los estilos de liderazgo y los procesos de comunicación
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LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS PROCESOS DE
COMUNICACION INSTITUCIONAL
LILIANA QUINTERO ROJAS
1/
Unive;sjao~ -~~'ú~~ma7=Occjdel;te Sección Biblioteca
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE COMUNICACION SOCIAL
CALI, 1993
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS PROCESOS DE
COMUNICACION INSTITUCIONAL
LILIANA QUINTERO ROJAS
Tesis presentada como requisito para optar al título de Comunicador Social Periodista.
DIRECTORA: MARIA NUBlA PATIÑO Z. Psicóloga clínica.
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE COMUNICACION SOCIAL
CALI, 1993
" I
T 30;(. 2
Q tez. cZ: .. J
Ciudad, Fecha
Tesis aprobada por el director asignado
por la División, en cumplimiento de los
requisitos exigidos para otorgar el
título de Comunicador Social-
Periodista.
Director
é7~'J,»u~ ~ --------------~------~~---~-----
Vo. Bo. ASESOR METODOLOGICO
DEDICATORIA:
A MIS PADRES que con su apoyo y carlno hicieron posible el logro de esta meta para iniciar un nuevo camino ...
A CLAUDIA por creer siempre en mi 1
por hacerme sentir realmente importante ...
A S & S por sus palabras 1 sus silencios 1 sus risas 1 sus crisis y por encontrar siempre una disculpa para ser felices
A ALEJANDRO quien siempre será la esperanza de un nuevo amanecer ...
AGRADECIMIENTOS
Agradezco la paciencia y la ayuda brindada por MARIA
NUBlA PATIÑO Z. I directora de esta tesis ¡sus
críticas y orientaciones fueron fundamentales para
la elaboración de este trabajo.
I N D ICE
RESUMEN
INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
l. PROYECTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 TEMA....................................... 1
1.1.1 Título. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1. 2 Elección del tema... .......... .... ......... 1
ti) 1.2 t;" PROBLEMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
'<l Q 1. 2.1 Í()
Planteamiento del problema......... ........ 2 N
1. 2.2 Elementos del problema..................... 3 .~
~ 1.3 OBJETIVOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Í,¡
> 1. 3.1 Objetivo general.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
o <~ 1. 3.2 ti'
Objetivos específicos........... ........... 3 j--'
""¿ 1.4 ..... JUSTIFICACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 r-.::,'
Q 2. CONTEXTO DE INVESTIGACION....... ........... 7 <;¡;:
í 2.1 HISTORIA DE LA INSTITUCION................. 7 --3
--...J 2.2 ORGANIZACION INTERNA.......... ............. 9
-:¡' 2.3 FILOSOFIA ORGANIZACIONAL...... ..... ........ 19 .(..;
~ :2 o
r
2.4 CANALES DE COMUNICACION FORMALES
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.5.1
3.5.2
EXISTENTES EN LA ORGANIZACION..... ......... 24
Carteleras ................................ .
Boletín ................................... .
Revista ................................... .
Video magazín ............................. .
METODOLOGIA . .............................. .
UN ENFOQUE METODOLOGICO:
24
26
26
27
29
EL MATERIALISMO DIALECTICO..... ............ 29
TIPO DE INVESTIGACION ..................... .
POBLACION ................................. .
MUESTRA ................................... .
RECOLECCION DE DATOS ...................... .
Fase 1: Investigación documental .......... .
Fase 2: Caracterización del contexto
30
31
32
32
33
de investigación........................... 34
3.5.3 Fase 3: Descripción y análisis de
3.5.4
3.5.5
los canales de comunicación........ ........ 34
Fase 4: Observación participante .......... . 35
Fase 5: Aplicación del instrumento de
investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4 • CARACTERISTICAS GENERALES DEL DESARROLLO
DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA y LA
COMUNICACION INSTITUCIONAL . .......... .
4.1 PRESENTACION .............................. .
36
36
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
ANTECEDENTES DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA .. .
El período preindustrial .................. .
La revolución industrial .................. .
La Administración Científica .............. .
38
39
43
46
4.2.3.1 Reacciones frente al taylorismo............ 47
4.2.3.2 El taylorismo y la comunicación............ 48
4.2.4 El movimiento de Relaciones Humanas ....... . 50
4.2.4.1 Importancia de la comunicación informal.... 54
4.2.4.2 Críticas a los estudios de Hawthorne....... 55
4.2.5 La Escuela de Sistemas .................... . 56
4.2.5.1 La teoría de los sistemas generales........ 57
4.2.5.2 Función de la comunicación en el enfoque
de sistemas................................ 61
4.3 ASPECTOS BASICOS DE LA COMUNICACION
INSTITUCIONAL ............................. .
4.3.1 La comunicación como conducta ............. .
4.3.1.1 Comunicación digital y comunicación
62
63
analógica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.3.2
4.3.3
4.3.4
5.
5.1
5.1.1
Elementos del proceso de comunicación ..... .
El flujo de comunicación en la empresa .... .
Tipos de comunicación ..................... .
LIDERAZGO INDUSTRIAL .... .................. .
TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS DEL
LIDERAZGO ................................. .
La investigación de Ghiselli .............. .
71
77
80
83
86
88
5.2 TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO: ESTILOS
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.4
5.5
6.
6.1
6.1.1
6.1. 2
DE LIDERAZGO............................... 89
Liderazgo estructurado o considerado ...... .
Liderazgo orientado a la producción o
al empleado ............................... .
Liderazgo riguroso y general .............. .
Liderazgo autoritario y democrático ....... .
TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO ....... .
Teoría de la dependencia, de Fiedler ...... .
Teoría de metas y caminos, de House ....... .
La teoría tridimensional .................. .
ANALISIS DE LOS ENFOQUES SOBRE LIDERAZGO .. .
LIDERAZGO Y COMUNICACION .................. .
APLICACION DEL INSTRUMENTO DE
91
93
94
95
96
97
98
99
102
104
INVESTIGACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
PRESENTACION DE RESULTADOS ................ .
Resultados cuantitativos por división ..... .
Discusión de resultados cualitativos por
110
110
división................................... 137
CONCLUSIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
APENDICE
RESUMEN
En este trabajo se investigó sobre los diferentes estilos
de liderazgo y la comunicación institucional de una
empresa manufacturera del sector privado de Cali,
razón social se omitió ya que la organización
consideraba conveniente.
cuya
no lo
Se enfocó concretamente hacia la relación existente entre
la comunicación y las maneras de ejercer el liderazgo y
la autoridad.
En el segundo capítulo se elaboró una breve descripción
del contexto de investigación, contiene su trayectoria,
su estructura organizacional, la filosofía bajo la cual
deben actuar todos los empleados; también se encuentra en
este capítulo la descripción de los canales de
comunicación existentes.
El tercer capítulo abarca básicamente la metodología que
se utilizó para realizar este proyecto investigativo,
cuyo enfoque es el materialismo dialéctico que explica
los fenómenos sociales partiendo de la actividad práctica
obj et i va del hecho. La investigación fue de tipo
descriptivo y documental.
Los capítulos cuatro y cinco recopilan de manera general
las diferentes teorías administrativas; los diversos
puntos que toca la comunicación institucional y un
enfoque que ve a toda conducta como un acto que comunica
algo. Además, están las diferentes teorías que hay sobre
el liderazgo.
El último capítulo se refiere a la aplicación de la
encuesta a empleados para obtener resul tados tanto
cuantitativos como cualitativos. En un principio la
encuesta también se iba a aplicar a operarios, pero por
cambios en el nivel directivo de la organización y por el
nivel académico de la encuesta, sólo es asequible a la
población de empleados. Por último, se tiene el análisis
de resultados cualitativos y cuantitativos.
INTRODUCCION
El presente trabajo
identificar la forma en
los directivos de una
constituye un esfuerzo por
que el liderazgo ej ercido por
compañía manufacturera de Cali,
in~luye en sus procesos comunicacionales.
Cada capítulo se aborda en forma sistemática, lo que
garantiza que servirá como una orientación a futuras
investigaciones, y sin ser muy pretencioso para originar
más estudio y más análisis en cada uno de los factores
organizacionales que afectan el proceso de la
comunicación.
Esta investigación es un intento de estudiar más
detenidamente cuales son las circunstancias y condiciones
en que la comunicación se puede utilizar óptimamente para
mejorar los resultados de la gestión institucional,
dependiendo de los estilos de liderazgo ejercidos por la
alta gerencia. Estos resultados son tanto en términos de
su propia estructura como en los del beneficio e interés
i
social en general.
La comunicación y el liderazgo ej ercen de por sí, una
influencia considerable en el desempeño de la
organización; por tal razón en este estudio se abordo el
liderazgo y la comunicación como en una continua inter
relación y no como factores independientes. Esta
relación se abordó desde un punto de vista dialéctico, ya
que la comunicación es un proceso participativo, aunque
en ocasiones la comunicación analógica tiende a cerrar el
proceso comunicacional digital, en este caso la
comunicación que se da a través de los medios.
La comunicación analógica se convierte en un área de
investigación, porque la organización en ocasiones se
cierra a percibir los gestos de los empleados, a estar
alerta a las actitudes de la gente. Visto así podemos
entender que no hay manera de no comunicarse. Es decir,
no hay sujetos pasivos, porque todavía les queda el
lenguaje análogico.
La escasa participación en la comunicación digital de los
medios, entonces, se convertirá en un obstáculo que
enfrenta la comunicación institucional. La organización
debe tomar en cuenta los dos tipos de lenguaj es, como
lenguajes reales que le dan una medida de la calidad de
las comunicaciones. Se debe planificar y realizar
ii
acciones que lleven a la superación de este problema.
Esto permitirá que la comunicación pueda realizar sus
funciones de manera óptima.
iii
CAPITULO 1
1. PROYECTO
1.1 TEMA
El liderazgo industrial y la comunicación institucional
como factores organizacionales interrelacionados.
1.1.1 Título
Estilos de Liderazgo y Procesos de Comunicación
Institucional, en una compañía manufacturera del sector
privado de Cali.
1.1.2 Elección del tema
El ejercicio del liderazgo y la autoridad como factores
empresariales e individuales que afectan los procesos de
comunicación interna de una empresa.
1.2 PROBLEMA
Cómo incide el estilo de liderazgo ejercido por los
directivos de la compañía en sus procesos de comunicación
interna ?
1.2.1 Planteamiento del problema
La Compañía en que se realizó la investigación, busca a
través de su programa de comunicaciones lograr un
ambiente favorable y un clima de trabajo motivado. Para
tal fin se tienen los siguientes medios: cartelera,
video, revista y boletín; que se manejan a través de la
dirección del departamento de Bienestar Social y
Comunicaciones de la división de Relaciones Industriales
de la compañía.
Dichos medios buscan siempre mantener informadas a las
personas de todo lo que acontece en su empresa para que
se sientan parte importante de ésta. Por esto, se hace
relevante analizar de que manera el estilo directivo
(liderazgo) puede afectar este proceso comunicativo y la
participación de los trabajadores en dicho proceso; para
facilitar así la consecución de los objetivos específicos
del programa de comunicación y a través de ello
contribuir a aumentar la productividad y por ende lograr
el bienestar social de todos los trabajadores.
2
1.2.2 Elementos del problema
La comunicación que se ha establecido a través de los
canales existentes en la Empresa ha buscado desde un
principio ser un espacio en el que todos los empleados
tengan una participación activa, sin embargo se desconoce
como el estilo directivo (liderazgo y autoridad) ha
afectado este proceso.
1 . 3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Determinar en que forma el liderazgo que los directivos
ejercen en la Compaftía, influyen en los procesos
comunicacionales, teniendo en cuenta la participación en
los medios.
1.3.2 Objetivos específicos
-Analizar los procesos de comunicación a nivel de medios
que tienen lugar en el interior de la institución.
-Determinar las características de dichos procesos, para
visualizar como se ven afectados por el factor liderazgo
mencionado anteriormente.
-Clasificar cuales son los estilos de liderazgo que se
presentan en los directivos de la compaftía, y a su vez
3
como son percibidos por sus empleados. Esta clasificación
se hará a través de encuestas a empleados de cada
división.
-Analizar la incidencia de los estilos directivos en la
recepción de los mensajes y las respuestas que se dan a
éstos.
1.4 JUSTIFICACION
La Empresa donde se realizó la investigación es una
entidad que ha venido trabajando desde hace algún tiempo
en lograr el sentido de pertenencia de todos sus
trabajadores y para esto se han empleado diversos medios
tales como: carteleras, video, revista y boletín;
procurando que éstos sean medios de participación, donde
además de obtener una información eficaz y oportuna, los
trabajadores puedan también expresar abiertamente sus
ideas.
La organización ha desarrollado un sistema de
comunicación interna que ha sido esencial para establecer
y divulgar la filosofía, políticas, objetivos y metas de
la Empresa; pero se hace importante investigar de que
manera el estilo directivo (liderazgo y autoridad) ha
afectado esta comunicación intra-institucional, y a su
vez esos logros.
4
Es de vital importancia establecer como están afectando
ciertos factores organizacionales e individuales el
proceso de comunicación interna de la compañía, en
especial el factor que tiene que ver con el ejercicio del
liderazgo.
Los factores que afectan la estructura de comunicaciones
son susceptibles de diagnóstico ya que pueden
contrastarse los resultados obtenidos con los resultados
fijados y ensayarse a través de experimentos diferentes
estrategias hasta encontrar la más adecuada para el
sistema concreto. Además, si se detectan fallas, se
podrán lanzar propuestas para aumentar la efectividad de
la comunicación interna.
Muchos factores organizacionales e individuales afectan
el proceso de la comunicación. Al descubrir como afectan
estos factores tendremos un panorama de las relaciones
que se dan en dicho proceso.
En la compañía, existe una estructura de comunicaciones
bien fundamentadas, gracias a que éstas están guiadas
desde la alta dirección y van unidas con la misión,
filosofía y metas de la empresa. Además, se ha buscado
establecer comunicaciones espontáneas y permanentes; que
se fomentan en todos los niveles de la organización,
adoptando una actitud abierta; sin embargo en ocasiones
5
no se obtiene una comunicación participativa sobre todo
en los niveles de menos jerarquía; por esta razón se
estudió cuál es la incidencia del ejercicio del liderazgo
y autoridad en los procesos de comunicación.
Los resultados son de utilidad porque orientan la
intervención del comunicador en el interior de la
institución ya que le proporcionan información acerca de
como funcionan los sistemas de comunicación existentes.
6
CAPITULO 2
2.CONTEXTO DE INVESTIGACION
2.1 HISTORIA DE LA INSTITUCION
La trayectoria de la compañía en estudio se remonta a
1937 año de su fundación con otra razón social distinta a
la actual. Se creó como una positiva contribución al
desarrollo industrial del país, mediante la manufactura y
comercialización de productos de caucho y lona, que hasta
ese entonces en su gran mayoría eran de importación
regulada. En 1955 la Compañía se asocia con una empresa
de los Estados Unidos y se instala una moderna planta
para la fabricación de llantas automotores, lo que
constituye un aporte a la economía nacional.
En 1980 inició un proceso de participación de capital
nacional presentándose en el año en curso, como la' única
empresa manufacturera de llantas con el ciento por ciento
de capital colombiano.
Esta empresa en toda su trayectoria y evolución se ha
caracterizado por su espíritu de progreso al asumir el
liderazgo en la innovación tecnológica y en el
lanzamiento de nuevos productos.
En la década de los setenta lanzó y revolucionó el
mercado con la fabricación de llantas radiales de acero.
Fue la primera en Colombia en la implementación de esta
tecnología y actualmente es líder absoluto en este
segmento del mercado.
Es la única compañía del ramo que a nivel nacional se ha
abierto paso en el mercado internacional exportando sus
productos a Latinoamerica y el Caribe.
Genera cerca de cuatro mil empleos directos en su
actividad básica incluyendo su Red de Distribución y mil
empleos en nómina directa.
Fue también la primera en implementar en Colombia el
concepto de Diagnosticentro y hoy en día cuenta con una
completa red de distribuidores directos a todo lo largo y
ancho del país. Cada diagnosticentro es un centro de
servicio especializado en la venta de llantas y donde el
usuario encuentra la más completa línea de llantas y los
servicios de alineación, balanceo y montaje automático.
Como reconocimiento a su labor recibió en marzo de 1986
8
el Premio Nacional de la Calidad, otorgado por el Consejo
Nacional de Normas Técnicas.
Ingresó a la cultura de la calidad en 1988 cuando
implementó en sus principios el C.S.V.I., (calidad,
servicio, valor, información).
La implementación de Los Grupos de Participación es uno
de los últimos avances más importantes que ha tenido la
Empresa, evento que viene respaldado por un sól ido
desarrollo histórico de la compañía
2.2 ORGANIZACION INTERNA
En este punto veremos como se relacionan entre sí los
componentes del sistema institucional y de que
subsistemas se integran.
Se puede reflejar en el organigrama o gráfica general de
la institución.
9 l:niversi()ulÍ u , 011 0010 de Occidente
Sección Biblioteca
"
-' . (:)
PRESIDENCIA ORGANIGRAMA
PRESIDENTE
VIC. ~ MATERIALES Y LOG.
VIC. ~ RELAC. INDUSTRIA.
VIC. ¡...- MANUFACTURA
VIC. ~ FINANZAS
\!.IC. 1-- MERCADEO
VIC. ~ COMERCIAL
VIC. ~ COMERCIO INTERNAC
GTE. L PROD. INDUSTRIALS
.....l ......l
1-
1-
l..
CONTRALOR
SECRETARIA
JEFES
AUXILARES
DIVISION FINANZAS
VICEPRESIDENTE
DE FINANZAS
GTE. GTE. AUDITORIA SISTEMAS
SECRETARIA SECRETARIA 1- 1-
JEFES JEFES 1- 1-
AUXILIARES AUXILIARES '- l..
GTE. TESORERIA
SECRETARIA 1-
JEFES 1-
AUXILIARES '-
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-
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j GTE.
ASEG. CALIDAD
SUPERVISORES
DIVISION MANUFACTURA
VICEPRESIDENTE
MANUFACTURA
I I GTE. GTE. DIREC.
TECNICO PRODUCCION TEC. PROD. IND.
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'--SUPERVISORES '-- SUPERVISORES '-- SUPERVISORES
I I
GTE.
I ING. PROYECTOS
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'--SUPERVISORES
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VI
---'----
DIVISION DE MATERIALES Y LOGISTICA ORGANIGRAMA
VICEPRESIDENTE MATERIALES Y
LOGISTICA
J I I I I I
GERENTES GERENTE GERENTE JEFE GTE COMPRAS MRSC. DE PLANEACION LOGISTICA COMPRAS TRAFICO COMPRAS MAT. PRIMA
SECRETARIA _ SECRETARIA SECRETARIA SECRETARIA r-- - r--ASISTENTES AUX. _ ASISTENTES ASISTENTES '--- _ .... _. _._ ..
-DE BODEGAS '----
_A~~. ______
DE COMPRAS
~
~
DIVISION DE RELACIONES INDUSTRIALES
VIC. DE RELACIONES
INDUSTRIALES
1 I DIR. DIR. DIR.
SALUD OCUPACIONAL BIENESTAR SOCIAL PERSONAL
ENFERMERA t-- f--
SUPERVISORES - f--
SECRETARIA '--- -
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DEPORTES VIGILANC.
...J <:( z o -u <:( z a:: w 1-Z -o -u a:: w ~ o u
1S
.-A o-
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I GERENTE
MERCADEO
SECRETARIA
I GERENTE
INVES. MERCA.
AUXILIAR '---
MERCADEO
VI CEPRESI DENTE ~ SECRETARIA
DE MERCADEO
-r I GERENTE GERENTE ASISTENTES
DESA. DISTR. EQUIPO ORIG.
