strategisk ledelse af f r i v i l l i g e - phrase-it.com · strategisk ledelse af frivillige hd-o...

En analyse af Det Danske Spejderkorps, medhenblik på strategiske forslag til styrkelse af

ledelserne i de lokale spejdergrupper.

Strategisk ledelse af f r i v i l l i g e

Hovedopgave ved diplomstudiet i organisation, Aalborg Universitet April 2001

Christian Kirkegaard

R e s u m é

Det Danske Spejderkorps har i de seneste år haft en relativ stor tilbagegang blandt spejderne.

Selvom der er nu er relativt flere ledere pr. spejder føler disse sig også pressede. Da jeg selv er

inddraget i spejderkorpsets centrale arbejde, har det været interessant og se om det var muligt

at komme frem til en forståelse for problemerne og komme op med nogle forslag til at rette op

på problemerne.

Som model for den strategiske analyse, er der taget udgangspunkt i Diamond-E modellen af Fry

& Killing. Denne bruges til at analysere elementer som performance, org a n i s a t i o n s s t r u k t u r e r,

r e s s o u r c e r, ledelsens præferencer og omgivelserne op imod korpsets idegrundlag og eff e k t u e-

rede strategi. Samtidig benyttes modellen til at skabe grundlaget for nogle strategiske tiltag.

Yderligere ses der på lederkompetencer og –motivation. Analysen underbygges empirisk af en

større spørg e s k e m a u n d e r s ø g e l s e .

Opgavens hovedresultat er et operationelt forslag, til hvorledes både grupperne og de centrale

funktioner kan styrkes i forhold til de ressourcer, som de frivillige ledere råder over.

Strategisk ledelse af

f r i v i l l i g e

En analyse af Det Danske Spejderkorps, med henblik på

strategiske forslag til styrkelse af ledelserne i de lokale

s p e j d e r g r u p p e r.

Christian Kirkegard

A a l b o rg, april 2001

Opgaven må ikke off e n t l i g g ø res uden aftale med forfattere n

Hovedopgave ved diplomstudiet i organisation, A a l b o rg Universitet

Strategisk ledelse af frivillige HD-O A a l b o rg Universitet, april 2001

Christian Kirkegaard 3

I n d h o l d

F O R O R D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

K A P I T E L1 O P G AV E R A M M E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1 . 1 B a g g r u n d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.2 Initierende problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 01 . 3 Problemformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 01 . 4 Afgrænsning og disponering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 01 . 5 Forankringen af projektet i organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 . 6 S p e j d e r b e v æ g e l s e n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 . 7 Den lokale spejderg r u p p e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 . 8 Divisionen, som overgangen til den centrale struktur i DDS . . . . . . . . . 1 21.9 Spejderkorpsets ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2

K A P I T E L2 TEORETISKE A S P E K T E R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3

2 . 1 S t r a t e g i m o d e l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 32 . 2 Det Mintzberg ’ske univers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 52 . 3 S W O T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 52 . 4 K u l t u r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 52 . 5 M o t i v a t i o n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 52 . 6 Ledertyper og -roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 72 . 7 Frivilligheden som objekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 92 . 8 Modellernes generelle anvendelighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 12 . 9 S a m m e n f a t n i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2

K A P I T E L3 NUVÆRENDE STRAT E G I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3

3 . 1 Den operationelle performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 33 . 2 O rganisationens helbred . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 53 . 3 O rganisationens helhedssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 63 . 4 Korpsets Mission, Vision og V æ r d i e r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 63 . 5 S t r a t e g i k o m p o n e n t e r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 83 . 6 Central og lokal fortolkning af strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 93 . 7 Den fremtidige performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 03 . 8 Behovet for og arten af nødvendige ændringer af strategien . . . . . . . . . . 3 13 . 9 S a m m e n f a t n i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2


4 Christian Kirkegaard

K A P I T E L 4 U N D E R S Ø G E L S E R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3

4 . 1 U n d e r s ø g e l s e r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 34 . 2 Udvælgelse af fokusområder og metode for egen undersøgelse . . . . . . . 3 44.3 Opbygning af spørg e s k e m a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 54 . 4 Udvælgelse af respondenter og procedure for undersøgelsen. . . . . . . . . 3 64 . 5 Undersøgelsens resultater. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 74.6 Kritik af undersøgelsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 74 . 7 S a m m e n f a t n i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 7

K A P I T E L 5 O M G I V E L S E R N E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9

5 . 1 Børnene og deres forældre som en omgivende faktor. . . . . . . . . . . . . . . 3 95 . 2 I konkurrence med de andre fritidstilbud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 05 . 3 Det professionelle org a n i s a t i o n s s a m a r b e j d e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 05 . 4 Det Danske Spejderkorps i international sammenhæng. . . . . . . . . . . . . . 4 15 . 5 Følger spejdere stadig gamle damer over vejen? - et spørgsmål om image 4 15 . 6 Det offentlige - omklamring eller støtte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 25 . 7 Relationer til det private erhvervsliv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 35 . 8 De fysiske omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 45 . 9 Vurdering af DDS’s strategi på omgivelserne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 55 . 1 0 S a m m e n f a t n i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5

K A P I T E L6 R E S S O U R C E R N E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 7

6 . 1 M e d l e m s g r u n d l a g e t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 76 . 2 Børnene og de unge som en ressource. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 76 . 2 Lederne som en ressource. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 86 . 3 Rekruttering af ledere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 96 . 4 Korpsets økonomiske grundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 06 . 5 S p e j d e rgruppens økonomiske grundlag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 16 . 6 Gruppens udviklingsmuligheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 26 . 7 Korpsets udviklingsmuligheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 26 . 8 Korpsets omdømme blandt lederne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 36 . 9 Forvaltning af ressourcerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 36 . 1 0 S a m m e n f a t n i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4

K A P I T E L 7 LEDELSENS PRÆFERENCER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 5

7 . 1 Præferencernes oprindelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 57 . 2 Kulturen som et væsentligt element i præferencerne . . . . . . . . . . . . . . . 5 57 . 3 Reglerne i systemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 67 . 4 Egne oplevelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 77 . 5 Procedure for problemløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 77 . 6 Hvem har ansvaret og hvem tager det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 87 . 7 Den centrale ledelses ståsted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 97 . 8 Den decentrale ledelses ståsted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 07 . 9 Identifikation af problemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 17 . 1 0 S a m m e n f a t n i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1



K A P I T E L8 O R G A N I S AT I O N E N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3

8 . 1 S t r u k t u r e n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 48 . 2 G r u p p e n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 48 . 3 Gruppens opgaveløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 58.4 Kerneledere versus de løsere ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 68 . 5 Den centrale struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 68 . 6 Divisionen - den klemte enhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 78 . 7 Koordinationen i strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 78 . 8 K u l t u r e n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 88 . 9 Det hellige patruljesystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 98.10 D e m o k r a t i e t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 98 . 11 A m b a s s a d ø r e r n e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 08 . 1 2 Om at få enderne til at nå sammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 08 . 1 3 . S a m m e n f a t n i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 0

K A P I T E L9 L E D E R E N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1

9 . 1 S p e j d e r l e d e r e n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 19 . 2 Ledernes tidsmæssige ressourcer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 29 . 3 Ledernes personlige økonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 39 . 4 Ledernes motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 39 . 5 Korpsets foretrukne lederprofil og -kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 49.6 Gruppelederens funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 59 . 7 Afdelingsledernes funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 79.8 Den normaliserede lederuddannelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 79 . 9 Den effektuerede lederuddannelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 99 . 1 0 Korpsets strategi for lederudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 99 . 11 S a m m e n f a t n i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 0

K A P I T E L1 0 S T R ATEGI- OG IMPLEMENTERINGSFORSLAG . . . . . . . . . . . . . . . 8 1

1 0 . 1 Identifikation af indsatsområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 11 0 . 2 På vej mod en strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 21 0 . 3 Primært strategiforslag: Årsmøde for gruppeledere . . . . . . . . . . . . . . . . 8 21 0 . 4 Andre mulige strategitiltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 41 0 . 5 I m p l e m e n t e r i n g e n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 51 0 . 6 S a m m e n f a t n i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 5

K A P I T E L11 K O N K L U S I O N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 7

L I T T E R AT U R L I S T E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 9

N O T E R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1

O R D F O R K L A R I N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3

B I L A G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 5

Bilag 1. Det Danske Spejderkorps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 5Bilag 2. O rganisationsdiagram for Det Danske Spejderkorps . . . . . . . . . . . . 1 0 3Bilag 3. Resultater fra spørg e s k e m a u n d e r s ø g e l s e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 5



F o ro r d

Jeg er ansat som konsulent og udviklingsingeniør i den fem mand store private virksomhed “Nordjysk

Informatik og Virksomhedsudvikling”. Virksomhedens arbejdsfelt dækker ellers over områder, hvor

mange moderne buzz-words indgår, som SAP, den lærende virksomhed, knowledgemanagement osv.

Grundet dens ringe størrelse, er der desværre ikke internt det empiriske grundlag for en analyse med

nok substans til at bære en hovedopgave.

Privat har jeg i mange år beskæftiget mig med ledelse indenfor Det Danske Spejderkorps (DDS), og

fundet det meget interessant at prøve at forstå de mekanismer, der kan få over 6000 frivillige ulønne-

de ledere til at bruge endog meget af deres fritid, til at engagere over 25.000 børn og unge. Det end-

da med en rimelig stor loyalitet overfor de centralt formulerede tiltag, metoder og værdier.

Jeg har siden 1984 haft forskellige tillidsposter. Senest som formand for sø-arbejdsgruppen, og har

derfor været medlem af programudvalget i perioden 98-99. Nu som tropsassistent ved A a l b o rg

Søspejdere, kursusinstruktør og skal være lejrchef for landslejren for søspejdere i 2002.

Indenfor de seneste år, og som hovedartiklen fra ugebrevet Mandag Morgen fra uge 10 [9] også påpe-

g e r, er den frivillige sektor blevet en man nu også fra erhvervslivet håber på at kunne lære noget af,

og omvendt kan spejderbevægelsen så bestemt også lære af de metoder, der benyttes i erhvervslivet.

Af andre grunde til, hvorfor jeg finder problematikken i rapporten interessant, er at jeg til dels selv

mærker problemerne og deraf et ønske om at være med til at løse dem.

Målgruppen for denne opgavefremstillingen er tosidig. Dels som et debatoplæg til brug bredt i korp-

sets centrale ledelse, og dels som opgaveløsning til opponenterne ved HD-studiet. Dette bør holdes i

mente ved læsning af rapporten. Hvis man ikke har kendskab til spejderbevægelsen generelt kan bilag

B1 med fordel læses som en introduktion. Det er ikke strengt nødvendigt for forståelse af opgaven at

læse teoriafsnittet (kap. 3), selvom der her er forsøgt at fremstille modellerne kort så deres anvendel-

se kan forstås uden den større indsigt der normalt forventes fra studiet side.

Der benyttes i rapporten en del begreber, termer, forkortelser der benyttes indenfor DDS. Det kan tage

spejderledere flere år, at blive nogenlunde familiære med disse, hvorfor der bagerst i rapporten findes

en ordforklaring. Ligeledes kan det være vanskeligt for udenforstående at overskue strukturen og bag-

grunden for de systemer, der trods alt får DDS til at hænge sammen. Derfor er der i bilag 1 en beskri-

velse af spejderbevægelsen, DDS’s struktur og arbejdsopgaver.



Den generelt anvendte litteratur findes i litteraturlisten og er ved specifikke henvisninger markeret

med f.eks. [Ulstein, 1998]. Diverse kilder og henvisninger findes i notefortegnelsen og er blot marke-

ret med [5] for note 5. Endelig er henvisninger til egen undersøgelse i bilag B3 markeret med [U-C7]

for resultatet af spørgsmål C7.

Normalt benyttes ordet leder i DDS som fællesbetegnelse for afdelingsledere og afdelingsassistenter,

herunder og gruppeleder og gruppeassistenter. Betegnelsen kommer af at disse voksne er ledere for

børnene. Normalvis benyttes begrebet leder i forståelse af en voksne, der ansvarsmæssigt har leder-

funktioner overfor de øvrige voksne. Denne flertydighed giver mulighed for misfortolkning, hvorfor

der er forsøgt at benytte betegnelserne gruppeleder og afdelingsleder, som betegnelse for voksne, der

primært leder voksne, hvor leder, spejderleder og assistenter er brugt som betegnelse for voksne, der

deltager i en ledelse, men hvis primære opgave er at være ledere overfor børnene.

Wolf [Wolf, 1993] nævner afsluttende nogle få vise ord der er vær at have i baghovedet når der fore-

tages en analyse af en organisation og måske specielt når det er en med frivillige og ulønnede ledere.

Han nævner at analyse af en organisation ofte er en positiv oplevelse, dog med tendens til at ledelse

og medlemmerne kan blive modløse, fordi de ofte er meget selvkritiske. Da skal man huske at det man

måler op imod er en idealiseret organisation, som ingen nogensinde kommer i nærheden af, og at nok

kan en del gøres bedre, men at man ikke kan ændre det over natten.

I forbindelse med hovedopgaven er der oprettet en midlertidig side på Internettet

“ w w w.novi.dk/nivu/ck/hd/”, hvor nogle baggrundsdata, dokumentation, links, samt seminar rappor-

terne er tilgængelige.

Tak til vejleder Lars Kristensen og alle de mange, der velvilligt har bidraget til opgavens gennem-

f ø r e l s e .

Rapporten bedes behandlet fortrolig, og offentliggørelse må kun ske efter aftale med forfatteren.

A a l b o rg april 2001

Christian Kirkegaard



Kapitel 1. Opgaveramme

Dette kapitel sætter rammen omkring denne opgave med baggrund, problemformulering og afgræns-

ning. Sidst i kapitlet er der en kort beskrivelse af organisationen, som skal tjene til

overblik inden analysen. Læsere, der enten aldrig eller for længe siden selv har været spejdere, kan

med fordel skabe sig et bedre grundlag for opgavens forståelse ved først at læse bilag B1.

1 . 1 B a g g r u n d

En bevægelse som Det Danske Spejderkorps (DDS) lever kun i kraft af, at der til stadighed er børn og

unge, der finder tilbudene attraktive, og at der er voksne, som er villige til at bruge tid og kræfter på

arbejdet hermed. Der hersker ikke tvivl om, at fritidstilbudene til børn såvel som voksne er vokset

betydeligt over de sidste 10-20 år, og ligeledes behovet for de frivilliges ressourcer. I samme periode

er organisationerne blevet mere professionaliserede, med lønnede konsulenter, tilskud og formulerede

forventninger fra det offentlige, og ikke mindst et konstant uskrevet krav om vækst.

Situationen er den, at der rundt i organisationen meldes om problemer, som frafald af børn og unge,

ledermangel og vigende motivation. Siden 1994 er medlemstallet i DDS for aldersgruppen 6-16 år fal-

det med 15% (årligt 2,6%), og faldet i forhold til befolkningsgrundlaget er på 24% (årligt 4,1%). For

l e d e rgruppen er der en meget svag stigning i samme periode. Om der er hold i meldingerne om leder-

mangel og den vigende motivation, er umiddelbart svært at sige, selvom der i perioden er blevet mere

luft i kraft af faldet fra 4 spejdere pr. leder til nu 3,4 spejdere pr leder.

Uanset om det er fakta eller rygter, og selvom situationen også mærkes i de andre spejderkorps og de

frivillige idrætsorg a n i s a t i o n e r, er det ledelsens opgave at tage hånd om situationen og føre den snart

100 år gamle bevægelse videre, med de tilbageværende 30.000 medlemmer.

Et af de mest vitale led i kæden er lederne. Langt hovedparten af de 6000 ledere har deres virke i en

af de 570 lokale spejderg r u p p e r. En mindre gruppe beskæftiger sig med foreningsarbejde i de regio-

nale divisioner eller i spejderkorpsets centrale del. Ledernes vigtighed vedkendes også i korpset og

formuleres f.eks. i en publikation omkring medlemsudvikling [17] : Bedre trivsel i gruppeledelsen

giver bedre tilfredse og aktive ledere, som giver glade aktive spejdere, som giver flere spejdere.

Ligesom korpsledelsen er den ansvarlige ledelse for hele korpset, er gruppeledelsen med gruppelede-

ren som “direktør” ansvarlige for gruppens trivsel, ikke alene spejdernes, men også deres egen. Men

er både gruppelederen og for så vidt også afdelingslederne klædt på til at varetage dette job? To ud af

tre gruppeledere passer tilmed et andet job, som leder i en af afdelingerne, og deltager dermed i plan-

lægningen og afviklingen af de ugentlige møder med spejderne. Selvom gruppelederen måtte være en


1 0 Christian Kirkegaard

erfaren spejderleder, kan jeg have min tvivl om at det er muligt at klare begge jobs. Specielt når man

ser den officielle beskrivelse af indholdet i gruppelederfunktionen, som med bestemthed kan matche

kravene til en almindelig mellemlederstilling. Endvidere er tvivlen begrundet i egne oplevelser, som

aktiv spejderleder både lokalt og centralt i snart 20 år. I kontrast hertil er der også spejderg r u p p e r, der

formår at skabe et miljø der tiltrækker både børn og ledere, i en sådan grad at de griber til oprettelsen

af ventelister for ikke at drukne i egen succes. Hvad kan vi lære af disse?

1.2 I n i t i e rende pro b l e m

Det initierende problem kan samles i en tese om, at mere velkvalificeret voksenledelse vil lede til sta-

bilitet og vækst i spejdergruppernes velfærd. Problemet er dog, at der i dag tilnærmelsesvis intet kend-

skab er til, hvorledes ledelse i de over 2000 afdelingsledelser i praksis forvaltes, og derfor er der hel-

ler ikke et grundlag for, hvordan et bud på en strategisk indsats bør se ud, for at opkvalificere de decen-

trale afdelingsledelser og gruppeledere.

1 . 3 P roblemformulering

Opgaven er, at på baggrund af en analyse af ledernes situation, at formulere en operationel strategi, for

hvorledes den centrale del af korpset kan støtte grupperne, til at tage bedre vare på deres ledelses-

mæssige problemer.

Selvom problemets baggrund har størst synlighed i de lokale grupper, er det dog en problematik der

rækker langt ind i de centrale dele af korpset. Desuden har jeg valgt en vinkel, hvor jeg mere ser på

mulige initiativer fra korpset end fra gruppen selv. Herfor bliver det nødvendigt i analysen både at se

på de decentrale grupper, men også på den centrale del af korpset.

Foruden at skabe indsigt, klarhed og debat omkring problematikken i korpsets ledelse, så pejles der

resultatmæssigt mod så præcise operationelle forslag til initiativer til støtte for gruppernes ledelser

som muligt.

1 . 4 Afgrænsning og disponering

En af afgrænsningerne er, at der i opgaven ikke direkte sættes spørgsmål ved organisationens værdier,

dens arbejdsmetoder og aktiviteter i forhold til dagens børn og unge. Men mere tager afsæt i, at hvis

o rganisationen består af kompetente ledere, der arbejder udfra værdierne, så skal arbejdsmetoder og

aktivister nok udvikle sig parallelt. Ligeledes tages der også udgangspunkt i at de værdier org a n i s a t i-

onen arbejder udfra også er værdier, der har et vist appeal overfor kunderne i det samfund vi lever i.

At overskue en organisation af DDS’s størrelse er ikke let, hvorfor analysen skal prøve at splitte ele-

menterne ad således at de enkelte delelementer får den nødvendige fokus, så styrker, svagheder og

muligheder træder frem. Sidst vil mulighederne blive samlet til nogle strategier og det under hensyn-

tagen til elementernes styrker og svagheder.


Christian Kirkegaard 1 1

At projektets fokus ligger på lederne betyder ikke, at der afgrænses fra se på børnenes engagement,

arbejdsmetoder og arbejdsstof, og omgivelsernes syn på spejderbevægelsen, men det at disse vægtes

mindre i opgaven.

En af de mest fundamentale forudsætninger i spejderbevægelsen, er at lederne ikke modtager løn for

deres indsats. Dette princip er nok en diskussion værd, men at diskutere konsekvenserne af en sådan

strategi vil være et projekt i sig selv, hvorfor denne bevidst er udeladt fra denne opgave.

Endelig er der et væsentligt aspekt i hvorledes børn, unge og forældre ser på spejder som fritidsinter-

esse. Næsten halvdelen af alle danskere har på et tidspunkt være i kontakt med spejderbevægelsen og

ca. 10 % af målgruppen blandt børn og unge er pt. spejdere. Hvad er bevæggrundene for dette til eller

fravalg? Også i den halvdel vi aldrig har haft kontakt med. To cand. scient. adm. studerende ved A a l-

b o rg Universitet har over en periode på to år gennemført en undersøgelse for Danske Gymnastik og

Idrætsforeninger (DGI) [Abildgaard & Schøler, 2000] Et omfang, der ikke kan rummes af denne opga-

v e .

1 . 5 Forankringen af projektet i organisationen

Projektet har ligget mest forankret i serviceledelsen under korpsledelsen, fordi denne ledelse har fokus

på medlemsudviklingen og lederne generelt. Herfra har der været fuld opbakning, hvilket har givet sig

udtryk i invitationer til at deltage i adskillelige møder med relevans for emnet, en uhæmmet adgang til

et stort talmateriale, mulighed for at gennemføre stor medlemsundersøgelse, hjælp fra korpskontor og

k o n s u l e n t e r. Gennem projektet har der været kontakt til mange af korpsets forskellige udvalg, dog

mest af afklarende karakter. Endelig har arbejdet og kontakten med korpsledelsen blevet opfordret til

forskellige tillidshverv. Her er et af de interessante at jeg er blevet inddraget i arbejdet med en konfe-

rence omkring begrebet “fortalere” i frivillige org a n i s a t i o n e r, der er initieret af bl.a. Dansk Røde Kors.

1 . 6 S p e j d e r b e v æ g e l s e n

Her følger en meget kort beskrivelse af spejderbevægelsen og specielt Det Danske Spejderkorps’s bag-

grund og opbygning. I bilag B1 er der en mere grundig beskrivelse, og ellers uddybes områderne i

o rganisationen løbende gennem opgaven.

Spejderbevægelsen er startet i 1907 af den engelske officer Robert Baden-Powell, der havde en tanke

om at unge skulle udvikles gennem det at tage ansvar, være en god kammerat og helst i pagt med natu-

ren og de oplevelser der kommer deraf. Spejderbevægelsen bredte sig hurtigt, og de to verdensspej-

derbevægelser rummer i dag mere en 25 millioner piger og drenge. I Danmark er der 7 korps eller

o rganisationer der udøver spejderaktiviteter. De tre største, KFUM, FDF og DDS har hver ca. 30.000

m e d l e m m e r.

1 . 7 Den lokale spejdergruppe

Det bærende element i spejderkorpset er den lokale spejdergruppe, af hvilke der er 528, fordelt over

hele landet. Selv Anholt er kan præsentere om end nok så lille, så dog en spejdergruppe. Gruppen bes-



tår af en række afdelinger, ofte kaldet grene, opdelt efter alder. Se bilag B2 fig. B2.1. Gruppestørrel-

serne og antallet af grene varierer omkring et middel på 12 voksne og 50 børn, ligesom der findes rene

drenge- og rene pigegrupper.

Alle grene har en afdelingsledelse bestående af en voksen afdelingsleder og nogle voksne assistenter.

De enkelte grene har normalt underopdelt børnene i mindre grupper kaldet patruljer, hvoromkring

arbejdet centreres. De enkelte afdelinger er selv ansvarlige for at planlægge og afvikle aktiviteter.

Gruppens pædagogiske og ledelsesmæssige linie, samt den praktiske drift foretages af gruppeledelsen,

der består af alle gruppens ledere og assistenter, samt af dem valgte gruppeleder. ( analogt til direk-

tør )

Gruppen har en forældredomineret gruppestyrelse ( analogt til bestyrelse ), der varetager de fysiske

forhold omkring gruppen, som økonomi, PR, lokaleadministration mv. Gruppestyrelsens civile del

vælges årligt af grupperådet (gruppens generalforsamling) bestående af forældre og medlemmer over

15 år.

1 . 8 Divisionen, som overgangen til den centrale struktur i DDS

Til at inspirere og vejlede de enkelte grupper, varetage formidling mellem grupper og korps, samt

planlægge, koordinere og gennemføre initiativer og fælles aktivister i lokalområdet findes der 43 divi-

s i o n e r. Divisionen består af grupperne, og dens ledelse består af to divisionschefer (DC’er) og en ræk-

ke divisionsassistenter (DA’er). Divisionsassistenterne repræsenterer hver deres gren, samt områder

som ledertræning, PR, sø-arbejde mv. Divisionsledelsen, divisionschefer og den forældredominerede

divisionsstyrelse vælges af de lokale grupper. Se fig.B2.2 i bilag B2

1.9 Spejderkorpsets ledelse.

Korpsrådet er korpsets øverste organ. Et repræsentantskab med repræsentanter fra samtlige divisioner,

der samles hvert andet år, for at debattere og vedtage planer, budgetter, lovændringer mv. Korpsrådet

vælger en korpsledelse (KOL) bestående af to spejderchefer ( analogt til koncerndirektørerne ), samt

fem kvinder og fem mænd, der i en periode på 2 år skal varetage korpsets daglige drift.

Korpsledelsen har arrangeret sig med fire underledelser til at koordinere arbejdet i de mange udvalg

og arbejdsgrupper, samt de mange interne og eksterne relationer. Se udfolds fig. B2.2 bilag B2. Det

største faste udvalg er programudvalget under programledelsen. Dette udvalg er ansvarlig for at udvik-

le og formidle arbejdsstof til alle grenene, samt stå for uddannelsen af lederne. Udvalget vælges af

divisionernes grenrepræsentanter. Herudover er korpsledelsen sammen med den ansatte generalsekre-

tær ansvarlig for korpskontoret, der med dens ca. 25 lønnede medarbejdere servicerer korpsets grup-

p e r, ledere og udvalg.

Af det økonomiske grundlag for en driftmæssigomsætning på over 14 mill. kr. stammer halvdelen fra

kontingentindtægter fra spejderne og den anden halvdel fra tilskud fra tipsmidlerne. Herforuden har

DDS aktiver i form af Spejderfonden der ejer og driver hytter, både og kursusejendomme, samt akti-

er i butikskæden Spejder Sport A/S. Aktiverne andrager en værdi på ca. 50 mill. kr.



Kapitel 2. Te o retiske aspekter

Dette kapitel er en introduktion til det teoriunitvers, som er fundet relevant i løsningen af problemfel-

tet. Metoderne og modellerne indenfor områderne organisation, ledelse, kultur og motivation, vil yder-

ligere blive integreret i analysen. Målgruppen for dette kapitel er klart tvetydig. Af hensyn til mål-

gruppen af ledere i DDS er en minimal introduktion til modellernes metoder og egenskaber medtaget.

For læsere med HD eller lignende baggrund er der medtage en kritisk diskussion af modellernes

a n v e n d e l i g h e d .

Herudover er yderligere medtaget to diskussioner, fordi det organisatoriske grundlag for denne opga-

ve er en frivillig ulønnet organisation:

• En beskrivelse og diskussion af frivilligheden, og den litteratur, der findes

om frivillige org a n i s a t i o n e r.

• En diskussion af de muligheder og problemer der heraf kan opstå i forhold

til de valgte modeller.

2 . 1 S t r a t e g i m o d e l

Da rammen for denne opgave er af strategisk karakter, er der valgt at tage udgangspunkt i en meget

bred model til strategianalyse og -handling, kaldet Diamond-E modellen af Fry & Killing. En af

modellens styrker er netop, at den er meget bred og derfor god til at skabe et overblik over org a n i s a-

tionens strategi. Set i spændrummet mellem organisationens indre variable og de omgivelser den eksi-

sterer i. Endvidere indeholder den en proces, hvor den eksisterende strategi analyseres, ideer til nye

tiltag udvikles og nye strategiforslag vurderes. Modellen er i høj grad en ramme for strategiarbejdet,

og mangler derfor de konkrete metoder til at analysere og vurdere de mange elementer, der tilsammen

danner en hel organisation. Derfor må der nødvendigvis inddrages supplerende teorier på områder som

o rganisation, ledelse, kultur og motivation.

Strategisk analyse og tiltag vha. Diamond-E modellen, af Fry & Killing

Fry & Killing tager i deres rammemodel for strategisk analyse og -tiltag, udgangspunkt i org a n i s a t i-

onens performance, fordelt på hhv. den operationelle performance og organisationens sundhedstil-

stand. Idet det er her problemerne først bliver synlige i organisationen, som i vores tilfælde med fal-

dende medlemstal og beklagelser over manglende lederressourcer. Refleksioner herover leder natur-

ligt til spørgsmålet om, hvor vi kommer fra og hvor er vi er på vej hen, hvilket bliver præciseret i en

diskussion af organisationens mission, vision og værdier. Meget fornuftigt benytter Fry & Killing det-

te omdrejningspunkt gennem hele rammemodellen, således at alle elementerne, der indgår heri, inde-



holder dels en retrospektiv analyse og forståelse for hvor vi er nu, og dels en fremadrettet proces for

målsætning og implementering.

Fig. 2.1 Diamond-E modellens strategisyn [Fry & Killing, 2000]

For en bedre forståelse af strategibegrebet fokuserer modellen på følgende fire aspekter: Mål, pro-

dukt/marked fokus, værdi tilbud og kerne aktiviteter.

Fig. 2.2 Diamond-E rammemodellen af [Fry & Killing, 2000]

Hjertet i Diamond-E modellen er der, hvor strategien testes op imod organisationens indre variable (

ledelsens præferencer, organisationen og ressourcerne ) og de ydre variable i form af omgivelserne.

Det er både nuværende strategi og strategiforslag der testes. Ved testen, der benævnes “Diamond-E

drill”, afgøres om der er samtidig overensstemmelse mellem de muligheder og begrænsningen org a-

nisationens internt har og de rammer omgivelserne giver. Modellens antagelse er her, at jo højere grad

af overensstemmelse desto bedre performance vil strategien lede til. Et andet resultat af testen er at

forskellige risikofaktorer afdækkes og der derfor kan tages højde for disse ved strategi implemente-

ringen.

Diamond-E modellen foreskriver også en proces for hvorledes den strategiske analyse foretages, gen-

nem en situationsanalyse, en strategiformulering, der afprøves op imod analysen for til sidst at føre

frem til beslutning om implementering.



En fuld Diamond-E analyse er både meget omfattende og iterativ, hvilket klart kan afholde mange fra

at tage den i anvendelse. På den anden side, når den retrospektive del af analysen er foretaget vil den

kunne benyttes selv ved mindre strategiske justeringer. Den vil også kunne anvendes som delgrund-

lag for implementering af “balanced scorecard” af Kaplan og Norton. [Fry&Killing, 2000, p.21].

Modellens praktiske anvendelse vil genfindes både i strategiprocessen og i opgavens resultatfremstil-

l i n g .

2 . 2 Det Mintzberg’ske univers

Når der skal arbejdes med komplekse organisationer af en størrelse som DDS, kan Mintzberg bidrage

ved analysen af organisations infrastruktur. Overordnet vil Mintzberg sandsynligvis karakteriser DDS

som den 6’te konfiguration “The missonary”, fordi den er så stærkt værdibaseret. Funktionelt antager

o rganisationen forskellige konfigurationer afhængig om der opereres i mikro eller makro perspektiv.

M i n t z b e rg kan hjælpe med en forståelse for, hvorfor dele af organisationen fungere som de gør, og kan

også for en forståelse af hvilke fordele og ulemper, der kan være ved en organisationsændring.

