Le retribuzioni a Brescia: analisi, confronti e commenti.Le retribuzioni a Brescia: analisi, confronti e commenti.Come definire le policy aziendali. Come definire le policy aziendali.
Presentazione alle Direzioni Risorse Umane Presentazione alle Direzioni Risorse Umane delle aziende di Brescia e provincia.delle aziende di Brescia e provincia.
Mario VavassoriMario Vavassori Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
22Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Metodologia
Le rilevazioni (effettuate attraverso Internet) si basano sulle dichiarazioni di individui e aziende e analizzano le posizioni professionali occupate. Con questa metodologia si persegue l’obiettivo di monitorare il “valore di mercato” di una professione e quanto il mercato per quella stessa professione è disposto a spendere. Non è oggetto di analisi, invece, la crescita retributiva relativa ad una singola persona.
Le professioni osservate riguardano tutti i dipendenti del settore imprese (grandi, medie e piccole) e si riferiscono a un universo di oltre 10 milioni di persone. Sono esclusi dall’analisi i dipendenti della Pubblica Amministrazione.
Tutte le informazioni sulle retribuzioni pubblicate in questa presentazione sono estratte dal database di OD&M, il più ampio e completo esistente in Italia in materia di stipendi e costituito da oltre 1 milione e 500mila profili retributivi.
Dal punto di vista scientifico, ogni valore trattato, prima di essere considerato attendibile e quindi accettato, deve superare particolari filtri di compatibilità e coerenza costruiti in maniera specifica per ogni professione.
Per la raccolta ed elaborazione delle informazioni OD&M si avvale di algoritmi di calcolo basati sul metodo della “regressione multipla” e della “media mobile”.
33Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
1.575.210 buste paga analizzate, 28.342 a Brescia
Il Rapporto elabora 1.575.210 profili retributivi (dichiarazioni) di dipendenti privati (dirigenti, quadri, impiegati ed operai) raccolte nell’arco degli ultimi 6 anni (2001-2006).
Sul totale nazionale citato sopra 28.342 sono i profili censiti nella provincia e città di Brescia.
Per “profilo retributivo” s’intende un sistema di informazioni collegate alla retribuzione: settore e comparto di appartenenza, dimensione e fatturato dell’azienda, area territoriale, professione e mansione, categoria d’inquadramento, età, anzianità professionale e sesso.
44Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Variazione RTA lorda al netto dell’Inflazione (2001-2006)
La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)
L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande
famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.
55Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Mercato nazionale
Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 delle 4 categorie d’inquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai
Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007
66Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Mercato della città e provincia di Brescia
Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 nella città e provincia di Brescia delle 4 categorie d’inquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai
Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007
TREND BRESCIA 2001-2006
22,1%
28,6%
9,7%
16,6%
12,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATI OPERAI INFLAZIONE (NIC)
77Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Variazione RTA lorda al netto dell’Inflazione (2001-2006)
La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)
L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)
88Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Variazione RBA e Retribuzione Variabile (2001-2006)
La tabelle riportano le variazioni nominali della RBA (Retribuzione Base Annua Lorda) nel periodo 2001-2006 in Italia e nella città e provincia di Brescia
L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande
famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.
99Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Mercato nazionale: Retribuzione Fissa e Variabile 2001-2006
Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007
1010Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Mercato nazionale: Retribuzione Variabile 2003-2006
Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007
1111Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Variazione RTA lorda per dimensione aziendale (2001-2006)
La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 per le dimensioni di impresa e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)
L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)
1212Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Variazione RTA lorda per settore (2001-2006)
La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 per i settori merceologici e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)
L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)
1313Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
I Giovani under 30 (362.749 osservazioni in 6 anni)
L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)
La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)
1414Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Mercato giovani laureati
Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 dei giovani laureati (impiegati con età compresa tra 24 e 30 anni)
Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007
TREND GIOVANI LAUREATI 2001-2006
4,2%
-1,1%
8,9%
12,0%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Laureati con 1-2 anni di esperienza Laureati con 3-5 anni di esperienza
Media Generale Impiegati Inflazione (NIC)
1515Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Mercato giovani laureati nella città e provincia di Brescia
Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 dei giovani laureati (impiegati con età compresa tra 24 e 30 anni)
Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007
TREND GIOVANI LAUREATI BRESCIA 2001-2006
3,3%
-1,5%
9,7%
12,0%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Laureati con 1-2 anni di esperienza Laureati con 3-5 anni di esperienza
Media Impiegati Brescia Inflazione (NIC)
1616Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
I Giovani under 30 (362.749 osservazioni in 6 anni)
L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)
La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)
Focus “Risorse Umane”Focus “Risorse Umane”
Mario VavassoriMario Vavassori Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
1818Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Variazione RTA lorda al netto dell’Inflazione (2001-2006)
La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti)
L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande
famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.
