libro modelo de crecimiento integral y sostenible en la empresa cise

Cuando se habla de la vida de una empresa, la visión organizacional es sólo el primer paso de una gama de procesos que buscan encontrar una sinergia casi mágica para que realmente las partes que la componen logren interrelaciones enriquecedoras y eficientes a través del tiempo y en el espacio, que permitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales e incluso los rebasen. En este sentido, el trabajo minucioso, reflexivo y metódico que realizan los autores, basado en un estudio profundo de las organizaciones y su dinámica, constituye una herramienta altamente útil y aleccionadora que proporciona elementos significativos tanto para realizar el diseño como para analizar la forma en que se deben integrar exitosamente las estrategias y acciones para la construcción de organizaciones eficientes. Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa(CISE) está dividido en cuatro etapas, todas ellas con nombres de acción: Preparar acciones, comunicar acciones, ejecutar acciones y evaluar acciones, que incluyen ejemplos reales y actualizadas, así como herramientas prácticas para su fácil comprensión e inmediata aplicación.

ISBN 968·463·116· 2 rlllllll!lllll

78968411 631168

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Modelo d/e ·

Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa

CISE Estrategia de superación

Carlos Manuel Vázquez Álvarez Luis Miguel Román Lira

Carlos Manuel Vázquez Álvarez Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales

Universidad Autónoma de Coahuila Maestro en Ciencias en Administración Universidad Nacional Autónoma de México Doctor en Administración con especialidad en Recursos Humanos

Newport University Director del Centro de Apoyo al Desarrollo Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,

Campus Estado de México

Luis Miguel Román Lira Licenciado en Administración de Empresas Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,

Campus Laguna Ingeniero Industrial Tecnológico Regional de La Laguna Maestro en Administración Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Fotografías: Emilio Alvarado Badillo

Coordinación editorial: Abelardo Rojas Flores Composición tipográfica: Ricardo Viesca M.

La presentación y arreglo en conjunto de MoDELO DE CRECIMIENTO INTEGRAL v SoSTENIBLE EN LA EMPRESA, CISE son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser trasmitida mediante ningún sistema o medio electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabaci{>n o cualquier método para recuperar y almacenar información),

sin la autorización por escrito del editor.

Derechos reservados.

© 2002, AGT Editor, S. A. Progreso 202-Planta Alta, Col. Escanden

México 11800, D. F.

1 a. Edición, septiembre 2002. ISBN: 968-463-116-2

Impreso y hecho en México Printed and made in Mexico.

Agradecimientos

Dr. Carlos Manuel Vázquez Álvarez

A mis padres, porque gracias a ellos soy la persona que soy. A mis hermanos, por su cariño y ejemplo. A mi esposa, por su inmenso amor y porque es la luz para mi

vida. A mis hijos, porque por ellos sueño con ser mejor cada día.

Lic. Luis Miguel Román Lira

A Dios, por el infinito amor con que me ha bendecido. A mis padres, porque me enseñaron a amar y a tomar mis pro

pias decisiones. A mis hermanos y hermanas, por su particular forma de ser que

admiro y respeto ya que al ser todos ellos diferentes, con su diversidad he aprendido a ser feliz.

A mis amigos, porque siempre han estado cuando mis decisiones tienen buenos resultados y también cuando no los tienen.

A Verónica, porque con ella reafirmé que en la vida debo ir por lo que quiero y no solamente eliminando lo que no me gusta.

A Carlos Manuel Vázquez, mi amigo, por compartir el sueño de un México mejor.

A todos los niños, a quienes admiro y amo con todas mis fuerzas, ya que alimentan mi fuerza y convicción de hacer un México mejor.

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Contenido

Prólogo........... ... .... ............. . .. . ...... ............ ix Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi

Capítulo 1. Primer momento vital: La comprensión de las necesidades del diente . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Historia de comprensión de necesidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Capítulo 2. Preparar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Visión compartida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Creación de una visión compartida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 Cómo evaluar una visión compartida .. ,....................... 21 Historia de visión compartida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2. Misión empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Cómo podemos elaborar una misión: la herramienta CATWDA -,... 29 Cómo podemos evaluar una misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Historia de una misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3. Valores congruentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Historia de valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4. Diagnóstico efectivo..................................... 42 Historia de diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 5. Estrategia elegida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Historia de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Capítulo 3. Segundo momento vital: El encuentro . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Historia de un encuentro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Capítulo 4. Comunicar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 1. Confirmar el interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Herramienta básica para detectar intereses: el diálogo . . . . . . . . . . . . 67 Historia de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 2. Revisar condiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Historia de condiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3. Validación de acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Elementos básicos para lograr acuerdos ganar-ganar. . . . . . . . . . . . . 78

viii Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa

Historias de validación de acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Capítulo 5. Tercer momento vital: El contrato . ... . .. ... . . . .. . . .... 83 Certidumbre en la relación empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Partes de un contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 00

Capítulo 6. Ejecutar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 O 1 1. Las personas y el servicio excepcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 04 Historia del poder personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 07 2. Los procesos y la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 O Historia de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3. Las innovaciones y la mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Historia de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Capítulo 7. Cuarto momento vital: El cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Historia de cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 21

Capítulo 8. Evaluar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 1. Verificar la satisfacción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Historia de verificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 2. Anticipar mejoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Historia de anticipación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 3. Comparar prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Comparar prácticas o procesos exitosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Historia de comparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4. Lealtad mutua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Historia de lealtad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Capítulo 9. Quinto momento vital: La fascinación . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Historia de fascinación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Hoja de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Bibliografía recomendada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

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Prólogo

La capacidad de desarrollar una visión que logre impulsar a las organizaciones de una forma real y asertiva hacia el óptimo cumplimiento de los objetivos para los cuales fueron creadas es, sin duda, una habilidad que se cultiva con el tiempo. Sin embargo, a su vez es una práctica que permite acortar el camino del aprendizaje organizacional si se fundamenta en la observación y el seguimiento de metodologías que recuperen de forma disciplinada y enriquecedora la realidad diacrónica de este fenómeno complejo y apasionante que es la vida de las empresas.

Cuando se habla de la vida de una empresa, la visión organizacional es sólo el primer paso de una gama de procesos que buscan encontrar una sinergia casi mágica para que realmente las partes que la componen logren interrelaciones enriquecedoras y eficientes a través del tiempo y en el espacio, que permitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales e incluso los rebasen.

En este sentido, el trabajo minucioso, reflexivo y metódico que realizan Carlos Manuel Vázquez Álvarez y Luis Miguel Román Lira, basado en un estudio profundo de las organizaciones y su dinámica, se constituye en una herramienta altamente útil y aleccionadora que proporciona elementos significativos tanto para realizar el diseño como para analizar la forma en que se deben integrar exitosamente las estrategias y acciones para la construcción de organizaciones eficientes.

Este planteamiento no sólo lleva de la mano para seguir un orden lógico hacia el logro de los objetivos, sino que integra la sensibilidad (tan necesaria hoy en día) que se requiere desde la perspectiva de la dirección para valorar de forma auténtica al mayor recurso de las organizaciones, que es el conjunto de seres humanos que se integran a ella y se esfuerzan día con día para lograr sus objetivos, pero que también tienen sus propios sueños que lograr y sus frustraciones que superar.

Es una oportunidad y la obligación de un directivo exitoso lograr impulsar y entretejer historias de metas cumplidas y compartidas, que

X Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa

se conviertan en una garantía para el avance de los pueblos. Hoy tenemos la posibilidad de llevar a cabo este objetivo y el privilegio de participar en él para cumplirlo, y este libro es, sin duda, un instrumento de gran valía para lograrlo.

Pedro Luis Grasa Soler Director de Vinculación

Campus Estado de México Instituto Tecnológico

y de Estudios Superiores

de Monterrey

--Introducción

Hacer un México más fuerte a través de la consolidación de sus empresas es nuestro objetivo de modo que, tanto en la vida laboral, como en este libro, queremos transmitir todo lo que hemos aprendido para que otras personas se enriquezcan con más de 15 años de experiencia. Con estos conceptos hemos traducido nuestro trabajo en acciones que cristalizan con logros, que consideramos muy importantes, como la formación y desarrollo de asociaciones estudiantiles y equipos deportivos. Ejemplos de esto es a) nuestro trabajo al frente de la Dirección de Asl!ntos Estudiantiles, ya que nos encontramos con un solo campeonato nacional obtenido, y después de 1 O años de trabajo arduo, dejamos a la Institución con más de 400 primeros lugares nacionales e internacionales, tanto en equipos deportivos en la mayoría de las especialidades: futbol americano, festivales nacionales de teatro, festivales de la canción, etc; b) Desarrollo de miles de estudiantes emprendedores, que a la fecha dirigen sus propias empresas; e) capacitación a cientos de empresas, instituciones gubernamentales, organizaciones públicas y privadas en todo México, que actualmente se desarrollan y trabajan en equipo, siendo cada día más productivas y competitivas, a través de aplicar parte o la totalidad de este modelo, y sobre todo, a través del compromiso de sus directivos y del personal, quienes son, a final de cuentas, los que hacen posible el éxito de la organización.

La visión general de este libro es lograr que se vea a la organización como un conjunto de acciones, donde todas y cada una de ellas formen parte de un proceso de crecimiento, y sustentan a las empresas, similar a lo que ocurre con el ser humano, donde todos sus órganos están conectados formando aparatos y éstos a su vez se juntan formando sistemas. Además de la correlación física entre acciones y órganos, pondremos énfasis en lo que la mayoría de las empresas olvida, que los seres humanos son los realizadores de las acciones y por lo tanto los que las crean, modifican o dejan de hacer, por lo que esperamos que si ya

xii Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa

tiene un resultado basándose en procesos, al trabajar con las personas potencialicen el crecimiento de la organización, logrando mejores resultados y sosteniendo su crecimiento.

Mostramos un modelo en espiral que permite el análisis constante de las situaciones y resultados de las acciones, ver con claridad cómo se deben revisar todos y cada uno de los procesos base para tomar decisiones en un ámbito de colaboración, y en cada etapa señalamos un conjunto de herramientas para crear y evaluar los procesos básicos de la toma de decisiones.

Sabemos que un modelo es una alternativa a elegir entre una gama de posibilidades, por lo que donde se tratan temas en los que no somos expertos, mencionamos otras fuentes de especialidad para mayor comprensión; sin embargo, queremos ofrecer una estrategia concreta e integral, que va desde el principio fundamental de la colaboración, una necesidad, problema o reto, hasta su eliminación definitiva por medio de diversas capacidades.

Estas necesidades tienen su punto de partida en el más importante de los personajes de una empresa, el cliente, persona con necesidades que está dispuesto a pagar a otros por resolverlas; a través del modelo veremos cómo tanto la necesidad como la capacidad coinciden en la ejecución de acciones que eliminan la necesidad y reconocen la capacidad económicamente.

Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en las Empresas {CISE). Dar nombre al libro fue relativamente fácil, pero queremos ofrecer lo que hemos comprobado que funciona mejor, para que cada quien haga sus adaptaciones. El texto está dividido en cuatro etapas, todas ellas con nombres de acción: Preparar acciones, Comunicar acciones, Ejecutar acciones y Evaluar acciones, que incluyen ejemplos reales y actualizados, así como herramientas prácticas para su fácil comprensión e inmediata aplicación.

Las cuatro etapas del CISE están separadas por cinco momentos vitales, los cuales permiten entender la conexión entre ellas y evaluar su cumplimiento con indicadores claros y contundentes; estos momentos vitales se denominan: Comprensión, Encuentro, Compromiso, Cumplimiento y Fascinación.

El desarrollo del modelo ha sido una labor de varios años y nos ha dado ya excelentes resultados; hemos tenido la oportunidad de haberlo presentado en el Congreso Latinoamericano de Planeación Estratégica, en 1998, en Sao Paulo, Brasil y lo hemos incorporado a la Academia del

----Introducción xiii

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, con la finalidad de preparar a los estudiantes de carreras profesionales como consultores júnior y con ello tener una generación empresarial y de servicios profesionales mejor preparada y con mejores resultados en su gestión empresarial.

El crecimiento integral y sostenible de una organización es semejante a una espiral que crece a través de las acciones diarias de todas las personas que la integran.

Preparación Prepara-Acción

Evaluación Eva/ua-Acción

Comunicación Comunica-Acción

Ejecución Ejecuta-Acción

...........-

CAPÍTULO 1

Primer momento vital

La comprensión de las necesidades del cliente

Encuentro

Comprensión

En los últimos veinte años se han observado acontecimientos clave que han impactado en el desarrollo de las organizaciones, ya sean familias, empresas o países. Algunos de los principales acontecimientos que dan inicio a nuestro siglo XXI son, entre otros, la globalización de los negocios, la complejidad y velocidad de la tecnología, la velocidad en los cambios, las amenazas al medio ambiente, el liderazgo basado en la colaboración, la competitividad y productividad de las empresas, la diversidad de la población, el incremento de inversión en capacitación, el crecimiento de la industria de servicios, el aumento en el énfasis respecto a salud y bienestar, servicio a los clientes, vida familiar y de negocios, el gran incremento en la cantidad de información, la importancia del cuidado del medio ambiente y el cuestionamiento de la libertad en el mundo.

Un suceso que surge a partir de la era de los servicios, es el poder de los clientes a, quienes algunos llaman el "nuevo dictador" pero, ¿qué hay detrás de estos clientes? La respuesta a esta pregunta es el inicio del

4 Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa

modelo CISE, que llamamos el primer momento vital, es decir, atrás de un cliente hay necesidades, y la empresa que desee tener éxito debe comprender las necesidades de sus clientes, se destaca la palabra "comprender" porque es el más elevado nivel de escucha, según la Filosofía

del elemento humano creada por Will Schutz1

•

"Las habilidades de escuchar son las más difundidas y enseñadas en el entrenamiento de las relaciones interpersonales y se usan raramente. Escuchar de manera efectiva y activa es por sí sola, la más poderosa habilidad que podemos usar para generar climas de confianza y colaboración, relaciones respetuosas, productivas y significativas".

Según Schutz, escuchar implica entrenarse y esforzarse en mejorar la capacidad de observar con el sentido del oído, e identifica cinco niveles básicos de escucha con base en sus investigaciones:

Nivel 1: No te escucho. Nivel 2: Tú estás equivocado, estás mal. Nivel 3: Déjame decirte cómo es. Nivel 4: Dime más. Nivel 5: Esto es lo que te escucho decir y sentir.

En los niveles 1, 2 y 3, la intención es usualmente querer estar en lo correcto, bien, ganar, proteger y defender.

En los niveles 4 y S la intención es conectarse, aprender, crecer y

ganar mutuamente. Con esta filosofía es indispensable hacer un gran esfuerzo por mejo

rar nuestra capacidad de escuchar lo que los clientes, la comunidad o las familias dicen o gritan a través de las conversaciones, entrevistas, encuestas y acciones. Si se comprende lo que las personas necesitan y se observa que es posible crear la CAPACIDAD para satisfacer estas NECE

SIDADES, mejora la posibilidad de tener relaciones productivas con ellas. Robert Conklin, en su libro Cómo hacer que la gente haga cosas,

menciona acerca de las relaciones en aspectos humanos: "Nuestras relaciones son buenas, pero creemos que trabajando juntos, podríamos

1 © 1995,1998, 2000 james W. Tamm y Ronald ]. Luyet. El Elemento Humano. Prohibida su reproducción parcial o total. Traducción en español, Quídam Diseño Integral de Organizaciones, S. C. ©Todos los derechos reservados Will Schutz Associates R. Si el lector quiere conocer más sobre este tema en español, puede contactar con Quídam Diseño Integral de Organizaciones, S. C., con el Dr. jorge Ángel Díaz (e-mail: [email protected]) o con la lng. Mónica Díaz (e-mail:

[email protected]).

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Primer momento vital: La comprensión de las necesidades del cliente S

conseguir que fueran mejores" e inicia este texto diciendo: "En la medida en que des a los demás lo que quieren, ellos te darán a ti lo que quieres". Y al final es aún más impactante, ya que a través del libro el autor nos pide cambiar lo que uno quiere por lo que necesita y culmina diciendo: "En la medida en que des a los demás lo que necesitan, ellos te darán a ti lo que necesitas".

Ésta es la piedra fundamental del modelo CISE, el primer momento vital a partir del cual se deben planear acciones, comunicar acciones, ejecutar acciones y evaluar acciones.

Tzun Tzu, en su libro El arte de la guerra, dice:

1. Si no te conoces ni conoces al enemigo no vayas a la guerra. 2. Si te conoces pero no conoces al enemigo ¡la guerra es un volado! 3. Si te conoces y conoces al enemigo, tus posibilidades de victoria

son amplias.

Si se considera al enemigo no solamente como la competencia, sino como clientes, se puede aplicar el mismo concepto: conocer nuestras capacidades y las necesidades de nuestros clientes nos pone en posición privilegiada.

Por su parte, Rafael Alcaraz, en su libro El emprendedor de éxito, menciona: "Todo producto o servicio de una empresa debe ir encaminado a la satisfacción de una necesidad o a la solución de un problema de un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base que fundamenta el posible éxito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente esos elementos de éxito. Si se cumple con ello, los productos y servicios de la empresa poseerán ciertas características particulares, distintivas, que los diferenciarán de otros similares, presentes en el mercado."

Richard Whiteley y Diane Hessan en su libro La Integración clienteempresa, hablan de que el hecho de centrarse en el cliente se convierte en un reflejo, y nos comentan: "Los servicios para establecimientos de American Express, Compaq Computer Corp. y Sheetz, lnc., se convirtieron, como ya lo hemos mencionado, en compañías centradas en el cliente2

• Suena bien, pero ¿qué significa? ¿Cómo ha ayudado a crecer, a estas compañías el concepto de centrarse en el cliente, mientras que otras han volcado su mirada hacia adentro y no han logrado salir adelante bajo los efectos sofocantes de uno y mil cambios en la empresa?

2 La integración diente-empresa, pp. 3-4.


"Sí, estas compañías se enfocaban en sus clientes. Sí, adoptaban las reglas básicas de proporcionar una satisfacción superior al cliente. Sin embargo, tomaron estas reglas y las llevaron a un nivel nuevo y más profundo. La compañía centrada en el cliente tiene la voluntad y la capacidad de llevar al cliente al centro mismo de su ser organizacional. Cuando esto sucede, se identifica y se conoce a los clientes.

"Sus necesidades se comunican en toda la organización y cada uno de los empleados evalúa cada proceso, cada tarea y cada decisión haciendo una pregunta vital: ¿Cómo añadirá esto valor a nuestros clientes? Mientras que en algunas compañías el cliente está 'por ahí'.

"Y con frecuencia se le olvida en el trauma del cambio de la organización, las compañías centradas en el cliente son diferentes. En un ambiente centrado en el cliente no hay que estimular la memoria para recordar a los clientes, no hay lista de verificación para asegurarse de que estén incluidos, no hay declaraciones de valores del tamaño de la cartera para recordar a su portador quién va primero. El trabajo a nombre del cliente no debe incluir 'debería' sino 'es'.

"Centro significa 'un eje de actividad o de influencia'. Para la organización centrada en el cliente, esta definición es correcta. Al llevar al cliente a su eje, la compañía facilita que cada uno de los empleados, desde el director ejecutivo hasta el empleado postal, sepa precisamente qué debe hacerse para ganarse la lealtad continua del cliente. Este proceso de conocimientos y acciones es, como si se estuviera respirando, un proceso natural, reflexivo, imposible de descuidar.

"Gracias a este proceso, la compañía crea calidad y servicios de clase mundial de manera natural, sin un esfuerzo extraordinario, en cualquier idioma y para cualquier tipo de industria. Y como pasa con cualquier organismo saludable, la compañía crece."

Hablando de México, Raúl Macías García en su libro Más allá de los que dicen que tienen calidad total, dice: "En la calidad no hay medias tintas, se brinda o no la calidad, satisface o no satisface las necesidades del cliente" y pone énfasis en que es precisamente el cliente el que ' reconoce, con su compra continua, la preocupación de las empresas, organizaciones e instituciones públicas o privadas por satisfacer sus necesidades; por lo tanto, lo importante en cualquier negocio es tener clientes satisfechos.

Con todos estos conceptos se puede concluir que si nuestra prioridad es el conocimiento claro de nuestras capacidades y la comprensión honesta de las necesidades de nuestros clientes, estaremos en mejor

Primer momento vital: La comprensión de las necesidades del cliente 7

posición que la competencia. Este pensamiento también lo pudimos constatar al trabajar como facilitadores del modelo Excellence in Leadership 2000 {XL2000), capacitando en Detroit, Michigan, a las distribuidoras de Ford. Este modelo se basa en cuatro etapas básicas: evaluación, visión, planeación y compromiso. Es de remarcarse que la primera etapa de esta metodología, la evaluación, se hace con respecto a las necesidades satisfechas de los clientes de las distribuidoras Ford; es decir, una vez más el principio fundamental es la satisfacción de los clientes.

Historia de comprensión de necesidades

He aquí una situación ocurrida en Turquía. Al estar en uno de los principales museos de Turquía, escuchando la

explicación del guía de turistas sobre la gran cantidad de tesoros que se regalaban entre los sultanes, me pregunté: ¿por qué teniendo tantos tesoros, poder, armas y ejércitos, los sultanes desaparecieron de Turquía?

Al externar este cuestionamiento, el guía me contestó con otra pre-gunta:

-¿Por qué crees que los sultanes tenían muchas mujeres? -Por placer seguramente-, contesté. -No -me dijo el guía-. Tenían muchas mujeres porque para dirigir

el reino, lo dividían en ciudades y cada ciudad eran gobernada por un hijo del sultán con apoyo de un maestro. Por eso tenían muchas mujeres.

-¿Qué tiene que ver eso con mi pregunta?- le insistí con interés. -Pues bien, el heredero del sultán era aquel que administraba mejor

la ciudad, aquel que gobernaba con prosperidad para su pueblo. Desgraciadamente hubo un tiempo en que un sultán fue seducido por su primera mujer para que el primogénito fuera el heredero, sin importar si era o no el que mejor administraba la ciudad. Cuando esto se repitió, la gente empezó a perder credibilidad en sus gobernantes porque éstos dejaron de pensar en las necesidades del pueblo.

Con esta anécdota queremos reafirmar lo que significa autoridad: SER EJEMPLO. Si se gobernaran las empresas para servir y dar prosperidad a los empleados, y cada uno de éstos gobierna su puesto para servir y dar prosperidad a sus clientes, creamos un círculo de prosperidad y nuestros clientes creen en nosotros y vuelven a nosotros.


Entonces, para que los clientes sean leales a nuestra empresa, debemos ser congruentes con ellos siendo leales a sus necesidades.

Moraleja

Detrás de los clientes hay necesidades. Detrás de un proveedor hay capacidades.

Hay que ser leales con las necesidades de nuestros clientes.

Hoja de reflexión

1. ¿Qué necesidades específicas conoce de sus clientes?

2. ¿En qué "nivel de escuchar", usted escucha a sus clientes?

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CAPÍTULO 2

Preparar acciones

Primer momento vital La comprensión de las necesidades del cliente

Segundo momento vital El encuentro

Una vez que se ha entendido el valor de satisfacer las necesidades del cliente, partimos del primer momento vital hacia la etapa de preparar acciones que permitan construir una organización sólida que fluya hacia su propósito.

Philip Crosby, reconocido autor sobre temas de calidad, señala cuatro principios absolutos en su libro Los principios absolutos de/liderazgo, de los cuales el primero debe ser un programa claro que se compone de un programa personal y uno organizacional, en los cuales, además de una visión, se requieren fases para alcanzarla.

Es importante entender que para pasar de un momento a otro con éxito constante se requiere de prevención para facilitar el proceso, y es aquí donde la etapa de PREPARAR ACCIONES cobra importancia. Los principales elementos que una empresa debe procurar fomentar en cada uno de sus integrantes son:

1. La visión compartida de satisfacer a los clientes, los empleados, los accionistas y la comunidad.

2. El entendimiento claro de la misión que mueve a la empresa con mayores posibilidades que otros competidores.


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Comprensión

Encuentro

3. Los valores fundamentales que norman el buen funcionamiento de la empresa como una comunidad.

4. El entendimiento de la situación actual, a través de un diagnóstico constante y continuo que sirva como trampolín para el desarrollo de nuevas capacidades.

5. Una estrategia básica de actuación que anticipe la toma de decisiones eficiente en todos los integrantes.

Estos elementos son fundamentales para la toma de decisiones, por lo que es importante que los principales directivos y mandc~s medios los conozcan, para lograr mejores y más rápidas respuestas a las situaciones que se presenten en la organizadón.

A continuación se analizarán cada uno de estos elementos.


1. Visión compartida Encuentro

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Comprensión

El autor Joel Barker, en su vídeo El poder de una visión, menciona cuatro puntos para lograr una comunidad con visión de futuro:

1. Liderazgo: ingrediente fundamental que le da a la empresa un sentido de dirección.

2. Apoyo y comunidad: los líderes hablan y escuchan a su gente; es decir, se propone el rumbo y los colaboradores deben estar de acuerdo. Se dará una mejora significativa siempre y cuando la comunidad actúe en forma conjunta. Crosby reafirma este concepto al expresar: "Es vital reconocer que los seguidores necesitan saber con claridad a dónde pretende llevarlos el líder y comprender qué valor tiene para ellos esa meta".

