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Freddy Alfonso Durán

Ingeniería de Métodos

INGENIERÍA DE MÉTODOS Globalización: Técnicas para el Manejo Eficiente

de Recursos en Organizaciones Fabriles, de Servicios y Hospitalarias

Freddy Alfonso Durán PREMIO UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

2 0 0 7

G U A Y A Q U I L , E C U A D O R



A LA MEMORIA DE

ALFONSO DURAN CARBO,

MI PADRE



Presentación La ingeniería de métodos es una ciencia de vieja raigambre en el género humano. El cómo hacer y cómo hacerlo de la manera más eficiente son preguntas constantes y frecuentes entre los responsables en un proceso de producción de bienes o servicios.

La gestión productiva enmarcada por la eficiencia trae como beneficios tangibles la reducción en el tiempo de generación de los bienes o servicios perseguidos, una mayor disponibilidad de los mismos, un mayor número de usuarios atendidos en sus demandas y esto a un menor precio.

Con esta concepción, sin embargo, no podemos pensar en el hombre como una máquina productiva, es la productividad en un entorno humanizado el objetivo primordial a considerar y debe ser la motivación constante de todo administrador.

La ingeniería de métodos nos proporciona un paquete de herramientas de análisis que nos permite asimilar y comprender las leyes y los elementos que intervienen en el proceso productivo y la manera como podemos hacer uso de aquello para mejorar nuestra productividad y, a la vez, brindar un mejor servicio a la sociedad.

La aplicación de estos conceptos en el ámbito de los servicios de la salud no debe ser una novedad ni verse como algo fuera del contexto de lo que los profesionales en este campo tenemos como misión. Este conjunto de técnicas puestas al servicio de quienes deben administrar los diferentes niveles de prestación de servicios médicos que nuestra sociedad establece se convierten en un apoyo invaluable en la búsqueda de la calidad que debe, además del valor profesional intrínseco, considerar el volumen de servicios a ofrecer, su accesibilidad a la mayor parte de quienes requieran de ellos y en el menor tiempo posible. De esta manera podemos cumplir con la sociedad demostrando solidaridad y respeto.

Este libro, Ingeniería de Métodos de Freddy Durán, es producto de un intenso caminar en el territorio de esta ciencia desde que lo presentara el autor, por primera vez como trabajo de graduación, en la facultad de Ingeniería Industrial hace más de 30 años. Momento a partir del cual continuó evolucionando con los aportes que su postgrado en Berkeley y su larga experiencia como profesional en el campo de administración le han proporcionado.

Cabe mencionar que la intervención de Freddy Durán en el ámbito de la administración de servicios de salud nace al detectar la necesidad creciente entre profesionales de este sector de contar con una metodología de trabajo que les permita cumplir con las responsabilidades administrativas a las que frecuentemente deben enfrentarse. Se inicia como educador en esta área dirigiendo una maestría en Gerencia de Salud y luego en la Dirección Técnica del Sistema Hospitalario de la Universidad de Guayaquil.


Ingeniería de Métodos III

Es por todos estos antecedentes que “Ingeniería de Métodos” cumple por con las expectativas que todo profesional preocupado por la administración de servicios de salud tiene respecto a este difícil y mal conocido ámbito.

Dr. Giaffar Barquet Abi-Hanna, Md.


Contenido General

Presentación ...................................................................................................... II

Contenido General ............................................................................................ IV

Lista de Figuras ................................................................................................. X

Lista de Tablas ................................................................................................. XII

Lista de Aplicaciones ....................................................................................... XIII

Prólogo .......................................................................................................... XIV

1. Introducción ................................................................................................... 1

1.1 Definición y Alcance .................................................................................. 1 1.2 Características ............................................................................................ 2 1.3 Reseña Histórica ........................................................................................ 3 1.4 Resumen ................................................................................................... 4 1.5 Ejercicios .................................................................................................. 4

2. Fases de Ejecución y Funciones ....................................................................... 6

2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos ................................................. 6 2.2 Métodos: Funciones .................................................................................... 7 2.3 Proceso de Instalación de una Unidad Productora ........................................... 8 2.4 Resumen ................................................................................................... 9 2.5 Ejercicios ................................................................................................ 10

3. El Factor Humano ........................................................................................ 12

3.1 La Dirección y la Ingeniería de Métodos ..................................................... 13 3.2 El Supervisor y la Ingeniería de Métodos .................................................... 13 3.3 Los Trabajadores y la Ingeniería de Métodos ............................................... 15 3.4 Metodología para Resolver Problemas ........................................................ 16 3.5 Resumen ................................................................................................. 19 3.6 Ejercicios ................................................................................................ 20

4. Productividad y Sociedad ............................................................................... 22

4.1 Índice de Productividad ............................................................................. 22 4.2 Proyección Social ..................................................................................... 23 4.3 Descomposición y Análisis del Tiempo de Operación ................................... 24

Contenido Básico de Trabajo .................................................................. 25 Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseño ....................... 25 Trabajo Suplementario Debido al Método de Operación ........................... 26

4.4 Técnicas de la Dirección para Reducir el Tiempo de Operación ..................... 28 4.5 Resumen ................................................................................................. 32 4.6 Ejercicios ................................................................................................ 32

5. El Estudio de Métodos. Fases ......................................................................... 34

5.1 Visión General ......................................................................................... 34


Ingeniería de Métodos V

5.2 Fases de Ejecución: Selección de la Tarea ................................................... 35 5.3 Fases de Ejecución: Registro y Análisis ...................................................... 36 5.4 Fases de Ejecución: Desarrollo .................................................................. 37 5.5 Resumen ................................................................................................. 37 5.6 Ejercicios ................................................................................................ 37

6. Desarrollo del Método Mejor ......................................................................... 39

6.1 Introducción ............................................................................................ 39 6.2 Eliminación del Trabajo Innecesario ........................................................... 39 6.3 Combinación de Actividades o de Elementos............................................... 40 6.4 Reordenación de las Operaciones ............................................................... 41 6.5 Simplificación de las Actividades Necesarias .............................................. 41 6.6 Análisis Inicial ......................................................................................... 42 6.7 Resumen ................................................................................................. 44 6.8 Ejercicios ................................................................................................ 44

7. Elementos de un Proceso ............................................................................... 46

7.1 Introducción ............................................................................................ 46 7.2 Elementos de un Proceso. .......................................................................... 46 7.3 Los Elementos Mayores de una Actividad ................................................... 47 7.4 Los Elementos de Tamaño Medio .............................................................. 48 7.5 Los Elementos Menores ............................................................................ 49 7.6 Resumen ................................................................................................. 49 7.7 Ejercicios ................................................................................................ 50

8. Técnicas de Registro y Análisis ...................................................................... 51

8.1 Diagramas del Proceso .............................................................................. 51 Diversas Modalidades ............................................................................. 52

8.2 Diagrama de las Operaciones del Proceso ................................................... 52 Aplicación 1. Fabricación de Tableros de Lana de Madera ........................ 53

8.3 Diagrama de Análisis del Proceso .............................................................. 54 Aplicación 2. Fabricación de Ventanas de Aluminio .................................. 55

8.4 Convenios para la Elaboración del Diagrama del Proceso.............................. 55 8.5 Resumen ................................................................................................. 61 8.6 Ejercicios ................................................................................................ 61

9. Distribución de Planta .................................................................................. 64

9.1 Introducción ............................................................................................ 64 9.2 Definición ............................................................................................... 64 9.3 Objetivos ................................................................................................ 65 9.4 Nueva Distribución de Planta. ¿Cuándo es Conveniente? .............................. 65 9.5 Tipos de Distribución: por Posición Fija ..................................................... 66 9.6 Tipos de Distribución: por Proceso ............................................................. 67 9.7 Tipos de Distribución: por Producto ........................................................... 67 9.8 Importancia de la Distribución ................................................................... 70 9.9 Distribución de Planta en Clínicas y Hospitales ........................................... 70

Consideraciones Iniciales ........................................................................ 71 Definiciones ........................................................................................... 72 Aplicación. El Modelo a Optimizar en la Distribución Hospitalaria ............ 73 El Procedimiento .................................................................................... 73 La Solución ............................................................................................ 74

9.10 Resumen ............................................................................................... 75 9.11 Ejercicios .............................................................................................. 76


10. Diagramas de Recorrido .............................................................................. 77

10.1 Importancia............................................................................................ 77 10.2 Definiciones........................................................................................... 77 10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala .................................................... 79 10.4 Manipulación de Materiales: Principios ..................................................... 81 10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo ..................................... 83 10.6 Diagrama de Hilos .................................................................................. 83

Construcción del Diagrama de Hilos ....................................................... 84 10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso ..................................................... 86

Aplicación. Confección Artesanal de Calzado .......................................... 86 10.8 Fundamentos de Evaluación ..................................................................... 88 10.9 Resumen ............................................................................................... 88 10.10 Ejercicios ............................................................................................. 89

11. Diagramas de Actividades Simultáneas ......................................................... 91

11.1 Diagrama de Actividades Múltiples .......................................................... 91 11.2 Diagrama Hombre-Máquina .................................................................... 92 11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Máquina y de Actividades Múltiples ........ 93

Aplicación. Trituración de Piedra Caliza en Planta de Cemento ................ 93 11.4 Métodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo ............. 93 11.5 Diagrama Bimanual ................................................................................ 94

Aplicación 2. Envasado semiautomático de sacos con cemento .................. 96 11.6 Principios Básicos en la Economía de Movimientos .................................... 96

Referidos al Cuerpo Humano .................................................................. 96 Referidos al Lugar de Trabajo ................................................................ 98 Referidos al Diseño de Herramientas y Equipos ....................................... 99

11.7 Ergonomía ........................................................................................... 101 Orígenes ............................................................................................. 101 Definición y Alcance ............................................................................ 101 Componentes de la Ergonomía .............................................................. 102 Principios básicos de la Ergonomía. ...................................................... 102

11.8 Resumen ............................................................................................. 103 11.9 Ejercicios ............................................................................................ 103

12. Micro Movimientos ................................................................................... 105

12.1 Definiciones......................................................................................... 105 12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS. ........................ 107 12.3 Diagramas de Movimientos Simultáneos: SIMOGRAMAS ....................... 110 12.4 Resumen ............................................................................................. 112 12.5 Ejercicios ............................................................................................ 112

13. Aplicaciones ............................................................................................. 113

13.1 Experiencias en una Fábrica de Ventanas de Aluminio .............................. 113 13.2 Aplicaciones en una Fábrica de Puertas Metálicas Enrollables.................... 114 13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento ........................................... 116 13.4 Aplicaciones Hospitalarias ..................................................................... 117

Diagnóstico Operacional ...................................................................... 117 Demanda de los Servicios Médicos ........................................................ 117 Área Física .......................................................................................... 117 La Organización .................................................................................. 118 Flujo de Servicios a Pacientes ............................................................... 118 El Recorrido del Proceso ...................................................................... 119 Análisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Actual ............ 120 Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Propuesto ........................ 120


Ingeniería de Métodos VII

Utilización del Personal Directo ............................................................ 121 Consideraciones Económicas. ............................................................... 121 Recomendaciones ................................................................................. 124 Conclusiones ........................................................................................ 125

13.5 Ejercicios ............................................................................................ 126

14. Medida del Trabajo ................................................................................... 128

14.1 Visión General ..................................................................................... 128 14.2 Utilidad de la Medición ......................................................................... 129 14.3 El Método de Parar y Observar .............................................................. 130

Ciclo ................................................................................................... 131 Tiempo Standard .................................................................................. 131 Valoración ........................................................................................... 131

14.4 Pasos en la Medición Directa ................................................................. 133 Obtener y Registrar la Información Necesaria. ....................................... 133 Describir y Registrar el Método y Descomponer Tarea en Elementos. ...... 133

14.5 Toma y Registro de los Tiempos ............................................................ 137 14.6 Cronómetros y Métodos de Cronometraje ................................................ 137

Cronometraje Continuo ......................................................................... 138 Cronometraje Repetitivo ....................................................................... 138 Cronometraje Acumulativo .................................................................... 140

14.7 Resumen ............................................................................................. 140 14.8 Ejercicios ............................................................................................ 141

15. Número de Observaciones ......................................................................... 142

15.1 Introducción ........................................................................................ 142 15.2 Método Estadístico ............................................................................... 142 15.3 Número de Observaciones a Realizar: Método de la Tabla ........................ 145

Aplicación 1. Determinación de Número de Observaciones ...................... 146 15.4. Selección del Trabajador a quien se habrá de Cronometrar ....................... 146

Aplicación 2. Alternativas para Determinar Número de Observaciones .... 148 15.5 Resumen ............................................................................................. 149 15.6 Ejercicios ............................................................................................ 150

16. Valoración ............................................................................................... 153

16.1 Definiciones ........................................................................................ 153 16.2 Conversión de Tiempos Observados en Tiempos Normales ....................... 154 16.3 Sistemas de Valoración ......................................................................... 154

Valoración Según Habilidad y Esfuerzo.................................................. 155 Sistema Westinghouse ........................................................................... 155 Valoración Sintética ............................................................................. 156 Valoración Objetiva .............................................................................. 156 Valoración Fisiológica del Ritmo de Actuación ....................................... 157 Valoración de la Actuación ................................................................... 157

16.4 Aplicación del Factor de Valoración: Tiempo Normal ............................... 159 16.5 Resumen ............................................................................................. 159 16.6 Ejercicios ............................................................................................ 159

17. Los Suplementos ....................................................................................... 161

17.1 Definiciones ........................................................................................ 161 17.2 Suplementos por Características del Proceso ............................................ 161 17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales ......................... 162 17.4 Suplementos Especiales ........................................................................ 163 17.5 Suplementos Discrecionales .................................................................. 165 17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo .................................................................... 165


Cálculo del Tiempo-Tipo ...................................................................... 166 17.7 Resumen ............................................................................................. 168 17.8 Ejercicios ............................................................................................ 168

18. Tiempos-Tipo a Partir de Tiempos Predeterminados..................................... 170

18.1 El sistema MTM ................................................................................... 170 Notaciones del Sistema MTM ................................................................ 174

18.2 Aplicación del Sistema MTM en el Montaje de una Cocinilla Eléctrica ....... 175 18.3 Estudios de Producción ......................................................................... 176 18.4 Medida del Trabajo por Métodos Fisiológicos .......................................... 178

Medida del Ritmo Cardíaco .................................................................. 178 Medida del Consumo de Oxígeno .......................................................... 179 Diferencias Individuales ....................................................................... 179 Fatiga ................................................................................................. 179 Efecto de las Condiciones Físicas Ambientales sobre el Trabajador ......... 181 Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso ............... 181 Factores que Afectan al Grado de Fatiga ............................................... 182

18.5 Relación entre Sistemas de Incentivos e Ingeniería de Métodos .................. 183 18.6 Resumen ............................................................................................. 184 18.7 Ejercicios ............................................................................................ 185

19. Medición del Trabajo: El Muestreo Estadístico ............................................ 186

19.1 Antecedentes ........................................................................................ 186 19.2 El Muestreo de Trabajo ......................................................................... 186 19.4 Conceptos Matemáticos ......................................................................... 187

La Curva de Distribución Normal ......................................................... 188 19.5 Determinación del Número de Observaciones a Realizar ........................... 188 19.6 Comprobación de la Precisión de las Observaciones ................................. 190 19.7 Gráficos de Control ............................................................................... 191 19.8 Los Números Aleatorios ........................................................................ 191 19.9 Procedimiento para Realizar Muestreos de Trabajo ................................... 192

Trabajo Previo .................................................................................... 193 19.10 Fijación de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo ................................. 195 19.11 Estudios de Tiempos versus Muestreo ................................................... 195 19.12 Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor .......................... 196 19.13 Resumen ............................................................................................ 201 19.14 Ejercicios ........................................................................................... 201

20. Estadísticas para Estudios de Tiempos y Movimientos (ETM) ....................... 203

20.1 Conceptos Fundamentales ..................................................................... 203 20.2 El Procedimiento .................................................................................. 203 20.3 El Muestreo Aleatorio ........................................................................... 204 20.4 Conclusiones Básicas para el Muestreo ................................................... 205 20.5 El Error Standard de la Media Aritmética. ............................................... 205 20.6 Cuando es Desconocido ..................................................................... 206 20.7. Grado de Confianza ............................................................................. 206 20.8 Determinación del Intervalo de Confianza ............................................... 207 20.9 El Tamaño de la Muestra ....................................................................... 208

Aplicación 1. Tamaño de la Muestra ...................................................... 209 20.10 Cuando la Población es Pequeña ........................................................... 209 20.11 El Procedimiento ................................................................................ 211

Aplicación 2. La Muestra ...................................................................... 211 Aplicación 3. Los Médicos y los Seguros Médicos ................................... 212

20.12 Resumen ............................................................................................ 213


Ingeniería de Métodos IX

20.13 Ejercicios .......................................................................................... 213

21. Optimización en Métodos ........................................................................... 216

21.1 El Método de Producción ...................................................................... 216 21.2 Métodos: Base para Determinar Parámetros Operacionales ........................ 217

Aplicación 1. Industria Exportadora: Programación Matemática Gráfica . 218 21.3 Diseño de Puestos o Estaciones de Trabajo .............................................. 221

Aplicación 2. Diseño de Estaciones de Trabajo en un Hospital ................. 222 21.4 Estación de Trabajo: ¿Cola o Utilización del Sistema? .............................. 223 21.5 El Trabajador Indicado para la Tarea Indicada ......................................... 224

Aplicación 3: Trabajador Asignado a la Tarea Correcta ......................... 225 21.6 Planificación Estratégica ....................................................................... 226

Aplicación 4. Planificación Estratégica de Operaciones Hospitalarias ..... 226 21.7 Balance de la Línea de Producción ......................................................... 229 21.8 Métodos y Operaciones Transnacionales ................................................. 231

Aplicación 5. Operaciones Multinacionales: Asignación de Organizaciones a

Países .................................................................................................. 232 21.9 Costos y Tasas de Producción ................................................................ 234

Aplicación 6. Análisis Económico en el Planeamiento Estratégico ............ 235 21.10 Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio .............................. 236

Aplicación 7. Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio .......... 239 21.11 Resumen ........................................................................................... 240 21.12 Ejercicios .......................................................................................... 241

Apéndice A. Distribución Normal Standard ...................................................... 244

Apéndice B. Distribución t-Student .................................................................. 245

Solucionario .................................................................................................. 246

Capítulo 1 ............................................................................................ 246 Capítulo 2 ............................................................................................ 246 Capítulo 3 ............................................................................................ 247 Capítulo 4 ............................................................................................ 247 Capítulo 5 ............................................................................................ 248 Capítulo 6 ............................................................................................ 248 Capítulo 7 ............................................................................................ 249 Capítulo 8 ............................................................................................ 250 Capítulo 9 ............................................................................................ 250 Capítulo 10 .......................................................................................... 250 Capítulo 11 .......................................................................................... 252 Capítulo 12 .......................................................................................... 252 Capítulo 13 .......................................................................................... 253 Capítulo 14 .......................................................................................... 253 Capítulo 15 .......................................................................................... 254 Capítulo 16 .......................................................................................... 255 Capítulo 17 .......................................................................................... 255 Capítulo 18 .......................................................................................... 256 Capítulo 19 .......................................................................................... 256 Capítulo 20 .......................................................................................... 257 Capítulo 21 .......................................................................................... 258

Glosario ........................................................................................................ 261

Bibliografía ................................................................................................... 265

Programas Utilizados para Análisis de Datos (Software) .................................. 265


Lista de Figuras 1. Tiempo Total de Operaciones

2. Contenido de Trabajo Suplementario

3. Tiempo Improductivo Total

4. Técnicas para Reducir el Trabajo Suplementario

5. Técnicas para Reducir el Tiempo Improductivo

6. Características de las Actividades

7. División de los Elementos de las Actividades según su Tamaño

8. diagrama de Operaciones del Proceso

9. Constitución de Diagramas del Proceso

10. Diagrama de Análisis del Proceso (Formulario)

11. Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje

12. Convenios para la Construcción del Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje

13. Ejemplos de distribución de Planta

14. Diagrama de Recorrido

15. Diagrama Tridimensional del Recorrido

16. Uso de Maquetas y Plantillas a Escala en los Diagramas de Recorrido

17. Diagrama de Hilos

18. Figura 18. Gráfico de Frecuencias de Viajes

19. Diagrama del Trabajador en el Proceso

20. Diagrama de Actividades Múltiples

21. Diagrama de Actividades Simultaneas: Hombre-Máquina

22. Diagrama Bimanual

23. Alcance de Movimientos de Trabajadores en su Lugar de trabajo

24. Registro Ciclográfico y Cronociclográfico

25. Therbligs: Movimientos Fundamentales de las Manos

26. Micro movimientos: Simograma

27. Gráfico de Actividades Simultáneas

28. Técnicas para la Medida del Trabajo

29. Formulario para Estudio de Tiempos (Anverso)

30. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 1)

31. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 2)

32. Cronómetros y Cámaras Clásicos en la Toma de Tiempos

33. Curva de Distribución Normal

34. Sistema MTM: Registro de una Actividad

35. Presencia de Trabajo: Modelo Esperado

36. Distribución del Error Observado

37. Gráfico de Control

38. Documentos del Muestreo

39. Distribución Individual de no-trabajo

40. Modelo de Distribución de Trabajo en las Jornadas Diarias

41. Determinación del Intervalo de confianza

42. Programación Lineal. Solución Gráfica

43. Elementos de Estación de Trabajo

44. Diseño de Estación de Trabajo


Ingeniería de Métodos XI

45. Modelo ESQUEJE/LINGO/FAD Determinación del Número de Servidores en Estación de

Trabajo

46. El Problema de Asignación de Tareas Alcanzando Mínima Duración Total

47. Planificación Estratégica Hospitalaria. Modelo y Solución

48. Resultados de la Simulación Matemática para Tres Servidores en Línea

49. Operaciones Transnacionales. Solución DP

50. Determinación del Nivel Optimo de Operaciones

51. Tratado de Comercio Internacional. Solución Optima


Lista de Tablas

1. Relaciones entre Rango, Media y Número de Observaciones en ETM

2. Tiempos Observados

3. Distribución de Trabajadores en Intervalos de Tiempo

4. Sistema Westinghouse de Valoración

5. Valoración Objetiva. Tablas de Ajustes

6. Suplementos por Características del Proceso

7. Dos sistemas para Determinar Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales

8. Varios Sistemas de Tiempos Predeterminados

9. Sistema MTM: Algunos Valores para dos Elementos Básicos

10. Algunos Elementos del Sistema MTM

11. Tiempos Aleatorios para Muestreo Diario

12. Rendimiento según Asignación

13. Tratado de Comercio Internacional: Demandas, Disponibilidades y Costos por País



Lista de Aplicaciones 1. Elaboración de tableros de lana de madera

2. Fabricación de ventanas de aluminio

3. Modelo a optimizar en administración hospitalaria

4. Trituración de piedra caliza en la cantera

5. Envasado semiautomáticos del cemento

6. Fábrica de puertas metálicas enrollables

7. Aplicaciones hospitalarias

8. Número de observaciones en estudios de métodos

9. Alternativas para el diseño de investigaciones en métodos

10. Aplicación del factor de valoración

11. Tiempos predeterminados. El sistema MTM

12. Experiencias en un taller de mantenimiento automotriz

13. Tamaño de la muestra estudios estadísticos

14. La muestra estadística

15. Los médicos y los seguros médicos

16. Industria exportadora y los métodos

17. Diseño de estaciones de trabajo en un hospital

18. Trabajador asignado a la tarea correcta

19. Planificación estratégica de operaciones hospitalarias

20. Análisis económico en el planeamiento estratégico

21. Métodos y los tratados internacionales de comercio


Prólogo La presente obra de finalidad didáctica es una compilación de material existente sobre Ingeniería de Métodos, en la que se ha incluido, además, las experiencias que en este campo han ido esparciendo profesionales de reconocida capacidad, así como experiencias personales adquiridas con la utilización constante de las técnicas que aquí se exponen.

Tratamos de dejar claramente establecidos los objetivos de estas técnicas, así como los medios de que se vale para conseguirlos, a fin de evitar que, al menos en nuestro medio, tenga el despropósito y la peligrosidad que en otras latitudes han hecho que la Ingeniería de Métodos sea considerada como atentatoria a la estabilidad y bienestar de los trabajadores.

Las condiciones socio económicas imperantes en el mundo desarrollado han impuesto términos como globalización, competitividad, los cuales, en su connotación más simple son sinónimos de alta productividad, de eficiencia en el manejo de recursos y en la ejecución de procedimientos. Para lidiar con la globalización se esgrimen términos como Reingeniería, Calidad Total, Restriccionismo, y otros. El lector acucioso notará que tales términos, en esencia, son enfoques o puntos de arranque en la solución de problemas o en el mejoramiento de situaciones; estas técnicas se basan en un claro entendimiento de las definiciones fundamentales que caracterizan a Ingeniería de Métodos, técnica de viejo cuño - pero de poca aplicación en los países en desarrollo – y cuyos orígenes se remontan al comienzo del siglo pasado, cuando dieron lugar a la Administración Científica, cuerpo académico de no fácil asimilación y de peor aplicación.

Existen algunas técnicas surgidas en los últimos 30 años y que son bastante utilizadas aun durante el primer decenio del presente siglo 21. El sistema de producción de Toyota (TPS) dio lugar a una filosofía gerencial para el manejo de procesos de producción de bienes o de servicios llamada LEAN. Otro enfoque con un claro sesgo hacia la reducción de las variaciones estadísticas que se presentan en la ejecución de procesos de producción de bienes o de servicios es conocido como SIX SIGMA (SEIS SIGMA).

Los objetivos básicos de estas técnicas se basan principalmente en el sentido común, y todas comparten, además, un origen común. Es así como se pueden encontrar ejemplos documentados que se remontan a la época de Benjamín Franklin quien dijo, refiriéndose al desperdicio de tiempo, "...que aquella persona que

desperdicia cinco centavos de tiempo, realmente los pierde y ello sería equivalente a tirar

los cinco centavos al río... eliminar costos innecesarios es más provechoso que

incrementar las ventas..." Henry Ford, en más de una ocasión, mencionó a B.

Franklin como una de las mayores influencias en los métodos de trabajo que aplicó en su famosa línea de ensamblaje, procesos que incluyeron los fundamentos del sistema de producción conocido como JUSTO A TIEMPO (Just-in-time)


Ingeniería de Métodos XV

Todas estas técnicas, tienen, un objetivo común: mayor producción a menor costo. Es entonces cuando vemos que el origen de las mismas yace en los estudios sistemáticos que para 1895 ya habían sido elaborados por Frederick Taylor y por Frank Gilbreth. Es esta relación la que evidencia la importancia de un sólido y riguroso conocimiento de las técnicas para estudiar los métodos de trabajo, para medir los tiempos invertidos en la ejecución de tareas y para medir las cantidades de recursos y las variaciones en los mismos presentes en toda ejecución repetitiva de procesos de cualquier naturaleza.

Al globalizarse una economía, es decir, al insertarse en el mundo y buscar su lugar en él, las sociedades van acompañadas de activos, de atributos, de condiciones que las caracterizan. El grado de desarrollo o de estancamiento de tales condiciones determina el papel que su portador desempeñará en el mundo globalizado. El desarrollo de este ambiente es una lucha inmisericorde, sin cuartel, en la que las empresas buscan posicionarse, sirviendo a un sector de la sociedad, la que evalúa estos esfuerzos por los niveles de precios y de calidad, descartando a aquellas organizaciones que carezcan de ventajas competitivas. El resultado es una sociedad mejor servida, a costa de la desaparición de las organizaciones menos eficientes.

En ese ambiente no tienen cabida los decretos oficiales o las actitudes superficiales e inconsistentes. Las dilaciones tampoco, pues simultáneamente a aquellas empresas inertes, a pesar de contar con amplitud de espacio para mejorarse, hay organizaciones que mantienen un constante y agresivo desarrollo de sus indicadores de eficiencia, estimulándose así, el enunciado previo: El mejoramiento de las eficientes, a costa de la desaparición de las otras.

En esta obra exponemos técnicas básicas para el desarrollo empresarial. Básicas porque permiten la creación de procesos de medición de parámetros operacionales sin los cuales no tiene cabida la aplicación seria y eficaz de conceptos académicos o profesionales: ante la utilización exagerada e ineficiente de maquinaria, equipo, instalaciones, personal, cualquier proceso de contabilidad, o de calidad, o de administración sólo producirá cifras decepcionantes e insostenibles. Sin calidad en la definición y en la medición de los datos, no cabe pensar en la aplicación de procesos mucho más agresivos como los de las ciencias de gerencia, los de investigación de operaciones. Invertir en tales procesos es injustificable cuando se carece de métodos y procedimientos racionales y eficientes que arrojen datos manejables que permitan su reestructuración dentro de la organización.

Consideraciones similares se aplican cuando se trata de la utilización del software disponible para diseñar procesos, distribuciones de plantas, simular operaciones y otros conceptos parecidos. Si los datos que ingresamos en dichos programas no tienen calidad y solidez, la utilidad de los resultados de tales aplicaciones carecerá de valor.

Métodos, pues, es básico, pero no fácil. Recomendamos a quienes se inicien en esta disciplina, no tratar de utilizar los procedimientos aquí expuestos si no hubiere habido, previamente, un conocimiento ordenado de los temas que abarca este trabajo. Esto es particularmente cierto cuando los principales afectados por estas técnicas son los trabajadores de las empresas: se pueden desarrollar cadenas de despidos, de reubicaciones inconsultas, y así sembrar condiciones propicias para problemas laborales.


Tampoco se puede afectar a procedimientos administrativos considerando únicamente a los trabajadores excluyendo la reacción que se generaría en los consumidores o clientes de los productos o servicios de la organización. Aplicar métodos en los países en desarrollo impone un enfoque de sistemas, pues cualquier mejoramiento que se lograre en cualquier área, afectará –con mucho impacto- a otras. En los países desarrollados, en cambio, estas técnicas se utilizan para afinar o ajustar procesos, y casi no existe cabida para los cambios espectaculares que son propios de otros ambientes.

Finalmente, no podemos dejar de resaltar la necesidad de apoyar la ejecución de cualquier proceso de análisis de métodos basado en fundamentos estadísticos sólidos: confianza, error, dispersión, distribución, probabilidades son –todos- términos cuyos significados idiomáticos son fuertemente utilizados en métodos, y sistemáticamente desarrollados por modelos estadísticos. De aquí su vinculación.

Esperamos que quienes apliquen estas técnicas encuentren en tal actividad una verdadera fuente de desarrollo profesional, y consigan, a la vez, impactar positivamente a la sociedad, liberando recursos, bajando costos y creando nuevas y más eficientes fuentes de trabajo, frase, esta última, que parece estar constituyéndose, en los últimos años, y ante los avances tecnológicos, en un privilegio, perdiendo el atributo de ser un derecho de los pueblos.


Ingeniería de Métodos 1

1. Introducción

1.1 Definición y Alcance La Ingeniería de Métodos, como una de las herramientas básicas de la Ingeniería Industrial, tiene, como problemática básica, la integración del ser humano dentro del proceso de producción de bienes o del proceso de generación de servicios.

Debe decidir dónde y cómo encaja el hombre en el trabajo para lograr el desempeño más eficaz de su labor, especificando las condiciones, las herramientas, el equipo, los formularios y los procedimientos necesarios para que éstos, los componentes de un sistema, funcionen en las mejores condiciones económicas posibles.

Su campo de acción no se limita a trabajos fabriles. También se emplea con éxito en trabajos de mantenimiento, de operaciones de almacén, de limpieza, de servicios industriales, de servicios hospitalarios y de educación, en el diseño de cuadrillas o de equipos de trabajadores, en la simplificación de procedimientos, en la utilización de equipos y de instrumental profesional y en general, en cualquier actividad en la que intervenga el ser humano.

En la actualidad, su uso más frecuente como técnica de aplicación directa está en el

diseño de sistemas automatizados, habiéndose constituido, por la economía de esfuerzos

(y, por tanto, de recursos), en una de las fases previas al diseño final de procedimientos

computarizados.

Sin embargo, su mayor potencial está en las facilidades que presta en el levantamiento de datos para la aplicación posterior de otras técnicas, sean estas estadísticas, de control de costos, de investigación de operaciones, de teoría de decisiones, de diagnósticos operacionales, etc.

En una forma analítica, la Ingeniería de Métodos es definida como "la

técnica que somete cada actividad de una determinada tarea a un delicado y

minucioso análisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en aquellas

que sean necesarias, hallar la mejor y más rápida manera de ejecutarlas". Incluye

la normalización del equipo y de las condiciones generales de trabajo.

Esta definición corresponde a la primera de las dos fases que constituyen la Ingeniería de Métodos, conocida como el Estudio de Métodos. En la segunda fase, "se determina, por medio de mediciones muy precisas, el tiempo

que requiere un trabajador normal para realizar una tarea ya normalizada". Esta

es la Medición del Trabajo.

En una forma sintética, podemos definirla como "la técnica que asegura el

mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar

a cabo una determinada tarea".


En la definición analítica nos referimos a las dos fases que, en conjunto, constituyen la Ingeniería de Métodos. El Estudio de Métodos es "el registro,

análisis y examen crítico de las maneras actuales y propuestas de llevar a cabo un

trabajo, y el desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces".

La Medida del Trabajo es "la aplicación de técnicas para determinar el

contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo requerido para que

un trabajador calificado pueda ejecutarla y cumpla así una norma de rendimiento

preestablecido".

1.2 Características Veamos algunas de las características resultantes de un trabajo de Métodos profesionalmente bien realizado:

1. Aumenta la productividad de la inversión, requiriendo poco o ningún desembolso para la implantación de sus recomendaciones.

2. La naturaleza de su ejecución garantiza la consideración de todos los factores que influyen en la eficacia de la tarea a analizar.

3. Es la manera más exacta para determinar normas de rendimiento, sistemas de incentivos, cuotas de atención o de servicios.

4. Las economías resultantes de su correcta aplicación son palpables de inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones necesarias para ello subsistan también.

5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde se ejecute un trabajo, en fábricas, oficinas, comercio, laboratorios, hospitales, restaurantes, etc.

6. Es el instrumento de investigación más penetrante con el que cuenta la Dirección de las organizaciones.

7. Constituye un arma excelente para comprobar la eficacia de cualquier elemento de la organización, ya que siendo eminentemente investigativo, pone invariablemente al descubierto una serie de deficiencias que deberán ser corregidas. Se puede llegar a demostrar, por ejemplo, que el número creciente de personas esperando servicio en una institución de servicio público, o la acumulación de las órdenes de trabajo o de operaciones en un hospital, se deben a fallas imputables a la dirección de tales unidades.

La aplicación de Métodos no ha sido toda de color de rosa. Al no considerar debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del personal principalmente, por eficiente que sea la operación de cualquier sistema, corre serios riesgos, y los conflictos no tardarían en presentarse. A continuación se expone algunos de los peligros más impactantes y comunes en la aplicación incorrecta de Métodos:

Su carácter revelador hace imperioso que quien tenga que aplicar estos principios haga uso de mucho tino y habilidad personal, pues si no pudiere sortear la reacción justa originada por sacar a luz las fallas de los trabajadores, la organización podría verse envuelta en serios conflictos laborales, echando por tierra cualquier oportunidad o intento posterior de utilización de esta técnica.



Las ventajas que podrían obtenerse con su utilización podrían ser mínimas si inicialmente no se hubiere logrado imbuir en la mentalidad de todas las personas relacionadas con el estudio, el espíritu básico de las técnicas: el evitar, a todas luces y en todas las formas, el desperdicio de materiales, de tiempo, de esfuerzo humano y de recursos en general.

Deplorable también sería la situación si es que al analizar un trabajo, no se lograre desterrar el principio tan negativo de que "las cosas se hacen de una cierta manera porque así se han hecho siempre".

1.3 Reseña Histórica Han sido muchos y variados los términos con los que desde su iniciación se conociera y conoce actualmente a la Ingeniería de Métodos: Entre las distintas denominaciones se tiene: Organización de Métodos, Dirección Científica, Estudio del Trabajo, Simplificación del Trabajo, Proyecto del Trabajo, Ergonomía Aplicada, Estudio de Tiempos y Movimientos.

Es a esta última denominación, Estudio de Tiempos y Movimientos, a la que debemos remitirnos para reseñar brevemente sobre sus orígenes y desarrollo, debiendo hacer consideraciones separadas para el Estudio de Tiempos (sinónimo de Medida del Trabajo), y el Estudio de Movimientos (sinónimo de Estudio de Métodos.)

Es indudable que siempre han habido personas de extraordinaria capacidad que han tratado de simplificar el trabajo, especialmente cuando se ha necesitado el concurso humano para ejecutar grandes obras. Ello podría remontarse a mucho antes de que se construyeran las pirámides en Egipto. Sin embargo, no existe ningún antecedente documentado de que estos intentos de simplificación del trabajo hayan sido hechos sobre la base de algún estudio sistemático.

Las noticias más antiguas que se conocen sobre estudios ejecutados documentadamente se remontan al año 1760, Perroner, francés, realizó análisis en las tareas necesarias para la fabricación de alfileres. Hacia el año 1830, el inglés Charles Babbage realizó un estudio similar también sobre la fabricación de alfileres. Sin embargo, al analizar las obras de estos precursores, se llega a la conclusión de que aquellas sólo fueron cronometrajes de series completas de tareas.

Fue en 1883 cuando el ingeniero americano Frederick Taylor creó un sistema científico y sistemático sobre lo que a partir de entonces se conoció con el nombre de Estudio de Tiempos. Taylor comenzó por dividir la tarea en operaciones elementales, las cuales eran sometidas después a un análisis pormenorizado e independiente entre sí, asignándoles estadísticamente los tiempos necesarios para su ejecución. Al considerar varias combinaciones de condiciones para el diseño de toda una tarea, estableció categorías o cuyas características debían ser observadas a fin de lograr las expectativas de ejecución diseñadas.

Simultáneamente, aunque en forma independiente al trabajo de Taylor, otro ingeniero americano, Frank Gilbreth, desarrollaba, junto con su esposa Lillian, doctora en psicología, una metodología de análisis algo


distinta. Subdividía la tarea en elementos fundamentales, estudiando a cada uno de ellos por separado y con independencia entre sí, a consecuencia de lo cual eliminaba a aquellos que resultaban antieconómicos, procediendo luego a combinar a los elementos que subsistían la eliminación.

Al observar estas combinaciones de elementos fundamentales, se pudo apreciar un sentido de ritmo y automatización que parece no fue tomado muy en cuenta por Taylor. Lo fundamental para Gilbreth estaba constituido por los movimientos. Así nace pues, el Estudio de Métodos.

En 1912, los Gilbreth expusieron públicamente un perfeccionamiento a su técnica inicial. Consistía en estudiar los elementos fundamentales de los movimientos, ayudándose con la cinematografía. Así surgió el Estudio de Micro movimientos.

El término "Ingeniería de Métodos" fue utilizado por primera vez en el año 1932 por H. B. Maynard, y a él corresponde la definición analítica que ya hemos trascrito.

1.4 Resumen La ingeniería de Métodos integra al ser humano dentro del proceso de producción en cualquier organización. Es la base para el diseño de unidades operacionales eficientes y para la obtención de datos que serán utilizados posteriormente en modelos de optimización en el manejo de recursos.

El Estudio de métodos y la Medida del Trabajo son sus componentes fundamentales. El primero estudia la manera de ejecutar un trabajo. El otro mide la cantidad de recursos (el tiempo empleado por los trabajadores o por las instalaciones, o por ambos) empleados en tal ejecución.

Sus orígenes se remontan al año 1760, si bien su identificación con términos como Estudio de tiempos y Movimientos, Administración Científica, y otros, señalan a Frederick Taylor, en sus trabajos publicados desde el año 1883, como al generador de toda una escuela de análisis operacional cuantitativo. Simultáneamente, Frank Gilbreth y su esposa Lillian expusieron las bases para la medición del trabajo.

Su aplicación requiere de actividades prudentes para evitar conflictos laborales, especialmente entre el ejecutor del estudio y el personal sujeto al análisis.

1.5 Ejercicios Entre las palabras o frases resaltadas y encerradas entre paréntesis, seleccione la palabra o frase correcta:

1. Las organizaciones dedicadas a producir bienes debieran comenzar por (estudios de métodos / medición del trabajo) antes de utilizar sus parámetros operacionales en el desarrollo de modelos de optimización.

2. Las empresas que prestan servicios, no realizan sus actividades con la misma frecuencia que manifiestan las productoras de bienes



de producción. Se debe esperar, por tanto, (mayor / menor) variabilidad en la ejecución de las tareas de servicios.

3. Una organización que recién inicie operaciones, tiene (mayores

/menores) oportunidades de restringir la duración de sus actividades. El sentido común nos sugiere que la fuerza laboral debiera (incrementarse de a poco / estar siempre disponible para

cuando la necesiten)

4. La medición del trabajo es recomendable cuando las actividades de la unidad analizada son (frecuentes y de larga duración; frecuentes y

de corta duración; frecuentes, sin importar la duración)

5. El estudio de métodos requiere (mayores / menores) esfuerzos que los de medición de trabajo

6. Métodos y Procesos son dos términos de (igual / diferente) connotación.

7. Describir un proceso (garantiza / dificulta) la consideración de todas las actividades importantes cuya ejecución corresponde a las actividades de un proceso.

8. Métodos es a proceso como (características es a conjunto, o conjunto

es a característica)


2. Fases de Ejecución y Funciones Veamos algo más sobre el forjador de la "Dirección Científica", Taylor, en su aporte al estudio de la Ingeniería de Métodos.

2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos F. Taylor define y explica el "Estudio de Tiempos" de la siguiente manera: "El Estudio de Tiempos es, de los elementos de la organización científica del trabajo, el que hace posible la transmisión de conocimientos desde la Dirección hacia los trabajadores". Esta transmisión se hace en dos etapas muy amplias por su contenido. La primera de ellas tiene un carácter analítico, y la segunda uno constructivo o creativo.

A la etapa analítica corresponde:

Dividir la tarea en sencillos movimientos elementales.

Descubrir y eliminar todos los movimientos inútiles.

Estudiar la ejecución de cada movimiento elemental por parte de varios trabajadores calificados, y con la ayuda de un cronómetro, seleccionar el método más rápido para realizar los movimientos analizados.

Describir, explicar y especificar cada uno de los movimientos elementales con sus tiempos correspondientes, de tal manera que puedan ser utilizados rápidamente en cualquier combinación futura.

Estudiar y registrar el porcentaje de tiempo que debe agregarse para cubrir el período de adaptación de un trabajador a una tarea que realiza por primera vez, para cubrir demoras inevitables, pequeños accidentes, descansos necesarios para combatir la fatiga, imprevistos, etc.

La etapa constructiva comprende:

Reunir en grupos las combinaciones de movimientos elementales en el mismo orden en el que suceden en la práctica, registrando y clasificando estos grupos de manera que puedan ser utilizados rápidamente y en trabajos futuros.

Seleccionar de estos registros la serie más apropiada para ejecutar un trabajo. Ello será relativamente fácil: bastará con sumar los tiempos de estos movimientos con los suplementos adecuados para tener el tiempo de ejecución de cualquier actividad. Este es el fundamento de los estudios de Tiempos Predeterminados.

Identificar las causas para le existencia de condiciones defectuosas. La descomposición de tareas en elementos revela la existencia de estas condiciones defectuosas, como lo serían el instrumental inadecuado, las condiciones ambientales inapropiadas, los instructivos dificultosos de entender. La identificación de estas



causas conduce a un trabajo constructivo de categoría, como lo sería el rediseño de instrumentos, de máquinas, de condiciones de trabajo, de instructivos, de maneras de ejecución, y así por el estilo.

De lo anterior resulta evidente que Taylor utilizó, aunque de una manera superficial, la investigación de los movimientos como una parte integral de sus estudios de tiempos. Su preocupación primordial estuvo centrada en los materiales, los instrumentos, y las instalaciones en general, correspondiendo a los Gilbreth la consideración del elemento humano en sus análisis de los sistemas.

Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como ¿Cuál es la mejor manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un día? ¿Cuánto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a estas interrogantes impulsaron a Taylor a realizar los análisis que originaron una manera diferente de

manejar organizaciones,

capacitar a los trabajadores,

diseñar condiciones de trabajo más adecuadas a las metas de mejoramiento económico y social,

diseñar y pagar bonificaciones o incentivos a aquellos que cumplías las metas preestablecidas,

Insistir en la capacitación de quienes no lograban este cumplimiento.

Uno de los muchos críticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasión de él que "... trató con espíritu científico los problemas que se creían inexistentes o de fácil solución por medio del sentido común".

Resulta indiscutible que los fundamentos científicos de las técnicas de Métodos han sido sólidamente estructurados y se mantienen invariables casi desde su iniciación. Como en toda técnica, las variaciones que se han presentado se remiten a la terminología, a las formas de aplicación, a los campos de acción, y a la tecnología disponible para su desarrollo; permanecen inalterables los conceptos y principios que permitieron que la Ingeniería de Métodos alcance los niveles de Ciencia.

2.2 Métodos: Funciones Siempre ha habido directores con cualidades extraordinarias, los mismos que llegaron a realizar grandes obras y a alcanzar progresos notables. Pero en las condiciones actuales de competencia, de saturación de oferentes, de adelantos tecnológicos constantes que complican los sistemas de dirección, no bastan los pocos talentos que se encuentran en el medio.

De aquí pues la necesidad de la Ingeniería de Métodos, ya que aplicando sus procedimientos sistemáticos de investigación y ejecución, personas de capacidad normal logran resultados comparables e incluso superiores a los obtenidos en el pasado por individuos quizá geniales.

Normalmente, el director de una clínica, el jefe de un almacén o bodega, el director de una campaña, el gerente de una fábrica, por muy capaces que sean, no disponen de tiempo suficiente para dedicarlo por completo al


estudio de una determinada actividad en su organización. Por lo tanto, es casi imposible que ellos se encuentren en condiciones de dar toda la información pertinente; y por ello les seria muy difícil tener la certeza de que las conclusiones a las que pudieren llegar sean las más acertadas y convenientes, pues se debe tener presente que la eficacia de estas técnicas es función, entre otros aspectos, de la "dedicación y manera sistemática con las que se las aplique".

En el camino a la mejora de métodos, no se puede aceptar la totalidad de la palabra de los supervisores y de los trabajadores en general. En la realidad, ellos no siempre conocen toda la verdad de los hechos, y en consecuencia, el conocimiento pleno de los mismos debe ser adquirido por la investigación constante y personal en el escenario mismo de los acontecimientos.

Desde el punto de vista de volúmenes relativos de ejecución, los estudios más frecuentes son aquellos que buscan mejorar los métodos actuales. Es lógico, por tanto, comenzar por una descripción precisa del mismo, para, trabajando sobre él, diseñar las mejoras que satisfagan los objetivos propuestos. Los trabajos de diseño de métodos para realizar tareas nuevas no son tan comunes como los de rediseño, si bien es entonces cuando el analista tiene las mayores libertades para concebir el método que se aproxime al "método ideal", es decir, aquel que, sin mayores restricciones, cumple el cometido empresarial.

En cualquier caso, una vez que se diseña el mejor método o que se rediseña el actual, la fase siguiente es la implantación del mismo. Para ello se torna indispensable la participación de la Dirección, la instrucción y capacitación al personal a involucrarse, la preparación de los documentos, la fijación de los tiempos de ejecución y el seguimiento del cumplimiento de las metas trazadas.

2.3 Proceso de Instalación de una Unidad Productora Veamos con una descripción resumida, un proceso completo de instalación de una fábrica manufacturera y, entre paréntesis, para resaltar las similitudes entre las funciones y decisiones gerenciales, el de instalación de una unidad hospitalaria.

La Dirección de una organización ha decidido instalar una fábrica para producir computadoras (una unidad hospitalaria.) Habiéndose decidido instalar este negocio (servicio a la comunidad), un equipo multiprofesional analizará el mercado potencial del producto, así como los diferentes tipos, tamaños y cantidades de máquinas a producirse (las mayores necesidades de servicio por parte de la comunidad, los actuales oferentes de servicios similares, los costos que cubre la sociedad, expectativas del número de pacientes no cubiertos por el servicio). Esta parte del proyecto se conoce con la denominación de "Análisis del Mercado y Diseño del Producto".

En la fase siguiente, se deberá encontrar el método para producir las computadoras especificadas (la manera de proporcionar los servicios que constituirán la especialización o el fuerte de la unidad), de tal manera que sea máxima la rentabilidad de la inversión. Esta fase se la



denomina "Ingeniería del Producto" y deberá especificar el proceso básico de manufactura (el proceso a seguir en la atención, admisión y manejo de pacientes, alternativas de destino o de hospitalización), y se señalará las operaciones cuya ejecución requiere sólo de máquinas procesadoras, o trabajo manual, o combinación de ambos recursos. Así mismo, se determinará la maquinaria, herramientas y equipo auxiliar que deberá ser utilizado en el proceso normal.

La etapa siguiente, la “Distribución de Planta”, incluye el flujo y manejo de los materiales, de los trabajadores, de la información, y es también una función de Ingeniería de Métodos. Ella considera el ordenamiento físico de las instalaciones, sus capacidades, la manera de transportar los materiales en su proceso y a lo largo de su flujo de evolución. En nuestro ejemplo, deberá determinar la posición de las bodegas, de las planchas de acero, de los perfiles, de las máquinas cortadoras, de las prensas, de las remachadoras, de los almacenamientos temporales, etc. (Especificar las posiciones de las áreas de recepción de pacientes, de áreas de emergencias, de quirófanos, de áreas de recuperación, de contabilidad, de cocinas, lavanderías, boticas, parqueaderos, etc.) Los recorridos deberán ser mínimos, los controles máximos, y los costos mínimos.

La siguiente fase es la más detallada. Considera la inclusión del hombre en el proceso, diseñando la manera particular de hacer las tareas en cada uno de los centros de trabajo o de máquinas y los procedimientos pertinentes. (Cuántas personas y especialidades en consulta externa, en emergencia, en recuperación, cómo operar las máquinas, el instrumental, y las unidades computarizadas, etc.)

Ahora hace falta el diseño de los Sistemas de Control, como el de planeamiento y control de la producción, de la calidad, de los costos, de la auditoría. Para ello se debe tener en mente el propósito de los mismos: máximo rendimiento del personal y de las maquinarias e instalaciones, máximo flujo de materiales y productos, mínima asignación de recursos a los productos, nivel de calidad adecuado y la meta de lograr el mínimo costo total unitario promedio, o igualar el precio de venta con el costo marginal, y especificar la cantidad cuya producción lograría que los retornos en las inversiones sean máximas para los accionistas. (Los términos utilizados para la fábrica aplican para la unidad hospitalaria)

En la práctica, no se logra una separación tan marcada entre cada una de las fases descritas, pues ellas se traslapan, y la descripción tan delimitada que hemos hecho aquí obedece a una finalidad puramente académica para facilitar la comprensión de los puntos mencionados.

2.4 Resumen La aplicación de Métodos requiere del cumplimiento de dos etapas: la analítica, que comprende a) Dividir la tarea que realiza un trabajador en sencillos movimientos elementales, b) Describir, especificar y justificar cada uno de los movimientos, y c) Descubrir y eliminar todos los movimientos inútiles.


La etapa constructiva incluye a) Identificar las causas para le existencia de condiciones defectuosas, b) Reunir en grupos las combinaciones de movimientos en el mismo orden en el que suceden en la práctica y c) Seleccionar de estos registros la serie más apropiada (menor duración, menor costo) para ejecutar un trabajo

Al aplicar métodos se debe poder responder a preguntas como ¿Cuál es la mejor manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un día? ¿Cuánto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Sólo así se lograría tratar “... con espíritu científico los problemas que se consideren inexistentes o de fácil solución por medio del sentido común"

En el proceso de instalación de una unidad nueva productora de bienes o de servicios, se deberá efectuar:

1. El Análisis del Mercado y Diseño del Producto o Servicios (determinar el mercado potencial que tendría la producción, su impacto entre los productores de bienes o de servicios similares, alternativas de precios, maneras de recuperar los costos e inversiones),

2. La Ingeniería del Producto (el proceso a seguir en la atención, admisión y manejo de pacientes, los servicios a consesionar, etc.)

3. Distribución de Planta (ordenamiento físico de las instalaciones, sus capacidades; incluye el flujo y manejo de los materiales, de los trabajadores, de la información; Especificar las posiciones de las áreas de recepción de pacientes, de áreas de emergencias, de quirófanos, de áreas de recuperación, de contabilidad, de cocinas, lavanderías, boticas, parqueaderos, etc. Los recorridos deberán ser mínimos, los controles máximos, y los costos mínimos)

4. La Inclusión del Personal en el Proceso (Cuántas personas y especialidades en consulta externa, en emergencia, en hospitalización)

5. Diseño de los Sistemas de Control (como los de planeamiento y control de la producción, de la calidad, de los costos, de auditoría. Para lograr el máximo rendimiento del personal y de las maquinarias e instalaciones, máximo flujo de materiales y productos, mínima asignación de recursos a los productos, nivel de calidad adecuado y alcanzar así la meta del mínimo costo unitario, o igualar el precio de venta con el costo marginal, y especificar la cantidad cuya producción lograría que los retornos en las inversiones sean máximas

2.5 Ejercicios 1. Describa tres actividades frecuentes y notorias realizadas por un

vendedor en un almacén de ventas de electrodomésticos

2. En el mismo almacén del ejercicio previo, describa tres actividades realizadas por el jefe o director del almacén, y otras tres realizadas por el jefe de bodega o guardalmacén



3. En un taller de mantenimiento mecánico y eléctrico, describa tres actividades que usted considera podrían ser sujetas de estudio de métodos y que correspondan al jefe del taller, al operador de una de las máquinas que usted escoja, y al ayudante del piso o del taller.

4. ¿Cuáles podrían ser los motivos por los cuales escogería las actividades del ejercicio anterior?

5. En la sala de espera de un hospital de la ciudad, ¿Cuál es la característica más abrumadora y más molestosa para los pacientes?

6. En el ejercicio anterior, ¿Por qué es abrumadora? ¿Por qué es molestosa?

7. En el ejercicio cinco, ¿cuál es la actividad que usted analizaría lo antes posible? ¿Por que?

8. Remítase a los ejercicios cinco al siete inclusive; ¿Ha notado usted alguna similitud en la consulta privada de un médico de la localidad? ¿Qué podría hacer para mejorar esa situación?


3. El Factor Humano La Dirección de las empresas, constantemente preocupada por problemas de índole financiera, comercial o técnica, asigna gran parte de su tiempo y capacidad a la búsqueda de soluciones a los mismos, y tienden a olvidar o a menospreciar al elemento humano que trabaja bajo sus órdenes.

La Dirección olvida que todo trabajador reacciona, aunque no siempre igual, ante lo que considere una injusticia real o imaginaria. Olvida que los sentimientos que motivan las acciones de los trabajadores son los mismos que motivan a quienes hacen Dirección, y con frecuencia se observa a algunos dirigentes quienes, aun sin ser empresarios, manifiestan con mucha pompa que "... La empresa no tiene sentimientos, y, por tanto, a ésta no le interesa los sentimientos o formas de pensar de los trabajadores".

Desconocen que la empresa, físicamente, no existe en más medida que la que corresponde a la agrupación de personas, y ellos son quienes transmiten - vía decisiones- su manera peculiar de ser, de ver las cosas, su forma de sentir su entorno socioeconómico, sus anhelos, sus sentimientos.

De aquí que un analista sin prejuicios verá que el temor a lo desconocido es un sentimiento que sobrecoge a todo elemento de cualquier organización, siendo en el nivel del trabajador y de sus jefes inmediatos en donde este sentimiento prende con mayor intensidad, debido principalmente a que es de ellos y de sus puestos de quienes se dispone con mayor liberalidad.

He aquí el por qué de la necesidad en el Ingeniero de Métodos de poseer conocimientos, aunque sean elementales, de Psicología, y de aplicar mucho tino en su utilización. Por la misma razón es preferible que quien no tenga experiencia en este campo, no inicie un estudio de esta naturaleza sin el asesoramiento o la guía de una persona que domine el área; si se manifestare algún tipo de resistencia o no-colaboración entre los trabajadores al iniciarse un estudio, ello se deberá a que el ejecutor del mismo no ha sabido desterrar el natural temor que infunde lo desconocido.

Para que la Ingeniería de Métodos contribuya eficazmente el aumento de la productividad, es necesario que, previa a su utilización, las relaciones entre la Dirección y los trabajadores sean lo más cordiales.

Igualmente es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la Dirección, desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un nuevo truco que utiliza la Dirección con el fin de hacerles trabajar más, y de cuyo esfuerzo ellos no obtendrán participación alguna.

Se debe insistir ante los trabajadores que "mayor producción" no es el único objetivo de esta materia. Pero, si este fuera el caso, es fácil demostrarles que mayor producción no significa mayor esfuerzo y fatiga



para el trabajador, sino una utilización científica, más razonada de sus cualidades, lo cual incluye la reducción de la fatiga y el aprovisionamiento de situaciones más cómodas para el trabajador.

Tengamos presente que, generalmente, los directores, supervisores y trabajadores son personas honradas y laboriosas, que ponen mucho empeño en el cumplimiento de su trabajo, que no son menos inteligentes que los ejecutores de un estudio como el que aquí expone, y que, con frecuencia, tienen muchos años de experiencia y grandes conocimientos prácticos. Si ellos no han logrado los mejores resultados en la ejecución de su trabajo, podría deberse a que no aplican un método sistemático para resolver sus tareas, desconociendo el valor que en este campo tiene la Ingeniería de Métodos, y lo que es peor aún, desconociendo que exista esta técnica y su denominación.

3.1 La Dirección y la Ingeniería de Métodos Se manifiesta su relación desde el momento de iniciar la aplicación de esta técnica, ya que no se pueden esperar condiciones favorables para su ejecución si es que la Dirección no presta el máximo apoyo y la debida comprensión a la técnica y sus ejecutores.

Es común en las organizaciones, la tendencia que tienen las personas a amoldar su actitud con las normas que rigen la actitud de sus jefes o superiores, y es esta la razón por la que es preciso vender a la Dirección la idea precisa de la Ingeniería de Métodos.

3.2 El Supervisor y la Ingeniería de Métodos El supervisor y la Ingeniería de Métodos mantienen un grado tal de complejidad en sus relaciones, que si bien, el primer obstáculo cronológicamente hablando lo constituye la Dirección, en la práctica, el más difícil y a veces insalvable obstáculo lo constituye el Supervisor.

Para obtener resultados satisfactorios, o menos que eso, sólo para poder ejecutar las fases preliminares de un Estudio de Trabajo, es imprescindible persuadir al supervisor de nivel medio, Jefe de sección, jefe de obra o supervisor, de los objetivos, técnicas y beneficios de la Ingeniería de Métodos.

Si no se consiguiera persuadir o inquietar al supervisor, será casi seguro que el trabajador no respetará a esta Técnica ni a quienes pretendan ejecutarla.

La posición difícil y a veces obstruccionista que adoptan los supervisores, es comprensible si consideramos que:

a) El más afectado por el estudio, ya que, es muy posible que se llegue a demostrar que el trabajo que ha efectuado y dirigido durante tanto tiempo, no ha estado hecho tan correctamente como se pensaba. Si se consiguiera, por ejemplo, aumentar notablemente el rendimiento de la organización, pensará que ha perdido prestigio y categoría ante sus superiores y sus subordinados.


b) Es el supervisor quien dirige todas las actividades: hace los programas, diseña los métodos, fija los horarios, determina rendimientos. Y si como consecuencia del estudio, se viere privado de alguna de esas funciones, pensará que está perdiendo categoría, y a nadie le agrada pasar por esa experiencia.

c) Si surgiera algún conflicto o malestar entre los trabajadores, el supervisor sabe que el primer llamado a resolver esa situación es él mismo; y podrán haber otros problemas que el supervisor, gracias a su experiencia, podría preverlos, y, para no verse complicado en esas situaciones, quisiera “no mover las cosas y dejarlas tal como están”.

d) En un sinnúmero de empresas se suele investir de las responsabilidades de supervisión a aquellos buenos trabajadores que tienen mayor antigüedad en el trabajo. En otras empresas, esta denominación recae en personas que se han preparado para el efecto, siguiendo cursos de especialización sobre la tarea que ejecutan. En ambos casos el problema de la persuasión es tremendo, pero es mayor en los supervisores designados por “mayor antigüedad en la mejor ejecución de una tarea”. En efecto, este grupo de personas sabe por qué han llegado al puesto, y debido a esto, tienen hábitos buenos y malos muy arraigados, y estos últimos deberán ser modificados.

e) Es común que el supervisor abiertamente manifieste que “los años de ejercicio de su profesión le impiden tener algo que aprender de quien lleva poco tiempo en el oficio y que quizás no ha hecho ninguna de las tareas que pretende corregir”.

Resumiendo, diremos que sea cual fuere el origen del supervisor, éste siempre verá con malos ojos la entrada del ingeniero de métodos en su lugar de trabajo; pero si éste consiguiere el apoyo del supervisor, la ayuda resultante será, simplemente, inestimable.

Con el propósito de mantener una buena relación con los supervisores, es de utilidad observar las siguientes premisas:

Hay que demostrar desde un principio que no se trata de suplantar o de sustituir al supervisor.

Nunca se debe dar órdenes directamente a los trabajadores; todas las instrucciones necesarias serán impartidas con el consentimiento y a través del supervisor respectivo.

Deberá indicarse a los trabajadores, cuando éstos hagan preguntas que requieran decisiones, que se debe dirigir a su supervisor por las respuestas.

Nunca se deberá expresar ante los trabajadores, opiniones que puedan interpretarse como una crítica al trabajo del supervisor.

No se debe permitir que los trabajadores traten de utilizar a la Ingeniería de Métodos y a sus ejecutores como una defensa o escudo ante decisiones tomadas por el supervisor y que sean consideradas rebatibles por los trabajadores.



Se deberá solicitar el asesoramiento del supervisor en todo lo posible, aun cuando el Ingeniero tenga grandes conocimientos acerca del asunto en cuestión.

Así como el Ingeniero debe ser presentado al supervisor por la Dirección, es el supervisor quien debe presentar al técnico ante los trabajadores. Nunca se debe realizar un estudio de métodos sin haber sido presentado formalmente ante los niveles involucrados.

Quizá parezcan excesivas en su contenido y ejecución las recomendaciones hechas aquí, pero un sencillo análisis permite ver que sus fundamentos son el sentido común, la buena educación y los principios más elementales de las técnicas de organización.

Por supuesto que una vez que el Ingeniero de Métodos y el supervisor tengan más confianza entre sí, y que este último acepte, convencido, los principios y objetivos de la Ingeniería de Métodos, se podrá entonces hacer una observación menos rigurosa de estas recomendaciones. Pero hasta que ello ocurra y por siempre, es preciso tener presente que el trabajador tiene un solo jefe: el supervisor, y es preciso hacer todo lo posible por mantener su autoridad.

3.3 Los Trabajadores y la Ingeniería de Métodos Estos constituyen el tercer grupo de relaciones a considerar en este complejo asunto del factor humano. Entre las diferentes vinculaciones que de aquí se derivan, tenemos:

Es motivo de gran interés entre los trabajadores el hecho simple de que un miembro tan cercano a la Dirección se tome la molestia de dirigirse a ellos, de hablar de su trabajo y de sus problemas.

Posiblemente, el arribo de un especialista en Métodos, es la primera oportunidad que tienen los trabajadores de ver que una persona, de instrucción superior, trabaja con ellos en su puesto de trabajo. Esto suele producir un efecto importante, ya que ellos nunca pensaron que pudiera haber un jefe que no les grite, que no los trate mal y que parece saber más que el supervisor. Aquí se debe evitar un aspecto peligroso, el cual podría ser, fomentar el ya creciente acercamiento de los trabajadores hacia el Ingeniero de Métodos, lo cual conlleva la reacción lógica del supervisor.

Se creará un ambiente más favorable de trabajo, si se informare a los trabajadores de los principios, objetivos y resultados de la labor que se está ejecutando.

Los trabajadores verán de muy buen agrado, todo aquello que contribuya a eliminar o a reducir tareas pesadas, sucias, y las interrupciones de trabajo, siendo recomendable, por tanto, emprender en estas actividades para crearse un buen ambiente inicial, dejando para otro momento el estudio de las demás actividades.

Los trabajadores calificados y de mayor edad constituyen, al igual que los supervisores, los obstáculos mayores para cualquier cambio que se pretenda, y si la metodología y el rendimiento que ellos tienen son razonablemente aceptables, en algunos casos será preferible dejarlos tranquilos y hacer las gestiones con aquellos trabajadores que acepten


de buen grado las instrucciones. Si se llegara a este punto, quizás sea útil que el Ingeniero de Métodos resalte que la mayor parte de su labor no es precisamente modificar el aspecto especializado del trabajo ni el proceso de producción en sí; sino que trata básicamente, de eliminar el desperdicio de movimientos en que se incurre al levantar, recoger, depositar objetos, con lo cual se permite que el trabajador calificado pueda dedicarle más tiempo a la labor especializada de su trabajo.

A muchos trabajadores les desagrada la presencia no sólo de un cronometrador, sino la de cualquier persona que, siendo ajena al trabajo, los observe analítica y detenidamente por esta razón, el Ingeniero de Métodos debe conseguir que los trabajadores se habitúen a su presencia antes de empezar a cronometrar o a medir el trabajo en cuestión.

El desempleo y el cambio de Departamento o de trabajo son motivos de preocupación por parte de los trabajadores; esto se constituye en un auténtico problema de la Dirección, la cual deberá trazar la política más adecuada tomando en consideración el espíritu que anime a las agrupaciones laborales.

A fin de no exagerar la importancia del personal en las empresas industriales o de servicios, diremos que es posible obtener notables incrementos en productividad en el funcionamiento de las instalaciones, en el aprovechamiento de los locales, y en el rendimiento de los materiales, antes de entrar plenamente en la productividad de la mano de obra.

Los trabajadores manifiestan su descontento cuando, ante todo intento por mejorar su producción, recomiendan, primero, corregir deficiencias de la Dirección que saltan a la vista. “¿De qué sirve indicarle a un trabajador la manera de producir más, si se ve constantemente frenado en su trabajo por la falta de materiales, por averías de máquinas, por exceso de productos en almacenamiento para la venta y en general, por cualquier otra falla imputable a la Dirección?”