1919Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Mercato nazionale
Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 delle 4 categorie d’inquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai
Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007
TREND RISORSE UMANE 2001-2006
22,4%22,1%
7,5%
12,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATI INFLAZIONE (NIC)
2020Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Total Reward
Retribuzione base
Minimo contrattuale
Scatto di anzianità
Contingenza Superminimo
Benefits Previdenza
integrativa Assicurazioni Coperture mediche Pasti Auto Telefono cell. PC portatile Alloggio Carta di credito
Ambiente di lavoro Opportunità di
apprendimento Formazione Carriera
(verticale/orizzontale)
Riconoscimenti formali
Stabilità dell’impiego
Natura del lavoro Stili di leadership Coaching/
mentoring Job posting Ergonomia del
lavoro
TOTAL REWARDTOTAL REWARD
TOTAL TOTAL COMPENSATIONCOMPENSATION
Retribuzione Variabile Straordinario Bonus saltuari Incentivi di breve Incentivi di lungo
termine Stock option
Insieme di azioni manageriali per attrarre trattenere e motivarele risorse Umane che meglio rispondono agli obiettivi ed alle strategie aziendali
2121Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Reward strategy
Income security
Development and retentions
implication
Lifestyle need and
partecipation impact
Individual and organizational
alignment
2222Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
2. Benchmark esterno Valore di mercato di
una professione
Indagine retributive
1. Equità interna Valore interno di una
posizione Sistemi di pesatura dei ruoli
(job evaluation)3. Differenziazione
individuale Incentivi e quota
variabile Collegamento con
performance management
La progettazione del sistema remunerativo
2323Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
I passi da compiere per impostare la politica retributiva
1. Attività preliminaria. Mappatura delle jobb. Pesatura delle job
2. Analisia. Individuazione del mercato retributivo di riferimentob. Confronto con il mercato di riferimentoc. Posizionamento aziendale sul mercato di riferimento
3. Impostazione della politica retributivaa. Master Plan: scelta delle componenti di total compensation (fisso, variabile,
benefits)b. Applicazione: definizione dei parametri (quota utilizzabile, aumenti
massimi/minimi, frequenza, differenziazione per famiglie, ecc.) e collegamento con performance management
2424Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Assunti di base— Il job match quantitativo è oneroso e complesso— Il job match è più rapido ed altrettanto valido se basato sulla job title e sulla job
description — Se almeno il 70% del contenuto del “benchmark job” è simile alla posizione che
stiamo analizzando, il matching è considerato valido dalle convenzioni internazionali Vantaggi
— Velocità— Ottimizzazione tra costo e accuratezza del matching
Svantaggi— Il matching richiede un elevato livello di conoscenza dei contenuti della job— Non è suggerito in presenza di pochi dati retributivi
I più noti— Salary.com (USA)— Personal Market (DE) — OD&M (IT,ES,FR)
Metodologie qualitative
2525Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Assunti di base:— Le aziende spesso utilizzano job title differenti per indicare
posizioni simili e/o job title uguali per denotare posizioni diverse.— Il job match si effettua secondo una metodologia rigorosa che attraverso fattori e
punteggi analizza il contenuto del lavoro e assegna un valore complessivo espresso in gradi o punti
— Il job match è realizzato tra posizioni con punteggi o gradi simili Vantaggi:
— Il metodo è rigoroso e il job match è sicuro— Con un’unica operazione si riesce ad analizzare il grado di equità interna ed esterna e
a fare confronti soprannazionali Svantaggi:
— La metodologia di job evaluation è standard ed è applicata in modo simile a tutte le aziende:
— ciò non permette di cogliere le specificità di un’organizzazione: — il confronto retributivo è possibile solo con aziende che hanno applicato la
medesima metodologia: I più noti:
— Hay— Watson Wyatt— Mercer
Metodologie quantitative
2626Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Pesatura delle job con JPE
ProfessionalitàProfessionalità:— un insieme di conoscenze, abilità, comportamenti e
capacità che un individuo esercita nell’attività lavorativa. PosizionePosizione:
— il punto occupato dal titolare di una mansione nel disegno organizzativo. RuoloRuolo:
— l’insieme delle responsabilità assegnate ad una posizione e relative aspettative che confluiscono sul titolare della stessa.
