2013

1 LEDELSE iUDVIKLING

vi skal lære af ulykkerne

side 14

KrISEN – opLEVEt indefra

Spændende forskningsresultatside 6

KommuniKationi krisetider artikel med kommunikationschef Martin Wex fra Arriva Danmark side 10

er din organisation kriseramt

side 18

KrISE + KommUNIKatIoN

tema

TIDSSKRIFT OM PERSONALELEDELSE • UDGIVET af Pid–PerSOnaleCHefer i danmark

kriSe-brølere side 17

3?

test

PBJ BrøndByKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ aarhusSindalsvej 308240 Risskov

PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv spar-ringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.

Kan du trække større tal ud af dine medarbejdere?

finD meRe infoRmAtion På www.pbj.dk elleR Ring 43 62 74 00

+

– både hvad angår tilfredshed og indtjening?

løsningen hedder epos og er udviklet af PBJ.

Du kan for eksempel kombinere modulerne epos HR og epos management. Herved får du samlet alle dine HR-informationer, du sikrer en god og dokumenteret dialog mellem medarbejdere og ledere, og du har hele tiden opdaterede HR-nøgletal.

Besøg os på www.pbj.dk eller ring på tlf. 43 62 74 00.

LEDELSE I UDVIKLING Nr. 1 2013 ▪ Side 3

Vi kender det alle, bevist eller ubevist, når noget uventet sker, og man ikke kan kontrollere det. Opstår der situationer, hvor så det uventede sker, er det en rigtig god ide at have en plan for, hvordan organisationen skal reagere – kort sagt: Hvordan vi som ledere bør håndtere kriser rent kommunikationsmæssigt.

Kriser i organisationenDer findes forskellige niveauer af kriser både internt i orga-nisationen og eksternt, hvor forskellige stakeholders så som (lokal)pressen, fagforeninger m.fl. bliver interesserede, og dis-se inddrages. Kriser kan nemlig både være organisationsspe-cifikke, eksempelvis hvis man vælger at lukke en kantine, men større kriser kan sagtens nå ud over organisationens grænser og blive til det, man i fagsproget kalder dobbeltkriser, hvor der skal reageres såvel internt som eksternt. Her er de klassiske eksempler, når der sker lækager fra olieboreplatforme, og der sker forurening, som dræber dyreliv, m.m. I dag er det rigtig vigtigt at have en klar plan og strategi for at undgå disse dob-beltkriser, for én af de mest kendte lærersætninger fra fysik-kens love (Newtons tredje lov) virker også i erhvervslivet: ”With every action there is an equal and opposite reaction” som ro-ligt i dag kan tilføjes med ”and a mass media over-reaction”.

lederen KrISEKommUNIKatIoN

Dog er fokus i dette blad på den interne krisekommunikation, og på hvordan man som ledelse kan takle og måske endda undvige en potentiel intern krise, som, hvis ikke taklet korrekt, kan ramme pressen og skabe nye overskrifter.

Det vil ske – har din organisation en plan?Alle organisationer kan (og vil) komme ud for en eller anden form for krise; om det så er en arbejdsskade, en nedbrændt fabrik, tyveri af medarbejdernes computere, eller grovere sager så som svindel, brud på etik og socialt ansvar mht. behandling af medarbejdere m.m.

Man kan sagtens forberede sig: Man kan udarbejde en konkret kommunikationsstrategi i form af et såkaldt ’drawer-document’, som beskriver, hvem der skal orienteres i tilfælde af en krise, og hvordan den ansvarlige skal reagere. Dette tiltag og mange flere vil du kunne læse mere om i denne udgave af Ledelse i Udvikling.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BAPID–Personalechefer I Danmark

krise+kommunikation

inDHoLD1

rEDaKtIoNMarie Brix Cand. merc.mb@pid.dk

aNNoNCESaLGPID: info@pid.dk

ForSIDEMartin WexKommunikationschefArriva DanmarkFoto: VirkKom

Side 4 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 4 2011

2013

GraFISK DESIGNErDorethe Nielsendn@pid.dk

trYKArco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 SkiveISSN 1901-9424

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark. Medlemskab koster kr. 3260,- plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11

Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre

aNSVarShaVENDE rEDaKtørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

■ artIKLEr oG FaStE rUBrIKKEr

24 De 7 stædigheder

26 Fremtidsscenarier af Anne-Marie Dahl

30 Vejen til lederjobbet

34 Internationale udfordringer

37 Spørgsmål om skat

tema KrISEKommUNIKatIoN

UDGIVErPID–Personalechefer I DanmarkBrunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 61118. årgang

06

10

14

17

18

KrISEN – opLEVEt INDEFraDer findes tre slags virksomheder: De, der har været i krise; de, der er i krise – og de, der kommer i krise. Men hvad sker der egentlig internt i organisationen med medarbejderne, når kriser raser? Det har en grup-pe forskere på Center for Virksomhedskommunikation på Aarhus Universitet sat sig for at undersøge, og de første spændende resultater af projektet er allerede kommet. Se resultatet i denne artikel.

KommUNIKatIoN I KrISEtIDErSAS, Dong, DSB, Vestas, Danske Bank. Blot et lille udpluk af den lange liste af virksomheder, der har været udsat for massiv kritik i medierne – alene det seneste år. Fælles for kritikken har været, at den ikke kun har handlet om virksomhedernes evne til at drive forretning, men også om deres evne til at kommuni-kere med omverdenen såvel som internt.

VI SKaL LærE aF ULYKKErNEArbejdsskader og ulykker vil altid være et risikomo-ment i jobbet som montør hos HEF EnergiTeknik. Men mange af ulykkerne kan undgås, hvis man etablerer en stærk arbejdsmiljøorganisation og gør arbejds-miljøindsatsen til en fælles og højt prioriteret sag for både ledelse og medarbejdere.

3 KrISEBrøLErEØkonomen Paul Romer har ganske klogt sagt, at “En krise er en frygtelig ting at spilde.” Men hvad er egent-lig de klassiske krisebrølere – find svaret i denne artikel.

tESt – Er DIN orGaNISatIoN KrISEramt?Her har du mulighed for at teste din organisation og få et klart fingerpeg om, hvorvidt der er smil og højt humør, eller om krisementaliteten er ved at tage over?

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

19 SEB Pension

20 Teknologisk Institut

Side 4 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 1 2013

Interesseret i ledelsestrends og karriereudvikling? Børsen er for dig, der gerne vil læse om ledelse og karriere. Vores ugentlige sektion Executive handler bl.a. om de krav og udfordringer ledere i både den private og offentlige sektor står over for, og hvordan man som leder og fagperson optimerer og kvalificerer sig selv. Vi giver inspiration til karriereudvikling og ledelsestrends og går i dybden med de forskellige ledelsesværktøjer, der eksisterer. Læs det og meget mere i Executive. Hver fredag. Prøv Børsen 1 måned for 50 kr. og få Børsen leveret hver dag. Herudover får du digital adgang og alt det andet, Børsens kunder får. Gå ind på borsen.dk/liu eller ring til os på tlf. 33 32 42 42

MesseAnnonce_2012_216x303.indd 1 16/10/12 12.35

Side 6 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 1 2013

tema: kriSekOmmunikatiOn KrISEN – opLEVEt INDEFra

KrISEN – oPLeVet inDeFRa

• Hvordan reagerer medarbejderne på din arbejdsplads, når en krise bryder ud?• Står der noget om medarbejderne i organisationens kriseplan?• Hvad siger du som leder til medarbejderne, når virksomheden er under angreb i medierne?• Tier du stille, eller forsøger du at forklare dem, hvad det er, som foregår?

Det er nogle af de spørgsmål, som denne artikel vil forsøge at besvare med udgangspunkt i et nyt stort forskningsprojekt på Center for Virksomhedskommunikation på Aarhus Universitet.

Af Winni Johannsen, professor og Finn Frandsen, professor, Center for Virksomhedskommunikation, Aarhus Universitet

1999 var det år i dansk erhvervslivs historie, hvor ordet krise for alvor slog igennem i medierne. Det begyndte med PFA og Trads og Thorsens bedrageri i januar måned, og det sluttede med Dandy og V6-tyggegum-miet i november måned. To af de mest omtalte kriser i Danmark. Siden da har kriser været en fast bestanddel af nyhedsstoffet. Eller som konsulentbureauet Jøp, Ove & Myrthu udtrykker det: ”Der findes tre slags virksomhe-der: De, der har været i krise; de, der er i krise – og de, der kommer i krise”.

