leiderschapsontwikkeling nood aan een geïntegreerde aanpak!

Leiderschapsontwikkeling

Nood aan een geïntegreerde aanpak!

Kirsten Wybouw I P&O Adviseur MOD DAR- IV

Bruno Claessens I HR-verantwoordelijke JWZ

WWW.JONGERENWELZIJN.BE P

Overzicht

1. Situering

2. Leidinggeven binnen Jongerenwelzijn

3. Leiderschapstrajecten

4. Lessons learned

5. Rol van HR

6. Conclusies

2


1. Situering

1.1 Jongerenwelzijn: organisatie & werking

1.2 Preventie- en Verwijzersbeleid

1.3 Organisatiekenmerken

3


1.1 Jongerenwelzijn: organisatie & werking

4

WWW.JONGERENWELZIJN.BE P 5

Missie

Wij gaan tot het uiterste voor jongeren in een moeilijke leefsituatie.

Visie op omgeving

In een evoluerend Vlaanderen heeft élke jongere het recht om kansrijk mee te groeien.

Visie op Jongerenwelzijn

Het agentschap is de stuwende kracht van de hulp aan jongeren in een moeilijke leefsituatie.


einde (jeugd)hulpverleningbegin hulpverlening

Voorzieningen

Aan-melding

Vordering

screeningindicatie-stelling

principiële beslissing

beslissing CBJ-SDJ

Caseonderzoek Hulpverlening door consulentendoor private voorzieningendoor gemeenschapsinstellingen

Opvolging

door consulentenm.n. casemanagement

VerwijzersGemeenschaps-

instellingen

Consulenten van nabij betrokken gedurende hele hulpverleningsproces

Consulenten staan bij aanmelding / vordering in voor• caseonderzoek• hulpverlening en/of toewijzing • casemanagement (opvolging)

Vrijwillige vs. gedwongen hulpverlening

In nauw overleg met cliënt(systeem)



Publieke sector (georganiseerd door Jongerenwelzijn)• Gemeenschapsinstellingen (De Kempen en De Zande)• Centrum De Grubbe• Federaal detentiecentrum Tongeren

Begeleiding van jongeren en hun gezinnen• Residentieel

In nauw overleg met consulent en cliënt(systeem)

VoorzieningenGemeenschaps-

instellingenVerwijzers

Aan-melding

Vordering



beslissing CBJ-SDJ


Opvolging




Verwijzers

Aan-melding

Vordering



beslissing CBJ-SDJ


Opvolging


Gemeenschaps-instellingen Voorzieningen

Private sector (georganiseerd door vzw’s)• 9 regulier erkende categorieën• projecten

Begeleiding van jongeren en hun gezinnen• Residentieel• Ambulant• Mobiel

In nauw overleg met consulent en cliënt(systeem)


Preventie- en verwijzersbeleid

Gemeenschaps-instellingen

Voorzieningen-beleid

gemeen-schaps-

instellingenen

De Grubbe

gemeen-schaps-

instellingenen

De Grubbe

private voor-

zieningen en

projecten

private voor-

zieningen en

projecten

BJB

proces verbaal

einde

parketparketMOF

als misdrijf omschreven

feit

MOFals misdrijf

omschreven feit

POSproblematische

opvoedings-situatie

POSproblematische

opvoedings-situatie

eindeakkoord

geen akkoord

akkoord

geen akkoord

bij hoogdringendheid

andere sectoren

VAPH, GGZ, K&G, drughulpverlening, ziekenhuizen, MPI

van GO!, …

einde

BCbemiddelings-

commissie

CBJcomité voor bijzondere jeugdzorg

JRBjeugd-

rechtbank

gemeen-schaps-

instellingenen

De Grubbe(geen POS)

private voor-

zieningen en

projecten

einde

maatregel HCA

akkoord


1285 Personeelsleden *

Buiitendiensten

622

Diensten van de administrateur-

generaal

16 personeelsleden

Diensten van de algemeen directeur

20 personeelsleden

AfdelingPreventie- en

Verwijzersbeleid

9 personeelsleden

AfdelingGemeenschaps-

instellingen

8 personeelsleden

AfdelingVoorzieningenbeleid

23 personeelsleden

zgn. buiten-

diensten(1209)

hoofd-bestuur Brussel

(76)

