lup modul 3 strategisk ledelse i praksis - rm.dk · v æ rdiskabende udvikling indhold • siden...

Værdiskabende UdviklingVærdiskabende Udvikling

LUP modul 3

Strategisk ledelse i praksis

5. maj 2011

Underviser: Ulrik Lange, [email protected]


Indhold

• Siden sidst - (Gen) skabe overblik over LUP forløbet

• Hvorfor strategisk ledelse i en praksis?

• Afklare centrale begreber

• Gennemgå metoder til det strategiske arbejde

• Dele erfaringer – gøre status på strategiarbejdet

• Fra ide til implementering

• Beskrive træningsarbejdet mod næste møde

Men først en sang!


Tilbageblik

• Hvilke elementer i LUP forløbet indtil nu huskes særlig godt?

• Hvordan er det gået med træningsopgaverne hjemme i praksis?

• Hvilke oplevelser/indsigter har træningen givet anledning til?

• Hvordan er din LUP gruppe kommet i gang?

• Nogle spørgsmål, der er dukket op i forlængelse af de to første ’moduler’?


Dagens tema er væsentligt

Lad os kaste et blik på en ledelsesscanningen (fra nogle af jeres kolleger!)

Og dernæst på nogle af jeres ’papkort’ sætninger:

Ledelse er at tage bestik af omgivelserne

Ledelse er at fastlægge målet og kursen

Ledelse er at styre skibet


Hvordan er det hos jer?

Strategisk ledelse gennemsnit n = 26

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Har fuld åbenhed om utilsigtede hændelser

Reagerer fremadrettet på kvalitetsdata

Måler systematisk på kvaliteten

Følger løbende op på handleplaner

Har fastsat klare mål for det følgende år

Opstiller mål for indsats og resultat hvert år

Har en langsigtet udviklingsplan

Udarbejdet og anvender værdigrundlag

Udarbejdet en skriftlig vision for praksis

Klinikkens idegrundlag er beskrevet

Ledelse om et år

Nuværende

ledelse


Strategi = hærførerkunst

”Et er et søkort at forstå – et andet skib at føre”

’For den der ikke har nogen havn er ingen

vind gunstig’


Øvelse på gulv

• Om at finde vej gennem ukendt terræn


M/S lægepraksis


Forestil dig at jeres praksis er et skib…

…hvordan står I rustet til det som praksis (skib og besætning)?

Hvad skal det ud i?


Strategiske spørgsmål

Hvordan håndterer vi de mange udefrakommende udfordringer? (Ekstern tilpasning)

Hvad vil vi med vores praksis (ansætte, opdele, bygge, flytte, fusionere, udvikle…) (Intern integration)


De ‘store’ fortællinger

Tærsklen til fremtiden

I dag I går

I morgen

Hvilket farvand, vejrlig osv skal vi ud i? (Udfordringer)

Hvilken kurs lægger vi?

‘Nøglehullet’

Hvor kom vi fra? Hvad bærer vi med os? Nøglebegivenheder?

Hvor er vi? Hvordan går det for os? Hvem er vi? Hvad står vi for?

Drøm: Hvor vil vi være om 2 - 3 år???

? Første

skridt er…


Udgangspunktet 1: Almen praksis er en succes

• Det går jo godt!

• Kunderne strømmer til

• Opgaverne vælter ind (både de syge og de raske)

• Ventelisten er lang

• Tilfredsheden er høj

• Udråbt som krumtappen i vores sundhedsvæsen

Strategien er vel så at fortsætte i samme spor??


Udgangspunktet 2: Almen praksis er/kommer under pres?

Almen praksis har aldrig før i historien stået overfor så store udfordringer, som I gør i dag

Udfordringer, som kræver et ledelsesmæssigt initiativ

Kompleksitet, høj forandringshastighed og uforudsigelighed kendertegner omgivelserne.

