crecimiento sostenible de revpar en hoteles · crecimiento sostenible de revpar en hoteles miguel...
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Crecimiento sostenible de RevPar en hotelesMiguel Afán de Ribera
www.simon-kucher.com
Objetivos de este documento
Esbozarle nuestra visión sobre cómo abordar algunos de los principales retos comerciales que presenta su industria actualmente
Mostrarle nuestra experiencia en compañías hoteleras y los impactos conseguidos
Presentarle Simon-Kucher & Partners, consultora especializada en gestión rentable de los ingresos
3
54 Fuente: 1DAP= Disposición a pagar del cliente, 2F&B = Food & Beverage
Retos del sector
OportunidadReto
4
Impacto, 20-30% de peso de F&B2 en ingresos totales
Sub-óptimo, bajo RevPasm (vs habitaciones) por falta de monetización de DAP1 del cliente
Potencial, crece el sector restauración excepto en hoteles
Optimizar la carta y sus precios para aumentar RevPasm (incl. Bundling / unbundling)
Falta de control sobre ladiferenciación de precios, multicanalidad con transparencia total de precios
Alta penetración de OTAs y metabuscadores, aumenta la comparabilidad de precios
Inventario perecedero y limitado en el tiempo, necesaria gestión dinámica de precios
Diferenciar tarifas (incl. tipos de habitación) para asegurar ocupación al máximo RevPar
Revenue Management para maximizar el valor de la demanda
Relevante, más del 50% de las habitaciones vendidas son intermediadas
Desequilibrio de poder, la mayoría de ventas de OTAs y metabuscadores están concen-tradas en pocos players. 15-30% de comisión media
Pérdida de contacto con elcliente, de media, solo el 20% de las reservas viene a través del canal directo
Defi nir estrategia de canales para optimizar la rentabilidad de la relación
Canal indirecto: sofi sticar lapolítica comercial B2B para rentabilizar la relación
Canal directo: potenciar el sales dialog para maximizar conversión y upselling
Retos y vías de crecimiento comercial
El sector hotelero se enfrenta principalmente atres retos que impactan en sus ingresos y rentabilidad
Aumento de poderde intermediarios
Monetización F&B2
no prioritaria
Transparencia de precios
1
2
3
4
5
6
6
Oportunidades
Evaluar segmentos en base a variables relevantes (ej. coste comercial)
Priorizar segmentos según su encaje estratégico (ej. tráfi co vs margen)
Determinar la estrategia de precios y stop-sales por segmento
Identifi car canales con potencial de mejora en sus condiciones comerciales
Medir impacto potencial de un cambio en el modelo de comisiones
Establecer punto de partida para plan de desarrollo de canales con alto potencial
Conocer la posición de la competencia en cada canal y mercado, para cada segmento
Evaluar el grado de relevancia de las amenazas competitivas
Identifi car nichos relevantes de mercado y priorizar canales
Análisis segmentos fi t–profi t
Matriz potencial mejoras del canal
Mapa Competitivo
Selección de análisis y metodologías
7
Atractivo:Poco atractivo
Atractivo
Muy atractivo
…
…
Estrategia de canales
Defi nimos la estrategia por segmento-canal para optimizar la rentabilidad de la relación
Selección óptima de segmentos-canales en base al encaje con la estrategia, su potencial y las oportunidades encontradas en el mercado
Resultado
1
AltoEncaje con estrategia
Cos
teAl
to
Bajo
Bajo
Tamaño del circulo = ingresos / valor del segmento
Transient
Fit
Corporate
Touroperación
Grupos
Propio
CanalPotencial
Alto0
200
400
600
800
1.000
1.200
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Cuota del portafolio %
Desarrollar
Ingr
esos
pro
cede
ntes
de
cana
l (en
k€)
Para cada segmentoTamaño del circulo = Tamaño de canal (ingresos)
Para cada segmento
Competidores:1 Player 12 Player 23 Player 3 6 Player 6
5 Player 54 Player 4
OTAs Agregadores TTOOs Canal Directo
Core1 2 3 1 2 3 2 1 3 1 2 3
Mature4 2 3 4 2 1 2 1 3 1 2 3
Focus5 6 3 5 6 1 2 4 5 6 1 4
Otros3 2 6 3 2 6 2 3 6 1 2 6
Mercado
Canal
8
Oportunidades
Segmentar la cartera para adaptar la estrategia y/o esfuerzos
Seleccionar criterios y sus pesos para medir el valor por segmento
Determinar necesidades de cada segmento
Desarrollar modelo de comisión adaptado a cada tipo de relación B2B y mercado
Considerar umbrales de precio relevantes de los intermediarios
Identifi car niveles de comisión adecuados para maximizar ingresos y benefi cios
Defi nir rango de negociación de precios por segmento de cliente
Instrumentalizar estos criterios en una plantilla sencilla para el uso de la fuerza de ventas
Incorporar la calidad del precio en la medición del rendimiento del equipo
Segmentación de cartera
Modelo de comisiones
Mapping wish / walk away rate por segmento
91DAP Disposición a Pagar
Selección de análisis y metodologías
Canal indirecto
Sofi sticamos la política comercial B2B diferenciando / priorizando segmentos y defi niendo el modelo de relación
Modelo de comisiones óptimo, sistematización de negociaciones y minimización de fugas de rentabilidad
Resultado
2
91M€
Distribución de cartera actual
4% 7% 9%
80%
61%
+19%+10%
+10%
0%
100%
A B C D
Ingresos Acumul.