SECRETARIA AUXILIARES AUXILIARES """'-- L..-..
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""
DIVISION PRODUCTOS INDUSTRIALES
SERVICIOS ESPECIALES
GERENCIA VENTAS NAL.
PRODUCTOS INDUSTRIALES
JEFE BICICLETAS
ASESOR L- DE VENTAS
SUPERVISOR DE VENTAS
. ASESORES L-BOGOTA
SECRETARIA
SERVICIO AL CLIENTE
Esta departamentalización crea unidades en torno a
funciones tales como manufactura, finanzas, mercadeo,
etc. Cada departamento hace su aporte único y
especializado a todos los artículos que la compañía
vende y produce.
Una de las ventajas de esta división del trabajo por
funciones según Dessler (1), es que al hacer énfasis en
una tarea, lleva frecuentemente a aumentar la destreza y
la competencia técnica, y por consiguiente a mejorar la
eficiencia.
El funcionamiento interno de la empresa se rige a través
de unos procedimientos que se encuentran explícitos en
documentos. Estos procedimientos son una serie detallada
de instrucciones para ejecutar un conjunto de acciones de
común ocurrencia, como son: compras-ventas, costos,
presupuestos, selección y enganche, préstamos de diversa
índole para empleados, venta de productos a trabajadores,
seguro de vida, etc. Estos procedimientos sirven para
estandarizar y facilitar las actuaciones. Las relaciones
entre personas de distintos departamentos se da también a
través de los grupos formales transversales y de
mejoramiento, que llevan a cabo diversos proyectos; así
mismo, existe un grupo de apoyo a la calidad.
(1) DESSLER, Gary. Enfoque situacional.
Organización y Administración. España: Ed. Dossat, 1979, p.85
18
ll'-ü~¡.ef~¡ílu-ll c .. l.r.ema de O((id~ñte . (p,rr;~n Bib'ioteca 1- -_
2.3 FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
Actualmente las organizaciones están generando constancia
en el propósito de mejorar un producto y servicio con un
plan para ser competitivos, y así poder permanecer en el
mercado, tomando en consideración de manera importante el
desarrollo de la gente y su satisfacción.
De acuerdo con esto, la organización donde se realizó la
investigación se ve como una FAMILIA, " ... un aspecto
importante de las organizaciones que se consideran
familias es el compromiso que tienen para con sus
empleados" (2) Por este motivo, la administración a
través de sus 'líderes' debe demostrar a los empleados
que se interesan por su bienestar, fomentando la
confianza y la seguridad.
"Otro aspecto importante de las organizaciones que se consideran familias tiene que ver con sus metas y su filosofía. Las familias que tienen éxito no se limitan a satisfacer las necesidades de cada día, sino que planean para alcanzar metas a corto y a largo plazo de acuerdo con sus convicciones y principios. Todos los miembros de la familia conocen las convicciones, los principios y las metas, y los niños se van adaptando a la filosofía familiar a medida que crecen. Las metas a largo plazo facilitan la toma de decisiones". (3)
Las organizaciones funcionan mejor con una filosofía y
(2) GITLOW, Howard y GITLOW, Shelly. Cómo mejorar la calidad y. la productividad con el método Deming. Una guía práctica para mejorar su posición competitiva. Colombia: Ed. Norma, 1989, p.18
(3) Ibid., p.19
19
metas unificadoras; ya que cuando se tomen decisiones
prácticas deben sustentarse en una filosofía consecuente,
la filosofía funciona como un marco de referencia dentro
del cual deben actuar todas las personas que hacen parte
de la organización, en especial los directivos que guían
las acciones de los subordinados.
"Las metas unificadoras le ayudan a la empresa a sobrellevar los momentos difíciles, dotándola de un sentido de propósito. Una formulación de la mislon y una filosofía operacional constituyen las manifestaciones escritas de las metas unificadoras de una entidad. Los administradores y los empleados deben vivir y actuar según esta formulación y esta filosofía. Los accionistas, así como los clientes y los proveedores, también deben estar enterados de las metas unificadoras de la empresa". (4)
La empresa donde se realizó el estudio ha adoptado la
filosofía C s v 1 (calidad, servicio, valor,
información) y calidad total, está constituida por
conceptos claros que sirven para enfocar las decisiones.
Esta filosofía se da a conocer desde el momento mismo de
la contratación de un nuevo empleado. Los proveedores y
la red de distribución la conocen a través de diferentes
programas tales como seminarios, convenciones, etc; que
en su gran mayoría son realizados por algunos gerentes y
personas de la División Comercial.
A continuación se expondrá brevemente la filosofía de la
empresa:
(4) Ibid., pp. 19-20
20
~~~~~- ---_ .. ~~~~~~~~~~~
11 C s VI: Nuestra manera de ser los mej ores.
A través de la filosofía de la empresa se busca una
completa satisfacción de las necesidades de sus clientes,
que son la razón de la existencia como empresa. Para
poder convertir los propósitos organizacionales en
realidades y como elemento integrador de los esfuerzos de
mejoramiento, se ha adoptado la filosofía C S V I¡ que
está constituida por orientaciones definidas y conceptos
claros, que sirven para enfocar las decisiones y dar un
sentido a las realizaciones.
El C S V I Y la calidad total determinan en forma clara y
adecuada la personalidad empresarial en el mercado, para
que los clientes perciban mejor cómo es la organización y
de que forma se hacen las cosas, para diferenciarse de la
competencia. Esta filosofía facilita alcanzar las metas
deseadas con mejores resultados en el mercado y sirve
también para desarrollar al máximo el personal.
La filosofía C S V I, se desarrolla a partir de cuatro
conceptos básicos: CALIDAD, SERVICIO, VALOR, INFORMACION.
DEFINICION DE CONCEPTOS:
Calidad: Desde el punto de vista comercial y técnico,
mide el grado de ajuste entre las características de los
productos y lo que los clientes esperan de ellos cuando
los usan. Se requieren trabajos de calidad que permitan
a la empresa producir artículos que satisfagan las
21
expectativas del mercado.
La empresa desde el punto de vista humano percibe la
calidad como consideración hacia los trabajadores y
distribuidores como socios, esperando de ellos lo mejor.
Por esta razón se pretende que la personas vinculadas con
la empresa encuentren en el ambiente corporativo, las
fuerzas motivadoras que los comprometan con el éxito.
Servicio: "Lo importante no es hacer una venta sino
desarrollar un cliente", por eso se presta el mejor
servicio al cliente durante y después de la venta.
Con este propósito de servicio, hay un compromiso intenso
y activo, tanto del personal de la empresa como de la red
de distribución. El servicio refleja las relaciones con
el personal; por lo tanto este concepto se extiende a
todos y cada uno de los que trabajan para la
organización.
Valor: A las creencias firmemente arraigadas la empresa
las denomina valores.
Estos valores tienen que ver con lo que se busca como
empresa y la forma en que se quiere lograr, en particular
con la orientación hacia el cliente y el respeto hacia la
persona.
Se pretende que cada persona agregue valor al producto
trabajando con entusiasmo, voluntad y afecto; que imprima
22
a lo que se hace un sello propio.
Infor.mación: La fortaleza en calidad y servicio procede
de la atención que se presta a lo que informan los
cl ientes y el personal de la empresa ¡ se escucha
cuidadosamente lo que dicen, transformando esa
infor.mación en acción.
Cada vez se desarrolla más la capacidad para obtener,
procesar y analizar la infor.mación pertinente a las metas
de la empresa¡ igualmente se trabaja para lograr
comunicarse cada vez mej or con los clientes y el
personal.
Busca establecer comunicaciones espontáneas y
permanentes, que se fomentan en todos los niveles de la
organización, adoptando una actitud abierta, libre de
ambigüedades y prevenciones, que facilite tomar
decisiones, solucionar problemas y aprovechar
oportunidades.
La infor.mación permite promover y mantener la calidad,
prestar a clientes y personal el mejor servicio y dar un
sentido de valor a todo lo que se hace en la empresa. u
Teniendo como base el marco teórico (ver cap. IV y V) Y
esta filosofía se analizarán los estilos directivos, ya
que los directivos de la empresa tienen que incorporar
sus actuaciones en la filosofía organización e igualmente
la administración superior es la encargada de dar a
23
conocer y concientizar al personal acerca de dicha
filosofía.
2.4 CANALES DE COMUNICACION FORMALES EXISTENTES EN LA
COMPAÑIA
Este punto responde a la organización y dirección que se
están dando a los procesos de comunicación al interior de
la compañía, teniendo en cuenta los canales de
comunicación utilizados y los mensajes que por ellos se
transmiten.
Los medios que se manejan son: revista, boletín, video
magazín y carteleras. Cada medio presenta obj eti vos
autónomos para su ejecución pero estrechamente
relacionados en lo que al objetivo general se refiere:
desarrollar un esquema que vaya más allá de las
comunicaciones integrales. Es decir, lograr una total
claridad de los objetivos organizacionales de la compañía
a través del nivel táctico; fortalecer los vínculos entre
empresa y empleado; mejorar la calidad del servicio y
optimizar el número de clientes.
2.4.1 CARTELERAS
Las carteleras transmi ten información general para
público interno, dicha información general es sobre
24
afiliaciones a planes de salud, programas de estudio,
planes
como:
de vivienda y eventos que
fiestas de cumpleaños,
se vayan a realizar
torneos deportivos,
seminarios dictados por Comfandi, fiestas por diferentes
fechas de celebración, tales como años de antigüedad,
halloween, navidad, día del trabajo, día del padre y de
la madre y culturales.
Las carteleras se cambian semanalmente y las fuentes
mismas se encargan de hacer llegar a tiempo a la oficina
la información que se debe publicar.
Son diez carteleras ubicadas así: dos en el casino, una
con información general tanto para empleados como para
operarios. y una segunda de Deportes.
Otra en la planta j unto al reloj con información
pertinente para operarios.
En el primer piso hay una en la división Comercial junto
a la salida que da a la recepción con información para
empleados. En la división de Finanzas también hay una
cartelera.
Hay otra en Productos Industriales, en Bogotá hay dos con
información general, una en el distrito de ventas y la
otra en la bodega: en Pereira hay dos (en planta y
bodega) .
25
2.4.2 BOLETIN
El boletín se llama "Noti-nosotros", se inició en julio
de 1992 y está dirigido a público interno. La
información que maneja es básicamente la misma que sale
en cartelera, su objetivo es reforzarla ya que este medio
entra en contacto directo con los trabajadores y sus
familiares. Además, se trata de que este canal de
comunicación sea hecho por ellos, que sea un espacio de
participación para ellos.
Su frecuencia es quincenal. Se imprimen 1000 ejemplares
de cada número, en el departamento de Publicaciones de la
empresa, consta de dos caras y es a dos tintas (rojo y
negro). Se entrega en las porterías a los operarios y a
los empleados se les deja en su escritorio.
2.4.3 REVISTA
La revista se llama "NOSOTROS" y transmite información
tanto para público interno como externo (distribuidores y
relacionados) . Por ende sirve para proyectar la imagen
de la empresa. Así que, su obj etivo principal es
presentar la Empresa con efectividad, claridad y
estética.
Se publica trimestralmente y para su elaboración se hacen
reuniones de trabajo con el Comité de Comunicaciones
26
donde se determina una agenda anual con objetivos y
número, y así mismo se determina un tema central en
torno al cual girará el editorial y algunas secciones.
Se fija una fecha de cierre editorial, cuando ya se
tienen todos los artículos se les hace correcciones si es
necesario. Luego se pasan textos y fotograf ías al
artefinalista con quien también se trabaja para darle una
idea del diseño que se desea. La revista se trabaj a a
dos tintas en las páginas interiores y la portada y
contraportada en policromía. Se imprimen 1500 ejemplares
por cada edición.
2.4.4 VIDEO-MAGAZIN
El video-magazin se llama NOSOTROS presenta información
variada y su objetivo primordial es informar de manera
ágil y amena, tratando de ser un canal de
retroalimentación desde la comunidad empresarial hacia la
empresa.
El modelo tipo es el siguiente:
CABEZOTES
1. HOLA COMO ESTAN
2. ASI SOMOS
3. EN EL PISO
(2-3 MINUTOS) SALUDO
(5 MINUTOS) (MENSAJE CORPORATIVO)
(5 MINUTOS) (INFORMES, ENTREVISTAS)
27
4. OJO CON ...
5. CLASIFICADOS
6. MUSICAMOS
7. NOSOTROS Y EL MUNDO
CABEZOTES
(3 MINUTOS) (IDEAS, INDICACIONES, ETC)
(3 MINUTOS) (CAMBIO UNA VEZ A LA SEMANA)
(3 MINUTOS) (VIDEO MUSICAL)
(10 MINUTOS) (DIBUJOS ANIMADOS, DEPORTES, DOCUMENTALES, NOTAS DE T.V.)
Estas secciones son fijas, pero pueden variar en cada
programa. Sale al aire en el casino los lunes, miercoles
y viernes, en las horas de comida.
Las secciones de la empresa que requieran el servicio de
grabación deberán llenar un formato de agenda, que debe
llevar el visto bueno de la Directora de Bienestar Social
y Comunicaciones.
Este medio audiovisual ha sido calificado como BUENO por
los trabajadores, a través de una encuesta que se hizo,
ya que por medio de él han conocido mejor a su empresa y
a sus compañeros. El principal aporte del video es que
hace un reconocimiento al trabajo de todos en la empresa
y esta es la base para el desarrollo de valores tales
como: grupos, participación, familia, capacitación y
personas.
28
CAPITULO 3
3.METODOLOGIA
3.1 UN ENFOQUE METODOLOGICO: EL MATERIALISMO DIALECTICO
La investigación se encuentra enmarcada dentro del
materialismo dialéctico, ya que se analiza el problema
viendo cada una de sus partes como totalidad y no como
casos aislados, teniendo en cuenta el contexto socio-
histórico en que se origina.
La totalidad no es la suma de todas las partes (hechos).
La totalidad significa realidad, la cual es un todo
estructurado donde se comprende racionalmente cualquier
hecho. Los hechos son conocimiento de la realidad si son
comprendidos como partes de un todo dialéctico.
En el caso que aqui nos ocupa, el liderazgo y la
comunicación son los hechos que más interesan de la
realidad que se estudió, sin embargo, también se tuvieron
en cuenta otros hechos o partes, como por ejemplo: la
l' .---~-~.-._"'-~-_._-t (;niVérSraJ~ .: cl:Gmo de C((id8~te I Sewcn Bib!ioteco
estructura organizacional y la filosofía empresarial, que
de una u otra manera se interrelacionan constantemente
con el liderazgo y la comunicación.
En el materialismo dialéctico la justificación del
conocimiento sólo es posible por referencia a la praxis
social concreta. La teoría y la práctica se relacionan
dialécticamente en el sentido de que la una implica la
otra. Explica los fenómenos sociales partiendo de la
actividad práctica objetiva del hecho histórico. En este
proyecto la sustentación teórica se originó a partir de
la observación de la realidad mientras realizaba la
práctica externa requerida por la universidad. A la vez
mi práctica se vio enriquecida por los aportes que
encontraba en dicha sustentación teórica.
Gracias a la correlación existente entre práctica y
teoría se pueden validar las conclusiones resultantes de
la investigación.
3.2 TIPO DE INVESTIGACION
La presente investigación es de tipo descriptivo. Las
investigaciones de tipo descriptivo tienen como forma de
trabaj o dos aspectos básicos. Primero, la observación
del fenómeno social, en la forma que va teniendo lugar.
Segundo, la descripción de los acontecimientos.
En ella se hace un breve recuento histórico de las
30
teorías administrativas que han surgido y el contexto en
el cual se originaron. Esto se hizo a través de la
revisión de bibliografía, la recolección y
sistematización de datos; para lograr un manuscrito
coherente. Tener en cuenta este contexto histórico nos
ayuda a comprender mej or los hechos y teorías actuales
sobre administración, comunicación y liderazgo.
Se observaron los procesos de comunicación en los canales
formales de la compañía y se describió, analizó e
interpretó los elementos que conforman la comunicación
institucional actual, y a través del trabajo directo en
los medios de comunicación de la compañía se observo la
escasa participación de los trabaj adores en dichos
procesos.
Este estudio fue también de carácter documental porque
las conclusiones dependieron fundamentalmente de la
información que se recogió y consultó en documentos.
3.3 POBLACION
La población del estudio se encuentra comprendida por el
personal de empleados de una empresa manufacturera del
sector privado de Cali, se tuvo en cuenta evaluar cada
división por separado, ya que el propósito fundamental de
la investigación era averiguar como el liderazgo ejercido
31
por la línea directiva de la empresa afectaba los
procesos comunicacionales.
3.4 MUESTRA
La población total consta de 292 empleados, la muestra
representativa es el 10%, es decir 30 encuestas en total.
En esta muestra se incluyen todas las divisiones de la
Empresa.
DIVISION No. EMPLEADOS % MUESTRA
FINANZAS 59 20.2% 6
MAT. Y LOG. 62 21. 2% 6
RR.II 34 11. 6% 4
MANUFACTURA 78 26.7% 8
COMERCIAL 59 20.2% 6
TOTAL 292 100% 30
En un principio se penso aplicar la encuesta a los
operarios, pero por factores externos a la investigación
no se pudo hacer, de tal manera que esta investigación
solo es válida para la población de empleados.
3.5 RECOLECCION DE DATOS
La principal herramienta de esta investigación fue la
observación de las conductas que tienen que ver con el
32
ejercicio del liderazgo en la empresa y su incidencia en
los procesos de comunicación institucional.
Dicha observación directa tuvo una duración de seis (6)
meses -junio a diciembre de 1992-. Fue una observación
participante, es decir, que estuve en una relación
constante con la comunidad empresarial de tal manera que
mi imagen llego a convertirse en la imagen de un miembro
reconocido en la organización, lo que contribuyó a que no
se alteraran las conductas de los suj etos , porque me
percibían como un miembro más del grupo, y no en un papel
de investigación.
Para cumplir a cabalidad con los obj eti vos que se
propusieron en esta investigación de manera ordenada y
precisa, se planeó el desarrollo de cinco fases
metodológicas:
3.5.1 Fase 1: Investigación documental
Se describió y analizó la evolución histórica de la
industria y las condiciones socioeconómicas en que se dio
esta evolución; para determinar en que momento histórico
se le concedió verdadera importancia a los procesos de
comunicación institucional como facilitadora de los
objetivos organizacionales. La razón principal de haber
hecho este recuento histórico es la convicción de que
33
analizando los hechos pasados se comprende mejor el
presente.
Por último, se investigó sobre los diversos enfoques que
han abordado el liderazgo y la autoridad.
Todo esto a fin de lograr un marco conceptual bien
fundamentado.
3.5.2 Fase 2 : Caracterización del contexto de
investigación
En este punto se describió las características
fundamentales de la organización. Teniendo en cuenta su
trayectoria, su estructura organizacional y su filosofía;
para comprender mejor los procesos comunicaciona1es y los
estilos de dirección ejercidos al interior de la empresa,
ya que la estructura organizaciona1 determina los flujos
de comunicación y la filosofía marca pautas o patrones de
conducta que deben seguir todos los que hagan parte de la
compañía.
3 .5.3 Fase 3: Descripción y análisis de los canales de
comunicación
Esta investigación se
comunicación que se dan
diseñados para ello.
34
centró en los procesos de
específicamente en los medios
Los cuales son: carteleras, revista, video y boletín.
3.5.4 Fase 4: Observación participante
Basada en la observación participante y en el marco
conceptual logrado de la investigación documental, se
abordó la relación liderazgo- comunicación. Analizando
de que manera el liderazgo autoritario y/o democrático
afectan o influyen en la comunicación.