’Uopdaget’ risikerer almen praksis at komme i krise (oplevelse af stress, komme bagud, miste energi, blive sat af..)


Verden står ikke stille!

Praksis

Prakt. spec. læger

Kommunen

Sygehuse

Regionen

Andre sundhedsaktører

EU

Folketing

Megatrends – globale ‘tsunamier’

Patienterne

Pressen

Pt. foreninger

PLO

DSAM


Forandringens vinde blæser…

Almen praksis som organisation

Sammenhængende forløb

Akkreditering

Nye ptt. forventn.

Nye regler og forordninger

Organisatorisk diciplinering Tilgængelighed

Kodning, datafangst

Nye samarb. partnere

Kroniker fokus

Nu OK

Gabestok

Flere opgaver

Viden-eksplosion


Efterretninger for søfarende

Anstrengt offentlig økonomi

Sammenhængende pt. forløb

Organisatorisk disciplinering (datafangst, guidelines, forløbsprogrammer, sundhedsaftaler, akkreditering…)

Prioritering

Lighed i sundhedsvæsnet

Pt. inddragelse og -uddannelse

Øget brug af IT løsninger

Nye samarbejdsformer (kommune, ambulatorium)

Parallelt henvisningssystem


Den organisatoriske udfordring

”Vi kan ikke have praktiserende læger, der helt selv bestemmer, hvordan patienterne skal behandles. Vi skal kunne regne med, at alle læger følger anvisningerne fra os i det regionale sundhedsvæsen” (Leif Vestergaard, DM 22/2 07)

”…Men jeg er enig i, at lægerne skal indgå forpligtende aftaler om levering af fastlagte ydelser. Vi kan ikke opretholde et system, hvor den enkelte læge uafhængigt af aftaler med det øvrige sundhedsvæsen bestemmer, hvem han vil behandle, og hvordan han vil gøre det.” (Fred Olesen, Ibid.)


Presset stiger: Praksis bygger læhegn…

Inaktive strategier Hovedet i busken. Lade står til og håbe at det går over

Søforklaringer: ’Vi kan ikke blive bedre’ – ’det har vi prøvet’ osv

Polariserende adfærd – (op)dyrke ydre fjendebilleder

Send flere penge!

Reaktive strategier Knokle så blodet springer – øge arbejdstempo/arb. tid

Forlade feltet (jobskifte, præmatur pensionering)

Lappeløsninger: Drøne rundt til gå-hjem-møder om ledelse/organisering…(uden tid til eftertænksomhed)

Vi gør det først når vi ikke kan slippe!

Bare ansætte nogle sygeplejersker, så går det nok!!


Presset stiger: Praksis bygger vindmøller

Proaktive strategier (kommandobroen kalder!) Forholde sig ledelsesmæssigt til udfordringerne

Satse på at komme på forkant med udviklingen

Skabe overblik

Prioritere

Udnytte alle in- og eksterne ressourcer optimalt

Bringe intern UH på niveau med ekstern FH

Virkemidler: strategi, ledelse, følgeskab, teamwork!

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/99/Kompas_Sofia.JPG


Presset stiger

• Preaktive (innovative) strategier

– Bryde afgørende med ‘traditionen’

– Gentænke hele ‘konceptet’

– Skabe helt nye praksisformer

– Eksperimental praksis


Det store hjul

Fundamentet – formål (mission) og identitet

(værdier)

Afsættet Visionen

Delmål,læring Delmål, læring

Delmål læring

Analyser

Indsats

2 – 3 års perspektiv

½ - 1 års perspektiv

Mening

Rammer


Det lille hjul

Man behøver ikke absolut have en mission, en vision og et værdigrundlag!

Det skal man være ‘moden’ til – ellers bliver det ‘varm luft i ringbind.