3.4 Metodología para Resolver Problemas Los pasos que describimos a continuación, resultan útiles para la solución lógica y sistemática de casi todos los problemas en cualquier área. Se enfatiza el elemento humano como un factor de primera importancia en la identificación y solución de problemas empresariales operativos

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Decimos que hay un problema cuando, ante una situación dada indeseable, existe más de una manera de modificar tal situación. En esta etapa se incluye el reconocimiento mismo del problema, de su existencia y localización, a fin de exponerlo de la manera más clara posible. Igualmente debe manifestarse si debe ser resuelto el problema, así como el momento oportuno en que deba hacerse su análisis y solución.

Como punto inicial, lo más aconsejable es definir el problema en líneas generales, y luego, fijarse el menor número posible de limitaciones o restricciones, a fin de permitirse mayor libertad en imaginación de soluciones. Esto no quiere decir que se deba pasar



por alto las restricciones pertinentes sino que se debe tratar, hasta donde sea posible, de eliminarlas o reducirlas al mínimo, y una vez hecho esto, saber ponderar las restricciones en su verdadera magnitud

En esta fase hay que ser muy cuidadoso de precisar si el problema que se considera constituye o no parte de otro mayor, o si se debe ir hacia atrás en el proceso y remontarse a considerar actividades que le preceden, o quizás, a actividades que le son posteriores.

En todo caso, es necesario estar seguro de que el problema cuya solución se pretende, sea realmente un problema y no una consecuencia de una serie de condiciones de antes o después del mismo.

2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA. Una vez definido el problema, se debe entrar en la obtención de todos los datos pertinentes al mismo. Se debe determinar en forma explícita cuáles serán los criterios de valoración de las diversas soluciones posibles. Por ejemplo, el mínimo costo de la mano de obra puede ser un criterio que haga preferible a una solución sobre otra. Otros criterios pueden ser: la menor inversión de capital, menor requerimiento de espacio adicional, la máxima utilización de los materiales, el máximo flujo de pacientes en una organización de salud, etc.

Las especificaciones y restricciones impuestas en la fase anterior deben ser detenidamente analizadas, ya que algunas de ellas suelen ser flexibles, o a veces, a medida que se avanza en la solución, es necesario imponer otras restricciones que, bajo condiciones no conocidas antes de iniciar el estudio, no se las consideró necesarias. A veces, también, ciertas restricciones son ficticias o imaginarias, debidas principalmente a algún tipo de experiencia negativa, o a prejuicios, etc.

Entre la información que es necesario recabar en esta fase, tenemos: importancia que se le da al estudio y a la tarea en cuestión; volumen de producción; número de trabajadores relacionados con la tarea; vida probable del proyecto.

A veces, resulta conveniente dividir el problema en pequeñas partes y luego proceder a su análisis por separado. También es bueno saber de cuánto tiempo se dispone para solucionar el problema.

3. BÚSQUEDA DE LAS SOLUCIONES POSIBLES. En esta fase, el objetivo fundamental es encontrar las soluciones que satisfagan las restricciones impuestas y cumplan los criterios de valoración.

Evidentemente, la solución ideal de un problema es eliminar la causa básica que lo motiva. Si se pudiera hacer esto, el problema desaparece. ¿Cuál es la causa básica para que surgiera este problema?

Hemos dicho que la eliminación de la causa básica es la solución ideal, pero esto no siempre es posible, en consecuencia, tendremos que tratar de, al menos, suprimir parte de ella. SI por medio de la eliminación y/o simplificación de la causa básica no encontráremos las soluciones, deberemos probar los diversos caminos que nos


conduzcan hacia las posibles soluciones. Al comenzar, es bueno considerar el problema desde un punto de vista amplio o idealista, a fin de considerar la mayor cantidad de soluciones posibles.

Para buscar ideas que nos ayuden en la solución de los problemas, es necesario aplicar la imaginación, la inventiva, y esto se puede lograr siguiendo la lógica sistemática de eliminación, simplificación, y análisis descrita en los párrafos anteriores, y que requieren de esfuerzo y participación individual; o bien mediante el esfuerzo colectivo de varias personas que, por medio de reuniones, emitan sus ideas, las mismas que deben ser sometidas luego a un minucioso análisis.

Bernard Benson, entusiasta ingeniero industrial propulsor de la lógica sistemática para la solución de problemas, expone el siguiente ejemplo sobre el asunto:

“En una ocasión, había dos hombres en una isla, a los cuales les llegó la

noticia de que durante la guerra, algunos soldados habían ido en un camión

militar hasta el final de una de las carreteras existentes en la isla y ahí

habían enterrado un tesoro fabuloso.

Ambos pensaron que sería sumamente agradable poder encontrar el tesoro y

apoderarse del mismo, pero como lo pensaron por separado, se creó en

ellos una situación de rivalidad. El primero cogió una pala y con ella

recorrió toda la isla cavando y picando en todo lugar. Exploró debajo de las

rocas, cavó al pie de los árboles, se detuvo en los puntos en que la tierra

presentaba diferencias, etc.

El segundo, se detuvo a reflexionar, llegando a la conclusión de que, ante

todo, debía conocer todas las carreteras de la isla, y así lo hizo, dibujando,

además, un mapa con todos los posibles caminos. A continuación, examinó

todas estas posibilidades, eliminando las carreteras muy estrechas que

impedirían el tráfico del camión militar. Después eliminó aquellas

carreteras que terminaban en zonas graníticas en las que era imposible

excavar, y así, se quedó con sólo dos carreteras. Habiendo creado todas las

posibilidades, eliminó las que no reunían las condiciones básicas. Cavó al

final en la primera pero no encontró el tesoro. Más, al final de la segunda,

lo encontró sin dificultades. Mientras tanto, su amigo seguía correteando

por toda la isla, probando aquí y allá, buscando, con frenesí la solución a su

problema”.

De este ejemplo podemos sacar algunas ideas que nos ayudarán en la búsqueda de las soluciones posibles a nuestros problemas de la Ingeniería de Métodos.

4. VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS DIVERSAS SOLUCIONES POSIBLES. Al llegar a este punto, hemos acumulado un gran número de ideas relacionadas con el problema, muchas de ellas se podrán eliminar rápidamente, y el resto deberá ser sometido a un riguroso examen.

No se puede hablar de una solución única y exacta, sino que, realmente existen varias soluciones posibles. Normalmente, podemos obtener tres tipos de soluciones: a) la solución ideal; b) la solución recomendada para su ejecución inmediata, y c) la solución



que pueda utilizarse en el futuro o cuando cambien las condiciones actuales que la hacen impracticable.

Para los fines de valoración de las soluciones, es necesario un análisis de las dificultades y los costos que acompañen a cada una de las ellas, tanto en su fase inicial de ejecución como en el futuro. Los aspectos humanos tampoco pueden ser dejados de lado, pues ya hemos visto cómo un jefe de sección o de taller, es decir, el supervisor, puede dar al traste con la solución más acertada. Por eso, a veces la solución “recomendada para aplicación inmediata” suele ser la que cuenta con la aprobación y aquiescencia del supervisor.

5. RECOMENDACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA. En algunos casos, la persona que resuelve el problema no es quien deba llevar a la práctica dicha solución. Es entonces cuando la solución debe ser expuesta en un informe sencillo, claro, y cuyo contenido justifique la adopción de la misma, pudiendo incluirse los planos, diagramas y gráficos utilizados en el trabajo. Si así se conviniere con la Dirección de la Empresa, puede hacerse una revisión periódica para comprobar los resultados y dificultades que se puedan derivar de la implementación de la solución, y con esto, quizás se pueda ofrecer la oportunidad de nuevas mejoras; el ciclo de solución de problemas se repetiría.

Cuando quien halla la solución deba llevarla a la práctica, debe tener presente todos los aspectos enunciados hasta aquí y los que se verán más adelante, cuya correcta interpretación y ejecución determinarán el éxito de su gestión.

3.5 Resumen El factor humano es, indudablemente, el de mayor importancia en toda organización, no sólo por lo que el individuo como ente productivo pueda lograr sino también por el impacto que sus decisiones y comportamiento exterioricen, impactando a la producción de las instalaciones, de los equipos, de la organización en general.

Personal insatisfecho o mal tratado es garantía de baja productividad empresarial. La empresa, físicamente, no existe en más medida que la que corresponde a la agrupación de personas, y ellos son quienes transmiten - vía decisiones- su manera de ver las cosas, su forma de sentir su entorno socioeconómico, sus anhelos, sus sentimientos.

Es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la Dirección, desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un nuevo truco que utiliza la Dirección con el fin de hacerles trabajar más. Se debe insistir ante los trabajadores que "mayor producción" no es el único objetivo de esta materia, que mayor producción no significa mayor esfuerzo y fatiga para el trabajador, sino una utilización científica, más razonada de sus cualidades, lo cual incluye la reducción de la fatiga, la adopción de situaciones más cómodas para el trabajador. Así se lograría apuntar a la supervivencia de la empresa, pues en sus puestos de trabajo,


el personal se desempeñaría con eficiencia y con altos niveles de competitividad.

La dirección, la supervisión y los trabajadores son los tres niveles básicos organizacionales que deben actuar armonizados previa a la realización del estudio de métodos, aportando al desarrollo de cada una de las siguientes etapas en este proceso: a) Definición del problema, b) Análisis, c) Búsqueda de soluciones factibles, d) Valoración de las alternativas y selección de la solución, y e) Recomendaciones para la puesta en marcha de la solución

3.6 Ejercicios Seleccione entre los paréntesis la palabra o frase adecuada para cada caso:

1. La sección despachos de mercadería de un gran almacén tiene tal atraso en las entregas que los reclamos de los clientes son frecuentes. Esta condición podría cambiar, dicen los gerentes, los supervisores y los despachadores, con la adopción de cualquiera, o combinación de cualquiera de las siguientes alternativas: Contratar más personal, instaurar un sistema computarizado, simplificar procedimientos de despacho, incrementar los salarios de la sección, disminuir las ventas, etc. Usted, el analista de métodos consultado, (necesita / no necesita) conocer la causa básica de tal

situación

2. Su primer contacto, una vez aprobada su presencia por la dirección, debiera ser con (los supervisores / los despachadores), y luego con (los supervisores / los despachadores)

3. Los objetivos de su presencia serán determinados por (la dirección, los supervisores / los despachadores). Los datos básicos serán obtenidos de (la dirección, los supervisores / los despachadores)

4. Las alternativas y la solución diseñadas deberán ser discutidas y revisadas con (la dirección, los supervisores / los despachadores)

5. Una oficina de registro civil se caracteriza por las extensas colas de espera que deben soportar sus usuarios. Esta situación es debida a (la dirección, los supervisores / los ventanilleros / los usuarios)

6. La falta de material, identificada por la dirección como la causa de las colas, ha sido resuelta. Sin embargo las colas persisten. Esto se debe a que a) los supervisores / los ventanilleros esconden los materiales para mantener demanda insatisfecha, b) los usuarios insisten en pagar valores extras para evitar las colas, c) a y b juntos

7. El problema previo es uno cuya solución se relaciona con a) métodos, b) ética y moral, c) educación, d) a, b y c juntos

8. Un hospital general de atención pública tiene dos puertas de acceso que deben ser flanqueadas por los usuarios para obtener turnos para su atención. La norma es que únicamente quien “colabora con los porteros” en sus dos ubicaciones, tiene acceso al hospital. La oficina de carpetas y caja tiene colas permanentes, y la



sala de espera está por reventar. Usted, asesor del hospital, recomienda a) que multen y/o despidan a los porteros, b) emitir un memorando al personal de archivo y caja para que agiliten su atención, c) que los porteros no permitan más accesos cuando la sala de espera llegue a los ¾ de su capacidad, d) que se incremente los salarios a los médicos, e) Ninguno de los puntos anteriores, f) ¿Por qué? g) ¿Qué haría?

9. Luego de cumplir con el proceso de diseño para solucionar problemas, usted tiene varias alternativas y una de ellas es su recomendación como solución al problema planteado. Durante su exposición, el gerente de la empresa manifiesta que una propuesta recién llegada a su despacho para el reemplazo de equipos relacionados con el trabajo le parece, a priori, sumamente interesante. ¿Qué acción tomaría usted?

10. En el problema anterior, su solución está centrada en acciones relacionadas con el personal, su entrenamiento y reubicación. La propuesta expuesta por el gerente incluye una fuerte sustitución de personal por maquinaria. ¿Ahora se tiene otro problema?

11. Si el gerente del problema anterior le pide que haga el análisis de esta nueva alternativa, ¿Cómo queda usted ante los supervisores y ante los trabajadores a quienes, en el pasado, jamás se les había indicado de sustitución del personal?


4. Productividad y Sociedad

4.1 Índice de Productividad La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Esta definición puede aplicarse por igual a una empresa, una industria, o a toda una economía. Los recursos utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de obra, instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad, cualquier combinación de los anteriormente enunciados.

El valor numérico de esta relación entre producción obtenida y recursos utilizados se lo conoce con la denominación de Índice de Productividad.

Índice de Productividad = Recursos

oducciónPr

Como se ve, pues, el índice de productividad no es más que el valor numérico conque se designa o denomina a la productividad.

De la relación anterior, resulta evidente que mejor será la situación del objeto en análisis, mientras mayor sea el índice de productividad, lo cual se logrará por cualquiera de los siguientes caminos, productos de un sencillo análisis matemático de tal relación:

a) Aumentar la producción manteniendo constantes los recursos.

b) Disminuir los recursos manteniendo constante la producción.

c) Aumentar la producción en una proporción tal que sea mayor al coeficiente de crecimiento de los recursos.

Como se dijo, estos tres caminos no son más que consecuencia del análisis numérico de la relación general de productividad, y en la realidad, lo que se consigue, es el último de los caminos descritos, cual es, al aumentar la producción, controlar que los recursos aumenten en una proporción menor al aumento de producción.

También se utiliza esta denominación para comparar instituciones u organizaciones, o períodos operativos antes y después de una acción o decisión importante Igualmente útil resulta su expresión para relacionar la cantidad de un resultado operacional con la magnitud de un recurso cualquiera, aunque ellos no estén directamente relacionados: el hospital A obtiene un superávit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado en su plantilla, mientras que el Hospital B sólo genera $1,500.0 por trabajador.

Supongamos que una empresa tiene una producción equivalente a 20 millones de dólares, y que el monto de los recursos empleados para obtener esta producción, es 18 millones de dólares. Su productividad, y en consecuencia, su índice respectivo, será:



20 Millones /18 Millones = 1.11

Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situación siguiente: producción: 25 millones, recursos: 20 millones, su productividad ha variado, y es por medio de la variación de su índice que podemos establecer, por comparación, si es que ha habido mejora:

25 Millones / 20 Millones = 1.25

Este nuevo índice nos indica que ha habido un incremento notable en la productividad de dicha empresa:

10011.1

11.125.1 = 12.6%

4.2 Proyección Social Es el aumento de la productividad lo que va a permitir que en el medio social en el que nos desenvolvamos, se pueda contar con artículos y con servicios en condiciones de consumo más ventajosas para su adquisición: el aumento de la productividad implica la reducción del costo unitario, y, por consiguiente, se incrementa la posibilidad de sacar al mercado productos y servicios a precios también inferiores a los comunes.

Los muebles, adornos, productos eléctricos, ropa, alimentos, sanitarios, materiales de construcción, educación, seguros, seguridad pública, salud, etc., todos ellos son productos de consumo o servicios. Puesto que la Ingeniería de Métodos tiene como campo de acción precisamente los centros de producción de dichos artículos o servicios, su correcta aplicación se hará palpable al medio social en el momento en que se pueda contar con dichos productos a un menor precio de venta.

Son diversos los factores y la importancia relativa que cada uno de ellos tiene en la productividad de tal o cual industria. Pero ninguno de ellos es independiente de los demás. El peso con que se deba considerar a cada uno de ellos: tierra, materiales, mano de obra, etc., dependerá siempre de la empresa en cuestión y del país en el que se labore.

En aquellos medios en los que el costo de la mano de obra es reducido comparado con el de los materiales o con el de las instalaciones, será el mejor aprovechamiento de estos dos últimos recursos los que ofrezcan las mejores oportunidades de reducción de costos.

En países en vías de desarrollo, el capital y la mano de obra calificada son escasos, y abunda la mano de obra no calificada y de bajo costo. Aquí será de prioritaria importancia procurar el mejor aprovechamiento de las máquinas, instalaciones y de la mano de obra calificada, resultando ventajoso aumentar el número de trabajadores no calificados si es que con ello se logra aumentar el rendimiento de los trabajadores mejor pagados. Lógicamente cuando se opte por esta última solución, deberá demostrarse lo acertado de la misma con un sencillo cálculo económico.

Se ve, pues la trascendencia de la Ingeniería de Métodos y de sus ejecutores, en el desarrollo del medio social: gracias a su gestión se obtienen productos y servicios en mayor cantidad y a menor costo,


haciendo su adquisición menos difícil para la humanidad, lo cual, en definitiva, es estimular el crecimiento y nivel de vida de una nación.

4.3 Descomposición y Análisis del Tiempo de Operación Llamamos tiempo total de fabricación o de operación, al tiempo invertido por trabajadores o por máquinas o instalaciones para llevar a cabo una operación, o para producir una cantidad determinada de servicios. Incluye dos grandes grupos cuyas definiciones veremos a continuación, sirviendo de ayuda para fines de comprensión, la observación simultánea de la figura 1: Tiempo Total de Operación.

El Contenido de Trabajo Total es uno de dos grupos en la figura 1, y significa la cantidad de trabajo invertido en la ejecución de un producto o de un proceso determinado, y se lo evalúa en horas-hombre y/o en horas-máquina.

Llamamos hora-hombre (H-H) al trabajo de un hombre en una hora. Se conoce como hora-máquina (H-M) al funcionamiento de una máquina o de una instalación durante una hora. El contenido de trabajo total incluye al contenido básico y al trabajo suplementario.



Contenido Básico de Trabajo

Es el tiempo que se lograría invertir en llevar a cabo una operación o en fabricar un producto, si es que el diseño y las especificaciones fueran perfectos y, en consecuencia, no hubiera pérdida de tiempo de trabajo por ningún concepto. Es el tiempo mínimo irreducible que se invierte en ejecutar un trabajo. Este concepto, que debe ser la meta de todo estudio de simplificación de trabajo, es una condición teórica e ideal que, por sí sola, casi nunca se logra en la práctica.

Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseño

Es el tiempo excesivo que se invierte en la fabricación de un producto (o en la prestación de un servicio) debido a las características propias del mismo. Este tiempo es posible reducirlo. Ello se presenta cuando el producto y sus componentes están diseñados de manera que es imposible utilizar las máquinas más veloces o aprovechar la velocidad disponible de las máquinas existentes, o cuando se somete a los trabajadores o a los clientes a largas caminatas en búsqueda de servicios, de insumos, etc. Una de las primeras medidas a tomar será corregir el diseño, eliminando aquellas especificaciones que causan exceso en el contenido de trabajo, siempre que la Dirección y las condiciones de comercialización lo permitan. Ver figura 2.


Trabajo Suplementario Debido al Método de Operación

Es el tiempo en exceso que se invierte en la ejecución de un trabajo, debido a deficiencias que se originan en la adopción de incorrectos métodos de fabricación o de generación de servicios, o a veces, a dificultades inherentes al proceso mismo de operación. Este caso se presenta, por ejemplo, cuando se utiliza una máquina de tipo y tamaño inadecuados para el material, o cuando el proceso no funciona adecuadamente en lo que se refiere a su continuidad, es decir, las condiciones de alimentación a la máquina ocasionan paradas prolongadas.

Refiriéndonos al proceso, podrían ser variaciones de temperatura, de presión, etc. También cuando se utilizan herramientas inadecuadas, o cuando la disposición de la fábrica o del área de trabajo impone movimientos innecesarios ocasionando pérdida de tiempo y de esfuerzo. Ver figura 3.

Tiempo Improductivo Total

Es el segundo de los dos grupos de tiempos cuya integración origina el tiempo total de operación. Se considera tiempo improductivo total a cualquier interrupción que obliga al trabajador, a la máquina, a las instalaciones o a todos ellos a la vez, a suspender las actividades que deben ejecutar, sin realizar, durante la interrupción, tarea alguna por finalizar o completar el trabajo.

Hay interrupciones cuya causa es independiente de la gestión individual o colectiva que se pudiera desplegar. En general, el tiempo improductivo es debido a 1) deficiencias de la dirección, y 2) deficiencias del trabajador.

Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección es el tiempo durante el cual el hombre y/o la máquina permanecen inactivos porque la Dirección no ha sabido planear, dirigir y coordinar las actividades de una manera eficiente.

Son causas atribuibles a deficiencias de la Dirección:

Una política de ventas que permita un número excesivo de variedades de productos. Esto causa que los trabajadores no tengan tiempo para adquirir pericia en su trabajo y que las máquinas estén inactivas mucho tiempo mientras se procede a su adaptación para fabricar las diversas variedades.

No normalizar las partes componentes de una variedad de productos o de servicios.

No asegurar el oportuno suministro de materias primas y de herramientas, paralizando la organización y la mano de obra.

No conservar las instalaciones y maquinarias en el estado debido.

No proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor sostenida del trabajador.

Mantener condiciones peligrosas que favorecen los accidentes de trabajo, lo cual ocasiona pérdidas de tiempo.



Tiempo improductivo imputable al trabajador es el tiempo durante el cual el hombre y/o la máquina o instalación permanecen inactivos por causas que puede corregir el trabajador. Esto ocurre cuando el trabajador se ausenta del lugar de trabajo sin causa justificada, cuando llega tarde al trabajo, cuando no se pone a trabajar inmediatamente después de haber registrado su entrada, cuando trabaja deliberadamente a un ritmo demasiado lento, cuando trabaja con descuido ocasionando desperdicio de materiales y/o repetición en el trabajo, cuando no observa las normas de seguridad sufriendo o causando accidentes, etc.

Poco o nada es lo que puede hacer el trabajador por modificar las condiciones de trabajo, y es lógico suponer que corresponde a la Dirección, obligatoriamente, hacer las modificaciones o cambios pertinentes.


Las figuras 2 y 3 dan una rápida interpretación de la interrelación de estos factores contribuyentes a aumentar el contenido del tiempo total de fabricación.

4.4 Técnicas de la Dirección para Reducir el Tiempo de Operación El término “Dirección” ha merecido, a través del tiempo, muchas definiciones. En una forma sencilla, diremos que “Dirigir es organizar y controlar cualquier género de actividades a fin de obtener resultados determinados”.

Dirigir es una ciencia y es un arte. Hay muchas técnicas de Dirección cuya aplicación correcta y sistemática producirán resultados posibles de prever con bastante exactitud Lo esencial es que la utilización de estas técnicas sea de una manera sistemática, procediendo paso a paso, desde lo que se conoce hasta lo impreciso, lo vago, lo desconocido.

Decimos que es ciencia porque su utilización obedece a un procedimiento sistemático de investigación, de planificación y de control. Decimos que es un arte porque las técnicas de la Dirección se aplican a los seres humanos, cuyo comportamiento no puede regularse con la precisión con que las leyes físicas actúan sobre la materia, y porque son seres humanos quienes pretenden su correcta ejecución.

Con la comprensión del tiempo total de fabricación o de servicio, sus elementos constitutivos y las causas de su mayor o menor dilución, pasemos ahora a ver algunas de las técnicas de las que dispone la Dirección para controlar esas causas, es decir, para reducir el tiempo total de operación. (Figura 4)

Para reducir el Tiempo suplementario debido al diseño del producto, la Dirección cuenta con:

Desarrollo del Producto. Consiste en someter a estudio y ensayo al producto o al servicio, a fin de mejorar el rendimiento de los medios de producción y facilitar su ejecución. Está comprendida entre el diseño y la producción a gran escala.

Instalación experimental, también llamada planta piloto, es una pequeña instalación que sirve para ensayar procedimientos o productos de laboratorio, e investigar cualquier tipo de problema que pudiera surgir durante su procedimiento y/o su utilización final.

Especialización. Consiste en dedicar con carácter de exclusivos, ciertos recursos productivos a la producción de una determinada gama de productos o variedad de servicios.

Normalización. Es establecer un modelo determinado para un producto, para una gama de productos o componentes o servicios, o para un procedimiento determinado. Establece los límites de variación o tolerancias.

Estudio de Mercado. Es la recopilación, registro y análisis de todo lo pertinente con la venta de productos o servicios, incluyendo los medios de distribución al consumidor, presentación, etc.

Estudio de las necesidades de la clientela. Algunos estudiosos incluyen esta técnica en el estudio del mercado, y ello nos parece



muy lógico. Se la define como la recopilación, registro y análisis de toda la información que se obtenga de los compradores o usuarios a cuyo juicio se permitirá utilizar mejor los productos o los servicios, o lo que es lo mismo, satisfacer mejor sus necesidades.

Estudio del producto. Investiga la naturaleza y las características de un artículo potencial o ya existente

Control de calidad. Comprueba la calidad del producto o de sus componentes, o de un servicio, durante sus diferentes estados, desde materia prima hasta su transformación en producto terminado, o desde instalaciones y recursos hasta convertirse en servicio proporcionado. Determina las comprobaciones a efectuarse para determinar si cualquier parte de un producto o el producto mismo, o fase de un servicio se ajusta a los límites de variación o tolerancias previstas.

Para reducir el tiempo suplementario debido a los métodos de operación, la Dirección cuenta con:

Planificación del proceso. Prepara, antes de iniciar las operaciones, planes detallados de los procedimientos de fabricación o de servicios necesarios.

Investigación del proceso. Estudia la naturaleza y características de un determinado proceso de fabricación o de ejecución de tareas.


Mantenimiento. Es el servicio sistemático que se presta a las instalaciones, equipo, edificio, procedimientos, a fin de garantizar su correcto funcionamiento y el uso oportuno y adecuado de los mismos.

Estudio de métodos. Cuyo contenido y alcance ya hemos visto.

Entrenamiento del recurso humano. Es la formación sistemática que se imparte a los trabajadores dedicados principalmente a actividades manuales, con la finalidad de asegurar la adopción de buenos métodos o de corregir los deficientes.

Para reducir el tiempo improductivo imputable a la dirección, ésta cuenta con las siguientes técnicas:

Planeamiento y control de la producción. Es la ordenación de programas de trabajo con arreglo a un calendario, tratando de que tanto las instalaciones como los trabajadores tengan siempre una tarea que realizar. Regula y coordina el movimiento de los materiales, operaciones de las máquinas y actividades de la mano de obra.

Control de materiales. Asegura el suministro de los materiales en las cantidades y calidades necesarias, y en los momentos y lugares precisos, asegurando la adquisición de los mismos en las condiciones más ventajosas.

Para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, se debe tener presente que gran parte de los trabajadores que llevan mucho tiempo ejecutando un trabajo, se ha fijado ya un ritmo determinado que normalmente lo siguen en una forma quizás inconsciente, ritmo que les permite lograr un rendimiento aceptable para ellos. Una vez que el trabajador se habitúa a este ritmo, no podrá trabajar más deprisa, salvo durante períodos realmente cortos, y se sentirá molesto si se lo obliga a trabajar a un ritmo más lento del que ya se impuso.

Cualquier intento por acelerar el trabajo en estas condiciones, si no se lo hace en la forma adecuada, desembocará en un excesivo número de errores al adoptar el nuevo ritmo.

Esta clase de tiempo improductivo se verá notablemente acortada, si se lograra eliminar o reducir los períodos de no trabajo del recurso humano. Es decir, combatiendo los excesivos descansos, conversaciones con los compañeros, las angustiosas esperas de las horas de salida, los atrasos, las frecuentes pausas para fumar, etc.

Para llegar a este logro, es necesario Motivar al trabajador, a fin de que sienta el firme convencimiento de reducirlo. Aquí se debe tener presente que con malas condiciones de trabajo será muy difícil trabajar en una forma ininterrumpida durante períodos prolongados de tiempo.

Además, si la Dirección tiene para el trabajador muy pocas consideraciones respecto a su condición humana haciéndolo sentir como un instrumento más de la producción y sólo eso, no se podrá esperar, pues, que el trabajador haga un esfuerzo mayor que el estrictamente necesario para mantenerse en su puesto. Lo mismo se puede decir si es que el trabajador ignorase la importancia de su tarea y las actividades o planes generales de la Empresa.



Los factores descritos en este punto son considerados por la Administración como política de personal. Esta técnica de la Dirección determina la política general que la empresa adopta en las relaciones con sus empleados: formas y condiciones de pago, servicios de previsión social, relaciones sindicales y todas las demás cuestiones en que la actitud de la empresa pueda influir en la vida y bienestar de los trabajadores e inclusive, de sus familiares.

El sistema de pago con planes de incentivos, llamado también “remuneración por rendimiento”, es una técnica muy utilizable en este punto. Se da esta denominación a todo sistema de pago de jornales en el que el monto del salario a cobrar dependerá de la producción obtenida por los trabajadores. Son varios estos sistemas, según que se considere el trabajo individual, el trabajo colectivo, y el factor de participación que sobre el trabajo en exceso tuviera el trabajador. Con esta modalidad se estimula


al trabajador para que produzca más de lo establecido, ya que el valor de su sobre o cheque estará en función del esfuerzo que él haya generado.

4.5 Resumen La productividad, la relación entre producto obtenido y recursos utilizados, sirve como un indicador o medidor del grado de eficiencia en la utilización de recursos que caracteriza a una operación u organización productiva.

En la medida en que el contenido de trabajo se acerque más hacia el contenido básico, el índice de productividad será mayor. El trabajo suplementario y el tiempo improductivo, los otros dos componentes del tiempo total de operación, o de fabricación, o de prestación de un servicio contribuyen a deteriorar el indicador de productividad de la unidad sometida a análisis.

La dirección cuenta con un gran arsenal de herramientas académicas y profesionales para simplificar el tiempo total de operación, mejorar los niveles de productividad y poner a disposición de la sociedad bienes y servicios a costos bajos. Esto es, indudablemente, una gran contribución a mejorar el nivel de vida de la población.

4.6 Ejercicios En una negociación para comercio internacional, tres países abordan el sector de fabricación de alimentos y bebidas. El país “Mi vecino” tiene una producción histórica mensual de 34 millones de dólares a precio de venta, y da trabajo a 2,500 personas. El país “Norte” produce 88 millones mensuales y utiliza a 3,600 trabajadores. El país “Sur” tiene una producción mensual de 595 millones con 12,100 trabajadores.

1. Calcule los índices de productividad del personal para cada uno de los tres países

2. ¿Cuál es la unidad o dimensión de los indicadores previos?

3. ¿Cuál de los tres países experimenta mayor eficiencia en la producción de su personal? ¿Por qué?

4. ¿Cuál de los tres países manifiesta la peor productividad de personal?

5. ¿En cuál de los tres países habría mayor probabilidad de encontrar los mayores componentes de tiempo improductivo y de trabajo suplementario? ¿Por qué?

6. ¿En cuál de los países debe haber mayor concentración de maquinaria de producción para la fabricación de alimentos y bebidas?

7. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿la producción de cuál país dominaría los mercados de los otros?

8. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿quiénes disfrutarían, al menos inicialmente, de precios bajos de alimentos y bebidas?



9. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿Cuáles inversionistas estarían en grave riesgo de perecer ante la competencia?

10. Si se cumplieren las condiciones para la producción monopólica de Sur, ¿los precios bajos se mantendrían?

11. ¿Qué se necesita para que los tres países abran sus fronteras entre sí a la producción de alimentos y bebidas?

12. En el país “Mi Vecino”, sus 40 mil médicos producen 18 millones de consultas para la población de 12 millones de habitantes. ¿Cuál es la productividad de los médicos en consultas diarias?

13. ¿Cuál es el beneficio que cada habitante de “Mi vecino” recibe de sus médicos en consultas anuales por habitante?

14. Si las condiciones económicas, sociales y de producción médica se mantuvieren en “Mi vecino” pero se incrementare el número de médicos a 60 mil, ¿Cuáles serían las respuestas a las preguntas 12 y 13 anteriores?


5. El Estudio de Métodos. Fases

5.1 Visión General Conocemos que el estudio de Métodos es una de las dos partes de la Ingeniería de Métodos, y que es definida como “el registro, análisis y examen

crítico y sistemático de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un

trabajo, y el desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces de

ejecución”.

Los fines del Estudio de Métodos son:

Mejorar los procesos.

Mejorar la disposición de la fábrica, del taller y/o de los lugares de trabajo.

Mejorar el diseño del equipo y de las instalaciones en general.

Mejorar la utilización de los materiales, maquinaria y mano de obra.

Economizar el esfuerzo humano, reduciendo todas las tareas innecesarias y simplificando aquellas que originen fatiga.

Favorecer la creación de mejores condiciones ambientales para el trabajo.

Ya conocemos el procedimiento básico a seguir durante la solución de problemas. En lo que específicamente se refiere al Estudio de Métodos, sus fases de ejecución son las que se mencionan a continuación; nótese que salvo por las de adoptar y mantener, las fases mencionadas corresponden con los pasos descritos en el proceso solucionador de problemas del capítulo 3.

a) Seleccionar el trabajo que va a ser objeto del estudio. Equivale a Definir el problema

b) Registrar todos los hechos pertinentes al método o condiciones actuales. Cuando no hubiere método actual porque se trata de una instalación nueva, deberá registrarse toda la información especificada en el proceso y sus condiciones previstas de ejecución. Equivale a Análisis del problema

c) Examinar estos hechos en una forma crítica y ordenada, utilizando las técnicas de análisis más apropiadas en cada caso. Equivale a

Búsqueda de soluciones posibles

d) Desarrollar el método más conveniente tanto por su economía como por su eficacia y aplicación, teniendo debidamente en cuenta las restricciones y especificaciones que atañan al caso. Equivale a

Valoración y Selección de posibles soluciones

e) Adoptar el método como una práctica uniforme, debiendo normalizarse el método propuesto, y



f) Mantener dicho método mediante comprobaciones regulares y habituales.

Estas fases son esenciales para ejecutar correctamente un estudio de Métodos. La ejecución de las cuatro primeras es una tarea imprescindible para quien efectúa el estudio. La realización de las dos últimas corresponderá a quien implemente las recomendaciones que se deriven del estudio, y que, como hemos visto, no necesariamente tiene que ser el Ingeniero de Métodos que actúa en el plano de asesor.

La ejecución del estudio de Métodos la hemos reducido a esas etapas sencillas para facilitar su comprensión, pero eso no debe hacer creer que su ejecución es una cosa fácil y que carece de importancia.

5.2 Fases de Ejecución: Selección de la Tarea Hemos visto que, con el propósito de vencer la resistencia de los trabajadores, las tareas a elegirse como temas del estudio pueden ser aquellas cuya ejecución sea menos grata para los trabajadores, bien sea porque requieren esfuerzos inusitados, incomodidad notable o demasiada suciedad de quienes la ejecutan.

Con el propósito de acelerar las actividades de producción, una vez vencida la resistencia de los trabajadores, las tareas motivo del estudio deben ser:

Las que produzcan desplazamientos frecuentes de materiales o de personal entre talleres o lugares muy distantes.

Las que requieran gran cantidad de mano de obra y equipo.

Las que ocasionen amontonamiento de material, de personal o de usuarios, retrasando el normal flujo de las operaciones.

Si a pesar de todo el esfuerzo inicial desplegado el estudio causare profundo malestar entre los trabajadores, es mejor abandonar su ejecución por muy importante que parezca desde el punto de vista económico, y propiciar el momento oportuno para intentar nuevamente su ejecución.

Al elegir el trabajo que se va a estudiar, se debe trabajar con la siguiente lista:

Identificación del producto y de la tarea.

¿Quién propone la investigación? ¿Por qué?

¿Cuáles son los límites de la investigación?

Cuantía de la producción por día, semana, mes, etc.

¿Cuántos trabajadores toman parte en el trabajo? Categorías y grado de relación.

Salarios de estos trabajadores.

¿Cuál es la producción media diaria por hombre, por equipo, por sección?

¿Cuál es la producción diaria del mejor trabajador? ¿Y del peor trabajador? ¿Cómo se liquidan sus haberes?

¿Tiene la tarea algún aspecto particularmente desagradable o nocivo?


¿Los trabajadores y supervisores quisieran que desaparezca dicha tarea?

Costo aproximado de las instalaciones.

Aprovechamiento actual de la maquinaria (horas trabajadas / horas posibles).

¿Es suficiente el espacio actualmente utilizado? ¿Existe espacio disponible?

¿Hay cambios frecuentes de diseño del producto?

¿Las tolerancias de la calidad son demasiado exigentes?

¿Cómo se piensa aumentar la productividad en el presente estudio? ¿Mediante la reducción del contenido de trabajo? ¿Mediante un mejor aprovechamiento de la maquinaria, de la mano de obra?

Una lista como la aquí presente impedirá que el Ingeniero de Métodos se detenga a analizar una pequeña tarea de banco, lo cual quizás requiera un minucioso análisis, lográndose ahorrar apenas unos cuantos segundos o unos cuantos movimientos, cuando en realidad habrá tareas de cuyo estudio se logrará resultados verdaderamente notables y beneficiosos.

Fijar los límites de ejecución del estudio es algo verdaderamente necesario, ya que al estar en la fase de investigación se suelen presentar tentadoras perspectivas de acción en otras tareas, lo cual deberá acometerse en su oportunidad debida.

5.3 Fases de Ejecución: Registro y Análisis Una vez seleccionada la tarea, la fase siguiente es registrar todos los hechos relativos al método existente en el caso de Mejora de Métodos, o toda la información posible pertinente al proceso y sus condiciones de ejecución en el caso de una instalación nueva. En adelante nos referiremos, cuando no se otra cosa, a Mejora de Métodos.

La eficacia de esta etapa y realmente de todo el Estudio, depende de la exactitud con que se la efectúe, puesto que son estos hechos registrados los que serán sometidos al examen crítico que servirá para el desarrollo del Método Perfeccionado.

Es tan amplia e importante esta etapa de Registro de los hechos, que para su correcta ejecución se han ideado variadas técnicas, cuyo estudio lo haremos en el capítulo titulado “Técnicas de Registro y Análisis”, con la finalidad de no truncar aquí el hilo continuo de la ejecución del Estudio. Sería conveniente dar un vistazo al contenido de tal capítulo a fin de tener una idea con respecto a los hechos que se deben registrar, así como sus definiciones y alcances, pues la comunicación en Ingeniería de Métodos es complementada con un lenguaje estandarizado referente a la descripción de las actividades, su clasificación y subdivisión en elementos.

El análisis de los hechos registrados debe seguir la secuencia de preguntas cuyas reapuestas guiarán al proceso hacia la obtención de la solución final.



5.4 Fases de Ejecución: Desarrollo En la práctica, esta fase va íntimamente ligada a la anterior, esto es, a la de análisis de los hechos registrados. Más aún, las fases de registro de los hechos, análisis de los hechos y desarrollo de la mejor manera de ejecución de una tarea, son fases cuya ejecución, cuando se tiene experiencia, es casi simultánea, no pudiendo, en la generalidad de los casos, decirse exactamente cuando termina la una para comenzar la otra.

En el capítulo “desarrollo del método mejor” veremos que cada grupo de preguntas termina en una cuya solución contribuye al objetivo básico de desarrollar un método más conveniente para ejecutar una tarea cualquiera. Estas preguntas finales son:

¿Qué debería hacerse?

¿Dónde debería hacerse?

¿Cuándo debería hacerse?

¿Quién debería hacerlo?

¿Cómo debería hacerse?

Sobre las dos etapas últimas en la ejecución de un estudio de Métodos, esto es “adoptar el nuevo método” y “mantener el método adoptado”, se ha expresado tanto en el presente trabajo, que no consideramos necesario insistir en ellas.

5.5 Resumen Seleccionar el proceso a corregir o diseñar, registrar las actividades relacionadas, analizar las actividades registradas y desarrollar el método propuesto son las fases por las todo estudio de métodos debe pasar. Si la solución escogida debiere implementarse, se deberá especificar las recomendaciones pertinentes necesarias, así como el proceso de control para el mantenimiento de la solución.

Las fases de ejecución de un estudio de métodos guardan armonía con las actividades del proceso solucionador de problemas descrito con anterioridad en el capítulo 3. La importancia de especificarlo ahora estriba en que los conceptos de métodos podrían –si el proceso no fuere observado fielmente- ser tratados superficialmente, lo que facilitaría la posibilidad de fracasar en el cumplimiento de los objetivos de incremento de la productividad en las organizaciones.

5.6 Ejercicios Poner en el orden debido (a = selección, b = registro, c = análisis, d = desarrollo) las siguientes actividades observadas durante la realización de un estudio de métodos en una oficina de registro civil:

1. Eliminación de propuestas que incluían contratación de personal adicional (c)

2. Descripción de las actividades de los ventanilleros (b)

3. Comparación entre procesos con ciertas actividades suprimidas (c)


4. Amontonamiento y reclamos constantes de usuarios (a)

5. Identificación de los procesos que originan amontonamientos (a)

6. Determinación de los empleados que intervienen en los procesos pertinentes (b)

7. Comparación entre actividades rediseñadas con diferentes trabajadores (c)

8. Determinación de las capacidades de servicios de los ventanilleros (b)

9. Especificación detallada de una alternativa, con asignación de trabajadores a actividades específicas, tiempos esperados de ejecución de las actividades, y denominación de los responsables de mantener el método en operación (d)

10. Poner en el orden debido (a = selección, b = registro, c = análisis, d = desarrollo) las actividades que usted cree podría desarrollar en la oficina de admisiones e ingresos en el mayor hospital de la ciudad

11. En la oficina de nuevas contrataciones de servicios telefónicos se nota amontonamiento de usuarios e indiferencia entre los servidores de las ventanillas y oficinas relacionadas con el proceso. Defina un problema con los supuestos que estime factibles y seleccione el proceso que podría analizar



6. Desarrollo del Método Mejor

6.1 Introducción Veremos aquí que el desarrollo del mejor método incluye el análisis de los hechos y el desarrollo o diseño de alternativas para la solución de problemas. La finalidad de esta sección es facilitar la correcta utilización de herramientas de diseño que nos asegure que la investigación y su diseño generarán un incremento en productividad o una manera eficiente en costos de proyectar una nueva tarea.

Hemos visto ya, que al proyectar una nueva instalación para un producto o servicio, se considera el proceso que será necesario adoptar para obtener dicho producto o servicio, así como la manera de ejecutar dicho proceso. Al variar las condiciones que dieron origen al método adoptado inicialmente, éste deberá, también, ser modificado. Entre las condiciones cuya variación dará lugar a la adopción de un nuevo método, se tiene: volumen de producción, calidad de los productos, clase y precios de la materia prima, disponibilidad de las maquinarias, etc.

De aquí colegimos que el método perfecto, el que nos permita afrontar las variaciones de adopción sin ser modificado, no existe.

Al iniciarse una mejora de métodos, como al proyectarse una instalación nueva, se debe emplear el ya visto procedimiento general a seguir en la solución de problemas. Veremos pues, en detalle, las fases de “análisis y desarrollo del nuevo método.” Con este propósito, se deberá:

Eliminar todo trabajo innecesario

Combinar operaciones o sus elementos

Reordenar las operaciones

Simplificar las operaciones necesarias

6.2 Eliminación del Trabajo Innecesario En nuestro medio es frecuente encontrarse con organizaciones en las que se realiza trabajo cuya ejecución no aporta a la terminación del producto o del servicio. De aquí que el estudio de las tareas debiera tener como objetivo ideal, antes que la simplificación o mejora, la eliminación total de las mismas.

Si se pudiera eliminar una actividad, se lograría:

Prescindir de la inversión que pudiera requerirse para mejorar la actividad.

Evitar interrupciones que la adopción de una actividad mejorada pudiera ocasionar.

Economizar el tiempo necesario para instruir al recurso humano.


Una vez seleccionada la tarea a estudiar, selección sobre la que ya hemos visto las consideraciones a las que debe supeditarse, se procede, a fin de eliminar todo trabajo innecesario, a identificar la causa básica, es decir, la razón para su presencia dentro de la organización o dentro del proceso que se esté analizando. La pregunta clave es: ¿Podría eliminarse esta tarea si no existiera su causa básica? Si se obtuvieran resultados similares o mejores en el proceso eliminando la tarea en mención, habrá que considerar en forma definitiva su inmediata eliminación. Es entonces cuando tenemos las condiciones más favorables para conseguir el método mejor.

En este punto, son muy útiles las preguntas que determinan el OBJETIVO de la actividad:

¿Qué se hace?

¿Por qué se hace?

¿Qué otra cosa podría hacerse?

¿Qué debería hacerse?

6.3 Combinación de Actividades o de Elementos En los países altamente industrializados, las empresas en las que predomina el trabajo manual, practican la técnica de la “división del trabajo”, esto es, asignar a un trabajador o grupo de ellos, la ejecución de una determinada actividad o parte de un proceso, con una dedicación exclusiva. El uso cada vez más frecuente de la subdivisión de la tarea, se debe a que origina un aumento de productividad de la mano de obra, y a que permite la consecución de menores costos por unidad producida.

Entre sus ventajas, se tiene:

El alto grado de especialización que requiere, permite al trabajador aprender su trabajo en muy poco tiempo.

Los ciclos cortos de trabajo, permiten una ejecución rápida y casi automática, siendo pequeñas o nulas sus necesidades de esfuerzo mental.

Emplea a las personas menos capacitadas, cuyo salario es bajo, en la ejecución de tareas de ciclo corto.

La normalización de materiales, piezas y tareas, favorecen el aprendizaje rápido de los trabajadores, con lo cual los esfuerzos de la supervisión serán menores.

Sin embargo, a veces, la descomposición del trabajo se lleva demasiado lejos, y esto tiene sus consecuencias. En efecto, un proceso puede ser subdividido en tantas operaciones, que quizás se necesite demasiadas manipulaciones de materiales y/o herramientas, o tal vez, sea notable la excesiva acumulación del trabajo entre las diversas operaciones, o la supervisión podría tener dificultades en coordinar tantas operaciones, etc.

Es entonces cuando se presenta la oportunidad de hacer más fácil el trabajo, simplemente combinando la ejecución de dos o más actividades por parte del mismo trabajador.

Aquí son útiles las preguntas que determinan:



a) El lugar donde se ejecuta la actividad:

¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace allí?

¿En qué otro lugar podría hacerse?

¿Dónde debería hacerse?

b) La sucesión o secuencia con que ocurren las actividades:

¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace entonces?

¿Cuándo podría hacerse?

¿Cuándo debería hacerse?

c) La persona que ejecuta la actividad:

¿Por qué lo hace esa persona?

¿Qué otra persona podría hacerlo?

¿Quién debería hacerlo?

6.4 Reordenación de las Operaciones Al iniciarse la fabricación de un nuevo producto, es frecuente la producción en pequeñas cantidades, a manera de experimentación. Luego se llega a la producción en gran escala para lo cual se hace necesario introducir una serie de innovaciones como máquinas de mayor capacidad, otros materiales, otras herramientas, ampliaciones de líneas de montaje, etc. Sin embargo, el orden de las operaciones sigue siendo el mismo que cuando la producción era incipiente y los medios de producción tenían características que han debido modificarse. Es común ver que estas innovaciones son introducidas en conformidad con el bosquejo o flujo inicial que tuvo la planta, para llenar tal o cual espacio libre con el equipo o instalaciones que se crean necesarias.

De aquí surge la necesidad de examinar el orden en que se desarrollan las distintas actividades, sirviendo para este propósito, los mismos grupos de preguntas expuestos en el punto anterior.

6.5 Simplificación de las Actividades Necesarias Una vez estudiado en conjunto el procedimiento que se requiere mejorar, es preciso analizar detenidamente la ejecución de las actividades que subsistieron al análisis hasta aquí ejecutado, con la finalidad de simplificarlas o mejorarlas.

Para llegar a este punto, hemos tratado de eliminar, combinar o modificar el orden de las actividades del proceso. Pues ahora se trata de simplificar la ejecución de una determinada operación del proceso, o de varias de ellas pero en forma completamente independiente.

Examinaremos cada elemento o movimiento fundamental de las manos, de manera que la solución que se proponga esté constituida por la más armónica sucesión de los movimientos estrictamente necesarios. Se determinará esto mediante la solución de las siguientes preguntas:


¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace de ese modo?

¿De qué otro modo podría hacerse?

¿Cómo debería hacerse?

6.6 Análisis Inicial Pasemos ahora a la fase de Análisis de los hechos registrados. En esta fase, es sumamente útil confrontar los hechos con una serie de preguntas, y para iniciar esta etapa, indiquemos aquí que tanto las actividades de un proceso como los elementos de una operación se agrupan en dos grandes categorías: actividades productivas y actividades no productivas.

Llamamos actividades productivas a aquellas durante las cuales sucede efectivamente algo al material u objeto del estudio, es decir, se lo trabaja, se lo traslada o se lo examina. A su vez, estas pueden ser:

Preparatorias: las necesarias para disponer la tarea o material dejándolo listo y en posición para el trabajo. Son los transportes.

Activas: las que modifican la forma, composición química o condición física de los materiales, o permiten el avance de un servicio. Son las operaciones.

De salida: por ejemplo, sacar el material de la máquina o lugar de trabajo, abandonar un área de servicio. Estas actividades de salida de una operación, son las preparatorias de la acción siguiente. Son los transportes e inspecciones.

Llamamos actividades no productivas a aquellas en las que no se toca directamente el material, o no se hace ningún trabajo. Las demoras y los almacenamientos están incluidos en este grupo.

Del análisis de estas categorías en las que sólo hemos ubicado a las actividades de un proceso, pero en las que podemos incluir por extensión a los elementos de una operación, resulta evidente que lo ideal sería que solo existieran “actividades productivas activas”, puesto que sólo ellas son las que contribuyen a la constante evolución del producto. Todas las demás actividades, por muy necesarias que parezcan, deben ser reducidas a su mínima expresión.

De aquí, pues, que de todas las actividades registradas, las primeras en ser sometidas a la lista de preguntas para análisis deben ser las no productivas.



Estas preguntas se ordenan y se agrupan con la finalidad de determinar:

Objetivo de las actividades: ¿Qué es lo que se hace? ¿Es necesaria su ejecución?

Lugar donde se emprenden tales actividades: ¿Dónde se hace? ¿Es necesario hacerlo allí?

Orden o sucesión en que se ejecutan tales actividades: ¿Cuándo se hace? ¿Es necesario hacerlo entonces?

Persona que efectúa el trabajo: ¿Quién lo hace? ¿Alguien podría hacerlo mejor?

Manera de ejecución de la tarea: ¿Cómo se hace? ¿Podría hacerse de otro modo?

Una vez determinados: objetivo, lugar, orden, persona y manera se procede a eliminar tareas innecesarias, y a combinar, reordenar y simplificar las tareas de necesaria ejecución. La figura 6, Características de las Actividades nos presenta un resumen de la naturaleza de las actividades para su análisis. La interpretación de la simbología utilizada se facilitará con la lectura del capítulo siguiente.


6.7 Resumen El desarrollo del método mejor presenta la mejor oportunidad para que el analista exteriorice su creatividad e ingenio. Identificar la causa básica para la presencia de un elemento que atente contra la eficacia de un proceso es de utilidad a toda organización. Igualmente, combinar actividades, simplificarlas, o reordenarlas puede constituirse en la fuente de mejores índices de productividad empresarial.

La clasificación de actividades según su naturaleza productiva, preparatoria, o de salida, y no productiva, contribuye fuertemente al proceso de mejoramiento de la condición de competitividad de las organizaciones, lo que equivale a lograr mejores coeficientes de aprovechamiento de los recursos puestos a disposición de la gerencia.

6.8 Ejercicios Clasificar como productivas (y preparatorias, activas o de salida) y no productivas a las actividades siguientes que se realizan, con cada pedido que ingresa a la organización, en la recepción de la bodega de materiales (elemento activo: un guardalmacén):

1. Despejar los mesones

2. Recibir la nota de despacho

3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido

4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho

5. Coger cada ítem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo como recibido o como rechazado

6. Aceptar los artículos despachados

7. Devolver los artículos rechazados

8. Actualizar la nota de despacho

9. Ir a oficina del jefe del almacén para que revise, apruebe y firme la actualización de la nota de despacho.

10. Esperar mientras el jefe actúa

11. Disponer la ubicación de los artículos recibidos en los lugares correspondientes

12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota de pedido

13. Esperar a que despejen el mesón

14. Ponerse listo para la nueva actividad

De la misma manera que en las preguntas anteriores, clasifique las actividades siguientes que se realizan en la recepción de las emergencias en un hospital materno infantil (elemento activo: menor de edad, con acompañante):

15. Acompañante explica al portero su situación



16. Paciente espera decisión del portero

17. Paciente ingresa al hospital

18. Buscar oficina de información

19. Ingresar a la cola de información

20. Ir a la caja

21. Hacer cola en la caja

22. Comprar ticket para ser atendido

23. Esperar llamada de enfermera para que ingrese a consultorio

24. Ir a consultorio e ingresar

25. Entregar ticket

26. Explicar situación

27. Enfermera quita la ropa al paciente

28. Enfermera toma signos vitales

29. Médico clasifica al paciente según patología, pide exámenes, lo receta y lo ubica en cubículo de emergencia


7. Elementos de un Proceso

7.1 Introducción ¿Qué es lo que se va registrar? ¿Qué tan pequeños pueden ser los elementos de nuestro análisis? ¿Qué tan grande puede ser el conjunto de actividades que vamos a abarcar en nuestro trabajo? Estas son algunas de las preguntas que podremos responder luego de cubrir este capítulo, en donde veremos, además, otros de los elementos constitutivos de cualquier actividad.

7.2 Elementos de un Proceso. Entenderemos por proceso al conjunto de actividades al que se debe someter a los materiales, a los individuos, a las instalaciones, a los equipos, o a los procedimientos, individualmente o en cualquier combinación, con la finalidad de lograr la realización de un producto, de un servicio, o de una fase cualquiera de un proceso. Es decir, podemos aspirar a cubrir todas las etapas necesarias para iniciar y completar un trabajo, o podemos detenernos a analizar sólo una fase del mismo. Cualquiera que sea el caso, una vez seleccionada nuestra tarea, por corta que sea, la reconoceremos como nuestro proceso a analizar.

El proceso está constituido por elementos de actividades cuya integración da lugar al proceso en sí. Los elementos mayores que podemos imaginar para registrar y luego analizar un proceso, son conocidos como los elementos de un proceso. Estos son lo de mayor utilización y los que producen mayor impacto económico en los países en desarrollo. Recordando que las actividades necesitan ser descritas primero, y luego, calificadas, los calificativos que se pueden asignar a las actividades registradas de un proceso son:

1. Operación: Es aquella actividad que ocurre en una máquina o lugar de trabajo, durante la cual se altera una o varias de las características físicas o químicas de un objeto, o el estado de desarrollo de un servicio. Su símbolo es un círculo . Ejemplos: coser sacos en una máquina, moldear material para conformar tableros de lana de madera, cortar perfiles de madera, etc. En aquellas actividades que no son de manufactura está representada por las actividades más representativas o importantes como: Facilitar y/o recibir información, planificar, tomar una decisión, confeccionar planos, tomar signos vitales, efectuar una cirugía.

2. Transporte: Se denomina así a aquellas actividades que involucran movimientos de materiales u objetos de un lugar a otro; o a la simple manipulación de papeles, de materiales o de personas en el lugar de trabajo, sin contribuir a la evolución o terminación del servicio a proporcionarse. Se excluyen a los que forman parte de una operación o de una inspección. Los transportes ordinariamente ocurren entre dos



operaciones, entre inspecciones, almacenamientos y demoras. Su

símbolo es . Ejemplos son el movimiento de los tableros de lana de

madera entre las fases de moldeo y prensado, el movimiento de los materiales entre el almacén y los camiones repartidores, el manipular inoficiosamente papeles en un proceso de servicio como emitir un documento o cancelar una factura, buscar información o materiales.

3. Inspección: Es la comparación de las características de un objeto o de un servicio con respecto a un standard de calidad o de cantidad. Su símbolo es . Hay inspección cuando verificamos el peso de salida de los sacos de cemento, cuando comprobamos el estado final de un producto terminado, evaluar a un paciente, etc.

4. Demora: También conocida como espera o retardo, ocurre cuando al terminar una actividad cualquiera, la siguiente, pudiéndose, no se la realiza de inmediato, y el sujeto de la transformación es detenido en su avance. A estas actividades se las denomina también almacenamiento

temporal. Su símbolo es la letra D. Ejemplos de demora son los

amontonamientos de materiales en el suelo, las personas en una cola de espera, las solicitudes de servicio en un puesto de atención.

5. Almacenamiento: Ocurre cuando el material es retenido en un estado y en un lugar, y del cual, para moverlo, se requiere de una orden u

autorización. Su símbolo es . Se diferencia de la demora en que, para mover un material en espera, no se requiere de autorización alguna.

6. Actividades Combinadas: Cuando se desee calificar actividades cuya ejecución sea simultánea, se utilizan combinadamente los símbolos necesarios. La siguiente es la representación de una operación e

inspección simultánea: O

7.3 Los Elementos Mayores de una Actividad Los elementos de una actividad se clasifican según su tamaño (ver figura 7). Los elementos mayores en que puede dividirse cualquiera de las actividades de un proceso son básicamente dos: servicio a la máquina y máquina en operación.

1. Servicio a la máquina: Su símbolo es la letra S, y consiste en remover de la máquina el material trabajado, cargar la máquina con material nuevo, poner en marcha nuevamente la máquina. Nuevo paciente en el consultorio, o en hospitalización, o en quirófano.

2. Máquina en operación: Su símbolo es R, y es la fase durante la cual la máquina procesa realmente los materiales. Paciente atendido, u hospitalizado.

3. Algunos autores utilizan los siguientes elementos: Descargar la máquina (D), cargar la máquina (C) y máquina en operación (O)


7.4 Los Elementos de Tamaño Medio En este grupo, los elementos más útiles son “tomar y colocar”. El análisis de una operación en función de estos elementos se conoce como “análisis de tomar y colocar”.



1. Tomar (T) Es el acto de alcanzar y asegurar el control de un objeto, como alcanzar y tomar una pieza de un cajón de partes. Coger el bisturí.

2. Colocar (C) Es el acto de mover un objeto hacia una posición determinada, por ejemplo, mover la pieza tomada desde el cajón de partes hasta el banco de trabajo. Algunos autores utilizan, además, otros elementos:

3. Usar (U) Es el acto de emplear una herramienta, instrumento, etc. con el objeto de realizar un trabajo. Por ejemplo, hacer un orificio por medio de un taladro. Utilizar el estetoscopio.

4. Ensamblar (A) Es el acto de unir dos objetos o partes integrantes de un cuerpo mayor. Por ejemplo, colocar la agarradera en un estuche de máquina de escribir. Actividades de terminación de una cirugía.

5. Sostener (So) El acto de detener un objeto con una mano, mientras la otra se prepara a realizar cierto trabajo en ese objeto. Por ejemplo, sostener una agarradera con la mano izquierda, mientras la derecha se prepara a colocar las grapas para fijarla al estuche correspondiente.

7.5 Los Elementos Menores Existen varios sistemas para clasificar a los elementos o a los movimientos elementales de una operación. Algunos de ellos son el Sistema MTM, los THERBLIGS, etc. Su utilización es indispensable en la técnica de los micros movimientos. Estos elementos los veremos posteriormente en una forma más detenida.

7.6 Resumen Las actividades son los elementos constitutivos de los procesos de producción o de servicios. Las actividades, al ser sometidas a análisis, pueden ser tan pequeñas o tan grandes como convenga a los fines del estudio. La clasificación de mayor alcance para las actividades asigna a éstas los calificativos de carga o preparatoria de entrada, en operación,

descarga o de salida, y no en operación. Esta es la más simple de las clasificaciones, y la de menor utilidad, pues cada uno de estos términos puede estar constituido, a su vez, por una gran cantidad de elementos improductivos que se pierden en el anonimato al estar rodeados por muchas otras. Es la denominación más común en las oficinas de servicios públicos.

Las clasificaciones que consideran los elementos más pequeños de las actividades son las más difíciles de manejar, pues requieren de la utilización de equipos especiales de medición de tiempos. La clasificación en operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos es una de las de mayor utilización por los beneficios adicionales que genera, pues al clasificar las actividades también las califica, y esto contribuye a acelerar el análisis y el rediseño de los procesos.


7.7 Ejercicios Clasifique los elementos siguientes según sean operaciones, transportes, inspecciones, almacenamientos y demoras:

1. En la fabricación de cemento, el quemado del clinker (mezcla de arena molida, arcilla y yeso) requiere hacer pasar al material por unos hornos que pueden llegar, según la capacidad y la tecnología, a los 30 metros de longitud, en un tiempo de permanencia del material de 3 minutos. ¿Esta actividad es una operación, un transporte, o una combinación de ambas? ¿Por qué?

Las actividades de recepción de mercadería en un almacén son las siguientes:

2. Recibir la nota de despacho

3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido

4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho

5. Coger cada ítem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo como recibido o como rechazado

6. Aceptar los artículos despachados

7. Devolver los artículos rechazados

8. Actualizar la nota de despacho

9. Ir a oficina del jefe del almacén para que revise, apruebe y firme la actualización de la nota de despacho.

10. Esperar mientras el jefe actúa

11. Disponer la ubicación de los artículos recibidos en los lugares correspondientes

12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota de pedido

13. Esperar a que despejen el mesón

Para ingresar a un centro de salud y comprar el ticket para ser atendido, los pacientes deben realizar las siguientes actividades:

14. Paciente explica y convence al portero su situación

15. Paciente espera decisión del portero

16. Paciente ingresa al hospital

17. Buscar oficina de información

18. Ingresar a la cola de información

19. Ir a la caja

20. Hacer cola en la caja

21. Comprar ticket para ser atendido



8. Técnicas de Registro y Análisis En capítulos previos hemos hecho referencia a la importancia y magnitud de las técnicas de registro de los hechos pertinentes en estudio. Si utilizamos la denominación de “técnicas de registro y análisis” para referirnos a “técnicas de registro que sirven como instrumento para el análisis”, ello se debe a que la precisión con que se registren los hechos y la claridad con que sean expuestos, involucrará, de manera más o menos explícita, el análisis de los mismos.

Los procesos de fabricación y de prestación de servicios cada vez más complicados que se adoptan en la industria moderna, han obligado al desarrollo de técnicas de registro que permitan apreciar, de manera rápida y precisa, la realidad de los hechos que se estudian. De aquí la variación manifiesta en las técnicas que veremos a continuación.

8.1 Diagramas del Proceso Conocemos ya, cuáles son las actividades de un proceso, así como también, los diversos tamaños de los elementos de una operación (o en general, de una actividad.) Pues bien, en las diferentes modalidades que adopta el diagrama del proceso, se estudian las actividades mayores conocidas como “elementos de un proceso”, dejándose para otros tipos de diagramas, el análisis de los elementos de diferentes tamaños de una operación.

El Diagrama del Proceso es “la representación gráfica de la sucesión de hechos o fases que se presentan en la ejecución de un proceso”. Es una manera de dar forma visible a un procedimiento, teniendo la finalidad de mejorarlo.

Hemos dicho que en estos diagramas se representan, para análisis, a los elementos de un proceso. Nos referimos a las operaciones, inspecciones, transportes, y las restantes. Sin embargo, no son pocos los casos en los que es de mucha utilidad, representar también ciertos elementos de la operación, especialmente, cuando el tiempo transcurrido y el método utilizado para ejecutarlos son, a todas luces, demasiado inadecuados. Entre estos elementos de la operación se tiene: cargar la máquina, descargar la máquina, tomar, colocar. Señalamos aquí, que por razones obvias, estos elementos de operación se representarán, en cualquier tipo de diagrama de proceso con el símbolo del transporte.

Generalmente, estos diagramas se inician con la entrada de la materia prima a la fábrica, siguiéndola a través de todo el proceso y finalizando con la transformación total de dicha materia prima en producto terminado. O con los primeros pasos en el servicio a un cliente. Esto no excluye, sin embargo, la representación parcial de un proceso.


Es la correcta ejecución de estos diagramas la que permitirá, mediante una visión rápida, tener una idea clara de las fases del proceso, conocer las actividades cuya ejecución merece un examen específico, mediante la utilización de otros diagramas. Es el análisis de estos diagramas lo que permitirá, también, la eliminación de actividades, simplificación de operaciones, combinación de operaciones, reordenación de las fases del proceso, etc.

Los diagramas del proceso, al igual que cualquier otro medio de registro, pueden ser modificados para obtener de ellos el beneficio deseado, según las necesidades del caso. Así por ejemplo, puede mostrar las fases por las que atraviesa un material, las actividades que ejecuta una persona dentro del proceso, conociéndose al diagrama, según la orientación, con la denominación adicional de “tipo material”, y “tipo hombre”.

Diversas Modalidades

Las diversas modalidades para el diagrama del proceso, son:

Para el tipo material:

De las operaciones del proceso

De análisis del proceso

Del recorrido

Para el tipo hombre:

Del trabajador en el proceso

De actividades múltiples

Hombre-máquina

Combinado de hombre-máquina y actividades múltiples

Bimanuales

Cada uno de estos diagramas tiene sus características y usos propios, y los correspondientes al “tipo hombre”, salvo el del trabajador en el proceso, frecuentemente son considerados no como modalidades del diagrama del proceso sino como técnicas independientes.

8.2 Diagrama de las Operaciones del Proceso Cuando el proceso que se analiza es bastante complejo, es muy conveniente tener, en forma gráfica, una visión superficial de la totalidad de dicho proceso, antes de emprender con su estudio detallado. Este objetivo se lo consigue con el llamado “diagrama de las operaciones del proceso”.

Se lo define como “la representación gráfica de todas las operaciones e

inspecciones de que consta el proceso, haciendo alusión a los puntos de entrada y

salida de los materiales”.



Así pues, los únicos símbolos que se utilizan en este diagrama son los correspondientes a operación e inspección. No es necesario considerar los lugares donde se lleva a cabo, ni quienes son los trabajadores. Junto con la información proporcionada por los símbolos y el orden en que se los grafique, se debe incluir una ligera descripción de la actividad, así como el tiempo que se invierte en su ejecución.

Aplicación 1. Fabricación de Tableros de Lana de Madera

La figura 8 es un ejemplo de diagrama de operaciones del proceso; representa el proceso de elaboración de tableros de lana de madera, planchas que se utilizan para elaborar tumbados, cajones para lozas


reticulares. Información adicional y detallada sobre el proceso de fabricación aquí descrito se puede encontrar en la figura 14.