Todos
71 115 161 1.396 1.743
€91m
% de cartera% de cartera
% de cartera
Segmentación de canales
€po
r noc
he
Wish rate Walk rate
1 2 3 4 5
Wish rate Walk rate
Canales que requieren incr. en precio
Segmentos
Canales que requieren incr. en precio
Segmentos que requieren incr. en precio
Wish rate Walk rateWish rate Walk away rate
Precio de habitación (€)
Comisión
15%
Precio de habitación (€)Standard JuniorSuite
Suite
10
Oportunidades
Clicado con mayor frecuencia durante el proceso de reserva
Tipo de oferta Oferta 1 Oferta 2 Oferta 3 Oferta 4
Oferta 1 12% 15% 13%
Oferta 2 19% 18% 18%
Oferta 3 9% 5% 12%
Oferta 4 7% 3% 8%
Analizar comportamiento / secuencia de clics durante el proceso de compra
Relacionar n° clics vs. conversión vs. duración de visita
Identifi car drop-out points y tasas en el proceso de compra online
Conocer preferencias del cliente en su proceso de compra
Establecer secuencia de upselling en base a las preferencias identifi cadas
Defi nir mensajes clave a comunicar en la propuesta de upselling
Diseñar y testar rendimientos de posibles escenarios de sales dialog
Medir impacto sobre la tasa de conversión, gasto medio por reserva y experiencia de cliente
Seleccionar el escenario que optimiza ingresos y experiencia del cliente
Análisis click--fl ow
Matriz upselling
Mapa tasa de conversión
11
Selección de análisis y metodologías
-5%
+0%
+5%
+10%
+15%
-10% -5% +0% +5% +10% +15%
-5%
+0%+0%
+5%
+10%
+15%
-10% -5%-5% +0%+0%+0%+0% +5%+5% +10%+10% +15%
Diferencia vs. referencia tasa de conversión
Diferencia vs. referencia ingresos/booking
+0%+0%+0%+0%R
32
1
1
Escenario de referencia (actual)
Escenario 1
R
3
2
Escenario 3
Escenario 2
Canal directo
Rediseñamos el sales dialog para mejorar la conversión aumentando, a la vez, el upselling
Funnel online optimizado desde el punto de vista del cliente para facilitar / rentabilizar su proceso de compra
Resultado
3
Selección del cliente
Tipo de oferta
Precio/hab.
