lean -six sigma para serviÇos - cronosquality.com · kanban eng. wanderson s. paris, msc. 15....
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LEAN- SIXSIGMAPARASERVIÇOS
Prof.WandersonS.Paris,MSc.Eng.
Apresentações Gerais:– Curso– Alunos– Professor
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 2
Eng.WandersonS.Paris,MSc.
Fornecer aos alunos asnoçõesbásicas sobre oLeanProductioneoSixSigma,esuas aplicaçõesna área deserviços.
3
Objetivo
Horário
6 encontros• 3ase5as.feiras(02a18/08/2016)Horário:• Das18:40hàs 23:00h• Comintervalo de15min(20:30h)
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Referências
• LIKER,J.K.;MEIER,D.OmodeloToyota:manualdeaplicação.PortoAlegre:Bookman,2007.
• ANTUNES,J.etal.Sistemasdeprodução:conceitosepráticasparaprojetoegestãodaproduçãoenxuta.PortoAlegre:Bookman,2008.
• DENNIS,P.ProduçãoLeansimplificada:umguiaparaentenderosistemadeproduçãomaispoderosodomundo.2.ed.PortoAlegre:Bookman,2008.
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Referências
• PANDE,S.EstratégiaSeisSigma:comoaGE,aMotorolaeoutrasgrandesempresasestãoaguca̧ndoseudesempenho.RiodeJaneiro:Qualitymark,2001.
• PEREZ-WILSON,M.SeisSigma:compreendendoosconceitos,asimplicaçõeseosdesafios.RiodeJaneiro:Qualitymark,1999.
• GEORGEM.L.LeanSixSigmaforService:HowtoUseLeanSpeedandSixSigmaQualitytoImproveServicesandTransactions.NewYork:McGraw-Hill,2003.
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Nome:Ocupação:O que conhece e qual o contato om o Lean Six Sigma:Quais as espectativas para com este Módulo:
Alunos
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WANDERSON S. PARIS• Mestre em Sistemas de Gestão de Produção e
Qualidade na Engenharia Mecânica da UFPR. Engenheiro Mecânico pela UTFPR.
• Professor Universitário (Graduação e Pós-Graduação) UTF-PR, POSITIVO, IFPR, FACEAR, IBPEX, SPEI, FATEC, UNOPAR, VIZIVALE, CAMÕES, entre outras.
• Carreira profissional de 32 anos ligada à indústria. Atualmente é Consultor da Cronos Quality Apoio e Treinamento Empresarial Ltda.
• Escritor e Desenvolvedor de Sistemas.
Professor
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SEIS SIGMAELEANPRODUCTION
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Porqueseissigma+lean?• Porqueleaneoseissigmaobjetivamresultados;
• Porqueoseissigmareduzavariabilidadeeníveldedefeitosdoprocesso;
• Porqueoleaneliminadesperdíciosemelhoraofluxodoprocesso;
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Cadaumtemumfocodistinto
Seis Sigma LeanDiminuir a variabilidade Reduzir desperdíciosAumentar a qualidade Reduzir o lead timeSolução de problemas complexos através de ferramentas estatísticas
Solução rápida de problemas (kaizen)
Aumento do rendimento da cadeia de valor
Aumentar o valor agregado das etapas do processo
Métrica: nível sigma de qualidade
Métrica: tempo
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Qualavantagemdaassociação?
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Filosofia,sistemaouferramenta?
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Detalhandoasduasmetodologias
Elemento Seis Sigma LeanVisão Melhoria dos processos Melhoria da cadeia de valor
Abordagem Redução de defeitos, conceito de Critical to Quality (CTQ)
Redução de desperdícios, conceito valor reconhecido pelo cliente
Objetivo Diminuir a variabilidade Diminuir o valor não agregado
Indicadores Foco forte na eficácia, indicadores mostrando atender as especificações do cliente
Foco forte em eficiência, indicadores mostrando atender a produtividade
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Detalhandoasduasmetodologias
Elemento Seis Sigma LeanEstrutura da
equipeEquipe formada por belts compostos por vários níveis e departamentos trabalhando no tema do projeto
Atividades de pequenos grupos (APGs), compostos por equipes da área envolvendo o chão de fábrica
Natureza dos trabalhos
Projetos definidos observando o impacto no cliente interno e externo
Projetos definidos observando o fluxo da cadeia de valor
Metodologias DMAIC e DMADV Utilização dos 5 princípios
Estratégias de implementação
Implementar projetos estratégicos ao negócio da empresa
Implementar melhorias nos pontos gargalos com disseminação do conceito kanban
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Elemento Seis Sigma LeanÁreas clássicas de coordenação
Qualidade Produção
Ferramentas utilizadas
Mapa do processo,estudos estatísticos, matrizes de tomada de decisão, FMEA, planos de controle, etc.
VSM, TOC, kanban, poka-yoke, JIT, SMED, 5S, gerenciamento visual, etc.
Empresas de sucesso com o
programa
Empresas Norte Americanas Empresas Japonesas
Detalhandoasduasmetodologias
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IntroduçãoaoSeisSigma
• SeisSigmaéummapageral(RoadMap)queajudaaintegrarasferramentasquevisamamelhoriadeprocessos, reduçãodavariabilidadeemaximizaçãodoretornofinanceiro.
• Ofocoprincipaléatingirníveisdedefeitosde3,4ppmparaascaracterísticascríticasdaqualidade (CTQs– CriticalToQuality).
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Maximizaroretorno,eisaquestão
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Oimpactodaqualidadenível6σ
EVENTO Quatro Sigma(99,38% conforme)
Seis Sigma(99,99966% conforme)
300.000 Cartas Postadas 1860 cartas extraviadas 1 carta extraviada
Um ano (525.600 minutos)
de fornecimento de água potável
3258 minutos ou54 horas de
água não potável
1 minuto de água não potável
Em 1.470.580 internações hospitalares
9118 casos deInfecção hospitalar
5 casos deinfecção hospitalar
Aterrisagens de aviões no Brasil
Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de
Guarulhos por dia
Uma aterrissagem de emergência em todos
os aeroportos do Brasil a cada cinco anos
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Processosdopontodevista6σ
ProcessosNão-técnicosProcessosTécnicosAprincipalcaracterísticadeumprocessotécnicoéofluxodoprodutovisíveleumprodutotangívelcomoresultadodesteprocesso.
Aprincipalcaracterísticadeumprocessonãotécnicoétrabalharcomfluxode
informaçõeseter,namaioriadasvezes,comoresultadoumprodutointangível.
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Áreasdeaplicaçãodoseissigma
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Modosdeaplicaçãodo6sigma
Benchmark
Meta
Métrica
Filosofia
Estatística
VisãoEstratégia
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Revisãosobreconceitosdeestatísticabásica
• Dadossãocoletâneasdequaisquervaloresrelacionadosamediçõesou,segundoodicionárioAurélio,dadoéInformaçãofactualusadacomobasepararaciocínio,discussãooucálculo.
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Falandocomdados
Tiposdedados:• Dadospopulacionais,osquaissãoobtidosdeumuniversofinitocontemplandotodososvaloresexistentes;
• Dadosamostrais,osquaissãoobtidosatravésdeumaamostragemretiradadapopulação,aqualpodeserfinitaouinfinita.
