le retribuzioni a brescia: analisi, confronti e commenti. come definire le policy aziendali....

Le retribuzioni a Brescia: analisi, confronti e commenti.Le retribuzioni a Brescia: analisi, confronti e commenti.Come definire le policy aziendali. Come definire le policy aziendali.

Presentazione alle Direzioni Risorse Umane Presentazione alle Direzioni Risorse Umane delle aziende di Brescia e provincia.delle aziende di Brescia e provincia.

Mario VavassoriMario Vavassori Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007

22Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007

Metodologia

Le rilevazioni (effettuate attraverso Internet) si basano sulle dichiarazioni di individui e aziende e analizzano le posizioni professionali occupate. Con questa metodologia si persegue l’obiettivo di monitorare il “valore di mercato” di una professione e quanto il mercato per quella stessa professione è disposto a spendere. Non è oggetto di analisi, invece, la crescita retributiva relativa ad una singola persona.

Le professioni osservate riguardano tutti i dipendenti del settore imprese (grandi, medie e piccole) e si riferiscono a un universo di oltre 10 milioni di persone. Sono esclusi dall’analisi i dipendenti della Pubblica Amministrazione.

Tutte le informazioni sulle retribuzioni pubblicate in questa presentazione sono estratte dal database di OD&M, il più ampio e completo esistente in Italia in materia di stipendi e costituito da oltre 1 milione e 500mila profili retributivi.

Dal punto di vista scientifico, ogni valore trattato, prima di essere considerato attendibile e quindi accettato, deve superare particolari filtri di compatibilità e coerenza costruiti in maniera specifica per ogni professione.

Per la raccolta ed elaborazione delle informazioni OD&M si avvale di algoritmi di calcolo basati sul metodo della “regressione multipla” e della “media mobile”.


1.575.210 buste paga analizzate, 28.342 a Brescia

Il Rapporto elabora 1.575.210 profili retributivi (dichiarazioni) di dipendenti privati (dirigenti, quadri, impiegati ed operai) raccolte nell’arco degli ultimi 6 anni (2001-2006).

Sul totale nazionale citato sopra 28.342 sono i profili censiti nella provincia e città di Brescia.

Per “profilo retributivo” s’intende un sistema di informazioni collegate alla retribuzione: settore e comparto di appartenenza, dimensione e fatturato dell’azienda, area territoriale, professione e mansione, categoria d’inquadramento, età, anzianità professionale e sesso.


Variazione RTA lorda al netto dell’Inflazione (2001-2006)

La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)

L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande

famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.


Mercato nazionale

Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 delle 4 categorie d’inquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai

Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007


Mercato della città e provincia di Brescia

Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 nella città e provincia di Brescia delle 4 categorie d’inquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai


TREND BRESCIA 2001-2006

22,1%

28,6%

9,7%

16,6%

12,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATI OPERAI INFLAZIONE (NIC)




L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)


Variazione RBA e Retribuzione Variabile (2001-2006)

La tabelle riportano le variazioni nominali della RBA (Retribuzione Base Annua Lorda) nel periodo 2001-2006 in Italia e nella città e provincia di Brescia




Mercato nazionale: Retribuzione Fissa e Variabile 2001-2006



Mercato nazionale: Retribuzione Variabile 2003-2006



Variazione RTA lorda per dimensione aziendale (2001-2006)

La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 per le dimensioni di impresa e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)



Variazione RTA lorda per settore (2001-2006)

La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 per i settori merceologici e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)



I Giovani under 30 (362.749 osservazioni in 6 anni)




Mercato giovani laureati

Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 dei giovani laureati (impiegati con età compresa tra 24 e 30 anni)


TREND GIOVANI LAUREATI 2001-2006

4,2%

-1,1%

8,9%

12,0%

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Laureati con 1-2 anni di esperienza Laureati con 3-5 anni di esperienza

Media Generale Impiegati Inflazione (NIC)