3.5.5 Fase 5: Aplicación del instrumento de investigación
Para cumplir cabalmente con los objetivos propuestos se
utilizó una encuesta, que arrojó resultados tar1to
cuantitativos como cualitativos. (Ver Cap. VI)
35
CAPITULO 4
4 • CARACTERISTICAS GENERALES DEL DESARROLLO DE LA
TEORIA ADMINISTRATIVA y LA COMUNICACION INSTITUCIONAL
4.1 PRESENTACION
El problema de esta investigación se presentó como una
inquietud que surge de la observación participante
durante los seis meses que realice de práctica
profesional en la compañía. A través de la práctica, e
iniciando un nuevo estilo de comunicaciones se
enfrentaron diversas dificultades, entre ellas la escasa
participación de los trabaj adores en los medios y en
algunos eventos que se organizaban para ellos. Esta
investigación busca determinar en que forma incide el
liderazgo ejercido por los directivos de la empresa en
sus procesos de comunicación interna, de acuerdo a los
conocimientos y conceptos adquiridos a lo largo de la
carrera y de este trabajo.
Como el objetivo general se refiere a los procesos de
comunicación a nivel de medios como: revista, carteleras,
video y boletín; la investigación se centrará
esencialmente en estos canales formales, sin perder de
vista, claro está la comunicación interpersonal que será
básicamente la que dará la pauta para observar como es
percibido por los empleados el estilo de liderazgo de sus
jefes. Con el fin, pues, de esclarecer la relación entre
liderazgo y comunicación interna me basaré en que "la
comunicación resulta imposible si la gerencia no
participa de modo consistente y lo mejor posible en los
dictados del problema o en la situación a tratar". (5)
Para lograr el objetivo de esta investigación se partirá
de un breve recuento sobre la evolución de las teorías
administrativas y de cuando toma una verdadera
importancia la comunicación en las organizaciones; así
como algunos conceptos básicos sobre la comunicación
institucional, y por último las diversas corrientes sobre
el liderazgo.
Fundamentándome básicamente en que cualquier sistema
social, por el hecho de existir, tiene actividades de
intercambio de información, de enlace, de interrelación,
tanto internas como externas. Al existir relaciones de
personas necesariamente habrá actividades y procesos de
(5) D' APRIX, Roger. La comunicación: clave de la productividad. México: Ed. Limusa, 1986, p.23
37
comunicación que se darán existan o no estructuras
específicamente diseñadas para realizarlos. También se
verá en esta investigación al liderazgo como la
influencia interpersonal ejercida durante una situación y
que se dirige a través de la comunicación hacia el logro
de una o varias metas. Todo lo anterior va a permitir
que se realice un enfoque más profundo de la relación
entre liderazgo y comunicación institucional, pues se
pretende aclarar esta relación para orientar de mejor
manera los procesos comunicacionales de la empresa y
lograr así una mayor eficiencia de éstos.
4.2 ANTECEDENTES DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Las diversas teorías administrativas se pueden entender
mejor dentro del contexto de los ambientes en que se han
desarrollado. Cuando una nueva teoría o una nueva ciencia
surge; afecta y a su vez se ve afectada por otras áreas
del conocimiento. Surge como consecuencia de los
diversos cambios que se dan en su entorno. Estos cambios
pueden ser de orden político, social o cultural. Aquí
trataremos de hacer un breve recuento de los antecedentes
de la teoría administrativa, teniendo en cuenta el medio
ambiente y su entorno.
38
4.2.1 El Período Preindustrial
"Las primeras organizaciones en grande escala fueron los
monopolios estatales de Egipto, que se aprovecharon para
ejecutar proyectos de riego artificial, construcción de
canales, y de pirámides. A la cabeza de la organización
estaba el Faraón, cuya autoridad se basaba en el derecho
divino". (6) El Faraón era el principal ministro del
reino, administraba la justicia de una sociedad cuya base
estaba constituida por esclavos.
"Los aristocráticos y filosóficos griegos encontraban que cualquier actividad que pusiera el espíritu en contacto directo con el mundo material ... era una penosa y humillante necesidad. .. pues la verdad era lo único importante". (7)
Los negocios y los préstamos de dinero, se dejaban a los
esclavos. Para el griego de alta posición, el comercio
era necesario pero desagradable.
Los romanos también tenían la misma concepción sobre los
negocios. Todas las organizaciones de esta época giraban
en torno de estructuras rígidas, jerárquicas y
centralizadas para llevar a cabo las diversas funciones.
(6) DESSLER, op. cit., pp. 18-19
(7) Ibid., p.19
39
1, -Uni'Yefslúúu ,,~,r¡¡mQ de O(cid~~t'e
Secr:ién BibliotecQ .... - --.
-----------
"La época que media entre la caída de Roma y el Renacimiento se caracterizó por el estancamiento y la falta de desarrollo económico y social. El sistema feudal dominaba la vida económica de Europa y el siervo, que legalmente era libre pero dependía casi totalmente del señor feudal, remplazó al esclavo como base del orden económico y social. La Iglesia era la institución dominante en todas las áreas de la actividad humana, tanto seculares como espirituales. Lo importante era la salvación del alma, y al hombre europeo se le enseñaba a llevar una vida de pobreza y privaciones a cambio de ganar la eternidad en el cielo". (8)
Con la Iglesia como directriz de la sociedad y la
prevención contra el desear cualquier cosa se perpetuó la
idea de que los negocios eran un mal necesario.
Estas
" las cruzadas estimularon el comercio abriendo nuevas rutas comerciales, contribuyendo al surgimiento de poblaciones y de una nueva clase media, y debilitando la dominación de la iglesia." (9)
cruzadas originaron una ética de individualismo
económico; esta ética tuvo raíces religiosas, políticas y
económicas. El poder de la iglesia se empezo a debilitar
cuando los cruzados, que emprendieron sus viajes con una
convicción religiosa inalterable, se sorprendieron con la
cul tura del Oriente Medio, que en aspectos como la
industria y el comercio era superior a la de ellos.
(8) Ibid., p.20
(9) Ibid., p.21
40
" el énfasis de lutero en la autoridad de la Biblia (no de la iglesia) y en que la iglesia es toda la comunidad de Cristo, gano una amplia aceptación. Sus ideas fueron acogidas por los trabajadores, que se se sintieron entonces libres de la iglesia y su poder secular; por la clase media, que veía en ellas la primera justificación religiosa del comercio y los negocios; y por las clases gobernantes que codiciaban las tierras de la iglesia. Si Lutero miraba al pasado, Calvino miraba al presente y aceptaba el avanzado comercio de su tiempo. Desarrolló el concepto de los elegidos, o sea aquellos que estaban predestinados a la salvación. Todo hombre debe considerarse como uno de los elegidos, pues de lo contrario su falta de confianza en sí mismo se interpretaría como falta de fe. Para llegar a esta autoconfianza, cada hombre debe dedicarse intensamente al trabajo, porque esta actividad borra las dudas religiosas y da la certidumbre de la gracia". (10)
El protestantismo no aprobaba la ambición de riqueza,
pero estimulaba la actividad intensa como meta de la
buena vida.
Hacia el final de la Edad Media el aumento del comercio
trajo la industria a domicilio, en este sistema un
mercader actuaba como intermediario para conseguir la
materia prima y para vender el producto terminado.
"Este sistema estaba bien adaptado a la época. El comercio estaba todavía en su infancia, no se había desarrollado aún una demanda de bienes en gran volumen y la misma naturaleza del sistema de producción a domicilio se oponía a la estandarización tanto de la materia prima como del producto final. Empero, a medida que
(10) Ibid., p.21
41
que aumento el volumen del comercio, este sistema fue resultando ineficiente y la civilización avanzó inexorablemente hacia la Revolución Industrial". (11)
La teoría económica empezó entonces a hacer énfasis en el
interés personal del hombre " ... se suponía que todo
individuo pesaba las alternativas que se le ofrecían y,
sin equivocarse escogía siempre la que le producía mayor
ganacia neta -que para el trabajador significaba el mayor
salario posible". (12)
La tradicional autoridad de clases sociales fundada en el
derecho divino de los reyes, se remplazó con una
autoridad legal y racional que se basaba en la propiedad
privada y la competencia técnica. "Los líderes y los
empresarios, que antes habían basado su tratamiento
autocrático de los obreros en el concepto del derecho
divino y en filosofías corno las de Maquiavelo y Hobbes,
ahora podían guiarse por la ética protestante". (13)
El aporte más importante de este período se fundaba en el
concepto tradicional de autoridad de clase social, la
idea griega del trabajo y la filosofía de dirección que
se ve en las
(11) Ibid., p. 22
(12) Ibid., p. 23
(13) Ibid., p. 23
obras de Maquiavelo y Hobbes.
42
Históricamente, las organizaciones eran altamente
centralizadas, las tareas de trabajo muy especializadas
en unidades funcionales, y para mantener el control se
apelaba a la disciplina, el dogma y el miedo. Una rígida
jerarquía de mando era la norma, y la autoridad y las
comunicaciones emanaban de la cima. Estas organizaciones
inflexibles eran el producto de un ambiente relativamente
estable.
4.2.2 La Revolución Industrial
Esas nuevas ideas económicas, religiosas y políticas se
combinaron para producir un clima en el que los
descubrimientos científicos y tecnológicos de Galileo,
Gilbert, Watt y otros, podrían contribuir a la
industrialización. La revolución industrial, se originó
en Inglaterra hacia 1780, se caracterizó por la
sustitución de la fuerza muscular del hombre por fuerza
mecánica. "Durante este período los ingleses tenían un
gobierno constitucional estable, una economía sensitiva
al laissez-faire, y un fuerte espíritu de confianza en sí
mismos. Era, pues, lógico que allí tuvieran su centro
los cambios que se iniciaban". (14)
(14) Ibid., p.24
43
La industrialización dio por resultado en las
organizaciones un énfasis en la estrategia de acumulación
de recursos y crecimiento de las compañías, lo cual era
necesario por la disponibilidad de capital y las ventajas
de productividad, ampliamente reconocidas de la división
del trabajo. El crecimiento produjo buenos rendimientos:
mientras las ventas, el volumen y la estabilidad
aumentaban, los costos unitarios disminuían. En una
época en que no habían desarrollados medios de
comunicación, transporte masivo ni expertos en
eficiencia, investigación de desarrollo ni intervención
estatal, esta estrategia de acumulación de recursos era
efectiva para proteger la producción contra los caprichos
del mercado. Al ampliarse las operaciones los gerentes se
encontraron con la imposibilidad de hacer un seguimiento
adecuado del trabaj o de los subgerentes y de los
trabajadores.
Estos primeros empresarios, ante el problema de una
vigorosa competencia y de una fuerza laboral incierta,
adoptaron las estructuras y principios de organizaciones
más viejas. Se pusieron en práctica ideas como las de
centralización, clara jerarquía, división especializada
del trabajo y liderazgo autocrático, a medida que las
crecientes presiones competitivas exigían resultados
previsibles a una fuerza laboral con frecuencia reacia.
44
Pero es importante recordar que este tipo de estructura
también era compatible con las filosofías económica,
religiosa y política predominantes. El empresario ve sus
"insumos humanos" como otra herramienta, este criterio
prevalecería hasta las dos primeras décadas del siglo
actual.
Entre los progresos tecnológicos de la época se cuentan
el buque de vapor, el arado de hierro, el telégrafo, el
motor eléctrico y la expansión de una red de
ferrocarriles y canales que abrieron nuevos mercados para
los productos.
Este espíri tu optimista, combinado con los avances
tecnológicos y las mejoras en el arte de la producción en
masa, dieron como resultado el crecimiento rápido de los
mercados de masa y las empresas a base de sociedades
anónimas.
Chandler en su libro "Estrategia y Estructura" anota que
durante los últimos años de 1800 muchas industrias
nuevas estaban terminando la etapa de acumulación de
recursos y empezando a pasar a una etapa de
"racionalización". Esta racionalización de los recursos
recién acumulados era necesaria no sólo porque la
industria exigia eficiencia, sino también debido a las
formas burdas de planeación, organización, control y
45
administración que entonces existían.
4.2.3 La Administración Científica
La escuela de la administración científica fue lanzada
por Frederick W. Taylor en 1911. En ocasiones a esta
escuela se le llama "teoría de la máquina" y también es
conocida como taylorismo. Pero en general se denomina
"Administración Científica" , porque inició la
introducción de métodos científicos en la administración
de las organizaciones. Taylor era un ingeniero mecánico
que gustaba de la investigación científica para mejorar
las cosas basándose en los hechos. El tema principal de
la administración científica era que el trabajo, y sobre
todo el de los obreros, se podía estudiar
científicamente. Taylor creía que el análisis objetivo
de datos recogidos en los talleres daría la base para
determinar "la manera óptima" de organizar el trabajo.
Las ideas de Taylor se basaban firmemente en el deseo de
armonía entre trabajadores y administradores y el aumento
de los beneficios para el obrero. El problema no estaba
en los motivos de Taylor sino en los supuestos, que era
los que prevalecían en el ambiente utilitario y
racionalista de la época. Sus ideas de un aumento del
excedente se referían sólo a valores monetarios, y
46
sobreestimó el grado en que el jornal era la única
preocupación de los trabajadores. La administración
científica fue, pues, un producto de su tiempo. Nacida y
alimentada en una era de economía de laissez-faire, de
ética protestante, optimismo nacional y dedicación a la
eficiencia, fue un método probablemente necesario de
racionalizar los recursos recién acumulados de la
industria.
4.2.3.1 Reacciones frente al taylorismo
Una de las premisas importantes de la administración
científica era que todos los empleados eran elementos
esencialmente idénticos en el proceso de producción, para
ser estudiados y manipulados como cualquier otra pieza de
la maquinaria de producción. Además, se supuso que los
empleados estaban motivados uniformemente por el deseo de
dinero y que los demás motivos no existían o eran de
poca importancia. Pero los trabajadores no reaccionaron
positivamente ante el sistema de Taylor: "No les agradaba
verse reducidos al nivel de máquinas de funcionamiento
eficaz. Así, la administración científica recibió la
furiosa oposición de los sindicatos laborales en las
décadas de 1920 y 1930. Los sindicatos lo consideraban
como un medio del patrón para explotar a los
trabajadores, lo que conducía a un mayor desempleo como
47
resultado de la gran eficiencia que se
alcanzaba" . (15)
La escuela de Taylor negaba la importancia de las
motivaciones no económicas y desconocía la importancia de
los grupos informales de trabajo.
"Las verdaderas complej idades de la motivación humana
empezaron a surgir y la administración científica llegó a
tener un nfimero creciente de fracasos". (16) De acuerdo
con lo anterior, actualmente se considera que las
limitaciones del taylorismo aventajan a sus aciertos.
4.2.3.2 El taylorismo y la comunicación
El taylorismo como lo hemos visto daba importancia a la
estructura organizacional y al comportamiento del
individuo.
"La comunicación tenía que ser formal, jerárquica y
planeada; su propósito era lograr que se ejecutara el
trabajo, aumentar la productividad y la eficiencia". (17)
Es decir, que el taylorismo consideraba la comunicación
(15)ROGERS, Everett M. La organizaciones. México: Ed. Mc
Comunicación en Graw Hill, 1980,
las p.35
(16) DUNNETTE, Marvin y KIRCHNER, Wayne . Ps icología Industrial. México: Ed. Trillas, 1976, pp.147-148
(17) ROGERS, op. cit., p.36
48
como unilateral y vertical (de arriba hacia abajo) y
relacionada con la tarea. La escuela de la administración
científica reconocía que en las organizaciones se
presentan problemas de comunicación al menos cuando
ciertos "principios" de administración no se siguen en
forma correcta. Esta escuela af irmaba que cuando el
tramo de control de un gerente llega a ser demasiado
grande porque tiene más de cinco subordinados, es
probable que la capacidad para una comunicación efectiva
con los subordinados disminuya. Entonces la solución a
este problema, según los tayloristas, era la delegación
de autoridad por parte del gerente a los niveles
inferiores en la jerarquía.
La administración científica limitaba la comunicación al
mando y al control a través de canales verticales
formales. Esto suponía que quienes se encontraban en la
cumbre poseían toda la información pertinente, y que la
función de la comunicación era difundir sus
conocimientos. Actualmente sabemos que la comunicación
actua de diversas formas en una organización. Pero esto
fue gracias, en parte, al surgimiento de la Escuela de
Relaciones Humanas, que se dio pleno reconocimiento a
esto, en 1940.
49
4.2.4 El movimiento de Relaciones Humanas
La escuela de Relaciones Humanas surgio a partir del
pensamiento de sus dos fundadores: Chester I. Barnard,
que fue presidente de la New Jersey Bell Telephone
Company y Elton Mayo, profesor de Investigación
Industrial en la Universidad de Harvard. Barnard
escribió un libro de mucha influencia, The Functions of
the Ejecutive, publicado en 1938; y Mayo encabezó una
serie de investigaciones en la planta Hawthorne de la
Western Electric Company, que revolucionaron los
conceptos del comportamiento humano y la motivación en
las organizaciones.
El movimiento de relaciones humanas alcanzó su punto
máximo entre 1940 y 1950. El libro de Barnard y los
resultados de los estudios de Hawthorne fueron cruciales,
pero también estaban involucrados los cambios en el
paisaj e industrial. La proporción de trabaj adores de
cuello blanco en la fuerza de trabajo aumento durante el
auge económico que siguió a la Segunda Guerra Mundial;
estos profesionales eran egresados de las escuelas de
Comercio y de Ingeniería: "El costo de contratar a estos
empleados bien educados ayudó a las organizaciones a ser
más conscientes de las necesidades de sus empleados; eran
tratados con consideración para mantenerlos en la
50
organización. Ya no se consideraba a los trabaj adores
como tranquilas extensiones de las máquinas de la
compañía". (18)
El cambio de la Administración Científica al movimiento
de las Relaciones Humanas coincidió con un cambio de
valores sociales caracterizado por una menor importancia
de la ética individualista y un correspondiente énfasis
en la ética social. Este cambio se manifestó en diversas
formas:
"El gobierno intervino mas en la vida económica y el presidente Teodoro Roosvelt y sus sucesores iniciaron varios juicios basados en la ley Sherman. El movimiento de los Progresistas se hizo popular y con el sus obj eti vos de conceder el voto a la muj er, elegir a los senadores por votación popular directa, establecer el salario mínlmo y fomentar los sindicatos obreros. La literatura de la época se hizo más anti-individualista. Las fábricas producían en abundancia y el fetiche de la eficiencia fue reemplazado por un énfasis en el consumo". (19)
Esto nos muestra como la gente empezó a buscar seguridad,
y la necesidad de pertenecer prevaleció en la vida
industrial. Los estudios que tuvieron más importancia en
el redescubrimiento de la motivación humana en el
trabajo, se conocen como estudios de Hawthorne.
(18)Ibid., p.38
(19)DESSLER, op. cit., p.35
51
En 1927 se inició en la planta Hawthorne de Chicago, de
la Western Electric, una serie de estudios que estaban
destinados a traer al análisis de organizaciones y
administración una perspectiva enteramente nueva. Estas
investigaciones fueron iniciadas por William J. Dickson,
un gerente de la Western Electric. La planta Hawthorne
empleaba a unos 4.000 trabajadores en la fabricación de
equipo para industria telefónica.
