A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap

társfinanszírozásával valósult meg. Projekt (EMIR) azonosító száma: ÁROP-1.A.2/A-2008-0097

Teljesítményértékelési

kézikönyv

Államreform Operatív Program

Kenderes Város

2010

- 1 -

TARTALOMJEGYZÉK

I. BEVEZETÉS .........................................................................................................................................2 II. ELMÉLETI BEVEZETŐ ............................................................................................................................2 II. A. A teljesítményértékelés tárgya..................................................................................................3 II. B. A teljesítmény kritériumai.........................................................................................................7 II. C. A teljesítményértékelı rendszer mőködését befolyásoló tényezık...........................................8

II. C. 1. Szervezeti tényezők ........................................................................................................8 II. C. 2. A teljesítményértékelő rendszer jellemzői...................................................................10 II. C. 3. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők ......................................................12 II. C. 4. A teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát meghatározó tényezők ...................13

II. D. A teljesítményértékelı rendszer felülvizsgálata......................................................................14 II. E. Teljesítményértékelés a közszférában.....................................................................................16 III. INTERJÚS FELMÉRÉS..........................................................................................................................27 IV. ONLINE FELMÉRÉS............................................................................................................................30 IV. 1. Módszer...................................................................................................................................30 IV. 2. Eredmények.............................................................................................................................30

IV. 2. A. Demográfia ...................................................................................................................30 IV. 2. B. Önkormányzati médiumok használata.........................................................................31 IV. 2. C. Lakossági tájékoztatás és elégedettség........................................................................32 IV. 2. D. Önkormányzattal, Kenderes fejlődésével kapcsolatos vélemény................................35 IV. 2. E. Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények......................................38

V. JAVASLATOK ....................................................................................................................................41 VI. SZAKIRODALOM ..............................................................................................................................44 VII. MELLÉKLETEK ................................................................................................................................45

1. sz. melléklet.............................................................................................................................45 2. sz. melléklet - Kenderes – ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív.....................................46 3. sz. melléklet - Interjúvázlat .....................................................................................................50

I. BEVEZETÉS

Jelen teljesítményértékelési kézikönyv egy bevezetendő teljesítményértékelési

rendszer főbb jellemzőire tesz javaslatot. A javaslat egyfelől a vonatkozó magyar és külföldi

szakirodalom áttekintése, másfelől egy két hullámban végrehajtott felmérés eredményei

alapján született. A felmérés első hullámában félig strukturált interjús módszert

alkalmaztunk, míg a második hullámban online kérdőíves módszert. Mindkét hullámban a

kenderesi önkormányzat munkatársai vettek részt; az interjúban a település jegyzője, mint a

teljesítményértékelésért felelős vezető, míg az online felmérésben a hivatal munkatársai. Az

első hullámban felvett interjúval a jegyzővel, mint a teljesítményértékelés rendszeréért

felelős vezetővel egyrészt a jelenállapotot, másrészt a jövővel kapcsolatos elképzeléseket,

terveket, stratégiát mértük fel, míg a dolgozói felmérésben a munkatársak egy online

kérdőívet töltöttek ki, ahol részint a teljesítményértékeléssel kapcsolatos álláspontjukat,

részint pedig az ügyfélelégedettséggel, lakossági tájékoztatással, belső viszonyokkal

kapcsolatos véleményüket vizsgáltuk.

II. ELMÉLETI BEVEZETŐ

A teljesítményértékelő rendszer magába foglalja az egyéni, csoportos és szervezeti

teljesítmény tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás politikát,

módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlatot is

(Takács, 2000). Konkrétan azt értjük alatta, amikor a vezető formálisan vagy informálisan

megítéli beosztottja munkahelyi magatartását, teljesítményét. Formális

teljesítményértékelés során a szervezet meghatározott időközönként és módszeresen méri

fel, hogy az alkalmazottak mennyire felelnek meg a munkaköri/feladat- és szervezeti

elvárásoknak. Ekképp más HR rendszer alapját is képezheti: a képzési, fejlesztési,

karriertervezési, ösztönzési rendszer mind a teljesítményértékelésre épül. Az informális

értékelés önmagában, de a formálisat kísérve is akár minden szervezetben jelen van. Így

fontos, hogy a teljesítményértékelő rendszer látható elemein túl azokra a komponensekre is

figyelmet fordítsunk, melyek rejtett, implicit módon képezik az értékelés alapját.

- 3 -

A formális rendszer elemei a következők: Teljesítménnyel kapcsolatos elvárások, célok

meghatározása szervezeti és egyéni szinten.

Mi a szervezeti teljesítmény? A szakirodalomban sem vállalkoztak a fogalom egzakt

meghatározására, azonban a hatékonyság és gazdaságosság két olyan kulcsfogalom, melyek

mindenképpen részét képezik a szervezeti teljesítmény körülhatárolásának. A hatékonyság a

célelérés mértékére, a gazdaságosság az elért eredményhez szükséges erőforrások

felhasználására vonatkozik. Szervezetenként természetesen más és más értelmet nyer,

hiszen a teljesítmény és szervezeti sikerkritériumok meghatározása széles skálán mozoghat.

- Értékelés tárgya

- Értékelés eszköze

- Értékelés gyakorisága

- Értékelő személyek meghatározása

- Teljesítmény mérése, értékelése

- Visszajelzés

- A rendszer felülvizsgálata (Nemeskéri, Fruttus, 2001).

Ezekről a továbbiakban szó lesz magyar „specifikumokkal” személtetve.

II. A. A teljesítményértékelés tárgya

Az értékelés vonatkozhat viselkedésre, tulajdonságokra, kompetenciákra vagy mérheti

a teljesítmény eredményét. Ha a teljesítmény mérésére értékelő skálát választunk, ez

keveset mond az egyén gyengeségeiről, erősségeiről, és arról, hogy miért nem érte el a

kitűzött célt. De, ha a teljesítmény eredménye objektíven mérhető, akkor kisebb a

valószínűsége az értékelői torzításoknak szemben a kompetencia vagy tulajdonság-alapú

értékeléssel.

Az 1940-es évektől indul el a teljesítményértékelő rendszer eszközeinek vizsgálata, és

ez indítja el „pályáján” a TÉR rohamos fejlődését. Az 50-es években leginkább

személyiségjellemzők (hátránya, hogy a tulajdonságokat mindenki másképpen értelmezi;

- 4 -

különböző munkakörökre nem jól alkalmazható) értékelése alapján zajlanak a

teljesítményértékelések – ezt nevezték grafikus értékelő skálának. Az értékelés korrektségét

azonban egyre többen kérdőjelezték meg, így a 71-es évektől a célelérés (hátránya, hogy

célelérést külső tényezők akadályozhatják; a kitűzött célok érvényüket vesztik, vagy túl

könnyű célokat jelölnek ki), 80-as évektől pedig a magatartásjellemzők mentén történő

értékelésre helyeződik a hangsúly.

Tehát a 80-as évektől egyre inkább átterelődik a hangsúly a grafikus értékelő skálákról

(személyiségjellemzők mentén történő értékelés) a magatartás-alapú skálákra, melyek a

konkrét, megfigyelhető viselkedés értékelésére vonatkoztak.

1. magatartás-megfigyelő skála - BOS (Behavior Observation Scale)

2. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála – BARS (Behaviorally Anchored

Rating Scale) (ld. 1. sz. mellékletben, hogyan lehet ilyen skálákat generálni).

Az értékelő eszközök érvényességének és megbízhatóságának kérdésköre mellett az

értékelői torzításokra és az értékelői hibák csökkentésére, a magatartás megfigyelési

készségek fejlesztésére is figyelmet fordítottak. Az értékelő célja, motivációja, elvárásai,

érzelmi és információfeldolgozási sajátosságai, de ezen túl a teljesítményértékelés

szervezeti céljai mind együttesen hatást gyakorolnak az értékelés érvényességére.

Azáltal, hogy Murphy és Cleveland (1994) a judgement (ítélethozatal) és evaluation

(értékelés) fogalmakat megkülönbözteti egymástól, jól körül tudja határolni az értékelői

torzítások mögött húzódó két tényezőcsoportot. Ennek megfelelően az ítélethozatal azokat a

folyamatokat foglalja magába, amely az értékelő személyes döntését jelentik az értékelt

teljesítményéről - ezekben nyilvánulhatnak meg azok az értékelői torzítások, amelyek az

információfeldolgozási folyamat működésének eredményeképpen lépnek fel (hogyan kódolja

az információt, milyen előzetes gondolkodási sémák szerint szokott értékelni személyeket,

hogyan rögzíti az információkat, hogyan eleveníti ezeket fel). Azonban ez az elsődleges

ítélethozatal nem egyezik a tényleges értékeléssel, ez utóbbiba ugyanis beleszólnak az

értékelő céljai, illetve a szervezeti célok.

- 5 -

Mostanság a teljesítményértékelő rendszer résztvevőinek érzelmi reakcióját és

attitűdjeit is figyelemben veszik a folyamat hatékonyságának a kutatásában. Például,

bármennyire is pontos maga az értékelés és az eszköz, ha a rendszer résztvevői nem

fogadják el a szervezetben működő teljesítményértékelő rendszert és az értékelés

következményeit, az egész folyamat eredményessége megkérdőjelezhető. Ezt a problémát

úgy próbálták orvosolni, hogy az értékelő beszélgetés fejlesztési lehetőségeire, az értékeltek

bevonásának fokozására hívták fel a szakértők a figyelmet. Csak így válhat ugyanis a

teljesítményértékelő rendszer a fejlesztés és ösztönzés eszközévé. Tehát lényeges kérdés,

hogy az alkalmazottaknak milyen az attitűdje a teljesítményértékelő rendszerrel szemben,

illetve, ha létezik ellenállás, akkor mik ennek az okai.

Folytatva a fenti gondolatot, magyar szakemberek arra fordítottak gondot, hogy

feltárják és javítsák az alkalmazottak teljesítményértékelő rendszerrel szembeni attitűdjét.

1. Szilágyi és Kalas (2001) azt találta, hogy itthon a szervezeti szubkultúrák és a

szervezeti hierarchia szintjeinek függvényében eltérőek a kiváló teljesítmény megítéléséhez

használt kritériumok, ami konfliktusokat és ellentéteket szül az értékelésben résztvevők

között.

2. Domján (2005), Surányi (2001), Muhi (2003) és Györgyné Várbíró (2003) az

értékelők és értékeltek attitűdjei között fennálló különbségre hívják fel a figyelmet. Az

értékelők általában tisztában vannak az értékelés céljával, az értékelés jellemzőivel,

következményeivel, ám az értékeltek többsége tájékozatlan, és a szükséges információk

hiánya bizonytalansághoz, tévinformációkhoz vezet. A különbség az értékelő beszélgetés

kapcsán is felmerül: míg az értékeltek úgy vélik, hogy az értékelő beszélgetés csupán

formalitás, addig az értékelők szerint a beszélgetés alatt tisztázódnak a legfontosabb

problémák, félreértések, hasznos fejlesztési tervek születnek, felszínre kerülnek az értékelt

valós véleményei.

3. Kovach (1994) vizsgálatában arra kereste a választ, hogy mi jellemzi a magyar

vezetők értékelési gyakorlatát összehasonlítva az angolszász értékelési gyakorlattal. A

következő eredményeket kapta:

- 6 -

- a magyar vezetők részletes utasítást adnak, míg az angolszász vezetők csupán a végső

célt tűzik ki az alkalmazottak számára, így a dolgozók motiváltabbak és önállóbbak

lesznek;

- a magyar vezetők gyakrabban alkalmaznak negatív visszacsatolást, akkor adnak

visszajelzést, ha a dolgozó valamely feladatát nem az elvárt módon végezte el, az

angolszász vezetők ezzel szemben a jutalmazás különböző módjait is alkalmazzák, és

ez a motiváció, munkahelyi elégedettség forrása lehet;

- a magyar vezetők kerülik a konfliktusokat, és ha fennáll egy konfliktus, nem ennek a

hatékony megoldási módjain dolgoznak, hanem bürokratikus utakon hivatalos

eljárásokat mozgósítanak, mely legtöbbször nem vezet tényleges megoldáshoz;

- jellemző a kivételezés, a paternalista vezetési stílus a magyar vezetőkre, és ebből

adódik, hogy nem delegálnak felelősségeket, tehát a dolgozók nem tudnak önálló,

felelősségteljes döntéseket hozni, vagy teljesítménymotiváltabban működni.