3. Amplitud y detalle: conocer qué, cómo, cuándo y por qué de manera precisa, brinda una oportunidad para que cada miembro de la comunidad encuentre su lugar trascendental en esa visión de futuro, en donde cada uno debe saber cómo contribuir y participar.

4. Positivo y alentador: la visión debe ser un desafío y el potencial de ésta debe justificar el esfuerzo por alcanz¡:¡rla.

Según las investigaciones de Barker, los triunfadores son aquellos que saben lo que quieren lograr en el futuro. Ellos poseen una ventaja competitiva porque toman decisiones con base en una imagen clara y convincente de su futuro, denotando que la visión compartida es la clave de los que tienen éxito.

Preparar acciones 15

Peter Senge en su libro la quinta disciplina, también describe la visión compartida como uno de los cinco pilares fundamentales de las organizaciones que aprenden. Según Senge, tener este tipo de visión clarifica y compenetra al equipo en sus escenarios futuros, dirige las energías a lo que es importante y permite ver la realidad abiertamente con honestidad, objetividad y de una manera colectiva.

Los autores saben, por experiencia y estudios, que los empleados suelen desconocer la visión de sus directivos o, en el mejor de los casos, no la interpretan de la misma forma. Se ha llegado al extremo de tener decorando elegantemente las paredes de las oficinas la visión, misión y políticas de calidad de la empresa. Estas misiones inclusive llegan a estar escritas en inglés, en lugares donde el idioma oficial es el español y donde los empleados no entienden otra lengua. En otros casos hemos descubierto que no se habla el mismo lenguaje con el personal. Al tener modelos mentales diferentes se requieren de algunos diálogos para entender acciones comunes, diálogos que nunca se presentan; se pretende creer que con una inducción se logra este

propósito. La visión compartida es la clave para las empresas eficientes, ya que

mejora el entendimiento, concentra los esfuerzos y mejora la toma de decisiones, lo que facilita el liderazgo y el aprendizaje en equipo.

A continuación mostramos la visión de once empresas iberoamericanas:

1. Centro de Servicio Diesel (México):

Integramos un equipo humano con pasión por la calidad en el servicio, capaz e innovador, que vive los principios y valores de la empresa en un ambiente de reconocimiento, entusiasmo y superación, en donde la seguridad es un ámbito de trabajo.

Respetamos los valores de la sociedad en la que participamos y somos activos promotores de su desarrollo y de la conservación del medio ambiente y de los recursos naturales.

Es un negocio líder en el mercado que genera utilidad económica

creciente. Somos la compañía que tiene el mayor valor de su industria para

los accionistas. El cliente reconoce nuestra aportación como ventaja competitiva

importante en la generación de valor para su negocio. Somos la empresa con la mayor capacidad de innovación y desa

rrollo tecnológico en la industria en que participamos.

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2. Codetel:

Enriquecemos la calidad de vida en nuestro país, al solucionar hoy las necesidades de comunicación del mañana.

3. Colegio Nacional de Capacitación Integral (CNCI):

El CNCI busca poner al alcance de la población del país, un servicio educativo de excelencia en las áreas de computación, inglés, diseño gráfico y negocios, a los precios más reducidos en el menor tiempo posible y dando facilidades de pago. Esto lo realiza apoyado en los profesores más capacitados, el equipo más actualizado, los programas de computación vigentes mundialmente y los métodos idóneos para la enseñanza del idioma inglés, todo como una herramienta práctica.

4. Asociación Mexicana de Profesionales en Informática, A.C.:

Ser la asociación de profesionales de mayor influencia nacional en el ámbito de la tecnología de información.

5. Database Access:

Realizar una profunda transformación cultural y estructural en las empresas, capacitándolas para el liderazgo en un mercado global izado y competitivo.

6. StarMedia Fundation:

A través de la implementación de las tecnologías basadas en internet, la Fundación StarMedia (FSM) tiene por objetivo convertirse en uno de los principales proveedores de educación y liderazgo para jÓvenes de habla hispana y portuguesa. FSM prevé una nueva generación comprometida con los cambios sociales, el liderazgo comunitario, la preservación cultural y del medio ambiente y la adopción de nuevas tecnologías para materializar su potencial.

7. Fundación P.E.A.: Paz, Ecología y Arte para la Educación y la Cultura:

Despertar y legar una conciencia de paz y unidad entre todos los habitantes de la Tierra.


8. Sistemas Dinámicos RPI:

Superaremos ampliamente las expectativas de nuestros clientes con soluciones integrales en las áreas de relaciones públicas, mercadotecnia, asesoría de imagen, levantamiento de encuestas, montaje de eventos y preselección de personal, ofreciendo siempre un servicio dinámico, confiable, oportuno y amable.

9. Grupo AIP (Adiestramiento Integral Profesional):

Promover el éxito de nuestros clientes a través de soluciones innovadoras que apoyen procesos de cambio individuales e impulsen cambios en la organización.

1 O. Hospital San Pablo Fontibón:

En el año 2001, el Hospital San Pablo Fontibón E.S.E. será la mejor opción en la prestación de servicios integrales de salud a la comunidad del Distrito Capital, en especial a la localidad de Fontibón.

11. ARRQW®

Nuestra visión: Innovar adelantos en la industria zapatera mexicana.

Creación de una visión compartida

Peter Senge, en su libro La quinta disciplina en la práctica3, propone

diferentes herramientas para crear una visión compartida. Es importante compartir el ejemplo siguiente: Hydro Aluminum Karmoy Fabrikker, una compañía noruega, que es la mayor productora de aluminio en Europa, pasó dos años creando una visión compartida en forma conjunta. Marjorie Parker, la consultora que asesoró a la empresa en este proceso, describe cada paso en su libro Creating Shared Vision (Oslo: Senter for Ledelsesutvikling A/S, 1990). En esta historia, una imagen valía realmente por mil palabras; casi todos los empleados tuvieron la oportunidad de elaborar su visión personal de la organización y enlazarla con imágenes que otros habían creado.

3 Senge, Pe ter, R. Ross, B. Smith, Ch. Roberts y A. Kleiner, La quinta disciplina en la práctica, Ediciones Granica, Barcelona, España, 1994, p. 340.


"La proclama final no fue una declaración escrita, sino un extraordinario mural de un jardín floreciente, pintado por un artista local, donde cada planta y elemento tenía un rico significado metafórico. Por ejemplo, los directivos eran el suministro de agua, que alimentaba el suelo y le brindaba la necesaria irrigación, aunque no era visible en la superficie. Este libro revela lo que es posible mediante la creación conjunta de una visión compartida."

Phillip Crosby en su libro Principios absolutos del liderazgo ( 1996) menciona como el primer valor tener un programa claro tanto para la organización como para las personas, el cual, para tener éxito, debe contener los siguientes elementos:

1. Metas y procesos a corto y largo plazo. 2. Capacidad de acción y reacción a los cambios. 3. Honradez. 4. Lema o conjuntos de enunciados. 5. Programa en fases o etapas.

Herramientas para crear y evaluar visiones compartidas

A continuación presentamos dos herramientas para crear visiones o estados futuros: escenarios futuros y discusión experta.

1. Escenarios futuros

Las organizaciones están expuestas a diferentes circunstancias inciertas, eventos que están fuera de su control y que van a influir directamente en las decisiones que se tomen. Una vez que se detectan se debe pensar de qué manera podrían afectar; es decir preguntarse "¿qué pasaría si. .. ?", de tal forma que se puedan prever posibles acciones,.

Considérese el ejemplo de Shell frente a la incertidumbre de los precios del petróleo a finales del siglo XIX. El concepto de escenarios futuros surgió en la compañía en el momento de preguntarse: "¿Qué pasa~ ría si el precio del barril del petróleo subiera?".

Los responsables de la toma de decisiones comenzaron entonces a viajar alrededor del mundo buscando información al respecto. Al llegar a Medio Oriente vislumbraron la posibilidad de crear un grupo -que pudiera controlar el precio del petróleo. Ante esta propuesta los miembros de esta nueva asociación comenzaron a comprar petróleo. El resultado, tiempo después, fue la creación de la OPEC (Organization of

preparar acciones 19

the Petroleum Exporting Countries) con la cual Shell se colocó en el

segundo lugar en el mundo. Los escenarios futuros están basados en modelos mentales del mundo

externo. Son descripciones o narrativas de posibles estados que se pueden presentar como tendencia, que tienen una consistencia interna y son provocadores. Lo que ocurre en ellos está fuera de control. El resultado final deseado en el momento de elaborar escenarios futuros es poder enfrentar el porvenir. El objetivo es tomar mejores decisiones hoy, promover conversaciones estratégicas, observar indicadores relevantes para, finalmente, desarrollar estrategias robustas y específicas por cada escenario.

Para diseñar escenarios se requiere:

1. Definir qué se desea. 2. Narrar o describir el escenario con base en las fuerzas de impulso

que el grupo decida que son las más importantes en ese momento; por ejemplo, "las políticas económicas del gobierno", "la competencia", "la apertura económica", etc. De estas fuerzas de impulso se toman los dos extremos, es decir, "políticas económicas de fronteras totalmente abiertas" (en un extremo) y "políticas económicas de fronteras totalmente cerradas" (en el otro extremo). "Mucha competencia" (en un extremo), "poca competencia" (en el otro), etc., y entonces se forman cuatro escenarios al cruzar estas dos fuerzas de impulso.

3. Definir indicadores que permitan detectar el momento en que el escenario se presente; cuándo va a pasar o cuando ya llegó. Por ejemplo, si se trata de un escenario en donde hay mucha competencia en el mercado, un indicador podría ser el incremento de empresas competidoras, o de productos en el mercado que com

piten con el nuestro. 4. Desarrollar acciones robustas y específicas. 5. Implementar estas acciones cuando el escenario esté apareciendo.

¿Por qué trabajar con escenarios?

1. Es un proceso simple que genera resultados. 2. Permite crear una comunidad poderosa. 3. Requiere una participación activa y continua de trabajadores de

distintos niveles jerárquicos de la empresa. 4. El trabajo está centrado en el sistema operativo social y se requiere

de mucha participación y diversidad; es decir, participan trabajado-

20 Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible_en la Empresa

res de distintos departamentos de la empresa, de distintos niveles, de distinta educación formal, de diferente experiencia laboral, etc.

¿Cuál es la metodología para definir escenarios?

1. Concertar entrevistas. 2. Realizar tres talleres. 3. Trabajar en equipo. 4. Elaborar un reporte final en donde se documente todo este tra

bajo.

Objetivo de los escenarios

1. Generar proyectos y decisiones robustas ante varias alternativas futuras.

2. Desarrollar un pensamiento más adecuado acerca del futuro. 3. Crear conversaciones permanentes. 4. Convertirse en una práctica de gestión cotidiana que sea más eficien

te y esté mejor estructurada para considerar objetivos a largo plazo.

Fallas de los escenarios

1. Falta de apoyo en las fases iniciales por parte de los directivos. 2. Falta de diversidad. 3. Balance inadecuado. 4. Expectativas no realistas. 5. Roles confusos. 6. Mapa confuso de procesos. 7. Generar demasiados escenarios. 8. Tiempo escaso. 9. Falta de conexión con el proceso actual.

10. Ausencia de seguimiento al escenario. 11. Prioridad y tiempo no adecuados. 12. Seguir tendencias. 13. Inconsistencia interna de escenarios. 14. Selección de fuerzas de impulso limitadas, poco poderosas. 15. No rompe paradigmas. 16. No tienen historia dinámica; es decir, no hay correlación eritre

los acontecimientos, la hist9ria es estática. 17. No están conectados con la preocupación de los directivos. 18. Faltan nuevas opciones; se sigue haciendo más de lo mismo.


19. No usa resultados. 20. No difunde la conversación estratégica.

Para poder definir escenarios es necesario identificar las fuerzas de impulso, tomando como base la misión final. Una vez establecidas la~ fuerzas se requiere escribir las narraciones, las cuales deben ser congruentes, y su redacción, en el momento de leerla, debe demostrar que es factible que aparezca el escenario. Después se definen estrategias como si el escenario se pudiera presentar el día de hoy.

Al finalizar la redacción de las descripciones de los escenariós, se deben establecer indicadores y vigías para cada uno.

2. Discusión experta

Para lograr una discusión experta se recomienda seguir los siguientes

pasos:

1. Cada uno de los integrantes del cuerpo directivo deberá hacer un dibujo personal que represente hacia dónde cree que va la empresa.

2. Todos los integrantes explicarán la visión a través de su dibujo. 3. Haciendo uso de herramientas y juguetes diversos, deberán construir

una maqueta conjunta en la cual representen las visiones particulares. 4. Al finalizar la maqueta evaluarán si todos los propósitos están re

presentados en la maqueta final, y harán las modificaciones necesarias para que así sea.

5. Convertirán la maqueta en un símbolo y la traducirán en una frase o slogan de visión compartida.

Cómo evaluar una visión compartida

En caso de tener una visión compartida ya definida, se recomienda evaluarla y tenerla siempre presente. A continuación se propone un ejercicio sencillo para evaluar la visión compartida a través de las personas que ocupan los puestos directivos:

1. Entrevistar al director general o al director de departamento, según sea el caso, para conocer su visión y relacionarla con los objetivos

esperados. 2. Entrevistar a los subordinades del director general o del director

de departamento, según sea el caso, aislados de su director, sobre su visión y relacionarla con los objetivos esperados.


3. Revisar las diferencias y semejanzas entre los procesos anteriores. 4. Reunir a los directores con sus subordinados y conversar, básica

mente, sobre las diferencias a través de preguntas y respuestas. 5. Lograr la concordancia en una sola visión, incorporando los resul

tados del paso 4 y actualizando la redacción o imagen de la visión compartida.

Sabiendo que la visión es vital para el proceso de las organizaciones, se recomienda que cada una de las personas que participa en estos procesos tenga también una visión personal. A continuación se ofrece una lista de personas con una visión propia que lograron impresionantes logros al compartirla.

1. Martín Luther King: igualdad entre las personas. 2. Henry Ford: todos deben tener un automóvil. 3. Miguel Hidalgo: la independencia de México. 4. Nelson Mandela: libertad en África. 5. Napoleón Bonaparte: conquistar el mundo. 6. Michael Jordan: ser el mejor basquetbolista. 7. John F. Kennedy: ciudadanos propositivos. 8. Simón Bolívar: América unida. 9. Óscar Arias (ex presidente de Costa Rica): un mundo pacífico.

1 O. Walter E. Disney: felicidad para todos.

Se puede apreciar claramente con estos ejemplos que la visión es un escenario futuro, un estado ideal de vida que promueve las acciones de las personas.

Historia de visión compartida

La historia del Cid Campeador

Hace muchos años, cuando los árabes invadieron España, el líder del ejército español, Rodrigo Díaz de Vivar mejor conocido como "El Cid Campeador'', guerrero vencedor de muchas batallas, fue herido de gravedad durante un combate; sus fieles seguidores al verlo herido to trasladan a una guarida, donde no puede resistir a las heridas y muere. Ante el suceso, sus seguidores se dan cuenta de que están en un grave problema: si el enemigo se entera de que el líder ha muerto, su moral se elevará, y destruirá a los españoles; por otro lado, si revelan la muerte


del Cid a los españoles, éstos bajarán la guardia y morirán irremediablemente.

En consenso, los principales militares españoles deciden no difundir la noticia de la muerte del Cid y lo atan a su caballo para aparentar que éste aún sigue vivo. Cuando los españoles ven cabalgar a su líder, acometen con valor al enemigo, que piensa que si el Cid sobrevivió a sus heridas es prácticamente invencible. España vence a los árabes y es cuando surge la pregunta: "¿Quién es el líder?" El "Cid" está muerto y es su gente quien logra la victoria. ¿Existe la posibilidad de que la gente tuviera una visión compartida? ¿Es la LIBERTAD, la visión compartida? ¿Es posible que un ideal compartido sea el líder?

Moraleja

Una visión sin acción es simplemente un sueño. Una acción sin visión de futuro carece de sentido.

Una visión puesta en práctica puede cambiar al mundo.

Hoja de reflexión

1. ¿Existe una visión de su empresa?

2. ¿Quién la propuso?

3. Si existe una visión de su empresa, ¿qué resultados tendría respecto a la evaluación de su visión?

4. Si no existe una visión de su empresa, ¿le gustaría empezar a escribirla?

Preparar acciones

2. Misión empresarial

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c;omprensión

25

Encuentro

El segundo elemento de esta primer etapa, después de la visión compartida es la misión de la organización. La misión es el "motor", lo que hace que la gente se mueva hacia la visión. Es la energía interna que caracteriza y diferencia a la organización; surge del poder personal de cada integrante, el cual puesto en acción conjunta permite tener un poder compartido. La misión debe ser el principal motivador de las acciones de la empresa. De hecho, la palabra "motivación" viene del latín movere, que significa "motor'' y representa un proceso de adentro hacia afuera; es decir, un proceso interno.

Raúl Macías García, reconocido consultor mexicano para la promoción de la calidad en toda Latinoamérica, menciona en su libro Más allá de los que dicen que tienen calidad, con respecto a la misión de una organización: El asunto de definir la misión de una organización nunca ha sido cosa sencilla. La definición de ésta depende de las fortalezas visualizadas y creadas por el empresario, del líder que fundó la organización, que previó la necesidad o necesidades del mercado y pretendió satisfacerlas. Muchos directores de empresas grandes Y medianas fueron educados para obedecer. No son otra cosa que empleados de alto rango. No tienen la menor idea de lo que significa que "si no venden, no comen; de que si no conservan al cliente, quiebran". No entienden ni conocen las necesidades de sus clientes (usuarios finales, intermedios e internos) porque creen· que lo importante


es administrar la riqueza o los bienes del dueño, del que les paga su salario, del que los contrató.

La motivación debe estar en la gente de la organización, por lo cual debe contemplarse, como parte del perfil de contratación, que los prospectos tengan un buen nivel de autoconocimiento. Con esto se asegura que los empleados, al ingresar a la organización, se incorporarán con entusiasmo, pues sabrán que, puesto que son elegidos, tienen en la misión un poder que pueden integrar desde el principio.

La misión es la sinergia del grupo. A través de ella se despliegan las estrategias de la empresa y cada integrante reconoce que su participación es indispensable para el logro de las metas de la organización; aceptan la valía de las personas que están a su alrededor sin importar el cargo que éstas tengan; viven el pensamiento sistémico, y reconocen que "el todo es más que la suma de las partes".

Los integrantes reconocen que la subordinación no es sino a la visión compartida, por lo que ven el poder como algo que se otorga a otros en beneficio del sistema total.

"La base del liderazgo eficaz está en analizar cuidadosamente la misión de la organización, definirla y fijarla de manera clara y visible. El lider fija metas y prioridades, establece las normas y las mantiene. Transige, por supuesto; los lideres eficientes saben muy bien que ellos no controlan el universo (sólo los falsos líderes, los Stalin, los Hitler, los Mao, sufren de ese delirio de grandeza). Sin embargo, antes de aceptar una transacción, el líder eficiente ha pensado muy detenidamente qué es lo acertado y lo deseable. Su primera tarea es ser clarín que dé un toque inequívoco". Esto dice Peter Druker con respecto al liderazgo del nuevo milenio en su libro Gerencia para el futuro.

A continuación se presentan doce ejemplos de misiones empresariales de organizaciones iberoamericanas.

1. Centro de Servicio Diesel: Generar valor mediante el ofrecimiento de servicios integrales de logística y transporte que satisfagan con excelencia las necesidades de nuestros clientes.

2. Enlaces Terrestres Nacionales: Satisfacer plenamente la exigencia de un servicio de lujo en el autotransporte de pasajeros en México, tendiendo siempre a la excelencia.

27 Preparar acciones

3. Instituto Catalán de Tecnología, España:

El Instituto Catalán de Tecnología es una fundación privada sin ánimo de lucro que quiere ayudar a las empresas y profesionales a incrementar su capacidad tecnológica y de innovación mediante la prestación de servicios de 1 & D (investigación y desarrollo), asesoramiento,

formación e información.

4. Ayuntamiento de Mérida, México:

Administrar de forma honrada, eficiente, moderna y con apego al marco legal vigente, los recursos del municipio con la participación organizada de sus habitantes, para obtener obras y servicios de calidad, sentando las bases para un desarrollo constante, ordenado y más humano que permita elevar el nivel de vida de la comunidad.

5. Grupo Bimbo, México: Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas, comprometiéndonos a ser una empresa: - Altamente productiva y plenamente humana. - Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción

de nuestros clientes. - Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a

largo plazo.

6. Puerto Rico Conservation Foundation:

Proteger la diversidad biológica, las especies amenazadas y en peligro de extinción y las áreas naturales para mantener el equilibrio

ecológico en esta isla.

7. CNCI: Ser el colegio mexicano más confiable en la formación de personal técnico en computación, inglés, diseño gráfico y negocios, que prepara personas útiles, con valores y actitudes positivas, para enfrentar

la demanda laboral que requiere el país.

8. Autofinanciera, S. A., México:

Con seriedad, responsabilidad, cumplimiento, solidez y excelencia satisfacemos las necesidades de nuestros clientes en la adquisición de bienes. y servicios mediante un ahorro programado, a

28 Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa.

través de su adhesión a los grupos que conforma y administra Autofinanciera, S. A.

9. Hospital San Pablo Fontibón, Colombia:

Ofrecer servicios de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, mediante una adecuada gestión financiera, administrativa y de mercadeo, el constante desarrollo de sus servicios y su personal, la participación comunitaria, la preservación del medio ambiente y la adecuación permanente de su tecnología para fomentar la cultura de la salud y mejorar la calidad de vida de la población.

1 O. Contraloría General Corporativa (PEMEX), México:

Promover una nueva cultura de control en la industria petrolera estatal para coadyuvar a su modernización, mediante el diseño y la práctica preventiva de las funciones de control y evaluación, así como las de auditoría y de responsabilidades, respetando la autonomía de gestión de la Contralorías Internas en los Organismos Subsidiarios y fortaleciendo el marco institucional jurídico normativo y la prevención de desviaciones e incorformidades. Asimismo, bajo estricto derecho, ejercer las funciones encomendadas por las leyes y reglamentos.

11. Bayes lnference:

Contribuir a satisfacer la necesidad de análisis de la información en conexión con la formación de decisiones, tarea que incluye desde la formulación de estrategias, hasta la creación de sistemas de atención dinámica a la demanda de aprovisionamiento, control y planificación. Para ello, impulsa la organización de la informa~ión dinámica y la creación de modelos estadísticos que permitan la sistematización de la actividad predictiva y la comprensión de los-mecanismos dinámicos subyacentes a los datos.

El compromiso de esta empresa incluye:

a) La creación de tecnologías. b) La aplicación de nuestros conocimientos y herramientas para

resolver problemas concretos.


e) La construcción de productos dirigidos a ámbitos particulares

de aplicación. d) La difusión de nuestras ideas y la transmisión de conocimiento.

12. Arrow®: Esforzarnos para dar a nuestros clientes atención personalizada y satisfactores que cubran sus necesidades de calidad y buen servicio convencidos de que esto solamente puede lograrse con personal

capacitado. Estamos respaldados por proveedores que tienen marcas de

prestigio.

Cómo podemos elaborar una misión: la herramienta CATWDA

Si no se posee una misión, después del ejercicio de visión compartida se requiere un inventario de fortalezas personales y un diálogo para el desarrollo de la misión. Para ello se puede utilizar la herramienta CATWDA que contiene los componentes básicos de una misión, a saber:

• Clientes. • Actores. • Transformación. • Weltanschaung. • Dueños. • Ambiente. CATWDA es el acrónimo de los principales factores que se deben

considerar en una empresa:

C. Los clientes son las personas que reciben nuestros productos o servicios, pero también quienes están en el siguiente paso del proceso; es decir, este método se puede aplicar tanto a misiones

como a procesos internos y externos. A. Los actores son quienes intervienen directamente en el o los pro

cesos; los clientes también pueden ser actores, dependiendo de

los procesos. T. La transformación es la operación del proceso. W. El Weltanschaung es la característica que el dueño del proceso le

da a éste; por ejemplo, de excelencia, impecabilidad, mejora con-

tinua de procesos, etc.


D. El o los dueños son las personas que tienen la jerarquía y la responsabilidad de diseñar y evaluar el proceso; el dueño es la persona que tiene la capacidad de detener el proceso, o la línea de producción.

A. Al ambiente lo constituyen las oportunidades y restricciones que rodean al proceso, así como la visión, misión, políticas, reglamentos y demás normas que controlan o regulan las relaciones y las conductas de las personas y los procesos.

Cómo podemos evaluar una misión

En caso de tener una misión ya definida, recomendamos evaluarla para tenerla siempre presente.

Al igual que para evaluar una visión se recomienda un ejercicio sencillo para evaluar la misión, con la ayuda de las personas que ocupan los puestos directivos:

1. Entrevistar al director general o director de departamento, según sea el caso, sobre su misión.

2. Entrevistar a los subordinados del director general o director de departamento, según sea el caso, sobre su misión independiente de su superior.