Los estudios originales se basaron en ciertos supuestos
tradicionales de la administración científica. En
particular, el primer estudio se hizo para determinar las
relaciones entre el grado de iluminación del taller de
trabajo y la eficiencia de los obreros medida por la
producción; pero los resultados no mostraron ninguna
relación constante entre estos dos factores. Entonces se
redujó la iluminación, pero la producción seguía en
aumento. Estos resultados llevaron a estudios
adicionales con el fin de explicar la discrepancia entre
los supuestos tradicionales y el comportamiento observado
de los trabajadores. Era obvio que el alumbrado no
estaba relacionado en forma directa con el nivel de
producción de los trabajadores. La producción más bien
parecía estar relacionada con la percepción de los
trabajadores de que estaban recibiendo una atención
especial por parte de los investigadores. El equipo de
52
investigación estaba encabezado por dos profesores: Elton
Mayo y Fritz Roethlisberger. A medida que progresaban
los estudios, Mayo se dio cuenta que los obreros no
habían encontrado salidas adecuadas para expresar sus
insatisfacciones con el trabajo, lo que los llevaba a una
sensación de desadaptación.
Los resultados de Hawthorne sugirieron que otras
variables, fuera de las condiciones físicas del trabajo,
podían estar afectando el comportamiento de los obreros y
la producción.
Finalmente, se plantearon la hipótesis de que el aumento
de producción no era resultado de las condiciones físicas
del oficio sino más bien del cambio en las situaciones
sociales del trabaj ador, en particular, cambios en su
motivación, satisfacción y pautas de supervisión.
Así, se dió inicio al movimiento de relaciones humanas en
la industria. Mayo interpetó los resultados de la Western
Electric en términos de la necesidad peculiarmente humana
de pertenecer y ser considerado como miembro
significativo de un grupo. De esta manera, se explica
tanto el aumento de la productividad cuando las metas y
las presiones del grupo eran congruentes con los deseos
de la gerencia, como la restricción de la productividad
cuando las metas y las presiones del grupo se oponían a
53
los deseos de la gerencia.
"Donde la administración científica se había contentado
con suponer que los motivos básicos del hombre eran
económicos, Mayo y su escuela de relaciones humanas
hicieron la suposición igualmente simple de que la
pertenencia de grupo y la afiliación eran las necesidades
humanas fundamentales". (20) Esto quiere decir que se
subrayo la importancia de los factores sociales en el
ambiente de trabajo. En general, los estudios indicaron
que los factores psicológicos y sociológicos eran de gran
importancia en la determinación de la producción y
satisfacción de los trabajadores.
4.2.4.1 Importancia de la comunicación informal
El producto más famoso de los estudios Hawthorne fue el
descubrimiento de las relaciones sociales informales.
"Se llamó Escuela de las 'Relaciones Humanas' debido a
que destacaba las relaciones del empleado como factor
determinante para la producción". (21) Esta escuela se
centró en el individuo y no en la organización. A
diferencia con la concepción del trabaj ador en la
administración científica como un hombre económico que
(20)DUNNETTE, op. cit., p.149
(21) ROGERS, op. cit., p.41
54
respondía en forma directa a incentivos monetarios, la
escuela de las relaciones humanas percibía al trabajador
como un hombre social que respondía a las influencias
interpersonales del grupo informal.
La comunicación organizacional en esta escuela tenía una
importancia relativa, ya que estaba limitada a la
comunicación entre iguales; y había alguna atención a la
comunicación de necesidades de los trabaj adores a la
administración. En contraste con el propósito de la
comunicación en la administración científica que era
transmitir ordenes e información sobre las tareas de
trabaj o; la escuela de las relaciones humanas buscaba
satisfacer las necesidades de los trabajadores a través
de la comunicación, al igual que proporcionar interacción
entre iguales en los grupos de trabajo, y facilitar la
participación de los miembros en la toma de decisiones
organizacionales.
4.2.4.2 Críticas a los estudios de Hawthorne
Varias críticas de eruditos han aparecido en los últimos
años. Sostienen que la metodología de los estudios de
Hawthorne fueron inadecuadas, y ponen en duda la
filosofía resultante de esta escuela en el sentido de que
la satisfacción de las necesidades del trabaj ador
55
conduzcan a una producción más elevada.
"Algunos críticos de la escuela de las relaciones humanas la han acusado de ser manipuladora, porque, al implicar a los trabajadores en la toma de decisiones participativa, pueden ser utilizados por la administración sólo para adquirir la fachada de la democracia, en tanto que, de hecho, ya están tomadas las decisiones". (22)
En realidad cuando uno lee los libros y publicaciones
originados por los estudios de Hawthorne, ya se sabe
quien es el beneficiado. Los investigadores estaban muy
adscritos al bando de la administración. Claro que los
trabajadores también se benefician si los ejecutivos
atienden en realidad los resultados de la investigación,
respecto de la importancia de sus necesidades y de su
satisfacción. Pero parece que en forma definitiva, la
administración es lo primero.
4.2.5 La Escuela de Sistemas
Entre 1960 Y 1970 comenzó a emerger una síntesis de las
escuelas de la administración científica y de las
relaciones humanas, como parte de la realización gradual
de que las hipótesis de la primera escuela se adaptaban
mejor a algunos tipos de organización, en tanto que las
hipótesis de la segunda eran más apropiadas para otras
(22)Ibid., p.45
56
estructuras. Los teóricos de los sistemas generales
afirmaban que su enfoque teórico podía aplicarse a
cualquier sistema viviente (a cualquier sistema biológico
o social) Concibe una organización como parte de un
sistema de componentes interrelacionados, y subraya la
orquestación de estas partes como la clave para elevar al
máximo el desempeño. Los investigadores de los sistemas
estudiaron una diversidad de tipos de organización:
prisiones, escuelas, ejércitos, hospitales y muchas
clases de empresas comerciales.
4.2.5.1 La teoría de los sistemas generales
A diferencia de la administración científica y las
relaciones humanas que surgieron a partir de la
experiencia práctica y la investigación empírica, la
escuela de sistemas estaba basada en una perspectiva
teórica llamada "teoría de los sistemas generales". Esta
teoría ha tenido una especial influencia en las ciencias
sociales.
Los precursores de esta teoría fueron el biólogo y
filósofo Ludwig van Bertalanffy, el lógico Anatol
Rapoport, el filósofo y economista Kenneth Boulding y el
sociólogo Talcott Parsons.
Un sistema está concebido como un conjunto de partes
57
interdependientes.
Bertalanffy definió la teoría de los sistemas generales
como la "ciencia de la 'totalidad'". Hace referencia a
los todos y a la forma de tratarlos, a las relaciones
entre las partes, a la interacción de los todos con el
ambiente, a la creación y elaboración de estructuras, a
la búsqueda de objetivos, y al control de la dirección.
"El enfoque de sistemas originó y alcanzó un seguimiento
en cada una de las ciencias sociales, porque representó
una alternativa al atomismo mecanicista entonces común en
la mayoría de las investigaciones sobre el comportamiento
humano. El enfoque atomista supone que se logra la
explicación descomponiendo el fenómeno en sus partes, y
luego entendiendo sus partes. En contraste, la teoría de
los sistemas es holística". (23) En esta teoría tienen
que estudiarse los todos y entenderse como unidades
totales, como sistemas.
Un sistema es un grupo de unidades con una estructura y
que se distingue de su ambiente por una frontera. Esta
frontera se encuentra definida por los flujos de
comunicación; las unidades del sistema tienen un mayor
grado de comunicación con una y otra que con unidades en
(23) Ibid., p.52
58
el ambiente externo. Sin embargo no quiere decir que la
comunicación a través de la frontera sea de menor
importancia para el mantenimiento del sistema que los
intercambios de información dentro de éste. Ya que, si
un sistema no consume materia, energía e información
desde su ambiente y produce mensajes a su ambiente pronto
se agotara y dej ará de existir. Los teóricos de la
organización se enfocan en especial sobre los sistemas
abiertos. El punto de vista de sistema abierto reconoce
que los sistemas biológicos o sociales se encuentran en
relación dinámica con su ambiente y que reciben
diferentes entradas, que transforman de alguna manera y
salen en forma de productos.
Un sistema cerrado está por completo aislado de su
ambiente. Sus fronteras están cerradas al intercambio de
información· y energía con el ambiente. Al no admitir
materia-energía de sus fuentes externas los sistemas
cerrados están sujetos a la "entropía", esta es la medida
del grado de desorden en un sistema.
Los sistemas abiertos se caracterizan por una entropía
negativa, porque ésta es contrarrestada por la
importación de energía de su ambiente.
Un sistema abierto emplea mecanismos de retroalimentación
para proporcionarse cierto grado de autorregulación.
59 Universidad '-uTonnmo de Occidente
Seccién 8ib!iotllco
Tales mecanismos sirven al sistema para alcanzar y
mantener un estado estable.
" .. El método del sistema abierto describe a la
organización como en un cambio continuo, a diferencia de
la escuela de las relaciones humanas, que es difícil
permita el cambio". (24)
Como hemos visto hasta aqui, la consideración del sistema
abierto implicaba la importancia del ambiente de la
organización, y condujo a intentos intelectuales para
clasificar los ambientes. El punto de vista de sistema,
subraya las interrelaciones e intercambios entre una
organización y su ambiente; mientras que con frecuencia,
las escuelas de la administración científica y relaciones
humanas como vimos anteriormente estudiaban a una
organización como una entidad aislada, buscando dentro de
la organización las explicaciones del comportamiento
organizacional. El impulso más grande para aplicar la
teoría del sistema abierto a las organizaciones provino
de dos profesores de la Universidad de Michigan, Daniel
Katz y Robert Kahn, a través de su obra La Psicología
Social de las Organizaciones (1966).
Esta obra está basada en forma indirecta en la
(24) Ibid., p.55
60
experiencia de los autores en la investigación del
comportamiento organizacional. La publicación de la obra
de Katz y Kahn marcó el principio de la aplicación del
pensamiento de sistema al estudio de las organizaciones.
4.2.5.2 Función de la comunicación en el enfoque de
sistemas
El enfoque de sistemas se preocupa por la
interdependencia de los subsistemas componentes del
sistema. La mayoría de las organizaciones tienen cuando
menos, un subsistema de producción, un subsistema de
mantenimiento y un subsistema de adaptación. Cada uno de
ellos tiene determinados obj eti vos, que contribuyen al
objetivo general del sistema, lo que fomenta la
interdependencia entre los subsistemas. Esta
interdependencia depende de la comunicación;" ... un
elemento esencial en un sistema es la comunicación que
une las partes o subsistemas para facilitar su
interdependencia"(25), es por esto, que la teoría de los
sistemas generales ha sido bien recibida por el campo de
la comunicación en general. Y como esta escuela reconoce
la necesidad de estudiar las interacciones de los
subsistemas en una organización, se centra en la
(25) Ibid., p.52
61
comunicación como la clave para analizar y entender las
organizaciones como sistemas sociales. Por esta razón,
esta investigación tendrá como punto de partida a la
organización, enmarcada dentro de la teoría de sistemas,
ya que esta entiende a la comunicación como un sistema
coordinador. El papel de la comunicación es ser el
"armonizador" de la organización. Según Levitt(26) las
organizaciones se nutren de la información. Dependen,
para vivir, de las redes y sistemas de comunicación que
hacen posible que las personas trabajen en armonía. Este
flujo de información es el que mantiene unida a una
organización para formar una sola unidad coherente. En el
enfoque de sistemas la comunicación se da en todas las
direcciones dentro del sistema, incluyendo la
comunicación descendente y ascendente a través de los
niveles jerárquicos.
4.3 ASPECTOS BASICOS DE LA COMUNICACION INSTITUCIONAL
La comunicación institucional es un nuevo esfuerzo
científico que está dirigido a hacer un análisis
totalista de los diferentes elementos de la comunicación
de una institución formal, y sobre como estos se insertan
en las relaciones entre los comportamientos individuales
(26) Citado por ROGERS, Ibid., p. 59
62
y grupales de los miembros directos e indirectos de una
organización y la estructura misma.
En esta investigación se parte del enfoque de la teoría
de sistemas, para presentar a la comunicación
institucional como un sistema de comunicación con un
propósi to ul terior y más importante que el de
relacionar únicamente a la institución con sus públicos,
ya que para la teoría de sistemas, la comunicación es el
proceso básico que facilita la interdependencia de las
partes del sistema total; es el mecanismo de la
coordinación.
4.3.1 La comunicación como conducta
El enfoque comunicacional hace parte de las ciencias del
comportamiento. Su origen se nutre de campos como la
ingeniería de comunicaciones y la cibernética, además de
la antropología y la teoría de los sistemas.
Después de 1945, año en que se publicaron los primeros
trabajos de Shannon y Weaver, de Wiener y Rosenblueth y
de von Bertalanffy, proliferó una vasta producción
científica. Por una parte, se desarrolló la teoría de la
información, de base tecnológica, estudiaba las
condiciones ideales para la transmisión de información.
Por otra parte, estaba la comunicación de masas, que
63
estudio las características y los efectos de los medios
de comunicación masivos. Finalmente, y gracias a las
contribuciones del antropólogo y epistemólogo inglés
Gregory Bateson y de investigadores del Mental Research
Institute de Palo Alto, California, se empezo a formar la
base conceptual del modelo interaccional o pragmático de
la comunicación humana, centrado ya no en el estudio de
las condiciones ideales de comunicación sino en el
estudio de la interacción tal cual se da de hecho entre
seres humanos.
"El estudio de la comunicación humana puede subdividirse en las tres áreas, sintáctica, semántica y pragmática, establecidas por Morris y seguidas por Carnap, para el estudio de la semiótica (la teoría general de los signos y los lenguajes). Así, aplicadas al marco de la comunicación humana, la primera de estas tres áreas abarca los problemas relativos a transmitir información y, por ende, constituye el campo fundamental del teórico de la información, cuyo interes se refiere a los problemas de codificación, canales, capacidad, ruido, redundancia y otras propiedades estadísticas del lenguaje. Tales problemas son de índole esencialmente sintáctica, y a ese teórico no le interesa el significado de los símbolos-mensaje. El signif icado consti tuye la preocupación central de la semántica. Si bien es posible transmitir series de símbolos con corrección sintáctica, carecerían de sentido, a menos que el emisor y el receptor se hubieran puesto de acuerdo de antemano con respecto a su significado. En tal sentido, toda información compartida presupone una convención semántica.
64
Por último, la comunicaclon afecta a la conducta y éste es un aspecto pragmático". (27)
El modelo interaccional de la comunicación se ocupa en
particular de la pragmática, es decir, de los efectos de
la comunicación sobre la conducta.
En esta investigación se abordará toda conducta como un
acto que comunica algo, pues los datos de la pragmática
no son solo palabras, también se encuentra constituida
por la comunicación no verbal y el lenguaje corporal. A
esto se agrega también los componentes comunicacionales
propios de contexto en que la comunicación tiene lugar.
Por esta razón, en el Contexto de Investigación (Cap. 11)
se describe de manera general el medio ambiente interno
de la empresa, teniendo en cuenta su estructura y su
filosofía, que son dos factores que afectan de manera
directa toda forma de comunicación que se establezca al
interior de la compañía. Además al investigar sobre
estilos de liderazgo, es necesario observar también las
conductas de los que interactuan en el contexto
organizacional.
Este estudio está centrado en la relación existente entre
(27) WATZLAWICK, Paul y OTROS. humana. 5 ed. Barcelona:
65
Teoría de la comunicación Ed. Herder, 1986, p.23
liderazgo y comunicación, por esta razón la investigación
se interesa no solo por el efecto de una comunicación
sobre el receptor, sino también, por el efecto que la
reacción del receptor tiene sobre el emisor. Se ocupa
menos de la relación emisor-signo o receptor-signo y más
de la relación emisor-receptor, que se establece por
medio de la comunicación, " ... hasta ahora la mayoría de
los estudios existentes parecen limitarse sobre todo a
los efectos de la persona A sobre la persona B, sin tener
igualmente en cuenta que todo lo que B hace influye sobre
la acción siguiente de A, y que ambos sufren la
influencia del contexto en que dicha interacción tiene
lugar y, a su vez, influyen sobre él". (28)
Retomando lo anteriormente dicho de que toda comunicación
es una conducta y a su vez toda conducta comunica algo,
se debe decir que no hay nada que sea lo contrario de
conducta. Es decir, no hay no conducta, o, de modo aún
más simple, es imposible no comportarse.
"Si se acepta que toda conducta en una situación de interacción tiene un valor de mensaje, es decir, es comunicación, se deduce que por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su
(28) Ibid., pp.36-37
66
vez, no pueden dejar comunicaciones y, comunican". (29)
de responder por ende,
a tales también
Se entiende entonces que la ausencia de palabras o la
falta de atención mutua no son una excepción, sino que
también son conductas que comunican un mensaje, por
ejemplo, que no se desea hablar.
Así vemos como dentro de la empresa la conducta de cada
individuo está relacionada con la de los otros y depende
de las interrelaciones que se den. Al ser toda conducta
comunicación, va a influir sobre los demás y a la vez
sufre la influencia de éstos.
Este enfoque comunicacional es importante para el
desarrollo de esta investigación, ya que se entiende a la
comunicación como toda conducta que se establece en las
interacciones sociales; de igual manera el liderazgo
ejercido por los directivos de la compañía es una forma
de conducta que afecta dichas interacciones, por ende
afecta los procesos comunicacionales.
(29) Ibid., p.SO
67
4.3.1.1 Comunicación digital y comunicación analógica
Estos son dos modos básicos de comunicación que aparecen
también el campo de los organismos fabricados por el
hombre: las computadoras trabajan con dígitos; y hay otra
clase de aparatos que manejan magnitudes positivas
discretas -análogas a los datos- por lo cual se les llama
analógicos.
En la comunicación humana, es posible referirse a los dos
obj etos, de dos maneras totalmente distintas. Se los
puede representar por un símil, tal como un dibuj o, o
bien mediante un nombre. Así, en la oración escrita :"El
gato atrapa un ratón", los sustantivos se pueden
reemplazar por dibuj os; si se tratara de una frase
hablada, se podría señalar a un gato y a un ratón reales.
Evidentemente, ésta constituiría una manera insólita de
comunicarse y lo normal es utilizar el "nombre", escrito
o hablado, es decir, la palabra. Estos dos tipos de
comunicación -uno mediante una semejanza autoexplicativa
y el otro, mediante una palabra- son, desde luego,
equivalentes a los conceptos de las computadoras
análogicas y digitales. Puesto que se utiliza una
palabra para nombrar algo, resulta obvio que la relación
entre el nombre y la cosa nombrada está arbitrariamente
establecida. Las palabras son signos arbitrarios que se
manejan de acuerdo con la sintaxis lógica del lenguaje.
68
Se trata sólo de una convención semántica del lenguaj e
español y fuera de tal convención, no existe otra
correlación entre ninguna palabra y la cosa que
representa, con la posible aunque insignificante
excepción de las palabras onomatopéyicas.
De otra parte, en la comunicación analógica hay algo
particularmente "similar a la cosa" en lo que se utiliza
para expresarla.
La diferencia entre ambos modos de comunicación se
volverá algo más clara si se piensa que, por ejemplo, por
mucho que escuchemos un idioma extranjero por la radio no
lograremos comprenderlo, mientras que es posible obtener
con facilidad cierta información básica observando el
lenguaje de signos y los llamados movimientos
intencionales, incluso cuando los utiliza una persona
perteneciente a una cultura totalmente distinta.
" ... la comunicacl.on analógica tiene sus raíces en períodos mucho más arcaicos de la evolución y, por lo tanto, encierran una validez mucho más general que el modo digital de la comunicacl.on verbal relativamente reciente y mucho más abstracto. Qué es entonces la comunicación analógica? La respuesta es bastante simple: virtualmente todo lo que sea comunicación no verbal". (30)
El término no se limita sólo a movimientos corporales y
(30) Ibid., p.63
69
----~------
kinesia, el término incluye la postura, los gestos, la
expresión facial, la inflexión de la voz, la secuencia,
el ri tmo y la cadencia de las palabras mismas, y
cualquier otra manifestación no verbal de que el
organismo es capaz, así como los indicadores
comunicacionales que inevitablemente aparecen en
cualquier contexto en que tienen lugar una interacción.