M i n t z b e rg har derimod et lidt enfoldigt syn på ledelse, som vanskeligt kan rumme bredden i de men-

n e s k e t y p e r, der dyrker ledelse indenfor de frivillige org a n i s a t i o n e r. Se diskussionen af ledertyper og

roller i afs. 2.6.

2 . 3 S W O T

S W O T-modellen som et udmærket håndværktøj til at skabe et indledende overblik over en delproble-

matik, idet den simpelt går ud på at finde styrker, svagheder, muligheder og trusler ved en problema-

tik. Modellen har absolut sin begrænsninger, dels fordi den er statisk og den formår ikke at gennem-

skue mere komplekse sammenhænge [Lynch, 2000]. Modellen vil blive brugt på nogle få specifikke

og meget afgrænsede problematikker i opgaven.

2 . 4 K u l t u r

Kulturen er måske den mest samlende faktor i de frivillige org a n i s a t i o n e r, og bestemt også for spej-

derbevægelsen, med dens stærke værdigrundlag.

Kulturen behandles af Schein i form af de tre kulturniveauer: artefakter, skueværdier og grund-

læggende antagelser. [Schein, 1994]. Arsenault behandler direkte kulturaspektet specielt for frivillige

o rg a n i s a t i o n e r, hvor hun opstiller egen model over hvorledes medlemmet kulturelt interagerer med

o rganisationen. [Arsenault, 1998]. Kulturen behandles videre i afs. 8.8.

2 . 5 M o t i v a t i o n

Motivationsteorien bygger stadig på Maslows behovsteori, hvor mennesket altid vil forsøge at opfyl-

de dets behov i en bestemt rækkefølge kaldet behovspyramiden. I fig. 2.3. er det dog valgt at illustre-

re det som en behovstrappe. [Molin, 1997]



Fig. 2.3. Behovstrappen, der bygger på Maslows teorier om at for at have mulighed for at

selvrealisering, skal de andre behov først være dækket.

Teorien bygger på at mennesket har den grundlæggende egenskab, der gør at det altid vil forsøge rea-

lisere sig selv gennem intellektet. Selvrealisationen kan også omformuleres til det eksistensielle

s p ø rgsmål “Hvad ønsker du at opnå i livet?”.

Ordet motivation betyder netop bevægelse, og teorien bygger da også på princippet om, at der er en

gulerod foran æslet og en pisk bagved. Mere præcist formuleres det som de motiverende faktorer og

vedligeholdende faktorer. Litteraturen udelader ofte det man kunne kalde demotivationsfaktorerne,

men jeg finder disse er vigtige fordi de kan være med til at belyse, hvorfor medlemmerne forlader de

frivillige org a n i s a t i o n e r.

De motiverende faktorer er dem der skaber fremdrift og som eksempler på disse er : anerkendelse, ind-

flydelse, kreativitet, ansvar, belønninger, personlig og faglig udvikling, udfordringer, spænding, egen

planlægning.

De vedligeholdende faktorer er dem der som basis sikrer at vi trods alt udfører vores arbejde. Det er

faktorer som økonomi dvs. fortrinsvis løn, sikkerhed fysisk såvel som i bibeholdelse af jobbet, fysi-

ske forhold, status, information og sociale forhold.

De demotiverende faktorer kan være skyggesiden af de motiverende faktorer. F.eks. et overdrevent

a n s v a r, der ikke står mål med kompetencer og ressourcer. Demotivationsfaktorene har et vist sam-

menfald med de faktorer der leder til stress. Det er vigtigt at skelne mellem manglende motivations-

f a k t o r e r, der leder til stilstand, og demotivationsfaktorer, der leder til regression og en lang rækker per-

sonlige problemer deraf. I sidste instans fører disse til vi forlader jobbet, bliver uarbejdsdygtige, eller

i værste fald saboterer organisationen. Se videre i afs. 9.4 om fortolkningen af demotivationsfaktore-

ne i forhold til det frivillige arbejde.

Motivationsfaktorene kan yderligere inddeles i indre og ydre, hvor de ydre er dem som virksomheden,

o rganisationen, lederne og kulturen kan stille til rådighed, mens det er langt vanskeligere at tilfreds-

stille de indre, der handler meget om etik, eksistentialisme og værdier.



Motivationsteorien har en tendens til meget hurtigt miste modelforbindelsen, for at bevæge sig over i

teoretiske og videnskabelige diskussioner inden for sociologien og psykologien. Disse har ikke en

form, der er praktisk anvendelig i forhold til denne opgave. I den anden retning er der en del forfatte-

re, der indarbejder motivationsteorien i deres modeller for ledelse og ledertyper. Sidstnævnte bygger

alle på at den stærke vedligeholdesfaktor - lønnen - er tilstede.

2 . 6 L e d e rt y p e r og -ro l l e r

En ting er motivation og motivationsfaktorerne, en ligeså væsentlig ting er, hvorledes disse forvaltes

gennem ledelse. Den måde en leder inspirerer og motiver på er dybt personligt og sammenhængende

med situationen, ledertypen og lederrollen. Lederrollen er specielt vigtig i frivillige org a n i s a t i o n e r,

fordi lederens motivation, f.eks. i form af nærvær og skulderklap, er en stor del af den “løn” de fri-

villige får. Herudover er der selvfølgelig det sociale og fysiske miljø som lederen formår at skabe.

Til at undersøge lederroller og mennesketyper finde der en række teorier og derpå en række mere eller

mindre kommercialiserede systemer, hvoraf jeg har kigge på nogle enkelte.

F i e d l e r : Fiedler introducer “the Least Preferred Coworker Score” (LPC),

der er en metode til at identificerer en række personlige egen-

s k a b e r, der tilsammen giver et udtryk for den attitude som lede-

ren har den gruppe der skal ledes.

M y e r- B r i g g s : M y e r-Briggs introducere MTBI systemet, der er en metode til at

vurdere grundlæggende menneskelige typer og bygger på Jun-

g ’s personlighedstypologi. Systemet sondrer mellem hvorvidt

mennesket er tænkende/følende, sansende/intuitiv,

introvert/ekstrovert, vurderende/opfattende. Systemet bruges i

forbindelse med personlighedsudvikling.

S . P. Myers: Har bygget en sæt arbejdsroller ovenpå MTBI systemet, således

at MTBI-personlighedstesten direkte relaterer til en af 8 roller.

B e l b i n : Belbin arbejder med metoder til at identificere arbejds- og team-

r o l l e r, og hvorledes der kan arbejdes med disse i teambuilding.

Belbin benytter sig af 9 roller.

Q u i n n : En metode til visuelt at vurdere en person- og lederengenskaber

over elementer som fleksibilitet/kontrol og internt/ekstern

fokus. Quinn benytter 8 roller.

Herudover er der forfattere som Blanchard ( situationsbestemt ledelse ), Kotter (lederskabs analyser),

Adiez (ledelsessammensætning), Pitcher (lederroller), Mintzberg m.fl.



Et gennemgående træk i litteraturen er at forsøges at kategorisere lederen og medarbejderen ud fra for-

skellige vinkler i en række roller. Forfatterne bruger et overlappende sæt af rolletyper, men har allige-

vel hver deres variant af rollen. Rollerne kender vi bl.a. som iagttager, monitor, evaluator, teamarbej-

d e r, implementator, håndværkeren, teknikeren, producenten, entreprenøren, afslutter, tilskæreren, dik-

tatoren, planlæggeren, instruktøren, koordinator, mægleren, mentoren, specialist, fornyeren, kunstne-

ren. Det kræver et meget velgennemarbejdet system eller fra lederens side en god indsigt i rolle-taks-

onomierne, for at kunne indplacere sig selv og andre i det. Et eksempel hvor det er forsøgt, er i [Te m-

peraturmåling, 1999], hvor lederne er blevet bedt om at karakterisere egen rolle. Dette resulterede i, at

hovedparten så deres rolle som værende igangsætteren. Dette siger mere om selvopfattelsen end den

reelle rolle i ledelsen.

En diskussion af modellernes anvendelighed med spejderrelaterede kontakter, der professionelt arbej-

der som konsulenter indenfor lederudvikling, har ført frem til følgende:

En undersøgelse af de personlighedstyper der er spejderledere, specielt afdelings og gruppeledere og

udvalgsformænd i det centrale vil være meget omstædigt. Og resultatet heraf vil givetvis vise, at der

er et bredt spekter af både personlige egenskaber og ledermæssige egenskaber. Da man i de frivillige

o rganisationer ikke, i samme udstrækning som i de to andre sektorer, har den ledelsesmæssige magt

til at fordele ledelsesansvaret efter kompetencer og situationen, er man også stærkt begrænset i direk-

te, at kunne bruge resultatet generelt. De frivillige organisationer er henvist til at benytte sig af uddan-

nelse af lederne i stedet.

Der hvor modellerne kunne have en relevans, er i forbindelse med teambuilding, udvikling af en min-

dre ledergruppe og problemløsning i situationer med vanskelige lederkonflikter. Endelig kan model-

lerne bruges til at give indsigt i nogle af de meget basale mekanismer, der foregår imellem mennesker

i en ledelse.

Selvom det af ovenstående grunde ikke har været muligt fuldt ud at anvende det store forarbejde på

denne front, har det alligevel givet inspiration til at undersøge “viljen til læring” i afs. 9.9 og til stra-

tegiforslaget i kapitel 10.



2 . 7 Frivilligheden som objekt

Definition af “frivilligt arbejde”

Al litteratur om frivillighed har hver sin definition, der varierer lidt efter tilgangsvinkel. Jeg vil ikke

gøre nogen undtagelse, og har valgt følgende stramme udgave:

Frivilligt arbejde er en

f r i v i l l i g at det har ikke noget med ens job at gøre

f o r p l i g t e n d e engagementet og ansvar er formaliseret i en eller andeng r a d

uselvisk og ikke direkte til gavn for personen selv eller dennes fami-l i e

u l ø n n e t højest symbolsk betaling og dækning af udgifter era c c e p t a b e l

i n d s a t s et krav om aktivitet, dvs. at der skal være mere en blotmedlemskab og interesse til at smykke sig med titlen“ f r i v i l l i g ” .

f o r a n k ret i en dette for at sikre at engagementet er knyttet sammen afo rg a n i s a t i o n , fælles formål og mål.

der er medlems- hvilket normalt vil betyde demokratisk s t y ret og struktur og ikke styret af professionelle.

ikke pro f i t o r i e n t e re t . at organisationen ikke arbejder for at skabe mere økono-misk overskud end hvad der kan forsvares med arg u-mentet om at sikre et jævnt aktivitetsniveau og økono-misk overlevelse.

Fritidsforeninger ( dans, sport, kort, faldskærmsudspring, frivillig i vindmølle lauget ) er ikke frivil-

ligt arbejde i denne forståelse [Wolf, 1999], idet det udelukkende i egen interesse at foreningen eksi-

s t e r e r. I denne sammenhæng er det tvivlsomt om tillidshverv kan kvalificeres som frivilligt arbejde.

Definition af “frivillig organisation”.

Udover at en frivillig organisation hovedsagelig benytter sig af “frivilligt arbejde” til at udføre dens

mission, skal den selv opfylde en række kriterier, der til forveksling ligner ovenstående: Navngiven,

demokratisk, kendt formål, foretager registrering af dens frivillige, skabt hverken af private eller

o ffentlige interesser, offentligt anerkendt f.eks. i form af momsfritagelse. Det vigtigste kriterier er dog

nok at den har en stærk værdibaseret mission. Det sidste er netop grundlaget for at Mintzberg [Min-

t z b e rg,1983] betegner en sådan organisation som “the missionary”.

De traditionelle frivillige organisationer er ved at ændre sig således at en diskussion definition versus

værdier versus faktisk opfyldelse af definition er mere påkrævet end nogen sinde før.



Kategorisering af de frivillige organisationer.

Spændvidden i de frivillige organisationer er meget stor både i størrelse og art. f.eks. fra Natteravne-

ne over Folkekirkens nødhjælp, Venstres Ungdom, Sdr. Hvorup Fodboldklub, til græsrodsforeninger

og projekter. Organisationer inddeles normalt efter deres primære aktivitetsområde og de ydelser org a-

nisationen tilbyder. Socialforskningsinstituttet [Anker & Nielsen, 1995] bruger følgende 12 hovedom-

råder:

O m r å d e % E k s e m p l e r

K u l t u r, idræt og fritid 4 8 I d r æ t s f o r e n i n g e r, spejderorg., lokalradio, teater,musik, mv.

Sociale ydelser 11 Røde kors, Kirkens korshær, Center for volds-ramte kvinder, handicap, mv.

Uddannelse og forskning 7 Kræftens bekæmpelse

Lokaludvikling og boligforhold 7 Ældreråd, beboerforeninger, miljøråd, grunde-j e r f o r e n i n g e r.

I n t e r e s s e g r u p p e r, sikkerhed og 5 Hjemmeværnet, vælgerforeninger, politiskep o l i t i k . p a r t i e r, Forbrugernes beskyttelse.

Professionelle sammenslutninger. 5 F a g f o r e n i n g e r

Internationale aktiviteter 4 Udvekslings org., Folkekirkens nødhjælp, IBISe t c .

Religiøse aktiviteter. 4 M e n i g h e d e r, menighedsrådsarbejde, Jehovasv i d n e r

S u n d h e d 2 Donorkorpset, Aids-fonden, Plejecenterets ven-n e r

Filantropiske /velgørende 2 Lions Club, Rotary mm.

Miljø og dyr 1 Greenpeace, Danmarks Naturfredningsforening

A n d r e 4

Fig. 2.4. Tabel over kategorier af frivillige org a n i s a t i o n e r.

Tabellen viser en stor skævhed ved at halvdelen af de frivillige indplaceres som en del af fritids, kul-

tur og idræts organisationerne. I denne kategori arbejder 66 % alene indenfor idrætten. Indenfor kate-

gorien er det ligeledes 66 %, der arbejder med børn og unge, hvor de resterende har andre dele af

befolkningen som målgruppe.

Her indsnævres den tilgængelige litteratur til stort set kun at omhandle de 11 % frivillige indenfor de

sociale ydelser.

Te o r i e r bag frivilligheden.

Både Ulstein [Ulstein, 1998] og jeg selv har måttet konstatere, at der kun findes lidt org a n i s a t i o n s t e o-

ri, som tager hensyn til de rammebetingelser, der gælder for frivilligt arbejde. Litteraturen dækker



væsentligst de kommercielle virksomheder, offentligt forvaltning, hvorimod den tredje sektor indtil

for nyligt har været overset og nedvurderet. Spørgsmålet er også om det overhovedet er formålstjen-

ligt, at forsøge at udarbejde teorier for noget, der konstant ændrer sig, som er bygget på værdier, sty-

ret af deltagerne selv og er uden for markedet og den offentlige styring.

Den litteratur der behandler frivilligt arbejde og frivillige organisationer [Ulstein, 1998] er nok den

beskrivelse af den frivillige sektor der favner de fleste frivillige organisationer og de fleste aspekter i

det frivillige arbejde. Anden litteratur synes at være udsprunget af de professionelle socialarbejderes

interesse for det frivillige sociale arbejde, hvilket også [Habermann, 1993], [Anker & Nielsen, 1995]

og [Clausen, 1998] er eksempler på. En del af disse publikationer er også støttet af socialministeriet.

N å r frivilligheden bliver sat i system, også af det off e n t l i g e .

Specielt de store frivillige organisationer er langsomt blevet mere proffesionaliserede, med større

administration og flere lønnede konsulenter, hvilket vi også ser inden for DDS. Niveauet af lønnede

er stærkt afhængig af tilskud fra det offentlige, fortrinsvis tips og lotto midlerne, der igen afhænger af

antallet af medlemmer. Professionalismen og de offentlige tilskud har givetvis gjort sit at kommu-

nerne har øget interessen for brug af de frivillige organisationer og skærpet opmærksomheden over-

for hvordan tilskuddene anvendes. Se afs. 5.6.

Virksomhederns forhold til frivillige og frivillige organisationer.

De store virksomheder har også fået øje på de frivillige organisationer del som som kundegruppe og

dels som inspirationskilde. Herunder skal nævnes et eksempel, der rækker ud over det vi normalt

betegner som frivilligt arbejde, ellers henvises til afs. 5.7.

En af de seneste og mest spændende frivillige organisationen står bag computerstyresystemet Linux ,

der er et af de mest omtalte alternativer til Microsofts verdensdominans med Windows styresystemet.

Linux udvikles af et verdensomspændende net af ulønnede programmører, der styres næsten egen-

hændigt af finske Linus Torvalds i hans fritid. Industrigiganter som IBM, Compaq, Intel, Hewlett-

Packard og Oracle hælder til stadighed milliarder af dollar i at udvikle og understøtte dette styresy-

stem, på trods af at de ikke har nogen rettigheder over kerne softwaren. Et af eksemplets mange tan-

kevækkende aspekter, er at det viser at frivillige organisationer har muligheder for at skabe konstruk-

tive alternative rammer, der meget tvivlsomt nogensinde ville kunne skabes i et samarbejde mellem

ovennævnte firmaer.

2 . 8 Modellernes generelle anvendelighed

I de fleste modeller, der anvendes i forbindelse med ledelse, strategi og organisation ligger der ofte

implicit et hierarki af de organisationer de henvender sig til. Dette kommer specielt til udtryk i de

cases der anvendes. Her ligger større profitskabende virksomheder i toppen, dernæst professionelle

o ffentlige organisationer afhængig af type og nederst org a n i s a t i o n e r, der markant adskiller sig ved at

være små, uprofessionelle, nonprofit, ideologisk funderet.



I mange henseender har virksomheder, offentlige institutioner og frivillige organisationer de samme

b e h o v, blot i varierende grader. Blandt de ansatte er der brug for værdier, motivation, entusiasme, kom-

p e t e n c e r. Der er brug for kvalitet i arbejdet og produkterne, et professionelt ansigt udadtil og sidst men

ikke mindst en god ledelse. Da teorierne om disse emner i høj grad handler om mennesker, er der ingen

grund til at tro at de ikke også vil kunne bruges i frivillige org a n i s a t i o n e r.

Det, der skal tages højde for ved anvendelsen af modellerne, er om forudsætningerne og antagelserne

påvirkes af de specielle forhold en frivillig organisation giver. Hvis definitionen af frivillige og frivil-

lige organisationer holdes op mod de beskrevne modeller, er det først og fremmest at betydningen af

at indsatsen i frivillige organisationer er ulønnet. Derved mister ledelsen en motivationsfaktor. En fak-

t o r, som alligevel mister sin betydning, når arbejdes omfang bliver for stort, som ved meget overar-

bejde. Faktoren mister også sin betydning i forhold til samfundets udvikling og konkurrencesituatio-

nen på arbejdsmarkedet, hvilket ses ved undersøgelser der peger på at unge i dag mere drømmer om

et helt liv og karriere, mere end om hårdt arbejde og rigdom. Diskussionen af emnet fortsættes i afs.

9.4 om motivationen i spejderarbejdet.

Fry & Killing’s Diamond-E er procesmæssigt konstrueret således, at udgangspunktet er de næsten

urokkelige konkurrenceprægede omgivelser, må forsøge at tilpasse de knappe ressourcer, ændre ledel-

sens præferencer og justere organisationen. Men i en frivillig organisation kan man godt have en mis-

sion, der sætter sig ud over nogle af de rammer omgivelserne stiller, og organisationen bliver mere

autonom. Hermed svækkes også strategi - omgivelserne forbindelsen og modellens anvendelighed

dermed. Se fig. 2.2. Nok har DDS en kultur der til tider kan svække denne forbindelse, men grundla-

get både i missionen og reelt er kunderne dvs. børnene, og disse er absolut en del af omgivelserne.

Desuden har DDS en størrelse, hvor det ikke er muligt at gemme sig helt fra omgivelserne.

Et aspekt i anskuelse af modellernes anvendelse er, at se på DDS som en forretning. Denne anskuelse

kan givetvis være meget lærerig, også i forhold til at vi bliver mere bevidste om hvor grænsen mellem

det kommercielle aspekt og det mere værdibårne. Sagt på en anden måde ved at tænke på os selv som

en virksomhed kan vi bedre selv føle hvornår vi overtræder grænsen i modstrid med værdierne i org a-

n i s a t i o n e n .

2 . 9 S a m m e n f a t n i n g

Der er valgt at benytte Diamond-E strategimodellen af [Fry&Killing, 2000] som grundlag for både

analyse og strategiudviklingsprocessen i denne opgave. Modellen findes at være en god som ramme

for at nå rundt om de fleste aspekter, og som en kreativ måde at udvikle realistiske forslag. Motivati-

onsteorien er inddraget, da den er så væsentlig en faktor i det frivillige arbejde. Ligeledes er lederty-

per og roller vigtige, men samtidig konkluderes, at den kun kan bruges i forbindelse med praktisk

teambuilding og i forhold til ledertræningen. Endelig er det metodiske grundlag for at arbejde med fri-

villige organisationer beskrevet. Her viser det sig at modellerne der anvendes i forhold til primær og

sekundær sektoren, generelt også kan anvendes på de frivillige org a n i s a t i o n e r.



Kapitel 3. N u v æ rende strategi

I dette kapitel vil der i overensstemmelse med Diamond-E modellen blive det strategiske grundlag.

Dette omfatter en vurdering af organisationens helhedssituation på baggrund af den operationelle per-

formance og dens sundhedstilstand. En beskrivelse af hvor korpsets er i arbejdet med mission, vision

og værdier, samt en beskrivelse af strategikomponenterne. Dette arbejde ender op i en vurdering af

den fremtidige performance ved en uændret strategi.

3 . 1 Den operationelle performance

Det empiriske grundlag for at vurdere den operationelle performance for en frivillig organisation er

meget svagt. Dels fordi performance for en frivillig organisation ikke kan gøres op i profit, finansiel

position og markedsandele som en privat virksomhed, men i virkelighed nærmer burde gøres op i for-

hold til egen målopfyldelse. Altså i hvor høj grad det lykkedes at “.....udvikle børn og unge til vågne,

selvstændige mennesker.....”. Mig bekendt er der endnu ikke nogen der har fundet det nødvendigt

endsige turde påtage sig opgaven med både at udvikle et sæt målemetoder og derefter afprøve om det

lader sig gøre at få en pejling på grade af målopfyldelse. Balanced scorecard af Kaplan og Norton er

blot en af metoderne hvorudfra en sådan kunne udvikles. Korpset har selv gennemført andre under-

s ø g e l s e r, men de er for forskellige og diskontinuerte til at kunne give et indblik i udviklingen. Se også

afs. 4.1.

Det grundlag der er tilbage at vurdere den operationelle performance bliver nødvendigvis udviklingen

i medlemstallet, set i forhold til befolkningsgrundlaget og konkurrerende org a n i s a t i o n e r.

Udviklingen i medlemstallet fra 1974 - 2001

Fra sammenlægningen i 1973 mellem Det Danske Pigespejderkorps og Det Danske Spejderkorps frem

til starten af 1980’erne er der et svagt fald i antallet af medlemmer, men dog lidt under det tilsvaren-

de fald i befolkningsgrundlaget. I samme periode indføres først juniorgrenen for de 10-12 årige, sen-

ioralderen sænkes til 15 år og senest indføres mikrospejdere fra 6 - 8 år. I perioden sker det mest mar-

kante fald i antallet af spejdere dvs. de 12-17 årige, og dette kan ikke alene forklares udfra ændringer

i aldersfordelingen i grenene. Den øverste grænse for spejderalderen justeres til 16 år.



F i g . 3 . 1 Medlemsudviklingen for de forskellige aldersgrupper over perioden 1974 -

oktober 2000. Tallene er korrigeret for befolkningsudviklingen over perioden med 1974 som

index. Den markerede kurve er den absolutte total for antallet af medlemmer. Figuren kan

eksempelvis læses således, at hvis antallet af medlemmer havde fulgt befolkningsudviklin-

gen burde vi i dag have været ca. 37.000 spejder i DDS.

Fra sammenlægningen i 1973 mellem Det Danske Pigespejderkorps og Det Danske Spejderkorps frem

til starten af 1980’erne er der et svagt fald i antallet af medlemmer, men dog lidt under det tilsvaren-

de fald i befolkningsgrundlaget. I samme periode indføres først juniorgrenen for de 10-12 årige, sen-

ioralderen sænkes til 15 år og senest indføres mikrospejdere fra 6 - 8 år. I perioden sker det mest mar-

kante fald i antallet af spejdere dvs. de 12-17 årige, og dette kan ikke alene forklares udfra ændringer

i aldersfordelingen i grenene. Den øverste grænse for spejderalderen justeres til 16 år.

Over de fire år fra 1984 - 1988 falder medlemstallet markant men stadig i overensstemmelse med fal-

det i befolkningsgrundlaget. Faldet er ca. 1 pct. point i forhold til befolkningsgrundlaget for hele

aldersgruppen fra 8 til 16 år.

I perioden fra faldets stop i 1988 og frem til 1994 bliver det åbenbart igen ok at være spejder, specielt

i yngstegrenene. Det tabte vindes mere end tilbage, så selvom det det absolutte medlems tal i 1994 er

36.000, så vil det set i forhold udviklingen i befolkningsgrundlaget tilbage fra 1974, svare til et med-

lemstal på 47.000 eller at 4,2% af børnene i en årgang er aktive spejdere.

I 1994 vender udviklingen pludseligt og markant. Siden da, er er det absolutte medlemstal for alders-

gruppen 6-16 år faldet årligt med 2,6 % og med hele 4,1% årligt i forhold til befolkningsgrundlaget.

Samlet har der således siden 1994 været et absolut medlemsfald på 15% og et fald på 24% i forhold

til det “mulige marked”. Det har ikke været muligt at finde en enkel historisk forklaring, som f.eks.

at korpslejren i 1994 skulle have været en speciel dårlig oplevelse - tværtimod.



Vurdering af den operationelle performance er derfor absolut dårlig og kan end ikke afbødes af at kon-

kurrenterne mærker samme tendens.

3 . 2 Organisationens helbre d

O rganisationens sundhedstilstand er ifgl. Fry & Killing et sammensat udtryk for entusiasmen, identi-

tet, problemhåndteringen, læringen og vedholdenhed hos alle lederne i DDS. Sundhedstilstanden er

endnu mere problematisk, at vurdere end den operationelle performance. Dels pga. spredningen opfat-

telsen heraf iblandt lederne og dels fordi vurderingen let bliver subjektiv. Grundlaget for vurderingen

er derfor blevet egen undersøgelse, temperaturmålinger, vurdering af artikler og læserbreve i leder-

bladet Broen, interview i forbindelse med denne undersøgelse samt de to tidligere seminar opgaver.

Se afs. 4.1.

Entusiasmen er trods alle odds utrolig stor, hvilket ses i det engagement, som grupper og korps gang

på gang formår at samle. Der er også en følelse af opbakning fra forældre og børn, en følelse af grup-

pen udvikler sig løbende, og at der ses muligheder for at forbedre det daglige spejderarbejde. Se afs.

9.4 og afs.4.1.

Hvorvidt lederne identificerer sig med gruppen og dens arbejde alene eller med korpset og spejderbe-

vægelse som helhed er vigtig. Det er vigtig at lederen har en stor tilknytning og ansvarlighed overfor

gruppen, men afvejet med loyalitet overfor korpset. Hvis identiteten kun ligger overfor gruppen har

korpset meget få frihedsgrader til at bevæge organisationen. Udtryk for denne er interne debatter om

værdigrundlaget etc., deltagelse i division og korpsarrangementer, brug af de materialer og kurser som

korpset tilbyder. 40% af grupperne debatterer ofte værdier og holdninger i gruppen, resten sjældent

eller aldrig, hvilket bestemt kunne være bedre, men ej heller er alarmerende. Derimod er finder leder-

ne værdien af tilknytningen til den lokale division ringe og deltager i overensstemmelse hermed kun

begrænset i divisionens arbejde. Se afs. 8.6. Helt frygteligt står det til med kursusdeltagelsen både

lokalt og på landsplan. Se afs. 9.9.

Debatten i DDS åben og der er stort set ingen omkostninger forbundet med at ytre sig kritisk, så der-

for vil problemsymptomerne oftest blive identificeret rimeligt hurtigt. Ansvarsbevidstheden er også

meget høj, så oftest vil der blive tænkt og diskuteret løsninger på problemerne. Der hvor begrænsnin-

gen i løsningerne melder sig er ved ressourcerne og kompetencerne. Se afs. 6.2.

O rganisationen helbred afhænger også af viljen til læring og udvikling. I fgl. [Te m p e r a t u r m å l i n g ,

1999] føler alle lederne sig nogenlunde eller i høj grad kvalificerede til at løse opgaverne, de henter

hovedparten af deres inspiration til arbejdet internt i gruppen, og deltager ikke i kurser. Paradoksalt

nok opgiver 60% af lederne, at de årligt er villig til at bruge mindst 4 dage på at indhente ny inspira-

tion. Undersøgelsen siger desværre ikke noget om de faktisk gør det, hvilket kan betvivles igen med

begrundelse i den ringe kursusdeltagelse. Så selvom viljen til læring måske er der, bliver den ikke

u d n y t t e t .



Den sidste faktor er om organisationen fremover kan holde det eksisterende aktivitetsniveau? Ifgl.

[Thyrrestrup, 1999] melder 74 % af lederne at de også er ledere om 5 år, og næsten halvdelen er vil-

lige til at yde mere hvis de blev opfordret til det, og der er næsten fuld opbakning til at få flere ledere

i gruppen. Det sidste viser, at der er en meget stabil lederskare.

3 . 3 Organisationens helhedssituation.

Samlet synes den operationelle performance at være for nedadgående og er allerede nu et stykke under

middel. Det organisatoriske sundhedstilstand er mere diffus, men på baggrund af entusiasme, vilje til

problemløsning og vedholdenhed holder den sig stadig et stykke over middel. Org a n i s a t i o n e n s

nuværende performance er derfor i 2. kvadrant i performance matrixen, se. fig. 3.2. Situationen her

kan bedst beskrives som en erkendelse af, at vi kan gøre det bedre.

Efter at have se på korpsets nuværende strategi vil jeg vende tilbage for at se på hvordan performan-

cen kan forvente at udvikle sig i henhold til strategien.

3 . 4 Korpsets Mission, Vision og V æ r d i e r

For en værdidrevet organisation som Det Danske Spejderkorps er missionen, visionen og værdierne

en uvurderlig grundsten. Når man også tager organisationens alder og verdensomspændende dimen-

sion i betragtning, yder det langt fra retfærdighed, at beskrive mission, vision og værdier på en enkelt

side. DDS har udgivet flere pjecer om emnet. bl.a. “Gruppens værdifulde arbejde”, men emnet er bedst

behandlet i bogen om spejderledelse [I bevægelse, 1997] og klassikeren [Scouting for Boys, 1962] af

spejderbevægelsens grundlægger. Gennem organisationens start har missionen, visionen og værdierne

været udtrykt i spejderloven. Se afs. B1.7. Formuleringer heraf har ændret sig så den modsvarer tiden,

men når dette er gennemskuet har de kun ændret sig marginalt.

DDS har altid været gode til løbende at forklare grundlaget i overensstemmelse med trenden indenfor

management. Fra at have en spejderlov, har man nu en grundlov, et idegrundlag, et formål, spejder-

principperne, spejdermetoden, mål, værdier og senest mission og vision.

M i s s i o n :

Missionen i DDS er udtrykt i formålet, der lyder:

“Det Danske Spejderkorps har til formål at udvikle børn og unge til vågne, selvstændige mennesker,

der er villige til efter bedste evne at påtage sig et medmenneskeligt ansvar i det danske samfund og

ude i verden.”