Mercato giovani laureati nella città e provincia di Brescia

Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 dei giovani laureati (impiegati con età compresa tra 24 e 30 anni)


TREND GIOVANI LAUREATI BRESCIA 2001-2006

3,3%

-1,5%

9,7%

12,0%

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Laureati con 1-2 anni di esperienza Laureati con 3-5 anni di esperienza

Media Impiegati Brescia Inflazione (NIC)


I Giovani under 30 (362.749 osservazioni in 6 anni)



Focus “Risorse Umane”Focus “Risorse Umane”

Mario VavassoriMario Vavassori Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007


Mercato nazionale

Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 delle 4 categorie d’inquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai


TREND RISORSE UMANE 2001-2006

22,4%22,1%

7,5%

12,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATI INFLAZIONE (NIC)


Total Reward

Retribuzione base

Minimo contrattuale

Scatto di anzianità

Contingenza Superminimo

Benefits Previdenza

integrativa Assicurazioni Coperture mediche Pasti Auto Telefono cell. PC portatile Alloggio Carta di credito

Ambiente di lavoro Opportunità di

apprendimento Formazione Carriera

(verticale/orizzontale)

Riconoscimenti formali

Stabilità dell’impiego

Natura del lavoro Stili di leadership Coaching/

mentoring Job posting Ergonomia del

lavoro

TOTAL REWARDTOTAL REWARD

TOTAL TOTAL COMPENSATIONCOMPENSATION

Retribuzione Variabile Straordinario Bonus saltuari Incentivi di breve Incentivi di lungo

termine Stock option

Insieme di azioni manageriali per attrarre trattenere e motivarele risorse Umane che meglio rispondono agli obiettivi ed alle strategie aziendali


Reward strategy

Income security

Development and retentions

implication

Lifestyle need and

partecipation impact

Individual and organizational

alignment


2. Benchmark esterno Valore di mercato di

una professione

Indagine retributive

1. Equità interna Valore interno di una

posizione Sistemi di pesatura dei ruoli

(job evaluation)3. Differenziazione

individuale Incentivi e quota

variabile Collegamento con

performance management

La progettazione del sistema remunerativo


I passi da compiere per impostare la politica retributiva

1. Attività preliminaria. Mappatura delle jobb. Pesatura delle job

2. Analisia. Individuazione del mercato retributivo di riferimentob. Confronto con il mercato di riferimentoc. Posizionamento aziendale sul mercato di riferimento

3. Impostazione della politica retributivaa. Master Plan: scelta delle componenti di total compensation (fisso, variabile,

benefits)b. Applicazione: definizione dei parametri (quota utilizzabile, aumenti

massimi/minimi, frequenza, differenziazione per famiglie, ecc.) e collegamento con performance management


Assunti di base— Il job match quantitativo è oneroso e complesso— Il job match è più rapido ed altrettanto valido se basato sulla job title e sulla job

description — Se almeno il 70% del contenuto del “benchmark job” è simile alla posizione che

stiamo analizzando, il matching è considerato valido dalle convenzioni internazionali Vantaggi

— Velocità— Ottimizzazione tra costo e accuratezza del matching

Svantaggi— Il matching richiede un elevato livello di conoscenza dei contenuti della job— Non è suggerito in presenza di pochi dati retributivi

I più noti— Salary.com (USA)— Personal Market (DE) — OD&M (IT,ES,FR)

Metodologie qualitative


Assunti di base:— Le aziende spesso utilizzano job title differenti per indicare

posizioni simili e/o job title uguali per denotare posizioni diverse.— Il job match si effettua secondo una metodologia rigorosa che attraverso fattori e

punteggi analizza il contenuto del lavoro e assegna un valore complessivo espresso in gradi o punti

— Il job match è realizzato tra posizioni con punteggi o gradi simili Vantaggi:

— Il metodo è rigoroso e il job match è sicuro— Con un’unica operazione si riesce ad analizzare il grado di equità interna ed esterna e

a fare confronti soprannazionali Svantaggi:

— La metodologia di job evaluation è standard ed è applicata in modo simile a tutte le aziende:

— ciò non permette di cogliere le specificità di un’organizzazione: — il confronto retributivo è possibile solo con aziende che hanno applicato la

medesima metodologia: I più noti:

— Hay— Watson Wyatt— Mercer

Metodologie quantitative


Pesatura delle job con JPE

ProfessionalitàProfessionalità:— un insieme di conoscenze, abilità, comportamenti e

capacità che un individuo esercita nell’attività lavorativa. PosizionePosizione:

— il punto occupato dal titolare di una mansione nel disegno organizzativo. RuoloRuolo:

— l’insieme delle responsabilità assegnate ad una posizione e relative aspettative che confluiscono sul titolare della stessa.

PrestazionePrestazione: — il risultato qualitativo e quantitativo dell’attività svolta.

PotenzialePotenziale: — il patrimonio personale e professionale di capacità, comportamenti e competenze

non ancora espresso ma che può prendere corpo se opportunamente supportato JPEJPE si compone di due elementi:

A.A. JET Professionalità Richiesta (della posizione):JET Professionalità Richiesta (della posizione): E’ l’insieme di conoscenze, abilità, comportamenti e capacità necessarie per ricoprire un ruolo lavorativo.

B.B. PAT Professionalità Espressa (della prestazione):PAT Professionalità Espressa (della prestazione): E’ l’insieme di conoscenze, abilità, comportamenti che un individuo effettivamente esprime nel ricoprire un ruolo lavorativo.


Rappresenta il contenuto di un ruolo organizzativo, ovvero quanto l’organizzazione richiede in relazione alle proprie caratteristiche. Si misura ad esempio attraverso:— Livello di autonomia decisionale.— Livello di conoscenze.— Livello di gestione delle informazioni.— Livello di impatto sul risultato.— Etc.

Un sistema di professionalità richiesta permette di:— Definire e descrivere le conoscenze, abilità e comportamenti richiesti ai ruoli.— Determinare l’importanza di un ruolo nell’organizzazione.— Riclassificare e confrontare ruoli/posizioni.— Rendere coerente la classificazione con quanto richiesto dall’organizzazione.— Costruire un sistema snello e dinamico per la gestione dei ruoli in

un’organizzazione che cambia. Gli strumenti previsti dal sistema di Professionalità Richiesta sono:

— Il manuale organizzativo (insieme delle job descriptions).— Il manuale di valutazione dei ruoli.

La Professionalità Richiesta


Il Job Grading


la mappa dei ruoli e le fasce retributive


la mappa dei ruoli per famiglie


Addensamenti odierni

1%

3%

14%

57%

25%

2° liv

3°liv

4°liv

5°liv

5°liv super

Domanifascia A fascia B fascia C fascia D fascia E

1,0%

1,5% 1,5%

2,0% 6,5% 5,5%

9,0% 33,0% 15,0%

5,0% 15,0% 5,0%

La suddivisione dei livelli di inquadramento per fasce retributive permette di superare le rigidità dei livelli di inquadramento.

la riclassificazione dei ruoli aziendali


Rappresenta il grado di copertura del ruolo, ovvero le prestazioni fornite dalla persona nel ricoprire il ruolo organizzativo. Si misura ad esempio attraverso:

— Livello di autonomia decisionale agito.— Livello di iniziativa manifestata.— Livello di flessibilità dimostrata.— Livello di relazioni interpersonali instaurate.— Etc.

Un sistema di professionalità espressa permette di:— Differenziare le persone che a parità di ruolo forniscono prestazioni

diverse.— Costruire un sistema premiante mirato.— Spingere le persone al miglioramento dei risultati.— Definire azioni di accompagnamento e di sostegno allo sviluppo

professionale delle persone.