Buiitendiensten

587

* Cijfers 31/12/2010


regioLimburg

E. Berx

regio Antwerpen

I. Van Eetvelt

regio Vl-Brabant

BrusselV. Vanhoutryve

regio Oost-

VlaanderenI. Quintens

regio West-

VlaanderenH. Gheyssens

team administratie

multi-discipliniair team

team preventie

team gerechtelijke hulpverlening

team vrijwillige

hulpverlening

GI De KempenM. Massoels

GI De ZandeP. Defoor

De GrubbeE. Gysen

Stefaan Van Mulders

Diensten van de administrateur-

generaal

Karel Henderickx (a.i.)

Diensten van de algemeen directeur

Lucien Rahoens

AfdelingPreventie- en

Verwijzersbeleid

Frank Mulier (wnd.)

AfdelingGemeenschaps-

instellingen

David Debrouwere

AfdelingVoorzieningen-

beleid

team globaal

plan jeugdzorg

team voor-

zieningen en

projecten

team subsi-diëring

team personeel

team boek-houding en financieel

beheer

team invordering

raadgevend

comité

team centrale administratie


centrale administratie

buiten-diensten


TongerenL. Vancraenenbroeck


1.2 Preventie- en Verwijzersbeleid

12


Preventie- en verwijzersbeleid

team administratie

team gerechtelijke hulpverlening

SDJ - sociale dienst bij de jeugdrechtbank

team vrijwillige hulpverlening

CBJ - comité voor bijzondere jeugdzorg

lokaal

regionaal

team preventie

Vlaamse coördinatoren opvoedingsondersteuning

BC - bemiddelingscommissie

regioverantwoordelijkenWest-Vlaanderen – Oost-Vlaanderen – Limburg – Vlaams-Brabant en Brussel – Antwerpen

Afdelingshoofd preventie- en verwijzersbeleidLucien Rahoens

teamcentrale administratie

centrale administratie

multidisciplinair team


587411176Eindtotaal

1313 0D

614219C

498345153B

15114A

EindtotaalVastbenoemdContractueelNiveau


PEP to be 2012Niveau Graad

A2 Directeur 5,0

A1 Adj. v/d directeur 16,0

B3 Leidinggev. hfddeskundige 35,0

B2 Hfddeskundige 45,0

B1 Deskundige 331,0

C3 Leidinggev. hoofdmedewerker 5,0

C2 Hfdmedewerker 12,0

C1 Medewerker 35,0

D2 Hfdassistent 4,0

D1 Assistent 15,0

Totaal Afdeling P&V 503,0


Aantal personeelsleden naar leeftijdsklasse en geslacht - buitendienst afdeling Preventie- en Verwijzersbeleid - agentschap Jongerenwelzijn

0

20

40

60

80

100

120

<=24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 >=60

Aant

al pe

rson

eelsl

eden Man

Vrouw


1.3 Organisatiekenmerken

17


Ondersteunend Innovatie

Regel Doel

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Familie: wederzijds vertrouwen,samenwerking, groepssamenhang

Leider: relatiegericht (mentor/stimulator)

Gevaar: anarchie

Adhocratie: creativiteit, toekomstgericht, risico’s nemen, tijdelijkheid

Leider: taak- & relatiegericht (innovator/bemiddelaar)

Gevaar: hobbyisme

Hiërarchie: stabiliteit, procedures, formalisatie

Leider: proceduregericht (controleur/Coördinator)

Gevaar: bureaucratie

Markt: Management by objectives, productiviteit, efficiëntie

Leider: taakgericht (bestuurder/producent)

Gevaar: verkokering


Flexibiliteit

Controle

Extern

INNOVAT IE

ONDERST EUNING

DOELGERICHT HEIDREGELS Huid ig e o rg anisatie cultuur

G e we ns te o rg anisatie cultuur

1

2

3

4

5

6

7

9

1 0

1 1

1 2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

1 1

1 2

1

2

3

4

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

1 1

1 2

5

6

7

8

9

1 0

1 1

1 2

Intern

8

9,4455

12,3461

5,0786

6,7581

6,8573

8,9262

5,7606

7,2635

Cultuuronderzoek (Focus-vragenlijst)