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Classificaçãoecategorizaçãodosdados
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Tipo Característica Exemplo Método
Quantitativo Contínuo
Representado por números reais, podendo assumir todos os valores dentro de um intervalo especificado
Massa, volume, tempo de percurso, temperatura, % de venda, espessura de uma peça...
Medição
Quantitativo Discreto
Representado por números inteiros (1, 2, 3, 4,...)
N° notas fiscais preenchidas erradas, N° de habitantes, n°de caixas em estoque...
Contagem
Qualitativo ou Atributivo
Ordinal
Representado por números ou classificações que podem ser arranjados em ordem de grandeza
Colocação em uma corrida automobilística, ranking em uma pesquisa, grau de satisfação.
Classificação
Qualitativo ou Atributivo Nominal
Resulta de uma classificação, tomada a partir de critérios específicos
Sexo, tipo de não conformidade, cor dos olhos, Aprovado/Reprovado
Observação
Classificaçãoecategorizaçãodosdados
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Organizaçãodosdados
DADOS BRUTOS
DADOS ORGANIZADOS
DADOS TRANSFORMADOS EM GRÁFICO
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Equandoosdadossãoespalhados?
• Diminuaomaiorvalordomenorvalordogrupodedados(1,251–1,289)=0,038ouarredondado0,040;
• Comoregrageralumhistogramadeveternomínimo7enomáximo15intervalosdeclasse,entãoparaconstruirumhistogramacom10intervalosdeclassefazemos:0,040/10=0,004;
• Oincrementodointervalodeclassedeveserumnúmerodivisívelpor2,3,5ou10,entãoovaloradequadoparaoincrementodointervalodeclassedonovohistogramaé0,005;
• Agorabastaconstruirosintervalosdeclasseedeterminarafreqüênciaemcadaumdeles.
DADOS ESPALHADOS
DADOS AGRUPADOS
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Medidasdetendênciacentral
• Moda(Mo): éamedidademaiorocorrêncianoconjuntodedados;
• Mediana(Md): quandodadosdiscretossãodispostosemordemcrescentetorna-sepossívellocalizaramediana,aqualcorrespondeaopontocentraldadistribuição;
• Médiaaritmética: consistenasomatóriadosvaloresobtidosatravésdemensuraçãooucontagemdivididapelonúmerototaldevalores.
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Medidasdetendênciacentral
• Determineamodaeamédiaparaosdadosabaixo:
10,0 10,1 10,3 10,4 10,4 10,5 10,6 10,7 10,8 10,9
nxxxxMédia n++++
=...321
47,10107,104
109,108,107,106,105,104,104,103,101,100,10
==+++++++++
=X
Modaéovalordemaiorocorrência
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Medidasdetendênciacentral
• Cálculodamediana:– Ordeneosdadosemordemcrescente– Calculeopontomédio:
10,0 10,1 10,3 10,4 10,4 10,5 10,6 10,7 10,8 10,9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5,52110
21NMd =
+=
+= 45,10
29,20
25,104,10
==+
=Md
5,5
mediana
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Medidasdedispersão
• Desviopadrão(σous)• Variância(σ2 ous2)• Amplitude(R)
Adispersãodosdadosdeterminaotamanhodaboca
dacurva!
minxxR máx=
nx
S =2)(
=nxS )(2
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Medidasdeformaetestesdenormalidade
• AssimetriaeCurtose• Kolmogorov-Smirnov(KS)• Anderson-Darling(AD)
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Distribuiçãonormal
• Éunimodalesimétrica;• Aprobabilidadededoisvaloreseqüidistantesdamédia,masemladosopostos,éamesma;
• Pelofatodesersimétrica,média,medianaemodapossuemomesmovalor;
• Ascaudasdacurvanormalestendem-seatéoinfinito.
( )=xz
Depossedovalordoescore-zutilizamosatabeladedistribuição
normalpadronizadaparadeterminaraáreasobacurvade
distribuição
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Utilizandoatabeladedistribuiçãonormal
• Exemplo: determinequaléaáreasobacurvaentreamédiaeumpontoa1,7desviospadrãoadireitadamédia.Procurepelovalor1,7nacolunadireitadatabelaeovalor0,00nalinhasuperiordatabelaocruzamentoentrecolunaelinha(1,7+0,00)nosforneceovalordaáreasobacurvaparaumvalordeZ=1,70,nocaso0,4554.
Áreasobacurva45,54%
(z=0,4554)
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Osignificadodetrêssigma
± 3 sigma 99,73% 2.700 ppm
Curvacom3σ
Limite Natural Inferior: LNI = µ - 3σ→ LNI = 10 - (3 x 0,50)→ LNI = 8,5 u.m.Limite Natural Superior: LNS = µ + 3σ→ LNS = 10 + (3 x 0,50)→ LNS =11,5 u.m.
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Osignificadodeseissigma
Curvacom6σ
± 6 sigma 99,9999998% 0,002 ppmForade
especificação
LimiteNaturalInferior:LNI=µ- 6σ→ LNI=10- (6x0,50)→ LNI=7,0u.m.LimiteNaturalSuperior:LNS=µ+6σ→ LNS=10+(6x0,50)→ LNS=13,0u.m.
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Comofazerparaacurvaficardentrodoslimitesdeespecificação?
Limite Natural Inferior: LNI = µ - 6σ→ LNI = 10 - (6 x 0,25)→ LNI = 8,5 u.m.Limite Natural Superior: LNS = µ + 6σ→ LNS = 10 + (6 x 0,25)→ LNS =11,5 u.m.
Reduzaavariação(σ)!
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Masprocessossofremdeslocamentoaolongodotempo.Eagora?
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Reduzamaisaindaavariação(σ)
Limite Natural Inferior: LNI = µ - 6σ→ LNI = 10 - (6 x 0,20)→ LNI = 8,80 u.m.Limite Natural Superior: LNS = µ + 6σ→ LNS = 10 + (6 x 0,20)→ LNS =11,20 u.m.
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Resumindo
μ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6σ 5σ4σ3σ2σ1σ 6σ
Campo de tolerânciaLIE LSE
0,001 ppm 0,001 ppm
μ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6σ 5σ4σ3σ2σ1σ 6σ
Campo de tolerânciaLIE LSE
0,001 ppm 0,001 ppm
μ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6σ 5σ4σ3σ2σ1σ 6σ
±1,5σ
Campo de tolerânciaLIE LSE
3,4 ppm 3,4 ppm
μ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6σ 5σ4σ3σ2σ1σ 6σ
±1,5σ
Campo de tolerânciaLIE LSE
3,4 ppm 3,4 ppm
0,002 = 2 ppb99,9999998%±6σ0,5799,999943%±5σ6399,9937%±4σ
2.70099,73%±3σ45.50095,45%±2σ317.30068,27%±1σ
Defeitos (ppm)ÁreaSigma
0,002 = 2 ppb99,9999998%±6σ0,5799,999943%±5σ6399,9937%±4σ
2.70099,73%±3σ45.50095,45%±2σ317.30068,27%±1σ
Defeitos (ppm)ÁreaSigma
Processocentrado:
3,499,999660%±6σ
23399,97670%±5σ6.21099,3790%±4σ
66.81093,32%±3σ308.70069,13%±2σ697.70030,23%±1σ
Defeitos (ppm)ÁreaSigma
3,499,999660%±6σ
23399,97670%±5σ6.21099,3790%±4σ
66.81093,32%±3σ308.70069,13%±2σ697.70030,23%±1σ
Defeitos (ppm)ÁreaSigma
Processodeslocado1,5σ:
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Entãoéfácilelevarumnívelsigmanoprocesso?