Ofte et er det vigtigere med nogle håndfaste mål og handleplaner (styr på drift, opgavefordeling, kvaliteten osv)


Strategihjulet Årlig janus-seminar (alle):

Se tilbage, lære, se ud, ind, se frem

Fastlægge indsatsområder

Budget og MUS

Opfølgning, læring



LM

LM LM

LM

PM

PM

PM

PM

BM

BM

Sommerfest

Julefrokost

Faglig inspirationstur

Projekt-formulering

BM = bestyrelsesmøde

PM = personalemøde

LM = lægemøde (drift)


SWOT analyse - traditionel

Styrker Svagheder

Muligheder Trusler

Ex: Nye IT hjælpemidler

Kommunens tilbud

Regionens tilbud (kronikerkompas, konsulentordning, LUP kursus )

Ex: Ny overenskomst

Kolossale mængder viden der skal implementeres

Mangel på ansøgere

Forsikringspatienter

Ex: Høj social kapital

Højt til loftet

Fantastiske lokaler

Gode til projektstyring

God økonomi

Ex: Ustrukturerede møder

Ingen tid på strategi

Laaaang venteliste

Uenighed i ejerkredsen

3 skal på efterløn de næste 2 år


Hjemme igen i LUP gruppen

Fortæl hinanden om de strategiske historier I har lyttet til – highlights!

Hvad inspirerede dig mest i historierne?

Umiddelbar oplevelse af at ‘være på kommandobroen’

10 min. i grupperne

10 min fælles samling


Interessentanalyse Interessent Hvilke ændringer i fremtidige behov, krav og

forventninger?


Samlet strategisk analyse De mest betydningsfulde ændringer i omgivelserne:

Hvad ved vi kommer?

Hvad kommer sandsynligvis?

Hvilke nye/uudnyttede muligheder findes?

De mest betydningsfulde forhold i klinikken

Hvad ved vi kommer?

Hvilke styrker har vi som organisation?:

Hvilke forbedringsmuligheder har vi?

Klinikkens største udfordringer de kommende år er derfor:


Praksis har en strategi når…

Praksis har en langsigtet udviklingsplan

Planen bygger på analyser af såvel omverden som egen organisation

Alle har været involveret i udarbejdelsen

En ledelse, der tager ansvaret for udmøntningen

Planen bruges i det daglige arbejde (er ikke varm luft i ringbind)

Der kommunikeres løbende om strategien og om fremskridt

Der følges konsekvent op (projekttavle, visuelle stilladser)


Det man opnår med en strategi

Overblik (mindre stress og forvirring)

Større tilfredshed (det nytter, vi rykker)

Mere aktør end offer (Åh nej, en ny guideline!!)

Fokuseret, fælles indsats (‘luppen’) – vi spiller på den samme bane

Mindre ‘spild’ (fx udd. aktiviteter, møder, ansættelser…)

Større attraktivitet (en ‘rigtig’ veldrevet praksis)


Opgave - individuelt

1. Hvordan arbejder I med langsigtet udvikling i din praksis? Hvad er dine mest værdifulde erfaringer? Hvor er styrkerne, svaghederne og forbedringsmulighederne?

2. Lav en SWOT analyse/alt. samlet strategisk analyse for din praksis

Der er en 20 min. til forberedelse.


Opgave i trioer

1. Gennemgå den udarbejdede SWOT analyse/samlet strategisk analyse

2. Hvordan arbejder I med strategisk ledelse i din praksis? Hvad viste ledelsesscanningen på dette område? Hvorfor mon der er sådan?

3. Hvad lykkes praksis bedst med på det strategiske område? Hvilke positive effekter er der heraf? (Vis eksempler på strategiske dokumenter frem)

4. Hvad lykkes I mindre godt med på det strategiske område? Hvilken betydning har det?

5. Hvad kunne være det næste ledelsesmæssige initiativ, der kunne tages med henblik på at forbedre det strategiske arbejde?