Ondersteunend Innovatie

Regel Doel

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

Huidige vs. gewenste situatie:

Leidinggevenden steunen medewerkersdie vooruit willen komen

Onderlinge conflicten worden aangepakt

Opbouwende kritiek wordt gegeven/aanvaard


Organisatie benut optimaal vaardigheden medewerkers

Verregaande investeringen in nieuwe diensten

Onvoorspelbare elementen in de omgeving zijn kansen voor de organisatie

Huidige vs.gewenste situatie:

Beloning is afhankelijk van de prestaties

Medewerkers ontvangen taakgerichte informatie

Overeenstemming over de richting waarin gewerkt wordt


Instructies zijn schriftelijk vastgelegd

De leidinggevenden volgen de regels zelf op

Top legt de nadruk op stabiliteit in de werkzaam-heden


LoopbaanelixirFocuszin:

• ‘Jongerenwelzijn is een organisatie waar mensen fier zijn om er te werken, zich verbonden voelen met het gezamenlijke project, zich gezien en erkend voelen, én kansen krijgen en kunnen nemen.’

Uitgangspunten:• Werken vanuit een waarderende benadering• We gebruiken het netwerk i.p.v. de hiërarchische cascade • De brug bouwen terwijl je er over loopt


Loopbaanelixir (2)


2. Leidinggeven binnen Jongerenwelzijn


Implicaties voor het leidinggevenRelatiegericht vs. taakgericht leidinggeven

Positie leidinggevende• Ex-collega• Lokaal eiland • Tussen hamer en aambeeld

Gouden kooi (beperkte doorgroeimogelijkheden/eis regionale tewerkstelling)

Werklast: werkdruk & (beleids)veranderingen

Leidinggevende als “change agent”

Omgaan met diversiteit

Wisselende Teams


Surveyresultaten

Tevredenheidsenquête 2006/2008

Bottom Up Evaluaties


Quotes interviews loopaanelixir

• Talentontwikkeling– Principes die we hanteren voor jongeren ook op personeel toepassen.

Mensen krijgen kansen, op positieve dingen focussen, daarop verder werken, kwaliteiten capaciteiten naar boven halen zowel bij personeel als bij de jongeren

– ...• Ondersteuning leidinggevenden

– Er is heel weinig ondersteuning voor teamverantwoordelijke vanuit centraal bestuur, je staat er wel een beetje alleen voor, je moet je team ondersteunen maar wie ondersteunt ons ? De arbeidstevredenheid is daarom beperkt, er treedt een soort vervreemding op van je werkveld

– Als leidinggevende ben je ook erg individueel bezig: je ziet je collega’s niet. Eigenlijk is het eenzaam werk met weinig ervaring van ondersteuning. Vroeger kon ik een collega-consulent om raad vragen maar in mijn nieuwe rol kan ik dit niet meer.

– …


Quotes Interviews Loopbaanelixir (2)• Aanpak disfunctioneren

– De leidinggevenden moeten meer moed hebben. Kordaat leiderschap wordt hier gemist. Waardering mag ook beter, want vaak worden meningen of voorstellen van de collega’s door het beleid de grond in geboord. Ze zeggen dat de opvoeders niet gemotiveerd zijn, maar de moeite om ze gemotiveerd te maken is er ook niet. Het moet van beide kanten komen, zowel van het individu als van het beleid.

– Je moet echt iets gaan doen met het disfunctioneren van mensen. Als mensen disfunctioneren en niet functioneren en als je een open confrontatie aangaat, en hen ondersteunt bij het zoeken naar een goeie oplossing. dan help je ze veel beter. Niets demotiverender dan te zien dat disfunctioneren niet wordt aangepakt.