Formålet kommunikerer meget klart intensionen med bevægelsen. Foruden at være formålet er det

også korpset fortolkning af den internationale spejderlov. Formuleringen lader dog plads til en del per-

sonlige fortolkningsmuligheder og deraf mange etiske diskussioner. Et enkelt kursus der er fælles for

alle spejderkorps er Gilwell kurset, som omhandler en meget indgående diskussion og stillingtagen til

indholdet af missionen. Det er bestemt et fåtal af virksomheder, der ligeså systematisk arbejder med

missionen, at medarbejderne efter en del års ansættelse kan tiltage i projektarbejde og ugekurser med



stort set dette ene tema. Set i forhold til korpset omgivelser, er formålet meget politisk korrekt og aktu-

elt. [Fry & Killing, 2000] påpeger dog at for at missionen er acceptabel for organisationen arbejdere,

skal den være realistisk opnåelig og fulgt op af klare handlinger fra ledelsen.

Vi s i o n .

Korpsledelsen arbejder i øjeblikket med at udforme en vision for år 2010. Denne debatteres i divisio-

nerne og det kommende DA/DC møde i 4-6 maj, for at endelig at blive vedtaget på korpsrådsmødet

til efteråret. KOL’s løbende arbejde med elementerne er rigtig og vigtigt for at revitalisere og dermed

holde dem pressente i organisationens bevidsthed. [Fry&Killing, 2000]

Arbejdstitlen for visionen er “Tag blå’t ansvar” og den giver udtryk for “at børn og unge i DDS i år

2010 oplever, at korpset giver dem et væsentligt bidrag til deres personlige udvikling, der sætter dem

i stand til at gøre en forskel i samfundet. Endvidere sigter visionen på, at DDS bliver et mødested hvor

børn og unge mødes fra alle dele af samfundet og at DDS er toneangivende i samfundet i forbindelse

med børn og unges livsvilkår.” [Broen nr. 8/00]

V æ r d i e r :

Værdierne er er den basis missionen og visionen bygger på. Værdierne er grundene til at org a n i s a t i o-

nens arbejdere eller frivillige tror på missionen og vil arbejde hen imod visionen. Værdierne formule-

res ofte som noget der berører os alle dybt som mennesker. Mange virksomheder har formuleret et

værdisæt og ligeså mange har sikkert ligeså svært ved at håndtere dem i praksis, fordi hvis integrite-

ten af værdierne ikke hele tiden holdes intakt, kan de i værste fald have modsat virkning end intensi-

onen. En af de væsentligste angreb på integriteten er kravet om profit i den primære sektor, fordi det

ofte leder til at virksomheden må sondre mellem på den ene side profit og på den anden kvalitet i

arbejde og produkt. Det problem har spejderbevægelsen ikke fordi det der skabte bevægelsen netop

var værdier.

D D S ’s værdigrundlag er sammensat af den internationale spejdebevægelses grundlæggende princip-

p e r, DDS’s formål, spejderprincipperne med bl.a. spejderloven og spejdermetoderne. Dette er ikke et

værdisæt på 5 punkter, men 10 siders fortolkning af hvorledes disse kan udtrykkes igennem tanke, tro

og handling. Disse er gengivet i reduceret form i bilag B1.7. Se hvorledes disse værdier er blevet en

del af kulturen og en diskussion af, hvorvidt disse benyttes aktivt eller er hensygnende i afs. 8.8. DDS

har udgivet en del materiale omkring værdier og formidling af værdierne bl.a. [Ansvar og V æ r d i e r,

1997], [DDS-håndbogen 2000], [I bevægelse, 1997] og [16].

Det at værdierne er så indarbejdet i spejderbevægelsen, at de er blevet en del af kulturen er interessant

for virksomhederne. Dette fordi kulturen i virksomheden har fået større betydning for rekruttering og

motivation af medarbejder i takt lønmotivet og synet på det, at have fast job ændrer sig. I 1993 blev

der således etableret et samarbejde mellem DDS, Rigspolitiet, RAMBØLL, Den Danske Bank og

Danfoss, med det formål at belyse ansvar og værdier. Se afs. B1.9.



3 . 5 S t r a t e g i k o m p o n e n t e r n e

Fra de mere grundliggende mission, vision og værdier bevæger vi os nu mod handlingerne, der visu-

aliseres gennem beskrivelse af de fire strategikomponenter, se fig. 2.1.

M å l e n e

Målene, og her menes der konkrete mål indenfor overskuelig tid. Disse i konkretiseret i de toårige

hovedindsatsområder og deraf affødte servicemål og handlingsplaner. Se afs. B1.8. Nogle af målene

er hårde, f.eks. at man vil indføre et nyt medlemsregistreringssystem. Andre er bløde, som at “alle

spejderne skal være en del af en velfungerende patrulje”.

P rodukt marked fokus

Produkt marked fokus, er det vi “sælger” til børn og unge, hvilket helt reduceret er friluftsliv, ople-

velser og kammeratskab. Til de voksne ledere sælger vi det samme men med en den drejning, at vi

gør det for børnene med baggrund i vore værdier.

K e r n e a k t i v i t e t e r

K e r n e a k t i v i t e t e r, er det børnene faktisk gør og lærer ved at være spejdere. De aktiviteter som spejder-

ne gør, bygger på hele et kompleks af aktivitetsideer, -materialer og -instruktioner, som med et benæv-

nes arbejdsstoffet. A r b e j d s s t o ffet er målrettet til de forskellige aldersgrupper. Som det fremgår af mis-

sion, vision og værdierne, så er er målet for hvad spejderne lærer meget bredere end nogle fysiske fær-

d i g h e d e r. Nogle eksempler hvad dette kan være er:

• at begå sig socialt med andre børn

• forskellige basale færdigheder som orientering, lejrliv, naturkendskab osv.

• samarbejdsevne, problemløsning, selvmotivering

• planlægge og gennemføre møder og turer

• situationsbestemt ledelse, leder roller og demokrati

• international forståelse

• mødeledelse, teambuilding, projektledelse, administration og org a n i s a t i o n s-f o r s t å e l s e .

• selvforståelse, etik og værdier

Her er det sidste to punkter en del af det man kan lære fra at være aktiv leder i den lokale gruppe til

at være ansvarlig for f.eks. gennemførelse af landslejre og u-landsprojekter, deltagelse i korpsudvalg

og som kursusleder.



Værdi tilbudet

Værdi tilbudet er det specielle ved vores “vare”, der gør at børnene vil vælge den frem for mange

andre tilbud. Her er det patruljelivet og kammeratskabet, det at alle kan være med, at der kun er min-

dre konkurrencemoment og et stort element af leg. Værditilbudet er naturligvis differentieret, således

at de mindste tiltrækkes af bål og snobrød, mens de ældste tiltrækkes af store lejre og specielle natur-

oplevelser som fjeldvandringer og overlevelsesture. Dette er et punkt, hvor der de seneste år er duk-

ket både alternative foreninger og kommercielle tilbud i konkurrence med de værditilbud som spej-

derbevægelsen traditionelt har haft monopol på. Se afs.5.2.

3 . 6 Central og lokal fortolkning af strategien

En ting er de visioner, strategier og handlingsplaner med mål, der lægges central. Et helt andet er,

hvordan de fortolkes og efterleves af organisationen. De interview der er blevet foretaget i forbindel-

se med seminar I & II giver mere et indblik i de problemer, der ligger omkring ansvarsfordeling og

prioritering strategierne afstedkommer, end de giver i selve fortolkningen.

O rganisationens fortolkning af strategierne kan forventes at skulle ses som en øget bevidsthed, øget

kompetence og aktive handlinger. Yderste konsekvens af fortolkningen af strategien er den aktive

handling, der kan ses fra de lokale spejderg r u p p e r. Og de handlinger der ses er: store korpsarrange-

m e n t e r, arbejdsstofudgivelser, debat i grupperne, hvor der deltager “fremmede” som katalysatorer,

hændelser der når avisforsiderne og T V-nyhederne.

For at finde disse vil jeg for et øjeblik, bevidst benyttet, at jeg både har en lokal og central tilknytning

til at se på hvorledes strategien er synlig og aktiv.

Central fortolkning af strategien

Centralt fokuseres der meget på målene, dvs. handlingsplanerne og endnu mere på de meget konkre-

te servicemål. Der er en god debat med principafklaringer og hensigtserklæringer, men der er større

uenighed, når det kommer til stillingtagen til konkrete forpligtende handlinger. Som fundet iblandt

ledelsens præferencer kapitel 7, organisationsstrukturen kapitel 8 og ressourcerne kapitel 6, er der et

gennemgående problem med vilje til og muligheder for at nå aktivt ud i de lokale gruppernes ledel-

s e r. Der er på det seneste faktisk gjort nogle tiltag i denne retning. Det er ledertræningens “rejs ud

hold” , korpsledelsens besøg i samtlige divisioner, samt PU’s planer om omrejsende hold med fokus

på patruljeliv. Herudover benytter arbejdsgrupperne de traditionelle organisationsstrukturer til at kom-

munikere budskaberne ud. Det er enten ved direct mail til gruppen ledere eller via DA-møderne til

divisionen og derfra på divisionsmøder til gruppens ledere.

Synligheden af både planer og aktiviteter er problematisk. En gennemgang af Broen [18], DDS-web

portal, udsendinger til grupperne, divisionens program, har vist at debatten eksisterer i korpset, men

bliver mere usynlig i den decentrale struktur. Der refereres dog til aktiviteter i enkelte grupper og divi-

s i o n e r. Derimod fandt jeg at henvisninger til planer og aktiviteter i forbindelse med strategien var

næsten totalt fraværende. Først ved en direkte søgning, der involverede nøglepersoner og nærlæsning

af udvalgsreferater, lykkedes det at skaffe viden herom. Skal denne nødvendige opsøgende indsats



overføres til gruppelederne, vil det være en brøkdel, der vil kunne nævne blot nogle enkelte af disse

centralt initierede aktiviteter og for lederne vil det givetvis være endnu færere. En undtagelse herfra er

måske lederne der agerer ambassadører, se afs.8.11 .

Lokal fortolkning af strategien

Der er i grupperne en konsensuslignende fortolkning af værdibegreberne, som f.eks. patruljeliv, se afs.

8.9, men når det kommer til diskussionen af problemerne og metoderne ved implementeringen af vær-

dierne er det mere individuelle erfaringer og præferencer der kommer til udtryk. Gruppens fælles

beslutning af hvordan de vælger at praktisere spejderarbejdet kaldes “gruppens røde tråd i arbejdet”.

Her viser undersøgelserne at næsten alle grupper finder at der i nogen grad er rød tråd i arbejdet. Grup-

pernes fortolkning af planerne kan måles i indholdet og omfanget af de aktiviteter de tilbyder. Jeg har

ikke kendskab til om der er nogen der har forsøgt eller vil forsøge at måle dette eller samle erfarin-

gerne herfra. Programudvalget har åbenbart tanke på at udvikle et værktøj til at “måle” patruljelivet i

g r u p p e n .

3 . 7 Den fremtidige performance

I dette afsnit skal den fremtidige performance forsøges vurderet på baggrund af gruppernes reelle for-

tolkning af strategien og under forudsætning af strategien ikke ændres. Derudfra skal behovet for

ændringer identificeres, arten af ændringerne og hvor påtrængende nødvendigheden af ændringerne er.

Hvis der elaboreres videre på medlemstallene, kan det forudsiges at faldet i indtaget specielt i yngste-

grenene de kommende år vil forplante sig op i de ældste grene og derved forstærkes, fordi tilgangen

udefra i troppen (12-16 år) og senere er meget lille. I perioden op til 1999 har økonomien også været

god pga. de store tips- og lotto midler, og der har derfor været råd til at gennemføre bl.a. store lands-

dækkende “begejstrings” arrangementer med god pressedækning. I 1999 var der korpslejr, hvilket tra-

ditionelt giver god PR. Derudover er der blevet arbejdet med problemet på mange niveauer, bl.a. er

der kommet en udmærket, men måske ikke så kendt vejledning til medlemsudvikling [17]. Hvorledes

disse initiativer har bremset tilbagegangen vides ikke, men vendt den har de ikke. Da der ikke er kend-

skab til initiativer, der specielt forventes at ville forrykke billedet må den kommende operationelle per-

formance forventes stadig at ville svækkes.

Der er kun meget svage tegn på at helbredssituationen for korpset vil ændre sig. De kerneledere der er

der nu vil også være der de kommende år. Det største problem er afledt af det dalende medlemstal, idet

gruppernes størrelse langsomt bliver så små at de når grænsen for at kunne have et dynamisk og soci-

alt liv. Se afs. 9.4. Dette afspejles i den svage krumning af kurven i fig. 3.2



Fig 3.2 Performancematrice, der illustrerer den forventede ændring under forudsætning

af at den nuværende strategi fortsættes. Performance matrix.

En kritik af modellens anvendelse i denne sammenhæng er at de to parametre, operationel perform-

ance og organisationens helbred, i vores situation er delvist afhængige, således at uden specielle

ændringer kan der forventes at observere en NØ - SV bevægelse. Som den indledende antagelse om

at tilfredse ledere giver flere spejder, vil enhver ændring med varierende indflydelse og tidsforsinkel-

se ses i den anden. Spørgsmålet er hvor indsatsen bør lægges for maksimum eff e k t .

3 . 8 Behovet for og arten af nødvendige ændringer af strategien

Min generelle vurdering af strategien med KOL’s visionsarbejde, udvalgenes arbejde med handlings-

planerne og planerne om initiativerne sammen med andre spejderkorps er, at arbejdet er rigtigt, godt

og grundigt. Der hvor problemerne opstår er ved strategiens implementering i de lokale grupper. A n a-

lysen skulle gerne vise en række grunde til dette, både centralt og decentralt, hvoraf jeg allerede har

antydet flere.

Det implementeringsarbejde KOL, konsulenter, ledertræningen, PU og enkelte andre gruppe og divi-

sioner i øjeblikket udfører, som involverer gruppernes ledere aktivt, er bestemt i den rigtige retning.

Jeg stiller mig mere tvivlende overfor om ressourcerne i længden er tilstede til vedholdende, at arbej-

de med den form, der er skitseret. KOL, ledertræningen og programudvalget, hvilket er en skare på

ca. 50 personer, kan ikke forventes de næste år at holde en betydende kontakt til de 528 grupper, ved

siden af det andet arbejde, der forventes af disse. Derfor er der behov for ændringer, der kan øge inter-

aktionen mellem grupperne og det centrale.

Med den træghed, reel modvilje mod aktiv læring og ændringer der er for nuværende i bevægelsen,

der behov for at sætte en proces i gang der skærer igennem nogle af strukturerne i systemet, men uden

at provokere kulturen og demokratiet i organisationen. Hvis disse genveje viser sig effektive vil der



på sigt være mulighed for roligere at ændre organisationen til bedre at støtte op om disse. Behovet for

at igangsætte en diskussion i den centrale ledelse, specielt KOL, er påkrævet hurtigst muligt for at

gode initiativer fra centralt hold ikke skal spildes, fordi de ikke når ud til lederne.


I dette kapitel er der nærmere undersøgt organisationens nuværende performance og sundhedstilstand.

Det er fundet at den nervøsitet i den centrale ledelse er velbegrundet, og at organisationen i løbet af de

næste 5-10 år kunne komme i en kritisk situation, hvor det vil være sværere at handle. Korpsledelsen

har på bl.a. den baggrund fornuftigt nok arbejdet med at refortolke spejderkorpsets mission, vision og

v æ r d i e r, for derigennem at fremkomme med en strategi for de kommende år. Men strategien står ikke

særligt klart og er endnu mindre operationel. ( Det letteste er at drømme om en gylden fremtid, det

noget sværere er at blive enige om hvordan den så tilvejebringes, og det absolut sværeste er at gen-

nemføre det ). I forsøget på at komme nærmere en strategi har vi kigget på strategikomponenterne, og

fundet at på trods af den manglende strategi fra korpsledelsens side, eksisterer der lokalt en stor fors-

tåelse for missionen og strategikomponenterne. Strategien er tæt på usynlig når den når grupperne.

Det er ikke dette projekts opgave at komme med et samlet bud på korpsets fremtidige strategi, men

derimod forsøge at komme med nogle strategiske bud på hvilke flaskehalse der er og hvordan korp-

sledelsen kan forsøge at løse nogen af dem. I den proces er det vigtigt at med en forståelse af de ram-

m e r, dvs. muligheder og begrænsninger, som organisationen arbejder indenfor. I kapitel 3-8 vil disse

blive analyseret.



Kapitel 4. Undersøgelser

Dette kapitel gennemgår det empiriske grundlag for opgaven. Først vurderes de undersøgelser og

andet materiale, der foreligger fra andre og herfra designes en egen undersøgelse til at supplere disse.

Sidst er der en kritisk vurdering af undersøgelsesforløbet.

4 . 1 U n d e r s ø g e l s e r

Ligesom der er mangel på teoretiske modeller for anskuelse af frivillige org a n i s a t i o n e r, er det spar-

somt med undersøgelser, hvilket også konstateres af bl.a. ugebrevet Mandag Morgen [9]. De under-

søgelser der findes er mest dækkende inden for det frivillige sociale arbejde og idrætten. Herudover

har DDS udført egne analyser og har andet talmateriale, der kan anvendes. Her følger en kort beskri-

velse af de anvendte undersøgelser, som er grundlaget for egen undersøgelse. Undersøgelsernes resul-

tater vil blive refereret i analysen, hvor det findes relevant.

Ugebrevet Mandag Morgen, refererer i en længere artikel en rapport “ Velfærdsbevægelsen - et debat-

oplæg om den nye civile velfærd”. Rapporten er så ny at det ikke har været muligt at skaffe et eksem-

p l a r. I rapporten er der en række spændende budskaber om muligheder og tendenser i spændrummet

mellem det offentlige og de frivillige org a n i s a t i o n e r. Se videre afs. 5.6. Det er ikke tallene i under-

søgelsen, der er overraskende og en del af kilderne er de samme som jeg selv anvender. Det ekstraor-

dinære er at det er en undersøgelse, der favner hele spektret af det frivillige arbejde, inklusiv spejder-

arbejdet der er eksplicit nævnt. [9]

D G I - Vestjylland lavede sammen med Holstebro, Ringkøbing og Thyborøn-Harboøre kommuner i

1999 en større undersøgelse af samspillet mellem unge og idrætsforeningerne, for derigennem at få

forståelse for de unges ønsker, holdninger og opfattelser til foreningslivet. Baggrunden var en tendens

til frafald hos de unge og omvendt den manglende evne til at fastholde og tiltrække de unge. Under-

søgelsen behandler også spørgsmålet om hvorvidt idrætsforeningerne har en plads i, at udvikle unges

lyst til demokratisk indflydelse og ansvar i foreningslivet. Mange af de problematikker, der behandles

er også genkendelige i spejderbevægelsen, og da undersøgelsen er foretaget på 623 unge i alderen 14-

20 år med en fordeling svarende til den i området gældende, kan undersøgelsen til en vis grad bruges

i denne analyse. Undersøgelsen er meget grundig og er blevet suppleret med en mere kvalitativ under-

søgelse udfra bl.a. fokusgruppe- og enkeltinterviews. Undersøgelsen [Abildgaard og Schøler, 2000]

blev gennemført af to specialestuderende fra A a l b o rg Universitet.

Socialforskningsinstituttet m.fl. har lavet en del både kvantitative og kvalitative undersøgelser om det

frivillige sociale arbejde. Undersøgelserne er grundige, men kan mest benyttes som baggrundsmateri-



aler og omkring engagement og motivation, fordi resultaterne af undersøgelsen kun stammer fra fri-

villige indenfor den sociale sektor. [Anker & Nielsen, 1995], [Clausen, 1998], [Habermann, 1993].

DDS laver selv forskellige undersøgelser, hvor medlemsudviklingsgruppen tegner sig for de mest

omfattende, de kaldes temperaturmålinger. Temperaturmålingerne laves med 1-2 års mellemrum og

har forskelligt fokus.

Formålet for den seneste temperaturmåling fra 1999, var med baggrund i det faldende medlemstal, at

få et billede af den enkelte spejdergruppes udviklingsevne. Dette ud fra tesen om “at lysten til at

udvikle sig i den enkelte spejdergruppe vil medføre medlemsfremgang”. Undersøgelsen skulle benyt-

tes til at igangsætte initiativer både i grupper og divisioner. Temperaturmålingen er foretaget som tele-

foninterview med ialt 215 ledere og 145 civile, dvs. primært forældre i gruppestyrelserne.

Temperaturmålingen fra 1997 benyttede sig af fokusgruppe interview til at undersøge gruppernes brug

af “natur og friluftsliv” og “spejderhjælpen”.

Medlemsudviklingsgruppen arbejder med at indarbejde en længerevarende undersøgelse i en række

udvalgte grupper, der skal forsøge at klarlægge gennemstrømningen af børn og ledere i gruppen, samt

individuelle grunde til at de forlader gruppen. Af hensyn til dette arbejde er en ellers planlagt tempe-

raturmåling primo 2001 udskudt, ligesom indholdet af denne ikke er kendt.

Temperaturmålingerne er blevet suppleret af “en undersøgelse af , om leder og forældrevalgte i Det

Danske Spejderkorps adskiller sig fra andre i den danske befolkning, der udfører frivilligt arbejde”.

Undersøgelsen er foretaget i privat regi i forbindelse med projektopgave ved Danmarks forvaltnings-

højskole. [Thyrrestrup, 1999]

Grupperne indberetter medlemstal tre gange årligt fordelt på grene. Talmaterialet rækker tilbage til før

1974, men kun statustal, og siger således intet om tilgang udefra og hvor lang tid spejderne bliver i

korpset. Lederne er registreret i et centralt register, men først de seneste år er man begyndt at registrere

ledernes fødselsdato i dette register. Derfor er der pt. ingen mulighed for følge udviklingen i alders-

sammensætningen af lederne. Der er ved at blive indført et nyt web-baseret medlemsregistreringssy-

stem, der skal rette op på nogle af disse mangler.

Der er ikke kendskab til andre interne undersøgelser, der nærmere forsøger at afdække ledernes kom-

p e t e n c e r, ressourcer og motivation.

4 . 2 Udvælgelse af fokusområder og metode for egen undersøgelse

Udvælgelsen af fokusområder er foretaget med udgangspunkt i problemstillingen og med baggrund af

den bredere analyse i seminar II projektet med dertilhørende kvalitative interviews. Fokusområderne

er valgt således at de komplementerer de teoretiske modeller og allerede udførte undersøgelser, tem-

peraturmålingen 1999 og medlemsundersøgelse af Lisbeth Thyrrestrup, samt Socialforsknings insti-

tuttets undersøgelser og DGI undersøgelsen.



Der hvor disse undersøgelser ikke er fundet tilstrækkelig dækkende er områder indenfor lederens pri-

vate kompetencer, motivations- og demotivationsfaktorer, prioritering af den tidsmæssige ressource

og de ledelsesmæssige kompetencer overfor de voksne.

Jeg har fundet det vigtigt at få et overblik af omfanget og alvoren af de enkelte problematikker, hvil-

ket har været et af væsentligste argumenter for en kvantitativ undersøgelse. Desuden har den kvalita-

tive undersøgelse været anvendt i seminar II opgaven og det har været muligt at benytte resultaterne

herfra ved konstruktionen af denne undersøgelse i kvantitativ form. Desuden er en kvalitativ under-

søgelse på områder som specielt motivation og meninger omkring lederproblemer meget letpåvirkeli-

ge ved både interview og fortolkning heraf. Mange af de kvalitative resultater vil være meget indivi-

duelle og præget af lokale forhold og vil være gode til en forståelse for hvad der sker men vanskeli-

gere at basere et overordnet strategisk forslag på. Ved en kvantitativ undersøgelse lader man respon-

denterne selv foretage denne vurdering.

4.3 Opbygning af spørgeskema.

Gennem processen med udvælgelse af spørgsmål har det været nødvendigt at reducere meget kraftigt

for at opfylde kravet om at skemaet bør kunne besvares på ca. 30 min. For ikke at miste dybden i

undersøgelsen, har det været nødvendige at fjerne en del overordnede og indledende spørgsmål, hvad

jeg dog håber ikke har forvirret respondenterne.

Fokusområderne for undersøgelsen er derved blevet :

• Om dig selv også når du ikke er spejder

• Hvordan og hvorfor du er blevet spejderleder

• Hvor meget tid du bruger på spejderarbejdet

• Om arbejdet i afdelingens/grenens ledelse

• Om gruppen og dens ledelse

• Om division og korps

• Om det at blive bedre, dvs. kurser og læring

• Kun for gruppeledere

Undersøgelsen er opbygget som en logisk fremadskridende række spørgsmål, startende med de lette

umiddelbare persondata, for efterhånden at blive mere og mere krævende.

S p ø rgsmålene er meget direkte og dybere end normalt for en sådan undersøgelse. Dette for at tvinge

lederne til at tage stilling, frem for at svare som de helst så situationen og få en større specifik viden.

Et eksempel, hvor jeg ønsker at afdække spejdernes engagement er i de aktiviteter som lederen har

planlagt. Her kunne man spørge direkte “Hvad er spejdernes engagement....?” og givetvis få lettere

positivt modereret vurdering. I stedet spørger jeg mere til artefakterne, de synlige reaktioner, som

“Hvor enig er du i, at du ofte oplever at spejderne ikke gider de aktiviteter du har planlagt?”. Her



kræver det meget mere moden overvejelse, at konkludere at man er meget uenig. Samtidig får det drej-

ningen, hvor man mere ser på forholdet mellem leder, spejder og aktiviteterne. Her vil denne under-

søgelse stoppe, men hvis svaret var overvejende negativt, ville det klart være afdelingslederens eller

gruppelederens ansvar at grave dybere for at finde en løsning på problemet.

Nogle af spørgsmålene kommer i byger, hvor formålet dels er at få et helhedsindtryk af situationen og

dels for at se om der skulle være enkelte af spørgsmålene der afviger markant fra helheden.

Det lykkedes også at indarbejde nogle enkelte spørgsmål, der tager udgangspunkt i hovedstrategifor-

slaget. Se afs. 10.3.

Ved udformningen af undersøgelsen har der også været lagt meget energi i at spørgsmålene også inde-

holder de kommentarer og forslag der er kommet fra medlemsudviklingsgruppen, konsulenter m.fl.

der har været inddraget som testgruppe.

4 . 4 Udvælgelse af re s p o n d e n t e r og pro c e d u re for u n d e r s ø g e l s e n .

Udvælgelsen er sket udfra at opnå en fordeling svarende til fordelingen af grupper mht. geografisk pla-

cering, antal spejdere, afdelinger og ledere. Se beskrivelse af den “normale” spejdergruppe afs. 8.2.

I det omfangsrige materiale over gruppernes medlemstal er der frasorteret nogle grupper inden udvæl-

g e l s e :

• 24 grupper med aldersudelte børn, i alt 1068 medlemmer

• 52 meget små grupper, dvs. under 20 medlemmer i alt, fordi disse oftest ernystartede, under afvikling, har specielt mange problemer, har et meget spe-cielt aktivitetsprogram o.l.

• 65 grupper der ikke har nogen fungerende spejdergren. I alt 2425 medlem-m e r

• 21 grupper svarende til 1421 medlemmer, hvor der enten er under 2 børn pr.leder eller over 10 børn pr. leder.

• Grupper der ikke synes at have en gruppeleder.

• Af etiske årsager har jeg frasorteret grupper hvor jeg tilfældigvis har kend-skab til en eller flere ledere.

• G r u p p e r, der indenfor de seneste år har været anvendt til andre undersøgel-ser .

Proceduren har været at spørgeskemaet er blevet udsendt direkte til lederne med et kort følgebrev, hvor

der på bagsiden var en længere beskrivelse af projektet, samt vedlagt frankeret svarkuvert.



4 . 5 Undersøgelsens re s u l t a t e r.

Undersøgelsen med resultater findes indsat i spørgeskemaet i bilag 3. Undersøgelsen resultater findes

relevante steder i analysen, markeret med f.eks. [U-D3] for undersøgelsens spørgsmål D3.

Der er returneret 70 af de 115 udsendte spørgeskemaer og efter bearbejdningen af dataene er der ind-

kommet yderligere 7 besvarelser. 10 har ikke følt at de var i stand til at udfylde skemaet, væsentligst

fordi deres tilknytning til gruppen var rent proforma. Det højeste bevarelses pct. bliver således 67%.

Der er 6 af 10 gruppeledere der har svaret.

Demografien i undersøgelsen viser sig at være overensstemmende med de resultater andre under-

søgelser er kommet frem til. Generelt er der stor spredning i svarene, men alligevel er der nogle punk-

ter der er anderledes og mere markante end forventet. Dataene åbner op for at der kan laves en over-

ensstemmelses analyse indenfor de enkelte grupper og afdelinger. En sådan undersøgelse vil vise

noget om hvor enslydende opfattelserne af afdelingens og gruppens situation er.

4.6 Kritik af undersøgelsen.

Der er ca. 10 respondenter der har vedlagt indtil flere siders bilag, hvor de uddyber deres holdninger.

Herforuden har der været endnu flere positive tilkendegivelser om undersøgelsens relevans. Der har

ingen negative tilkendegivelser været, men til gengæld er svarprocenten nok lavere end forventet. Det-

te kan dels skyldes at undersøgelsen går til grænserne, både med hensyn til sværhedsgrad og længde,

når der skal tages hensyn til bredden i ledernes boglige forudsætninger. Dette observeres ved at nog-

le ledere enten har misforstået spørgsmålene, eller ikke har det minimum af kendskab til korpsets

opbygning der kan forventes af selv nye ledere. Desuden burde undersøgelsen have været udsendt til

flere gruppeledere for et mere repræsentativt grundlag. Undersøgelsen giver et godt afsæt til udvik-

ling af et performance værktøj.


Der er stadig kun et begrænset udbud af undersøgelser, der favner andet en det snævre frivillige soci-

ale arbejde. DGI har fået lavet en meget grundig undersøgelse af idrætsforeningerne indflydelse på

unges lyst til at tage et demokratisk ansvar. Korpset m.fl. har lavet enkeltstående fokus undersøgelser,

bl.a. omkring gruppernes syn på medlemsudvikling. For at supplere disse på områder som ledelse og

motivation, har 70 besvaret et længere spørgeskema, udsendt som led i denne opgave. Reaktionerne

herfra har været positive og undersøgelsen kunne benyttes som starten på et værktøj til vurdering af

gruppernes performace.



Kapitel 5. Omgivelserne

Omgivelserne er det rum, som organisationen befinder sig i og kan agere i. Omgivelserne er kende-

tegnet ved at de ændrer sig: nogle dele langsomt og andre hurtigt og pludseligt. Samtidigt lader de sig

meget vanskeligt styre. Spejderbevægelsens omgivelser for de lokale grupper er kunderne, dvs. bør-

nene og deres forældre. Det er også konkurrenterne dvs. de andre spejderkorps og fritidsorg a n i s a t i o-

n e r. Omgivelserne er også hvordan befolkningen ser på spejderne, det offentlige og de private. Det

centrale korps har yderligere nogle politiske og interorganisatoriske forhold at tage stilling til. Sidst er

der en international dimension. For bedre at kunne forstå de interne problemer og muligheder i spej-

derbevægelsen, bliver vi først nødt til at få en indsigt i omgivelserne.

5 . 1 Børnene og deres forældre som en omgivende faktor.

Børnene og sekundært deres forældre kan både anskues som en ressource, men da de på de bestemte-

ste interagerer med det omgivende samfund, er det nødvendig også at anskue denne relation i forhold

til korpsets strategi.

Kunderne er af vital betydning for gruppens langsigtede overlevelse. Wolf [Wolf, 1999] nævner faren

for at kunderne bliver sekundære i forhold til organisationen, hvilket da også har optrådt som en iro-

nisk bemærkning på et lederarrangement: “Vi har det jo meget hyggeligt uden spejderne, så hvad skal

vi egentlig med dem?”.