PrestazionePrestazione: — il risultato qualitativo e quantitativo dell’attività svolta.
PotenzialePotenziale: — il patrimonio personale e professionale di capacità, comportamenti e competenze
non ancora espresso ma che può prendere corpo se opportunamente supportato JPEJPE si compone di due elementi:
A.A. JET Professionalità Richiesta (della posizione):JET Professionalità Richiesta (della posizione): E’ l’insieme di conoscenze, abilità, comportamenti e capacità necessarie per ricoprire un ruolo lavorativo.
B.B. PAT Professionalità Espressa (della prestazione):PAT Professionalità Espressa (della prestazione): E’ l’insieme di conoscenze, abilità, comportamenti che un individuo effettivamente esprime nel ricoprire un ruolo lavorativo.
2727Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Rappresenta il contenuto di un ruolo organizzativo, ovvero quanto l’organizzazione richiede in relazione alle proprie caratteristiche. Si misura ad esempio attraverso:— Livello di autonomia decisionale.— Livello di conoscenze.— Livello di gestione delle informazioni.— Livello di impatto sul risultato.— Etc.
Un sistema di professionalità richiesta permette di:— Definire e descrivere le conoscenze, abilità e comportamenti richiesti ai ruoli.— Determinare l’importanza di un ruolo nell’organizzazione.— Riclassificare e confrontare ruoli/posizioni.— Rendere coerente la classificazione con quanto richiesto dall’organizzazione.— Costruire un sistema snello e dinamico per la gestione dei ruoli in
un’organizzazione che cambia. Gli strumenti previsti dal sistema di Professionalità Richiesta sono:
— Il manuale organizzativo (insieme delle job descriptions).— Il manuale di valutazione dei ruoli.
La Professionalità Richiesta
2828Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Il Job Grading
2929Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
la mappa dei ruoli e le fasce retributive
3030Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
la mappa dei ruoli per famiglie
3131Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Addensamenti odierni
1%
3%
14%
57%
25%
2° liv
3°liv
4°liv
5°liv
5°liv super
Domanifascia A fascia B fascia C fascia D fascia E
1,0%
1,5% 1,5%
2,0% 6,5% 5,5%
9,0% 33,0% 15,0%
5,0% 15,0% 5,0%
La suddivisione dei livelli di inquadramento per fasce retributive permette di superare le rigidità dei livelli di inquadramento.
la riclassificazione dei ruoli aziendali
3232Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Rappresenta il grado di copertura del ruolo, ovvero le prestazioni fornite dalla persona nel ricoprire il ruolo organizzativo. Si misura ad esempio attraverso:
— Livello di autonomia decisionale agito.— Livello di iniziativa manifestata.— Livello di flessibilità dimostrata.— Livello di relazioni interpersonali instaurate.— Etc.
Un sistema di professionalità espressa permette di:— Differenziare le persone che a parità di ruolo forniscono prestazioni
diverse.— Costruire un sistema premiante mirato.— Spingere le persone al miglioramento dei risultati.— Definire azioni di accompagnamento e di sostegno allo sviluppo
professionale delle persone.
La Professionalità Espressa
3333Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
La misurazione della professionalità espressa
3434Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
La misurazione della professionalità espressa
3535Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
La copertura del ruolo è data dalla differenza tra quanto l’azienda richiede (professionalità richiesta) e quanto espresso dal valutato (professionalità espressa).
