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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO INSTRUMENTO NA
RETENÇÃO DE TALENTOS NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Por: Diogo Anizio de França
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
14 de Maio de 2015
DOCUM
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO INSTRUMENTO NA
RETENÇÃO DE TALENTOS NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção
do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial
Por: Diogo Anizio de França
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AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e amigos, com amor,
carinho e compreensão por
entender minha ausência e pelo
carinho por mim recebido no
período da minha Pós graduação.
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DEDICATÓRIA
Dedico minha monografia a todos os
professores que me acompanharam ao
longo do curso em especial ao
Professor Marcelo Saldanha, que me
acompanhou e contribuiu para o
desenvolvimento da minha
monografia.
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RESUMO
Atualmente, o contexto organizacional é delineado a partir de propostas e exigências de padrões globalizados, o que praticamente determina a evolução de conceitos e técnicas de administração, resultando em modelos de gestão inovadores e totalmente voltados a permanente otimização de resultados. A realidade observada nos negócios mundiais revela que atualmente as empresas mais bem sucedidas são as que apresentam eficazes atividades de gestão de recursos humanos (GRH). O objetivo do presente estudo consiste em demostrar a importância da gestão por competências como instrumento no engajamento (retenção) de talentos no ambiente organizacional. Evidenciando ainda a importância do Pedagogo empresarial na condução de práticas GRH por competências mais eficazes para engajar (reter) profissionais talentosos (competentes) nas organizações. Para que se desenvolvesse essa temática, foi fundamental discutir questões relacionadas às modernas práticas de gestão de pessoas com base nos mais conceituados pesquisadores e autores presentes na moderna literatura sobre o tema. Sendo possível a partir desse referencial teórico, responder ao problema de pesquisa caracterizando o Pedagogo, como profissional da área educacional plenamente capacitado e qualificado a atuar no ambiente empresarial, na captação, valorização e engajamento (retenção) do capital humano nas organizações. Afirmou-se ainda a hipótese de que a gestão por competências, quando adequadamente conduzida influencia significativamente no engajamento (retenção) de talentos nas organizações. Palavras chave: Gestão de Recursos Humanos. Pedagogia Empresarial. Gestão por Competências. Retenção de Talentos.
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METODOLOGIA
A metodologia adotada para realização deste estudo foi a pesquisa
bibliográfica, através do levantamento da literatura atual e pertinente ao
tema. Como fontes de pesquisa, foram utilizados livros, artigos
acadêmicos, dissertações, além de pesquisas em websites de jornais e
revistas. O embasamento teórico será referenciado por autores como
Marcus Garcia de Almeida (1999), Ruano (2007), Chiavenato (2004)
entre outros.
Após a leitura o material de pesquisa, foram selecionados os
autores e citações mais relevantes, sendo os resultados apresentados
no referencial teórico que constitui o texto elaborado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I - O CONCEITO DE COMPETÊNCIA APLICADO A GESTÃO DE PESSOAS
11
CAPÍTULO II - DESENVOLVIMENTO E ENGAJAMENTO DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORANEAS
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CAPÍTULO III - O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NA CONDUÇÃO DE PRÁTICAS POR COMPETÊNCIAS MAIS EFICAZES
32
CONCLUSÃO
43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
44
ÍNDICE 49
9
INTRODUÇÃO
O mundo globalizado antecipa e imprime maior velocidade à
dinâmica dos negócios. As grandes mudanças que vem ocorrendo no
mercado de trabalho e as novas demandas originadas do avanço das
novas tecnologias e da globalização exigiram das organizações um novo
posicionamento quanto a suas metas e objetivos.
Consequentemente tais mudanças exigiriam também mudanças
comportamentais e estruturais, afetando o comportamento dos
profissionais. Além disso, essas mudanças alteraram a cultura das
ocupações, nos critérios de seleção e contratação de profissionais e nas
funções a serem desempenhadas.
Cabe ressaltar que a escolha do tema deu-se pela percepção de
que as pessoas são o ponto central da eficiência e eficácia nas
organizações, o que ampliou a atuação do setor de Gestão de Pessoas
para muito além das funções burocráticas. Hoje a GRH passou a ocupar
um lugar de destaque na composição estrutural e estratégica das
empresas. Similar ao praticado por outras gestões, um dos desafios
dessa área passou a ser reter os talentos e, portanto, clientes internos.