- a magyar beosztottak a fentiek következtében úgy észlelték, hogy nincs igazán

hatásuk a szervezeti folyamatokra. Nem kaptak semmilyen visszajelzést

teljesítményükre vonatkozóan, ezért gyakran magyarázták a pozitívan/negatívan

értékelt eredményeket külső tényezőkkel. Ugyancsak ebből adódóan nem érezték

magukat önálló, felelős, teljesítménymotivált személyeknek,

kezdeményezőkészségük szintje alacsony volt. Továbbá, mivel nem voltak beavatva a

szrvezeti döntésekbe, és nem volt világos számukra, hogy bizonyos szervezeti

folyamatoknak, pl. a teljesítményértékelésnek mi a következménye, az egész

folyamatot bizalmatlanság jellemezte. Elutasították, nem voltak elkötelezettek az

értékelés mellett.

Bár a szervezetek nagy jelentőséget tulajdonítanak a teljesítményértékelésnek, mégis

nagyfokú elégedetlenség övezi a rendszer eredményességét mind magán, mind pedig állami

szektorban. Ezért nem annyira a magyar kulturális hagyományok a felelősek, mint a

szervezeti, egyéni tényezők, a személyiség működési sajátosságai.

- 7 -

II. B. A teljesítmény kritériumai

Child (1984, id. Takács, 2002/a, 2002/b) modellje négyféle, Cameron-ék vizsgálata

mintegy 16 teljesítménykritériumot azonosított. Child modellje a szervezetben elfogadott fő

teljesítménykritériumokat a szervezetre jellemző kontroll mértéke és típusa alapján

csoportosította.

− Személyes, központi kontrollnál (a vezető autoritása a tulajdonosi jogokon, a

karizmatikusságon és a szakmai hozzáértésen alapul) a teljesítmény fő

kritériuma a vezetői utasításoknak való engedelmesség.

− Bürokratikus feladatkontrollnál (az írásban rögzített magatartás

sztenderdeken alapul, amelyek részletekbe menően rögzítettek és előírtak) a

fő sikerkritérium a szabályok és eljárások betartása.

− Eredménykontrollnál (magatartás, munkavégzés végeredmények mérésén

alapul) az eredmények minőségi és mennyiségi jellemzői és a feladatok

határidőre való teljesítése a teljesítmény elsődleges kritériuma.

− Kulturális kontroll (szakmai és szervezeti normák automatikusan

összehangolják a szervezet tagjainak a magatartását) esetén a szervezeti

értékrendnek, normáknak, szakmai sztenderdeknek való megfelelés és ezzel

konzisztens magatartás képezi a teljesítménykritérium alapját.

Cameron, Quinn és Rohrbaugh (id. Takács, 2000) a szervezet eredményességének

megítéléséhez 16 kritériumot azonosítottak. Ezek:

termelékenység, hatékonyság, minőség, növekedés, munkamorál, kohézió,

rugalmasság, tervezés/célkitűzés, információmenedzsment és kommunikáció,

készenlét, erőforrásokhoz való hozzáférés, külső támogatottság, stabilitás,

emberi erőforrások értéke, képzés/fejlesztés, ellenőrzés.

Hogy mely teljesítménykritériumokat alkalmazzák a szervezetek, függ a szervezet

életkorától, méretétől, felépítésétől, kultúrájától. Minden esetre ezek megállapítása hatással

van a teljesítményértékelés céljára, formájára, tárgyára és következményeire egyaránt. Ezért

lényeges a teljesítménykritériumot megfontoltan meghatározni.

- 8 -

II. C. A teljesítményértékelő rendszer működését befolyásoló

tényezők

Közvetett formában (ezért ezeket disztális tényezőknek nevezzük) a következő

tényezők hatnak a teljesítményértékelő rendszer működésére:

II. C. 1. Szervezeti tényezők

a. szervezeti tevékenység jellege: ez meghatározza, hogy milyen mértékben

kényszerül a szervezet arra, hogy piaci verseny résztvevője legyen. Olyan

szervezeteknél, ahol ez kevésbé fontos (pl. közszféra), nehezebben gyökereztethető

meg a szervezetben teljesítménycentrikus szemlélet és munkavégzés. Mivel nincs

valódi tétje a minőségi munkának, ezért nehezebb ebben a szférában a

teljesítményértékelő rendszer súlyát elfogadtatni. És ezt még fokozhatja, ha a

teljesítményértékelő rendszer külső kényszer hatására, csak felső utasításra kerül

bevezetésre.

b. a szervezet életciklusa: mivel a szervezet céljai változnak az életciklus

függvényében, ezért az értékelés formái és célja is szükségszerűen folyamatosan

módosul. Pl. alakuló fázisban a mentális képességek, kompetenciák, míg a stabilitás

fázisában inkább a lelkiismeretesség, érzelmi stabilitás játszanak fontos szerepet a

teljesítmény megítélésében.

c. szervezeti kultúra: itt mind a domináns, mind pedig a szubkultúrák jellemzőit

figyelembe kell venni. A teljesítményértékelő rendszer kialakításának, bevezetésének

körülményei, a teljesítményértékelés nyilvánosan megfogalmazott céljai,

következményei inkább a domináns kultúra jellemzőivel hozhatók összefüggésbe. A

vezető teljesítményértékelő magatartásának jellemzői a szervezeti egységre jellemző

szubkultúrával vannak kapcsolatban. Krasz Katalin (2008) összefoglalásában a

következő kulturális jellemzők állnak kapcsolatban a teljesítményértékelő rendszerrel:

- 9 -

c.1. hatalmi távolság: befolyásolhatja az alkalmazottak részvételét a

teljesítményértékelő rendszer elemeinek a kidolgozásában. Minél kisebb a

hatalmi távolság, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az alkalmazottak

részesei a teljesítményértékelő rendszer valamennyi elemének

(bevezetésnek, kidolgozásnak, stb.). Másrészt befolyásolhatja az értékelő-

értékelt közötti értékelő és fejlesztő beszélgetés nyíltságát és őszinteségét,

illetve a vezető-alkalmazott közötti bizalmi viszonyt.

(A magyar kultúrában nagy hatalmi távolságok fedezhetők fel.)

c.2. teljesítménymotiváció: mennyire bátorítja, jutalmazza a

teljesítménynövekedést, a célkitűzésekre, a rendszeres visszacsatolásra épülő

motivációt. Ahol a jutalmazás alapja a vezetővel való jó kapcsolat, a

végzettség, a szervezetben eltöltött idő, ott eléggé nehéz a

teljesítményértékelő rendszert elfogadtatni és működtetni.

(A magyar nemzeti kultúrában alacsony a teljesítménymotiváció mértéke.)

c.3. humánorientáció: mennyire támogatja a szervezet az alkalmazottak

egymással szembeni méltányosságát, önzetlenségét, nagylelkűségét. A magas

humánorientáció a teljesítményértékelés szempontjából kétélű: ha magas

teljesítményorientációval társul, akkor ez kedvez a fejlesztésorientált

teljesítményértékelésnek, ha alacsony teljesítményorientációval párosul,

akkor fontosabb a jó légkör megőrzése, a jó baráti kapcsolatok megtartása,

mint a teljesítmény őszinte visszajelzése.

(Kultúránkban alacsony a humánorientáció szintje.)

- 10 -

c.4. kollektivizmus: nem kedvez a direkt visszajelzésnek, a negatív

értékelésnek, az egyéni teljesítményértékelésnek (kollektív célok elsőbbsége),

a fizetésbeli differenciálásnak. Ilyen kultúrákban a csoport teljesítményének a

jutalmazása lehet a megoldás.

(Individualimus tekintetében élmezőnyben vagyunk.)

c.5. jövőorientáció: a fejlesztő célzatú teljesítményértékelésnek a hosszútávú

időorientációval jellemezhető szervezetek kedveznek. Itt lehetőség van az

egyén teljesítményének a lehetőségek tekintetében való értékelésére is.

(A magyar nemzeti kultúrát rövidtávú időorientáció jellemzi.)1

Fontos kiemelni, hogy a GLOBE felmérési alapján a közszféra szervezeteit nagy, átlagon

felüli hatalmi távolság és individualizmus, viszont átlagon aluli teljesítményorientáció,

humánorientáció és jövőorientáció jellemez. Ezek a jellemzők a teljesítményértékelő

rendszer működését kedvezőtlenül befolyásolják.

Közvetlen formában a következő tényezők határozzák meg a teljesítményértékelő

rendszer sikerességét:

II. C. 2. A teljesítményértékelő rendszer jellemzői

a. a teljesítményértékelő rendszer implicit és explicit céljai: a teljesítményértékelő

rendszer bevezetésekor a legfontosabb kérdés, hogy a szervezet milyen céllal vezeti

be. A célok különbözőek lehetnek a tekintetben, hogy az értékelő, értékelt vagy a

szervezet céljairól beszélünk-e, és ezek a célok nyilvánosak, vagy magánjellegűek-e.

A következő célok állhatnak a teljesítményértékelő rendszer bevezetése mögött

(szervezet és értékelő céljai):

1 A zárójelben szereplı megjegyzéseket a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatás eredményei alapján soroltam fel (Takács, 2002/b)

- 11 -

- szervezeti teljesítmény, termelékenység javítása;

- szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek

felmérése

- pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő

területek visszajelzésével

- tényleges képzési, fejlesztési igények feltérképezése

- szervezeti célokból lebontott egyéni célok meghatározása, szervezeti és

egyéni célok összehangolása, szervezeti célok erősítése

- információ a vezető és HR számára – döntéstámogatás célból

(karriertervezés, fizetési döntések, munkaerőigények elemzése, stb.)

- munkatársak ösztönzése teljesítményhez kötött javadalmazással

- szervezeti kommunikáció, információáramlás javítása

- szervezeti kultúra átörökítése, megváltoztatása, kialakítása.

Az értékelt céljai a következők lehetnek:

- visszajelzést kapjon a teljesítményéről

- vezetője elismerje munkáját, megfelelő teljesítmény esetén pedig

méltányos anyagi ellenszolgáltatást kapjon

- segítséget, tanácsot kapjon vezetőjétől a teljesítmény javításához

- feltérképezze jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél

- kommunikálhasson a vezetővel

A magánjellegű célok az értékelt részéről (jó személyes kapcsolat kialakítása a

vezetővel, jutalom, prémium, előléptetés esélyének növelés, stb.), értékelő részéről

(vezetői pozíció erősítése, deviánsok megfegyelmezése, elhallgatott problémákról

információszerzés) és a szervezet részéről (emberekkel való törődés bizonyítása,

szervezeti légkör felmérése, elbocsátás jogi hátterének biztosítása) egyaránt hatással

vannak a teljesítményértékelő rendszer sikerességére.

E célok harmonizálása nagyon fontos. Gyakori, hogy a nyilvános és magáncélok nem

fedik egymást, vagy az értékelő, értékelt, szervezeti célok ellentmondanak egymásnak.

Pl. az értékelt pozitívan fogadja a teljesítményértékelést, lévén, hogy célja a saját

előléptetésének megalapozása, azonban a vezető a jó légkör megőrzése érdekében

nem vállalja fel a teljesítményértékelés következményeit, azaz a folyamat benn van a

szervezetben, azonban az eredményekkel nem kezdenek semmit.

- 12 -

Fontos még kiemelni a fejlesztés és ösztönzés (fizetés, jutalom, stb.) célú

teljesítményértékelés megkülönböztetését. A kétfajta cél kétféle attitűdöt von maga

után. Míg az előbbi esetében egy sokkal nyitottabb, őszintébb együttműködésről

beszélhetünk, ahol az értékelő tanácsadói, támogató, segítő szerepet tölt be, az

utóbbiban az ítélethozó szerepében tetszeleg. Ekkor az értékelt kifejezetten a

pozitívumainak bemutatására helyezi a hangsúlyt, elhallgatva fejlesztendő területeit.

b. a teljesítményértékelő eszköz jellemzői: mire irányul rá, a fentebb említett

kompetenciákra, tulajdonságokra, magatartásjellemzőkre vagy a teljesítmény

eredményeire. Az eszközre ugyanakkor az is rányomja a bélyegét, hogy fejlesztő vagy

ösztönző/értékelő célzattal van-e alkalmazva. Az ösztönző értékelésnél a hangsúly az

egyének közötti összehasonlításon van, hogy minél megalapozottabb és méltányosabb

legyen az elosztási döntés. Az értékelés a kitűzött célok elérését, a mérhető

eredményeket, magatartási elvárásoknak, normáknak való megfelelést jutalmazza.