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Apirâmideorganizacionaldoseissigma
ALTADIREÇÃO
CHAMPIONS
MASTERBLACK BELTS
BLACK BELTS
GREEN BELTS
MEMBROS DE EQUIPE,WHITE BELTS OU YELLOW BELTS
ALTADIREÇÃO
CHAMPIONS
MASTERBLACK BELTS
BLACK BELTS
GREEN BELTS
MEMBROS DE EQUIPE,WHITE BELTS OU YELLOW BELTS
1:100
1:30
1:30
Develideraramudançacultural
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OmétodoDMAIC
D Define Definir
Selecionar as
oportunidades de
melhoria mais
importantes.
Contrato do projeto (Project charter),
métricas seis sigma, gráfico
seqüencial, análise de séries
temporais, análise econômica,
estatística descritiva, QFD e mapas de
fluxo do processo.
M Measure Medir
Medir o desempenho
atual dos desvios
relacionados às
oportunidades de
melhoria.
Avaliação do sistema de medição
(MSA), box plot, folha de verificação,
estratificação, diagrama de Pareto,
histograma, índices de capacidade,
FMEA, FTA e métricas seis sigma.
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OmétodoDMAIC
A Analyze Analisar
Analisar quais variáveis
de entrada afetam o
desempenho atual.
Análise do tempo de ciclo,
intervalos de confiança, testes de
hipótese, análise de variância
(ANOVA), multi-vari, análise de
correlação, análise de regressão e
planejamento de experimentos
I Improve Melhorar
Procurar e planejar
soluções para eliminar ou
minimizar as fontes de
variação para as
variáveis de entrada
afetam o desempenho
atual.
Matriz de priorização, superfície de
resposta, simulação, 5w2h, diagrama
de árvore, diagrama de Gantt, PERT
- CPM, lean, simulação e testes de
mercado.
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OmétodoDMAIC
C Control Controlar
Implantar ferramentas de
controle para garantir a
manutenção das melhorias
introduzidas em longo
prazo.
Gráfico para controle, gráficos de
controle para pequenos lotes, índices
de capacidade, indicadores métricas
seis sigma, poka-yoke, OJT (on the
job training), auditorias,
padronização, planos de controle e
relatórios de anomalias.
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OspassosdametodologiaDMAIC
DefineQualéaexpectativadocliente?QuaissãoosCTQs?Qualoprocessoquedevesermelhorado?
MeasureQuaisasfontespotenciasdevariação?Qualacapacidadedoprocesso?Qualéafreqüênciadedefeitos?
Analyze Porque,quandoeondeosdefeitosocorrem?Quaissãoasprincipaisfontesdevariação?
Improve Comooprocessopodesermelhorado?Comoaumentaracapacidadedoprocesso?
Control Comocontrolarasfontesdevariaçãomaisimportantesparamanteroprocessosobcontrole?
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RotaDMAIC– RoadMap
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Métricasseissigma- Definições
• Defeituoso: unidadequeapresentaumoumaisdefeitos.
• Defeito(D): qualquernãoconformidadeàsespecificações.
• Unidade(U): saídadoprocessoqueseráavaliadasegundoapresençadedefeitos.
• Oportunidades(O): formasqueoprocessotemdesedesviardoqueéespecificadoparacadaunidade,gerandonão-conformidade.
• Rendimento(Y): rendimentodoprocesso.• N° deetapas(m):númerodeetapas/passosdeumprocesso
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Métricasseissigma
MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA EXEMPLOTOP
Total de Oportunidades
Expressa o n° total de oportunidades de erros que podem ser cometidos em uma determinada amostra.
TOP= (U x O)
100 unidades com 03 oportunidades de defeitos:
TOP = 125 x 3 = 375
DPU
Defeitos por Unidade
É a fração de amostras que contém defeitos em relação à quantidade total de amostras num determinado ponto de avaliação.
DPU = D / U
05 defeitos em 125 peças avaliadas:
04,0125
5UD DPU ===
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Métricasseissigma
DPO
Defeitos por Oportunidade
É o índice que mede a quantidade de defeitos em relação às oportunidades de erros de cada amostra.
DPO = DPU / O
05 defeitos em 125 peças avaliadas com 03 oportunidades de defeito (riscos, trincas e rebarbas):
DPMO
Defeitos por Milhão de Oportunidade
É o índice que mede a quantidade de defeitos, em milhões, em relação às oportunidades de erros de cada amostra.
DPMO = DPO x 106
05 defeitos em 125 peças avaliadas com 03 oportunidades de defeito (riscos, trincas e rebarbas):
DPMO = 0,013 x 1.000.000 = 13.000 ppm
013,0 3
0,04 O
DPU DPO ===
MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA EXEMPLO
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Métricasseissigma
MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA EXEMPLO
σNível de qualidade
É o índice que mede o nível de qualidade do processo para dados discretos já considerando o deslocamento de ±1,5σ.
Onde ln = 2,718282
(Schimidt e Launsby 1997)
Qual é o nível sigma para um processo onde DPMO = 13.000 ppm?
DPMOln 2,22129,37
0,8406σ
×+
+=
3,73 13.000ln 2,22129,37
0,8406σ
=
×+
+=
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Exemplo
ATENÇÃO!OBSERVEOEFEITODON° DEOPORTUNIDADESNOVALORDOSIGMA
DOPROCESSO
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Relaçõesderendimento- Y
• Y- éorendimentodeumacadeiasemlevaremconsideraçãoorendimentoindividualdecadaetapa.
Etapa1 Etapa2 Etapa3
Entrada
1.000unidades
Saída
965unidades35peçasrefugadas
Rendimento=96,5%
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Oquevocênãovênoprocesso?
ProcessoInput=1000 Output=965Y=
96,5%Y=
96,5%
PERDAS
Pararetrabalho=75
Sucata=35
Retrabalhado=40
Oprocessoescondido!
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Relaçõesderendimento- RTY
• RTY- éorendimentototaldeumacadeialevandoemconsideraçãoorendimentoindividualdecadaumadasetapas.
Etapa1 Etapa2 Etapa3
Entrada
1.000unidades
Saída
965unidadesRefugo
5unidades
Retrabalho10unidades
Refugo20unidades
Refugo10unidades
Retrabalho8unidades
Retrabalho22unidades
Totalderefugo=35unidadesTotalderetrabalho=40unidades
Rendimentofinal=92,5%
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ExemplodeaplicaçãodasmétricasY eRTY
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Nográficoabaixoépossívelobservarqueapesardecadaoperaçãopossuirumaltorendimentoindividual,oresultadofinaldoprocesso(YRT)épéssimo.