– …


3. Leiderschapstrajecten

3.1 Doelgroep

3.2 Traject I

3.3 Bevorderingsprocedure B3

3.4. Traject II

28


3.1 Doelgroep


(Potentiële) teamverantwoordelijken Hulpverlening & Preventie (B3)

Functiefamilie: Operationeel Leidinggevende

Resultaatsgebieden• Organiseren en coördineren van het team• Aansturen en evalueren medewerkers• Beleidsimplementatie en –opvolging in samenwerking met regioverantwoordelijke

Competenties• Voortdurend verbeteren niveau II• Klantgerichtheid niveau II• Samenwerken niveau III• Betrouwbaarheid niveau III• Initiatief niveau II• Voortgangscontrole niveau II• Plannen niveau II• Richting geven niveau I• Ontwikkelen van anderen niveau I


3.2 Traject I


Waarom?

32


Tijdslijn

Jan 2007:

Stuurgroep

Projectplan

Communicatieplan

Februari 2007:

Infosessie

intake

Maart

2007:

Development Centers

April 2007:

Individueel rapport DC

Motivatiegesprek RV

April 2007:

Workshop coaches

April - Mei 2007:

IOP-gesprek

Mei 2007 – Nov. 2007:

Workshops deelnemers (4)

Coaching-on-the-job (4)

Leeropportuniteiten

Dec 2007 – Jan 2008:

Leergesprek coach en RV

Evaluatie

33


Achter de schermen

Stuurgroep:• Externe partner• Adviseur Loopbaanontwikkelcentrum VO• Preventie- en Verwijzersbeleid

–Afdelingshoofd–Staflid–Regioverantwoordelijke

• MOD WVG


Development Centers

Basis = competentieprofiel B3

Inhoud• Roos van Leary• Postbakoefening• Groepsdiscussie• Rollenspel: functioneringsgesprek medewerker


Workshops Deelnemers

Thema Duur

Situationeel Leidinggeven 2 dagen

Leidinggevende vaardigheden 2 dagen

Ontwikkelingsgericht coachen 1 dag

Functioneringsgesprek 1 dag


Coaching-on-the-job: Interne coachWie?

• Eigen leidinggevenden (B3) OF• Andere ervaren teamverantwoordelijken (B3) OF• Externe coach (3-tal)

Rol?• IOP-gesprek• Ondersteuning leeropportuniteiten

– Inhoudelijke ondersteuning– Mentor

• Afsluitend leergesprek met RV


LeeropportuniteitenLeiden van een groepsgesprek (bv. teamvergadering, rondetafelbespreking, …)

Implementatie van een welomlijnd project (bv. Domino)

Zelf voorstellen doen om leeropportuniteiten te creëren (bv. een verbetervoorstel doen en uitvoeren)

Praktische aspecten van leidinggeven (bv. werkregeling opstellen, permanentie organiseren, caseloadverdeling, inwerken van nieuwe werknemers, …)

Externe dienstvertegenwoordiging

Tijdelijke vacatures van TV invullen

…

3.2 Bevorderingsprocedure


B3

Deskundige

Hoofddeskundige

Senior hoofddeskundige (B311)

Hoofdprogrammeur

Leidinggevend hoofddeskundige (B311)

Maritiem verkeersleider

Programmeur

B2

B1

8j RE

12j RE6j SA of RE

mits procedure

opgelet : 1 jaar kan maar geteld worden als SA of als RE RE = relevante ervaring25.06.2007

6j SA of RE 6j SA of RE6j RE 6j RE

LG Inhoudelijk LG Inhoudelijk


Tijdslijn

Jan. 2009:

Selectiereglement

Maart 2009:

Einde kandid-

aatstelling

April 2009:

IP

EP

Jun. 2009:

Beslissing Generieke

geschiktheid

Juli- Sept 2009:

selectiegesprekken

Okt. 2009:

Beslissing

Functiespecifieke

geschiktheid

Dec. 2009:

Standplaatsbevraging

Benoeming

41


3.3 Traject II


Waarom?