3. Revisar las diferencias y semejanzas entre los procesos anteriores. 4. Reunir al director con sus subordinados y conversar, básicamente,

sobre las diferencias, a través de preguntas y respuestas. 5. Lograr la concordancia sobre la misión directiva, incorporando los

resultados del paso 4 y actualizando la redacción o imagen de la misión.

Historia de una misión

Hace muchos años, en México en nuestras comunidades existía un cazador que tenía un motivo muy poderoso en su vida: quería flechar la luna llena. Pensaba que podía alcanzar la luna llena y no sólo hablaba de esto sino que además se preparaba. Cuando no había luna llena revisaba su arco, sus flechas, practicaba sus posturas corporales y lograba cada vez mayor altura, alcance y precisión en sus disparos.

La leyenda dice que este cazador desapareció un día. Dicen que los dioses por su perseverancia le regalaron la luna llena. Sabemos que


esto es mitología, pero hay algo de verdad en este relato, que este cazador se convirtió en el mejor cazador de la tribu, que él era el único que podía alcanzar un águila con sus flechas y que era el maestro de todos

los demás.

Moraleja

Donde está tu tesoro, está tu corazón.

Hoja de reflexión

1. ¿Existe una misión de su empresa?

2. Si existe una misión de su empresa, ¿qué resultados tendría respecto a la evaluación de su misión?

3. Si no existe una misión de su empresa, ¿le gustaría empezar a escri

birla?


3. Valores congruentes Momento vital

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Momento vital

El liderazgo por autoridad está viviendo una transición hacia el liderazgo de valores compartidos. El bienestar de la comunidad está siendo muy cuestionado en el mundo empresarial y social.

La importancia de los valores en las organizaciones toman aquí un significado especial, ya que las personas desean estar en lugares donde se les tome en cuenta, donde sus valores sean compartidos, donde principios fundamentales (como libertad, respeto, honestidad, lealtad y amor sean apreciados como lugares seguros). Al respecto, Víctor Frankl menciona en su libro El hombre en busca del sentido último, bajo el subtítulo "Cuando todo se ha perdido": "Mientras marchábamos a trompicones durante kilómetros, resbalando en el hielo y apoyándonos continuamente el uno en el otro, no dijimos palabra, pero ambos lo sabíamos: cada uno pensaba en su mujer. De vez en cuando yo levantaba la vista al cielo y veía diluirse las estrellas al primer albor rosáceo de la mañana que comenzaba a mostrarse tras una oscura franja de nubes. Pero mi mente se aferraba a la imagen de mi mujer, a quien vislumbraba con extraña precisión. La oía contestarme, sonriéndome con su mirada franca y cordial. Real o no, su mirada era más luminosa que el sol del amanecer. Un pensamiento me petrificó: por primera vez en mi vida comprendí la verdad vertida en las canciones de tantos poetas y proclamada en la sabiduría definitiva de tantos pensadores. La verdad de que. el amor es la meta última y más alta a que puede aspirar el hombre. Fue entonces cuando aprehendí el significado del mayor de los secretos que la poesía, el pensamiento y el credo humanos intentan comunicar:


la salvación del hombre está en el amor y a través del amor. Comprendí cómo el hombre, desposeído de todo en este mundo, todavía puede conocer la felicidad, aunque sea sólo momentáneamente, si contempla al ser querido".

Los valores compartidos permiten tomar mejores decisiones y responder con eficiencia a situaciones que atentan contra la organización, pues se convierten en límites que hacen que las personas observen si son éticas o no para con su empresa.

El presidente electo de México, Vicente Fox Quezada, en la toma de posesión de su gobierno, el 1 de diciembre de 2000, manifestó 12 valores fundamentales de su código de ética, para él y su gabinete:

1. Bien común. 2. Integridad. 3. Honradez. 4. Imparcialidad. 5. Justicia. 6. Transparencia. 7. Rendición de cuentas. 8. Entorno cultural y ecológico sanos. 9. Generosidad.

1 O. Igualdad. 11. Respeto. 12. Liderazgo, a través del ejemplo.

Si no se poseen valores compartidos se recomienda hacer una encuesta con el personal, y detectar los 1 O valores más importantes.

Otra alternativa es proponer los valores de los accionistas y compartirlos con los empleados, para su conocimiento, entendimiento, aceptación y seguimiento. Esto es fundamental para que todos los trabajadores tengan ideales de ellos mismos; es decir, que conozcan su "yo ideal" y busquen realizarlo a través de dos acciones: crear su propia empresa, dándole los valores que quieran, o adhiriéndose a una organización que posea valores que sean los más cercanos al "yo ideal".

La mayoría de las personas no son tan emprendedoras como para crear su propia organización, por lo que las organizaciones deben de entender muy bien que sus empleados están con ellas porque se acercan a su "yo ideal", en lo que a valores se refiere. En caso de tener ya identificados los valores de la organización, un ejercicio muy productivo es diagnosticar con un muestreo el conocimiento de los valores por parte del personal.

Preparar acdones 3 5

Por ser subjetivos, la difusión de estos valores es un ejercicio complejo. Es recomendable que se utilice para su difusión ejercicios con representaciones, vivencias, discusiones grupales o con. alguna obra de teatro, que permita a los trabajadores escuchar, ver y vivir esos valores fundamentales.

Los valores son tan esenciales en una organización, como el capital y el trabajo, que aquella que no los tiene, difícilmente podrá trascender. Michel Domit, en su libro de Ser, hacer y tener, habla de lo esencial que resulta esto.

Entonces creemos que algunos de los principales valores los podríamos resumir en tres palabras: ser, hacer y tener.

Estamos convencidos de que primero hay que ser, por ejemplo, ser alguien competente, para hacer un trabajo de calidad y tener una buena remuneración. Esto también se aplica a las relaciones: debemos ser buenas personas para hacer buenas amistades y tener buenos amigos. Cambiar este orden puede resultar en caos o en ilícitos. Tener sin hacer puede resultar en ser delincuentes, hacer sin ser, puede resultar en no tener.

A continuación se presentan 1 O ejemplos de misiones empresariales de organizaciones iberoamericanas.

1. Centro de Servicios Diesel, México:

• Pasión por el servicio y enfoque al cliente/consumidor. • Innovación y creatividad. • Calidad y productividad. • Respeto, desarrollo integral y excelencia del personal. • Honestidad, integridad y austeridad.

2. Ericsson, México:

• Respeto. • Profesionalismo. • Perseverancia. • Rapidez.

3. Fustery Laboratorios, México:

• Honradez. • Lealtad. • Compromiso.


4. Cooperativa de Caficultores de Manizales, Colombia:

Valores fundamentales

• Nuestra gente: el caficultor, su familia y nuestros empleados en pro de una caficultura base del desarrollo de la región cafetera.

• Nuestro servicio: comercializar el café y apoyar servicios de bienestar social al caficultor y a su familia.

• Nuestro que hacer: la satisfacción total del productor en la comercialización del café.

• Nuestro comportamiento: basado en ser proactivos y éticos. • Nuestro compromiso: satisfacción total.

Valores corporativos

• Servicio. • Honradez. • Compromiso. • Liderazgo. • Democracia participativa. • Austeridad. • Creatividad. • Respeto.

5. Instituto Catalán de Tecnología, España:

• Orientación a las personas. En primer lugar, a los clientes, porque son la razón de nuestra existencia y también a los profesionales propios y asociados que son la base de nuestra excelencia.

• Orientación a la innovación, a la adaptación al entorno y a la mejora continuada.

• Potenciación del desarrollo profesional de su personal y colaboradores asociados.

• El ICT es una organización basada en el autoaprendizaje y el desarrollo de su know-how corporativo.

• Fomentar la motivación y participación de su personal. • El ICT no tiene directores, tiene responsables. Todo el personal es

responsable. • Independencia de las empresas y administraciones, pero en colabo

ración con todas ellas. • La realización de los objetivos económicos del Instituto es la base

de su independencia.


• Los colaboradores asociados son un factor clave del crecimiento

deiiCT. • Empleo de las líneas de gestión más eficaces para la propia organi-

zación.

6. lntersys, México:

• Integridad: Ésta no debe estar comprometida bajo ningún concepto. Las relaciones honradas y la confianza son esenciales para el éxito perdurable. Todas las relaciones comerciales las llevamos a cabo en forma justa.

• Inversionistas: El compromiso con nuestros inversionistas es el de proporcionarles un atractivo retorno a largo plazo.

• Clientes: Los clientes constituyen la esencia de nuestra empresa. Para nosotros los clientes son todas aquellas personas con las que tratamos en nuestras actividades. Trabajamos para satisfacer sus exigencias y prever sus expectativas. Para tener éxito, debemos trabajar con los clientes para que ellos, también, sean los ganadores.

• Empleados: La gente es nuestro recurso más valioso. Los empleados poseen inmensas capacidades de innovación, imaginación, habilidades y deseos de lograr algo importante. El trabajo en equipo nos permite desarrollar nuestro mayor potencial.

• Comunidades: Reconocemos y aceptamos con entusiasmo nuestra responsabilidad para con las comunidades que servimos, mediante nuestro desempeño como buenos vecinos y a través de nuestro apoyo y participación en las actividades comunitarias. Estamos dedicados a la protección del público, del ambiente y de nuestros recursos naturales, mediante la realización de nuestras operaciones de una manera segura y confiable.

• Espíritu empresarial: Mantenemos una cultura corporativa que valora la originalidad, la inventiva y la creatividad, y que alimenta estas cualidades a través de la apertura y la reverencia hacia el espíri

tu empresarial. • Tolerancia hacia el riesgo: La voluntad para asumir riesgos, tanto en

el desarrollo de nueva tecnología como en la inversión en grandes proyectos de capital, es de importancia central para la cultura y el

éxito de la compañía. • Eficiencia: Ésta es la diferencia entre el éxito y el fracaso. En lntersys

buscamos incansablemente una forma más eficiente para llevar a cabo todo lo que emprendemos.


• Autonomía de las unidades operativas: La autonomía de la unidades operativas es de vital importancia para promover el enfoque, la rápida toma de decisiones y finalmente al compromiso, aspectos esenciales del éxito. Debe existir cooperación, de tal manera que las unidades operativas compartan ideas y trabajen eficientemente en conjunto. La autonomía y el espíritu empresarial van mano a mano.

• Cambio: Estamos abiertos ante el cambio, por las nuevas oportunidades que ofrece.

7. Zenu, Colombia:

• Integridad: Actuamos con honestidad y lideramos con el ejemplo. • Responsabilidad. Obramos con perseverancia para lograr nuestros

compromisos.

• Servicio: Servimos con devoción y orientamos todo nuestro esfuerzo para asegurar la lealtad de clientes y consumidores.

• Calidad. Hacemos el trabajo bien hecho desde el principio, damos lo mejor de nosotros y buscamos siempre soluciones sencillas y efectivas.

• Trabajo en equipo: Unimos talentos y esfuerzos para el logro de objetivos comunes, escuchamos a todos con atención, valoramos la diversidad de opiniones y mantenemos relaciones de confianza.

• Innovación: Buscamos siempre nuevas formas de hacer mejor las cosas y aprender de nuestros aciertos y desaciertos.

• Entusiasmo: Trabajamos con alegría y amor por lo que hacemos.

8. Ayuntamiento de Mérida, México:

• Honradez. • Justicia. • Pluralidad. • Orden. • Equidad. • Libertad.

9. Codetel:

• Superación continua: La constante renovación de nuestras habilidades.

• Espíritu de equipo: La unidad nos hace mejores. • Respeto mutuo: Consideración a sí mismo y a los demás.

Preparar acciones 3 9

• Vocación de servicio: Servir con pasión y empatía. • Integridad: Actuar siempre con honradez, justicia y coherencia. • Responsabilidad: Asumir compromisos y cumplirlos.

1 o. Hospital San Pablo Fontibón, Colombia:

• Compromiso con el desarrollo de la visión. • Excelencia en el servicio. • Lealtad y honradez. • Trabajo en equipo. • Solidaridad social. • Respeto por la dignidad humana.

Historia de valores

Zig Ziglar, en su libro Nos veremos en la cumbre, cuenta la historia del vendedor de globos: Hace varios años, un vendedor de globos vendía su producto en las calles de Nueva York. Cuando el negocio bajaba un poco, soltaba un globo. El globo en el aire provocaba que se reuniera un nuevo grupo de compradores y su negocio se fortalecía por unos minutos. Alternaba los colores: primero soltaba uno blanco, luego uno rojo y después uno amarillo. Al cabo de un tiempo, un pequeño negro le jaló la manga del saco, miró al vendedor a los ojos y le planteó una pregunta penetrante: Señor, si soltara un globo negro, ¿subiría?

El vendedor de globos miró al pequeño y con compasión, sabiduría y comprensión le dijo: "Hijo, lo que los hace subir es lo que está adentro de ellos".

Moraleja

Lo que está dentro de ti es cómo te ves a ti mismo.

En los momentos difíciles son tus valores los que te sacarán adelante.


Hoja de reflexión

1. ¿Existe un escrito que contenga los principales valores de su empresa?

2. Si existe el escrito de valores de su empresa, ¿que resultados tendría respecto a la evaluación que usted hizo de esto?

3. Si no existe el escrito de valores de su empresa, ¿le gustaría empezar a escribirlo?

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4. Diagnóstico efectivo

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Comprensión

Encuentro

Las empresas con éxito utilizan la situación actual como trampolín de su crecimiento. La evaluación de la situación permite el autoconocimiento y la comprensión de las posibles razones de los resultados obtenidos. Las empresas tienen gran cantidad de información relevante que no utilizan nunca, y esta información es indispensable para entender cómo se obtienen los resultados, lo que es un conocimiento superior al mero hecho de obtener los objetivos desconociendo lo que llevó a conseguirlos.

Existe una gran diversidad de herramientas para hacer el diagnóstico efectivo y la metodología de diagnóstico de FUNDES, los cuales han dado los mejores resultados por su facilidad de aplicación y alta adecuación en la consultoría con las empresas.

El Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México, en sociedad con FUNDES (Fundación para el Desarrollo Sostenible) han emprendido la labor de promover el desarrollo ~ntre los dirigentes de pequeñas empresas. FUNDES tiene la misión de apoyar el desarrollo de las empresas micro, pequeñas y medianas en América Latina. Reconoce y promueve la capacitación de los dirigentes de pequeñas y medianas empresas para que mejoren su gestión y la organización de su empresa, buscando la competitividad de la misma, entre otros muchos objetivos. El Tecnológico de Monterrey, a través del Centro de Apoyo al Desarrollo (organización que da apoyo a las empresas pequeñas Y

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medianas), ha instituido un modelo innovador de enseñanza-aprendizaje, en el cual se da una interactividad maestro-alumno-empresario que contribuye al desarrollo y competitividad de las empresas pequeñas y medianas. Esto se logra a través del modelo de Consultoría Empresarial JTESM-FUNDES.

Los autores han participado en este programa del Te c. de MonterreyFUNDES desde su fundación, en la creación de la asignatura, administración de la misma, impartición, evaluación y mejora continua del programa. Actualmente este curso se está transfiriendo a universidades de Centro y Sudamérica.

Una de las características de este curso es que se trata de una asignatura de doble crédito que, a través de exigir nuevos roles de profesores, empresarios y alumnos, logra impactos visibles en la competitividad de la empresa, contribuyendo a la calidad de la formación.

Tiene los siguientes objetivos a desarrollar en el empresario partici-pante:

• Aprender a aprender cómo mejorar su empresa. • Diagnosticar los problemas de su empresa. • Liderar la búsqueda e implementación de soluciones. • Implementar las soluciones en equipo. • Evaluar los resultados y toma acciones correctivas. • Valorar y financiar servicios de mejoramiento de la gestión. • Adquirir el control del proceso de cambio.

Resultados: Los empresarios mejoran su capacidad de gestión.

En los estudiantes participantes:

Objetivos:

• Observar la realidad empresarial. • Aprender a escuchar a un empresario. • Establecer estrategias y comunicación para lograr ciertos resultados. • Aplicar los conocimientos adquiridos a la realidad . • Desarrollar sus propias habilidades empresariales. • Evaluar sus capacidades como consultor de empresas.

Resultados: Los estudiantes provocan cambios en la empresa al acomPañar un proceso inserto en la realidad empresarial.

En los profesores:


Objetivos:

• Profundizar su contacto con la realidad empresarial al cooperar en la búsqueda e implementación de soluciones en veinte empresas cada semestre.

• Desarrollar habilidades como consultor-senior. • Adscribirse a metodologías basadas en el contructivismo, el apren

der haciendo y la programación neurolingüística {PNL). • Desarrollar capacidades como facilitador en la adopción de nue

vas prácticas empresariales.

Resultados: Los profesores inciden en el cambio de conductas de los empresarios, introduciendo y conduciendo nuevos enfoques de enseñanza- aprendizaje.

La empresa que se utilizó como ejemplo tuvo una brillante participación en el curso de Consultoría Empresarial. El empresario que trabajó con nosotros es el director general de la empresa, ya que es uno de los requisitos de esta asignatura. Esta empresa es 100% mexicana y cuenta con más de 40 años de experiencia en el mercado. Son los líderes en la venta de los productos que fabrican en México y están empezando a comercializar sus productos en el extranjero.

El interés principal del empresario de participar en la Consultoría Empresarial fue el de mejorar el proceso de producción de la empresa, ya que la producción era baja y rebasaba el tiempo real de producción de cada empleado. Esto lo mencionó al participar en el proceso de autodiagnóstico de capacidades competitivas {DIME: Diagnóstico Empresarial).

Resultados obtenidos

La Consultoría Empresarial se dividió en los siguientes rubros: planeación y organización; estilos de liderazgo y dirección; planeación de la producción y control de calidad; costos, contabilidad y finanzas; recursos humanos, y mercadeo y ventas. A continuación se presentan los resultados que se obtuvieron en cada una de las áreas mencionadas.

Planeación y organización

En este caso se encontró que la empresa, aun siendo un negocio exitoso y con una gran permanencia en el mercado, presentaba carencias en puntos clave para la organización. La empresa se vio en la necesidad de

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reestructurar sus principales áreas, ya que, al haber sido adquirida por herencia, ya tenía una organización antigua y quizá mal estructurada.

Esto fue muy importante para la empresa, ya que esta falta de planeación y organización estaba generando problemas serios en la actitud del personal, exceso de trabajo para el empresario y, lo más importante, una falta de dirección de la empresa. Se ha visto un cambio principalmente en el propio empresario, lo que ha dado como resultado una mayor motivación en el personal y una idea clara de "hacia dónde va la empresa".

Estilos de liderazgo y dirección

El empresario, ha tomado conciencia de la importancia de prepararse continuamente para ser un líder empresarial y asumir los compromisos que lo lleven a mejorar la actuación de su empresa. Algunas de las acciones que ha tomado para mejorar esta área han sido: realizar juntas generales en la empresa para mantener al personal informado de la dirección que tome la empresa; delegación de responsabilidades al subgerente, quien ahora se siente más motivado porque se le tiene mayor confianza.

Planeación de la producción y control de calidad

Debido al crecimiento desmedido de la empresa se han desencadenado problemas en la producción, por la falta de previsión y la inadecuada capacidad para hacer frente a la cantidad creciente de pedidos. Algunos de los cambios que se han realizado para lograr mejorar la producción son: remodelar y dar mantenimiento a las áreas de trabajo; computarizar el manejo de inventarios; uniformar a los trabajadores; actualizar el sistema computacional; reducir y reutilizar los desperdicios de material; concientizar a los empleados de mejorar la calidad de los productos. Entre los planes están la elaboración del manual de procesos, elaboración de un registro de proveedores por computadora, aumento de la capacidad de la bodega, entre otras acciones de mejora.

Costos, contabilidad y finanzas

Las recomendaciones que se le hicieron al empresario en este rubro son : capacitarse en las herramientas básicas de la administración;


profesionalizar su área contable; mejorar el control de todo el papeleo de la empresa; realizar previsiones de gastos para hacer frente a faltantes

o gastos de urgencias.

Recursos humanos En la fábrica se han tomado medidas para capacitar al recurso humano con el que se cuenta y establecer un programa de reclutamiento más formal. Algunas acciones específicas que se han implementado son: crear un sistema de reconocimiento a los empleados a través de bonos de puntualidad, producción, etc.; profesionalizar la técnica de reclutamiento; elaborar descripciones y perfiles de puesto. A largo plazo se pretende crear el departamento de recursos humanos.

Mercadeo y ventas En la empresa se han tomado las siguientes medidas con el fin de que la empresa ofrezca un mejor servicio al cliente, obtenga un mayor volumen de ventas y pueda captar un mayor número de clientes: tener venta al público en la fábrica; establecer políticas de ventas; crear un premio a la tienda que tenga un mayor volumen de ventas. A largo plazo se pretende participar en ferias y ventas por internet.

El empresario se mostró muy satisfecho con los resultados obtenidos durante su participación en la consultoría y manifestó que se había percatado de todas las mejoras que podía hacer en su empresa. Además, en la medida en que comenzó a trabajar en las mejoras, empezó a ver los resultados palpables de una mejor administración, y mejores resultados económicos para su empresa.

Historia de diagnóstico

El árbol de los problemas

El carpintero que había contratado para ayudarme a reparar una vieja granja, acababa de finalizar un duro primer día de trabajo. Su cortadora eléctrica se dañó y lo hizo perder una hora de trabajo, y después su antiguo camión se negó a arrancar.

Mientras lo llevaba a su casa, estuvo sentado en silencio. Una vez que llegamos me invitó a conocer a su familia. Mientras nos dirigíamos a la casa se detuvo brevemente frente a un pequeño árbol y tocó las puntas de las ramas con ambas manos.

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Cuando se abrió la puerta, ocurrió una sorprendente transformación. Su bronceada cara estaba plena de sonrisas. Abrazó a sus dos pequeños hijos y le dio un beso a su esposa. Posteriormente me acompañó hasta. el carro. Cuando pasamos cerca del árbol sentí curiosidad y le pregunté acerca de lo que lo había visto hacer un rato antes.

-Oh, ése es mi árbol de problemas -contestó-. Sé que yo no puedo evitar tener problemas en el trabajo, pero una cosa es segura: los problemas no pertenecen a la casa, ni a mi esposa, ni a mis hijos. Así que simplemente los cuelgo en el árbol cada noche cuando llego a casa. Luego, en la mañana, los recojo otra vez.

-Lo divertido es - dijo sonriendo-, que cuando salgo en la mañana a recogerlos, no hay tantos como los que recuerdo haber colgado la noche anterior.

Autor desconocido

Moraleja

La situación no es el problema, sino la forma en que la vemos y enfrentamos.

Hoja de reflexión

1. ¿Hace usted diagnósticos de su empresa o de las áreas de su empresa?

2. ¿Cada cuánto tiempo hace diagnósticos?

3• ¿Cuando fue la última vez que hizo un diagnóstico de su empresa o de las áreas de su empresa?

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Preparar acciones

5. Estrategia elegida

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Comprensión

49

Encuentro

Hay varias formas de moverse de una situación actual a una visión compartida. El principio de una toma de decisiones eficiente radica en encontrar no sólo las alternativas que llevan a la visión, sino cuál de ellas se implanta en menor tiempo y con mayor eficiencia. Ésta es la clave del éxito en una organización. Por esto, debe hacerse un éjercicio para evaluar las alternativas y seleccionar aquellas que nos aseguren el mayor impacto con menos acciones. De esta forma se facilita que todos en la organización sean capaces de entender la estrategia seleccionada y encontrar objetivos y ambientes a corto plazo que permitan entender el escenario que se está llevando a cabo.

Las empresas que aprenden rápido, saben que una ventaja competitiva es entender lo que está pasando con sus clientes más rápido que la competencia. Así pueden estar constantemente delante de los demás.

En tender la estrategia es un principio básico en el ajedrez; sin estrategia, sea cual sea, no se tiene derecho a esperar resultados favorables. Este proceso de toma de decisiones no es típico en la cultura latinoamericana, donde todo aquello que evita los efectos no deseados se consideran alternativas efectivas. Alvin Toffler, autor reconocido mundialmente sobre escenarios futuros, en una conferencia impartida en el Tec de Monterrey, Campus Estado de México, al respecto de una Planeación mencionó dos estrategias de planeación :

A. Las estrategias ineficaces: se caracterizan por eliminar lo que no nos gusta; lo cual no da automáticamente lo que se quiere.


B. Las estrategias eficaces: tienen como cualidad buscar la forma de obtener lo que se quiere.

En el ambiente de calidad se dice que lo primero que se ve no es el problema y que lo primero que se ocurre como solución no es la mejor alternativa, por lo que es necesario saber plantear bien el problema y plantear diversas alternativas para elegir, con indicadores claros, cuál puede ser la mejor. Se sabe también que no hay certidumbre total por la cantidad de variables que se ponen en juego en las empresas, pero también que es mejor tener un plan y por lo menos tres alternativas básicas de acción.

A continuación se propone una herramienta que ha dado mucho resultado en nuestros departamentos, es la parrilla OVAR, que permite traducir la visión de largo plazo en:

• objetivos de corto plazo; • variables concretas de acción; • responsables, y • resultados.

