l'improvisation pour gérer le changement - journée agile 2015
TRANSCRIPT
L’improvisation pour gérer le changement
Paul Laurent27/05/2015
Pay attention folks! As scheduled, we will all
change in Phase 2!I’m out! BLAH
BLAH
BLAH…Change
yourself!
Agenda
1. Changement: définition
2. Changement: indicateurs
3. Forces en présences
4. Approche « planificatrice »
5. Approche par « improvisation »
6. Comment faire concrètement & intégration à la méthode Agile
Qu
es
tio
ns
/ (r
ép
on
se
s)
De quelle gestion du changement vais-je vous entretenir ?
� Gérer les change requests
� Stratégique
� Opérationnelle
� Tactique
“Change management is the process, tools and techniques to manage the organizational and human sides of business change to achieve the most successful business outcome. Change management is not the process of defining a business solution, but rather the tools and techniques to realize this business solution within the social infrastructure of the work place (Peter Bellamy)”
PEOPLE
Designing a new organisational
structure
Designing new roles and
responsibilities
New working methods and
practices supported by technology
Training people in new
methods
Changing the Culture
Ensuring technology
supports the business
Ensuring technologysupports
the processes
& work
Prototyping
Handholding
Designing new processes that
are fit for purpose
Creating large-scale
mobilisation
Control
Ensuring the new processes deliver the desired performance
Understanding the individual
Unleashing the power of
teams
Developing executive leadership
Providing the right
infrastructure to support the
processes
TECHNOLOGY
ORGANISATION
PROCESS
Designing new measures
INTEGRATED by
CHANGE MANAGEMENT
Buts de la gestion de changement
Need for
Change
Clear Shared
Vision
Management
Commitment
and
Behaviour
People
Involvement
Supporting
Structure
and
Processes
Performance
Measures+ + + + + Impact
���� = No action
���� = No direction
���� = No role models
���� = No ownership
����= No systemic
solutions
���� = No results
= Lasting change
Indicateurs de changements
Forces en présence
Tempo
Way of Management
Power games
Actors’ Strategies
Processes(How)
Context(Why)
Burden of the structures and of
the past decisions
Constraints and opportunities from the internal/ external
environment
Content(What)
Tempo
Tempo
Approche planificatrice
Approche planificatrice
Approche planificatrice
Approche planificatrice
Le changement technologique est classiquement conçu selon le modèle de la planification où on trace à priori l’itinéraire de ce changement sur base de principes universels.
Tout « accroc » rencontré lors de la réalisation du plan nécessite alors des justifications, oblige de renvoyer la responsabilité de cet accroc sur un parasite externe ou sur une mauvaise conception du plan. Il nécessite aussi de décider, toujours sur base du même plan, soit d’une nouvelle route qui permettra de rattraper le chemin, soit de modifier le plan.
Approche planificatrice
Approche planificatrice
Adapted from ODR, Inc.
Contact Awareness
Understanding
PositivePerception
Adoption
Institutionalisation
Internalisation
Plant
Accept
Commit
Unawareness Confusion NegativePerception
Decision not to Support
Change
SupportWithdrawnafter Use
Compliance Commitment
Time
Level o
fC
om
mit
men
t
Approche planificatrice
L’improvisation
A l’inverse des musiciens d’un orchestre symphonique, qui suivent une partition, les musiciens d’un jazz band ne décident jamais à l’avance les notes qu’ils vont jouer, ils les choisissent durant leur performance en innovant, en explorant à partir d’un thème choisi.
Le résultat se nomme « improvisation » et non « cacophonie » parce que ces musiciens jouent dans une même structure rythmique et partagent la même compréhension des règles de ce genre musical.
Chaque musicien joue dans un cadre général et y a accès à un répertoire connu de règles et de ressources.
Approche d’improvisation
ORLIKOWSKI et HOFMAN (1997)
Le modèle « d’improvisation » propose de gérer le changement• non plus en fonction d’un plan
préétabli où toute modification de cap doit être immédiatement rétablie
• mais plutôt en fonction d’un objectif vers lequel on tend au gré des événements et en incorporant ces événements.