TijdslijnJuni 2010:

Stuurgroep

Projectplan

Communicatieplan

Sep. 2010:

Kick off deelnemers

Kick off mentoren

Intake

Sep- Okt. 2010:

Workshops (4)

Okt.2010 – Jan. 2011:

Leergesprek RV

Coaching-on-the-job

Feb 2011:

Terugkomstmoment

Afsluitend gesprek/contact

mentoren

Maart 2011:

Evaluatie

PLOEG/vastleggen IOP

Opstart intervisiegroepjes

44


Achter de schermen

Stuurgroep:• Directieraad Jongerenwelzijn

Klankbordgroep• AgO• MOD WVG• Jongerenwelzijn:

– Regioverantwoordelijke– Ervaren Teamverantwoordelijke– Procesdirecteur GI– Stafmedewerker GI


Workshops Deelnemers

46

Thema Duur

Leeftijdsbewust Leidinggeven

1 dag

Omgaan met disfunctioneren

1 dag

Leidinggeven en verandering

1 dag

Leidinggeven aan een team

1 dag


Coaching-on-the-job

47

Coaching-on-the-job

Externe Coach Interne mentor


Coaching-on-the-job: Externe coach

4 gesprekken van 2 uur op plaats van tewerkstelling

Stappenplan:• Focusgebieden <= leergesprek RV, ervaringen workshops &

intake• Kennismaking• Coaching

– Individueel gesprek– Deelname teamvergadering(en)– Voorbereiding veranderinitiatieven– …

• Finaliseren IOP

Persoonlijke leiderschapsagenda


Coaching-on-the-job: Interne mentorAanduiding en toewijzing mentor door regioverantwoordelijke op basis van

rolbeschrijving

Uitgewerkte rolbeschrijving• Taken

– Expert-Informatieverstrekker– Klankbord – Ondersteuner– Leerprocesbegeleider

• Randvoorwaarden– Tijd/ruimte– Reguliere functie is combineerbaar met mentorrol– Geen hiërarchische functie noch een evaluatieve bevoegdheid – Vrijwilligheid– Mentor krijgt ondersteuning:– De mentor kan met één of met meerdere beginnende werknemers tegelijkertijd

werken

Minstens 3 contactnames

• Tussen einde workshops en start coachingsessies• Tussen laatste sessie en de terugkomstdag• Na de terugkomstdag


4. Lessons Learned


Traject I

Tevredenheid• Meerwaarde voor deelnemers• “Zuurstof” in loopbaan

Impact• Hoger slaagpercentage

– Algemeen slaagpercentage: 62%– Slaagpercentage deelnemers: 78%– Slaagpercentage niet-deelnemer: 50%

• Hogere rangschikking– Alle vacante functies (15) werden opgenomen door

deelnemers traject I


Traject I (2)

Leerpunten• “Elitevorming” • Onduidelijkheid verantwoordelijke opvolging

IOP/leeropportuniteiten– RV?– Deelnemers zelf?– Coach?

• Leeropportuniteiten:– Discrepantie tussen deelnemers– Losstaand/eenmalig ipv geïntegreerd/continu

• Onduidelijke rol regioverantwoordelijken• Interne coaching?


Traject II

Tevredenheid• Leerdoelstellingen werden behaald• Diversiteit deelnemers en werkvormen =

meerwaarde• Directe betrokkenheid RV = meerwaarde• Externe coaching = frisse wind / nieuwe

invalshoeken

Impact• Bottom Up evaluaties?


Traject II (2)

Knelpunten• Samenspel externe coach, regioverantwoordelijke

en mentor => onduidelijkheid bij deelnemer• Nabijheid mentor = essentieel

– Weinig spontaan contact mentor


5. Rol HR


Rol HR

Business Partner leidinggevenden• Responsabiliseren• Faciliteren• Niet overnemen

Continu spanningsveld

Rode draad: Verder werken op wat er reeds is


6. Conclusies


Conclusies

Geen eenmalige actie maar continu proces • HR als procesbewaker/facilitator• Deelnemer als eigenaar van eigen ontwikkeling• Leidinggevenden als drijvende kracht

Investeren in tijd en geld


Conclusies (2)

Nood aan geïntegreerde aanpak• Samenspel verschillende leervormen• Verder bouwend op wat reeds is• Lerend uit fouten• Link met bestaande HRM-instrumentarium• Directe betrokkenheid alle leidinggevenden• Overkoepelend (over alle afdelingen heen)• Gericht op transfer/verankering


Vragen?

[email protected]

[email protected]

leiderschapsontwikkeling nood aan een geïntegreerde aanpak!

Documents