La differenza (area blu) rappresenta il margine di miglioramento della professionalità dell’individuo.
02468
101214161820
conoscenza informazioni relazi.int. autonomia problemsolving
risultato polivalenza
prof.richiesta prof. Espressa
L’output del sistema: la copertura del ruolo
3636Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Massimo
100%
50%
25%25%
Mediana
Minimo
Terzo quartile
Primo quartil
e
80%
10%10%
Primodecile
100%
50%
25%25%
80%
10%10%
Nono decile
1° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 90% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 10% delle osservazioni più basse.1° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 75% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 25% delle osservazioni più basse.mediana: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra e al di sotto del quale stanno il 50% delle osservazioni: viene utilizzata in maniera complementare e/o alternativa alla media. 3° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 25% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 25% delle osservazioni più alte.9° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 10% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 10% delle osservazioni più alte.
Il posizionamento aziendale sul mercato di riferimento
3737Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Una politica retributiva possibile
RBA RTAJunior 1° decile --> mediaFull Job 1° quartile --> 3° quartileSenior media --> 9° decile
Average Performer
RBA RTAJunior 1° quartile --> 3° quartileFull Job media --> 9° decileSenior 3° quartile --> > 9° decile
Best Performer
2. PRESTAZIONE INDIVIDUALE
1. POSIZIONE ORGANIZZATIVA
MERCATO
3838Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Un modello integrato
EQ
UIT
A’ E
ST
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ori
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toV
alo
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i mer
cato
EQUITA’ INTERNA:EQUITA’ INTERNA:
Peso della posizionePeso della posizione
AB
CD F
GH
E
Metodologia qualitativaMetodologia qualitativa
Metodologia quantitativaMetodologia quantitativa
Ipotesi Ipotesi
Relazione Relazione meccanicistica meccanicistica organizzazione-organizzazione-
mercatomercato
3939Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Un modello integrato
4040Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
LA RETRIBUZIONE VARIABILE E I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE
4141Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Il modello delle 3 S
4242Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Il modello delle 3S
SOSTENIBILE— Un sistema incentivante è sostenibile qualora i premi erogati sono il frutto di un effettivo miglioramento dell’attività aziendale e se
l’incremento del costo del lavoro è proporzionale ai risultati ottenuti (rispetto dei principi dell’autofinanziamento e della variabilità). La sostenibilità è possibile nel caso in cui la componente fissa del costo del lavoro, in condizioni di contesto stabili, rimane costante ed aumenta invece la parte variabile.
STRATEGICO— I sistemi incentivante in genere possono essere considerati degli strumenti manageriali con un impatto strategico se contribuiscono
ad allineare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi ritenuti prioritari per l’azienda (scelta degli obiettivi/parametri e modalità di comunicazione). Attraverso la scelta di un parametro a cui agganciare un premio, l’azienda comunica ai dipendenti quali sono le sue priorità strategiche.
SIGNIFICATIVO— Un sistema incentivante è significativo quando induce le persone a produrre degli sforzi aggiuntivi rispetto alla normale attività.
L’effetto incentivante si ottiene nel momento in cui:— gli individui percepiscono di poter influenzare il risultato: per questa ragione, gli obiettivi individuali sono più significativi
rispetto ad obiettivi di gruppo/area aziendale/reparto, i quali a loro volta sono più significativi rispetto ad obiettivi generali che riguardano l’andamento aziendale;
— le persone condividono le scelte e vi è consenso rispetto al sistema retributivo adottato;— quando il premio corrispondente è superiore ad un valore “soglia” stimabile nel 15/20% dello stipendio base.
