lược:

Sản phẩm tốt nhất Giải pháp khách hàng Khoá vào hệ thống

Tín hiệu trong quản lý

Chi phí sản phẩm tốt nhất:

- Xác định động cơ chi phí sản phẩm;

- Cải thiện chi phí riêng (stand-alone) của sản phẩm.

Giá trị khách hàng tốt nhất.

Cải thiện kinh tế của khách. hàng

Cải thiện liên kết ngang qua những thành phần của giải pháp tổng thể.

Thực thi hệ thống tốt nhất.

Cải thiện thực thi hệ thống.

Hợp nhất thành phần bổ sung.

Xác định khách hàng mục tiêu

Kênh phân phối mục tiêu:

- Tối đa hoá độ bao phủ thông qua nhiều kênh;

- Đạt được phân phối chi phí thấp;

- Đánh giá lạc quan hỗn hợp kênh (channel mix) và lợi nhuận kênh (channel profitability).

Gói khách hàng mục tiêu

- Nâng cao bề mặt khách hàng;

- Liên kết những giải pháp gói;

- Chọn thị trường dọc;

- Khảo sát lựa chọn sở hữu kênh;

Kiến trúc hệ thống mục tiêu:

- Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống;

- Nâng cao bề mặt nhân tố;

- Điều hoà kiến trúc hệ thống;

- Mở rộng số lượng và độ đa dạng của nhân tố;

Cải tiến, đổi mới

Cải tiến sản phẩm

- Phát triển nhóm sản phẩm dựa trên nền chung;

- Đầu tiên trên thị trường, hoặc theo đuổi lặp lại – dòng sản phẩm.

Cải tiến khách hàng theo nguồn:

- Xác định và khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi giá trị khách hàng;

- Mở rộng đề nghị của bạn trong chuỗi giá trị khách hàng để cải thiện kinh tế của khách hàng;

- Áp dụng và cải tiến các chức năng chăm sóc khách hàng;

- Tăng cương “khoá khách hàng” thôn;g qua cá nhân hoá và học hỏi.

Cải tiến hệ thống

- Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộ cho việc “khoá” (lock-in);

- Tăng cường các nhân tố;

- Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chóng, tính tương hợp chậm trễ.

Sơ đồ 5: Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược Định vị chiến lược.

Các giải pháp khách hàng Nội bộ hệ thống

Chi phí sản

phẩm tốt nhất

Bổ sung hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu

Chia nhóm khách hàng

mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm

Các kênh phân phối mục tiêu

Cải tiển, đổi

mới ẩ

Cải tiến dịch vụ

khách hàng

Cải tiến kiến trúc

hệ thống

Các lợi ích tốt nhất cho

khách hàng

Hiệu quả hoạt động

hệ thống tốt nhất

Kinh tế học sản phẩm

Kinh tế học Khách hàng

Kinh tế học hệ thống

Hiệu quả hoạt động

Chọn khách hàng mục tiêu

Quá

trìn

h th

ích ứn

g

Sản phẩm tốt nhất

Sơ đồ 6: Bảng so sánh các mô hình chiến lược

Nguồn: www.valuebasedmanagement.net

Lợi thế cạnh tranh, Tầm nhìn dựa trên nguồn lực, Mô hình delta

Tiêu chí Cơ cấu Porter Cơ cấu tầm nhìn dựa trên

nguồn lực Cơ cấu mô hình Delta

Tiêu điểm của chú ý về

chiến lược Ngành nghề/kinh doanh Doanh nghiệp

Hãng mở rộng (Hãng, khách hàng, nhà cung cấp)

Kiểu lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp hoặc sự khác biệt Nguồn lực, khả năng, năng lực tài chính

Sản phẩm tốt nhất, Những giải pháp khách hàng tổng thể, Hệ thống “khoá)

Đơn vị lợi thế cạnh tranh

cơ bản Hoạt động

Sản phẩm lõi, kiến trúc chiến lược

Quá trình thích nghi:

Tính hiệu quả của hoạt động, xác định khách hàng mục tiêu, cải tiến.

