ÜgyfélközpontúfolyamatokLean alkalmazása irodai környezetben

Szalánczi FerencLean Six Sigma vezető

2009. május 29

NévjegySZALÁNCZI FERENC

LEAN SIX SIGMA VEZETŐ, MASTER BLACK BELT

ÜZLETÁTALAKÍTÁS - MINŐSÉG

BUDAPEST BANK – A GE MONEY BANK TAGJA

LEAN SIX SIGMÁS ÚT:

2000 - BEN CERTIFIED GB A GE LIGHTING-BAN

2001 - BEN DFSS TRÉNING

2003 - BLACK BELT – GE LIHGTING, VÁC

2005 - LEAN VEZETŐ – GE LIGHTING, ENFIELD

2006 - PRODUCTIVITY MASTER BLACK BELT – BUDAPEST BANK

2008 - LEAN SIX SIGMA VEZETŐ – BUDAPEST BANK

A Lean eredete

Kiichiro Toyoda irányításával létrejön a Toyoda Motor Co Ltd.

Taiichi Ohno és csapata kidolgozza a Toyota Production System (TPS) rendszert

1943 - 1978

TaiichiOhno

J. Womack könyvet írt a „The machine that change the worldCímmel az autógyártás történetérőőőől tanulmányokkal az amerikai, európai és japán autóiparról. Ebben a könyvben jelent meg a „Lean gyártás” kifejezés előőőőször.

1990

1933

1902

Sakiichi Toyoda (Toyoda csoport alapítója) olyan automata szövőőőőszéket talált fel, ami leállt, ha elszakadt egy fonal

A folyamatoknak ezen képessége (hiba esetén leáll, és nem továbbítselejtet) az egyik alapköve a Lean filozófiának (Jidoka)

Miért alkalmazzuk a Lean módszertant –milyen kihívásokkal nézünk szembe

napjainkban

A Lean lehetőséget ad:• A vevői igények megértésére • Arra fókuszáljunk amit a vevő tapasztal és lát.• A sebesség a válaszadás és a termelékenység folyamatos fejlesztésére • Új innovativ termékek szolgáltatások minnél gyorsabb piacra juttatására

“Habár a Lean éppúgy mint a Six Sigma Six Sigma alakmazhatószámos folyamat fejlesztésére, a mi fókuszunk most a azokon a folyamatokon van amik a növekedés szempontjából kritikusak…ITO, NPI és OTR”. GaryReiner, Globális Lean Six Sigma vezető a GE-ben- 2005

• A folyamatos változás a GE kultúra része

• A változást a Stratégiai és versenyelőnyként használja

• Ez a kultúra a motorjaa változásnak.

Lean Six Sigma a GE-ben

Lean Six Sigma a Bankszektorban

A Lean kultúra megalapozása a Budapest Bankban

2005 - BevezetésIsmerkedés a módszertannal

2 Lean vezető

13 Projekt (AWO)

2006 - AlapozásOne-man show

Tréning koncepció kidolgozás és végrehajtás

14 Projekt (AWO)

2007 – Csapat építés

Haladó tréningek

Részmunkaidős Lean Champion-ok

15 jelentős Projekt , 20 helyi kezdeményezés

XXX MM HUF megtakarítás

2008 - Termelékenység

3 teljes munkaidős BB + 1 MBB

18 Projekt

VSM bevezetés

XXX MM HUF megtakarítás

A Lean Six Sigma szervezet feladatai

Ø ÉVI TÖBB MILLIÓ DOLLÁR MEGTAKARÍTÁS

Ø VALUE STREAM MENEDZSMENT BEVEZETÉSE

Ø ÜGYFÉL FOLYAMATOK FOLYAMATOS JAVÍTÁSA

Ø MÓDSZERTANOK FOLYAMATOS FEJLESZTÉSE

Ø FOLYAMATKULTÚRA FEJLESZTÉSE, KÉPZÉSEK

Mi kell a sikerhez?

ü GYAKORLATI LEAN ÉS SIX SIGMA TAPASZTALATOK ÉS AZOK FOLYAMATOS ÁTADÁSA

ü SZIGORÚ UTÁNKÖVETÉS

ü PROJEKT MENEDZSMENT

ü „MARKETING”: CÉLOK, ALAPELVEK, ALAPFOGALMAK, LEAN „HONLAP”

ü FELSŐVEZETŐI TÁMOGATÁS

2009 – Stratégiai írányok

Lean kultúra Termelékenység VSM

Folyamatok javítása és

újratervezése

Kommunikációs kampány a sikerekről

Az üzlet által elvárt

megtakarítási célok szállítása.

Elemezni a megtakarítási lehetőségeket.