Forældrene har indflydelse på børnenes fritidsvalg og som det også fremgår af undersøgelsen er der

en del forældre, der også bliver ledere fordi de gerne vil have at deres børn er spejdere [U-B3,B4].

Forældrepåvirkningen aftager med alderen og som [Abildgaard og Schøler, 2000] påpeger er det spe-

cielt fra 13-14 års alderen at indholdet i børnenes liv ændres og interesserne dermed.

Et problem for spejdernes image blandt forældre og unge er, at spejder er ikke noget der kan udvikle

sig til noget man kan profilere sig på. Hvilket går imod den trend, hvor forældrene forsøger at karrie-

re manipulere deres børn, til sportsstjerner, popstjerner, bogorme etc. Enkelte forældre vælger bevidst

idrætten fra, fordi de ikke ønsker at deres børn skal opdrages i en stærk konkurrencepræget atmosfære,

eller fordi deres børn ikke fysisk er i stand til at gøre sig gældende her. DGI noterer sig det modsat-

te problem, at unge, der ikke kan klare konkurrencen skræmmes væk [Abildgaard og Schøler, 2000].

DDS har brug for de stærke unge, for at få et udviklende og inspirerende miljø iblandt spejderne, og

for at princippet “børn leder børn” kan fungere. Men DDS arbejder også for social engagement,

ansvarlighed og kammeratskabet med svagere stillede. Denne segmentering af kundegruppen, er noget

af det tætteste man kommer på et tabu i bevægelsen. Og er bestemt et dilemma i forhold til at kom-



munikere et image ud, der ikke udelukkende tiltrækker den ene gruppe. Det er også et dilemma, som

giver anledning til svære overvejelser for de individuelle ledere i forbindelse med løsning af samar-

bejdsvanskeligheder iblandt spejderne. Et eksempel er en spejder, som blev påstået moppet ud af en

leder [3]. Dilemmaet bør give anledning til et spørgsmål, om vi er bevidste om vores eventuelt ube-

vidste kundedrevne strategi [Lynch, 2000]. Specielt hvis tendensen til individualiseret adfærd blandt

unge vedbliver med at stige [11]. Hvis trenden bliver for kraftig vil der givetvis være en gruppe, der

m o d r e a g e r e r, og i den sammenhæng kan “det at være spejder “ vise sig at et tilstrækkeligt specielt

alternativ til at det bliver attraktivt.

5 . 2 I konkurrence med de andre fritidstilbud.

Et vigtigt aspekt i denne diskussion er også, hvorledes kunderne ser på det organisationen har at til-

byde i konkurrence med de øvrige fritidstilbud. Udbudet af fritidsaktiviteter er steget gennem de sid-

ste år og de gamle organiserede fritidstilbud som bl.a. idræt og spejder presses klart af mere trendy

a k t i v i t e t e r. Det ses også klart af at frafaldet af unge er størst for de 12-16 årige, hvilket er samstem-

mende for både DGI undersøgelsen og medlemsstatistikken for DDS. Mere om faktorer til frafaldet

afs. 6.2.

De andre spejdergrupper og korps: Konkurre n t e r e l l e r k o l l e g e r ?

Der har altid eksisteret et respektfuldt had-kærlighedsforhold til de andre spejderkorps, som betyder,

at vi nok praktiserer spejderarbejdet forskelligt, at der er en konkurrence om hvem der profilerer sig

bedst, kommer med initiativerne først osv. Men kommer det til uheldige hændelser eller angreb på

spejderne som helhed, vil der formentligt være opbakning, selvom den ikke vil komme til udtryk

o ffentligt. Værdierne og metoderne er så ens, at det der hænder for det ene korps i princippet ligeså

godt kunne være hændt for det andet.

I det daglige er der ikke meget kontakt mellem korpsene. Lokalt er der indgået uformelle fredsaftaler

om hvilke geografiske områder, der tilhører hvilke grupper. Lokalt arrangeres der turneringer, løb, kur-

ser og andre aktiviteter i samarbejde mellem korpsene. Ligeledes eksisterer der specielle former for

spejderarbejde der går på tværs af korpsene, f.eks. spejdercentre, fjeld og vildmarksaktiviteter, samt

Sct. Georgs Gilderne.

Af “spejderkorps” DDS distancerer sig mest til, er FDF det ene, fordi de ikke vedkender sig de inter-

nationale spejderprincipper og ikke er medlem af verdensspejderorganisationen. Og så fordi de ude-

lukkende benytter sig af voksenledede aktiviteter, hvor patruljearbejdet og “børn-leder-børn” princip-

pet er væsentligt for DDS. Det andet er “De gule spejdere”, der til dels er opstået fra udbrydere af

DDS, med henblik på at genskabe det gamle spejderarbejde. De gule spejdere er netop optaget i DUF.

5 . 3 Det professionelle organisationssamarbejde.

DDS har en stor kontaktflade til en lang række interesse og paraplyorg a n i s a t i o n e r, indenfor børn og

unge, den internationale spejderbevægelse, samt friluftsliv og natur. Kontakten varetages via ekstern

ledelse, men også lokalt foregår der et samarbejde i de lokale samråd. Lokalt formidles denne kontakt

gennem divisionen. Se endvidere afs. 8.7.



I kraft af denne kontaktflade bliver vi opfordret til at udtale os om en bred vifte af emner i en bred vif-

te af sammenhænge. Som nævnt i afs. 1.5 er jeg selv en del af denne sfære. Det er ikke usædvanligt

at finde tidligere ledere fra det centrale DDS i topstillinger i disse paraplyorg a n i s a t i o n e r.

5 . 4 Det Danske Spejderkorps i international sammenhæng.

I 1970’erne opførte DDS en kyllinge- og en grøntsagsfarm i Sudan og i 1990’erne blev der plantet

t r æ e r, bygget latriner ved skoler i Nepal. Det er en del af DDS’s programarbejde at engagere sig i et

uland og i øjeblikket er det det vestafrikanske land Ghana. Denne gang omhandler arbejdet org a n i s a-

tionsudvikling, hvilket består i at bl.a at udvikle lederhåndbøger, kurser og kommunikationen lokalt

og regionalt og på den måde styrke det Ghanesiske spejderkorps til selv at varetage ledertræningen.

[ 1 3 ]

Herudover deltager DDS på en lang række internationale konferencer for børne, ungdom, spejder og

f r i l u f t s a r b e j d e .

5 . 5 F ø l g e r s p e j d e re stadig gamle damer o v e r vejen? - et spørgsmål om image.

O rganisationens omdømme i samfundet er vigtig, idet hverken ledere, forældre, børn eller det off e n t-

lige ønsker at involvere sig i arbejdet i en forening, hvis rygte er blakket. Da spejderbevægelsen er så

gammel, at selv de ældste medborgere kan have været spejdere, slæber omgivelserne også rundt på en

lang række fordomme om spejdere, der ikke umiddelbart stemmer overens med dagens virkelighed.

At få det ønskede image, fordomme og faktuel tilstand til falde sammen kræver en stor og åben ind-

sats og en synlighed i omgivelserne. Spejdernes synlighed afhænger af dimensionen hvori de optræ-

der: Varierende fra at optræde i de landsdækkende medier, til aktiviteter i nærområdet.

Synligheden i storbylivet

Situationen er kort således at, i storbyerne rekruterer grupperne ikke spejderne fra kun en skole og

lederne fra kun en bydel. Der er ofte mange og måske mindre grupper i byen. Lokalerne varierer fra

kælderlokaler til oaser med egen hytte, ofte placeret på marginal områder i byen, der ikke kan finde

anvendelse for beboelse, rekreativt areal eller erhverv. De synlige aktiviteter er enkeltstående, men

større arrangementer, der involverer mange grupper og af og til flere korps. A k t i v i t e t e r, som måske

dækkes af pressen, men sandsynligvis drukner i informationsstrømmen og tilbudskonkurrencen. Sam-

menfattende kan det udtrykkes som “Se Peter, der laver spejderne bål, men kom vi må videre til bør-

nekoncerten”. Endvidere er de synlige aktiviteter ofte henlagt til for byen afsides områder, som par-

ker og skove. Grupperne har her et problem i forhold til deres PR-virksomhed, fordi informati-

onsmængden i storbylivet er så stor, det geografiske område er diffust og vanskeligt tilgængeligt.

Grupperne er her tvunget til en mere aktivt at profilere sig og bruge pressen i dette arbejde. Eksem-

pler på dette er Oak City Rally, der er et meget stort sæbekasseløb, arrangementer i kulturnatten, og

landsarrangementer i storbyerne.



Synligheden i provinsen og på landet.

Tilhørsforholdet er meget stærkere i mange sammenhænge. Spejderne rekrutteres fra en eller få sko-

l e r, de fysiske omgivelser er mere åbne, med lettere adgang til skov og strand. Spejderne er kendt i

lokalmiljøet, fordi de aktivt deltager i at arrangere byfester, afholde sct. Hans bål, inddrages i andre

l o k a l a r r a n g e m e n t e r, deler juledekorationer ud på plejehjemmet, avisindsamlinger, juletræssalg, osv.

Som en del af den lokale pressedækning dækkes disse aktiviteter ofte uden videre. Grupperne kan dog

øge kvaliteten heraf ved at være mere aktive. Påstanden er at spejderne her har en aktiv rolle i lokal-

miljøet og dermed er mere synlig. Endvidere er der sandsynligt at de toneangivende i kommunen selv

har børn der er spejdere. Det er i provinsen de helt store grupper findes.

Synligheden i de store medier.

Det frivillige og også spejderbevægelsen er blevet meget mere synlige i medierne, men DDS er også

blevet meget mere bevidste og professionelle på dette punkt.

Den helt store pressebegivenhed er korpslejrene med 20.000 deltagere. Den skrevne presse har altid

været velvillige og sidst havde næsten alle udstationerede medarbejdere, der dagligt producerede ind-

til flere avissider. Førhen var DR kun villige til at sende fra korpslejrene i forbindelse med gudstjene-

s t e r, men det har ændret sig efter konkurrencen med T V-2 og lokal tv.

DDS har markeret sig i en række debatter, senest i kampen mod seksuelle overgreb mod børn [6],

debat om løn til frivillige i DR2 Deadline [8], men også fået mindre ønsket opmærksomhed ved nog-

le forsvundne søspejdere [10]. Denne debat påvirker ikke motivationen iblandt lederne i negativ ret-

ning. [U-C7]

Der er kun meget få egenbetalte kampagner. Mest fordi omkostningerne herved er meget store og der

er internt uenighed om effekten af enten en stor regnebyge eller mange små og mere lokale. Der er

dog et strategisk tiltag til samarbejde med de andre spejderkorps om i efteråret 2001 at iværksætte en

fælles imagekampagne. Specielt finder jeg samarbejdet om et sådant initiativ godt, fordi spejderkorp-

sene har mere brug for at profilere deres fælles værdier end at forsøge at distancere sig til hinanden.

5 . 6 Det offentlige - omklamring eller s t ø t t e ?

Det offentlige er gradvist blevet mere bevidst om de frivillige org a n i s a t i o n e r. Her har kommunerne det

skisma: På den ene side er de forpligtet til at støtte de frivillige klubber med tilskud til lokaler, leder-

uddannelse og aktiviteter for børn og unge. På den anden side blevet mere aktivt opmærksomme på at

de frivillige udgør en ressource, til måske at aflaste det kommunale ansvar indenfor aktivering og fri-

t i d s t i l b u d .

Kommunerne har, for bedre at styre deres udgifter afsat puljer til de forskellige områder. Dette har

presset grupperne til at være mere præcise og agtpågivende overfor budgettering og afregning overfor

kommunerne. Puljeordningerne har også væltet et del af usikkerheden over på grupperne, idet f.eks.

aktivitetstilskuddet beregnes med tilbagevirkende kraft. Nogle kommuner har henlagt nogle af mid-

lerne til særlige aktiviteter, måske kendt som 5% puljen. Disse kan søges, men igen kræver det en aktiv



indsats fra gruppernes ledere og styrelse. Som en af lederne udtrykker det “... lobbyisme overfor loka-

le kommunalpolitikere for at få egen hytte....” [U-C5]. Det offentliges økonomiske støtte udgør en stor

del af både gruppernes og korpsets eksistensgrundlag, se afs. 6.4.

Det offentlige er i de seneste år også begyndt at satse mere på fritids og friluftsliv, hvilket på det

bestemteste kommer spejderne til gode. F.eks. er flere kommuner begyndt at anlægge primitive over-

natningspladser med sheltere og grønne arealer til aktiviteter. Til gengæld er det blevet vanskeligere

at få tilladelser til aktiviteter i skovene. Af eksempler, hvor spejderne direkte løser kommunale opga-

ver er avis- og genbrugs indsamlinger, naturpleje og aktivitetstilbud til børn og unge i primært som-

merferien. En del grupper er dog blevet økonomisk ramt, fordi f.eks. private renovationsselskaber

overtager avisindsamlingen.

F o l k e o p l y s n i n g s l o v e n .

Den nye folkeoplysningslov [5] fastslår at kommunerne som hovedregel skal yde 65% driftstilskud til

private lokaler og omvendt opkræve gebyr for brug af offentlige lokaler. Loven er klart en stramning

i forhold til de tidligere tilskud på over 75% og den indeholder også en lang række stramninger på

hvad der ydes tilskud til. Her har spejderne ofte et forklaringsproblem, idet f.eks. det kan være svært

at forstå at et telt og en shelter for spejderne, er det samme som en idrætshal for håndboldspillerne.

Revisionen af folkeoplysningsloven har desuden givet den groteske situation at enkelte kommuner,

heriblandt Odense og Århus kommuner, nægtede at anerkende spejdergrupperne under henvisning til

at de ikke hver især havde egne vedtægter, og at deres hjemsted var København, pga. korpskontorets

adresse. Problemet er formelt ikke løst endnu, men nok praktisk, måske fordi en af de aktuelle kom-

muner pludselig hørte sig nævnt i morg e n r a d i o a v i s e n .

Det fremtidige samarbejde med det off e n t l i g e .

Ugebrevet Mandag Morgen [9] har lavet netop offentliggjort undersøgelse, der fastslår af værdien af

det frivillige private arbejde antager en størrelse svarende til 120.000 fuldtidsstillinger og har en sam-

let værdi på over 27 mia. kr. årligt. Rapporten fastslår at “... det frivillige arbejde i f.eks. idrætsklub-

berne figurerer paradoksalt nok slet ikke som en bevidst del af politikernes strategier for, hvordan den

pressede velfærdsstat kan fornyes.” Senere siger konklusionen fra udredningen, at “De nye velfærds-

udfordringer kan kun mødes, hvis det offentlige og foreningerne kan samarbejde. Det er sværere, end

det lyder.” Hvilket også fremgår af ovenstående eksempler. Rapporten opstiller et charter for hvorle-

des barriererne kan overvindes og et forpligtende samarbejde kan skabes, således at de frivillige org a-

nisationer bibeholder deres integritet og uafhængighed, mens det offentlige får en legitim ret til at gøre

brug af foreningerne, dér hvor det er muligt. En balance der bestemt ikke kommer til at kræve mindre

af de kommende spejderledere.

5 . 7 R e l a t i o n e r til det private erh v e r v s l i v.

Selvom spejderbevægelsen har en hel portefølje af erhvervsledere, der selv er eller har været spejder-

ledere, har interessen fra erhvervslivets side hidtil været begrænset. Hidtil har virksomhederne inter-

esse begrænset sig til at sponsorere idrætten i reklameøjemed. Indenfor de meget seneste år har det-

te dog ændret sig dramatisk, således at specielt større virksomheder på eget initiativ viser interesse for



frivillige og godgørende foreninger. Dette af flere grunde. Dels har virksomhederne brug for at vise at

de tager et socialt medansvar i samfundet, at de accepterer og dyrker det hele menneske og sidst kan

de måske lære noget den måde de frivillige organisationer motiverer og leder på.

Spejdernes forhold til den private sektor har altid været mindre formalistisk og meget præget af en tan-

ke om hvem, der materielt kunne støtte aktiviteter. Erhvervslivet har igennem årene givet en ikke ube-

tragtelig støtte til spejderne i kraft af at

• stille materiel til rådighed gratis, f.eks. containere og lastbiler til avisind-samlinger mv.

• lade spejderne bruge værkstedsfaciliteter, kopimaskiner etc.

• støtte med egne produkter, halvfabrikata o.l.

• set igennem fingrene med at ansatte brugte en del af deres arbejdstid på atordne spejderrelaterede opgaver, hvilket ca. halvdelen af spejderledernebenytter sig af [U-A12].

Her følger nogle konkrete eksempler på samarbejde mellem det private, frivillige og spejderne:

Tele Danmark og Børns Vilkår annoncerede 1.marts 2001 et 3-årigt partnerskab, hvor TDC forpligter

sit til at investere 8 mill. kr. i form af arbejdskraft og sponsorering af forskellige projekter. Af nyska-

belse i aftalen er at der oprettes en tidsbank hvor hver TDC medarbejder få lov til i 2001 at bruge op

til 8 timers arbejdstid på en af de mange aktiviteter. I de 8 timer betaler TDC normal løn, transport,

m a t e r i a l e r, pension og forsikring. Herudover kan medarbejderne få fri til socialt arbejde for børn i

Danmark. [12]

Ansvar 2000, er et samarbejde imellem DDS, Den Danske Bank, Rigspolitiet, Danfoss, Rambøll og

Hanemand, samt Post Danmark omkring værdibaseret ledelse. Se bilag 1 afs. B1.9.

En af de mest markante erhvervsledere, som har ytret sig om spejderbevægelsens ledelsesmæssige

v æ r d i e r, er den tidligere direktør Lars Kolind, der i dag er formand for “Kulturrådet for børn.” Rådet

har netop opfordret til et samarbejde med bl.a. spejderne [1].

5 . 8 De fysiske omgivelser

Størrelsen og placeringen af gruppens lokaliteter har selvfølgelig betydning for deres fysiske udfol-

d e l s e s m u l i g h e d e r. Enkelte grupper som f.eks. søgrupperne har behov for specielle faciliteter. Det er

indtrykket at forholdende varierer meget, men at grupperne er i stand til at klare sig under de forhold

der bydes dem. Således er det kun 12% af lederne der angiver at bedre fysiske faciliteter vil kunne øge

motivationen meget [U-C8].



Korpskontorets omgivelser er med udflytningen i 1999 fra Lundsgade 22 i det indre København til det

åbne areal på Arsenalvej 10, Holmen, fået forhold med et stort åbent kontormiljø med tilhørende tryk-

keri og lager. Endvidere er der en bygning med møde og konferencefaciliteter, samt kantine. Der er

også blevet plads til ca. 40 overnattende og spejdermuseet. Udflytningen kostede ca. 22 mill. kr.

5 . 9 Vurdering af DDS’s strategi på omgivelserne.

Strategien synes rimelig offensiv ved at deltage så meget som muligt i debatten om børn og unge og

dermed profilere et socialt ansvar, men samtidig vise at DDS er et udfordrende, oplevelsesrigt sted for

aktive unge.

Det 3. hovedindsatsområde, omhandlende “Samfundstjeneste” er som emnet mere end antyder inter-

essant i forhold til omgivelserne. Og det passer strategisk godt overfor DDS’s kommende profilering

overfor offentlige og virksomheder. Derimod ligger en opgave at få formidlet dette budskab på en

måde, der er mere end blot acceptabel for de stærke individuelle unge. Området tager også godt vare

på indsatsen overfor de svagere børn og unge, selvom dette arbejde mere skal ske internt i org a n i s a t i-

onen. Spørgsmålet er om vilje, ressourcer og kompetencer kan understøtte denne strategi.

Endvidere er det kommende samarbejde med de andre spejderkorps om en image kampagne et for-

nuftigt tiltag, der muligvis kan lede til mere samarbejde generelt, både centralt og decentralt.

5 . 1 0 S a m m e n f a t n i n g .

Omgivelsernes kompleksitet er stigende. Ikke alene skal DDS klare den vanskelige opgave at profile-

re sig på en måde som virker attraktiv overfor forskellige segmenter af børn, unge og til dels deres

forældre. Men vi skal gøre det i kollegial konkurrence overfor de andre spejderkorps, idræts- og fri-

t i d s i n t e r e s s e r. Og det uden at sælge ud af de værdier, som bevægelsen bygger på og som lederne arbej-

der efter. Hidtil er det bl.a. gennem de interesseorganisationer lykkedes at holde stand mod den tilta-

gende offentlige omklamring. Her ligger der bestemt en opgave i at vende samarbejdet med det off e n t-

lige til fælles gavn, og også inddrage det private erhvervsliv mere aktivt heri, måske ved at profilere

Ansvar 2000 projektet yderligere. Endelig er der et godt tiltag i form af en fælles image kampagne

med de andre spejderkorps.



Kapitel 6. R e s s o u rc e r n e

I dette kapitel analyseres ressourcerne i organisationen, både centralt og decentralt. Startende med en

uddybning af medlemsgrundlaget for derefter at se på børnene og lederne som de væsentligste res-

s o u r c e r. Efter en kort gennemgang af de økonomiske ressourcer, ses på udviklingspotentialerne og

endeligt forvaltningen af ressourcerne. En del af vurderingen af lederne som en ressource er henlagt

til kapitel 9.

6 . 1 M e d l e m s g r u n d l a g e t

Medlemsgrundlaget ved sidste offentliggjort medlemsregistrering oktober 2000 så således ud. Ta l l e n e

ved gruppernes årsberetning er offentliggjort så sent at de ikke er medtaget, men de viser kun ubety-

delige ændringer i forhold til oktober tallene.

Fig. 6.1 Medlemstallene fra oktober 2001 fordelt på grene.

Vurderingen af det nuværende medlemsgrundlag er foretaget i forbindelse med analysen af den ope-

rative performance afs. 3.1.

6 . 2 Børnene og de unge som en re s s o u rc e .

Denne opgave har ikke direkte fokus på børnene, men som det fremgår af undersøgelsen så er børne-

ne en af de mest markante motivationsfaktorer [U-C7-C8, E2]. Enkelte angiver endda også spejderne

som inspirationskilde [Temperaturmåling, 1999].



Som i mange andre sammenhænge er der en synerg i e ffekt ved at være mange, som leder til øget sam-

vær og inspirationen. Effekten ses tydeligst omkring store arrangementer som korpslejre, både for

spejdere og ledere. Der er formodentlig en kritisk masse i afdelingernes størrelse set fra specielt de

unges side i spejderalderen. Lederne derimod synes at nedvurdere antallet som en motivationsfaktor

[U-C7,C8]. Omvendt er der en større andel af lederne der beklager sig over spejderne forventer mere

af lederne, har sværere ved at selv at tage initiativ, og nogle ledere har direkte svært ved at forstå spej-

d e r n e .

Der er ingen undersøgelser lignende DGI undersøgelsen, der behandler de unges bevæggrunde til net-

op at være spejdere. Se endvidere kapitel 4.

6 . 2 Lederne som en re s s o u rc e .

Som det fremgår mange steder er lederne organisationens væsentligste ressource, for uden dem ville

der ikke være nogen organisation. Opgørelsen af ressourcer må er specielt vanskeligt fordi vi har med

en frivillige og ulønnede ledere at gøre, og deres arbejdsindsats i organisationen vil altid stå i skyggen

af forpligtelserne i forhold arbejde og familie. Da lederens forpligtelse til at arbejde et vist antal timer

kun beror på lederens egen ansvarlighed og moral spiller elementer som personlighed, ansvar overfor

de andre ledere, kultur og flere andre motivationsfaktorer en meget vigtig rolle. For at forstå dilem-

maet i det frivillige engagement må disse faktorer ses samlet, hvilket er gjort i kapitel 9.

Fig. 6.2 Antallet af ledere sammenlignet med de samlede antal børn fra 6-16. Seniorerne

er ikke medtaget i figuren.

Udviklingen af ledersituationen skal derimod kommenteres her. Antallet af ledere varierer lidt med

antallet af spejdere se. fig. 6.2, således at i perioden frem til 1988 falder det svagt, hvorefter det frem

til 1995 stiger med over 1000 nye ledere. Herefter sker der det at antallet af ledere er stor set konstant,

mens børnetallet daler drastisk. Herudover stiger antallet af SMUK medlemmer i samme periode fra

ca. 520 til 694 medlemmer. I perioden fra 95 til nu har antallet af børn pr. leder ændret sig fra 4,3 til

3,5.



Om den tidligere sammenhæng mellem antallet af ledere og antallet af børn skyldes at en stigning i

lederskaren trækker børnene eller at lederne følger børnene er vanskeligt at sige.

Hvis dette sammenholdes med initialproblemet, hvor de lokale ledere beklager sig over manglende

r e s s o u r c e r, kan det kun betyde ændringer i en eller flere faktorer:

• at den enkeltes indsats er kraftigt aftaget,

• at der er lang række af løsere ledere, der bevarer tilknytningen til gruppenuden reelt at yde,

• at omfanget og kompleksiteten af opgaver, der varetages er steget.

Det er normalt at grupperne betaler divisions- og korpskontingent for deres aktive ledere, og man må

på den baggrund antage at grupperne er relativt opmærksomme på at afgåede ledere også reelt får slet-

tet deres medlemskab.

SMUK medlemmerne er et udtryk for de medlemmer, der ikke længere har en aktiv tilknytning til en

gruppe, men alligevel ønsker at bevare tilknytningen til korpset, hvilket ikke nødvendigvis er udtryk

for at det udfører et stykke centralt arbejde.

Endelig kan der stilles det spørgsmål, om korpset har taget en drejning mod at være mere voksenori-

enteret? Nogle af resultaterne til disse spørgsmål antydes i kapitel 9.

6 . 3 Rekruttering af ledere .

Som det fremgår af handlingsplanen for “Lederne i DDS” er der et ønske om flere ledere og helst fle-

re kerneledere. Der laves løbende centralt lederhvervningskampagner, hvor den seneste bevidst for-

søgte at påvirke opfattelsen, af det at være frivillig leder, til et billede af en leder der havde mod, hjer-

te og ansvar. Herudover fører grupperne deres egne kampagner, der let kan komme til at fremstille

gruppernes ledersituation negativt i den form de udformer materialet til rekruttering.

Undersøgelsen viser med al tydelighed at kun 2 % af lederne har opsøgt gruppen som resultat af PR-

indsatsen i form af plakater. Derimod rekrutteres halvdelen fra gruppens egne spejdere og seniorer, og

den anden halvdel består hovedsageligt af forældre og nogle der aldrig har været spejdere før. Stort

set alle er havde kendskab til gruppen på forhånd og blev opfordret af lederne i gruppen. [U-B3,B4].

Det mest bemærkelsesværdige er, at hovedparten af de ledere vi har i dag selv er startet under 12 års

alderen. Med andre ord er det fremtidens ledere, vi skal finde blandt kernespejderne, der er vedblevet

med at være spejdere fra de var helt små. Undersøgelsens data giver mulige for videre analyse af pro-

b l e m s t i l l i n g e n .



A n d re aspekter i re k r u t t e r i n g e n

DGI undersøgelsen nævner flere undersøgelser, der alle peger på, at trods unges stigende medlemskab

i fritidsforeninger, er der en nedadgående tendens for medlemmernes aktive engagement i foreninger-

nes frivillige arbejde. Værst står det til for de 20 - 28 årrige. Og af den deltagelse der så er, er den

højest ved de mindre tidskrævende og mere uforpligtende opgaverne. Undersøgelserne viser endvide-

re en stor korrelation mellem de forskellige ansvarsopgaver og personer - Tordenskjolds soldater.

Undersøgelsen konkluderer bl.a. at unge, der føler ansvar og forpligtigelse overfor fællesskab, invol-

verer sig oftere i ansvarsopgaver og i mere vedvarende forpligtigende arbejde i tillidshvervene.

Undersøgelsen viser videre at hovedparten af grunden til at unge ikke involvere sig i tillidshverv skyl-

des at de aldrig er blevet spurgt. Dette synes ikke umiddelbart at være tilfældet for DDS’s måde at

rekruttere ledere på internt. DGI undersøgelsen afviser omvendt, at unge kun vil involvere sig i frivil-

ligt arbejde, hvis det er sjovt at være med. Dette påpeges også i det undersøgelsen fra Mandag Mor-

gen [9].

Ved rekrutteringen påpeger bl.a. Wolf vigtigheden af at afklare forventningerne fra en ny leder til job-

bet, fordi der kan være myter som f.eks. at arbejdet som administrator eller bogholder skulle være

mere interessant, fordi det er en frivillig organisation, hvilket ofte er et falsum. Se omtalen af leder-

samtalen kapitel 3. Wolf opstiller en række praktiske guidelines for hvorledes lederevner plejes og

f r e m e l s k e s .

Kulturen kan måske være en hæmsko for rekrutteringen, på trods af at kendte danske erhvervsledere,

som f.eks. tidl. direktør for Oticon, Lars Kolind, ikke er bange for at vedgå at han prioritere det at være

s p e j d e r l e d e r.

6 . 4 Korpsets økonomiske grundlag

Korpsets økonomiske grundlag hviler tungt på antallet af spejder og grupper. Tipstilskuddet beregnes

på grundlag af aldersfordelingen, antallet af spejdere og ledere og antallet af enheder dvs. grupper. Der

er 1:1 sammenhæng mellem korpskontingentet og antallet af medlemmer. Spejderfondens overskud

afhængigt af udlejning af hytter og lejrpladser, og er derfor indirekte afledt af antallet af spejdere. Et

fald i medlemsskaren på en spejder vil svare til en mistet indtægt på ca. 270 kr. omregnet med et årligt

fald i medlemsskaren på 4 % vil det svare til en mistet indtægt på ca. 300.000 kr. årligt.



Fig. 6.3 Korpsets drift og status regnskab for 1998.

6 . 5 Spejdergruppens økonomiske grundlag.

Den lokale spejdergruppes er en økonomisk selvstændig enhed. Nogle er store gamle velkonsolidere-

de grupper med store gældfrie hytter og grunde, og andre er små nye grupper i lånte lokaler, hvor øko-

nomien er minimal. God økonomi i gruppen giver frihedsgrader, men kræver også en strengere sty-

ring fra ledelsen, for at lederne ikke bliver for økonomisk løsslupne. Der fornemmes umiddelbart ikke

den store kvalitetsforskel i spejderarbejdet på grund af økonomien, og lederne finder heller ikke at

økonomien er noget problem [U-F4]. Men frihedsgraderne en god økonomi giver er, at lederne ikke i

samme grad bliver presset til deltagerbetaling og penge indtjenings arrangementer, men kan fokusere

mere på kerneaktiviteterne. Her følger nogle vejledende tal for hvorledes økonomien kunne se ud for

en spejdergruppe, som fremstillet under normalgruppen. Omkring de kommunale tilskud se Se afs.

5 . 6 .