PERD
A
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NormalizandoresultadosparaefetuarBenchmarking
• OqueéBenchmarking?• Benchmarkingéoprocessooumétododeexaminaremdetalhealgumprocessodaorganizaçãoecompará-locomumprocessosimilarqueestejasendoexecutadodemaneiramaiseficaz(benchmark),naprópriaempresaouemoutraorganização,visandoimplementaçãodemelhoriassignificativas.
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NormalizandoresultadosparaefetuarBenchmarking
• Porquenormalizar?Oquesignificaisto?• Normalizarsignificatrazerosvaloresderendimentoedesigmaparaumamesmabasedecálculo(valormédio)ondeelespossamsercomparadosemcurtoeemlongoprazocomoutrosprocessosinternosecomprocessosexternos(dosconcorrentes)
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MétricasutilizadasparaBenchmarking
MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA
Y normalRepresentaorendimentomédiodeumacadeiadeatividadesdentrodeumprocesso. Y normal =
DPUnormalRepresentaaquantidademédiadedefeitosgeradaemcadaetapadeumacadeiadeatividadesdentrodeumprocesso.
DPUnormal =- ln(Y normal)
ZeZequivalenteéaproximadamenteigualaovalordoZpadronizado(obtidonatabeladedistribuiçãopadronizada)
Ze ≈Z~N(0;1)
ZLT Representaacapacidadedelongoprazo. ZLT=Ze
ZSTRepresentaacapacidadedecurtoprazoelevaemconsideraçãoodeslocamentode1,5σ
ZST =ZLT +1,5
ZBenchmark
Éoindicadordereferênciaparacomparaçãoentreprocessosinternoseexternos.Comoopróprionomejádizéovalorparabenchmarking.
Z Benchmark =Z Y normal +1,5
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Exemplodecálculoparabenchmarking
• Utilizandoosresultadosdoexemploanteriorondetemosumprocessocom03etapas(m=3)comrendimentototalde92,5%:
0,9251000
40 35-1 RTY =+
=
Passo1:Y normal = =0,9743ondeZ =1,95(tabela)
Passo2:DPU normal =- ln0,9743então:DPUnormal =0,0260defeitosporunidade.
Istosignificaqueacada1000und.produzidasoprocessogera26und.defeituosas
Passo3:ComoZ ≈ZetemosqueZe=1,95eentãoZLT=1,95eZST=1,95+1,5=3,45.
AnalogamenteZBenchmark =ZYnormal +1,5entãoZBenchmark =1,95+1,5=3,45.
Paraefeitodebenchmarkingesteprocesso
possuirendimentode97,435enívelsigmade3,45
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Seleçãodeprojetos6sigma
• SegundooguiaPMBOK(2004)adefiniçãogeralparaprojetoé:
“Umesforçotemporárioempreendidoparacriarumproduto,serviçoouresultado
exclusivo.” Temporárioporquepossuiinícioefinalpreviamentedefinido”.
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Seleçãodeprojetos6sigma• Umprojetoéconstituídoportrêselementosbásicos:
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Atuaçãodosbelts nasfasesdeumprojeto6sigma
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Comoselecionarumprojeto6sigma
FATORESDESUCESSO FATORESDEFRACASSO
Escopogerenciável.Escopomuitoabrangente(muitosobjetivossimultâneos).
Alinhamentocomasmetasestratégicasdaorganização.
Utilizarmetasquenãoestãoalinhadascomosobjetivosestratégicosesemosuportedaaltadireção.
Fortecontribuiçãoparaoaumentodasatisfaçãodosclientesexternos.
Voltadoamelhoriasquenãosãopercebidaspelosclientes.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 66
Comoelaborarumprojeto6sigma
FATORESDESUCESSO FATORESDEFRACASSORetornofinanceirosignificativo.
Semresultadofinanceiromensurável.
Grandeprobabilidadedeconclusãodentrodoprazoestabelecido.
Buscaderesultadosemcurtíssimoprazo(crise)erecursosmaldimensionados.
Grandeimpactonamelhoriadodesempenhoorganizacional.
Semimpactonamelhoriadosprocessosinternos(clientesinternos)daorganização.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 67
Comoelaborarumprojeto6sigma
FATORESDESUCESSO FATORESDEFRACASSOQuantificaçãoprecisa,pormeiodoempregodemétricasapropriadas.
Utilizaçãodemétricasinadequadasesembaseemdadosefatos.
Problemasimportantesquerepresentamperdas,porémquenãorepresentamcriseparaaorganização.
Resultadosesperadosemcurtíssimoprazo(crise)equenecessitamdeinvestimentopesado.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 68
Fontesdeprojetos6sigma
• ReduçãodeDefeitos– Oprocessoproduzalgumresíduo?– Algumacoisaestáforadasespecificaçõesdesejadas?– Ondeestãoocorrendograndesvolumesdedefeitose/ouretrabalho?
– Oprocessotemumaltograudevariação?– Emquepontodasentradassãonecessárioscontrolesafimdeproduzirumasaídacoerente?
– Épossívelproduziralteraçõesconsistentesfazendoajustescientíficosnoprocesso?
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 69
Fontesdeprojetos6sigma
• ReduçãodoTempodeCiclo– Existealgumprocessoquedependedemúltiplastransferênciasentreindivíduos?
– Oprocessoestáproduzindomenosdoqueoesperado?– Oprocessoestáexigindomuitashoras-extras?– Oprocessoficaempatadocomaparalisaçãodecomputadoresemáquinas?
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 70
Fontesdeprojetos6sigma
• ReduçãodoConsumodeRecursos– Oprocessosofregrandevariaçãonoconsumodemateriais?
– Oprocessoestáexigindomaismão-de-obrapararealizarotrabalho?
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 71
Oportunidadesparaprojetos6sigma
�Combasenasrespostasdasquestõesanterioreseoutrosdadosefatosobtidoscrieumalistadeprojetos.
LISTA DE OPORTUNIDADES PARA PROJETOS SEIS SIGMA - 2009
Projeto N°
Champion Descrição do problema
Meta Ganhos projetados
Restrições Prazo para conclusão
001 Fulano de Tal
Custo da má qualidade elevado no processo “z”
devido a excesso de retrabalhos no
último ano
Reduzir o custo de retrabalho em 50% no
processo “z”
R$ 50.000,00 Falta de recursos humanos
Maio 2009
002 ... ... ... ... ... ...
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 72
Priorizaçãodeprojetos6sigma
• Depossedalistadeprojetosénecessárioefetuarumapriorização,pois,osrecursosfinanceirosehumanosnormalmentesãoescassos.
• Métodosparapriorização:– MétodoParetoPriorityIndex– PPI– MatrizdepriorizaçãoCxP
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 73
MétodoParetoPriority Index –PPI
• Nestemétododepriorizaçãosãolevadosemconsideraçãoosseguintesitens:– Oscustosanuaisqueoproblemaemquestãoestágerando– utilizadocomoreferênciaparaavaliarosganhoseconômicos;
– Aeconomiaqueasoluçãodoproblemavaigerarnoprazodeumano;
– Aprobabilidadedesucessodoprojeto;– Ocustoparaimplantaçãodasolução(custodoprojeto);
– Otempoparatérminodoprojeto(emanos).