La figura 9 resume los principios más importantes que rigen la ejecución del diagrama de operaciones del proceso. La utilidad de este diagrama, dado su contenido, es muy limitada. Ayuda a que el ejecutor del estudio adquiera, cuando éste no conoce el proceso o por ser éste muy complejo, una rápida visión general de las actividades a analizar, pasando luego, con otros diagramas, a un análisis más detallado y preciso. Más detalles sobre los convenios de ejecución, los veremos en el tema siguiente en el diagrama de análisis del proceso de montaje, ya que son básicamente los mismos

Por otro lado, si el proceso de fabricación que se va a estudiar es demasiado sencillo o es bien conocido por el ejecutor del estudio, resulta evidente que la utilidad que pueda prestar este diagrama será casi nula.

8.3 Diagrama de Análisis del Proceso Una vez establecidos los lineamentos generales del proceso, se deberá entrar a detallar las actividades del mismo. Es entonces cuando se manifiesta útil el “diagrama de análisis del proceso”.

El diagrama de análisis del proceso es el registro de las diversas actividades que ocurren durante la ejecución de un trabajo en la fábrica o



en un departamento, graficando todas ellas por medio de sus símbolos correspondientes.

Se diferencia del diagrama de las operaciones del proceso en que mientras éste se preocupa sólo de las operaciones e inspecciones, el diagrama de análisis del proceso considera a todas las actividades concurrentes en el proceso: operaciones, inspecciones, transportes, almacenamientos y demoras. Es en este diagrama donde se considera, con más frecuencia, a los conocidos como elementos de una operación: tomar, colocar etc.

Las actividades a analizarse en este diagrama se refieren concretamente a los procedimientos a que son sometidos los materiales. Con los mismos principios, se puede construir el diagrama refiriéndose a las actividades del hombre, en cuyo caso se lo denomina “diagrama del trabajador en el proceso”, el cual será visto posteriormente.

Aplicación 2. Fabricación de Ventanas de Aluminio

Las figuras 10 y 11 representan diagramas de análisis del proceso, conociéndose al de la figura No. 10 con la denominación de “Diagrama de Análisis del Proceso en Formulario”, y al de la figura No. 11 se lo identifica como “Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje”. Ambos tienen idéntica finalidad y elementos registrados, aunque el último de los nombrados tiene construcción y aplicaciones específicas, las mismas que veremos a continuación. La figura 11 describe todo el proceso necesario para cortar las piezas y ensamblarlas para finalizar con una ventana de celosía de aluminio y vidrio

La utilización del Diagrama de análisis del proceso de montaje resulta recomendable en aquellos casos en los que se fabrican diversas piezas por separado, las que luego irán a un montaje. También cuando el material en proceso se divide en varias partes, cada una de las cuales será procesada separadamente, como el caso del aprovechamiento integral de animales tratados en camales.

Si bien hemos convenido en denominar este diagrama como “de montaje”, esto no significa que su uso será exclusivo de actividades de montaje, pues se lo recomienda para seguir los recorridos de las varias reproducciones de un documento, por ejemplo, en lo cual no hay ninguna actividad de montaje.

Veamos cuáles son los convenios que rigen su construcción, recomendándose una observación simultánea de la figura 12.

8.4 Convenios para la Elaboración del Diagrama del Proceso Es vital definir, en primer lugar, el tipo de elemento de la organización que se va a representar. Si se trata de un trabajador o servidor, las definiciones deben ser aplicadas en forma consecuente, pues al tratarse de materiales en proceso, las consideraciones diferirán.

En términos generales, se deben observar las siguientes estipulaciones:


1) El orden en que ocurren las actividades del proceso está representado por la disposición que adopten los símbolos utilizados en el diagrama, los cuales serán instalados en las “líneas verticales de recorrido”.

2) El material que se compra, o el que se procesa por separado, viniendo luego a ser montado con otro, es representado en su entrada al proceso de montaje con “líneas horizontales de material”, las cuales alimentan a las líneas verticales de recorrido.

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO Anexo #

DIAGRAMA # HOJA # RESUMEN

Actividad Actual Propuesta Ahorro

Producto ( ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( ) Instalaciones ( )

Empieza en:

D

Termina en:

Distancia

Método: Actual ( ) Propuesto ( ) Tiempo

Personal $ Lugar:

Material $

Otros $ Elaboración:

Aprobado: TOTAL $

Descripción Cantidad Distancia Tiempo Simbolo Observaciones

D

Figura 10. Diagrama de Análisis del Proceso (Formulario)



3) A fin de ser representada por la “línea vertical fundamental de recorrido”, se debe seleccionar aquella pieza en a que se realiza el mayor número de actividades (preferentemente operaciones), pieza que será conocida con la denominación de “componente básico del proceso”.


4) Una vez seleccionado el componente básico, se traza en el tope superior de su línea vertical fundamental, una línea horizontal sobre la cual se anotará una breve identificación del material.

5) A continuación, y sobre la línea vertical, se irán poniendo los símbolos representativos de las diferentes actividades a las que se somete el material. A la derecha de cada uno de estos símbolos se anotará una ligera descripción de la actividad, y a la izquierda se anotará el tiempo requerido para ejecutar dicha actividad, así como la distancia recorrida por el material cuando esto ocurriere. Este procedimiento será continuado, en cuyo caso, se trazará una línea de material para indicar el punto en el que entra al proceso.



6) Si el material que se une al que estamos representando fuere comprado, bastará con que sea descrito directamente sobre la línea de material que se debe trazar. Si este segundo componente ha sido sometido a algún tratamiento en la fábrica, este tratamiento deberá ser representado en igual forma que el componente básico. Este procedimiento se repite cada vez que algún componente se una al componente básico.

7) Las actividades se enumeran correlativamente para fines de identificación y de referencia de acuerdo al orden en que son diagramados. Si hablamos de operaciones, por ejemplo, la primera de ellas será la 0-1, la segunda 0-2, y así, sucesivamente. Si el componente básico de un producto sufre cuatro operaciones (por decir un número), estas serán las 0-1, 0-2, 0-3, 0-4. Si otro componente viniere a unirse al primero, las operaciones que experimente este otro

componente serán las 0-5, 0-6, 0-7, según el orden en que se ejecuten.


Una vez unidos los dos componentes, la primera operación que experimente el conjunto será la 0-8, la siguiente la 0-9 y así sucesivamente. Lo mismo tiene validez para las demás actividades que se consideren.

8) Una vez adoptado un número para una operación (o para una actividad determinada), este número no deberá ser utilizado nuevamente para denominar otra operación (o la misma actividad.) Si una vez concluido el diagrama fuese necesario agregar otra operación al proceso entre otras dos, se la identificará con el número de la precedente seguido de la letra a. Así, una operación introducida entre las 0-7 y 0-8 sería identificada como 0-8a.

9) Todas las actividades que intervienen en estos diagramas serán numeradas de igual forma los transportes: T-1, T-2, etc. Las inspecciones: Ins-1, Ins-2, etc. Los almacenamientos: A-1, A-2, etc. Las demoras: R-1, R-2, etc.

10) Las actividades efectuadas en el componente desmontado deben ser numeradas ANTES de numerar las correspondientes a la pieza de la cual fue desmontado. Si la pieza se uniera nuevamente al componente principal, se deben seguir los convenios establecidos previamente.

11) Hay ocasiones en las que una pieza puede seguir varias alternativas durante la ejecución de un proceso, por ejemplo: una pieza trabajada es sometida a inspección, y como consecuencia de ello, puede ir directamente al montaje, o puede necesitar algunas operaciones de corrección. Para representar esta condición y cualquiera del mismo tipo, se traza una línea horizontal debajo de la línea vertical de recorrido, siendo el punto central de dicha línea horizontal, la intersección con la vertical. Las líneas de recorrido bajarán entonces desde la línea horizontal, tantas cuantas sean las alternativas que se deseen graficar. Si no se realizaran actividades durante una de las alternativas, solamente aparecerá una línea vertical de recorrido sin ningún símbolo. Las actividades de la línea vertical de recorrido que esté más hacia la izquierda serán numeradas en primer lugar.

12) Una vez representadas todas las alternativas, se traza una línea horizontal que una los extremos inferiores de dichas alternativas, y, desde el punto medio de esta línea, se traza una línea vertical sobre la cual se graficará el resto del proceso en la forma convenida.

13) Cuando una pieza en la que se ha realizado algún trabajo es utilizada dos o más veces en el mismo proceso, la primera representación deberá ser completa, bastando, para las siguientes, una línea horizontal de entrada de material sobre la que se anote su denominación así como una referencia al proceso experimentado.

14) Estos diagramas deben ser construidos de tal modo que las líneas de recorrido y las de material no se crucen. Cuando sea inevitable cruzarlas, y si lo que se desea indicar es que no ocurre una unión o empalme, se lo hará de acuerdo a la figura 12 panel d.

15) En algunos casos, la unidad adoptada al iniciar el diagrama cambia conforme avanza el proceso. Por ejemplo, el diagrama puede empezar mostrando las actividades realizadas en una barra de un metro de



longitud la cual será, posteriormente, cortada en cuatro pedazos de igual tamaño. Las actividades graficadas de ahí en adelante, se referirán a los pedazos pequeños y no a la barra larga. Cuando éste sea el caso, se interrumpirá la línea vertical de recorrido con dos líneas horizontales paralelas de aproximadamente 4 cm. de longitud, y de 0,7 cm. de separación, centradas con respecto a la línea vertical de recorrido. Entre estas líneas se indicará la unidad que se va a tomar

16) Durante las actividades subsiguientes. Ver figura 12 (e)

17) Tengamos muy presente que este diagrama, así como los que veremos posteriormente, no constituyen un fin u objetivo en sí. Únicamente son los medios por los cuales llegaremos, analizándolos, a desarrollar métodos mejores.

8.5 Resumen Son muchos los esquemas de registro de procesos que se utilizan en el análisis de los métodos de trabajo. Diferentes organizaciones profesionales introducen sistemas propios de registro, de acuerdo a sus necesidades y experiencias. Todos, sin embargo, observan el diseño lógico que presentan los diagramas de análisis del proceso, en sus diferentes denominaciones. Los diagramas del recorrido, de montaje, de flujo de operaciones, de flujo de materiales, son, ente otros, diagramas con un solo objetivo: facilitar el registro y el análisis de las actividades de los procesos de manufactura o de servicios.

Todos estos diagramas incluyen, al menos, los siguientes conceptos: descripción del elemento observado, duración de la actividad, longitud de la trayectoria o desplazamiento, origen de la actividad (lugar de Inicio) y destino o finalización del mismo. Estas condiciones se refieren a cada uno de los elementos constitutivos del proceso o de la actividad que se esté considerando.

Un factor que es importante para la selección de los diagramas a utilizarse es el tamaño de los elementos a registrarse. Generalmente, los micro movimientos demandan, por su extensión, condiciones de graficación simultánea que no son requeridos por los elementos de tamaño mayor de un proceso.

8.6 Ejercicios 1. Represente en un diagrama de operaciones las actividades

siguientes realizadas en un taller de alfarería: Recepción y preparación de materia prima, la cual es llevada, en partes diferentes, a la sección moldeo y a la sección formación a mano. Los materiales en proceso son luego llevados a la sección barnizado, luego al horno de cocción y finalmente a la sección decorado, de donde son conducidos a la bodega de productos terminados.

A continuación se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo que demanda servicios de emergencia. Represente todas las actividades en un diagrama de análisis del proceso tipo montaje


2. El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del día; excepción hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza la limpieza de la entrada y de los corredores del hospital, tiempo durante el cual los pacientes deben hacer conocer al personal de la puerta de que se trata de una emergencia; aspecto que debe ser confirmado por un residente previo a ser atendido.

3. El paciente y su familiar deben acercarse a la información y hacer fila. Allí se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago, proceso que toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una distancia de 11 metros.

4. El paciente va a la caja en donde al igual que en la sección de información tiene que hacer, una vez más, cola para adquirir el ticket lo cual toma 7 minutos durante los cuales se recorren tres metros de distancia.

5. El paciente acude a la enfermería en donde se le toma la tem-peratura y se instala venoclisis de ser necesario. En algunas ocasiones hay que confirmar el dato de temperatura durante el examen pues se han detectado inconsistencias de registro. Esto dura 7 minutos con un recorrido de 18 metros. Se exceptúan de este procedimiento los casos que se consideran emergencias graves, los cuales pasan directamente al consultorio.

6. Desde la enfermería, el paciente es dirigido al consultorio en donde el médico completa la etapa de preparación y realiza el examen. Esta etapa dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de 7 metros.

7. Los pacientes con órdenes de exámenes de laboratorio o radiológicos deben dirigirse a la dependencia correspondiente en donde, reciben la orden de pago, acercarse a la caja a pagar, regresar al laboratorio o gabinete de radiología, esperar alrededor de 15 minutos para ser atendidos y regresar al consultorio de emergencia para lo cual recorren 60 metros. Los exámenes de laboratorio son entregados en la tarde.

8. Para adquirir la medicación deben dirigirse a la farmacia que está situada a 125 m de la enfermería proceso que toma 15 minutos en efectuarse.

9. En la enfermería se dan las indicaciones a los familiares con respecto a la administración de los medicamentos y, si el caso no amerita hospitalización, el paciente se va a casa.

10. Si el caso requiere hospitalización entonces tenemos el siguiente recorrido:

11. En la enfermería, según el caso, se canalizan venas o se colocan mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la sala de observación.

12. A los casos que requieren ser observados, se les realiza nue-vamente una historia clínica más detallada y se llenan los for-mularios de ingreso, todo esto es hecho por el médico residente y



luego esta actividad es complementada por el interno tomándose en ello 20 minutos por paciente.

13. Dependiendo de la evolución del paciente es dado de alta u hospitalizado debiendo en este caso completarse los proce-dimientos de ingreso y la historia clínica.


9. Distribución de Planta

9.1 Introducción La selección de la correcta disposición de una organización, requiere de un buen equilibrio entre el desembolso de capital y el desembolso en mano de obra. En términos generales, es un hecho cierto que mientras más dinero se invierte en la disposición correcta de la planta, menos horas-hombre se requerirán para llevar a cabo los planes de producción.

Tan cierto es que una distribución desacertada de las instalaciones añade bastante tiempo al tiempo total de fabricación, que resulta evidente observar movimientos innecesarios de los materiales, movimientos que consumen tiempo y energía de los trabajadores, todo lo cual no contribuye en lo absoluto a la evolución del producto y en consecuencia, a su terminación.

9.2 Definición Se entiende por Distribución o Disposición de Planta, fábrica taller o zona de trabajo, “la colocación de los departamentos o talleres en la construcción, la ubicación de las máquinas, de los puestos de trabajo, de los lugares de almacenamiento, de las oficinas e instalaciones para servicio del personal, y las interrelaciones entre ellos”.

Esta disposición, sea instalada o en proyecto, incluye los espacios necesarios para movimientos de material, almacenaje, mano de obra directa e indirecta, y toda otra actividad auxiliar como servicios para el personal y para el equipo de trabajo propiamente dicho.

El término “distribución de planta” significa unas veces la disposición existente, otras veces el nuevo plan de distribución propuesto, y a menudo, el trabajo necesario para realizar una disposición. Por tanto, la distribución de planta puede ser una instalación existente, un proyecto o un trabajo.

Indudablemente, la distribución de planta podría empezar por el diseño de las estaciones de trabajo; más aun, por el diseño de estaciones consecutivas de trabajo. Es entonces cuando se presenta el problema de “balancear la línea de producción”, el cual merece un tratamiento matemático que será cubierto en capítulos posteriores, específicamente, en el veintiuno



9.3 Objetivos La distribución de planta aspira a lograr una disposición del equipo y de áreas de trabajo que sea la más económica para la operación, pero al mismo tiempo, segura y satisfactoria para los trabajadores. La disposición debe permitir que se fabrique un producto o que se genere un servicio a un costo suficientemente bajo, el cual permita venderlo con beneficio en un mercado de competencia.

Generalmente, la distribución de una gran mayoría de las instalaciones productivas de nuestro medio no ha sido modificada desde su inauguración; con el correr del tiempo, dichas instalaciones han sido ampliadas con nuevos puestos de trabajo, maquinaria, e incluso departamentos completos, pero estos nuevos elementos de producción han sido ubicados en aquellos lugares donde se halló el espacio disponible, sin ningún estudio técnico adecuado que determine su ubicación. Como consecuencia, el material o el servicio a generarse es sometido a una complicada trayectoria con las consecuencias económicas ya anotadas.

Mejorar la disposición de las plantas es labor del Ingeniero de Métodos, pero, para llevar a cabo una redistribución se debe contar con la ayuda de los encargados de las instalaciones y equipos así como también, con el apoyo de la dirección y la aprobación de los jefes de la organización.

La importancia que en el incremento de la productividad tiene la distribución de la planta, varía mucho de una organización a otra, dependiendo del grado de utilización de la mano de obra, del salario y especialización de los mismos, del grado de automatización, entre otros factores.

Lo ideal en distribución de plantas sería que la construcción civil se efectúe después de haberse distribuido y posesionado todo el equipo. Como esto no es posible, el diseño de la construcción civil se lo ejecutará de acuerdo con los estudios que sobre la disposición del equipo hiciere el ingeniero de Métodos.

Siempre se debe tener presente que la manera más económica de manejar los materiales es no tener que manejarlos nunca, pues cada vez que es necesario tomar, coger, mover un material, se está agregando algo al costo del mismo

9.4 Nueva Distribución de Planta. ¿Cuándo es Conveniente? En el proceso de operaciones existen tres etapas de gran importancia desde el punto de vista económico:

Tiempo de movimiento de materiales

Tiempo de operación o ensamblado, del equipo, del trabajador, o del cliente

Tiempo de almacenamiento

El tiempo total invertido en estas tres etapas constituye el tiempo necesario para completar el producto terminado. La reducción al mínimo


de cada una de estas etapas permitirá el menor costo de fabricación, y en esto, uno de los factores es la distribución de planta.

Los siguientes son puntos indicativos de qué tan necesaria es una modificación en la distribución de planta:

Cuando las mercancías almacenadas sufren daños a causa de insuficiente espacio debido a una inadecuada disposición.

Cuando es necesario manejar y almacenar los materiales varias veces antes de procesarlos.

Cuando se acumulan grandes cantidades de material en los pisos de la fábrica debido a una planeación inadecuada.

Cuando los pasillos resultan largos y estrechos, dando lugar a dificultades en el traslado de los materiales, en el desplazamiento de los trabajadores o de los clientes servidos.

Cuando los jefes departamentales se quejan de falta de espacio, quedando todavía mucho espacio libre por encima de las máquinas.

Cuando se demoran las entregas, cuando los costos de mantenimiento y de mano de obra son elevados.

Cuando se notan cambios frecuentes en los proyectos de la fábrica.

Lo ideal en cuanto a distribución de planta es que la materia prima entre por un extremo de la fábrica, la atraviese en un recorrido recto y continuo, y salga por el otro extremo transformada en un producto terminado. El mismo razonamiento tiene lugar cuando se trata de la prestación de un servicio. Es la base de los sistemas de producción “just on time”

En la práctica, este caso ideal es poco menos que imposible conseguirlo. Además, no hay inconveniente en que los materiales hagan un recorrido por la fábrica, siempre que se trate de una ruta fija y que las distancias a recorrer entre una y otra actividad sean cortas y el trabajo adelante constantemente,

En aquellas industrias que fabrican muchos productos, o artículos compuestos por numerosas piezas, la disposición de la fábrica es mucho más difícil, particularmente si las series de producción son pequeñas y hay gran variedad de procesos. Este es el caso de las industrias metalúrgicas, o de las organizaciones llamadas a brindar una gran cantidad de servicios, como las cajas de seguridad social, las oficinas de registro civil, los departamentos policiales de certificación, organismos productores de servicios públicos. Por lo tanto, existen varios sistemas para agrupar o disponer las instalaciones de una planta.

La identificación de los tipos principales de distribución que aparece a continuación tiene finalidad didáctica, y jamás debiera ser considerada como condición limitante en la aplicación de técnicas para mejorar la situación competitiva de las organizaciones:

9.5 Tipos de Distribución: por Posición Fija Es una distribución en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo. No puede moverse. Todas las herramientas, maquinarias, personal y otras piezas de material se llevan a él. Todo el trabajo ha de hacerse, o el producto ha de fabricarse, con el componente



principal situado en una posición previa. Un hombre o equipo hace todo el proceso completo, trayendo todas las piezas a su punto de ensamble o de aplicación. Se aplica en la construcción de aviones, de barcos, y en las construcciones civiles.

9.6 Tipos de Distribución: por Proceso Es la que agrupa todas las máquinas similares o del mismo tipo, o a los procesos parecidos, dentro de un solo grupo o departamento. Cada departamento se distribuye de acuerdo con este criterio, y la distribución total no es más que la integración de varios departamentos separados e independientes entre sí. Las actividades hospitalarias dan lugar a distribuciones por proceso. Igual distribución se impone en las oficinas administrativas y en las de servicios en general. Esta distribución, representada en la figura 13, panel (a), mantiene las siguientes características:

Utilización más completa de las máquinas permite una menor inversión.

Se adapta a una gran variedad de productos y a cambios frecuentes en el flujo de las operaciones.

Es posible mantener en actividad las máquinas durante la mayor parte del tiempo, y mantener los costos de la producción de poco volumen a un nivel adecuado.

Permite que los trabajadores adquieran mayor pericia en el manejo de una máquina o tipo de máquinas determinado, pero al mismo tiempo, impone en los trabajadores mayor tiempo para el aprendizaje.

Las averías de las máquinas no interrumpen la sucesión de las operaciones, ya que el trabajo puede ejecutarse con otras máquinas similares.

La carencia de rutas fijas para el recorrido del trabajo implica una mayor manipulación de los materiales, mayores lotes de trabajo en curso de elaboración, y un sistema de control de la producción más complicado que cualquier otro tipo de distribución.

Las inversiones de capital que se necesita realizar son mayores, pues se debe adquirir varias máquinas o instalaciones similares dentro de un departamento.

Los capitales de trabajo para mantener grandes cantidades de materiales o de servicios en diferentes etapas de avance de su producción son también mayores, pues la culminación del proceso productivo requiere el tratamiento de grandes lotes a la vez, hasta que el lote sea comercial.

9.7 Tipos de Distribución: por Producto En este tipo de disposición, representada en la figura 13 panel (b), se agrupa todas las máquinas o procesos destinados a fabricar el mismo producto o una misma serie de productos, desde su inicio hasta su culminación.


Se diferencia de la distribución por posición fija en que, permite el movimiento del material. En esta distribución se dispone cada operación inmediatamente adyacente a la siguiente según el proceso. La fabricación en serie o fabricación continua son sinónimas de distribución por producto, la cual se encuentra en los casos de ensamblaje final, instalaciones de consulta médica externa, empacado de alimentos. Presenta las siguientes características:

Al seguir rutas directas en el recorrido del trabajo, se elimina las esperas y se reduce la manipulación de los materiales. Esto simplifica el control de la producción.

El tiempo total de producción se mantiene bastante reducido. Se mantiene poco material en proceso.

Requiere mayor inversión en maquinaria, ya que es necesario utilizar el mismo tipo de máquina en las diversas líneas de producción.

El costo de producción permanece bajo cuando el volumen de producción es grande, pero aumenta rápidamente cuando dicho volumen disminuye.

Los trabajadores adquieren cierta pericia en un menor período de tiempo.

La avería de una solo máquina inmoviliza toda una línea de producción.

Es la que establece pequeñas fábricas dentro de la planta, y cada una se dedica a un producto dado, con lo cual se asegura un flujo de materiales más continuo.

Dado que las condiciones evolutivas de los procesos de fabricación son cada vez más complejas, la mayoría de las organizaciones tienden a adoptar un tipo de distribución mixto, el cual incluye características de cada uno de los tipos vistos anteriormente. Sea cual fuere el tipo de distribución que las circunstancias recomienden adoptar, la mira estará siempre en reducir las distancias recorridas por el material o por el personal, reduciendo los costos y acelerando la producción.

En su esencia, el concepto moderno de la producción eficiente estriba en el movimiento continuo de los materiales. Al estudiarse los proyectos para una planta nueva o una nueva disposición de las instalaciones, el principio del movimiento continuo en todo departamento y en toda operación deberá ser la primera consideración.

Existe semejanza entre el movimiento del agua dentro de un río y el movimiento de productos dentro de una organización. Para que se mueva el caudal con un mínimo de corrientes cruzadas o derramamientos o turbulencias, se requiere de un lecho uniforme y libre de obstrucciones.

Dentro de las instalaciones, esto quiere decir que el material se debe trasladar en el tiempo más breve posible y con el mínimo de interrupciones.

Una de las ventajas que consigue con este principio del movimiento continuo es la adopción del “Almacenamiento vivo” de C. W. Nash, un fabricante de automóviles de mucho prestigio, quien por el año 1918 decía con todo énfasis: “No dejen que el material toque el suelo”.



Para llegar a la producción económica, es necesario tener únicamente el material necesario junto a la máquina, en el sitio más accesible, y que pase sin demora a la siguiente operación justo en el momento en el que se lo termina en la fase previa.

Recepción y Preparación

Materias Primas

Sección Moldeo

Sección Formación

a Mano

Sección Barnizado

Sección Decorado

Sección Cocción

Almacén Productos

Terminados

a) Distribución por Proceso: Una Alfarería

Almacén Productos

Terminados Almacén Materias Primas

Remachadora

Laminadora

Cortadora

Mesa de Trabajo

Taladro

b) Distribución por Producto: Producción Tubería Corrugada

Figura 13. Ejemplos de Distribución de Planta


9.8 Importancia de la Distribución Lograr la mejor disposición de los locales está en función directa de:

Peso, tamaño y movilidad del producto. Si es muy pesado y difícil de mover, el material deberá moverse lo menos posible, y se adoptará la distribución por posición fija. Es el caso de fundiciones, motores, etc. En punto opuesto, si el producto o sus partes son pequeños, de manera que se puede mover grandes cantidades con facilidad, la disposición es de menor importancia.

La complejidad del producto. Si el producto está constituido por un gran número de partes que requiere de varias manipulaciones para su traslado, la buena disposición es muy importante.

La duración del proceso en comparación con el tiempo de manipuleo. Si el tiempo de traslado, manejo y demoras constituye un porcentaje bastante considerable del tiempo total de fabricación cualquier reducción que se consiga mediante la buena disposición, redundará en mejor productividad. Por ejemplo, fabricación de envases de cartón, trabajos de la madera, etc.

Por el contrario, si el tiempo de proceso es bastante largo, como en ciertas industrias pesadas en las que las operaciones mecánicas pueden durar días enteros, la disposición perderá importancia.

El grado con que el proceso se aproxime a la producción en serie. Esto tiende hacia el campo de la alta productividad, puesto que se emplea máquinas de alto rendimiento. El porcentaje de tiempo que corresponderá al manejo de materiales será elevado, salvo que se cuente con una buena disposición de las instalaciones, por ejemplo: empacadora, hilados de algodón, fabricación de botellas, etcétera.

9.9 Distribución de Planta en Clínicas y Hospitales Son muchas las técnicas que pueden ser aplicadas en la realización de un estudio de distribución de planta. Las técnicas de investigación de operaciones, por sus objetivos comunes de optimización, específicamente, maximizar flujos y minimizar costos, tiempos de espera o espacios inutilizados son las de mayor impacto y utilidad. A continuación exponemos un procedimiento sencillo diseñado por el autor para ser aplicado en el diseño de unidades hospitalarias.

El diseño de las clínicas y hospitales en los países en desarrollo ha sido efectuado, casi siempre, por arquitectos o por ingenieros civiles. Muchos de ellos han utilizado, con buen criterio, las consultas que se estima son pertinentes para el buen funcionamiento posterior de tales locales. Lamentablemente, este comportamiento profesional no ha sido suficiente para evitar aquello que con tanta notoriedad se observa en algunos de los centros de salud de importancia en el medio y que la prensa ha calificado comúnmente como elefantes blancos o despilfarros de los dineros públicos.



Pero ¿Qué tan preparado está un profesional médico para asumir los primeros pasos técnicos en esta tarea en donde no sólo converge mucho dinero sino también la responsabilidad futura de obtener resultados socialmente satisfactorios y económicamente rentables? En este reporte, nuestro propósito es contribuir a proporcionar una respuesta adecuada a la pregunta previa.

Una de las primeras inquietudes que debemos determinar al planificar o iniciar el diseño de una casa de salud es la capacidad de servicio que deberá caracterizar a tal unidad. Haciendo abstracción de inquietudes reales como el corto y largo plazo, y otras por el estilo, esto no es tan simple como responder a ¿Cuántas camas deberá tener? ¿Cuántos consultorios? ¿Qué tan grande debe ser el terreno? Especificar capacidad significa precisar con números las cantidades de atenciones (o cantidad de producción) que cada una de las áreas operativas y de servicios deberá realizar a fin de cubrir las metas presupuestarias que garanticen el sostenimiento de la institución.

En otro reporte hemos cubierto este aspecto de la determinación del tamaño o cantidad de servicio a generarse. Ahora abordaremos la fluidez que se espera caracterice al centro hospitalario, ya que resultados visibles ante la sociedad y aquellos que provienen de análisis realizados por profesionales del área en la Maestría en Ciencias de la Salud dirigida por F. A. Durán en la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil nos muestran los tremendos impactos en los costos totales al operar tales unidades.

Debemos mencionar, sin embargo, que existe más de un caso aislado en los que esfuerzos titánicos de sus propietarios han dado lugar a clínicas u hospitales exitosos, a pesar de haber tomado decisiones iniciales basadas en técnicas deficitarias en planificación hospitalaria.

Consideraciones Iniciales

La prestación de servicios hospitalarios tiene, entre varios de sus componentes de costos, al Personal Directo y al Personal Indirecto. En el desempeño de sus funciones debe realizar, a más de sus actividades profesionales básicas, recorridos para cumplir con procedimientos comunes, recorridos que, casi siempre, someten al profesional a fatiga y la consecuentemente disminución de su ritmo de trabajo, lo que afecta directamente a la sociedad pues se disminuye el número esperado de atenciones diarias: buscar personal, localizar insumos, detectar instalaciones necesarias, seguir flujos de papeles y de procedimientos, realizar visitas, chequeos y verificaciones son, entre otras, actividades que incrementan los costos operacionales en la salud

Los Pacientes constituyen un factor importante en la marcha hospitalaria. Sin embargo, son siempre sometidos a procesos largos, tediosos, y esperas y hacinamientos humillantes que generan un sentimiento de profunda insatisfacción. Investigaciones realizadas por los autores han revelado, en muchos casos, el sometimiento de pacientes a recorridos de algunos centenares de metros por la obtención de una carpeta, por la realización de un pago, por la búsqueda de algún profesional.


De igual manera, al no considerarse como prioritario el buen trato al paciente para el éxito de una instalación, los exteriores de los centros son utilizados como centros de espera para adquirir un ticket, para entrar al hospital, para acceder a otro ambiente de espera abarrotado por pacientes, para esperar a los profesionales, para acceder a las boticas o a los centros de ayudas en laboratorios o en imágenes.

Resulta evidente entonces, que la distribución de planta condiciona los recorridos de profesionales y de pacientes, y que la ubicación de las áreas hospitalarias es el factor más importante para determinar la frecuencia y recorridos totales a presentarse en los centros, y que existen restricciones profesionales que impiden que ciertos centros de servicios estén cercanos unos a otros, como las áreas de Rayos X y aquellas caracterizadas por presencia humana masiva. El impacto en los costos y en el grado de satisfacción de la comunidad es, consecuentemente, grande.

Definiciones

Afortunadamente, dentro de la administración científica (Ingeniería de Métodos) existen técnicas particulares que son de gran ayuda en este punto. Por razones obvias, nos limitaremos a exponer los resultados de su utilización sin recargar al lector con la molestosa tarea de lidiar con los aspectos matemáticos que las caracterizan: Los Diagramas de los Procesos y los de Recorrido nos llevan a tener como objetivo primordial la simplificación de toda tarea - profesional o no - de manera que se requiera el mínimo esfuerzo para su culminación.

Los extensos y frecuentes desplazamientos de personal médico, administrativo y de servicio así como los de los pacientes serían reducidos a sus valores mínimos si se lograre la ubicación de las áreas hospitalarias tratando de satisfacer esta norma.

Consecuentemente, deberemos definir y evaluar un concepto que represente estas ideas. Lo llamaremos conveniencia de la cercanía, representado por la expresión cij, y los grados de conveniencia, es decir, los posibles valores para cij serán los siguientes:

a) Para indicar la máxima conveniencia para la cercanía de dos áreas i y j. Se aplicará cuando dos zonas deban estar lo más cercanas una de

otra, con acceso directo entre sí, o a lo mucho, con un corredor o ambiente común ente ambos: 3

b) Para indicar conveniencia por la cercanía de dos áreas: 2

c) Para demostrar indiferencia por la cercanía entre dos áreas: 1

d) Para indicar inconveniencia por la cercanía ente dos áreas: 0

Que la zona i esté cercana a la zona j será expresado con la variable binaria xij cuando xij =1. El grado de conveniencia cij de la cercanía entre

las zonas será representado por cualquiera de los posibles valores definidos para el factor cij.

Observe que los valores de cij deben ser expresados por profesionales

médicos experimentados en operaciones hospitalarias y que hayan recibido alguna exposición sobre los fundamentos de la economía de movimientos en gerencia. Para ello, la tabla Áreas y Cercanías: Evaluación de cij deberá ser primeramente definida para cada aplicación, y luego



llenada con los valores que sean pertinentes. Con práctica, se puede hacer evidente que la referida tabla contiene toda la información necesaria para recomendar las condiciones y requerimientos de cercanías entre diferentes zonas o áreas hospitalarias.

Aplicación. El Modelo a Optimizar en la Distribución Hospitalaria

Por simplicidad, no añadiremos especificaciones adicionales. Ello no disminuirá la importancia del mensaje que tratamos de transmitir, y el lector bien puede omitir esta parte y retomar la lectura en el punto titulado El Procedimiento sin afectar la comprensión del potencial del modelo.

Con las definiciones planteadas, el objetivo lógico debe ser maximizar la sumatoria del producto entre cij y xij para todos los valores de i de j que

permitan todas las posibles combinaciones de dos en dos zonas de entre todas las zonas en cuestión. Consecuentemente, el modelo matemático, para el cual no expondremos más detalles, luciría así:

Max

n

i

n

j

ijijxc1 1

S.t:

n

i

n

j

ijx1 1

1

xij 1

xij = 0, 1 para toda i ≠ j permitida por las combinaciones 2Cn

El Procedimiento

Para aplicar el modelo y obtener resultados prácticos del mismo se deberá cumplir con los siguientes primeros pasos:

1. Describir las áreas que se considerarán en la distribución.

2. Establecer las áreas que serán relacionadas unas con otras

3. Especificar el grado de conveniencia para las cercanías entre las áreas escogidas.

La información previa aparecerá recogida en la tabla Áreas y Cercanías: y Evaluación, y partiendo de él se podrá, de manera sencilla, especificar puntualmente la información que se deberá entregar a los diseñadores para la elaboración de los planos arquitectónicos y de las especificaciones de detalle. Esta información a entregar podría adoptar la modalidad presentada en la figura siguiente, Distribución de Planta: Requerimientos de Máximas Cercanías.


Áreas y Cercanías: Evaluación de cij

Áreas

1.

Rec

epci

ón

2.

Fa

rma

cia

3.

Va

cun

aci

ón

4.

Co

nsu

lto

rio

s

5.

Em

erg

enci

as

6.

Ofi

cin

as

7.

La

bo

rato

rio

s

8.

Imá

gen

es

1. Recepción 1 1 2 3 2 2 2

2. Farmacia 1 2 3 1 2 2

3. Vacunación 2 1 1 2 2

4. Consultorios 2 1 3 3

5. Emergencias 1 2 3

6. Oficinas 1 1

7. Laboratorios 1

8. Imágenes

La Solución

Es del cuadro previo de donde se podrá obtener la información necesaria para entregarla como parte de los requerimientos profesionales para el diseño del hospital o clínica pertinente. La solución será expresada en la forma siguiente: Para el nivel de máxima cercanía: x1-5, x2-5, x4-7, x4-8, y x5-8.

Valores que podrán graficarse así:

Distribución de Planta: Requerimientos de Máximas Cercanías

Nótese que pueden diseñarse varias alternativas siempre que todas cumplan con los requerimientos planteados por las necesidades médicas, por los médicos. El diseño de las alternativas quedará sujeto, conforme lo indicáramos previamente, a la experiencia y habilidad de los arquitectos e ingenieros en la ejecución de su tarea. Obsérvese la alternativa 2, la cual también cumple los requerimientos planteados: es otra alternativa que satisface todos los requisitos. Consecuentemente, no habrá mucho campo



para subjetividades como "...eso no me gusta, cambie tal y cual parte,.. o .. no entiendo lo que quiere decir Usted, o ¿Por qué hizo eso así?..." Es fácil imaginar los ahorros de dinero y de tiempo que pudieran lograrse, pues una fuente permanente de conflictos y de costos innecesarios habría sido eliminada.

Igual procedimiento se deberá aplicar para el segundo nivel o valor del coeficiente de cercanía. Ello permitiría ubicar las otras áreas dentro de un solo esquema de requerimientos de ubicación. El lector puede tratar de ubicar esas áreas que serán obtenidas de las expresiones siguientes:

x1-4, x1-6, x1-7, x1-8, x2-4, x2-7, x2-8, x3-4, x3-7, x3-8

9.10 Resumen La distribución o disposición de planta es, muchas veces, el factor de producción que mayor impacto tiene en los costos de operación de cualquier organización. Los transportes, bien sea que se ejecuten a mano, o que requieran de la instalación de sistemas mecánicos, neumáticos o de la índole que fueren, son consecuencia directa de las distancias a recorrerse. Consecuentemente, la naturaleza de la operación influye en el diseño de la instalación, y por ello es que se conocen diversos tipos de distribución: por proceso, por producto y por disposición fija, además de las combinaciones que por tamaño de la organización, pudieran implementarse en consideración a cada una de las actividades de mayor importancia dentro de la empresa.

Las unidades de servicios en los países desarrollados, hacen uso frecuente de las técnicas de distribución. Existen innumerables programas o software desarrollados con ese único fin. Lamentablemente, en medios de menor desarrollo, aun hay quienes consideran que el diseño de las unidades de salud es cuestión de arquitectura, y que los flujos que se dan en tales unidades no tienen que ver con los otros flujos; los resultados en improductividad y por tanto en los bajos niveles de competitividad son evidentes


9.11 Ejercicios

1. ¿El procedimiento planteado en el tema 9.9 podría ser aplicado en una unidad educativa? Explique

2. Una organización manufacturera con áreas administrativas extensas ¿debe adoptar un único tipo de distribución que incluya todas áreas de producción y de servicios?

Las operaciones en un ingenio azucarero son muchas y variadas. En el batey o área de recepción de la caña existe un claro flujo de los camiones o unidades transportadoras de la caña, vaciadoras de los camiones, transporte de la caña a zonas de lavado primero, de trituración después, de recolección de fluidos y, finalmente, de envío de los fluidos a los procesos de planta para la obtención de los cristales de azúcar.

3. ¿Se puede adoptar un único tipo de distribución para toda la instalación?

4. ¿Las operaciones de batey difieren de las de planta o proceso?

5. Si quisiere analizar el proceso al que se somete a la caña hasta que la pueda identificar visualmente, ¿cuáles serían las etapas inicial y final? ¿Cuál sería la dimensión o unidad de análisis?

6. ¿Para el resto del proceso, habría una sola unidad de análisis o varias?



10. Diagramas de Recorrido

10.1 Importancia Recién en la segunda mitad del siglo veinte es que la dirección de las organizaciones comprendió y aceptó el importante papel que en los costos, desempeña el manejo de los materiales. Se acepta como un promedio normal en los Estados Unidos de América, que de los precios pagados por el consumidor, el 25% es requerido por las industrias para cubrir sus costos de manipulación. Y en algunos casos, este porcentaje ha llegado a la casi increíble cifra de 75%.

Además, casi la mitad de estos costos es agregada al producto en actividades que se suceden dentro de la planta. Se conoce también que, del tiempo total de fabricación, del 30 al 50% es absorbido por el manejo de materiales.

Aceptando como ciertas las cifras enunciadas, toda disminución en el tiempo del recorrido y de la manipulación de los materiales, bien sea del producto o de sus componentes, tendrá un efecto muy significativo sobre la productividad de la fábrica, especialmente si el producto es voluminoso y difícil de transportar más de uno a la vez.

En las plantas establecidas y con un buen tiempo de antigüedad, es relativamente simple sugerir mejoras en el manejo de materiales. EL problema de introducir mejoras en un medio donde la mano de obra no es hábil resulta algo engorroso, si bien las oportunidades de identificación de problemas se incrementan substancialmente.

La nueva organización, la nueva planta, el nuevo departamento, esto es lo que ofrece incontables oportunidades para la inmediata introducción de las modernas técnicas de manejo de materiales.

10.2 Definiciones En todo estudio de trabajo, es necesario conocer la trayectoria que siguen el personal y los materiales durante la jornada de labores. Con la finalidad de registrar convenientemente la información que sobre el movimiento o desplazamiento de los materiales se pudiere obtener, es que se ha ideado el “diagrama de recorrido” o de flujo, el cual reproduce a escala la zona de trabajo, y muestra los diversos puntos de actividad así como la interrelación de los mismos. Consecuentemente, estos diagramas están íntimamente ligados a los conceptos de distribución de planta y a los diagramas del proceso. La figura 14 contiene un ejemplo de tal diagrama.

Frecuentemente, al referirnos a la disposición de planta y a los análisis, hemos mencionado el manejo o manipulación de materiales. En vista de su importancia, veamos algo más al respecto.


Manejo de Materiales “es el acto de recoger, mover en cualquier dirección y dejar los productos o los materiales, haciendo uso de diversos medios para su transportación”.

En este tema hablaremos del movimiento de los materiales dentro de la planta, entre los distintos puestos de trabajo, dejando para su estudio posterior (estudio de movimientos), el movimiento de los materiales en un lugar de trabajo.



El diagrama de recorrido es una modalidad del diagrama del proceso, y se lo utiliza como una ayuda o complemento a los fines que persigue el diagrama de análisis del proceso.

Consiste en un plano o escala de la sección o área de trabajo, en el cual se ubican las máquinas, puestos o zonas de trabajo, y la relación que guardan entre sí. Sobre este plano se trazan los desplazamientos que entre los diversos lugares de la fábrica efectúan los materiales, utilizando, sobre el trazo del recorrido de los materiales, los símbolos de las actividades del proceso. Igualmente se puede representar a los desplazamientos que realizan los trabajadores al realizar un producto o al generar un servicio.

Una ojeada bastante rápida de estos diagramas permite determinar si hay demasiadas idas y venidas del material, o si los lugares de trabajo no están lo adyacentes que recomienda el proceso, entre otros aspectos de economía de movimientos.

Cuando es necesario estudiar los movimientos de los materiales que ocurren en dos o más plantas de un edificio, se utiliza lo que se denomina “diagrama tridimensional de recorrido”. Ver figura 15; éste no es más que una superposición de tantos diagramas de recorrido de tipo normal, cuantas plantas o pisos se analice, haciendo referencia a los puntos de los pisos entre los cuales se desplaza el material de una planta a otra. De aquí resulta evidente que es posible utilizar diagramas de recorrido corrientes para cada piso.

Este tipo de diagramas es particularmente útil en las fábricas de harina, de hilados, y en todas aquellas en las cuales, durante el proceso de operación, se necesite subir o bajar el material o desplazar personal dentro de las instalaciones.

10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala En los diagramas de recorrido, como en todos los demás, una vez registrada la información, se procede a su examen y luego a desarrollar el método mejor. Como resulta imposible mover el equipo mismo para lograr la disposición más económica en lo que se refiere a distancia y tiempo, lo mejor es “moverlo” en el diagrama del recorrido.

Con este objetivo, lo más práctico es cortar trozos de cartón que represente, a escala, las máquinas, bancos y demás equipo cuyo traslado es necesario. Es decir, se confeccionan plantillas de todas las instalaciones.

Al confeccionar las plantillas, es recomendable que sus dimensiones incluyan, además del equipo propiamente dicho, el espacio necesario para que los trabajadores puedan atender a las funciones de operación, carga y descarga de las maquinarias. Es preferible, en lo que a dimensiones se refiere, pecar por exceso antes que por defecto. Las columnas, puertas, ventanas, servicios, respiraderos, paredes y en general cualquier otro obstáculo, deben ser debidamente representados. Las figuras 15 y 16 representan diagramas de recorrido en los que se ha hecho todas las consideraciones necesarias.


En países desarrollados, es cada vez más frecuente la utilización de maquetas o modelos reducidos a escala de la maquinaria y equipo, con lo cual se sustituye el uso de plantillas. Las ventajas que el uso de maquetas reporta son:

Manejar maquetas resulta más sencillo que manejar plantillas.

En las maquetas se toma en consideración las tres dimensiones de la maquinaria y del equipo: Largo, ancho y altura.

Resultan más convincentes para fines de demostración y de didáctica.

Es posible representar, por medio de maquetas, montones de material, depósitos o almacenamientos, equipo para la manipulación, etc.

No es necesario que los modelos estén hechos con suma precisión, lo cual los convierte en prohibitivos para el uso por su costo. Basta con que estén representadas las líneas generales o formas típicas del objeto que se pretende representar.



La trayectoria de los materiales puede ser representada por medio de hilos de color, independientemente de la forma de representación de la maquinaria y equipo. La figura 17 es una representación sencilla por medio de maquetas.

10.4 Manipulación de Materiales: Principios Lo que hasta aquí se ha visto en la presente obra, es suficiente para reconocer la importancia que tiene la manipulación de materiales dentro de una organización, sea ésta fabril o de servicios, cualquiera que sea su naturaleza.

Como consecuencia de ello, se ha insistido tanto sobre el tema, que a veces, bajo el influjo de la publicidad de los fabricantes de equipo para manejar materiales, la manipulación se la ha considerado como una técnica nueva. Evidentemente, no lo es, y se sostiene este punto porque los principios del manejo de materiales no son otros que los principios de la “economía de movimientos”, desarrollados primero para el trabajador en su lugar de trabajo y aplicados luego a la zona de trabajo en su conjunto.

Por consiguiente, la manipulación de materiales es una parte del Estudio de Métodos, y no es posible separarla de él. Veamos cuáles son los principios que rigen el manejo de materiales.

Lo perfecto en manejo de materiales es no tener que manejarlos

nunca. Todas las operaciones de manipulación contribuyen a aumentar el costo de fabricación, sin agregar nada al valor del producto.

Debería reducirse el número de los trabajadores que acarrean los

materiales únicamente cuando esta reducción no implique un aumento de las manipulaciones por parte de los trabajadores que producen. Se exceptúa el caso en que los trabajadores pueden realizar esas tareas por estar desocupados durante el funcionamiento de una máquina automática, por ejemplo. Todos los empleados deberán estar conscientes de la importancia del manejo de materiales, teniendo presente que cada movimiento cuesta dinero.

La distribución de la planta deberá planearse de tal forma que el manejo de materiales necesario sea mínimo, las distancias deberán acortarse y las áreas de trabajo localizadas de tal manera que al terminar cualquier operación se quede en posición de iniciar la siguiente.

Es recomendable, cuando las condiciones de fabricación lo permitan, que se delegue las responsabilidades de la manipulación en un solo hombre. Esto es, un especialista en manipulación.

Deberá utilizarse la tercera dimensión. Cuando sea práctico, deberá usarse la transportación aérea y el transporte por lotes. Resulta barato manejar los materiales bien sea rodándolos, o resbalándolos hacia la siguiente operación.

Cuando no sea posible usar la gravedad, deben adoptarse medios mecánicos prácticos. Esto es especialmente útil cuando se tiene que manejar bultos pesados.


Los materiales deben colocarse a la altura en la que tienen que

utilizarse. Si pudiera evitarse, los materiales nunca deberían ponerse en el suelo.

A veces es más conveniente que los trabajadores vayan hacia los

materiales en lugar de que los materiales vengan hacia los trabajadores.

Deben coordinarse las operaciones de manejo de materiales. Si varios trabajadores están encargados de las operaciones de manejo de materiales, no deberá desperdiciarse el tiempo de un trabajador porque otro lo está haciendo esperar.

Se deberá evitar que se mezclen los materiales. El paso de los materiales desde los recipientes hacia el piso y viceversa, debe ser igualmente evitado.

Si es imprescindible el acarreo de materiales, siempre se deberá acarrear grandes cantidades. Es mejor esperar a que se llene la carretilla para trasladar las piezas, pues con esto se evita su traslado una por una.

Mantener despejados los lugares de paso. No es práctico invertir dinero en equipo de manipulación si las obstrucciones impiden su funcionamiento.

El trabajador calificado debe dedicarse de lleno a la actividad

productora de su especialización, sin ocuparse de tareas de otra naturaleza. Habrá casos en los que sea recomendable contratar mano de obra no calificada para que se encarguen de la ejecución de ciertos trabajos no productivos, como coger y acarrear los materiales que se necesite.

La variedad del equipo de manipulación es demasiado grande, y por eso, es necesario que el Ingeniero de Métodos conozca todas las

clases de equipo que podría necesitar en su trabajo. Los conocimientos que sobre equipo de manipulación deberá adquirir un Ingeniero de Métodos, deben ser suficientes como para no dejarse persuadir por los fabricantes de equipo.

Los transportadores mecánicos NO siempre son la solución ideal para los problemas de transporte y montaje. Un estudio de Métodos más amplio puede mostrar, a veces, soluciones más económicas y eficaces. Es frecuente ver transportadores abandonados por los rincones de las fábricas por no haberse estudiado antes el proceso que motivó su adquisición y para el que resultaron inadecuados.

Deberá suministrarse a los trabajadores instrucciones claras y

entrenamiento adecuado en el uso y limitaciones de los equipos transportadores de la fábrica.

Deben estar disponibles los verdaderos costos de manejo de materiales. Esto es fácil de decir, más no de hacer. Estudios de tiempos proporcionan la información necesaria para calcular dichos costos.



10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo Toda industria tiene actividades que requieren que los trabajadores se desplacen, en distintos momentos, entre varios puntos de la zona de trabajo. Estos desplazamientos ocurren principalmente cuando:

Los trabajadores proveen material para el servicio de máquina o lugar de trabajo, o retiran tareas de los mismos.

Los trabajadores atienden dos o más máquinas.

Las condiciones de ejecución del proceso obligan a los trabajadores a moverse de un lugar a otro a hacer frecuentes observaciones de instrumentos de medición y control.

Cuando el diseño de los métodos de trabajo es tal, que impone los desplazamientos frecuentes de los trabajadores.

Habiendo visto la importancia de los materiales, así como todo lo concerniente a mejorar esta condición, veamos ahora el desplazamiento de los trabajadores y los medios con que cuenta la Ingeniería de Métodos a fin de lograr su optimización.

10.6 Diagrama de Hilos Es una de las técnicas más sencillas para registrar y luego examinar los desplazamientos de los trabajadores en las plantas de fabricación. Son muchos los casos en los que no existe una secuencia fija en la ejecución de los eventos, es decir, que en lugar del ciclo repetitivo de las actividades (cuya existencia es evidente en los diagramas anteriores y en los que veremos posteriormente), la trayectoria de los elementos varía con frecuencia. Lo anterior es cierto en los procesos que se pueden encontrar en la cocina, en el taller, en la lavandería, cuarto de herramientas, la oficina, el hospital, la panadería.

En cada uno de estos casos se puede construir un diagrama de recorrido

para cada uno de los artículos en proceso. Sin embargo, muchos de los artículos pueden seguir trayectorias de flujo completamente diferentes. En el supuesto de que la distribución de la planta se basara en algún artículo en particular, se obtendría un método poco eficiente para el resto de los artículos manejados en la misma planta. En consecuencia, el proceso debe ser acondicionado en tal forma que sea óptimo para la MAYORÍA de los artículos o productos. La figura 17 es un ejemplo de diagrama de hilos.

De acuerdo con lo enunciado, este diagrama nos sirve por igual para el registro y análisis tanto de los materiales como de los trabajadores en lo que a desplazamiento se refiera. A pesar de ello, tiene mayor aceptación y utilidad para aquellos casos en los que se registre y analice el desplazamiento de los trabajadores.

Lo definimos como: “un gráfico a escala en el que se trazan, en general mediante un hilo, los desplazamientos efectuados en una zona determinada durante cierto período de tiempo y que tiene la finalidad de mostrar la frecuencia de los mismos entre los diversos puntos y las distancias recorridas”


Construcción del Diagrama de Hilos

Una vez elaborado el plano y representados en él las máquinas, bancos, almacenes y en general todos los puntos del recorrido, (similar al diagrama del recorrido), se hincan alfileres en cada uno de los puntos de parada. A continuación se toma un hilo de longitud conocida, el cual se fija al alfiler que señala el punto de partida de los movimientos. Luego se pasa el hilo en torno a los alfileres que marcan los demás puntos del recorrido, sin ser de mayor utilidad el orden en que se lo ejecute. Lo importante lo constituyen las distancias y las frecuencias.

De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del trabajador o del recurso que se esté analizando, que bien podría ser material en proceso, o formatos de administración o de prestación de servicios. Habrá más líneas de hilo por las rutas más frecuentadas, y si estas rutas estuvieren comprendidas entre puntos bastantes lejanos unos de otros, evidentemente, habrá que efectuar un análisis más crítico para tratar de aproximar más dichos puntos de trabajo.

Como se midió el hilo antes de representar los viajes, al medir el pedazo restante tendremos por diferencia y una vez convertida según la escala, la distancia recorrida por el trabajador. Si se observan a dos o más trabajadores, es conveniente usar hilos de diferentes colores.

El examen y el desarrollo de la nueva disposición se efectuarán utilizando plantillas y moviendo éstas y los alfileres de un lado a otro hasta poder efectuar las mismas operaciones con la menor cantidad de movimientos y con el menor recorrido posible. Esto se logra determinar pasando el hilo por los alfileres en la nueva posición que ocupen, y estableciendo, por diferencia, la economía en los desplazamientos.

Es decir, y puesto que el objetivo principal consiste en minimizar la distancia total recorrida, los componentes del sistema deben arreglarse de tal manera que la suma total sea un mínimo.

Distancia Total Recorrida = f1,2 d1,2 + f1,3 d1,3 + f1,4 d1,4 +…fm,n dmn

En donde:

f1, 2 = frecuencia de viajes entre los puntos 1 y 2

d1, 2 = distancia entre los puntos 1 y 2

fm, n = frecuencia entre los puntos m y n

dm, n = distancia entre los puntos m y n

Este diagrama es un medio valioso para explicar a la dirección y a los trabajadores los cambios que se proponen. Si se hacen dos diagramas, uno con la disposición original y otro con la disposición propuesta, el contraste será tan marcado, que será menos difícil convencer a todos de los beneficios del cambio.

También se lo conoce con la denominación de “Diagrama de frecuencia de

viajes”, aunque en realidad, es una modalidad del diagrama del recorrido: en lugar de estudiar el recorrido de los materiales, estudia el movimiento de los trabajadores principalmente, y, en forma general, la frecuencia con



que se desplacen los trabajadores o los materiales en una zona de trabajo. La figura 18 es un diagrama de Frecuencia de Viajes.

Al utilizar este diagrama, se observa al trabajador en estudio conforme se traslada de un punto a otro para realizar sus tareas. Se registra metódicamente los puntos hacia los que se mueve y las distancias recorridas. A veces, y especialmente cuando las distancias son demasiado largas, resulta útil anotar los tiempos de salida y llegada al lugar.


Las observaciones deberán continuarse hasta que se obtenga un cuadro representativo de los movimientos, lo cual puede durar varios días.

La observación insuficiente puede dar una idea equivocada de la realidad, ya que es posible que el trabajador haya sido observado sólo durante una parte del ciclo total de actividades, mientras aquel realizaba sólo algunos movimientos habituales.

10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso La misma técnica empleada para seguir la marcha de los materiales a través de las diversas operaciones y movimientos puede aplicarse para observar al trabajador. El Diagrama del trabajador en el proceso “es aquel que registra en detalle, la sucesión de las actividades ejecutadas por uno o varios trabajadores.” Se lo utiliza primordialmente para estudiar tareas que se repitan mucho y cuya ejecución no esté debidamente normalizada. En el diagrama se registran los hechos conforme van aconteciendo, teniendo especial aplicación en organizaciones en las que la presencia del hombre es notablemente abundante.

Aplicación. Confección Artesanal de Calzado

La Fig. No. 19 es un diagrama de trabajador en el proceso elaborado para la confección artesanal de calzado. Para su ejecución se utiliza el mismo tipo de formato que para el Diagrama de Análisis del Proceso tipo



formulario, necesitando, a veces, a manera de complemento, un plano en el que se indique el “recorrido del trabajador” mientras ejecuta sus actividades.


10.8 Fundamentos de Evaluación Es importante dejar establecida una premisa de aplicación práctica en la evaluación de las alternativas que pudieran diseñarse y a partir de las cuales se escogerá la solución.

En primer lugar, todas las técnicas aquí planteadas asumen, al menos en principio, que se debe evitar toda inversión que sólo tuviere en mente la aceleración de los procesos. Es entonces cuando la evaluación de las alternativas se mantiene como un proceso sumamente simple: se comparan los tiempos requeridos por ellas y se escoge la de menor tiempo de ejecución. Alternativamente, las alternativas pueden ser descritas por la cantidad de producción que ellas generan, en cuyo caso se escogerá la de mayor producción.

Es claro que para que se establezcan estas comparaciones, los costos de las inversiones deben ser los mismos, y así poder aplicar el principio racional de a igualdad de costos se debe preferir aquella alternativa con mayor productividad.

Pero cuando se imponen inversiones nuevas, las alternativas no tienen costos similares, y por tanto la dimensión escogida para su evaluación (producción o tiempo) debe relacionarse con los costos a incurrirse y necesarios para cada alternativa. Es entonces cuando un concepto comúnmente escuchado, “...se debe adquirir tecnología de punta” debe traer

aparejado un análisis de costos que, en muchas ocasiones, no justifica las inversiones basadas en tecnología de punta sino en el impacto en los costos

unitarios o en los flujos de fondos que se esperarían con las nuevas inversiones.

En esencia, el análisis económico nos dice que la organización debe producir una cantidad tal que genere un ingreso marginal igual al costo marginal. Al tratarse de capital, el ingreso marginal estará representado por la tasa de retorno de la inversión, y el costo marginal de la operación será el costo marginal del capital.

En consecuencia, no se puede sobre simplificar la importancia del impacto de nuevas inversiones. Todas las técnicas de uso común en la evaluación de proyectos pueden aplicarse al evaluar alternativas en métodos de trabajo: tiempo de recuperación de la inversión, el valor presente neto (NPV), la tasa interna de retorno (IRR), Flujos de Efectivo Descontados, Inversiones bajo Certeza, Inversiones bajo Incertidumbre, Técnicas de Optimización como Programación Lineal, Teorema de Asignación, Programación Dinámica, Simulación Matemática, y otras

10.9 Resumen Los diagramas de recorrido adoptan diferentes metodologías para registrar los desplazamientos a los que se someten a los trabajadores, a los materiales o a los clientes o usuarios de servicios en las unidades de producción. Maquetas, esquemas tridimensionales, de hilos, de frecuencias, son algunas de estas alternativas.



Todas ellas tienen en mente los principios fundamentales de la economía de movimientos y de desplazamientos en las organizaciones, y se caracterizan porque proporcionan información de costos, como las distancias recorridas, los tiempos invertidos y las cantidades sometidas a los desplazamientos o manipulaciones. Con estos conceptos a mano, y puesto que se asume que se deben evitar las inversiones de capital cuyo único objetivo sea el aumento de la producción, es fácil adoptar un algoritmo de optimización para los factores deseados, bien sea la producción a obtenerse, o el tiempo de ejecución de las tareas.

Pero cuando se debe hacer inversiones de capital para mejorar la eficacia económica de los métodos de trabajo, las técnicas de evaluación de proyectos, incertidumbre e Investigación de Operaciones deberán ser consideradas para la selección final de la solución a implementarse

10.10 Ejercicios 1. En la figura 14, asumiendo que la escala es 1:100, es decir, 1 cm. en el

plano representa a 100 de la planta real, ¿Cuál es la distancia total recorrida en el proceso descrito?

2. Figura 14. Comenzando por el tope, en la sección troncos y sierra portátil que mide 11 m de frente por 6 de fondo, ¿Existe algún indicio de que algo podría cambiarse de posición para disminuir la vuelta presente?

3. ¿En cuánto se disminuiría el recorrido total con su observación?

4. En la sección central siguiente, en donde están los trozos, la viruta y la balanza, ¿Existe alguna otra evidencia de mala distribución? ¿Cuál?

5. El proceso descrito en la figura 14 se realiza 24 veces al día. El costo por desplazamiento de los 25 trabajadores con y sin carga es de $150 por proceso. Si la duración de los desplazamientos fuere reducida en 20%, ¿Cuál será el ahorro diario?

6. Existe alguna evidencia de mala distribución en el caso representado en la figura 15?

7. ¿Cuáles son los desplazamientos más frecuentes que se observan en la figura 17?

8. ¿Cuáles decisiones debieran tomarse para disminuir el producto frecuencia por distancia más notorio?

9. ¿Cuál es la duración total en centésimas de minuto que se invierte en los transportes presentes en la figura 19?

10. ¿Cuál es el porcentaje del tiempo total del proceso descrito en la figura 19 que se dedica a transportes?

11. ¿Se justifica tratar de reducir el tiempo de los transportes en el caso de la figura anterior?

12. ¿Por qué?

13. ¿Es posible que un tramo de un diagrama de proceso se presente según el esquema adjunto? (Nos referimos únicamente a las tres actividades aquí repetidas y no a las formalidades del mismo). Sí / No. ¿Por qué?


4 m

6m

1

2

3

4

4 m

6m

Propuesta

14. Describa, si fuere posible, actividades que corresponderían a las calificaciones presentadas en el diagrama.

Al analizar las operaciones dentro de un laboratorio de biología de dimensiones 6 por 4 metros, se ha determinado, en una hora representativa de trabajo del laboratorista, los siguientes recorridos entre los puestos de trabajo:

Desde/Hacia Frecuencia Distancia

Actual(m)

Distancia Total

Actual(m)

Distancia

Propuesta(m)

Distancia Total

Propuesta(m)

1/3 8

1/2 5

1/4 10

2/3 5

2/4 10

3/4 8

3/2 7

TOTAL

15. ¿Cuáles son las distancias para cada recorrido? (Llene en la tabla)

16. ¿Cuál es el recorrido promedio por hora?

17. ¿Cuál es la trayectoria con mayor recorrido total? _____ y _____ = ____

18. ¿Cuál es el recorrido esperado para las 8 horas del día? ______________

19. Una persona normal en condiciones agradables de trabajo camina 3 Km. en una hora. En las 8 horas de trabajo diario, ¿Cuánto tiempo dedica el laboratorista a caminar en su lugar de trabajo? _________

20. Asumiendo cero costos para los cambios de posición de los equipos, cualesquiera que éstos fueren, ¿Cuáles serán los dos cambios que Usted debe recomendar? ¿Por qué?

21. Una vez efectuados los cambios del punto previo y conservando las frecuencias, ¿Cuántos metros por hora y por día recorrerá el laboratorista? ____ _______

22. Luego de los cambios, ¿Cuál es la economía en recorrido por jornada de 8 horas? ____m

23. ¿Cuál es la economía en horas que se obtendrá con los dos cambios?



11. Diagramas de Actividades Simultáneas

11.1 Diagrama de Actividades Múltiples Los diagramas de actividades múltiples son una modalidad del diagrama del proceso en los que se registra, con relación a una escala de tiempo, la sucesión de actividades interdependientes de varios trabajadores o de varias máquinas, considerando siempre la simultaneidad de ejecución

Al representar en columnas separadas las actividades de trabajadores o de máquinas diferentes y confrontarlas con una escala común de tiempos, se expone muy claramente los períodos de inactividad a que se somete cada uno de los elementos del análisis. La figura 20 es un diagrama de actividades múltiples.

Este diagrama es sumamente útil para organizar cuadrillas o equipos de trabajadores destinados a la ejecución de trabajos en serie e inclusive para trabajos de mantenimiento cuando el alto costo de las instalaciones hace imperativo que éstas no permanezcan inactivas más tiempo del absolutamente necesario. También sirve para obtener una mejor utilización del hombre o de la máquina y una mejor integración de ambos elementos para los fines de la productividad.

Igualmente ayudan en la selección de un modelo conveniente de trabajo según los requerimientos de producción y las condiciones de costo. Gracias a ellos se establece un modelo matemático de las relaciones de trabajo entre hombres y/o entre máquinas. Constituye una ayuda valiosa en el diseño de instalaciones prestadoras de servicios puesto que considera las condiciones de trabajo más apropiadas para su operación. Esta es la base para la determinación eventual del arreglo o distribución óptima de planta.

Por último, gracias a este tipo de diagramas se puede determinar los lugares y circunstancias donde sea más provechoso el uso de técnicas más detalladas.

El registro de las actividades de los diversos trabajadores o de las diferentes máquinas se efectúa en función del tiempo activo o inactivo, aunque es muy frecuente denominar las actividades de la siguiente forma:

PREPARAR, es decir, poner el material en la máquina.

REALIZAR, es ejecutar el trabajo.

RETIRAR, o sea, sacar de la máquina las piezas terminadas.

ESPERAR, sucede cuando un elemento espera por causa de otro.


11.2 Diagrama Hombre-Máquina Es una modalidad del diagrama del trabajador en el proceso, que registra con relación a una escala de tiempos el funcionamiento de una o más máquinas interrelacionados con el trabajo del trabajador. Siempre considera la simultaneidad de la ejecución.

Este diagrama que también es una modalidad del diagrama de actividades múltiples, expone las operaciones ejecutadas simultáneamente por trabajadores y por máquinas.