Opgave ark trioer

I er på skift fokusperson, interviewer og observatør

Fokusperson: Fremlæg, fortæl

Interviewer: Stil de gode, nysgerrige og udfordrende spørgsmål. Gør den anden klogere. Hold egen meninger tilbage!

Observatør: Styr tiden, vær procesopmærksom, giv din refleksion over det, du hørte, notér.

Del tiden ligeligt!

Medbring jeres stikord

Del dem i jeres LUP gruppe: High-lights fra min trio.


Organisationbeskrivelser – og analyser

• Resultater (økonomi, faglige kvalitetsdata, ord. praksis, §100/112) • Arbejdsgangsbeskrivelser • Neutral observation (kollega, etnolog) • Praksis Matrix (selvevaluering) – praksisprofil 2 • Medarbejder/lægetilfredshedsmålinger, APV • Kreative metoder: Metaforer, malerier etc • Livsfaseanalyse (pioner, differentiering, integrationsfase – krisetegn?)


§ 112 – praksisprofil 1


Organisk praksisudvikling

Preset på org.

Krise

Præstation

Afmagt, konflikter, udmattelse, panik, læhegn…

= Det kvalitative spring – Afvikle, udvikle, fortsætte

Krise

Krise

Løbende småjusteringer



Pionerfase

Differentieringsfase

Integrationsfase


Styrker

• Idéer

• Fleksibilitet

• Motivation

• Entusiasme

Kendetegn

• Pt. orientering

• Handlingsorientering

• Autokratisk lederstil (morgenkaffeledelse)

• Produktivitet

• Klare mål og kontrol

• Flad organisation

• Motivation og engagement

• Alle hjælper alle

• Udvikling vha knopskydning

Pionerfasen


Pionerfasen

Krisesymptomer

Uorden, uklarhed og misforståelser

Manglende kommunikation

Tvivl på pioneren – lederskabskonflikter

Problemer med motivation, produktivitet, kvalitet. Brugerklager

Kan ikke følge med

Mangel på overblik – kan ikke følge med

Stress

Årsager

Vækst, stigende krav, medarbejderudvikling…


Pioner koks…!

På en fælles temadag udtrykker en af klinikkens erfarne sekretærer: ”Kroniker-kompasset – hvad er det – det har jeg da aldrig hørt om (de 4 læger har gennem ½ år deltaget i et intensivt regionalt udviklingsprojekt: KronikerKompasset!!)

Vi har prøvet adskillige gange at omstrukturere sekretariatet – herunder arbejdsstationernes placering – men uden held (og nu orker vi (lægerne) ikke diskutere det igen, da en ny sekretær er blevet ansat, om som straks bemærker det uheldige ved indretningen.)

Det eneste der ikke er forsøgt at lade de 3 medarbejdere løse opgaven!


Styrker

• Stabilitet

• Tryghed

• Effektivitet

• Rationalitet

Kendetegn

• Systemer

• Standardisering

• Specialisering

• Koordinering

• Formelt hierarki

• Styret information

• ‘Mekanisk’ synsvinkel

Differentieringsfasen


Krisesymptomer

Stivhed, vokseværk

Problemer med ledelse og samarbejde, koordinering, suboptimering og egoisme,

Manglende ansvarsfølelse, manglende helhedsforståelse, manglende information

Faldende effektivitet

Faldende motivation

- for få initiativer, manglende korpsånd, konflikter

- åh, nej – endnu en ’kunde’!

Årsager

Markedsskift / nye vilkår / massivitet

Indadvendthed

Differentieringsfasen


Praksis anno 2011?