Pilot VS-ekbeindítása

Támogatni az új VSM-eketszakmailag,

dedikált Black Beltekkel.

Terve

zés

Új T

erm

ék, ú

j csa

torn

a

Javítás

DM

AIC

, Lean

Folyamat irányításBPMS

ü Az új folyamatokat úgy tervezztervezzüükk, hogy jól működjenek

ü A meglévő, rosszul működő folyamatokat folyamatosan javfolyamatosan javíítjuktjuk

ü A megjavított folyamatokat felfelüügyeljgyeljüükk, hogy azonos szinten teljesítsenek

Hogyan lesznek a folyamatok kiválóminőőőőségűűűűek?

ÜÜgyfgyféél hang:l hang:

üü Net Net PromoterPromoterScoreScore mméérrééss

üü ÜÜgyfgyféél l kutatkutatáásoksok

Érték

Ügyfélszegmens

Értékajánlat leszállítása az ügyfélnek!

3rd partyCsa

torn

ave

zet őő őő

k

Funkc

ionál

isve

zet őő őő

Funkc

ionál

is

veze

t őő őő

Fukc

iónál

isve

zet őő őő

Elektronikuscsatornák

Fiók

Ügyfél információ

ÉrtékÉrték

Szál

lítsu

nk

érté

ket, a

mié

rt a

z üg

yfél

ha

jland

ófi

zetn

i

Ter

mék

men

edzs

er

Érték

aján

lat

Value stream

Value Stream (értékáram): az összes lépés és művelet, mely szükséges ahhoz, hogy előállítsuk a szolgáltatást vagy terméket. a vevőnk igényei szerint.

ÉRTÉK

Mit vMit váár az r az ÜÜgyfgyféél ettl ettőőőőőőőől a folyamattl a folyamattóóll??

MiMiéért hajlandrt hajlandóó fizetnifizetni??

Érték: a kívánt időőőőben és helyen kínált képesség

…az Ügyfél szemszögébőőőől nézve

Azok a tevékenységek, amik nem adnak értéket a

termékhez, Veszteségek

Általában a folyamatok idejének 95-98%-a veszteség

ÉRTÉK

Minden tevMinden tevéékenyskenyséég 3 csoportba sorolhatg 3 csoportba sorolhatóó

Nem szükséges és nem ad hozzáértéket

Szükséges de nem ad

hozzáértéket

Értékteremtőőőő

Veszteség – Banki példákon keresztül

Túltermelés • Feldolgozás, mielőtt a fogadó kész• Feldolgozás igény nélkül• Túl korai döntések

Készlet • Több hiteligénylés vár a jóváhagyásra• Szükségtelen dokumentum/adat tárolás

Felesleges feldolgozás• Képernyők váltogatása az adatbevitelhez• Különböző módok ugyanarra a feladatra• Nyomtatott anyagok• Többszörös bevitel

Hibák / Javítások• Hibás személyes adatok• Elmulasztott határidők• Adatbeviteli hibák• Javítások

Várakozás• Hiteligénylések várnak a jóváhagyásra• Info vár éjszakai rendszer frissítésre• Döntések• Rendszer leállás, válaszadási idő

Szállítás • Telephelyek közötti utazások közös tranzakciók miatt• Papír alapú dokumentumok utaztatása aláírásra

Mozgások• Képernyők váltogatása az adatbevitelhez• Nyomtatott anyagok• Séta, kellemetlen mozdulatok• Adat/info keresése

7 Veszteség Felismerhetőőőőség

Néhány sikersztori a Lean BB-s történelmébőőőől

VÁLLALATI HITELEZÉS FOLYAMATOK – LEAN

Célok:• Risk kapacitás növelés 15%-al, • TTY 2 napon belül• Az elemzésre átadott ügyek 100%-ban alkalmasak legyenek a feldolgozásraFőőőő változások:

• Ellenőrző lista alkalmazás (sales) •Lekérdezések ellenőrzése a sales folyamatban. (Dedikált emberek)

Változások hatása:• Az elemzésnél felszabadul 30% a ciklusidőből. Napi 0,5 -1 óra kapacitás felszabadul a sales asszisztenseknél.• Hibátlan anyagok kerülnek átadásra, csökken a felfüggesztések miatti várakozás.

LÍZING FOLYAMATOK - LEAN

Célok:• 50% csökkenteni a Monitoringra fordított időt, • Kockázati szegmensek kialakítása a monitoring-ra, szegmensenként a kockázatnak megfelelő folyamat kialakítása

Főőőő változások:• 3 szegmens és a hozzájuk tartozó folyamatok kialakítása

Változások hatása:• 50% csökkent a monitoringra fordított idő• Automatikus monitoring a legalacsonyabb kockázatú szegmensben• A monitoring gyakoriság csökkentése 30hónapról 6 hónapra legalacsonyabb kockázatú szegmensben.