El estudio de estas actividades determinará la posibilidad de aprovechar mejor el tiempo de los trabajadores o de las máquinas; y en general, sus ventajas y aplicaciones son las mismas que las del diagrama de actividades múltiples, haciendo la aclaración de que mientras el diagrama de actividades múltiples considera el trabajo de trabajadores o de máquinas, el diagrama hombre-máquina considera el trabajo de hombres y máquinas

Es conveniente, al analizar el ciclo de tiempo hombre-máquina diferenciar entre sus tiempos cuando trabajan independientemente (trabajo independiente) y cuando uno depende del otro (trabajo combinado.) Las porciones de tiempo representando trabajo independiente pueden



modificarse “independientemente una de otra”, mientras que los intervalos representando trabajo combinado no pueden experimentar dicha modificación.

Es de utilidad, pues, al calificar las actividades sujetas a análisis simultáneo, tener presente que:

1. Para el trabajador: cuando realiza trabajo sin dependencia de máquina o de otro trabajador: Realizar.

2. Para la máquina: tiempo durante el cual esté ejecutando un trabajo sin los servicios de trabajadores: Realizar.

3. Para el trabajador: cuando trabaja con una máquina o con otro trabajador durante la puesta a punto: Realizar.

5. Para la máquina: cuando está trabajando y requiriendo los servicios de un trabajador. Cuando es preparada o descargada: Realizar.

Para analizar estos diagramas seguimos los procedimientos ya vistos de análisis del proceso. Sin embargo, antes de entrar en ese tipo de investigación, se puede encontrar a menudo ahorros significativos, eliminando tiempo de espera de hombres y de máquinas. Esto se logra frecuentemente por una simple reorganización del ciclo de trabajo o dando al hombre otro trabajo a ejecutar.

11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Máquina y de Actividades Múltiples Esto no es más que una combinación de los diagramas previamente vistos. Sus fundamentos, aplicaciones y beneficios son los ya vistos para dichos diagramas, su única diferencia en cuanto a ejecución se refiere, estriba en que aquí se considera simultáneamente al hombre y a la máquina pero con una mayor concurrencia de parte de cada uno de estos elementos de análisis. La figura 21 representa un diagrama de este tipo.

Aplicación. Trituración de Piedra Caliza en Planta de Cemento

La figura 21 recoge las actividades combinadas realizadas por trabajador, ayudante, trituradora y camiones de alimentación del proceso. Es de destacar la interrupción de la continuidad del proceso cuando se presentan n fallas en la operación. Ello introduce complejidades estocásticas cuyo tratamiento se verá en capítulos posteriores.

11.4 Métodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo Con el avance de la presente obra, hemos procedido, gradualmente, desde el amplio campo de la productividad de las organizaciones en su conjunto hasta la consideración particular de mejorar la productividad de hombres y de máquinas. Para ello hemos detallado el estudio de técnicas específicas. Pasando del material a los hombres hemos estudiado métodos para analizar los movimientos de los trabajadores en la zona o taller de trabajo y las relaciones entre hombre y máquinas o entre los trabajadores que trabajan en grupos. Este estudio lo hemos hecho siguiendo el principio de “perfeccionar los métodos generales antes de intentar mejoras de detalles”.


Estudiemos ahora al hombre en su lugar o mesa de trabajo aplicando los principios y procedimientos establecidos y expuestos ya en la presente obra; es decir, ha llegado el momento de investigar determinadas operaciones para perfeccionarlas. El objetivo aquí es eliminar sistemáticamente todos los movimientos innecesarios y disponer los restantes en el mejor orden posible.

11.5 Diagrama Bimanual “El diagrama Bimanual es una modalidad del diagrama del trabajador en el proceso, que registra el trabajo simultáneo de las dos manos, referidos a una escala común de tiempos”.

Para este diagrama se utilizan generalmente los símbolos descritos para identificar las actividades del proceso aunque en la práctica realmente se utilizan con mayor frecuencia los correspondientes a operación transporte y espera. Como el diagrama Bimanual se emplea principalmente para estudiar los movimientos de las manos, y algunas veces de los pies, rara vez se utiliza el símbolo de inspección, ya que se clasifican como operaciones los movimientos de las manos para inspeccionar un artículo. Es evidente que no cabe utilizar el signo de almacenamiento. La inactividad de una mano es normalmente temporal y, por consiguiente, una espera.

Algunas autoridades en la materia opinan que las actividades del proceso no son completamente adecuadas para registrar los movimientos de las manos y es así como han recomendado la simbología siguiente:

OPERACIÓN: O. Manipular una herramienta, dispositivo o pieza.

TRANSPORTE EN CARGA: TC. La mano llevando un objeto de un lugar a otro.

TRANSPORTE EN VACÍO: TV. Movimiento de la mano vacía yendo a un objeto.

SOSTENER: SO. Retener un objeto luego de cogido, sin darle movimiento alguno.

DESCANSAR: R. interrupción del trabajo para recuperarse de la fatiga.

Otros autores recomiendan utilizar dos símbolos: un círculo pequeño que indica un transporte tal como el movimiento de la mano para coger un objeto, y un círculo grande que representa una operación como la de coger, poner en posición, usar o soltar un objeto.

Para hacer un diagrama Bimanual conocido también con el hombre de diagrama de operaciones, el primer paso recomendado es dibujar un esquema del lugar de trabajo indicando el contenido de los depósitos y la situación de las herramientas y materiales. Después se observa al trabajador y se hace un cuadro mental de sus movimientos, observando una mano cada vez. Se anotan los movimientos o elementos ejecutados por la mano izquierda en la parte izquierda del gráfico y después se hace lo propio con la mano derecha de la hoja.



Diagrama #

Material/Equipo/Trabajador Operario 61 87.14

Trituradora 40 57.14

Camión 12 17.14

Ayudante 26 37.14

Operario Min Trituradora Min Camión Min Ayudante Min

Dirige 1 Espera 1 Descarga 1 Observa 12 2 A la cantera 2 Anota log book 23 3 3 34 4 Espera 4 Revisa Bandas 4

Dirige 5 5 Descarga 1 Observa 56 6 A la cantera 6 Anota log book 67 7 7 78 8 Espera 8 Revisa Bandas 8




Dirige 29 29 Descarga 29 Observa 2930 30 A la cantera 30 Anota log book 3031 31 31 3132 32 32 Revisa Bandas 3233 33 33 3334 34 34 3435 35 35 3536 36 36 3637 37 37 3738 38 38 3839 39 39 3940 40 40 4041 41 41 41





Dirige 58 58 Descarga 58 Observa 5859 59 A la cantera 59 Anota log book 5960 60 60 6061 61 Espera 61 Revisa Bandas 6162 62 62 6263 63 63 6364 64 64 6465 65 65 6566 66 66 6667 67 67 6768 68 68 6869 69 69 69

Dirige 70 70 Descarga 70 Anota log book 70

Controla Tritura

Figura 21. Diagrama Combinado Hombre-Máquina y Actividades Simultáneas

Se une a

cuadrilla de

mantenimiento

Dañada

Se acumulan

tres camiones

en espera

Se une a cuadrilla

de mantenimiento

Controla Tritura

Controla Tritura

Controla Tritura

Controla Tritura

Falta de cmiones

por daño en la

cantera

Inactiva por

daño en la

cantera

Daño en la

cantera

Mantenimiento,

limpieza

Controla Tritura

Controla Tritura

Controla Tritura

Controla Tritura

Controla Tritura

Controla Tritura

Depart

ament

o:

Fecha: Utilización en minutos y en %

Actividad:

Operar trituradora de piedra caliza en

planta de cemento. Cuatro camiones

alimentan a la trituradora. Tiempos en

minutos

Nota: Incluye 1daño en cantera y 1daño en

trituradora, estadísticamente cuantificados

Diagrama Combinado Hombre - Máquina y Actividades Simultáneas


No es realmente importante determinar el punto exacto de partida ya que al completar el ciclo se pasará nuevamente por el mismo punto, pero éste debe ser definido.

Es conveniente estudiar varias veces el ciclo de las operaciones antes de comenzar las anotaciones. Las acciones para ambas manos se registrarán a la misma altura o en el mismo renglón sólo cuando tengan lugar al mismo tiempo.

Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Se debe evitar la combinación de operaciones transportes o colocaciones, a no ser que ocurran al mismo tiempo. No se necesita medir tiempos. Sólo la simultaneidad de las operaciones es suficiente. Un ejemplo de este diagrama lo tenemos en la figura 22.

Aplicación 2. Envasado semiautomático de sacos con cemento

La figura 22 expone las actividades bimanuales desarrolladas por trabajadores durante el envasado del cemento en sacos de papel. El proceso descrito es repetitivo, y consecuentemente impone fuertes consideraciones en la determinación de suplementos por descanso y recuperación por fatiga.

11.6 Principios Básicos en la Economía de Movimientos Hay varios principios en la economía de movimientos que son el resultado de experiencias prolongadas y constituyen una base excelente para la obtención de mejores métodos en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth, sobre cuyo papel en estudio de movimientos ya hemos hablado, fue el primero en utilizar esos principios, los mismos que han sido ampliados posteriormente con el correr del tiempo por varios otros especialistas. Estos principios pueden agruparse bajo tres encabezamientos:

Utilización del cuerpo humano

Distribución del lugar de trabajo

Diseño de herramientas y equipos

Referidos al Cuerpo Humano

Es necesario ampliar en conocimiento sobre las capacidades inherentes de los diversos miembros del cuerpo humano. Todavía hay mucho que hacer para determinar las leyes fundamentales que permiten la máxima cantidad de esfuerzo productivo con un mínimo de fatiga.

Muchas personas vinculadas con la industria consideran natural trabajar productivamente con una mano mientras la otra sostiene el objeto sobre el que se trabaja. Técnicamente esto no es deseable. Las dos manos deben trabajar conjuntamente, comenzando y terminando sus movimientos a la vez. Los movimientos de ambas manos deber ser simultáneos y simétricos.

Es indudable que se puede hacer más trabajo si se usan ambas manos que si se trabaja con una sola. Para muchos resulta ventajoso distribuir trabajos similares a izquierda y derecha del lugar de trabajo, ya que esto



permite el movimiento conjunto de ambas manos, y la ejecución de los mismos movimientos por parte de cada una de ellas.

Los movimientos simétricos de los brazos tienden a equilibrarse reduciendo los choques y sacudidas del cuerpo y facilitando al trabajador la ejecución de su tarea con esfuerzos mentales y físicos menores. Debido a este equilibrio se puede apreciar una tensión menor en el cuerpo cuando las manos se mueven simétricamente que cuando realizar movimientos no simétricos.

Veamos a continuación algunas reglas o principios referidos al tema:

Ambas manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la vez.

Ambas manos no deben permanecer inactivas a la vez, excepto durante los períodos de descanso.

Los movimientos de las manos deben reducirse al máximo tanto en número como en esfuerzo, pero siempre que se pueda ejecutar satisfactoriamente el trabajo.

Siempre que sea posible debe emplearse la impulsión para ayudar al trabajador, pero esta debe reducirse a un mínimo si es que ha de ser producida por esfuerzo muscular.

Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay cambios de dirección repentinos y bruscos.

Los movimientos “Balísticos”1 son más rápidos, más fáciles y más exactos que los restringidos (o de fijación)

Debe disponer del trabajo de modo que permita un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado por otra parte del cuerpo, por ejemplo, por los pies utilizando pedales.

Los puntos en que se fija la mirada deben ser tan escasos en número y tan próximos entre sí como sea posible2

1En los movimientos restringidos o de fijación, se contraen grupos opuestos de músculos. Un grupo contra

el otro. Por ejemplo al llevar el lápiz hacia el papel para escribir, dos o más grupos de músculos se ponen

en acción. Los músculos positivos mueven la mano y los antagónicos se oponen al movimiento. Cuando los

dos grupos no se equilibran la mano se mueve; y cuando se equilibran, la mano se mantiene inmóvil.

El movimiento “Balístico” es fácil y rápido, provocado por la contracción de un grupo de músculos

positivos sin que se contraiga ningún grupo de músculo negativo para oponerse. El movimiento balístico

está controlado por el impulso inicial y una vez en marcha no se puede cambiar su curso. Es más rápido,

potente y exacto y provoca menos calambres musculares. Este tipo de movimiento es el que se enseña a los

atletas, pianistas, violinistas, telegrafistas, etc. Un carpintero hábil al mover su martillo para clavar un

clavo nos da un ejemplo de este tipo de movimiento. 2 Se pueden ejecutar algunas clases de trabajos sin que la vista los dirija. Cuando esta condición sea

necesaria, habrá que disponer la tarea de modo que los ojos puedan dirigir el trabajo eficazmente, esto es,

se deberá disponer el lugar de trabajo de forma que los puntos en que la mirada habrá de fijarse sean

escasos y lo más próximos posible entre sí.


Referidos al Lugar de Trabajo

El trabajador debe poder encontrar las herramientas y materiales siempre en el mismo sitio; de igual forma las piezas acabadas y las unidades montadas deben tener sitios fijos. Los emplazamientos definidos de materiales y herramientas ayudan a crear hábitos en los trabajadores permitiendo el rápido desarrollo del automatismo. ¿Imaginamos una intervención quirúrgica rutinaria?

Veamos algunas reglas relacionadas con el lugar de trabajo:

Debe hacer un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales.



Las herramientas, materiales y aparatos de control deben situarse cerca y directamente enfrente del trabajador de tal manera que se evite la búsqueda de los mismos.

Deben utilizarse depósitos y recipientes de suministro por gravedad para entregar el material cerca del punto de utilización. Un depósito con fondo inclinado permite al material deslizarse por gravedad hacia delante con lo cual el trabajador no tiene que introducir la mano en el recipiente para coger las piezas.

Siempre que sea posible, debe utilizarse entregas o gravedad se debe disponer el trabajo de forma que se suelten las unidades acabadas en la posición en que se terminan enviándolas a su destino por gravedad. Esto ahorra tiempo y, además, permite a las manos comenzar el ciclo siguiente simultáneamente, sin romper el ritmo.

Deben situarse los materiales y las herramientas de modo que permitan el mejor orden de movimientos. El material necesario al principio del ciclo se debe colocar próximo al punto en que se suelta la pieza acabada del ciclo precedente.

Deben existir condiciones de visibilidad adecuada. El primer requisito para una percepción visual satisfactoria es una buena iluminación. La percepción visual puede tener lugar en condiciones tan variables que lo provisto para una clase de trabajo no es siempre lo más satisfactorio para otras; así por ejemplo, las previsiones que se hagan para un trabajo muy fino, como la fabricación de relojes, han de ser diferentes a la recomendada para la inspección de defectos superficiales de cueros u hojalatas.

Por iluminación adecuada se quiere decir: 1) luz de intensidad suficiente para la tarea. 2) luz de color adecuado y sin deslumbramiento. 3) luz orientada en la dirección debida. En la visibilidad de un objeto, su contraste con el fondo, tamaño del objeto, tiempo disponible para ver, distancia del objeto al ojo, distracción, fatiga, deslumbramiento, etc.,

La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada trabajador deberán combinarse de forma que permitan a éste sentarse o ponerse de pie con facilidad mientras trabajan. Haciéndolo así descansan ciertos músculos y el cambio de posición influye favorablemente sobre el sistema circulatorio. Permanecer mucho tiempo sentado o en pie produce más cansancio que el cambiar alternativamente de postura.

Referidos al Diseño de Herramientas y Equipos

Si observamos las diversas herramientas y dispositivos utilizados en la mayoría de las fábricas, deducimos que las personas que los idearon no prestaron gran atención a los principios fundamentales de la economía de movimiento. En muchos casos han sido construidos únicamente para moverlos a mano cuando hubieran podido ser concebidos para accionarlos por pedal, lo cual deja libres las manos del trabajador para realizar otros movimientos.


Veamos algunos principios referidos al tema:

Debe relevarse a las manos de todo trabajo que puede ser realizado más satisfactoriamente por una plantilla, un aparato de sujeción o un dispositivo accionado por pedal.

Siempre que sea posible deben dejarse previamente en posición las herramientas y los materiales. Se entiende por dejar en posición un objeto, situarlo en un lugar determinado previamente, de tal forma, que cuando se lo necesite después, pueda ser cogido en la posición en que ha de ser utilizado.



Cuando cada dedo realiza un movimiento específico, como escribiendo a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con las capacidades inherentes a los dedos. La persona normal diestra ejecuta el trabajo con menor fatiga y mayor destreza cuando lo hace con la mano derecha que cuando utiliza la mano izquierda. Aunque a la mayoría de la gente se le puede enseñar a trabajar igualmente bien con la una u otra mano, en la mayor parte de las operaciones de la fábrica, los dedos tienen diferente capacidad para el trabajo. Por lo general, la capacidad de los dedos índice y medio de ambas manos es superior a la de los dedos anulares y meñiques.

Las palancas, manivelas y volantes deben situarse de forma que el trabajador pueda manejarlos con un cambio mínimo en la posición del cuerpo y con las mayores ventajas mecánicas. A menos que la máquina sea completamente automática, la cantidad de trabajo que puede realizar, depende, hasta cierto punto de la actuación del trabajador. Cuando más fácil sea el manejo de la máquina mayor será probablemente la producción. La figura 23 nos facilitará la comprensión de lo expuesto

11.7 Ergonomía

Orígenes

La Ergonomía, una rama relativamente nueva de las ciencias, surgió durante la segunda guerra mundial, cuando, dada la prisa por satisfacer necesidades militares apremiantes, los científicos diseñaron nuevos sistemas y mejoraron otros ya existentes pero sin considerar –en forma armónica- a quienes serían los usuarios finales de tales sistemas: las personas. Los resultados –molestias, inseguridad, incomodidad, rechazo y otros similares hicieron evidente que en el diseño de sistemas y de productos se debía tener en consideración a factores humanos y ambientales si es que se deseaba conseguir una utilización segura y efectiva de los productos y de los sistemas

Fue así como en 1949, con definiciones nuevas y claras, pero apoyándose en ciencias viejas como la Ingeniería, la Fisiología y la Psicología, surge la Ergonomía, orientada hacia la comodidad y bienestar del usuario de los productos y de los sistemas que se pondrían a disposición de la humanidad. Es esta característica de buscar comodidad en el usuario lo que la convierte en fuerte aliada de los analistas de los métodos de trabajo, quienes, ahora con el respaldo de otra ciencia convergente en propósitos y en medios para lograrlos, aplican también en los trabajadores –usuarios de productos (maquinarias, herramientas, equipos) y de sistemas (instalaciones, lugares de trabajo, distribuciones de planta, procedimientos), los principios de comodidad, seguridad y bienestar del usuario final.

Definición y Alcance

Ergonomía es una faceta del estudio del trabajo. Lo hace en relación con el entorno en el cual se realiza la tarea. Se utiliza para diseñar o adaptar el


lugar de trabajo al trabajador, con la finalidad de evitar problemas de salud y aumentar la eficiencia laboral.

Factores Humanos es una denominación sinónima a ergonomía. En su naturaleza multidisciplinaria los ergonomistas trabajan en equipos que pueden estar constituidos por ingenieros de diseño, de producción, industriales; especialistas en diseño de maquinaria y equipo, médicos industriales, prácticos en salud y seguridad industrial, especialistas en recursos humanos y otros. El objetivo final de tales equipos es el de poner en práctica conocimientos sobre los trabajos, su realización, y los trabajadores, de manera tal que la producción a obtenerse no se deba al sometimiento del trabajador a condiciones excesivas de esfuerzo físico o mental

Los estudios ergonómicos incluyen analizar las condiciones laborales que afecten principalmente la comodidad de trabajador; entre estos factores tenemos la temperatura ambiental, el ruido, la iluminación, características de tamaño, dimensiones de las herramientas, de las máquinas; e inclusive de los horarios de descanso y que permiten la satisfacción de necesidades personales y la recuperación de energías para continuar laborando.

Componentes de la Ergonomía

La Ergonomía considera la interacción entre el individuo y las condiciones tecnológicas y de trabajo. Por lo tanto las ciencias relacionadas con el individuo y que son básicas en las consideraciones ergonómicas son la anatomía, la fisiología y la psicología. En la aplicación de estas técnicas, el objetivo final es conseguir la máxima producción de los recursos humanos sin desmedro de su bienestar. “El trabajo debe ajustarse a la persona” es la norma que rige este proceso. Así se garantiza la satisfacción de las necesidades y capacidades humanas como el punto central en el diseño de los sistemas tecnológicos de producción, es decir, en la búsqueda de la armonía entre las capacidades humanas, los equipos tecnológicos y las tareas a realizarse.

Principios básicos de la Ergonomía.

Son muchos los beneficios que pueden obtener los trabajadores con cambios de naturaleza ergonómica, por pequeños que éstos sean: evitar dolores de espalda, fatiga muscular, dolores o lesiones en las extremidades, cansancio visual, irritación, etc. Y si ciertas dolencias musculares, óseas, fisiológicas y hasta sicológicas pueden ser suprimidas del quehacer diario de los trabajadores, estos pondrán la disposición de la organización mayor cantidad de horas hombre y mejor predisposición para realizar tareas.

Esta es una situación clara en la que tanto los empresarios, los directores y los trabajadores obtienen beneficios tangibles. Es importante notar que éste enfoque es totalmente opuesto a aquel que caracterizó a los expertos en eficiencia en los principios de la ingeniería de métodos. En ese entonces, los expertos en eficiencia sólo se preocupaban por obtener producción y omitían cualquier consideración que signifique comodidad para el trabajador; y ello a pesar de que tal comportamiento contradecía



los principios con los cuales F. Taylor, los Gilbreth y otros dieron origen a la administración científica en los primeros años del siglo veinte.

En el puesto de trabajo es en donde se encuentra la mayor cantidad de oportunidades para obtener los beneficios que la ergonomía pone a disposición de los trabajadores. Los bancos de trabajo, los escritorios, las mesas, las cabinas, las mesas de operaciones en quirófanos, etc. son elementos en los cuales el diseño (principalmente medidas y distancias) y las condiciones (higiene, seguridad) se constituyen en factores de los más importantes en la productividad laboral.

Cuando se maneja maquinaria o equipo auxiliar de cualquier naturaleza también se experimentan situaciones incómodas. Puede ser el caso que las palancas de mando, los controles, las llaves, los botones de control y otros por el estilo causen incomodidad o permitan condiciones peligrosas. Corresponde a la dirección todo esfuerzo para suprimir tales condiciones. Y si nuestro trabajo fuere el diseñar las máquinas o los equipos auxiliares, deberemos siempre omitirlas en nuestros diseños.

Pero el trabajador en sí es también una fuente importante de beneficios ergonómicos: aprendiendo a levantar objetos pesados, a evitar esfuerzos excesivos innecesarios, a evitar actividades incómodas y repetitivas, a suprimir las condiciones peligrosas. Si el trabajador informa a la dirección la existencia de cualquier situación como las previamente mencionadas, está contribuyendo a su propio bienestar, y en la medida en que el costo de corregir tales situaciones se mantenga en niveles racionales, no habrá, por parte de la dirección, oposición para realizarlas.

11.8 Resumen Existen ocasiones en las que representar la ejecución de las actividades simultáneamente realizadas por los trabajadores es de suma utilidad para mejorar la productividad de tales instalaciones. Al referirnos a la simultaneidad, podemos incluir, no solo a los trabajadores, sino también a las instalaciones, a los materiales y hasta a las formas o trámites administrativos propios de cualquier organización.

Determinar un balance racional entre los niveles de ocupación a los que se somete a los recursos de una organización es sencillo si se tiene en mente los principios de la ocupación de los recursos. Los diagramas bimanuales, los de actividades simultáneas, los de actividades múltiples son, entre otras modalidades de representación, de utilidad en la búsqueda de mejores niveles de productividad. Los principios de la ergonomía se constituyen en una importante fuente de restricciones para evitar condiciones que afecten al trabajador en la realización de sus tareas.

11.9 Ejercicios 1. ¿Es necesaria la participación del ayudante en el proceso descrito en la

figura 20?


2. Describa las actividades simultáneas que podrían realizar el médico, la enfermera y Usted cuando asiste a una consulta médica

3. Realice el diagrama de actividades simultáneas del tema anterior 4. Una secretaria jefa departamental dispone los trabajos entre tres

asistentes: digitadora, archivadora e impresora. ¿Será posible que las tres asistentes estén ocupadas simultáneamente durante todo el tiempo de la jornada de trabajo?

5. ¿Cuál sería una condición a cumplirse para que las actividades productivas de las tres asistentes del problema anterior tengan una duración parecida?

6. ¿Podría desarrollarse un diagrama de análisis que describa el proceso de trabajo de personas que prestan servicios de matriculación y registro de vehículos automotores?

7. En el ejercicio anterior, ¿Sería de mayor utilidad describir el proceso al que se somete al usuario en lugar del proceso de los trabajadores? ¿Por qué?

8. ¿Cómo explica o justifica el desarrollo y utilización de los quirófanos inteligentes?

9. ¿Por que no tienen la misma altura todas las camas de atención disponibles para los consultorios médicos?

10. ¿Las camas de parto son ergonómicas? 11. En el desarrollo de una intervención quirúrgica practicada por un cirujano

jefe y dos cirujanos ayudantes, ¿cabe el diagrama de actividades simultáneas?



12. Micro Movimientos

12.1 Definiciones En cierto tipo de actividades, particularmente en las de ciclo corto que se repite miles de veces, vale la pena examinar la actividad con mucho mayor detalle para determinar donde es posible ahorrar movimientos. Como por ejemplo, empaquetar caramelos, o colocar latas de conservas alimenticias en cajas de cartón, etc. El propósito es obtener la repetición de las operaciones con el mínimo de esfuerzo y de fatiga. Esta técnica de utilización, recomendable especialmente cuando la mano de obra es bastante cara y especializada, se denomina estudio de micro movimientos.

En realidad un estudio de micro movimientos es con frecuencia el último recurso a utilizar por el ingeniero de métodos. Se lo utiliza cuando la aplicación de los principios de economía de movimientos a la tarea que se estudia no rinde los resultados esperados. A veces resulta difícil equilibrar el movimiento de las dos manos en una operación complicada sin la ayuda de esta técnica.

Partiendo de la definición, la comprensión del estudio de micro movimientos parece una tarea muy sencilla y muy fácil; no obstante, hay cierta dificultad para comprender su significado verdadero y aplicarlo con propiedad.

Para quien utilice esta técnica, será de importancia esencial adquirir la habilidad de detectar y seguir los movimientos utilizados por el trabajador al ejecutar su tarea. Tiene que ver los movimientos utilizados por la mano derecha del trabajador, por la mano izquierda, e incluso advertir lo que hacen los dedos de cada mano. Ha de estar capacitado para distinguir donde termina un movimiento y comienza el siguiente. Como afirman los Gilbreth: “... es preciso haber estudiado y medido tantos micro movimientos, que

la vista se haya acostumbrado a seguir el camino recorrido por ellos y a juzgar

sus longitudes, y que el sentido del tiempo, apoyado por una cuenta rítmica

mental, permita estimar los tiempos de los movimientos con exactitud

sorprendente; se han de desarrollar cuidadosamente la vista, el oído, el tacto y las

sensaciones cinemáticas”.

Gilbreth desarrolló el estudio de micro movimientos durante la primera de sus técnicas de estudio de movimientos. Su primer trabajo publicado sobre este asunto, fue un artículo leído a la American Management Association, en 1912, nueve años después de su primera publicación sobre los diagramas de proceso. Dividió todos los movimientos en “elementos”, de acuerdo con su finalidad y los llamó “Therbligs” o sea, su nombre escrito al

revés. En un principio, el análisis de los micro movimientos para convertirlos en Therbligs se hizo mediante la observación visual. Cuando fue posible la cinematografía de movimientos, se obtuvo una mayor precisión analizando las películas de los movimientos.


Diremos que el estudio de micro movimientos es el estudio de los elementos

fundamentales o subdivisiones de una actividad por medio de la cámara

cinematográfica y un dispositivo de medida del tiempo que indique con exactitud

los intervalos de tiempo en la película correspondiente.

Gilbreth desarrolló dos técnicas más para estudiar la trayectoria de movimientos de un trabajador: el análisis ciclográfico y el análisis cronociclográfico.

Es posible registrar la trayectoria del movimiento de un trabajador colocándole una pequeña lámpara eléctrica en un dedo o mano u otra parte del cuerpo y fotografiando la trayectoria de la luz mientras se mueve en el espacio. A este registro se lo llama ciclográfico.

Si se coloca un interruptor en el circuito eléctrico de la lámpara y luego se da paso a la luz rápidamente y se apaga despacio, se obtendrá en la fotografía una línea de trazos con puntos en forma de pera que indican la dirección del movimiento. Los puntos de luz están distanciados de acuerdo con la velocidad del movimiento, muy separados cuando el trabajador se mueve deprisa; y muy próximos cuando el movimiento es lento. A este registro se le llama cronociclografía. La figura 24 nos muestra unos gráficos

sobre estas dos técnicas mencionadas.

El uso de estas técnicas en países en desarrollo resulta demasiado costoso, y, además, el valor de la mano de obra en tales regiones no es tal



como para justificar estudios de esta naturaleza. Todo ello los hace prohibitivos. Veamos a continuación la técnica de los Therbligs.

12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS. La mayor parte de los trabajos se realizan con las dos manos y todo trabajo manual está constituido por unos movimientos fundamentales que se repiten una y otra vez. “Coger y colocar” son dos de los grupos de movimientos utilizados más frecuentemente. Casi siempre “coger” va seguido de algún elemento de uso o proceso como golpear con un martillo, usar una llave para apretar un perno etc. Aunque coger y colocar representan dos grupos de movimientos muy comunes, no son movimientos fundamentales en sí.

Conforme hemos indicado, Frank Gilbreth creó la palabra therblig, para tener un vocablo con el cual referirse a cualquiera de las diecisiete subdivisiones elementales de un ciclo de movimiento. Y aunque estos diecisiete Therbligs no son todos ellos elementos fundamentales puros, en el sentido de que no puedan ser subdivididos ulteriormente, constituyen la mejor clasificación de movimientos de manos con la que se cuenta.

En la figura 25 se muestran los diecisiete movimientos fundamentales de las manos, junto con sus símbolos alfabéticos, mnemotécnicos y sus colores representativos. A continuación veremos las definiciones de cada uno de estos Therbligs.

BUSCAR (B) Es la parte del ciclo durante la cual los ojos giran o las manos palpan en torno hasta dar con el objeto. La búsqueda se inicia cuando los ojos o manos comienzan dicho movimiento y termina cuando se ha encontrado el objeto.

SELECCIONAR (S) Es escoger un objeto entre varios. En muchos casos es muy difícil determinar donde está el límite entre buscar y seleccionar. Por esta razón, en la práctica se combinan ambos y se consideran incluidos en el therblig seleccionar.

Usando esta definición más amplia, “seleccionar” se refiere a buscar y localizar un objeto entre varios. Seleccionar comienza, por consiguiente, cuando los ojos o manos inician la búsqueda del objeto y termina el objeto deseado ha sido localizado.

COGER (C) Significa asir un objeto cerrando los dedos a su alrededor, movimiento preparatorio para elevarlo, sostenerlo o manejarlo. Comienza cuando la mano o los dedos entran en contacto con el objeto y termina cuando la mano lo controla.

TRANSPORTE EN VACÍO (TV) Es el movimiento de las manos vacías cuando se dirige hacia un objeto. Se supone que la mano se mueve sin resistencia hacia o en dirección al objeto. Comienza cuando la mano empieza a moverse sin carga y termina cuando la mano se para. Ejemplo: mover la mano vacía para coger una pluma del escritorio.


MONTAR (M) Es colocar un objeto dentro o sobre otro con el cual forma un todo. Comienza cuando la mano empieza a trasladar la pieza a su sitio en el montaje y termina cuando la mano completa el montaje.

TRANSPORTE CON CARGA (TC) Es el movimiento de la mano llevando un objeto de un lugar a otro. El objeto puede ser transportado por las manos o dedos, o puede ser movido de un lugar a otro deslizándolo, tirando de él o empujándolo. El transporte con carga incluye también el movimiento de la mano vacía contra una resistencia. El transporte con carga se inicia cuando la mano empieza a mover un objeto o a entrar una resistencia y termina cuando la mano se para. Ejemplo: llevar la pluma desde su soporte en el escritorio a la carta que se ha de firmar.

SOSTENER (So) Ocurre cuando se retiene un objeto después de haberlo cogido, sin que tenga lugar ningún movimiento del mismo. Sostener comienza cuando cesa el movimiento del objeto y termina con el comienzo del Therblig siguiente. Ejemplo: sostener un perno con una mano mientras se le monta una arandela con la otra.



DEJAR LA CARGA (DC) Es soltar el objeto. Empieza cuando el objeto comienza a dejar la mano y termina cuando el objeto se ha separado totalmente de ella. Ejemplo: soltar una pluma después de colocarla sobre el escritorio.

PONER EN POSICIÓN (PP) Poner en posición o posicionar consiste en girar o situar un objeto de forma que quede debidamente orientado para efectuar sobre él un trabajo. Es posible poner en posición un objeto durante el movimiento “transporte con carga”. Por ejemplo, el carpintero puede poner en posición adecuada un clavo mientras lo transporta desde la caja hasta la tabla en donde va a clavarlo. El Therblig comienza cuando la mano empieza a girar o situar el objeto y termina cuando el objeto ha sido colocado en la posición o situación deseada. Ejemplo: Acomodar sobre el escritorio la carta a firmarse.

DEJAR EN POSICIÓN (DP) Consiste en dejar un objeto en un sitio previamente determinado o situarlo en la posición correcta para algún movimiento posterior. En dejar en posición, el objeto queda colocado aproximadamente en la posición que se le necesitará después. Ejemplo situar la pluma en el soporte que tiene sobre el escritorio antes de soltarla.

INSPECCIONAR (I) Consiste en examinar un objeto para determinar si está de acuerdo o no con las normas de tamaño, color, forma o cualquier otra cualidad previamente determinada. Puede emplear la vista, el oído, el tacto, el olfato o el gusto. Es, sobre todo, una reacción mental y puede presentarse simultáneamente con otros Therbligs.

DESMONTAR (D) Significa separar un objeto de otro del cual forma parte integrante. Comienza cuando la mano empieza a sacar una pieza de montaje y termina cuando la ha separado totalmente del resto.

UTILIZAR (U) Consiste en manipular una herramienta dispositivo o pieza de una máquina con el fin para el que fueron fabricados. Puede referirse a un número casi infinito de casos particulares. Representa el movimiento para el cual los movimientos precedentes han sido más o menos preparatorios.

ESPERA INEVITABLE (EI) Es un retraso que está fuera del control del trabajador; un fallo o interrupción en el proceso, o una condición de la operación que impide el trabajo de una parte del cuerpo mientras trabajan otras. Ejemplo: Si simultáneamente ambas manos comienzan un transporte en vacío de diferente duración, se producirá una espera inevitable al final del movimiento de la mano cuyo transporte es más corto.

ESPERA EVITABLE (EE) Es cualquier retraso del cual es responsable el trabajador y sobre el cual tiene control es decir cualquier retraso que el trabajador puede evitar si lo desea.

PLANEAR (Pl) Indica la reacción mental que precede al movimiento físico, esto es decidir cómo ha de continuar su trabajo, qué ha de hacer. Comienza en el momento en que se inicia la reflexión sobre la fase siguiente de la operación y termina cuando se ha determinado el procedimiento que va a seguir.

DESCANSO PARA SUPERAR LA FATIGA (DF) El factor o suplemento de fatiga o espera previsto para permitir al trabajador recuperarse de la fatiga que la ejecución del trabajo le ha producido. Empieza cuando el trabajador interrumpe su trabajo y termina cuando lo reanuda.


La familiaridad con los Therbligs deriva en las siguientes ventajas:

El uso de los Therbligs permite una mayor claridad en la descripción de las tareas, lo cual es sumamente necesario para la ejecución de estudios de tiempos y/o como material de entrenamiento.

La terminología descriptiva de las tareas se establece en función de lo que el trabajador debe hacer, antes que describir sólo lo que ocurre al material.

Partiendo de tablas de tiempos para Therbligs, se puede determinar el tiempo de ejecución de muchas tareas antes de iniciarlas realmente. El diseño de una tarea en términos de los Therbligs facilita una correcta asignación del tiempo necesario para su ejecución.

Debido a que todos los trabajos no son más que combinaciones variadas de Therbligs, éstos proporcionan un marco de trabajo conveniente y efectivo para el ejecutor de trabajos de Ingeniería de Métodos. Por ser suficientemente pequeños, la información obtenida al mejorar los Therbligs en un trabajo, es frecuentemente, aplicada directamente a otros trabajos.

Después de un entrenamiento más o menos riguroso, el análisis de métodos generalmente está en condiciones de examinar un trabajo en forma visual y rápida, y sugerir, en igual forma, las mejores que fueren pertinentes.

12.3 Diagramas de Movimientos Simultáneos: SIMOGRAMAS El simograma es el registro, con relación a una escala de tiempos, de los Therbligs ejecutados durante la realización de una tarea. Cada Therblig está representado por un símbolo o color, con indicación de su duración, del lugar que ocupa en la secuencia (orden), y de las partes del cuerpo y el equipo afectadas. El simograma es para la operación lo que el diagrama del trabajador en el proceso es para el proceso. También son conocidos con la denominación de “diagramas simo”.

Una vez que se recopila toda la información y se la registra en una hoja de análisis para constituir el simograma, comienza la difícil tarea de buscar una mejor manera de ejecutar la tarea en mención. Para ello, lo primero es realizar un minucioso estudio del diagrama elaborado.

El diagrama de la figura 26 (a) muestra muy claramente que durante la mayor parte del ciclo, la mano izquierda se utiliza para sostener el perno. De aquí sale la idea de diseñar algún dispositivo que realice esta actividad, con lo cual la mano izquierda podría ser utilizada en la ejecución de otros Therbligs más productivos. Un análisis completo de este diagrama permitió llegar a elaborar otro simograma con la manifiesta reducción del ciclo y, por consiguiente, al aumento de la producción.



Diagrama #Material/Equipo/TrabajadorDepartamento:

Therblig 0.1Seg 0.1Seg Therblig1 12 23 34 45 56 67 78 89 9

10 1011 1112 1213 1314 1415 1516 1617 1718 1819 1920 2021 2122 2223 2324 2425 2526 2627 2728 2829 2930 3031 3132 3233 3334 3435 3536 3637 3738 3839 3940 4041 4142 4243 4344 4445 4546 4647 4748 4849 4950 5051 5152 5253 5354 5455 5556 5657 5758 5859 5960 6061 6162 6263 6364 6465 6566 6667 6768 6869 6970 7071 7172 7273 7374 74Suelta el montaje (DC)

Figura 26. Micromovimientos: SIMOGRAMA

Estudio de Micromovimientos

Monta tuerca en el ensamblaje (M)

Posicionar ensamblaje (PP)

Sostiene ensamblaje (So)

Lleva montaje a caja (TC)

Hacia caja con tuercas (TV)

Espera componentes (EE)

Espera componentes (EE) Selecciona y coge tuerca (S, C)

A posición de trabajo (TC)

Selecciona y coge arandela (S, C)


Sostiene perno (So)

Pone perno en posición (PP)

Monta arandela en el perno (M)

Hacia caja con pernos (TV)

Selecciona y coge perno (S, C)


Hacia caja con arandelas (TV)

Mano Izquierda Mano Derecha

Fecha:Película #Analista:

Actividad: Montar arandela de seguridad, tuerca y perno para dejar listo el conjunto para

comercioalizarlo


Generalmente, un simograma es consecuencia del análisis de la película tomada sobre la actividad que se estudia, y a su vez, el simograma necesita un estudio detenido para mejorar el método de ejecución. Al analizar la película, se recomienda analizar primero los movimientos de la mano izquierda del trabajador, retrocediendo luego la película al principio del ciclo para analizar los movimientos de la mano derecha. Para comenzar el análisis, se debe encontrar primero el principio de un ciclo, el cual generalmente es el punto en el que la mano comienza su Therblig de transporte en vacío.

Esto no excluye que a veces sea más conveniente iniciar el análisis en un punto donde ambas manos coinciden en el comienzo o terminación de un Therblig

12.4 Resumen Los estudios de micro movimientos constituyen la última alternativa disponible a un analista de métodos cuando los sistemas analizados son ejecutados con un aceptable grado de productividad. En economías desarrollas, su aplicación forma parte implícita de todo principio de diseño de herramientas, de ambientes de trabajo y de equipos en general.

Cuando los estudios de métodos se refieran a ambas manos simultáneamente, estamos frente a Simogramas o Diagramas SIMO, los cuales se ven facilitados en su ejecución bien por la selección y aplicación cuidadosa de los Therbligs o por la utilización de cámaras filmadoras con velocidad variable en la reproducción.

12.5 Ejercicios Con los elementos fundamentales de las manos descritos en el presente capítulo y resumidos en la figura 25, describa las siguientes actividades:

1. Colocar las tapas a los lapiceros, ubicar al conjunto en un recipiente frente al trabajador, partiendo de dos cajas que contienen a las tapas y a los lapiceros separados y colocados al frente, en el lugar de trabajo

2. Coger documentos desde una canastilla en el tope de un escritorio, hojearlo con rapidez y firmarlo

3. Totalizar cada una de las facturas ubicadas al frente, sobre un escritorio, utilizando calculadora

4. Para cada uno de los casos previos, estime y asigne tiempos en segundos para la realización de los elementos de las actividades descritas, para cada una de las manos

5. Refiriéndonos a la figura 26, establezca los niveles de desempeño o de utilización de cada una de las dos manos

6. Al observar la misma figura notamos que no existe simetría entre los niveles de utilización de ambas manos. Sugiera una manera de corregir esta situación.



13. Aplicaciones

13.1 Experiencias en una Fábrica de Ventanas de Aluminio La observación directa en la planta de fabricación de ventanas de aluminio (de celosía de lujo), permitió establecer las siguientes conclusiones:

1. No hay Guarda Almacén: Cada trabajador se auto suministra los materiales de acuerdo a lo que “él estima” necesario y cómodo. Si durante el proceso el trabajador llegare a dañar el material por él seleccionado, simplemente lo lleva al almacén, lo cambia y regresa con otra cantidad de material para trabajarlo. La frecuencia con que esto ocurre y su significado económico “parece no importarle a la empresa”, ya que funcionarios de la misma consideran esta situación como “inevitable”.

2. Las órdenes de trabajo no contienen toda la información necesaria, lo cual obliga al trabajador a tomar por su cuenta decisiones a veces equivocadas, o a recurrir al jefe de planta en busca de instrucciones. Esto ocasiona frecuentes y costosos desperdicios de material, así como una constante interrupción del trabajo mientras se busca y consigue la presencia del jefe de planta. Además, esta es una condición predilecta por los trabajadores quienes la utilizan con mucha frecuencia como pretexto para abandonar el trabajo.

3. Trabajadores esperando que otros “desocupen una máquina” es una condición que origina demoras en el proceso, y que se debe a la deficiente programación del trabajo y a la casi nula idea que sobre a continuidad del trabajo tiene el jefe de planta.

4. El mal estado en que se encuentran los troqueles de las perforadoras así como las hojas de las sierras y las herramientas en general, da lugar a que se invierta mayor tiempo y esfuerzo de los trabajadores durante la ejecución de las operaciones: operaciones que se deben repetir, esfuerzos adicionales excesivos (no necesarios con equipo en buen estado.) Se estimó que un 40% del tiempo de las operaciones es excesivo debido a esta causa.

5. La disposición de la planta da lugar a cruces constantes y peligrosos de hombres cargando material, excesivas distancias recorridas y deficiente supervisión.

Un detenido examen del diagrama de análisis del proceso de montaje correspondiente que aparece en la figura 11permite concluir:

Excesivo número de transportes: 36% de todas las actividades está constituido por transportes.

Transporte demasiado prolongados: cada transporte tiene un promedio de distancias recorrida de 15,7 m siendo su tiempo de


ejecución el 19% del tiempo de fabricación (en el que se excluyen las demoras.)

Las demoras, no cuantificables es su tiempo en el presente trabajo por la gran variedad de motivos, son actividades que se hacen presente y que aumentan considerablemente aunque no de una forma precisa, el tiempo de fabricación.

Las inspecciones tan prolongadas son debido a las malas condiciones del equipo y a la deficiente programación, todo lo cual no permite “confiar” en el proceso.

Una vez conocido el método actual, sus deficiencias y sus cargas, se procede, de acuerdo a la técnica ya vista, a desarrollar el método mejor. Las recomendaciones que se impartieron para mejorar el método fueron las siguientes:

Redistribuir la planta

Contratar los servicios de un guarda-almacén, o disponer que uno de los trabajadores ejerza dichas funciones.

Oportuna reposición y mantenimiento de troqueles y de herramientas en general.

Con estas recomendaciones, la reducción del tiempo del ciclo de fabricación de una ventana se logró, luego de aplicar las mismas, de la siguiente manera:

Resumen de la Aplicación

Actividad Actual Propuesto Ahorro

(min) Cantidad Tiempo

(min)

Distancia

(m)

Cantidad Tiempo

(min)

Distancia

(m)

13 21:50 -- 13 13:063 -- 8:44

15 5:56 236 6 1:104 46 4:46

6 4:50 -- 3 1:505 -- 3:00

D 4 -- -- -- -- -- 4 Demoras

4 -- -- 4 -- -- --

Total 42 32:36 236 26 16:06 46 16:30

Es decir, el tiempo del ciclo de fabricación para una ventana se lo reduce de 32:36 minutos (1,956 segundos) a 16:06 minutos (966 segundos), lo cual significa un aumento de la capacidad de producción al 202%, con todas las implicaciones relacionadas, como lo son mayores ingresos, beneficios, roles, mercado, etc.

13.2 Aplicaciones en una Fábrica de Puertas Metálicas Enrollables La fabricación de puertas metálicas enrollables requiere una gran cantidad de actividades manuales, las mismas que se distribuyen según la parte

3 Tiempo de operación realmente necesario: 60% del actual es 0.6 (21:50) = 13:06 min.

4 Basado en el mismo promedio: (356seg /236m)(46m) = 69.46 seg.

5 Se elimina Inspecciones 1, 2 y 3. Se reduce Inspección 6 a 30 segundos



componente de la que se trate. En la fábrica a que hacemos referencia en este tema, la fabricación de cada una de las cuatro partes componentes de una puerta, batiente, eje, rieles y láminas requiere necesariamente la inversión de los siguientes tiempos:

Tiempo por Componente

Componente Tiempo

Batiente 9871/10000 hora

Eje 7392/10000 hora

Rieles 2191/10000 hora

Láminas y ensamblaje 9640/10000 hora

Total 29093/10000 hora = 2 horas 55 minutos

El componente que requiere mayor tiempo para su ejecución es el batiente, y en este tema nos limitaremos a examinar la fabricación de dicha pieza.

La observación directa en la planta expuso las siguientes evidencias.

Los trabajadores se desplazan continuamente de un lugar a otro dentro de la planta.

El orden de ejecución de estos movimientos no es siempre el mismo, lo cual se debe a que no están debidamente normalizadas las instrucciones que se imparten a los trabajadores.

Estas evidencias son suficientes para decidirnos a adoptar la técnica del diagrama de hilos como herramienta de registro y análisis.

Así pues, se procede a elaborar el cuadro de frecuencia de viajes que aparece en la figura No. 18 cuyo contenido, al ser diagramado sobre un plano a escala de la sección, da lugar al diagrama de hilos que aparece en la figura No. 17.

Analizando simultáneamente estos cuadros, se tiene:

El 15,4% del tiempo de fabricación de batiente es debido a los desplazamientos del trabajador.

Los cruces entre los trabajadores son bastantes frecuentes.

Los desplazamientos tienen una extensión algo exagerada (promedio: 7,85 m por recorrido)

Los recorridos de mayor suceso son:

Desplazamiento Frecuencia Longitud (m) Total (m)

De esmeril a banco 9 7 63

De almacén a cizalla 4 15 60

De almacén a sierra 3 20 60

De cizalla a banco 4 8 32

De soldadora a esmeril 3 8 24


Hay suficiente espacio en la sección de trabajo como para efectuar holgadamente la reubicación del equipo.

El diseño de la nueva distribución del taller debe considerar en primer lugar, una solución a los recorridos considerados críticos que acaban de ser mencionados.

Efectuando la reubicación del equipo con la ayuda de plantillas e hilos, se llegó a establecer la siguiente mejora:

Desplazamientos

(cantidad)

Distancias

(m)

Tiempos (0.0001

hora)

Actual 56 440 1510

Ahorro -- 300 1030

Propuesta 566 140 480

7

13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento Uno de los turnos de una envasadora de cemento producía 6,400 sacos por jornada de 8 horas. Se contaba con 2 trabajadores envasadores cada uno de los cuales operaba simultáneamente 2 boquillas. El mismo envasador debía abastecerse de fundas vacías para su trabajo, debiendo, con este objeto, recorrer un largo y dificultoso trecho para proveerse de 50 fundas cada vez.

Excluyendo la actividad de abastecerse de fundas, el ciclo de envasado para una funda es el que se describe en la figura 22 (a)

Luego de un minucioso estudio en el que se llegó a considerar principalmente que:

La empresa no aumentaría el número de envasadores debido al alto jornal ganado por éstos.

De doce boquillas disponibles sólo se utilizaban cuatro, con una producción por hora de 750 sacos.

se debía aumentar la producción de envasado,

Se llegó a diseñar el método propuesto en la figura 22 (b), el cual permitió:

Envasar dos fundas por ciclo

Utilizar cuatro boquillas por cada uno de los trabajadores, habiendo sido necesario poner un trabajador no calificado (jornal bajo) para que abastezca de fundas vacías a los envasadores.

Obtener una producción de 11,380 sacos por turno de 8 horas, es decir, 1,422 sacos por hora (78% de incremento en la producción)

6 No hemos tratado de eliminar desplazamientos porque es nuestra intención, en este punto, resaltar la

bondad de la técnica del diagrama de hilos para reducir el recorrido de los desplazamientos y no éstos en

sí. Recordemos, sin embargo, que mediante la ayuda de otras técnicas y un análisis más profundo del

método, se DEBERA TRATAR DE ELIMINAR esta clase de actividades. 7 Tiempo calculado a base del mismo promedio de velocidad en los desplazamientos: (0.1570 horas / 440

m)(140 m) = 0.0480 horas



13.4 Aplicaciones Hospitalarias A continuación se expone un resumen de un trabajo que como investigación y aplicación curricular realizaran principalmente las Doctoras Manuela Yuen Chon de Gil, Gloria Cruz de Chávez e Isabel Morales en un hospital de la Ciudad de Guayaquil; Esta tarea fue parte de los estudios de Graduación en la Maestría en Gerencia de la Salud dirigida por F. A. Durán en la Facultad de Ciencias Médicas en la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil.

Diagnóstico Operacional

El Hospital de Niños León Becerra es una institución de servicio a la comunidad,

particularmente a la población infantil, el cual, por el traslado del Hospital

Alejandro Mann fuera de la ciudad, está recibiendo gran parte del flujo de

pacientes que antes acudían al mismo, lo que representa, aproximadamente, un

incremento de 50% en la demanda de servicios. Esta situación preocupa a los

directivos y a los profesionales del hospital e incomoda a la colectividad, por lo

que cualquier esfuerzo tendente a facilitar el flujo de pacientes y de servicios en la

institución será siempre una ayuda importante.

La Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Católica de Santiago de

Guayaquil con su programa de Maestría en Gerencia en Ciencias de la Salud; y la

fundación PETROECOLOGIA, colaboradora en el diseño, lanzamiento y

operación del referido programa, han considerado oportuno colaborar con el

Hospital León Becerra y tratar de aliviar este problema.

Demanda de los Servicios Médicos

A la emergencia del hospital “León Becerra” asiste un promedio de cien pacientes

diarios, de ellos el 44% se presenta con síndrome diarreico, el 37% con síndrome

respiratorio y el saldo, el 19%, con otras patologías. El 50% de los enfermos con

síndrome diarreico acude entre las 7:00 y 11:30 mientras que el 36% de los casos

con síndrome respiratorio acude en la noche y madrugada, momentos en los

cuales son atendidas, con mayor frecuencia, patologías diferentes a las dos

previamente mencionadas. El resto de los pacientes acude en diferentes momentos

del día.

Además, es responsabilidad del servicio atender a las emergencias que se

presentan entre los pacientes hospitalizados.

Área Física

El área de emergencia tiene una superficie aproximada de 230 m2 con las

siguientes instalaciones:

Un consultorio de 9 m2 con dos escritorios y una mesa de examen.

Un área junto al consultorio que cuenta con un escritorio y una silla.

Una sala de 132 m2 con 10 camillas.

Una sala de 9 m2 con un escritorio que hace las veces de estación de

enfermería.

Una sala de cirugía menor.

Una batería de servicios higiénicos que se encuentra hacia el fondo de

esta área.


La Organización

La organización para la operación de esta sección es sencilla. La atención está a

cargo de un médico supervisor de guardia, 3 médicos residentes, 6 auxiliares

repartidas en los tres turnos diarios, tres en la mañana, dos en la tarde y una en la

noche, las labores específicas de cada uno de estos profesionales son las

siguientes:

El médico supervisor acude al servicio para pasar visita una o dos

veces durante el día para atender las ínter consultas solicitadas por los

residentes.

Los médicos residentes asignados a esta área tienen la responsabilidad

de atender a los pacientes que acuden por este servicio durante las 24

horas que dura su guardia, responsabilidad compartida con el

supervisor. Ellos se distribuyen el trabajo que involucra las actividades

preparatorias de enfermería, las propias del examen médico y el

control de los pacientes con venoclisis.

La auxiliar de enfermería toma la temperatura, canaliza la vía para la

administración del suero, da instrucciones a los pacientes sobre la

hidratación oral, prepara la mascarilla para la terapia respiratoria

dándosela a la madre para que la sostenga, ayuda en la realización de

suturas y traslada a los niños a la sala de hidratación.

Flujo de Servicios a Pacientes

A continuación se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo que

demanda servicios de emergencia.

a) El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del día; excepción

hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza la limpieza de la

entrada y de los corredores del hospital, tiempo durante el cual los

pacientes deben hacer conocer al personal de la puerta de que se trata de

una emergencia; aspecto que debe ser confirmado por un residente previo

a ser atendido.

b) El paciente y su familiar deben acercarse a la información y hacer fila. Allí

se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago, proceso que

toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una distancia de 11

metros.

c) El paciente va a la caja en donde al igual que en la sección de información

tiene que hacer, una vez más, cola para adquirir el ticket lo cual toma 7

minutos durante los cuales se recorren tres metros de distancia.

d) El paciente acude a la enfermería en donde se le toma la temperatura y se

instala venoclisis de ser necesario. En algunas ocasiones hay que

confirmar el dato de temperatura durante el examen pues se han detectado

inconsistencias de registro. Esto dura 7 minutos con un recorrido de 18

metros. Se exceptúan de este procedimiento los casos que se consideran

emergencias graves, los cuales pasan directamente al consultorio.

e) Desde la enfermería, el paciente es dirigido al consultorio en donde el

médico completa la etapa de preparación y realiza el examen. Esta etapa

dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de 7 metros.

f) Los pacientes con órdenes de exámenes de laboratorio o radiológicos

deben dirigirse a la dependencia correspondiente en donde, reciben la



orden de pago, acercarse a la caja a pagar, regresar al laboratorio o

gabinete de radiología, esperar alrededor de 15 minutos para ser

atendidos y regresar al consultorio de emergencia para lo cual recorren 60

metros. Los exámenes de laboratorio son entregados en la tarde.

g) Para adquirir la medicación deben dirigirse a la farmacia que está situada

a 125 m de la enfermería proceso que toma 15 minutos en efectuarse.

h) En la enfermería se dan las indicaciones a los familiares con respecto a la

administración de los medicamentos y, si el caso no amerita

hospitalización, el paciente se va a casa.

Si el caso requiere hospitalización entonces tenemos el siguiente recorrido:

a) En la enfermería, según el caso, se canalizan venas o se colocan

mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la sala de

observación.

b) A los casos que requieren ser observados, se les realiza nuevamente una

historia clínica más detallada y se llenan los formularios de ingreso, todo

esto es hecho por el médico residente y luego esta actividad es

complementada por el interno tomándose en ello 20 minutos por paciente.

c) Dependiendo de la evolución del paciente es dado de alta u hospitalizado

debiendo en este caso completarse los procedimientos de ingreso y la

historia clínica.

El Recorrido del Proceso

El Diagrama de Análisis del Proceso. Método Actual, Figura 1, describe en

detalle los pasos que los pacientes deben cumplir en condiciones normales cuando

acuden a la sección de emergencia en el hospital. Obsérvese en el referido gráfico

que existen 11 (A1, A2.. A11) puntos de estación final; Cada una de esas

actividades nos indica un recorrido o flujo particular.

Vayamos a la parte inicial de la figura 1, donde notamos un primer tramo vertical

que llega hasta la actividad combinada de operación 4 e inspección 2; ese tramo

representa el flujo desde que el paciente ingresa al hospital y va a información (se

excluye el tiempo de espera fuera del hospital) hasta que luego de pasar por la

caja, comprar el ticket, ir a la enfermería, tomarse la temperatura, ir al

consultorio, hacer cola, se le quita la ropa, se lo pesa y se lo examina; hasta aquí

el tiempo total invertido por un paciente promedio es de: (20+6+7+20+7+20+15)

= 95 minutos, es decir, algo más de hora y media.

Simultáneamente, el recorrido que el paciente debe hacer para este mismo tramo

de su proceso es de (11+3+18+7 metros) = 39 metros

Es evidente que cualquier esfuerzo que se pueda realizar en este tramo para

simplificarlo, para reducirlo, va a darle a la institución una capacidad de atención

mayor a la actual y a la sociedad un mejor aprovechamiento de su tiempo; aparte

de que los niños que requieren del servicio médico, podrían recibirlo en forma

mucho más eficiente.

Si observamos la Figura 3. Diagrama de Análisis del Proceso: Método Propuesto,

nos daremos cuenta que este primer tramo de recorrido ha sido reducido y

solamente requerirá en tiempo: (10+5+30 minutos) = 45 minutos; y en recorrido

apenas: (6+6 metros) = 12 metros.

Es decir, se ha reducido a la mitad el tiempo de permanencia de la persona en es-

pera y recepción de servicios, tales como toma de los signos vitales, muestra de

sangre y clasificación según la patología. Concluimos que la institución podría


atender exactamente al doble de personas que actualmente sirve hasta llegar al

punto clasificación según la patología.

Análisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Actual

El análisis detallado del diagrama de distribución de planta -no presentado en

esta obra por incompatibilidad entre formato y escalas y que debió aparecer en la

figura 2- nos proporciona mensajes importantes que también son evidentes en la

Figura 1; un elevado número de actividades no productivas llamadas transportes

en ingeniería de métodos: el 39% de toda la atención de los pacientes está

representado por esta actividad altamente demandante de esfuerzos, transportes

que son demasiado largos pues, en promedio, los pacientes atendidos en esta

sección tienen que recorrer 31 metros, y esto demanda el 89% del tiempo total que

un paciente consume en esta área. Para simplificar el material que se expone en

esta parte veamos algunos de los planteamientos más importantes que se sugieren

en nuestras gráficas y recomendaciones.

Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Propuesto

Al duplicar la capacidad de atención en el tramo superior de los diagramas de

análisis de proceso se torna indispensable agilitar y simplificar cada uno de los 11

procesos subsecuentes y diferentes que se inician desde el tramo previamente

referido. Si observamos la figura 1, todos esos tramos tienen una gran cantidad y

extensión de actividades a realizar, y la mayoría de ellas no son actividades que

conlleven al mejoramiento del paciente ni a acelerar el servicio que se

proporciona. Al simplificar actividades los diferentes caminos para atender a las

patologías más comunes en la emergencia del hospital han sido sensiblemente

reducidos. El propósito es aprovechar el incremento en capacidad de servicio que

se ha podido rediseñar en la primera parte de este diagrama de recorrido.

Retornemos a la figura 1 y omitamos ahora el tramo superior de recorridos de esa

figura. Centremos la atención en el ramal izquierdo que comienza en el transporte

21, cuando el paciente necesitando terapia respiratoria va al laboratorio; luego a

la botica, después va a enfermería en donde recibe instrucciones; y finalmente, o

bien se va a la casa que es en donde termina el primer ramal que lo estamos

llamando A1 (el almacenamiento 1), o bien se va a terapia respiratoria. Los

tiempos y los recorridos necesarios para completar ese primer ramal son los

siguientes:

(15+15+10 minutos) = 40 minutos, y

(25+100+125+5) = 255 metros.

Si vamos hacia el ramal A2, habría que agregarle a los totales que corresponde al

ramal A1 los 25 minutos de tiempo y 58 metros de recorrido hasta que el paciente

es dado de alta.

Si continuamos con el ramal A3, tendríamos que agregarle a los resultados finales

del ramal A2 los tiempos y distancia que corresponden a la finalización del ramal

A3. Y así hasta terminar de cubrir todo el diagrama.

¿Por qué es importante esta sumatoria de tiempos y de distancias? Porque es en

función de tiempo y de distancias que se logra cuantificar la utilización de

recursos y la capacidad de generación de servicios que realmente tiene una

institución. Para resumir, podemos concluir que el 90% del tiempo que un

paciente invierte en solicitar, esperar y recibir servicios de esta área es consumido

por actividades que no contribuyen a su recuperación; es decir, el tiempo real de



servicio efectivo es apenas 1/10 del tiempo total que el paciente invierte en el

Hospital.

Utilización del Personal Directo

Definiendo como Personal Directo a aquellas personas que efectivamente están en

contacto con el paciente mientras se avanza en su tratamiento, las observaciones

sistemáticas que se realizaron bajo las normas del Muestreo Estadístico de

Trabajo exponen una subutilización de tal recurso en proporciones considerables:

En promedio, apenas el 48% del tiempo total es dedicado a la atención real del

paciente.

En este punto también podemos ser tan específicos como se estime necesario, pues

mientras para los médicos se obtiene un rango de servicio de 60 a 74%, para las

auxiliares este rango es de apenas 3 a 44%. El promedio para el supervisor es 3%

de trabajo.

De todo ello concluimos que es muy necesario el intentar una manera diferente de

administrar al personal directo, considerando la posibilidad de descargar del

personal médico las tareas la realización de tareas que pudieran y debieran ser

realizadas por las auxiliares, con lo cual se lograría duplicar la capacidad de

atención en esta sección.

Consideraciones Económicas.

Las modificaciones aquí sugeridas permitirán a la dirección del Hospital

desenvolverse bajo condiciones operacionales diferentes a las actuales: al

incrementar la cantidad de servicios, teniendo capacidad plena para poder

comprometerse a cifras que son el doble de las actuales, la institución podría

llegar a revisar sus costos y los resultados de la asignación de los mismos a

diferentes niveles de operación.

1. El Valor de la consulta apenas cubre el costo variable.

Para que una organización funcione con posibilidades de beneficios o de

superávit, los costos promedios no debieran exceder a los precios de venta de los

servicios que la organización presta. Al no cumplirse esta condición, la institución

deberá asegurarse que sus costos variables unitarios no excedan a los valores que

recibe por sus servicios. En caso de no poder mantener esta situación, se deberá

contar con una fuente externa de fondos que cubra costos y garantice así

continuidad en la generación de servicios.

La tabla “Cobertura de Costos. Resumen” nos presenta una estimación de los

costos anuales de operación de las emergencias para una tasa de 100 pacientes

diarios, es decir, 36,500 pacientes por año. En esa figura vemos que a pesar de

excluir Depreciación de Edificio e Instalaciones y Gastos Administrativos y

Generales, el Costo Total Anual ascendería S/.1,096'206,460.00, es decir, un costo

promedio de S/.30,033.05 por paciente, que excede al valor actual vigente para la

consulta, el que apenas llega a S/.25,000.00

2. Reducción de Costos a través de Supresión de Medicamentos

En la misma tabla notamos los esfuerzos que ha hecho la Dirección del Hospital

León Becerra para mantener los costos bajos: hasta donde ha sido posible, se ha

reducido la entrega de medicamentos a una relación aproximada de 1/10 de lo

necesario, con lo cuál también se han reducido las complicaciones administrativas

y operacionales de calcular puntos de reorden de los medicamentos,

mantenimiento y control de los mismos, seguimiento, problemas de financiamiento


y de pagos, de mantener personal calificado para su control, de alquiler y

mantenimiento de equipo de computación para su manejo, y de problemas

desagradables de auditorias por faltantes. La cifra 146 millones en Materiales

Directos para atender a 36,500.00 pacientes es notoriamente baja, y si bien es un

logro para la dirección, es un problema mayor para la sociedad servida por el

Hospital.

3. Costos y Precios Actuales Garantizan Déficit Presupuestarios

Los costos con los valores a cobrarse por las emergencias originan déficit

presupuestario al nivel de costos totales (-183 millones de sucres) Las cifras

mencionadas y la información presentada aparecen en el cuadro siguiente:

COBERTURA DE COSTOS. RESUMEN

Concepto Método Actual Método

Propuesto Variación

Cantidad Pacientes por Día 100 200 +100

Cantidad Pacientes por Año 36,500.00 73,000 +36,500

Valor de la Consulta 25,000.00 30,000.00 + 5,000.00

- Costo Variable 22,286.00 22,286.00 ------

= Contribución por Paciente +2,714.00 +7,714.00 + 5,000.00

Contribución Anual S/. 99 millones S/.563 millones $464 millones

-Costos Fijos Totales S/.282 millones S/.282 millones ------

=Beneficio Opcional S/-183 millones S/.281 millones $464 millones

- Costo de Recomendaciones ----- ¿ ------

Beneficio Discrecional S/-183 millones S/281 millones $ 464 millones

4. Con parámetros actuales se cubrirían costos atendiendo 100 mil pacientes por año

En efecto, con los valores actuales de los Costos Fijos y Variables, y si llamamos

“Q” al mínimo de pacientes a atender por año para cubrir costos, y “p” al precio

o valor del servicio de emergencias, tendríamos la siguiente expresión:

Qp = 282 millones + S/. 22,286.00 (Q), de donde

Qmillones

ppacientes

282

22 286 00103 900 00

, ., .

Esta expresión nos resalta dos condiciones importantes:

Para que Q sea positivo, p debe ser mayor a $22.286,00 es decir, el precio

debe exceder al costo variable.

Para que Q no sea inconmensurable en términos prácticos, el denominador

de la fracción, esto es, la diferencia entre precio y costo variable debe ser

positiva y de magnitud considerable.