INDTÆGTER : U D G I F T E R :

K o n t i n g e n t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 . 2 4 0 K o r p s l e d e l s e n. . . . . . . . . 1 . 2 3 9

Ti p s t e i l s k u d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 . 2 0 7 S p e j d e r f o n d e n . . . . . . . . 5 . 5 1 5

Andre tilskud . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 . 3 7 5 P r o g r a m u d v a l g e t . . . . . . 6 . 4 3 7

K u r s e r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 . 5 7 5 K o r p s k o n t o r e t . . . . . . . . 9 . 3 6 9

A r r a n g e m e n t e r . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 . 1 5 0 12 mindre udvalg . . . . . . 7 . 7 1 8

Publikationer / blade . . . . . . . . . . . . .1 . 6 7 7

S p e j d e r f o n d e n . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 . 0 5 1 A f s k r i v n i n g e r . . . . . . . . . . 6 8 2

D i v. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 . 0 0 0 D i v e r s e. . . . . . . . . . . . . . . 9 7 3

Ialt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 2 . 5 0 9 I a l t . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 . 9 3 3

A K T I V E R : PA S I V E R :

Disponibel egenkapital . . . . . . . . . .1 9 . 1 9 7 Langfristet gæld . . . . . 1 4 . 5 6 8

Henlæggelser til aktiviteter . . . . . . . .1 . 9 0 0 Kortfristet gæld . . . . . . 1 0 . 4 3 7

O p s k r i v n i n g s h e n l æ g g e l s e r . . . . . . . 1 3 . 3 6 5

Kapitalindestående Spejderfonden . .1 4 . 7 8 7

I a l t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 9 . 2 5 0 I a l t . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5 . 0 0 5



Fig. 6.4 Et eksempel på hvorledes en normalgruppes driftsregnskab kunne se ud, med

noter der viser indtægter og udgifter pr. spejder, hvor det er muligt.

Det resterende overskud benyttes efter gruppens vurdering til materiel, dækning af ledernes udgifter,

kontor inkl. udsendelse af gruppeblad, og endeligt aktivitet og aktivitetsmaterialer til kerneaktiviteter-

ne. Afdelingernes årlige budget fastsættes af gruppestyrelsen, normalt i forhold til antallet af spejdere

i afdelingen. Sidstnævnte er typisk meget lille dvs. 200 - 300 kr. pr spejder. Der benyttes i høj grad

deltagerbetaling til alle aktiviteter ud over de normale møder. Her opereres normalt med meget skra-

bede budgetter, for at få deltagerprisen så langt ned som muligt, for at undgå at prisen bliver en barri-

ere for deltagelse. Grupperne formår således at gennemføre weekendtur med kost for 100 -150 kr.

6 . 6 Gruppens udviklingsmuligheder

Potentialet for gruppernes udvikling er tilstede. Som det viser sig i undersøgelsen [U-E4] og [Te m p e-

raturmålingen, 1999] føler lederne at gruppen udvikler sig, at der er gode muligheder for forbedring

af det daglige spejderarbejde, og at der er hovedsageligt gode muligheder for at blive 10-20 flere med-

lemmer i grupperne. Men paradoksalt nok er det kun af middel betydning for lederne at grupperne bli-

ver større. Lederne føler sig generelt kompetente til deres job, men erkender, at der på møderne er pro-

blemer med at forstå spejdernes holdninger og reaktioner, få dem til at tage initiativ og få ro. Desuden

er fraværsprocenten blandt børnene i gennemsnit 33 % [U-E1,E2]. Men som det skal vise sig i kap. 9,

er der en uudnyttet vilje til læring og der vil vi også nærme os et svar på hvorfor lederne ikke agerer

på situationen.

6 . 7 Korpsets udviklingsmuligheder

Som de lokale spejderg r u p p e r, afhænger korpset udviklingsmuligheder af de ledere, der gør en aktiv

indsats her. De ledere, der engagerer sig centralt har i forhold til de decentrale ledere et større behov

for at holde deres engagement svævende, for ikke at miste kontakter og viden og føling med de ting

I N D T Æ G T E R :

Medlemskontingent . . . . . . . . . . . . 3 0 . 0 0 0 500-1000 kr. pr spejder

Kommunal aktivitetstilskud . . . . . . . 1 8 . 0 0 0 300-500 kr. pr. spejder.

A r r a n g e m e n t e r. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 . 0 0 0 0 - 30.000 kr.

I alt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 8 . 0 0 0

U D G I F T E R :

Korps og divisionskontingent. . . . . . 1 3 . 0 0 0 ca. 250 kr. pr spejder og leder.

Driftsudgifter til lokaler. . . . . . . . . . 1 4 . 0 0 0 efter kommunalt tilskud på 65 %

Materiel, kontor og lederudg.. . . . . . 1 5 . 0 0 0

A k t i v i t e t e r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 . 0 0 0

I alt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 8 . 0 0 0



der sker. At holde dette engagement svævende er i sig selv meget krævende, og det er ikke unormalt

at en aktiv i det centrale korps bruger 10 - 20 weekends årligt, foruden nødvendige aften- og telefon-

møder og den forberedelse, der følger med.

Resultatet heraf ses også i form af, at færre er stillet op til de centrale udvalg, at flere må gå i utide fra

t i l l i d s p o s t e r, og at der er ubesatte poster i næsten alle udvalg. F.eks. er der pt. fire ubesatte poster i pro-

gramudvalget. Igen står dette engagement i kontrast til det stigende antal ledere og SMUK medlem-

m e r.

Umiddelbart ligger korpsets udviklingspotentialer i, at udnytte ressourcerne mere optimalt, ved at

koordinere og formidle bedre og aktivt inddrage de decentrale grupper og ledere. For at dette skal lyk-

kedes, er det vigtigt at denne inddragelse af lederne foregår gennem en form for direkte sparring, så

grupperne direkte kan føle nytten af at deltage. Der er to elemente,r der specielt egner sig til sparring

og det er gruppelederne og ambassadørerne.

6 . 8 Korpsets omdømme blandt lederne

Det centrale korps har altid lidt af et imageproblem, specielt overfor de ledere, der ikke selv har været

en del af dette. Det har ført til udtryk som: pamperi, korpslede og papirspejderi. Problemet jvf. gen-

nemgang af [Broen]er ikke så synligt, som tidligere uden at jeg dog har kunnet angive grundene til

d e t t e .

Det centrales struktur med de mange arbejdsgrupper og udvalg, og manglende synlig koordination

mellem disse, kan dog have en tendens en til til tider uhæmmet jagt på de lokale lederes sidste resour-

c e r. Artefaktet på dette problem viser sig ved gruppernes og divisionernes krav om mindre post fra

korpset, hvilket korpset løste ved en strammere procedure for udsendelser, uden at løse det egentlige

problem. Se afs. 7.5.

En nøglefaktor i ændring af korpsets omdømme er hvorledes divisionen og specielt gruppelederen for-

midler korpsets ideer og initiativer overfor lederne. Ambassadørerne er også en vigtig faktor i dette

s p i l .

6 . 9 Forvaltning af re s s o u rc e r n e

Indtrykket er at korpsledelsen overordnet er det økonomiske ansvar bevidst, men der kan stilles

s p ø rgsmål ved prioriteringen af de økonomiske resourcer. Korpsledelsen synes at have benyttet sig af

at man i en frivillig organisation i nedgangtider bedre tillade sondring af, hvilke opgaver der stadig

ville blive løst, selvom de lønnede medarbejdere, der varetager dem i dag fjernes. Dette skal sam-

menstilles med de ledelsespræferencer korpsledelsen har, se kap. 7. Her viser det sig ikke overra-

skende, at korpsledelsen er tilbøjelig at forsøge at holde støttestaben intakt og bøje af for disses

ø n s k e r. For at få balance i regnskabet, må der så fjerne ressourcer fra de funktioner, der mere direkte

ses fra det decentrale, så som konsulenterne, ledertræningen og programudvalgets arbejde. Et lidt bar-

skt og en del forsimplet eksempel er, at der prioriteres indført et nyt medlemsregistreringssystem til

flere 1.8 mill. kr., mens der skæres ned på staben af decentrale konsulenter.



6 . 1 0 S a m m e n f a t n i n g

Siden 1995 er der sket en ændring i lederadfærden, der har medført, at der er blevet flere ledere også

uden egentlig tilknytning til en gruppe. Selvom spejdere pr. leder er faldet til 3,5 føler lederne sig mere

presset primært af forventningerne fra spejderne til dem. Selvom de føler sig kompetente, indrømmer

lederne, at mødernes udfald er meget forskellige og at de til tider har svært ved forstå spejderne. Leder-

ne siger, at der er et potentiale til at rumme 10-20 spejdere mere i gruppen, men de føler ikke behov

eller motivation for at blive flere. Selvom gruppernes tilskud bliver mindre anses det ikke for at være

et stort problem. Økonomien mærkes derimod mere centralt, hvor man har måttet skære ned i aktivi-

teter og ansatte. Det centrale har også problemer med at få engagerede ledere og må forsøge at ændre

situationen ved andre metoder.



Kapitel 7. Ledelsens præfere n c e r

Der er to ledelser, der er af interesse, idet de i hver sin ende af organisationen har altafgørende ind-

flydelse på den retningen udviklingen skal tage. Den ene er korpsledelsen, der har den ledelsesmæs-

sige ansvar for størstedelen af det centrale arbejde, herunder også korpsets ansatte. Den anden er grup-

peledelsen centreret omkring gruppelederen i hver af de mange decentrale spejderg r u p p e r. Begge er

medtaget her, fordi korpsledelsen er et absolut centrum i forhold til at igangsætte nye initiativer, og

fordi gruppeledelsen vil være et vigtig aktør ved implementeringen af beslutningerne lokalt.

7 . 1 P r æ f e rencernes oprindelse

Ved en diskussion af ledelsens præferencer, er det vigtigt, at finde præferencernes oprindelse, for sene-

re, at kunne arbejde bevidst med at ændre disse. En oversigt over relevante oprindelser er listet her-

under og blive behandlet i det følgende samtidigt for de to ledelser.

• K u l t u r

• Tr a d i t i o n e r

• R e g l e r.

• Politisk korrekthed

• Egne oplevelser

• Påvirkninger fra omgivelserne.

7 . 2 K u l t u ren som et væsentligt element i præfere n c e r n e .

Specielt i en gammel værdibaseret bevægelse, vil kulturen kunne have en endog stor indflydelse på

ledelsernes standpunkt og mulighed for ville og kunne agere. Et sted det specielt kan komme til

udtryk, er i modstanden mod ændringer. Denne modstand kan få ledelserne til at afstå fra at arbejde

med mere gennemgribende tiltag, og i værste tilfælde helt passivere ledelsen.



Spejderbevægelsen er fyldt med kulturklenodier, der grundet et forholdsvis højt debatniveau hele tiden

rokkes ved. De mest tabubelagte påstande er:

• Nedlæggelse af divisionerne som organisatorisk enhed

• Sammenlægning af divisioner

• Sammenlægning af grupper

• Forældrerepræsentationen, specielt i korpsrådet, men også i divisioner ogg r u p p e r

• Alternativer til patruljearbejde.

• En bevidst segmentering af børnene

De fleste tabuer har med organisationen at gøre, hvor værdier, metoder, aktivitetsindhold (spejderme-

toden og spejderideen) ikke i nær samme grad kan skabe modstand.

7 . 3 Reglerne i systemet.

Praktisk er alle synlige regler, love og vejledninger samlet i DDS-håndbogen [DDS-håndbogen, 2000],

der er en slags personalehåndbog med alt, fra valg af korpsets ledelse, over jobbeskrivelser for ledere

til sikkerhedsbestemmelser. Denne udkommer umiddelbart efter korpsrådsmødet hvert andet år, hvor

planer og ledelserne ændres.

Dobbeltbesætningen, dvs. et krav om, at alle ledende poster består af både en mand og en kvinde. Et

krav der stammer fra sammenlægningen af pige og drengespejderne tilbage i 1974. Et ellers politisk

korrekt signal både indad og udad til, men som desværre er blevet vanskeligere at opfylde i takt med

at færre og færre lader sig opstille til tillidsposter. I sammenhæng med reglen om dobbeltbesætning,

er der også et krav om at et køn højest må optræde med 2/3 del i et udvalg.

Seks års reglen, er en regel der kundgør, at ingen i korpset må bestride den samme post i mere end 6

år ad gangen. Denne regel håndhæves også overfor de ansatte konsulenter, der næsten alle er ansat på

å r e m å l s k o n t r a k t e r. Generalsekretæren er netop faldet for denne regel.

De tre ovennævnte regler fortolkes klart strengere, jo nærmere man når korpsledelsen i org a n i s a t i o n s-

diagrammet, mens grupperne af nødvendighed til tider tvinges til at fortolke reglen mere pragmatisk.

Umiddelbart fungere disse regler efter hensigten, dvs. som ventiler, der hvor der er behov og der

dispenseres fra dem hvor det er nødigt. Løbende er der beklagelser over specielt 6-års reglen, hvor det

dog er mit indtryk, at disse stort set kun kommer fra steder, der af hensyn til forsat udvikling absolut

har brug for denne regel.

Der er enkelte krav fra bl.a. offentlige myndigheder og tilskudsgivere, dog mest af administrativ

k a r a k t e r. Et eksempel er korpsets administrations fortolkning af indrapportering og regnskabsaf-

læggelse overfor myndighederne. Her kan der anes en større iver for at føje kravene og dermed



pålægger grupperne større administrative byrder, frem for at bearbejde myndighederne til en forståel-

se for organisationens muligheder og slutteligt til en accept af lempeligere vilkår. Et andet eksempel,

er sikkerhedsbestemmelser i forhold til specielt store lejre.

7 . 4 Egne oplevelser.

Begrebet “egne oplevelser” har jeg erfaret ofte infiltrerer beslutningsprocessen, selv i de centrale

udvalg, der kunne forventes at bruge mere systematiske, saglige metoder til at udvikle og vurdere.

Typisk foregår det ved, at de bedste fortalere for et givet tiltag formår, ved den gode fortælling, at

appellere til tilhørernes egne fornemmelser fra oplevelser, der ofte ligger tilbage fra egen spejdertid.

Jeg tror, at der ligger et stort kreativt potentiale i mængden af “egne oplevelser”, hvis det blot kan lade

sig gøre, at løfte disse egne erfaringer op til at være organisationens erfaringer og dermed introduce-

re dobbelt loop learning. Den erfaringsudveksling, der pt. foregår nu er meget sporadisk og usyste-

matisk. Egne erfaringer indeholder typisk små ideer, der bedst kan effektueres af lederne i gruppernes

a f d e l i n g e r. Udvekslingen foregår bedst i fora med nogenlunde fælles referenceramme, som f.eks. sam-

me målgruppe, men ikke med fælles historie. Dvs. at ledere der meget snævert holder sig til arbejdet

i gruppen og divisionen ikke får glæde af mangfoldigheden, hvorimod ledere med fokus på centralt

arbejde får mere inspiration, uden de direkte har mulighed for at udnytte den.

7 . 5 P ro c e d u re for p ro b l e m l ø s n i n g .

En procedure, der ofte benyttes til problemløsning, er at sende problemet videre til enten et stående

arbejdsudvalg eller oprette et ad hoc.

Et tænkt eksempel: Man observerer et problem. KOL debatterer situationen og bliver enige om at sen-

de problemet i udvalg. Udvalget debatterer, mest med sig selv, laver måske en undersøgelse, kommer

med en liste over forslag, disse sendes til høring, der nikkes og endelig udsendes informationsmateri-

ale til grupper og divisioner, som faktisk læses af lederne [U-G2]. Her er det så op til spejderg r u p p e n s

egen ledelse at bearbejde forslagene, men glemmes, fordi der på det næste ledermøde skal diskuteres

oprykning .

Denne arbejdsform har bestemt en række bekvemmeligheder i kraft af den afgrænsning og fokusering

af problem og opgave, men også en række problemer, som jeg vil kigge nærmere på.

Afhængig af udvalgets opgave, kan arbejdets tidsudstrækning og den mødefrekvens, der holdes være

et problem, navnlig i den centrale ledelse, hvor der også er den geografiske spredning, at tage hensyn

til.

Problematikken giver sig udtryk i at:

• der bruges mange resourcer på at holde udvalget i gang, hvilket typisk ken-

des fra at de samme diskussioner med mellemrum dukker op igen og igen.



• deltagerne i udvalget mister fokus. Et kendt fænomen, hvor engagementet

typisk er størst i starten af projektperioden eller når udvalget har opnået en

fælles forståelse og er derefter aftagende.

• omgivelserne mister fokus på udvalget. Udvalgets succes afhænger helt sik-

kert af omgivelsernes bevågenhed. Det kræver en ledelse, der forstår kunsten

at spørge interesseret og forventende til udvalgets arbejde. Og i sidste instans

s ø rge for at udvalget nedlægges, når det mister dets aktualitet i forhold til de

hastigt bevægende omgivelser.

Den samme procedure ses tilnærmelsesvis i grupperne, men her er distancen mellem opdragsgiverne

og udvalget meget mindre, hvorfor ansvarsniveauet normalt også vil være større. Det er ikke unormalt

at initiativtageren også bliver leder af udvalget. Her vil der selvfølgelig altid være en prioritering af

ressourcerne, således at der fokuseres mest på de udvalg, hvis arbejde skal overholde en deadline som

andre er afhængige af. To eksempler: Det ene kan være planlægning af en programfastsat weekend-

tur og det andet planlægning af gruppens PR arbejde.

7 . 6 Hvem har a n s v a ret og hvem tager det?

I ovenstående beskrivelse af problemløsningsprocedure er der flere mulige scenarier for ansvarsfor-

deling, positive såvel som negative.

• Det er en mulighed for uddelegere ansvaret, så alle deltager og lærer af arbej-

det. Hvilket er en af spejderbevægelsens nok stærkeste sider. Her får alt fra

patruljeledere, seniorer, unge ledere til erfarne leder mulighed for at påtage

sig et ansvar der udfordrer. Og ofte er der et utroligt rum til at gøre sine erfa-

r i n g e r. Et eksempel er hvor selv meget store landsarrangementer ledes af

seniorer med en alder på 20-25 år. En udfordring i dette arbejder er en mere

bevidst udnyttelse af sparring fra en mentor.

• Det er en bekvem måde for ledelsen at fraskrive sig ansvaret for opgaven,

efter princippet “ude af syne ude af sind “. Det ses, hvor ledelsen presser

beslutningerne og initiativer nedad i systemet, uden at følge op og måske i

blind tillid til at kompetencer og resourcer er tilstede.

• Muligheden for en kvalificeret fordeling af ansvaret er kun tilstede såfremt

ledelsen er bevidst om dette, og ikke henfalder til, at tordenskjolds soldater

varetage opgaverne.

• At ansvaret aldrig forlader ledelsen, i stil med den simple struktur som Min-

t z b e rg beskriver. Fænomenet ses af og til hvor ledere bliver mere ejere af et

ansvarsområde. For at undgå denne situation er bl.a. 6-års reglen indført. Se

afs. 7.3.



7 . 7 Den centrale ledelses ståsted

For at forstå ledelsens reaktion er en øvelse at stille sig i den sted, hvilket er forsøgt illustreret i fig.

7 . 1 .

Fig 7.1. Korpsledelsens organisatoriske udsyn. Figuren viser, hvilke udvalg og andre

enheder en beslutning normal skal passerer for at nå dens bestemmelsessted. Figuren viser

med tydelighed, at der er mange barrierer før en beslutning f.eks. når grupperne.

På det seneste har jeg mærket en opblødning i den måde det centrale omtaler de decentrale grupper:

Centralt har nok længe haft en forståelse af, at hvis noget skal ændres er det ikke nok at de centrale

dele af organisationen arbejder med planer og ideer. KOLhar således vedtaget at besøge samtlige divi-

sioner til debat med gruppernes ledere, hvilket er en måde bevidst at forsøge at omgå de normale

s t r u k t u r e r, men en meget ressourcekrævende måde for korpsledelsens medlemmer.

Den centrale ledelse, men specielt KOL, er meget opmærksom på absolutte medlemsændringer, fordi

det direkte indflydelse på korpsets økonomiske ressourcer og deraf handlefrihed, og som set i afs. 6.9,

har det også ført til upopulære beslutninger i form af stramninger af udvalgenes budgetter og fyringer

af ansatte.



Der er størst prestige i at sidde i udvalg der har eksterne kontakter, til f.eks. DUF, Spejdernes fælles-

råd, hvor der er mindre prestige i at sidde i de udførende udvalg som PU. Da udvalgene i høj grad er

selvsupplerende, idet nye medlemmer dog indstilles til KOL for godkendelse, er der en fare for nepo-

t i s m e .

7 . 8 Den decentrale ledelses ståsted

Hvis den samme øvelse foretages for den lokale gruppes ledelse fås følgende udsyn med gruppelede-

ren i centrum:

Fig 7.2 Gruppens organisatoriske udsyn, hvor gruppelederen er sat i centrum. Figuren

illustrer at gruppen næsten totalt omsluttes af divisionen. Kun gruppelederen er i en position

til at have kontakt til korpset, væsentligst i form af ledertræningen og korpskontoret. Grup-

pestyrelsen har tilnærmelsesvis ingen kontakt til korpset.

Af fig. 7.2. fremgår det også at afdelingslederne har deres kontakt til korpset via divisionen, men her

indrømmer lederne i undersøgelsen, at halvdelen af dem aldrig viser sig på et møde i divisionen, mens

de resterende del deltager i 3 møder årligt. Divisionen bruges heller ikke i forbindelse med praktiske

informationer fra korpset [U-G1-G3]

Efter undersøgelsen at dømme er mødekulturen i gruppen meget flot både med hensyn til disciplin,

s t r u k t u r, dagsorden, referater, tid til social snak, muligheden for at komme til orde [U-D5-D15], som



om der er opnået en konsensus om ledelsens sammensætning og arbejdsform. En enkelt notere sig dog

at møderne kan være meget indspiste, hvilket da også er at frygte med den ovenstående beskrivelse.

Kommunikationen er også tovejs i blandt afdelingens ledere.

Gruppens ledelse dvs. gruppelederens forvaltning af lederfunktionen er givetvis meget forskellig fra

gruppe til gruppe. Og om det der reelt praktiseres, er mere administration af gruppen end ledelse. Intet

tyder på at det er direkte laissez-faire der præger ledelsen, idet gruppelederen generelt lever op til

ledernes forventningerne. I kap. 9 ses nærmere på korpsets forventninger til gruppelederen. Gruppe-

lederne viser i [U-X5] en god interesse for metoder til problemløsning og teambuilding.

Undersøgelsen viser også at gruppelederen reelt er den mest centrale lederskikkelse i gruppen [U-F4].

Det reelle magtforhold i gruppen vil for gruppeledelsen betyde, at de i mange henseender vil kunne

gennemføre beslutninger med gruppestyrelsen på frihjul, hvorimod gruppestyrelsen ikke har nogen

m u l i g h e d e r, hvis de ikke har gruppeledelsens accept. Gruppelederen påtager sig af og til opgaver som

gruppestyrelsen og forældrene godt kunne varetage [U-X4]

7 . 9 Identifikation af pro b l e m e r.

Korpset forsøger at løse mange problemer oppefra og ned, dvs. via divisionerne til grupperne, men

som vist her er gennemtrængningen til grupperne denne vej minimal. Et af problemerne at selvom

divisionen er lokal er den ikke nærværende og forpligtende nok til at lederne møder op. En af grun-

dene kan være at divisionen opfattes som et servicetilbud og en enhed som grupperne ikke direkte

kræver handling og deltagelse fra lederne.

Korpsledelsens eksempel med at tage direkte ud til divisioner og grupper er et eksempel på direkte

kommunikation, selvom den ikke kan forblive vedvarende og intens i denne form. En form der måske

burde anvendes mere internt i korpsets udvalg til opfølgning på projekter. Et problem som blev påpe-

get i [Seminar I, 2000], og som åbenbart stadig er aktuelt.

7 . 1 0 S a m m e n f a t n i n g .

E ffekten af den måde hvorpå korpset er organiseret viser sig ved at der er mange instanser involveret

inden budskaberne når gruppens ledere, hvis de overhovedet når frem, for halvdelen deltager aldrig i

divisionens møder. Så uanset KOL’s tiltag med besøg i divisionerne må der nytænkes. Ledelsen af

afdelingerne og gruppelederens funktion synes at virke tilfredsstillende set fra ledernes vinkel og

gruppelederne er opmærksomme på den funktion de har som ledere ved at vise, at de er interesseret i

at arbejde mere med metoder til problemløsning og teambuilding.



Kapitel 8. Organisationen.

I dette kapitel beskrives og analyseres korpsets struktur fra grupperne til korpsledelsen og de opgaver

den løser, med henblik på at finde “hullerne” og konsekvenserne heraf. I analysen indgår også aspek-

ter af kultur, demokrati og koordination. Analysen munder ud i nogle af elementer til et samlet for-

s l a g .

8 . 1 S t r u k t u re n

O rganisationen er opbygget af en central del med korpset og dets mange udvalg og arbejdsgrupper og

en decentral del med grupperne. Divisionen er i mange henseender bindeledet, men der er mange kom-

munikationsveje, mere eller mindre demokratiske strukturer, der binder organisationen sammen på

forskellige måder. I bilag B1 er der en generel beskrivelse af spejderkorpset, med det tilhørende org a-

nisationsdiagram i bilag B2. Herudover er der i kap. 7 redegjort for nogle af strukturforholdene.

Selvom Mintzberg nok ville betegne spejderbevægelsen som de 6. konfiguration, er der i den store

o rganisation indlejret en række andre org a n i s a t i o n s s t r u k t u r e r. Den mest direkte er den divisionalise-

rede form som er skitseret i fig. 8.1.

Fig. 8.1 DDS struktur set som Mintzbergs divisionaliserede form. Hvor grupperne er ind-

lejrede med egen konfiguration i divisionerne.



8 . 2 G r u p p e n

Grupperne varierer i størrelse fra 20 til over 170 medlemmer og følgelig deraf er der nogen der har

alle grenene repræsenteret, mens andre kun har en enkelt eller arbejder aldersudelt. Fordelingen i grup-

perne er rimeligt fordelt på kønnene, selvom et mindre andel stadig er rene drenge- eller pigegrupper.

De mest marginale grupper er frasorteret i undersøgelsen se. afs. 4.4. Af de i alt 528 grupper i DDS,

kan der udledes en form for normalgruppe på 366 stk. Medianen for normalgruppen ser således ud:

Fig. 8.2 Normalgruppens sammensætning. Tabellen angiver hvor mange pct. grupper der

har den gren. Hvormange børn og leder der er i grenene : medianen, samt 25% fraktilen og

75% fraktilen. Datagrundlaget er de 366 grupper, der ikke er meget små eller på anden måde

væsentligt afviger fra korpsets normale beskrivelse af en gruppestruktur..

Gennemsnitsgruppen ligger lidt højere en mediangruppen, fordi der er er 70 grupper med over 100

m e d l e m m e r. En nærmere datagennemgang viser, at der er en overvægt af kvindelige ledere i de yng-

ste grene og af mandlige i de ældste.

8 . 3 Gruppens opgaveløsning.

Gruppens væsentligst opgave, er at nå målsætningen ved at gennemføre aktiviteter fra arbejdsstoff e t

for og med spejderne. Dette arbejde foregår i al væsentlighed i grenene, med afdelingsledelsen som

ansvarlig. Der vil her blive fokuseret på, hvorledes planlægningen af dette arbejde foregår i ledelser-

ne og ikke på det faktiske resultat overfor spejderne.

Gruppen er vanskelig, at placere i en enkelt form for konfiguration, nogle drives som den simple struk-

tur med en karismatisk ledere, andre indgår i en kollektiv ledelse med mere adhoctokratiske karakte-

ristika. Det er muligvis dette brogede billede, der har inspireret Mintzberg til at indføre den 6. konfi-

g u r a t i o n .

Ifølge undersøgelsen [U-D5-D10] afholdes der 5 afdelingsmøder årligt, delvist privat og delvist i spej-

derlokalerne. Der er sjældent utilfredshed med opgavefordelingen, hvilket måske hænger sammen

GRUPPER B Ø R N L E D E R E

G L / G A 7 7 % 2 1 - 3

S e n i o r 9 4 % 6 3 - 1 0 1 1 - 2

S p e j d e r 9 7 % 11 8 - 1 5 2 1 - 3

J u n i o r 9 7 % 11 8 - 1 5 2 2 - 3

M i n i 9 3 % 8 5 - 11 2 2 - 3

M i k r o 7 4 % 9 6 - 1 4 2 2 - 3



med at ansvarsfordelingen overvejende er statisk. Mødedisciplinen og kulturen er generelt god, dvs.

at der er tid til socialt samvær, at alle deltager, at man når at få debatteret dagsordens indhold, og at

der er både dagsorden og referat. Her er det dog vigtigt, at fokusere på, at der er en andel på 15-20 %,

hvor dette ikke fungerer. Den samme tendens findes i [U-D15], hvor afdelingslederens funktion vur-

deres. Om ledernes opgaver og motivation se kap. 9. Der er ikke undersøgt om de besvarelser, der lig-

ger til grund for denne andel stammer fra specifikke grupper eller afdelinger, og om der er nogen kor-

relation mellem, hvorledes afdelingslederen vurderes, og klimaet i afdelingen vurderes.

Der rejser sig nogle spørgsmål omkring de afdelinger, hvor klimaet og afdelingslederen ikke lever op

til forventningerne. Kommer problemerne til gruppelederens og styrelsens kendskab, og agerer de på

dem inden det er for sent, og problemerne har vokset sig så store, at de kan karakteriseres som demo-

tivationsfaktorer? Sandsynligvis ser divisionen og korpset først problemerne, når de har givet sig

udtryk i medlemsnedgang. Og har korpset et beredskab, der formår at gribe effektivt ind? Og skal et

sådant være der?

Som det fremgår af ledernes ressourcer, er det tvivlsomt, at der kan presses særligt meget mere enga-

gement ud af lederne til kriseløsning. Del grundet de faktuelle resourcer, men også fordi de, der har

interesse i at yde en indsats for “den synkende skude” er kernelederne, der bygger deres engagement

på altruismen.

8.4 Kerneledere versus de løsere ledere .

Der er i korpset en diskussion af begreberne kerneleder og løsere ledere, hvor der med kerneledere

menes de ildsjæle af ledere, som trækker gruppen og som hvis fravær klart vil kunne mærkes. De løs-

ere ledere varierer helt fra den gruppe af ledere, som deltager i måske overvejende praktiske gøremål,

måske i perioder, men hvis samlede indsats er for ustabil til at kunne tegne ledelsen overfor børn og

f o r æ l d r e .

Der er gjort forskellige forsøg med roverklaner og forældrepatruljer, men der kan ikke siges noget om

resultaterne. Nogle steder lykkes det, at aflaste gruppen, i andre er de sig selv nok, og enkelte steder

er det et initiativ, der belaster lederne.

Der ligger klart et dilemma i at forsøge, at inddrage de løsere ledere i gruppens arbejde, fordi denne

gruppe selv må have prioriteret sig til denne position overfor gruppen. Og derfor skal der også ske

overordentlige væsentlige ændringer i disse menneskers resourcer eller gruppen skal kunne dække et

ikke tilfredsstillet behov, der kan motivere til det frivillige engagement.

Den anden anskuelse er at indse, at hvis de løsere ledere skal kunne engageres, skal det ske i en meget

barsk konkurrence overfor de forpligtigelser og prioritering, som han/hun allerede har fundet sig til-

rette med. Denne anskuelse underbygges af [U-A4-A6], der klart viser at i det tidsrum, hvor der stif-

tes familie (30-40 år), er der ikke plads til lederarbejde. Men samtidig kan det se ud som om at en del

af de ledere, der forsvinder sidst 20’erne, dukker de op igen i starten af 40’erne. Heraf er der en stor

del, der aldrig helt har forladt korpset [U-A4,B1-B2].



Disse overvejelser burde klart indgå både gruppernes og korpsets tanker om rekruttering og fasthol-

delse af ledere.

8 . 5 Den centrale struktur.

Korpsets centrale opbygning fremgår bedst af bilag B2 fig. B2.1. Her er korpsledelsen den øverste

ledelse, bestående af 12 personer, hvoraf 2 er spejderchefer. KOL mødes formelt ca. 10 gange årligt

og derudover i en lang række andre sammenhænge. Korpsledelsen vælges af korpsrådet hvert andet år,

næste gang november 2001. Korpsmedlemmerne er fordelt i de fire ledelser, der har følgende ansvars-

områder: (Se også Se bilag afs. B1.5)

P rogramledelsen varetager med centrum i programudvalget udvikling af

arbejdsstof og aktiviteter, samt ledertræning.