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 74
MétodoParetoPriority Index –PPI
O PPI é obtido por: PPI = (B x C) / (D x E)
Serão consideradas prioridades os projetos queapresentarem o maior valor de PPI.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 75
MatrizdepriorizaçãoCxP
• MatrizdepriorizaçãoCxP:– Nestemétododepriorizaçãoécriadaumalistadeitensdeavaliaçãoqueafetamosresultadosfinanceirosdaorganizaçãoe,emseguidaédadoumpesoacadaumdestesitens.Tambéménecessáriocriarumatabelacomgrausdecorrelação,osquaisserãoutilizadosparaobteroíndiceCxP.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 76
MatrizdepriorizaçãoCxP
• OíndiceCx P édadopelaseguintefórmula:Cx P =∑(valordopesox graude
correlação)• Nestemétodotambémsãoconsiderados
prioridadeaquelesqueobtêmomaioríndice.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 77
Cuidadosnadefiniçãodeprojetos6sigma
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 78
Cuidadosnadefiniçãodeprojetosseissigma
Desdobramentodeumametaemquatroprojetos
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 79
ConstruindoumProjectcharter
• OProjectCharter(TermodeAberturadoProjeto)éodocumentoqueautorizaformalmenteoprojeto.EleconcedeaoChampionedemaismembrosdaequipeaautoridadeparautilizarosrecursosdaorganizaçãonaexecuçãodasatividadesdoprojeto
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 80
ConstruindoumProjectcharter
ITEM CONTEÚDO
Escopo Uma breve descrição do trabalho que se pretendeefetuar bem como dos resultados a serem atingidos.Enfim dizer claramente o que o projeto inclui e que nãoinclui, porque vale à pena e porque deve ser feito agora.
Descriçãodoproblema
Definir claramente o problema que será atacadoincluindo fatos e dados que evidenciam a ocorrência efreqüência destes problemas.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 81
ITEM CONTEÚDO
Clientes,processosecaracterísticasafetados
Listar os clientes internos e externos, processos ecaracterísticas do produto afetado pelo problema emquestão.
Declaraçãodameta
Medir o estado atual (como estamos) e projetar o estadofuturo (com desejamos ser) utilizando preferencialmentemétricas financeiras e da qualidade. Enfatizar os ganhosque o sucesso do projeto proporcionará.
ConstruindoumProjectcharter
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 82
ITEM CONTEÚDO
Equipeecronograma
Elaborar a lista de tarefas necessárias para o andamentodo projeto com os responsáveis e respectivos prazos paraa conclusão de cada uma das tarefas. Tomar o cuidadopara formar equipes multidisciplinares de acordo com ograu de especialização requerido para cada atividade.
Restrições Elencar todos os fatores que podem afetar o sucesso doprojeto, tais como: falta de tempo dos participantes,fatores econômicos, prazos apertados, requisitos legais,riscos, resistência à mudanças, etc.
Aprovações Assinatura e a data da aprovação do projeto pelo Sponsor,Champion e Master Black Belt e/ou Black Belt.
ConstruindoumProjectcharter
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 83
AdinâmicaentrealistadeprojetoseoProjectcharter
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 84
OqueéoLeanProduction(ProduçãoEnxuta)
• Leané:– Removerdoprocessotodasasatividadesquenãoagregamvalor,ouseja,eliminardesperdícios.
– Utilizarotempocomométrica primária.
– Nãopensaremaltosinvestimentos.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 85
OqueéoLeanProduction(ProduçãoEnxuta)
• Leannãoé:– Trabalharmais.
• Eliminandoodesperdício,otrabalhogeralmenteficamaisfácil.
• Aspessoasnosdizemqueosdiasmaisfáceissãoaquelesnosquaiselasproduzemmais.
– Trabalharcommenospessoas.• Leanprocurafazeromelhorusodetodososrecursos.
• Parasealcançarisso,asvezesénecessárioaumentaronúmerodepessoas.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 86
Sinônimosparaolean
• ToyotaProductionSystem- TPS• SistemaToyotadeProdução- STP• LeanManufacturing• ProduçãoLean• ProduçãoEnxuta• LeanThinking• PensamentoLean
?
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 87
Outrasdenominaçõesparaolean
• SPEZ (SistemadeProduçãocomEstoqueZero)– Omark Industries,atualBlount International;
• MAN (MaterialdeAcordocomoNecessário)– Harley Davidson;• SPIM (SistemadeProduçãocomInventárioMinimizado)–Westinghouse;
• ProduçãocomInventárioZero – HP;• BPS (BoschProduction System);• VPS(VolvoProduction System);• JIT/TQC (Just-in-time/ControledeQualidadeTotal)– váriasempresas;• SistemaOhno – muitasempresasnoJapão;• Kanban – muitasempresasnoJapãoeEUA;
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 88
Aevoluçãodossistemasdeproduçãoedaqualidade
ADMINISTRAÇÃOCIENTÍFICA– 1910TAYLOR
PRODUÇÃOEMMASSA1920FORD
CONTROLEESTATÍSTICO1920
SHEWHART
SISTEMATOYOTA- TPS1950
OHNO- SHINGO
QUALIDADETOTAL– TQC1950
DEMING,JURAN,CROSBY
LEAN1990
WOMACK
SEISSIGMA1990HARRY
LEANSEISSIGMA&TLS1996- 2000 GRAU
DEIN
TEGRAÇÃO
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 89
Olean éumametodologiaaplicadasomenteaindústria?
• NÃO!!!Oleanpodeseraplicadanosmaisvariadasáreasforadaprodução:
– IntegraçãodeSistemas(Computer-AidedLeanManagement);
– Processosdeconstrução(LeanConstruction);– Manutenção(LeanMaintenance);– Serviços(LeanServices);– Escritórioseadministração(LeanOffice);– Desenvolvimentodesoftwares(LeanSoftwareDevelopment).
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 90
Aquebradeparadigma
• Mudarde...
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 91
• Para...
Aquebradeparadigma
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 92
Conceituandomuda,muraemuri
• MUDA =desperdício– qualquertipodeatividadequeconsomerecursos(incluindotempo)semagregarvalorparaocliente;
• MURA=inconstância,variaçãoouflutuaçãonotrabalhonãocausadopeloconsumidorfinal;
• MURI =excesso,sobrecargademáquinasouoperadores.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 93
Exemplodemuda,muraemuri
• Paramelhorentendermosestesconceitosobservemoexemplodemovimentaçãodeumacargade6.000kgcomumaempilhadeiracomcapacidadede2.000kg.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 94
Os7desperdíciosdeOhno +1
Produçãoemexcessoéopiordosdesperdícios,pois,eleacabagerandoosdemaisdesperdícios.
5- Estoque
1- Produção em excesso
3- Transporte 4- Excesso de
processamento
2- Espera
6- Movimentação 7- Correção 8- Talento
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 95
Oscincoprincípiosdolean
Princípio01:Definiroqueévalor
–Éoclientequedefineoqueévalor.–Aoanalisarseumaatividadeagregavalorpergunte:
§ Supondoquehouvesseescolha,oclientepagariaporestaatividade?
§ Casonãoafizéssemos,oclientesentiriafalta?