5. Valor actual de la emergencia para déficit cero: $30,000.00

Si estuviéramos en absoluta libertad de fijar un precio de la consulta sin afectar a

la sociedad, con los niveles actuales de costos y con la posibilidad de mantener la

atención actual de 100 pacientes por día, el valor de la consulta debiera ser:

00.012,30$00.286,2200.500,36

282

millonesp

6. Valor de la Consulta Doblando la Atención y Déficit Cero: $26,149.00

Con los mismos supuestos del inciso anterior, pero con la expectativa de doblar la

atención actual de 100 a 200 emergencias diarias, la consulta debería ser:

00.149,26$00.286,2200.000,73

282

millonesp

Recomendaciones

Procederemos ahora a elaborar un listado específico de recomendaciones cuya

aplicación se considera necesaria para lograr incrementar la capacidad de

servicio de la Emergencia del Hospital:



a) Se sugiere que el área de atención de emergencia se concentre en un

solo sitio, con una entrada directa desde la calle, que sea

independiente de la entrada principal del hospital y a cuyo costado

derecho debiera de estar un botiquín de emergencia.

b) Además, junto a la central de cómputo existente en la actualidad, se

podrá designar un lugar en donde se venderán los tickets para la

atención.

c) En el área que ahora es de hidratación se pudiera colocar una mesa

de examen aislada del resto de la sala con paredes de estructura

liviana que reemplace al consultorio,

d) También se podría instalar una central de enfermería, un área para

utilería y un depósito de rayos X portátil.

e) Instalar, hacia el lado izquierdo, seis cubículos semiprivados, con

dos camillas cada uno.

f) Hacia el fondo de esta área habría un cubículo para aislamiento y a

un costado los servicios higiénicos.

g) Cambiar el método de contratación y de administración de personal

médico y de auxiliares.

h) Contratar 2 médicos adicionales, bajo nuevos términos.

i) Reasignar las tareas al personal de médicos.

j) Reasignar las tareas del personal de auxiliares.

k) Determinar los niveles de déficit presupuestario esperados en las

condiciones actuales

l) Determinar las metas presupuestarias a lograr por año, en términos

de cantidades, patologías y costos

m) Revisar el valor de la consulta, aspirando a cubrir al menos el costo

variable unitario.

n) Diseñar un formato de contratación para el aprovisionamiento de

medicamentos en la Institución, sin que esta asuma responsabilidad

alguna en el manejo de los inventarios y de las múltiples y complejas

consideraciones técnicas que los inventarios traen consigo.

Las recomendaciones desde la g hasta la j encuentran su sustento en el material

anexo Muestreo de Trabajo.

Conclusiones

En resumen, las siguientes son algunas de las conclusiones a las que se puede

llegar como resultado de la implantación de las recomendaciones planteadas:

a) Modificar la distribución de planta del Hospital y redefinir funciones

del Personal Directo permitirá la duplicación en la capacidad de

atención de las emergencias, pasando de 100 a 200 pacientes diarios.

b) Al duplicar la capacidad de atención y aumentar en $5,000.00 el valor

de la consulta, se logrará incrementar la contribución marginal en

casi 6 veces al pasar de $99 millones a $563 millones.

c) Como consecuencia de la aplicación del punto anterior, también será

posible obtener un superávit en la operación de emergencias por $281

millones pues se inyectarían a la caja del Hospital $464 millones que


mejorarán el déficit anual de S/. 183 millones a esperarse si no se

tomaré acción alguna en las operaciones actuales.

d) La oferta de medicamentos a través de un operador externo

contribuirá también a mejorar la imagen del Hospital ante la

sociedad, estimando la demanda de sus servicios sin que ello

signifique esfuerzo alguno en la planificación, administración, control

y reaprovisionamiento de los inventarios pertinentes.

13.5 Ejercicios Actividades Simultáneas: rediseño operativo. En la figura 27 se grafican las actividades simultáneas diarias que se realizan en el departamento de consulta externa de un hospital general, en donde, al exterior, existe una fuerte aglomeración de personas por entrar al sistema.

1. Complete el gráfico marcando los elementos "no trabajo" ¿Cuáles son los porcentajes de no trabajo de cada uno de los servidores del sistema?

2. De los pacientes que ingresan diariamente al sistema ¿Cuántos se quedan diariamente sin ser atendidos?

3. ¿Qué ocurriría8 si suprimiera la actividad "entrega 20 tickets para ingreso"?

8 La frase "¿Qué ocurriría..? implica analizar la actuación de los pacientes y de cada uno de los servidores

antes y después de los cambios pertinentes.

Consulta Externa Hospital Popular

Hora Portero Archivo Enfermera Médico 1

8:00

8:15

Entrega 20 tickets para

Ingreso

8:30

8:45

Vende y/o entrega carpetas

9:00

9:15

9:30

9:45

Analiza carpetas y

condiciones de 20 pacientes.

Envía 5 al médico

10:00 Paciente1

10:15 Paciente 2

10:30 Envía 5 más Paciente 3

10:45 Paciente 4

11:00 Ausente

11:15 En el Bar

11:30 En pasillos

11:45 Paciente 5

12:00 Paciente 6

Se cierra la instalación y se suspende el servicio

Figura 27. Gráfico de Actividades Simultáneas



4. ¿Qué ocurriría si dispusiere la entrega en cualquier momento para el día y hora (u orden) disponibles?

5. ¿Si al disponer tal cambio se especificare que la entrega de tickets la realizare el portero?

6. ¿Si la realizare el archivo?

7. ¿Si la realizare la enfermera?

8. Asumiendo que sus recomendaciones se adoptarán sin restricción alguna ¿Cuáles serían los cambios que Usted propondría a este sistema y cuáles los resultados?

9. ¿Cuáles son los factores limitantes para que sus recomendaciones se adopten libre y fácilmente?


14. Medida del Trabajo

14.1 Visión General Iniciaremos ahora el estudio de la segunda parte de la Ingeniería de Métodos: La Medida del Trabajo. Repitamos su definición: "Es la aplicación

de técnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida, fijando

el tiempo requerido por un trabajador calificado para ejecutarla con arreglo a

una norma de rendimiento preestablecida".

Así como el estudio de métodos tiene como objetivo fundamental reducir el contenido de trabajo eliminando movimientos (o manipulaciones) innecesarios de los materiales, de los trabajadores, de la información, o del activo que esté bajo análisis, la medida del trabajo trata de investigar, reducir y eliminar, si fuere posible, el Tiempo Improductivo; es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo eficaz. Igual tratamiento recibe el Trabajo Suplementario, aunque, como es lógico suponerlo, se lo trata después de intentar todo con el tiempo improductivo, Para ello, substituye los métodos vigentes de trabajo por otros más productivos y que contribuyan a incrementar los beneficios económicos de la operación.

Al medir el tiempo de ejecución de una operación o de una tarea, cualquiera que sea su naturaleza, la Medida del Trabajo proporciona a la Dirección de la Organización un medio para conocer la existencia, naturaleza y magnitud del tiempo improductivo. Sin la aplicación de estas técnicas, el tiempo improductivo pasa inadvertido dentro del tiempo total, aceptándoselo, casi siempre, como algo “corriente, inevitable y hasta

necesario, contra cuya existencia no cabe actuar.".

Debemos anotar aquí, que la medida del trabajo, y muy particularmente, el estudio de tiempos con cronómetro, ha tenido muy mala reputación entre las organizaciones laborales en aquellos países económicamente desarrollados en donde su utilización ha sido pródiga. Recordemos el papel que los "expertos en eficiencia" han tenido en el desarrollo y aceptación de la Ingeniería Industrial: cuando aplicaron estas técnicas -casi exclusivamente - para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores, haciendo caso omiso al tiempo improductivo imputable a la Dirección, cuya presencia, lo hemos visto ya en partes previas de este texto, es tanto o más extensa que lo que cabe atribuir a los trabajadores.

Es fácil observar las interrupciones en la ejecución de tareas o la disminución del ritmo de servicio o de producción en una organización. Ésta puede ser un hospital, un cuartel militar, una oficina contable, una dependencia jurídica, un taller de mantenimiento, una unidad de servicio social, una emisora de radio o televisión, una línea de producción, un registro civil, una secretaría, un banco comercial, etc. Materiales acumulados, papeles que se amontonan, pacientes que se agolpan y que desesperan, trabajos atrasados, decisiones que no se toman, son, entre



otros, síntomas de interrupción de tareas, de disminución en el ritmo de servicio, de deficiencias en el diseño de las unidades de producción o de servicios.

Las causas para tales interrupciones o para la disminución del ritmo de servicio o de producción también podemos enunciarlas con facilidad y con precisión aceptables. Falta de material, falta de instrucciones del jefe, averías de las máquinas, obsolescencia del equipo, falta de espacio, iluminación deficiente, tensión e intranquilidad en el medio de trabajo, son, entre muchas, algunas de las posibles causas. Pero, ¿son acaso los trabajadores los responsables de tales causas? ¿Son los trabajadores los que pueden eliminarlas? ¿Están ellos autorizados a tomar las decisiones necesarias para lidiar con estos problemas? ¿Acaso no es la Dirección de la organización la que está llamada a delegar autoridad, adquirir equipos, rediseñar ambientes, cambiar de proveedores, diseñar procesos y procedimientos?

Si la Dirección no actúa, el desgano y el desaliento se harán presentes en los trabajadores, contribuyendo a aumentar el tiempo improductivo, el trabajo suplementario, pudiendo resumirse esta actitud en términos que los habremos experimentado en carne propia en más de una ocasión: "...bueno, si tenemos que interrumpir nuestro trabajo, o disminuir nuestro ritmo de atención o servicio por causas que no dependen de nosotros y que la Dirección debiera de rectificar, ¿por qué trabajar más? ¡Que la Dirección ponga antes su casa en orden!" Y a este argumento no se le puede replicar con facilidad.

Ahora es evidente que el Estudio de Métodos debe preceder a la Medida del Trabajo. De igual manera, la eliminación del Tiempo Improductivo imputable a la Dirección deberá preceder a la eliminación del tiempo improductivo imputable a los trabajadores. El solo hecho de disminuir las demoras o interrupciones atribuibles a la Dirección contribuye a reducir el desperdicio de tiempo de los trabajadores: éstos contarán con trabajos adecuados, con suministros apropiados, y con ello sabrán que la Dirección está con ellos, - no contra ellos -, todo lo cual contribuirá en la creación de un ambiente favorable a las iniciativas de cambios que la Dirección podría disponer.

La determinación de las causas de los atrasos e interrupciones, la fuente de los mismos, la duración de tales interrupciones, la proyección económica de las alternativas de mejoramiento y el resultado final del rediseño operacional - ingresos versus costos - es la esencia de nuestro trabajo profesional. Debemos enfocarnos en los trabajadores, para facilitar su desempeño y alcanzar las metas económicas de la Dirección. No hablamos, pues, de aspectos subjetivos.

14.2 Utilidad de la Medición Comúnmente, la Medida del Trabajo es de utilidad cuando se desea:

Comparar la Eficacia de Varios Métodos. En igualdad de condiciones, el mejor método será el que requiera menos tiempo para su ejecución.


Establecer Programas. Los programas de ventas, de créditos, de reposiciones de materiales y de efectivo, de contratación de personal, de importaciones, son, entre otros, altamente dependientes o a lo menos íntimamente ligados a los programas de Producción.

Determinar Costos Standard. El empleo de tiempos standard para establecer programas, rutas, frecuencias, cargas de trabajo, asignación de tareas a los jefes y supervisores, se refleja finalmente en la determinación de metas específicas a cumplir en cuanto al consumo de materiales, a la asignación de recursos, a la expectativa de tiempo de ejecución. Es decir, en los Costos Standard.

Determinar los Objetivos de la Supervisión. A un jefe o supervisor se le asignan personas, materiales e implementos, máquinas, herramientas, y su trabajo es coordinar su utilización para alcanzar un resultado esperado que armonice con los objetivos de la Dirección. ¿Cuál es el resultado esperado? Los Tiempos Standard, o la Producción Standard le indicarán la proporción en la que deba coordinar los recursos a él asignados con el propósito de alcanzar el resultado esperado.

Determinar Standards de Producción y/o de Servicios. Relacionados o no con planes de incentivos, aquellos nos indican los niveles de producción o de rendimiento, individuales o colectivos, manuales o intelectuales, que pueden ser logrados considerando los aspectos propios de las capacidades humanas de producción. Es la carga de trabajo asignable como meta o expectativa de trabajo.

Determinar el Número de Puestos de Trabajo que una Persona

Puede Atender. Como se observó en los diagramas Hombre – Máquina y en los de actividades múltiples, los valores del tiempo de ejecución de tareas de los trabajadores durante el ciclo son parámetros importantes par establecer métodos de trabajo eficaces.

Balancear las Cargas Individuales dentro de Cuadrillas o Equipos

de Trabajo. El trabajo eficiente de de equipos de trabajo demanda una correcta asignación de actividades, pues si uno o más de los miembros del equipo estuvieren sobrecargados con respecto a otros, se generará en los primeros un sentimiento de frustración y descontento.

Controlar el Flujo de Información y de Tareas en Proyectos,

Propuestas y Licitaciones. Esto facilita el control de fechas para la realización y entrega de tareas.

14.3 El Método de Parar y Observar En la actualidad, el Estudio de Tiempos con Cronómetro o Directo llamado también el Método de Parar y Observar es uno de los empleados con más frecuencia (ver figura 28) entre las técnicas para la determinación de niveles de productividad. Y ello es debido principalmente a su simplicidad;



si bien sus resultados, en cuanto a precisión se refiere, son altamente dependientes de la experiencia y habilidad del ejecutor o analista. Se lo define como "la técnica mediante la cual se determina el tiempo requerido por una persona calificada, trabajando a una marcha o ritmo normal, para realizar un trabajo específico". El tiempo resultante es el Tiempo Standard o Tiempo-tipo de la Operación.

Nótese que mientras el Estudio de Métodos es, en gran parte, análisis, el Estudio de Tiempos entraña mediciones.

Ciclo

Para la ejecución de esta técnica es necesario ir al lugar de trabajo y medir, generalmente con un cronómetro, el tiempo empleado por una persona en la ejecución de una tarea. La tarea estará compuesta por dos o más actividades. Cuando una actividad de una tarea se repite, se dice que se ha cumplido un ciclo (que la tarea se ha realizado una, dos veces o ciclos)

El tiempo empleado por el analista para realizar las mediciones normalmente no excede de un día de trabajo; ello constituye una gran ventaja desde el punto de vista de costos de ejecución de estudios, pues la otra técnica de amplia utilización para medir el trabajo - Muestreo del Trabajo- implica la realización de observaciones durante largos períodos de tiempo, sin mencionar el análisis matemático necesario después de cada sesión de observaciones.

Tiempo Standard

En su más simple expresión, el Tiempo Standard o Tiempo-tipo se lo determina de la siguiente manera:

Tiempo Standard = [Tiempo Observado x Factor de Valoración]+

Suplementos [personales, por fatiga, retrasos y varios].

Tiempo Normal = Tiempo Observado x Factor de Valoración

Tiempo Standard = Tiempo Normal + Suplementos

Valoración

El problema mayor en el método directo o con cronómetro es la determinación del factor de calificación o de valoración para calcular el tiempo normal o la "velocidad normal". ¿Qué garantías tiene el ejecutor del estudio de que el trabajador observado o medido esté realizando su tarea sin querer demostrar habilidades especiales? ¿Cómo proteger las conclusiones del estudio de las desviaciones que podrían provenir de trabajadores suspicaces que podrían intentar "protegerse" de cargas futuras excesivas realizando sus tareas - al momento de las observaciones - de manera lenta aunque no evidente? Sabiendo que entre un grupo de personas que realizan una tarea habrá una "distribución normal" de sus tiempos de ejecución, ¿Cómo saber si el trabajador observado es lento, rápido, normal? ¿Cuán lento? ¿Cuán rápido? No es posible encontrar una respuesta satisfactoria.

Es la experiencia y el criterio del analista lo que lo ayudará en esta encrucijada. Él podría intentar realizar la tarea él mismo, o podría valerse


de un "demostrador", pero en ambos casos, sólo se lograría introducir otras variables al problema, como serían el grado de habilidad que el analista tendría para ejecutar una tarea que no ha realizado antes, o la reacción que tendrían los compañeros del "demostrador". Así pues, el observador se ve obligado a aceptar los tiempos obtenidos, y luego, a calificar o ajustar dichos tiempos, estimando la relación entre la velocidad observada y la velocidad que él considera -subjetivamente- normal.

Por Estimación Hecha generalmente por una persona

experimentada

Por Actuación Anterior

Tomada de los archivos de la organización Sin

Medida Son utilizados con fines presupuestarios y de estimación de costos, pero no son recomendables para la determinación de tiempos tipo

Estudio Directo de

Tiempos

Datos obtenidos por medio de:

1. Cronómetro

a) De Minuto Decimal

b) De Hora Decimal

2. Cámara Filmadora

a) De poca velocidad

b) De velocidad normal (960 imágenes

por minuto)

c) De velocidad normal modificada

d) De velocidad sónica (1440 imágenes

por minuto)

e) De gran velocidad (64 a 128

imágenes por segundo)

f) De muy gran velocidad (1000 a

3000 imágenes por segundo)

Datos Tipos o Sintéticos o Elementales

Información obtenida de estudios de

tiempos efectuados previamente, o de

tiempos predeterminados

Tiempos

Pre determinados

Sistemas varios de aplicación corriente,

mencionados según el orden cronológico de

aparición:

1. Análisis de Tiempos de Movimientos

(MTA, Motion-Time Analysis

2. Factores de Trabajo (Work Factors)

3. Tiempos predeterminados para

Trabajos de Montaje (Tiempos de Coger

y Colocar)

4. Medida del tiempo de los Métodos

(MTM, Methods - Time Measurement)

5. Estudio de Tiempos de Movimientos

Básicos (BMT, Basic Motion Time

Study)

6. Tiempos de Movimientos Dimensionales

(DMT, Dimensional Motion Times)

Muestreo de Trabajo

Medidos por muestreo estadístico

Técnicas

para

Medida

del

Trabajo

Estudio de la Producción

Figura 28. Técnicas para la Medida del Trabajo



14.4 Pasos en la Medición Directa El estudio o medición directa de los tiempos se lo realiza cumpliendo cada uno de los siguientes pasos:

Obtener y Registrar la Información Necesaria.

Toda la información que se requiera en los encabezados de la figura 29, y alternativamente, de las figuras 30 y 31 se habrá de registrar meticulosamente. Esto es rutinario, pero de importancia, puesto que los estudios realizados a la ligera y sin la completa información tienen escaso valor referencial en el futuro como fuente de mejoras posteriores. Toda la información pertinente puede resumirse así:

Datos que permitan hallar e identificar rápidamente el estudio cuando se lo necesite.

Información que permita identificar con exactitud el producto, pieza, servicio o procedimiento analizado.

Datos precisos que identifiquen el proceso, procedimiento, método, instalación, máquina, puesto de trabajo involucrado.

Identificación del trabajador observado, del analista, y la duración del estudio.

Describir y Registrar el Método y Descomponer Tarea en Elementos.

El tiempo asignado a una operación es válido sólo para esa operación siempre y cuando se mantenga el método existente al momento del estudio. Por consiguiente, un registro detallado de la descripción completa del método habrá de aparecer en los formularios contenidos en las figuras 29, 30 y 31. Sólo así se podría comprobar, por ejemplo, si el trabajador está ejecutando la tarea de la manera o en las mismas condiciones que estuvieron vigentes al momento de realizar las investigaciones.

El estudio de tiempos también se ve afectado por la división de la tarea en elementos. Estos elementos pueden ser cortos, largos, y su extensión siempre dependerá de la experiencia y criterio del observador. La conveniencia de dividir la tarea está dada por la necesidad de cronometrar las mismas. No es satisfactorio el cronometraje de la totalidad de la operación como si fuera un elemento, y tampoco se puede aceptar una medición global como un substituto del estudio de tiempos, es decir, de la medición por elementos.

Elementos de una Actividad

Todo trabajo que se realiza en una fábrica, en un escritorio, en una ventanilla de atención pública, en un quirófano, en un banco, es susceptible de ser dividido en movimientos fundamentales. Si los movimientos son de las manos, nos estaremos refiriendo a los Therbligs, lo cual se ha explicado ya. Pero estas divisiones son tan pequeñas que, salvo que se utilicen cámaras filmadoras (otra técnica de medición del tiempo), resulta imposible medirlas con cronómetro. Es para obviar este inconveniente que algunos de los movimientos se agrupan en elementos.


Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada, la cual se compone de uno o más movimientos fundamentales de las manos, y en ocasiones, de tiempos (de trabajo) de utilización de máquinas o de equipos (como los tiempos de respuesta de un sistema computarizado) Los elementos pueden ser clasificados así:



Elementos de repetición: son los que se reiteran en cada ciclo o en una actividad o tarea determinada.

Elementos constantes: Son los que siendo idénticos en su especificación y tiempo, se suceden en varias operaciones, como por ejemplo, colocar en posición (o revisar su posición) el instrumental médico para una cirugía, o posicionar los sellos, tintero, almohadilla humectante, clips, cintillos de papel, goma y teclado en una ventanilla de atención bancaria, o levantar el mandril del taladro a una altura determinada.

Elementos Variables: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución cambia debido a ciertas variaciones características del proceso o procedimiento, del producto o servicio, o del equipo o instalaciones. Por ejemplo, la variación de los servicios solicitados en una ventanilla de atención pública impone variaciones en los tiempos de ejecución del servicio. Igualmente, la variación de las dimensiones o peso de un objeto impone variaciones en los tiempos de ejecución de su manipuleo.

Elementos Contingentes: Son los que no ocurren en todos y cada uno de los ciclos de la tarea, sino a intervalos de tiempo, sin importar la regularidad o no de tal intervalo.

Elementos Extraños: Son los observados en el transcurso de un estudio y que no son parte necesaria o imprescindible de la operación o actividad. Ejemplos: revisarse las uñas, buscar la presencia de conocidos en una línea de espera.

Es evidente la utilidad de la clasificación de los elementos cuando se está en la fase de definición de las tareas y en el análisis de los tiempos. Al aplicar esta clasificación debemos tener presente que:

Los elementos deberán ser fácilmente identificables, teniendo su comienzo y terminación claramente definidos, de tal manera que una vez fijados puedan ser reconocidos cada vez que se presenten. El punto en el que termina un elemento y comienza otro se lo llama Punto de Separación.

La duración de los elementos deberá ser lo más breve posible; lo cual será fácilmente determinado por un analista con algo de experiencia, pues al cronometrar tales elementos lo hará con facilidad. La mínima duración para un analista experto es de 2.4 segundos. Observadores que se inician debieran trabajar con elementos no menores de 4.5 segundos. Lo normal es que los elementos no excedan a los 20 segundos. Alejarse de estos parámetros significaría permitir la intromisión de variaciones estadísticas cuyas dimensiones - en relación con la duración real del elemento en cuestión- podrían ser de magnitud y, consecuentemente, distorsionar las conclusiones del observador.


La valoración de un elemento permite mayor exactitud que si se valorara un ciclo completo, pues el trabajador jamás laborará siempre con el mismo ritmo, y algunos elementos del ciclo los ejecutará con mayor velocidad y con diferente variación estadística

Estudio de Tiempos

Procedimiento: Demostrador: Departamento: Fecha: Página # Analista: Aprobado por: Elemento

Ciclo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elementos Extraños Tiempo Descripción

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19 20 21

22 23

24 25

26 27

28 29

30 31

ni

x

x

Valoración

Tiempo Normal

Figura 30. Formulario de Tiempos. (Reverso 1)



que otros.

La definición y evaluación de los elementos permite identificar componentes causantes de un alto grado de fatiga. Esto facilita una fijación más acertada de los suplementos por descanso.

14.5 Toma y Registro de los Tiempos Esta es una fase sumamente delicada en la ejecución del estudio de tiempos con cronómetro. La posición y actitud del observador con respecto al trabajador determinará, en buena parte, el grado de confiabilidad que se pueda tener en sus datos. Se deberá evitar distraer u obstaculizar al trabajador. Para que éste no experimente la sensación de "tener a alguien vigilándolo" el observador no deberá situarse demasiado cerca ni colocarse enfrente de él.

Tampoco se intentará efectuar el cronometraje desde una posición oculta, o sin que el trabajador conozca de qué se trata, o lo que es peor aún, o llevando el cronómetro oculto en un bolsillo entre sus prendas de vestir.

Por tanto, instalarse cómodamente y dar la apariencia de simple observador sólo acentuará el sentimiento previamente mencionado, y se perderá el respeto que se debe guardar para las diferentes funciones dentro de la empresa.

Con una actitud acertada, los trabajadores podrían acostumbrarse pronto a la presencia de los analistas, y con ello se lograría que las tareas se realicen a ritmo normal, y las actitudes nerviosas, erróneas o suspicaces y los movimientos innecesarios quedarían visibles a simple vista, lo que redundaría en mayor precisión para los datos a obtenerse.

14.6 Cronómetros y Métodos de Cronometraje El cronómetro es el elemento de medida del tiempo más corrientemente utilizado. Sin embargo, la utilización de cámaras de vídeo por sí solas o incorporadas a una computadora es una técnica que cada vez más cuenta con mayor número de usuarios. Aparte del común (esfera con 60 minutos), están disponibles en el mercado el cronómetro de hora decimal y el de minuto decimal. Ver figura 32

El Reloj de Minuto Decimal tiene la esfera dividida en 100 espacios iguales. Cada división es un centésimo de minuto, y la aguja toma un minuto en dar una vuelta completa. Tiene otra pequeña esfera dividida en 30 espacios iguales, cada uno de los cuales representa un minuto, en donde se acumulan los minutos transcurridos en la medición. El giro lento de la aguja facilita la lectura de los tiempos observados.

El Reloj de Hora Decimal también está dividido en 100 partes iguales, pero cada espacio representa 1 milésimo de hora, y la aguja da 100 vueltas por hora. Como las lecturas se hacen en unidades de tiempo muy pequeñas, se gana mucho en precisión en comparación con el reloj de minuto decimal.

A continuación una breve descripción de los métodos más frecuentes para procesos de cronometrajes.


Cronometraje Continuo

El observador pone en marcha el reloj al comenzar el primer elemento y deja que éste continúe en marcha a lo largo de toda la duración del estudio. Las lecturas se anotan en la hoja de observaciones, lecturas que tienen que realizarse al finalizar cada uno de los elementos en los que se ha dividido la operación. Se continúa así a lo largo de todo el estudio, y el reloj no se detiene durante este período. Para hallar el tiempo invertido en cada elemento, habrá que restar al tiempo observado al finalizar dicho elemento, la lectura observada al finalizar el elemento precedente. La última lectura registrada constituye el tiempo total del estudio.

Cronometraje Repetitivo

En este procedimiento llamado también de vuelta a cero, se hace retroceder las agujas a cero al final de cada elemento observado, anotando el tiempo correspondiente, y poniéndolo en marcha nuevamente. El observador anota el tiempo del elemento mientras el reloj sigue registrando el tiempo del elemento siguiente.

Estudio de Tiempos

Procedimiento:

Tiempo Término: _______ Demostrador: Hoja #

Tiempo Inicio: _______ Analista: Departamento:

Tiempo Transcurrido: _______ Aprobado por: Fecha:

Elemento V LC TO TN Elemento V LC TO TN

V = Valoración. LC = Lectura del Cronómetro. TO = Tiempo Observado. TN = Tiempo Normalizado

Figura 31. Formulario para Estudio de Tiempos. (Reverso 2)



Este procedimiento se repite para cada elemento de la actividad y durante el número de ciclos que se requiera. La principal ventaja de este método es que el tiempo de cada elemento se hace visible en la hoja de


observaciones y el observador puede darse cuenta de las variaciones mientras se realiza el estudio.

Cronometraje Acumulativo

Este sistema requiere el uso de dos cronómetros. Los botones de los dos relojes están conectados por medio de un mecanismo de tal manera que apretando un botón se pone en marcha el primer reloj y se detiene el segundo. Apretando el segundo botón se para el primer reloj y se pone en marcha el segundo. Al comienzo del estudio ambos relojes deben ponerse a cero.

Al finalizar el elemento uno, se detiene al primer reloj y el segundo se pone en marcha. El observador anota la lectura del primer reloj, mientras el segundo acumula el tiempo del elemento dos. Al fin del elemento dos el segundo reloj se para y el primero se pone en marcha a partir del punto en el que se había parado anteriormente. El observador anota la lectura del segundo reloj, mientras el primero acumula el tiempo del elemento tres. Este proceso se continúa hasta el final y cada reloj acumula el tiempo de la mitad de los elementos.

Ninguno de los dos cronómetros es puesto a cero en el estudio. Cuando éste ha terminado, los tiempos reales de cada elemento son determinados por diferencias sucesivas de las lecturas de cada uno de los dos cronómetros. Ofrece la ventaja de que permite la lectura a reloj parado.

Una variante de este procedimiento, es la que se conoce como cronometraje de retroceso instantáneo. La única diferencia consiste en que las agujas son vueltas a cero inmediatamente después de la lectura de cada elemento; con ello, las substracciones resultan innecesarias y de esta forma se facilita y se acelera el estudio.

14.7 Resumen La medida del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea, fijando el tiempo que un trabajador calificado necesita para ejecutarla. Al tiempo observado o medido se lo debe calificar o valorar, dependiendo de las características de los trabajadores estudiados, y a este tiempo valorado se le deben agregar los suplementos para convertir a este tiempo en un elemento útil para programar actividades con tiempos racionalmente factibles.

Existen diferentes técnicas de medición. La utilización de cada una de ellas depende del caso en estudio, del objetivo final, o de las disponibilidades de equipo de medición

Fundamentos estadísticos ya son requeridos para ejecutar esta etapa, pues los tiempos finales adoptados para llegar a conclusiones deben ser representativos de la realidad. Se debe, por tanto, disponer de un nivel adecuado para tratar tiempos observados como muestras estadísticas, con su variabilidad, confianza y rango de aceptación.



14.8 Ejercicios Utilice la figura 29 para iniciar el análisis de una actividad que, como usuario, usted quisiera corregir en las dependencias del registro civil de la localidad. En el cuadro pertinente, describa esa actividad.

1. En el área de la cuadrícula, esboce la distribución de la planta de la sección que ha seleccionado

2. En la parte superior, aparecen unos símbolos. ¿Cuál es su naturaleza?

3. ¿Qué significan esos símbolos?

4. ¿Se necesitan los datos de la figura 30 para completar los valores de los símbolos?

5. ¿Cómo se relacionan los datos de la figura 31 con aquellos de la figura 30?

6. ¿Podría omitirse la utilización de la figura 31 en un estudio de tiempos?

7. Con el material cubierto hasta ahora, ¿Podría usted completar los datos de la figura 29?

8. Entonces, ¿podría sugerir mejoras en el método actualmente observado en la dependencia del registro civil?

9. ¿Podría usted cuantificar, es decir, precisar el número de servicios que se podría incrementar con el rediseño del método que usted propone?

10. ¿Cómo justificaría su método sobre el método actual?

11. ¿Qué le hace falta para sustentar cuantificadamente su método?


15. Número de Observaciones

15.1 Introducción Este aspecto es uno de los más importantes de cualquier estudio de tiempos en particular y de cualquier estudio estadístico en general. La razón es que a mayor cantidad de observaciones, se logra mayor precisión, pero las observaciones inciden directamente en el costo del trabajo a realizarse. Ahora cubriremos las exigencias que las Estadísticas imponen en el número de observaciones a fin de garantizar la representatividad de las mismas, es decir, de las muestras que se tomen.

El estudio de tiempos es un proceso de muestreo y por lo tanto, cuanto mayor sea el número de observaciones cronometradas, más cercanos estarán los resultados a la realidad. Aquí debemos tener presente que:

El número de observaciones a realizar, está en función de las variaciones de los tiempos de los elementos primeramente observados.

El número de observaciones dependerá del grado de exactitud que se desee.

El número de observaciones debe ser tal que permita observar varias veces los elementos contingentes del ciclo.

En general deberá observarse un mínimo de cincuenta ciclos, a aquellas operaciones que sean de ciclo breve, y de 20 a 30 ciclos las operaciones del ciclo más largo. Estas cifras no constituyen una norma, se las expresa como un elemento de referencia.

15.2 Método Estadístico A continuación veremos un medio sencillo de calcular el número de observaciones a realizar, por medio de una evaluación del error estadístico y del valor medio del tiempo de un elemento. Se supone que las variaciones en los tiempos observados son debidas al azar, lo cual se considerará en nuestro caso como una hipótesis. El error standard o típico de las medias para cada elemento se expresa mediante la fórmula:

nx

(1)

En donde:

x = error standard de la distribución de las medias.

= desviación standard de la población o universo dado.

n = número efectivo de observaciones.



La desviación standard de la población se representa por la letra griega (sigma); Usualmente, es desconocida, por lo que se la estima en magnitud a partir de una muestra grande de tamaño n, y entonces se la llama desviación standard de la muestra, s, que por definición, es la raíz cuadrada de la media aritmética de las sumas de los cuadrados de las desviaciones de las lecturas con respecto a la media, es decir:

=n

xxxxxx n22

22

1 )(...)()(

= n

xxi2)(

= 2

2

xn

xi

(2)

En donde:

xi = valor de cada lectura de cronómetro

x = media aritmética de todas las lecturas de un elemento

n = número de lecturas u observaciones que componen la muestra

Reemplazando en la expresión (2):

22

n

x

n

x ii

= 22

)(1

ii xxnn

(3)

Combinando las fórmulas (1) y (3):

x = n

xxnn

ii22

)(1

(4)

Debemos hacer notar que n del numerador de la última expresión corresponde al tamaño de la muestra piloto realizada para obtener los valores de xi necesarios para estimar la desviación. Por otro lado, la n del

denominador (del radical) representa el tamaño de la muestra que deberá tomarse para control, para registro, para análisis, etc., cumpliendo los requisitos de confianza y precisión. Esto significa que, al desconocer los parámetros de la población tuvimos que obtener una muestra de tamaño n;

con los datos obtenidos de esa muestra piloto, se define el error standard, el cual incluye en el numerador los datos de la muestra piloto, y en el denominador hace referencia al tamaño final de la muestra para cumplir con el error deseado.

Al determinar el número de observaciones a realizar hay que decidir el “nivel de confianza” y la “precisión estadística” deseada, empleándose generalmente un nivel de confianza del 95% y una precisión (o error) de

3%. Esto significa que existe un 95% de probabilidades de que la medida


de la muestra o el valor medio del elemento no estén afectados de un error

superior a 3% del tiempo verdadero del elemento observado.

El intervalo de confianza es nzsxzx / .

El error se expresa así: 0.03 x = z x

Generalizando esta expresión con los términos previamente establecidos, tendremos:

En donde no es el tamaño de la muestra piloto inicial, fe es el factor que

representa el porcentaje permitido de error, que en nuestro caso es 0.03. Despejando n de la expresión previa, obtenemos el modelo final para calcular el tamaño de la muestra cuando la población es infinitamente grande:

Este modelo (5) es de utilidad para obtener el número de observaciones que garanticen el cumplimiento de las restricciones de procedimientos que las estadísticas imponen, cuando no se conoce el valor de la desviación standard poblacional, y se desea trabajar solamente con los valores de las observaciones. Recalcamos que el valor de n0 del radical corresponde al tamaño de la primera muestra, la que sirve para estimar la desviación de la media poblacional.

Cuando se procesan las observaciones y se obtienen los valores de la media y de la desviación poblacional o de la primera muestra, la expresión 5 se reduce drásticamente a:

2

e

zn

(6)

En donde:

e = ( x )(error), expresado en las mismas dimensiones de la media, siendo

n el número necesario de observaciones para predecir el valor medio

verdadero, dentro de una precisión (e) y un nivel de confianza

(correspondiente con z) a especificarse.

n

xxnnZ

n

x

f

n

i

i

n

i

i

n

i

i

e

2

11

2

00

0

1

000

)/1(

(5)

2

1

2

11

2

0

0

00

n

i

ie

n

i

i

n

i

i

xf

xxnZ

n



15.3 Número de Observaciones a Realizar: Método de la Tabla

Para obviar la utilización conceptual de las estadísticas, se propone el siguiente método para determinar el número necesario de observaciones. Se fundamenta en la tabla #1 y se efectúa de la siguiente forma:

a) Toma de lecturas iniciales o piloto: diez lecturas para ciclos o elementos a medirse de dos minutos o menos, o bien cinco lecturas para ciclos o elementos superiores a dos minutos.

b) Determinación del intervalo R, o sea, el valor máximo H, menos el valor mínimo L; R = H-L.

c) Determinación de la media x , es decir, la suma de las lecturas

divididas para el número de ellas (5 ó 10) Alternativamente, una buena aproximación de esta media se obtiene dividiendo para dos la suma de los valores mayor y menor, es decir: (H+L)/2.

d) Determinación de: R/ x , el intervalo dividido para la media.

e) Determinación del número de lecturas necesario según la tabla 1. Se

desciende por la primera columna para encontrar el valor de R/ x , se sigue horizontalmente hasta hallar el número necesario de lecturas según el tamaño de la muestra cogida (5 ó 10) Para un nivel de

Número de Lecturas Necesarias para Nivel de Confianza

de 95% y Precisión de 5%

Lecturas para una

Muestra de

Lecturas para una

Muestra de

x

R 5 Obs 10 Obs. x

R 5 Obs. 10 Obs.

0.10 3 2 0.56 93 53

0.12 4 2 0.58 100 57

0.14 6 3 0.60 107 61

0.16 8 4 0.62 114 65

0.18 10 6 0.64 121 69

0.20 12 7 0.66 129 74

0.22 14 8 0.68 137 78

0.24 17 10 0.70 145 83

0.26 20 11 0.72 153 88

0.28 23 13 0.74 162 93

0.30 27 15 0.76 171 98

0.32 30 17 0.78 180 103

0.34 34 20 0.80 190 108

0.36 38 22 0.82 199 113

0.38 43 24 0.84 209 119

0.40 47 27 0.86 218 125

0.42 52 30 0.88 229 131

0.44 57 33 0.90 239 138

0.46 63 36 0.92 250 143

0.48 68 39 0.94 261 149

0.50 74 42 0.96 273 156

0.52 80 46 0.98 284 162

0.54 86 49 1.00 296 169

Tabla 1. Relaciones entre Rango, Media y Número

de observaciones en ETM


confianza del 95% y precisión de 10% se divide para 4 el número hallado.

f) Continuación de las lecturas hasta alcanzar el número determinado.

Aplicación 1. Determinación de Número de Observaciones

Veamos la utilización de esta tabla con un ejemplo. Para un elemento determinado de una operación, las lecturas iniciales o piloto observadas (10 observaciones por ser el elemento menor de dos minutos), son las que aparecen registradas en la tabla 2.

El procedimiento para usar la tabla es el siguiente:

a) Determinación del intervalo: R = H - L. =17 - 13 = 4.

b) Determinación de la media: x = 151/10 = 15.1(17+13)/2 = 15.

c) Determinación del valor R/ x = 4/15 = 0.26.

d) Lectura en la tabla: Refiriéndonos a la tabla 1, buscamos en la columna de la izquierda el valor de 0.26 y una vez hallado, seguimos horizontalmente hasta la columna correspondiente a 10 lecturas, obteniendo así el n = 11 observaciones necesarias para

mantener un nivel de confianza de 95% y una precisión de 5%.

e) Efectuar la observación restante.

15.4. Selección del Trabajador a quien se habrá de Cronometrar Para fines de medición de tiempo efectuando cronometrajes, debe seleccionarse a aquellos trabajadores cuya velocidad y pericia para la ejecución de la tarea sean más o menos de un nivel medio. Jamás se deberá considerar a los aquellos muy rápidos o muy lentos.

El trabajador representativo o de rendimiento medio en una tarea u operación determinada, “es el que posee la inteligencia y facultades físicas necesarias, y la formación y la experiencia suficiente para ejecutar dicha tarea en conformidad con normas de calidad aceptables y cuya habilidad y rendimiento son el promedio dentro del grupo examinado".

Evidentemente este concepto es una abstracción puesto que no existe el trabajador término medio y las características que se consideran propias de él, son inconmensurables. Los conceptos son estadísticos y el grado de confiabilidad que se tenga en cada uno de ellos dependerá de cada caso particular.

Consideramos la figura 33 para mejor comprensión de este punto. Hay una gran diferencia entre las capacidades y habilidades de las personas en cualquier actividad, sin embargo, estudiosos en esta materia de las

Aplicación de Tabla 1

Observación ni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 i

ix

Lectura xi (0.01 min) 13 15 14 16 15 17 15 16 14 16 151

Tabla 2. Tiempos Observados



capacidades humanas sostienen que el campo de la mayor parte de las actividades mentales y físicas varía en la proporción de 2 a 1, pero excluyendo las excepciones raras.

Esto significa que el mejor dotado tiene aproximadamente el doble de capacidad que el menos dotado. Esta variación de dos a uno es de esperarse únicamente si se considera un número bastante grande de trabajadores. Veamos ahora como se distribuye el rendimiento de un grupo de trabajadores que ejecutan la misma tarea.

Si 200 trabajadores en una organización ejecutan la misma operación utilizando los mismos métodos y en las mismas condiciones, los tiempos invertidos por cada uno de ellos para llevar a cabo la tarea, se distribuirán de una forma más o menos similar a la expuesta en la figura 33, representación gráfica conocida como “distribución de frecuencia”. Esta curva es el producto del análisis de los tiempos invertidos por los trabajadores para ejecutar la tarea, agrupando dichos tiempos según intervalos más o menos cómodos. En la tabla 3 aparecen los trabajadores agrupados según el intervalo dentro del cual caiga su tiempo de operación.

Analizando esta tabla, tenemos que el 34% de los trabajadores invierten menos de 0.80 minutos en ejecutar la tarea, y un 33% se demora más de 0.80 minutos. Otro 33% está comprendido dentro del intervalo 0.81 y 0.90 minutos, con lo cual se podría decir que para este grupo de 200 trabajadores el tiempo medio para ejecutar la tarea osciló entre 0.81 y 0.90 minutos, es decir, fue de o.85 minutos. Esto nos lleva a la conclusión de que 0.85 es el tiempo invertido por el “trabajador medio” o representativo en ejecutar la tarea en las condiciones del estudio.

Aclaremos que aquí, como en todo proceso de medición, existe el error variable, el cual tiende a reducirse en la medida que se aumente el número de observaciones, y es con la aplicación de este criterio que se ha obtenido la distribución de frecuencias representada en la Figura 33.

El término utilizado para designar esta variabilidad es “error típico”. En la

curva de distribución normal, los porcentajes del área bajo la curva

Frecuencias e Intervalos

Intervalos de Tiempo

(0.01 min)

Número de

Operarios Porcentaje

Porcentaje

Agrupado

50 - 60 6 3

61 - 70 20 10

71 - 80 42 21

34

81 - 90 66 33 33

91 - 100 46 23

101 - 110 18 9

111 - 120 2 1

33

Total 200 100 100

Tabla 3. Distribución de Trabajadores en Intervalos

de Tiempo


delimitados por la media y cierto número de desviaciones a ambos lados de dicha media están determinados así:

Límites Área (%) dentro de los límites

3

2

X

X

X

%75.99

%46.95

%26.68

De aquí se puede decir que menos de 3 casos por cada mil observados podrían caer fuera del límite que considera 3 desviaciones.

Aplicación 2. Alternativas para Determinar Número de Observaciones

Con el propósito de tomar acción sobre los tiempos que los médicos de la consulta externa de un hospital de la localidad dedican en la actualidad, se tomó una muestra de 50 observaciones las mismas que, junto con su descripción estadística, aparecen a continuación.

Tiempos Observados: Minutos por consulta

0.64 7.35 2.93 6.65 12.66

3.90 17.75 12.06 17.29 52.88

18.67 22.74 2.51 12.11 0.48

42.04 8.72 13.32 0.11 19.39

19.08 0.89 23.05 11.23 5.89

15.68 11.56 18.97 4.68 30.26

3.06 9.36 12.79 19.24 18.20

48.54 25.82 3.08 5.29 6.69

26.52 17.20 33.92 25.71 3.65

9.02 54.30 20.00 59.93 8.31

Media: 16.52 Confianza: 95%

Mínimo: 0.11 Lím Inf.: 12.40



Máximo: 59.93 Lím Sup.: 20.65

14.37 R: 59.83

Lím. Error 5%: 0.83

R/

3.62

Error Hallado: 2.05

Con esa información, se quiere conocer el número de observaciones a realizar para tener 95% de confianza en que los resultados no tendrán un error mayor al 5%.

Primero, apliquemos el método de la tabla. Vemos que el valor 3.62 para la relación entre el rango de los tiempos observados y el promedio obtenido no aparece en la tabla. No podemos proyectar este valor, porque es evidente que la relación descrita en la tabla no es lineal. Habría que calcular la función matemática que la represente.

El método estadístico, asumiendo que no conocemos la desviación de las observaciones, es decir aplicando la fórmula 5, usando el límite del error deseado (0.05* x ) y calculando las tres sumatorias (23,970.5, 682,478.25

y 826.12 respectivamente) y redondeando a 2 el valor de Z, obtenemos un total de 1210 observaciones.

Si aplicamos el valor de la desviación standard obtenido y que asciende a 14.367, el número de observaciones es (2*14.367/0.05*16.25)^2=1210

Pero, si utilizáremos valor del error obtenido en el muestreo, que asciende a 2.05 y que es muy superior (casi 30%) al deseado (5%), el número de observaciones sería de apenas 197.

Una acotación adicional es que por el hecho de que la media y la desviación standard son similares, estamos ante un evento (las consultas médicas) cuyos valores en minutos siguen una distribución exponencial, en las que la variabilidad de los datos es bastante alta, como lo establece el rango y el indicador correspondiente.

15.5 Resumen La realización de un estudio de tiempos requiere del diseño metodológico de una investigación científica. Los fundamentos estadísticos indican que a mayor cantidad de observaciones corresponde mayor representatividad de la población de origen; pero los costos también se incrementarían. La manera de equilibrar los deseos de representatividad con aquellas de naturaleza económica se reduce a satisfacer restricciones estadísticas.

Para realizar estudios preliminares, existen métodos prácticos de sencilla aplicación, como el método de la tabla descrito. Para los otros casos, es un requisito fundamental el manejar conceptos como media, desviación standard, error standard, intervalo de confianza, coeficientes z, distribución estadística, áreas bajo las curvas de distribución, número de observaciones necesarias para satisfacer criterios estadísticos. Estos son los conceptos básicos sin los cuales no se pueden realizar estudios serios.

Es entonces cuando los resultados económicos que se deriven de los estudios de medición tendrán un significado probabilístico comprensible para

x


los receptores de los mismos, quienes esperan un acceso rápido y claro a las conclusiones alcanzadas o a las sugerencias efectuadas por el analista.

15.6 Ejercicios

Estudio de Tiempos: Número de Observaciones. Para diseñar un estudio de tiempos se realizaron 3 grupos de 5 observaciones por grupo. Con ayuda de la tabla 1 de este capítulo, complete la información que se presenta a continuación.

1. Grupo A: Máxima duración: 11 minutos; Mínima duración: 6 minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nA = ____.

2. Grupo B: Máxima duración: 9 minutos; Mínima duración: 5 minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nB = ____.

3. Grupo C: Máxima duración: 12 minutos; Mínima duración: 6 minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nC= ____.

Con estos valores podemos concluir que:

4. ¿A igualdad de recorridos, n aumenta a medida que X disminuye / aumenta?

5. ¿A igualdad de las medias, n aumenta a medida que R disminuye / aumenta?

Estudio de Tiempos: Número de Observaciones: Los mismos procedimientos y tabla que se adoptaron en el problema anterior se utilizaron ahora con 3 grupos de 10 observaciones por grupo.

6. ¿Cuál es el error cometido?

7. En el supuesto de que no hubo error al tomar las 10 observaciones por grupo, ¿Cuáles son los valores correspondientes de nA = ____?; nB = ____?; nC = ____?

Ejercicios Avanzados

Con la ayuda del material del capítulo “Estadísticas para ETM”, resuelva:

Cinco médicos en 4 horas diarias, 5 días a la semana generan ____ horas de trabajo a la semana. La dirección dice que se atiende un promedio de 150 consultas semanales, y que el promedio por consulta es de 20 minutos.

8. ¿Existe alguna evidencia para pensar que los datos no cuadran?

9. Para asegurarse, usted decide obtener una muestra cuyos resultados sean confiables en el 90% y tengan una precisión de 5%. ¿Cuál debe ser el tamaño de esa muestra?



10. Asumiendo que la muestra resultante, con 30 tiempos observados (minutos) fuere la siguiente; calcule las estadísticas solicitadas:

n Min n Min n Min

1 13 11 13 21 17

2 18 12 17 22 11

3 20 13 24 23 8

4 20 14 7 24 17

5 17 15 7 25 10

6 22 16 14 26 9

7 15 17 20 27 12

8 17 18 15 28 17

9 7 19 8 29 12

10 13 20 16 30 12

Media:

Desviación S:

Error:

Valor de Z.:

Lím. Inf

Lím. Sup

n total:

11. Luego de recalcular todos los parámetros, ¿Cómo explica las

diferencias, si las hubiere entre los valores mencionados por la dirección y los calculados por usted?

Medición del Tiempos: Resultados económicos de Estimaciones Subjetivas. Un analista dispuso de dos observadores para realizar un estudio para asignar tiempos tipo para la ejecución de una tarea y la consecuente remuneración para el personal. El un observador era conocido por ser muy contemplativo, paciente y paternalista. El otro era extremadamente duro y exigente. Ambos se alejaron del trabajo luego de realizar las mediciones y no identificaron al demostrador ni al observador, así como tampoco registraron factor de valoración ni suplementos. Todo lo que quedó fue la siguiente lista de tiempos en minutos: 11, 10, 12, 10, 13, 10, 11, 12, 9, y 12. Al carecer de experiencia, cada observador proyectó su personalidad en las mediciones. Si cada observador realizó 5 mediciones,

12. ¿Cuáles son las observaciones más probables del contemplativo?

13. ¿Cuáles son las observaciones del exigente?

Ayuda: Elabore una gráfica de frecuencias (polígono de frecuencias):

14. ¿Hay una distribución homogénea o dos distribuciones diferentes?

15. ¿Cuál es la media, la desviación y el error del contemplativo?

16. ¿Cuál es la media y la desviación del exigente?


17. ¿Se puede afirmar que no existe diferencia estadística con = 0.05?

18. ¿Es la pregunta anterior equivalente a ¿Se puede afirmar que la diferencia observada es debida al azar y que, por tanto, no hay diferencia significativa entre las mediciones?

19. Trabajando sólo con la Media, ¿Cuál es la capacidad de ejecución de la tarea en 60 minutos diarios (no considere valoración ni suplementos) si se aceptan los datos del exigente?

20. ¿Y si se aceptan los datos del contemplativo?

21. Para cada uno de los 300 días laborables del año, sólo se dispone de 60 minutos diarios para realizar esta actividad tantas veces cuantas se pudieren. Cada realización de esta tarea significa una utilidad de USA $5.0 para la organización. ¿Cuál es la diferencia en utilidad anual que se obtendría al adoptar las mediciones de uno u otro observador?

22. ¿Cuál es la razón para que la tabla 1, relación entre rango, media y número de observaciones sólo llegue hasta la abscisa = 1?

23. ¿Podría extenderse la referida tabla 1?

24. Determine la función matemática que cubra los valores de la tabla y proyecte la abscisa hasta el valor 2



16. Valoración La valoración del ritmo de ejecución de una actividad es quizá el problema más difícil y discutido en la medida del trabajo. Decimos que un hombre está caminando rápido o despacio. Podríamos decir que está caminando muy rápido o muy despacio. Y de similar forma podemos referirnos a un hombre que esté trabajando. Y esto es subjetividad, condición indeseable en todo proceso cuantitativo de análisis y diseño

El observador de tiempos deberá juzgar la velocidad con que trabaja el trabajador y a esto se lo llama “valoración”. Valoración es “la operación mental mediante la cual el especialista en medida de trabajo compara la actuación del trabajador cuyo trabajo está midiendo con su propio concepto de ritmo normal de ejecución”.

Los términos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuación, se refieren al grado de velocidad de los movimientos de los trabajadores. En ingeniería de métodos estos términos son sinónimos y utilizados muy frecuentemente.

16.1 Definiciones Según la definición, valorar es comparar, hacer una confrontación del nivel de la actuación con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el criterio del observador. Este cuadro de rendimiento que sirve como patrón para la valoración es lo que constituye “el ritmo normal”. Ritmo normal es “la velocidad de trabajo del trabajador medio que actúa bajo una dirección competente sin el estímulo de un sistema de remuneración por rendimiento”. Esta actuación puede mantenerse fácilmente día tras día sin sufrir excesiva fatiga debido a que su ejecución requiere de un esfuerzo constante y razonable.

No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo medio, y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre trabajan con igual constancia día tras día ni siguiera minuto tras minuto, y con una mínima variación de las condiciones que rodean la ejecución del trabajo, variará también la velocidad de ejecución.

En los países desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la velocidad de movimientos de un hombre de facultades físicas media. Para la actividad “caminar” el ritmo normal es el de un hombre medio que recorre sin carga alguna por terreno llano y en línea recta 4.8 Km. por hora. Ese ritmo ha sido fijado después de larga experiencia y se ha considerado que constituye una base adecuada cuya utilización permitirá al trabajador medio, mediante la ejecución de un esfuerzo adicional razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo agotador que perjudique a su salud


Pero esta “marcha normal”, que se aplica a los estadounidenses (que trabajan en un medio ambiente regulado), no es normal en otras partes del mundo y el rendimiento normal en cualquier condición se reflejará solamente después de varias horas de observación.

La valoración de la actuación se la hará efectiva por medio del “factor de valoración”, existiendo diferentes sistemas o métodos para llegar a este factor de valoración.

16.2 Conversión de Tiempos Observados en Tiempos Normales Una vez determinados los factores de valoración, se afecta a los tiempos observados (cronometrados) con este factor. El resultado constituye el “tiempo normal”, el cual aún no incluye la proporción del tiempo durante el cual el trabajador estará fuera de su lugar de trabajo para atender a sus necesidades personales, o para desarrollar actividades como limpieza del lugar de trabajo y similares.

Así pues, los valores de tiempo observados, después de ser ajustados mediante las calificaciones de rapidez, reciben la denominación de “Tiempos Normales”.

Las variaciones en el rendimiento de los trabajadores, variaciones que se aprecian en la variación de los tiempos observados, obedecen a ciertos factores, entre los cuales tenemos:

Las variaciones de las características de los materiales usados. Aún cuando sean dentro de los límites de tolerancia.

La ineficacia progresiva de las herramientas y equipo debido al tiempo de uso (deterioro)

Las variaciones en la concentración mental durante la ejecución.

Los cambios en las condiciones ambientales: clima, luz temperatura, etc.

Las variaciones debidas a la pericia del trabajador.

La actitud particular (satisfacción o resentimiento) que el trabajador pueda tener para con la empresa.

El esfuerzo físico que exige la tarea, así como la concentración mental.

El analista debe tomar en cuenta todos estos factores y algún otro que notare durante la ejecución del estudio. La valoración será mucho más sencilla si previa a la medición del trabajo se efectuará un estudio de métodos reduciendo las actividades que requieren habilidades o esfuerzos especiales. Cuanto más se simplifique el método, menores serán los requerimientos de la valoración y esta se reducirá, teóricamente, a una simple evaluación de la velocidad.

16.3 Sistemas de Valoración Veamos algunos de los sistemas utilizados para los fines de la valoración de las actividades.



Valoración Según Habilidad y Esfuerzo

Este sistema fue introducido por Charles Bodaux en el año 1916, con el propósito de diseñar un adecuado sistema de pago de salarios y de control de la mano de obra. Su sistema tenía encuentra la habilidad y el esfuerzo del trabajador, haciendo consideración igualmente de los suplementos por fatiga. La actuación norma de un trabajador era valorada con 60 puntos o Bés. Un punto o B es simplemente otro nombre con el que se conoce el minuto-tipo (unidad empleada para medir la producción es la producción obtenida en un minuto del tiempo asignado para una operación determinada)

Las variaciones que hubiere durante la ejecución de la tarea se expresan como fracciones de 60. Así, 50/60 indicará una velocidad igual a 5/6 de lo normal o esperado. Un factor 75/60 indicará una velocidad igual a 25% superior a lo normal.

Haciendo referencia al minuto-tipo, 50 puntos o Bés indican que en una hora, el trabajador así calificado ha rendido sólo 50 minutos tipo en una hora de tiempo, siendo lo normal que rinda 60 minutos tipo hora. De igual forma, el trabajador calificado con 75 B está rindiendo 75 minutos tipo hora.

Antes de conocerse este sistema, la valoración de la ejecución se la hacía de la siguiente manera: Si se consideraba que el trabajador que trabajaba a un ritmo rápido, se adoptaba como tiempo representativo de la tarea un tiempo bastante superior a la media; si se consideraba que el trabajador laboraba con un ritmo demasiado lento, se adoptaba un valor inferior a la media. De aquí resulta evidente el aporte que a la valoración de la tarea propició Bedaux con su sistema.

Sistema Westinghouse

La corporación Westinghouse publicó en el año 1927 un sistema de valoración de la actuación del trabajador, el tema que hacía especial atención a cuatro factores: 1) Habilidad; 2) Esfuerzo; 3) Condiciones de trabajo y 4) Regularidad. Cada uno de estos factores tiene una valoración numérica ordenada según el grado con que se presenten. El tiempo observado en el estudio de tiempos se transforma en tiempo normal al multiplicarlo por la suma de las evaluaciones de cada uno de los cuatro factores.

Vamos, con la ayuda de la tabla No. 4 que aparece a continuación, la normalización del tiempo observado para la ejecución de una tarea:

El tiempo observado para la ejecución de una operación fue 0.800 minutos, y las calificaciones de cada uno de los cuatro factores fueron:

Habilidad: media, D............ 0.00

Esfuerzo: excelente, B1...... 0.10

Condiciones: pobres, F....... -0.07

Regularidad: aceptable, E... -0.02

Total..................... 0.01

El tiempo normal para esta operación será: 0.800 1.01 = 0.808 minutos.


Valoración Sintética

Este procedimiento consiste en valorar la velocidad del trabajador comparando los tiempos observados en el estudio con los valores predeterminados de los tiempos de los elementos conocidos.

Es importante que los elementos comparados se cumplan en las mismas condiciones, a fin de que pueda establecerse una relación entre el valor predeterminado del tiempo y el valor observado del elemento. Esta relación es el factor de valoración para el elemento ejecutado por el trabajador.

Factor de Valoración = Tiempo Predeterminado (minutos) / Valor Medio del Tiempo

Observado (minutos)

Valoración Objetiva

La valoración objetiva es un procedimiento creado por Marvin Mundel, considerado por muchos como el más lógico y cercano a la exactitud de la idea de valoración. Este procedimiento se cumple en dos etapas: a) Valoración de la actividad, etapa en la cual se compara la velocidad del trabajador con un ritmo normal, independientemente de la dificultad de la tarea, no se presta atención al trabajo en sí. b) Ajuste secundario para compensar las dificultades del trabajo: ya valorado, se efectúan los ajustes por la dificultad del trabajo (ver Tabla 5) para lo que se consideran los siguientes seis factores:

1. Parte del cuerpo implicada en el elemento.

HABILIDAD ESFUERZO

0.15 A1 Superior 0.13 A1 Excesivo

0.13 A2 0.12 A2

0.11 B1 Excelente 0.10 B1 Excelente

0.08 B2 0.08 B2

0.06 C1 Buena 0.05 C1 Bueno

0.03 C2 0.02 C2

0.00 D Media 0.00 D Medio

-0.05 E1 Aceptable -0.04 E1 Aceptable

-0.10 E2 -0.08 E2

-0.16 F1 Pobre -0.12 F1 Pobre

-0.22 F2 -0.17 F2

CONDICIONES REGULARIDAD

0.06 A Ideales 0.04 A Perfecta

0.04 B Excelentes 0.03 B Excelente

0.02 C Buenas 0.01 C Buena

0.00 D Medias 0.00 D Media

-0.03 E Aceptables -0.02 E Aceptable

-0.07 F Pobres -0.04 F Pobre

Tabla 4. Sistema Westinghouse de Valoración



2. Uso de pedales.

3. Bimanualidad del elemento.

4. Coordinación de ojos y manos requerida para desarrollar el elemento.

5. Requerimientos de manipulación.

6. Resistencias que deben ser vencidas: palancas accionadas o pesos levantados.

Valoración Fisiológica del Ritmo de Actuación

Son numerosos los estudios efectuados principalmente en Europa para demostrar la relación que existe entre el trabajo y el consumo de oxígeno por parte del trabajador en la ejecución de la tarea.

Inclusive se ha determinado que la variación del ritmo cardiaco es también una medida confiable de la actividad muscular.

Para utilizar estos sistemas de valoración que por razones obvias resultan impracticables en nuestro medio y aún en otros más avanzados, se hace que el trabajador realice su tarea durante cierto tiempo, midiendo su consumo de oxígeno (o su ritmo cardiaco al finalizar la tarea) Mientras descansa, también se hace mediciones repitiéndose el ciclo nuevamente. De esta manera se podrá determinar un consumo de oxígeno normal o un ritmo cardiaco normal, los cuales serán tomados como referencia para la determinación de la valoración en el rendimiento de los trabajadores.

Valoración de la Actuación

Es el sistema más comúnmente utilizado, y consiste en valorar un sólo factor: la velocidad o ritmo del trabajador en relación con una actividad normal, y anotando este factor en forma de puntos o de porcentajes con valoración normal igual a 100%. Así una valoración igual a 125% indica un rendimiento un 25% superior a lo normal.

En este sistema, el proceso de valoración se limita a la equiparación de velocidades de movimientos con el concepto de velocidad normal. El proceso de valoración se hace más sencillo y con suficiente entrenamiento, el observador será lo suficientemente preciso en sus consideraciones.

Recordemos que es de suma importancia efectuar la valoración cuando se está ejecutando el elemento, y la anotación de dicha valoración deberá hacerse antes de anotar las lecturas del cronómetro.


Categoría

No.Descripción Referencia Condición

Porcentaje

de Ajuste

A Escaso uso de los dedos 0

B Muñeca y Dedos 1

C Codo, Muñeca y Dedos 3

D Brazo 5

E Tronco 8

E 2 Levantar del Piso con las Piernas 1 0

F Sin Pedales o un Pedal con Apoyo bajo el Pié 0

G Pedal o Pedales con apoyo fuera del Pié 5

H Las Manos se Ayudan, Trabajan Alternadamente 0

H 2Manos Trabajan simultáneamente, misma Tarea y

mismas Piezas1 8

I Trabajo Burdo, al Tacto 0

J Visión Moderada 2

K Constante pero no muy Cercana 4

L Cuidadosa, muy Cercana 7

M Dentro de 0.4mm 1 0

N Puede Manipularse burdamente 0

O Solamente Control Burdo 1

P Debe Controlarse, estrujable 2

Q Debe Manejarse Cuidadosamente 3

R Frágil 5

6 PesoUsar Tabla de

Abajo

Peso en Kg.% Ajuste, Levantar

con el Brazo

% Ajuste,

Levantar con la

Pierna

0 . 5 2 1

1 5 1

1 . 5 6 1

2 1 0 2

2 . 5 1 3 3

3 1 5 3

3 . 5 1 7 4

4 1 9 5

4 . 5 2 0 6

5 2 2 7

5 . 5 2 4 8

6 2 5 9

6 . 5 2 7 1 0

7 2 8 1 0

7 . 5 e tc . E tc .

Tabla 5. Valoración Objetiva. Tablas de Ajustes

Se identifica con letra W, seguida por peso o resistencia real

Parte del Cuerpo

Usada

Calificación Objetiva: Ajustes por la Dificultad del Trabajo

5 Pedales

3Uso de Ambas

Manos

4Coordinación de

Ojo y Mano

1

2 Pedales



16.4 Aplicación del Factor de Valoración: Tiempo Normal Una vez obtenido el factor de valoración y registrado el tiempo observado para la ejecución del elemento o de una operación, se está en condiciones de calcular el tiempo normal, para lo cual bastará con efectuar la siguiente operación:

Tiempo Normal = Tiempo Observado Valoración en % / 100

El tiempo normal representa el tiempo que necesitaría un trabajador calificado y bien entrenado para, trabajando a marcha normal, completar un Ciclo de la Operación

El valor del tiempo normal no es, en consecuencia, el tiempo-tipo de la tarea, ya que aún falta por agregar los implementos que por distintos motivos prolongan la duración de la ejecución de una tarea cuando esta se repite durante toda jornada.

En el capítulo siguiente veremos la determinación de los suplementos y su aplicación en el cálculo del tiempo-tipo de la tarea.

16.5 Resumen La valoración del ritmo de las actividades, que no es otra cosa que asignar un calificativo racional y confiable a los valores de tiempo obtenidos a través de algún proceso de medición. Esta asignación ha sido, siempre, uno de los mayores problemas de la Administración Científica, pues ha habido analistas cuya formación profesional no les ha permitido enfrentar esta tarea con niveles aceptables de confiabilidad.

Una vez más, los conceptos estadísticos son fundamentales para el éxito de esta gestión. Lamentablemente, llegar a dominar estos conceptos no es cosa sencilla, por lo que se levanta cierta predisposición a omitir su aplicación, omisión con la cual se matiza, con superficialidad, a estudios verdaderamente importantes para la sociedad.

Esta predisposición es, precisamente, lo que ha originado que diferentes investigadores y corporaciones diseñen esquemas propios, de aplicación un tanto mecanizada, pero que garantizan la inclusión de conceptos lógicos y racionales en la metodología de la investigación.

Convertir los tiempos observados en tiempos normales de aplicación confiable requiere la valoración objetiva de los ejecutores de las tareas, de su ritmo de trabajo, de su capacidad fisiológica, de su grado de reacción ante diferentes condiciones de trabajo. Estos son los conceptos cubiertos por los esquemas descritos.

16.6 Ejercicios 1. Un analista, aplicando el sistema de valoración Westinghouse a

sus mediciones, ha determinado los siguientes calificativos para el trabajador cuyo tiempo medido medio de ejecución para el elemento observado fue de 2.2 minutos: Habilidad: Buena, C1, 0.006; Esfuerzo: Excelente, B1, 0.10; Condiciones: Medias, C, 0.0;


Regularidad: Buena, C, 0.01. ¿Cuál es el tiempo normal que se debe asignar al tiempo observado?