El hombre es el único organismo que -utiliza tanto los
modos de comunicación analógica como los digitales. Por
un lado, no cabe duda de que el hombre se comunica de
manera digi tal i de hecho, la mayoría de sus logros
civilizados resultaría impensables sin el desarrollo de
un lenguaje digital. Y, sin embargo, existe un vasto
campo donde utilizamos en forma casi exclusiva la
comunicación analógica. Un gesto o una expresión puede
revelar más que cien palabras.
En síntesis, si recordamos que toda comunicación tiene
un aspecto de contenido y un aspecto relacional cabe
suponer que comprobaremos que ambos modos de comunicación
no sólo existen lado a lado, sino que se complementan
entre sí en cada mensaje.
Asimismo, cabe suponer que el aspecto relativo al
contenido se transmite en forma digital, mientras que el
aspecto relativo a la relación es de naturaleza
predominantemente analógica. En esta investigación se
70
tendrá en cuenta la comunicación analógica de los
empleados, sobre todo de aquellos que participan poco en
los procesos comunicacionales. Teniendo en cuenta esto,
entonces no hay suj etos pasivos, porque se comunican a
través de sus analogías cuando no hacen uso de la
comunicación digital.
Para resumir: los seres humanos se comunican tanto
digital como analógicamente. El lenguaje digital cuenta
con una sintaxis lógica sumamente complej a y poderosa
pero carece de una semántica adecuada en el campo de la
relación, mientras que el lenguaje analógico posee la
semántica pero no una sintaxis adecuada para la
definición inequivoca de la naturaleza de las relaciones.
4.3.2 Elementos del proceso de comunicación
INSTITUCION PUBLICOS
Fuente ----)0)0 Mensaj e ----~'l Medio o canal ______ ~)Receptor o
Emisor
1._· ________ Retroalimentación ~:__--------I En la comunicación se da un proceso mediante el cual un
mensaje es transmitido de una fuente a un receptor con la
intención de afectarlo. Dicho receptor, a su vez, da
respuesta al emisor mediante la retroalimentación.
71
"Un proceso jamás empieza ni termina ya que siempre existe algo que le precede y lo determina y algo que sigue de él, como su consecuencia. Sin embargo, para fines de análisis, el proceso puede "congelarse" y analizar en un momento del tiempo sus componentes. En este sentido, todos los modelos del proceso comunicativo son estáticos, ya que no reflejan la realidad multicausal de dicho proceso; sólo intentan explicar diferentes momentos de la comunicación". (31)
Ahora con esta reflexión y baj o la consideración
sistemática y procesual de la comunicación, se presentan
a continuación los principales elementos que suelen estar
siempre presentes en un proceso de comunicación.
FUENTE O EMISOR
Persona, cosa o proceso que emite el mensaje.
MENSAJE
En la comunicación humana un mensaje puede ser
considerado como una conducta física: traducción de
ideas, propósito e intenciones en un código, en un
conjunto sistemático de símbolos.
"Para que la comunicación ocurra, y la persona a quien la
dirijo comprenda lo que significa mi mensaje, es
necesario crear el mensaj e con signos". (32) Los
mensajes estimulan a crear significados.
(31) MURIEL, María Luisa. Comunicación Institucional. Enfoque social de relaciones humanas. Qui to: Ed. Ciespal, 1980, p.196 (32) FISKE, John. Introducción al estudio de la comunicación. Bogotá: Ed. Norma, 1984, p.33
72
MEDIO O CANAL
"Canal es el recurso físico por medio del cual se
transmite la señal. Los canales principales son las
ondas de luz, las ondas sonoras, las ondas radiales, los
cables telefónicos, etc."(33) El canal, es entonces, un
portador de mensajes. Es exacto decir que los mensajes
solo pueden existir en algunos canales. La elección de
los canales es, a menudo, un factor importante para la
efectividad de la comunicación.
"El medio es básicamente la forma técnica o física de
convert ir el mensaj e en una señal capaz de ser
transmitida a través del canal". (34) Las propiedades
tecnológicas o físicas de un medio están determinadas por
la naturaleza del canal disponible para su uso.
Los mensajes que elabora el sistema de comunicación de la
compañía son enviados a sus públicos, tanto internos como
externos, a través de diversos tipos de canales o medios
de comunicación. La selección de los medios dependerá de
los efectos que se pretendan, de las clases de públicos
que se quieran afectar y del tipo de mensajes que se van
a transmitir.
Los medios o canales pueden ser directos, es decir,
(33) Ibid., p12
(34) Ibid., p.12
73
comunicación cara a cara; o los que requieren de alguna
tecnología como los impresos o electrónicos.
-Medios impresos
Su principal característica es que hacen uso de la
palabra escrita y requieren de un código aprendido para
su comprensión. "En comparación con los medios
electrónicos, los medios impresos tienen la cualidad de
lograr una influencia más profunda, de provocar el
cuestionamiento y, en general, de producir efectos de
tipo cognitivo más importantes entre sus receptores". (35)
Algunos de los medios impresos que se emplean en la
empresa de estudio son:
a} Folletos, publicaciones institucionales y volantes
Entre los diferentes tipos de folletos pueden señalarse,
por ejemplo, los catálogos que contienen información
detallada acerca de todos los productos de la
institución, los manuales de bienvenida que se dirigen a
nuevos empleados y que contienen información general, los
manuales de puesto que describen las funciones de cada
cargo, etc. También bajo este rubro se incluyen los
diversos tipos de organos informativos periódicos de la
institución, tales como la revista o boletín informativo
que se dirige a uno o varios de los públicos de la misma
(35) Ibid., p.220
74
y que contienen información de interés general o de
interés para los públicos específicos a que se dirigen.
b) Cartas -Son un medio impreso especializado de corto
alcance, que se dirige a individuos, instituciones y
grupos sociales con muy diversas clases de obj eti vos.
Entre las ventaj as de la carta se encuentran su baj o
costo, el que se trata de un medio personalizado, con
precisión y rapidez y fomenta y estimula la
retroalimentación. La eficacia de este medio depende
evidentemente de que el tratamiento que se de a su
contenido sea acorde al objetivo que se persigue y al
público al que se dirige.
c)Carteleras -Son un medio de comunicación que consiste
en la colocación de información impresa en lugares de
paso o afluencia de algún público general o específico de
la organización. Usualmente se emplean para la
transmisión de mensajes breves complementarios de los que
se transmiten por otros medios de comunicación. Su
impacto depende en gran medida de la creatividad de su
diseño y de la manera como se manej e y distribuya la
información.
Medios electrónicos
La característica de estos medios es que llegan al
público con gran rapidez. "En sus inicios estos medios
75
fueron desarrollados fundamentalmente como medios de
entretenimiento fácil por lo que no han logrado la
participación activa del individuo, ni su cuestionamiento
sobre los problemas globales de la sociedad y sus
posibles soluciones". (36) Esto explica porque estos
medios han tenido tanto impacto en la sociedad moderna
por que no requieren de un esfuerzo intelectual por parte
de las personas que se exponen a ellos.
Entre los medios electrónicos existentes podemos nombrar
la radio, el cine, la televisión, el teléfono, el
telégrafo.
RECEPTOR
Es la persona o personas situadas en el otro extremo del
canal y sobre quien recae la comunicación. Cuando
hablamos se hace necesario que alguien escuche; cuando
escribimos alguien tiene que leernos.
RETROALIMENTACION
Es la transmisión de la reacción del receptor hacia el
emisor, " ... la retroalimentación, por lo tanto tiene como
función principal ayudar al comunicador a ajustar su
mensaje a las necesidades y respuestas del receptor.
Tiene también una serie de funciones subsidiarias: tal
vez la más importante sea ayudar al receptor a sentirse
(36) Ibid., p. 223
76
involucrado en la comunicación". (37) Esto explica porque
la presencia de ella hace más eficiente el proceso de
transmisión de mensajes.
La fuente puede tomar en cuenta la retroalimentación para
modificar sus mensajes subsecuentes. Así la
retroalimentación hace a la comunicación bidireccional.
4.3.3 El flujo de comunicación en la empresa
En una empresa eficiente la comunicación fluye en
diversas direcciones: asciende, desciende y circula en
forma transversal.
a) Comunicación descendente
Esta fluye desde personas ubicadas en niveles superiores
hasta quienes se encuentran en niveles inferiores de la
organización. Esta clase de comunicación generalmente
existe en organizaciones que tienen atmósferas
autoritarias. Las clases de medios que se utilizan para
la comunicación oral descendente incluyen instrucciones,
pláticas, reuniones, teléfonos, altavoces e inclusive
rumores.
Algunos ejemplos de comunicación descendente escrita son
memorandums, cartas, manuales, circulares,
especificaciones de políticas y procedimientos. Por
(37) FISKE, op. cit., p.16
77
desgracia, es frecuente que se pierda o se distorsione la
información a medida que desciende por la cadena de
mando. El hecho que la alta administración determine
políticas y procedimientos no asegura la comunicación.
En realidad, muchas instrucciones no se comprenden o no
se leen. El flujo descendente de información a través de
los distintos niveles informativos de la organización
consume mucho tiempo.
b} Comunicación ascendente
La comunicación ascendente pasa de subordinados a
superiores y continua ascendiendo en la jerarquía de la
organización. Desafortunadamente con frecuencia este
flujo es obstruido por administradores del enlace de
comunicación que f il tran los mensaj es y no transmiten
toda la información a sus jefes.
La alta administración necesita tener noticias
específicas acerca del desempeño de producción, sobre
información de mercadotecnia, que piensan los empleados
del nivel inferior, etc. Existe también una perspectiva
humana en la comunicación ascendente, ya que casi no
incluye instrucciones y por lo general se encuentra en
un medio ambiente participativo y democrático.
Los medios posibles para la comunicación ascendente son
sistemas de sugerencias, procedimientos para manifestar
78
inconformidad, sistemas de quejas, sesiones de
asesorías, rumores, reuniones grupales, práctica de
políticas de puertas abiertas y canales de expresión de
inconformidad.
La comunicación ascendente eficaz exige un medio ambiente
en el que los subordinados se sientan libres para
comunicarse. Puesto que el clima de la organización es
influido en gran medida por la al ta dirección, la
responsabilidad para crear un flujo de comunicación
ascendente recae en gran medida, aunque no en forma
exclusiva, en los superiores.
c} Comunicación transversal
Esta categoría, influye el flujo horizontal de
información entre personas de nivel organizacional igual
o similar y los flujos diagonales entre personas de
distintos niveles que no tienen relaciones directas de
supervisión. Esta clase de comunicación se utiliza para
acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión
y coordinar esfuerzos para el logro de objetivos de la
empresa. El medio ambiente de la empresa proporciona
muchas ocasiones para la comunicación oral. Este tipo de
comunicación varía desde reuniones informales hasta
conferencias más formales y reuniones de consejos y
comités. Esta clase de comunicación también se da cuando
miembros individuales de distintos departamentos se
79 Universidad 'VIO/lomo de Occide,rte
Sección 8ib l;oteco
agrupan en equipos de trabajo o en grupos especiales para
llevar a cabo diversos proyectos, un ejemplo de esto lo
constituyen los diferentes "Grupos de Participaci6n" que
existen en la Empresa.
Las formas escritas de comunicaci6n mantienen informadas
a las personas acerca de la empresa. Estas formas
escritas incluyen las revistas, boletines y carteleras de
la compañía.
La comunicaci6n transversal puede crear dificultades,
pero es una necesidad en muchas empresas para responder a
los requerimientos de un medio ambiente organizacional
complejo y dinámico.
4.3.4 Tipos de comunicación
Los medios de comunicaci6n orales y escritos tienen
características favorables y desfavorables; es frecuente,
entonces, que se les utilice juntos para complementar las
cualidades favorables de ambos.
Las pruebas han mostrado que cuando un mensaje se repite
a través de diversos medios, las personas que los reciben
los comprenden y los recuerdan con más precisi6n.
a) Comunicación escrita
Este tipo de comunicaci6n tiene la ventaja de
proporcionar registros, referencias y defensas legales.
80
También puede promover la unidad de políticas y
procedimientos y, en algunos casos, reducir los costos.
Las desventajas consisten en que los mensajes escritos
pueden crear montañas de papel, ser mal explotados por
redactores ineficientes y no proporcionar una
retroalimentación inmediata. Entonces, se hace necesario
un tiempo prolongado para saber si un mensaj e ha sido
recibido y si se le comprendio en forma adecuada.
b) Comunicación oral
Gran cantidad de información se comunica en forma oral.
La comunicación oral puede ser una reunión cara a cara, o
un administrador que se dirige a un auditorio; puede ser
informal o formal y planificada o accidental.
Algunas de las ventajas de este tipo de comunicación son:
-puede producir un intercambio de retroalimentación
inmediata
-las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos
-se puede notar el efecto de la interacción cara a cara.
Además, una reunión con el superior puede dar al
subordinado un sentimiento de importancia.
Sin embargo, la comunicación oral tiene también
desventaj as. No siempre ahorra tiempo, como lo sabe
cualquier administrador que ha asistido a reuniones en
81
las que nunca se lograron resultados o acuerdos.
c) Comunicación no verbal o analógica
Las personas se comunican en formas diferentes. Lo que
se dice puede verse reforzado o contradicho por
comunicaciones no verbales, como expresiones faciales o
gestos corporales. Se espera que la comunicación no
verbal ayude a la verbal, lo cual no siempre sucede. Por
ej emplo los superiores que afirman que tienen una
política de puertas abiertas y después hacen que la
secretaria escudriñe cuidadosamente a las personas que
desean verlo. Esto crea una incongruencia entre lo que
se dice y lo que se hace.
"La comunicación no verbal se realiza por medio de códigos presenciales tales como gestos, movimientos de los ojos, o calidades de voz. Estos códigos pueden transmitir mensajes solamente sobre el aquí y el ahora: mi tono de voz puede indicar mi actitud presente hacia un tema y un oyente, pero no puede enviar un mensaje sobre mis sentimientos la semana pasada". (38)
Estos códigos por lo tanto se limitan a la comunicación
cara a cara o a la comunicación cuando el comunicador
está presente.
(38) Ibid., pp.56-57
82
CAPITULO S
S.LIDERAZGO INDUSTRIAL
"Sin grandes hombres no se consiguen grandes acciones -escribió De Gaulle-, y los grandes hombres poseen esa grandeza que tuvieron la voluntad de acometer grandes acciones"
"Desde el punto de vista histórico, el concepto de supervisión ha tenido dos fases distintas, que difieren considerablemente en su filosofía. La primera puede denominarse de 'administración científica' y la segunda podría llevar el nombre de 'relaciones humanas'. La administración científica en los primeros años de este siglo fue establecida y ej emplificada realmente por Frederick W. Taylor". (39)
En el capítulo anterior vimos corno en este sistema, se
consideraba que el director-gerente era un individuo cuyo
objetivo principal radicaba en apresurar las metas de la
organización. La gerencia era impersonal, ya que hacia
(39) BLUM, Milton L. y NAYLER, Industrial. Sus fundamentos México: Ed. Trillas, 1988, p. 609
James c. teóricos y
Psicología sociales.
caso omiso de la interacción del líder con sus
subordinados y no se tenía en cuenta la idea de que las
acti tudes de los subordinados o las metas pudieran
ejercer cierta influencia en la situación del trabajo.
"Los estudios de Hawthorne marcaron el inicio del fin de la administración científica. En efecto, la aceptación de la idea de las relaciones humanas se ha llevado muchas veces al extremo opuesto del taylorismo. En otras palabras, si el taylorismo implicaba organizaciones sin ninguna consideración al elemento humano, las relaciones humanas extremas han llevado a considerar a la gente como si existieran libres de toda restricción organizativa. Las dos posiciones son muy poco realistas: cualquier modelo significativo de dirección debe, ciertamente preocuparse no sólo del elemento humano, sino que también debe estar dispuesto a admitir que la estructura formal de la organización y sus objetivos son variables críticamente importantes". (40)
En este capítulo se recopilan de manera general los
diferentes enfoques que ha tenido el liderazgo, basado en
los estudios de diversos investigadores a fin de
determinar cual o cuales de estos enfoques son
característicos en la función de líderes que deben
ej ercer los Vicepresidentes de la compañía en estudio.
También se incluye una forma de como abordar la relación
comunicación-liderazgo.
En esta investigación se resalta como figura clave de
todo grupo al líder, por lo tanto, su trabajo es crucial
(40) Ibid., pp. 609-610
84
para el éxito de toda la organización.
El liderazgo puede ser definido como el proceso de
influir sobre las personas de modo que éstas se encaminen
hacia el logro de unos obj eti vos predeterminados. Un
individuo es un líder en cualquier situación en la que su
pensamiento y/o acciones, influyen sobre las ideas y/o
conductas de los demás i sin embargo, el liderazgo tal i
como es comunmente entendido requiere de voluntad
directiva, es decir, del objetivo conciente de
influenciar a otros.
La autoridad se entiende como el derecho a mandar y a
aplicar sanciones si lo ordenado no se cumple. Es
conveniente distinguir entre autoridad personal, a veces
también llamada poder, y autoridad de cargo. La
autoridad personal radica en el individuo y nace de la
aceptación que dan los seguidores a la conducción que
este les proporciona. La de cargo descansa en el oficio
que se desempeña independientemente del nivel de
aceptación personal que los dirigidos otorguen a quien lo
ej erza. Se puede af irmar, por consiguiente, que la
autoridad personal depende de los subalternos y la de
cargo de la organización que el individuo representa. A
la primera se le llama autoridad informal y a la segunda
autoridad formal.
85
"Se puede poseer autoridad personal sin tener cargo alguno (liderazgo informal) o tener la autoridad que emana del oficio que se desempeña (liderazgo formal o jefatura), sin tener autoridad personal, pero el individuo que posea autoridad, independientemente de la clase que sea, de acuerdo con esta definición es un líder. Es claro de lo anterior que si jefe es todo aquel que posea autoridad formal, los j efes son líderes pero los líderes no son necesariamente jefes". (41)
La variedad de nociones y contenidos en las di versas
teorías de liderazgo hace obvio lo imposible de escoger
con facilidad un significado único para el término líder.
5.1 TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS DEL LIDER
Este enfoque sostiene que las personas que desempeñan con
éxito el papel de líderes poseen unas características
comunes de personalidad que las habilitan para el
desempeño de esta tarea. Según los proponentes de esta
teoría, si un individuo no las tiene, no será un líder
exitoso.
Las primeras investigaciones que se hicieron sobre el
liderazgo se dedicaron a identificar las características
que distinguen al dirigente de éxito. Este enfoque se
(41) PROGRAMA "Desarrollo de Bogotá, 1990.
DESARROLLO GERENCIAL. Líderes" . Universidad de
86
Seminario los Andes,
inspiro en el concepto del "gran hombre" el cual suponía
la existencia de un hombre específico de características
identificables que se podían utilizar para diferenciar
entre el líder afortunado y el desafortunado. La mayoría
de estos estudios buscaban identificar y medir cosas como
la inteligencia, actitudes y personalidad, sin tener en
cuenta los factores situacionales como las personalidades
de los subalternos o la naturaleza de la tarea del grupo.