Fra differentiering til integration

Fra funktionel organisation til procesorganisation

Kunden Leve- randør

Kerneprocesser

Udvikling

Støtte


Styrker

• Bevægelig

• Fleksibel

• Helhedsorienteret

Kendetegn

• Fælles visioner og værdier

• Klare mål og vidtgående selvforvaltning (-ledelse)

• Bevægelig struktur

• Selvstyrende enheder

• Mandatorienteret

• Omverdenens (kundernes) behov

• Anvendelse af individuelle styrker

• Engagement, indflydelse

• Åbenhed

• Pædagogisk lederskab

• Støttende, superviserende lederstil

Intergrationsfasen


Vejen ind i 3. fase kræver:

Social udvikling hos leder og medarbejdere, fælles fremtidsbilleder, klima for initiativtagen, team og projektgrupper, bevidste forbilleder, holdninger og værdier

Krisesymptomer

For megen debat om mål

Konflikter om mål

For megen selvstyring (autonome individualister)

Glemmer helheden

Manglende struktur og principper

For megen evaluering og diskussion

Intergrationsfasen


Krisen: Disintegration

Løsning: Netværksfasen?


Organisationens faser

1. Inddel cirklen i 3 lagkagestykker, der illu-strerer din opfattelse af, hvor praksis befinder sig nu grøn: pionerfase blå: differentieringsfase rød: integrationsfase

2. Hvilke ’krisetegn’ har praksis?

3. Hvad er det vigtigste udviklingsspørgsmål praksis står overfor?


M/S lægepraksis


Udviklingsområder

Identitet Kultur/værdier

Visioner

Det udadrettede: - ydelser - tilgængelighed - service(s) - eksterne kommunikation - samarbejdspartnere - patienterne

Organisation: - ledelsesform - arbejdsdeling - arbejdsgange - systemer, strukturer - miljø, traditioner - samarbejdsformer - møder, videndeling

Ressourcer: Materielle - lokaler - økonomi - (medico)teknologi - IT

Immaterielle - faglige kompetencer - personlige komp. - org. komp. - energi, motivation - netværk - social kapital


En vision/en målsætning/et indsatsområde uden

en realiseringsplan er en hallucination!

Fra idé til plan til realisering

http://da.wikipedia.org/wiki/Billede:Sydney_Opera_House_Sails.jpg


Begreber

Mission: Praksis’ eksistensberettigelse. Den ultimative nytteværdi af dens indsats. (Hvad?)

Vision: Det positive, attraktive fremtidsbillede. Idealet vi stræber imod. Den overordnede retning. (Hvorhen?)

Mål: Præcise (og målbare) angivelse af, hvad vi vil opnå. Delmål er konkrete milepæle.

Værdier: Det sæt af trosholdninger og værdier, som betyder noget for os, og som vi virkelig tror på giver succes og fremgang. Kendetegn ved alle vore handlinger og de relationer vi indgår i. (Hvordan?)


Hvad er en vision?

• Et billede af en positiv ønsket fremtid

• Visuel

• Når det er gået os godt….

• Vi forestiller os…

• Taler til drømmene, fantasien og hjertet

• En ledestjerne

• Udtrykker noget man brænder for og virkelig vil

• En tilstand udenfor rækkevidde – indenfor synsvidde


Indsatsområder

Udfordringer - vision

Indsatsområder

Prioritering /beslutning

Udviklingsprojekt


Slår ’frøet’ rod i praksis?

Værditilførsel

Tid

Nytteplante og høst

Bonsai-udgaven

Udlugning

…og det er ikke frøet, der er årsagen!!!

Intet sker

Hensygnen


Fra ide til virkelighed


De 7 navigationspunkter

1. Formål/idé: Hvorfor vil vi dette? Hvilke data, ønsker og ideer ligger bag? Hvad er vore motiver?

2. Nøgleprincip: Hvad skal gennemsyre arbejdet? Fx. Realisme – medarbejderinvolvering - grundighed…?

3. Mål og resultater: Hvem skal have glæde af projektet? Hvilke oplevelser skal de have? Hvilke synlige mål og resultater skal opnås? Hvilke succeskriterier?


4. Organisering: Hvem er interessenterne? Hvem skal inddrages i projektarbejdet? Hvilke ansvar, opgaver har aktørerne? Hvem træffer beslutninger?