2. En el problema anterior, las condiciones ahora corresponden a pobres, F, -0.07. ¿Cuál es el tiempo normal?

3. Ahora, el trabajador seleccionado y que produjo el tiempo observado de 2.4 minutos manifestó habilidad superior, A, 0.15, esfuerzo pobre, F1, -0.12, regularidad pobre, F1, -0.04; y las condiciones de trabajo fueran pobres, F1, -0.04 ¿Cuál es el tiempo normal?

4. Con un tiempo observado de 1.8, las características de la ejecución fueron: Habilidad: excelente; Esfuerzo: excesivo; Condiciones: ideales; Regularidad: perfecta. Especifique los factores individuales

5. Con los datos del problema anterior, ¿Cuál es el tiempo final normal?

6. ¿Cuál debió haber sido el fundamento para la determinación de los factores de cualquier sistema de valoración?

7. Al valorar la ejecución de dos trabajadores nos encontramos con que 3 de los cuatro factores del sistema Westighouse son idénticos; en la habilidad está la diferencia; ¿El trabajador con la peor habilidad originará un incremento o un decremento en el tiempo normal a especificarse?

8. Al valorarse la actuación de un trabajador con el método de la valoración objetiva (tabla 5), los requerimientos de manipulación indican que es necesaria una manipulación burda. ¿El tiempo observado se incrementará al convertirlo en tiempo normal?

9. Si aplicando la valoración objetiva se determinare que los requerimientos de manipulación corresponden a objetos frágiles, ¿El tiempo observado se incrementará al convertirlo en tiempo normal?

10. Retome el problema de la atención de una sección del registro civil, el cual usted describió en el pasado. Si efectuó un estudio de tiempos para una actividad específica, ¿Cuáles serían los factores de valoración aplicables al tiempo obtenido si aplica el sistema Westinghouse?

11. ¿Cuáles serían los factores a considerar en el caso anterior si aplicare el método de la valoración objetiva?



17. Los Suplementos Los suplementos son porciones de tiempo que se deben agregar a los tiempos observados y normales para convertirlos en tiempos tipo, standard o asignado. Veamos algunos conceptos relacionados.

17.1 Definiciones Hemos definido ya el tiempo normal y lo hemos relacionado con el tiempo necesario para ejecutar aisladamente un ciclo de una operación. Como no se puede esperar que una persona trabaje todo el día, sin interrupciones, al ritmo que impondría el tiempo normal (el de ejecución de un ciclo aislado), es necesario afectar al tiempo normal; lo cual se logra por medio de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y cualquier otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el tiempo de ejecución sostenida de una tarea.

Los tiempos que a manera de suplementos deben cargarse al tiempo-tipo de una tarea se clasifican de la siguiente manera:

Suplementos por características del proceso.

Suplementos por descanso y por necesidades personales.

Suplementos especiales.

Suplementos discrecionales.

La adición de estos suplementos es necesaria porque, hasta aquí, el analista sólo ha tomado en consideración el tiempo de trabajo real del trabajador, excluyendo el tiempo improductivo propio y/o de la máquina, es decir, las esperas, los descansos, etc.

De los suplementos mencionados anteriormente, los debidos a descansos y necesidades personales deberán ser agregados a todas las operaciones. Veamos en qué consiste cada uno de los suplementos.

17.2 Suplementos por Características del Proceso Se llama suplemento por características del proceso “al margen de tiempo que se concede para compensar la inactividad forzosa (y, por consiguiente, la disminución de los ingresos) del trabajador debida a la naturaleza misma del proceso o de la operación que ejecuta”.

Este tipo de suplemento tiene especial aplicación en los casos de jornales con incentivos, y se aplica para compensar posibles pérdidas de ingresos debidas a inactividad involuntaria del trabajador, como cuando:

1. El trabajador (u trabajadores) atiende una o varias máquinas cuyo ritmo o velocidad de marcha está regulado automáticamente por el proceso.


2. Los trabajadores tienen instrucciones de efectuar sólo ciertos cambios en el funcionamiento del proceso o en las indicaciones de los instrumentos de control lo hagan necesario.

3. Es imposible balancear las tareas de varios trabajadores que trabajan en grupo, permaneciendo alguno inactivo durante algunos momentos.

Si el tiempo-tipo se basare exclusivamente en el tiempo efectivo de ejecución de una tarea, como es cargar, descargar o manipular una máquina, y no se le hiciere ninguna concesión por la inevitable inactividad mientras la máquina funciona automáticamente, perderá gran parte de las primas por trabajo adicional, ya que, aunque quiera, no podrá trabajar.

La tabla 6 proporciona el porcentaje del tiempo normal el ciclo que debe ser considerado como suplemento, en función del porcentaje del ciclo controlado por la máquina.

17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales El suplemento por descanso y por necesidades personales es el margen de “tiempo que se añade al tiempo normal para proporcionar al trabajador la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiológicos del gasto de energía al realizar un trabajo especificado, y para atender a sus necesidades personales”

Algunos investigadores consideran por separado el suplemento por descanso (fatiga) y el suplemento por necesidades personales. Para trabajos ligeros, es suficiente un 2 a 5% como suplemento por necesidades personales. Cuando el trabajo es pesado y se realiza en condiciones de incomodidad, el suplemento por el mismo concepto varía entre 5 y 8 % del tiempo normal.

Si bien hacemos hincapié en la economía de movimientos para reducir la fatiga, siempre habrá algo de energía gastarse por este concepto; y para

Proceso Controlado por Tiempo de Máquina

% Controlado

por la Máquina

SUPLEMENTO %

del Tiempo Normal

% Controlado

por la Máquina

SUPLEMENTO %

del Tiempo Normal

100 30 65 9

95 27 60 6

90 24 55 4

85 20 50 3

80 17 45 ó menos 0

75 14

70 11

Tabla 6. Suplementos por Características del Proceso



los fines de tiempos standard o tipo, es considerado en el suplemento por fatiga. Los efectos de la fatiga pueden ser reducidos por medio de períodos de descanso distribuidos en el primer y tercer cuarto de la jornada de trabajo.

A pesar de la gran labor realizada por institutos de investigación, la asignación de los suplementos por descanso y por necesidades personales sigue basándose en el criterio del observador. La mayor parte de los asesores industriales tienen sus escalas propias, coincidiendo todas en la finalidad de permitir que el trabajador se reponga de la fatiga.

La tabla 7 contiene dos sistemas de suplementos por descanso y por necesidades personales.

El tiempo de actuación sostenida es consecuencia de la adición de suplementos por descanso al tiempo normal. Se lo define como “el tiempo que es necesario asignar para que la actuación se mantenga a un nivel que permite la obtención de primas durante un período indefinido sin perjuicio para la salud del trabajador”. Si la tarea es fácil y no necesitare suplementos por ningún otro concepto el tiempo de actuación sostenida se constituye en tiempo-tipo para dicha tarea.

17.4 Suplementos Especiales Hay actividades que normalmente no forman parte del ciclo de actividades, pero que, sin embargo, ocurren inevitablemente durante la ejecución del trabajo. Estas actividades y los suplementos que los representen deberán ser determinadas por medio de un estudio de tiempos o de un estudio de la producción. Estos suplementos consideran las categorías siguientes:

Suplementos por actividades periódicas.

Suplementos por interrupciones de la maquinaria.

Los suplementos por actividades periódicas son los que cubren actividades similares a las siguientes:

Afilar herramientas.

Limpiar las máquinas o las instalaciones.

Reajustar las máquinas.

Inspeccionar o comprobar condiciones en general.

Preparar una máquina - herramienta al comienzo de un lote de producción.

Preparar las instalaciones para fabricar un artículo con alguna característica diferente. Ejemplo: fabricar pinturas de diferente color.

Los suplementos por interrupciones de la maquinaria se conceden a los trabajadores para que, si ganan a destajo, no se perjudiquen en sus ingresos por las paradas fortuitas o periódicas de la maquinaria.

Si una máquina se para mientras el trabajador está ocupado atendiendo a otra máquina, el total de la producción no reflejará el rendimiento del trabajador si es que no se concede un suplemento especial.


H

o

m

b

r

e

s

M

u

j

e

r

e

s

2

% 5 75

30 4 4 0

272

26 2 45

25 0 1

5

22 2 31

20 7 74

18 8

17 0 10

16 1 2 1

15 2 34

14 3 4 0

13 4 6 2

12 5 8 5

11 7 10

10 0 0

9 2 2

6 5 5

5

Suplemento personal para

hombres

Trapear piso madera en buenas

condiciones

Barrer suelo de hormigón

Secar y pulir ventana con trapo,

desde el interior

Barrer suelo de madera

Anotar datos

Inspección visual de etiquetas

Suplemento personal para

mujeres

Empujar carretilla de 4 ruedas,

diámetro 20cm, cargada con

800Kg

Utilizar pico de 4 Kg para partir

trozos de sal

Tirar de carretilla de 4 ruedas,

con 500 Kg

Serrar pino amarillo

Caminar en terreno llano, sin

obstáculos

SISTEMA 2

Poner en pié barril de 220 Kg, 2

hombres

Manejar máquina de escribir

Bajar escalones

Caminar en terreno llano, con 35

Kg sobre los hombros

SISTEMA 1

Suplementos Personales y por

Fatiga, utilizados por organización

con actividades de manipulación y

transportes en carretilla

Actividad

Manipular recipiente de 33 Kg

Por trabajar de pié

Por postura ligeramente

incómoda

Por postura incómoda

1. Suplementos

Constantes

Por necesidades

personales

Por fatiga

Por uso de fuerza, peso

Iluminación ligeramente

Bastante mala

Absolutamente mala

Bastante monótono

Trabajos de cierta

precisión

Trabajos de gran

precisión

Ruido continuo

Intermitente y fuerte

Estridente y fuerte

Proceso bastante

complejo

17.5

Algo aburrido

Aburrido

Muy Aburrido

Atención dividida

Muy complejo

Algo monótono

Muy incómoda

Intermitente y muy

fuerte

2. Suplementos Variables

Tabla 7. Dos Sistemas para Determinar Suplementos por Descanso y por

Necesidades Personales

2.5

5

7.510

12.5

15

Muy monótono



17.5 Suplementos Discrecionales Se llama suplementos discrecionales cualquier suplemento que la dirección estime necesario conceder además de los asignados en virtud de las características del trabajo en cuestión.

En realidad, los suplementos discrecionales no forman parte del estudio de tiempos. Se conceden generalmente para armonizar los salarios son lo establecido en los contratos colectivos entre los patronos y trabajadores. También se conceden en circunstancias especiales como la mala calidad del material, o el funcionamiento inadecuado de las maquinarias. También se los concede a los trabajadores nuevos mientras adquieren pericia en la ejecución del trabajo.

17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo El tiempo-tipo, standard o asignado se lo define como “el tiempo necesario para ejecutar una tarea repetida e indefinidamente, de conformidad con un cierto método y a una cierta velocidad de trabajo arbitrario. En este tiempo se considera al tiempo normal más todos los suplementos correspondientes, exceptuando al suplemento discrecional”.

La determinación del tiempo-tipo es uno de los objetivos básicos de la medida de trabajo. Gráficamente, el tiempo-tipo puede ser representado así:

Tiempo Observado Factor de Valoracion D A B C

Tiempo Normal Suplementos

Tiempo Tipo, Standard o Asignado

Gráfico en el cual las letras tienen los siguientes significados:

A= Suplementos de descanso y por necesidades personales.

B= Suplementos por características del proceso.

C= Suplementos especiales.

D= Suplementos discrecionales.

Resulta evidente que el tiempo-tipo (horas, minutos o segundos) asignado para una tarea determinada en condiciones individualmente definidas, no representa horas ni minutos de trabajo continuo. Cada tiempo-tipo tiene su parte de descanso, dependiendo, el porcentaje de descanso, de las características de ejecución de la tarea en cuestión.

Los tiempos tipo o standards de tiempo se expresan generalmente en la manera siguiente:

x minutos por pieza,

y minutos por centenar o por millar.

z minutos por toneladas o por cualquier otra unidad de medida de

producción.


Pero también se puede expresar la idea del minuto-tipo a la inversa, es decir, x unidades de producción por minuto; y cuando se utiliza este tipo de denominación, estaremos refiriéndonos al concepto de “minuto-tipo” el cual representa la producción obtenida en un minuto de tiempo. En él se hace todas las consideraciones que sobre la valoración y suplementos hemos visto.

El minuto-tipo tiene la ventaja de que puede utilizarse para medir y comparar de una manera más objetiva la producción de distintos trabajadores o secciones, facilitando la programación de las tareas.

Cálculo del Tiempo-Tipo

a) Basado en la experiencia con los suplementos por Descanso y por Necesidades Personales

Sabemos que una vez registrado el tiempo observado, lo convertimos en tiempo normal por medio del factor de valoración. Nos falta la determinación de los suplementos para obtener definitivamente el tiempo-tipo. Sobre los suplementos, y específicamente, los referidos a descanso y necesidades personales, la experiencia de muchos ingenieros de Métodos ha permitido llegar a la conclusión de que inevitablemente se pierde una de las ocho horas de trabajo del operador dedicado a tareas de fácil ejecución y en condiciones cómodas.

A continuación se describen tres procedimientos equivalentes para, conociendo el tiempo normal, obtener el tiempo-tipo distribuyendo proporcionalmente los 60 minutos que se pierden por descanso y por necesidades personales. Supongamos un tiempo normal TN de 0.40 minutos.

Procedimiento A:

Tiempo Standard o Tipo = Tn + (Minutos Perdidos en un día / Producción a ritmo

Normal

Aplicando esta expresión a nuestros datos:

Tiempo standard o Tipo = 0.4 min / pieza +

díapiezas

día

/4.0

60480

min/60

= 0.457 min/ pieza

Procedimiento B:

Tiempo-tipo = Tiempo total disponible / Producción diaria a ritmo Normal

Tiempo-tipo =

díapizas

día

díapiezas

día

/1050

min/480

/4.0

60480

min/480= 0.457 min / pieza



Procedimiento C:

Tiempo-tipo = TN + TN (Tiempo Descanso / Tiempo Producción)

Tiempo-tipo =

60480

604.04.0 = 0.457 min / pieza

b) A partir de Datos-Tipo, Elementales o Sintéticos

Los tiempos-tipo no sólo pueden ser determinados por el estudio de tiempos directos, es decir, por los procedimientos ya vistos, sino que también podemos servirnos de los datos tipos o sintéticos.

Para una cabal comprensión de esta técnica, consideremos una fábrica en la que se hace un gran número y variedad de orificios taladrados. Los tiempos tipo para estas actividades han sido determinados por el método directo llamado también “de parar y observar”, en consecuencia, la empresa cuenta con un gran número de tiempos normales para todas las operaciones de taladro. Analizando los tiempos normales veremos que las operaciones de taladro están compuestas de dos clases de elementos:

1. Los elementos constantes o básicos, que son elementos semejantes para algunas actividades. Así por ejemplo, para perforar agujeros de 4mm. se requieren algunos elementos cuya ejecución es idéntica para los taladros de diferentes tamaños: 6, 8, 10mm.

2. Los elementos variables, que son los propios o característicos de la operación, como son: el tiempo de taladro, que dependerá del tamaño del orificio, de su profundidad, de la clase de material, etc.

Por lo general, los elementos constantes están constituidos por las actividades de manipulación, siendo los elementos variables constituidos por las actividades de maquinado propiamente dicho.

Conociendo los elementos constantes y sus tiempos normales de ejecución, resulta cómodo tabularlos a fin de ser utilizados en el cálculo de tiempos de tipo de actividades clase de trabajo en taladro limitándose la actividad de cronometraje a los elementos variables de la operación. Lo anterior se conoce como “utilización de los datos de tipo, elementales o sintéticos en el cálculo de los tiempos tipo”. Este procedimiento permite establecer tiempos standard de una manera mucho más rápida que la convencional.

Si los elementos en los que se ha dividido la operación son del tipo “tomar la pieza y colocarla en la guía”, “iniciar la alimentación”, “procesar la pieza”, “quitar la pieza y deshacerse de ella”, los datos serán conocidos simplemente como datos sintéticos o standard. Si los elementos consisten en movimientos individuales como “alcanzar”, “mover”, “colocar”, los datos dejan de ser sintéticos para convertirse en parte integral de la técnica conocida como “tiempos (de movimientos) predeterminados” para la determinación de los tiempos tipo.


17.7 Resumen La determinación de los suplementos es una de las actividades fundamentales en la determinación de los tiempos standard o tiempos tipo. Mientras que por la valoración de los tiempos observados aplicamos factores que despojaban a aquellos del efecto de condiciones que alteraban lo que debía ser la velocidad normal de ejecución de una actividad, con los suplementos tomamos en consideración a aquellos componentes que no están explícitamente incluidos en el trabajo. Los descansos, las necesidades personales son, entre otros, componentes que normalmente detienen el cronómetro cuando se presentan, originando en el analista inexperto incertidumbre sobre su descripción, representación y tratamiento.

En esta área también se han diseñado procedimientos que persiguen eliminar la subjetividad en la fijación de suplementos. Es notoria la coincidencia del factor 5% para hombres y 7% para mujeres como suplementos constantes para necesidades personales. Ello demuestra la seriedad de los estudios realizados para diseñar tales sistemas de valoración. Además, otros suplementos relacionados con el descanso necesario para recuperarse de la fatiga, para recuperarse del stress causado por el grado de concentración de la tarea, o del aburrimiento, o del nivel de ruido, y toda condición que amerite un período de recuperación, son tratados y considerados en esta fase.

Es la integración de estos factores lo que finalmente permite llegar a la determinación de los tiempos tipo o standard, que es el tiempo utilizado en la programación de actividades y cronogramas, pues incluye toda posible intromisión que pueda alterar al minuto tipo, es decir, a la producción por minuto que, sin excusa alguna, se debe esperar del personal operativo.

17.8 Ejercicios 1. Personal masculino de limpieza ha arrojado un tiempo normal de 5

minutos para barrer una habitación de tamaño común en un complejo turístico. ¿Cuáles son los suplementos por características del proceso a considerarse?

2. ¿Y cuáles son los suplementos por descanso y por necesidades personales?

3. Considerando los problemas previos, ¿Cuál es el tiempo standard o tipo a asignarse a los trabajadores del complejo?

4. Si el personal de limpieza de los problemas previos estuviere constituido por mujeres, ¿Cuál es el tiempo standard?

5. Determine los suplementos a añadirse al tiempo normal obtenido por el ventanillero del registro civil que usted analizó en sus trabajos de investigación, sabiendo que las siguientes condiciones se mantienen presentes diariamente: trabaja de pié, postura muy incómoda, iluminación bastante mala, ruido estridente y fuerte.

6. ¿Cuáles serían los valores de los suplementos del problema anterior si el servidor de ventanilla fuera mujer?



7. Personal de un laboratorio médico extrae muestras a un tiempo normal de 5 minutos por muestra. Las observaciones indican que 2 de las 8 horas diarias pagadas son dedicadas al descanso, a las necesidades personales, y a otras discrecionales. ¿Cuál es el tiempo standard por muestra? (Ayuda: procedimientos A)

8. Personal femenino digita e imprime datos en un centro de cómputo. ¿Cuáles son los suplementos por características del proceso si el 60% del mismo es controlado por las máquinas?

9. En el problema anterior, añada iluminación absolutamente mala. ¿El suplemento?

10. Añada al problema previo que la atención de la digitadota se divide entre teclado, pantalla e impresoras. ¿El suplemento?

11. Considere el ruido continuo en el problema anterior. ¿Cuál es el suplemento’

12. ¿A cuánto ascienden los suplementos totales de los problemas 8 al 11 inclusive para el personal digitador?


18. Tiempos-Tipo a Partir de Tiempos Predeterminados

En realidad, no es mucha la diferencia entre la obtención de los tiempos tipo partiendo de los datos sintéticos previamente determinados y calculados en una empresa, y la obtención de ellos a partir de los tiempos predeterminados fundamentales.

Los tiempos predeterminados poseen carácter universal, ya que su utilización no se limita a unos cuantos elementos de operación. Los tiempos tipo para casi todas las actividades físicas realizadas por el hombre, pueden ser calculados a partir de los tiempos predeterminados. Así, tareas idénticas realizadas en distintas organizaciones, deberán tener el mismo tiempo normal si es que se han analizado correctamente.

Sin embargo, no siempre se cumple esto de la igualdad de los tiempos tipo para tareas idénticas en distintas organizaciones. Hay que considerar que casi todos los sistemas de tiempos predeterminados fueron diseñados en los estados Unidos de conformidad con las condiciones físicas, administrativas y ambientales propias, por lo cual, por su origen, los tiempos predeterminados, al aplicarlos en otros medios, deben ser ajustados de manera que se cubran estas diferencias.

Quizá la mayor ventaja de los tiempos predeterminados estriba en que hace posible fijar de antemano el tiempo normal de las actividades cuyo modelo de ejecución se conoce.

18.1 El sistema MTM De los tantos sistemas desarrollados con la finalidad de diseñar sistemas operacionales partiendo de datos o elementos previamente obtenidos –independientes del proceso a implantarse- uno de los más usados es el denominado “medida del tiempo de los Métodos” (MTM)

La tabla 8 contiene un resumen esquemático de varios sistemas de tiempos predeterminados. Para llegar a desarrollar el sistema MTM, sus creadores: H.B. Maynard, F.Stegemerten y J Schawb debieron filmar una gran variedad de operaciones industriales manuales, y un estudio cuidadoso de estas películas los llevó a la conclusión de que la mayoría de las trayectorias de movimientos en operaciones podían ser sintetizadas a partir de los siguientes ocho movimientos básicos: Dirigirse hacia, Mover, Girar, Aplicar presión, Coger, Poner en posición, Dejar carga, Desmontar.

En la tabla 9 se dan los tiempos de algunos movimientos de dos elementos básicos: Dirigirse Hacia y Mover. La unidad de tiempo empleada en ella es la cienmilésima de hora (0.00001) que se la conoce



por la denominación TMU (time - measurement unit) Un TMU equivale a 0.0006 minutos.

Sistemas de Tiempos Predeterminados

Publicación con Información Pertinente

Forma de Obtención de Datos originales

Desarrollado por

Nombre del Sistema

Año de Primera

Publicación

"Motion-Time Analysis", de A. B. Segur, en Industrial engineering Handbook, H. B. Maynard, McGraw Hill Book Co., New York, 1956

Películas, análisis de micro movimientos, cinematógrafo

A. B. Segur

Análisis de Tiempos de Movimientos (MTA)

1924

"Applied Time and Motion Study", de W: C. Holmes, Ronald Press Co., New York, 1938

Se desconoce W. G. Holmes

Movimientos de los Miembros del Cuerpo

1938

"Motion and Time Study", de Ralph M. Barnes, John Wiley & Sons, New York, 1963

Estudio de tiempos, películas de operaciones fabriles, estudios de laboratorio

Harold Engstrom y H. C. Geppinger, de General Electric Co.

Tiempos Predeterminados para Trabajos de Montaje (Conseguir y Colocar)

1938

"Work-Factor Time Standards" de J. H. Quick, James H. Duncan y James A. Malcom, jr., McGraw-Hill Book co., New York, 1962

Estudio de tiempos, películas de operaciones fabriles, estudios de movimientos con luz estroboscópica

J. H. Quick, W. J. Shea, R. E. Koehler

Sistema de Factores de Trabajo

1938

"Establishing Time Values by Elementary Motions" de M. G. Schaefer, "proceedings Tenth Time and Motion Study Clinic, IMS", Chicago, 1946

Estudios con cinematógrafo, películas de operaciones industriales y estudios con registrador de tiempos eléctrico

Wester Electric Co.

Tiempos Tipo Elementales para Trabajos Manuales Básicos

1942

"Methods-Time Measurements", de H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y J. L. Schwab, McGraw Hill Book Co., New York, 1958

Estudio de tiempos y películas de operaciones fabriles

H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y J. L. Schwab

Medida del Tiempo de los Métodos (MTM)

1948

"Basic Motion Time Study" de G. B. Bailey y Ralph Presgrave, McGraw-Hill Book Co., New York, 1958

Estudios de laboratorio

G. B. Bailey y Ralph Presgrave, J. A. Lowden

Estudio de Tiempos de Movimientos Básicos (BMT)

1950

"Dimensional Motion Times" H. C. Geppinger, John Wiley and Sons, New York, 1955

Estudio de tiempos, películas, estudios de laboratorio

H. C. Geppinger

Tiempos de Movimientos Dimensionales (DMT)

1952

"Synthesized Standards from Basic Motion Times", Handbook of Industrial engineering and Management, W. G. Ireson and E. L. Grant, Prentice-Hall, Englewood, N. J., 1955

Películas de operaciones fabriles

Irwin P. Lazarus

Tiempos Predeterminados del Trabajo Humano

1952

Tabla 8. Varios Sistemas de Tiempos Predeterminados


DIRIGIRSE HACIA (Reach = R)

Distancia

Recorrida (en

mm)

Tiempo TMU m = Mano en

movimiento

A B C o D E A B

19 o menos 2 2 2 2 1.6 1.6

25.4 2.5 2.5 3.6 2.4 2.3 2.3

50.8 4 4 5.9 3.8 3.5 2.7

76.2 5.3 5.3 7.3 5.3 4.5 3.6

101.6 6.1 6.4 8.4 6.8 4.9 4.3

127 6.5 7.8 9.4 7.4 5.3 5

152.4 7 8.6 10.1 8 5.7 5.7

... ... ... ... ... ... ...

762 17.5 25.8 26.7 22.9 15.3 23.2

Caso y Descripción

A= Dirigirse hacia un objeto que está en posición fija, o en la otra mano, o sobre el

cual descansa la otra mano

B= Dirigirse hacia un objeto cuya situación puede variar de un ciclo a otro

C= Dirigirse hacia un objeto mezclado con otros

D= Dirigirse hacia un objeto muy pequeño

E= Asumir una posición a fin de asegurar equilibrio del cuerpo

MOVER (Move = M)

Distancia

Recorrida (en

mm)

Tiempo TMU Suplemento por Peso

A B C Mano en

movimiento B

Peso

(Kg)

Más de

Factor Constante

TMU

19 o menos 2 2 2 1.7 1.13 0 0

25.4 2.5 2.9 3.4 2.3

50.8 3.6 4.6 5.2 2.9 3.4 1.06 2.2

76.2 4.9 5.7 6.7 3.6

101.6 6.1 6.9 8 4.3 5.67 1.11 3.9

127 7.3 8 9.2 5

152.4 8.1 8.9 10.3 5.7 7.9 1.17 5.6

... ... ... ... ... ... ... ...

762 27.1 24.3 30.7 22.7 21.55 1.5 16

Caso y Descripción

A= Mover el objeto a la otra mano, o contra un tope

B= Mover el objeto hasta una situación aproximada o indeterminada

C= Mover el objeto hasta una posición exacta

Tabla 9. Sistema MTM: Algunos Valores para dos Elementos Básicos



Veamos en qué consiste cada uno de los movimientos básicos enunciados anteriormente, algunos de los cuales aparecen en la tabla 9.

DIRIGIRSE HACIA (Reach= R) Ocurre este elemento cuando se mueve la mano o el dedo hacia un destino determinado. La longitud del movimiento es la verdadera trayectoria y no la línea recta determinada por los puntos extremos. Las distintas condiciones en que se puede ejecutar este movimiento y cada uno de los demás, están claramente definidas en la Tabla correspondiente.

MOVER (Move= M) Es el elemento utilizando cuando se transporta un objeto hacia su destino.

GIRAR (Turn= T) Es el movimiento existente cuando la mano gira vacía o cargada, mediante un movimiento de rotación de la mano, muñeca y antebrazo, alrededor de eje de ésta.

APLICAR PRESIÓN (Apply pressure= AP) Es la acción que se emplea para ejercer la fuerza adicional necesaria para vencer una resistencia que no puede ser vencida por el impulso de un desplazamiento o de un giro. Se presentan dos casos: 1) Apretar, volviendo a coger: 2) Simplemente apretar.

COGER (Grasp= G) Es el elemento que ocurre cuando se asegura o se agarra con la mano o con los dedos un objeto a fin de permitir la ejecución del elemento siguiente.

PONER EN POSICIÓN (Position= P) Existe este elemento cuando se alinea, orienta y encaja un objeto con otro, siempre que los movimientos utilizados sean tan pequeños que no se justifique su clasificación como otros movimientos básicos. También se lo conoce con la denominación de ACOPLAR.

DEJAR CARGA (Release= RL) Ocurre cuando los dedos o las manos abandonan el control de un objeto.

DESMONTAR (Disengage= D) Es el elemento empleado para romper el contacto entre un objeto y otro, incluyéndose en él al movimiento involuntario resultante del súbito vencer la resistencia.

TIEMPOS VISUALES: Hay tareas en las que el tiempo utilizado por los ojos para moverse y enfocar un objeto no es un factor limitativo y, en consecuencia, no afecta al tiempo necesario ejecutar la tarea. Sin embargo, hay otras tareas en las que los ojos son los que realmente dirigen los movimientos de las manos o del cuerpo, y es entonces cuando hay que considerar el tiempo correspondiente:

EL TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO VISUAL está determinado por la distancia entre los puntos inicial y final de la trayectoria visual, y por la distancia del ojo a la trayectoria, medida perpendicularmente.

EL TIEMPO DE ENFOQUE VISUAL es el que necesita los ojos para enfocar un objeto y mirarlo el tiempo necesario para determinar ciertas características distintivas.

MOVIMIENTOS SIMULTÁNEOS: Siempre es conveniente que se mueva más de un miembro del cuerpo del mismo tiempo. El procedimiento de


ejecución de una tarea será más eficaz en la medida en que se ejecuten simultáneamente dos o más movimientos.

Cuando un miembro del cuerpo realiza dos movimientos a la vez, estos se llaman “movimientos combinados”. Y si son realizados por miembros diferentes, se los denomina “movimientos simultáneos”.

Para los fines de medición en la ejecución simultánea de movimientos, se considerará como tiempo de ejecución de estos al tiempo correspondiente al más largo o extenso de los mismos. A este movimiento de mayor duración de entre los realizados simultáneamente, se lo conoce con la denominación de “movimiento limitativo”.

Notaciones del Sistema MTM

Los movimientos del cuerpo, pierna y pie están claramente definidos en todos los sistemas de tiempos y movimientos. Su manejo no deja de ser laborioso, por decir lo menos.

Con la finalidad de hacer menos engorrosa la comunicación de ideas en la práctica de la Ingeniería de Métodos, se ha convenido un código para referirse a cada una de las diversas clases de movimientos. Así, al referirnos al movimiento “Mover 35cm caso C un objeto que pesa 8.5 Kg. en la mano en movimiento al comenzar la ejecución del elemento”, lo haremos por medio de la notación siguiente: “MM35C8,5”.

Al referirnos a los elementos, deberemos anotarlos en columnas separadas para “mano izquierda= LH” y “mano derecha= RH”, anotando igualmente los valores de tiempo. Veamos más descripciones de elementos y su representación correspondiente en la tabla 10.

DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO REPRESENTACIÓN

Dirigirse hacia, 35cm caso B, mano quieta R35B

Dirigirse hacia, 30cm caso A, mano en movimiento al final del elemento R30Am

Mover, 25cm caso C, peso menor de 1.13 Kg. M25C

Mover, 45cm caso B, mano en movimiento al principio de la trayectoria,

peso del objeto 8.5 Kg. MM45B8.5

Girar la mano 60° T60

Girar 45°, peso del objeto: 6kg T45L

Apretar, incluyendo un volver a coger AP1

Poner en posición, clase 2 de ajuste, pieza semisimétrica, fácil (easy= E) de

manejar P2SSE

Dejar carga, caso 2 RL2

Desmontar, clase 3 de ajuste, difícil de manejar D3D

Enfoque visual EF

Desplazamiento visual entre puntos que distan 45cm entre sí, siendo 27cm

la distancia entre los ojos y el punto medio de la recta que une esos puntos ET45/27

Paso lateral de 37 cm., caso 2 SS37C2

Girar el cuerpo, caso 2 TBC2

Andar 4 pasos W4P

Tabla 10. Algunos Elementos del Sistema MTM



18.2 Aplicación del Sistema MTM en el Montaje de los Componentes de una Cocinilla Eléctrica9

Para el montaje final de una cocinilla eléctrica se requiere de las siguientes piezas: a) Pieza inferior a la parrilla de fundición, b) Aro de porcelana, c) Tapa, d) Perno - Tornillo y e) Tuerca. La posición que cada una de estas piezas ocupa en el lugar de trabajo aparece representada en la figura 35 exponiéndose a continuación el ciclo de montaje:

La mano izquierda del trabajador se dirige hacia la caja de las parrillas: R76A:

17.5 TMU.

- Coge una parrilla: C1A: 2TMU.

- Lleva la parrilla hacia la mesa de trabajo, centrando dicha pieza con

respecto a su posición de trabajo: M76C: 30.7 TMU.

- Deja la carga: RL1: 2TMU.

Simultáneamente con la mano izquierda, la mano derecha se dirige hacia la caja

de los aros de porcelana: R76A; 17.5YMU.

- Coge un aro: G1A: 2TMU.

- Lleva la pieza hacia la mesa de trabajo, y espera que la parrilla de

fundición esté colocada: M76B: 24.3 TMU.

La mano izquierda se dirige hacia el aro sostenido por la mano derecha: R10A:

6.1 TMV, y lo coge por contacto: G5: OyTMU.

Ambas manos colocan el aro de porcelana sobre la parrilla de fundición,

cuidando que los terminales del aro pasen por encima del gozne de la parrilla:

P3NSD: 53,4TMU.

- La mano izquierda sostiene erectos los terminales.

- Mientras, la mano derecha se dirige hacia las tapas: R76A: 17.5TMU.

- Coge una tapa: G1A: 2TMU.

- y la lleva hacia la posición de trabajo: M76B: 30.7 TMU.

- encajándola en el resto de la unidad y haciendo pasar los terminales por

los orificios de la tapa: P2NSD: 26.6 TMU.

- La mano derecha va hacia la caja de los pernos tornillos (R50D: 19.8

TMU), coge uno (G5: OTMU), y lo lleva hacia la unidad de trabajo

(M50C: 22.1 TMU), introduciéndolo a través de la tapa con un agujero

roscado de la pieza de fundición (P2SE: 16.2 TMU).

- Una vez hecho esto, la misma mano derecha se dirige hacia la caja de

las tuercas (R50D: 19.8 TMU), coge uno (G5: OTMU), y lo lleva hacia la

unidad de trabajo (M50C: 22.1 TMU) poniéndola en posición con el perno

tornillo (P2SE: 16.2 TMU) y atornillándola ligeramente: 1.2TMU.

- La mano derecha se dirige hacia el destornillador eléctrico que está

suspendido por un sistema de resortes (R60A: 14.9TMU), lo coge (G1A: O

9 Facilitado por colegas quienes carecían de la fuente, origen o autoría del trabajo. Aplicación revisada por el autor


TMU) y lo lleva hacia la cabeza del perno - tornillo (M40C: 18.7TMU) y

lo pone en posición de trabajo. Operar el destornillador eléctrico requiere

12 TMU. Simultáneamente a todo esto, la mano izquierda sostiene la

unidad sobre la que se trabaja.

Cuando la mano derecha suelta el destornillador (RL1: 2TMU), la mano izquierda

levanta el montaje de la mesa (M15A: 2TMU), la mano derecha va hacia el

montaje (R15A: 2TMU), lo coge (G1A: 2TMU), lo lleva hacia la pila de montajes

(M76B: 24.3 TMU) y lo suelta (RL1: 2TMU)

Este es el ciclo de montaje, el cual requiere para su ejecución de 414.0 TMU, es decir 14.9 segundos por montaje. Debemos aclarar aquí, que en el supuesto de que las actividades del trabajador incluyeren: proveerse de materiales, deshacerse de las cajas vacías de materiales, buscar las cajas con los materiales, etc. Los tiempos invertidos en estas actividades deberán ser prorrateados para el número total posible de montajes por día. Lo mismo diremos del tratamiento a darse a los suplementos. Una vez hechas todas estas consideraciones es que podremos hablar de tiempo-tipo para la actividad en cuestión.

18.3 Estudios de Producción Ocasionalmente, aún cuando el estudio de tiempos y movimientos haya sido hecho con sumo cuidado y precisión, el tiempo-tipo de la tarea no es cubierto en forma satisfactoria por los trabajadores, quienes aducen diferentes causas para no poder cumplir con dicho tiempo. Inclusive, no es necesario esperar la queja del trabajador, sino que al vigilar la implantación del método, saltan a la vista ciertas condiciones que impiden la adopción correcta del tiempo-tipo calculado: características del material, de las herramientas o del equipo, que son diferentes de las existentes al momento en que se hizo el estudio, el trabajador tiene suficiente práctica en la operación o no se adapta a la misma, o podría ser inclusive, que se cayó en errores en la ejecución del estudio. Es entonces cuando habrá que proceder a la ejecución de un nuevo estudio para comprobar el primeramente realizado.

El estudio de la producción se lo define como “el estudio de tiempos que se

lleva a cabo durante un período determinado, como mínimo durante un turno de

trabajo, y que se utiliza para evaluar la frecuencia y duración de las diversas

actividades y de los tiempos improductivos particularmente, o para comprobar los

tiempos asignados para la ejecución de las tareas”.

Concretamente, se realiza un estudio de producción para:

Comprobar si los tiempos tipo cubren todas las actividades.

Comprobar la exactitud de los tiempos observados y de la valoración.

Observar las frecuencias de las demoras que se pueden presentar al trabajador en el trabajo.

Obtener datos adicionales para calcular los suplementos por interrupciones y otras causas.

Registrar el rendimiento de una sección o de un departamento.



Efectuar un control cuando se anote que el rendimiento tiende a disminuir (de un trabajador o de una sección).

Obtener información para la realización de un estudio de tiempos.


18.4 Medida del Trabajo por Métodos Fisiológicos Desde principios del siglo se han efectuado estudios en diversas partes del mundo, referentes al consumo de energía del hombre al realizar diferentes actividades. Parte de estos estudios han sido dirigidos hacia la fisiología del trabajo, especialmente en la Gran Bretaña, Holanda, Países Escandinavos, Alemania (Instituto Max Planck), y en los Estados Unidos (Dr. Lucien-Brouha).

Estos estudios de investigación que se efectúan tanto en Industrias como en Universidades y otros centros científicos (espaciales y militares), pueden dar lugar, una vez que los métodos de medición por medio de estas técnicas sean más prácticos y de fácil ejecución, a cambios radicales de muchos de los conceptos tenidos ahora como correctos y normativos para la simplificación de tareas.

La utilización de la fisiología en la medición del trabajo se basa en que a consecuencia del trabajo físico, se presentan variaciones en el consumo de oxígeno, en el ritmo cardíaco, en la ventilación pulmonar, temperatura, concentración de ácido láctico en la sangre, excreción de la ketosteroide-17 en la orina, y en fin, otros factores similares, habiéndose determinado que existe fuerte correlación estadística entre el consumo de oxígeno, el ritmo cardíaco, la ventilación pulmonar y el trabajo físico realizado por el hombre.

El costo fisiológico que representa para un hombre el coger una pieza de 20 kilos desde el nivel de la rodilla y elevarla 1.5m no será igual al costo fisiológico requerido para coger la misma pieza desde el nivel del suelo y elevarla 1.5m. Es precisamente en estas diferencias del costo fisiológico de las tareas en lo que se basan estas técnicas de medición.

Medida del Ritmo Cardíaco

Veamos el fundamento de algunas de las prácticas más frecuentemente utilizadas por los investigadores en este campo:

Supongamos que el ritmo cardíaco de un determinado individuo en estado de reposo era de 70 latidos por minuto. Al comenzar a trabajar, su ritmo cardíaco subió rápidamente a 115, manteniéndose constante mientras estuvo trabajando. Al interrumpir su trabajo el nivel de latidos bajó rápidamente, volviendo a 70 latidos por minuto.

El aumento del ritmo cardíaco durante el trabajo se emplea como índice del costo fisiológico. También se emplea como índice la velocidad de recuperación del ritmo normal. Cada vez que late el corazón, se genera un pequeño potencial eléctrico que puede ser evaluado mediante electrodos colocados a ambos lados del tórax, los cuales llevan la señal a un receptor.

Los latidos pueden ser contados también con la utilización de un cardiotacómetro, el cual da los latidos por minuto. Todos estos datos se registran sobre un miliamperímetro gráfico y su análisis dará la evaluación del coste fisiológico de la realización de la tarea.

La información relativa a la velocidad de recuperación debida al ritmo cardíaco puede obtenerse empleando un estetoscopio y un cronómetro.



Este es uno de los sistemas más fáciles: se obtiene el total de latidos durante el segundo medio minuto posterior al cese del trabajo. Luego se toma el número de latidos durante la segunda mitad de segundo minuto y durante la segunda mitad del tercer minuto. Con estos datos es posible comparar la velocidad de recuperación ante diferentes tareas o ante tareas similares realizadas en condiciones diferentes.

Medida del Consumo de Oxígeno

Los cambios en el consumo de oxígeno al pasar del estado de reposo al de trabajo, son otras maneras de medir el costo fisiológico de la realización de tareas.

A fin de medir el consumo de oxígeno del aire por unidad de tiempo, se debe calcular el volumen de aire expelido y su contenido de oxígeno. El consumo de oxígeno puede ser definido como el volumen de oxígeno (Litros por minuto) que el individuo toma del aire que aspira.

A este fin, es muy útil el respirómetro portátil, que no es más que un contador de gases, de muy poco peso, que puede llevarse en espalda. El trabajador se equipa con una mascarilla y un tubo de caucho por el cual pasa el aire de expelido de la mascarilla al respirómetro, indicándose en este último el volumen de aire expelido. Por intervalos aleatorios, se extraen muestras de este aire y se lo analiza en su contenido, comparándolo con el aire existente en el medio de trabajo. Estas muestras deben ser extraídas antes, durante y después de trabajo y el gasto de energía que se deduce de su análisis, será graficado en un plano XY en el cual el eje X representará el tiempo transcurrido, y sobre el eje Y se expondrá el volumen de oxígeno, o su interpretación correspondiente

Diferencias Individuales

Resulta casi imposible hallar dos personas cuyas capacidades para ejecutar esfuerzos físicos sean idénticas. Incluso entre personas rigurosamente seleccionadas (fortaleza física aparente semejante), asombraría la magnitud de las diferencias que se encontrarían. De aquí que, si se tiene presente que la capacidad física del individuo es el resultado de numerosos factores como potencial innato de los mecanismos fisiológicos, edad, salud, estado de nutrición, sexo, aptitud, etc., al utilizar las mediciones fisiológicas para comparar el costo de energía que requiere la ejecución de una tarea a un ritmo específico y en condiciones dadas, estas comparaciones deben ser hechas para la misma

persona

Fatiga

Puesto que la reducción de la fatiga es uno de los objetivos básicos de la ingeniería de métodos, bien vale que hagamos aquí una referencia algo más detallada a esta condición experimentada por el hombre. La fatiga, de significación tan diversa según el campo de estudio en que se la considere, la definiremos aquí como "el estado de la salud o cansancio físico o

mental, real o imaginario, que experimenta una persona, y que influye

adversamente en su capacidad de trabajo"


Tres fenómenos se asocian íntimamente en la idea de fatiga: 1) sensación de cansancio, 2) cambios fisiológicos y 3) disminución de la capacidad de trabajo

Sensación de cansancio

La sensación de cansancio debida a prolongados períodos de trabajo es de naturaleza subjetiva. Ello hace que el grado de cansancio no pueda ser determinado por un observador, y por tanto, no constituye una base sólida para precisar el efecto que la ejecución de trabajo ejerce sobre el individuo. La sensación de cansancio no siempre tiene relación directa con la fatiga fisiológica, la cual es la capacidad decreciente para realizar trabajos físicos. Una persona puede estar cansada y trabajar muy eficientemente, o bien puede encontrarse en estado normal pero trabajar deficientemente debido a la fatiga fisiológica

Cambios fisiológicos resultantes del trabajo

Los principales mecanismos del cuerpo humano que son afectados por la fatiga son: el sistema circulatorio, el sistema muscular, el sistema nervioso, el aparato digestivo y el aparato respiratorio

La fatiga es el resultado de la acumulación de una serie de desechos en los músculos y en la corriente sanguínea, lo cual reduce la capacidad de los músculos para actuar. Se considera también que el trabajo afecta los extremos de las fibras nerviosas y al sistema nervioso central, originando lentitud en la persona cuando está cansada.

Las reacciones químicas que acompañan a los movimientos musculares necesitan alimento para dar vigencia a éstos. El glucógeno, sustancia parecida a almidón, desempeña este papel de alimento, ya que, siendo arrastrada por el sistema circulatorio, se convierte rápidamente en azúcar. Al contraerse el músculo, el glucógeno se convierte en ácido láctico, que es un producto de desecho que tiende a reducir la actividad continuada del músculo. En la etapa de recuperación muscular se utiliza el oxígeno para convertir en glucógeno la mayor parte del ácido láctico, lo cual permite que los músculos continúen moviéndose.

La velocidad de recuperación es función del suministro de oxígeno y de la temperatura. El músculo podrá mantener un equilibrio satisfactorio únicamente si el trabajo no fuere violento, ya que si lo fuere, habría una excesiva acumulación de ácido láctico y se caerá en el estado de "falta de oxígeno"

Disminución de la capacidad para ejecutar un trabajo. Disminución de la producción

Hay quienes consideran que el índice de fatiga más práctico y útil es aquel que considere el efecto que sobre la cantidad y calidad del trabajo pueda producir la fatiga. Es decir, se considera que la fatiga se puede medir en términos de la disminución de trabajo o de la producción por parte del individuo. En realidad, no se puede decir definitivamente que la disminución de la producción se deba exclusivamente a la presencia de la fatiga. Si una persona realiza menos trabajo durante la última hora de la jornada, se puede pensar que se deba a cansancio, pero también puede deberse a que la persona cree que ha realizado "trabajo suficiente para el



día"; o quizás está preocupada, o no tiene interés en la tarea que está ejecutando.

Si los puntos representando trabajo los graficáramos por medio de una curva continua (cóncava), las características de dicha curva serían representativas de la situación ideal para los ambientes de trabajo: Pendiente ascendente al comenzar la jornada (coger el ritmo), pendiente horizontal al promediar la guardia, y descendente al finalizar el turno de trabajo. Esta curva y sus características se presentan en toda labor, bien sea que se trabaje jornada única o que se tengan dos jornadas diarias. La figura 35 describe esta situación para jornada sin interrupción.

Efecto de las Condiciones Físicas Ambientales sobre el Trabajador

El costo fisiológico de la realización de tareas, se ve influenciado por factores ambientales como: temperatura, humedad, movimientos de aire, contaminación atmosférica, etc. La necesidad de energía que tiene una persona para mantener sus funciones corporales durante el estado de reposo varía al momento de ejecutar un trabajo. Si además, hubieren habido cambios en las condiciones ambientales, aumento de temperatura por ejemplo, el costo fisiológico en mayor aún. Así, una tarea ejecutada con un método estándar por un trabajador, tendrá distintos costos fisiológicos si las condiciones ambientales variaren

Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso

Dar cumplimiento a las normas que la higiene y la seguridad industrial determinan para la ejecución de trabajos, ha originado que se inventen trajes protectores especiales para garantizar al individuo su integridad física durante la realización de tareas extraordinariamente riesgosas. Para nadie es desconocida la reacción que oponen los trabajadores para usar dichos aditamentos. Para ello argumentan, casi exclusivamente, la gran

Figura 35 Presencia de Trabajo: Modelo Esperado

y = -2.8675x2 + 26.265x + 30.076

R2 = 0.8971

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Horas Trabajadas

Pre

sen

cia

de T

rab

ajo

%


incomodidad que implica su utilización. Esta incomodidad, al ser prolongada, desemboca en fatiga, que es el factor que, conjuntamente cubre de cubrir el riesgo específico, ocupa la primera consideración o prioridad en el diseño de los trajes protectores.

Es con este fin pues, que se considerará la frecuencia del pulso como medida de la eficacia y maniobrabilidad de los trajes especiales para la protección del calor, o del fuego, o de los gases tóxicos, o de otras condiciones similares.

Factores que Afectan al Grado de Fatiga

Son varios los factores que influyen en la cantidad de trabajo por día y la fatiga física de un trabajador. Bajo determinadas condiciones de métodos y de equipos, la cantidad diaria de trabajo dependerá de la habilidad del individuo y de la velocidad de ejecución de la tarea. Este último factor dependerá de la "disposición o voluntad de trabajo", que en definitiva,

obedece a 1) horas de trabajo por jornada y por semana; 2) número, situación y duración de los períodos de descanso; 3) condiciones de trabajo: iluminación, ventilación calefacción, ruido, y 4) el método de trabajo en sí.

Horas de Trabajo

El COMITÉ DE SANIDAD DE LOS TRABAJADORES DE LAS INDUSTRIAS DE GUERRA que se organizó en Gran Bretaña en el año 1915, impulsó la idea de reducir la jornada diaria de trabajo que por ese entonces era de 15 a 12 horas diarias. Basándose en demostraciones de tipo económico se logró reducir el día laboral. Las condiciones actuales de jornada de ocho horas y de cinco días por semana parecen ser las más convenientes desde el punto de vista de la reducción de la fatiga y de la productividad de la mano de obra

Períodos de Descanso

Cuando una persona realiza un trabajo durante un tiempo prolongado, necesita descansar a ciertos intervalos a fin de recuperarse de la deuda fisiológica debida al esfuerzo realizado. Éstos descansos serán más prolongados y frecuentes cuanto más pesada sea la tarea que se realiza. Y aún contra la voluntad de la dirección de las empresas, los trabajadores harán uso de tiempo para descansar según sus necesidades individuales.

Cuando se dispone de "períodos oficiales de descanso", los resultados son

significativos. Así lo demuestra uno de los trabajos clásicos de Frederick Taylor, quien disponiendo que los trabajadores descansaran el 57% del tiempo pagado, aumentó la manipulación de mineral de hierro - por hombre y por día - de 12.5 toneladas a 47 toneladas.

En la actualidad los trabajos de la industria son mucho más ligeros, requiriéndose menos esfuerzo del trabajador, y por consiguiente, períodos de descanso reducidos. Todo ello se ha visto impulsado por el gran adelanto tecnológico y ergonómico que se ha logrado en el diseño de herramientas y equipos para la manipulación de objetos y materiales.

Las siguientes son algunas de las conveniencias de tener períodos de descansos oficiales



Favorecen el aumento de la cantidad de trabajo realizado en el día

Los trabajadores disfrutan plenamente de los períodos de descanso

Disminuyen la variabilidad del ritmo de trabajo y estimulan al trabajador a mantener un nivel de actuación superior

Reducen la fatiga física

Reduce el tiempo improductivo debido a descansos personales exageradamente frecuentes y prolongados

La frecuencia, duración y posición de los períodos de descanso dependerán de la naturaleza de trabajo, pero se puede decir que, generalmente, se los sitúa en el medio de la mañana y de la tarde, variando su duración a entre cinco a quince minutos cada vez.

Se debe tener presente que los descansos oficiales producen un efecto de recuperación mucho mayor que los que se habrán de tomar subrepticiamente. Igualmente, los descansos forzosos debidos a falta de materiales o a condiciones por el estilo, apenas llegan a la quinta parte el valor de los descansos autorizados, en lo que aliviar la fatiga se refiere.

Condiciones de Trabajo: Iluminación, Ventilación, Calefacción

Las condiciones de trabajo enunciadas tienen un efecto definido sobre la fatiga, y en consecuencia sobre la producción de los trabajadores. Estas condiciones deben ser controladas de tal manera que tanto en el taller, en la oficina, en el “trabajo”, sean lo más cómodas posibles para la realización agradable de las tareas. Toda inversión con este objetivo será prontamente pagada con los beneficios que arroja la producción aumentada por parte de los trabajadores.

Tanto el ruido con la vibración son molestos e indeseables y debe agotarse toda clase de gestiones tendientes a eliminarlos o a reducirlos. Hay empresas que aíslan las máquinas demasiado ruidosas, o las rodean con muros diseñados para absorber los sonidos, evitando que gran parte del personal se exponga a situaciones incómodas.

El Método de Trabajo en Sí

En el momento en el que el ingeniero de métodos se empeña en buscar la manera mejor y más eficiente de realizar un trabajo, se está haciendo más fácil y cómoda la tarea para los trabajadores; por lo tanto la eliminación de cualquier condición contribuyente a la fatiga es una de las finalidades básicas del especialista en métodos

18.5 Relación entre Sistemas de Incentivos e Ingeniería de Métodos Por todo lo que hemos visto, resulta claro que el analista de métodos tiene que fijar el tiempo necesario para la ejecución de las tareas, cualquiera que fuere su naturaleza. Cuando las relaciones trabajador - patronales exijan equiparar este tiempo con un nivel de salarios determinado, se estará actuando en un campo en el cual el analista de métodos no tiene autoridad para actuar salvo que las circunstancias así lo establezcan. Aquí hacemos referencia a la necesidad de conocimientos académicos


complementarios a métodos como lo son los estudios de costos, estudios microeconómicos, comercialización, y otros.

Aun cuando durante los primeros años esta técnica fue utilizada primordialmente para el establecimiento de sistemas de pagos de jornales o de remuneraciones por incentivos, ésta no es la más valiosa de sus aplicaciones. Al analista de métodos no le interesa el nivel de salario de los trabajadores como un hecho aislado, sino como una consecuencia de la correcta utilización de los recursos a disposición para cumplir con los objetivos de la producción y con los costos de la empresa: métodos es una poderosa herramienta para el control de costos puesto que tiene como primer objetivo encontrar o diseñar la manera más fácil y cómoda de ejecutar las tareas, con lo cual se consiguen aumentos de producción sin que el trabajador tenga que aumentar sus esfuerzos

En resumen, diremos sobre la ingeniería de métodos que:

Orienta el criterio del analista en todas aquellas circunstancias en las que se precisa tomar decisiones

No se limita proceso de producción, sino que tiene aplicación en toda actividad que utilice el trabajo humano: transporte, trabajos de oficina, operaciones militares, actividades deportivas, hospitalarias, educativas, etc.

Es una técnica de realización continua: mientras exista una operación, estudiar su método de ejecución debe ser un requisito constante, pues siempre hay un método mejor para cualquier tarea.

Permite el conocimiento pleno del papel desempeñado por el trabajador, recabando su interés y cooperación, determinando la conveniencia y magnitud de un incentivo que premie la eficacia con la que se desempeñe dicho papel.

18.6 Resumen La observación cuidadosa de los procedimientos de valoración y de asignación de suplementos a elementos de actividades descompuestos en sus elementos sugirió, muchos investigadores de la administración científica, la posibilidad de diseñar sistemas que permitan escoger elementos de actividades, integrarlos hasta completar un movimiento, y obtener un valor de tiempo equivalente al observado. Al no requerirse mediciones largas y tediosas, los estudios de tiempos se abaratan y se ponen a disposición de los profesionales para que, casi libremente, diseñen métodos operativos eficaces.

Así surgen los tiempos predeterminados y los variados sistemas y denominaciones; en la actualidad, encontramos software que mediante la simulación matemática, permite calcular tiempos probabilísticos observados, factores de valoración, suplementos, tiempos standard, capacidad de producción, presupuestos operacionales para varios escenarios, para actividades de cualquier naturaleza, requiriendo del usuario, la introducción de elementos estadísticos solamente para casos especiales. Se puede visitar páginas WEB relacionadas con el tema y elaborar las consultas del caso.



18.7 Ejercicios 1. ¿Cualquier profesional podría desarrollar su propio sistema de

tiempos predeterminados?

2. ¿Cuáles han debido ser dos condiciones básicas para el diseño de sistemas de tiempos predeterminados?

3. ¿Cuando podrían ser revisados los tiempos standards?

4. ¿Cuál es un procedimiento común para la revisión de los tiempos standards?

5. ¿Cuál es la diferencia básica entre los estudios de tiempos predeterminados y los de medición?

6. Recuerde cuando usted analizó al ventanillero del registro civil. ¿Cuál de los tiempos –observados, valorados, normales o standards podrían haber sido obtenidos de tablas de tiempos predeterminados?

7. ¿Cuáles elementos considera usted que debería ingresar en un modelo matemático que simule la ejecución de tareas y actividades?

8. ¿Considera apropiado que países en desarrollo adquieran equipo y apliquen la medida del trabajo por métodos fisiológicos en actividades administrativas?

9. ¿Cuándo se justificaría la utilización de equipos de medición diferentes a los cronómetros?

10. En la figura 35 del presente capítulo, ¿habría modificación importante en la producción del personal si se trabajare a doble jornada diaria?

11. ¿En qué basa su respuesta al tema anterior?

12. Las actividades preparatorias para realizar un diagnóstico médico en un consultorio ¿podrían ser medidas a partir de tiempos predeterminados?

13. ¿En qué basa su respuesta a la pregunta anterior?

14. Descomponga en elementos las actividades de despacho de documentos en una oficina administrativa, de manera que pueda aplicar uno cualquiera de los sistemas de tiempos y movimientos predeterminados.


19. Medición del Trabajo: El Muestreo Estadístico

19.1 Antecedentes Hay cierto tipo de actividades en el que no resulta práctica la aplicación de las técnicas de medición hasta aquí descritas, pues en aquellos centros de trabajo en donde se realice un gran número de actividades heterogéneas - como en los almacenes, en los talleres, en las oficinas - no será posible describir el procedimiento o proceso, pues las modificaciones en el orden de ejecución de las tareas son simplemente muchas, y ello, obviamente, imposibilita toda representación de flujo o de proceso central.

La gerencia, sin embargo, necesita conocer con exactitud razonable lo que ocurre en tales dependencias, independientemente de las dificultades de análisis que pudieren presentarse, y así, con la finalidad de conocer la cantidad de tiempo que se dedica a cada tipo de actividad, se recurre a la técnica del MUESTREO DE TRABAJO creada por L. H. C. Tippet en el año 1934 y conocida en su idioma original con el nombre "snap reading technique". El muestreo de trabajo o método de las observaciones instantáneas es un procedimiento útil para registrar - de una manera exacta y a bajo costo - información sobre una operación, proceso o cualquier actividad realizada por el hombre, por máquinas, o por centros de trabajo.

19.2 El Muestreo de Trabajo El método del muestreo de trabajo o de las observaciones instantáneas es un procedimiento útil para registrar de una manera exacta y a un bajo costo, información sobre una operación, proceso o cualquier actividad realizada por el hombre o por máquinas.

En esencia, es un procedimiento estadístico que permite determinar, mediante observaciones realizadas al azar, la relación existente entre las demoras y los elementos de trabajo y el tiempo total de las actividades.

La teoría del método es que “el número de veces que se observa a un hombre a

una máquina en período de actividad o de inactividad, tiende a igualarse al

porcentaje real del tiempo en cada situación. Siempre que el estudio sea de

suficiente duración, esta teoría sigue siendo verdadera, independientemente de

que los hechos sean de corta o gran extensión, regulares o irregulares, muchos o

pocos”

Un estudio de esta naturaleza puede ser tan detallado como se precise. Pero a mayor detalle, mayor será el número de observaciones necesarias



para alcanzar el grado de precisión requerido. Esta es la clave de la exactitud: el número de observaciones.

El método está basado en la ley de las probabilidades, basándose su eficacia en que la distribución seguida por una serie de hechos al azar tiende a ser la misma, independientemente de que su número sea pequeño o grande. Analicemos el muy conocido ejemplo de la moneda lanzada al aire:

La ley de probabilidades dice que de cada 100 lanzamientos, 50 deben ser caras y 50 deben ser cruces, que es el porcentaje medio probable. Esto no quiere decir que con 100 lanzamientos se obtendrá “obligatoriamente” la proporción 50 - 50, ya que en realidad se obtendrá 40 - 60, 58 - 42, etc., pero está demostrado que la proximidad a la proporción de 50 - 50 será mayor cuando más lanzamientos se realicen, disminuyendo por tanto, el porcentaje de error.

En su forma más sencilla, el procedimiento de muestreo cosiste en hacer observaciones aleatorias de uno o más trabajadores, ambientes de trabajo, o máquinas y anotar si están trabajando o inactivos. Supongamos que de 80 observaciones realizadas, 65 corresponden a “persona trabajando” y 15 a “persona inactiva”.

El porcentaje de tiempo de trabajo será: 65 100/80= 81.3%, y el porcentaje de tiempo inactivo será 18.7%. Pero no es así de sencilla esta

técnica, y ya iremos viendo los conceptos y procedimientos necesarios para la correcta utilización de este procedimiento.

19.4 Conceptos Matemáticos Todos los conceptos estadísticos básicos son de utilidad y aplicación en el método de las observaciones instantáneas. Lo que debemos agregar en nuestras consideraciones es el concepto de proporción. Una proporción representa un atributo de una población antes que el valor promedio de una variable. Así, podríamos referirnos a la proporción de trabajadores activos en un taller, o a la proporción de tiempo que las máquinas de una sección están trabajando, o a la proporción de tiempo que los documentos de pago de cuentas están inactivos en una oficina, y así por el estilo.

Una proporción puede ser considerada como un caso especial de la media aritmética en el que todos los valores son unos o ceros. La distribución de las muestras de una proporción es la distribución de los valores que podrían ser obtenidos a partir de todas las posibles muestras aleatorias de tamaño n tomadas de la población. Las proporciones siguen la Distribución

Binomial. Sin embargo, para muestras grandes - es decir cuando np y nq valen más que 5 - la Distribución Normal puede ser utilizada en lugar de la Binomial, y n, p, q tienen las definiciones siguientes:

p = la proporción de elementos con el atributo, presentes en la población.

q = la proporción que no tiene el atributo. Es el complemento: 1 - p

n = el tamaño de la muestra.


La Curva de Distribución Normal

La curva de distribución normal es la típica de una distribución de frecuencias sobre la que ya hemos hablado en capítulos anteriores. Recordemos rápidamente los límites determinados por los coeficientes de la desviación standard y las áreas correspondientes. Dicha curva, o Campana de Gauss, no es más que una consecuencia de representar en un plano X-Y, el número de elementos observados (sobre las X), y el valor de cada uno de estos elementos (sobre las Y). Aplicada al muestreo de trabajo, expresa la proporción del atributo a medirse:

Límites Área dentro de los Límites (%)

3

2

X

X

X

%75.99

%46.95

%26.68

19.5 Determinación del Número de Observaciones a Realizar Primeramente, es necesario decidir el “nivel de confianza” que se desea en los resultados del estudio, y el “error típico de las observaciones, o máximo

error permitido, o desviación o precisión” de las observaciones. El nivel de

confianza es el valor de las probabilidades existentes para que el valor medio de las observaciones efectuadas esté afectado por un error no mayor al indicado por el error típico o precisión. Considerando que el muestreo se identifica con las proporciones estadísticas, los conceptos básicos a utilizar son los siguientes:

Media aritmética: pX

Varianza: pqppSS pX )1(

22

Desviación standard: pqn

SS pXX

El error standard mide –a la inversa de su significado etimológico- la precisión de las estimaciones de cada muestra: mientras menor es el error, mayor es la precisión. La desviación standard, asociada con un nivel de confianza específico (coeficiente z, o t para muestras pequeñas), es la medida

del error del muestreo:

X

ze , es decir:

n

pqz

n

pqz

n

ze

, expresión final de la que despejamos n:

2

2

e

pqzn

en donde: e= error máximo permitido o precisión deseada

p= presencia del elemento en cuestión (%): trabajo, no trabajo



n= número de observaciones a realizar

z= coeficiente correspondiente al nivel de confianza especificado

La expresión final tiene el coeficiente z que indicará, según su valor, el

nivel de confianza adoptado. Así, si el nivel de confianza (porción del área

determinada por la campana y los límites , 2, 3) fuere 68.26%, el coeficiente será 1. Si el nivel fuera 95.46%, el coeficiente será 1.96, comúnmente redondeado a 2. Para un nivel de confianza superior a 99.75%, el coeficiente deberá ser 3. Los valores de z se obtendrán de cualquier tabla estadística de la distribución normal standard, como la del apéndice al final del texto.

Hemos utilizado la letra S en lugar de (verdadera desviación standard de la población) para indicar la aceptación de S como una buena

aproximación de la verdadera desviación –desconocida- de la población. Esto es un concepto básico en todo trabajo estadístico. Obsérvese también la correspondencia existente entre el significado de la letra p y el

de X utilizado anteriormente en el estudio de tiempos. El valor de la

expresión X

S es el error o precisión absoluta.

Con todo esto, resulta claro que para utilizar la fórmula previamente enunciada, es necesario determinar de antemano:

El nivel de confianza: el cual indicará el valor de coeficiente que afectará a la expresión radical. Lo más aconsejado es un nivel de confianza de 95%, lo cual determinará que sea 1.96 dicho coeficiente. Es frecuente redondear este último valor a 2.

La precisión deseada: Expresada en porcentaje, los valores más utilizados varían entre 2% a 5%. También puede ser expresada en las mismas unidades de la media, debiendo ser cuidadoso con los valores a ingresarse en las expresiones matemáticas

El porcentaje de presencia del elemento medido: Sea que nos referimos a no trabajo (p), o a trabajo (su complemento q), se debe

hacer una estimación previa del porcentaje que representa el movimiento de trabajo o no trabajo sobre el tiempo total disponible para trabajar. Es frecuente referirse a “no trabajo (p)” como el

elemento a determinarse, y así lo haremos nosotros en la presente obra.

Si adoptamos un nivel de confianza y una precisión de 95% y 2.5% respectivamente, de la fórmula anterior, para cualquier valor de p se podrá despejar n, con lo que se obtiene la siguiente expresión general:

000625.0

)1(96.1 2 ppn

1537n


Es prudente indicar que algunos estudiosos del tema han desarrollado aplicaciones de este método estadístico considerando que el error típico o

desviación máxima permitida expresada es el doble del error típico a

manipularse en las fórmulas. Así, un error expresado de 5% significaría hacer los cálculos necesarios con la mitad de aquel valor, esto es, 2.5%. Edwar Krick, en El Muestreo del Trabajo, es uno de esto autores. Nosotros

no acogeremos esta modalidad, y nos mantendremos en las definiciones y convenios comunes en el campo de las estadísticas. De esta manera, la figura 36 muestra la interpretación estadística de la distribución del error de muestreo: el valor expresado es el valor utilizado. La usanza de Krick

requiere dividir el error expresado (graficado) entre dos.