Fra ekstern til internDet var amerikanerne, som begyndte med at forske i organisatoriske kriser, og i hvordan man kan håndtere dem i praksis. I 1986 udgav Steven Fink bogen Krise-ledelse med den sigende undertitel: Hvordan man plan-lægger for det uundgåelige – og siden da har forsknin-gen i kriseledelse og krisekommunikation udviklet sig til en selvstændig akademisk disciplin.

Det, som hidtil har kendetegnet denne forskning, er, at der har været meget fokus på den eksterne dimension; på hvordan man skal lede og især kommunikere udadtil,

over for eksterne interessenter som f.eks. kunder, me-dier eller politikere, med henblik på at beskytte virksom-hedens image, omdømme, troværdighed og – i sidste instans – legitimitet. Hvilken kriseresponsstrategi skal man anvende? Skal man benægte, tale uden om eller sige undskyld med det samme?

Det er selvfølgelig stadig meget vigtigt, men hvad sker der egentlig internt i organisationen med medarbejder-ne, når krisen raser? Hvordan arbejder virksomhederne med intern kriseledelse og krisekommunikation?

Det har en gruppe forskere på Center for Virksom-hedskommunikation på Aarhus Universitet sat sig for at undersøge i et stort forskningsprojekt, der løber fra 2011 til 2014, og som er finansieret af Forskningsrådet for Samfund og Erhverv. Foruden forfatterne til denne artikel består gruppen af lektor Helle Kryger Aggerholm og to ph.d.-studerende.

De første spændende resultater af projektet er allerede kommet, fremfor alt i form af det såkaldte ICMCC sur-vey, der er en stor spørgeskemaundersøgelse om intern

LEDELSE I UDVIKLING Nr. 1 2013 ▪ Side 7

tema: KriseKommuniKation

kriseledelse og krisekommunikation i private virksomhe-der og kommuner i Danmark. Vi vil nedenfor præsentere nogle af disse resultater, men vi gør opmærksom på, at det kun er et lille udvalg.

Hvad er en krise? Og hvad har virksomhederne erfaring med?39 % af virksomhederne definerede en krise som ”en begivenhed, der involverer skade på interessenter”, og 30 % af dem som ”en begivenhed, der truer hele orga-nisationens eksistensgrundlag”. Men hvilke kriser har virksomhederne egentlig haft erfaring med i de sidste fem år?

Topscorerne blandt svarene var større omstrukturerin-ger/reduktioner i medarbejder-staben (næsten 80 %), dårlige økonomiske konjunkturer (krise i branchen), afskedigelser, fusioner/sammenlægninger, IT-nedbrud og troværdighedsproblemer. Tæt efterfulgt af overtagel-ser og tilbagekaldelser af produkter. Til gengæld havde kun få virksomheder konkrete erfaringer med f.eks. ter-rorisme og kidnapning (under 4 %).

Medarbejdernes reaktionHvordan reagerer virksomhedens medarbejdere på en krise? Undersøgelsen viser, at medarbejderne hverken går i panik eller i koma. De mister heller ikke i særlig høj grad tilliden til ledelsen eller deres identifikation med or-ganisationen. Ligesom de heller ikke begynder at flygte fra arbejdspladsen.

Det siger sig selv, at medarbejdernes reaktion varierer fra krisetype til krisetype. Reaktionen på tilbagekaldel-sen af et produkt er jo ikke den samme som reaktionen på en stor ulykke eller en skandale, der involverer ledel-sen. Men på tværs af de forskellige krisetyper udpeger respondenterne følgende typiske reaktioner blandt medarbejderne. For det første har de et behov for mere information. For det andet føler de usikkerhed. For det tredje er der mere uformel kommunikation (f.eks. rygter) end normalt. Og for det fjerde har mange medarbejdere en følelse af frustration.

CitatDer findes tre slags virksomheder: De, der har været i krise; de, der er i krise – og de, der kommer i krise

Winni JohannsenProfessorAarhus Universitet

Finn FrandsenProfessorAarhus Universitet

Side 8 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 1 2013

tema: kriSekOmmunikatiOn KrISEN – opLEVEt INDEFra

at styrke deres indsats på dette område. Det, som virksomhederne især ville styrke, var bl.a. den interne koordinering, inddragelsen af den interne dimension i kriseplanerne samt en bedre integration af den eksterne og den interne krisekommunikation.