Assim, cada vez mais se busca a competitividade dentro e fora
das organizações. E a busca constante por processo de gestão de
pessoas tem se incorporado como parte da organização que visa cada
vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados,
executem suas tarefas com eficiência e eficácia.
Ao mesmo tempo, o sistema de GRH por competências é um tema
cada vez mais relevante dentro das organizações, ainda mais diante do
reconhecimento e valorização do capital intelectual como diferencial
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competitivo e imprescindível as organizações que pretendem sobreviver
no mercado.
Esse estudo justifica-se também pela necessidade de mostrar que
gerir o conhecimento (talentos) antes de tudo é uma tarefa de
modificação de valores organizacionais, sendo necessário ao
profissional incumbido de tal tarefa o domínio de teorias e metodologias
ligadas ao fator humano, inserindo dessa forma o pedagogo no ambiente
organizacional.
Uma vez que a rotatividade nas empresas gera perdas em vários
aspectos. A organização primeiramente perde em treinamento e
investimento realizados na contratação de um colaborador. Além disso,
a saída de funcionários gera custos, pois, além dos encargos
trabalhistas, há ainda gastos em recrutamento, seleção e treinamento
com a entrada de um substituto.
Nesse cenário a gestão por competências apresenta-se como
uma estrutura que proporciona o gerenciamento dos colaboradores de
forma assertiva e mensurável com foco em resultados.
Com base no exposto o objetivo desse estudo é demostrar a
importância da gestão por competências como instrumento na retenção
de talentos no ambiente organizacional.
Para cumprir tal meta foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos: descrever a importância da gestão por competências para a
GRH; Identificar as principais estratégias utilizadas na GRH por
competências para retenção de talentos nas organizações, e demonstrar
o papel do pedagogo empresarial na condução de práticas GRH por
competências mais eficazes para reter os profissionais nas
organizações.
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CAPÍTULO I
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA APLICADO
A GESTÃO DE PESSOAS
1.1 A Gestão de Pessoas
A evolução no mercado de trabalho ocasionou mudanças no modo
de se pensar o mundo corporativo. O objetivo geral da moderna GRH é
assegurar que a organização possa atingir seus objetivos pela utilização
adequada da força de trabalho. As pessoas passaram a ser um dos mais
importantes fatores de competitividade, particularmente, sua contínua
capacidade de contribuição para a geração de valor nas organizações
(GARRETT, 2012).
Nesse novo cenário, a concorrência passou a ser também das
competências das pessoas. O capital humano deixou de ser recurso e se
tornou estratégico e também o diferencial possível nas empresas. Em
virtude disso, manter engajados os profissionais de alto desempenho,
tornou a gestão de talentos uma exigência para se alcançar sucesso e
resultados nos negócios (RIBEIRO et al., 2015).
Tanto a literatura nacional como internacional, o tema Gestão de
talentos está entre as principais tendências na área de Gestão de
Pessoas (GP). Gerir pessoas e competências humanas representa uma
questão estratégica para as empresas. “[...] por isso, a gestão que lida
com pessoas torna-se atividade fundamental para a sobrevivência e o
sucesso das organizações, as quais enfrentam cenários cada vez mais
competitivamente turbulentos” (DAVEL; VERGARA, 2001, p.31).
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Para Chiavenato (1999) a GRH é uma área muito sensível e
importante nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende dos aspectos como estrutura, cultura, tecnologia, processos
internos adotados por cada organização entre outras infinidades de
variáveis importantes.
A GRH passou a englobar em seus eixos de atuação assuntos
ligados as condições do local de trabalho e a qualidade de vida de seu
funcionário, que conquistou novas definições, colaborador ou cliente
interno. As atividades da área ganharam novos contornos, além dos
tradicionais processos de recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, gestão do clima organizacional, estruturação de
políticas de remuneração e benefícios e elaboração de programas para
a retenção de talentos.
Dutra (2009) com base na concepção de diversos autores
preconiza um modelo para o desenvolvimento da GP, em que define
processos de gestão como interações entre as partes, com um objetivo
comum e parâmetros previamente definidos (Figura 1).