19.6 Comprobación de la Precisión de las Observaciones Una vez efectuadas todas las observaciones, es necesario determinar si los resultados están dentro de la precisión deseada. Para ello, asumamos que un estudio fue diseñado con un nivel de confianza de 95%, error máximo

aceptable de 5%, se realizaron 4000 observaciones y se obtuvo un valor de p=35%. Queremos conocer si las cifras satisfacen las definiciones

establecidas. La desviación de la muestra es S= pq =0.48. El valor del

error del muestreo es n

ZSe =1.96*0.48/63.25=0.0148, aproximadamente

1.5%, que es menor al establecido como máximo permitido. En un sólo

paso, el cálculo es:

n

ppS p

)1(96.1

, se obtiene

4000

65.0*35.096.1pS =1.48%

Este es un valor mucho menor que el requerido, por tanto, los resultados son aceptados con una precisión muy elevada; lo que indica, entre otras cosas, que el número de observaciones ha sido exagerado; el número de observaciones debió ser 350

e

X

Figura 36. Distribución del Error Observado



El intervalo de confianza, con los datos obtenidos, es 351.48% es decir, el verdadero valor de la media estará comprendido entre 33.52 y 36.48. El nivel de confianza indica que hay la probabilidad de que en 95 de

100 casos, los resultados reflejen la condición expresada.

19.7 Gráficos de Control El gráfico de control utilizado en el muestreo de trabajo permite determinar si los resultados diarios o acumulados registrados en dicho gráfico caen dentro o fuera de los límites de control. Si el punto cae fuera de los límites de control, será índice de que se han presentado condiciones anormales o poco usuales durante el momento correspondiente de la observación.

Siempre que esto ocurra, habrá que pensar que hubo alguna causa para ello. Así, el excesivo tiempo improductivo que se registró durante un día en el que presentó un cortocircuito en la fábrica, caerá fuera de los límites de control, y estos datos no serán tomados en cuenta para las conclusiones del trabajo, debiendo ser necesario prolongar la investigación de manera que se cubra el número de observaciones desechadas por dicha causa.

Para fijar los límites superior (LSC) e inferior (LIC) de control, se emplea el

valor correspondiente a 3, lo cual significa, asociando este valor con la superficie cubierta por la curva de distribución normal, que sólo existe un 2.5 de casos entre 1000 de que el azar sea la causa de que un punto quede fuera de los límites. [100% (área total) - 99,75% (área cubierta por

la curva y 3 ] = 0.0025%= 2.5 por 1000. La figura 37 contiene los límites de control calculados para un caso de muestreo expuesto luego en este capítulo. La expresión utilizada para la determinación de los límites es:

Límites para p: n

pqp 3

19.8 Los Números Aleatorios La característica estadística de muestreo de trabajo hace necesario que cada momento de observación tenga la misma probabilidad de ser elegido, es decir, la aleatoriedad de las observaciones. Esta necesidad puede ser satisfecha recurriendo a algún algoritmo o programa que los genere, a la ayuda de programas estadísticos disponibles en el medio, o –quizá la alternativa más sencilla- utilizando tablas de números aleatorios. Estas tablas se utilizan para determinar la hora del día y el orden para realizar las observaciones.

El listado siguiente es un programa escrito en BASIC, y genera listados de tiempos para recorridos que satisfacen el requisito de aleatoriedad.

10 REM “ Generación de Números Aleatorios para Muestreo”

20 LPRINT

30 LPRINT

40 LPRINT

50 LPRINT “Programado por F. A. Duran”


60 FOR I=1 TO 120

70 IF I=1 THEN LPRINT

80 R=INT(RND*400+1)+800

90 LPRINT I;R;

100 PRINT I;R;

110 NEXT I

120 END

En la tabla 10 se presenta un horario para iniciar recorridos diarios de muestreo. El programa previamente listado generó los números aleatorios que sirvieron de base para el proceso de conversión a tiempos aleatorios que se expone en la tabla referida. En ella se presentan 40 momentos diarios para iniciar recorridos de muestreo para 5 días de trabajo, en horario de 800 horas hasta las 1600 horas.

19.9 Procedimiento para Realizar Muestreos de Trabajo Para realizar un estudio de muestreo de trabajo, generalmente se requiere de las siguientes fases:

1) Definir el problema.

2) Obtener la aprobación y comprensión de los jefes y trabajadores involucrados.

3) Determinar el nivel de confianza y la precisión que se desea obtener en los resultados finales.

4) Efectuar una estimación preliminar del porcentaje de presencia de la actividad o espera que vaya a medirse. Para ello, puede fiarse en experiencias anteriores o hacer un estudio previo de uno o dos días.

5) Proyectar el estudio:

Figura 37. Gráfico de Control

Día 1 Día 5Día 2 Día 3 Día 4

48.36

Promedio

LIC

39.98

LSC

56.74

30

35

40

45

50

55

60

65

1 2 3 4 5 6 7 8

Día Observado

% P

resen

cia

p

Total NT

LIC

Límite Inferior

de Control

DiarioLímite

Superior de

Control diarioLSC



Determinar el número de observaciones a realizar.

Determinar el número de observadores que se precisarán e instruirlos.

Determinar el número de días o turnos que requerirá el estudio.

Establecer planes detallados para efectuar las observaciones, rutas e itinerarios a seguir por el observador.

Proyectar la hoja de observaciones horarias.

6) Efectuar las observaciones de acuerdo con el plan. Registrar y analizar los datos:

Efectuar las observaciones y anotar los datos.

Resumir los datos al final de cada día.

Determinar los límites de control.

Pasar los datos al gráfico de control al final de cada día.

7) Comprobar la precisión de los datos al concluir el estudio.

8) Elaborar el informe con las recomendaciones que fueren necesarias.

Trabajo Previo

Un resumen de la utilización de las fórmulas y los conceptos previamente expresados facilitará su aplicación en los diseños de muestreos de trabajo. Siempre se deberá determinar de antemano:

1. El nivel de confianza, el cual indicará el valor del coeficiente z que

acompañará a los cálculos en el estudio.

2. La precisión deseada, o alternativamente, el error standard del

muestreo, SP

3. El porcentaje de presencia del elemento medido, p: sea que nos refiramos a "trabajo" o a "no trabajo", se debe hacer una estimación preliminar del porcentaje que represente la presencia del atributo a medirse sobre el tiempo total disponible para trabajar. Es frecuente referirse a "no trabajo" como el elemento a determinarse, y así lo haremos nosotros en la presente obra.

Ejemplo: Se desea conocer el nivel de utilización de las instalaciones de internado que se presenta en un hospital de atención pública. Para ello, es necesario determinar el número de observaciones que será necesario realizar a fin de tener un error no mayor a 0.02 y un grado de confianza de 90 %.

Puesto que no se conoce p supondremos una operación con la peor variación posible. Esto ocurre cuando p = 50 %. Para el nivel de confianza dado, el valor correspondiente para el coeficiente z es igual a 1.645.

Entonces, reemplazando valores en:

2

2

e

pqzn = 1.645

2

(0.5)(0.5) / 0.022

= 1692 Observaciones

Tiempos Aleatorios para Iniciar Recorridos


Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5

Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto

8 52 8 30 8 21 8 15 8 20

8 9 8 32 8 17 8 10 8 34

9 59 8 41 9 40 8 50 8 56

9 22 9 32 9 42 9 58 8 23

9 20 9 51 9 25 9 2 8 35

9 52 9 23 9 23 9 57 9 17

9 19 9 36 9 15 9 57 9 8

9 29 9 40 10 33 9 31 9 17

9 44 10 14 10 18 9 30 9 57

10 39 10 8 10 43 9 55 9 37

10 22 10 17 10 25 9 57 9 30

11 39 10 32 10 41 9 57 9 46

11 19 10 29 10 0 10 38 10 58

11 43 10 58 11 44 10 51 10 7

11 58 10 18 11 47 10 7 10 13

11 47 11 29 11 3 10 17 11 35

11 20 11 35 11 56 10 53 11 52

11 41 11 55 12 21 10 47 11 9

11 52 11 45 12 51 11 50 11 22

11 5 11 37 12 34 11 42 12 20

11 46 11 8 12 23 12 17 12 31

12 14 11 27 12 1 12 44 12 43

12 44 12 34 13 33 12 11 12 40

12 47 12 16 13 12 12 9 12 52

12 16 12 45 13 50 12 18 13 45

12 56 12 27 13 39 12 15 13 57

12 59 12 12 13 31 12 33 13 53

13 20 12 14 13 42 12 34 13 34

13 51 12 50 13 40 13 59 13 40

13 23 12 15 14 30 13 5 13 17

13 46 13 11 14 51 13 32 13 9

13 37 13 17 14 0 13 14 13 48

13 51 13 21 14 46 14 56 13 37

13 38 13 37 14 46 14 39 13 34

13 56 14 45 14 12 14 6 13 34

14 5 14 12 14 39 14 9 14 26

14 32 15 32 14 37 14 12 14 18

14 33 15 50 14 19 14 31 14 18

14 54 15 44 14 29 14 16 15 21

15 7 15 16 15 12 15 57 15 25

Tabla11. Tiempos Aleatorios para Muestreo Diario

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19.10 Fijación de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo Si se trata de operaciones repetitivas cuyos ciclos son de muy corta duración, es preferible, para asignar tiempos tipo, utilizar los estudios de tiempos, o los datos elementales, o los tiempos predeterminados. El muestreo puede usarse eficazmente en aquellas operaciones con ciclos de larga duración, en trabajos efectuados en grupo y, en general, cualquier actividad que no se preste para ser medida por los estudios de tiempos. Alcanza su máximo potencial cuando se lo utiliza para calificar - en corto tiempo y con precisión – el grado de utilización (o complementariamente, de desperdicio) de cualquier sistema productivo.

Con el muestreo se determina el tanto por ciento de la jornada de un trabajador que corresponde a actividad o inactividad. Simultáneamente, se efectúa la valoración del ritmo de actuación. Supongamos que un trabajador trabaja en una fresadora durante una jornada de 8 horas diarias. El estudio de muestreo nos dice que estuvo inactivo el 25% de la jornada. La valoración de la actuación fue 110% sobre el ritmo normal, produciendo 350 piezas por jornada. El tiempo por suplemento se considera de 15% del tiempo normal.

El tiempo-tipo para cada una de las piezas se calculará así:

Duración de la jornada en minutos: 480

Tiempo de trabajo en %: 75. En min. 75% de 480= 360.

Tiempo de inactividad en %: 25. En min. 25% de 480= 120

Valoración: en % 110.

Suplementos en % del tiempo normal: 15.

Tiempo normal por pieza: 0 75 480 110

350113

.. /

piezasmin pieza

Tiempo-tipo por pieza: 113

100 15100 133

.

( ). /

minmin pieza

19.11 Estudios de Tiempos versus Muestreo Las técnicas aquí descritas tienen, cada una de ellas, sus aplicaciones específicas y sus ventajas comparativas. Veamos algunas de las ventajas del muestreo:

1. Hay actividades o trabajadores que son costosos o casi imposibles de medir con los procedimientos del estudio de tiempos, y que resultan fácilmente cuantificables por medio del muestreo de trabajo.

2. Un solo observador puede efectuar simultáneamente el muestreo de varios trabajadores y/o de varias máquinas o centros de trabajo. Para un estudio de tiempos, se requiere un observador por trabajador y por centro de trabajo.

3. Se requiere menos tiempo para ejecutar un muestreo, lo que significa menos costo.


4. Puesto que el trabajador no es sometido a una continua y estrecha observación durante grandes períodos, se reducen las probabilidades de obtener resultados fuera de lo normal.

5. El ejecutor de un muestreo puede ser una persona sin mucha experiencia, lo cual no es recomendable para un estudio de tiempos.

6. El muestreo puede ser interrumpido cuantas veces se requiera, sin que ésto afecte los resultados.

7. La realización del muestreo es menos fatigosa y tediosa para el observador.

8. Se evita la inconformidad del trabajador ante la observación continua a la que lo somete el estudio de tiempos.

9. El cálculo de los resultados de un muestreo requiere mucho menos tiempo.

10. No es necesario cronómetro ni dispositivo alguno de medición de tiempo.

Entre las desventajas del muestreo se tiene:

1. No resulta económico para estudiar a un solo trabajador o a una sola máquina o centro de trabajo.

2. Tampoco resulta económico para estudiar trabajadores o máquinas situados en zonas de trabajo bastante distantes o extensas, pues el analista invertiría gran parte de su tiempo en ir y venir de un lado a otro.

3. Con el estudio de Tiempos se consigue una clasificación más precisa de las actividades y de las esperas.

4. El muestreo determina valores medios, y en consecuencia, no ahonda en la magnitud de las diferencias individuales existentes.

5. Dada la esencia eminentemente matemática del muestreo, su comprensión se trona más difícil tanto por parte de la Dirección como por parte de los trabajadores.

19.12 Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor Un taller dedicado a prestar servicios de mantenimiento por contrato disponía de un personal compuesto por 19 trabajadores sobre cuyo rendimiento la gerencia no estaba satisfecha.

Luego de acordar la realización de un estudio de muestreo de trabajo para los trabajadores, se decide adoptar un nivel de confianza de 95% y una precisión de 2.5%, efectuándose a continuación un estudio preliminar gracias al cual se estimó que el “p” de no trabajo era aproximadamente de 50%, habiéndose convenido en descomponer los períodos de inactividad (p =no trabajo) en función de sus diferentes causas:

1) Descanso personal = DP



2) Razones desconocidas = RD

3) Otros trabajos asociados = OTA

4) Ausentismo = Au

5) No hay repuestos = NHR

6) No hay planificación = NHP

7) Busca de herramientas = BH

Con estos datos, se procedió a proyectar el estudio:

n

ppSp

)1(96.1

1537

2^025.0

5.0*5.0*2^96.1n Observaciones

Como se tenía 19 elementos a observar y habiéndose decidido efectuar el muestreo en 5 días, se tiene:

./1718.16/.19.5

.1537díarecorridosrecorridos

recorridosobsdías

observ

Siendo necesario un observador, se determinó, con la ayuda de números aleatorios, los momentos de iniciar los recorridos, habiéndose diseñado la hoja de Observaciones Horarias que aparece en la Figura 37, panel (a). Un ejemplar de este panel se utilizó en cada uno de los 1537/19=81

recorridos del estudio. En cada día se debieron cubrir 308 observaciones, agrupadas en los 17 recorridos.

Al finalizar cada día, con las observaciones realizadas, se llenaba cada una de las columnas del panel (b), y se calculaban los límites de control para las medias aritméticas obtenidas. Así, cada día, se obtenía un límite inferior y otro superior para asegurarnos de la bondad del diseño Una vez finalizado el quinto día, se calcularon los límites definitivos de control. Estos valores aparecen registrados en la figura 36 que expusiéramos en la página 156. Evidentemente, se debieron utilizar algoritmos de ajustes estadísticos, como el sistema de los promedios móviles.

Algunos resultados del muestreo registrados en las figuras 38, al ser detenidamente analizados permitieron llegar a tomar decisiones correctivas de las que se derivó que la empresa ampliara su capacidad para aumentar sus ingreso, impresionantemente, de S/58,000.00 a S/353,734.00 anuales, y que los trabajadores, teniendo como base el jornal diario que ganaban antes del muestreo, incrementen también sus ingresos hasta en un 45% debido al sistema de incentivos que se adoptó.


Más aun, al jerarquizar a los trabajadores por la presencia de no trabajo que exteriorizara cada uno de ellos, se diseñaron programas específicos de capacitación y mejoramiento laboral según la condición improductiva más frecuente, con lo cual los desembolsos en capacitación e instrucción se convirtieron, verdaderamente, en una inversión. Obsérvese en la figura 39 la gran variabilidad en el nivel de actividades productivas que manifestaron los trabajadores sujetos al estudio: difícilmente se puede justificar que los trabajadores 7, 16, 13 y 12 apenas lleguen a estar activamente ocupados el 28 % del tiempo pagado, mientras que, al mismo tiempo, los trabajadores identificados como 9, 5, 4 y 8 se desempeñan productivamente entre el 70 y el 80 % del tiempo.

La variabilidad previamente mencionada, aparte del efecto negativo que produce en la moral de los trabajadores, evidencia un impacto importante en los costos finales de los servicios prestados por la organización. Cualquier esfuerzo por competir con otras empresas se verá menoscabado por la baja productividad de su personal y por los altos costos resultantes de su administración.

Los resultados de la investigación pueden llegar mucho más lejos aun. El efecto en la administración del personal, en su producción y en su comportamiento será mayor cuanta mejor presentación y maniobrabilidad

Recorrido No. Fecha

Hora Autor

DP RD OTA AU NHR NHP BH Otra Total

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

........

.......

.......

Empleado 19

Total:

(a) Observaciones Clasificadas y Asignadas

NombreNo Trabajo (NT)

Hoja de Observaciones Horarias para Muestreo de Trabajo

T

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Promedio

Descanso Personal: DP 25.8 25.8 22.9 23.42 29.21 25.43

Razones Desconocidas: RD 0.26 3.94 -- -- -- 2.1

Otros Trabajos Asociados: OTA 0.52 0.26 1.55 -- -- 0.78

Ausentismo: AU 8.97 5 11.31 9.49 14.48 9.85

No Hay Respuestos: NHR 10 4.21 7.4 10 5.26 7.37

No Hay Planificación: NHP 1.55 6.05 2.1 2.1 2.38 2.84

47.1 45.26 45.26 45.01 51.33 48.36

b) Resumen Diario

Figura 38. Documentos del Muestreo

Nomenclatura

Total NT

Valores Observados de los p Diarios



tenga la base de datos resultante de la investigación. Cortes en los datos nos permitirán conocer, entre otros detalles, las causas más frecuentes (con cifras) para la baja productividad del personal.

Es de destacar que la presencia de no-trabajo graficada en la figura 39, exponencialmente creciente, originó una reacción no muy esperada entre los miembros de la organización: todos hicieron conciencia del significado de la curva, y al darse cuenta de que los nombres y apellidos podrían haber sido publicados, se esforzaron lo indecible para mejorar las cifras. Esta actitud contribuyó en mayor escala al incremento en la capacidad de

producción de la firma, pues la simple eliminación del tiempo improductivo solo habría permitido doblar la capacidad operativa y no multiplicarla tantas veces como finalmente se logró en la práctica.

La figura 40 describe los patrones de trabajo que se identificaron en la organización durante la investigación. Estos esquemas son comunes en los países en desarrollo, en donde las técnicas de supervisión casi no responden al cumplimiento de objetivos cuantificados sino más bien cualitativos. Observe las caídas de actividad productiva en el medio de cada jornada de 4 horas, además de los exagerados tiempos necesarios para “calentar o coger ritmo” al comenzar las jornadas, y los extensos períodos de desconcentración previos a la finalización de las mismas.

Las líneas tenues constituyen dos modalidades de representar las distribuciones de los puntos. La una es la distribución polinómica (que nos

Figura 39. Distribución Individual de No-Trabajo

y = 20.937e0.0692x

R2 = 0.98

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Em

plea

do 7

Em

plea

do 1

6

Em

plea

do 1

3

Em

plea

do 1

2

Em

plea

do 2

Em

plea

do 1

0

Em

plea

do 1

4

Em

plea

do 1

5

Em

plea

do 1

1

Em

plea

do 1

7

Em

plea

do 1

8

Em

plea

do 1

Em

plea

do 8

Em

plea

do 1

9

Em

plea

do 3

Em

plea

do 9

Em

plea

do 5

Em

plea

do 4

Em

plea

do 6

Identificación Empleado

Pre

sen

cia

p (

%)


modela los datos), y la otra es la función exponencial (que nos describe la media de los datos)

a) Presencia de Trabajo: Primera Jornada Diaria

20

65

52

32

52 51

28

18

y = 2.2894x5 - 125.75x4 + 2748.2x3 - 29872x2 + 161484x - 347252

R2 = 0.827

10

20

30

40

50

60

70

8.5 9 9.5 10 10.5 11 11.5 12 12.5

Horas de la Mañana

Tra

bajo

%

b)Presencia de trabajo: Segunda Jornada Diaria

20

70

65

60

55

35

55

45

75

65

55

42

y = -8.4308x4 + 562.21x3 - 14030x2 + 155266x - 642903

R2 = 0.6575

10

20

30

40

50

60

70

80

90

14.5 15 15.5 16 16.5 17 17.5 18 18.5

Horas de la Tarde

Tra

bajo

%

Figura 40. Modelo de Distribución de Trabajo en las Jornadas Diarias



19.13 Resumen El muestreo del trabajo es un procedimiento estadístico de utilidad cuando se desea conocer el grado de dedicación de los trabajadores hacia sus tareas y las causas por las cuales el factor “no trabajo” se manifiesta en las áreas laborales. Al proceder con el diseño, de antemano surgen muchas condiciones cuyo control –antes que de los trabajadores- corresponde a la dirección de las empresas.

La aplicación del procedimiento simplifica mucho la ejecución de un diagnóstico a la organización, y pone de manifiesto en forma inmediata el grado y las causas de los tiempos improductivos y las actividades innecesarias en las que, casi siempre, el personal se ve obligado a laborar.

El método se basa en la identificación de los atributos y en su medición, como corresponde al tratamiento de las proporciones en las pruebas estadísticas. Los conceptos de media, desviación, error permitido o de muestreo, número de observaciones son, entre otros, elementos a utilizarse.

19.14 Ejercicios 1. La producción del departamento de planta ha caído en picada. Se

argumenta que la principal razón para este evento es la inactividad por falta de materiales, sin cuantificar valor alguno. Si desea medir el factor “inactividad por falta de materiales”, ¿Qué tan grande debe ser la muestra para que los resultados sean confiables al 95% con un error máximo de 10%

2. Previo al muestreo, un ingeniero de planta indica que la tal inactividad se presenta en el 20% de la inactividad total de la planta. Con los mismos requerimientos del problema previo, ¿Cuál es ahora el número de observaciones a realizar?

3. Alarmado por la cantidad de accidentes en una organización, y por el hecho de que la causa más frecuente es el descuido laboral. el gerente de una organización requiere conocer la proporción de trabajadores que laboran con esta característica. Ha dispuesto que los resultados sean confiables en el 90 %, y que no tengan un error mayor a 5%. ¿De qué tamaño debe ser la muestra a obtenerse?

4. ¿Cuáles serán los límites de control para el trabajo de la pregunta previa?

5. Luego de la instalación de equipos nuevos, se ha observado que el 40% del tiempo pagado a los trabajadores se dedica ahora a observar la maquinaria instalada. Para medir esta condición, ¿Cuál es el diseño estadístico del estudio con 95% y 5% de confianza y error respectivamente?

6. Siete son los trabajadores referidos en la pregunta anterior. En dos días de trabajo, ¿Cuántos recorridos se deberán realizar?


7. En el área de servicios generales de un hospital público se nota una marcada inactividad. Para muestrear este elemento con 95% de confianza y 5% de error ¿Cuántas observaciones habría que realizar?

8. Servicios generales de la pregunta anterior es una sección constituida por 12 trabajadores que se esparcen por un área extensa al realizar su trabajo, en 5 horas diarias. Para poder observarlos en forma instantánea en cada recorrido, cada vuelta toma, en el mejor de los casos, 40 minutos. ¿En cuántos días se deberá realizar el levantamiento de los datos?

9. Ante la notoria falta de atención al público en un hospital general de la ciudad, se ha decidido determinar cuantitativamente el porcentaje de presencia de trabajo en el mismo, y según los resultados, tomar las acciones correctivas necesarias. Existen 220 puestos de trabajo a ser valorados, y las buenas relaciones de trabajo existentes no deben verse en peligro, ni por los resultados del estudio, por lo que se decide trabajar con 95 % de confianza en que los resultados no estarán afectados por un error superior al 3%. Diseñe el estudio.

10. Recorrer los 220 puestos de trabajo del problema anterior toma, normalmente, 12 horas; pero sólo trabajan 5 horas diarias. En cuántos días se puede realizar el estudio si se asigna a una persona para realizar las observaciones?

11. En las condiciones planteadas en el problema previo, ¿Se obtendrá representatividad en los datos a obtenerse?

12. Explique su respuesta al problema anterior

13. Refiérase al problema 11 ¿Qué debiera de hacerse?

14. Su respuesta al problema previo; ¿Ello elevaría los costos del estudio?

15. Aun relacionándose con el problema previo: ¿Y qué se lograría a cambio?



20. Estadísticas para Estudios de Tiempos y Movimientos (ETM)

20.1 Conceptos Fundamentales Trabajar con los formularios que hemos descrito en esta obra, o con cualesquiera que el usuario diseñare para su conveniencia y comodidad, siempre impondrá el cumplimiento de una serie de requisitos cuya vigencia se fundamenta en conceptos estadísticos, los cuales, a pesar de ser algo exigentes y no muy del agrado del individuo común, deben ser estrictamente aplicados si se quiere argumentar peso en la ejecución de nuestro trabajo y representatividad en las conclusiones a las que podamos llegar.

Términos como media aritmética, desviación standard, población, muestra, tamaño, confianza, error, distribución, precisión, etc. deben ser utilizados con propiedad por el analista en sus tareas de Estudios de Tiempos y

Movimientos (ETM), y éste es, precisamente, el objetivo del material a

cubrirse en este capítulo. Excluimos la aplicación de conceptos avanzados como muestreo estratificado, hipótesis, correlación, regresión, análisis de varianza, análisis cualitativo, y otros, pero no por carecer de relación sino por escapar del alcance de esta obra. Cuando fuere necesario, se habrá de consultarse textos relacionados.

Los fundamentos de los significados de estos términos serán más fácilmente interpretados si partimos de un ejemplo, describiendo un procedimiento a seguir y utilizando la terminología apropiada. El tema siguiente describe un procedimiento común.

20.2 El Procedimiento La administración de una oficina de servicio público expresa que su personal de ventanillas atiende diariamente a más de 2500 personas (la

población), con un promedio de cuatro minutos por persona (la media

aritmética), y que, en ciertas ocasiones, este tiempo podría variar en no más de un minuto (el error). Una organización desea verificar esta

aseveración realizando sus propias observaciones (no considera prueba de hipótesis), y puesto que no es práctico medir el tiempo de servicio de todos los clientes, se debe depender de inspecciones de muestras que permitan constatar la duración y la variabilidad del servicio prestado.

El analista de la organización escoge, de un día cualquiera, una muestra (piloto) con n = 380 clientes servidos como la población y mide los tiempos de servicios (valor observado xi) a todos y cada uno de ellos. De ahí

obtiene X y S. Toda la información está registrada. Valiéndose de tablas


de números aleatorios para comprobar el universo -el cual se estima ya conocerlo- escoge varias muestras, cada muestra de tamaño n=30

elementos xi para i=1, 2,... n. De cada una de ellas obtiene las estadísticas

deseadas: media, desviación y graficación de las medias.

Con este trabajo, el analista puede asegurar que la media aritmética de

esta distribución de medias será muy cercana a la verdadera media de la población (calculada con la muestra inicial), y la dispersión o desviación

standard de esta distribución será parecida a aquella de la población: En la misma medida en que se incremente el tamaño de la muestra, la dispersión de las medias de las muestras será menor, acercándose, por tanto, el valor medio de las medias al valor verdadero de la población.

20.3 El Muestreo Aleatorio Una muestra probabilística debe ser tomada de tal manera que cualquier elemento de la población tenga las mismas probabilidades de ser incluido en la muestra. Así, una muestra aleatoria de n unidades (o de tamaño n)

es aquella extraída de una población o universo estadístico de tal manera que cada combinación de tamaño n (o de n unidades) tenga, como cualquier otra, iguales oportunidades de ser seleccionada.

La utilización de la media aritmética de una muestra para hacer inferencias

sobre la media de la población es frecuente en estadística. Los conceptos y símbolos contenidos en la tabla siguiente son de estricta aplicación en las medias de muestras probabilísticas simples. Ellos necesitan ser adaptados cuando se trate de proporciones o de otros tipos de procedimientos y de muestras:

Objetivo Estimado de la Muestra Valor de la Población

Media Aritmética X

Desviación Standard S

Error standard de Medias X

S X

Número de Elementos n N

Para estimaciones totales para la población, simplemente multiplicaríamos el estimado de la media aritmética y el error standard de la media por el número de elementos de la población. Así:

Objetivo Estimado de la Muestra Valor de la Población

Población Total T=N X N

Error standard de la Población Total

ST= XNS N X

Inferencias sobre una población son hechas usualmente a partir de una muestra simple. Es decir, esta muestra es sólo una de muchas que



podrían haberse tomado de la misma población. Estudiando la variación de las medias aritméticas de todas estas muestras, podremos inferir dentro de qué límites podría caber la media de nuestra muestra. Las medias de todas las posibles muestras obtenidas de una población o universo dado pueden ser agrupadas en una distribución de frecuencias. Esto es conocido como la distribución de las medias aritméticas de la muestra. La media aritmética y la distribución standard de esta distribución describirán el

comportamiento de las medias de la muestra.

20.4 Conclusiones Básicas para el Muestreo A continuación una serie importante de conclusiones derivadas de una buena comprensión del procedimiento descrito en los párrafos anteriores:

1. Cada una de las muestras es aproximadamente - no exactamente - igual a la verdadera media de la población.

2. Las medias de las muestras son más cercanas o parecidas en dimensión a la verdadera media de la población que los valores originales observados en las muestras originales.

3. Si las muestras fuesen mayores, sus medias serían más cercanas a la media de la población; y mayor precisión tendría la media de cualquier muestra.

4. La distribución de las medias de las muestras sigue o adopta una curva normal.

20.5 El Error Standard de la Media Aritmética. La Desviación Standard de la distribución de medias de las muestras es

conocida como el error standard ( X ) de la media. Se utiliza la palabra

error para enfatizar que la variación entre las medias de las muestras es debida a errores de muestreo. El error standard mide - a la inversa - la precisión del estimado de la muestra, es decir, qué tan cercano está el valor de la muestra al verdadero valor de la población. Mientras más pequeño es el error, mayor es la precisión.

Si la muestra de tamaño n es pequeña en relación al tamaño N del universo o población (n / N < 5%), el error standard de la media es:

nX

en donde es la desviación standard de la variable X en la población, y n es el tamaño de la muestra.

El cálculo de la expresión previa es hecho a partir de la muestra inicial o

piloto, lo que nos dará los valores de la media aritmética X y de S, ambos

como los mejores estimados de y de de la población.

Si la muestra representare una parte grande de la población, es decir cuando n/N>5%, y si además, ellas fueren independientes, la expresión del error standard de la media deberá ser multiplicada por el factor de


corrección por el tamaño de la población. Su efecto, para fines prácticos, no

es muy significativo, si bien reduce el tamaño del error standard:

N

n

nX

1

20.6 Cuando es Desconocido Es lo que ocurre en la práctica. La desviación standard de la población es desconocida, pero puede ser estimada, lográndose determinar un valor cercano a partir de la desviación standard de una muestra simple (aquí la estamos denominando “piloto"), grande, llamada S. Esto es, en lugar de

nX

, podemos decir:

n

SS

X

en donde XS es el error standard de la media, estimada a partir de una

simple muestra (piloto), S es la desviación standard de la muestra, y n es el

tamaño de la referida muestra.

20.7. Grado de Confianza Al diseñar un experimento o muestreo, uno de los primeros conceptos que debemos conocer es el nivel o grado de confianza con el que esperamos realizar nuestro trabajo. Puesto que estamos realizando inferencia estadística, es lógico pensar que mientras mayor sea la muestra - cuyo límite es la población o universo - mayor será la confianza en la precisión de los resultados. Así, si pudiéremos trabajar con el universo - y no con una muestra - los resultados de tal análisis serían aceptados con el 100 % de confianza, pues toda la información posible habría sido analizada.

Conociendo que las medias aritméticas de las muestras adoptan una distribución normal, al distribuir toda la población, ésta estaría representada en el 100 % del área bajo la curva de "distribución Normal". Al trabajar con muestras, queremos determinar -por adelantado- qué porcentaje de confianza adoptaremos para convenir en que nuestra muestra contenga a la verdadera media de la población. De aquí surge el concepto de grado o nivel de confianza, el cual debe ser referido a un par de límites o rango dentro del cual se espera que se encuentre la media poblacional. Estos valores constituyen el "Intervalo de Confianza o Límites de Confianza".

Una expresión común sobre "confianza" diría: "...deseamos un 90 % de

confianza en que la verdadera media poblacional esté dentro del intervalo [a,

b]...". Esto significa que si obtuviéramos un gran número de muestras de

una población, y si determináramos el intervalo que correspondería a un cierto grado de confianza - digamos 90% - entonces, el 90 % de los intervalos calculados con cada media contendría al verdadero valor.

Cada intervalo de confianza establecido tiene asociada una probabilidad de incluir la media de la población. Mientras más amplio sea el intervalo,

mayor será la probabilidad. Así pues, la región xX 96.1 es el intervalo



del nivel de confianza 95%. Similarmente, el rango xX 58.2

corresponde al nivel de confianza 99%.

Nótese que para cada grado de confianza existe un parámetro 1.96, 2.58,

etc. asociado con el error de la muestra. Este parámetro es conocido como

"el factor Z ó coeficiente de confianza". Su amplitud determina -al asociarse

con la desviación - el área de la curva normal a considerarse. Recuérdese

que estamos trabajando con muestras grandes, en donde n ≥ 30; si esta

condición no se cumpliere, deberemos trabajar con la distribución t de

student, y entonces el factor t reemplaza al factor z

En la figura 41 se proporciona algunos coeficientes de confianza (Z)

asociados a diferentes niveles de confianza (%) y la relación de estos

conceptos en la curva de distribución normal.

20.8 Determinación del Intervalo de Confianza Para estimar la media desconocida de la población, necesitamos el valor de la media aritmética de una muestra y una medida del margen de error al que esté sometida esa media. Procederíamos así:

0.67 50.00%

1 68.27%

1.65 90.00%

1.96 95.00%

2 95.45%

2.58 99.00%

3 99.73%

Nivel de Confianza = Area Bajo

la CurvaCoeficiente de Confianza ( z )

Figura 41. Determinación del Intervalo de Confianza


Partir con una muestra grande, y hallar la media y su error standard. Adoptar esos valores como estimados de los verdaderos valores de la población.

Especificar una zona o región basada en los estadísticos obtenidos, zona dentro de la cual confiamos (en %) que esté la verdadera media de la población. Este es el Intervalo de Confianza. Los puntos extremos del intervalo de confianza son los Límites de Confianza.

Mencionar la probabilidad (90 %, 95 %, 99 %, etc.) de que la zona incluya el valor de la media poblacional. Este es el nivel de confianza, el cual debe ser establecido de antemano, y él nos indicará el valor del coeficiente de confianza z (del apéndice al final del texto) con el cual habrá que afectar (multiplicar) a la media para

establecer el intervalo. Así, la zona 96.1X es el intervalo

correspondiente a 95 % de confianza. El valor del Intervalo estará dado por:

Límite Inferior: xX 96.1 y el límite Superior será: xX 96.1

20.9 El Tamaño de la Muestra Uno de los pasos más concluyentes al planear una investigación estadística es determinar la cantidad de información que se necesita. ¿Se debe obtener 10 muestras? ¿Quizá 5? ¿De qué tamaño? La respuesta depende principalmente de a) el valor económico de la información contenida en la muestra, y b) el costo del muestreo. El tamaño óptimo de n

es aquel que equilibra el costo de la muestra con el valor de la información. Posteriormente cubriremos este aspecto en una aplicación. Continuemos con lo puramente estadístico: ¿Cuál es el proceso para estimar qué tan grande debe ser el muestreo? ¿Cómo se determina n?

Cuando la población es infinita, o si se hace el muestreo con reemplazo, (eventos independientes), el proceso es el siguiente:

1) Especifique qué tan pequeño debe ser el error de estimación de las

medias, o error máximo permitido de muestreo para alcanzar la precisión deseada. Este error e se lo describe así:

XZX

2) en donde el lado izquierdo de la ecuación es el error de muestreo (e)

cuando se utiliza la media de una muestra como estimación de la verdadera media de la población. El lado derecho de la ecuación es la mitad del valor del intervalo de confianza. Consecuentemente, obtenemos:

n

SZe

3) Especifique el grado de confianza que se requiere del muestreo, con lo cual se determinará el coeficiente de confianza z apropiado.



4) Tome una muestra aleatoria grande (n > 30) como muestra piloto.

5) Compute la media aritmética, la desviación standard de la muestra, y considere a esta última como un estimado de la desviación standard de la población.

6) Relacione estos valores estadísticos en la última expresión del error

7) Despejar el valor de n:

2

e

ZSn

8) Si se conociere el tamaño N de la población, la expresión para el cálculo de n será la siguiente:

222

22

SZNe

SNZn

Aplicación 1. Tamaño de la Muestra

Los centenares de facturas por pagar que son presentados al pago en una empresa son atendidos por el departamento correspondiente de acuerdo a las instrucciones de la gerencia, con una variación de 2.25 días. Se desea conocer si se están siguiendo las instrucciones de la gerencia, analizando una muestra con un error de estimación en las observaciones menor o igual a 1/2 día, con una confianza de 95 %. ¿Cuál sería el tamaño de la muestra necesario para asegurarse de que las especificaciones dadas son observadas?

S = 2.25 días, Nivel de Confianza: 95%, luego Z95= 1.96; e=1/2 día

2

5.0

25.2*96.1

n =77.8, es decir, 78 observaciones

20.10 Cuando la Población es Pequeña Hasta aquí habíamos considerado que las muestras eran grandes, n > 30, lo cual implicaba la vigencia de la Ley de los Grandes Números y del Teorema

del Límite Central. Con ello se aseguraba la normalidad de la distribución de

los estimadores estadísticos.

Sin embargo, consideraciones sobre el tiempo de duración del muestreo y consecuentemente, del costo que el mismo podría llegar a tener, imponen serias restricciones a la realización de muestras grandes para asegurar la confiabilidad estadística en los resultados. Esto no significa que las aseveraciones que hasta aquí hemos hecho no tengan fundamento cuando se trata de muestras pequeñas. Nada más alejado de la verdad. Se requiere, sin embargo, establecer asunciones adicionales. Evidentemente, podríamos no tener una "buena estimación" de las estadísticas de la población. Pero consideraremos que la distribución de la población desde la cual se extrae la muestra, es normal, o


aproximadamente normal, lo cual nos ayudará en la precisión de los procedimientos.

Cuando la desviación es conocida y la población es normalmente distribuida, las medias de muestras pequeñas son, también, normalmente distribuidas, al igual que lo son las medias de muestras grandes. Y consecuentemente, el análisis estadístico puede proceder en la forma que hemos visto ya en puntos anteriores, aplicando, si fuere pertinente, el Factor de Corrección por el tamaño de la población.

Pero cuando la desviación es desconocida, ésta debe ser estimada a partir de los pocos datos de la muestra pequeña. Para manipular el error de muestreo (e) y el error (desviación standard S) de la muestra, una nueva

función de distribución debe ser considerada. Esta es la distribución t de

student, la cual es simétrica pero no normal, es decir, la visualizaremos como una normal pero un poco más baja, o achatada. En esta distribución, el factor t (como el factor Z en la distribución normal) es definido como la

desviación de la media de la muestra con respecto a la media de la población expresada en unidades de error standard.

De la expresión anterior de error máximo permitido podemos despejar el valor de Z:

X

XZ

o equivalentemente,

nS

XZ

/

En la distribución t, el estadístico t se expresa en forma similar, pero su tratamiento requiere un concepto adicional, los grados de libertad de la variable. El factor t es expresado así:

nS

Xt

/

La distribución del muestreo de t difiere para cada tamaño de muestra, es decir, existe una distribución t de student para muestras de tamaño 7, otra para 8 y así sucesivamente. Así pues, el valor de t que correspondería a 95 % de confianza no es 1.96 como sería el valor de z en la distribución

normal, sino que dependería del tamaño de la muestra, como se lo vería en una tabla de distribución t de student en donde los grados de libertad, representados por df, se refieren al número de observaciones

independientes utilizadas para estimar una muestra disminuido en 1: para calcular la media, todas las observaciones son independientes, sin embargo, para calcular la varianza de la muestra se utiliza la media calculada, por lo que queda únicamente n-1 observaciones

independientes, siendo la última FIJA, porque la suma de todas las desviaciones con respecto a la media debe ser igual a cero, quedando n-1

elementos de información para calcular la desviación del experimento.

Como ejemplo, consideremos una muestra de tamaño 7 que ha arrojado

un valor medio de 120 y una desviación de 3.5. Los grados de libertad serán 7-

1=6. Si queremos determinar un intervalo de confianza de 95%, esto es,

2.5% a cada lado de la curva (prueba de 2 colas), el valor a obtenerse de

una tabla de distribución t de student será: 2.447. El intervalo de confianza

será:



7

5.3447.2120*

XStX

Límite Inferior: 116.76; Límite Superior: 123.24

20.11 El Procedimiento A continuación los pasos a seguir para determinar el tamaño de la muestra cuando n es pequeño:

1) Con los datos de una muestra piloto, arbitrariamente escogida de tamaño n, calcule el valor de la media y de la desviación de la

muestra

2) Calcule df, los grados de libertad. Especifique el nivel de confianza. Con estos valores, obtener el coeficiente t de una tabla de distribución t de student.

3) Especifique el error máximo permitido, e

4) Calcule la magnitud del intervalo de confianza con la siguiente expresión:

X

StX *

5) Determine el tamaño final de la muestra n con la expresión siguiente, debiéndose realizar las observaciones faltantes si es que n calculado fuere mayor a n realizado. El tratamiento de e es el mismo necesario para la distribución Z:

2

e

tSn

Es importante notar que las tablas de distribución de probabilidades de t de

student se refieren a la suma de las áreas de las dos colas de la curva que

yacen fuera de los puntos. Ello es referido como el nivel de significación, el cual es complementario -en valor- al nivel de confianza que vimos para la distribución normal. Así, para un nivel de significación de 5 % con 7 grados de libertad, t será = 2.365, lo cual servirá como base para diseñar un muestreo con 95 % de confianza.

Aplicación 2. La Muestra

Un analista desea estimar el tiempo promedio que emplean unos trabajadores en realizar una tarea. La estimación la expresará con un intervalo de confianza de 95% con respecto a la media de la muestra. Selecciona 8 tareas aleatoriamente, y calcula la media de la muestra, 15 minutos y la desviación standard, 2.07 minutos. Se especifica que el error máximo admisible no debe pasar de 1.5 minutos. Calcular el intervalo de confianza y el número total n de observaciones a realizar:

Para hallar el intervalo de confianza de 95% (nivel de significación de 5%), y con n-1=7 grados de libertad, de la tabla se obtiene t = 2.365. El intervalo

de confianza es: 8/07.2*365.215 = 151.73


Límite Inferior: 13.27, Límite Superior: 16.73

El número final de observaciones será:

1165.102)^5.1/07.2*365.2(2)^/( etSn

Puesto que ya se realizaron 8 observaciones, habrá que agregar 3 más.

Aplicación 3. Los Médicos y los Seguros Médicos

Una compañía de seguros médicos recibe reclamos de sus clientes por el exagerado tiempo de espera para que los médicos del programa impartan una consulta. Para disponer de información objetiva, un analista obtiene de una muestra aleatoria de 100 pacientes asegurados atendidos por médicos de programa, una media de 2.5 horas con desviación de ¾ de hora, y desea expresar sus resultados con una confianza de 99%.

1. ¿Cuál es el error del muestreo realizado?

nzsxe / =2.58*0.75/10 = 2 horas = 12 minutos = 8%

2. ¿Cuál es el intervalo de confianza que contendrá la verdadera media de la muestra?

nzsxzx /

=2.5 2.58*0.75/10 = 2.5 0.2 horas

Límite Inferior: 2.3 = 2 horas 18 minutos

Límite superior: 2 horas 42 minutos

3. ¿Cuántos pacientes habrán esperado más de 2 horas?

n

szxxi

s

nxxz i )(

Z=(2-2.5)/0.75 = -0.66, valor que nos permite leer, de la tabla de distribución normal Pr(z)=0.2454, que se convierte en (0.5+0.2454) =

0.75, es decir, 75%, que significa, 75 personas.

4. ¿Cuántas personas habrán esperado más de 1 hora?

z = (1-2.5)/0.75 = -2 Pr(z) = 0.4772 0.5+0.48 = 0.9772, que indica que 98 de las 100 personas esperaron más de 1 hora

5. La aseguradora había convenido con los médicos que la espera no debía exceder la hora, por lo que requirieron las acciones correctivas. Un médico rechazó los reclamos y la observación de la organización diciendo que los 4 pacientes atendidos por él no esperaron más de 15 minutos. ¿Cuál es el error de tal aseveración y cuál es la probabilidad de que tal aseveración sea cierta?

El error nzse / = 2.58*0.75/2=0.97 horas, casi una hora.

La hipótesis nula a probar es que no hay diferencia entre los tiempos. Con

grados de libertad = 4-1=3, y significación = 0.05, el valor crítico de t es:

t(0.025, 3) =3.182;



El valor calculado de t es 75.0/4)5.225.0( t = -6 que excede a 3.182;

por tanto, se rechaza la hipótesis

Sin embargo, si pudiéremos asegurar que la muestra del médico reclamante proviene de una población normal, entonces utilizaremos el estadístico z en lugar del estadístico t. Por tanto,

675.0/4)5.225.0( z Pr(z)= 0.4999 0.5-0.4999 = 0.0001,

es decir, 0.01%, casi ninguna probabilidad de que su aseveración sea cierta.

6. Otro médico también rechazó los reclamos, aseverando que el único paciente atendido por él no esperó más de 15 minutos. ¿Cuál es el error permitido de tal aseveración y las probabilidades de certeza de su afirmación?

Un paciente no constituye muestra representativa alguna. Por tanto, no cabe la aseveración realizada por el médico. El procedimiento siguiente tiene sólo finalidad didáctica, aplicable si el tamaño de n fuere mayor al dado:

e = 2.58*0.75/1 = 1.94 horas, casi dos horas.

z = (0.25-2.5) 1 = -3 Pr(z) = 0.5-0.4985 = 0.0015 = 0.15%

20.12 Resumen No cabe pensar en la ejecución de un estudio de métodos sin la utilización de –al menos- principios básicos de Estadísticas. Si bien los primeros capítulos de esta obra son normativos, la aplicación de tales normas o principios siempre demandará conceptos cuantitativos respaldados por procedimientos standard en las matemáticas. Media, desviación, varianza, variabilidad, nivel de confianza, error aceptado, tamaño de la muestra, muestra grande, muestra pequeña, distribución Z, distribución t, son, entre otros, conceptos desarrollados y aplicados en el presente capítulo.

Los principios mencionados nos serán de utilidad para el desarrollo de los temas avanzados en investigación de operaciones y en diseño se unidades de trabajo que veremos a continuación.

20.13 Ejercicios Una empresa fabrica transformadores eléctricos y asigna por costeo standard 160 horas hombre (HH) a cada unidad de su modelo más común. Usted es requerido para revisar esta norma, y de un total de 150 unidades elaboradas, obtiene, para análisis y con 95% de confianza, una muestra de 10 tiempos asignados, los cuales se presentan a continuación, junto con las estadísticas correspondientes.


n Xi Concepto Valor

1 103 Media Aritmética 94.12

2 111 Desviación Standard de la Muestra 18.2

3 78 Error Standard resultante 5.76

4 89 Límite Inferior del Intervalo 81.10

5 74 Límite Superior del Intervalo 107.14

6 76 ¿Tamaño de próxima muestra?

7 87 Dist. t, df=9; n=((2.76*5.76)/(0.05*94))^2= 12

8 85

9 109

10 129

Intrigado por la diferencia manifiesta entre la media obtenida y el valor asignado por costeo, usted decide obtener otras 10 muestras y agregarlas a las anteriores para su análisis conjunto. Los tiempos observados y su análisis correspondientes se presentan a continuación.

n Xi Concepto Valor

1 103 Media Aritmética 98.04

2 111 Desviación Standard de la Muestra 15.12

3 78 Error Standard resultante 3.47

4 89 Límite Inferior del Intervalo 90.78

5 74 Límite Superior del Intervalo 105.30

6 76 ¿Tamaño de próxima muestra?

7 87 Dist. t, df=9; n=((2.09*3.47)/(0.05*98.044))^2= 3

8 85

9 109

10 129

11 119

12 98

13 88

14 87

15 101

16 119

17 93

18 102

19 114

20 99

Se pide:

1. ¿Qué mensaje obtiene de estas dos muestras?

2. ¿Qué ocurre cuando se modifica el tamaño de la muestra?

3. ¿Se podría pensar que la diferencia resaltada podría deberse a los tiempos agregados por suplementos y a diferentes factores de valoración?

4. Si el valor asignado administrativamente fuere cambiado y se adoptare el valor estadísticamente obtenido, ¿qué ocurriría con los costos standard y, por consiguiente, con los precios de venta del producto?



5. Ahora haga Usted los cálculos, para un nivel de confianza de 90% y explique las diferencias entre las desviaciones, los errores de muestreo y el tamaño de la muestra recomendado ante esta variación del nivel de confianza.

En una organización agro industrial, uno de los talleres de mantenimiento automotor está constituido por 10 trabajadores cuyo rol de pago asciende a $56,000.00 al año, período en el cual se realizan 830 trabajos de mantenimiento. El número de horas disponibles y pagadas en el año asciende a 16,000, sin embargo, el número de horas reportadas efectivamente trabajadas sólo asciende a 7,500 en el año.

6. ¿Cuál es el costo de hora-hombre reportada?

7. ¿Cuál es la relación entre cantidad de horas-hombre disponibles y cantidad de horas-hombre reportadas?

8. ¿Cuál debe ser la asignación de horas por trabajo?

9. ¿Cuál debe ser el costo en HH por trabajo?

10. Un taller del sector en donde opera la empresa del problema anterior, con todos los equipos y experiencia necesarios, ofrece a la organización prestar el servicio de mantenimiento con una asignación promedio estable y garantizada de 12 horas por trabajo, siempre que se le presenten o garanticen al menos 500 órdenes de trabajos por año. ¿Cuál es el límite del costo por hora que equilibra al costo de operación del taller de la empresa agro industrial?

11. ¿Podría garantizarse la cantidad de trabajo requerida por los ofertantes? ¿Sobre la base de qué criterio?

12. La siguiente es una muestra de 11 reportes recientes de trabajo que muestran las horas hombre utilizadas por la organización. Llene los datos requeridos, y podrá responder las preguntas planteadas para poder negociar con el proponente. Excluya toda consideración de tipo laboral o político que bien pudiera presentarse en esta clase de situación.

HH por

trabajo Concepto

13 Nivel de Confianza: 95%

7 Coeficiente de Conf. Z=

8 Valor medio:

13 Desviación

13 Error

10 Límite Inferior:

7 Límite Superior:

10

10

11

7

1

../../FREDDY%20DURAN/Application%20Data/FAD'%20documentsMétodos%202004%22%20l



21. Optimización en Métodos La aplicación de las técnicas de Ingeniería de Métodos produce impactos sumamente importantes en dos conceptos fundamentales para el ejercicio profesional de la Dirección Científica: Niveles de Producción y Costos de Producción. Las unidades productoras vienen en todos los tamaños y formas. Ellas varían desde el carro vendedor de hot dogs manejado y operado por una sola persona, hasta la corporación gigantesca que emplea cientos o miles de trabajadores.

Existe, sin embargo, una característica común o similitud en las operaciones de producción de todas ellas: Todas utilizan materia prima,

materiales, mano de obra, capital y otros insumos. La utilización de todos estos insumos -al ser adquiridos en el mercado de factores para su conversión en bienes o servicios- determina los Costos de Producción, los cuales deben ser al menos recuperados con los precios de venta cuando los bienes o servicios son ofertados en el mercado de productos.

Puesto que los costos son tan importantes para la supervivencia de las firmas, debemos tener consideraciones muy profesionales para la determinación de cuánta Ingeniería de Métodos aplicar, qué cantidades de insumos utilizar, y qué niveles de producción obtener, pues estas decisiones se reflejarán, finalmente, en los resultados financieros de las organizaciones. Debemos examinar cuidadosamente los orígenes de los costos, su comportamiento y finalmente su efecto en las operaciones. En cualquier situación, un artículo o un servicio puede ser producido por diferentes métodos, cada uno de ellos con diferentes combinaciones de maquinaria (o instalaciones o equipos) y de mano de obra.

Un método puede involucrar maquinaria y equipos de alta capacidad y utilizar pocos trabajadores. Otro método puede utilizar poca maquinaria y equipo pero mucho trabajo manual. Un método tiene un nivel o capacidad de producción, y un costo asociado. Otro método tiene otra capacidad de producción y otro costo asociado. Tamaño de planta y equipos, capacidad de producción, producción obtenida y método aplicado son, sin lugar a dudas, los factores importantes en la determinación final de los costos resultantes. No hay lugar para pensar, pues, que los costos sean independientes de los métodos o de las producciones obtenidas.

21.1 El Método de Producción El costo de producir un artículo o servicio depende no sólo de los costos de los insumos sino también de las cantidades de cada insumo que es utilizado en la operación, y estas cantidades dependen del método utilizado. El costo de producir un bien siempre será el resultado del método aplicado.



Un productor tiene básicamente dos opciones para determinar su nivel de operaciones: busca el máximo beneficio, o bien opera al mínimo costo. Ambos niveles son diferentes, y también lo son los conceptos que inducen a la selección de la opción. Cuando se trata de una sección o área de una organización, el nivel de operación será determinado por el correspondiente al mínimo costo de operación. Igual criterio se aplicará para la selección del método de producción, y para la determinación de la cantidad de Ingeniería de Métodos que se deba aplicar.

¿Pero qué se necesita para descubrir o diseñar y luego utilizar el método correspondiente al mínimo costo de producir un bien? Al menos tres consideraciones:

1. El productor debe poseer todo el conocimiento técnico pertinente disponible. Debe ser capaz de analizar y escoger el know-how más adecuado para su organización.

2. Cualquiera que sea el método elegido, el productor debe operarlo eficientemente, en términos de ingeniería. Eficiencia en Ingeniería

significa obtener la máxima producción a partir de cualquier combinación de utilización de insumos, o inversamente, utilizar la mínima cantidad de insumos para producir un nivel dado de producción. Esto significa no desperdiciar recursos, no asignar demasiados trabajadores para la realización de las tareas. Obsérvese que ésto no significa simplemente "...producir más",

pues hemos adherido la frase "…a partir de cualquier combinación

de insumos", es decir, condicionamos el nivel de producción a un nivel de costo de operación individualmente relacionados.

3. Eficiencia Económica no es sinónimo de Eficiencia en Ingeniería. Esta última -el no desperdicio de insumos- no indica cuál combinación de recursos generará el mínimo Costo de producir una unidad, lo cual es el significado de eficiencia económica, implicando con ello la necesidad de conocer el costo de cada factor

de producción. El método económicamente eficiente será aquel que restringe el uso de factores relativamente caros a cambio de una mayor utilización de aquellos que son relativamente más baratos.

21.2 Métodos: Base para Determinar Parámetros Operacionales Con miras a destacar la importancia de la fijación de parámetros operacionales en cualquier rama de la investigación y de las decisiones, presentamos a continuación un resumen de una investigación del autor en el campo de la Programación Lineal; el propósito de esta presentación no es otro que el resaltar que cualquiera que sea la función de una organización, siempre habremos de preocuparnos por la precisión de los datos con los que se elaboran y se llenan los modelos. Las estadísticas resultantes, así como los métodos diseñados, se caracterizarán por la precisión de los datos con los que hallan sido trabajados; la sensibilidad de los resultados de tales modelos es altamente dependiente de la calidad de los datos. El espectro de resultados cercanos o alejados de la realidad es sumamente amplio.


Es destacable que así como métodos facilita la medición y determinación de las capacidades operacionales y alimenta a los modelos sofisticados de investigación de operaciones, estos últimos, al ser corridos, retornan mensajes indicativos de aquellas áreas en las cuales se requiere o justifica una mayor dedicación investigativa o de rediseño, manteniéndose así un constante flujo iterativo de mejoramiento en las características de la competitividad de las organizaciones que utilizan estos conceptos.

Aplicación 1. Industria Exportadora: Programación Matemática Gráfica

Una industria alimenticia está planificando sus operaciones para el próximo año fiscal. Con el propósito de maximizar la contribución a los costos de sus dos únicos productos, para mercado doméstico (A) y para exportación (B), se reúnen los principales ejecutivos de las áreas involucradas en esta decisión. A continuación aparecen sus exposiciones:

1. El departamento de mantenimiento considera que si la planta produjere sólo el artículo B, lo máximo que se podría hacer es 40 miles de quintales (qq) de ese producto.

2. Control de calidad establece las limitaciones de producción para A en 50 miles de quintales.

3. Financiero ha calculado que la contribución (Precio-Costo Variable) -en decenas de miles de dólares- es de 6.5 por cada mil quintales de A, y de 7.5 por cada mil qq. de B. Indican, además, que ningún plan de producción será aceptable si excede al total del capital de trabajo

calculado para el ejercicio, el cual asciende a 380 decenas de miles de dólares, ni un centavo más, resaltando que cada millar de quintales (qq). de producto A requiere 5.6 decenas de miles de dólares, y que cada millar de qq. de producto B requiere de 3.3 decenas de miles de dólares.

4. Personal y Producción expresan que los standards de Horas Hombre (HH) por Producto son los siguientes: 50 decenas de HH / mil qq. de A; y 30 decenas de HH / mil qq. de B. El total de HH fijo en la empresa es de 2500 decenas para el ejercicio fiscal. Se puede contratar cualquier cantidad de HH sin alterar los standards de HH/ producción.

5. En la mencionada reunión se trae a memoria que los justificativos

económicos para la reciente adquisición de una maquinaria importada fueron, entre otros, el utilizarla al menos 1400 horas, conociéndose que cada millar de qq. de A requiere 35 horas de trabajo de dicha maquinaria, necesitándose 40 horas por cada millar de producto B.

6. Producción manifiesta que trabajando a plena capacidad y si se dedicara sólo a producir el producto A, la planta podría producir hasta 80 miles de qq. Si produjere sólo el B, podrían hacer hasta 65 miles de qq. Cualquier relación lineal de producción entre A y B que cayere entre estos límites sería posible de obtenerla sin contratiempos.

7. Comercialización espera, -bajo las condiciones actuales de promoción, porcentaje de cartera, antigüedad de vencimientos, devoluciones, etc.- ventas máximas para A de 70 miles de qq., y 55 miles de qq. para B. Las ventas mínimas previstas son 30 y 20 miles de qq. para A y para B respectivamente.



La Solución

Al convertir en términos programables las posiciones de los ejecutivos de la firma, nos encontramos con 11 restricciones matemáticas, las cuales aparecen en el programa siguiente:

MAX 6.5 DOM + 7.5 EXP

SUBJECT TO:

1. Mantenimiento) EXP <= 40

2. Control Calidad) DOM <= 50

3. Capital Trabajo) 5.6 DOM+ 3.3 EXP <= 380

4. Personal Pro) 50 DOM+30 EXP >= 2500

5. Maquinaria) 35 DOM + 40 EXP >= 1400

6. Producción) DOM <= 80

7. Producción) EXP <= 65

8. Comercializ) DOM <= 70

9. Comercializ) EXP <= 55

10. Venta mínima) DOM >=30

11. Venta mínima) EXP >= 20

END

Al analizar este programa, encontramos 5 restricciones redundantes, aquellas numeradas desde la 5 hasta la 9 inclusive, y la solución gráfica a este problema aparece en la figura 42, de donde se obtiene que la combinación de producción de 44.3 decenas de miles del producto para mercado local y 40 decenas de miles del producto e exportación originará la máxima contribución posible con estos datos, la que asciende a 5.88 millones de dólares.

Interpretando la Solución

Esta aplicación expone mucha información que tiene que ver con los métodos de trabajo y con el impacto que estos tienen en las capacidades de operación, de generación de utilidades, y en análisis de los desequilibrios organizacionales. Por ejemplo, la restricción 6 es redundante porque nos dice que la capacidad de producir el artículo para mercado local es de 80, mientras que la restricción 2 limita la producción a 50. Igual razonamiento nos es permitido aplicarlo en las posiciones de la capacidad de producción del producto de exportación, de la capacidad de operación de la maquinaria adquirida y de las condiciones excesivamente atractivas –pero inalcanzables- de la capacidad de comercialización.


Por otro lado, dos son las restricciones que verdaderamente reconstituyen limitaciones para mejorar los resultados de la organización: Mantenimiento, que con el producto de exportación apenas puede permite producir 40 decenas de miles de unidades, y el capital de trabajo que la firma puede financiar.

Si mantenimiento propusiere un plan para incrementar la capacidad de producción del producto B, digamos hasta 50, la solución se desplazaría hasta permitir una contribución de 6.25 millones, un incremento de $371 miles de dólares, contra un costo que jamás excederá al del beneficio. Obsérvese que en esta nueva posición, la producción que optimiza resultados disminuye el nivel de producto A de 44.3 a 38.4 y aprovecha el total incrementado de la producción de B.

Si hubiere algún planteamiento -interno o externo- para mejorar las instalaciones en cualquier otra área, ellos deberán ser descartados, pues todas las demás están sobredimensionadas.

Después de la Solución

Son muchas las maneras en las que se puede escudriñar esta aplicación a fin de encontrar otras vías de mejoramiento de la organización. Algunas de ellas se esbozan en los ejercicios 1 al 8 al final del presente capítulo.

Figura 42. Programación Lineal. Solución Gráfica



21.3 Diseño de Puestos o Estaciones de Trabajo Todo trabajo de Distribución de Planta, se sustenta en el diseño de los puestos de trabajo que van a ser ubicados en la organización. Muy alejado de lo que algunos mensajes sobre simplificados difunden en el medio, los puestos de trabajo, si se espera que sean eficientes, no pueden ser diseñados por decretos oficiales o pareceres individuales subjetivos, pues entonces, para su creación, no se consideran capacidades de producción, costos de operación, tamaño de la demanda, espacios para las esperas de los usuarios o de los materiales en proceso, números de servidores por estación de trabajo, balance de las estaciones de trabajo, y otros elementos importantes y limitantes en cualquier operación.

En cambio, al recurrir a técnicas cuantitativas, los factores mencionados, y muchos otros más, son considerados como parte de un sistema mayor, y con ello se garantiza, dependiendo de las técnicas utilizadas, al menos, eficiencia en el uso de los recursos. Entre los factores más importantes a ingresar a cualquier modelo adecuado al diseño de puestos de trabajo, se tiene la tasa de arribo de los usuarios a la estación servidora o ejecutora del trabajo, el tiempo de duración del servicio, las distribuciones probabilísticas que mejor describan tales eventos, limitaciones en el tamaño de la capacidad de los ambientes de espera de los clientes o de los materiales en tránsito.

La Teoría de Colas de Espera surge como herramienta de análisis, y los modelos de Little, en sus definiciones para tiempos entre arribos y servicios exponenciales, con 1 servidor, se expresan así:

Factor de utilización del sistema:

Probabilidad de que el sistema esté sin clientes: 10 )(P

Número promedio de personas en el sistema:

1L

Tiempo promedio de espera y servicio en el sistema:

LW

Con estas expresiones podemos enfrentarnos a muchas situaciones reales, como la representada en la figura 43, quedando la posibilidad de consultar textos de investigación de operaciones para adquirir los conocimientos que nos permitan resolver casos más complicados y que

son cotidianos.


Aplicación 2. Diseño de Estaciones de Trabajo en un Hospital

Previa a la atención médica en la consulta externa en un hospital, los usuarios, que ingresan a una sala de espera, son atendidos por una asistente quien, además de evaluar inicialmente las condiciones generales del paciente, requiere datos generales -principalmente socio económicos- para decidir respecto a la posible exoneración de la obligatoriedad de pago por parte del usuario. La dirección del hospital percibe insatisfacción por parte de la asistente, quien se siente abrumada por el trabajo, y por parte de los usuarios, quienes, en elevado número que excede a la capacidad de la sala de espera, deben aguardar mucho tiempo sólo para pasar este primer filtro.

Los servicios de un analista en métodos son requeridos, el cual determina, por mediciones de tiempos, las siguientes dos condiciones: Arribos de pacientes, con tasa de 7 por hora, Poisson; la prestación de este servicio toma un promedio de 8 minutos por paciente, y producción promedio de casi 8 pacientes por hora. Con estos datos, informa a la dirección, luego de realizar sus cálculos, que el sistema tiene un nivel de utilización muy alto, el 93.3 %, el número esperado de personas en el sistema es de 14, y que el tiempo promedio que una persona invierte en esta área es de 2 horas.

La dirección pide al analista que rediseñe la estación de servicio, de manera que se reduzcan tanto el número de personas en la sala como el tiempo en la misma. El analista logra reducir el tiempo de servicio de la

Servidor

ESPERA: L, W

SALIDA

ARRIBOS:

Figura 43. Elementos de Estación de Trabajo



auxiliar a 6 minutos por paciente, y con ello logra los resultados descritos en la figura 44, una producción de 10 pacientes por hora, y reducción sustancial de las incomodidades para los usuarios.

21.4 Estación de Trabajo: ¿Cola o Utilización del Sistema? Una línea de producción puede ser expresada como una serie de estaciones de servicios, en las que cada estación recibe una demanda de servicios que equivale a los servicios proporcionados en la estación previa. Así, la producción de la línea será aquella de la última etapa o puesto de trabajo.

Aquí cabe una reflexión importante, pues las conclusiones de la aplicación de la administración científica son muy diferentes a las expresiones comúnmente escuchadas aún entre profesionales. En efecto, se dice que para balancear una línea de producción, a cada etapa o estación se le debe facilitar la misma capacidad de servicio, con lo cual, se dice, se mantiene regularidad en el sistema. Esto es falso.

Aseverar tal cosa significa desconocer el significado de “promedio” de un evento, valor que muchas veces ni siquiera es factible, y que lo que realmente indica es que, luego de varias repeticiones, los valores a observarse serán, unas veces, superiores y otras, inferiores al promedio. Una observación cuidadosa a los datos y a los resultados expuestos en la figura 44 nos ayudará en este punto.

Fíjese que la solución dice que –a pesar de una tasa de arribo de 7 por hora y de servicio de 10 pacientes por hora (equivalente a 6 minutos por


servicio)- existe cola de espera y tiempo de espera, superior al tiempo de servicio. En corto, si llegan 7 por hora y atiendo a 10 por hora, ¿Por qué hay esperas? Si a ello agregamos que el factor de utilización del sistema,

=/ es 70%, ¿Cómo es posible que se presenten colas?