La Professionalità Espressa


La misurazione della professionalità espressa


La copertura del ruolo è data dalla differenza tra quanto l’azienda richiede (professionalità richiesta) e quanto espresso dal valutato (professionalità espressa).

La differenza (area blu) rappresenta il margine di miglioramento della professionalità dell’individuo.

02468

101214161820

conoscenza informazioni relazi.int. autonomia problemsolving

risultato polivalenza

prof.richiesta prof. Espressa

L’output del sistema: la copertura del ruolo


Massimo

100%

50%

25%25%

Mediana

Minimo

Terzo quartile

Primo quartil

e

80%

10%10%

Primodecile

100%

50%

25%25%

80%

10%10%

Nono decile

1° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 90% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 10% delle osservazioni più basse.1° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 75% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 25% delle osservazioni più basse.mediana: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra e al di sotto del quale stanno il 50% delle osservazioni: viene utilizzata in maniera complementare e/o alternativa alla media. 3° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 25% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 25% delle osservazioni più alte.9° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 10% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 10% delle osservazioni più alte.

Il posizionamento aziendale sul mercato di riferimento


Una politica retributiva possibile

RBA RTAJunior 1° decile --> mediaFull Job 1° quartile --> 3° quartileSenior media --> 9° decile

Average Performer

RBA RTAJunior 1° quartile --> 3° quartileFull Job media --> 9° decileSenior 3° quartile --> > 9° decile

Best Performer

2. PRESTAZIONE INDIVIDUALE

1. POSIZIONE ORGANIZZATIVA

MERCATO


Un modello integrato

EQ

UIT

A’ E

ST

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QU

ITA

’ ES

TE

RN

A:

Val

ori

di m

erca

toV

alo

ri d

i mer

cato

EQUITA’ INTERNA:EQUITA’ INTERNA:

Peso della posizionePeso della posizione

AB

CD F

GH

E

Metodologia qualitativaMetodologia qualitativa

Metodologia quantitativaMetodologia quantitativa

Ipotesi Ipotesi

Relazione Relazione meccanicistica meccanicistica organizzazione-organizzazione-

mercatomercato


Un modello integrato


LA RETRIBUZIONE VARIABILE E I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE


Il modello delle 3 S


Il modello delle 3S

SOSTENIBILE— Un sistema incentivante è sostenibile qualora i premi erogati sono il frutto di un effettivo miglioramento dell’attività aziendale e se

l’incremento del costo del lavoro è proporzionale ai risultati ottenuti (rispetto dei principi dell’autofinanziamento e della variabilità). La sostenibilità è possibile nel caso in cui la componente fissa del costo del lavoro, in condizioni di contesto stabili, rimane costante ed aumenta invece la parte variabile.

STRATEGICO— I sistemi incentivante in genere possono essere considerati degli strumenti manageriali con un impatto strategico se contribuiscono

ad allineare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi ritenuti prioritari per l’azienda (scelta degli obiettivi/parametri e modalità di comunicazione). Attraverso la scelta di un parametro a cui agganciare un premio, l’azienda comunica ai dipendenti quali sono le sue priorità strategiche.

SIGNIFICATIVO— Un sistema incentivante è significativo quando induce le persone a produrre degli sforzi aggiuntivi rispetto alla normale attività.

L’effetto incentivante si ottiene nel momento in cui:— gli individui percepiscono di poter influenzare il risultato: per questa ragione, gli obiettivi individuali sono più significativi

rispetto ad obiettivi di gruppo/area aziendale/reparto, i quali a loro volta sono più significativi rispetto ad obiettivi generali che riguardano l’andamento aziendale;

— le persone condividono le scelte e vi è consenso rispetto al sistema retributivo adottato;— quando il premio corrispondente è superiore ad un valore “soglia” stimabile nel 15/20% dello stipendio base.