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 96
Oscincoprincípiosdolean
Princípio02: Identificarofluxodevalor• Significadissecaracadeiaprodutivaesepararosprocessosemtrêstipos:
Atividadesqueagregamvalor
Atividadesnecessáriasquenãoagregamvalor
Atividadesquenãoagregamvalor
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 97
Oscincoprincípiosdolean
Princípio03:Constituirumfluxocontínuo
– Determinaramelhorfluidezparaosprocessosqueagregamvalor.
– Deixardefazerprocessoemlote.– Nãofazermaisprogramaçãoparacadaoperação.– Executarsomenteumavezecorretamente.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 98
Oscincoprincípiosdolean
Fonte: Lean Institute Brasil - www.lean.org.br
Princípio 3:
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 99
Oscincoprincípiosdolean
Princípio04:Produçãopuxada– Inverterofluxoprodutivoesomenteproduzirdeacordocomademandarealdocliente.
– Evitapromoçõesedescontosparadesovarestoqueparadoouabeiradaobsolescência.
De:
Para:
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 100
Oscincoprincípiosdolean
Princípio05:Perfeição
– A Empresa deve buscar sempre fazer melhor hoje do que ontem, e amanhã melhor do que hoje.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 101
Etapasparaaimplantaçãodametodologialean
EstabilidadeBásica
TempoTakt PuxarFluxode
valor Nivelar
4Ms:MãodeobraMáquinasMaterialMétodo
MFV(atualefuturo)
Fluxodeumapeça
Fluxodepequenoslotes
ImagemdoTaktparacadaoperação
Usarsomenteotempopermitido
SomentepuxarquandotodasasoperaçõestenhamaimagemdoTempotakt
TrabalharcomoMktg.Paranivelarademandaeassimmaximizarousodosrecursos
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 102
Ganhomédiodasempresascomaaplicaçãodolean
Fonte: www.leanway.com.br
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 103
Métricaslean
• ComooLeanbuscaeliminaraquiloquenãoagregavalorassuasmétricas,nagrandemaioria,estãorelacionadasavelocidadeeaeficiênciadofluxototaldevalordaorganizaçãoeseusprocessos.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 104
Principaismétricaslean
Métrica DefiniçãoTempodeciclo- TC(Cycletime)
Freqüênciaqueumprodutoéfinalizadoemumprocesso.
LeadTime– LT(Tempoporta-a-porta)
Temponecessárioparaumprodutopercorrertodasasetapasdeumprocessooudofluxodevalor,doinícioatéofim.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 105
Principaismétricaslean
Métrica DefiniçãoTempodeagregaçãodevalor–TAV(ValueAddedTime)
Tempodoselementosdetrabalhoquerealmentetransformamoprodutodeumamaneiraqueoclientesedisponhaapagar.
Tempodenãoagregaçãodevalor– TNAV(Non-ValueAddedTime)
Tempogastoematividadesqueadicionamcustos,masnãoagregamvalordopontodevistadocliente.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 106
Principaismétricaslean
Não adiciona valor mas deve serfeito Nas condições atuais.Exemplos:- Acionamento de equipamentos;- Remoção de embalagens;- Retirada de peças da caixa, estrado;- Caminhar para retirar componentes
no almoxarifado.
Desnecessário para a execução dotrabalho.Exemplos:- Estoque em processo;- Excesso de movimentação no
posto de trabalho;- Procura por ferramentas, etc.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 107
Principaismétricaslean
Métrica DefiniçãoTempoTakt(TaktTime)
Tempodisponívelparaaproduçãodivididopelademandadocliente.Sincronizaoritmodaproduçãoparaacompanharoritmodasvendas.
Exemplo:-Os clientes compram 80 unidades por dia- A fábrica trabalha em 1 turno de 8 horas
cliente do Demandadisponível trabalhode Tempo TimeTakt =
unidade / minutos 6 unidades 80minutos 480 TimeTakt ==
Istosignificaqueoclienteestá
comprandoesteprodutoaumataxadeumaunidadeacada
6minutos.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 108
Principaismétricaslean
ÝAumento da densidade do trabalho humano:
D Não implica em trabalhar mais tempo;
C Significa melhorar a qualidade do trabalho.
Densidade do Trabalho Humano = Tempo de agregação de valor (TAV)
Tempo Total
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 109
Principaismétricaslean
Métrica Definição
OEE(OverallEquipmentEffectiveness– EficáciaTotaldoEquipamento)
IndicadordeManutençãoProdutivaTotal(TPM)quemedeograudeeficácianousodeumequipamento.OEEérepresentadopor3termosquesintetizamas7perdasemequipamentos:
OEE=DesempenhoxDisponibilidadexQualidade
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 110
Mapeamentodofluxodevalor– VSM
• Omapadefluxodevaloréumaferramentautilizadapararepresentarvisualmenteofluxodeinformaçõesedemateriaisemtodasasetapasdeumprocessoafimdefacilitaravisualizaçãodasperdas.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 111
Funçõesdomapadefluxodevalor
• RetrataroEstadoAtualdoprocesso;• ProjetaroEstadoFuturoparaoprocesso;• Visualizaçãodofluxodevalorcomoumtodo;• Visualizaçãodarelaçãoentreosfluxosdematerialeinformação;
• Possibilitarenxergarasoportunidadesdemelhoriasnofluxo;
• Permitiraconstruçãodeumplanodemelhoriaúnico;
• Estabelecerumalinguagemcomumentretodos.Eng.WandersonS.Paris,MSc. 112
Algumasdefiniçõesbásicas
• FluxodeValor:étodaação(agregandovalorounão)necessáriaparatransformarmatéria-primaemprodutoacabadoparaocliente.
• Fluxodematerial:movimentodomaterialdentrodafábrica.
• Fluxodeinformação:dizparacadaprocessooquefabricaroufazeremseguida.
• Gerentedofluxodevalor:pessoaquelideraacriaçãodosmapas,reportaosprogressoseverificaofluxoevalorperiodicamente.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 113
Algumasdefiniçõesbásicas
• Famíliadeproduto:éumgrupodeprodutosquepassamporetapassemelhantesdeprocessamentoeutilizamequipamentosemcomum.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 114
Desenhandoosmapasdefluxodoprocesso
Níveldoprocesso
Plantaúnica(porta- a- porta)
Múltiplasplantas
Váriasempresas
Famíliadeproduto
DesenhodoEstadoAtual
DesenhodoEstadoFuturo
Planoeimplementação
Inicieaqui!
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 115
Dicasparaefetuaromapeamentodoprocesso
• Coleteosdadoscaminhandojuntoaosfluxosreaisdematerialeinformação.
• Façaumarápidacaminhadaportodoofluxodevalor.• Comecedaexpediçãofinalparaosdemaisprocessos.• Nãosebaseieemtempospadrãoouinformaçõesquevocênãoobtiverpessoalmente.Meçavocêmesmo!
• Mapeieofluxocompleto(docomeçoaofim)vocêmesmo.
• Sempredesenheamão,alápiseempapelA3.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 116
Questõeschavesparaprojetaroestadofuturo
• QualéoTempoTakt?• Produzirparaestoqueoupuxadodiretopelocliente?