A fejlesztő értékelésnél az elért fejlődés megszilárdítása, elismerése és a további

tanulás konkrét javaslatokkal való támogatása, a fejlődés motiválása a cél. Az

értékelési kritériumok a kompetenciák.

II. C. 3. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők

- Egyik lehetséges gátló tényező lehet, hogy az értékelők nem vállalják fel az értékelés

lehetséges negatív következményeit, pl. tartanak a szervezeti légkör megromlásától.

Így vagy nem értékelnek az értékelők, vagy kizárólag pozitív értékelést adnak.

- A munkaügyi per elkerülése miatt szintén inkább az átlagos értékelést, vagy elnéző

torzítást vállalják fel, mivel negatív értékelés során szükséges az indoklás, ami

objektív mérőszámok hiányában nehezen megfogalmazható.

- Az a meggondolás is ide vezethet, ha a vezető úgy látja, hogy a dolgozó fizetése túl

alacsony ahhoz, hogy negatív értékelés miatt tovább csökkentsék azt.

- Végül, a vezető teljesítményét a dolgozók teljesítménye alapján ítélik meg, így attól

tarthatnak a vezetők, hogy a dolgozók negatív értékelése rossz fényt vet a saját

munkájukra.

- 13 -

Mégis kihangsúlyozandó, hogy a teljesítményértékelés fel nem vállalása oda vezethet,

hogy a dolgozók körében nem is lesz súlya a teljesítményértékelésnek.

- Az értékelők és értékeltek továbbá eltérő látásmóddal bírnak a teljesítményértékelő

rendszer céljairól, a teljesítményről, és különböznek abban is, hogy mennyire

elégedettek a teljesítményértékelő rendszerrel. Például, Takács (2001) azt találta,

hogy, míg az értékelő vezetők fontosnak tartják, hogy az értékelő beszélgetés során

akár a teljesítményt meghatározó esetleges magánéleti problémák is megvitatásra

kerüljenek, az értékeltek ennek nem tulajdonítanak jelentőséget.

- A teljesítmény vonatkozásában például az értékelő vezetők hajlamosak

kedvezőtlenebbül megítélni bizonyos munkahelyi magatartásformákat, mint a

kollégák vagy a személy önmaga az önértékelés során (360ο-os értékelésnél2). Ez az

önértékelés esetén magyarázható a pozitív énkép megőrzésének motivációjával, a

kollégiáris értékelés esetén pedig a munkatársak azon törekvésével, hogy ezáltal

kedvezőbb értékelést kapjanak ők is értékelő társaiktól.

- Az elégedettség tekintetében, az értékeltek kevésbé elégedettek általában a TÉR-rel,

úgy látják, hogy általa nem fejlődött, javult a hatékonyság, vagy a vezetővel való

viszony, stb. Nem egyértelmű számukra az értékelés és javadalmazás közötti

kapcsolat sem (Muhi, 2003, Györgyné Várbíró, 2003).

II. C. 4. A teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát meghatározó tényezők

Krasz (2008) alapján felsorolunk néhány olyan tényezőt, melyek javíthatják a

teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát:

- az értékelési rendszer és szervezet jellemzői közötti összeillés figyelembevétele;

- a munka típusához és a szervezet céljaihoz leginkább illeszkedő, releváns értékelési

tényezőket tartalmazó értékelő eszköz összeállítása;

- a teljesítményértékelő rendszer céljai, következményei illeszkedjenek a szervezet, a

dolgozók céljaihoz, elvárásaihoz;

2 A 360ο-os értékelés során az alkalmazottat értékeli a vezetı, a közvetlen kollégák, a beosztottak, és megtörténik az önértékelés is. Azaz a vezetıket is értékelik a teljesítményértékelés ezen formájában.

- 14 -

- a teljesítményértékelő rendszer céljainak és kritériumainak egyértelmű

meghatározása;

- az értékelők és értékeltek teljes körű bevonása a teljesítményértékelő eszköz és

rendszer egyes elemeinek a kialakításába;

- a teljesítményértékelő rendszer bevezetésekor a résztvevők teljes körű és pontos

informálása a teljesítményértékelő rendszer céljairól, következményeiről és az

eszközről;

- az értékelők felkészítése, az értékelő beszélgetések eredményes lebonyolítása;

- az értékelt munkáját és munkakörét ismerő értékelő kiválasztása;

- megfelelő gyakoriságú értékelő beszélgetések lebonyolítása;

- az értékelés és a fizetéssel, képzéssel kapcsolatos döntések összekötése;

- elvárások felülvizsgálata, és jövőre vonatkozó konkrét célok meghatározása;

- az alkalmazott teljesítményének teljes körű és pontos dokumentálása, értékelése;

- lehetőség a döntés eredményével kapcsolatos vélemény megfogalmazására, és az

elvárások, valamint az értékelési végeredmény befolyásolására.

II. D. A teljesítményértékelő rendszer felülvizsgálata

Szükséges meghatározni a teljesítményértékelő rendszer felülvizsgálatának a módját,

gyakoriságát. Szükséges megállapítani, hogy mely kritériumok mentén értékeljük a

teljesítményértékelő rendszer hasznosságát. Az első, ami nagyon fontos a pszichometriai

kritériumoknak való megfelelés nyomon követés, úgymint az értékelő eszköz

megbízhatósága és érvényessége, az értékelők közötti egyetértés, az alternatív értékelő

eszközök használatának ekvivalenciája, kritérium- és konstruktum validitás3.

3 Megbízhatóság = milyen mértékben bízhatunk az eszköz által nyert eredményekben: tesztfelvétel körülményei,

belső konzisztencia, teszt-reteszt statisztikai eredményei.

Korrektség: mennyire tárgyilagos a teszt a jelölt nemi, etnikai hovatartozásától függetlenül.

Használhatóság: a módszer felhasználásának spektrumát (produkciós felületét) mutatja.

Érvényesség = Az eszköz valóban azt méri-e, aminek mérésére valójában létrehozták.

Szerkezeti vagy konstruktív validitás (construct validity): az érvényesség azon alapul, hogy milyen kapcsolatban

van a mérőeszköz az elméleti feltevéssel. Olyan pszichológiai jellemzőket (konstruktumok) foglal magába, mint

pl. az intelligencia, érzelmi stabilitás, amelyek

szükségesek az adott munkakör sikeres betöltéséhez.

Ezek direkten nem megfigyelhetők, csak indirekt

formában lehet mérni.

- 15 -

Másodsorban felül kell vizsgálni az értékelői torzításokon alapuló lehetséges hibákat

(pl. elnéző torzítás, halo effektus, központi tendencia).

Továbbá fontos az értékelés pontosságának közvetlen kritériumai mentén történő

felülbírálás. Ezek a kritériumok az értékelés megfelelősségére vonatkoznak, úgymint az

értékeltek közötti különbség, valamint az értékelési kritériumok közötti különbség

megítélésének pontossága, továbbá az egyén erősségeinek és gyengeségeinek a megfelelő

azonosítása.

Egy további kritérium a hasznosság kritériuma. Ebben a vonatkozásban egyszerűen azt

kell megbecsülni, hogy a teljesítményértékelő rendszer mennyire szolgál a szervezet számára

hasznos eredményekkel. Fontos, hogy ne igényeljen a rendszer kialakítása és működtetése

sokkal több energiát, mint amennyi haszonnal jár. Egy lehetséges módja a hasznosság

kiderítésének, ha elemezzük a teljesítményértékelő rendszer pozitív és negatív kimeneteit.

Pozitív kimenetek lehetnek például, az erősségek és gyengeségek azonosítása, tudatosítása,

az értékelések alapján jobb fejlesztési tervek összeállítása, stb. Negatív kimenetek lehetnek

például, a vezető-beosztott közötti viszony feszültté válása, az értékelés észlelt

igazságtalansága, méltánytalansága, az átlagosan vagy gyengén teljesítők munkakedvének

csökkenése, a munkatársak közötti feszültség növekedése, stb.

Figyelmet kell fordítani a praktikusság kritériumára is, pl., milyen hozamok keletkeznek

általa, és mindez mekkora költség árán érhető el. Egy konkrétum: a résztvevők

időráfordítása. Az is mérlegelendő, hogy a szóban forgó hozamok elfogadhatóak-e a

szervezet számára, mert, ha a hozamok felborítják a szervezeti gyakorlatot, akkor a

teljesítményértékelő rendszer nem éri el a kitűzött célt, sőt meg is bukhat a résztvevők

elutasítása miatt.

Döntéshozatali kritériumokkal összefüggésben azt vizsgálják, hogy a rendszer milyen

mértékben járul hozzá a szervezet döntéshozatali folyamataihoz. Például, ha az a cél, hogy a

javadalmazási rendszert ki- vagy átalakítsuk, akkor fontos, hogy az eszközünk alkalmas

legyen az alkalmazottak sorrendezésére.

- 16 -

És végül figyelmet kell fordítani a teljesítményértékelő rendszer megítélése,

teljesítményértékelő rendszerrel szembeni attitűdök, teljesítményértékelő rendszer által

kiváltott reakciók kritériumára is.

II. E. Teljesítményértékelés a közszférában

A közszférában szemben a versenyszférával, a teljesítményértékelést azért nehézkes

bevezetni, mert valójában a szervezet fennmaradása nem függ a szervezeti és dolgozók

teljesítményétől. Ezért sokáig nem is volt jellemző a közszféra szervezeti gyakorlatában, hogy

formális teljesítményértékelést hajtottak volna végre. Napjainkban valamiféle módosulás

tapasztalható, de gyökeres változások nem mentek végbe. Példa, a közigazgatásban 1992-

ben hatályba lépett Köztisztviselői tv., melyben a jogalkotó fontosnak tartja a

készség/képesség mentén történő értékelést köztisztviselőknél, de ez még kevés a

szemléletváltáshoz. Még annak ellenére is, hogy a 2001-es köztisztviselői tv.módosítás már

korszerű HR elemeket tartalmazott (évenkénti teljesítményértékelés alapján meghatározott

illetményeltérítés). Törvényi keret volna, azonban a hatékony működtetés a szervezeten

múlik.

Itthon a közszféra szervezeteiben még mindig nem működik a differenciált,

teljesítményfüggő jutalmazás, javadalmazás, annak ellenére, hogy a szervezetek

többségében a teljesítményértékelő rendszer bevezetésével a differenciálás „feltételei”

adottak. A közszférában egyébként is a teljesítmény alapján történő javadalmazás kevésbé

elfogadott, mint a versenyszférában. Egy vizsgálat kimutatta, hogy a közszféra alkalmazottai

preferálnák a teljesítményalapú elosztást, azonban nem szeretnék, ha ez befolyással volna a

fizetésükre (Krasz, 2008). A fizetés meghatározásához a végzettség, a munkakör és a

szervezetben eltöltött idő függvényében történő elosztást tartják a legelfogadhatóbbnak. Az

állami szektorban bár nem a piaci verseny fogja meghozni a változást, mint a

versenyszférában, azonban a társadalmi elvárások itt is vélhetően beindítják a változásokat e

területen.

- 17 -

A közszféra dolgozói értelmetlennek tartják a teljesítményértékelést anyagi

következmény hiányában, azonban vannak, akik igazságtalannak tartanák az értékelés és a

fizetés összekapcsolását. A közszféra vezetői ugyanakkor azért utasítják el többnyire a

teljesítményértékelést, mert a dolgozói alapilletményhez – ami 20%-al eltéríthető pozitív és

negatív irányban – nem szívesen nyúlnak a vezetők, mivel a sok pozitív irányú eltérítés csak

egy másik munkatárs fizetésének kárára mehet.

Cél: Aktuális vizsgálatok azt mutatják, hogy a közszférában (pl. önkormányzat, állami

felügyeleti szervezet, állami fegyveres szervezet) működő teljesítményértékelés célja

általában az ösztönzés, és nem a fejlesztés. Eredményeit csak a fizetés, illetményeltérítés,

jutalom, előléptetés céljából használják fel. A dolgozók is kizárólag ezzel hozzák

összefüggésbe. A közszférában az alkalmazottak kevésbé kapcsolják össze a folyamatot a

fejlesztéssel, képzésekkel, mint a versenyszférában.