Chiến lược Cạnh tranh Bất động sản Cho vay trái phiếu


BBẢẢNNGG KKHHẢẢOO SSÁÁTT --------------------------------------------------------------------------------

Tôi tên: NGUYỄN ANH THƯ, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản trị

kinh doanh khóa 3 (hệ song ngữ) nhập học tháng 09/2009 của:

Hiện nay tôi đang thực hiện Đồ án tốt nghiệp với đề tài: “ Phân tích, đánh giá và

đề xuất Chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH SX TTNT Lợi Phát từ năm 2011

đến năm 2015”. Cuộc khảo sát này sẽ giúp tôi có cơ sở để phân tích, cũng như đánh giá

chiến lược và đưa ra các khuyến nghị hữu ích nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng sản

phẩm trang trí nội thất của LOIPHAT nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quý

Anh/Chị. Trong cuộc khảo sát này, không có quan điểm, thái độ nào là đúng hay sai mà

tất cả đều là các thông tin hữu ích cho nghiên cứu của tôi. Do vậy, tôi rất mong nhận

được sự cộng tác chân tình nhất của Quyù Anh/Chị.

Rất mong Quý Anh/Chị bỏ chút ít thời gian trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách

đánh dấu vào ô thích hợp.

Hướng dẫn trả lời phiếu điều tra:

Vui lòng đánh dấu vào bảng trả lời câu hỏi mà Quý Anh/Chị đồng tình nhất.

Vui lòng trả lời tất cả các câu hỏi để phiếu điều tra hợp lệ.

NỘI DUNG CÁC CÂU HỎI ĐIỀU TRA

Câu 1: Vui lòng cho biết Quý Anh/Chị thuộc nhóm khách hàng nào của LOIPHAT?

1. Đại lý 2. Người bán sỉ 3. Người bán lẻ

Câu 2: Vui lòng cho biết ngoài sản phẩm LOIPHAT, Quý Anh/Chị có bán sản phẩm cùng loại khác

không ?

1. có 2. Không

Câu 3: Vui lòng cho biết anh/chị là khách hàng thuộc khu vực nào?

1. TP.HCM và Đông Nam bộ 2. Miền Tây

3. Miền Trung 4. Miền Bắc

Câu 4: Dưới đây là những phát biểu có liên quan đến CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM mà

LOI PHAT cung cấp, xin cho biết MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý của Quí vị bằng cách đánh dấu

X vào ô thích hợp theo qui tắc:

(1) Hoàn toàn đồng ý.

(2) Tương đối đồng ý

(3) Không đồng ý cũng không phản đối ( Bình thường).

(4) Tương đối không đồng ý.

(5) Hoàn toàn không đồng ý .

STT Phát Biểu 1 2 3 4 5 I Về mẫu mã, nhãn hiệu sản phẩm 1 Logo LOIPHAT dán trên sản phẩm dễ nhận biết hơn sản phẩm cùng loại? 2 Hàng hóa được trưng bày dễ nhìn, dễ thấy? 3 Sản phẩm của LOIPHAT đa dạng về chủng loại hơn sản phẩm cùng loại?

4 Thay đổi mẫu mã, kiểu dáng liên tục phù hợp với thị hiếu người tiêu

dùng?

5 Các sản phẩm mới nhất được giới thiệu trên thị trường luôn được bày bán

tại LOIPHAT?

II Về giá cả 6 Giá sản phẩm LOIPHAT cao hơn sản phẩm cùng loại? 7 Giá sản phẩm LOIPHAT thấp hơn sản phẩm cùng loại? 8 Giá các sản phầm có được niêm yết rõ ràng không?

III Về chất lượng sản phẩm 9 Sản phẩm LOIPHAT kiểu dáng bền đẹp, hơn sản phẩm cùng loại

10 Dễ dàng trong việc trả lại hoac trao đổi sản phẩm? 11 Quý Anh/Chị có an tâm về chất lượng sản phẩm LOIPHAT không? IV Về uy tín nhãn hiệu sản phẩm

12 Quý vị Anh/Chị có an tâm không khi đi mua sắm và sử dụng các sản

phẩm của LOIPHAT?