Hvad kan min virksomhed så bruge det til?Mange af disse forskningsresultater kan hjælpe virk-somhederne i arbejdet med deres kriseberedskab. Helt konkret kan den enkelte virksomhed tjekke sit bered-skab af ved at sammenholde det med spørgeskema-undersøgelsens resultater, spørgsmål for spørgsmål. Hvordan er medarbejderne tænkt ind i kriseberedska-bet? Er de f.eks. tænkt ind i forhold til kriseplan og

krisestab? Er der en whistleblower-ordning, som de kan benytte, hvis de gerne vil gøre ledelsen opmærksom på, at der er noget galt? Er der også en intern talsperson, som kan udlægge negativ mediedækning for medarbej-derne? Hvordan skal der kommunikeres til eller måske især med dem under en krise? Hvad skal der siges? Og hvor, hvornår og hvordan skal det siges? Det er på tide at etablere eller forbedre det interne kriseberedskab i virksomhederne. ■

KonklusionIntern kommunikation er meget vigtig i en krisesituation

Finn Frandsen og Winni Johansen er professorer ved Center for Virksomhedskommunikation på Aarhus Universitet og har studeret kriser, krise-ledelse og krisekommunikation i mere end 15 år. Foruden det projekt, som omtales i denne artikel, forsker de også pt. i kriserådgivning. De er forfattere til Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet (2007).

FAK

TA

Spørgeskemaundersøgelsen fandt sted i foråret 2011. 367 store private virksomheder og 98 kommuner fik tilsendt i alt 33 spørgsmål. 166 virksomheder og 72 kommuner var så venlige at besvare skemaet (en svarprocent på henholdsvis 45 % og 72 %). Rapporten om undersøgelsen udkommer i foråret 2013.

FAK

TA

Konklusion: intern kommunikation er meget vigtig i en krisesituation.

Intern kriseledelseDet næste sæt af spørgsmål handler om, hvordan virksomhedens ledere håndterer kriser internt. Næsten 70 % af de adspurgte virksomheder hævdede, at de har en intern talsperson, og næsten 60 % svarede, at de ligeledes opretter en krisestab med henblik på intern kriseledelse. Virksom-hederne havde også fokus på intern koordinering, videndeling, interne logbøger til evaluering af forløbet og skabelse af en intern krisekultur, hvor man kan tale åbent om kriser.

Men kun 33 % af virksomhederne arbejder med krisesimulationer med specifikt fokus på den interne dimension. Og kun 22 % af dem afholder seminarer om intern kriseledelse og krisekommunika-tion, hvor medarbejderne inddrages.

Apropos krisekultur: Over 40 % af virksomhederne havde en whistleblower-ordning. Et overraskende stort antal, når man tager i betragtning, at det ikke er meget mere end fem år siden, at disse ordninger begyndte at gøre deres indtog i Dan-mark. Det kun er 6 % af kommunerne, som har en sådan ordning. Hvad der også er overraskende.

Intern krisekommunikationVi spurgte også mere specifikt virksomhederne om deres arbejde med den interne krisekommu-nikation. Et af spørgsmålene lød: Kommunikerer topledelsen typisk med medarbejderne under en krise? 55 % af virksomhederne svarede i høj grad, 37 % i nogen grad.

79 % af dem hævdede, at de forklarede organisationens budska-ber i den eksterne krisekommunikation over for deres medarbej-dere. Det er et meget stort antal. Overraskende nok opfattede hele 58 % af virksomhederne også medierne som en neutral aktør under en krise (kun 16 % opfattede dem som en modstander). Blandt kommunerne opfattede næsten 30 % medierne som en modstander.

Kun 34 % svarede i øvrigt, at de havde særlige politikker eller ret-ningslinjer for, hvad medarbejderne måtte sige internt. Hvad angår politikker eller retningslinjer for, hvad medarbejdere må sige eksternt, så svarede 71 % af virksomhederne ja til dette spørgsmål.

Tilfreds med indsatsen?Til sidst i spørgeskemaet bad vi respondenterne om at evaluere deres arbejde med den interne kriseledelse og krisekommunikation. 95 % af virksomhederne og 93 % af kommunerne svarede, at de var ret tilfredse med de-res indsats. Men samtidig angav over 50 % af virksom-hederne og over 70 % af kommunerne, at de ønskede