Bevezetés: A teljesítményértékelő rendszer bevezetésekor első körben a

teljesítményértékelő rendszer céljáról az Intranet és belső e-mail-ek tájékoztatnak, a

közvetlen értékelő pedig részletesebben mutatja be az értékelés célját, módját és várható

következményeit. A bevezetés mögöttes indítékait a szervezetnek magának kell tisztáznia.

Ilyen ki nem mondott indítékok lehetnek a teljesítményértékelő rendszer külső kényszer,

szabályozás, felsőutasítás hatására történő bevezetése, vagy a szervezeti problémák, melyek

megoldását a teljesítményértékelés során kinyert információk alapján próbálják orvosolni.

Lényeges tisztázni a rendszer bevezetésekor azt, hogy mit várnak a rendszertől, mennyire

érzik kényszerítőnek, stb.

Értékelők: Az értékelő az értékelt közvetlen felettese. A 360ο-os értékelés nagyon ritka

még a versenyszférában is, a közszférában pedig a HR-vezetők szerint az értékelők nem

alkalmazzák az értékelés ezen formáját. Az értékelők leggyakrabban évente értékelik

alkalmazottaikat (de az is megtörténik, hogy 2-3 évente, amikor is az alkalmazottak teljes

mértékben értelmetlennek érzik a teljesítményértékelő rendszert), szemben a

versenyszférában bevett módszerrel, ahol félévente, de akár negyedévente történik

- 18 -

teljesítményértékelés. Az értékelők felkészítése tájékoztatással, kitöltési útmutatóval és

tréning keretében zajlik. A tréningek az eszköz tartalmáról, és egy egyalkalmas

készségfejlesztésről szólnak.

Eszköz: A közszférában alkalmazott eszközök az alábbi elemeket tartalmazzák:

- Egyéni célok

- Munkaköri feladatok

- Általános és munkakörspecifikus kompetenciák

- Munkakörönként testreszabott kompetenciák

A kritériumok és az eszköz kialakításában főképp a felső vezetők vesznek részt,

ritkábban az összes bevont értékelő. A HR vezetők külső tanácsadók segítségével és a felső

vezetők bevonásával dolgoznak a leggyakrabban.

Visszajelzés: A célkitűző beszélgetés jelenleg a közszférában sajnos kevesebb, mint 5

perc, míg a versenyszférában 15-30 percig is eltart a visszajelzés. Az értékeltek szerint a

visszajelzés nem más, mint az értékelési eredmény gyors ismertetése és az értékelő lap

aláíratása. Az értékelő beszélgetés is csupán 15 perc, holott a versenyszférában erre 30 perc-

1 óra áll rendelkezésre. Ebben is érzékelhető, hogy a két szféra mennyire tartja

hangsúlyosnak a teljesítmény értékelését, és ennek következményeit.

Elégedettség, igazságosság: Köztudott, hogy a teljesítményértékelő rendszerrel

szemben jelenleg nagy az elégedetlenség. Ami kirívó, hogy a közszféra alkalmazottai a

visszajelzés gyakoriságával, pontosságával és tartalmával (hogyan fejleszthetem magam),

valamint az értékelő elfogulatlanságával és a vélemény-, érzelemkifejezés, a fellebbezés

lehetőségeivel a legelégetlenebbek. A közszférában ugyanakkor a vezető-beosztott közötti

bizalom a legfontosabb a TÉR igazságosságának a megítélésében, és nem az eszköz, mint a

versenyszférában. Tehát a bizalom hiányában lehetetlen akármilyen alaposan kidolgozott

eszközt sikeresen bevezetni és működtetni, szemben a versenyszférával, ahol az eljárás

tökéletesítésével gyakorlatilag könnyen elérhető ennek a hatékony fenntartása.

- 19 -

Az igazságosság tekintetében figyelmet kell fordítanunk az igazságosság mindhárom

formájára. A procedurális igazságosság a folyamat korrektségére vonatkozik, és a

kritériumok relevanciáján, az értékelő kompetenciáján, visszajelző beszélgetésen, az

eredmények magyarázatán, és a fellebbezés lehetőségén keresztül ragadható meg. A

disztributív igazságosság az elosztás igazságosságát jelenti, azaz a következmények

méltányosságát. A harmadik az interperszonális igazságosság, mely a bánásmód, az

elfogulatlanság, a vélemény- és érzelemkifejezés lehetősége mentén ragadható meg. A

fennebb elmondottak alapján nyilvánvaló, hogy a közszférában mindhárom igazságosság

csorbát szenved, hiszen a visszajelző beszélgetést kritizálják, az eredmények magyarázatát

pedig hiányosnak, felületesnek tartják. Az elosztás tekintetében, bár nyitottak volnának az

alkalmazottak arra, hogy teljesítményalapú legyen az elosztás, és ezt is tartanák

méltányosnak, motiválónak, mégsem vállalják fel, pl. a fizetés alacsony volta miatt (félnek,

hogy alacsony fizetésüket a teljesítményértékelés hatására továbbcsökkentik). A bánásmód

tekintetében pedig elfogultnak tartják az értékelőket, illetve hiányolják a vélemény-,

érzelemkifejezés lehetőségét.

Összességében elmondható, hogy a teljesítményértékelő rendszer a közszférában

akkor „szerepelhet jól”, ha megváltozik az ide tartozó szervezetek kultúrája, illetve, ha képes

javulni a vezetőbe vetett bizalom. Ez utóbbi ugyanis a folyamat, bánásmód, az eredmények

igazságosságába vetett hitet alapozza meg.

Az önkormányzat illetve polgármesteri hivatal közszférába tartozó szervezetek, a

közszféra minden eddig felsorolt sajátosságával. Azaz az önkormányzati és a polgármesteri

hivatal fennmaradása szinte teljesen független a hatékonyságától, a szervezet és a dolgozók

teljesítményétől. Ebből adódóan sajátosan élik meg az ott dolgozók a teljesítményértékelő

rendszer bevezetését és működtetését. A rendszer bevezetésekor tehát fontos figyelmet

fordítani a célok megfogalmazására és közlésére. Azon túl, hogy a fizetés, javadalmazás

módosítása és illetményeltérítés minimálisan valósítható meg, illetve sokszor nem is vállalják

fel a vezetők a fizetés alacsony szintje miatt, lényeges előre lefektetni a plusz juttatásokban

- 20 -

rejlő esetleges lehetőségeket, vagy a fejlesztés szükségességét hangsúlyozni. Mivel a piac a

közszférában, és így az önkormányzati, polgármesteri hivatalokban is sürgeti a

szolgáltatásban megnyilvánuló minőségjavulást, ezért ebben a szférában szükségszerűek

elsősorban a fejlesztések.

Bevezetés és cél meghatározás: Tehát annak ellenére, hogy a fizetésben nagy

módosulás rövidtávon nem várható, mégis a fejlesztésekhez kiinduló alapot képezhet a

teljesítményértékelő rendszer. A fejlesztések révén aztán a juttatási rendszer is

dinamizálódhat.

Kommunikáció és részvétel az előkészítésben: Lényeges a cél pontos közlése a

legkülönbözőbb csatornákon keresztül, de a hitelesség megköveteli, hogy a felső vezető

részletesebben kommunikálja a várható teljesítményértékelő rendszer folyamatbeli elemeit,

aztán a továbbiakban az értékelők is. Az értékeltek legyen az elsődlegesen megcélzott

célcsoport. A hiteles, és fentről jövő kommunikáció máris elejét veheti a közszférában

tapasztalható vezető-alkalmazott közötti bizalom hiányának. Láthattuk ugyanis, hogy az

eszköz és a módszer legtökéletesebb előkészítésén túl a teljesítményértékelő rendszer

sikerességét elsősorban a vezető-értékelt/dolgozó közötti bizalom határozza meg.

A bizalom megszilárdulását tovább fokozhatja az előkészítési fázisban való minél

teljesebb körű participáció. Nyilvánvaló, hogy a HR szakember feladata összeállítani azt a

munkacsoportot, mely a teljesítményértékelési eszköz kialakításán dolgozik.

Kik legyenek a csoportban? Elsősorban a HR szakember, a vezetőség, az értékelteket,

az értékeltek munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők/értékelők és,

amennyiben szükséges, egy külső tanácsadó cég. A külső szakemberek bevonásának az

előnye, hogy a folyamat kiépítésében valószínűleg jártasak a piacon, továbbá elfogulatlanul

és friss szemmel tudnak a folyamatra rátekinteni. Ez az elfogulatlanság és friss személet azt

jelenti, hogy a felsővezetés esetleges nyomásától függetlenül tudják a rendszert alakítani,

amit egy bürokratikus rendszerben működő HR szakember nem biztos, hogy megtehet. A

- 21 -

külső tanácsadók munkájára nem nyomja rá a bélyegét a belső formalizált működési mód. A

szabályozott munkafolyamatok, a dolgozók gyakori ellenőrzése, a pontosan meghatározott

elvárások ugyanis akadályozzák a rendszer sikerességét, és ennek a rendszernek részei az

eszköz kidolgozói, kivéve az esetleges külső szakembereket. A hátránya a külső bevonásnak

általában az szokott lenni, hogy a tanácsadó cég kevésbé ismeri jól a belső

munkafolyamatokat, a szervezet sajátosságait, a munkaköröket, a munkakörökhöz

kapcsolódó kompetenciákat. Továbbá ez számára egy „munka”, mely bevégzésével (a

szerződés tartalmától függően) magára hagyhatja a rendszert, nem követi nyomon az

eseményeket. És, nem utolsó sorban egy plusz kiadást jelent a szervezetnek, bár lehet, hogy

épp a bevonásuk hiányából fakad egy nem eléggé átgondolt rendszer működtetéséből

fakadó veszteség. Nincs utánkövetés és javítás, míg, ha a rendszer belső kreatúra, akkor a HR

szakember nyomon tudja követni az eredményességét. Tehát meg kell fontolni, hogy a külső

szakemberek bevonásának előnyei eléggé hangsúlyosak-e a lehetséges hátrányokhoz képest.

Értékelők, felkészítésük: leghasznosabb a 360ο-os értékelés volna, hiszen ez az

értékelési rendszer érvényességében felülmúlja az egyszerűbb értékelési formákat. Előnye,

hogy az értékelt tekintetében különböző forrásból kapunk információkat, és ezek az

információk együttesen határozzák meg a végső értékelést. Ugyanakkor a vezetők munkájára

is kiterjed, hiszen a beosztottak szintén értékelik a feletteseiket. Hátránya a már említett

lehetséges torzítások. Azaz a kollégák egymással szemben tanúsított elnéző magatartása,

vagy épp fordítva, lehetségessé válik a pozícióért, jutalomért való indirekt versengés. Az

önértékelés pedig több személyiségjellemző függvénye, pl. külső vagy belső kontroll jellemzi-

e a személyt, milyen énképpel rendelkezik, stb. Továbbá a vezető személyisége nyilván

szintén befolyásolja, hogy az alkalmazottak mennyire vállalják fel a vezetővel kapcsolatos

véleményüket. Pl. egy autoriter vezető esetén, az alkalmazottak tarthatnak a

„visszacsapástól”. A vezető-értékelt közötti alacsony bizalmi kapcsolat ezt a félelmet

indukálhatja is az értékeltben. A 360ο-os értékelés ugyanakkor sok adminisztrációval jár

együtt, költséges eszköz lehet. Mérlegelni kell tehát, hogy bevezetésének haszna felülmúlja-

e a vele járó költségeket és emberi/anyagi ráfordításokat.