• Ondeépossívelusarfluxocontínuo?• Quaisserãoospontosdekanban eFIFO?• Emquepontoúnicovocêprogramaráaprodução?
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 117
Questõeschavesparaprojetaroestadofuturo
• Comonivelaromix deproduçãonoprocessopuxador?
• Qualoincrementodetrabalho(pitch)vocêliberaráuniformementedoprocessopuxador?
• Quaismelhoriasdeprocessoserãonecessárias?
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 118
SimbologiaaplicadaaoMFV:parafluxodematerial
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 119
SimbologiaaplicadaaoMFV:fluxodeinformaçõesegeral
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 120
SimbologiaaplicadaaoMFV:escalonamentodoleadtime
� T/C=tempodeciclo� T/R=tempodetroca
� Disp.=disponibilidade**Adisponibilidadeeorefugopodem
sersubstituídospeloOEE.Eng.WandersonS.Paris,MSc. 121
Passosparadesenharumfluxodeumalinhadeprodução
1. DobreopapelA3emquatroparadividi-loemquatroquadrantes.Nodoisquadrantessuperioresdeverãosercolocadososfluxosdeinformaçõesenosdoisquadrantesinferioresosfluxosdemateriais.
2. ColocarcadaetapadoprocessodaesquerdaparaadireitaeemordemdoprimeiroparaoúltimoabaixodocentrodafolhaA3;
3. Identifiqueonomedecadaetapadoprocesso;
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 122
Passosparadesenharumfluxodeumalinhadeprodução
4. Colocarcaixadeinformaçãoabaixodasetapasprincipaisempilhandoasinformaçõesverticalmente;
5. Identifiqueosfornecedoreseclientesdoprocesso;
6. Desenheaslinhasdefluxoeosmeiosdeinteraçãocomasetapasdoprocesso;
7. Identifiqueospontosdeestoqueeaquantidade;
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 123
Passosparadesenharumfluxodeumalinhadeprodução
8. Desenhealinhadeescalonamentodetempo;
9. Calculeotempototal,otempodeagregaçãodevaloreataxadevaloragregado.
10.Indiqueospontosdekaizen(nomapadoestadofuturo).
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 124
ExemplodemapadoestadoatualFLUXO
INFO
RMAÇ
ÕES
FLUXO
MAT
ERIAIS
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 125
Exemplodemapadoestadofuturo
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 126
Leanoffice– fluxoemprocessosadministrativos
• Naáreaadministrativanamaioriadoscasosexistesomentefluxodeinformação.
• Osdesperdíciossãomaisdifíceisdeseremvisualizados,pois,oprodutoéintangível.
• Estoquessãorelatóriosaguardandoanáliseouaprovação,sejamemeiofísicooueletrônico.
• Defeitossãooserroscometidosaopreencherrelatórios,formulários,planilhas,etc.
• Retrabalhosãoascorreçõesefetuadasemrelatórios,formulários,planilhas,preenchidoseentreguesincorretamente.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 127
Desperdíciosemprocessosadministrativos
• Faltadefoco• Estruturaorganizacional• Espera• Excessodecontrole• Trabalhoduplicado• Máutilizaçãodotempo• Transporte• Ativossubutilizados
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 128
Passosparadesenharumfluxoadministrativo
1. ColocarcadaetapadoprocessodaesquerdaparaadireitaeemordemdoprimeiroparaoúltimonocentrodafolhaA3;
2. Identifiqueafunçãoounomedapessoaresponsávelpelaexecuçãodecadaetapa;
3. Colocarassub-etapasabaixodasetapasprincipaisempilhandoverticalmente;
4. Indiqueospontosondeocorremretrabalhoseofluxoparaexecuçãodestesretrabalhos;
5. Identifiqueosfornecedoreseclientesdoprocesso;Eng.WandersonS.Paris,MSc. 129
Passosparadesenharumfluxoadministrativo
6. Desenheaslinhasdefluxoeosmeiosdeinteraçãocomasetapasdoprocesso;
7. Identifiqueasfilaseotempodeesperanoprocesso;
8. Identifiqueospontosdeestoqueeaquantidade;9. Desenhealinhadeescalonamentodetempo;10.Calculeotempototal,otempodeagregaçãodevaloreataxadevaloragregado.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 130
Exemplodemapadefluxodevaloradministrativo
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 131
RelatórioA3
• OrelatórioA3nãoéumformulárioenemtampoucopossuiumformatopadronizado.Eledeveseajustarparaqualquerprática(problemadequalidade,problemadefluxodoprocesso,estratégiadaempresa,etc.);
• SempredeveconterasquatroetapasdoPDCA(Plan,Do,Check,Act);
• Quantomaisvisualmelhor(fotografias,figuras,mapas,fluxogramas,etc.);
• TodasasinformaçõesdevemcaberemapenasumapáginadepapelA3;
• Asinformaçõesdevemfluircomoumaestória(estóriavisual).
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 132
ModeloderelatórioA3
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 133
ModeloderelatórioA3
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 134
Estabilidadebásica
• Melhoriassãoimpossíveissemestabilidade.
• Paraobterestabilidadenoprocessoénecessárioestabilizaros4Ms(Máquina,Mãodeobra,MaterialeMétodo).
• Muitasvezesparaseobteraestabilidadeénecessárioadotarações“não-lean”, taiscomoaumentarbancos,acrescentarpessoasemáquinas.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 135
Estabilidadebásica
• Deumamaneirasimplistapodemosdizerqueestabilidadeéacapacidadedepossuirprevisibilidade,disponibilidadeereduçãodavariabilidadeemrelaçãoaos4M’s.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 136
Ferramentasparaobterestabilidade
• 5S;• Trabalhopadronizado;• Gestãovisual;• Manutençãoautônoma.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 137
Programa5S
• Éumprogramademelhoriacomportamental,cujaprincipalcaracterísticaéasimplicidade;
• Alémdemelhorarascondiçõesdetrabalhoelecriaumambientedaqualidade;
• Programa5SéabaseparaqualquerprogramadaQualidade&Produtividade
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 138
Programa5S
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 139
Trabalhopadronizado
• Estabeleceprocedimentosdetrabalhoparacadaoperaçãobaseadoemtrêselementos:1. Tempotakt– comqualfreqüênciaproduzir
paraatenderaocliente?2. Seqüênciadetrabalho– qualamelhor
maneiradefazerobdecendoaotempotakt?3. Estoqueemprocesso(WIP)– quantoestoque
devehaverparaoprocessofluirsuavemente?
Sealguémnãosabeporqueumatarefaérealizada,entãonãosabequalésuaimportância.Eng.WandersonS.Paris,MSc. 140
Trabalhopadronizado≠Padrãodetrabalho
Trabalho padronizado Padrão de trabalho- Define a ordem em que o trabalho
deve ser feito e a melhor forma de fazê-lo. Deve ter foco na segurança e ergonomia para eliminar posturas perigosas e outros fatores de risco.
- Principais documentos:
§ Quadros de capacidade do processo
§ Tabelas de combinação de trabalho padronizado
§ Diagramas de trabalho padronizado
- Centrado em padrões para realização do trabalho padronizado e especificações técnicas do processo.