A continuación se presentan ocho ejemplos de misiones empresariales de organizaciones iberoamericanas.

1. Centro de Servicio Diesel:

Marco estratégico

• El objetivo básico de nuestra empresa es generar valor con base en un servicio diferenciado, sustentado en cinco factores:

• Recurso humano. • Enfoque al cliente. • Tecnología. • Calidad e innovación. • Responsabilidad social.

2. ELTEC:

Estándares

ELTEC apoya la adopción y aplicación de códigos adecuados para la protección de los propietarios y usuarios de los sistemas. ELTEC, en sus trabajos, cumplirá fielmente con todas las previsiones de los códigos adoptados localmente e internacionalmente.

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Estándar de construcción: los clientes de ELTEC merecen recibir el valor total de su inversión en nuestros servicios. Todos los trabajos realizados por ELTEC cumplirán con los estándares de calidad de construcción.

Pagos a proveedores: dado que la disponibilidad de recursos monetarios, es crítica para todos, ELTEC cumplirá oportunamente sus obligaciones de pago a contratistas, proveedores y empleados, de acuerdo con el programa de pagos establecido en los documentos contractuales.

Cumplimiento de especificaciones: cuando un cliente especifica un producto o grado de producto para su construcción, espera que el precio incluya el producto o grado de producto especificado. ELTEC reconoce el derecho del cliente a recibir la calidad y tipo de construcción que haya contratado. Es la política de ELTEC cumplir con todas las especificaciones establecidas en los documentos contractuales.

Competencia abierta: un sistema de libre empresa funciona sólo cuando la competencia es completa y abierta. Acciones y acuerdos que minen la competencia abierta y completa por lo general no son éticos y frecuentemente restringen el sector. ELTEC apoya los más altos estándares legales y éticos en sus negocios. ELTEC y sus empleados de ninguna forma o circunstancia tratarán de obtener una ventaja competitiva injusta a través de prácticas ilegales o no éticas.

3. Grupo BIMBO:

Objetivos

• Proporcionar a nuestros clientes y consumidores un servicio y producto de calidad uniforme que satisfaga sus expectativas, buscando que los precios y los márgenes de utilidad sean los justos.

• Asegurar a nuestro personal una adecuada retribución; su participación tanto en la operación como en las utilidades y el capital; su permanencia y su desarrollo integral.

• Asegurar a nuestros inversionistas el crecimiento de la empresa y, con visión de largo plazo, un rendimiento competitivo y satisfactorio.

• Contribuir al desarrollo e integración de nuestros proveedores a los fines de la empresa, para conseguir un abastecimiento satisfactorio en términos de calidad.

• Colaborar con nuestros competidores para mantener una competencia basada en principios éticos y orientada al desarrollo del mercado y beneficio del consumidor.

• Contribuir al bien común de nuestra comunidad con un permanente compromiso ecológico y social.


• Asegurar al Estado nuestro respeto a las leyes e instituciones y nuestra colaboración en la resolución de problemas del ramo y nacionales.

4. Puerto Rico Conservation Foundation:

Logros

• Fomentar y apoyar la investigación científica y ecológica a todos

los niveles. • Promover la adquisición, protección y rehabilitación de hábitat im-

portantes y de los ecosistemas. • Colaborar y apoyar a organizaciones ambientalistas con base en la

comunidad, o que se identifiquen con las especies en peligro. • Manejar fondos dedicados a cualquier actividad que promueva la

conservación y la preservación de la diversidad biológica de la isla.

5. Centro de Investigación y Entrenamiento en Tecnología Educativa (CIETE), ITESM-Mty:

Mejorar la educación mediante el desarrollo de nuevos modelos de enseñanza-aprendizaje, haciendo especial énfasis en el uso de las telecomunicaciones, las redes computacionales y los multimedios.

6. Autofinanciera, S. A.:

Objetivo

Ofrecer al usuario la posibilidad de adquirir un vehículo propio a través de la modalidad del consorcio comercial : grupos de personas con un objetivo en común.

7. Sistemas Dinámicos RPI:

Objetivos operativos

• Garantizar a nuestros clientes las herramientas y mecanismos que los proyecten positivamente hacia la sociedad nicaragüense.

• Orientar y facilitar las medidas preventivas y correctivas para situaciones de crisis.

• Desarrollar campañas institucionales o empresariales, dirigidas tanto hacia el cliente interno como hacia el cliente externo, buscando la mejor proyección de la empresa y del Consejo de Dirección o Alta

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Gerencia, que permita dinamizar la sensibilización hacia los procesos de cambio o hacia las políticas o estrategias de la empresa.

• Asesorar, de manera integral, en lo relativo a las estrategias comunicativas de ,la empresa, tanto en el uso de medios de comunica

, ción masiva, como en la elaboración y redacción de boletines, revistas, memorias, anuarios, discursos, etc.

8. Hospital San Pablo Fontibón:

Objetivos corporativos

• Aumentar la cobertura de todos nuestros servicios de salud para las personas y el medio ambiente, dando prioridad a los grupos humanos más desprotegidos.

• Disminuir la mortalidad y la morbilidad de todos los grupos de edades, haciendo énfasis en la promoción y la prevención.

• Adecuar nuestra infraestructura administrativa, financiera y tecnológica, de acuerdo con las capacidades de la institución.

• Propender por el desarrollo continuo y permanente de nuestra empresa, especialmente del recurso humano.

• Ofrecer nuestros servicios de salud a los grupos de personas que los necesiten, buscando así consolidarnos firmemente en el mercado a través del principio de la sana competencia.

• Ofrecer a los usuarios y comunidad en general de la localidad Fontibón, un paquete de servicios básicos en salud, tendientes a forjar medios y condiciones que permitan a los individuos ejercer un mayor control sobre los procesos de salud, así como modificar aspectos que deterioren su bienestar biopsicosocial, contribuyendo de esta manera a mejorar la calidad de vida.

En el proceso para ganar el Premio Nacional de Calidad en México, los autores dieron con un par de preguntas que modificaron su forma de hacer las cosas:

1. ¿Por qué seleccionaron esta forma? 2. ¿En que otras formas pensaron?

Los auditores ayudaron a visualizar que existen diferentes formas de hacer las cosas y sugerían que había que asegurarse de escoger siemPre la mejor alternativa.

En la ciudad de Tsukuba, en Japón, ocurrió algo similar. Los japoneses explicaban a los autores que ellos saben que están usando lo mejor

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porque lo han comparado y son "humildemente exigentes" al no cambiar nada que no les haya demostrado que da mejores resultados.

Para evaluar su estrategia hágase esas dos simples preguntas. Establezca una sesión de diálogo y grabe la conversación. Después, desarrolle una matriz básica de decisiones y cuando haya elegido la mejor alternativa recuerde que toda decisión implica una renuncia. Comparta con los colaboradores la alternativa básica por implantar y someta la decisión a consenso o concordancia.

A continuación se explican las cuatro formas básicas de toma de decisiones en grupos:

1. Por autoridad: Partiendo de que "autoridad" significa ser ejemplo y ejemplo es quien tiene dominio de "algo", es conveniente acudir a quien ya tiene experiencia (dominio) para tomar decisiones.

2. Por mayoría: Regularmente entre los directivos existen diferentes personas con dominios relevantes, por lo que no siempre se puede recurrir a una sola persona. Así, se debe recurrir a la técnica de mayoría, o democracia, en la cual se decide por lo que el al menos 51% de los participantes elige.

3. Por consenso: Tener mayoría puede implicar que haya gente en contra de las decisiones, que no permiten que el equipo avance a mayor capacidad, por lo que se recomienda escuchar los argumentos de los que no están de acuerdo y realizar acciones que permitan que al menos no estén en contra de la decisión del grupo.

4. Por concordancia: No manifestar desacuerdo no implica estar de acuerdo, bajo la técnica de concordancia debemos convertir los procesos neutros (ni a favor ni en contra) para tomar acciones que permitan al 1 00% de los integrantes estar a favor o en contra de una decisión, poniendo al equipo a operar con toda su capacidad.

Historia de estrategia

Un experto estaba dando una conferencia a un grupo de personas. Para dejar en claro un punto utilizó un ejemplo que los oyentes jamás olvidaron.

Parado frente al auditorio de gente muy exitosa dijo: "Quisiera hacerles un pequeño examen". De abajo de la mesa sacó un jarro de vidrio de boca ancha y lo puso sobre la mesa frente a él. Luego sacó una docena de piedras del tamaño de un puño y empezó a colocarlas, una por una, en el jarro.

Preparar acciones

Cuando el jarro estuvo lleno hasta el tope preguntó al auditorio: "¿Está lleno este jarro?" Todos los asistentes dijeron que sí.

55

Entonces dijo: "¿Están seguros?" Y sacó de abajo de la mesa un balde de piedras pequeñas. Echó un poco de piedras en el jarro y lo movió haciendo que las piedras pequeñas se acomodaran entre los espacios vacíos que las grandes habían dejado.

Cuando hubo hecho esto preguntó: "¿Está lleno este jarro?" Esta vez el auditorio ya suponía lo que vendría y uno de los asistentes contestó en voz alta: "Probablemente no".

"Muy bien", contestó el expositor. Sacó de abajo de la mesa un balde lleno de arena y empezó a echar

lo en el jarro. La arena se acomodó en los espacios libres entre las piedras grandes y las pequeñas.

Una vez más preguntó: "¿Está lleno este jarro?". Esta vez varias personas respondieron a coro: "¡No!"

Una vez más el expositor dijo: "¡Muy bien!" Luego sacó una jarra llena de agua y la vació en el jarro hasta llenarlo. Cuando terminó, miró al auditorio y preguntó: "¿Cuál creen que es la enseñanza de esta pequeña demostración?".

Uno de los espectadores levantó la mano y dijo: "La enseñanza es que no importa que tan lleno esté tu horario, si de verdad lo intentas, siempre podrás incluir más cosas".

"No", replicó el expositor, "esa no es la enseñanza. La verdad que esta demostración nos enseña es que si no pones las piedras grandes primero, no podrás ponerlas en ningún otro momento".

¿Cuáles son las piedras grandes de tu vida? ¿Tu familia, tu fe, tu educación, tus finanzas? ¿Alguna causa que desées apoyar? ¿Enseñar lo que sabes a otros?

Recuerda poner esas piedras grandes primero o no encontrarás un lugar para ellas. Tómate el tiempo para clasificar cuáles son tus prioridades y revisa cómo usas tu tiempo para que no se quede ninguna fuera, o lo que es peor, que te veas obligado a sacar una piedra grande para Poder meter arena.

¿Cuáles son tus piedras grandes?

Moraleja

No siempre obtendré la mejor respuesta, pero buscaré siempre elegir la mejor alternativa.


Hoja de reflexión

1. ¿Existen estrategias definidas para su empresa? Sí ( ) No ( )

¿Cuáles?

2. Después de leer este capítulo, ¿ha pensado en diseñar otras estrategias?

CAPÍTUL~ 3

El encuentro Segundo momento vital

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Comprensión

Encuentro

Para poder comprender a los clientes es necesario interactuar con ellos mediante la observación, entrevistas, encuestas e investigaciones. Existen diversas formas para lograrlo, pero no se puede estar seguro de lo que quieren hasta que no se haya escuchado de ellos lo que necesitan exactamente para satisfacer sus necesidades. Para ello es necesario, después de preparar las acciones basados en la comprensión de sus necesidades, acercarse a ellos, encontrarse con ellos. Un encuentro es una entrevista donde se ponen de manifiesto los intereses de los participantes; es durante el encuentro con otro que las partes pueden negociar y acordar las condiciones con que se llevarán a cabo acciones futuras. Finalmente, durante el encuentro se consolidan los acuerdos entre las partes, a través de contratos que definen claramente los intereses de los participantes, las condiciones en que se cumplirán y la conciencia de las acciones a través de la firma de los responsables del intercambio.

Toda la información de los clientes no asegura que se tenga su aprobación para ser sus proveedores; es preciso entrevistarlos, que digan

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que aceptan nuestra capacidad como la mejor opción en el mercado. Éste es nuestro segundo momento vital : EL ENCUENTRO.

En el encuentro, o entrevista, el segundo momento vital, se reconoce la importancia de las personas en la toma de decisiones, por lo que su participación es fundamental. Para tener éxito las expresas deben atender sus principales grupos de satisfacción; es decir, reconocer que deben entrevistarse o encontrarse con los diferentes grupos de personas con quienes interactúan:

a) Con todo el personal. b) Con todos los clientes. e) Con todos los socios. d) Con su comunidad.

Para los fines de este libro se destacan los dos primeros grupos, los empleados y los clientes. Ya se ha comentado que los clientes tienen ahora el poder de elegir ante la gran diversidad de ofertas que se les presenta, por lo que es muy importante saber qué es lo que necesitan, escuchando de ellos mismos cuáles son esas necesidades que queremos atender. Es importante recalcar que no es necesario, en primera instancia, tener la capacidad suficiente para atender esas necesidades; esto se perfecciona con base en el proverbio que dice: "La necesidad es la madre de la inventiva". Un excelente ejemplo de esto es la empresa RYKA, fabricante de zapatos deportivos para mujeres, en la que el proceso de llegar a la capacidad requerida requirió varios intentos antes de llegar a los objetivos deseados.

Asimismo Sharlyne Powell, a los 42 años, creó todo un sistema de ejercicios para mujeres gordas, el cual incluye ahora programas de entrenamiento y la fabricación de ropa y calzado deportivos. Las necesidades van cambiando y las capacidades se van adaptando a los cambios o a la llegada de nuevas necesidades, por lo que es fundamental que, a través de los encuentros con clientes y empleados, se detecte rápidamente lo que está pasando para actuar antes que la competencia.

En lo que se refiere a los empleados o colaboradores; se obs,erva una tendencia: es vital lograr la satisfacción de los clientes a través de la satisfacción de los empleados; ésta es la fórmula de Disney World y de Ford Motor Company.

Estando en Japón, al visitar la planta automotriz Nissan, los autores se sorprendieron al escuchar la respuesta sobre la baja rotación de los empleados: "No cualquiera tiene el mismo apellido que ustedes, de la misma manera, no cualquiera puede trabajar en Nissan". Saber atraer y se-

Segundo momento vital: El encuentro 59

leccionar al personal con el que se va a laborar no es tarea común en nuestras organizaciones. Además de los momentos de encuentro clave, son las entrevistas a los aspirantes a partir de las cuales se toman las decisiones sobre su ingreso a las organizaciones. Algunas de éstas consideran trascendente la participación de los directores generales en la selección del personal, lo que es difícil por la cantidad de tiempo que implica. Sin embargo, la presencia del director general en la inducción a la organización puede repercutir de modo favorable en los nuevos empleados.

Los empleados toman decisiones basándose en las órdenes de sus directivos, por lo que, una vez que el grupo directivo ha entendido las necesidades y las capacidades de la organización, debe compartir los objetivos, para lograr la integración y alineación de todo el personal, comenzando por los empleados de los niveles siguientes a la dirección. Una vez lograda su satisfacción, enseguida habrá que dedicarse a la

satisfacción de los clientes. En el libro Técnicas de dirección de personal, de Ferdinand Fournies, se

plantea la pregunta: ¿por qué los directivos fracasan en el trato personal con los empleados? Fournies resalta como la causa más importante las deficientes entrevistas entre directivos y empleados. Encontró que la mayoría de las empresas declararon que el punto débil de los programas de evaluación eran precisamente las entrevistas personales entre directivos y empleados. Es importante recalcar que los estilos directivos han cambiado porque las circunstancias han cambiado. Antes, los directivos eran los únicos que tenían la información, la experiencia y los conocimientos; ahora es tanta la información, son tantas las experiencias con diversos clientes y tantos los conocimientos, que el estilo directivo no puede basarse sólo en ordenar a otros. Los directivos deben contemplar las capacidades de todos los que colaboran en un proceso o empresa, a este tipo de dirección se le conoce como "liderazgo completador''.

Para entender mejor este concepto se debe establecer la diferencia entre directivo y técnico, que el mismo Fournies menciona como la causa de la confusión en torno a lo que es dirección: En mis seminarios me gusta realizar una pregunta sencilla que suele hacer temblar a los directivos: ¿en qué consiste la dirección?, después de un silencio, las respuestas habituales son: en conseguir beneficios; en planificar y realizar determinados objetivos; en obtener resultados y, por último, en hacer que otros hagan lo que hay que hacer.

Siendo presidente de la American Management Association (Asociación de empresarios estadounidenses), Lawrence Appley realizó una serie de documentales sobre dirección. El primero de ellos tenía como


objetivo exclusivo presentar a la dirección como hacer que otros hagan lo que hay que hacer. El señor Appley dijo: "Cuando es uno mismo el que lleva a cabo la tarea, uno es técnico. Cuando uno hace que otros hagan las cosas, entonces uno es director''. la mayoría de nosotros intercambiamos ambos papeles en el trabajo diario. De todas formas, somos muchos los que fallamos demasiado a menudo, empleando más tiempo en realizar tareas uno mismo, que en ocuparse de que otros las realicen. A veces esto ocurre porque uno no sabe hacer nada mejor y otras porque la empresa le impone responsabilidades que no son específicamente de dirección.

la importancia de las entrevistas es innegable. Siempre que se habla con otra persona, sea quien sea, nos entrevistamos con ella, y es durante la entrevista que se lleva a cabo un momento vital, en el cual se pueden mejorar los resultados de nuestras decisiones y fortalecer las relaciones con otras personas.

Fournies, recomienda para tener entrevistas efectivas, cinco etapas básicas:

Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3:

Etapa 4:

llegar conjuntamente a reconocer que existe un problema. discusión conjunta de las posibles soluciones. acuerdo conjunto sobre las medidas concretas que se tomarán para resolver el problema. seguimiento, para comprobar que la acción acordada se ha llevado a cabo.

Etapa 5: mostrar reconocimiento a todo logro.

Haber cumplido con la etapa de preparación facilita el inicio de una entrevista, concepto que implica entre ver, interactuar con otro, viéndole y dejando que me vea. Esto es, "ver''claramente las necesidades de los otros y que se "vean" las capacidades para satisfacerlas. El inicio de una excelente negociación depende de algunas aptitudes que, según Carlos Aldao, en su libro La negociación, son vitales desde el primer encuentro:

1. Ser anticipadores y prospectivos. 2. Estratégicos. 3. Creativos. 4. Emprendedores. 5. Tener una cultura flexible y ganadora.

Todas ellas se reafirman en la etapa de preparación y colocan en una posición excelente para iniciar una interacción.

Segundo momento vital : El encuentro 61

Se mencionó al inicio que uno de los grandes cambios que se viven actualmente es la pérdida de liderazgo por autoridad y un interés patente de aprender en equipo, de ser organizaciones eficientes. Todos desean participar en las decisiones que los afectan, y cada vez son menos las personas que aceptan que los demás las dirijan sin antes entender el porqué de las decisiones. la gente entiende que hay diversidad en los puntos de vista y desea encontrar alternativas a través de entrevistas con otros.

Este momento es el final de la etapa de preparación y el inicio de la etapa de comunicación. Para este momento vital llamado "encuentro" o "entrevista" debe contemplarse desde que se realiza hasta las condiciones que deben predominar para que las partes obtengan un compromiso de actuación o una declinación.

Historia de un encuentro

En el libro Cambio, Paul Watzlawick relata en el prólogo: "Cuando en 1334 Margarita Maultasch, duquesa del Tirol, cercó el

castillo de Hochosterwitz, en la provincia de Carintia, sabía muy bien que la fortaleza, situada en una roca increíblemente escarpada que se elevaba sobre todo el valle, era inexpugnable mediante un ataque directo y que se rendiría sólo después de un prolongado sitio.

"Llegó un momento en el que la situación de los defensores se hizo crítica: no les quedaban mas víveres que un buey y un par de sacos de cebada. la situación de Margarita se volvía igualmente apremiante, si bien por razones distintas: sus tropas comenzaban a indisciplinarse, el sitio no parecía vislumbrar un fin y tenía también urgentes asuntos militares en otros puntos.

"En tal situación, el comandante del castillo decidió realizar una acción desesperada, que debió a aparecer como una locura a los ojos de sus hombres: hizo sacrificar al último buey que les quedaba, rellenó su cavidad abdominal con la cebada restante y ordenó arrojar el cuerpo del animal, monte abajo, hasta un prado situado frente al campamento enemigo. Tras recibir este despectivo mensaje, la duquesa, presa del desánimo, abandonó el sitio de la fortaleza y partió con sus tropas."

Moraleja

El maestro aparece cuando el discípulo está listo.

CAPÍTULO 4

Comunicar acciones

Tercer momento vital El contrato

Segundo momento vital El encuentro

Ahora comienza la segunda etapa del modelo: la COMUNICACIÓN. Algunos autores dicen que nos comunicamos cuando coordinamos acciones con otros, fomentando con ello la confianza entre las personas, porque reconocen que son capaces de, mediante acciones comunes, mejorar las relaciones. En relación con esto la definición de "equipo", según La quinta disciplina, viene del francés équiper y del escandinavo skipa, que significa "equipar un barco". Por derivación, "equipo" pasó a significar "el conjunto de enseres o personas que realizan juntos una

tarea u operación". Al hablar de relaciones se piensa en redes o telarañas entre todos los

que conforman una empresa. Estas relaciones pueden ser:

• De persona a persona. • De persona a componentes (máquinas, computadoras, teléfonos,

faxes, accesorios, etc.). • De componente a componente.

Uno de los conceptos clave es el de "competencia comunicativa", que busca la comprensión de que hay diferencias entre lo que quiero decir, lo que digo y lo que me entienden. Comúnmente se habla de que


es necesaria una mejor comunicación, pero pocas veces se señalan herramientas concretas para lograrlo. Ése es precisamente un de los objetivos de este capítulo: aprender diversas técnicas que permitan reducir las diferencias en el mensaje, para tener mejores resultados con las personas.

Al trabajar con diferentes empresas, aplicando constantes dinámicas de integración y solución de problemas, los autores han observado que a mejor comunicación, mejores relaciones y mejores resultados. Una gran cantidad de relaciones fracasadas, ya sean empresariales, famili ares o sociales, se deben a una mala comunicación.

Durante la etapa de comunicación se contemplan tres grandes elementos:

1. El entendimiento o renuncia a tener intereses comunes en una relación.

2. Las condiciones que se desean para esa relación. 3. La formalidad legal o válida, a través de la firma o aceptación, de

que las acciones, o ausencia de ellas, tienen consecuencias en la relación.

Comunicar acciones 65

1. Confirmar el interés

Encuentro

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Contrato

Para entender esta etapa, los intereses son:

• La satisfacción de necesidades de los clientes. • La aceptación de la capacidad del proveedor para resolver esas

necesidades.

En esta etapa, es fundamental que se entiendan claramente tanto las necesidades que tienen los clientes como la oferta de capacidad que ofrecen los proveedores. Muchas veces las personas se sienten decepcionadas porque no logran acuerdos con gente con quien no tienen intereses comunes. Estas personas sólo escuchan un "no" a su capacidad, pero nunca se preguntan cuál es la verdadera necesidad de los clientes y, por lo tanto, no detectan que no hay intereses comunes o que su capacidad no es lo que el cliente necesita.

Con frecuencia las personas confunden las necesidades de las personas con las necesidades de las empresas y fallan en su intento de lograr acuerdos, no están dispuestos a investigar más, desean cerrar rápido sus operaciones sin darse cuenta de que los resultados serán contraproducentes o, en el mejor de los casos, redituarán una sola operación.

Un factor de importancia es que en México la gente tiende a no decir "no", creando expectativas que nunca se cumplen porque no hay un interés real en la relación, por lo que se debe poner atención a los resultados y permitir que las acciones vayan marcando la ruta.


El interés común es la primera etapa de la comunicación, en ella se ha detectado ya la posibilidad de ser satisfactores de las necesidades de los clientes y se quiere llegar a un posible acuerdo.

Es importante ofrecer la capacidad de que se dispone para lograr la plena satisfacción de la necesidad. En esta parte se manifiestan los intereses generales y la experiencia; a través del diálogo se logra el conocimiento y comprensión de los intereses. En esta etapa se puede visualizar si hay un interés mutuo con posibilidades a corto o mediano plazo (un año) o no si no hay posibilidades. La idea central radica en dos grandes ámbitos:

1. Corroborar cuáles son las necesidades precisas de los clientes. 2. La forma concreta en que se ofrece la capacidad para satisfacer

esas necesidades.

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton proponen en su libro Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder, un método de "negociación de principios", desarrollado en la universidad de Harvard, en el cual manifiestan cinco principios fundamentales:

• No negociar desde una posición. • Separar a las personas del problema. • Centrarse en los intereses, no en las posiciones. • Generar alternativas para beneficio común. • Insistir en utilizar criterios objetivos.

Estos principios abren una gran cantidad de posibilidades de interacción efectiva, tanto dentro de las empresas como para relaciones interempresariales. La negociación de principios consiste en resolver los asuntos por su prioridad y no a través de un proceso tajante en el que cada parte dice qué hará y qué no hará. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible y que donde haya intereses en confli cto, éstos se resuelven sobre la base de patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte.