- 22 -

Az értékelők felkészítésének megszokott módja (egy budapesti önkormányzatban

működtetett teljesítményértékelő rendszerben is hasonlóan járnak el) az értékelők

tájékoztatása a teljesítményértékelő rendszer céljáról, a kialakított eszközről, még akkor is,

ha az értékelők részesei voltak a kialakítás folyamatának. Itt bemutatásra kerül a kitöltés

módja is, esetleg kipróbálható az eszköz az értékelők által, hogy a lehetséges kérdések,

felvetések még időben felszínre kerüljenek. Egy egész napos, de akár többnapos tréning is

javasolt, az értékelési készségfejlesztés céljából, ahol a különböző értékelési torzításokról is

szó kell essen. A tréninget olyan pszichológus kollégának kell vezetnie, aki jól ismeri a

személyészlelési torzítások válfajait (első benyomás csapdája, halo effektus, középponti

vonzás, attribúciós hibák: belső vagy külső oknak tulajdonítja-e az értékelő a gyengébb, vagy

a megfelelő teljesítményt, kontraszt hiba, „hozzám hasonló” hiba, szimpátia, ellenszenv,

különböző értékelői tendenciák együtt egy szervezeten belül (elnéző, vagy szigorú

értékelés)), és képes olyan gyakorlat-csomagot összeállítani, mellyel a torzításokat

elővételezhetik az értékelők. Egy, már említett félnapos tréning nem sok mindenre elég.

Egy egyszerű módja a torzítások megelőzésének, ha az értékelési kritériumokat

megfigyelhető magatartásformákban fogalmazzuk meg. Egy másik egyszerű technika, pl.,

felkérjük az értékelőket, hogy a kritériumok mentén történő értékelések között tartsanak

szüneteket.

Módszer, eszköz: a már említett budapesti önkormányzatban az egyéni célok, a

munkaköri feladatok, az általános és munkakörspecifikus kompetenciák, munkakörönként

testreszabott kompetenciák képezik ez értékelés tárgyát. Itt értékelő skálát (1-5, 1-7 terjedő

skálák) alkalmaznak, mely azonban keveset mond az értékelt gyengeségeiről és erősségeiről.

Márpedig, ha az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok dolgozói esetén elsősorban

fejlesztő céllal lehetne alkalmazni a teljesítményértékelő rendszert, akkor lényeges olyan

eszközzel dolgozni, mely teret ad a fejlesztendő területek feltérképezéséhez. Ez nyílt

kérdések formájában valósítható meg a legkönnyebben.

- 23 -

A mindenkire egységes értékelési tényezőket nem szokták méltányosnak tartani a

dolgozók, hiszen minden munkakörre érvényes kritériumokat lehetetlen meghatározni. Jobb

módszer a munkakörre, személyre szabott, szabható, magatartás-alapú kritériumok

meghatározása.

Vegyük sorba a fent említett kritériumokat:

- Egyéni célok – Egy önkormányzati vagy polgármesteri hivatalban az egyén célja lehet

az elismerés, és ennek a következményeként a kis összegű pozitív irányú

illetményeltérítés. Lehet a karrierfejlődés, mely markánsabb fizetésjavulással járhat

együtt, de a továbbképzés, a szakértelem fejlesztése is lehet egyéni cél. Hiszen ez

utóbbiak szintén karrierfejlődést eredményezhetnek. Csak ezek ismeretében lehet a

további HR gyakorlatot úgy megtervezni, hogy motiváló változásokat jelentsen a

dolgozók életében. A motiváció, lojalitás lényegi ereje a közszférának, hiszen a friss

diplomások egyre gyakrabban a versenyszférában helyezkednek el.

- Munkaköri feladatok – ezek ismeretében felmérhető a munkakör súlya, viszonylagos

értéke is az adott szervezet számára. Ilyenkor képet kapunk a feladatokról, a

feladatok végrehajtásának körülményeiről, a pszichés és fizikai megterheltségről, a

feladatokkal együttjáró felelősségekről, hatáskörökről, szerepekről. Mennyiségi és

minőségi szempontból fel lehet mérni a munkakör nehézségi fokát. Kiderülhet, hogy

a feladathoz szükséges kompetenciákkal rendelkezik-e a dolgozó, vagy esetleg

túlteljesíti az elvárásokat, de az is, ha a munkakör túlságosan elszegényedett, és nem

ad lehetőséget az egyéni fejlődéshez. Vagy a munkakörök összeolvadásából (gyakori

jelenség a globális válság által indukált költségcsökkentésekkor) az egyéni teherbíró-

képességet, kompetenciaszintet meghaladó feladatokat kell ellátnia a dolgozónak.

- Általános és munkakörspecifikus kompetenciák – mindkettő fontos. Az előbbi a többi

munkakör betöltőjével való összehasonlíthatóság miatt, a második az értékelés

érvényessége miatt, illetve az azonos munkakört betöltőkkel való

összehasonlíthatóság miatt.

- 24 -

- Személyreszabott kompetenciák – ezek segítségével méltányolni lehet a

munkafeladatok elvárásokat meghaladó végrehajtását, az egyéni erőfeszítéseket. Ez

lehet az alappillére a pozitív irányú illetményeltérítésnek.

Milyen konkrét értékelési szempontok fordulhatnak elő? Mivel az önkormányzatokra,

polgármesteri hivatalokra bürokratikus működési mód jellemző, a szabályoknak,

szerepeknek való megfelelés, az előírások tiszteletben tartása, azaz az alapos, pontos, gyors

és megbízható munkavégzés a legfontosabb kritérium. Az ügyek, ügyfelek bizalmas kezelése

szintén a megbízhatóság kritériumába tartozik.

Itt az is fontos, hogy a dolgozó mennyire ismeri munkakörét, munkafeladatait: a

dolgozó szakmai és munkavégzési ismereteit kell feltérképezni.

Lévén, hogy ezekben a szervezetekben gyakori az ügyfelekkel való interakció, ezért

bizonyos személyiségjegyekre, a külső megjelenésre, az együttműködés készségének a

meglétére is nagy hangsúlyt kell fektetni.

Az együttműködési készség egyébként a munkatársakkal való együttműködést is

jelenti. Többnyire a feladatok többsége nagyfokú csoportmunkát igényel, pontosabban a

munkatársakkal való gyakori interakciót (ez felveti a kollektivista szellemben való működési

mód szükségességét szemben az individualista szellemmel).

Lévén, hogy általában a közszférában, és így az önkormányzati és polgármesteri

hivatalokban nagyon formalizáltak a procedúrák, a sikeresség attól függ, hogy ezeket a

procedúrákat, és a mögöttük húzódó szabályokat mennyire ismerik és követik a dolgozók. Így

itt a kreativitás kevesebb hangsúlyt kap, vagy kifejezetten visszaszorítják az újító és a

formalizált működési módot veszélyeztető kezdeményezéseket. Mégis természetes elvárás

volna, ha a városban, kerületben előforduló problémákra érzékeny, és a megoldások

kidolgozásában kreatív és kezdeményező kollégákkal rendelkeznének a szóban forgó

szervezetek. A kezdeményezőkészség, és kreativitás itt abban állhatna, hogy a sikeres

- 25 -

ügyintézéshez nyitottan és több alternatívát felajánlva dolgoznának az alkalmazottak,

kevésbé formalizált, mint inkább dinamikus és rugalmas gondolkodásmódot tükröznének.

Az önálló munkavégzés lehetősége a fenti függvénye. Akkor válhat önállóvá a dolgozó,

ha képes minél kevesebb interakcióval, egyéni módon is megfelelő szolgáltatást nyújtani. Ezt

meg lehet támogatni továbbképzésekkel, de ugyanakkor különböző elérhető

dokumentumokkal, elektronikusan, könnyen hozzáférhető (pl. intranetre feltöltött)

anyagokkal.

Hogyan történjék az értékelés? Elektronikus (önkitöltős) értékelésnek anyagi

megfontolása lehet. Sokkal olcsóbb szemben a papír-alapú értékeléssel. Hátránya lehet,

hogy ha nagyon hosszú, akkor fárasztó lehet a kitöltőnek. Gyakoriság szempontjából a

legjobb félévente vagy évente elkészíteni az értékelést ebben a szférában is, mert ha

hosszabb idő telik el az értékelések között, akkor a dolgozók nem veszik azt komolyan, úgy

érzik, hogy a szervezet, a vezetőség valójában nem elkötelezett a teljesítményértékelő

rendszer t illetően, és nem is tulajdonítanak neki nagy jelentőséget. Ez pedig torz

eredményeket szül. Gyakrabban felesleges végezni az önkormányzatokban, polgármesteri

hivatalokban, hiszen nem születik negyedév alatt világosan látható, megtapasztalható

teljesítmény. Nem versenyszféra, ahol a pillanatnyi értékek és teljesítmény a szervezet

sikerességét befolyásolnák.

Következmények: Fontos, hogy a szóban forgó szervezetekben igenis legyen

következménye az értékelésnek. Akkor vezessük be a teljesítményértékelő rendszert, ha

képesek vagyunk fejlesztést, képzést ráépíteni a kapott eredményekre, vagy ha a vezető

felvállalja a teljesítmény alapján történő pozitív vagy negatív illetményeltérítést.

Felülvizsgálás: sajnos nagyon gyakori, hogy erre a lépésre már nem fordítanak

energiát. Pedig a gazdasági, társadalmi változások egyértelműen sok változást visznek be a

szervezetekbe, és a sikeresség tekintetében állandó új kritériumok meghatározását teszik

szükségessé. A közszférát kevésbé érintik ezek a gyors változások, azonban legalább 2 évente

érdemes átgondolni itt is a kritériumok és az eszköz érvényességét.

- 26 -

A közszféra, és ezzel együtt az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok szervezeti

kultúrája jelenleg nem kedvez a teljesítményértékelő rendszer hatékony működésének. A

szervezeti kultúra változása azonban a szervezeti működés átalakulása után következhet be,

és nagyon hosszadalmas folyamat. A legnehezebb ugyanis az, hogy a már évek, évtizedek óta

működő értékeket, normákat megváltoztassuk. Ha viszont a folyamatok átgondolásán

keresztül vezet az út a kultúra változásához, akkor a teljesítményértékelő rendszer

bevezetésével már közelebb járunk ehhez, mint gondolnánk. A teljesítményértékelő rendszer

céljainak meghatározása, a teljesítmény és a hosszú távú tervezés hangsúlyozása, a

munkavégzés mennyiségi és minőségi változása, a teljesítményértékelő rendszer

kidolgozása, a participáció, a teljesítményértékelő rendszer kommunikálásának módja, a

visszajelzés és a következmények, a fejlődési, növekedési lehetőségek megteremtése,

átgondolása utat képeznek ehhez a folyamathoz. A vezető-alkalmazott közötti bizalmat is

megalapozza, ugyanakkor csökkentheti a hatalmi távolságot.

Az egyéni teljesítmény mellett, csoportteljesítményt is lehet mérni, főképp, ha a

feladatok elvégzése szoros interakciót feltételez a dolgozók között. Ebben az értelemben

hasznosabb, ha a kollektivista értékeket erőteljesebben hangsúlyozza a szervezet, szemben

az individualista értékekkel.

- 27 -

III. INTERJÚS FELMÉRÉS

Jelen interjús felmérés Kenderes Város önkormányzatában került lebonyolításra. A

felmérés során félig struktrált interjús módszert alkalmaztunk. Az interjú tehát félig-

strukturált módon, meghatározott kérdésekre és azok sorrendjére épült. Az interjú a

település jegyzőjével készült. Az interjú vázlatát a 3. sz. melléklet tartalmazza.

Az interjú során kapott válaszokat meghatározta a már meglévő teljesítményértékelési

rendszer, annak törvényi szabályozása és működő gyakorlata.

A teljesítményértékelés lehetséges céljaként a jegyző a teljesítmény növelését,

fejlesztését határozta meg. Valódi teljesítménynövelő, fokozó hatást a fizetéssel történő

differenciálási, illetve jutalmazási lehetőségek megteremtésének tulajdonított. Emellett

fontosnak tartotta az erkölcsi elismerés lehetőségét is. Ennek már kialakult gyakorlata is van

az önkormányzati hivatalban. A hivatal vezetőjeként a jegyző díjat alapított a köztisztviselők

számára, melyet a köztisztviselők napján adnak át a jutalmazottaknak. A díj odaítéléséről a

dolgozók döntenek. Az erkölcsi elismerés szükségességét a pénzügyi források elégtelensége

miatt is hangsúlyozta a válaszadó.

A teljesítményértékelési rendszer bevezetésével, az elkötelezettséget segítő

kommunikációval kapcsolatban a jegyző véleménye az volt, hogy azt nem kell külön

kommunikálni. A köztisztviselők figyelemmel kísérik a rájuk vonatkozó jogszabályokat, így

tisztában vannak a teljesítményértékelési rendszer működésével és működtetésének

szükségességével is. Az elkötelezettséggel kapcsolatban elmondta, hogy a köztisztviselőknek,

alkalmazottként vállalniuk kell az ilyen típusú feladatokat, amiket az állam szab ki rájuk.