"Muchos de los primeros estudios realizados en las decadas de 1940 y 1950 no fueron concluyentes. Bird, por ejemplo, analizó las investigaciones realizadas en esta materia hasta 1940 y encontró que sólo un 5% de las características descubiertas en un líder, eran comunes a cuatro o más investigaciones. Escribiendo en 1948, Stogdill informaba que la inteligencia, la confiabilidad, la responsabilidad, erudición, participación social y posición socioeconómica, parecían diferenciar sistemáticamente a los líderes, de los no líderes i pero otros investigadores duyante el mismo período llegaron a una conclusión distinta. Gibb afirma que muchos estudios de la personalidad de los dirigentes no han revelado ninguna pauta uniforme de características que los distingan". (42)
Es decir, que no se puede concluir definitivamente que la
efectividad administrativa de los líderes, es una función
de las características de la personalidad del individuo.
Sin embargo, varios estudios realizados en muchas
empresas han producido resultados más positivos. Uno de
esos estudios mostró que los dirigentes de mayor éxito
(42) DESSLER, op. cit., p.151
87
eran más inteligentes, mejor educados y mostraban más
al ta motivación. También indicaron preferencia por
actividades que implicaran pensamiento independiente,
intenso y algún riesgo. Además, gustaban de tener
contacto con los demás, especialmente en un papel de
liderazgo. Aun cuando los resul tados fueron
relativamente constantes, no fueron nada concluyentes
los indicios de que exista algún conjunto universal de
características de los 'grandes hombres'.
5.1.1 La investigación de Ghise11i
Edwin Ghiselli hizo un estudio de las características del
líder, investigó 264 gerentes empleados por 90 compañías
distintas. Aunque hubo excepciones a la regla, encontro
un número de características que mostraban relaciones
significativas con el nivel organizacional y con las
calificaciones de eficiencia de desempeño hechas por los
superiores. Entre las características se incluían la
inteligencia, la habilidad de supervisión, iniciativa,
seguridad en sí mismo y auto percepción del nivel
ocupacional.
Pero a pesar de todas estas investigaciones de las
características de los líderes, hasta hoy los
investigadores no han podido descubrir características de
88
liderazgo que puedan relacionarse firme y uniformemente
con el éxito en una variedad de organizaciones, pero si
hay algunas que se presentan con frecuencia suficiente
para sugerir que puedan ser de alguna utilidad al
predecir el éxito gerencial. Se incluyen entre ellas la
inteligencia, el gusto por las actividades persuasivas y
competitivas, la motivación para la realización y el
poder, la iniciativa, la habilidad de supervisión y
confianza en sí mismo.
Una de las deficiencias de esta teoría es que se hace
caso omiso de la influencia de las personalidades y
necesidades de los subalternos. Otra deficiencia es que
los resultados de las investigaciones no son uniformes, y
las listas de características significativas han ido
creciendo.
5.2 TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO: ESTILOS DE LIDERAZGO
En esta concepción se insiste en que lo que una persona
hace, su estilo para ej ercer el mando, es lo que
diferencia a un líder efectivo de otro que no lo es. No
han estado interesados, en consecuencia, en analizar las
cualidades de los líderes, sino la efectividad de sus
conductas de mando.
Las teorías del comportamiento analizan lo que el
89 -Universidad .;ulOfloma de Occidente
Sección Biblioteco
conductor hace y como se comporta en el desempeño de sus
funciones.
"Robert Bales encontró que mientras el líder insiste en obligar a la gente a atender a su oficio, algunas de las necesidades de los trabajadores (por ejemplo, de afiliación) quedan frustradas. Lo que surgió fue un líder social cuyo papel consiste en reducir las tensiones y hacer el trabajo más agradable. El comportamiento de este líder ayuda a levantar el espírtu de trabajo y cristaliza y defiende los valores, actitudes y creencias del grupo". (43 )
Generalmente se reconoce que el interés por la tarea y el
interés por las personas no se excluyen mutuamente.
Estas dos tendencias se consideran independientes y la
mayor parte de los conductores muestran elementos de
ambas orientaciones.
Hay varios estilos de liderazgo que se asocian con estas
orientaciones hacia las tareas o hacia las personas, se
distinguen:
-Líderes estructurados y considerados
-Líderes que se concentran en la producción o en los
empleados
-Líderes rigurosos y generales
-Líderes autoritarios y democráticos
(43) Ibid., p.155
90
5.2.1 Liderazgo estructurado o considerado
Estructura inicial y consideración son dos expresiones
que se usan para describir la conducta de un dirigente.
Estos factores se desarrollaron de investigaciones
iniciadas en 1945 en la Universidad del Estado de Ohio,
con el objetivo de elaborar un instrumento para describir
diversos estilos de liderazgo. Los 'investigadores
hicieron una lista de nueve categorías del comportamiento
del líder y redactaron descripciones de cada una.
Finalmente se produjo un instrumento denominado
Cuestionario descriptivo de la conducta del líder (Leader
Behavior Description Questionnaire, LBDQ) , que comprendía
150 de tales descripciones.
Halpin y Wiener, utilizaron 130 puntos del cuestionario
original y llegaron a la conclusión de que se podían usar
cuatro factores independientes para resumir estos 130
puntos:
-Consideración: Comportamiento indicativo de confianza
mutua, amistad, apoyo, respeto y cordialidad.
-Estructura inicial: Comportamiento por el cual el líder
organiza el trabajo que se va a realizar, debe definir
también las relaciones o papeles y los canales de
comunicación y modos de realizar el trabajo.
91
-Enfasis en la producción: Comportamiento que refleja los
esfuerzos del líder para motivar una mayor actividad
haciendo hincapié en la tarea que hay que realizar.
-Sensibilidad social: Sensibilidad del conductor en
torno a las relaciones y presiones que producen dentro
del grupo o que provienen de fuera de éste.
"Aun cuando se han realizado millares de estudios con versiones del LBDQ, es difícil encontrar relaciones uniformes entre consideración o estructura inicial y satisfacción o productividad. Fleishman y Harris realizaron un estudio en el cual encontraron que la consideración del líder y las quej as y rotación de personal tenían una relación inversa: cuando la consideración era baja, las quejas y la rotación del personal eran altas, por lo menos hasta cierto punto, y viceversa" . (44)
En otras investigaciones se ha encontrado que los
considerados tiene subordinados más contentos. Sin
embargo, estos resultados no han sido universales. Los
resultados referentes a la relación entre consideración y
desempeño de los subalternos fueron más irregulares; aun
en una compañía donde la consideración del líder parecía
tener los resultados más positivos se encontraron pocos
indicios uniformes de que diera por resul tado una
productividad más alta.
(44) Ibid., pp. 156-157
92
5.2.2 Liderazgo orientado a la producción o al empleado
Casi por la misma época en que los investigadores de la
Universidad de Ohio formularon su LBDQ, un programa
parecido se adelantaba en el Centro de Investigaciones de
la Universidad de Michigan. Este - identificó dos tipos
de comportamiento del dirigente que se llamaron
orientación al empleado y orientación a la producción.
La orientación al empleado se describió como
comportamiento en que un líder indica que considera a sus
trabajadores como seres humanos y acepta su
individualidad y necesidades personales. La orientación
a la producción es un comportamiento que insiste en la
producción y en los aspectos técnicos del oficio y
refleja el supuesto de que los trabajadores son
únicamente medios para obtener un fin.
Esta investigación fue hecha por Rensis Likert, de la
Universidad de Michigan, para determinar que estilo de
liderazgo parece más eficiente.
"Aun cuando Likert y sus colaboradores afirman que el
líder con orientación al empleado es el más eficiente,
sus propios datos arrojan alguna duda sobre estas
conclusiones" (45), ya que él mismo encontró casos en que
(45) Ibid., p.158
93
tal estructura de líder se asociaba con una baj a
productividad; y en ocasiones líderes con orientación a
la producción tenían una unidad muy productiva.
5.2.3 Liderazgo riguroso y general
Estos estilos de liderazgo fueron estudiados
originalmente por Katz y Kahn, de la Universidad de
Michigan basados en trabajos realizados anteriormente en
el Centro de Investigaciones.
La supervisión rigurosa se concibe como un extremo de un
continuo que describe hasta que punto un supervisor
específica los papeles de sus subalternos y vigilan para
comprobar que cumplan. El líder de estructura laissez-
faire, que adopta una política de absoluta no
intervención con sus subalternos, estaría en el otro
extremo, y el líder general en algún punto intermedio en
el continuo.
Las primeras investigaciones indicaban que el liderazgo
riguroso se asociaba con más baj a satisfacción de los
empleados. El liderazgo permisivo, tipo laissez-faire,
describe a un supervisor que concede libertad total de
toma de decisiones a sus subalternos.
"La mayor parte de los datos indican que este estilo de liderazgo da por resultado menor
94
rendimiento que los estilos riguroso, general, autocrático o participativo, pero ocasionalmente produce mayor satisfacción que los estilos más rigurosos. Pero, las organizaciones que han operado bajo el liderazgo de laissez-faire sin establecer un reglamento y procedimientos apropiados o sin centralizar en forma adecuada los controles, han resultado ineficientes". (46)
Esto se debe en gran parte a que con este estilo las
metas individuales se anteponían a las de la
organización.
5.2.4 Liderazgo autoritario y democrático
Estos estilos divergentes han sido materia de
investigación empírica desde los tiempos de los estudios
de Hawthorne.
Una diferencia principal entre estos estilos es que el
líder autoritario ejerce mayor autoridad sobre el grupo
de trabajo y toma unilateralmente la mayor parte de las
decisiones, mientras que el líder democrático delega gran
parte de su autoridad al grupo y permite a sus
subal ternos mucha amplitud para tomar sus propias
decisiones.
Algunos estudios han hecho ver que el liderazgo
democrático se supone generalmente que es más efectivo
(46) Ibid., p.159
95
que el autoritario, esto se basa en la creencia de que
cuando el individuo tiene interés personal en la labor,
la ej ecución de esa labor se convierte en un medio de
satisfacer ciertas necesidades, como la de realización.
Por otra parte, la supervisión autoritaria se supone
que convierte el trabajo simplemente en obedecer la
voluntad del dirigente, no satisface las necesidades de
los empleados, y por tanto debe tener un efecto negativo
en el rendimiento.
5.3 TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO
Las teorías situacionales afirman que el papel de líder
en un grupo lo desempeñará el individuo cuya
personalidad, habilidades y conocimiento se ajusten a las
necesidades experimentadas por el grupo en un momento
dado. En esta teoría por lo tanto, se niega que existan
unas características comunes de personalidad en los
líderes, que expliquen la razón por la cual algunos
individuos llegan a desempeñar con éxito ese papel.
Los científicos del comportamiento han reconocido la
importancia de los factores situacionales para explicar
la eficiencia de un dirigente.
"Stogdill, después de pasar revista a un gran número de estudios, llego a la conclusión de que las características o destrezas requeridas
96
en un líder se determinan en gran parte por la situación en que debe ejercer su dirección. De modo análogo, no se ha encontrado ningún estilo único de liderazgo que sea efectivo universalmente, hecho que llevó a Tannenbaum y Schmidt a la conclusión de que el liderazgo efectivo depende del líder, de sus secuaces, de la situación y de las interrelaciones entre ellos". (47)
5.3.1 Teoría de dependencia, de Fiedler
En 1951 Frederick Fiedler y sus colaboradores iniciaron
un extenso programa de investigación, que se enfocó hacia
la naturaleza situacional de la eficiencia del líder. En
la base de la teoría de Fiedler se encuentran tres
dimensiones situacionales que él cree que influyen y
determinan si se necesita un líder considerado o
estructurador:
a. Poder de la posición: El grado en que la posición
misma permite al líder hacer que los miembros de su grupo
cumplan y acepten su dirección y liderazgo.
b. Estructura de la tarea: Cuán rutinaria y previsible
es la tarea del grupo de trabajo.
c. Relaciones líder-miembro: Hasta que punto el líder 'se
lleva bien' con sus hombres, y hasta que punto éstos
tienen confianza en él y le son fieles.
(47) Ibid., p.166
97
"Fiedler afirma haber encontrado que lo apropiado del estilo de liderazgo para maximizar el rendimiento del grupo depende de lo favorable que sea la situación grupo-tarea. Fiedler sostiene que cuando la situación es favorable o desfavorable al líder (cuando las relaciones líder-miembro, estructura de la tarea y poder de la posición del líder, son o muy altas o muy bajas), es apropiado un líder estructurado y más orientado a la tarea. Por el contrario, en el tramo medio, donde estos factores están más mezclados y la tarea no es muy clara, es preferible un líder más considerado y orientado a las relaciones". (48)
En resumén, esta teoría ha suscitado mucho interés y ha
originado otras investigaciones, pero es dudoso que ella
por sí misma pueda predecir uniformemente la efectividad
de un líder.
5.3.2 Teoría de metas y caminos, de House
House propuso una teoría que puede ser útil para
describir la naturaleza situacional de la eficiencia del
liderazgo. Según esta teoría, las funciones de un líder
son principalmente aumentar las recompensas personales a
los subalternos por la obtención de metas de trabajo, y
hacer el camino hacia estas recompensas más fácil de
recorrer -clarificándolo, reduciendo los obstáculos y las
trampas y aumentando las oportunidades de satisfacción
personal durante el recorrido.
(48) Ibid., p. 167
98
5.3.3 La teoría tridimensional
En esta teoría se utilizan los conceptos de consideración
y estructura inicial del LBDQ de la Universidad de Ohio
pero se reconoce explícitamente que varios estilos pueden
ser eficientes o ineficientes según la situación. El
nombre tridimensional se deriva de la inclusión de una
tercera dimensión -la efectividad, además de la tarea y
las relaciones.
En la tabla 1 se ilustra la manera en que la situación
podría afectar el impacto de diversos estilos de
liderazgo, por ejemplo cuando un liderazgo orientado a la
tarea se aplica en las situaciones apropiadas, se puede
considerar que suministra la estructura necesaria, pero
si las situaciones no son apropiadas, se puede ver
desagradable e indicar falta de confianza en los
subordinados.
Hersey y Blanchard sugieren que entre otros factores, la
naturaleza del oficio -y particularmente si es de baja o
alta flexibilidad- determinará que tipo de estilo de
liderazgo es más apropiado; como se ve en la tabla 2.
99 Universidad· l:u:l..fiOrn(] de O((iden;~ Sección Biblioteca
TABLA 1
Cómo ven los demás los estilos de comportamiento de líderes eficientes y líderes ineficientes
Estilos básicos
Alto en orientación a la tarea
Alta orientación a la tarea y las relaciones
Alto en orientación a las relaciones
Bajo en orientación a la tarea y a las relaciones
Eficiente
Consideran que sabe lo que quiere e impone sus métodos para lograrlo sin crear resentimientos
Lo consideran buen motivador que fija
normas altas, trata a todos equitativate y administra en equipo
Consideran que tiene fe completa en los demás y que le preocupa desarrollar las capacidades de éstos
Consideran que permite decidir a sus subalternos como hacerse el trabajo y desempeña sólo una pequeña parte en su interacción social
100
Ineficiente
Consideran que no tiene confianza en los demás, es desagradable y se interesa en la producción a corto plazo
Lo ven como una persona que
trata de agradar a todos y por tanto vacila y evita las presiones en una situación
Lo ven como interesado en la armonía, que no
quiere arriesgarse a romper una relación por cumplir una tarea
Lo ven como no comprometido y pasivo, a quien le importan poco la tarea o las personas
TABLA 2
Algunas condiciones que exigen alta y baja flexibilidad
Demandas de baja flexibilidad
Puestos gerenciales de bajo nivel Puestos gerenciales sencillos Metas establecidas Procedimientos rígidos Tareas establecidas Toma de decisiones rutinaria Poco cambio ambiental Administrador tiene poder completo Es esencial seguir planes Gerente aceptado o rechazado por subalternos Pocos puestos de interconexión
101
Demandas de alta flexibilidad
Puestos gerenciales de alto nivel Puestos gerenciales complicados Metas emergentes Procedimientos fluidos Tareas no estructuradas Toma de decisiones no rutinaria Rápido cambio ambiental Administrador no tiene poder completo Es esencial ejercer iniciativa Subalternos neutrales ante gerente Muchos puestos de interconexión
5.4 ANALISIS DE LOS ENFOQUES SOBRE LIDERAZGO
Ninguna de estas tres teorías ha podido ser validada
totalmente por las múltiples investigaciones que se han
llevado a cabo sobre el tema. Los intentos de definir el
liderazgo examinando unicamente las características de
personalidad del líder, han sido generalmente estériles
sin embargo no se ha descartado del todo este enfoque.
Los análisis críticos que se han hecho a las
investigaciones relacionadas con factores de
personalidad, concluyen de que a pesar de que esta teoría
no puede explicar por sí misma el fenómeno del liderazgo,
existen algunos elementos que se presentan con tanta
frecuencia, que pueden ser empleados para predecir
parcialmente el éxito de una persona en tareas que le
exijan actuar como líder.
La teoría situacional tampoco ha podido explicarse por sí
misma el por qué una persona dada y no otra con
características similares surge como líder en un momento
determinado.
Es muy cuestionable, por otra parte, que pueda
considerarse a las teorías del comportamiento como una
explicación completa del fenómeno del liderazgo. Las
teorías del comportamiento surgieron con el desarrollo de
las investigaciones en el campo de la administración y ha
102
estado circunscrita, por lo tanto, al ámbito de las
organizaciones formales. Uno de sus problemas es que se
concentra únicamente en la autoridad que nace de la
jefatura. En gracia de discusión se podría aceptar que
sus conclusiones son aplicables a la labor de mando del
líder, sea jefe o no, pero aún en este caso explica más
bien el efecto en los seguidores de los diversos estilos
para lograr resultados, que la manera en la cual éste ha
llegado a serlo.
Esta teoría, no obstante, ha hecho importantes
contribuciones a la estrategia y táctica del mando.
Buscando lograr una integración entre los objetivos de
las organizaciones y los de su personal, que conduzca
simultáneamente a una óptima productividad y a una máxima
satisfacción laboral, se han realizado interesantes
estudios para analizar la vinculación existente entre
estilos de mando, productividad y satisfacción de
personal. La conclusión, hoy generalmente aceptada, es
que no hay correlación estable entre estilo de liderazgo
y obtención simultánea de una alta productividad y
satisfacción de los miembros del grupo. No existen, por
lo tanto, evidencias de que haya un estilo de liderazgo
mejor que otro. Frente a unas circunstancias
determinadas, la mejor forma de manejar será maximizando
a largo plazo la productividad y la satisfacción del
103
personal. Esto implica poseer valores de mando que
busquen la integración entre fines individuales y fines
organizacionales y adoptar, frente a cada caso
particular, el estilo de jefatura más adecuado a la
situación. Las investigaciones efectuadas sobre el tema
rectifican, en consecuencia, el error común de creer que
a todas las personas o grupos se les puede dirigir de la
misma manera.
5.5 LIDERAZGO Y COMUNICACION
"Sin comunicación no se puede mantener una dirección efectiva. Toda organización requiere un sistema de comunicación mediante el cual las ordenes y la información puedan desplazarse de los niveles más al tos a los más baj os, y viceversa". (49)
Generalmente, el mensaje que se trasmite de un superior a
un inferior jerárquico se conoce con el nombre de 'orden'
y el mensaj e que se trasmite de un subordinado al
superior se cita como 'informe'. Sea cual fuere, orden
o informe, ambos son muy importantes para hacer que
funcione la organización.
"El superior tiene la responsabilidad directa de diseñar un sistema eficiente de comunicación y ver que se mantenga en buen funcionamiento.
(49) BLUM, op. cit., p. 618
104
Saber escuchar facilita ascendente". (50)
la comunicación
De acuerdo con esta cita, se hace esencial que sea los
'líderes formales' quienes inicien y mantengan los
sistemas de comunicación en la compañía; también deben
propiciar un ambiente en el cual los subordinados
participen en los procesos de comunicación, ya que la
comunicación, no es un evento de exclusiva transmisión de
mensajes que va de una fuente-emisor hacia un receptor.