S e rviceledelsen tager sig væsentligst af informationsarbejde, så som

lederbladet, PR og Internet, samt følger medlemsudvik-

lingen og støtten til de decentrale ledere.

Ekstern ledelse tager sig af forhold til de nationale og internationale

i n t e r e s s e o rg a n i s a t i o n e r.

Økonomiledelsen tager sig af korpsets økonomi og ejendommenes admini-

stration under spejderfonden.

Herudover er der specielle adhoc udvalg direkte under korpsledelsen, som mest foretager udrednings-

arbejde. Denne struktur er indført primo 2000 og det er mit umiddelbare indtryk at decentraliseringen

har rettet op nogle af problemerne i arbejdet internt i KOL, og mellem KOL og udvalgene. Der findes

centralt ikke et komplet overblik over hvilke arbejdsgrupper der findes, og hvem der deltager i arbej-

det. En del af de større udvalg nedsætter selv mindre arbejdsgrupper til løsning af mindre opgaver.

Strukturen er på det seneste blevet mere formalistisk med kommissorier og opgavebeskrivelser. En

vurdering af, hvor mange der arbejder i de over 50 centrale korpsudvalg udfra adresselister varierer,

fra ca. 100 personer i de nævnte udvalg til over 200 med disses underudvalg til over 500, når der tæl-

les kursusinstruktører og divisioner med. Mange har funktioner i flere udvalg.

Det største af udvalgene og det med mest direkte kontakt til divisionerne og til dels grupperne er pro-

gramudvalget. Dette udvalg består af to personer fra hver af grenene samt ledertræningen, spejder-

centrene og søspejderne. Hertil kommer formænd, konsulenter og sekretærer, i alt 26 personer, der

mødes 7 weekender årligt. Grenenes repræsentanter har en arbejdsgruppe – kaldet grengruppe - bag

sig, der er valgt fortrinsvis af DA’erne fra divisionerne. Se bilag afs. B1.6 og fig. B2.1



8 . 6 Divisionen - den klemte enhed

Divisionen er den lokale sammenslutning af grupperne og er gruppens demokratiske bindeled til korp-

set. Divisionen er en af de sidste rester af en tidligere meget hierarkisk struktur med spejderchefer,

o m r å d e / k o l o n n e c h e f e r, divisionschefer og tropsførere. Der er 43 divisioner med ca. 12 grupper i hver.

Korpset arbejde med en administrativ grænse, der siger at divisionernes størrelse ikke må komme

under 600 medlemmer, for at den stadig kan varetage dens opgaver. Divisionen består af en divisi-

onsledelse med repræsentanter for hver gren og to divisionschefer, og evt. assistenter til at varetage

specielle områder som ledertræning, PR og søspejderaktiviteter. Divisionens ledelse vælges af grup-

pernes afdelingsledere. Til divisionen hører en styrelse, der vælges af gruppernes gruppestyrelser.

Divisionscheferne har en stor formel magt grundet deres kontakt til KOL og via Korpsrådet.

Divisionens opgaver er at formidle kontakten mellem grupperne og korpset, at være et lokalt forum

for samarbejde og inspiration og endelig forestå decentral ledertræning og lave fællesarrangementer

typisk løb og turneringer. Her vejer fællesarrangementerne som oftest tungt. Herudover har divisionen

en funktion, som kuvøse for oplæring af ledere til at tage et ansvar i de centrale korpsfunktioner.

Divisionerne er i stigende grad plaget af problemer, med at overholde grænsen på de 600 medlemmer,

at få ledere fra grupperne til at lade sig vælge til DA’er og til at deltage i divisionens møder og arran-

gementer [U-G1-G2]. 13 divisioner har kun en DC og 7 divisioner har 2 eller flere ubesatte DA-poster

[14]. Chancen for at ende i en nedadgående spiral er overhængende, fordi reducerede ressourcer fører

til færre og dårligere arrangementer, som igen fører til mindre interesse fra lederne.

8 . 7 Koordinationen i strukture n .

Koordinationen i den centrale ledelse foregår formelt gennem ledelserne under KOL og på halvårlige

DA/DC møder med divisionerne. Den uformelle koordination forgår på det personlige plan uden noget

gennemskueligt system. Korpskontoret er dog en aktør i denne koordination.

Programudvalget har via den repræsentative struktur en koordinerende funktion til DA’erne, hvor

korpsledelsen har det til DC’erne. Se fig. 8.3. Denne tostrengede koordinationsmekanisme og struk-

tur giver sig til tider udslag i misforståelser og problemer med fortolkning i programudvalgets greng-

rupper hvor loyaliteten ligger - overfor divisionen og grupperne der har valgt dem, eller overfor korp-

sets planer og dispositioner. [Seminar I, 2000]



Fig. 8.3 Korpsledelsen varetager kontakten til divisionscheferne (DC), hvor programud-

valget væsentligst varetager kontakten til divisionsassistenterne (DA) igennem grengrupper-

n e .

8 . 8 K u l t u re n

Det at DDS så udpræget baserer sig på et fælles gammelt værdigrundlag, gør den eksponeret for være

en kultur-styret organisation. Schein’s tre kulturniveauer: artefakter, skueværdier og grundlæggende

antagelser er alle tilstede i spejderbevægelsen og i de enkelte grupper [Schein, 1994]. Her i opgaven

er kulturen berørt direkte eller indirekte i næsten alle kapitler.

Artefakterne er til en vis grad blevet til myter og fordomme, som med mellemrum dukker op på måder,

hvor spejderne ikke kan genkende dem selv, f.eks. myten om at spejdere altid følger gamle damer over

vejen.

Skueværdierne arbejder spejderne derimod noget med, dog sjældnere blandt gruppens ledere. På kur-

ser arbejdes der meget med værdier. DDS har et meget udbygget sæt af skueværdier, udformet i spej-

derideen og spejdermetoden, hvortil der er knyttet arbejdsstof og aktiviteter, til at støtte op om dem.

Uniformspåklædningen er også en part heri.



De grundliggende værdier er i langt sværere at behandle, fordi de i sagens natur ikke er synlige. Lede-

re med mange års erfaring tør refererer til det som “spejderånden” og udtrykket “en gang spejder altid

spejder”. De grundlæggende værdier kommer tydeligst til udtryk ved afholdelse ved store landslejre

og internationale arrangementer, som f.eks. hvordan det nærmest problemfrit i løbet af en halv dag kan

lade sig gøre at transportere over 20.000 personer fra alle dele af landet og indkvartere dem på et rela-

tivt lille område.

I flg. Arsenault er DDS en opgave / resultatorienteret kultur, hvor teamarbejde er normen og vægten

er lagt de resultater der opnås, og således er personer med opgaveerfaring værdsatte. Kulturen er end-

videre karakteriseret ved medlemmernes store autonomi og opgavernes fleksibilitet. En negativ egen-

skab ved den opgaveorienterede kultur er at der i tilfælde af “at noget går galt” vil være en tendens til

at alle skylder skylden på alle.

Kulturen og dens skueværdier er med til at profilere DDS, men samtidig skal vi være opmærksomme

på at den samtidig let kan kommer til virke gammeldags og sær specielt overfor unge.

Kulturen skal ikke videre behandles i denne form, men mere set i forhold til de barrierer den stiller op

for strategierne og deres implementering. Se også bilag B1.7 og B.1.8.

8 . 9 Det hellige patruljesystem.

Spejderbevægelsens arbejdsform har helt siden etableringen i 1907 været patruljesystemet. Et mere

trendy ord for systemet er selvstyrende grupper. Patruljesystemets filosofi bygger på børn skal lære at

lede børn, at indgå i et forpligtende fællesskab og derigennem at tage ansvar, gennemsyrer hele org a-

nisationen. Systemet har både fordele og ulemper og er svært at håndtere når det ikke virker. Og der

ligger en stor kulturel barriere i at lade andre systemer tage over, når patruljesystemet fejler. Her lig-

ger der specielt for programudvalget og ledertræningen en udfordring i at udvikle alternativer og få

disse accepteret af lederne.

8.10 D e m o k r a t i e t

O rganisationen bygger i høj grad på et formelt repræsentativt demokrati, og som er lovfæstet i [DDS-

håndbogen, 2000], hvilket fremgår af bilag B1 og bilag B2 fig. B2.1 og B2.2. Demokratiet udnyttes

sjældent, fordi der oftest er fredsvalg til tillidshvervene. Reelt er det kun valg til korpsledelsen og til

dels programudvalget, der kan udløse kampvalg. Kampvalg er et sjældent syn i grupper og divisioner.

[Abildgaard og Schøler, 2000] finder at unges svigtende deltagelse i de demokratiske processer i

idrætsforeningerne til dels skyldes vigende interesse, men også at de unge ikke følte sig opfordret til

at lade sig vælge.

Alle de centrale udvalg sammensættes ved en kombination af udpegning, selvsupplering, og opfor-

dring. Der er ikke helt klare retningslinier for hvorledes disse evt. skal godkendes af KOL. Se afs. 7.7.

En procedure der måske er nødvendig, men som absolut ikke er befordrende for demokratifølelsen.



8 . 11 A m b a s s a d ø re r n e

En måske overset faktor i organisationens kommunikation og koordination, er de ledere man kan kal-

de ambassadører. Det er ledere der har deres daglige virke som en del af en gruppe, men som samti-

dig udfylder en funktion i forhold til de centrale opgaver. Disse ambassadører formidler meget viden

i det netværk de skaber lokalt og centralt. I en fremtidig justeringen af strukturen bør der forsøges at

udnytte dette netværk mere aktivt og bygge nogle informationsstrukturer, måske internetbaserede, der

gør det lettere for ambassadørerne at virke. SMUK medlemmerne bør også indgå i disse overvejelser.

8 . 1 2 Om at få enderne til at nå sammen.

Som det fremgår af ovenstående, har divisionerne allerede i dag svært ved at løse deres opgaver. Den

kan dog heller ikke fjernes da der så mangler et lokalt forum, og fordi den trods alt er et led i den

demokratiske struktur. Med de tendenser der ligger indenfor motivationen til frivilligt arbejde kan det

ikke forventes at der fremover vil være flere der vil binde sig til opgaver i divisionen. Der er et klart

behov for at nytænke divisionens rolle og gruppernes demokratiske og kommunikative forbindelse til

k o r p s e t .

En af mulighederne er at overveje en løser struktur i divisionernes organisation og lade divisionen løse

færre, mere konkrete og lokalt bundne opgaver. Der hvor divisionen ikke magter opgaven må den

håndteres af andre strukturer. Her kunne en styrkelse af de professionelle decentrale konsulenter og

måske specielt netværket omkring disse komme på tale. En del af dette netværk kunne være en del

ledertræningen og lokale ildsjæle og ambassadører.

Ved at fjerne opgaver fra divisionen fjernes også dens demokratiske funktion, men den vil stadig beva-

re dens vigtige værdi som lokalt forum. En overvejelse er at indføre direkte demokrati, eller i en over-

gangsperiode dobbelt demokrati, hvor grupperne dels vælger divisionen og dels vælger korpsledelsen.

Dette vil bringe grupperne tættere på korpset og omvendt stille stærkere krav til korpsets målopfyl-

delse og argumentation for tiltag. Denne ændring kan dog ikke foretages med mindre den følges op af

nogle strukturer der støtter kommunikationen med gruppen.

Aspekterne heraf vil videre blive behandlet som strategiforslag i kap. 10.

8 . 1 3 S a m m e n f a t n i n g

Hovedparten af grupperne har på trods af deres ringe størrelse en rimelig ledelseskultur, men en min-

dre del på ca. 15 % har klare tegn på kompetencesvigt hos ledelserne. Divisionerne bruges ikke til at

afhjælpe disse problemer, hvilket både kan skyldes manglende ressourcer, kompetencer og kontakt til

grupperne. Der er også problemer i divisionens kontakt til det centrale korps, hvor nogle delvist skyl-

des strukturen. Demokratiet er ved at udvikle sig til et skindemokrati, hvis der ikke er flere der vil tage

aktivt del i det. Et forslag til styrkelse heraf er ved at øge det direkte demokrati, hvilket indirekte også

vil kræve mere demokrati i korpsets centrale del. Der er muligheder for at udnytte og udbygge de eksi-

sterende netværk til støtte for denne ændring.



Kapitel 9. Lederne

I dette kapitel vil jeg se på personen bag spejderlederne, motiverne, indsatsen og kompetencerne. Dis-

se vil forsøgt målt op mod de normer og strategier som korpset har for lederadfærden, hvilket også

gælder uddannelse. Der vil også blive set på om det er muligt at påvirke ledernes prioriteringer. A f s l u t-

tende vil der blive set på hvilke tiltag korpset har formået, og om den er tilstrækkelig.

9 . 1 S p e j d e r l e d e re n

Ofte er spørgsmålet stillet: Hvad er det for nogle mennesker der bliver spejderledere? eller mere gene-

relt frivillige? Og hvorfor er det så interessant? Det er det overfor den måde vi fremover rekrutterer

ledere, og hvordan vi målretter træningen, og mere generelt for at forstå ledernes problemer, og vur-

dere hvordan det centrale bedst kan støtte op om lederne.

Korpsets registreringer af lederne er for mangelfulde til at kunne lave en demografisk undersøgelse.

Undersøgelse [Thyrrestrup, 1999], påpeger at der er rimelig overensstemmelse mellem de karakteri-

s t i k k e r, bl.a. Socialforskningsinstituttet har lavet af de frivillige og de som er spejderledere. Det er

overvejende det samme billede [Temperaturmåling, 1999] og egen undersøgelse i bilag B3 også giver.

Gennemsnitsalderen er 36 år, men fordelingen af ledernes alder ligger fortrinsvis fra 20-30 år og igen

fra 40-55 år. Se fig. [U-A4]. Der er lige mange kvinder og mænd. Halvdelen overvejende de ældste er

gifte og har 2 hjemmeboende børn. 31 % er enlige.

Uddannelserne fordeler sig som vist i fig. [U-A7] med en tredjedel folkeskole og ungdomsuddanne-

de, en tredjedel med erhvervsfaglig eller kort videregående uddannelse, og den sidste tredjedel har en

mellemlang eller lang videregående uddannelse. 49 % er privat ansat, 37 % er offentligt ansat, resten

er studerende, på forældreorlov eller pensionister. Deres jobfunktioner er lige så tilfældige som deres

u d d a n n e l s e r. Så myten om at det er lærer og militærfolk der er spejderledere er aflivet. De fleste har

en normal arbejdsuge på 37 timer og lidt derover. Der er altså forholdsvis mange der har en kort dag-

ligdag. Størstedelen har ingen ledelsesmæssige funktioner på deres arbejde, 24 % er afdelingsledere

eller tilsvarende og 7 % er direktører eller chefer.

Datamaterialet giver mulighed for en krydsanalyse, der muligvis vil kunne afdække nogle specielle

forhold, som f.eks. om mange enlige søger ind i spejderbevægelsen. Disse er ikke forsøgt foretaget.

Alle angiver en anden fritidsinteresse, hvor over halvdelen er sports og friluftsaktiviteter, enkelte er

mere hobby prægede og musiske, og andre frivillige sociale aktiviteter. I gennemsnit angiver de, at der

benyttes 6,7 timer ugentligt til disse aktiviteter. En mindre del har tillidshverv i forhold til disse akti-



v i t e t e r. Hvis der her sammenlignes med det tilsvarende tidsforbrug på spejderarbejdet kan det umid-

delbart tyde på at lederjobbet er en sekundær aktivitet, men hvor stor en andel det reelt gælder for og

om hvorledes konkurrenceforholdet mellem de to fritidsbeskæftigelser er, er ikke undersøgt. Men hvis

lederne skal ændre på noget, så fremgår det af [U-C19] ikke overraskende, at det at er fritidsinteres-

serne man er mest fleksibel med, i forhold til familie, studier og arbejde.

9 . 2 Ledernes tidsmæssige re s s o u rc e r.

Det er et generelt indtryk at der ønskes mere tid/bemanding i forhold til de opgaver, der stilles leder-

ne, hvilket bl.a. kommer til udtryk i begrundelsen for korpsets handlingsplanen om lederne. Dette for-

hold er ikke foruroligende i sig selv, grundet det faktum at der i udfordrende opgaver, altid vil være et

behov for mere tid. Såfremt ønsket derimod bunder i en følelse af ikke at håndtere opgaverne ansvar-

ligt og i en selvtilfredsstillende kvalitet er grund til ængstelse.

For at undersøge ledernes tidsmæssige ressourcer, er der i spørgeskemaundersøgelsen stillet en række

“alt andet lige” spørgsmål om ledernes vurdering af eget tidsforbrug. [U-C1-C5]. Senere forsøges vur-

deret, hvor påvirkelig lederne er for ændringer der kan øge tidsressourcen i spejderarbejdet.

I [Seminar II] blev der forsøgt opstillet estimat for det minimale tidsforbrug, der kunne forventes i hvis

rekommandationerne fra ledernes jobbeskrivelser skulle følges. Undersøgelsen konfirmere meget

præcist at disse opfyldes. Undersøgelsens resultater kommer i sammendrag til at se således ud på års-

b a s i s :

Fig 9.1. Det årlige tidsforbrug for en gennemsnitsleder. Der er kalkuleret med 11 måne-

der årligt eller 40 uger med spejderaktivitet. Et heldags arrangement er sat til at vare 8 timer.

Resultatet viser at lederne bruger 4,1 time om ugen på ugentligt spejderarbejde og herudover tid til

weekendture og lejre, der i alt svarer til timer ugentligt beregnet udfra en forudsætning at der er akti-

vitet i 40 uger årligt. Det minimale tidsforbrug i fgl. rekommandationerne blev i seminar II opgjort til

376 timer årligt.

FORDELING A F TIDEN LEDERNE BRUGER PÅ SPEJDERARBEJDET:

40 møder årligt á 2,2 timer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 t i m e r

Forberedelse til møderne med spejderne pr. møde 0,8 timer . . . . . . . . . . .31 t i m e r

20 planlægnings og ledermøder á 3,1 timer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 t i m e r

Tid medgået til individuel planlægning, indkøb, forældrekontakt mv. . . . .20 t i m e r

19 heldagsarrangementer årligt (estimeret til 8 timer pr. dag) . . . . . . . . .152 t i m e r

Diverse gruppe, divisions og korpsarrangementer, samt kurser . . . . . . . . .84 t i m e r

I alt årligt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 3 7 t i m e r



En markant iagttagelse er at de ugentlige konfrontationsmøder med spejderne udgør 20 % af ledernes

samlede aktivitet. Sammenholdes det med at mange almindelige ytringer om at “få tiden til at slå til”

for både børn og voksne netop omhandler de korte ugentlige møder, er der al mulig god grund til at

overveje værdierne i de ugentlige møder og forsøge at finde alternativer.

Undersøgelsen viser også, at der er store spredninger i, hvor meget tid de enkelte bruger og til hvad.

En tidligere opgørelse på baggrund af [Temperaturmåling, 1999] viste at kun ca. 30 % af lederne har

et tidsforbrug på over 20 timer pr. måned, som derved har et aktivitetsniveau, der gør dem til bæren-

de ressourcer i afdelingen og gruppen - kerneledere. En tilsvarende gruppe på 30 % bruger under 10

timer om måneden, hvilket svarer til kun at møde op til konfrontationsmøderne med spejderne. Disse

må betegnes som medhjælpere eller løsere ledere, afhængig af hvor kontinuert deres indsats er. Ti l b a-

ge står en restgruppen på 40 % der bruger 10-20 timer månedligt, hvor det er svært at sige noget om,

hvorledes deres indsats vurderes af dem selv og af de andre ledere i afdelingen.

9 . 3 Ledernes personlige økonomi

Lederne siges ikke, at have omkostninger forbundet med at være ledere. Det er dog ikke helt sandt idet

de sjældent tager sig betalt for kørsel til og fra møder, men sandsynligvis i forbindelse med turer. Te l e-

fonudgifter får de delvist dækket. Selv på sommerlejre og weekendture må en fjerdedel delvist selv

betale. Udgifter i forbindelse med kurser dækkes derimod helt. Lederne er kun meget lidt i tvivl om

hvilke udgifter, der dækkes og der er også tilfredshed med ordningen som den ser ud. [U-F3,F4]

9 . 4 Ledernes motivation

Der er kun meget få ydre motivationsfaktorer i spejderarbejdet, mest fordi arbejdet er ulønnet. De få

der er, dækker over at lederne ofte gratis og til ganske private formål får lov at benytte gruppens ejen-

dom og udstyr. Herudover er lederuddannelse og deltagelse i lejre oftest gratis. Pædagogstuderende

har hidtil også kunnet optjene et temmelig stort antal point ved dokumenteret lederarbejde.

De motivationsfaktorer, der findes i litteraturen og andre undersøgelser, se kapitel 4, kan prioriteres

således i forhold til frivilligt arbejde [15], med kommentarer af [Wolf, 1999], m.fl.

v æ r d i e r 78 % Her findes begrebet altruisme, der er den gode gerning. Det

at være noget for andre og derigennem opnå selvtilfredshed.

Ønsket om at give andre mulighed for at opleve hvad man

selv oplevede.

læring 55 % At opnå erfaring med at lede og arbejde med børn og unge.

Stor mulighed for at påvirke eget arbejde og dermed få et

afvekslende og udfordrende job med mulighed for at sætte

egne mål og se resultaterne deraf.



i d e n t i t e t 45 % Interessen for at lede en organisation og se den gro. A n s v a r

og pligt. Ansvarsfølelse overfor det job man har påtaget sig.

Der er nogen der forventer og stoler på at du gennemfører

hvad du har lovet, og derigennem opnå et positivt selvværd

ved følelsen af at være uundværlig.

sociale forventninger 14 % Fællesskab både socialt og kammeratligt.

status og indflydelse 10 % O rganisatorisk ledelsesansvar. Magt, ved at kunne profilere

sig med en central lederrolle og derigennem opnå social sta-

tus indenfor org a n i s a t i o n e n .

k a r r i e r e 6 % At bruge bevægelsen som organisatorisk legeplads, for der-

efter at søge udfordringer i ledelserne i nationale og interna-

tionale interesseorganisationer mv.

Der er ingen grund til at denne fordeling ikke også skulle gælde for spejderlederne. Derfor har jeg for-

søgt at undersøge, om der ved at ændre på forskellige forhold, som har indflydelse på motivations-

faktorerne kunne få spejderlederne til at prioritere spejderarbejdet højere. Denne undersøgelse [U-C8]

v i s e r, at de forhold, der giver størst effekt er et større engagement og fællesskab blandt lederne i grup-

pen, flere ledere, mere engagerede børn og større opbakning fra forældrene. Elementer som ikke rok-

ker ved motivationen er ansvar, prestige, erfaring, rutine, fysiske omgivelser, frynsegoder og anden

direkte belønning.

Det viser sig at være fraværet af de stort set de samme elementer der kan virke demotiverende. Såle-

des at følgende elementer kunne få lederne til at nedprioritere deres arbejde: manglende engagement

fra de andre ledere, frafald af ledere, problemer blandt lederne, kritik fra egne ledere og manglende

mulighed for at komme igennem med ideer. I forhold til børnene er det hvis børnene ikke synes om

lederen , aktiviteterne og hvis lederen føler afmagt overfor børnene, eller kritik fra forældrene. Ele-

menter der ikke betyder noget er et frafald af børn og offentlig debat af spejderbevægelsen.

Konklusionen er at gruppeledelsen og væsentligt gruppelederen har en meget vigtig rolle med at styr-

ke fællesskabet ved at skabe et forum, hvor lederne kan bekræfte værdierne i en debat med hinanden.

Samt at sikre at sker en læring og kompetenceudvikling blandt lederne med fokus på deres arbejde

med børnene. Sidstnævnte opgave kan være vanskelig fordi den er modstridende med ledernes opfat-

telse af egne kompetencer.

9 . 5 Korpsets foretrukne lederprofil og -kompetencer.

Den af korpset foretrukne leder har altid skiftet. Startende fra at være en overlærer med en fortid i mili-

tæret værdsættende de ridderlige dyder, over den kollektivistiske overpædagogiske 70’er type til nu,

hvor det lader til at skulle være den dynamiske målrettede og ressourcebevidste type. Både i [Hej

Leder] og den sidste lederhverve kampagne var det følgende kompetencer man lagde vægt på.:



• sætte mål, samle op og vurdere

• præstere synlige resultater

• bruge egen og andres viden og ressourcer på de vigtige ting

• engagere og motivere andre

• skabe patruljesamarbejde ( teambuilding )

• gennemføre ting så alle lærer noget ( den lærende organisation )

• k o m m u n i k e r e

• have og bevare overblikket, situationsfornemmelse og indlevelsesevne

• have mod til at handle udfra egen overbevisning

• indrette ledelsesstil fleksibelt til opgaverne ( situationsbestemt ledelse )

• have de faglige kvalifikationer i orden

Altså en lederprofil, der indeholder alle de moderne momenter og som gør op med “lederens pligt til

at lede og fordele arbejdet”. En forespørgsel på ledernes kompetencer viser, at der blandt lederne er

tilfredshed med egen indsats og alle føler sig i nogen eller høj grad kvalificeret og rutinerede til at løse

de stillede opgaver [U-C8] og [Temperaturmåling, 1999]. Foruden disse generelle krav, så afdelings-

lederens og specielt gruppelederens opgaver beskrevet.

9.6 G r u p p e l e d e res funktion

Gruppelederens formulerede funktioner [DDS-håndbogen 2000], kan beskrives ved følgende arbejds-

o m r å d e r :

• gruppens interne miljø

• introduktion af nye ledere

• planlægning af lederuddannelsen

• forholdet til andre organisationer og myndigheder

• samlet planlægning for arbejdet i gruppen



Af den lange liste af opgaver der følger skal der blot nævnes nogle enkelte, som at

• stå for ledersamtalen med de nye ledere

• lægge uddannelsesplaner sammen med alle ledere og assistenter, samt rådgi-ve om kurser og uddannelsestilbud

• tage initiativ til nødvendige samarbejds- og udviklingskurser for hele ledel-s e n / s t y r e l s e n

• tage initiativ til debat om formål og metode i arbejdet

• sikre glidende overgang mellem afdelingerne (metoder, a r b e j d s s t o f )

• langtidsplanlægning for møder, arrangementer, medlemstal, økonomi, hytte,lederantal, antalle af afdelinger, samt handlingsplaner og mål for gruppensa r b e j d e

• indkalde og lede gruppeledelsesmøder

• sikre arbejdsfordeling på diverse opgaver (gruppeblad, PR, arrangementer)

• Kontakt med forældrekredsen, samt nært samarbejde med gruppestyrelses-formanden og gruppestyrelsen

• deltage i gruppeledermøder og divisionsrådsmøder og formidle oplysningertil og fra divisionen

Vurderingen af om gruppelederen opfylder forventningerne kan ske udfra gruppens egne lederes for-

ventninger og udfra korpsets.

Forventningerne fra gruppens egne ledere kan være meget præget, af de traditioner gruppen har haft

for ledelse, og af de gruppeledere der har været, og det kan være vanskeligt at se at det kunne være

anderledes. Gruppelederne er en af de lederfunktioner, der besættes af samme person i længst tid, 4,8

år jvf. [U-B5]. Gruppelederen er synlig og aktiv i gruppen, og gør et jævnt arbejde for at styrke det

sociale fællesskab i gruppen. Som andre steder i undersøgelsen viser der sig en restgruppe på 15-20 %

der ikke finder tilfredshed med gruppelederens arbejde.

Korpsets forventninger til gruppelederen er mere præcise. Det første problem ved måleopfyldelsen er

at 66 % af gruppelederne også har andet lederjob, som postmodtager, afdelingsleder eller -assistent.

Ledersamtalen er analog til en personalesamtale, findes vanskelig og overflødig og benyttes nærmest

ikke, hvilket også bekræftes af ledernes besvarelser [U-F5]. Opgaven med at inspirere lederne til at

deltage i kurser må være meget nedprioriteret. En af grundene antyde i gruppelederne delvist er enige

i at de ønsker mere kendskab til denne opgave [U-X5]. En manglende vurdering er, hvorvidt gruppe-

lederne deltager i divisionens møder. Her er undersøgelsens datagrundlag for svagt.



9 . 7 Afdelingsledernes funktion

Afdelingsledelsen består af typisk af 4-5 ledere lidt afhængigt af antallet af børn. En af disse vælges

af afdelingen selv som værende afdelingsleder og dermed ansvarlig overfor gruppestyrelsen.

Ansvarsfordelingen bestemmes internt i afdelingsledelsen. Afdelingslederen gør lidt ekstra for at få

afdelingen til at fungere, hvilket da også delvist forventes af medlederne. Typisk vil afdelingslederen

være den, der varetager administrationen af afdelingen, dvs. modtage posten, indkalde til planlæg-

n i n g s m ø d e r, varetage forældrekontakten, samt deltager i divisionens grenmøder. Ledernes opgaver er

ifølge [Hej leder]

• Planlægning, gennemførelse og evaluering af møder, turer og lejre for spej-d e r n e

• Deltage i gruppeledelsen og derigennem sørge for sammenhæng i afdelin-gernes måde at arbejde på.

• Planlægge og deltage i gruppearrangementer.

• Afholde fælles arrangementer for spejdere, søskende og forældre.

• Deltage i gruppens debatter om gruppens planlægning af praktiske drift, somgruppens økonomi og vedligehold af hytte.

• Deltage i divisions- og korps arrangementer, for at lære andre ledere at ken-de og hente inspiration til møder og arrangementer, herunder at deltage ik u r s e r.

Afdelingslederen viser sig i de andre lederes øjne, at være god til vise at han/hun værdsætter de andre

leders engagement og sørge for at aftalerne bliver holdt. Kommunikationen er jævnbyrdig. En opga-

ve afdelingslederne ikke synes at varetage til de andre lederes fulde tilfredshed, er til at sætte en

diskussion i gang. Endnu engang må der konstateres en restgruppe på 15-20 % hvor der synes, at være

problemer og utilfredshed med afdelingslederen.

9.8 Den normaliserede lederuddannelse

Hvad enten man kommer fra gaden eller er vokset op med korpset, kan man først blive leder som 18

årig. Når man vælger at blive leder gennemføres en ledersamtale med gruppelederen, der er at side-

stille med en medarbejdersamtale i en virksomhed. Denne foreslås gennemført årligt for alle ledere.

Hernæst underskrives ledererklæringen, der godkendes af division og korps. Lederen indtræder her-

med i en planlagt jobtræningsperiode på 3 mdr. i afdelingen. Der afholdes jævnligt introduktionsar-

rangementer for nye ledere i den lokale division, som den nye leder bør deltage i.



Fig. 4.1. Uddannelsesstrukturen skitseret som en kugle.

Det forventes derefter, at lederen i løbet af de første to år som leder, afslutter grunduddannelsen med

at gennemføre et kernekursus og et grenkursus. Disse to kurser er de første i en række kurser der cen-

tralt tilbydes lederen:

• K e r n e k u r s e r er weekendkursus for nye ledere, hvor spejderideen og spej-derledelse opleves i praksis. Der arbejdes også med værdier, ansvar ogo p g a v e r.

• G re n k u r s e r er weekendkurser, der er målrettet mod ledere for børn i enbestemt gren / aldersgruppe. Her arbejdes der med praktiske aktiviteter forbørnene og arbejdsmetoder, samt ledelse af og værdiformidling overfor børni den pågældende aldersgruppe. Grenkurset for gruppeledere omhandler istedet voksenledelse med indhold, der dækker bredt over lederplanlægning,ledersamtale, kommunikation, mødeledelse, ledelsesformer, PR, lederhver-vning og forældresamarbejde.