13 Khi nói hàng TTNT, là nghĩ ngay đến các sản phẩm LOIPHAT? 14 LOIPHAT có danh tiếng tốt trong lĩnh hàng TTNT bằng Inox? 15 Nhãn hiệu LOIPHAT nổi bật, dễ nhận biết hơn nhãn hiệu khác? V Về kênh phân phối sản phẩm 16 Dễ dàng tìm mua sản phẩm LOIPHAT hơn sản phẩm cùng loại?

17 Các Showroom của LOIPHAT nằm ở vị trí thuận tiện cho việc mua sắm

không?

18 Đại lý bán hàng của LOIPHAT nhiều hơn các nhãn hiệu khác? 19 Đại lý của LOIPHAT được đặt ở những nơi đông dân, thuận lợi nhất? VI Về quan tâm chăm sóc khách hàng 20 Nhân viên LOIPHAT thân thiện và lịch sự?

21 Nhân viên LOIPHAT giải đáp các thắc mắc hoặc tư vấn cho Quý

Anh/Chị về sản phẩm một cách rõ ràng và dễ hiểu?

22 Rất hài lòng về thái độ phục vụ bán hàng của nhân viên LOIPHAT 23 Thời gian giao hàng hoặc hậu mãi nhanh so với Quý Anh chị nghĩ? 24 Rất hài lòng với cách xử lý khiếu nại của LOIPHAT 25 Luôn xử lý tình huống theo cách tiện lợi nhất dành cho Quý Anh/Chị? 26 LOIPHAT luôn thực hiện đúng những điều đã hứa với Quý Anh/Chị? VII Về quảng cáo, khuyến mãi 27 Hình thức khuyến mãi của LOIPHAT hấp dẫn hơn nhãn hiệu khác?

28 Phương thức quảng cáo của LOIPHAT ấn tượng, khó quên hơn nhãn

hiệu khác?

29 LOIPHAT thường xuyên khuyến mãi hơn nhãn hiệu khác? 30 LOIPHAT thường xuyên quảng cáo hơn nhãn hiệu khác?

Chân thành cảm ơn Quý Anh/Chị đã dành thời gian trả lời bảng khảo sát ý kiến này. Kính chúc Quý vị và gia quyến dồi dào sức khoẻ và đạt nhiều thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.

Phụ lục : 02Phụ lục : 02

TTỔỔNNGG HHỢỢPP KKẾẾTT QQUUẢẢ KKHHẢẢOO SSÁÁTT (Tổng số phiếu điều tra: 200, Hợp lệ: 200)

---------------------------------------------------------------

CÂU 1: TỶ LỆ NHÓM KHÁCH HÀNG ĐIỀU TRA:

STT Chỉ tiêu Số phiếu/200 Tỷ lệ (%) 1 Đại lý của LOIPHAT 60 30%

2 Người bán sỉ 40 20%

3 Người bán lẻ 100 50%

Cộng 200 100%

CÂU 2: TỶ LỆ NHÀ PHÂN PHỐI CÓ BÁN SẢN PHẨM KHÁC:

STT Chỉ tiêu Số phiếu/200 Tỷ lệ % 1 Có 190 95%

2 Không 10 5%

Cộng 200 100%

CÂU 3: TỶ LỆ CƯ TRÚ CỦA KHÁCH HÀNG ĐIỀU TRA:

STT Chỉ tiêu Số phiếu/200 Tỷ lệ % 1 TP.HCM và Đông Nam Bộ 170 85%

2 Miền Tây 20 10%

3 Miền Trung 10 5%

4 Miền Bắc 0 0%

Cộng 200 100%

Câu 4: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA 30 CHỈ TIÊU CHÍNH:

Kết quả điều tra 1-Hoàn toàn

đồng ý 2-Tương đối

đồng ý 3-Bình thường 4-Tương đối

không đồng ý 5-Hoàn toàn không đồng ý Chỉ

tiêu Số

phiếu Tỷ lệ

% Số

phiếu Tỷ lệ

% Số

phiếu Tỷ lệ

% Số

phiếu Tỷ lệ

% Số

phiếu Tỷ lệ

% 1 50 25% 120 60% 20 10% 10 5% - - 2 100 50% 100 50% - - - - - - 3 100 50% 60 30% 40 20% - - - - 4 120 60% 65 33% 15 7% - - - - 5 80 40% 60 30% 40 20% 20 10% - - 6 10 5% 20 10% 30 15% 120 60% 20 10% 7 10 5% 50 25% 120 60% 20 10% - - 8 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 9 100 50% 80 40% 20 10% - - - - 10 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 11 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 12 120 60% 65 33% 15 7% - - - - 13 80 40% 60 30% 40 20% 20 10% - - 14 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 15 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 16 100 50% 80 40% 20 10% - - - - 17 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 18 80 40% 60 30% 40 20% 20 10% - - 19 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 20 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 21 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 22 100 50% 80 40% 20 10% - - - - 23 120 60% 70 35% 10 5% - - - - 24 100 50% 90 45% 10 5% - - - - 25 80 40% 60 30% 40 20% 20 10% - - 26 150 75% 40 20% 10 5% - - - - 27 130 65% 60 30% 10 5% - - - - 29 60 30% 110 55% 20 10% 10 5% - - 30 120 60% 70 35% 10 5% - - - -

( Nguồn học viên thực hiện)


MMÔÔ HHÌÌNNHH DDEELLTTAA

Sơ đồ 1: Tam giác-3 lựa chọn chiến lược khác biệt Cạnh tranh dựa trên

kinh tế học hệ thống:

Tam giác

Cơ cấu nội bộ hệ thống

Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt nhất

Sứ mệnh kinh doanh

• Phạm vi kinh doanh

• Các năng lực chính

Định vị cạnh tranh

Các hoạt động tác động khả năng sinh lãi

Cơ cấu ngành

Các yếu tố ngoại cảnh quyết định tính hấp dẫn của ngành

Lịch hoạt động Chiến lược

Cải tổ, đổi mới Hiệu quả hoạt động

Chọn khách hàng mục tiêu

Quá trình thích ứng

Sơ đồ 2: Đặc điểm ba chọn lựa định vị chiến lược:

Sản phẩm tốt nhất Giải pháp khách hàng Nội bộ hệ thống

Phạm vi

Bỏ đặc điểm Cung cấp đặc điểm toàn diện Chi phí thấp Khác biệt hóa sản phẩm

Nhiều loại sản phẩm Chia nhóm Liên doanh phát triển Sử dụng nguồn lực ngoài

Nuôi dưỡng công ty bổ trợ: Thể loại và số lượng Kiến trúc mở

Quy mô

Sản phẩm Thị phần

Khách hàng Tỷ lệ khách hàng

Hệ thống Tỷ lệ công ty bổ trợ

Liên kết

Liên hệ đến sản phẩm Sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường Thiết kế vượt trội

Liên hệ đến khách hàng Giữ chặt khách hàng Rút bài học kinh nghiệm Chế tạo theo nhu cầu khách hàng

Liên hệ đến hệ thống Loại trừ đối thủ ngoài hệ thống Tiểu chuẩn độc quyền

Sơ đồ 3: Các lựa chọn định vị chiến lược:

Các thành phần cố định vào hệ thống

Microsoft Intel

Yellow Pages Visa/MasterCard

Satum southwest Airlines

EDS MCI worldCom Nucor

Giải pháp khách hàng Sản phẩm tốt nhất

Sơ đồ 4: Các quan điểm kinh tế về vị trí

A. Sản phẩm tối ưu.

B. Giải pháp khách hàng.

C. Các công ty bổ trợ khoá chặt vào hệ thống.

Kinh tế học khách hàng

- Contribution to Customer profit: Đóng góp vào lợi nhuận khách hàng.