5. Køreplan: Hvad går vi først i gang med? Hvilke aktiviteter skal i gang? Tidsdimension, deadlines? Hvilke milepæle er der? Hvem holdes informeret?

6. Ressourcer: Hvilke ressourcer skal fremskaffes? - faciliteter, udstyr, viden, penge, tid




7. Undersøiske rev? Hvilke barrierer og hindringer vil der være mod projektets fremdrift? Hvem vil gøre/sige hvad? Hvor vil det vise sig? Hvordan kan barriererne minimeres og håndteres?


Gode delmål er smarte

Specifikke (alle er undervist i…)

Målbare (alle har et underskrevet kursusbevis)

Attraktive (alle kan se fidusen/fordelen)

Realistiske (vi har tid og kræfter)

Tidsbestemte (1. sept 2011)

Er dine delmål ikke det, så lav dem om!!


Det fælles billede

Et spyd? En slange? En mur? En vifte?....

Hvad er vores udfordringer?


Involvering

• People do not resist change – they resist being changed (Peter Senge). Derfor…

• Inddrag medarbejdere så tidligt som muligt

• Lad dem deltage i alle faser (men det er selvfølgelig ledelsen, der sætter i gang, sætter rammerne op og træffer beslutningerne)

• Giv dem aktive roller (arbejdsgruppe, tovholder, analyser, forslag, implementering)

• Gør involvering mulig (fjern noget af deres arbejde!)

• Giv anerkendelse og ros for deres indsats


Involvering

1. Hvad ser du som de største udfordringer for vores praksis de kommende år?

2. Hvad er vi lykkedes bedst med i vores praksis – giv nogle eksempler? Hvad tror du forklaringerne herpå er?

3. Hvad er vi lykkedes mindre godt med i praksis – give nogle eksempler. Hvad tror du forklaringerne herpå er?

4. Hvad er dine forhåbninger og drømme vedr. praksis/dit arbejdsliv?

5. Hvad er de største hindringer for at udvikle vores praksis?

6. Hvad er det vigtigste område, der trænger til udvikling?

Metode: Interviews 2 og 2 – sammenfatte pointer.


Projektsucces forudsætter

• En enig og handlekraftig direktion - sætte retning - prioritere - sætte ressourcer af - følge konsekvent op - signalere betydning

• En lærings- og udviklingskultur - alle er med - vi lærer af det vi gør - vi kommunikerer åbent med hinanden!

• Involverede og engagerede medarbejdere - byder/bydes ind - siger til

• En god projektplan


Succes med praksisudvikling!

1. Udvælg nogle ganske få, velbegrundede indsatsområder (ud fra målsætningerne/visionen)

2. Sørg for kraftigt ledelsesengagement

3. Involver medarbejderne, hvor det er relevant

4. Skab synlige og hurtige resultater (SSS)

5. Kommunikér løbende (status, fremdrift)

6. Lav rastepladser – pust ud

7. Justér projektmodellen til lige netop jeres virkelighed (systematik og fælles sprog)

8. Fejr gerne milepæle/resultater

9. Sæt nye mål

10.Lær af det I gør


Hjemmeopgaven

• Udvælg et område i jeres praksis, som trænger til udvikling

• Det skal være et overskueligt projekt – men ikke for nemt! – det skal indebære en ledelsesmæssig udfordring.

• Involver kolleger/personale i valget

• Udarbejd en projektskitse for projektet (brug ‘sømærker’ eller ‘projektmatrix’)

• Medbring skitsen til LUP gruppen

• Her præsenterer I projektskitserne og giver feedback vha. det reflekterende team (metodeark udleveres)

• Efterfølgende udformes endelig projektplan

• Først da, kan I sætte i værk (og husk at føre projekt-logbog)

lup modul 3 strategisk ledelse i praksis - rm.dk · v æ rdiskabende udvikling indhold • siden...

Documents