• Ti l v a l g s k u r s e r, er “værktøjskurser”, der supplerer grunduddannelsen.

• Vi d e regående k u r s e r, hvor

• Gilwellkurset sigter mod at uddybe forståelsen af korpsets formål ogdets betydning i samfundet. Der diskuteres grundlæggende holdnin-ger til spejderarbejdet, hvor målet er den personlige udvikling ogs t i l l i n g t a g e n .

• Kursus for ledertrænere behandler mere dybtgående aspekter ogudviklingstræk i den pædagogiske udvikling og aktuelle debat. Derarbejdet med videreudvikling og formulering af lederuddannelse ibred forstand.



9 . 9 Den eff e k t u e rede lederuddannelse.

Af undersøgelsen ses at den primære læring kommer fra gruppen egne ledere, men ellers i en blandet

prioritering fra division, korps og andre [U-H5]. Det er sandsynligvis kun de allerbedst fungerende

g r u p p e r, hvor den skitserede lederuddannelse har mulighed for at blive opfyldt. Selvom kursuspriser-

ne netop er steget, efter at have været uændret i hen ved 10 år, synes det ikke at være prisen, der

afskrækker lederne eller grupperne.

Ledertræningen har selv observeret den faldende kursusdeltagelse og dokumenteret at [4]:

• Kun hver anden leder i grupperne kun tager på kursus hvert femte år.

• Fra 16 % af grupperne, har der ikke været ledere på kurser de sidste 5 år

Egen undersøgelse passer trods en lidt større kursusdeltagelse ind i dette billede [U-H1].

I flg. [U-H2-H3] er vurderingen af kurserne god til meget god, og variationen i de typer af kurser der

deltages i stor. Lederne mener dog kurserne kunne have større relevans. Halvdelen indrømmer, at de

har et meget dårligt kendskab til den nuværende kursusstruktur. Hvis lederne skulle ønske noget til

kurserne så, er det at kurserne skal være avancerede og foregå på et ensartet høj kvalitetsniveau. [U-

H6]. Overraskende er, at 2/3 af lederne ville acceptere et krav om kursusdeltagelse i stil med 6-års reg-

len. En positiv udfordring for ledertræning og gruppeledere er at tilsvarende 2/3 ledere direkte angi-

v e r, at være potentielle til at tage på kursus, blot de fik en kraftig opfordring til det. [U-H4]

9 . 1 0 Korpsets strategi for l e d e r u d v i k l i n g

D D S ’s strategi for lederudviklingen fremgår af hovedindsatsområde 2, se bilag 1 afs. 1.8, hvor en

mere direkte fortolkning af indsatsen er: [ DDS håndbog, 2000 ]

• Den enkelte gruppe skal være målrettet i sin rekruttering og fastholdelse af ledere.

• Gruppen skal være bevidst om, hvilken slags og hvor mange ledere, der er brug for samt deres

k v a l i f i k a t i o n e r.

• Det skal være klart for lederne, hvilke forventninger gruppen har til dem, samt hvilke støttemu-

ligheder og tilbud om dygtiggørelse, der findes.

• Gruppen skal strukturere arbejdet, så det passer til nutidens og fremtidens spejdere og ledere.

• Divisionen skal støtte dannelsen af netværk og give lokale muligheder for dygtiggørelse.

Hvor de servicemål det centrale korps har sat sig selv er at den centrale ledertræning skal medvirke

til, at der bliver afholdt decentrale kurser. Såfremt der er ressourcer skal der iværksættes to mindre til-

tag. Det første er støtte til den nye leder, hvor der skal etableres et redskaber til at støtte den nye leder

i form af en overlevelsespakke, f.eks. med færdiglavede møder og ture. Det andet mindre tiltag er, at

gruppelederfunktionen støttes i at varetage funktionen som patruljeleder for gruppen af ledere og her-

til at jobbeskrivelsen for gruppeledere udvikles samt ledersamtalen gøres mere tilgængelig.



De konkrete resultater af dette er at grengruppen for minier, har fremlagt en næsten færdigt idebog

med færdige program og mødeaktiviteter til minilederne. En division (Jens Bang Division) har taget

initiativ til at arbejde med gruppelederfunktionen og har resulteret i en netop færdig håndbog for grup-

peledere. Tilbage står en revision af jobbeskrivelse for gruppelederen. Ledertræningen er ved at etab-

lere et østligt og et vestligt rejsud-team, der skal besøge divisionerne og forsøge at få etableret decen-

trale kurser, med lokale divisionsassistenter (DA) som kursusteams. Resultatet heraf kendes ikke.

Hvis dette billede er dækkende for indsatsen de sidste to år, synes der at være en betragtelig afstand

mellem mål og resultater, hvad det så end måtte skyldes. Implementeringsformen for minileder idebog

og gruppelederhåndbog kendes ikke, men såfremt den følger den tidligere beskrevne procedure, er det

tvivlsom om materialet kommer i reel brug i målgruppen.


Spejderlederen er 20-30 år eller 40-55 år, hvis job og uddannelse er så blandet som mulig. Lederne har

alle fritidsinteresse ud over spejder og bruger hver uge lidt mere tid på disse end som spejderleder.

Men lederne lægger en stor indsats i weekender og ferier. Kun 20% af deres spejdertid bruges på

ugentlige møder med spejderne. Lederne motiveres og demotiveres i takt med fællesskabet, engage-

mentet og problemerne blandt børn og ledere og er ikke påvirkelige af en direkte belønning. Gruppe-

lederen kan ved at skabe det rette klima måske påvirke lederen til at prioritere spejderarbejdet højere,

men det er vanskeligt. Lederne mener selv at de tager for lidt på kursus og at et krav om efteruddan-

nelse i stil med 6 års reglen ikke er helt urealistisk, men det vil kræve ledertræningen kan opfylde for-

ventningerne. Korpsets konkrete resultater for lederne synes kun at dække miniledere og gruppelede-

re.



Kapitel 10. Strategi- og implementeringsforslag

Dette kapitel indeholder en samling af de i kraft af analysen opståede problemer og ideer til løsninger.

Dette gøres ved først en opsummering af områder, hvor indsatsen bør koncentreres, derefter afprøve

det højest prioritere strategiforslag ved en SWOT-analyse op imod Diamond-E modellens analysere-

sultater og korpsets strategi. Dernæst nævnes en række sekundære strategiforslag. Og endelig vurde-

res hvorledes implementeringen skal foretages og hvilke barrierer der desangående.

1 0 . 1 Identifikation af indsatsområder

Strategianalysen har givet anledning til identifikation af en række “gaps” i hvorledes opgaverne og

ledelsesarbejdet forvaltes både centralt og decentralt.

De væsentligste problemområder er således identificeret til at være:

• Det manglende indtag af børn i yngstegrenene

• Ledernes manglende incitament til at blive flere.

• At lederne mener sig meget kompetente, men alligevel indrømmer proble-mer med at forstå de unge.

• Den lave kursusdeltagelse, på trods af tilfredshed kurserne og at lederne selvmener de skal tage på kurser.

• alvorlig kompetencesvigt i 10-20% af gruppeledelserne.

• Ledernes manglende engagement divisionen og kvaliteten af divisionernesa r b e j d e .

• At bringe de centrale initiativer til gruppernes kendskab.

Af kommende udfordringer kan nævnes:

• At medvirke et ligeværdigt charter for samarbejde med det off e n t l i g e

• At skærpe profilen overfor de unge.

• I højere grad tage stilling til omgivelsernes forventninger.

• Styrke demokratiet i organisationen, både strukturmæssigt og mht. ledernesa n s v a r s f ø l e l s e

• Styrke gruppernes netværk

• Styrke ledernes personlige netværk, så de motiveres til at tage et større cen-tralt ansvar.



• Formidling af den viden der er i spejderkorpset til brug for læring.

• Styrke gruppelederens kompetencer

1 0 . 2 På vej mod en strategi

Indsatsområderne er præget af, at være overlappende og have nogle svært gennemskuelige kausali-

tetsforhold. Stort set peger de alle mod en indsats, der kan overbevise lederne om nødvendigheden at

prioritere læring, udvikling og inspiration af både dem selv og gruppen højere. Det er en org a n i s a t o-

risk og ledelsesmæssigt udfordring, at forsøge dette uden at det må kræve flere ressourcer af lederne.

En konkretisering af udfordringerne er enten, at overbevise lederne om det acceptable i at aflyse møder

og turer, for at lederne kan tage på kursus, eller at forsøge at bibeholde aktivitetsniveauet ved at sam-

arbejde med andre grupper, eller at inddrage de løsere ledere.

Gruppelederen er en nøglefaktor i dette arbejde, men skal nødvendigvis selv kvalificeres, inspireres og

motiveres for at få viljen og argumenterne til at overbevise sig selv og lederne. Gruppelederne må selv

på kursus og helt jævnligt. Med erfaring fra kursusledermøderne, DA og DC møderne, søledermøder-

ne, hvor der har været tradition for at mødes halvårligt, skulle det også være muligt at introducere et

årsmøde for gruppeledere.

Ledertræningen har førhen forsøgt sig med fokus møder for gruppeledere uden den store succes, men

der er væsentlige forskelle i forudsætningerne i forhold til det forslag der her opstilles.

1 0 . 3 P r i m æ rt strategiforslag: Årsmøde for g r u p p e l e d e re

Målet er at få opbygget en tradition blandt gruppeledere, der siger at de en gang årligt samles til et års-

møde. Her skal de erfaringsudveksle med hinanden og korpset, få inspiration og udvikle sig og ende-

ligt holde sig ajour overfor korpsets tiltag inden for administration, økonomi, arbejdsstof og kurser.

Der er dog en række forudsætninger, der skal opfyldes før muligheden for succes er tilstede:

Alle gruppeledere skal deltage.

Ledertræningen har i mange år haft held med at forlange, at kursuslederne deltager i et weekend kur-

susledermøde før og efter et afholdt kursus. Den erfaring bør kunne udnyttes til at kræve at gruppele-

deren eller anden deltager i årsmødet. En mulighed, er at koble kravet om deltagelse med gruppens

anerkendelse, således at denne uddeles på årsmødet, frem for blot at blive tilsendt, som tak for ind-

sendelse af den årlige gruppeindberetning. Yderligere skal der være et kollegial pres fra divisionens

andre gruppeledere og divisionsledelsen. Dette kan hjælpes på vej ved at benytte divisionens GL-

møder til forberedelse af f.eks. et indlæg til erfaringsudvekslingen.

Indholdet skal være præcis, professionelt og re l e v a n t .

Programmet for årsmødet skal i første omgang distancere sig til de traditionelle spejderkurser. Der

foreslås et kort weekend arrangement. Programmet skal være detaljeret, så indholdet er meget klart for

gruppelederne. Det skal indeholde et væsentligt element af erfaringsudveksling, gerne i en konferen-

celignende atmosfære, hvor gruppelederne på en struktureret måde får mulighed for at ytre sig. Dette



kunne kombineres med en paneldebat med korpsledelsen. Der bør være et indslag af læring fra en pro-

fessionel. Årsmøde skal f.eks. ved et socialt aftenarrangement vise at korpset værdsætter gruppele-

dernes indsats.

Pris, sted og tidspunkt skal ikke være en hindring.

Årsmødet skal holdes regionalt 4-5 steder i et tilsvarende antal weekends. Ved stordriftsfordelene og

den regionale placering skulle det være muligt at holde prisen lav. Der skal overvejes om det kan gen-

nemføres som refusionsberettiget kursus, og om en korpset økonomisk skal støtte arrangementet. Ve d

at gennemføre arrangementet flere gange får gruppelederne større chance for at deltage og mindre

grund til at undslå sig. Lokaliteterne må gerne være anderledes.

S W O T-analyse af strategiforslaget: Årsmøde for G L’ e r.

• Styrker: At gruppelederne får fornemmelsen af at der er mange med lig-

nende problemer. At GL også mærker at korpset værdsætter dem og de får

en rigtig god oplevelse. Med til at flade strukturen, så den mentale afstand

fra gruppen til korpset med KOL bliver meget mindre. At det er en unik

mulighed for at bearbejde gruppelederne og få presset mange korpsets andre

tiltag ud til grupperne.

• Svagheder: At mødet skal afholdes flere gange, og derfor er krævende for

arrangørerne, instruktørerne og KOL, men der er dog stordriftsfordele. A t

kun en fra hver gruppe kan deltage af fysiske og økonomiske grunde.

• Muligheder: At få den direkte kommunikation mellem korps og grupper

øget og til at blive mere end blot envejs. Hvis forsøget lykkedes kan det

måske bredes ud til andre grene. På sigt kunne GL-forsamlingen blive til et

beslutningsdygtigt organ, og kan som sådan bane vejen for det direkte demo-

krati. En afledt effekt af at GL er tvunget på årligt kursus er, at der alene af

den grund er større sandsynlighed for at de andre ledere også bliver motive-

ret til at tage på kursus.

• Trusler: At korpset/divisionen/ledertræningen spænder ben for initiativet,

og dræber ideen inden den er blevet ordentligt gennemarbejdet. Årsmødet

vil betræde domæner der normalt er de tre nævntes ansvarsområder. Der er

næsten ingen tradition for at GL’er tager på kurser, og er en meget svær

gruppe af ledere at få til at tage på kurser. Af nogle bliver GL’er kaldt grup-

peejere, hvilket bestemt også henviser til en bedrevidende holdning. At grup-

pelederne trods alt nægter med begrundelse i tvang, pris, ressourcer. Dette

kan imødegås af at blot en fra gruppen er forpligtet til at deltage. At arran-

gementet ikke får den fokus og det indhold, som kræves for at blive en suc-

ces. At divisionen bliver koblet af, hvilket måske kunne modgås ved at lade

DC’ere deltage på en lytter. Omvendt er DC’erne ofte meget dominerende,

hvilket kan underminere styrken ved et GL-årsmøde.



Årsmødet er direkte en del af korpsets hovedindsatsområde 2, og kan ses som en forlængelse af de for-

søg, der har været med at styrke gruppelederfunktionen både ved forsøg i “Jens Bang Division” og

indenfor ledertræningen. Derudover et årsmødet en langsigtet satsning, der såfremt den virker vil give

korpset udvalg en række nye frihedsgrader med debat og implementering i forhold til grupperne.

Det lykkedes i spørgeskemaet, at fremlægge skitsen til strategiforslaget overfor gruppelederne. Her

s p ø rges de om indholdet og interessen for et sådant arrangement [U-X5-X7]. Halvdelen er meget posi-

tive og den anden halvdel er delvis positive. De adspurgte nævner selv et ønske om at erfaringsud-

veksle med andre gruppeledere. En enkelt mener ikke at ville deltage af tidsmæssige årsager.

1 0 . 4 A n d re mulige strategitiltag

Årsmøde for gruppeledere er et nyt trin i den stadige proces med at tilpasse organisationen til de fri-

villige ledere, ressourcerne og omgivelserne. I løbet af analysen er opstået flere scenarier, hvor man-

ge peger væk fra den meget faste organisationsstruktur med grengrupper og divisioner med ledelse og

styrelse. Trenden er over imod mere interessebårne netværksorienterede strukturer, som understøtter

de krav til rummelighed, fremtiden frivillige kan forventes, at stille en organisation som DDS.

Et udpluk af disse tiltag er:

• Udvikle et værktøj til vurdering af gruppernes performance og uddanneG L’erne i at anvende det korrekt, til bedre styring af gruppen. Værktøjet kanmuligvis udvikles på baggrund balanced scorecard eller andre modeller.

• Revurdere de centrale udvalg, således at ressourcerne fokuseres mere direk-te mod kompetencegivende og inspirerende aktiviteter, der har direkte appe-al til lederne.

• Give lettere tilgang til udvalgs resultater, større genbrug og spredning aferfarings-, aktivitets- og idematerialer. F.eks. ved omrejsende arrangements-t e a m s .

• Udarbejde en uformelt forum for præsentation af de arbejdsgrupper, perso-n e r, initiativer der foregår på korpsplan og rundt i grupperne. Måske som afen indekseret og redigeret internetportal.

• Revurdere grenstrukturen, så der tænkes i helheder og stadig under hensyn-tagen til spejdernes alder og aktiviteter.

• Overveje krav om et minimum af kursusdeltagelse.

• Revurdere divisionens opgave i en fremtidig struktur. Her er der mulighederfor at lave forsøg med at nedlægge grenstrukturen, der i nogle sammenhæn-ge er hindrende for udvikling.

• Uddanne divisionsassistenterne til være korpsets lokale ambassadører i etnetværk med de decentrale konsulenter.



• Fokus på PR specielt overfor at få styrket medlemstilgangen i yngstegrene-ne, for dels at kompensere for frafaldet senere og de seneste års nedgange idisse grene. Dette af hensyn til at det nok er det simpleste indsats, der største ffekt på både kort og lang sigt.

• Øget samarbejde med andre korps omkring profilering.

1 0 . 5 I m p l e m e n t e r i n g e n

Strategiforslaget er i kraft af detaljeringsgraden meget operationelt, men netop dette kan give proble-

mer ved implementeringen. Som det fremgår af analysen af ledelsens præferencer, har de centrale

udvalg vanskeligt ved konfirmere meget konkrete projekter. For at imødegå dette skal korpset have

tid at debattere analysens konklusioner, startende med en diskussion med KOL.

Herefter er der flere scenarier afhængig af hvilken drejning strategiforslaget her har fået. Et naturligt

forum at tage debatten er i DA/DC forsamlingen, der samles allerede den 4-6 maj. Herefter vil en

debat i divisionerne og i lederbladet være naturlig. Igen afhængig af reaktionerne er der forskellige

m u l i g h e d e r :

Det mest vidtgående vil være, at der blev udarbejdet et beslutningsforslag til vedtagelse på korps-

rådsmødet, et andet er at der laves et regionalt forsøg, og endelig forskellige former for forkastelse.

I tilfældet hvor forslaget står for en virkeliggørelse, vil der opstå det paradoks, at der i implemente-

ringens sidste fase blive brug for at formidle forslaget via divisionerne, der just er det lag i strukturen,

som forslaget sigter på at springe over.

1 0 . 6 S a m m e n f a t n i n g

Gennem analysedelen blev der fundet en række indsatsområder, som hvis løsning i høj grad afhænger

af de decentrale lederes motivation, kompetencer og ressourcer. En nøgleperson til at nå disse ledere

er gruppelederen. De centrale initiativer har svært ved nå lederne i alle grupper, hvilket til dels skyl-

des, at de formidles via divisionerne, der er plaget af ringe lederopbakning. Fra andre dele af DDS,

har det vist sig at en genvej vil være, hvis gruppelederne var forpligtet til at deltage i et “Årsmøde for

gruppeledere”. Gruppelederne stiller sig selv positive overfor en sådan ide, hvori de helst ser elemen-

ter som erfaringsudveksling og træning i teambuilding.

Implementeringsopgaven består i en debat med korpsledelsen, de øvrige centrale udvalg, divisioner-

ne at få strategien accepteret i en virksom form.



Kapitel 11. Konklusion

Det Danske Spejderkorps har i de seneste år haft en relativ stor tilbagegang blandt spejderne på årligt

ca. 4 % i forhold til befolkningsgrundlaget og problemer med at lederne føler at de er for få til at mag-

te opgaverne. Med det udgangspunkt må spejderkorpsets ledelse forsøge gøre noget, og denne opga-

ve skal ses som et indlæg i denne debat.

Det teoretiske grundlag er Diamond-E modellen af Fry & Killing. Modellen er velegnet til strategisk

analyse af org a n i s a t i o n e r, deres omgivelser, resourcer og ledelse. Dette med henblik på at udvikle og

teste nye strategiske tiltag med udgangspunkt i den nuværende effektuerede strategi. Empirien i opga-

ven består af en gennemgang af referater, debatindlæg og undersøgelser foretaget af til dels korpset

s e l v. Disse er blevet suppleret af en omfattende spørgeskemaundersøgelse.

Handling uden visioner e r t i d s f o r d r i v, men visioner uden handling er t i d s s p i l d e .

Det Danske Spejderkorps er i øjeblikket i gang med en sund debat og formulering af visioner for år

2010. Men som analysen påpeger, skal der mere end visioner til for at løse nogle af de problemer

lederne i de lokale spejdergrupper står overfor. Her er det hjælpen til selvhjælpen skal komme fra

korpsets centrale organisation, med korpsledelsen i spidsen.

Analysen påpeger at lederne i grupperne trives, bruger meget tid og er engagerede i arbejdet. Men den

viser også at lederne forventer at holde prioriteringen af spejderarbejde på samme niveau i den nære

fremtid. Lederne melder dog om stigende krav fra spejderne og vanskeligheder ved at forstå dem. Der-

for er det også naturligt at lederne fokusere deres ressourcer mod disse problemer i det daglige arbej-

de.

Denne prioritering er en del af grunden til den manglende deltagelse på kurser, i divisionens arbejde

og i det centrale korpsarbejde. Og det er samtidig den væsentligste grund til at de centrale initiativer

kan have svært ved nå forståelse og accept hos lederne i grupperne.

Gruppelederen er nøglepersonen til at bryde denne cirkel ved, at inspirere og påvirke gruppens leder-

ne til, selv at styrke og udnytte deres kompetencer og ressourcer bedre. Men gruppeledernes egen kon-

takt til de centrale initiativer går også via divisionen. En genvej vil være, hvis gruppelederne var for-

pligtet til at deltage i et “Årsmøde for gruppeledere”. Her vil de centrale udvalg, ledertræningen og

korpsledelsen få den mest direkte mulighed at interagere med grupperne. Gruppelederne stiller sig



selv positive overfor en sådan ide, hvori de helst ser elementer som erfaringsudveksling og træning i

teambuilding. Strategiforslaget giver også god mening både i forhold til korpsets nuværende strategi

og i en bredere fremtidig sammenhæng.

Tid til læring

Processen med opgavens løsning har ikke været simpel, fordi DDS gennem tiden har opbygget man-

ge strukturer, måder at arbejde på, normer og værdier. Alle med hver sin indflydelse på, hvad der kan

lade sig gøre, og hvad der ikke kan lade sig gøre.

Opgaven har givet indsigt i den enorme ressource og viden de frivillige spejderledere besidder. Her er

det vigtigt at spejderkorpset fremover formår at tilpasse sig til omgivelserne, ikke mindst de unge og

samspillet med det offentlige. Der skal også arbejdes videre med at tilpasse de strukturer, som org a n i-

sationen benytter sig af, så de i højere grad afspejler de behov og ønsker de frivillige ledere har. Tr e n-

den er her væk fra tunge demokratiske hierarkiske systemer til mere dynamiske interessedominerede

netværk. Her vil det blive en endnu mere tydelig udfordring for spejderkorpset, at skabe en ramme for

erfaringsudveksling og koordination, således at den enorme viden organisationen besidder, kan kon-

verteres til aktiv læring.

“Det nytter ikke at stå stille. Det er enten eller: Enten

f remskridt eller hvile. Lad os gå fremad - med et smil.”

R. Baden-Powell



L i t t e r a t u r l i s t e

Abildgaard og Schøler, 2000 Nicolaj Abildgaard & Simon Schøler : -Unge har også meninger.Idrætsforeninger som skole i demokrati og medborgerskab. SpecialeScient. Adm. A a l b o rg Universitet, juni 2000.

Anker & Nielsen, 1995 J ø rgen Anker og Inger Koch Nielsen: Det frivillige arbejde. Social-forskninsinstituttet, 1995. ISBN 87-7487-500-0

Ansvar og V æ r d i e r, 1997 13 forfattere om ansvar og værdier, under Ansvar 2000 projektet DDS.ISBN 87-9865-82-04

Arsenault, 1998 Jane Arsenault : Forgin nonprofit alliances. Jossey-Bass Publishers,1998. ISBN: 0-7879-1003-1

Bang, 1998 Bang, Henning. Org a n i s a s j o n s k u t u r, 3. utgave, TANO 1998.

ISBN 88-518-3387-6

Belbin, 1981 R. Meredith Belbin : Management Teams. Butterworth-Heinemann,1997. ISBN 0-7506-2676-3

Belbin, 1993 R. Meredith Belbin : Team roles at work. Butterworth-Heinemann,1997. ISBN 0-7506-2675-5

Belbin, 1997 R. Meredith Belbin : Changing the way we work. Butterworth-Heine-mann, 1997. ISBN 0-7506-4288-2

Borbye, 1996 Edvard Borbye: Hvorfor er du så anderledes? Dansk ManagementForum, 1996. ISBN 87-87606-01-1

B r o e n Broen er DDS’s lederblad, som udkommer til alle ledere 10 gangeå r l i g t .

Clausen, 1998 Egon Clausen: Ildsjæle - Et forsvar for de frivillig hjælpere & en kri-tik af Statens greb om folkeligheden. Gyldendal 1998. ISBN: 87-00-3 2 2 8 8 - 1

DDS-håndbogen, 2000 Det Danske Spejderkorps: DDS-håndbogen 2000/2001. 2000.

ISBN 87-87077-61 - 2/0/18 - 650100

Fry & Killing, 2000 Joseph N. Fry and J. Peter Killing : Strategic Analysis and A c t i o n .Prentice Hall Canada Inc., 2000 - 4 udg.. Kritik: Enkelte ændringer iforhold til 3. udgave fra 1995, der kan skabe lidt forvirring. Har valgtat benytte 4 udg. som udgangspunkt.

ISBN 0-13-020932-5

Habermann, 1993 Ulla Habermann: Folkelighed og frivilligt arbejde. Akademisk forlag1993. ISBN 87-500-3092-2

Hej Leder Det Danske Spejderkorps : Hej Leder. ISBN 87-87077-62 - 0/5/3 -2 0 0 3 9 7



I bevægelse, 1997 Det Danske Spejderkorps : I bevægelse - en bog om spejderledelse.1997. ISBN 87-87077-92 - 2/0/18 - 500497

Kaplan, 1996 Robert S. Kaplan & David P. Norton : The Balanced Scorecard. Danskudgave v. Else Wa r b e rg. Børsens Forlag A/S, 1998. ISBN 87-7553-7 2 3 - 0

Lynch, 2000 Lynch, Richard : Coprorate strategy, second edition, Prentice-Hall2000. ISBN0-273-64303-7.

M i n t z b e rg, 1983 M i n t z b e rg, Henry: Structrues in Fives, Prentice-Hall 1983. ISBN 0-1 3 - 8 5 4 1 9 1 - 4

Molin, 1997 Jan Molin & Jesper Strandgaard: Den meneskelige faktor. Kompendi-um i motivation ved HD-2 dels studiet i hovedfaget Org a n i s a t i o n s t e o-ri. Institut for organisation og arbejdssociologi, Handelshøjskolen iKøbenhavn, 1997. ISBN 87-593-5938-2.

Oxvig, 1997 Per Oxvig-Østergaard: Motivation - vejen til større resultater. BørsenForlag A/S, 1997. ISBN 87-7553-606-4.

Schein, 1994 Edgar H Schein: Organisationskultur og ledelse, Forlaget Vlamuen, 2.udgave 1994. ISBN 87-88741-13-3

Scouting for Boys, 1962 R. Baden-Powell 1907, eller oversættelsen “Baden-Powells Spejder-bog”, Det Danske Spejderkorps 1962.

Seminar I, 2000 Christian Kirkegaard: Organisatorisk og ledelsesmæssig analyse afprogramudvalget i Det Danske Spejderkorps. Seminar I opgave vedHD(O), A a l b o rg Universitet januar 2000.

Seminar II, 2000 Christian Kirkegaard: Ledelse i en frivillig organisation - Det DanskeSpejderkorps. Seminar II opgave ved HD(O), A a l b o rg Universitetoktober 2000.

Temperaturmåling, 1997 Det Danske Spejderkorps : Temperaturmåling 1997 - en sammenfat-ning . Intet ISBN nummer.

Temperaturmåling, 1999 Det Danske Spejderkorps : Temperaturmåling 1999 - både sammen-fatning og billagsmateriale. Intet ISBN nummer.

Thyrrestrup, 1999 Lisbeth Thyrrestrup, 1999 : En undersøgelse af, om lederer og foræl-drevalgte i Det Danske Spejderkorps adskiller sig fra andre i den dan-ske befolkning, der udfører frivilligt arbejde. Projektopgave i sam-fundsvindenskabeli metode, ved Danmarks forvaltningshøjskole.

Ulstein, 1998 Kristen Ulstein: Organisasjon og ledelse i frivillig arbeid. Universi-tetsforlaget Oslo, 1998. ISBN 82-00-22884-3

Wolf, 1999 Thomas Wolf: Managin a nonprofit organization. Fireside 1999.

ISBN 0-684-84990-9

Yukl, 1998 Gary Yukl: Leadership in Organizations.Fourth edition, Prentice-Hall1998, ISBN 0-13-906702-7



N o t e r.

Note 1 Godt børneliv - bl.a. i samarbejde med spejderbevægelsen : Fmd. for Kulturrådet forBørn Lars Kolind. I et af programpunkterne om at styrke fælleskaberne og foreningslivetomkring børn foreslås et direkte samrbejde med spejderbevægelsen. [Broen 8/00 s.3]Mere på www. b o e r n e k u l t u r. d k .

Note 2 Spejderchefernes nytårsindlæg i lederbladet. [Broen 1/01 s.1]

Note 3 Mobbet ud af leder: Plads til alle i spejderarbejdet gjaldt ikke for den ordblinde Sandrapå 10 pr, der efter at have solgt lodsedler nok til at deltage gratis i en sommerlejr allige-vel ikke måtte komme med. Lederen sagde at det var fordi hun ikke kunne læse. Grup-pen og lederens svarer med at det er et uheldigt sammenfald der til sidst gik i hårknude.Nogle af grunde var at pigen var ustabil og kun kom til hvert tredie møde, forældrene derikke ville lade hende rykke op, lederen viste ikke hun gik på specialskole og var hellerikke opsøgende [Broen 6/00 s.4]

Note 4 De Hvide Pletter - Om gruppernes nuværende lederes deltagelse i ledertrænings kurserover 5 år. Bilag til DALT-møde oktober 1999. Samt tilhørende talmateriale.

Note 5 Værdier og fællesskab - Hovedtræk i folkeoplysningsloven. Et 50 siders hæfte udgivet isamarbejde mellem en række forbund ( A O F, DIF, DFS, DUF, F O F,FO, LOF, DGI m.fl. )med støtte af undervisningsministeriet. Januar 2001. ISBN 87-87486-99-7

Note 6 DDS generalsekretær har optrådt i tv debatprogrammet Fakt2eren, i forbindelse medarbejdet mod seksuelt misbrug af børn og unge og i den forbindelse med arbejdet med atindføre “Jagttegnsmodellen”. Se mere på www.dds.dk under “faktablade”.

Note 7 T V-Østjylland, fulgte spejderne en hel dag på et PLAN-kusus Toggerbo oktober 2000,hvor jeg deltog som instruktør. Resultatet blev til et 6 minutters indslag om “Spejderesom fremtidens erhvervsledere.” Se PLAN i ordforklaringen.

Note 8 DR-2 Deadline 29/3-2001. Idrætsforsker Bjarne Ipsen [9] og direktøren for DanskeIdræts Foreninger DIF, Karl Christian Koch debaterede om frivillige burde lønnes. KCKforeslog at frivillige skulle have et skattefradrag på 8000 kr årligt. En af grundene var forat komme den sorte økonomi til livs i specielt idrætten og for at få flere frivillige lederei konkurrencen med lønnede fritidsjob, og som aflad overfor familien. BI så problemer idette. I debatten udtalte DDS spejderchef John Vistisen, at det for DDS er en vigtig vær-di at vi kan gøre noget for hinanden uden at vi får løn for det.

