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© Benoit Duguay, 2014
Plan la séance 9Gérer changement stratégique
Introduction Le diagnostic Les styles de gestion Les leviers Les pièges Le cas « La CSP face au changement »
(discussion)
© Benoit Duguay, 2014
Les composantes du management stratégique
© Benoit Duguay, 2014
IntroductionNature et ampleurInfluences et
contexteForces de
changementStyles de
gestionIntervenants
RésistanceJeux de
pouvoirTypes de
communicationImplication du
milieu
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Le diagnostic
Un changement est-il nécessaire : Pour régler un
problème? Pour demeurer
concurrentiel? Pour s’adapter aux
changements de l’environnement?
Un changement est-il nécessaire dans votre ville? Lequel? Pourquoi?
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Nature et ampleur des changements
La plus envisageable dans secteur public
Très difficile dans secteur public
Impensable dans secteur public
Difficile mais possible dans secteur public
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Influence du contexte
Critique
Critique
Critique
Le contexte de votre ville se prête-t-il au changement?
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Forces de changement
DISCUSSION SUR CES ÉLÉMENTS DANS LE MONDE MUNICIPAL
Une culture du changement existe-t-elle dans votre ville?
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Style personnel du gestionnaire principal
Qualités du gestionnaire principal
Changer les gestionnaires?
Les styles de gestion
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Style personnel du gestionnaire
AutocratiqueDémocratique
Quel est le meilleur style pour un gestionnaire municipal?
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Qualités du gestionnaire
Vision Leadership Charisme Assurance Capacité à rassembler Capacité à déléguer Empathie Niveau de
connaissances Équité Humanisme
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Changer les gestionnaires?
Remplacer le gestionnaire principal? Intérieur Extérieur
Remplacer les gestionnaires intermédiaires? Intérieur Extérieur
Engager des consultants? Avantages et
inconvénients de ces différentes actions?
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Plan de redressement
Inertie Symboles Jeux de pouvoir Communications de
la direction Effets pervers du
courriel
Les leviers
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Plan de redressement Certaines situations exigent un
changement rapide : Contrôle de la crise Maintenir les services
essentiels Il peut être nécessaire de
nommer un responsable de gestion de crise ou parfois de remplacer certains gestionnaires
Bien diffuser l’information pour s’assurer de la compréhension de la crise et de l’appui de toutes les parties prenantes
Voir exemples diapos suivantes
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Gestion de crises
Rumeurs, conspirations, contaminations, prises de contrôle...
Manipulation criminelle (tampering) d’un produit
La crise du verglasLe cas Perrier (contamination avec benzène)Le canular Pepsi (seringue dans une canette)Le cas Commensal (contamination biologiqueLe cas Air Canada (voir diapos suivantes)Le cas Tylenol (voir diapos suivantes)Le cas Procter & Gamble (voir diapos suivantes)
Tiré et adapté de: Shimp, Terence A., Advetising,,Promotion , and supplemental aspects of Integrated Marketing Communications The Dryden Press, Fort Worth, 1997, matériel pédagogique
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Le cas Air canada
Offre d’achat hostile d’Onex
Communication avec les actionnaires (grand public)
Utilisation intensive des médias: presse, radio, télévision
Recours légaux Site WWW
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Le cas Tylenol
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Contamination au cyanure
Sept morts Réactions de Johnson &
Johnson
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Logos deLogos deProctor & Proctor & GambleGamble
AncienAncien NouveauNouveau
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Le cas Procter & Gamble
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Inertie
Les changements de paradigme sont difficiles : Résistance au changement Routines Statu quo
Communiquer les raisons qui forcent le changement
Les gestionnaires principaux doivent donner l’exemple (p. ex. pour des restrictions financières)
Changement plus facile si toutes les parties prenantes ont participé à sa planification
Changement rapide préférable à l’étapisme
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Symboles Nous vivons dans un monde
symbolique Les symboles priment
parfois la réalité De s’attaquer aux symboles
Provoque toujours des réactions
Symboles de statut : P. ex., le modèle de la
voiture de fonction Symboles sociétaux :
P. ex., le « modèle québécois ».
Identifiez des symboles dans votre ville
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Jeux de pouvoir
Pouvoir formel VS informel
Le pouvoir des groupes : Les syndicats Les groupes informels Communiquer avec la
« base » L’intérêt public :
S’assurer de l’appui de la population
Décrivez des jeux de pouvoir dont vous avez été témoins dans votre ville?
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Communications de la direction
Courriel
Une communication humanisée et individualisée
Quelle est votre expérience avec ces divers types de communication?
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Effets pervers du courriel
Manque de retenue Effet inflammatoire des
CC nombreux Les gens ne se parlent
plus Pour les
communications entre employés, favoriser les interactions personnelles
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© Benoit Duguay, 2014
Agendas cachés : Implantation d’une
technologie justifiée par l’efficacité (en réalité par réduction personnel)
Erreurs stratégiques : On pense souvent aux TIC
pour améliorer les processus et les services (souvent une erreur car les TIC provoquent souvent une dégradation du service d’un point de vue du client)
Manque de confiance : Employés n’appuient pas un
changement s’ils n’ont pas confiance dans la personne qui l’initie et le dirige
Choisir les leaders de changement
Développer la confiance
Les pièges
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
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Le cas « La CSP face au changement » (discussion)
Diagnostic du changement à la CSP?
Décrivez le tissu culturel de la CSP. Évolution suggérée?
Avantages et inconvénients des propositions des consultants?
Avantages et inconvénients des propositions du directeur délégué?
Laquelle des deux positions appuyez-vous?
Vos recommandations?
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France