Tipologia % Nessuna 28,7% Ha retribuzione variabile 71,3%

di cui…

Bonus a discrezione dell’azienda 24,7% Incentivo individuale collegato a obiettivi aziendali e/o di gruppo 22,6% Incentivo individuale collegato a obiettivi individuali 21,3% Incentivo individuale collegato a prestazione o competenze 11,9% Incentivo individuale collegato a obiettivi di team/gruppo di lavoro 9,4% Distribuzione di utili aziendali 5,0% Altro 3,1% Premio in natura 2,0%

Fonte OD&M Consulting / Sole 24 ore: Rapporto sulla retribuzione variabile e incentivazione (campione di 2247 partecipanti)

Le forme più diffuse di retribuzione variabile


I benefits

Il pacchetto remunerativo soddisfa i fabbisogni finanziari

I benefits hanno lo scopo di soddisfare i bisogni non finanziari di un individuo

Nel corso degli anni si osserva il passaggio dai semplici fringe benefits ad un largo spettro di strumenti per coprire un ampio e diversificato insieme di fabbisogni


I benefits: tra desiderio e possesso

Mobilità

Servizi dipubblica utilità

Servizi di ristorazione

Famiglia

Benessere e tempo libero

Assistenza e previdenza

Acquisti, finanziamenti e prestiti

Servizi professionali

38

25

3

5

7

4

13

31

28

8

15

8

4

4

Mobilità



Famiglia





Benefit posseduti Benefit desiderati

5

2

Mobilità



Famiglia





38

25

3

5

7

4

13

31

28

8

15

8

4

4

Mobilità



Famiglia





Benefit posseduti Benefit desiderati

5

2


I risultati di un indagine

le nuove forme di benefits non sembrano essere un elemento differenziante per le persone

i benefits meno diffusi e maggiormente desiderati sono quelli che estendono i bisogni di protezione alla famiglia

nella scelta di un posto di lavoro i benefits influiscono decisamente, rappresentando un elemento di sostegno al processo decisionale;

il valore percepito dell’intero pacchetto benefits non supera, in media, il 10% della retribuzione di un individuo;

le aziende non sembrano tener conto delle peculiarità di ciascun individuo: i benefits sono uguali per tutti e attribuiti secondo criteri gerarchici


Gli individui hanno aspettative e obiettivi da non trascurare. È

importante svolgere un’analisi approfondita.

L’ascolto degli individui


La valutazione delle prestazioni e del potenziale managerialeMarco Fertonani - edizioni franco angeli

G. Costa – Economia e direzione delle RU - capitolo 12° - Le politiche retributive Sistemi retributivi e contabilità delle paghe - felice lodigiani – Franco Angeli M. Vavassori; F. Bocchi - “Il premio di risultato: strumento visibile di

partecipazione” – L’impresa al plurale ISMO – Franco Angeli M. Vavassori – Gli stipendi degli italiani – Busta paga e costo della vita – Etas –

Corriere Lavoro - Corriere della Sera

Bibliografia


Salary calculators www.quantomipagano.com (Ialy) www.my-pay.it (Italy) http://www.suisjebienpaye.fr (France) http://www.trabajar.es (Spain) www.salary.com (USA) www.wetfeet.com (USA) http://www.reed.co.uk (UK) http://www.asiabusinesstoday.org/jobs/jobs.cfm (Asia)

Compensation Benchmarking www.compensation.it (Italy) www.observatoiredessalaires.fr (France) www.observatoriosalarial.com (Spain) www.haygroup.com (worldwide) www.hewitt.com (worldwide) www.watsonwyatt.com (worldwide) www.mercer.com (worldwide)

Linkografia


Referenze OD&M

Oltre 1.500 aziende clienti in Italia nel 2006

Leader nel mercato delle indagini retributive

Attività operative in Spagna, Francia, Germania

Media partner:— Job 24 de Il Sole 24 Ore – Job 24 di Radio24

Maggiori informazioni su www.odmconsulting.com

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