Figura 1 - Modelo Gestão de Pessoas
Fonte: Dutra (2009)
13
Nesse modelo tanto pessoas quanto organizações possuem um
importante papel. A balança representa o contínuo equilíbrio que deve
ser perseguido entre organizações. Dentre eles:
a. Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações ue estabelecem. Estaremos entendendo aqui como desenvolvimento o processo que permite à empresa e às pessoas atuarem em realidades cada vez mais complexas e demandantes;
b. Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhas a um só tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas. [...] Somente desse modo à gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as pessoas;
c. Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade.
As bases estruturais consistem no conjunto de compromissos
mútuos estabelecidos entre a organização e as pessoas. Tais
compromissos são traduzidos na reunião de políticas e práticas
organizacionais e que orientam o comportamento das pessoas. Os
processos de apoio compreendem as interações não ligadas unicamente
à GP, mas que são fundamentais para que ela possa ser efetiva ou
fortemente influenciada. Como exemplo tem-se, as informações, a
comunicação, as relações sindicais e com a comunidade, entre outras
(DUTRA, 2009).
1.2 Competências e sua interface com a GP
Competência, segundo o dicionário, vem do latim competentia e
significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo
assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e
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idoneidade (FERREIRA, 1995, p. 353). Contudo, tal concepção é
consideravelmente antiga, contudo, atualmente tem sido empregada de
maneira (re)conceituada e (re)valorizada.
Atualmente o emprego do termo "competências" é uma das
máximas na gestão das organizações. Comumente é utilizado para se
referir a uma determinada capacidade exigida de alguém para realizar
determinada atividade ou tarefa (RODRIGUES, 2006).
Andrade (2011) define competência como “um conjunto de
aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas pela aprendizagem,
pela formação e pelo sistema de avaliações” (p. 24).
Valentim (2002) entende por competências humanas ou
profissionais “o conjunto de habilidades, destrezas, atitudes e de
conhecimentos teórico-práticos necessários para cumprir uma função
especializada de um modo socialmente reconhecível e aceitável”
(p.122).
É um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo
(FLEURY, 2000).
A competência é o resultado da encruzilhada de três eixos,
formados pela pessoa (sua biografia e socialização), por sua formação
educacional e por sua experiência profissional (ANDRADE, 2011, p. 24).
Ou seja, uma mescla de fatores inatos e adquiridos que quando
expressados por meio do desempenho profissional, agregam valor as
pessoas e as organizações (PEDACE, 2011).
Beckert e Narducci (2014) ressaltam que o estudo da
competência, na literatura acadêmica vem sendo realizado a partir de
duas abordagens que se inter-relacionam e se complementam.
A primeira proposta por estudiosos norte-americanos.
Compreende a competência como um estoque de Conhecimentos,
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Habilidades e Atitudes que uma pessoa precisa possuir para exercer
determinada atividade. É a famosa sigla CHA, onde:
Conhecimento – é o saber acumulado por cada um de nós
durante nossa experiência de vida.
Habilidade – é quando conseguimos aplicar o conhecimento.
Atitude – diz respeito às questões sociais e afetivas.
A segunda proposta por estudiosos europeus. Esta proposta
ressalta que a importância não reside no que a pessoa é, mas no que
ela faz. É a transformação do “ser” em “fazer”.
Mills et al (2002, apud Fleury e Fleury, 2004), procurando
sistematizar esses conceitos, propõem um quadro-síntese para definir os
vários níveis de competências organizacionais (Quadro 1).
Quadro 1 – Competências
Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para suas estratégias.
Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas
Competências organizacionais ou das unidades de negócios
Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios das empresas.
Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.
Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a
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mudança.
Fonte: Fleury e Fleury (2004 p. 47)
Contudo, apesar das diferentes perspectivas e modelos, proposto
para definir competências, Barato (1998 apud HELAL et al., 2008, p.
240) aponta como ponto comum às diferentes noções de competência,
seu entendimento “como a capacidade pessoal de articular saberes com
fazeres característicos de situações concretas de trabalho”. Sendo
revelada quando as pessoas agem ante as situações profissionais com
as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas
individuais e a estratégia da organização.
1.3 GRH por Competências
A Gestão por competências surgiu como fonte de vantagem
competitiva e alternativa aos modelos gerenciais tradicionais no mundo
globalizado.