Ya sea para negociar un sueldo o una meta con los empleados o un contrato con los clientes se debe entender que los encuentros o entrevistas son momentos que dificultan o posibilitan la comunicación.

Otro ejemplo de excelente organización es el Tec. de Monterrey, Campus Estado de México, que ganó el "Premio Nacional de Calidad" en 1988, y que ha capacitado a las líneas directivas y de mandos medios con esta propuesta de negociación. Define tres valores fundamentales que los empleados deben comprender para tener mejores resulta-


dos como organización; en estos valores se observa la VITALIDAD del proceso de la comunicación:

1. El trabajo es visto como una relación entre personas. 2. La relación está basada en la confianza. 3. La confianza está basada en la impecabilidad, en el cumplimiento

de compromisos.

Ya sea que se negocie con los empleados o con los clientes las expectativas de ambos están en juego cuando se corre el riesgo de interactuar con otros en busca de mejores relaciones. Para este proceso se deben asegurar dos situaciones:

• Que la necesidad que se ha detectado es la misma que ellos tienen en realidad o entender claramente qué necesidades hay que satisfacer.

• Compartir nuestras capacidades para lograr la satisfacción de necesidades en forma eficiente.

En esta etapa, se reconoce que se está preparado y que se entienden las necesidades de los clientes. Lo primero es detectar su interés en nuestra capacidad, lograr una relación de ganar-ganar, donde las expectativas de ambas organizaciones se cumplan 100% a través de nuestras interacciones.

Herramienta básica para detectar intereses: el diálogo

El diálogo es fundamental en esta etapa. No cualquier conversación es un diálogo, el diálogo tiene características específicas, y una de ellas es que no busca tomar decisiones sino comprender los diferentes puntos de vista de quienes dialogan.

Para el aprendizaje en equipo, una de las cinco disciplinas de las organizaciones eficientes, se utiliza el diálogo como una herramienta básica para lograar relaciones productivas. Peter Senge menciona en el libro La quinta disciplina en la práctica: "La teoría del diálogo sugiere que los descensos en productividad de los equipos y organizaciones reflejan una crisis en el modo en que los seres humanos perciben el mundo. Como un mecanismo natural de elaboración de sentido, la gente aprende a dividir el mundo en categorías y distinciones. Estas distinciones se vuelven hipnóticas, y olvidamos que nosotros las hemos creado. Frases como la economía se desmorona o la gente es corrupta se convierten en nuestra


realidad, ejerciendo un poder independiente sobre nosotros". Con esto se hace énfasis en la importancia que tiene escuchar atentamente lo que otros dicen, sin interrumpir sus comentarios con las propias experiencias, discriminado sus observaciones y comentarios.

Rafael Echeverría, en su libro Ontología del lenguaje, habla de algo similar, al prevenir acerca del constante error de convertir los juicios en afirmaciones cuando son conceptos distintos. Juicio es el punto de vista del observador sobre un suceso y las afirmaciones son juicios socialmente aceptados para funcionar juntos en un determinado ámbito. Al convertir los juicios en afirmaciones se descalifican los conceptos de las otras personas y se pierde objetividad en el proceso.

En la vida cotidiana, por influencia de la velocidad a que se vive, existe la tentación constante de resolver las situaciones que se presentan, y se tiende a tomar decisiones rápidas, sin reflexionar, con base en la intuición y la experiencia obtenida de decisiones anteriores. Así, se corre el riesgo de no entender la situación actual y de no considerar las nuevas variables que se presentan.

Con el propósito de incorporar la herramienta del diálogo en las entrevistas acudimos nuevamente a la Quinta disciplina, donde se establecen lineamientos generales para las sesiones; no hay reglas para una sesión de diálogo, sólo lineamientos que pueden ser muy útiles.

Dedique por lo menos dos horas a cada sesión. Una participación inicial breve es uno de los modos más fecundos de comenzar una sesión de diálogo. Al comienzo y al final de cada sesión, dé a cada participante la oportunidad de hablar un minuto acerca de lo que piensa, siente o ha notado. Enfatice el valor de hablar por experiencia personal. Sabiendo que cada cual tendrá su tiempo, la gente se distiende.

Evite ser rígido y los preparativos complejos, pues inhiben el libre fluir de la conversación. Aunque reunirse para comer puede romper el hielo, no se recomienda pues el clima de un restaurante alienta las distracciones.

El grupo debe convenir en celebrar tres reuniones antes de que usted decida continuar o dispersarlo. No tiene caso celebrar menos de tres, pues la conversación tarda tiempo en evolucionar hacia el' diálogo. Cada cual debe hablar sin dirigirse a una persona en particular. Aunque díficil de cumplir, esta recomendación favorece la creación de un sentido común, en vez de una dinámica interpersonal.

Al aplicar el diálogo en empresas proveedoras del sector automotor se observó lo impactante que resulta en las personas el hecho de que les permitan expresar sus puntos de vista ante las situaciones; la mayo-


ría de las personas habla de sentirse tomados en cuenta e importantes en el proceso de toma de decisiones.

Antes de terminar esta fase recuérdese el principio de que la gente es inteligente~ Si se trata a las personas como seres inteligentes se deben esperar respuestas inteligentes, respuestas que proponen una alternativa, tal vez no la mejor, pero sí una que, al combinarse con otras, puede lograr el mejor entendimiento de una decisión que beneficie a todos los involucrados.

Nuevamente, la comprensión se convierte en un momento vital del modelo, primeramente para entender las necesidades de los clientes y de los empleados, y posteriormente para conjuntar las condiciones que permitan la satisfacción de ambas partes.

Historia de comunicación

Encuentro de intereses

El filósofo Diógenes cenaba lentejas, cuando le vio el filósofo Aristipo, quien vivía confortablemente a base de adular al rey.

Y le dijo Aristipo: "Si aprendieras a ser sumiso al rey, no tendrías que comer esa basura de lentejas".

A lo que Diógenes replicó: "Si hubieras tú aprendido a comer lentejas, no tendrías que adular al rey".

Anthony de Mello

Moraleja

Céntrese en los intereses no en las posiciones. Nada es interesante si usted no está interesado.

(Hellen Maclnnes)

Hoja de reflexión

1. ¿Confirma con sus clientes cuáles son sus intereses?


2. ¿Confirma si los intereses de sus clientes se pueden satisfacer de acuerdo con la visión, la misión, los valores, las estrategias, etc., de su empresa?


2. Revisar condiciones

Encuentro

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Contrato

Algunos llamarían a este momento el inicio de las negociaciones, concepto que implica en forma general "dar algo a cambio de algo", es decir, un intercambio entre dos personas o entidades distintas. Carlos Aldao Zapiola, en su libro La negociación, menciona diferentes definiciones de expertos en el tema y propone como la más completa y adecuada la siguiente: "Negociación es la actividad djaléctica en la cual las partes que representan intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, para lo cual utilizan tanto el poder, como la disposición que pueda existir para aceptarlo (sometiéndose, subordinándose, aceptándolo), con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado, que configura desde entonces un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen."

Stephen Covey, en su libro Los siete hábitos de la gente altamente efec-tiva, afirma que para lograr victorias públicas, se requieren tres hábitos:

• Piense en ganar-ganar. • Procure primero comprender y después ser comprendido. • Sinergice.

Asimismo, hace énfasis en que juntos somos más poderosos que separados, la idea del bien común. Comenta que la necesidad de ser entendidos y de entender a otros son factores clave en las relaciones humanas y, finalmente, habla sobre el logro del trabajo en equipo. Para


empezar a negociar es necesario tener claros los intereses de ambas partes, para posteriormente, en caso de tener intereses comunes, pasar al manejo de las condiciones. Es en esta etapa donde se dan las diferentes formas de negociación: perder-perder (caos}, perder-ganar (dependencia), ganar-perder (competencia) y ganar-ganar (colaboración). Dichas relaciones están estrechamente ligadas con las formas de tomar decisiones (por autoridad, mayoría, consenso y concordancia) aplicadas de manera eficiente.

En la toma de decisiones se ponen en juego las expectativas o intereses de los participantes, por lo que una vez entendidos los intereses deben buscarse alternativas que satisfagan totalmente esas expectativas. Muy a menudo los negociadores terminan como los niños del cuento que riñeron por una naranja. Después de que acordaron dividir la naranja a la mitad, el primer niño tomó su mitad, se comió la fruta y desechó la cáscara, mientras que el otro niño desechó la fruta y utilizó la cáscara para hornear un pastel. Con demasiada frecuencia, los negociadores "dejan el dinero sobre la mesa", no logran llegar a un acuerdo cuando podrían haberlo hecho, o el acuerdo al que llegan podría haber sido mejor para ambos.

Muchas negociaciones terminan con la mitad de una naranja para cada parte, en vez de que uno termine con toda la pulpa y el otro, con la cáscara completa.

Pasar al manejo de condiciones tiene como requisito fundamental detectar y comprender los intereses mutuos, para que entonces se pueda, empezar a ofrecer posibilidades concretas. Al reconocer que se puede tener ya una estrategia previa, es posible ir consolidando las condiciones partiendo de lo general a lo particular, atendiendo las variables que se consideran clave. Se recomienda llevar a las reuniones una presentación con las principales variables, para ir llenando las condiciones Posibles a la vista de todos los participantes.

Esta fase requiere un gran esfuerzo de concentración para escuchar con paciencia, comprender el marco general de las variables y lograr condiciones concretas. El logro de acuerdos comunes requiere de herramientas diferentes al diálogo que permitan facilitar la toma de decisiones de una forma objetiva y ordenada. A este respecto, en la Quinta disciplina se recomienda el uso de discusiones expertas: "La principal diferencia entre el diálogo y la discusión experta se relaciona con la ir¡tención". En la discusión experta, el equipo procura llegar a una conclusión, trátese de tomar una decisión, llegar a un acuerdo o señalar las


prioridades. A lo largo del camino es posible explorar nuevos temas y elaborar un significado grupal más profundo, pero la intención supone un pensamiento convergente.

En el diálogo la intención es explorar, descubrir, esclarecer. A lo largo de ese camino, el grupo puede llegar a una coincidencia y un acuerdo, pero no es el propósito inicial. Es indudable que el diálogo es beneficioso para los grupos, pero también existe la necesidad cotidiana de llegar a una conclusión, decisión o plan. Para ello, la discusión experta incorpora técnicas y dispositivos del diálogo y del aprendizaje de la acción, pero siempre concentrándose en tareas determinadas. Las reuniones tienen su orden del día, y al marcharse la gente debe realizar una tarea. No obstante, el equipo también aprende a revelar sus procesos mentales, a desnudar y cuestionar los supuestos y examinar las fuentes de desacuerdo. Poco a poco, dentro del marco grupal, mejoran la calidad de sus pensamientos e interacciones colectivas.

Es importante reconocer que muchas veces las decisiones son tomadas por las personas que ocupan la mayor posición jerárquica dentro de la empresa, lo que provoca lentitud en la toma de decisiones operativas y apatía de los colaboradores para dar solución inmediata a las situaciones que se presentan cotidianamente.

Escuchar los intereses ajenos y manifestar los propios es fundamental para lograr que las expectativas se cumplan al 100%. Stephen Covey revela que en las relaciones exitosas son valores fundamentales, saber que, a través de paciencia y coraje, se pueden ir cerrando condiciones y que cuando se presenten inconvenientes se debe volver a establecer un diálogo que permita un mayor entendimiento de la situación para ambas partes. Es muy importante emplear las herramientas de comunicación que pueden utilizarse y que facilitan enormemente el proceso de negociación. A continuación se mencionan algunas que pueden utilizarse de inmediato:

a) Niveles de apertura, de acuerdo con el doctor Will Shutz, en su libro Here comes everybody (lrvington Publisher, 1982).

b) Escalera de inferencias de La quinta disciplina. e) Diálogos de La quinta disciplina. d) Discusión experta de La quinta disciplina. e) Triángulo de Karptman de Los juegos que todos jugamos. f) Análisis transaccional de Los juegos que todos jugamos. g) Comunicación para la acción de Ontología de/lenguaje.

75 comunica~ acciones

Historia de condiciones

En el libro Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder, de Roger Fisher

(CECSA, 1995), se cuenta la siguiente situación : Dos hombres discuten en una biblioteca, pues uno desea la ventana

abierta y el otro quiere que esté cerrada. Discuten acerca de qué tanto deben dejarla abierta: muy poco, la mitad, tres cuartas partes. Ninguna solución los deja satisfechos. Interviene la bibliotecaria y pregunta a uno de ellos por qué desea la ventana abierta, a lo que responde: "Necesito un poco de aire fresco". Pregunta al otro hombre por qué desea la ventana cerrada, y éste contesta que quiere evitar la corriente. Después de meditarlo un minuto, ella abre por completo una ventana en la habitación contigua, lo que proporciona aire fresco sin corriente.

Moraleja

Nadie gana hasta que todos ganemos.

Hoja de reflexión

1. ¿Cómo revisa las condiciones con sus clientes?

2. ¿Con qué frecuencia revisa las condiciones con sus clientes?

3. ¿Existen algunas condiciones que no ha revisado con sus clientes?

1

Comunicar acciones

3. Validación de acuerdos

Encuentro

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Contrato

77

Finalmente, la tercera fase de la etapa de comunicación es lograr la firma de un acuerdo, promesa, pedido, preocupación, convenio, trato, etc., sea cual sea el nombre del documento firmado por ambas partes, que debe tener, redactadas con claridad, las partes básicas de

un contrato:

1. El propósito o interés de ambas partes. 2. Las condiciones en que se dará la relación deben ser precisas,

claras y entendibles para ambos. 3. Las firmas de los responsables que legalmente, ante la comunidad,

son los que pueden lograr que se lleve acabo la promesa que se ha pactado.

Stephen Covey habla sobre los acuerdos en su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva: "De las relaciones derivan los acuerdos que dan definición y dirección al ganar-ganar. A veces se denominan acuerdos de ejecución o acuerdos de asociación."

Es importante considerar que en México existen muchas deficiencias al traducir los intereses y condiciones en convenios o acuerdos escritos. Casi siempre se detecta una gran cantidad de diferencias por lo que es conveniente poner atención especial en este punto. Más vale identificar los intereses y condiciones por escrito para ser revisados y aprobados, que solamente interpretar y escribir lo que se entiende y exigir una firma sin considerar una lectura previa por ambas partes.


Elementos básicos para lograr acuerdos ganar-ganar

Covey propone, como herramienta, seguir cinco elementos básicos (Los siete hábitos de la gente altamente efectiva):

1. Resultados deseados: identificar lo que hay que hacer y cuándo. 2. Directrices: especificar los parámetros (principios, políticas, etc.)que

enmarcan los resultados que se deben alcanzar. 3. Recursos: identificar el apoyo humano, económico, técnico u orga

nizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

4. Rendición de cuentas: establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluación.

5. Consecuencias: especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá, como resultado de la evaluación.

"Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar-ganar una vida propia. Al establecer en estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdo claros y recíprocos, se crea un patrón para medir el propio éxito".

Validar los acuerdos por escrito, firmados con conciencia de los intereses de ambas partes, contemplando las condiciones que mutuamente se han propuesto para alcanzar la satisfacción de una relación ganarganar y asumir las consecuencias por el cumplimiento o incumplimiento de las acciones pactadas, son los elementos de la segunda etapa del modelo: la comunicación.

Historias de validación de acuerdos

Singapur o parte de mi fuerza

Uno de los países que ha tenido más éxito en menos tiempo, en los últimos años, es Singapur. Ésta es una isla en la parte baja de Malasia. Cuando China obtiene su independencia, los malayos no querían que fuera parte de su país, porque ahí estaba lo peor. Singapur no tenía otra opción, y lo único que negociaron es que ellos no tenían agua potable ... el arreglo fue que no les quitaran el agua.

Como empezaron de la nada tuvieron como visión ser la suiza de Asia.


Ser parte de mi fuerza Viajaban por una vereda dos campesinos, padre e hijo, en su carreta tirada por un viejo caballo de granja. El camino era irregular y la carreta cayó en una profunda grieta formada por las corrientes originadas por las pasadas lluvias.

El hijo, joven y corpulento pronto bajó de la carreta de un salto diciendo a su padre:

-No te apures, padre. Guía al caballo de las riendas y yo cargaré la carreta para sacarla de ahí.

El padre aceptó la propuesta y vio como su hijo forzaba su capacidad al máximo para sacar la carreta. Ésta parecía demasiado pesada y, tras varios intentos, el joven se detuvo un momento para recuperar el aliento m~ntras, con voz callada, se reprendía por fallar en el intento.

Su padre le habló: -Hijo mío, ¿consideras que esta forma es la mejor para sacar la carre

ta? ¿No has pensado en usar toda tu fuerza? El joven, sintiéndose ofendido, sin contestar se encaminó a la orilla

de la vereda, tomó un grueso tronco con el cual regresó al lado de la carreta, lo apoyó a modo de palanca y dio la instrucción a su padre de volver a guiar al caballo. Nuevamente no lo logró, y tras resbalones el joven necesitó detenerse a descansar.

Su padre insistió: -Hijo mío, ¿ya has hecho uso de toda tu fuerza? -¿Cómo me preguntas eso? -respondió notablemente molesto el

joven-. ¿Es que acaso no has visto como me esforcé desde el principio? Cambié de posición varias veces, me apoyé en puntos distintos, ¡incluso usé el tronco para intentar sacar la carreta!

-Si, hijo, lo sé pues he visto cada acción que has tomado. Sin embar-go, también sé que no has hecho uso de toda tu fuerza.

Extrañado y más molesto, si hijo respondió: -No entiendo a que te refieres. -Hijo, no me has pedido que te ayude a sacar la carreta, y yo soy

parte de tu fuerza. Anónimo

Moraleja

Sin importar cuánto tiempo tome una reunión, todas las decisiones importantes se tomarán en los últimos cinco minutos antes del almuerzo o de la hora de salida.


Hoja de reflexión

1. ¿Cómo revisa o actualiza los acuerdos con sus clientes?

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2. ¿Con qué frecuencia revisa o actualiza los acuerdos con sus clientes?

3. ¿Existen algunos acuerdos que no ha revisado a fondo con sus clientes?

CAPÍTULO 5


Una vez que hemos trabajado en forma intensa, debemos prepararnos para llegar al tercer momento vital, el contrato o compromiso con nuestros clientes, de los cuales, hemos investigado sus necesidades, confirmado su interés, mostrado con claridad nuestras capacidades, llegado a condiciones establecidas de mutuo acuerdo para satisfacer sus requerimientos y nos disponemos a manifestarlo con nuestras firmas en un CONTRATO.

Un contrato tiene diversas connotaciones, puede definirse como convenio, pedido, preocupación o compromiso.

CoMPROMISO significa coN PROMESA y una promesa es un momento futuro diseñado previa y conscientemente, es vital que todos los miembros de una organización entiendan este concepto, que se reconozca que una promesa no cumplida es un momento futuro destruido, que los momentos futuros destruidos crean desconfianza e inseguridad, que la desconfianza es hacia los creadores o responsables de que las promesas se cumplan y que ya sea con los clientes o entre los colaboradores de una misma empresa, esta cultura de cumplimiento o incumplimiento refleja la capacidad o falta de esta en una empresa y que esta cultura de cumplimiento es el mejor indicador de que las cosas, además de que funcionan bien, sabemos claramente porque funcionan bien.


Esta fase es muy especial porque hemos observado que los participantes en las negociaciones terminan acordando expectativas diferentes de lo que va a ocurrir y que al no verse concretadas por un mal cierre generan desconfianza inicial y resentimiento continuo si se siguen presentando incidentes con diferentes expectativas.

Hay que pensar que en una negociación el final debe ser lo más desgastante, la urgencia de cerrar acuerdos puede conducirnos a cometer errores, este tipo de detalles implican desde la firma de un contrato, pasando por la elaboración de facturas, nóminas, seguros, etc., hasta el cierre de compromisos de una junta de trabajo o de un acuerdo de palabra sellado con un apretón de manos.

Recuerden que la conciencia clara de nuestras necesidades y capacidades, manifestadas en acuerdos específicos, con condiciones claras, mutuamente elaboradas, nos darán el poder de hacer las cosas con mayor facilidad y colaboración, creando un ambiente de confianza en el cumplimiento de los compromisos.

Es importante utilizar herramientas básicas que nos ayuden a entender lo que es un compromiso, por lo que recomendamos la herramienta de "Comunicación para la acción", para que nos permi ta visualizar el impacto que tienen los compromisos en el logro de acciones comunes.

Certidumbre en la relación empresarial

Creemos que después de que las personas se comunican para coordinar acciones, una forma de dar certidumbre a esta comunicación, es la celebración de una contrato escrito, ya que en éste, se pondrá en papel lo que cada una de las partes está de acuerdo, y la competencia comunicativa será perfectamente clara, ya que no se dejará a la suposición de las partes el que cada uno haya entendido, y se aseguran de que cada quien se compromete exactamente a lo que desea comprometerse, con la celebración de un contrato se evitan confusiones respecto a lo que el otro pensó y dijo, es decir, por escrito cada una de las partes verificará que lo que pensó, es lo que dijo, y lo que dijo es exactamente lo que la otra persona entendió, y para testigo estará el contrato, que deberá ser revisado cuantas veces sea necesario hasta que las dos partes estén completamente satisfechas de lo que se acuerda.

Ahora bien, respecto al contrato, hablaremos de su base jurídica en México.

Tercer momento vital: El contrato 85

De acuerdo con el Código Civil para el Distrito Federal el contrato es una fuente de las obligaciones, podemos distinguir convenio como el género y el contrato como especie del convenio, ya que el convenio es según el artículo 1 792 "el acuerdo de dos o más personas para crear, transferir, modificar o extinguir obligaciones", y el artículo 1 793 establece que los convenios que producen o transfieren las obligaciones y derechos toman el nombre de contratos.

Queriendo poner en contacto al lector con la fuente principal de este tema, mencionaremos brevemente los artículos del Código Civil que explican lo relacionado con los contratos.

Art. 1794. Para la existencia del contrato se requiere: l. Consentimiento.

11. Objeto que pueda ser materia del contrato.

Art. 1795. El contrato puede ser invalidado: l. Por incapacidad legal de las partes o de una de ellas.

11. Por vicios del consentimiento. 111. Por su objeto, o su motivo o fin sea ilícito. IV. Porque el consentimiento no se haya manifestado en la forma

que la ley establece.

Art. 1796. Los contratos se perfeccionan por el mero consentimiento, excepto aquellos que deben revestir una forma establecida por la ley. Desde que se perfeccionan obligan a los contratantes, no sólo al cumplimiento de lo expresamente pactado, sino también a las consecuencias que, según su naturaleza, son conforme a la buena fe, al uso o a la ley.

Art. 1797. La validez y el cumplimiento de los contratos no puede dejarse al arbitrio de uno de los contratantes.

Art. 1798. Son hábiles para contratar todas las personas no exceptuadas por la ley.

Art. 1799. La incapacidad de una de las partes no puede ser invocada por la otra en provecho propio, salvo que sea indivisible el objeto del derecho o de la obligación común.

Art. 1800. El que es hábil para contratar, puede hacerlo por sí o por medio de otro legalmente autorizado.

Art. 1801. Ninguno puede contratar a nombre de otro sin estar autorizado por él o por la ley.


Art. 1802. Los contratos celebrados a nombre de otro por quien no sea su legítimo representante, serán nulos, a no ser que la persona a cuyo nombre fueron celebrados, los ratifique antes de que se retracten por la otra parte. La ratificación debe ser hecha con las mismas formalidades que para el contrato exige la ley. Si no se obtiene la ratificación, el otro contratante tendrá derecho de exigir daños y perjuicios a quien indebidamente contrato.

Art. 1803. El consentimiento puede ser expreso o tácito, para ello se estará a lo siguiente: l. Será expreso cuando la voluntad se manifiesta verbalmente, por

escrito, por medios electrónicos, ópticos o por cualquier otra tecnología, o por signos inequívocos.

11. El tácito resultará de hechos o de actos que lo presupongan o que autoricen a presumirlo, excepto en los casos en que por ley o por convenio la voluntad deba manifestarse expresamente.

Art. 1804. Toda persona que propone a otra la celebración de un contrato, fijándole un plazo para aceptar, queda ligada por su oferta hasta la expiración del plazo.

Art. 1805. Cuando la oferta se haga a una persona presente, sin fijación de plazo para aceptarla, el autor de la oferta queda desligado si la aceptación no se hace inmediatamente. La misma regla se aplicará a la oferta hecha por teléfono o a través de cualquier otro medio electrónico, óptico o de cualquier otra tecnología que permita la expresión de la oferta y la aceptación de esta en forma inmediata.

Art. 1806. Cuando la oferta se haga sin fijación de plazo a una persona no presente, el autor de la oferta quedará ligado durante tres días, además del tiempo necesario para la ida y vuelta regular del correo público, o del que se juzgue bastante, no habiendo correo público, según las distancias y la facilidad o dificultad de las comunicaciones.

Art. 1807. El contrato se forma en el momento en que el proponente reciba la aceptación, estando ligado por su oferta, según los artículos precedentes.