A rendszer kialakításával kapcsolatban a jegyző elmondta, hogy a célokat és

kritériumokat az önkormányzati testületnek kell meghatároznia, amiben szerepet kell, hogy

kapjon a jegyző is, mivel ő dolgozik az értékeltekkel, illetve az ő közvetlen munkatársairól van

szó.

- 28 -

Az értékelés szempontjainak kialakításakor a köztisztviselők önértékeléséből kellene

kialakulni. Az önértékelést minden dolgozónak el kell végeznie. Az önértékelés eredményét

össze kellene vetni azzal a kompetencialistával, melyet az értékelés kritériumaként a testület

és a jegyző meghatároz. A kompetencialisták munkakörönként egységesek, de ezen belül az

értékelés személyre szabott. Az értékelés ideális gyakorisága évenkénti. Az értékelést el kell

végezni fokozatátlépésnél is.

Az értékelést a kollégák esetében a vezető végzi. A vezető kiválasztásánál az

esetlegesen meglévő értékelési eredményeket figyelembe kell venni. A vezető értékelését a

testület végezné el. A vezető értékelésének kiemelkedő jelentőségét látta a válaszadó,

hiszen a vezető „minősége” erősen befolyásolja a szervezet minőségét. A jegyző véleménye

szerint a kollégák társértékelése nem lenne reális, nem tudnának elvonatkoztatni a

személyes kapcsolattól, az esetleges személyes konfliktusoktól, ezért a társértékelést nem

tartja kivitelezhetőnek.

Az értékelés lehetséges következményeivel kapcsolatban a jegyző elmondta, hogy

alapvetően az előléptetésekkel kapcsolatos döntések előkészítésében és indoklásában látja

ennek fontosságát. Elképzelhetőnek tartja a fizetésben történő differenciálást az értékelés

alapján. Erre a jelenlegi szabályozás is lehetőséget ad az eltérítés intézményével, ezt azonban

nehezen tudják alkalmazni hivatalok, mert jelenleg nincs fedezete a fizetés emelésének, azt

csak akkor lehet megvalósítani, ha egy másik kolléga fizetése csökken. Az értékelés fontos

következményeként említette a jegyző a képzésekre történő beiskolázást. A képzési terv

elkészítésének alapjaként a teljesítményértékelést nevezte meg. Így a teljesítményértékelés

nem öncélú eszköz, hanem egy fejlesztési folyamat része is.

Az elosztási elvvel kapcsolatban a jegyző elmondta, hogy alapvetően a fizetési

kategóriák szerinti elosztást tartja jónak. Az előléptetést viszont a teljesítményértékelés

eredményétől tenné függővé.

- 29 -

A visszajelzés írásos formában kéne, hogy történjen, melyet szóban is kiegészítene. A

visszajelzésben szövegesen kellene kiemelni azokat a területeket, amik fejlesztésre

szorulnak. Elképzelhetőnek tartaná az értékelési skála megjelenítését is. A szóbeli

kiegészítésben fontosnak tartaná a továbblépési lehetőségek, a fejlődési irányok

tudatosítását.

A teljesítményértékelési rendszer hatékony működtetésének alapvető gátjaként a

jegyző az időhiányt említette. Sok munkával az értékelések elkészítése, illetve a személyes,

szóbeli visszajelzés. A munka fontossága viszont azt igényelné, hogy kiemelten tudjon

foglalkozni ezzel a feladattal.

- 30 -

IV. ONLINE FELMÉRÉS

Jelen fejezet a 2010 áprilisában lebonyolított önkormányzati e-felmérés eredményeit

foglalja össze azzal a céllal, hogy azokat felhasználja a teljesítményértékelési kézikönyv

összeállítása során. A felmérés Kenderes Város önkormányzatában került lebonyolításra.

IV. 1. Módszer

A felmérés online kérdőívét egy felhívó e-mailt követően interneten keresztül

tölthették ki a munkatársak. A kérdőív összesen 13 kérdést tartalmazott. Az első három

demográfiai adatokra vonatkozott (nem, korcsoport, végzettség). A kérdőív fő része

kérdéseket tartalmazott az önkormányzati médiumok használatára, az önkormányzattal és a

polgármesteri hivatallal való lakossági elégedettségre, és egy ideális teljesítményértékelési

rendszer elemeire vonatkozóan. A felmérés kérdőívét a kézikönyv 2. sz. melléklete

tartalmazza.

Jelen összefoglaló az eredményeket a kérdések fenti tematikus rendezésének

megfelelően tárgyalja.

IV. 2. Eredmények

IV. 2. A. Demográfia

A felmérés kérdőívét összesen 24 munkatárs töltötte ki, 16 nő és 8 férfi. A minta

korcsoportok szerinti megoszlását az 1. ábra tartalmazza. Ezen jól látható, hogy legnagyobb

arányban a 45-59 év közötti korcsoport volt képviselve a mintában (12 fő, 50,0%).

- 31 -

1. ábra: A felmérés résztvevőinek korcsoport szerinti megoszlása.

Legmagasabb iskolai végzettségét tekintve a válaszadók többsége (15 fő, 62,5%)

felsőfokú oklevéllel rendelkezik, 7 fő (29,2%) érettségivel. 2 fő nem adott választ a kérdésre.

IV. 2. B. Önkormányzati médiumok használata

A felmérés kitért arra, hogy a munkatársak mely önkormányzati médiumokat

használnak. A két médium közül (www.kenderes.hu, helyi újság: Kenderesi Krónika) az újság

használata a legjellemzőbb: 23 fő, (95,8%) olvassa rendszeresen. Használati gyakoriság

szempontjából második a város honlapja volt, amit a válaszadók fele (13 fő, 54,2%) olvas

rendszeresen (2. ábra).

- 32 -

2. ábra: Önkormányzati médiumok használati gyakorisága a munkatársak körében 2010.

IV. 2. C. Lakossági tájékoztatás és elégedettség

A munkatársak közel kétharmada (15 fő; 62,5%) szerint a lakosság tájékoztatása az

önkormányzat részéről inkább megfelelő, 3 fő szerint teljes mértékben az. A válaszadók

ötöde (5 fő; 20,8%) szerint azért akadnak hiányosságok e tekintetben (3. ábra).

- 33 -

3. ábra: Ön szerint megfelelő-e az önkormányzat és intézményei munkájával kapcsolatos

tájékoztatás a lakosság felé?

A felmérés kitért arra, hogy a munkatársak véleménye szerint a kenderesi lakosság

mennyire elégedett az önkormányzat és a polgármesteri hivatal tevékenységeivel. Az

eredményeket az 1. táblázat tartalmazza. Ebből kitűnik, hogy a munkatársak szerint a

lakosok legkevésbé a közbiztonsággal (10 fokú skálán 2,87) és az önkormányzat

fejlesztéseivel (5,22) elégedettek, leginkább pedig a polgármesteri hivatal nyitvatartási

idejével (8,00).

Terület Elégedettség

becsült átlaga a lakosság körében

Nincs válasz

polgármesteri hivatal nyitvatartási ideje 8,00 0,0%

polgármesteri hivatali ügyintéző 7,33 0,0%

az ügyintézés gyorsasága 7,46 0,0%

az ügyintézés minősége 7,48 4,2%

az önkormányzat fejlesztéseivel 5,22 4,2%

helyi újság minőségével 6,68 8,3%

a csatornázottsággal való elégedettség 6,74 4,2%

közbiztonsággal való elégedettség 2,87 4,2%

1. táblázat: A polgármesteri hivatallal és az önkormányzattal való elégedettség a lakosság körében a munkatársak szerint (10 fokú skálán, ahol 1= teljesen elégedetlen, 10=teljesen elégedett) 2010.

- 34 -

Érdemes összevetni a fenti táblázatot, amelyben a lakosság elégedettségét becsülték

meg az önkormányzati dolgozók, a lakossági valódi elégedettségi mutatóival, amelyeket

részletesen az ügyfélelégedettségi kézikönyv tartalmaz (4. ábra). A táblázatból kiolvasható,

hogy kisebb eltérésekkel ugyan, de nagyságrendileg a realitásoknak megfelelő képpel

rendelkeznek a hivatali dolgozók arról, hogy a lakosság mennyire elégedett munkájukkal,

illetve az önkormányzat és a hivatal teljesítményével. A táblázatból látható, hogy azokat az

elégedettség mutatókat, amelyek közvetlenül a saját munkájukat ismertetik (nyitvatartási

idő, ügyintézővel való elégedettség, ügyintézés gyorsaságával és minőségével való

elégedettség), valamivel felülbecsülik, míg az inkább az önkormányzat általános

teljesítményével, illetve az általa nyújtott közszolgáltatásokkal kapcsolatos elégedettséget

(közbiztonság, fejlesztések, csatornázottság, helyi újság minősége) alulbecsülik a dolgozók. A

különség azonban sehol sem jelentős, mivel egy bázispontnál nagyobb különbséget a vélt és

valós értékek között pusztán két esetben tapasztalható (ügyintézés gyorsasága és minősége),

ám ez a különbség sem éri a másfél bázispontot. Fontos továbbá, hogy jelen elemzéskor az

ügyfélelégedettségi mérések azon pontját vettük figyelembe, amelyek az önkormányzattal az

elmúlt egy évben ténylegesen kapcsolatba került lakosok véleményét elemzik. Tekintve,

hogy a lakosság teljes elégedettsége (tehát azokat is a beleértve, akik az utóbbi egy évben

nem kerültek kapcsolatba az önkormányzattal) összességében magasabb érték, ott a

dolgozók becslése majdnem minden esetben alulbecslés lett volna.

Azzal együtt, hogy a dolgozók bizonyos esetekben túlbecsülték a lakosság velük

kapcsolatos elégedettségét, alapvetően elmondható, hogy a lakosság elégedett az

önkormányzat és a hivatal munkájával és tevékenységével, hiszen a közbiztonság kivételével

minden esetben a középérték (5) fölötti értékeléseket adtak. A közbiztonság kérdésével az

önkormányzatnak és a hivatalnak a lakosság véleménye alapján kiemelten érdemes

foglalkozni, amelyet – az ábrán látható elemzés alapján kijelenthető módon – a dolgozók is

pontosan tudnak.

- 35 -

4. ábra: A dolgozók becsült és a lakosság valós elégedettségének összevetése

IV. 2. D. Önkormányzattal, Kenderes fejlődésével kapcsolatos vélemény

A munkatársak véleménye megoszlik abban a kérdésben, hogy Kenderes az elmúlt

években fejlődött vagy hanyatlott. 10 válaszadó szerint inkább fejlődött (41,7% szerint), míg

11 válaszadó (45,8%) szerint inkább hanyatlott Kenderes. Két kolléga szerint a hanyatlás

jelentős, egy fő pedig nem adott választ (5. ábra).

- 36 -

5. ábra: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása aszerint, hogy mit gondolnak Kenderes

elmúlt évekhez viszonyított fejlődéséről 2010.

A fenti dolgozói értékelés valamivel pesszimistább a lakosság ugyanilyen tartalmú

kérdésére adott válaszaival (6. ábra; ez utóbbi részletes elemzését az ügyfélelégedettségi

kézikönyv tartalmazza). Összességében ugyanis mintegy 6%-al nagyobb azon dolgozók

aránya, akik szerint hanyatlott a település, mint az ugyanilyen véleményen lévő lakosoké. A

hivatal munkatársai véleményüket egyúttal inkább vállalták, hiszen közel 6%-al nagyobb volt

a nem válaszolók aránya a lakosság körében. A munkatársak között nem volt olyan, aki

szerint jelentősen fejlődött volna Kenderes az elmúlt években, ugyanakkor a lakosság közel

10%-a így vélekedik.

- 37 -

6. ábra: A dolgozók és a lakosság Kenderes fejlődésével kapcsolatos véleményének összevetése

A munkatársak jellemzően tisztában voltak az önkormányzat működtetési feladataival

(2. táblázat), érdekes viszont, hogy magas volt viszont a nem válaszolók aránya az idősek

otthona esetében (5 fő; 20,8%).