Nessa perspectiva Brandão et al., (2012) explica que no emprego
da expressão “gestão por competências”, a partícula “por”, indica
intenção, propósito, desejo. Logo, a expressão pressupõe “a ideia de
que o esforço gerencial tem como objetivo estimular, fomentar,
desenvolver, mobilizar competências”.
É uma estratégia relativamente recente da GRH que se serve de
diversas estratégias, instrumentos e processos metodológicos, a fim de
identificar e desenvolver as competências necessárias à consecução
dos objetivos organizacionais. Esse modelo de gestão sustenta todas as
práticas de RH, e que por tratar diretamente com os estrategistas da
organização, vem cada vez mais ampliando sua importância para manter
os profissionais talentosos nas empresas (CAIRES, 2013, ANDRADE,
2011).
17
Quando aplicada as organizações, a gestão por competências
apresenta como principais objetivos (GONÇALVES; SANTOS, 2014):
Manter no quadro da organização aqueles profissionais reconhecidamente superiores em termos de desempenho e com potencial humano, que apresentam um diferencial no trabalho desenvolvido no dia-a-dia e são radicalmente talentosos;
Avaliar e reconhecer o trabalho dos colaboradores através de ferramentas eficazes, dando aos mesmos, oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional dentro da organização;
Criar diretrizes que mostre aos novos colaboradores qual caminho para crescimento, gerar motivação dentro da equipe pela busca de novos desafios, conhecimento e especialização.
Nesse sentido Barbosa (2001) complementa que a Gestão por
Competências, surge na tentativa de ajustar a GP ao contexto atual,
como uma alternativa ao modelo tradicional de Administração de RH.
Pantoja et al., (2012) com base na análise de diferentes autores,
menciona que de forma geral a principal finalidade da GRH por
competências é “gerenciar as lacunas ou gaps de competências
existentes em uma organização, visando minimizá-los (s/p).”
De acordo com Fleury e Fleury (2001) essa forma de gestão
desenvolve as seguintes atividades:
[...] Captação de pessoas visando adequar as
competências necessárias a estratégia da organização, um exemplo são os projetos de trainne que busca talentos no mercado que estejam alinhados a necessidade da empresa.
Desenvolvimento de competências, agregando valor aos colaboradores para que estes estejam preparados a assumir posições na organização.
Remuneração por competência quando a organização esta preocupado em manter seu conhecimento tácito, e reter talentos que façam a diferença em seu quadro de colaboradores [...] (p. 19).
Usar um modelo de GRH por competências, segundo Brandão e
Guimarães (apud GUIMARÃES, 2000, p. 132), implica que a organização
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planeje, selecione, desenvolva e remunere seu quadro de colaboradores
tendo por norte as competências essenciais. Se um sistema de GP está
atrelado ao plano estratégico e às expectativas dos funcionários, ele
ganha legitimidade e credibilidade por agregar valor à organização e às
pessoas (DUTRA, 2004).
Mascarenhas (2008) menciona que as políticas de GRH não são
apenas sistemas operacionais isolados, e que devem atuar de forma
interligada. E a partir dessa interdependência a instituição pode almejar
ter os colaboradores certos nos lugares certos, em quantidades
necessárias e adequadas.
É preciso lembrar ainda que a gestão por competências está
fortemente relacionada a todos os subsistemas de RH, ou seja, a partir
do momento que se conhece as competências necessárias à estratégia
organizacional, é possível desenvolver políticas de pessoal –
desenvolvimento, avaliação e engajamento de talentos – alinhadas às
estratégias organizacionais.
Se observada mesmo que superficialmente, a GRH por
competências se diferencia significativamente do modelo tradicional,
pois requer além do atendimento às exigências tradicionais, uma direção
estratégica cuidadosamente definida para analisar a capacitação total da
organização, a articulação das competências individuais que
proporcionam alto desempenho e a simplificação da gerência e dos
programas de GRH, para que possam indicar e reforçar as competências
identificadas (MUNCK, et al., 2011).
Em suma, fazer GRH por competências significa adotar as
competências como o "eixo central" das políticas e práticas de GP. Esta
"adoção" implica em: mapear as Competências, construir modelos ou
perfis de competências, aplicar esse modelo utilizando ferramentas e
técnicas adequadas.