Néhány sikersztori a Lean BB-s történelmébőőőől

SZEMÉLYI KÖLCSÖN LEAN

Célok:• 6 napról 4 napra csökkenteni a ciklusidőt•A felfüggesztések arányát 625%-ról 35%-ra csökkenteni•Új sztenderdizált folyamat létrehozása

Főőőőbb változások:•Fióki előszűrés•Digitalizált dokumentumáramlás bevezetése•Sztenderdizált folyamat létrehozása

Változások hatása:• kihasználtság növelése•A döntéshozatali idő 52% csökkent•CT csükkenés 6 napról, 4 napra

MICRO EXPRESS - LEAN

Célok:• A felfüggesztések arányát 35%-ról 20%-ra csökkentése• Ciklusidő csökkentés minimum 50%-al

Főőőő változások:• Fióki szkennelési folyamat kialakítása• Jóváhagyás folyamat az elektronikus dokumentumok alapján.

Változások hatása:• Ciklusidő csökkenés 79%-al• Műveleti idő csökkentés 6%-al

És mire használja a Budapest Bank…

ü Vevőelegédettség növelésre együttműködve a NPS csapattalü Termelékenység növelésreü Megtakarítási projektek azonosításáraü Új folyamatok tervezésére (Lean before digitize)ü Folyamatok kontroljára (KPI-ok kialakítása a vevő szemszögéből

nézve)

Fókuszban:Ø Ciklusidő/ Műveleti idő (ITO, OTR, NPI)

Ø FTQ% (First Pass Yield)

Ø Opex/CV csökkentés

Ø Banki szintű megtakarítási célok támogatása

NE DOLGOZZUNK TÖBBET!CSÖKKENTSÜK A VESZTESÉGEKET

Új átfutási idő

� Kevesebb költség� Gyors átfutás� Gyors válasz� Jobb minőség

Átfutási idő

Veszteség

Lean eszközök – banki környezetben

- VSM- 7 veszteség (veszteségek megszüntetése)- Action Workout- 5S- Operator Balance Sheet /Takt Time- Jidoka- Spagetti ábra- CEDAC- Visual Management- Standard Work- Mura, Muri, Muda- A3 riport

Nem minden eszköz alkalmazható (jól) de az eszköztár irodai környezetben is széles.

Tanulságok a Lean AWO-kon

Lessons Learned

• Jól jön a független vélemény

• Sosem kérdezhetsz eleget

• Standardizáld a folyamatokat!

• Használd a létező eszközöket valami új

létrehozására!

Lessons Learned

• Fontos a LEAN AWO megfelelı elıkészítése.

• A csapat hatékonyabb ha magyarul beszélünk.

• A kiscsoportos problémamegoldásokhoz is jól jön a facilitátor.

• Ha több szervezet érintett a döntésekben akkor hosszabb idıre van szükség.

Lessons Learned

• Egy kis folyamatlépés nagy lépés az ügyfél számára.

• A jól szervezett és tervezett Lean esemény kiváló csapatépítés.

• Fejlődtünk a folyamat és a termék ügyfélszemszögből való megértésében.

• LEAN gondolkodás – MINDEN NAP!

• Nincs lehetetlen. Just do it. ����

Értékáramlási folyamat térkép –Jelen állapot

Átfutási idő

8.2 nap

Műveleti Idő

3.1 óra

Személyi Kölcsön Ciklus időőőő

Átfutási idő Time

1.7 nap

Műveleti idő Time

2.9 óra

Személyi kölcsön ciklus időőőő

Átfutási idő - 79% Javulás!Műveleti Idő – 6% Javulás!

Értékáramlási folyamat térkép –Jövőőőőbeli állapot

5S - SZÉTVÁLOGATÁS

Mit keresMit keresüünknk??

asztalok alattasztalok alatt

asztalokonasztalokon

szekrszekréényekbennyekben

polcokonpolcokon

IrodaszerekIrodaszerek, , mappmappáákk, , dokumentumokdokumentumok

5S - SZABVÁNYOSÍTÁS

JelJelöölt dokumentum lt dokumentum kkéészletekszletek

SzSzíínknkóódok dok éés s ccíímkmkéézzééss

A terhelA terheléés megjelens megjelenííttéésese SzabvSzabváányos mappa szerkezetnyos mappa szerkezet

RRöögzgzíítsdtsd azaz úújj szabszabáályokatlyokat

Tedd a selejtet ahová való

2 plakát a végére …

Köszönöm a figyelmet !