Art. 1808. La oferta se considerará como no hecha si la retira su autor y el destinatario recibe la retractación antes que la oferta. La misma regla se aplica al caso en que se retire la aceptación.

Tercer momento vital : El contrato 87

Art. 1809. Si al tiempo de la aceptación hubiere fallecido el proponente, sin que el aceptante fuere sabedor de su muerte, quedarán los herederos de aquel obligados a sostener el contrato.

Art. 181 O. El proponente quedará libre de su oferta cuando la respuesta que reciba no sea una aceptación lisa y llana, sino que importe, modificación de la primera. En este caso la respuesta se considerará como nueva proposición que se regirá por lo dispuesto en los artículos anteriores.

Art. 1811. La propuesta y aceptación hechas por telégrafo producen efectos si los contratantes con anterioridad habían estipulado por escrito esta manera de contratar, y si los originales de los respectivos telegramas contienen las firmas de los contratantes y los signos convencionales establecidos entre ellos. Tratándose de la propuesta y aceptación hechas a través de medios electrónicos, ópticos o de cualquier otra tecnología no se requerirá de estipulación previa entre los contratantes para que produzca efectos.

Art. 1812. El consentimiento no es valido si ha sido dado por error, arrancado por violencia o sorprendido por dolo.

Art. 1813. El error de derecho o de hecho invalida el contrato cuando recae sobre el motivo determinante de la voluntad de cualquiera de los que contratan, si en el acto de la celebración se declara ese motivo o si se prueba por las circunstancias del mismo contrato que se celebro esté en el falso supuesto que lo motivo y no por otra causa.

Art. 1814. El error de cálculo sólo da lugar a que se rectifique.

Art. 1815. Se entiende por dolo en los contratos, cualquiera sugestión o artificio que se emplee para inducir a error o mantener en él a alguno de los contratantes; y por mala fe, la disimulación del error de uno de los contratantes, una vez conocido.

Art. 1816. El dolo o mala fe de una de las partes y el dolo que proviene de un tercero, sabiéndolo aquella, anulan el contrato si ha sido la causa determinante de este acto jurídico.

Art. 1817. Si ambas partes proceden con dolo, ninguna de ellas puede alegar la nulidad del acto o reclamarse indemnizaciones.

Art. 1818. Es nulo el contrato celebrado por violencia, ya provenga ésta de alguno de los contratantes o ya de un tercero, interesado o no en el contrato.


Art. 1819. Hay violencia cuando se emplea fuerza física o amenazas que importen peligro de perder la vida, la honra, la libertad, la salud, o una parte considerable de los bienes del contratante, de su cónyuge, de sus ascendientes, de sus descendientes o de sus parientes colaterales dentro del segundo grado.

Art. 1820. El temor reverencial, esto es, el sólo temor de desagradar a las personas a quienes se debe sumisión y respeto, no basta para viciar el consentimiento.

Art. 1821. Las consideraciones generales que los contratantes expusieren sobre los provechos y perjuicios que naturalmente pueden resultar de la celebración o no celebración del contrato, y que no importen engaño o amenaza alguna de las partes, no serán tomadas en cuenta al calificar el dolo o la violencia.

Art. 1822. No es lícito renunciar para lo futuro la nulidad que resulte del dolo o de la violencia.

Art. 1823. Si habiendo cesado la violencia o siendo conocido el dolo, el que sufrió la violencia o padeció el engaño ratifica el contrato, no puede en lo sucesivo reclamar por semejantes vicios.

Art. 1824. Son objeto de los contratos: l. La cosa que el obligado debe dar.

JI. El hecho que el obligado debe hacer o no hacer.

Art. 1825. La cosa objeto del contrato debe: 12 existir en la naturaleza. 22 ser determinada o determinable en cuanto a su especie. 32 estar en el comercio.

Art. 1826. Las cosas futuras pueden ser objeto de un contrato. Sin embargo, no puede serlo la herencia de una persona viva, aun cuando esta preste su consentimiento.

Art. 1827. El hecho positivo o negativo, objeto del contrato, debe ser: l. Posible.

11. Lícito.

Art. 1828. Es imposible el hecho que no puede existir porque es incompatible con una ley de la naturaleza o con una norma jurídica que debe regirlo necesariamente y que constituye un obstáculo insuperable para su realización.

Art. 1829. No se considerará imposible el hecho que no pueda ejecutarse por el obligado, pero si por otra persona en lugar de él.


Art. 1830. Es ilícito el hecho que es contrario a las leyes de orden público o a las buenas costumbres.

Art. 1831. El fin o motivo determinante de la voluntad de los que contratan, tampoco debe ser contrario a las leyes de orden público ni a las buenas costumbres.

Art. 1832. En los contratos civiles cada uno se obl iga en la manera y términos que aparezca que quiso obligarse, sin que para la validez del contrato se requieran formalidades determinadas, fuera de los casos expresamente designados por la ley.

Art. 1833. Cuando la ley exija determinada forma para un contrato, mientras que éste no revista esa forma no será valido, salvo disposición en contrario; pero si la voluntad de las partes para celebrarlo consta de manera fehaciente, cualquiera de ellas puede exigir que se de al contrato la forma legal.

Art. 1834. Cuando se exija la forma escrita para el contrato, los documentos relativos deben ser firmados por todas las personas a las cuales se imponga esa obligación. Si alguna de ellas no puede o no sabe firmar, lo hará otra a su ruego y en el documento se imprimirá la huella digital del interesado que no firmo.

Art. 1834 bis. Los supuestos previstos por el artículo anterior se tendrán por cumplidos mediante la utilización de medios electrónicos, ópticos o de cualquier otra tecnología, siempre que la información generada o comunicada en forma íntegra, a través de dichos medios sea atribuible a las personas obligadas y accesible para su ulterior consulta. En los casos en que la ley establezca como requisito que un acto jurídico deba otorgarse en instrumento ante fedatario público, éste y las partes obligadas podrán generar, enviar, recibir, archivar o comunicar la información que contenga los términos exactos en que las partes han decidido obligarse, mediante la utilización de medios electrónicos, ópticos o de cualquier otra tecnología, en cuyo caso el fedatario público, deberá hacer constar en el propio instrumento los elementos a través de los cuales se atribuye dicha información a las partes y conservar bajo su resguardo una versión íntegra de la misma para su ulterior consulta, otorgando dicho instrumento de conformidad con la legislación aplicable que lo rige.

Art. 1835. El contrato es unilateral cuando una sola de las partes se obliga hacia la otra sin que ésta le quede obligada.


Art. 1836. El contrato es bilateral cuando las partes se obligan recíprocamente.

Art. 1837. Es contrato oneroso aquel en que se estipulan provechos y gravámenes recíprocos; y gratuito aquel en que el provecho es solamente de una de las partes.

Art. 1838. El contrato oneroso es conmutativo cuando las prestaciones que se deben las partes son ciertas desde que se celebra el contrato, de tal suerte que ellas pueden apreciar inmediatamente el beneficio o la pérdida que les cause éste. Es aleatorio cuando la prestación debida depende de un acontecimiento incierto que hace que no sea posible la evaluación de la ganancia o pérdida, sino hasta que ese acontecimiento se realice.

Art. 1839. Los contratantes pueden poner las cláusulas que crean convenientes; pero las que se refieran a requisitos esenciales del contrato, o sean consecuencia de su naturaleza ordinaria, se tendrán por puestas aunque no se expresen, a no ser que las segundas sean renunciadas en los casos y términos permitidos por la ley.

Art. 1840. Pueden los contratantes estipular cierta prestación como pena para el caso de que la obligación no se cumpla o no se cumpla de la manera convenida. Si tal estipulación se hace, no podrán reclamarse, además, daños y perjuicios.

Art. 1841. La nulidad del contrato importa la de la cláusula penal; pero la nulidad de ésta no acarrea la de aquel. Sin embargo, cuando se promete por otra persona, imponiéndose una pena para el caso de no cumplirse por ésta lo prometido, valdrá la pena aunque el contrato no se lleve a efecto por falta de consentimiento de dicha persona. Lo mismo sucederá cuando se estipule con otro, a favor de un tercero, y la persona con quien se estipule se sujete a una pena para el caso de no cumplir lo prometido.

Art. 1842. Al pedir la pena, el acreedor no esta obligado a probar que ha sufrido perjuicios, ni el deudor podrá eximirse de satisfacerla, probando que el acreedor no ha sufrido perjuicio alguno.

Art. 1843. La cláusula penal no puede exceder ni en valor ni en cuantía a la obligación principal.

Art. 1844. Si la obligación fuere cumplida en parte, la pena se modificara en la misma proporción.

Tercer momento vital : El contrato 91

Art. 1845. Si la modificación no pudiere ser exactamente proporcional, el juez reducirá la pena de una manera equitativa, teniendo en cuenta la naturaleza y demás circunstancias de la obligación.

Art. 1846. El acreedor puede exigir el cumplimiento de la obligación o el pago de la pena, pero no ambos; a menos que aparezca haber estipulado la pena por el simple retardo en el cumplimiento de la obligación, o porque ésta no se preste de la manera convenida.

Art. 1847. No podrá hacerse efectiva la pena cuando el obligado a ella no haya podido cumplir el contrato por hecho del acreedor, caso fortuito o fuerza insuperable.

Art. 1848. En las obligaciones mancomunadas con cláusula penal, bastará la contravención de uno de los herederos del deudor para que se incurra en la pena.

Art. 1849. En el caso del artículo anterior, cada uno de los herederos responderá de la parte de la pena que le corresponda, en proporción a su cuota hereditaria.

Art. 1850. Tratándose de obligaciones indivisibles, se observara lo dispuesto en el artículo 2007.

Art. 1851. Si los términos de un contrato son claros y no dejan duda sobre la intención de los contratantes, se estará al sentido literal de sus cláusulas.

Si las palabras parecieren contrarias a la intención evidente de los contratantes, prevalecerá ésta sobre aquéllas.

Art. 1852. Cualquiera que sea la generalidad de los términos de un contrato, no deberán entenderse comprendidos en el cosas distintas y casos diferentes de aquellos sobre los que los interesados se propusieron contratar.

Art. 1853. Si alguna cláusula de los contratos admitiere diversos sentidos, deberá entenderse en el más adecuado para que produzca efecto.

Art. 1854. Las cláusulas de los contratos deben interpretarse las unas por las otras, atribuyendo a las dudosas el sentido que resulte del conjunto de todas.

Art. 1855. Las palabras que pueden tener distintas acepciones serán entendidas en aquella que sea más conforme a la naturaleza y objeto del contrato.


Art. 1856. El uso o la costumbre del país se tendrán en cuenta para interpretar las ambigüedades de los contratos.

Art. 1857. Cuando absolutamente fuere imposible resolver las dudas por las reglas establecidas en los artículos precedentes, si aquellas recaen sobre circunstancias accidentales del contrato, y éste fuere gratuito, se resolverán en favor de la menor transmisión de derechos e intereses; si fuere oneroso se resolverá la duda en favor de la mayor reciprocidad de intereses. Si las dudas de cuya resolución se trata en este artículo recayesen sobre el objeto principal del contrato, de suerte que no pueda venirse en conocimiento de cual fue la intención o la voluntad de los contratantes, el contrato será nulo.

Art. 1858. Los contratos que no están especialmente reglamentados en este código, se regirán por las reglas generales de los contratos; por las estipulaciones de las partes, y en lo que fueron omisas, por las disposiciones del contrato con el que tengan más analogía, de los reglamentados en este ordenamiento.

Art. 1859. Las disposiciones legales sobre contratos serán aplicables a todos los convenios y a otros actos jurídicos, en lo que no se opongan a la naturaleza de éstos o a disposiciones especiales de la ley sobre los mismos.

Los tipos de Contratos que establece el Código Civil son:

- Los contratos preparatorios o contratos de promesa: Es el contrato por medio del cual una persona llamada promitente, se obliga hacia otra, llamada beneficiario; o bien dos personas llamadas promitentes, se obligan entre sí, por escrito y dentro de un plazo cierto, a celebrar un contrato futuro (Arts. 2243 al 2246 del C.C.).

- Los contratos traslativos de dominio: Compraventa: Art. 2248 Habrá compraventa cuando uno de los contratantes se obliga a transferir la propiedad de una cosa o de un derecho, y el otro a su vez se obliga a pagar por ellos un precio cierto y en dinero. Permuta: Art. 2 3 2 7 La permuta es un contrato por el cual cada uno de los contratantes se obliga a dar una cosa por otra. Se observará en su caso lo dispuesto en el Art. 2250.


Donación: Art. 2332 Donación es un contrato por el que una persona transfiere a otra, gratuitamente, una parte o la totalidad de sus bienes presentes. Mutuo: Art. 2384 El mutuo es un contrato por el cual el mutuante se obliga a transferir la propiedad de una suma de dinero o de otras cosas fungibles al mutuario, quien se obliga a devolver otro tanto de la misma especie y calidad.

- Los contratos traslativos de uso Arrendamiento: Art. 2398 Hay arrendamiento cuando las dos partes contratantes se obligan recíprocamente, una, a conceder el uso o goce temporal de una cosa, y la otra, a pagar por ese uso o goce un precio cierto. El arrendamiento no puede exceder de diez años para las fincas destinadas a habitación y de veinte años para las fincas destinadas al comercio o a la industria. Subarrendamiento: Art. 2480 El arrendatario no puede subarrendar la cosa arrendada en todo, ni en parte, ni ceder sus derechos sin consentimiento del arrendador; si lo hiciere, responderá solidariamente con el subarrendatario, de los daños y perjuicios. Comodato: Art. 2497 El comodato es un contrato por el cual uno de los contratantes se obliga a conceder gratuitamente el uso de una cosa no fungible, y el otro contrae la obligación de restituirla individualmente.

- Contratos que resuelven controversias Transacción: Art. 2944 La transacción es un contrato por el cual las partes haciéndose recíprocas concesiones, terminan una controversia presente o previenen una futura.

- Contrato de prestación de servicios Depósito: Art. 2516 El depósito es un contrato por el cual el depositario se obliga hacia el depositante a recibir una cosa, mueble o inmueble que aquel le confía, y a guardarla para restituirla cuando la pida al depositante. Secuestro: Art. 2539 El secuestro es el depósito de una cosa litigiosa en poder de un tercero, hasta que se decida a quién debe entregarse.


Mandato: Art. 2546 El mandato es un contrato por el que el mandatario se obliga a ejecutar por cuenta del mandante los actos jurídicos que éste le encarga. Prestación de servicios Profesionales: Art. 2606 El que presta y el que recibe los servicios profesionales; pueden fijar, de común acuerdo, retribución debida por ellos. Cuando se trate de profesionistas que estuvieren sindicalizados, se observarán las disposiciones relativas establecidas en el respectivo contrato colectivo de trabajo. Obras a precio alzado: Art. 2616 El contrato de obras a precio alzado, cuando el empresario dirige la obra y pone los materiales. Transporte: Art. 2646

El contrato por el cual alguno se obliga a transportar, bajo su inmediata dirección o la de sus dependientes, por tierra, por agua o por el aire, a personas, animales, mercaderías o cualesquiera otros objetos, si no constituye un contrato mercantil, se regirá por las reglas siguientes: Hospedaje: Art. 2666

El contrato de hospedaje tiene lugar cuando alguno presta a otro albergue, mediante la retribución convenida, comprendiéndose o no, según se estipule, los alimentos y demás gastos que origine el hospedaje.

- Contratos de realización de un fin común Aparcería de ganado: Art. 2752 Tiene lugar la aparcería de ganados cuando una persona da a otra cierto número de animales a fin de que los cuide y alimente, con el objeto de repartirse los frutos en la proporción que convenga. Aparcería agrícola: Art. 2 7 41 Tiene lugar la aparcería agrícola, cuando una persona da a otra un predio rústico para que lo cultive, a fin de repartirse los frutos en la forma que convengan, o a falta de convenio, conforme a las costumbres del lugar; en el concepto de que al aparcero nunca podrá corresponderle por sólo su trabajo menos de 40% de la cosecha. Sociedad Civil: Art. 2688

Por el contrato de sociedad los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o sus esfuerzos para la realización de un


fin común, de carácter preponderantemente económico, pero que no constituya una especulación comercial. Asociación Civil: Art. 2670 Cuando varios individuos convinieren en reunirse, de manera que no sea enteramente transitoria, para realizar un fin común que no este prohibido por la ley y que no tenga carácter preponderantemente económico, constituyen una asociación.

- Contratos aleatorios juego y Apuesta: Art. 2764 La ley no concede acción para reclamar lo que se gana en juego prohibido. El código penal señalará cuáles son los juegos prohibidos. Renta Vitalicia: Art. 2 77 4 La renta vitalicia es un contrato aleatorio por el cual el deudor se obliga a pagar periódicamente una pensión durante la vida de una o más personas determinadas, mediante la entrega de una cantidad de dinero o de una cosa mueble a raíz estimadas, cuyo dominio se le transfiere desde luego. Compra de Esperanza: Art. 2792 Se llama compra de esperanza al contrato que tiene por objeto adquirir por una cantidad determinada, los frutos que una cosa produzca en el tiempo fijado, tomando el comprador para si el riesgo de que esos frutos no lleguen a existir; o bien, los productos inciertos de un hecho, que puedan estimarse en dinero. El vendedor tiene derecho al precio aunque no lleguen a existir los frutos o productos comprados.

- Contratos de Garantía Fianza: Art. 2794 La fianza es un contrato por el cual una persona se compromete con el acreedor a pagar por el deudor, si éste no lo hace. Hipoteca: Art. 2893 La hipoteca es una garantía real constituida sobre bienes que no se entregan al acreedor, y que da derecho a éste, en caso de incumplimiento de la obligación garantizada, a ser pagado con el valor de los bienes, en el grado de preferencia establecido por la ley. Prenda: Art. 2856 La prenda es un derecho real constituido sobre un bien mueble enajenable para garantizar el cumplimiento de una obligación y su preferencia en el pago.


Como mencionamos anteriormente, los contratos descritos son contratos civiles, es decir que son los que se celebran entre dos particulares sin perseguir fin de lucro, sin embargo, cuando uno de los contratantes fuere comerciante, o cuando se tratare de bienes que están en el comercio el contrato deja de ser civil y será mercantil, en ése caso el fundamento legal para éstos contratos con fin de lucro, serán las leyes mercantiles correspondientes.

Es decir que para que un acto jurídico sea considerado mercantil y por lo tanto se le apliquen las leyes mercantiles lo podemos distinguir de tres formas:

a) Dependiendo del sujeto que lo lleve a cabo (si es o no comerciante).

b) En cuanto al fin que persigue (si es o no con fin de lucro). e) El objeto, ejemplo, cheques letras de cambio, las compras y

ventas de porciones, acciones y obligaciones de las Sociedades Mercantiles, los contratos relativos al comercio marítimo y a la navegación exterior e interior.

Por ejemplo el artículo 75 del Código de Comercio Mexicano lista los actos considerados mercantiles (los actos realizados con fines de lucro) y entonces tendremos que un contrato de compraventa entre comerciantes, o entre un particular y un comerciante, será un contrato mercantil, y lo mismo sucederá con los demás contratos a los que hemos hecho referencia en este capítulo.

Sin embargo, en el caso de los contratos para la realización de un fin común (sociedad civil, asociación civil), cabe aclarar que la finalidad (de realizar algo en común) aunque en términos generales sería igual civil que mercantilmente, las sociedades civiles no persiguen fines de lucro, mientras que en las sociedades mercantiles el fin de lucro es un elemento primordial, una de sus razones de existencia y por lo tanto estas últimas, estarán regidas jurídicamente en México, por la Ley General de Sociedades Mercantiles, por lo que el lector deberá remitirse a esta Ley para conocer más a fondo sobre los tipos y características de las Sociedades M ercantiles, como por ejemplo la sociedad anónima, la cooperativa y la sociedad de responsabilidad limitada.


Partes de un contrato

l. Nombre del Contrato que se va a celebrar. 11. Datos generales de las personas (físicas o morales) que celebran el

contrato y su designación de acuerdo al tipo de contrato, por ejemplo, en una compraventa el señor X que en lo sucesivo se le denominará el comprador y el señor Y que en lo sucesivo se le denominará el vendedor, en un contrato de arrendamiento, el arrendador y el arrendatario, en un contrato de permuta, el permutante A y el permutante B, en una donación, el donante y el donatario, etc.

111. los antecdentes si los hubiera, por ejemplo si uno de los contratantes es representante legal de una persona moral, los datos completos de la escritura pública, si existe un contrato previo, por ejemplo un contrato de promesa, etc.

IV. las declaraciones que los contratantes quieran hacer con respecto al objeto del contrato.

V. las Cláusulas en donde se especifiquen los detalles del contrato, la forma de cumplir con las obligaciones, el precio a cubrir, la forma y el lugar de pago, y todas las condiciones que los contratantes convengan, siempre y cuando no estén prohibidas por la ley (se recomienda estudiar en el Código Civil de su Estado las particularidades de cada contrato) la jurisdicción de autoridades a que se someterán las partes en caso de controversia, etc.

VI. las firmas. De las partes contratantes y de los testigos si los hubiera o fuere necesario, y las demás formalidades que la ley determina para cada contrato, por ejemplo en caso de arrendamiento, compraventa en abonos, fianza, hipoteca, entre otros, la firma de un fiador.

Un ejemplo de esto lo tenemos en el trabajo que hemos realizado en el Centro de Apoyo al Desarrollo "CAD" del Campus Estado de México.

La puesta en marcha del modelo educativo del Tec. de Monterrey para la consecución de la Misión hacia el año 2005, ha supuesto la incorporación de enfoques educativos centrados en el estudiante y su aprendizaje, que favorezcan los procesos de construcción de conocirnientos y el desarrollo de prácticas en empresas y organizaciones a Partir de las cuales los alumnos puedan incidir en la productividad y rentabilidad de las empresas y en el desarrollo de sus comunidades Y del país.


Para lograr lo anterior, se han diseñado materias en modalidad CAD a las que se les ha llamado Clínicas Empresariales, ya que una clínica supone una situación de aprendizaje en la práctica, es decir en lugar de que la persona aprenda en el pizarrón, la persona aprende en el campo de trabajo de una intervención en una empresa, y con estas materias, los alumnos desarrollan un proyecto, contando para ello con la guía de un profesor/a certificado/a.

Las materias ofrecidas en modalidad CAD (Clínicas Empresariales) son cursos de los últimos semestres de todas las carreras profesionales ofrecidas en el Tecnológico de Monterrey, por lo que los alumnos que participan en ellas, ya tienen un cúmulo de conocimientos y tecnología de punta que ayuda a que el impacto de su trabajo en la empresa sea excelente.

Entonces, con estas materias, se vincula a los alumnos y profesores con Empresarios, sabemos por la experiencia que estos empresarios poseen:

• Experiencia real. • Conocimiento del negocio. • Liderazgo práctico.

Los empresarios se vinculan con alumnos que poseen:

• Creatividad/innovación. • Liderazgo tecnológico. • Experiencia en el desarrollo de soluciones teóricas para diferentes

negocios a través de proyectos académicos para generar:

Innovación. Rentabilidad. Competitividad. Fortalecimiento del negocio. Desarrollo de la región.

- Aprendizaje significativo.

Y con estos proyectos entre el Tec. de Monterrey y empresas, la región se desarrolla en una relación de ganar-ganar-ganar.

Anualmente el Campus Estado de México atiende a cerca de 600 empresas y organizaciones en su mayoría pequeñas y medianas {80%) a través de cerca de 2400 alumnos guiados por más de 1 00 profesores, los proyectos académicos son llevados a cabo en las materias de los últimos semestres de las 18 carreras completas que se ofrecen en este Campus del Tec. de Monterrey.


Entre los proyectos que se realizan podemos mencionar los diagnósticos y desarrollo de software, innovación tecnológica, evaluación de proyectos, investigaciones de mercados, proyectos mecánicos de desarrollo de tecnología, alternativas de exportación, creación de nuevos productos, auditorías contables, anteproyectos y proyectos arquitectónicos para desarrollos turísticos, urbanos y habitacionales, desarrollo y diagnósticos de imagen corporativa, factibilidad de proyectos sociales, desarrollo de prototipos de maquinaria que cubren necesidades específicas de empresas, programas de mejora de la gestión de dirigentes de PyME's, entre otros muchos.

Definitivamente las relaciones entre varios alumnos con la empresa, para desarrollar determinados proyectos, resultaría muy problemática sin la firma de un convenio, en la experiencia nos dimos cuenta que el empresario normalmente pensaba recibir más de lo que se le ofrecía, los alumnos no sabían exactamente hasta donde deberían de trabajar durante la intervención y el profesor tenía dificultades para evaluar justamente el trabajo de cada alumno participante.

En vista de la complejidad de esta vinculación, en el CAD desarrollamos convenios que dieran certidumbre a la intervención, y así cada una de las partes conviene por escrito lo que se va a obtener de esta relación, se hace una propuesta técnica que incluya el alcance del proyecto, un calendario de actividades, los costos o gastos en que se va a incurrir, el acceso a la información requerido, el día de la entrega de resultados, la forma en que se entregarán los resultados, entre otros muchos detalles.