Pedace, (2011, p. 21) A gestão de competências, quando
devidamente implementada proporciona a toda à organização (e não
apenas ao departamento de RH) um modelo para gestão de talentos
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Para se reduzir ou eliminar eventuais gaps de competências é
necessário primeiramente entender que será preciso realizar o
mapeamento das competências organizacionais e individuais
necessárias à consecução da estratégia organizacional. Após é
importante realizar um diagnóstico das competências profissionais já
existentes na organização. Dessa forma, identifica-se a lacuna entre as
competências existentes e as competências necessárias para o
atendimento das metas organizacionais: uma vez identificadas quais
competências são necessárias; é preciso desenvolvê-las continuamente
e reconhecê-las possibilitando não só a sobrevivência a uma crise de
talentos, mas também a procura e a concretização de objetivos mais
elevados (PEDACE, 2011).
Sendo a retenção de talentos um fator importante, a Gestão por
competências apresenta-se como eficiente estratégia da GRH que pode
ser empregada com sucesso a fim de atrair e manter os colaboradores
de talento na empresa.
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CAPÍTULO II
DESENVOLVIMENTO E ENGAJAMENTO DE
TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEMPORANEAS
2.1 Gestão de talentos
Encontrar bons profissionais é uma coisa; mantê-los outra. Tal
fato pode ser evidenciado por meio de indicadores, que apesar de
revelarem disponibilidade de profissionais, mostram também a escassez
de talentos no mercado, isto é, de profissionais qualificados (SILVA
FILHO, 2015).
Considerando tal perspectiva, antes de se abordar o tema
retenção de talentos, torna-se importante definir o que é talento.
Sobretudo, porque tal definição deve ser usada de forma responsável,
pois ela pode mudar a vida das pessoas quando utilizada em um sentido
específico (FAQUIM, 2012).
De uma forma geral, o termo talento é utilizado nas organizações
para se referir a uma habilidade específica em um domínio da atividade
humana. Em pessoas jovens, o talento encontra-se em estado
incipiente, ao passo que, no adulto, após anos de treinamento, se traduz
em uma competência. Frequentemente é vinculada a uma habilidade
inata ou adquirida.
Para Abreu e Magro (2011, p. 3), “talentos são compostos de
habilidades técnicas e comportamentais, natas ou adquiridas”. Já um
ponto forte, pode ser definido como a capacidade de fazer algo de uma
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maneira quase perfeita, e continuamente da mesma forma, ou seja, não
um dia sim, o outro não (PEDACE, 2011).
Pedace (2011) ressalta a importância de diferenciar talento de
ponto forte. Um talento se assemelha mais a uma matéria-prima, algo
como uma pedra bruta, que precisa ser lapidada, ou seja, ser
transformado em um verdadeiro ponto forte; e isso muitas vezes, ocorre
por meio da aquisição de experiência, conhecimento e habilidades (e por
meio de um bom coaching).
Além disso, de acordo com os líderes de RH, as consultoras de
recrutamento são o melhor recurso para encontrar e recrutar quadros
executivos. Esta realidade verifica-se a nível global, em todas as
regiões.
Não é fácil encontrar o profissional ideal para uma empresa e pode ser igualmente difícil retê-lo. Felizmente, os líderes de RH têm agora um vasto leque de canais de recrutamento disponíveis e não se coíbem de os utilizar. As empresas de recrutamento, em particular, têm a experiência e know how para tornar a seleção de talento mais fácil e eficiente. Têm acesso a uma grande diversidade de candidatos qualificados e podem ajudar os líderes de RH a selecionar a pessoa mais adequada para a função.
Xavier (2011) menciona que a possibilidade de deixar uma obra,
um legado, é o que os grandes profissionais e talentos buscam, ou seja,
a oportunidade de projetar, de se satisfazerem com suas realizações e
de serem reconhecidos frente à sociedade e com isto obterem status.
Atualmente, o mercado vive um apagão de mão de obra. Neste
cenário, o principal desafio da GRH é criar programas de atração,
retenção e formação de profissionais, visando a dar suporte ao
crescimento das organizações, promovido pela aceleração do
desenvolvimento do Brasil.
O RH é um gestor do capital humano e também um grande
educador, pois precisa olhar o futuro do mercado e estar alinhado com
questões como cidadania, sustentabilidade e governança corporativa,
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temas que antes eram praticamente distantes do seu universo de
conhecimento (GARRETT, 2012).