Necesidad 1
Necesidad 2
Necesidad 3
Oferta 1 59,99€ Precio Precio Desayuno
Oferta 2 69,99€ Precio Flexible Precio
Oferta 3 79,99€ Flexible Precio Check-outtarde
Oferta 4 95,99€ Check-outtarde Desayuno Precio
Oferta 5 105,99€ Flexible Desayuno Precio
Oferta 6 119,99€ Flexible Parking Check-outtarde
Sugerencia upsell #1
Sugerencia upsell #2
Dirección upsell
Sugerencia upsell #1
Sugerencia upsell #2
Sugerenciaupsell n° 1
Sugerenciaupsell n° 2
12
Oportunidades
Desglosar posibles características y T&C con efecto en el cliente
Posicionar el nivel base del producto como entry level
Crear posibles escalados de valor del producto como rutas de upselling
Conocer umbrales psicológicos de precio
Identifi car precios atractivos para acciones promocionales y/o entry level
Defi nir puntos de precio relevantes donde situar la ruta de upselling
Determinar el valor monetario de cada característica de las habitaciones (ej. vistas, m2)
Conocer los criterios de fencing para minimizar el efecto canibalización
Determinar las tarifas que maximizan el valor total del portafolio
Descomposición de la oferta
Método Van Westendorp (umbrales)
Método Conjoint (ruta upselling)
13
Selección de análisis y metodologías
Identifi camos las tarifas (incl. tipos de habitaciones) a ofrecer, a qué precios y cómo diferenciarlas para maximizar ocupación y RevPar
Estructura de tarifas
Tarifas que maximizan ocupación al máximo RevPar teniendo en cuenta los distintos canales de venta (directo vs indirecto)
Resultado
4
Hab. Solo,Pagar ahoraNo reembols.
Hab. Solo,Cancelar hasta 1
día antes
Hab.+ Desayuno,Pagar ahoraNo reembols.
Hab. + Desayuno,Cancelar hasta 1
día antes
+24€
+14€
+24€
216€
Alto
Bajo
Valo
r
Bajo AltoPrecio
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00
Precio (€)
Aceptación del precio
Probabilidad de compra
Por encima del umbral de 100€ la probabilidad de compra se reduce en un 16%
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,000 50 100 150 200 250 300 350 400
No cambio Misma oferta, T&C diferentes
Ofe
rta d
ifere
nte,
mism
os T
&C
Desayuno
Wi-fi
CancelacionesCambios
Car
acte
rístic
as d
e la
ofe
rta
Términos & CondicionesReembolsos
Check-outtarde
Check-outtardeLate
check-out
14
Oportunidades
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
0 500 1000 1500 2000 2500 3000Series1 PIB (100M€)
Dem
anda
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
-
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
-40 -38 -36 -34 -32 -30 -28 -26 -24 -22 -20 -18 -16
Días hasta check-inDemanda Target Cambio de precio
Demanda
230220210200190180170160150140130…0
Subida precio 5%
Bajada precio 5%
Demanda > Target
Demanda < Target
Precio/hab. (€)
Identifi car posibles variables (externas & internas) que afectan a la demanda
Evaluar las variables en base a su capacidad de explicar la demanda
Realizar back-casting para evaluar el sesgo/previsión del modelo
Calcular el ritmo histórico de reservas (pasado)
Incorporar variables del modelo de forecasting (estimación)
Incoporar datos de reservas reales para tomar decisiones de precios (comportamiento futuro)
Crear marco de interpretación general del forecast vs decisiones de precio
Combinar KPIs y umbrales que impulsan la lógica de precios
Determinar las reglas específi cas de precio: cuándo y cuánto
Modelo de forecasting
Cálculo de booking curves
Lógica ajustes de precio(RM)
15
Selección de análisis y metodologías
Días hasta check-in
0180
100
50
HoyHace tres días
40
56
1016
130
Patrón de reserva (Booking Curve)
ActualRe-forecast
Reservas esperadas últimos 3 días
Reservas hechas últimos 3 días
Res
erva
s to
tale
s
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
-
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Demanda Target Cambio de precio
Creamos modelos transparentes de forecasting y RM para rentabilizar la demanda de manera sistemática
Revenue management
Lógica transparente de forecast y RM que sistematice y adapte las decisiones tácticas de precio
Resultado
5
16 1DAP: Disposición a pagar, 2F&B = Food & Beverage
Oportunidades
Reconocer puntos de precio relevantes desde el punto de vista del consumidor
Determinar los roles de los productos en la carta (ej. producto “de ataque” vs “de margen”)
Identifi car los potenciales espaciosa cubrir por nuevos productos
Detectar los umbrales psicológicos de precio desde el punto de vista del cliente