- Principais documentos:
§ Procedimentos
§ Instruções de trabalho e segurança
§ Planos de controle
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 141
Quadrodecapacidadedoprocesso
• Éutilizadoparacalcularacapacidaderealdecadamáquinaemprocessosconectados(geralmenteumacélula).
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 142
Tabeladecombinaçãodotrabalhopadronizado
• Mostraacombinaçãodotempodetrabalhomanual,tempodecaminhadaetempodeprocessamentodamáquinaparacadaoperadoremumasequênciadeprodução.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 143
Diagramadetrabalhopadronizado
Mostraamovimentaçãodooperadorealocalizaçãodomaterialcomrelaçãoamáquinaeaolayoutdoprocesso.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 144
Planodecontrole• Éutilizadoparadocumentar,comunicareguiarosoperadoresemcomoocontrolaroprocessoeasseguraraqualidadedoproduto.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 145
GestãoVisual
• Aimplementaçãodagestãovisualdeveseguiraregrados“poucosvitais” edo“simpleséomelhor”.
• Oserhumanocoletainformaçõesvia:
– Visão↔ 83%– Audição↔11%– Olfato↔3,5%– Tato↔1,5%– Paladar↔1%
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 146
Oquedevemosdisponibilizarvisualmente?
• Deve-sedisponibilizarinformaçõesparaajudarosgestoresa:
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 147
Exemplosdegerenciamentovisual
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 148
Manutençãoautônoma
• ManutençãoautônomaéumdospilaresdaManutençãoProdutivaTotal– TPM;
• Temporobjetivoamelhoriadaeficiênciadosequipamentos;
• Visaobterzerodefeitos,zeroquebrasezeroacidentesparacontribuircomaestabilidadedoprocesso.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 149
Etapasdamanutençãoautônoma
• Etapa0:Preparação.• Etapa1:Limpezaeinspeção.• Etapa2:Medidascontrafontesdesujeiraelocaisdedifícilacesso.
• Etapa3:Elaborarpadrãodelimpeza/inspeção/lubrificação.
• Etapa4:Inspeçãogeral.• Etapa5:Inspeçãoautônoma.• Etapa6:Padronização.• Etapa7:Efetivaçãodocontroleautônomo.
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 150
Capacidadesdooperador
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 151
OEE- EficiênciaGlobaldoEquipamento(OverallEquipmentEffectiveness)
• OEE=DesempenhoxDisponibilidadexQualidade
• Desempenho=Produçãoreal÷ produçãoideal,ou(n° produtosprocessadosxtempodecicloreal)/(tempodecarga– tempodeparada).
• Disponibilidade=(tempodecarga– tempodeparada)÷(tempocarga).
• Qualidade=(produtosbons– produtosdefeituosos)÷(produtosbons).
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 152
OqueéoOEE?
Eng.WandersonS.Paris,MSc. 153
Os7desperdíciosnamanutençãoautônoma
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Classificaçãodosequipamentos
Grau de importância da máquina ou equipamento
Valores mínimos de OEE recomendados
Críticos (gargalos) Maior que 85%
Essenciais 75% a 85%
Gerais Entre 60% a 75%
Inicieaimplantaçãodamanutençãoautônomanosequipamentosgargalo.
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Umafábricadefioopera24horaspordia,5diasporsemana.Aengenhariadeterminou
queaproduçãomédiadiáriadecadamáquinaéde225metrosporhoracomqualidade
perfeita.Nomêsanterior,com22diasúteisasmáquinastrabalharam20diase
produziram200metrosporhora,emmédia,com2%deíndicederejeição.
ExemplodecálculodoOEE
• Tempo disponível = 24 h x 22 dias = 528 h• Tempo trabalhado = 24 h x 20 dias = 480 h• Tempo de parada = 528 h – 480 h = 48 h• Produção real = 200 m/h• Produção planejada = 225 m/h• Taxa de produtos bons = 100% - 2% = 98,0%
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GanhoscomamelhoriadoOEEOsdadosrecolhidosemumperíodode4semanasparaumacertamáquinaoulinhasãodemonstradosnatabelaaseguir:
• Supondosemanade40horasdetrabalhoeque10un.sãoproduzidasacadahora:• CombasenoOEEmédio:40x 10x 0,394 =157unidadesporsemana• CombasenomelhorOEE:40x 10x 0,512 =204unidadesporsemana• Ganhode47unidadessemanais
11,8% 39,4% - 51,2% média a emelhor o entre Diferença51,2% 98,5 x 80,0 x 65,0 OEEMelhor
====
29,9% 39,411,8
39,439,4 - 51,2
médio OEEmédio OEEOEEMelhor potencial Ganho ====
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Trocarápidadeferramentas– TRF(SMED– Single MinuteExange Die)
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POKA-YOKE
• Éumdispositivodestinadoaevitaraocorrênciadedefeitosemprocessosdefabricaçãoe(ou)nautilizaçãodeprodutos.
ERROAtividade Defeito
Prevenção Detecção
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Andon
Andon=quadrosindicadores
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JIDOKA
• Jidoka=Autonomação=Autônomo+Automação• Autonomaçãoéaautomaçãocomumtoquehumano.
JidokaAntigamente Pré-Jidoka
Andon
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HEIJUNKA
• Nivelamentodotipoedaquantidadedeproduçãoduranteumperíodofixodetempo.
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KANBAN
• Okanbanéumaautorizaçãoparaproduzirouparardeproduzir.
QUADRO PORTA KANBAN
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Condições normaisde operação
Atenção
Urgência
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Cálculodonúmerodekanbans
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Regrasdokanban
• Oprocessosubseqüente(cliente)deveretirarnoprocessoprecedente(fornecedor)ositensdesuanecessidadenasquantidadesenotemponecessário.
• Oprocessoprecedente(fornecedor)deveproduzirseusitensapenasnasquantidadesrequisitadaspeloprocessosubseqüente(cliente).
• Produtoscomdefeitonãodevemserliberadosparaosclientes.
• Onúmerodekanbansnosistemadeveserminimizado.• Osistemakanbandeveadaptar-seapequenasflutuaçõesnademanda.
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Funcionamentodokanbaninterprocesso(retangular)
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Funcionamentodokanbandesinalização(triangular)
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Mizusumashi
• Ferramentaaplicadaparaevitarqueooperadortenhaqueselocomovereabandonaropostodetrabalhoetrabalhosquenãoagregamvalor.
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LAYOUT• Funçãobásicagarantirumfluxoracional,progressivoelimpo,minimizandoodeslocamento,oespaço,oinvestimentoetambémmaximizaroconforto,ahigieneeasegurança.
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Oquepossofazer?Comodamosinício?
• Atenderosprincípiosde5Snasuaáreadetrabalho.• Estudareaprenderadesenharmapasdefluxodevalorparaalgunsprocessos.
• Perguntarporquêfazemosascoisas– perguntar5vezes.
• Perguntarcomopossoatenderasnecessidadesdoclientecommaiseficiência.
• Estimularseugestoracomeçaraaplicaratividadelean eseissigmanoseudepartamento.
• Manter-seinformadosobreoseissigmaeoLean,lendolivros,edebatendocomoscolegas.
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