Assim, as empresas e o RH estão tendo que se adaptar e inovar
cada vez mais na captação de profissionais e retenção de talentos. Pois,
já não bastam salários e benefícios atrativos, o que em tempos não tão
remotos era garantia de sucesso. O desafio da atualidade envolve
grande demanda de mão de obra qualificada e dificuldades no
engajamento de talentos (XAVIER, 2011).
Além disso, é possível contribuir efetivamente para a melhoria das
condições de trabalho e da qualidade de vida dos colaboradores,
formando equipes de alto desempenho e fortalecendo a cultura
organizacional.
2.2 Geração Y
Além dos constantes desafios vivenciados no cenário econômico
nacional e internacional, as organizações enfrentam ainda uma
modificação geracional no perfil de seus colaboradores, ou seja,
alterações em suas formas de pensar e agir: rápidos nas decisões,
acostumados com mudanças, impacientes, insatisfeitos e inclinados para
realização imediata de seus anseios e sonhos - a geração Y.
Essa geração, representada por jovens nascidos na década de
1980, que cresceram num ambiente econômico aberto e competitivo,
tecnologia de informação acessível, transformações culturais intensas e
estabilidade econômica e política. E, por terem presenciado grandes
avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigmas no mercado de
trabalho, os membros desta geração foram acostumados a realizar uma
grande diversidade de atividades no dia a dia (OLIVEIRA 2012).
É a geração botão, acelerada e sem vínculos. Com capacidade de
fazer diversas coisas ao mesmo tempo: ler e-mail, participar de três
salas de chat, “twitar”, atender o celular, ouvir música e desejar ser o
presidente da empresa, tudo ao mesmo tempo.
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Que entrou no mercado de trabalho no final da década de 2010 e,
estarão entrando maciçamente nesse mercado, nessa segunda década
fazendo muita diferença nos ambientes corporativos. Tendo como língua
nativa a mídia digital. A geração Y é que escolhe o seu local de trabalho.
Muitos participam dos processos de recrutamento e seleção de diversas
empresas, e acabam escolhendo onde querem trabalhar, de acordo com
as características da empresa, o plano de carreira e benefícios
oferecidos.
De acordo com a ABRH-RJ (2014), esses profissionais são
caracterizados como profissionais movidos a desafios, que têm
habilidades para aprendizado de novas tecnologias, na utilização de
mídias sociais e para trabalhar em rede. Buscam reconhecimento e
crescimento rápidos na carreira.
Ainda segundo Buroski (2013), a principal característica dessa
nova geração de colaboradores é trocar de organização muito rápido em
busca de satisfação. Essa geração caracteriza-se pelos seguintes
aspectos positivos: a generosidade e a intransigência com a incoerência
e inconsistência.
Entre as principais contribuições que esses jovens podem oferecer
às empresas em que trabalham, certamente está a ousadia para
“quebrar paradigmas” e promover inovações que possam diferenciar a
organização no mercado hipercompetitivo (OLIVEIRA, 2013).
Não se pode colocar todas as pessoas dentro de um mesmo perfil, como se todos tivessem a obrigação de ser iguais. Existem exceções e elas sempre devem ser respeitadas. Nem todos jovens possuem essa necessidade de inovação a qualquer custo; assim como nem todo profissional, por mais experiente que seja, aceitaria um novo desafio profissional.
A chamada geração Y, não é movida apenas pelos ganhos
financeiros ou pelo status social. Ela quer movimento, grandes desafios,
constante crescimento profissional e inovação a qualquer custo. Não
consegue conviver, por muito tempo, em cenários em que devem
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executar apenas tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos,
aqueles do tipo: “sempre foi assim e sempre deu resultado”.
Ao contrário, precisam ser constantemente desafiados com
diferentes tarefas e, a todo o momento, estimulados por diversas fontes.
E assim, alcançar a tão sonhada ascensão, tanto salarial quanto de
cargo (HIPÓLITO; DUTRA, 2012).
Diferentemente das demais gerações, a geração Y é vista como
não leal às empresas, mas a um conjunto de fatores que os fazem
sentir-se bem, daí porque nunca deixam de buscar novas oportunidades
que contribuam para seu desenvolvimento pessoal e dá grande valor ao
equilíbrio entre aspectos da vida pessoal e profissional (HIPÓLITO;
DUTRA, 2012).