La comunicación es una relación y como un proceso es un
continuo, un devenir en donde hay interacción de factores
determinantes y condicionantes, de referentes, de
contextos, que provocan una evolución a medida que van
incorporando valores. Un proceso es multidirecional y
por tanto no puede ser lineal, es por esto que para que
exista una verdadera comunicación debe existir la
participación, la respuesta del receptor; esto es la
retroalimentación.
"La información y el autoritarismo operan de manera lineal y poseen una contradicción intrínseca con el concepto de proceso". (51)
La comunicación debe concebirse como un conjunto, como un
(50) Ibid., p. 618
(51) HERRERA, Adolfo. Comunicación-Liderazgo, en CHASQUI, No. 24, octubre de 1987, pp. 56-57
105
proceso de participación, en el cual por lo menos dos
sujetos intercambian información.
De esta manera la comunicación, es entonces, un proceso
participativo. Así se comprende más fácilmente que
" ... la relación democracia-comunicación-participación es
un solo proceso condicionado por la premisa de que todo
individuo, por el solo hecho de su calidad como persona
humana y sin consideración a sus cualidades, rangos,
status, patrimonios, prestigios, debe participar en sus
asuntos, en los de su comunidad, de su familia, en los
problemas que le afecten, en las decisiones en las cuales
está involucrado, voluntaria o involuntariamente, y en el
disefto de su propio futuro". (52)
Sólo a través de un liderazgo democrático, la
comunicación puede ofrecer la posibilidad de que lo
anterior ocurra, ya que solo la democracia puede crear un
clima y una atmósfera de participación y convivencia.
Aunque se reconoce que en ocasiones el ej ercicio del
liderazgo autoritario podría estar justificado, por
ejemplo en el caso de un grupo de operarios a quienes hay
que ordenarles que 'el cable azul debe ir conectado con
el amarillo por razones técnicas de seguridad', pero es
(52) Ibid., p.56
106
imposible pasar por alto que las sociedades democráticas
están obligadas a interesarse por estudiar y practicar la
participación como la invención democrática
excelencia del futuro.
"El lider democrático es un vehiculo de comunicación y un agente de cambio en la medida en que su acción pueda estar orientada por la democracia, la comunicación y la participación". (53)
por
La participación es uno de los aspectos que mas se
descuida en la comunicación. La gerencia reconoce con
rapidez la necesidad de comunicación que debe tener un
sentido descendente; sin embargo, la comunicación
ascendente es igual de importante, ya que es por medio de
esta que los niveles superiores en la j erarquia de la
Empresa se enteran de las necesidades e inquietudes de
los empleados. De esta manera se promueve un mej or
entendimiento.
(53) Ibid., p.57
107
CAPITULO 6
6.APLICACION DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACION
En este estudio se parte de la creencia de que "toda
conducta es un acto que comunica algo", según Bateson,
por esta razón se consideró más apropiado medir el
liderazgo desde los enfoques de Iniciación de
Estructura/Consideración y Autori tario/Democrático, de
la teoría del Comportamiento¡ ya que éstos enfoques
analizan lo que el líder hace y como se comporta en el
desempeño de sus funciones. Además,
se ha abordado la comunicación
en la investigación
desde un enfoque
participativo que debe provenir de la alta gerencia.
Para la aplicación y análisis de resul tados de la
encuesta se partió de la premisa que dice "todos los
jefes son líderes".
Al realizar la encuesta se determinaron tres variables:
COMUNICACION, LIDERAZGO Y EL CLIMA DE LA COMUNICACION
INTERPERSONAL¡ luego, se fijaron tres
cuales debería responder la encuesta.
objetivos a los
Estos son:
a. Medir la participación de los empleados en la
recepción de los medios de comunicación, por división.
b. Clasificar que liderazgo se presenta con más
frecuencia en cada división, teniendo en cuenta los
enfoques Iniciación de Estructura/Consideración y
Autoritario/Democrático de la teoría del comportamiento.
c. Determinar el clima de la comunicación interpersonal.
Después de fijar estos objetivos, se esquematizó el tipo
de preguntas que respondiera a ellos, a fin de lograr la
encuesta piloto, la prueba de esta encuesta y su análisis
para efectuar los ajustes necesarios y obtener la
encuesta final; por último la aplicación de ésta y su
análisis en términos cualitativos y cuantitativos.
La muestra representativa fue del 10%, es decir 30
encuestas en total. En esta muestra se incluyeron todas
las divisiones de la Empresa. (Ver capítulo 3)
En un principio se penso aplicar la encuesta a los
operarios, pero por factores específicos del clima
organizacional interno de la compañía y otros factores
externos a la investigación no se pudo hacer, de tal
manera que esta investigación solo es válida para la
población de empleados.
A continuación se presentarán los items que se midieron
en la encuesta (ver apendice) y las preguntas que
respondían a ellos:
109 li:n¡verSid()(J L ,i,fICffiQ de O((jde~te ~. 5ecr ién Bib::ctBCO , ........ =---==~"":.o=_.==.
800/0
60%
40%
20%
SIEMPRE
A VECES
Pregunta # 2
Disfruta del video magazín NOSOTROS:
COMERCIAL
33.3%
66.6%
MAT. Y LOG.
33.3%
66.6%
~SIEMPRE
111
FINANZAS
66.6% 33.3%
DA VECES
RR.II
25%
75%
MANUF.
50%
50%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
SIEMPRE A VECES
Pregunta # 3
Ha leido la revista de la empresa:
COMERCIAL
83.3%
16.6%
MAT. Y LOG.
66.6% 33.3%
FINANZAS
100%
~SIEMPRE DA VECES
112
RR.II
75%
25%
MANUF.
75%
25%
Pregunta # 4
Lee las carteleras:
100%
80%
60%
40%
20%
0% COMERCIAL MAT. Y lOG. FINANZAS RR.II MANUF.
SIEMPRE 33.3% 50% 75% 25%
A VECES 83.3% 50% 50% 25% 62.5%
NUNCA 16.6% 16.6% 12.5%
~SIEMPRE o AVECES ~NUNCA
113
Pregunta # 5
Lee el boletín NOTI-NOSOTROS:
100%
80%
60%
40%
20%
0% COMERCIAL MAT. Y lOG. FINANZAS RR.II MANUF.
SIEMPRE 66.6% 66.6% 83.3% 75% 75%
A VECES 33.3% 33.3% 25% 25%
NUNCA 16.6% 25%
~SIEMPRE CJAVECES ~NUNCA
114
Pregunta # 6
De acuerdo a su criterio el contenido de estos medios es:
DIVISION MATERIALES Y LOGISTICA
MEDIO Muy interesante Poco interesante
Revista 100%
Carteleras 50% 50%
Boletín 83.3% 16.6%
Video 83.3% 16.6%
DIVISION RELACIONES INDUSTRIALES
MEDIO Muy'· interesante Poco interesante
Revista 75% 25%
Carteleras 75% 25%
Boletín 100%
Video 100%
DIVISION COMERCIAL
rvlEDIO Muy interesJnte Poco interesante No Contenta
Revinta 100%
Carteleras 33.3% 50% 16%
Boletín 66.6% 33.3%
Video 50% 50%
115
DIVISION FINANZAS
MEDIO Muy interesante Poco interesante No Contesta
Revista 66.6\ 33.3\
Carteleras 50% 16.6% 33.3%
Boletín 66.6\ 33.3%
Video 83.3\ 16.6%
DIVISION MANUFACTURA
MEDIO Muy interesante Poco interesante No Contesta
Revista 87.5% 12.5% --------~--------
Carteleras 62.5% 25% 12.5%
Boletín 62.5% 37lS%
video 75%- 25%
Pregunta # 7
De acuerdo con su importancia como medio de información
como califica los siguientes medios, en la escala de 1 a
5. Siendo 5 el más importante y 1 el menos importante:
DIVISION MATERIALES Y LOGISTICA
MEDIO 5 I
16 .Ii·~ 16.6\ 33.n 13.3\
CilTteler;¡s 3.1.3\ ~G.6\
n.n 13.3\ 11. n
Video 16.611 83. )\
116
DIVISION RELACIONES INDUSTRIALES
MEDIO 2 5
-----------Revint'-:l 25\ 50\ 25\
-----------Cartr:!leras 25\ 50\ 25\
-----------Bol"Un 25\ ~S~ 50\
.----------Video 25\ 25\ 50\
-----------
DIVISION COMERCIAL
MEDIO 1 2 3 4 5 -----------Revista 100\ -----------Cat:telet:as .66.6\ 33.3\ -----------Boletín 16.6\ 16.6\ 50~ 16.6\ -----------Video 16.6\ 33.3";; 50\ -----------
DIVISION FINANZAS
MEDIO 2 5 NO CONTESTO
-.---------Rf!vista 16.6\ 66.6\ 16.n
-----------Carteleras 50\ 16.6\ 16.6\ 16.6\ .
-.---------Bol~t {II 16.6\ 16.6\ 50\ 16.6\
-----------Video 16.6\ 33.3\ 50\
-.---------
DIVISION MANUFACTURA
2 5
R~viGta 12.5\ 37.5\ 37.5\ 12.5\
Cartelerag 12.5\ 12.5\ 25\ 50\
Bolctin 50\ 50\
Vid~o 12.5~ 87.5\
117
120%
100%
80%
60%
40%
20%
SI
A VECES
NO
Pregunta # 8
Comenta con otras personas lo que ve y lee en los medios
de su empresa:
COMERCIAL MAT. Y LOG.
100% 66.6%
33.3%
FINANZAS
83.3%
16.6%
~SI DAVECES
118
~NO
RR.l1
25% 50%
25%
MANUF.
87.5%
12.5%
80%
60%
40%
20%
0%
SI
NO CONTESTO
NO
Pregunta # 9
Le gustaría colaborar en la realización de estos medios:
COMERCIAL MAT. Y LOG.
66.6% 50%
16.6%
33.3% 33.3%
~SI
FINANZAS
50%
50%
D NO CONTESTO
119
RR.II
75%
25%
~NO
, ,,, mo de Occidente Sib :oteco
MANUF.
62.5%
37.5%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
SI
NO
Pregunta # 10
Cree que los medios de información de su empresa son un
vehículo de participación:
COMERCIAL
83.3%
16.6%
MAT. Y LOG.
83.3%
16.6%
FINANZAS
100%
~SI CJNO
120
RR.II
75%
25%
MANUF.
100%
Pregunta :1#: 11
Se le asignan tareas precisas en su vida de trabajo:
100%
80%
600/0
40%
200/0
0% COMERCIAL MAT. Y LOG. FINANZAS RR.II MANUF.
SIEMPRE 50% 50% 83.3% 50% 75%
A VECES 33.3% 50% 16.6% 50% 25%
NO CONTESTO 16.6%
~SIEMPRE CJ AVECES ~ NO CONTESTO
121
120%
100%
80%
60%
40%
20%
SIEMPRE
A VECES
Pregunta #: 12
Tiene información suficiente como para tomar decisiones
de calidad:
COMERCIAL
66.6% 33.3%
MAT. Y LOG.
50%
50%
~SIEMPRE
122
FINANZAS
66.6% 33.3%
CJAVECES
RR.II
50%
50%
MANUF.
100%
Pregunta #: 13
Sabe la información que se necesita, quien la posee y
como obtenerla:
100%
80%
60%
40%
20%
0% COMERCIAL MAT. Y lOG. FINANZAS RR.II MANUF.
SIEMPRE 83.3% 66.6% 66.6% 50% 62.5% A VECES 16.6% 33.3% 33.3% 25% 37.5% NO CONTESTO 25%
IZZI SIEMPRE CJ AVECES ~ NO CONTESTO
123
Pregunta # 14
Conversar con su jefe es:
100%
800/0
600/0
40%
200/0
0%
AGRADA8LE
PRODUCTIVO
TENSIONANTE
AGRADA8LE PRODUCTIVO
COMERCIAL
16.6%
83.3%
~ AGRADA8LE
~ TENSIONANTE
MAT. Y LOG.
50%
50%
124
FINANZAS
50%
50%
o PRODUCTIVO
RR.II
50%
25%
25%
O AGRADABLE PRODUCTIVO
MANUF.
25%
75%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
SIEMPRE
A VECES
Pregunta # 15
Encuentra apoyo en las acciones que realiza por parte de
su superior:
COMERCIAL
100%
MAT. Y lOG.
66.6%
33.3%
~SIEMPRE
125
FINANZAS
83.3%
16.6%
DAVECES
RR.l1
75%
25%
MANUF.
87.5%
12.5%
Pregunta # 16
Cambian sus funciones de trabajo sin discutirlo con
usted:
100%
80%
60%
40%
20%
0% COMERCIAL MAT. Y LOG. FINANZAS RR.II MANUF.
SIEMPRE 16.6% A VECES 16.6% 50% 50% 50% NUNCA 83.3% 83.3% 50% 50% 50%
~SIEMPRE CJ A VECES ~NUNCA
126
Pregunta # 17
Sabe con exactitud lo que la empresa espera de usted:
1200/0
100%
80%
60%
40%
20%
0% COMERCIAL MAT. Y LOG. FINANZAS RR.II MANUF.
SIEMPRE 100% 83.3% 66.6% 75% 100%
A VECES 16.6% 33.3%
NUNCA 25%
l2Z2I SIEMPRE DAVECES ~NUNCA
127
Pregunta # 18
Si tiene un problema en su tarea su jefe lo ayuda:
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0% JL~~~~-------r~~~~-------r~~~~----~-r~~~~RR~.I-I--~--r-~~"MA~NIU-F-.--~l COMERCIAL MAT. Y LOG. FINANZAS
SIEMPRE AVECES
100% 100%
~SIEMPRE
128
83.3%
16.6%
o AVECES
75%
25%
62.5%
37.5%
Pregunta # 19
Se comunica con su jefe:
120%
100%
80%
60%
40%
20%
FRECUENTEMENTE
OCASIONALMENTE
COMERCIAL
100%
MAT. Y LOG.
83.3%
16.6%
~ FRECUENTEMENTE
129
FINANZAS
83.3%
16.6%
RR.II
75%
25%
D OCASIONALMENTE
MANUF.
75%
25%
Pregunta # 20
Cuando se comunica con su jefe generalmente es para:
120% 1 100% j 80%
I
60% ~ W.
40% ~ 20%J
..... "" NOCONTE$TO
"""""
I I
100% -,
A VECES
I I
!
80% ~ i
60%
40%
20%
NO CONTESTO
COMIiRClAl
16.6'''
S<>%
161%
Reuniones de trabajo
33.3'* 66.1%
, .. DAVECU ~NOCONT(STO ONUNCA Recibir orden/informe de cargo
120%
Conversaciones amistosas
M.lT Y LOG
'i I
~SIEM"Af 8 A VECES Id NO CONTlSTO
130 DNONCA
11 I I
Pregunta # 21
Participa en la toma de decisiones:
100%
80%
60%
40%
20%
0% COMERCIAL MAT. Y LOG. FINANZAS RR.II MANUF.
FRECUENTEMENTE 16.6% 50% 33.3% 62.5%
OCASIONALMENTE 83.3% 16.6% 66.6% 75% 37.5%
NUNCA 33.3% 25%
~ FRECUENTEMENTE O OCASIONALMENTE ~NUNCA
131
Pregunta :#1: 22
Tiene oportunidad de desarrollar propuestas a solución de
problemas:
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0% COMERCIAL MAT. Y LOG. FINANZAS RR./1
FRECUENTEMENTE 50% 83.3% 33.3% OCASIONALMENTE 33.3% 16.6% 66.6% 100% NO CONTESTO 16.6%
~ FRECUENTEMENTE CJ OCASIONALMENTE ~ NO CONTESTO
132
MANUF.
87.5%
12.5%
Pregunta # 23
Su jefe es:
100%
80%
60%
40%
20%
0% COMERCIAL MAT. Y LOG. FINANZAS RR.II MANUF.
AGRADABLE 16.6% 50% 50% 50% 25%
PRODUCTIVO 50% 50% 25% 75%
TENSIONANTE 25%
AGRAD. Y PROD. 83.3%
~AGRADABLE D PRODUCTIVO ~ TENSIONANTE D AGRAD. Y PROD.
133
Pregunta # 24
En su ambiente de trabajo existen oportunidades para una
conversación informal:
100%
80%
60%
40%
20%
FRECUENTEMENTE
OCASIONALMENTE
COMERCIAL
50%
50%
MAT. Y LOG.
83.3%
16.6%
~ FRECUENTEMENTE
134
FINANZAS
83.3%
16.6%
RR.II
75%
25%
o OCASIONALMENTE
MANUF.
50%
50%
Pregunta # 25
Se comunica con total libertad:
120%
100%
80%
60%
40%
20%
FRECUENTEMENTE
OCASIONALMENTE
COMERCIAL
66.6%
33.3%
MAT. Y LOG.
66.6%
33.3%
m::I FRECUENTEMENTE
135
FINANZAS
83.3%
16.6%
RR.JI
25%
75%
CJ OCASIONALMENTE
MANUF.
100%
Pregunta # 26
Las relaciones con sus compañeros y jefes son:
100%
80%
60%
40%
20%
DE TRAB. Y SOCIALES
CAlIDAS y EFICIENTES
COMERCIAL
50%
50%
MAT. Y LOG.
66.6%
16.6%
FINANZAS
83.3%
16.6%
EXCLUSIVAI DE TRAB. 16.6%
~ DE TRAB. Y SOCIALES CJ CALlDAS y EFICIENTES
136
RR.II
25%
75%
MANUF.
62.5%
25%
12.5%
~ EXCLUSIVAI DE TRAB.
6.1.2 Discusión de resultados cualitativos
Para ver en que medida se lograron los objetivos en la
encuesta se agruparon ciertas preguntas y mediante el
promedio se analizan las respuestas por división; así
podemos observar que:
A. DIVISION COMERCIAL
Participación en medios de comunicación
100~----------------------------------------------~
80
60
40
20
OL-----------~-----------L----------~~--------~ REVISTA VIDEO BOLETIN CARTELER¡
-- RECEPCION 45.8%
En la di visión comercial un 50% de los encuestados se
consideran bien informados, un 83.3% participa comentando
lo que ve y lee en los medios y un 83.3% piensa que son
un vehículo de participación. Aqui el medio más
137
interesante en sus contenidos es la revista (100%)
seguida por el boletín, a su vez consideran también a la
revista como el medio institucional de más importancia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Iniciación de estructura/Consideración
120~----------------------------------------------------~
100
80
60
40
20
OL---------L---------~--------~--------J---------~------~
11 12
-- INICIA ESTRUCTURA
66.6%
13 14 15
-t- CONSIDERACION
88.8%
En la iniciación de estructura es importante resaltar que
a pesar de que su promedio es 66.6%, el 100% sabe lo que
la empresa espera de ellos. En esta área la tendencia es
hacia la consideración 88.8%, pero el 100% recibe la
138
16
ayuda de su jefe cuando tienen problemas en su tarea. El
liderazgo autoritario se presenta en un 16.64% mientras
que el democrático se presenta en un 49.96%, y los jefes
según opinión de los empleados son comprensivos y
exigentes en un 100%. En cuanto al clima de comunicación
interpersonal un 66.6% dice que se comunica libremente y
un 50% dice que sus relaciones con jefes y compañeros son
calidas y eficientes y el otro 50% de trabajo y sociales.