ORLIKOWSKI et HOFMAN
Approche d’improvisation
Les 3 types de changement
Opportunistic Change
Anticipated / Planned Change
EmergingChange
Anticipated / Planned Change
Opportunistic Change
EmergingChange
Que faire ?
� Tenir compte de sa position dans le contexte:� IT
� Business
� Interne (� mouton noir/ jaune)
� Externe (paratonnerre à m…. / fusible/ vaseline)
� Privilégier l’esprit en gardant la lettre comme trame/ guide
� Repérer les facteurs de succès, les enjeux (en premier lieu au niveau décideur)
� Prendre l’intérêt (individuel, de groupe, ponctuel, endémique) comme levier
0. Principes de base de gestion / kit de survie
Need for
Change
Clear Shared
Vision
Management
Commitment
and
Behaviour
People
Involvement
Supporting
Structure
and
Processes
Performance
Measures+ + + + + Impact
���� = No action
���� = No direction
���� = No role models
���� = No ownership
����= No systemic
solutions
���� = No results
= Lasting change
Que faire ?
1. Développer des indicateurs de suivi/contrôle comme pour le gestion du projet
Ces indicateurs sont aussi des « révélateurs » de changements d’opportunité et émergents
Illustrations
Repérer les facteurs de succès, les enjeux (en premier lieu au niveau décideur)
Prendre l’intérêt (individuel, de groupe, ponctuel, endémique) comme levier
Illustrations
Repérer les facteurs de succès, les enjeux (en premier lieu au niveau décideur)
Prendre l’intérêt (individuel, de groupe, ponctuel, endémique) comme levier
Exemple:
Consider two situations:
� 1) you have high support and availability of your management
� 2) you have high support but low availability of your management
My answer:
Que faire ?
2. Bâtir une approche “appropriée” articulant une intervention pondérée dans chaque domaine d’intervention lié à la transition
ASSESSMENT
IMPROVEMENT
Vision Clarity
Change Leadership & Accountability
Change Specific
CommunicationTraining &
ChangeCapability
IntegratedPlanning& Teams
StakeholderCommitment
Aligned Performance
& Culture
Case For Change
Why Do It?(creating a shared need/willingness)
What Will It Look Like?(shaping a vision)
Who Is Responsible?(leading change)
Who Needs to Be Involved?(mobilising commitment)
How Will It Be Communicated?
What Skills and Knowledge is needed to adopt the changes?
How Will It Be Managed?
How Will It Be Institutionalised?(modifying systems and structures)
The Change Wheel represents the transitional activities which need to be undertaken to increase the organisation’s change readiness.
The existing methods and feedbacks from experiences suggest there are eight “Implementation Factors for Success” that must be managed during the transition.
If these are managed effectively during the period of change, they become opportunities that can be leveraged to achieve success more quickly by accelerating people through the change cycle.
Determines the leadership characteristics/style required to create the employee behaviour
needed for the future state
Defines the new roles, responsibilities, and
competencies needed
Leadership Effectiveness
Education & Development
Performance & Pay Alignment
Staffing & Deployment
Organisational Design & Structure
Communication
Identifies current and future workforce requirements
Sets desired expectations, behaviours, measurements,
reward and feedback processes
Establishes desired messages, channels, and
feedback processes
Creates processes for acquiring, accelerating required skills & core competencies through training & development
opportunities
Manage during the transition… Align to sustain the change!
Que faire ?
The organisation’s “Performance Levers” represents the topics to be aligned in order to shape, reinforce and sustain the competencies and behaviours required in the future state.
Performance levers are organisational factors or HR processes that can have a direct and dramatic impact on employee competencies and behaviour.
Typically, the future state will require mindsets and behaviours that are inconsistent with the existing culture, structures, and performance management systems.
3. Mettre en place progressivement les facteurs de consolidation/ pérennisation
Que faire ?
4. Identifier constamment le niveau d’intervention:
Exemple d’outils: • Pyramide Maslow/Herzberg• Modèle de Vroom
Que faire ?
5. Identifier constamment les modalités d’intervention:
Exemple d’outil:
Situational Leadership
Que faire ?
6. Et surtout, surtout: « Improviser » continuellement !!!!