Működtető

önkormányzat állam nem tudja,

nem válaszol óvoda, bölcsőde 91,7% 4,2% 4,2%

általános- és középiskola 83,3% 12,5% 4,2%

idősek otthona 70,8% 8,3% 20,8%

parkok, közterek tisztán tartása 95,8% 4,2% 0,0%

2. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy véleményük szerint mi tartozik állam és mi az önkormányzat működtetési feladatai közé 2010.

- 38 -

Az önkormányzat működésével kapcsolatban a munkatársak véleménye inkább pozitív:

a válaszadók kétharmada, 66,7% szerint megfelelő a belső kommunikáció, 58,4% szerint a

munkatársak csapatként működnek és 62,5% szerint egyszerű problémát megoldani a

szervezeten belül. Azt, hogy a lakosság nem kellőképpen tájékozott az önkormányzat

munkáját illetően, 54,2% véli. Igen alacsony volt az állításokkal egyáltalán egyet nem értő

dolgozók aránya a belső műkődésre, kohézióra vonatkozó kérdéseknél. Az önkormányzat

csapatként történő működésére vonatkozó állítás esetében érdekes tapasztalat, hogy

mindkét szélsőérték aránya itt volt a legmagasabb: 8,3% szerint egyáltalán nem működik

csapatként az önkormányzat kollektívája, 16,7% szerint viszont éppen ellenkezőleg: ők az

állítással teljes mértékben egyetértenek. (3. táblázat).

Egyáltalán nem ért

egyet

Inkább nem ért

egyet

Inkább egyetért

Teljesen egyetért

Nem tudja

Az önkormányzaton belül megfelelő a kommunikáció 4,2% 20,8% 66,7% 0,0% 8,3%

Az önkormányzat kollektívája csapatként működik 8,3% 25,0% 41,7% 16,7% 8,3%

A lakosság tájékozott az önkormányzat munkájáról 4,2% 50,0% 33,3% 4,2% 8,3%

Könnyű megoldani egy problémát az önkormányzaton belül 4,2% 20,8% 50,0% 12,5% 12,5%

3. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy mi a véleményük az önkormányzat belső működéséről 2010.

IV. 2. E. Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények

A teljesítményértékelési rendszerekre három kérdés vonatkozott a kérdőívben. Először

különböző módszerek megfelelőségéről kérdeztük a munkatársakat. (4. táblázat).

Az értékelő személyét illetően a legtöbben azt tartják megfelelőnek, ha a közvetlen

munkahelyi vezető értékeli a munkatársait (79,2% szerint megfelelő módszer). Azt, hogy az

ügyfelek értékeljék a munkát, a kollégák közel fele-fele arányban tartották megfelelőnek.

- 39 -

Mindössze minden harmadik válaszadó szerint megfelelő módszer, ha az együttdolgozó

kollégák értékelik egymást, az önértékelés készítését pedig a többség elutasította.

Az értékelés módját illetően a legtöbben azzal értenek egyet, hogy a munkatársak

különböző tényezők, szempontok alapján való rangsorolása lehet célszerű (62,5%). A

szabad, szöveges esszészerű értékelést és a kérdőívben megadott szempontok mentén

történő egyéni értékelést viszonylag kevesen, 25,0%-25,0% arányban tartják jónak.

Módszer megfelelő nem megfelelő

nincs válasz

közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait 79,2% 12,5% 8,3%

mindenki a saját munkáját értékeli (önértékelés készítése) 12,5% 79,2% 8,3%

egy csoporton/osztályon belül értékelik egymás munkáját a munkatársak 37,5% 54,2% 8,3%

ügyfelek értékelik az elvégzett munkát 50,0% 41,7% 8,3%

kérdőívben megadott szempontok mentén történő egyéni értékelés 25,0% 62,5% 12,5%

szabad, szöveges esszészerű értékelés készítése 25,0% 62,5% 12,5%

munkatársak rangsorolása, különböző tényezők, szempontok alapján 62,5% 25,0% 12,5%

4. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egyes módszerek mennyire megfelelőek egy teljesítményértékelési rendszerben 2010.

Az értékelés tárgyát illetően kicsivel többen értenek egyet azzal, hogy az elért

eredményeket kell értékelni (83,3% teljesen, vagy inkább egyetért), mint azzal, hogy az

erőfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát az eredményektől függetlenül kell értékelni

(58,4%). Többnyire azzal is egyetértenek, hogy az egyének teljesítményét egyénileg kell

értékelni (79,2%). A többség ugyanakkor elveti azt az ötletet, hogy az egy

csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg

kell értékelni (75,0% nem értett ezzel egyet). (5. táblázat)

- 40 -

Egyáltalán nem ért

egyet

Inkább nem ért

egyet

Inkább egyetért

Teljesen egyetért

Nem tudja

Az erőfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát kell értékelni (függetlenül az elért eredményektől)

4,2% 29,2% 29,2% 29,2% 8,3%

Az elért eredményeket kell értékelni. 4,2% 4,2% 62,5% 20,8% 8,3%

Az egyének teljesítményét egyedileg kell értékelni 0,0% 8,3% 37,5% 41,7% 12,5%

Az egy csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni

33,3% 41,7% 16,7% 0,0% 8,3%

5. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egy teljesítményértékelési rendszerben mit érdemes értékelni 2010.

Az értékelendő területek közül leginkább azzal értettek egyet a munkatársak, hogy

fontos, vagy rendkívül fontos a megbízhatóság, a munkakör ismeretének, az önálló

munkavégzés, az alapos, pontos munkavégzés, és a munkatársakkal való együttműködés

értékelése. Ezeknél a tényezőknél, senki sem vélte úgy, hogy az értékelésük nem fontos.

Kisebb mértékben, de fontosnak vélt a kezdeményezőkészség és a kreativitás értékelése. A

felsoroltak közül legkevesbé a személyiség és a megjelenés értékelését tartották a

munkatársak fontosnak (6. táblázat).

Egyáltalán nem fontos

Inkább nem

fontos

Inkább fontos

Rendkívül fontos

Nem tudja

Alapos, pontos munkavégzés 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% 8,3%

Személyiség 4,2% 12,5% 54,2% 20,8% 8,3% Megjelenés 4,2% 29,2% 45,8% 12,5% 8,3% Munkatársakkal való együttműködés 0,0% 0,0% 16,7% 75,0% 8,3% Megbízhatóság 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% 8,3% Munkakör ismerete 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% 8,3% Kreativitás 0,0% 12,5% 29,2% 50,0% 8,3% Kezdeményezőkészség 0,0% 4,2% 54,2% 33,3% 8,3% Önálló munkavégzés 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% 8,3%

6. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egy teljesítményértékelési rendszerben mennyire fontos a fenti tényezők értékelése 2010.

- 41 -

V. JAVASLATOK

Az alábbiakban az elméleti javaslatok és a felmérések eredményei alapján foglaljuk

össze egy a kenderesi önkormányzatban bevezethető teljesítményértékelési rendszer főbb

jellemzőit. Egyértelműen fontos a bevezetendő értékelési rendszer és szervezet jellemzői

közötti összeillés megtalálása. Ennek érdekében az általános javaslatokat a munkatársak

véleményének interjús és kérdőíves felmérének eredményei alapján finomítjuk:

A teljesítményértékelő rendszer céljai a kenderesi önkormányzat esetében elsősorban

az alábbiak lehetnek:

• szervezeti teljesítmény növelése, fejlesztése;

• szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek

felmérése

• pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő

területek visszajelzésével

• vezetői információ döntéstámogatás célból (előléptetések; karriertervezés,

stb.)

• szervezeti kommunikáció, információáramlás fejlesztése

• munkatársak képzése, fejlesztése, fejlődési lehetőségek jelzése

• lehetőség a munkatársak munkájának erkölcsi elismerésére

• kevésbé hangsúlyosan megjelenhet a munkatársak ösztönzése

teljesítményhez kötött juttatással (de elsősorban a jutalmazási rendszer

keretében, nem a javadalmazás keretében)

Ezen túl az értékelt munkatársak célja lehet ebben az esetben, hogy:

• segítséget (visszajelzés, képzési lehetőség) kapjanak teljesítményük

javításához,

• visszajelzést kapjanak a teljesítményükről

• vezetőjük erkölcsileg elismerje munkájukat

• munkájukért „társadalmi” elismerést kaphassanak

• feltérképezzék jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél

• előrelépési lehetőségeik konkretizálódjanak, megvalósulhassanak.

- 42 -

Kommunikáció és a rendszer kialakítása: A bevezetés, a rendszer egyes elemeinek

kialakítása során fontos mind az értékelők, mind az értékeltek teljes körű bevonása.

Ugyanakkor emellett szakértői közreműködésre is szükség van. A rendszert kidolgozó

csoportban tehát egyfelöl HR szakember, a vezetőség, az értékeltek, és az értékeltek

munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők, a jegyző és külső tanácsadók

vesznek részt. A bevezetés során minden esetben elengedhetetlen valamennyi résztvevő

teljes körű és pontos informálása a rendszer kialakult céljairól, következményeiről és

eszközéről. A bevezetés részét képezi az értékelők szakértői felkészítése, annak érdekében,

hogy az értékelések, az azokat követő visszajelzések eredményesek legyenek. Az értékelők

felkészítésére egy egy, vagy több napos tréning lehet a legalkalmasabb. A tréninget

lehetőség szerint olyan pszichológus kolléga vezesse, aki ismertetni tudja a személyészlelési

torzítások típusait és azok elkerülésének módját.

Módszer: Az értékelés elsősorban munkakör alapú lehet, az értékelő kérdőívek a

munkör figyelembe vételével kerülnek kialakítára. Az értékelés tárgyát az egyéni célok, a

munkaköri feladatok, az általános és munkakörspecifikus kompetenciák, illetve

munkakörönként testreszabott kompetenciák képezik. A munkatársak által is elfogadott

értékelő skálák alkalmazása mellett a fejlesztendő területek feltérképezéséhez érdemes nyílt

kérdéseket is tartalmaznia az értékelő lapnak. Az értékelés során a munkatársak szerint

hangsúlyosabb kell, hogy legyen a tényleges teljesítmény, mint az erőfeszítések értékelése.

Az értékelés egyéni, nem pedig csoportos szintű megvalósítása szintén jobban megfelel a

munkatársak által preferált módszereknek és céloknak. Az értékelést célszerű évente

megismételni, de később megfontolandó lehet a féléves értékelés is.

Értékelési kritériumok: Az önkormányzat munkatársai szerint a legfontosabb

értékelendő területek a megbízhatóság, a munkakör ismerete, az önálló munkavégzés, az

alapos, pontos munkavégzés, és a munkatársakkal való együttműködés Ahhoz, hogy ezek

pontosan értékelhetőek legyenek, fontos, hogy munkakörönként kerüljenek pontosan

meghatározásra a munkakörrel járó feladatok és tevékenységek.

- 43 -

Értékelők személye: A leginkább elfogadott értékelő személy a kenderesi

önkormányzat dolgozói szerint a közvetlen munkahelyi vezető, az önértékelés nem tűnik

elfogadottnak. A 360o-os értékelés bevezetése sem tűnik jelenleg még megvalósíthatónak,

de a későbbiekben megfontolandó. A rendszer bevezetését mindenképpen vezetői

értékeléssel érdemes kezdeni és a kétéves felülvizsgálat során fontolóra venni a kibővítési

lehetőséget.

Következmények: Mivel fontos, hogy legyen következménye az értékelésnek, a

kialakítás során át kell gondolni, hogy mik azok a következmények, melyek az értékelés

eredményeitől függhetnek, és ezeket mindenképpen be kell tartani, következetesen kell

alkalmazni. Ellenkező esetben a rendszer iránti bizalom nem lesz maradandó.

Visszajelzés: Fontos, hogy a visszajelzés minden értékelést követően megvalósuljon, és

tartalmazza azokat a fejlesztési lehetőségeket melyek az értékeltek előtt állnak. Fontos az

értékelés pontos magyarázata és lehetőség az eredmények szóbeli megvitatására is. Szintén

elengedhetetlen, hogy a visszajelzésre megfelelő idő álljon a rendelkezésre, értékelt

munkatársanként lagalább 25-30 perc. Az értékelés lehet alapvetően írásbeli is, de

mindenképpen szükséges a szóbeli kiegészítés.