- Investments of Complementors: Các khoản đầu tư của các công ty bổ trợ

Sơ đồ 5: Thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài

Diễn giải Sơ đồ 5: Thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài Increasing Value: Giá trị không ngừng tăng lên Dominant design: Thiết kế vượt trội Customer lock-in:Cố định khách hàng vào hệ thống Competitive Lock-out: Loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống Proprietary Standard: Tiêu chuẩn độc quyền Product: Sản phẩm Customers: Khách hàng Distributors/Suppliers: Nhà phân phối/ Cung ứng Complementors: Các công ty bổ trợ Positive feedback: Phản hồi tích cực *First mover advantage: Ưu thế của người tiên phong Features: Các đặc tính sản phẩm Service: Dịch vụ Price: Giá cả *Collateral assets: Các tài sản phụ Brands: Thương hiệu Pricing structure: Cơ cấu định giá Via customized product: Thông qua các sản phẩm Customer-defined billing: xuất theo nhu cầu khách hàng Personalized locator service: dịch vụ xuất theo nhu cầu khách hàng Via customer learning: Thông qua nghiên cứu về khách hàng Voice mail: Hộp thư thoại Customer calling feature: Các tính năng gọi theo nhu cầu khách hàng *Shelf space: Không gian bày hàng Relentless innovations: Các cải tiến không ngừng Patents: Bằng sáng chế *Develop network of third partysuppliers to enhance product’s appeal: Phát triển mạng lưới cung ứng thứ ba để tăng tính hấp dẫn của sản phẩm Browser/server: Trình duyệt/ Bộ trợ giúp Leverage position as market share leader in attracting suppliers: Đầu tư vào vị trí dẫn đầu thị phần để thu hút các nhà cung ứng Customers seek products with most suppliers: Khách hàng tìm kiếm sản phẩm với đa số các nhà cung ứng

TTÀÀII LLIIỆỆUU TTHHAAMM KKHHẢẢOO

1. ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (MGT 510), TP.HCM 2010. 2. CHARLES – HENRI BESSEYRE DES HORS: Gerer les ressources humaines

dans l’entreprise. Les édition d’organisation. 1992.

3. GARRYD. SMIT, DANNYR. ARNOLD, BOBYR. BIZZELL. Chiến lược và sách lược kinh doanh. NXB Thống kê, 2000.

4. MASAAKI IMAI – KAIZEN – Chìa khóa thành công về quản lý của Nhật Bản.

NXB TP. Hồ Chí Minh – 1994.

5. Đại học TOURO Hoa Kỳ, Quản trị chiến lược cho MBA.

6. Đại học IMPAC Hoa Kỳ, Quản trị chiến lược cho MBA.

7. HAROLD KOONTZ, CYRIL O’DONNELL, HEINR WEIHRICH. Những vấn đề cốt yếu của quản lý – NXB Khoa Học Kỹ Thuật – HN. 1992.

8. MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY. Tái lập công ty tuyên ngôn của

cuộc cách mạng trong kinh doanh – NXB TP.HCM – năm 2002.

9. KONOSUKE MATSUSHITA, Bản lĩnh trong kinh doanh và cuộc sống, NXB Chính Trị Quốc Gia. 1994.

10. T. PETER – R.WATERMAN. Kinh nghiệm quản lý của các công ty tốt nhất

nước Mỹ, Viện Kinh Tế, HN – 1994.

11. JAMES W.HALLORAN. Cẩm nang để trở thành chủ DN, NXB Thống Kê. 1996.

12. PGS. NGUYỄN THÀNH BỘ. Chiến lược kinh doanh và phát triển DN, NXB

LĐ-XH, năm 2002.

13. PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN, Chiến lược kinh doanh của DN trong kinh tế thị trường, NXB Giáo Dục, năm 1997.

14. PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN, Quản trị học trong hội nhập kinh tế, NXB Thống

Kê, năm 2002. 15. PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế,

NXB Thống Kê, năm 2010.

luan an thac si

Documents