4343Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Tipologia % Nessuna 28,7% Ha retribuzione variabile 71,3%
di cui…
Bonus a discrezione dell’azienda 24,7% Incentivo individuale collegato a obiettivi aziendali e/o di gruppo 22,6% Incentivo individuale collegato a obiettivi individuali 21,3% Incentivo individuale collegato a prestazione o competenze 11,9% Incentivo individuale collegato a obiettivi di team/gruppo di lavoro 9,4% Distribuzione di utili aziendali 5,0% Altro 3,1% Premio in natura 2,0%
Fonte OD&M Consulting / Sole 24 ore: Rapporto sulla retribuzione variabile e incentivazione (campione di 2247 partecipanti)
Le forme più diffuse di retribuzione variabile
4444Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
I benefits
Il pacchetto remunerativo soddisfa i fabbisogni finanziari
I benefits hanno lo scopo di soddisfare i bisogni non finanziari di un individuo
Nel corso degli anni si osserva il passaggio dai semplici fringe benefits ad un largo spettro di strumenti per coprire un ampio e diversificato insieme di fabbisogni
4545Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
I benefits: tra desiderio e possesso
Mobilità
Servizi dipubblica utilità
Servizi di ristorazione
Famiglia
Benessere e tempo libero
Assistenza e previdenza
Acquisti, finanziamenti e prestiti
Servizi professionali
38
25
3
5
7
4
13
31
28
8
15
8
4
4
Mobilità
Servizi dipubblica utilità
Servizi di ristorazione
Famiglia
Benessere e tempo libero
Assistenza e previdenza
Acquisti, finanziamenti e prestiti
Servizi professionali
Benefit posseduti Benefit desiderati
5
2
Mobilità
Servizi dipubblica utilità
Servizi di ristorazione
Famiglia
Benessere e tempo libero
Assistenza e previdenza
Acquisti, finanziamenti e prestiti
Servizi professionali
38
25
3
5
7
4
13
31
28
8
15
8
4
4
Mobilità
Servizi dipubblica utilità
Servizi di ristorazione
Famiglia
Benessere e tempo libero
Assistenza e previdenza
Acquisti, finanziamenti e prestiti
Servizi professionali
Benefit posseduti Benefit desiderati
5
2
4646Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
I risultati di un indagine
le nuove forme di benefits non sembrano essere un elemento differenziante per le persone
i benefits meno diffusi e maggiormente desiderati sono quelli che estendono i bisogni di protezione alla famiglia
nella scelta di un posto di lavoro i benefits influiscono decisamente, rappresentando un elemento di sostegno al processo decisionale;
il valore percepito dell’intero pacchetto benefits non supera, in media, il 10% della retribuzione di un individuo;
le aziende non sembrano tener conto delle peculiarità di ciascun individuo: i benefits sono uguali per tutti e attribuiti secondo criteri gerarchici
4747Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Gli individui hanno aspettative e obiettivi da non trascurare. È
importante svolgere un’analisi approfondita.
L’ascolto degli individui
4848Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
La valutazione delle prestazioni e del potenziale managerialeMarco Fertonani - edizioni franco angeli
G. Costa – Economia e direzione delle RU - capitolo 12° - Le politiche retributive Sistemi retributivi e contabilità delle paghe - felice lodigiani – Franco Angeli M. Vavassori; F. Bocchi - “Il premio di risultato: strumento visibile di
partecipazione” – L’impresa al plurale ISMO – Franco Angeli M. Vavassori – Gli stipendi degli italiani – Busta paga e costo della vita – Etas –
Corriere Lavoro - Corriere della Sera
Bibliografia
4949Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Salary calculators www.quantomipagano.com (Ialy) www.my-pay.it (Italy) http://www.suisjebienpaye.fr (France) http://www.trabajar.es (Spain) www.salary.com (USA) www.wetfeet.com (USA) http://www.reed.co.uk (UK) http://www.asiabusinesstoday.org/jobs/jobs.cfm (Asia)
Compensation Benchmarking www.compensation.it (Italy) www.observatoiredessalaires.fr (France) www.observatoriosalarial.com (Spain) www.haygroup.com (worldwide) www.hewitt.com (worldwide) www.watsonwyatt.com (worldwide) www.mercer.com (worldwide)
Linkografia
5050Brescia, 3 Maggio 2007Brescia, 3 Maggio 2007
Referenze OD&M
Oltre 1.500 aziende clienti in Italia nel 2006
Leader nel mercato delle indagini retributive
Attività operative in Spagna, Francia, Germania
Media partner:— Job 24 de Il Sole 24 Ore – Job 24 di Radio24
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