La respuesta está en los conceptos de probabilidades, pues los modelos de colas son probabilísticos, y como tal, es un hecho que para que no halla cola, se debe dar la intersección de dos eventos: el evento A, que los tiempos entre arribos sean siempre menores en número al promedio; este evento se da en el 50% de los casos; y el evento B, que los tiempos de servicio sean siempre menores al promedio; este evento también tiene 50% de probabilidades de ocurrir. Consecuentemente, las probabilidades de que ambos eventos independientes ocurran son de apenas ¼, lo cual nos indica que en el 75 % de los casos, las colas existirán cando se trate de distribuciones simétricas. En las distribuciones exponenciales, este valor es 2/9.

Por los vastos campos académicos involucrados, no cubrimos aquí estos tópicos en detalle, pero recomendamos consultar textos en probabilidades, estadísticas e investigación de operaciones10.

Para corroborar lo aseverado, hagamos un análisis comparativo a partir de la solución mejorada obtenida en la aplicación 2: promedio de arribos: 7 por hora; promedio de servicios: 10. Si para el diseño de la estación consideramos de importancia un límite en la fracción de clientes que al arribar al sistema lo perciben ocupado (FB), las expectativas de demanda variarán acordes con la percepción: Para un límite de 50% en FB, el número de servidores será uno. Pero si el límite en FB fuere 10%, el número de servidores será tres. La figura 45 resume los resultados de correr el modelo LINGO/EZQUEUE/FAD con diferentes valores de FB.

La explicación está en a) Recordar la definición de promedios, b) Revisar los procesos de nacimiento y muerte de Markov, c) Conocer los principios de la simulación matemática, y d) Conocer el hecho que capacidad de servicio no es equivalente a partidas o producción real.

21.5 El Trabajador Indicado para la Tarea Indicada Es una frase común, pero no de fácil aplicación cuando su aplicación requiere objetividad para mejorar la posición competitiva de una organización. Si existen n trabajadores para realizar m actividades, los procesos cuantitativos indican que debemos medir la capacidad de producción de cada uno de ellos ante los diferentes centros de trabajo para los cuales demuestren aptitud. La palabra aptitud quiere decir tiempos promedios de ejecución de las tareas.

Una vez más, debemos recurrir a la Investigación de Operaciones para realizar el manejo de los datos y coordinarlos con los objetivos planteados y lograr soluciones absolutamente objetivas. Veamos una aplicación.

10 “INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES, UN ENFOQUE PRÁCTICO”, Freddy Alfonso Duran, University of California,

Berkeley



Aplicación 3: Trabajador Asignado a la Tarea Correcta

El director de la sección de embalaje cuenta con tres trabajadores, Juan, Pedro, y Luis, los cuales, ante 4 tareas diferentes han respondido con tiempos observados diferentes para cada una de las tareas. Así, los tiempos promedios de Juan para realizar las tareas en las estaciones Mach 1, Mach 2, Mach y Mach 4 han sido 13, 16, 12 y 11 minutos. Pedro


también registra sus tiempos para cada una de las actividades, pero es manifiestamente reacio a trabajar en la estación Mach 2. Los tiempos individuales para la realización de las tareas aparecen en la parte superior de la figura 46. Note un detalle importante: el valor 100 minutos de la tabla ha sido ingresado para garantizar que la lógica del proceso jamás incluya a Pedro realizando la tarea en Mach 2

El propósito es asignar cada trabajador a una tarea específica de manera que el conjunto invierta la menor cantidad de tiempo posible. El proceso de solución es llamado Húngaro, y es una variedad habilidosa del teorema del transporte. La respuesta al problema planteado está identificado en las partes resaltadas en la parte central de la misma figura, y nos dice que el tiempo mínimo que se puede lograr es 29 minutos con la asignación escogida: Juan trabajará en Mach 4, Pedro en Mach 3 y Luis en Mach 1.

21.6 Planificación Estratégica

Aplicación 4. Planificación Estratégica de Operaciones Hospitalarias

La dirección del hospital Prime Health debe determinar las metas operativas que cada una de sus cuatro divisiones debe aspirar a cumplir en el siguiente ejercicio anual a fin de obtener resultados técnicos y económicos que satisfagan a sus accionistas y a los directores principales. Las cuatro divisiones mayores son: Cirugía, Diagnóstico por Imagen, Pediatría y Hospitalización en Ginecología y Obstetricia. Cada área o división, al exponer sus planes de acción y sus presupuestos correspondientes, presenta sus peculiaridades que dificultan la labor de planificación colectiva y de coordinación por objetivos. Los resúmenes correspondientes a cada división se presentan a continuación. Debemos indicar que las cifras aquí expresadas son el resultado de un delicado proceso de medición de tiempos y de utilización de otros recursos.

Con estas cifras, que no han recibido tratamiento alguno, el analista de métodos, recurriendo a la Investigación de Operaciones, quiere desarrollar un modelo que optimice el potencial resultado final y que indique las áreas en las que se justificarían trabajos de rediseño para mejorar la capacidad de operación.

Con estas cifras, que no han recibido tratamiento alguno, el analista de métodos, recurriendo a la Investigación de Operaciones, quiere desarrollar un modelo que optimice el potencial resultado final y que indique las áreas en las que se justificarían trabajos de rediseño para mejorar la capacidad de operación.

1. Cirugía: Esta área ha logrado un marcado desarrollo en los últimos tiempos. La proyección estadística de su historia permite prever la realización total de no más de 2500 cirugías en el año siguiente. La experiencia indica que cada cirugía demanda 3 días-cama y que las cirugías se presentan a lo largo de 240 días del año de conformidad con la distribución de Poisson con un promedio diario de 10.4

2. La administración estima que contará con una dotación mensual promedio de $20,000 para cubrir principalmente los gastos de medicamentos de toda la institución, y esta sección demandará un



promedio de $30 por cirugía (costo variable). Los costos fijos llegan a los $150,000 y la contribución por cirugía asciende a $30.

Diagnóstico por Imagen: Al año, los costos fijos de este departamento ascienden a $ 50,000. El punto de equilibrio para este departamento se alcanza con 4,250 pacientes atendidos, punto que debe ser alcanzado,

Figura 46. El Problema de Asignación de Tareas Alcanzando Mínima

Duración Total


pero no se puede atender a más de 5,000 pacientes en el año. La contribución dentro del rango establecido asciende a $2 por prueba típica

Pediatría: La consulta externa de esta sección tiene asignada una superficie de 100m2 para su funcionamiento. Mil ochocientos pacientes son atendidos cada año, y se espera incrementar esta cantidad en 20%, a pesar de que hay frecuentes quejas por el espacio disponible para atender los 240 días al año, durante 8 horas cada día. Note que 1800 pacientes en 240 días al año, de 8 horas cada día arroja un promedio de 1 paciente por hora. La contribución a utilidades y costos que se logra con cada paciente promedio en esta sección es negativa, -$0.30. Sin embargo, no se espera cerrar la atención de esta sección, y, por lo contrario, la meta es atender al menos a 1800 pacientes. Los costos fijos llegan a los $6,000.0 anuales, y los variables a $0.13 por consulta

Hospitalización en Ginecología y Obstetricia. Aquí se espera atender al menos 1000 pacientes, pero no más de 2000. El personal no-médico asignado a esta sección es de 22 personas divididos en tres turnos, que en 365 días del año representan (18personas*8horas*365días al año)(1-30% suplementos) = 43,800 horas. La dedicación promedio que este personal realiza por paciente hospitalizado en esta división es de 20 horas, y la dirección se pregunta si habría algún tiempo de este personal como para asignarlo a otras tareas propias de la institución. La contribución que se obtiene por paciente hospitalizado en esta área es de $20, y los costos fijos pertinentes alcanzan los $80,000.

Como gerente de esta institución, se requiere de usted que elabore el plan estratégico de operaciones, indicando, numéricamente, los resultados que debieran esperarse: cantidades de servicios por área, utilidades o pérdidas, necesidades de efectivo por área.

Para resolver el problema, incluya las siguientes consideraciones:

3. Caja para Gastos Menores: De la dotación mensual de $20,000, Cirugías requerirá $30 por intervención; la división de Diagnósticos por Imagen requerirá $5 por paciente, mientras que Pediatría y Hospitalización demandarán $1.5 y $40 respectivamente por paciente registrado.

4. Superficie: Excluyendo los 100 m2 de Pediatría, el Hospital cuenta con 2,400 m2 de superficie construida para realizar sus operaciones. Por su experiencia, se ha determinado que la relación entre metro cuadrado de construcción hospitalaria y paciente de cada una de las divisiones es de 30.0 m2 por cirugía: 5 m2 por paciente en imagen, 14 m2 por paciente en pediatría y 20m2 por cada hospitalización. El Hospital desea mantener estas relaciones, y considera factible el financiamiento con el 25% de pago inicial, de cualquier aumento en la construcción hospitalaria, siempre que los asesores de Gerencia así lo indiquen a) al especificar, como parte de la Solución Optima, las necesidades en metros cuadrados y b) al mostrar, como parte de la solución, una contribución que genere utilidades tales que permitan asignar $500 por cada metro cuadrado de construcción adicional, pues este valor es el 25% de los $2,000. que cada metro de construcción tiene como costo.



Se pide ahora responder puntualmente a las preguntas especificadas e indica, además, si se debe o no ampliar el hospital, y si su respuesta fuere afirmativa, especificar en cuántos metros cuadrados, y si habría suficiente dinero para cubrir el 25% del costo de la construcción, porcentaje que deberá ser financiado con las utilidades resultantes.

La Solución

Para resolver este problema hemos elaborado el modelo representado en la figura 47. La solución, al responder a todas las interrogantes, lo hace con valores óptimos, es decir, bajo las condiciones dadas, no existe posibilidad de mejorar el objetivo final, la contribución total de $128,260.0 anuales, los cuales tendrán un primer destino, cual es el de cubrir los costos fijos acumulados, los cuales ascienden a $286,000.0; la operación, por tanto, aun arroja pérdidas.

Las cifras finales también indican que Hospitalización es el área que mantiene capacidad ociosa, pero que no puede ser aprovechada debido a la restricción en el número de personal no-médico disponible. Ello indica el área en la cual se debe concentrar esfuerzos de análisis y de rediseño a fin de incrementar –no su disponibilidad en cantidad- sino la asignación de tiempo a las actividades, tratando de reducir las 20 horas que dedican a cada hospitalizado.

En cuanto al capital en efectivo necesario para cubrir los gastos menores de todas las áreas, especialmente medicamentos, apenas llega a los $15,811.0 mensuales; Por otro lado, la superficie realmente utilizada durante el desarrollo de este programa llega a 1,423 m2, cifra menor a la construida, y en mucho, por lo que no se justifica construcción alguna.

Cirugía justifica también el ser sometido a un proceso de análisis detallado a fin de aumentar su capacidad de servicios.

Mayores detalles sobre cada una de las inquietudes podrán ser elaborados por el lector al desarrollar las preguntas pertinentes en los ejercicios al final del capítulo.

21.7 Balance de la Línea de Producción Ya hemos expuesto el impacto que los promedios y las probabilidades ejercen en el diseño de una estación de trabajo. Al hablar de una línea de producción, es decir, del conjunto de estaciones de trabajo, un caso especialmente atractivo está constituido por el de estaciones o puestos de trabajo en serie. Entre otras razones, la presencia de interrupciones por daños, o por servicios o necesidades especiales, revisiones esporádicas, fallas en los materiales, clientes que reniegan, que se retiran, clientes con privilegios, y otras más, proporcionan, al diseño de líneas de servicio o de producción en serie, peculiaridades de interés aunque también le agregan un alto grado de dificultad para su tratamiento.

Escapa al propósito de esta obra cubrir aspectos como los mencionados, pero pueden ser consultados en diferentes obras de Investigación de Operaciones, y Métodos Cuantitativos en general.


Sin embargo, y para apreciar las complejidades de este tópico, consideremos una línea de producción con datos parecidos a aquellos de la aplicación 2. Pero ahora agreguemos la condición de mantener 3 servidores en línea, con la particularidad de que los tiempos promedios para proporcionar servicios por parte de cada uno de los tres servidores,

son iguales. Por tanto, tenemos =7 clientes arribando en promedio por

hora, y =7.5 clientes servidos en promedio por hora en cada una de las tres estaciones sucesivas.

Si la aseveración de balancear la línea significare “proporcionar, a cada una

de las fases de servicio, capacidad similar, cualquiera que sea su número, a

la capacidad demandada por la afluencia de los clientes al sistema”, no



debiéramos tener colas de espera, y la producción a lograrse sería determinada por la demanda totalmente satisfecha.

Con esta información podemos diseñar un modelo muy sencillo para correrlo en cualquier programa de simulación matemática disponible. Nosotros hemos utilizado FlexSim y los resultados del mismo aparecen en la figura 48. Nótese que a pesar de que la tasa promedio de servicios es mayor que la tasa promedio demandada por los clientes, existen colas; y éstas, dependiendo de la naturaleza del usuario –persona, materiales en proceso- y de su importancia para la supervivencia del sistema –sistema de servicio pagado, sistema de servicio público, materiales caros, materiales voluminosos- tendrán diferentes mensajes para la gerencia, la que deberá actuar tomando decisiones que afecten al sistema.

Entre las decisiones a tomar están el nivel deseado de servicio, el monto de las inversiones para proporcionar cobijo a las colas, el costo de financiamiento de los materiales en proceso, los programas de promoción para la venta de servicios, y, finalmente, la necesidad de disminuir las tasas de servicios; todo ello tendrá siempre en mente el mejoramiento de la posición competitiva de la organización.

Por tanto, para reducir las colas, la capacidad de servicio de cada una de las etapas de una línea de producción debe ser mayor a la inmediatamente anterior, y su verdadero equilibrio se obtiene por simulación matemática, tratando varios valores de las referidas tasas hasta obtener los resultados aceptables para la organización, tanto desde el punto de vista operacional como del económico. El balance de la línea, por tanto, antes que similitud entre las tasas, busca balance entre costos y objetivos de la organización. Son conceptos que corresponden a ecuaciones de balance de procesos Markovianos.

21.8 Métodos y Operaciones Transnacionales El alcance en las aplicaciones de las técnicas de Métodos es realmente inacabable. Cualquiera que sea el esquema de diseño y de evaluación de un sistema operacional, siempre habrá de recurrirse a las preguntas relacionadas con los costos, los rendimientos, los recursos, los objetivos. Y ellas, al ser respondidas de manera cuantitativa, deberán basarse en modelos cuyas estadísticas o valores se habrán originado en las maneras de ejecutar las tareas y de medir la productividad de las mismas. Volvemos a hablar de métodos de trabajo.

Las grandes empresas multinacionales, al tomar decisiones relacionadas con la ubicación, tamaño y capacidad de sus unidades productivas, estructuran sus modelos con parámetros técnicamente especificados, y de conformidad con los requerimientos de los modelos a utilizarse en sus procesos administrativos y operacionales. Una actividad cada vez más común hoy en día es la de implantar unidades de servicios en economías en desarrollo para tomar ventaja de los bajos costos de personal vigentes en tales países. Para llegar a las decisiones finales, deben diseñar métodos alternativos, compararlos, y si se obtiene factibilidad en la operación, se buscará la optimización de los resultados. Veamos una aplicación.


Aplicación 5. Operaciones Multinacionales: Asignación de Organizaciones a Países

El Banco Five Continents Inc. tiene un centro de costos cada vez más

utilizado por sus clientes: el Centro de Servicios al Cliente. Los costos son crecientes, y sus ejecutivos esperan encontrar suficientes justificativos de rendimientos al evaluar las posibilidades de invertir en países en vías de desarrollo para que acunen unidades de servicios que se basen en la telefonía, banda ancha e información a través de Internet.

Su departamento de métodos ha diseñado equipos de trabajo –todos con idénticos costos- pero con diferentes capacidades de servicios; y en tales programas ha considerado la capacitación del personal en procedimientos bancarios, la disponibilidad de personal bilingüe (en Inglés es un requisito), la reacción de sus clientes de habla inglesa ante los acentos de los nativos de cada uno de los países considerados, los tiempos que dedicarían dichas personas a la prestación de los servicios, los costos de personal y

Tasa de Arribos: 7 por hora.

Tasa de Servicios: 7.5 por hora, para cada estación de trabajo

Tiempo simulación: 486.6296

Balance de Línea de Producción.

Objeto Residentes L Input Producción W

Arribos 0 1 0 68 0

Cola 1 7 3.52 68 61 24.67

MACHINE 1 1 0.96 61 60 7.67

Cola 2 0 1.87 60 60 14.87

MACHINE 2 0 0.91 60 60 7.28

Cola 3 7 1.18 60 53 9.08

MACHINE 3 1 0.860759 53 52 7.85

16 10.30 68 52 71.41

Figura 48. Resultados de la Simulación Matemática

para 3 Servidores en Línea

Tres Estaciones en Línea

Flexsim Standard Report

0

10

20

30

40

50

60

70

Can

tid

ad

Arribos Cola 1 MACHINE

1

Cola 2 MACHINE

2

Cola 3 MACHINE

3

Concepto

Graficación de Resultados de la Simulación.Residentes

L

Input

Producción

W



otros rubros, para 5 grupos de diferentes capacidades que operarían en Ecuador, Malasia e India.

La tabla 12 contiene información proporcionada por los profesionales encargados del diseño de este programa. Cada equipo tiene el mismo costo de operación total, si bien las capacidades de atención son diferentes. Esta condición convierte al costo de operación en un elemento irrelevante.

Llamadas (1000) a Lograrse con Asignación

Número de Brigadas Ecuador Malasia India

0 0 0 0

1 45 20 50

2 70 45 70

3 90 75 80

4 105 110 100

5 120 150 130

Tabla 12. Rendimientos según Asignación

La lectura e interpretación de tales valores es la siguiente: Si, por ejemplo, se asignare 1 equipo para que trabaje en Ecuador, se podrían atender 50 miles de llamadas por mes. Pero si uno de los equipos se asignare a Malasia, la cifra esperada de llamadas atendidas sería de 35 miles, y de 55 miles si el país elegido fuere la India. Ahora, si asignare 3 equipos a Ecuador, los servicios esperados ascienden a 85 mil. La misma asignación para Malasia e India producirá 75 y 65 miles de atenciones respectivamente.

La gerencia quiere determinar el número de equipos a contratar en cada uno de los países, sabiendo que el total de equipos en operación no debe pasar de 5, y que se desea obtener el máximo nivel de llamadas posibles.

La Solución

Es evidente que el número de combinaciones a considerar es muy elevado, y que, consecuentemente, la búsqueda de la solución no es un proceso sencillo. Una vez más, con datos metódicamente estructurados, debemos recurrir a la Investigación de Operaciones, específicamente a la Programación Dinámica, para que nos ayude a obtener la solución.

Puesto que cubrir el proceso escapa a los objetivos de esta obra, sólo expondremos la formulación matemática, las tablas con las iteraciones correspondientes, y la solución final. Con las definiciones propias de la Programación Dinámica (DP), el modelo pertinente es:


Y consecuentemente, la relación recursiva que enlaza las etapas del programa es:

)xS(f)x(Pr)x,S(f n*

1nnnnn

La figura 49 expone las iteraciones realizadas dentro de los procedimientos de la Programación Dinámica, y nos muestra la solución que optimiza los resultados para la empresa. La solución dice que 1 equipo debe instalarse en Ecuador, 3 en Malasia y 1 en la India, asignación que producirá 170 miles de servicios por mes.

21.9 Costos y Tasas de Producción Al operar una unidad productora, nuestra producción potencial está limitada a lo que se pueda extraer de tal unidad. Salvo que la unidad sea automatizada, la producción a lograrse dependerá de la producción lograda por el recurso humano. En los países desarrollados, los ingresos del personal dependen de la producción individual. En los países en desarrollo, la globalización impone, cada vez más, esta condición: la productividad del recurso humano debe ser incrementada para mejorar la competitividad de las organizaciones. Y dependiendo de cuánto se produzca, se afectará al costo unitario de producción. Sobreentendiendo que aumentar la producción no significa necesariamente bajar los costos

unitarios, nuestro problema consiste en determinar el nivel o tasa de producción que signifique operar al mínimo costo.

Conociendo que existen Costos Fijos (los no influenciados por el nivel de producción) y Costos Variables o directos (los que varían con la tasa de producción), se conoce también que la producción a costos constantes no puede ser expandida indefinidamente. Con sólo estos dos conceptos en mente, podemos analizar la figura 50, la cual describe la operación económica de una organización con sus componentes de costos descritos. La tabla es el resultado de las siguientes consideraciones operacionales:

El Costo Fijo Total tendrá que ser recuperado con la contribución resultante de la colocación de tantas unidades cuantas se produzcan.

El costo variable unitario es fijo por rangos de producción, pues a mayores niveles de operación se incurrirá en mayores ineficiencias

de ingeniería tales como trabajos suplementarios por consultas o instrucciones, tiempos improductivos por las dificultades de supervisión y/o de asignación y recepción de tareas, y así por el estilo.

3

3

1

ni

i

ni

iinnnn

Sx

:Sujeto

)x(PrMáximo)x(Pr)x,S(f



Si llamamos AC al costo promedio de producción, y MC al costo marginal o de producir una unidad más en la organización, veremos en las gráficas de la figura 50 la gran sensibilidad que existe en las curvas resultantes ante cambios en los parámetros definidos en las columnas. La selección del nivel de producción que maximice utilidades dependerá de conocer el comportamiento de los precios en el mercado específico: Si la producción de la empresa no afecta a los niveles de precios, el nivel de producción corresponderá al punto en el que MC=precio, siempre que la curva AC esté

ascendiendo.

Aplicación 6. Análisis Económico en el Planeamiento Estratégico

Gran parte de los costos de operación de una organización manufacturera provienen de sus costos variables, los cuales básicamente están constituidos por personal, materiales y maquinaria y equipo. Las cifras de las operaciones de años recientes de Dry Food Inc., actualizadas, han desembocado en la determinación de diferentes niveles de producción, niveles asociados con sus costos respectivos, y que se presentan en la parte superior de la figura 50. ¿Cuál es el nivel de producción que debiera


constituirse en el objetivo de la firma para aspirar a lograr utilidades máximas?

Aplicando las definiciones de Costo Promedio y Costo Marginal (el de producir una unidad adicional desde cualquier nivel operacional), se obtienen las cifras que complementan la referida porción de la figura 50. La graficación de los Costos Totales contra los niveles de producción correspondientes nos permite observar la gráfica central de la mencionada figura.

La graficación de los Costos Promedios y de los Costos Marginales contra los respectivos niveles de producción aparece en la porción inferior, y es allí en donde encontramos la solución al problema planteado.

Así, si el precio fuere $13, la meta de producción deberá ser 15000 unidades, con lo que el costo promedio será $6. Si el precio fuere $20, la producción deberá ser 16500. Esto se verifica en el panel inferior de la figura 50. Además, esta es la posición más probable, a menos que la organización sea monopólica, posición que, en economías globalizadas, está llamada a desaparecer.

Pero si la producción de la organización afectare los precios en la sociedad, deberá determinarse la función de demanda y graficarla sobre el panel que contiene la función de costo total, y la producción a lograrse será aquella que corresponda al punto en donde la diferencia entre las curvas referidas sea máxima. Esta sería la posición de un productor monopólico u oligopólico, cuya producción es lo suficientemente fuerte como para afectar al mercado al que esté destinada su producción.

Como vemos, mejorar la competitividad de las organizaciones no es tarea fácil. Y pesar de lo que se comente en medios políticos, empresariales o gremiales, el panorama ante la globalización depende, principalmente, de las medidas que se tomen para lograr que el factor humano –el único de los factores de costos sujetos a cambios drásticos- mejore sus niveles específicos de productividad. Ello es alcanzable sin pensar en la explotación del individuo y sin acudir al proteccionismo estatal, pues la globalización tiene estos dos puntos previamente citados como fuerte argumento para emerger con la fuerza con la que lo hace en el mundo.

21.10 Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio La definición más simple de un tratado de comercio es de un convenio por el cual una de las partes se compromete a entregar una producción de acuerdo sus capacidades y la otra a adquirirla en determinadas condiciones de precios.

Los principios de racionalidad en el comportamiento humano nos dicen que el consumidor quisiera tener siempre su disposición la mayor cantidad de artículos para su consumo ofertados también por diferentes productores. Por otro lado, es el deseo de un productor racional, el convertirse en el único proveedor de un bien o servicio específico; ello significaría ventajas no eléctricas para el productor, pues al no tener competidores, podría imponer su producción en las condiciones que mejor le parezca



Cuando tratado de comercio se torna en internacional y en bilateral, se hace referencia a una serie de condicionamientos por los cuales su

Q Miles de

ToneladasTC Miles de $ Q AC TC MC

1 20 1 20 18.6 14.5

3 40 3 13.3 40.7 7.8

6 50 6 8.3 54.2 1.9

10 65 10 6.5 58.6 1.4

15 90 15 6.0 91.5 13.0

17 125 17 7.4 127.2 21.5

20 220 20 11.0 218.4 38.1

Planeamiento Estratégico: Optimización de Operaciones

Figura 50. Determinación del Nivel Optimo de Operaciones

Análisis Costos

TC = 0.0909x3 - 2.2136x2 + 18.722x + 2.0235

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

220

240

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Producción

Cost

os

Tota

les

Costos Promedios y Marginales

AC = 0.1082x2 - 2.6703x + 21.446

MC = 0.27x2 - 4.428x + 18.7

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Producción Q en miles

Cost

o U

nit

ario

Costo Promedio Costo Marginal Poly. (Costo Marginal)


aplicación se torna algo más complicada. La razón es la aparición en escena de un nuevo elemento es cuál es el del poderío económico de las empresas

Al negociarse un tratado de comercio internacional, las sociedades consumidoras (la gran mayoría de la población) tienen un poder de negociación casi imperceptible. Los productores (la gran minoría de la población), por otro lado, tiene grandes posibilidades de lograr el que los representantes de sus gobiernos se constituyan en sus mejores aliados para negociar tales tratados, llegándose inclusive a la aspiración racional de conseguir, de los representantes de los gobiernos, la instauración de barreras y tarifas que protejan a sus productos o servicios de la competencia que otros productores más eficientes podrían ejercer en su área de influencia. Este es un peligro potencial real que ha dado lugar a que el mundo vea estos tratados como un mecanismo de explotación de uno países por otros

Los países desarrollados, en un intento por proteger a la sociedad controlando a los productores de la consecución de esta aspiración, han creado una fuerte legislación que castiga severamente a quienes obtengan beneficios económicos perjudicando a la sociedad en la que se desenvuelven. Los países en vías de desarrollo, sin embargo, carecen de legislación apropiada que proteja a los consumidores. De aquí la gran influencia que los pocos productores pueden llegar a ejercer ante los oficiales de sus gobiernos para proteger las condiciones de privilegio y de exclusividad en las que se desenvuelven

Dos definiciones son importantes para una comprensión apropiada de la aplicación que veremos a continuación, la misma que fue desarrollada durante el ejercicio de asesorías a niveles de gobiernos. La primera es la de la ventaja absoluta. Cuando un país es capaz de producir un artículo o un servicio en mejores condiciones de costos al comparárselo con lo que hace otro país, el primero tiene una ventaja absoluta.

Asumamos que Ecuador produce camarones a un costo que es la mitad de lo que le cuesta producirlo a España; igualmente asumamos que España produce fertilizantes a un costo 40% más bajo que lo que logra Ecuador. Si Ecuador y España no celebraren un convenio binacional, los habitantes de Ecuador tendrían que comprar un fertilizante más caro de lo que cuesta al ciudadano español, y este tendría que pagar en exceso por el camarón que deseare consumir. Ecuador tiene la ventaja comparativa en el campo de los camarones; España la tiene en la producción de fertilizantes.

Por tanto, los ciudadanos de ambos países estarían mejor servidos si cada país dedicare o concentrare sus recursos en la producción de aquello en lo que es mejor que el otro, pues tendrían a su disposición para consumo aquellos artículos cuya fabricación es más barata en cada uno de los países relacionados. Esto nos lleva de vuelta a los métodos de trabajo.

Evidentemente, los tratados de comercio internacional basados en las leyes de la ventaja comparativa significan ventajas para el consumidor final, e imponen en los productores el mantenimiento de una fuerte posición competitiva, eficiente, y actualizada, so pena de perder los mercados por los cuales han hecho tanto esfuerzo para conseguirlos.



Huelga hablar de la actitud de los productores cuando a través de barreras y tarifas mantienen posiciones de exclusividad y mercados totalmente cautivos. En estos casos, la sociedad no tiene alternativa

Aplicación 7. Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio

El recurso o factor de producción más abundante en los países latinoamericanos es la mano de obra. El recurso más caro está constituido por maquinarias y equipos. Consecuentemente, cualquier tratado de comercio diseñado en el marco de las leyes de la ventaja comparativa para el factor mano de obra será de indudable beneficio para los suscriptores de mismo.

Tal sería el caso por ejemplo si es que Venezuela, Colombia, Ecuador y Perú suscribieren un tratado de comercio que permita a cada país el lanzamiento del mejor programa de cultivo y producción de trigo, centeno y avena conjuntamente con la importación necesaria a fin de satisfacer las demandas de los referidos productos en cada uno de los países involucrados. El costo a minimizarse es el de la mano de obra. La tabla 3 presenta la información básica y necesaria para formular éste problema (todas las cifras se expresan en miles). Debemos aclarar que todas las cifras son supuestas, y tienen finalidad exclusivamente didáctica.

PaísAcres Disponibles

(1000)

Venezuela 60

Colombia 30

Ecuador 15

Perú 55

Total 160

ProductoAcres Necesarios

(1000)

Trigo 25

Centeno 30

Avena 20

Total 75

País Trigo Centeno avena

Venezuela 16 22 24

Colombia 11 20 26

Ecuador 9 18 22

Perú 10 24 16

Costos de mano de obra por acre y por cultivo

Tabla 13. Demandas, Disponibilidades y Costos por País

La solución a este problema aparece en la figura 51. Ella nos dice que a) Colombia debe dedicar 5 mil acres al cultivo del trigo con un costo de $55’000,000.00 y 15 mil acres para centeno, con un costo de


$300’000,000.00; b) Ecuador debiera dedicar 15 mil acres al cultivo del centeno con un costo de $270 millones; c) Perú, por su parte, dedicaría 20 mil acres al trigo y extensión similar a la avena, con un costo combinado de $520 millones. Venezuela debiera importar de los otros países sus necesidades a costos más bajos que los que asumiría si se dedicare a producirlas.

Las facilidades para cambiar los parámetros del modelo y obtener otros resultados acordes con los cambios, son evidentes con un programa como el planteado; igual cosa ocurre con la negociación: surgirían muchos problemas por las posibles posiciones del país que quedare excluido del programa.

21.11 Resumen El capítulo ha hecho énfasis en la utilización de los factores resultantes de la medición de tiempos de ejecución de tareas, independientemente de la naturaleza de las mismas. Los tiempos medidos en su primera etapa y finalmente convertidos en tiempos standards no prestan utilidad alguna si



no son aplicados en forma efectiva. El primer nivel de aplicación de tales tiempos está dado por la disminución en los tiempos totales de realización de las actividades. Este es un nivel que, al ejecutarlo, permite alcanzar niveles de productividad muy mejorados; es el mejoramiento del método en sí, o la reducción del ciclo de operación.

Sin embargo, existe un campo de la administración empresarial en el cual los tiempos standard tienen un impacto espectacular aunque difícil de comprender para quienes no hayan profundizado en el campo de los modelos cuantitativos. Los modelos de Investigación de Operaciones no producirían resultados factibles si los tiempos –los parámetros con los cuales se describen tales modelos- carecieren de precisión estadística. Teoría de Colas, Programación Lineal, Modelos de Transporte, Modelos de Asignación, Programación Dinámica, Análisis Económico son, entre otras, algunas de las herramientas de la Administración Científica que han sido cubiertas con aplicaciones específicas en este capítulo.

21.12 Ejercicios Una vez resuelto el problema de la aplicación 1, cada departamento vuelve a las reuniones con nuevas piezas de información. Son datos nuevos en valores y/o en conceptos, que hacen que lo fue matemáticamente optimo con un juego de datos no necesariamente continúe siéndolo luego con nueva información.

1. Mantenimiento presenta un plan de ampliaciones inmediatas con el que se lograría eliminar un embotellamiento serio cuando se produce el artículo B. Con él se lograría duplicar la capacidad de producción de B. Las inversiones necesarias serían relativamente insignificantes, y ya cuentan con la aceptación de Financiero. ¿Cuál debe ser la posición del asesor?

2. Calidad recomienda, con miras a facilitar las metas empresariales, automatizar ciertas operaciones, con lo cual la "calidad" se obtendría más fácilmente, y consecuentemente, la capacidad de producir B se duplicaría. Las inversiones también serían bajas y financiero está entusiasmado con la idea. ¿Qué recomienda Usted?

Finalmente, defina en forma objetiva:

3. ¿Cuántos trabajadores eventuales en mantenimiento deberían ser contratados si la jornada de trabajo fuere de sólo 40 horas?

4. ¿Cuántas horas trabajará la maquinaria nueva importada?

5. ¿Cuál sería la cifra tope a invertir en capacitación de personal?

6. ¿Eliminaría usted a Mantenimiento y Calidad de sus reuniones finales? ¿Por que?

7. ¿Con cuáles departamentos concluiría usted los toques finales a su solución? ¿Por qué?

8. ¿Qué efecto tendría en la solución obtenida la variación de 6.5 a 5.8 en la contribución marginal del producto doméstico, manteniéndose constante aquella del café de exportación?


9. ¿Qué ocurriría si la contribución del producto de exportación cambiara de 7.5 a 8.5 manteniéndose constante la otra contribución?

10. En la aplicación 2, ¿Cómo explica que el nivel de utilización del sistema baja de 93 a 70%, y sin embargo, la producción aumenta?

11. El hecho de que la residencia promedio del usuario disminuya a 1/3 de hora y la longitud promedio de la cola se reduzca a entre 2 y 3 personas ¿podría traducirse en algún beneficio material para la organización?

12. Enumere algunos de estos beneficios, si es que los hubiere

13. ¿La aplicación 2 sugiere que a medida que a mayores indicadores de aprovechamiento de las instalaciones productivas corresponden colas de espera mayores?

14. Explique la respuesta anterior

15. ¿Sugiere la aplicación 2 que a mayor aprovechamiento de las instalaciones productivas corresponde mayor capacidad de las áreas de espera?

16. Determine la relación matemática entre FB y NS de la figura 45

Refiérase a la aplicación 4, y en forma cuantificada, utilizando los valores de la figura 47 responda las siguientes preguntas:

17. ¿Cómo se obtuvo este promedio?

18. ¿Cuántas camas se requieren para atender a esta división?

19. Si se adoptare un coeficiente de seguridad de 1.5, el número de camas deberá ser 47, instaladas y disponibles para cirugía. ¿Cuál es el coeficiente que relaciona camas con cirugía de tal manera que, al conocerse el número de cirugías a realizarse en el año, se pueda determinar el número de camas correspondientes?

20. ¿Cuál es la función de costos del área de cirugía?

21. ¿Cuál es el precio promedio de una cirugía?

22. Cantidades de atenciones que debieran ser alcanzadas por área.

23. La utilidad o pérdida que generará cada departamento

24. Los requerimientos mensuales de efectivo por cada división

25. Las utilidades totales que llegarán a disponibilidad de los accionistas de la organización

26. ¿Qué significado tiene la respuesta anterior?

27. ¿Cuál es el factor de utilización del sistema descrito en la figura 48?

28. ¿Cuál es la tasa de producción del sistema de la figura 48?

29. ¿Cuál es el tiempo promedio de espera de un cliente en el sistema de la pregunta anterior?

30. Si los datos de rendimiento por unidad de tiempo presentados en la tabla 12 se modificaren para el trabajador ecuatoriano, ¿Podrían o deberían asignarse más grupos de trabajo al Ecuador?



31. Si aplicando análisis de métodos de trabajo se mejoraren las tasas de rendimiento de los trabajadores malasios e hindúes de la tabla 12, ¿Se podría esperar que se mantengan los resultados de la figura 49?

32. Razone la respuesta anterior.

33. Si el precio fuere fijo en $25, ¿podría la empresa de la figura 50 aspirar a producir más del nivel actual, llegar a 20 miles de toneladas y mejorar las utilidades?

34. Explique la respuesta a la pregunta anterior.

35. ¿Cuánto debiere producirse para maximizar utilidades si el precio se fijare en $25 en el sistema de la figura 50?

36. Refiérase a la aplicación 7. Al excluirse a Colombia del programa de producción en el tratado de comercio, ¿Qué gestiones debiera realizar ante las autoridades del tratado a fin de reabrirse la posibilidad de ser considerado país productor?

37. Internamente, ¿Cuál debiera ser la preocupación de Colombia para mantener abierta la posibilidad de ser considerado productor en el tratado de comercio?

38. Los países con cuotas de producción asignadas ¿Podrían descuidar sus indicadores de productividad?

39. ¿Por qué?

40. Mientras dure el convenio, ¿Cuál sería una adecuada descripción de las condiciones de los consumidores de los países involucrados en el tratado?


Apéndice A. Distribución Normal Standard



Apéndice B. Distribución t-Student

Valores Críticos de t para grados de Libertad y Áreas bajo la Curva Especificados

Grados de Libertad

Áreas en la Porción Sombreada bajo la Distribución t de Student

df .01 .05 .025 .01 .005 .001

1 3.078 6.314 12.706 31.821 63.657 318.309 2 1.886 2.920 4.303 6.965 9.925 22.327 3 1.638 2.353 3.182 4.541 5.841 10.215 4 1.533 2.132 2.776 3.747 4.604 7.173 5 1.476 2.015 2.571 3.365 4.032 5.893 6 1.440 1.943 2.447 3.143 3.707 5.208 7 1.415 1.895 2.365 2.998 3.499 4.785 8 1.397 1.860 2.306 2.896 3.355 4.501 9 1.385 1.833 2.262 2.821 3.250 4.297 10 1.372 1.812 2.228 2.761 3.169 4.144 11 1.363 1.796 2.201 2.718 3.106 4.025 12 1.356 1.782 2.179 2.681 3.055 3.930 13 1.350 1.771 2.160 2.650 3.012 3.852 14 1.345 1.761 2.145 2.624 2.977 3.787 15 1.341 1.753 2.131 2.602 2.947 3.733 16 1.337 1.746 2.120 2.583 2.921 3.686 17 1.333 1.740 2.110 2.567 2.898 3.646 18 1.330 1.734 2.101 2.552 2.878 3.610 19 1.328 1.729 2.093 2.539 2.861 3.579 20 1.325 1.725 2.086 2.528 2.845 3.552 21 1.323 1.721 2.080 2.518 2.831 3.527 22 1.321 1.717 2.074 2.508 2.819 3.505 23 1.319 1.714 2.069 2.500 2.807 3.485 24 1.318 1.711 2.064 2.492 2.797 3.467 25 1.316 1.708 2.060 2.485 2.787 3.450 26 1.315 1.706 2.056 2.479 2.779 3.435 27 1.314 1.703 2.052 2.473 2.771 3.421 28 1.313 1.701 2.048 2.467 2.763 3.408 29 1.311 1.699 2.015 2.462 2.756 3.396 30 1.310 1.697 2.042 2.457 2.750 3.385


Solucionario

Capítulo 1

1. Estudios de métodos.

2. Mayor.

3. Mayores; incrementarse poco a poco.

4. Frecuentes, sin importar la duración.

5. Menores.

6. Diferente.

7. Garantiza.

8. Características es a conjunto.

Capítulo 2

1. Encontrar el momento adecuado para contactar a cliente potencial, utilizar la lista de precios y mostrar las bondades del producto de interés.

2. El jefe de almacén: asegurarse que los potenciales clientes tengan acceso a los artículos en venta, que los vendedores estén prestos para atender placenteramente a los clientes, que las ventas realizadas guarden armonía con los programas de ventas. Para el guardalmacén: que las existencias sen suficientes para atender la demanda, que las entregas o despacho se realicen a tiempo, que los procedimientos de salida de los artículos sean seguros pero no engorrosos.

3. Jefe de taller: que todos los trabajadores tengan tareas específicamente asignadas, que ningún trabajador tenga trabajos pendientes acumulados, que los tiempos invertidos en la realización de las tareas no sean anormalmente altos. Para un operador: realizar las tares de acuerdo con los tiempos esperados, informar anomalías que prolonguen los tiempos de las actividades, realizar su tarea cumpliendo las expectativas de calidad. Ayudante de piso: evitar los amontonamientos de materiales o de artículos, facilitar a los trabajadores la pronta ejecución de sus tareas, disponer el aprovisionamiento de los materiales e insumos necesarios para las actividades.

4. Amontonamiento de materiales, trabajadores desocupados, clientes insatisfechos por loa atrasos o demoras en las entregas de los trabajos.



5. Las largas esperas.

6. Los promedios de esperas exceden, en general, las dos horas. A nadie parece importarle el tiempo de espera de los pacientes.

7. Las actividades realizadas por el personal de servicio (los médicos). Porque es el tiempo dedicado a la consulta el único elemento sujeto de control en cualquier sistema de servicio que puede reducir los tiempos de permanencia y de espera de los usuarios.

8. Sí. Remarcar que el tiempo de espera de los pacientes es un tiempo potencial para convertirlo en ingresos económicos para el médico, aparte de la satisfacción de los pacientes, cuyos comentarios favorables añadirían pacientes al sistema.

Capítulo 3

1. Necesita.

2. Los supervisores; los despachadores.

3. La dirección; los supervisores / los despachadores.

4. La dirección.

5. Todos.

6. a y b juntos.

7. a, b y c juntos.

8. e; porque esas medidas no identifican causa básica de problema alguno. Recomendar un estudio de métodos que considere niveles de utilización del recurso humano.

9. Diseñaría otra alternativa, adicional a las anteriores, y las evaluaría, comparativamente, una vez más. Quizá cambie la solución seleccionada.

10. No. El problema es el mismo. Son las alternativas de solución las que han cambiado.

11. Ante esta situación sumamente delicada, si la alternativa propuesta no se constituyere en la solución al problema originalmente planteado, no habría complicación alguna. Pero si la sustitución del personal se convirtiere en la solución, es muy probable que el analista quede muy mal parado, y la organización podría exponerse a serio problemas laborales.

Capítulo 4

1. Mi vecino: 13,646.0; Norte: 24,859.0; Sur: 49,031.0

2. Producción por trabajador.

3. Sur, por que el indicador refleja que cada trabajador genera una producción de $49,031.0

4. Mi vecino.

5. En Mi vecino.


6. En Sur.

7. Sur.

8. Los habitantes de Mi vecino y Norte, similares a los de Sur.

9. Los de Mi vecino y los de Norte.

10. No.

11. Disminuir las tremendas diferencias entre sus indicadores de productividad.

12. 18, 000,000 consultas /40,000 médicos / 220días por año = 2 consultas diarias por médico.

13. 18,000,000/12,000,000 = 1.5

14. 1.36 y 1.5

Capítulo 5

1. c

2. b

3. c

4. a

5. a

6. b

7. c

8. b

9. d

Capítulo 6

1. Productiva, preparatoria.



4. Productiva, activa.






10. No productiva.



13. No productiva.

14. Productiva, de salida.



15. No productiva.

16. No productiva.


18. No productiva.

19. No productiva.


21. No productiva.


23. No productiva.







Capítulo 7

1. Operación; Porque el recorrido de hasta 30 m es parte inseparable del proceso tecnológico.

2. Transporte.

3. Transporte.

4. Inspección.

5. Operación e Inspección.

6. Operación.

7. Operación.

8. Operación.

9. Transporte.

10. Demora.

11. Operación.

12. Operación.

13. Demora.

14. Operación.

15. Demora.

16. Transporte.

17. Transporte.

18. Transporte.

19. Transporte

20. Transporte.

21. Operación.


Capítulo 8

1. Ver figura 13(a)

2. Ver figura 1 del capítulo 13, tema 13.4










Capítulo 9

1. Sí. Cada centro de actividad de la unidad educativa correspondería a áreas de la unidad hospitalaria. Las conveniencias de las cercanías serían igualmente valoradas, y el resultado de la aplicación tendría alta productividad.

2. No. Cada área, y dentro de ella, cada proceso, amerita su propio tipo de distribución.

3. No.

4. Sí.

5. Recepción y Molienda.

6. Varias: jugos (líquidos), cristales (sólidos.)

Capítulo 10

1. Aproximadamente 57 m.

2. Cambiar la posición de la sierra portátil hacia el lado izquierdo y las otras áreas hacia el lado derecho.

3. 10 m por proceso.

4. Sí. La ubicación de los trozos, los cuales debieran cambiar lugar con la viruta para entrar directamente a la balanza.

5. 150*24*0.2=720.0

6. No. El flujo luce simple.

7. Entre el esmeril y la soldadora, y la demanda de la sierra circular

8. Acercar el esmeril a la soldadora. Reubicar la sierra circular.

9. 53

10. 0.28 %



11. No.

12. Por la poca importancia relativa de los transportes.

13. Sí.

14. Manipulaciones sucesivas: a) Coger, b) Llevar a , c) Dejar en posición.

15.

Desde/Hacia Frecuencia Distancia

Actual(m)

Distancia Total

Actual(m)

Distancia

Propuesta(m)

Distancia Total

Propuesta(m)

1/3 8 5 40 1.5 12

1/2 5 3 15 3 15

1/4 10 3.5 35 2 20

2/3 5 6 30 1.5 7.5

2/4 10 4 40 2 20

3/4 8 2 16 1 8

3/2 7 6 42 1.5 10.5

TOTAL 218 42% 93

16. Distancia Total Actual

40

15

35

30

40

16

42

17. 218 m

18. 218*8=1,744.0m

19. 3000 en 1 hora, luego 1,744 en 0.58horas

20. Colocar 3 entre 1 y 2; acercar 4 también entre 1 y 2; Porque son los centros más frecuentados entre 1 y 2

21. 93 por hora y 93*8=744 por día

22. 1,744-744 = 1,000.0 m

23. 3,000.0 en 1 hora, luego 1,000.0 serán en 0.33 horas.


Capítulo 11

1. No.

2. Personal.

3. Personal.

4. No.

5. Que la carga de trabajo individual sea similar entre las tres y que los tiempos de inactividad también observen este requerimiento.

6. Sí.

7. Por la duración de las actividades y de los desplazamientos de los usuarios. Los servidores realizan actividades cortas y repetitivas, con poco margen para simplificación, a excepción de la necesidad de balancear los tiempos de los servicios.

Capítulo 12

1. Mano Izquierda Mano Derecha

2. Ir a coger pluma TV Ir a coger tapa TV

3. Seleccionar pluma S Seleccionar Tapa S

4. Coger Pluma C Coger Tapa C

5. Sostener Pluma SO Montar (colocar) tapa M

6. Llevar a la caja (Transporte con carga) TC Espera EI

7. Dejar la pluma DC Espera EI

8. Ir a coger pluma TV Ir a coger tapa TV

9. Mano Izquierda Mano Derecha

10. Ir a coger documento TV Ir a coger documento TV

11. Seleccionar documento S Seleccionar documento S

12. Coger documento C Espera EE

13. Inspeccionar I Inspeccionar I

14. Colocar en escritorio TC Espera EI

15. Dejar el documento PP Espera EI

16. Sostener documento SO Firmar U

17. Llevar documento firmado TC Espera EI

18. Colocarlo en canastilla DC Espera EI

19. Personal



20. Personal

21. Izquierda: (16+12+18)*100/74=62%. Derecha: 52*100/74=70%

22. Acercando las cajas con los componentes e iniciando los movimientos de ambas manos simultáneamente.

Capítulo 13

1. Trabajo: Portero = Archivador = 15/4*60= 6.3%; No trabajo: 93.7 %

2. Enfermera: Trabajo = 75/240 = 31.3 %; No trabajo= 68.7 %

3. Médico 1: Trabajo = 90/240 = 38 %; No trabajo: 62 %

4. 14

5. Se incrementaría la demanda de servicios médicos, y por tanto, al menos inicialmente, habría mayor número de atenciones

6. La educación de los usuarios impediría aprovechar este procedimiento lógico.

7. Seguirían las revueltas, dándolo poder al portero, quien tornaría esta situación en un mercado negro para su servicio.

8. Las revueltas se armarían en el interior de la dependencia. También habría mercado negro.

9. Las revueltas se armarían en el interior de la dependencia. También habría mercado negro.

10. Educación al usuario para que, si no se tratare de emergencias, se registre según las disponibilidades de tiempo y de médicos.

11. Los intereses de los servidores, beneficiarios directos e inmediatos de las “limitaciones en las capacidades de los servicios”

Capítulo 14

1. Personal.

2. Estadísticas.

3. Confianza en el estudio, tamaño del universo, tamaño de la muestra, media del universo de observaciones, media de la muestra de observaciones, desviación Standard, error de muestreo, y otros.

4. Sí.

5. La figura 31 resume, con más claridad, los tiempos observados y procesados en la figura 30

6. Sí.

7. No.

8. Sí.

9. No.

10. Por términos subjetivos, como mejor, más rápido, menos esfuerzo, menos transportes, menor número de esperas.


11. Realizar las observaciones de conformidad con las estadísticas y las probabilidades.

Capítulo 15

1. R=5 min.; x = 2.5; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5

observaciones; nA=12 observaciones.

2. R=4 min.; x = 2; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5 observaciones;

nB=12 observaciones.

3. R=6 min.; x = 3; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5 observaciones;

nC=12 observaciones.

4. Ninguna de las posibilidades, pues la media depende del rango o recorrido.

5. Aumenta.

6. El número de observaciones debió ser 5, pues los x son iguales o

superiores a 2 minutos.

7. En todos los casos, debieron haber sido 7 observaciones.

8. Generan 100 horas hombre (HH), que a 20 min (1/3 de hora) debieran generar 300 consultas. Sí, hay inconsistencia.

9. Muestra piloto ≥ 30, para estimar

10. Media: 14.27; desviación Standard de la población: 14.27; error standard de la media: 0.85; Valor de Z:1.64; límite inferior del intervalo de confianza: 12.87; límite superior: 15.67; n=82

11. Existe tiempo improductivo, pagado, que se refleja en las aseveraciones de la dirección, pues el tiempo medio de la consulta, con 90 % de confianza, es 14.27 minutos, muy inferior al anunciado.

12. Las de valores mayores.

13. Las de valores menores.

14. Dos distribuciones.

15. 12; 0.707; 0.316

16. 10; 0.707; 0.316

17. No.

18. Sí.

19. 6 unidades.

20. 5 unidades.

21. 6unidades * $5 * 300 días = $9,000.0; 5*5*300= $7,500; $1,500.00

22. Asunción racional de máxima variabilidad práctica en los tiempos observados.

23. Sí.

24.



Capítulo 16

1. 1.17*2.2=2.57 minutos

2. (1+(0.06+0.1-0.07+0.01))*2.2=1.01*2.2=2.42 minutos

3. (1-0.08)*2.4= 2.20 minutos

4. Habilidad: 0.13; Esfuerzo: 0.13; Condiciones: 0.06; Regularidad: 0.04

5. (1+0.36)*1.80=2.45 minutos.

6. Estadístico.

7. Incremento.

8. No.

9. Sí.

10. Personal.

11. Personal.

Capítulo 17

1. 0

2. Barrer piso de madera: 14%, descanso personal para hombres: 5%

3. 5(1+0+0.14+0.05) = 5.95 minutos

4. 5(1+0+0.14+0.06) = 6 minutos

5. 2+7+2+5+2+personales (5) + fatiga (4) = 27%

6. 4+7+2+5+2+…7+…4 = 31%

7. Tiempo standard = 5 min/muestra+120 min/día/((480-120)/5) = 5+1.67 = 6.67

Graficación de Tabla.Tamaño de Muestra basado en Lecturas

y = 295.37x1.9963

R2 = 0.9998

y = 169.62x2.0082

R2 = 0.9986

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2 2.2

Rlación Rango/Media

Nú

mer

o d

e O

bse

rvac

ion

es

5 Observaciones

10 Obs.

Power (5

Observaciones)Power (10 Obs.)


8. 6%

9. 5%

10. 4%

11. 0%

12. 6+5+4+0+personal(7) + fatiga(4) = 26%

Capítulo 18

1. Sí.

2. Experiencia en análisis de métodos y conocimientos probabilísticos y estadísticos.

3. Cuando se presentan diferencias estadísticas u operacionales importantes entre ellos y los obtenidos.

4. Estudios de producción.

5. La utilización de tablas con tiempos preestablecidos para los primeramente nombrados.

6. Los observados.

7. Valores promedios, las curvas de distribución probabilísticas y sus parámetros, todos correspondientes a las actividades estudiadas.

8. No.

9. Cuando se tratare de actividades pesadas

10. Sí.

11. Habrían dos fases de inicio y dos de terminación de las tareas, con la consecuente disminución de la producción.

12. Sí.

13. En la posibilidad de descomponer las actividades en elementos, tales como alcanzar instrumental, cogerlo, dirigirse hacia, tocar, palpar, anotar, registrar.

14. Desarrollo personal.

Capítulo 19

1. (1.96*0.5/0.10)^2=96

2. 1.96^2*0.2*0.8/0.1 ^2=62

3. (1.645*.5/0.05)^2=270

4. 50 ± 1.64(0.5*0.5/270)^0.5 =50±4.99 %

5. n=1.96^2*0.4*0.6/0.05 ^2=369; Intervalo: 40% ±4.99 %

6. 369/(5*2)=37 recorridos

7. (1.96*0.5/0.05) ^2=385

8. 385 observaciones /(12 observaciones /recorrido)*(40 minutos /recorrido)/(300 minutos /día)= 4.3; 5 días



9. 1068 observaciones; LIC: 47 %;LSC: 53 %

10. 1068 /220 puestos = 5 recorridos; 5 recorridos (12 horas /recorrido)/(5 horas /día)=12 días

11. No.

12. Porque cada puesto sólo sería observado pasando un día, y ello resta exposición de los elementos a observarse

13. Dividir el área total en componentes y hacer un muestreo separadamente

14. Sí

15. Representatividad en los datos y disminuir posibles problemas por credibilidad

Capítulo 20

1. Son pequeñas, y se ignora si la población es normal, por lo que se debe trabajar con la distribución t de student

2. Si aumenta el tamaño, la media se acerca más al valor de la media poblacional, y el intervalo de confianza se reduce

3. Sí, si es que la diferencia se refiere a aquella entre las observadas y la anunciada.

4. Los costos bajarían. Los precios también. Aun habría que considerar valoraciones y suplementos

5. Coeficiente t disminuye a 1.73, media y error se mantienen, y el intervalo disminuye a 92.05 – 104.04, es decir, un recorrido de 5.99

6. 56000/7500=7.47

7. 16000/7500=2.13

8. reportadas / trabajos =7500/830=9.04

9. 7500/830= 9.04

10. 56000/7500=7.47

11. Sí. Lo requerido asciende apenas a 500 trabajos, y la empresa agro industrial es un mercado de alrededor de 800

12.


Capítulo 21

1. Sumo interés.

2. Aceptarla.

3. Limitados sólo por la capacidad de los lugares de trabajo.

4. 3150, sin presión, pues está sobredimensionada.

5. No es necesario este rubro, salvo en mantenimiento.

6. No. Son las áreas limitantes para el logro de la organización

7. Mantenimiento, calidad y financiero.

8. Variaría a $5,568,000

9. La contribución se incrementaría a $6,278,000.0

10. Al mejorar la productividad del personal, queda más tiempo libre durante la jornada.

11. Sí.

12. Disminución en consumo de energía eléctrica, limpieza, mantenimiento, aumento de la capacidad de atención, satisfacción de los usuarios.

13. Sí.

14. Mayor utilización de instalaciones productivas demanda mayor área de espera para los usuarios, pues su permanencia es vital para que los servidores no esperen por arribos

15. Sí.

HH por

trabajo Concepto

13 Nivel de Confianza: 95%

7 Coeficiente de Conf. t = 2.20

8 Valor medio: 9.18

13 Desviación: 3.55

13 Error 1.025

10 Límite Inferior: 6.92

7 Límite Superior: 11.44

10

10

11

7





16.

Relación entre FB y NS

1, 3.8

5, 2.8

10, 2.27

30, 1.4

50, 0.85

y = 0.0014x2 - 0.1217x + 3.6007

R2 = 0.9496

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

0 10 20 30 40 50 60

Clientes que Encuentrean Sistema O cupado (FB),

%

Nú

merp

de S

erv

ido

res

(NS

)

17. 2500/240=10.4

18. año/días

cirugía/cama*díasaño/cirugías

240

32500=31.25

19. 47/2500=0.02 camas por cirugía

20. TC=150,000.0+30X1

21. P=cm+vc=30+30= $60.0

22. Cirugía: 2500; Imagen: 5000;Pediatría: 1800; Hospitalización: 2190

23. (Contribución unitaria – costo variable unitario)*Producción; Cirugía: 30-30=0; Imagen: (2-5)*5000= -$15,000.0; Pediatría: (-.3-1.5)*1800= -$3,240.0; Hospitalización: (20-40)*2190= -$43,800.0

24. Cirugía: (30/12)2500= $6,250.0; Imagen (5/12)5000= $2,084.0; Pediatría: (1.5/12)1800= $225.0; Hospitalización: (40/12)1000= $3,333.3

25. Negativas.

26. Significa que el patrimonio de los accionistas disminuirá

27. 7/7.5=0.93

28. Input / Producción = 52*100/68 = 76%

29. 71.4 minutos.

30. Podría.

31. No.

32. Con distintos parámetros habrá solución diferente a la actual

33. No.

34. El costo se incrementaría y no podría cobrarse más que el precio fijado

35. 18 miles de toneladas.

36. Asegurarse de que el tratado tendrá un plazo de duración, máximo de 3 a 5 años; y volver a correr el modelo para reasignar cuotas de producción.


37. Mejorar sus parámetros operacionales en los cultivos, y con la ayuda de Métodos y de Investigación de Operaciones analizar la sensibilidad de los valores del modelo y determinar los “shadow Prices”, ya que ellos determinarán los límites de los cambios deseados.

38. No.

39. Los precios subirían, habría descontento social, y se abrirían las puertas a productores más competitivos.

40. Mientras exista la posibilidad de renegociar las asignaciones con otros productores, los precios se mantendrían sin variaciones hacia arriba, y todos los productores cuidarían sus niveles de productividad, tratando de mejorarlos en preparación para la nueva ronda de asignación de cuotas.



Glosario

Almacenamiento Retención en lugar específico de materiales u objetos de un

proceso, requiriendo de autorización para volver al flujo o

proceso

Ciclo Conjunto de actividades que se repiten al realizar un proceso

Colas de Espera El análisis matemático y probabilístico de las acumulaciones de

clientes o demandantes de servicios y de los tiempos dedicados

a la espera

Contenido Básico de Trabajo

Es el tiempo que se lograría invertir en llevar a cabo una

operación o en fabricar un producto, si es que el diseño y las

especificaciones fueran perfectos

Contenido de Trabajo Total

Cantidad de trabajo invertido en la ejecución de un producto o

de un proceso determinado

Contribución Margen de Contribución; Diferencia entre precio y costo

variable unitario

Contribución Marginal

El costo de producir una unidad adicional. Se lo obtiene por

diferenciación de la función de costos; se lo estima con la

diferencia entre los costos promedios correspondientes a rangos

consecutivos de producción

Demora Interrupción en la ejecución o avance de un proceso

Desviación standard

Medida de dispersión: la raíz cuadrada del promedio de

desviaciones al cuadrado de las observaciones desde su media

Diagrama Bimanual

Registra el trabajo simultáneo de las dos manos, referidos a una

escala común de tiempos

Diagrama de Actividades Simultáneas

El registro con relación a una escala de tiempo, de las

actividades interdependientes de varios trabajadores, máquinas

o procedimientos

Diagrama de Análisis del Proceso

Registro de las actividades de una tarea o trabajo, graficando

todas ellas por medio de sus símbolos correspondientes.

Diagrama de Hilos

Un plano de planta en el que se utilizan cordones o hilos de

color para trazar y medir a escala, el recorrido de los

materiales, de los trabajadores, o de las formas que constituyen

un proceso


Diagrama de las Operaciones del Proceso

La representación gráfica de todas las operaciones e

inspecciones de que consta el proceso, haciendo alusión a los

puntos de entrada y salida de los materiales

Diagrama de recorrido

Registro de la trayectoria que siguen el personal y los

materiales durante la jornada de labores

Diagrama Hombre-Máquina

Registra, con relación a una escala de tiempos, el

funcionamiento de una o más máquinas interrelacionados con el

trabajo del trabajador.

Diagramas del Proceso

La representación gráfica de la sucesión de hechos, elementos

mayores, actividades o fases que se presentan en la ejecución de

un proceso

Distribución de Planta

Ordenamiento físico de las instalaciones, sus capacidades, la

manera de transportar los materiales en su proceso y a lo largo

de su flujo de evolución; incluye el flujo y manejo de los

materiales, de los trabajadores y de la información

Distribución o Disposición de Planta

La colocación de los departamentos o talleres en la

construcción, la ubicación de las máquinas, de los puestos de

trabajo, de los lugares de almacenamiento, de las oficinas e

instalaciones para servicio del personal, y las relaciones entre

ellos

Ergonomía Técnicas utilizadas para diseñar o adaptar el lugar de trabajo

al trabajador, con la finalidad de evitar problemas de salud y

aumentar la eficiencia laboral. El objetivo final es la comodidad

de los usuarios de productos o de sistemas

Error Aceptable o Permitido

Variación de las medias de muestras en torno a la media

verdadera

Error standard La desviación de las medias de n muestras

Estudio de Métodos

Análisis crítico de las maneras de llevar a cabo un trabajo, y el

desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces

Estudio de Micro Movimientos

Aplicación de la economía de movimientos a los elementos más

pequeños de cualquier actividad

Estudio de Movimientos

Sinónimo de Estudio de Métodos

Estudio de Tiempos

Sinónimo de Medida del Trabajo

Estudios de Producción

Estudios d tiempos realizados a posteriori para evaluar la

frecuencia y duración de los tiempos improductivos, o para

comprobar los tiempos finalmente asignados para la ejecución

de las tareas

Factor de Utilización del Sistema

La relación entre los arribos demandando servicio y la tasa con

la que ésos son proporcionados.

Índice de Productividad

Valor de la medición de la productividad




Análisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en

aquellas que sean necesarias, hallar la mejor y más rápida

manera de ejecutarlas

Ingeniería del Producto

El método para producir los bienes o servicios especificados

que constituirán la especialización de la unidad productora

Inspección Comparación de las características de un objeto o de un

servicio con respecto a un standard de calidad o de cantidad

Intervalo de Confianza

Rango dentro del cual se estima se encuentra la verdadera

media de una población

Límites del Intervalo

Valores inferior y superior que especifican al intervalo de

confianza

Medida del Trabajo

Determinación del contenido de trabajo de una tarea definida,

fijando el tiempo requerido para ejecutarla y cumplir una

norma de rendimiento preestablecido

Monopolio Situación de mercado en la que una persona o firma tiene el

control de la oferta de un bien o servicio, fijando precios

Movimiento Limitativo

En la medición de movimientos simultáneos, es el más largo de

los tiempos de la ejecución

Movimientos Combinados

Son los movimientos realizados a la vez por un miembro del

cuerpo

Oligopolio Situación de mercado en la que unas cuantas personas o firmas

tienen el control de la oferta de un bien o servicio

Operación Actividad durante la cual se altera una o varias de las

características físicas o químicas de un objeto, o el estado de

desarrollo de un servicio

Optimización Obtención del máximo beneficio o del mínimo costo en

cualquier operación y bajo limitaciones específicas

Productividad Relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados

para obtener dicha producción

Programación Dinámica

Formulación de modelos matemáticos en los que se propone

acciones específicas ante la aparición de cada uno de los

posibles estados de la naturaleza

Simograma Registro de la realización de Therblig referidos a una escala de

tiempos. Sinónimo de Diagramas SIMO

Simulación Matemática

Técnica para construir modelos matemáticos que reproducen el

comportamiento de un sistema, estudiando resultados sin

arriesgar invirtiendo en la construcción de un sistema real

Simulación Monte Carlo

Técnica para construir modelos matemáticos que reproducen el

comportamiento de un sistema, partiendo de muestreo aleatorio

para aproximar una distribución probabilística al

comportamiento real del sistema

Sistema MTM Medida del tiempo de los Métodos


Suplementos Tiempos adicionados a los tiempos normales, para considerar

fatiga, necesidades personales, y otros

THERBLIGS Los elementos o componentes de mínima duración de los

movimientos de las manos, identificados con la ayuda de

cámaras cinematográficas. Es un micromovimiento

Tiempo de Desplazamiento Visual

La distancia entre los puntos inicial y final de la trayectoria

visual

Tiempo Improductivo

Cualquier interrupción que obliga a suspender las actividades

de un proceso

Tiempo Normal El tiempo Observado valorado

Tiempo Observado

El tiempo obtenido con algún método de medición específico

Tiempo Standard

Tiempo Normal al que se le han añadido los suplementos

correspondientes

Tiempo Tipo Tiempo Standard

Tiempos predeterminados

Los elementos básicos constituyentes de las actividades, cuya

integración permite el diseño de actividades manuales de

cualquier naturaleza, facilitando, de antemano, la

determinación de los tiempos observados y su conversión a

tiempo standard.

Tiempos Visuales

Tiempos invertidos en la ejecución de tareas cuando los ojos

dirigen los movimientos de las manos o del cuerpo

Trabajo Suplementario

Tiempo excesivo que se invierte en la fabricación de un

producto o en la prestación de un servicio

Transporte Movimiento de materiales u objetos de un lugar a otro; o

manipulación de papeles, de materiales o de personas en el

lugar de trabajo, sin contribuir a la evolución o terminación del

servicio

Valoración Ajustar tiempos observados, estimando la relación entre la

velocidad observada y la velocidad que el analista considera

normal

Ventaja Absoluta La ventaja que un país o región mantiene sobre otros cuando

esa región tiene costos más bajos de producir un artículo, lo

cual se debe a ventajas naturales, mano de obra más barata, o

alguna otra condición similar Ventaja Comparativa

Un principio general que explica la condición bajo la cual se

puede establecer comercio mutuamente beneficioso entre dos o

más regiones o países, al dedicarse cada región a producir

aquello en lo que mantiene ventaja absoluta



Bibliografía

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