Note 9 Ugebrevet Mandag Morgen uge 10-2001: Frivilligen udfører socialt arbjde for 27 milli-arder kr. om året: Danmark har en enorm reserve af frivillige velførdsarbejder i fore-ningslivet, påpeger en ny rapport - Gratis arbejde i idrætklubber, kulturforeninger mv.svarer til 120.000 fultidsstillinger - Fremtidens velfærdskrav kan slet ikke imødekommes



af det offentlige, forningslivet må hjælpe til. Civil velfærdsdagsorden på vej i landetskommuner og foreninger, viser rapporten - Den opstiller et charter for et nyt samarbejdemellem det offentlige og de frivillige. Artiklen kan findes på www. m m . d k .

Note 10 Uheldige omstændigheder, svigt og misforståelser gjorde at en søspejdergruppe ikke fikringet hjem til deres kontaktperson under et sommetogt. Søværnets operative komando(SOK) blev involveret, en del panik opstod og nyheden i morgenradioavisen lød “Søspejder forsvundet under sejlads.” Spejderne blev hurtigt fundet i havn i god behold oguvidende om seancen. Genralssekretæren Vibeke Skat-Rørdam var efterfølgende i DR-nyhederne. Der har ikke været noget efterspil i medierne. [Broen, 6-2000] og diverse avi-s a r t i k l e r.

Note 11 På knivens æg, Weekendavisen 2-8 marts 2001, s 4. En ny type borger er på vej, sigersociologen Gorm Harste om det hårdt spændte væsen, der overvejer sig selv og sin livs-strategi 24 timer i døgnet. En artikkel Ændringen fra ansvarsfuld borger til selvrealise-rende menneske.

Note 12 Pressemeddelse fra TDC d. 30/1-2001: .Børns Vilkår og TDC indgår 3-årigt partnerskabEt beløb på otte millioner kroner, en stribe spændende projekter, der rykker noget forbørn, og TDC medarbejdere, som kan få fri til at arbejde for en god sag. Dét er ingredi-enserne i det tre-årige part-nerskab, som foreningen Børns Vilkår og TDC netop har ind-gået. Partnerskabet er skruet sammen på den måde, at Børns Vilkår og TDC over de næstetre år aftaler hvilke konkrete projekter, der skal finansieres og sættes i søen. En væsent-lig del af aftalen er baseret på en såkaldt Tidsbank. Det betyder, at T D C - m e d a r b e j d e r n ekan få fri til at skifte kontorstolen eller værktøjskassen ud med f.eks. hammer og maler-pensel, hvis partnerne i fællesskab bliver enige om at lave en legeplads eller en sommer-lejr til gavn for forsømte børn. Medarbejderne kan også få fri til at lege med børn, gå ibiografen eller lave andre aktiviteter, som kaster lys over en trist børnetilværelse. Det i m e r, som medar-bejderne bruger, vil indgå som del af den faste TDC-arbejdstid og der-for blive aflønnet af TDC. ..... ( mere på www.teledanmark.dk )

Note 13 DDS og Ghana på vej. En informationsfolder om DDS’s samarbejde med GSAog GGSA.Folderen fås ved henvendelse til DDS.

Note 14 Hovedtal fra medlemsudviklingsgruppen, januar 2001.

Note 15 Projekt motiver til frivillighed af Ulla Habermann, 1999. Slides.

Note 16 Gruppen værdifulde arbejde - om at arbejde med værdier. DDS, 1997.

Note 17 Flere blå bølger - hjælp til medlemsudvikling. DDS 1999.

Note 18 Egen oversigt over broens indhold et år tilbage, kombineret med seneste artikkeloversig-ter fra Broens redaktion.



O r d f o r k l a r i n g

Ansvar 2000 En arbejdsgruppe der sammen med private virksomheder arbej-der med værdibaseret ledelse.

A r b e j d s s t o f De emner og metoder som spejderne bruger til at arbejde oglave aktiviteter efter.

Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF) Paraply organisation for idræt, politiske og idebetonede ung-d o m s o rg a n i s a t i o n e r. DUF forvalter tipsmidlerne.

Divisionsassistent (DA) Divisionsassistent. Repræsentere en gren i divisionens ledelse.D A’erne får et efternavn efter grenen de repræsenterer:DAMIK, DAMIN, DAJUN, DASP, DASEN og DALT f o rl e d e r t r æ n i n g e n

Divisionschef (DC) Divisionschef. Leder af divisionens ledelse.

G r e n En gren er betegnelsen for en aldergruppe af spejdere. Der er 5grene i DDS, se mikro, mini, junior, spejder og senior.

G r e n l e d e r Den ansvarlige leder af en gren i en gruppe

G r u p p e Eller mere korrekt spejdergruppe. Typisk på 40 - 100 spejderefordelt på alle aldre, samt ledere og forældre domineret styrel-se. Der er ca. 550 grupper i Det Danske Spejderkorps.

G r u p p e l e d e l s e Den daglige ledelse af en spejdergruppe. Har det praktiske ogpædagogiske ansvar og består af alle lederne fra gruppen.

Gruppeleder (GL) Den overordnede ansvalige leder for en spejderg r u p p e .

G r u p p e r å d Gruppens øverste myndighed, der samles en gang årligt for atvælge gruppestyrelsen.

G r u p p e s t y r e l s e Gruppen forældre dominerede bestyrelse, der typisk tager sig aføkonomi mv.

J u n i o r J u n i o r e r, eller juniorspejdere er fra 10 - 12 år. Hele gruppen afjuniorer kaldes juniorflokken.

J U S T J u n i o rgrenens støttegruppe under programudvalget.

K l a n Gruppen af seniorer, se senior.

K l a n l e d e r Afdelingslederen for seniorerne.

K o r p s c h e f Se spejderchef.

Korpsledelse (KOL) Korpsets ledelse, består af 5 mænd og 5 kvinder, hvoraf to ers p e j d e r c h e f e r. Korpsledelsen har både det formelle, ledelses-mæssige og økonomiske ansvar for driften af spejderkorpset.



K o r p s r å d Korpsrådet er spejderkorpsets øverste organ. Det samles hvertandet efterår i ulige år for at vedtage lovændringer, vælge spej-derchefer og korpsledelse, samt diskuterer indsatsområder ogø k o n o m i .

Ledertræning (LT eller PULS) Ledertræningen varetager uddannelse af både spejdere og voks-ne leder igennem kursusvirksomhed.

M i k r o Spejdere fra 6 - 8 år. Hele gruppen af mikroer kaldes mikrof-l o k k e n .

M I K S Mikrogrenens støttegruppe under programudvalget.

M i n i Spejdere fra 6 - 8 år. Hele gruppen af mikroer kaldes miniflok-k e n .

M I S Minigrenens støttegruppe under programudvalget.

P L A N Patrulje Leder og Assistent kursus. En uges lejrkursus for deældste spejdere i hvordan de bliver bedre patruljeledere. Kursetafholdes hver efterårsferie og mindre i påsken. Normalt deltagerder over 700 spejdere.

Programudvalg (PU) Det centrale udvalg der varetager programarbejdet i Det DanskeSpejderkorps.

P U S S S e n i o rgrenen støttegruppe under programudvalget

S e n i o r Spejdere fra 16 - 24 år. Hele gruppen af seniorer kaldes enten“seniorerne”, “klanen” eller “seniorklanen”.

S p e j d e r Spejdere fra 12 -16 år. Spejderne deles ind i patruljer ( mindregrupper ) af 5-8 spejdere. Hele gruppen af spejderene i alders-gruppen kaldes troppen. Betegnelsen spejder har derfor en dob-beltbetydning afhængig af kontekten: Enten menes der en per-son de

Spejdercentrene (AFSID) Arbejdsgruppen for spejdercentre i Danmark under programud-v a l g e t .

Spejderchef Der er to spejderchefer, en mandlig og en kvindelig. De er valgtaf korpsrådet for en to-årig periode, og har det ledelsesmæssigeog økonomiske ansvar for hele Det Danske Spejderkorps. Sevidere kapitel 1.

S p e j d e r h j æ l p e n Spejderhjælpen er en uge i september hvor spejderne arbejderfor folk og på den måde tjener ialt over 1 mill. kr, der så går tilsyge, nødlidende og vankeligt stillede børn både i Danmark oguden for landet grænser.

S S G S p e j d e rgrenens støttegruppe under programudvalget.

S Ø A Se søarbejdsgruppen

S ø a r b e j d s g r u p p e n Arbejdsgruppen for søspejderne i Det Danske spejderkorpsunder programudvalget.

Te m p e r a t u r m å l i n g D D S ’s interne medlemsundersøgelser. Den seneste [Te m p e r a t u-rmåling, 1999] omhandlede gruppernes lyst til at udvikle sig.Den næstseneste [Temperaturmåling, 1997] omhandlede grup-pernes brug af “natur og friluftsliv” og spejderhjælpen.



Bilag B1. Det Danske Spejderkorps

I det følgende bilag en supplerende introduktion til spejderbevægelsen og i Det Danske spejderkorps.

B1.1 Spejderbevægelsen

Spejderbevægelsen, er startet af Robert Baden-Powell, der fra erfaringer med uddannelse af yngre

o fficerer i det engelske militær, udviklede en interesse for ungdomsopdragelse basseret på holdninger,

som ansvar, natur, oplevelser m.v. Dette kendes idag som “spejderprincipperne” og “spejdermetoden”.

Siden starten med lejren på Brownsea Island i 1907, har det udviklet sig til en international og ver-

densomspændende bevægelse med mere end 25 millioner piger og drenge, samlet i hhv. WA G G G S

(The World Association og Girl Guides and Girl Scouts ) og WOSM (The World Organization of the

Scout Movement ). Nationalt er der ofte flere spejderkorps, der afspejler det omgivende samfund, mht.

k u l t u r, politik og religion. I Danmark findes der KFUM-spejderne, KFUK-spejderne og Danske Bap-

tisters Spejderkorps (DBS) som forkyndende korps, og Det Danske Spejderkorps (DDS) og Grøn-

landske Spejderkorps som ikke forkyndende. Frivilligt Drenge og Pigeforbund (FDF) er ikke med i

spejderbevægelsen, men nævnes alligevel, fordi deres arbejde udadtil minder om spejderarbejde.

DDS, KFUM og FDF har hver ca. 30.000 medlemmer.

B1.2 Korpset

Det Danske Spejderkorps (DDS eller blot korpset) er oprettet i 1909 og er sammenlagt med Det Dan-

ske Pigespejderkorps i 1973. Ved denne sammenlægning blev strukturen ændret til den der i hovedt-

ræk eksistere idag. For at sikre lige repræsentatione mellem kønnene i udvalgene, måtte alle udvalg

maksimalt bestå af 2/3 af det ene køn ( 2/3 dels reglen ) samt dobbeltrepræsentation på en række

p o s t e r. For at sikre en jævn udskiftning måtte en leder kun bestride samme post i 6 år.

Korpsets mindste enhed er den lokale spejdergruppe af hvilke der er 528 fordelt ud over landet. Grup-

perne er lokalt samlet i en division af hvilke er er 43. Korpsets øverste myndighed er korprådet der

består af repræsentanter fra divisionerne. Det samles hvert andet år for at vælge spejderchefer, korp-

sledelse, og tage stilling til korpsets fremtidige planer. Ofte omtales korpsets struktur som bestående

af en decentral del og en central del, hvor divisionerne er skillelinien. Se udfolds fig. B2.2 i bilag B2.

B1.3 Den decentrale struktur - Gruppen

Grupperne er selvstændige enheder, der anerkender korpsets formål og arbejdsgrundlag, og betaler

korpskontingent i forhold til medlemsantallet. Gruppen er ellers økonomisk selvstændig, dog således

at ved nedlæggelse tilfalder værdierne korpset. Selvom grupperne har metodefrihed, og at der er man-

ge måder at leve op til korpsets formål og arbejdsgrundlag, er der nogle kraftige fællestræk. S



Gruppen er aldersdelt i de fem grene

• Mikrospejdere, 6 - 8 år.

• Minispejdere, 8 - 10 år.

• Juniorspejdere, 10 -12 år.

• Spejderne, 12 -16 år.

• Senior spejdere, 16 - 24 år.

Gruppestørrelser og kønssammensætning varierer meget men en typisk gruppe er en blandet pige- og

drengegruppe med mini-, junior- og spejderafdelinger med ca. 15 -20 i hver, 5 -10 seniorer og ca. 15

ledere.

Alle grene har en afdelingsledelse bestående af en voksen afdelingsleder og nogle voksne assistenter.

De enkelte grene har normalt underopdelt børnene i mindre grupper kaldet patruljer, hvoromkring

arbejdet centreres. De enkelte afdelinger er selv ansvarlige for at planlægge og afvikle aktiviteter.

Gruppens pædagoiske og ledelsesmæssige linie, samt den praktiske drift foretages af gruppeledelsen,

der består af de alle ledere og assistenter, samt af dem valgte gruppeleder. Gruppelederen er den ene

af de tre tegningsberettigede og har opgaver og ansvar analogt til en direktør.

Gruppen har en forældredomineret bestyrelse kaldet gruppestyrelsen, der varetager de fysiske forhold

omkring gruppen, som økonomi, PR, lokaleadministration mv. Gruppestyrelsens civile del vælges

årligt af grupperådet (gruppens generalforsamling) bestående af forældre og medlemmer over 15 år.

B1.4 Overgangen til den centrale struktur - Divisionerne

Til at inspirere og vejlede de enkelte grupper, varetage formidling mellem grupper og korps, samt

planlægge, koordinere og gennemføre initiativer og fælles aktiviter i lokalområdet findes der 43 divi-

s i o n e r. Divisionen består af grupperne, og dens ledelse består af to divisionschefer (DC’er) og en ræk-

ke divisionsassistenter (DA’er). Divisionsassistenterne repræsenterer hver deres gren, samt områder

som ledertræning, PR, søarbejde mv. Divisionsledelsen, samt de to divisionchefer vælges af grupper-

nes afdelingsledere. Divisonen har også en styrelse, der bl.a har det økonomiske ansvar. Denne væl-

ges årligt af divisionsrådet bestående af en leder-, en forældre- og en ungdomsrepræsentant fra de

respektive grupper. Se udfolds fig B2.1. i bilag B2.

Tidligere var divisionerne samlet i 12 distrikter, med lignende opbygning, som divisionerne. Disse

blev nedlagt i 1991 og erstattet af 6 områder. Disse områder er af mere formel end praktisk betydning,

idet de ingen styrelse og ledelse har. De benyttes mest af seniorgrenen til at koordinere aktiviteter for

D A’er for seniorerne (DASEN’er), klanledere og seniorer.

B1.5 Den centrale struktur

Den centrale struktur eller landsorganisationen består af to dele, hvor den ene forsigtigt kan karakte-

riseres som den lovgivende, mens den anden som den udøvende.



Den lovgivende består af et repræsentantskab - korpsrådet. Dette er korpsets øverste organ. Det bes-

tår af følgende repræsentanter fra hver af de 43 divisioner: Divisionsstyrelsesformand, divisionkasse-

r e r, to divisionschefer, en forældrerepræsentant, en lederrepræsentant og en ungdomsrepræsentant.

Korpsrådet samles hvert andet år, for at debatere og vedtage planer, budgetter, lovændringer mv. Her-

udover vælges en korpsledelse (KOL) bestående af to spejderchefer, samt fire kvinder og fire mænd.

I et forsøg på at effektivisere korpsledelsen er der så sent som november 1999 vedtaget at slanke den

fra ialt 16 personer til nuværende 10. Korpsledelsen konstituerer sig selv.

Korpsledelsen har følgende opgaver at varetage i den kommende to-års periode: ledelse, såvel perso-

nalepolitisk som økonomisk, interne og eksterne relationer, nedsætte udvalg og arbejdsgrupper til at

udføre de af korpsrådet vedtagne planer. Af de arbejdsgrupper, der skal bistå KOL er programudval-

get nok den vigtigste, idet det er her programarbejdet planlægges og udføres. Denne seminaropgave

omhandler netop programudvalget, hvorfor dette behandles specielt i næste afsnit.

Herudover er der et korpskontor på Holmen i København, hvor korpsets 25 eneste lønnede medarbej-

dere er ansat. Korpskontoret varetager al administration under ledelse af en generalsekretær. Persona-

let er opdelt i fire grupper:

• P rogramledelsen, der yder støtte og koordinering til programudvalget, herunder udvik-

ling og drift af ledertræningen, arbejdsstof og tiltag som Ansvar 2000. Følgende udvalg

sorterer under denne ledelse: Programudvalget (Arbejdsgrupper for ledertræningen, spej-

dercentrene, søspejderne, Seniorgrenen, spejdergrenen, juniorgrenen, minigrenen og

mikrogrenen), PU-valgregler, Ansvar 2000, Ung i styrelsen, Fjeld, Handicap, JOTA ,

N a t u r- og miljøpolitik , Spejderhjælpen, Tænkedag, Søarbejdsgruppen, Orkesterarbejde)

• Serviceledelsen udgiver medlemsblade, som Broen, Spejd, Korpsinfo. Herudover tager

de sig af trykkeri, kontakt til pressen, internet, støtte til PR-udvalget. Under seviceledel-

sen er der også ansat tre decentrale konsulenter, der bistår grupper i vanskeligheder. Føl-

gende udvalg sortere under denne ledelse: SMUK , PR Service , Profil , Lovarbejds-

gruppen , Spejderidé udvalg , Broen Redaktion , Spejds Redaktion , Webredaktionen ,

Decentrale konsulenter, Anvend.af korpsets logo/navn, Annoncering i DDS, Øvrige

decentrale opgaver, Informationspolitik for DDS.

• Ekstern ledelse yder støtte til internt-, nationalt- og internationalt udvalg. Underledel-

sen sorterer følgende udvalg: National politik, International politik, Det Internationale

møde , Ghana udvalget , U-puljen, DUF, Pigespejdernes Fællesråd (PFD), Pigespejder-

nes Verdensforbund, Friluftsrådet, Fællesrådet for Danmarks, Drengespejdere (FDD),

Forretningsorden for Fællesrådet for, Danmarks Drengespejdere, Drengespejdernes Ve r-

densforbund, (WOSM), Danske Spejderes Fællesråd, Meulengraht arven, Collerup Jør-

gensens Mindelegat, Samrådet, Korinth efterskole, Ulandspolitik, Pindstrup Centret.

• Ø k o n o m i l e d e l s e n v a r e t a g e r, regnskab, medlemsregistrering, forsikringer og kontakt til

det offentlige og tipsmidlerne via Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF). Under økonomile-

delsen sorter følgende udvalg: Regnskabsprincipper, Vejledning for udvalg , Ejendom-

sudvalget, Koordinationsgruppen, Museumsudvalget, Lotteriudvalget, Kursusskibet

"RAN", Holmens kontaktudvalg, A k t i v i t e t s g r u p p e n .



Økonomisk har korpset ( grupper og divisioner ikke medtaget) en omsætning på ca 32 mill. kr (1998).

Indtægterne kommer fra kontingenter, tipstilskud og udlejning af hytter. Udgifterne går væsenligst til

drift af korpskontor, samt udvalg. Her forvalter programudvalget inklusiv ledertræningen ca. 6 mill kr.

årligt.

B1.6 Pro g r a m u d v a l g e t .Programudvalget er det eneste lovfæstede udvalg, dvs. det er det eneste udvalg som korspledelsen ikke

har ledelsesmæssig kompetence til at ændre på sammensætningen af . Dog er udvalget formelt nedsat

af korpsledelsen og er dog også overfor korpsledelsen ansvarlig for indholdet i og gennemførelse af

korpsets program, herunder arbejdsstof, ledertræning og voksenudvikling.

Programudvalget består af en mandlig og kvindelig formand udpeget af korpsledelsen, samt to valgt

fra de respektive landsforsamlinger for divisionsassisteter, samt fra søspejderene, ledertræningen og

s p e j d e r c e n t r e n e .

Hertil kommer at korpsledelsen har valgt at lade sig repræsentere med to personer. Til programudval-

get er der knyttet en stabsfunktion uden stemmeret bestående af to sekretærer og to konsulenter. Ialt

24 personer. Se udfolds fig.B2.2 i bilag B1.

Landsforsamlingerne (DA-forsamlingerne), der vælger hovedparten af programudvalget, består af

divisionsassistenterne fra de enkelte grene. Disse samles to gange årligt på DA-møder for at få infor-

mation, erfaringsudveksle og debatere tiltag. Foruden at DA-forsamlingerne vælger repræsentanter til

programudvalget, vælger de også typisk blant DA’erne 4-8 personer til en støttegruppe for deres

repræsentanter i programudvalget, også kaldet en grengruppe. De der vælges til programudvalget er

formænd for støttegrupperne. Arbejdsgrupperne for søspejderne og spejdercentrene er valgt på lig-

nende måder. Ledertræningen har tillige en egen struktur med flere store arbejdsgrupper.

Strukturen, der omfatter programudvalget, grengrupperne, DA-forsamlingerne og i sidste ende de

enkelte divisionsassistenter og ledere, kan karakteriseres som den udøvende del af den centrale struk-

t u r, i modsætning til den lovgivende, som beskrevet indledningsvis i afsnit B1.5.

B1.7 Korpsets idegrundlag formål og metoder.

D D S ’s grundlag kaldes spejderideen, og betår af de internationale spejderprincipper, idegrundlaget,

formålet, spejdermetoderne og spejderlov, -lov og -løfte.

DDS' idégrundlag

Det Danske Spejderkorps er en frivillig, ikke-partipolitisk opdragende bevægelse af børn og unge vej-

ledt af voksne. Korpset er åbent for alle uden hensyn til oprindelse, race eller tro. Korpset arbejder i

overensstemmelse med et formål, nogle principper og en metode.

DDS' formål



Korpsets formål fremgår af grundlovens §3 og §4: “DDS har til formål at udvikle børn og unge til våg-

ne, selvstændige mennesker, der er villige til efter bedste evne at påtage sig et medmenneskeligt

ansvar i det danske samfund og ude i verden”. Korpset og de enkelte afdelinger tager ikke stilling i

partipolitiske anliggender. Derimod forventes det, at korpsets voksne medlemmer personligt tager stil-

ling i samfundsmæssige, etiske og religiøse spørgsmål. I vores arbejde bestræber vi os på at udvikle

de grundlæggende sider af mennesket. Vi arbejder derfor med de fysiske, intellektuelle, sociale, ånd-

elige, følelsesmæssige og kreative sider af mennesket. Vi ser disse sider som en helhed.

Spejderprincipperne:

Tre principper danner grundlag for vores arbejde:

Den enkelte: spejderen har ansvaret for sin egen udvikling

Omverdenen: spejderen viser respekt for medmennesket, er hjælpsom og viser ansvar over for natu-

ren og det samfund, vi er en del af

Det åndelige: spejderen bestræber sig på at finde en tro, et åndeligt princip, der er større end menne-

s k e t

Disse tre principper genfinder vi i spejderlov, spejderløfte og motto:

Spejderloven:

Den, der er med i spejdernes fællesskab, gør sit bedste for

• at finde sin egen tro og have respekt for andres

• at værne om naturen

• at være en god kammerat

• at være hensynsfuld og hjælpe andre

• at være til at stole på

• at høre andres meninger og danne sine egne

• at tage medansvar i familie og samfund

Spejderløftet:

Jeg lover at holde spejderloven

Motto:

Vær beredt

S p e j d e r m e t o d e n :

Spejdermetoden er en samlet pædagogik som beskriver de aktiviteter, som spejderne arbejder med,

den arbejdsform, som spejderne bruger og den måde, spejderarbejdet bliver ledet på. Spejdermetoden

består af otte elementer:

• O p l e v e l s e r

• Learning by doing

• P a t r u l j e l i v


1 0 0 Christian Kirkegaard

• F r i l u f t s l i v

• V æ r d i e r

• Medbestemmelse og ansvarlighed

• Aktiviteter og færdigheder

• S a m f u n d s l i v

B1.8 Korpsets hovedindsatsområder.

Hovedindsatsområder; er områder hvor vi alle, grupper, divisioner og korps, skal gøre stor indsats i de

kommende år. Dette arbejde skal udføres i grupper og divisioner. Hovedindsatsområder er områder fra

spejderidéen, som vi ønsker at styrke. For at støtte dette arbejde har vi oså vedtaget nogle servicemål.

Hovedindsatsområde 1: Fokus på Patruljeliv og kammeratskab år 2000 - 2001

Patruljeliv er vores vigtigste arbejdsmetode, det er derfor nødvendigt, at den passer til vores børn og

unge. Når patruljen fungerer, oplever vores spejdere et godt kammeratskab, der giver et godt funda-

ment for udvikling af ansvarlige spejdere. Modsat giver et dårligt fungerende patruljeliv ringe vilkår

for det gode kammeratskab med det resultat, at flere spejdere vælger at stoppe i bevægelsen. De næste

to år vil vi derfor sætte fokus på Patruljeliv og Kammeratskab med det mål at få det til at fungere opti-

malt over hele linjen.

Hovedindsatsområde 2: Fokus på Lederne i DDS år 2000 - 2001

I DDS skal vi gøre os klart, hvilke slags ledere, der i fremtiden skal afspejle spejderidéen. Vi skal være

gearet til forandring og vi skal kunne tilpasse os de unges ændrede holdning til ansvarlighed, engage-

ment og demokrati. For at tiltrække de ledere vi ønsker, er det vigtigt at sende klare signaler, og vi skal

blive bedre til kommunikere, hvad vi forventer af vores ledere. I dag består ledermassen af mange løs-

ere ledere/hjælpere/ gamle seniorer og få kerneledere, derfor klager mange grupper og divisioner over

ledermangel. Hvis vi ønsker at tiltrække de stærke kerneledere, skal vi signalere, at i DDS venter der

et stort, betydningsfuldt og udfordrende lederarbejde. Derfor vil vi bruge yderligere to år med stærk

fokus på lederne.

Hovedindsatsområde 3: Fokus på Samfundsliv og et DDS for alle år 2001 - 2003

Medlemmerne i DDS er hovedsageligt velfungerende børn og unge. Vi siger, vi har plads til alle, men

praksis viser noget andet. Vi mangler medlemmer, der i højere grad afspejler befolkningssammensæt-

ningen i vores samfund. Mange børn og unge, der er bogligt svage, handicappede, socialt svage, sent

udviklede eller på andre måder svagt fungerende kunne have stor glæde og fordel af vores tilbud om

personlig udvikling og godt kammeratskab. Det gælder også en anden stærkt underrepræsenteret grup-

pe: indvandrere og deres efterkommere. Andre kulturbegreber og traditioner end de alment danske gør

det ofte vanskeligt for vores nye danskere at etablere en positiv kontakt til det nye land og dets ind-

byggere. DDS kan og skal løfte en væsentlig opgave på dette område, så korpset er åbent for alle uan-

set oprindelse, race og tro. Derfor vil vi sætte fokus på samfundsliv og et DDS for alle.


Christian Kirkegaard 1 0 1

B1.9 A n s v a r 2000 - College for L e a d e r s h i p .

Ansvar 2000 - College for Leadership - er et samarbejde om ledelsesudvikling. Ansvar 2000 sætter

fokus på værdier og ansvar i det daglige ledelsesarbejde. Ansvar 2000 lægger vægt på 6 grundværdi-

er: engagement og ægthed, respekt og tillid samt frirum og erkendelse. Målsætningen er at gennem-

føre udviklingsforløb, der med værdier som drivkraft skaber relevante forandringer gennem handling.

Ansvar 2000 skaber en indsigt og forståelse hos lederne, som ingen af parterne kan skabe hver for sig.

Til dags dato har Danfoss, Den Danske Bank, Det Danske Spejderkorps, Post Danmark, Rambøll og

Rigspolitiet samarbejdet i Ansvar 2000.

Historien bag A n s v a r 2 0 0 0

I starten af 90'erne tog Det Danske Spejderkorps kontakt til en række virksomheder for at opnå øko-

nomisk støtte til en større kampagne for at tiltrække flere frivillige ledere. 5-6 virksomheder meldte

sig som interesserede samarbejdspartnere til et projekt om ledelse og uddannelse af ledere. Særligt tre

forhold havde vakt virksomhedernes interesse for at samarbejde med DDS:

1) Hvordan lykkes det spejderne at få en lang række voksne mennesker til at gøre en uløn-

net, frivillig indsats, hvor det er identifikationen med spejderideen (værdierne i spejder-

arbejdet), der er den bærende motivationsfaktor.

2) Hvordan kan en organisation med en relativ løs struktur formidle et værdigrundlag, så

alle i virksomheden kender og arbejder efter værdierne.

3) Hvordan kan spejdernes erfaringer med at opdrage til ansvarlig-hed overføres til en virk-

somhed, der i høj grad har et behov for medarbejdere og ledere, der er i stand til at hand-

le selvstændigt og tage ansvar.

For DDS var samarbejdet oplagt. DDS ønskede at blive klogere på, hvorfor deres metoder egentlig

v i r k e r, og der var en interesse for at lære af virksomhedernes evne til at analysere og omsætte ideer

og visioner til handling. DDS så herudover en interesse i, at spejderledere og lederuddannelsen kun-

ne blive kendt og anerkendt af virksomhederne. Alle parter kunne på den måde se en fordel i et sam-

arbejde, og i 1994 startede et pilotprojekt med deltagelse af DDS, Danfoss, Den Danske Bank og Ram-

bøll. Samarbejdet har gradvis udviklet sig til at omfatte kursusaktiviteter, konsulentbistand, koncept-

udvikling, instruktørudvikling mv. Efter 2 års samarbejde havde projektaktiviteterne et sådant omfang,

at man valgte at danne en selvstændig forening - Ansvar 2000 - hvor parterne er ligeværdige med-

l e m m e r.

A n s v a r 2000 idag.

I dag samarbejder Rambøll, Rigspolitiet, Den Danske Bank, Det Danske Spejderkorps og Post Dan-

mark i Ansvar 2000. De fem parter er hver for sig meget forskellige som henholdsvis en selvstændig

kommunikations- og servicevirksomhed, en finansiel servicevirksomhed, en teknisk rådgivningsvirk-

somhed, en ide-bestemt børne- og ungdomsorganisation og en offentlig service-og myndighedsorg a-

n i s a t i o n .



For alle gælder det dog, at aktiviteterne er forankret i et værdi-grundlag, enten i form af en mission,

en virksomhedsfilosofi eller som et idégrundlag. Et fælles træk i disse er ønsket om at udvise ansvar

over for samfundet og have respekt for det enkelte menneske. For alle 5 organisationer gælder, at den

vigtigste formidling af, hvad organisationen står for (værdierne), sker i mødet mellem medarbejdere,

frontlinjeledere, spejderlederne, kunder, brugere og/eller børn.

Fig. B1.1 Det Danske Spejderkorps’s logo.


Christian Kirkegaard 1 0 3



Mikro6-8 år

Mini8-10 år

Junior8-12 år

Spejder12-16 år

Senior16-24 år

AfdelingslederAssistenter

Patruljeledere

GruppelederGruppeass.

Gruppeledelsen

Grupperådet

Gruppestyrelsen

Økonomi-udvalgHytte-udvalgMateriale-udvalg

Hytte-udvalg

Forældre

FormandKasserer

Forældre

Grupper x 570

DA-forsamling

Korpsrådet

Division x 43

Ledelse Styrelse

Programudvalget

KorpsledelsenIT-udvalg

Internationalt

PR-udvalgØkonomi-udvalg

Korpskontoret

Økonomi-ledelsenEkstern-ledelsenService-ledelsenProgram-ledelsen

strategisk ledelse af f r i v i l l i g e - phrase-it.com · strategisk ledelse af frivillige hd-o...

Documents