Felülvizsgálat: Mint minden teljesítményértékelő rendszer esetében, itt is fontos a

rendszer legalább kétévente történő átgondolása, az alkalmazott módszer és kritériumok

áttekintése.

VI. SZAKIRODALOM

DOMJÁN, M. (2005) A teljesítményértékelő rendszerrel kapcsolatos attitűdök feltárása egy magyar nagyvállalatnál. In: Faragó, K., Kovács, Z. (szerk.) A szervezetpszichológia hazai kutatási irányai, Akadémia Kiadó, Budapest, 157-176

GYÖRGYNÉ VÁRBÍRÓ, M. (2003) A köztisztviselői teljesítményértékelési rendszer bevezetésének tapasztalatai egy önkormányzatnál, Diplomamunka, BME EPT, Budapest

KALAS, ZS. (2001) Teljesítményértékelés a szervezeti kultúra tükrében. Diplomamunka, BME EPT, Budapest

KOVACH, R. C. (1994) Matching assumptions to environment in the transfer of management practices. International Studies of Management and Organization, 24., 83-99

KRASZ, K. (2008) A teljesítményértékelés igazságossága. Doktori disszertáció, BME AAPI EPT, Budapest

MUHI, M. (2001) Az egyéni teljesítményértékeléssel kapcsolatos attitűdök a közigazgatásban. Diplomamunka, BME EPT, Budapest

MURPHY, K. R., CLEVELAND, N. J. (1994) Understanding performance appraisal, Social, organizational and goal-based perspectiveness. SAGE Publication, London

NEMESKÉRI, GY., FRUTTUS, I. L. (2001) Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft. Budapest, 183-223

SURÁNYI, K. (2001) A teljesítményértékelési rendszerek összehasonlítása, közigazgatási és piacorientált szervezeteknél. Diplomamunka, BME EPT, Budapest

SZILÁGYI, Z. (2001) A szervezeti kultúra és az értékelési-minősítési rendszer összefüggései a Magyar honvédségnél. Diplomamunka, BME EPT, Budapest

TAKÁCS, S. (2000) A teljesítményértékelési rendszer. In Bakacsi, Gy. et al. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest

TAKÁCS, S. (2001) A vezetők és beosztottak céljai a teljesítményértékelés során – egy hazai felmérés eredményei. Vezetéstudomány, 11., 31-41

TAKÁCS, S. (2002/b) A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata. Vezetéstudomány, 11., 22-40

TAKÁCS, S. (2002/b) A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata. Vezetéstudomány, 12., 12-31

- 45 -

VII. MELLÉKLETEK

1. sz. melléklet

Magatartás megfigyelő skála (Behavioral Observational Rating Scale, BOS) (Latham, Fay, Saari, 1989, in Landy, 1989) – tényleges viselkedés

Kritikus események elemzéséből indul ki (csak pozitív, negatív) A kritikus esemény gyakoriságát nézik

Pl. dimenzió: változással szembeni ellenállás legyőzésének képessége

Részletesen leírja a változást az alkalmazottak számára 1..2..3..4..5 Megmagyarázza, hogy miért szükséges a változás 1..2..3..4..5 Megtárgyalja a vezetőkkel, hogy miképpen érinti a változás az alkalmazottakat 1..2..3..4..5 Meghallgatja az alkalmazottak aggodalmait 1..2..3..4..5 Kéri az alkalmazottak segítségét a változások megvalósításához 1..2..3..4..5 Szükség esetén több találkozót is szervez az alkalmazottak kérdéseinek megválaszolásához. 1..2..3..4..5

6x5=30 max. pontszám (6-10) gyenge, (11-15) elfogadható, (16-20) jó (21-25) kiválló, (26-30) maximális telj.

Viselkedés-támpontú skálák (Behavioral Anchored Rating Scale - BARS) (Smith, Kendall, 1963, in Landy, 1989):

A munkakör kritikus, de feltételezett eseményeinek összegyűjtésén alapszik:

1. Értékelők egy megbízott csoportja írja le a munkakört jellemző értékelési szempontokat 2. Egy másik csoport az értékelési szempontokhoz viselkedésmintákat keresnek, melyek jellemzik a magas, közepes, illetve gyenge teljesítményt. 3. Egy harmadik csoport az értékelési szempontokhoz illeszti az itemeket 4. Mely itemek maradnak fenn a harmadik fázis után: kiiktatás 5. Itemek hozzárendelése egy normál skálához, pl. 1-7ig: értékelők külön-külön 6. Minden itemre átlag és szórás kiszámolása 7. Azok kiválasztása, melyek esetén:

- minél kisebb az átlaghoz viszonyított szórásuk - minden skálához megfelelő átlagot nyerő item hozzáillesztése

- 46 -

2. sz. melléklet - Kenderes – ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív

Adatvédelmi megjegyzés Ez a kérdıív névtelen

Tájékoztatjuk, hogy válaszairól nem készül az Ön azonosítására alkalmas feljegyzés. Ha a kérdıív kitöltéséhez egyedi kódot kapott, biztos lehet abban, hogy azt a rendszer válaszaitól

teljesen elkülönülten kezeli, és csak annak jelzésére szolgál, hogy Ön kitöltötte-e a kérdıívet, vagy sem. Így nincs semmilyen mód arra, hogy a kód alapján Önt akár egyetlen válaszával is

bármilyen összefüggésbe hozhassuk.

DEMOGRÁFIA D1. A kérdezett neme: 1 Férfi

2 nő

D2. Melyik korcsoportba tartozik az alábbiak közül? 1 18-29

2 30-44

3 45-59

4 60+

9 NV

D3. Mi az Ön legmagasabb iskolai végzettsége? 1 Alapfokú

2 Érettségi

3 diploma

9 NT/NV

- 47 -

KÉRDİÍV K1. A következıkben önkormányzati hírforrások szerepelnek. Kérem, jelölje meg, hogy szokta-e ezeket olvasni, vagy nézni-hallgatni. (a válaszok közül akár többet is jelölhet) 1 - soha 2 – néha 3 - rendszeresen 9 – NT/NV 1 www.kenderes.hu 1 2 3 9

2 Helyi újság 1 2 3 9 K2. Ön szerint megfelelı-e az önkormányzat és intézményei munkájával kapcsolatos tájékoztatás a lakosság felé? 1 egyáltalán nem

2 inkább nem

3 Inkább igen

4 Teljes mértékben megfelelő

9 NT/NV K3. Személyes tapasztalata alapján a lakosság mennyire elégedett a polgármesteri hivatallal az alábbi területeken? Értékeljen egy 10-es skálán, ahol az egyes azt jelenti, hogy teljesen elégedetlen, a 10-es pedig, hogy teljesen elégedett. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NT/NV 1 polgármesteri hivatal nyitvatartási ideje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 2 polgármesteri hivatali ügyintézıvel való

elégedettség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99

3 az ügyintézés gyorsaságával való elégedettség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 4 az ügyintézés minıségével való elégedettség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 K4. Személyes tapasztalata alapján a lakosság mennyire elégedett a polgármesteri hivatallal az alábbi területeken? Értékeljen egy 10-es skálán, ahol az egyes azt jelenti, hogy teljesen elégedetlen, a 10-es pedig, hogy teljesen elégedett. 1 az önkormányzat fejlesztéseivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 2 helyi újság minıségével 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 3 a csatornázottsággal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 4 közbiztonsággal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 K5. Az ön települése az elmúlt évekhez képest inkább fejlıdött, vagy inkább hanyatlott? 1 jelentősen fejlődött

2 Inkább fejlődött

3 Inkább hanyatlott

4 jelentősen hanyatlott

9 NT/NV

- 48 -

K6. Az alább felsoroltak közül ön szerint melyeket mőködteti az önkormányzat és melyiket az állam? 1 - önkormányzat 2 - állam 9 –

NT/NV 1 óvoda, bölcsıde 1 2 9 2 általános- és középiskola 1 2 9 3 idısek otthona 1 2 9 4 parkok, közterek tisztán tartása 1 2 9 K7. Ön mennyire ért egyet az alábbi állításokkal az önkormányzatot illetıen? Kérem, a megfelelı helyen jelölje a választ. Egyáltalán

nem ért egyet

Inkább nem ért egyet

Inkább egyetért

Teljesen egyetért

9 – NT/NV

1 Az önkormányzaton belül megfelelı a kommunikáció

1 2 3 4 9

2 Az önkormányzat kollektívája csapatként mőködik

1 2 3 4 9

3 A lakosság tájékozott az önkormányzat munkájáról

1 2 3 4 9

4 Könnyő megoldani egy problémát az önkormányzaton belül

1 2 3 4 9

K8. Ön szerint az alábbiak közül melyik módszer(ek) lehetnek megfelelı(ek) egy teljesítményértékelési rendszerben? 1 -

megfelelő 2 – nem

megfelelő 9 – NT/NV

1 közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait

1 2 9

2 mindenki a saját munkáját értékeli (önértékelés készítése)

1 2 9

3 egy csoporton/osztályon belül értékelik egymás munkáját a munkatársak

1 2 9

4 ügyfelek értékelik az elvégzett munkát 1 2 9 5 szabad, szöveges esszészerő értékelés

készítése 1 2 9

6 munkatársak rangsorolása, különbözı tényezık, szempontok alapján

1 2 9

7 kérdıívben megadott szempontok mentén történı egyéni értékelés

1 2 9

- 49 -

K9. Mennyire ért egyet az alábbi teljesítmény-értékeléshez kapcsolódó állításokkal? Egyáltalán

nem ért egyet

Inkább nem ért egyet

Inkább egyetért

Teljesen egyetért

9 – NT/NV

1 Az erıfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát kell értékelni (függetlenül az elért eredményektıl)

1 2 3 4 9

2 Az elért eredményeket kell értékelni.

1 2 3 4 9

3 Az egyének teljesítményét egyedileg kell értékelni

4 Az egy csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni

1 2 3 4 9

K10. Ön szerint mennyire fontos, hogy egy teljesítményértékelés során az alábbi tényezık értékelésre kerüljenek? Egyáltalán

nem fontos Inkább nem

fontos Inkább fontos

Rendkívül fontos

9 – NT/NV

1 Alapos, pontos munkavégzés

1 2 3 4 9

2 Személyiség 1 2 3 4 9 3 Megjelenés 1 2 3 4 9 4 Munkatársakkal való

együttmőködés 1 2 3 4 9

5 Megbízhatóság 1 2 3 4 9 6 Munkakör ismerete 1 2 3 4 9 7 Kreativitás 1 2 3 4 9 8 Kezdeményezıkészség 1 2 3 4 9 9 Önálló munkavégzés 1 2 3 4 9

- 50 -

3. sz. melléklet - Interjúvázlat

Rendszer bevezetésének lehetséges céljai és módja

1. Milyen célja lehet a teljesítményértékelésnek az önkormányzati hivatalban?

2. Hogyan lehetne ezt hatékonyan bevezetni? Hogyan lehetne a rendszer bevezetését úgy kommunikálni, hogy az alkalmazottak elkötelezettek legyenek a rendszer mellett?

3. Hogyan, és ki alakítsa ki a rendszert? Ki/kik hozzák létre az értékelés kritériumait?

A teljesítményértékelés módszere, eszköze

1. Milyen értékelési tényezőket tartanának igazságosnak

2. Az eszközök milyen kritériumokat tartalmazzanak? Hogyan lehetnének ezek minél relevánsabbak?

3. Milyen gyakorisággal történjék a teljesítményértékelés

4. Ki/kik értékeljenek?

Értékelés következményei

1. Milyen következmények mellett volna érdemes bevezetni egy ilyen rendszert? Mire legyen hatással?

2. Milyen elosztási elv tűnne a legméltányosabbnak?

3. Milyen gyakran történjék visszajelzés? Mit tartalmazzon a visszajelzés?

Hatékonyság

1. Mi kellene ahhoz, hogy ne időpocsékolásnak, hanem hatékonynak észleljék a szervezet alkalmazottai a teljesítményértékelést?

2. Kell-e szervezeti kultúra-változás, és milyen irányban ahhoz, hogy hatékony teljesítményértékelést lehessen végrehajtani, és ezt mennyire fogadnák szívesen az alkalmazottak?

3. Mi lehet a gátja a hatékony teljesítményértékelésnek ennél a szervezetnél?