B. DIVISION MANUFACTURA
Participación en medios de comunicación % 80~~---------------------------------------------¡
60
40
20
oL-----------~----------~------------L---------~ REVISTA VIDEO BOLETIN CARTELEF
- RECEPCION 56.25%
En manufactura un 75% se consideran bien informados sobre
: e 1110 de Occidente Biblioteca
lo que sucede en la empresa, en cuanto a la recepción de
los medios existe un 56.25% que siempre está atento a los
mensajes que se transmiten por éstos. Un 75% participa
comentando lo que se pasa a través de medios; y el 100%
opina que son un vehículo de participación. Para esta
área el medio más interesante en sus contenidos es la
revista, y el más importante el video.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Iniciación de estructura/Consideración
% 120~---------------------------------------------¡
100
80
60
40
20
0L-------J1-1-------1~2--------1L3------~14~------1~5------~16
- INICIA ESTRUCTURA
79.1%
~ CONSIDERACION
54.1%
Manufactura posee un liderazgo bien definido con una
140
clara orientación hacia la Iniciación de Estructura
79.1%, las personas consideran que sus funciones son
claras y tienen la información pertinente cuando la
necesitan. Además un 62.5% expresó que siempre obtienen
ayuda de sus superiores cuando tienen problemas en su
tarea. En esta área los j efes son democráticos en un
67.5% yautoritarios en un 50%. El 50% opina que su jefe
es comprensivo y tolerante y el otro 50% que es
comprensivo y exigente. En cuanto su clima de
comunicación interpersonal el 100% se comunica con total
libertad, el 62.5% dice que sus relaciones con compañeros
y jefes son sociales y de trabajo.
C. DIVISION MATERIALES y LOGISTICA
Participación en medios de comunicación
% -- RECEPCION 49.95% 70
60
50
40
30
20
10
o REVISTA VIDEO BOLETIN CARTELERAS
141
En esta división un 66.6% dice que están bien informados.
Sin embargo su recepci9n a los medios de información es
la más baja de todas las divisiones 49.95%. El 58.3%
comenta lo que ve en los medios y quisiera colaborar en
la realización de éstos. Un 83.3% opina que los medios
son un vehículo de participación, esta es la diferencia
entre la opinión y la actitud, una gran mayoría opina que
son un mecanismo para la participación, pero con su poca
sensibilidad hacia a ellos están demostrando lo
contrario. Para ellos el medio más interesante en sus
contenidos es la revista y el más importante el video, a
pesar de que sólo un 33.3% lo disfruta SIEMPRE.
%
ESTILOS DE LIDERAZGO
Iniciación de estructura/Consideración
100~------------------------------------------------¡
80
60
40
20
oL--------L--------L-------~------~~------~------~
11 12
- INICIA ESTRUCTURA
55.5% 142
13 14 15
-+- CONSIDERACION
66.6%·
16
Aqui las respuestas sobre el liderazgo muestran un
estilo confuso, poco definido. La iniciación de
estructura se presenta en un 55.5%, pero un 83.3% sabe
siempre lo que la empresa espera de ellos. La
consideración es más alta 66.6%, aunque existe un 16.6%
que afirma que sus funciones de trabaj o SIEMPRE se
cambian sin discutirlo con ellas. Cuando se van a
cambiar las tareas asignadas a alguien se le debe
consultar primero, ya que con esto se le está
reconociendo y respetando como profesional y personal
dentro del grupo, otorgándole derecho a la participación.
El 100% siempre encuentra ayuda en su jefe para resolver
problemas en su trabajo.
Se presenta liderazgo autoritario en un 19.94% Y
democrático en 49.98%, aun así estos resultados no son lo
suficientemente contundentes como para definir un estilo.
El 50% dice que su jefe es comprensivo y exigente, el
16.6% irreflexivo y exigente, el 16.6% comprensivo y
tolerante y el otro 16.6% no contesto. La misma
diversidad de respuestas que encontramos en esta división
dificulta el objetivo de clasificar un estilo de
liderazgo allí.
Un 66.6% se comunica con total libertad, el 83.3 % dice
que existen frecuentemente oportunidades para una
conversación informal. El 50% opina que las relaciones
143
%
con sus compañeros y jefes son calidas y eficientes; el
otro 50% dice que son de trabajo y sociales.
D. DIVISION FINANZAS
Participación en medios de comunicación
120,---------------------------------------------------~
100
80 -
60
40
20
O~------------~------------~--------------~------------~ REVISTA VIDEO BOLETIN CARTELERAS
--- RECEPCION 74.9%
En finanzas el 83.3% se consideran informados acerca de
lo que sucede en la empresa. Esta división es la más
sensible a los medios, hay recepción de ellos en un
74.9%, es el porcentaje más alto de todas las divisione·s.
Un 66.6% pa-rticipa comentando lo que ve y lee en los
144
%
medios y quisiera participar en la elaboración de ellos.
El 100% piensa que los medios son participativos.
El medio más interesante en sus contenidos a criterio de
la gente de finanzas es el video y el más importante la
revista.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Iniciación de estructura/Consideración
100~--------------------------------------------------1
80
60
40
20
oL--------L--------~--------L-------~--------~------~
11 12
- INICIA ESTRUCTURA
72.1%
13 14 15
-+- CONSIDERACION
61.1%
El liderazgo que se ejerce en finanzas es en su mayoría
hacia la iniciación de estructura 72.1% I Y aunque la
145
16
%
consideración se da en un 61.1%, un 83.3% afirma que
siempre reciben ayuda de su jefe cuando tienen problemas
con sus tareas de trabajo.
Es más democrático (56.62%) que autoritario (19.98%), los
jefes son comprensivos y exigentes en un 66.6%.
En lo que respecta a su clima de comunicaciones
interpersonales un 83.3% contesto que hay oportunidades
de conversaciones informales frecuentemente, se comunican
libremente y las relaciones con sus compañeros y jefes
son de trabajo y sociales.
E. DIVISION RELACIONES INDUSTRIALES
Participación en medios de comunicación
80~---------------------------------------------------¡
60
40
20
OL-----------~------------~------------~----------~ REVISTA VIDEO BOLETIN CARTELERAS
- RECEPCION 62.5%
146
%
En la división de Relaciones Industriales un 75% se
consideran informados. La recepción que hay hacia los
medios es del 62.5%, un porcentaje relativamente bajo si
se tiene en cuenta que es en esta división donde se
producen los medios institucionales. Sólo un 50% comenta
lo que ve en ellos y quiere colaborar en la realización
de ellos. El 75% piensa que son un vehículo de
participación. Los medios más interesantes en esta área
son el video aunque solo un 25% lo disfruta siempre, y el
boletín, que lo leen siempre un 75%.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Iniciación de estructura/Consideración
80~-----------------------------------------------------¡
60
• •
40
20
oL-------~--------~--------~---------L---------L------~
11 12
-- INICIA" ESTRUCTURA
50% 147
13 14 15
-t- CONSIDERACION
58.3%
16
En Relaciones Industriales el estilo directivo se inclina
hacia la consideración 58.3%, un 75% siempre recibe ayuda
por parte de su j efe para solucionar los problemas
propios de su trabajo y un 25% afirmó que hablar con su
jefe era tensionante que aunque sea un aspecto negativo
reafirma el liderazgo de consideración porque está
implicando una relación mas bien afectiva entre jefe
subordinado, que una relación única y exclusivamente de
trabajo. En cuanto a la iniciación de estructura se da
en un 50%, el 75% siempre sabe lo que la empresa espera
de ellos y un 25% nunca lo sabe.
Se da un liderazgo autoritario en un 50% y democrático en
un 40%; los jefes son: 25% comprensivo y exigente, 50%
comprensivo y tolerante y 25% irreflexivo y exigente.
En sus comunicaciones interpersonales el 75% afirma que
frecuentemente existen oportunidades para conversaciones
informales, un 75% opina que sus relaciones con jefes y
compañeros son cal idas y eficientes y apenas un 25%
contestaron que se comunicaban libremente.
148
CONCLUSIONES
-Si tenemos que toda conducta es un acto que comunica
algo, entonces la comunicación no verbal y el lenguaj e
corporal también son comunicación; así entendemos que
todos los sujetos participan activamente en la
comunicación. Se distinguen dos modos básicos de
comunicación: la digital y la analógica; la digital se da
a través de convenciones ya establecidas como las
palabras escritas o habladas, y la analógica son todas
aquellas manifestaciones no verbales de que el organismo
es capaz, como vimos en el marco teórico ésta
comunicación encierra una validez mucho más general que
el modo digital de la comunicación verbal ya que ésta es
más reciente y abstracta. En cambio, la analógica nos
revela actitudes. Por esta razón, la empresa no puede
ser indiferente ante las actitudes de sus empleados y
debe tener en cuenta este modo de comunicación que es
pasado por alto muchas veces. Las personas que en la
encuesta respondieron que no creen que los medios sean un
UniversillCIJ '. ",/¡uma de Occidente Sección Bib!;otsco
vehículo de participación constituyen el porcentaje de
población que se debe tDmar en cuenta en lo que respecta
a su comunicación analógica porque con ella pueden
generar actitudes negativas para la organización como
apatia, indiferencia por su medio ambiente organizacional
y falta de compromiso, que afectarían su trabajo y su
vida personal de una u otra forma.
-Los resultados de la encuesta arrojaron a un 37% de
personas que dijeron no querer colaborar en la
realización de los medios de comunicación institucionales
y un 10% que no cree que éstos sean un vehículo de
participación. Aunque es un porcentaj e baj o se deben
elaborar estrategias para hacer más mínimo este
porcentaje o acabarlo por completo. Todavía no hay una
clara conciencia, a nivel general (jefes y empleados) de
que el uso y funcionamiento de la estructura de
comunicaciones es responsabilidad y compromiso de todos y
no de una sóla división en este caso de Relaciones
Industriales. Un posible mecanismo de acción sería
realizar una campaña a través de los medios que invite a
los empleados a apropiarse y a responsabilizarse de los
medios de comunicación institucionales que al fin y al
cabo se realizan para ellos, sería una educativa.
Además, no es lógico que la empresa vaya por un lado y
los medios de comunicación no sean tenidos en cuenta por
150
todas las personas que hacen parte de la organización¡ ya
que éstos participan en el mantenimiento de un clima de
armonía y participación, además de su función esencial de
canalizar toda la información que se origina al interior
de la institución.
-En una empresa de industria como lo es el contexto de
investigación, los cambios sociales que se presentan
tanto en el ambiente interno como externo, le generan
grandes necesidades de comunicación digital, ya que como
organización se debe adecuar a las nuevas situaciónes
para poder competir a buen nivel. Estas necesidades de
comunicación no dependen sólo de que exista una
estructura para ellas sino que también dependen del uso y
la importancia que le de la alta gerencia que son quienes
en primera instancia deben propiciar un ambiente de
comunicación y participación en la empresa.
En el marco teórico de esta investigación se abordó la
relación comunicación-liderazgo desde un punto de vista
participativo¡ la información como tal nos conduce al
autoritarismo, a la jerarquía, al ejercicio del poder.
Mientras que la comunicación en doble sentido, a pesar de
que en su proceso lleva implícita cantidades de
información, tiende a la democracia, porque la
participación es la condición esencial de la relación
entre las partes y puede ir a lo colectivo aun cuando
151
parta de un sólo individuo. Por ello tiende a la
horizontalidad a compartir, a establecer una relación de
diálogo.
-En general, se observa un equilibrio entre los estilos
Iniciación de Estructura/Consideración y Autotitario/
Democrático de la Teoría del Comportamiento del liderazgo
lo cual nos señala un buen clima de liderazgo.
En las divisiones de Manufactura y Finanzas la tendencia
es hacia la tarea y se observó que son los que más
participan de los medios. Mientras que en las divisiones
de Relaciones Industriales y Materiales y Logística se da
más orientación hacia el empleado y su participación en
los medios es más baja.
Aunque un 57% frecuentemente tiene oportunidad de
presentar solución a problemas, un 10% contestó que nunca
participa en la toma de decisiones; esto es porque las
decisiones aún requieren un grado de especialización, se
deben canalizar en un grupo selecto de personas; pero se
entiende que si alguien del grupo presenta una solución
acertada o viable el superior estaría dispuesto a
aceptarla. Es importante resaltar aquí que sin una
comunicación de modo digital no se puede mantener una
dirección efectiva, según la encuesta realizada el 83.3%
frecuentemente se comunica con su jefe y sólo un 17% lo
hace ocasionalmente; pero es el superior quien tiene la
152
responsabilidad directa de diseñar un sistema eficiente
de comunicación y ver que se mantenga en buen
funcionamiento para el logro de los resultados
comunicacionales. La comunicación en la empresa será
efectiva cuando satisfaga ciertos requisitos. En primer
lugar, todos deben conocer los canales de comunicación.
En segundo lugar, el contenido de la comunicación debe
llegar a todos los empleados con rapidez; si una
comunicación que interesa a muchos empleados no es
recibida por todos aproximadamente en el mismo instante,
comenzarán a surgir rumores y algunos pueden pensar que
existe favoritismo en algún punto de la línea. En tercer
lugar, para evitar malos entendidos y asegurarse de una
transmisión, las líneas de comunicación deben ser tan
cortas como sea posible.
los empleados se acrecenta
El sentido de pertenencia de
cuando tiene la información
directamente de donde se origina. Un cuarto aspecto, y
tal vez el que más se olvida en la comunicación efectiva,
es que se trata de un proceso conjunto; por tanto, debe
considerarse que la comunicación es un proceso en dos
sentidos, en el que el empleado y el jefe tienen la misma
oportunidad de comunicar su significado, sus sentimientos
y sus acciones el uno al otro. La comunicación
ascendente y descendente puede realizar grandes cosas
para promover un mejor entendimiento.
153
-Toda encuesta que evalue comunicaciones tomando en
consideración los niveles digital y analógico,
necesariamente evaluará el clima de la organización y/o
del grupo al que se aplique porque estará afectada por
variables tales como comunicación interpersonal, estilos
directivos, sistema de compensación y salarios, procesos
de selección, seguridad, estructura organizacional, etc.
Los medios se comportan, en general, de la misma manera.
Los más interesantes en cuanto a sus contenidos a
criterio de los encuestados son la revista y el boletín.
El más importante como medio interno de recreación es el
video; y el que menos leen las carteleras.
PROPUESTA: La comunicación interpersonal debe ser una
herramienta del comunicador organizacional con la cual
puede evaluar los esquemas de comunicación que se den en
su contexto, analizando que tan congruente está el
lenguaje digital con el analógico de la institución. Se
debe revisar sobre todo el analógico para proponer
alternativas de cambio.
ADMINISTRADOR DE MEDIOS.
ORGANIZACIONAL" .
"EL COMUNI CADOR NO SOLO ES UN
TAMBIEN ADMINISTRA CLIMA
154
B I B L I o G R A F I A
BERLO, David. El Proceso de la Comunicación. Introducción ª la teoría y ª la práctica. Argentina: Ed. El Ateneo, 1984.
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Marvin y KIRCHNER, Wayne. Psicología México: Ed. Trillas, 1976.
FISKE, John. Introducción al estudio de la comunicación. Bogotá: Ed. Norma, 1984.
GITLOW, Howard y GITLOW, Shelly. Cómo mej orar la calidad y la productividad con el método Deming. Una guía práctica para mejorar su posición competitiva. Bogotá: Ed. Norma, 1989.
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WATZLAWICK, Paul y OTROS. Teoría de la comunicación humana. 5 ed. Barcelona: Ed. Herder, 1986.
156
APENDICE
ENCUESTA SOBRE COMUNICACIONES
La siguiente encuesta se está realizando en diferentes empresas del sector industrial de Cali, con el fin de averiguar sobre el estado actual de sus comunicaciones.
Sus respuestas serán útiles para sustentar mi trabajo de grado para optar al título de Comunicadora Social.
GRACIAS por su colaboración !
A CONTINUACION ENCONTRARA UNA SERIE DE PREGUNTAS, MARQUE CON UNA X.
1. Se considera ud. una persona informada sobre lo que sucede en la empresa ?
SI ( ) NO ( ) A VECES ( )
2. Ud. disfruta del video magazín NOSOTROS?
SIEMPRE ( ) NUNCA ( ) A VECES ( )
3. Ha leido la revista de la empresa?
SIEMPRE ( ) NUNCA ( ) A VECES ( )
4. Ud. lee las carteleras?
SIEMPRE ( ) NUNCA ( A VECES ( )
5. Ha leido el boletín NOTI-NOSOTROS ?
SIEMPRE ( ) NUNCA ( ) A VECES ( )
6. MARQUE CON X De acuerdo a su criterio el contenido de estos medios es:
MEDIO Muy interesante Poco interesante Nada interesante
Revista
Carteleras
Boletín
Video
7. De acuerdo con su importancia como medio de información como calificaría ud. los siguientes medios institucionales en la escala de uno (1) a cinco (5). Siendo 5 el más importante y 1 el menos importante.
MEDIO 1 2 3 4 5
Revista
Carteleras
Boletín
Video
8. Usted comenta con otras personas lo que ve y lee en los diferentes medios de la empresa ?
SI ( ) NO ( )
9. Le gustaría colaborar en la realización de estos medios?
SI ( ) NO ( )
En cúal
10. Cree usted que los medios de información de su empresa son un vehículo de participación?
SI ( ) NO ( )
11. Se le asignan tareas precisas en su vida de trabajo?
SIEMPRE ( NUNCA ( ) A VECES ( )
12. Tiene información suficiente como para tomar decisiones de calidad ?
SIEMPRE ( ) NUNCA ( ) A VECES ( )
13. Sabe con exactitud la información que se necesita, quien la posee y cómo obtenerla ?
SIEMPRE ( ) NUNCA ( A VECES ( )
14. Conversar con su jefe es:
AGRADABLE TENSIONANTE( PRODUCTIVO ()
15. Encuentra apoyo y/o respaldo en las acciones que usted realiza, por parte de su superior ?
SIEMPRE ( ) NUNCA ( ) A VECES ( )
16. Cambian sus funciones de trabajo sin primero discutirlo con usted ?
SIEMPRE ( NUNCA ( ) A VECES ( )
17. Sabe con exactitud lo que la Empresa espera de usted?
SIEMPRE ( ) NUNCA ( ) A VECES ( )
18. Si usted tiene un problema en su tarea, su jefe lo ayuda:
SIEMPRE ( ) NUNCA ( ) A VECES ( )
19. Usted se comunica con su jefe?
FRECUENTEMENTE ( ) OCASIONALMENTE ( ) NUNCA ( )
20. Cuando usted se comunica con su jefe generalmente es para:
Recibir una orden y dar un informe de su cargo ()
SIEMPRE ( ) NUNCA ( ) A VECES (
Reuniones de temas de trabajo
SIEMPRE ( ) NUNCA ( ) A VECES ( )
Conversaciones amistosas
SIEMPRE NUNCA ( ) A VECES ( )
21. Participa usted en la toma de decisiones?
FRECUENTEMENTE ( OCASIONALMENTE ( ) NUNCA ( )
22. Usted tiene oportunidad de desarrollar propuestas a solución de problemas:
FRECUENTEMENTE ( OCASIONALMENTE ( )
23. Su jefe es:
COMPRENSIVO Y EXIGENTE IRREFLEXIVO Y EXIGENTE COMPRENSIVO Y TOLERANTE
NUNCA ( )
24. En su ambiente de trabajo, existen oportunidades para una conversación informal ?
FRECUENTEMENTE ( ) OCASIONALMENTE ( ) NUNCA ( )
25. Usted se comunica con total libertad?
FRECUENTEMENTE ( ) OCASIONALMENTE ( ) NUNCA ( )
26. Las relaciones con sus compañeros y jefes son:
EXCLUSIVAMENTE DE TRABAJO ( ) DE TRABAJO Y SOCIALES ( ) FRIAS Y EFICIENTES ( ) CALIDAS y EFICIENTES ( )