Reconocer los segmentos con DAP¹ similares y necesidad de alternativas de producto / precio
Identifi car los precios atractivos para acciones promocionales
Identifi car roles de cada producto, leaders vs fi llers vs killers en un posible bundle
Defi nir el net willigness to pay por producto, DAP¹ menos coste
Calcular el margen disponible para aplicar descuento sobre el bundle
Análisis White Spots (puntos relevantes)
Método Van Westendorp (umbrales)
Matriz de roles (Bundling)
17
Selección de análisis y metodologías
0
1
2
3
4
Núm
ero
de re
fere
ncia
s
Rango de precios estudiado [€]
Black-spot: reducir surtido a este precio
Conveniente incrementar # de productos a este precio
White-spot: precio relevante y no cubierto
Standalone Modules
Identifi camos los productos (F&B)2 a incluir en la carta y sus precios óptimos para maximizar el RevPasm
Optimizar la carta y precios de F&B2
Portafolio y precios equilibrado en términos de generación de ingresos, para captar volumen y margen
Resultado
6
18 191DAP: Disposición a pagar, 2F&B = Food & Beverage
Principios de behavioral pricing Casos de proyecto
EquilibrioAl ofrecer >2 opciones, el consumidor evita elegir una de las extremas
Precios psicológicosSobrepasar determinados precios provoca un impacto desproporcional en el cliente
SeñueloUna opción mucho menos atractiva que el resto hace mejores al resto de opciones
Efecto herdingLos clientes tienden a elegir lo que otros clientes recomiendan o han elegido
Precio anclaUn precio de referencia alto, eleva la tolerancia a los siguientes precios
PromocionesEl mensaje de la promoción infl uye en la percepción del precio que generan
Estructura de la oferta Comunicación del precio
Selección
Recuerde que, para extraer el máximo valor de las medidas de mejora comercial, debe tener en consideración los principios de behavioral pricingSelección
Típicamente generamos crecimientos de entre 3 y 5 pp de rentabilidad sobre ventas, en función del scope
3,29€
3,49€3,99€
+5,0 p.p.
Básico
EstándarPremium
Habitación
Habitación +
desayuno
Habitación +
Desayuno +
Check-out tarde
un impacto desproporcional en el clienteun impacto desproporcional en el cliente
59€
125€
Hab. 4Hab. 3
Hab. 1
50,99€75,99€
Hab. 2
89,99€104,99€
Descripción Reto: necesidad de reestructurar y alinear la
estrategia de pricing de los canales directo e indirecto.
Aproximación: alineamos la estrategia de pricing de venta directa y por TTOOs, optimizamos la arquitectura de precios migrando a una versión dinámica (vs estática anterior) e incluyendo algunas variables como la estacionalidad o el momento de la semana. Además, creamos una herramienta de apoyo de decisiones para simular el impacto de la nueva arquitectura y apoyar las negociaciones.
Proyecto: rediseño de la estrategia de pricing B2B
Descripción Reto: inconsistencia de las tarifas ofrecidas
impactando negativamente en el ADR.
Aproximación: rediseñamos el portafolio de tarifas (early booker, BAR, paquetes de upsell, etc.) incluyendo su diferenciación a través de T&C, tipos de habitación y reglas de pricing.
Proyecto: rediseño de estructura y niveles de tarifa
Descripción Reto: necesidad de nuevos perfi les, procesos
y herramientas que apoyaran el crecimiento de la compañía.
Aproximación: optimizamos la organización de RM en todos sus niveles (HQ/BU/Región/Local) y diseñamos sus procesos de planifi -cación y control, desde el establecimiento de objetivos comerciales a tareas diarias de RM.
Proyecto: reorganización del departamento de Revenue Management
Descripción Reto: limitada capacidad de monetización
de la carta.
Aproximación: segmentamos la base de clientes e identifi camos umbrales psicológicos de precios y DAP1 para optimizarlos. Re-defi nimos la carta y precios tanto a nivel producto individual como menú (bundles).
Proyecto: optimización de precios y surtido de F&B2
+3,0 p.p. +3,0 p.p.
+3,0 p.p.
desayunoDesayuno Check-Check-Check out tardeLate check-out
20 21
Simon-Kucher & Partners Simon-Kucher & Partners
Más de 3.000 proyectos en los últimos 3 años
Líder mundial en pricing
BusinessWeek
“World leader in giving advice to com-panies on how to price their products”
The Wall Street Journal
“Pricing strategy specialists”
Peter Drucker
“... in pricing you off er something nobody else does”
The Economist
“... the world’s leading pricing consultancy ...”