El convenio que se celebra contiene todas las características de un contrato y con este documento el alumno sabe exactamente que va a hacer, el empresario sabe exactamente que va a recibir y el profesor sabe exactamente que va a evaluar, es decir la certidumbre de estos proyectos nos permiten el éxito del trabajo y una relación efectiva y eficiente además de perdurable, una relación realmente de ganar/ganar/ganar.

Moraleja

Más vale un lápiz corto que una memoria larga.


Hoja de reflexión

1. ¿Cómo revisa o actualiza los contratos con sus clientes?

2. ¿Con qué frecuencia revisa o actualiza los contratos con sus clientes?

3. ¿Existen algunos contratos que no ha revisado a fondo con sus clientes?

CAPÍTULO 6

Cuarto momento vital El cumplimiento


Ejecutar acciones

Una vez que se ha llegado a un acuerdo con el cliente es preciso asegurarse de que la tecnología, el cómo hacer las cosas, sea impecable; es decir, sin errores, para asegurar el cumplimiento a los clientes. El Dr. Pedro Luis Grasa Soler, director de vinculación dellTESM Campus Estado de México, define así la tecnología directiva: "Es el conjunto de conocimientos, experiencias, sistemas, métodos, filosofías, procedimientos y, en general, información, que ayuda a acelerar y mejorar el desempeño de la organización dentro de los mercados en que participa".

Esta etapa es fundamental, ya que la mayoría de las organizaciones tiende a descuidar los acuerdos una vez que éstos se concretan, ya sea por la seguridad de que tienen el dinero del anticipo o por la sensación de que tienen todo, aparentemente, bajo control. También es en esta etapa donde las diferencias competitivas se manifiestan, ya que en estos procesos se logran las eficiencias totales. Las personas y los procesos deben asegurar el 1 00% de lo pactado con los clientes, inclusive, debido a la gran competitividad de las empresas, en esta etapa se empieza a ofrecer a los clientes valor agregado, a través de constantes innovacio

nes y mejoras.


En la búsqueda por obtener cada vez más clientes, las empresas están mejorando sus productos y servicios constantemente: ofrecen productos a menores precios, pero con las mismas características que ofrece la competencia u ofrecen el mismo precio, pero con un valor agregado que no ofrecen sus competidores.

Una vez más, es imprescindible entender el factor humano como el factor vital de las organizaciones. Se debe reconocer que, a diferencia de otros tiempos donde los procesos eran considerados como lo más importante, el enfoque actual busca completar esos procesos con actitudes, habilidades y valores que sólo las personas pueden incorporar.

Actuar en equipo para responder de la manera más eficiente es la forma en que se integra esta tercera etapa de ejecución, la cual ha sido dividida en tres grandes elementos:

1. Las personas, que en sus relaciones ofrecen el servicio excepcional. 2. Los procesos, que en sus relaciones ofrecen la calidad. 3. Las innovaciones, que en sus relaciones ofrecen la mejora continu a.


1. Las personas y el servicio excepcional

Contrato

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Cumplimiento

A partir de la Revolución Industrial, empezó a aparecer el servicio como un valor agregado a los productos. Al principio no se detectaba fácilmen te por la gran diferencia que existía entre productos, pero al reducirse las brechas de información los productos tendieron a homogeneizarse y a ser diferenciados por su servicio.

"Servicio" se define como "las actividades que requiere cumplir con las necesidades de los clientes y brindarles una experiencia de servicio agradable". Al ser el servicio un elemento clave integrado a las personas, éstas se convierten en el elemento fundamental de las empresas, pues son los únicos capaces de observar, detectar e interpretar la gran variedad de dimensiones en las que los clientes pueden percibir un mejor servicio.

A partir de la mercadotecnia y la segmentación de mercados se ha podido observar que la diferenciación de segmentos llega al nivel individual de cada consumidor, todos tienen similitudes que pueden reducir costos de atención, pero también tienen diferencias que, al ser detectadas, permiten cautivar más a los clientes con actitudes de servicio. Así, se atraen más clientes de ese segmento, sin descuidar, más bien mientras se siguen atendiendo, todos los segmentos ya cautivos.

Una mentalidad de servicio requiere de un verdadero equipo, de una organización eficiente, de un aprendizaje en equipo que permita responder constantemente a los "quiebres" y cambios que se presentan fuera de la empresa y dentro de ella.

Ejecutar acciones 105

Esta mentalidad sólo se da en los seres humanos, a quienes incluso ahora dejaremos de llamar "mano de obra" para llamarlos "mente que obra", "capital del conocimiento", "capital intelectual", " colaboradores", "actores" y "socios", entre otros. Son las personas las que poseen los conocimientos, valores, habilidades y actitudes que permiten el progreso de las empresas y son, en este sentido, el "capital" más importante que poseen las organizaciones.

No es aquí el momento de hablar acerca del extenso tema del desarrollo humano, pero consideramos trascendente mencionar tres poderes que pueden desarrollarse en las personas y que fortalecen el funcionamiento eficiente de las empresas:

• Primer poder: La motivación es el primer poder en el desarrollo de un servicio excelente. Es el poder personal que permite reconocer que cada uno decide lo que pasa con nosotros, no lo que nos pasa, sino lo que decidimos hacer con lo que nos pasa. Para usar este poder en toda su capacidad dentro de la empresa se requiere de una autoestima saludable, de una capacidad de elección personal, de la pericia de cada persona, del poder personal de todos los integrantes. El poder de la motivación puede ser un factor fundamental cuando se busca la satisfacción de los clientes a través de los empleados. Esto debe hacer reflexionar sobre la importancia de escuchar a todas las personas de la empresa que tienen contacto directo con los clientes.

• Segundo poder: La comunicación busca lograr niveles de comprensión que permitan entendernos mejor, construir escenarios futuros en conjunto y lograr detectar estados de ánimo favorables para las relaciones con las personas. Estos objetivos se pueden lograr al mejorar la manera en que nos comunicamos con otros. La comunicación, sinónimo de conversación, implica cuatro valores básicos: a) humildad ante las posiciones de 'las otras personas, con quienes tenemos interacciones; b) compasión para acompañar en el proceso de interacción, a través de preguntas y un interés auténtico en las otras personas; e) admiración por las formas en que las otras personas logran sus resultados, y d) empatía con las personas, de tal manera, que se sienten atendidas e importantes al ser escuchadas por otros. A través de la comunicación se tiene el poder de lograr acciones comunes, previamente diseñadas.

• Tercer poder: En la vida /a toma de decisiones es constante y para elegir varias alternativas por lo general no se hace un análisis de las


diferencias entre ellas, lo que impide lograr mejores resultados. En este tercer poder se busca que se logren relaciones ganar-ganarganar, donde se logren al 100% las expectativas de los participantes y de la comunidad que los envuelve.

Con base en estos tres poderes se comprenderá que los que hacen el servicio excelente son las personas, y que servir, según nuestro compañero Ariel Núñez, consultor de servicio en México, no significa servidumbre, ni el servicio es algo por lo que hay que pagar más. Además de lo anterior, es importante recordar que la satisfacción del cliente está ligada a la satisfacción de los empleados, tal como se ha mencionado.

Este sistema puede tener también algunos inconvenientes, como por ejemplo, depender sólo de las personas o persona que tiene el conocimiento: si el proceso se centra en las personas, al desaparecer la persona desaparece el proceso. Éste es el problema de muchas organizaciones que no tienen personas capacitadas o procesos deficientes.

Historia del poder personal

En una ocasión, se presentó un individuo en la ''Tienda de la abundancia", administrada por Dios, quien le dio la bienvenida y lo invitó a conocer todo lo que ahí podía adquirir. El hombre, asombrado por las maravillas que veía se apresuró a pedir una gran ración de amor, de confianza y de esperanza. Siguió caminando y consideró llevar consigo respeto, al igual que honradez y otras cualidades y valores que se encontró en su camino.

Al pensar que su lista de compras estaba completa, se acercó a la caja y pidió a Dios lo que había solicitado. Dios depositó en las manos del hombre un puñado de semillas. Confundido y un tanto molesto, el hombre reclamó:

-¿Qué es esto? Yo te pedí amor, respeto, valor y confianza, no un montón de semillas. ¿Yo que voy a hacer con ellas? Creo que tú no eres Dios.

-Hijo mío -respondió Dios-, en la "Tienda de la abundancia" no se venden hechos concretados, sino las semillas con las cuales tú mismo habrás de cosechar tus logros, pues es tu esfuerzo y el cariño con que cuides las semillas los que harán valiosos los frutos.

Moraleja

Los frutos los haces tú.


Hoja de reflexión

1. ¿Cómo se motiva a las personas en su empresa?

2. ¿Cómo le gustaría a usted que se motivara a las personas en su empresa?

3. ¿Cómo es la comunicación en su empresa?

4. ¿Cómo le gustaría que fuera la comunicación en su empresa?


5. ¿Cómo es la toma de decisiones en su empresa?

6. ¿Cómo le gustaría que fuera la toma de decisiones en su empresa?

7. ¿Qué está dispuesto a hacer para que en su empresa se motiven, se comuniquen y se tomen las decisiones como a usted le gustaría?

11 o Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa

2. Los procesos y la calidad

Cumplimiento

Contrato

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El "proceso" es el conjunto de acciones estrechamente relacionadas que dan un resultado específico. Entender cómo se dan los resultados es mucho más relevante que dar resultados, lo que se contrapone a la cultura de "no importa lo que hagas, necesito este resultado"; quien sabe lo que hace asegura el resultado. La parte fundamental está en las acciones claramente diseñadas y genialmente ejecutadas, esto es lo que asegura los resultados.

Existe una gama inmensa de herramientas para controlar los procesos y con ello garantizar los resultados. A continuación se ofrece una lista de herramientas que pueden implantarse en la organización:

• Modelo administrativo: basado en los procesos fundamentales de planeación, organización dirección y control.

• Administración por objetivos: basado en la definición y exigencia de metas claras con procesos básicos para alcanzarlas.

• Control estadístico de procesos y Seis Sigma: conjunto de herramientas basadas en los principios de calidad y evaluadas con base estadística. Es una estrategia de negocios que se enfoca en el objetivo de hacer que toda la gente en cada nivel de interacción con el cliente vea procesos robustos, como la estrategia de calidad dirigida por el mismo cliente.

• Administración por calidad total: es un modelo encaminado a lograr la satisfacción de las necesidades y requerimientos de la socie-


dad (clientes, empleados, accionistas, proveedores, vecinos y comunidad), a través del involucramiento completo y entusiasta de todos los niveles de la organización en la práctica del control de calidad, buscando siempre la mejora continua en los procesos productos y servicios.

• Las cinco eses: acrónimo de cinco palabras de origen japonesas. Esta herramienta ha probado ser una buena metodología para cambiar la mentalidad de todas las personas, basada en procesos básicos para tener un lugar de trabajo disciplinado. Seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y autodisciplina son los cinco procesos básicos, que en algunos casos se amplían a nueve procesos.

• Benchmarking: metodología basada en tres procesos básicos y que ha cobrado gran importancia en la actualidad por la velocidad con que se logran los aprendizajes. Los tres pasos principales son: identificar el mejor proceso, imitarlo y superarlo.

• Normas internacionales: con el propósito de asegurar a los clientes productos de clase mundial se han establecido normas y estándares internacionales que aseguran los procesos de las empresas.

• Investigación y desarrollo: la continua búsqueda de elementos de mejora que potencialicen y aseguren la permanencia de los productos y servicios en el mercado.

• Reducción de costos: proceso de reducción de gastos innecesarios y de la perfección en la eficiencia del uso de los recursos económicos.

• Reingeniería: método que significa "empezar de nuevo"; consiste en abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía, a fin de entregar al cliente algo de valor.

• Filosofías de calidad: conjunto diverso de procesos que aseguren que éstos se llevan a cabo de manera efectiva y eficiente.

• Innovación y creatividad: procesos de trabajo que buscan crear constantemente nuevas y mejores alternativas que permitan mejorar los resultados de las operaciones.

• Producción justo a tiempo: su objetivo es producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para venderlos; submontajes justo a tiempo para convertirlos en artículos terminados; partes fabricadas justo a tiempo para incorporarlas a los submontajes y materiales comprados justo a tiempo para transformarlos en partes fabricadas.


Historia de procesos

Una frase utilizada por el doctor Jorge Ángel Díaz dice que cuando alguien hace exactamente la misma actividad durante muchos meses o incluso años, y llega a dominar la actividad, este dominio lo convierte en un virtuoso de la operación. Sin embargo, la perfección en un proceso puede acabar con la vitalidad. Por cuidar en exceso que haya "cero defectos" se puede llegar a sacrificar la creatividad y poner a la organización en "piloto automático" sin que haya innovaciones. Hay que cuidar la calidad, se debe asegurar la impecabilidad del proceso, pero siempre hay que dejar abierta una ventana a la innovación. Si nos convertimos únicamente en "maestros" del trabajo que realizamos, se corre el riesgo de morir tan lentamente que se podría hacer una sopa de rana con nosotros. Alguien comentó que si se trata de meter a una rana viva en una vasija con agua hirviendo, la rana saltará de inmediato, pero que si se pone a la rana viva en una vasija con agua fría, y se va calentando el agua muy lentamente, la rana no se dará cuenta del cambio de temperatura y en un par de horas habrá una "sopa de rana".

Son evidentes las bondades del control estadístico del proceso; a través del dominio de una actividad específica se puede llegar a se r maestro, igualando o superando a los mejores. Así, poco a poco, mediante nuevas prácticas se puede llegar a ser virtuoso, como Pablo Picasso, quien dominó la pintura, igualó a los grandes maestros (según algunos críticos de arte llegó a dibujar con tanta perfección como Rafael) y cambió el rumbo del arte creando nuevas formas y estilos, al grado de ser considerado por muchos como el más grande pintor del siglo xx. Asimismo, cuidar con mucho celo la eficiencia de los procesos es de vital importancia para la vida de las organizaciones.

Moraleja

0.99 multiplicado por 0.99 en 20 procesos de la misma empresa nos da una eficiencia total de 81.79%; deja que la perfección

sea parte de tus procesos.


Hoja de reflexión

1. ¿Cuál es su opinión acerca del tema que acaba de leer?

Ejecutar acciones

3. Las innovaciones y la mejora continua

Cumplimiento

Contrato

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115

La mejora del proceso se logra mediante una serie de cambios incrementados que se acumulan para mejorar el desempeño y añadir valor al resultado que los clientes reciben. El factor innovación como estrategia es el elemento que usan actualmente las organizaciones exitosas, en las cuales se combinan personas y procesos para ofrecer constantemente mejoras y valor agregado a los clientes. De esto se hablará con mayor detalle en el capítulo de "ejecuta-acción".

En esta tercera fase es importante considerar que los procesos controlados aseguran la impecabilidad en el resultado. Pero pueden limitar el alcance futuro del crecimiento; esto es muy posible si no se contempla la innovación como el factor principal. Sin innovación no hay una mejora continua y constante que genere un valor agregado para los posibles clientes.

Esta fase de innovación y valor agregado es la constante evaluación y mejora de los procesos a través del pensamiento creador de las personas. Este pensamiento creador no se limita a sumar procesos sino a ofrecer nuevas formas que posibilitan dos tipos de resultados:

• Reducción de costos y, con ello, del precio del producto que adquieren los clientes sin perjuicio de las bondades de los productos.

• Incremento de las bondades del producto con el mantenimiento de un precio que es menor que el que ofrece la competencia.


Este factor de innovación requiere de una evaluación continua y de una planeación inmediata a fin de tener resultados continuos. Se mueve en una mentalidad productiva: lograr más haciendo menos. Es importante que todos los integrantes de la empresa entiendan este concepto y se pregunten constantemente qué pueden hacer para trabajar menos y lograr mejores resultados. Debe fomentarse un ambiente de confianza y libertad para que las ideas fluyan con claridad, y después analizar y evaluar sus posibilidades y consecuencias; se puede incluso simular su implantación para prever sus posibles repercusiones.

La innovación es el reflejo de la sinergia en todas las relaciones que hay en la empresa: personas con personas, personas con procesos y procesos con procesos, se entrelazan perfectamente para ofrecer una evolución constante, un escenario donde las personas logran su máximo potencial como seres humanos. Ésta es la idea de la organización ideal puesta al alcance de todos.

De acuerdo con el modelo que presentamos en este libro (ver figura) el nivel de satisfacción del cliente es el estándar mínimo posible para un excelente proveedor, la idea de superar constantemente las expectativas de los clientes es el común denominador de las empresas de éxito. Cumplir con nuestros compromisos no es suficiente, ofrecer a través de la innovación, calidad y excelente servicio, productos superiores a precios más accesibles, asegurar el lideraZ:go de nuestras empresas y la constante preferencia de nuestros clientes por nuestras capacidades.

Historia de innovación

El elefante rosa

En una conferencia a la que asistimos sobre empresas que han ganado el Premio Nacional de Calidad en México, se contó una anécdota acerca de un excelente servicio basado en la actitud proactiva de las personas y la alta capacidad y efectividad de sus procesos. El encargado de una empresa hotelera describió su experiencia:

"Uno de nuestros clientes, llegó a medianoche muy contento y 'pasa· do de copas', pidiendo que le trajeran su elefante rosa. Sí, escucharon bien, en estado de ebriedad pidiendo su elefante rosa. Uno de los empleados lo atendió, buscando entender que era lo que deseaba, haciéndole preguntas: '¿Qué quiere decir con un elefante rosa?'. El cliente contestó: 'Quiero un elefante rosa para poder dormir tranquilo''. '¿De

Ejecutar acciones


Evaluación Evalua-Acción

117



qué tamaño quiere su elefante rosa?'. 'No me importa el tamaño, quiero mi elefante rosa'.

"Ante las respuestas del cliente, el empleado basado en una cultura de servicio, una gran capacidad de escucha y el conocimiento integral de las capacidades de la empresa, consiguió un elefante de peluche, color rosa en uno de los locales de la organización y, por la módica cantidad de $1,000 pesos, le entregó al cliente su elefante rosa en menos de media hora, para que pudiera dormir tranquilo."

Moraleja

Sueña, no en lo que eres, sino en lo que puedes llegar a ser.


Hoja de reflexión

1. ¿Cómo cuido en mi empresa que los procesos sean 100% de calidad?

2. ¿Cómo cuido en mi empresa que la innovación nos lleve a nuevos productos, nuevos mercados, nuevos procesos?

3. ¿Cómo lograr que haya un equilibrio entre ambos?

CAPÍTULO 7

Cuarto momento vital

El cumplimiento

El momento vital siguiente es el cumplimiento; la aspiración mínima de quién hace un compromiso. Requiere de una cultura de efectividad que se manifiesta en todo lo que se hace. "Cumplir todo lo que se promete" y "no prometer lo que no se puede cumplir'', son dos lemas que se deben adoptar constantemente para mantener relaciones satisfactorias, tanto con los colaboradores, como con los clientes. Crosby, en su propuesta de calidad, habla de cero defectos; es decir, cumplimiento impecable de los compromisos para garantizar productividad. Sin embargo, el mundo competitivo actual exige cada vez más, el cliente se ha convertido en el nuevo dictador de las empresas y ahora es él quien evalúa si las acciones son satisfactorias, por lo que se vuelve una obligación cumplir al menos con lo pactado. Sabemos ahora que incluso cumpliendo con los compromisos no se asegura la satisfacción de los clientes.

A continuación se presentan un par de ejemplos reales de la vida cotidiana como clientes. El primero es sobre las distribuidoras de autos, las cuales, a pesar de no incorporar en los contratos de servicio o reparación, el lavado del automóvil, los clientes tienen la expectativa de que el auto será entregado limpio. Si esto no sucede no se estará satisfecho


con el servicio. Otro caso se da cuando en un banco el servicio es lento y los empleados piensan que si ponen dulces, televisión, periódicos y sillas para los clientes están atendiendo de manera impecable. Hay insatisfacción porque lo que se necesita es servicio en el menor tiempo

posible, no comodidad para permanecer en el banco. El cumplimiento se convierte entonces en el cuarto momento vital

del modelo. Peter Druker, el pensador más influyente en el mundo de la administración, dice en su libro Gerencia para el futuro, acerca de los requisitos de un líder: "Un requisito final del conductor es que sepa ganarse la confianza de los demás; de lo contrario, no habrá seguidores, y la única definición de un líder es una persona que tiene seguidores.

"Confiar en el líder no significa necesariamente que a uno le guste ni que uno esté de acuerdo con él. Confianza es la convicción de que el líder es sincero en lo que dice. Es creer en algo muy antiguo que se llama 'integridad'. Los actos del líder y las creencias que profesa tienen que ser congruentes, o, por lo menos compatibles. El liderazgo eficaz -y esto también es muy antigua sabiduría- no se basa en ser listo, se

basa principalmente en ser consecuente." Para cerrar este momento vital es importante recordar que no cum-

plir genera desconfianza, y la desconfianza invita a la ruptura. Lo que menos se desea en las empresas es perder clientes o colaboradores, por lo que se debe vivir bajo el principio de impecabi·lidad en las rela-

ciones.

Historia de cumplimiento

Victoria para quienes perseveran

Iniciar una obra es cosa relativamente fácil, basta con avivar un poco la lumbre del entusiasmo. Perseverar en ella hasta el éxito, es cosa diferen· te; eso ya es algo que requiere continuidad y esfuerzo. Comenzar, está al alcance de los demás; continuar, distingue a los hombres de carácter. Por eso la médula de toda obra grande, desde el punto de vista de su realización práctica, es la perseverancia, virtud que consiste en llevar la

obra hasta el final. Es preciso, pues, ser perseverante, formarse un carácter no solo intré·

pido sino persistente, paciente, inquebrantable. Sólo eso es un carácter. El verdadero carácter no conoce más que un lema: la victoria. Y sufre con valor, con serenidad y sin desaliento, la más grande de las pruebas,

Cuarto momento vital : El cumplimiento 121

la derrota. La lucha tonifica el espíritu, pero cuando falta el carácter la derrota lo reprime y desalienta. Las más grandes victorias corresponden siempre a quienes se preparan, a quienes luchan y a quienes perseveran.

Moraleja

"Cumple todo lo que prometes y no prometas lo que no puedes cumplir".

Hoja de reflexión

1. ¿Cómo cuida que en su empresa u organización se cumplan sus compromisos en forma impecable para garantizar la productividad?

2. ¿En su empresa u organización existen mecanismos eficientes para evaluar el cumplimiento de las acciones comprometidas?

3. ¿En su empresa u organización se prometen cosas que no se pueden cumplir?

CAPÍTULO 8

Quinto momento vital La fascinación

Evaluar acciones

Cuarto momento vital El cumplimiento

La cuarta etapa del modelo tiene que ver con el valor de las acciones que se ofrecen a los colaboradores y clientes. Estos últimos son los que tienen el poder de decisión; si están satisfechos con las acciones volverán a utilizar la capacidad de sus proveedores, si no están satisfechos, existe la posibilidad, muy amplia, de que busquen otras opciones con la competencia.

En Ford Motor Company los autores fueron seleccionados para ser facilitadores de un modelo de liderazgo llamado XL-2000. En este modelo de cuatro etapas, la evaluación era el primer paso; posteriormente, la visión, el plan y finalmente el compromiso. En la etapa de evaluación se presentaban los resultados de las encuestas aplicadas en el año en esa empresa, su relación con los clientes vista por los empleados, la satisfacción de los empleados y la satisfacción de la relación con Ford Motor Company. A través de la evaluación se podía hablar de una cultura de la empresa que no facilitaba los mejores resultados: la competencia dentro de la misma empresa. Por ello se les invitó a aprender a colaborar en equipo: "Para poder competir contra otras empresas debemos aprender a colaborar en nuestra empresa", es un lema que puede ayudar a entender lo que se vivió en ese seminario.


Otro de los elementos vitales de la evaluación es que nos permite entender que la cultura somos nosotros, que todo lo que decimos y hacemos expresa nuestras creencias y valores esenciales.

Para el modelo, pensando que en México y América Latina, no se está acostumbrado a la evaluación de otros. Por lo que la primer etapa consistía en preparar acciones y un seguimiento para aprender a considerar la evaluación como una cuarta etapa que permita entender el valor de las acciones, a fin de incorporar más fácilmente esta cultura en las organizaciones. Para comprender mejor esta etapa, se dividió en cuatro fases:

1. Verificar la satisfacción de los clientes. 2. Anticipar mejoras o nuevas necesidades. 3. Comparar prácticas. 4. Lealtad mutua.

Cada una se analizará por separado.


1. Verificar la satisfacción

Fascinación

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Cumplimiento

Para verificar la satisfacción de los clientes se debe saber que la voz del cliente es la que debe manifestar el interés o aceptación de las acciones realizadas, la gran cantidad de competidores permite al cliente la posibilidad de acudir a resolver sus necesidades con otras empresas. Vincent P. Barabba y Gerald Zaltman, en su libro La voz del mercado, señalan : "Cada vez es más importante para las empresas tener en cuenta la voz del mercado; es decir, qué quieren los clientes y qué están dispuestos a pagar. Tener en cuenta la voz del mercado va mucho más allá de la mera obtención de datos. Exige que los datos se integren en el proceso de decisión que determina lo que la empresa es capaz de hacer y está dispuesta a presentar al mercado. Las decisiones representan, en efecto, la voz de la empresa."