Mejores consultores en marketing y ventas
Simon-Kucher & Partners es una fi rma global de consultoría especializada en TopLine Power® que abarca estrategia, marketing, pricing y ventas. Fundada en 1985, la empresa cuenta con 1.000 profe-sionales en 33 ofi cinas a nivel mundial. Nuestro enfoque se basa en datos empíricos, con estrategias prácticas para la mejora de los benefi cios a través de la gestión de los ingresos. Simon-Kucher & Partners es reconocido como la consultora líder mundial en asesoramiento sobre pricing.
AméricaBrasil, São PauloCanadá, TorontoChile, Santiago de ChileEE. UU., AtlantaEE. UU., BostonEE. UU., Mountain ViewEE. UU., Nueva YorkEE. UU., San Francisco
EuropaAlemania, BonnAlemania, ColoniaAlemania, FrankfurtAlemania, Hamburgo Alemania, Múnich Austria, VienaBélgica, BruselasDinamarca, CopenhagueEspaña, BarcelonaEspaña, Madrid
Francia, ParísItalia, MilánLuxemburgo, LuxemburgoPaíses Bajos, ÁmsterdamPolonia, VarsoviaReino Unido, LondresSuecia, EstocolmoSuiza, Ginebra Suiza, Zúrich Turquía, Estambul
Asia/South Pacifi c/Middle EastAustralia, SídneyChina, PekínEAU, DubáiJapón, TokioSingapur, Singapur
Presencia mundial 33 ofi cinas en todo el mundo 1.000 empleados 240 M€ de ingresos en 2016
Estrategia Marketing
Ventas Pricing
Modelos de negocio Marketing Due Diligence Estrategia de crecimiento .....
Estrategia
Ventas Organización y formación
del equipo de ventas Diálogo de ventas online/offl ine Sistemas de incentivos ....
Marketing Segmentación de cliente:
preferencias, necesidades, DAP1
Posicionamiento de valor y marca Gestión de portafolio ....
Pricing Diseño de modelos de precio y bundles Optimización de precios Diseño de políticas comerciales ...
22 232222 2323
Nuestra experiencia Nuestra experiencia
Dimitris Hiotis
Partner
Contacto:Tel. +44 20 783270 00e-mail [email protected]
NH Hotels Sofi tel Hilton Accor
Premier Inn Steigenberger Travelodge ...
IHG Mövenpick Carlston Wagonlit
Center Parks Villages Nature Pierre & Vacances ...
Restaurantes Parques Temáticos TOs Airports
Buff alo Grill Sushishop McDonald’s ...
Disneyland Paris Parques Reunidos Ferrari World (Abu Dhabi)
...
TUI Eeden viaggi Virgin Holidays ...
Gatwick Aeroporti di Milano Aeropuerto de
Berlín-Schönefeld ...
Cines Deportes Aerolíneas Trenes
Kinepolis Cinemaximum VUE ...
Roland Garros Paris Saint Germain Rugby World Cup ...
Air France British Airways Germanwings ...
Renfe SNCF Virgin trains ...
Autocares Operadores de Ferry Alquiler de Coches Parking
National express Julià ALSA ...
Ido GNV Spirit of Tasmania ...
AVIS Europcar SIXT ...
Aena Apcoa Parking Gatwick ...
ImpresiónPublicado por Simon-Kucher & Partners
Strategy & Marketing Consultants GmbH, Bonn
Editores Miguel Afán de Ribera, Eugenia Marín
Diseño Regina Nobis, Anselm Bauer, Denise Möller
Fotos Colourbox.com Impresión Holger Maleta
Selección de clientes relevantes en el sector de hotelería y alojamiento
Selección de clientes relevantes en sectores relacionados con turismo, ocio y transporte
Selección de otros clientes
Coca-Cola LinkedIn Porsche ...
OTIS Reckitt Benckiser DHL ...
Carrefour Danone Direct Seguros ...
Mercedes Benz SAP Cemex ...
Otros clientes del sector de hotelería y alojamiento
Siblu Onefi nestay Portaventura WORLD Disneyland Paris
Hoteles Operadores de destino
Damien Robert
Partner
Contacto:Tel. +33 1 5669 2390e-mail [email protected]
Miguel Afán de Ribera
Director
Contacto:Tel. +34 91 328 93 82e-mail [email protected]