Para escuchar la voz del cliente se debe ser una organización eficiente, que aprende más rápido y que responde a sus clientes con más prontitud que la competencia. Para saber que se está logrando satisfacer a los clientes se les debe preguntar si están satisfechos con los productos y servicios que reciben. Esta eficiencia empresarial requiere de sistemas que permitan convertir los datos en información y ésta en decisiones inteligentes. En el libro La voz del mercado se hace referencia a Harold L. Wilensky quien, en su libro Organizationallntel/igence, se refiere a la inteligencia como información -preguntas, enfoques, hipótesis, pruebas- relevantes para una política. Describe que la inteligencia de alta calidad es información que es:

Evaluar acciones 127

• Clara porque es comprensible para aquellos que deben emplearla. • Oportuna porque les llega cuando la necesitan. • Fiable porque varios observadores que usan los mismos procedi

mientos la ven de la misma forma. • Válida porque está proyectada en forma de conceptos y medidas

que captan la realidad (las pruebas incluyen la consistencia lógica, la predicción con éxito y la congruencia con el conocimiento establecido o fuentes independientes).

• Adecuada porque la relación es plena (se describe el contexto del acto, suceso o vida de la persona o grupo).

• De amplio alcance porque se formulan las principales alternativas de política que prometen una alta probabilidad de alcanzar objetivos organizativos o se sugieren nuevos objetivos.

Las herramientas más utilizadas en México para obtener la voz del mercado son encuestas, entrevistas, sugerencias o la observación de comportamientos recurrentes. Se debe ser aliado de los clientes con base en el cumplimiento impecable y en el acompañamiento que se les proporciona después de nuestras acciones.

Dentro del ámbito en el que nos desarrollamos existe la oportunidad constante de impartir talleres y conferencias manteniendo un alto estándar de satisfacción, para quienes escuchan, pero sobretodo para quienes contratan. La forma en que esto se logra es manteniendo el objetivo siempre presente; no lo asignamos nosotros, lo preguntamos claramente a quienes nos contratan, y es con ellos con quienes, después de culminar nuestra actividad, nos reunimos para escuchar si están satisfechos del trabajo realizado.

Historia de verificación

Cuentan que para conquistar a una mujer un hombre le pregunta qué es lo que más les gusta, buscando ir de lo general a lo específico:

- ¿Cómo te gustan los hombres? - Que sean detallistas. - ¿Qué clase de detalles te gusta que tengan contigo? - Que me envíen flores. - ¿Qué tipo de flores te gustan más? - Los alcatraces blancos.


El hombre no sólo escucha sino que actúa para conseguir lo que ella quiere, por lo que le envía alcatraces blancos, acompañados de una hermosa tarjeta y unos chocolates como valor agregado. La mujer queda fascinada, halagada por el hombre se da cuenta de su presencia y se siente atendida e importante para él. Ante esta situación, el hombre observa que su acción es reconocida, por lo que lo hace nuevamente una y otra vez con el propósito de acumular reconocimiento de la mujer y conquistarla. Sin embargo, la presencia constante de las flores, en lugar de emocionar a la mujer, le hacen pensar que ese hombre no tiene creatividad, ni espontaneidad, por lo que le pierde interés. ¿Han dejado de gustarle los alcatraces blancos? No, definitivamente, no. Lo que ha pasado es que su necesidad de halago con alcatraces blancos ha sido satisfecha, y otras necesidades no han sido evaluadas por el hombre.

Una esposa decía: "En lugar de comprarme flores, dame el dinero para comprar las cortinas que tanto me gustan". Qué pasaría si constantemente preguntáramos a quienes son importantes para nosotros: "¿En qué te puedo servir?" Posiblemente, encontraríamos áreas de oportunidad para tener relaciones felices con otros.

Moraleja

Haz de tus clientes socios creativos.

Hoja de reflexión

1. ¿Cómo verifica la satisfacción de sus clientes?

2. ¿Toma acciones después de verificar la satisfacción de sus clientes?


2. Anticipar mejoras

Fascinación

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Cumplimiento

Anticipar mejoras o nuevas necesidades es indispensable en el mundo cada vez más competitivo que se presenta. Lograr la satisfacción de un cliente, abre, en ese momento, la posibilidad de estar obsoleto. La competencia buscará siempre dar más de lo que ya se está dando; la libre competencia permite la mejora continua de las empresas, las cuales buscan constantemente lograr la preferencia de los clientes. Por todo esto es muy importante anticipar las nuevas necesidades de los clientes y aprovechar que ya están con nosotros para iniciar nuevas conversaciones. En el ámbito de las ventas, los vendedores de éxito recomiendan "cierre la venta, pero no la cuenta". Saben de la importancia de dar seguimiento al servicio otorgado y a estar atentos a las nuevas necesidades.

En el capítulo 1, "Cuando los clientes hablan y las empresas no oyen", del libro La voz del mercado, de los autores Barabba y Zaltman, se menciona que para ser eficientes en el uso de la información se requiere de dos competencias especiales: "A la primera la llamamos 'la curiosidad competente'. Se trata de una curiosidad hacia los acontecimientos del mercado que sean de importancia actual y futura, unida a la habilidad para satisfacer esa curiosidad con información oportuna, relevante, precisa y económica. A la segunda competencia la llamaremos 'sabiduría competente'. Tiene que ver con la habilidad de traducir la información en acción efectiva al hacer lo que es correcto y hacerlo correctamente".


No es la inteligencia personal de quienes interactúan con los clientes la que conduce a tomar las mejores decisiones, sino que es el sistema de información el que permite a todos los involucrados obtener las mejores decisiones en el momento oportuno. Whiteley y Hessan comparten sus experiencias con empresas americanas y concluyen: "La mayor parte de la investigación de los clientes nunca beneficia a la clientela".

Para hacer una evaluación es necesario preguntarse si se está o no "casado" con los clientes, prometiendo, cumpliendo y superando sus expectativas en la satisfacción de sus necesidades. Para ello es recomendable averiguar cada necesidad y deseos percibidos de los clientes; esto se logra a través del constante diálogo con ellos, preguntando: "¿Están satisfechos?"; "¿Por qué los prefieren?"; "¿Qué constituye la diferencia con respecto a lo que ofrecen otros competidores?". Después, por supuesto, es neéesario escuchar de verdad, comprender a los clientes. Los clientes deben ser socios creativos por lo que se les debe pedir su evaluación constante, invitar a que visiten las oficinas, a que vean los procesos internos y a que observen la cultura de la organización.

Los clientes deben incluirse en el equipo de evaluación de los productos y servicios; se les escuchará atentamente desde el marco de sus necesidades, y luego se les ofrecerá lo que quieren más un valor agregado. Perder clientes es sumamente costoso y son los que pagan las facturas a corto y largo plazos.

Anticipar las necesidades de los clientes para ofrecerles mejores servicios requiere de hacer alianzas con otras empresas (entre ellas, los proveedores), para que los clientes reciban un mejor servicio. Hablar de cadenas productivas con los proveedores invita a pensar en el Sistema de Respuesta Dinámica al Consumidor, conocido por sus siglas en inglés, como ECR (Eficient Customer Response), que se utiliza ya en algunas empresas y que tiene como principio fundamental el diálogo y la cooperación entre socios comerciales, a fin de eliminar la duplicación de procesos, y de maximizar la eficiencia.

Este sistema pretende ser la estrategia más importante que se haya desarrollado en la década de 1990 para las tiendas de autoservicio y departamentales. Utiliza métodos modernos y tecnología de punta para reducir costos y tiempos de entrega, al incrementar la calidad de los productos y servicios que se proporciona a los consumidores.


Historia de anticipación

Historia del soldado

Un soldado que se encontraba en el frente de batalla, fue rápidamente enviado a su casa, porque su padre se estaba muriendo. Hicieron con él una excepción, porque era el único familiar que tenía el moribundo. Cuando entró en la unidad de terapia intensiva, se sorprendió al comprobar que ese anciano, semiconsciente y lleno de tubos, no era su padre. Alguien había cometido un tremendo error al enviarlo a él equivocadamente.

-¿Cuánto tiempo le queda de vida?-, le preguntó al médico. -Unas cuantas horas, a lo sumo. Ha llegado usted justo a tiempo. El soldado pensó en el hijo de aquel viejo, que estaría luchando sabe

Dios a cuántos kilómetros de allí. Luego pensó que aquel anciano estaría aferrándose a la vida con la

única esperanza de ver a su hijo una última vez antes de morir. Entonces se decidió, e inclinándose, le tomó una mano y le dijo dul

cemente: -Papá, estoy aquí. He vuelto. El anciano asiendo con fuerza aquella mano, abrió los ojos casi sin

vida para echar un último vistazo a su entorno; una sonrisa de satisfacción iluminó su rostro y así permaneció hasta que, al cabo de casi una hora, falleció pacíficamente.

lgor Caruso

Moraleja

El que pega primero, pega dos veces.

Hoja de reflexión

1. ¿Cómo anticipa mejoras en su empresa?


3. Comparar prácticas

Fascinación

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Cumplimiento

Comparar prácticas o procesos exitosos

Para entender mejor la innovación en el servicio considérese lo que Karl Albretch, en su libro La evolución del servicio, dice respecto al peligro de las suposiciones: "La historia de la innovación en el mundo de los negocios en gran parte es la historia de la gente que viola la tradición: se escapa de la tiranía de las viejas hipótesis acerca de los clientes, lo que quieren, lo que comprarán, cuánto pagarán, qué los entusiasma y qué los decepciona".

La mayoría de las empresas buscan sólo las mejoras en la industria a la que pertenecen; olvjdan que muchas veces los procesos que usan otras empresas de ~ras industrias pueden servir como ejemplo para mejorar sus procesos. En el ámbito educativo y empresarial, la comparación de prácticas y procesos ha sido denominada benchmarking, tecnología de lo obvio, ingeniería de reserva y aquí se denominará "relación padre e hijo". Cor)sta de tres procesos básicos para obtener las ventajas competitivas de otros en un menor tiempo:

• Identificar los mejores procesos o prácticas. • Imitar esos procesos, "tropicalizándolos" a la cultura y procesos de

la empresa. • Mejorar esos procesos o prácticas básicas a través de la capacita

ción e inteligencia de quienes forman la organización.


Al respecto, Raúl Macías, en su libro Más allá de los que dicen que tienen calidad total, menciona: Sólo hay dos formas de mejorar:

a) Mejorar lo "que se hace". b) Hacer otras cosas que "no se hacen".

La primera se logra mediante la eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso de trabajo (método de mejora de procesos) y la segunda mediante la localización de las mejores prácticas mediante el método de comparación e intercambio de procesos de trabajo o benchmarking. Si los directivos y funcionarios de las instituciones públicas y privadas no conocen lo anterior, no podrán aspirar a elevar los índices de satisfacción comunitaria.

Historia de comparación

Historia de un padre y su hijo

Cuando en las materias de mercadotecnia los profesores hablaban de benchmarking, normalmente lo explicaban a través de ejemplos de empresas extranjeras, principalmente japonesas, que a través de esta técnica habían sobresalido en el mundo actual. Sin embargo, al escuchar esta palabra, los autores se han remontado a sus propias experiencias familiares, y coinciden en que el benchmarking es semejante a la relación que existe entre padres e hijos. La siguiente anécdota ejemplifica esta aseveración:

Un día, viajando por carretera con mi hijo, que en ese entonces tenía 1 O años, y después de varias horas de conversar sobre muchos temas y sobre muchas aventuras, el niño se puso pensativo y me dijo: "Papá yo creo que tú eres mi héroe favorito y cuando sea grande quiero ser como tú". Inmediatamente sin pensarlo, le contesté: "No hijo, tu debes ser mejor que yo. Has tenido más oportunidades de las que yo tuve, así es que tú, de grande, vas a ser mejor que yo". Ante mi respuesta, el niño se quedó desconcertado, él había identificado alguien a quien imitar, pero ahora sabía que no debía quedarse ahí sino que una de las expectativas de su padre era que superara a su "héroe".

Definitivamente en esta anécdota hay un ingrediente diferente a las definiciones técnicas. Ese ingrediente es el amor fraternal, pero ¿qué Pasaría si el trabajo también se realizara con este amor fraternal? Seguramente se lograría lo siguiente:


• Identificar al mejor. • Imitar al mejor. • Superar al mejor.

Moraleja

Identifica al mejor, imítalo y supéralo.

Hoja de reflexión

1. ¿En su empresa comparan prácticas o procesos exitosos?

2. ¿Con qué frecuencia comparan prácticas o procesos exitosos en su empresa?

3. ¿Cómo incorporan en su empresa lo aprendido en la comparación de prácticas o procesos exitosos?


4. Lealtad mutua

Fascinación

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Cumplimiento

Lealtad, encantamiento, fascinación y entusiasmo son sustantivos que se utilizan en la actualidad para hablar de un estado emocional en el que los clientes están más que satisfechos, porque reciben más de lo que pagan de las empresas a las que acuden para satisfacer sus necesidades.

"Hoy día, la lealtad ya no es una función de rutina o de deber, sino más bien de pasión. Usted debe hacer las cosas tan sorprendentemente bien que los clientes no sólo se conviertan en ciudadanos leales sino más bien en apóstoles sinceros." Estas palabras de Skip Lefauve, presidente de Saturn, empresa automotriz que ha revolucionado la industria automovilística en Estados Unidos, aparecen en el libro La integración cliente-empresa, donde se explica:

"Pocas organizaciones, hoy día, han aprendido a tener una interacción con el cliente que sea tan característica, tan superior y que con tanta constancia anticipen de las necesidades del cliente, que éste se quede sin habla". Más adelante, en el mismo libro, también se mencionan las palabras de Skip LeFauve: "Es una idea ... una manera totalmente nueva de hacer las cosas, de trabajar con nuestros clientes y entre nosotros mismos. Es más una revolución cultural que una revolución de pro

ductos". Si las empresas son fieles a las frecuentes necesidades de los clientes,

ofreciéndoles productos y servicios impecables, que además sean constantemente mejorados con base en lo que demanda el mercado, lo más seguro es que los clientes serán fieles a la capacidad de esas empresas.


Dicho de otra forma, si se es leal a las necesidades de los clientes, los clientes serán leales a las capacidades de los proveedores.

De esta forma, se mantiene una relación sostenida con los clientes y se incrementan los beneficios para la organización.

Una de las empresas más reconocidas por su constante innovación en beneficio de los clientes es, sin duda, 3M. Su proceso patentado "Mercadeo enfocado al cliente" facilita que los clientes hagan constantes negocios con ellos. Los clientes dicen que dicho proceso es la razón primordial por la cual tienen intención de hacer más y más negocios con 3M. Esto ayuda a entender el incremento en ventas de más de cinco veces que mediante los métodos tradicionales. La clave: escuchar al cliente y convertir sus comentarios en el motor de acciones que resuelvan sus necesidades y les sorprendan por el valor agregado que les dan.

Estar siempre conscientes de que los clientes tienen necesidades que desean satisfacer, y comprender que las capacidades pueden darle respuesta a esas necesidades, coloca a las empresas en una posición de privilegio, con una fac;:ilidad de acción y reacción que les permite adelantarse a la competencia. Si la empresa es leal a la satisfacción de las necesidades de los clientes, ellos le serán leales y seguirán prefiriéndola casi independientemente de los cambios o situaciones que se presenten. Bajo esta premisa no hay temor de que haya competencia, pues a través de la sólida relación con los clientes se puede saber que están haciendo para así mantenerse siempre a la vanguardia.

Historia de lealtad

La sabiduría de los gansos

El próximo otoño, cuando veas a los gansos dirigiéndose hacia el sur por el invierno, fíjate que vuelan formando una V. Tal vez te interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porqué vuelan en esa forma.

Se ha comprobado que cuando cada ganso bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en V, la bandada completa aumenta en por lo menos un 71% su poder que si cada ganso volara solo.

Las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad pueden llegar adonde deseen más fácil y rápidamente porque van apoyándose mutuamente.

Cuando un ganso se sale de la formacjón siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de volar solo y rápida-


mente vuelve al grupo para beneficiarse del poder del compañero que va adelante.

Si practicáramos esa estrategia nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección.

Cuando el líder de los gansos se cansa, pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar.

Se obtienen mejores resultados si se toman turnos para hacer los trabajos más difíciles.

Los gansos que van detrás graznan para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce grandes beneficios. Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Lo acompañan hasta que está nuevamente en condiciones de volar o hasta que muere, y sólo entonces los dos acompañantes vuelven a la bandada o se unen a otro grupo.

Si tuviéramos ese sentimiento de solidaridad nos mantendríamos uno al lado del otro, apoyándonos y acompañándonos.

"Mirad los gansos: no van a la universidad ni pretenden ser cristianos, pero ni aun Salomón con toda su sabiduría se portó como uno de ellos."

Moraleja

El que es fiel en lo poco lo será también en lo mucho.

Hoja de reflexión

1. Después de leer este capítulo, escriba al menos cinco acciones que debe realizar para lograr la lealtad de sus clientes.

CAPÍTULO 9

Quinto momento vital: La fascinación


Evaluación Evalua-Acción



Casi para terminar nuestro diálogo con ustedes, amigos lectores, permítanos expresar una situación personal en el transcurso de nuestras vidas trabajando juntos, al diseñar e implantar nuevos proyectos, nos hemos visto en muchas ocasiones, hablar de que estamos nerviosos, ante un nuevo proyecto, ante una conferencia, ante un partido importante, en


nuestras relaciones con la familia, regularmente, en todos aquellos momentos que sentimos relevantes para nuestras vidas. En esos momentos nos hemos sentido nerviosos y lo hemos manifestado, muchas veces, la gente nos dice "todo va a salir bien, tranquilos, ustedes son excelentes, etcétera", la gente desea que no estemos nerviosos porque creen que tenemos miedo de que algo nos salga mal. Sin embargo, desde siempre hemos creído en nuestros nervios como algo muy especial, hablamos de que las cosas no pueden salirnos mal si estamos bien preparados y hemos planeado con detalle lo que vamos a hacer, por lo que al cuestionamos el porqué de nuestro nerviosismo, detectamos que es algo que nos agrada, que nos sensibiliza, que nos potencializa, este nerviosismo es una señal de nuestra autoconfianza que nos lleva a imaginar lo que va a pasar y que vivimos anticipadamente en nuestra imaginación, sin embargo al llegar a la acción y recibir el reconocimiento a nuestro trabajo, una gran cantidad de veces suceden cosas maravillosas que van más allá de lo que esperábamos y entramos en un estado de fascinación, logramos más de lo que esperábamos por lo que realizamos.

Deseamos que la lectura de este libro sea un aliciente más para que empiecen a ponerse nerviosos sobre lo que pueden lograr en su empresa utilizando este modelo, es nuestro principal propósito compartir todo lo que hemos aprendido para que al multiplicarse el conocimiento y aplicando el entusiasmo que cada uno posee podamos construir un mundo mejor.

Dios nos bendiga a todos.

Historia de fascinación

La parábola de las estrellas de mar

Había una vez un sabio, muy parecido a Aisle, que solía ir a la playa a escribir.

Tenía la costumbre de caminar en la playa antes de comenzar su trabajo.

Un día, mientras caminaba junto al mar, observó una figura humana que se movía como un bailarín. Se sonrió al pensar en alguien bailando para celebrar el día. Apresuró el paso, se acercó, y vio que se trataba de un joven, y que el joven no bailaba sino que se agachaba para recoger algo y después, suavemente, lanzarlo al mar.

A medida que se acercaba saludó:

Quinto momento vital: La fascinación

-Buen día. ¿Qué está haciendo? El joven hizo una pausa, se dio vuelta y respondió: -Arrojo estrellas de mar al océano.

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· - Supongo que debería preguntar por qué arroja estrellas de mar al océano.

-Hay sol y la marea está bajando; si no las arrojo al mar morirán. -Pero joven, ¿no se da cuenta de que hay kilómetros y kilómetros de

playa, y miles de estrellas de mar? ¿Realmente piensas que tu esfuerzo tiene sentido?

El joven lo escuchó respetuosamente, luego se agachó, recogió otra estrella de mar ... y la arrojó al agua, más allá de las olas.

-Para ella tuvo sentido.

La respuesta sorprendió al hombre; se sintió molesto, no supo qué contestar, por lo que dio media vuelta y regresó a la cabaña a escribir. Durante todo el día, mientras escribía, la imagen del joven lo perseguía; intentó ignorarla pero ésta persistía. Finalmente, al caer la tarde, se dio cuenta de que a él, el científico, a él, el poeta, se le había escapado la naturaleza esencial de la acción del joven: éste había elegido no ser un mero observador en el universo y dejar simplemente que pasara ante sus ojos sino que participaba activamente y dejaba su huella en él.

Se sintió avergonzado; esa noche la preocupación lo acompañó a la cama. A la mañana siguiente despertó sabiendo que debía hacer algo. Se levantó, se vistió, fue a la playa y encontró al joven, y junto a él pasó el resto de la mañana arrojando estrellas de mar al océano.

Las acciones del joven reflejan que puede haber algo especial en todos los seres humanos. Todos tenemos la capacidad de contribuir con algo al universo y si, como ese joven, se descubre ese don, lograremos con la fuerza de nuestra visión definir nuestro destino. Una visión del futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sin visión del futuro carece de sentido. Una visión del futuro puesta en práctica puede cambiar al mundo*.

Moraleja

Toda adversidad contiene la semilla de un mayor beneficio.

*Tomado del vídeo "El Poder de Una Visión", 1990. Joel Arthur Barker, presidente de lnfinity Limited, lnc. Producción: Charthouse Leraning Corporation.


Hoja de reflexión

1. ¿Qué es para usted "fascinación"?

2. ¿Cómo puede su interpretación de fascinación ayudarle a que su empresa sea más competitiva?

Conclusiones

Para concluir este libro, queremos invitarlo a que reflexione acerca de qué planes de acción llevará usted a cabo en su empresa, en su carrera profesional, en su vida, etc., para hacerla más competitiva, más rentable, de primer mundo, más feliz.

También queremos dejar que cada lector defina los conceptos anteriores, y que lo haga respecto al rumbo que decida tomar para su empresa, organización, carrera profesional, plan de vida, etcétera.

Ahora pues, sólo nos resta sugerirle que ponga en práctica todas las ideas que se presentaron a lo largo de este libro.

\.

Ama no lo que eres, sino lo que puedes llegar a ser.

Moraleja

Del dicho al hecho, hay mucho trecho. La comunicación acorta las distancias.

Bibliografía recomendada

Albretch, Karl. La revolución del servicio. Legis, Colombia, 1990. Alcaraz, Rafael. El Emprendedor de éxito: Guía de planes de negocio. 2a. ed.,

McGraw-Hill, México, 2001. Aldao, Carlos. La negociación. 2a. ed., Macchi, Argentina, 1992. Barabba, Saltman. La voz del mercado. McGraw-Hilljlnteramericana, Madrid,

España, 1992.

Barker, Joel. El poder de una visión. Charthouse Learning Corporation, 1993. Berne, Eric. juegos en que participamos: psicología de las relaciones humanas.

Diana, México, 1991.

Berry, Leonard. ¡Un buen servicio ya no basta!: Cuatro principios del Servicio excepcional al cliente. Norma, Colombia, 1996.

Conklin, Robert. Cómo hacer que la gente haga cosas. Grijalbo, México, 1984. Covey, 'Stephen. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós, México

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Crosby, Philip. Principios absolutos de liderazgo. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.

Domitt, Michell. Ser, hacer y tener. Diana, México, 1991 . Drucker, Peter. Gerencia para el futuro: El decenio de los 90 y más allá. Norma,

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Fioll, Michell. Metodología OVAR. Groupe HEC-Francia. Fournies, Ferdinand. Técnicas de dirección de personal. McGraw-Hill, México,

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Frankl, Víctor. El hombre en busca del sentido último. Herder, Barcelona, España, 1979.

Kersey, Cynthia. Nada me detendrá. Selector, México, 1999.


Macías, Raúl. Más allá de los que dicen que tienen calidad. Instituto Avanzado para la Calidad Total, IAQT, México, 1 998.

Schutz, William C. Elements of Encounter. joy Press, Big Sur, California, USA, 1973.

------ .Here Comes Everybody. lrvington, USA 1982. Senge, Peter. La quinta disciplina. Granica, Barcelona, España, 1998. Tzu, Tzun. El arte de la guerra. 9a. ed., México, Colofón, 1997. Ury, William y Roger Fisher. El arte de negociar sin ceder. 1 a. ed., CECSA, Méxi

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H~rder, Barcelona, España, 1979. Whiteley/Hessan. La integración cliente-empresa. Prentice Hall, México, 1996. Ziglar, Zig. Nos veremos en la cumbre. 1 a. ed., Diana, México, 1978.

ESTA OBRA SE TER MI NO DE IMPRIMIR EN EL MES DE OCTUBRE DEL 2002

EN LOS TALLERES DE CCM IMPRESOS SE IMPRIMIERON 1000 EJEMPLARES

MAS SOBRANTES PARA REPOSICION.

libro modelo de crecimiento integral y sostenible en la empresa cise

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