Além disso, é primeira geração a manifestar a expectativa de
conciliar suas “duas vidas”, por isso as companhias devem reavaliar
muitas de suas diretrizes, porque precisam manter esse novo
colaborador (OLIVEIRA, 2013).
Para Buroski (2013, s/p.):
[...] Esses novos profissionais estão em busca de locais de trabalho que sejam compatíveis com seus valores sociais, que ofereça qualidade de vida, possuam um ambiente corporativo dinâmico e em constante mudança para motivá-los de diversas maneiras. A geração conhecido como a que vai mudar o mundo tem que se sentir valorizada, isso pode ocorrer através de ferramentas de avaliação online disponíveis no mercado, mostrando o nível de desempenho desses colaboradores e avaliando grau de satisfação [...].
Esse panorama apresenta uma reflexão – para atrair o interesse
dos jovens, as empresas precisarão inovar e flexibilizar seus modelos de
liderança e relacionamentos com os colaboradores. As organizações têm
de se adaptar a este novo perfil para conseguir mantê-los (BUROSKI,
2013).
Essa geração vem encontrando as empresas despreparadas para
recebê-las, principalmente pelo fato de, em sua maioria, essas
oferecerem um ambiente incoerente e inconsistente.
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Nesse sentido, a gestão por competências tende a ir além do
modelo tradicional de gestão, levando a empresa a permitir que seus
colaboradores exponham sua criatividade, se desenvolvam, tenham
ousadia melhorando suas rotinas de trabalho. Consequentemente o
feedback é fundamental para um processo transparente entre gestores e
funcionários e se transforma em um grande passo para reter os novos
talentos (BUROSKI, 2013).
ABRH-RJ analisou os dados por geração. Considerados mais
inquietos e imediatistas, os profissionais da geração Y se confirmaram
como um desafio para a GRH. Isso porque, ao contrário das outras
gerações, para eles os itens mais importantes foram: o salário (47%), a
perspectiva de crescimento (42%) e as oportunidades de
desenvolvimento (41%) e ambiente de trabalho (38%) aparecendo em
quarto lugar.
Manter este perfil de colaborador em um mesmo emprego, durante
um longo tempo é cada vez mais difícil para as empresas. Logicamente,
a forma de gerir pessoas já não pode ser a mesma, precisa apresentar
mudanças que se adequem a novos comportamentos.
A busca pela manutenção de tais perfis passa, principalmente,
pela tentativa de mantê-los motivados e, consequentemente, envolvidos
com a visão do negócio e com os resultados da organização, articulando
os objetivos de ambas as partes (RIBEIRO et al., 2015).
Segundo Rissardi (apud MARINO, 2015), os profissionais atuais
querem saber se seus valores estão alinhados com os valores da
empresa, se têm perspectiva de crescimento e como é o equilíbrio entre
vida pessoal e profissional. A empresa tem de se preocupar em fazer
com que o profissional se sinta parte da companhia e compartilhe os
valores e cultura empresariais (MARINO, 2015, s/p).
Não se segura alguém da geração Y com promessa. O resultado é
a curto prazo e pronto. Uma das características mais fortes da Geração
Y é o imediatismo, a fantástica busca por altos cargos e salários, no
curto prazo de tempo. Esse fato torna a tentativa de reter talentos um
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desafio árduo para os profissionais de GRH e maior ainda para os
gestores (DUTRA, 2012).
Os profissionais tendem a ficar em organizações nas quais se
sentem desafiados e estimulados a desenvolver suas carreiras. Os
benefícios são importantes e a remuneração também, mas o
reconhecimento não financeiro, o ambiente organizacional e as
oportunidades de crescimento fazem o vai e vem do mercado (MARINO,
2015, s/p).
Com isso, a pesquisa de bons candidatos permanece “difícil” ou
“muito difícil”. Nesse sentido, tanto o departamento de RH como as
empresas tem utilizado pesquisas multicanais (websites de emprego e
consultoras de recrutamento), para selecionar os melhores talentos.
Não basta apenas investimento em salários e treinamentos, é
necessário proporcionar oportunidades para criação e realização
profissional. “Criar condições para que o talento apareça é essencial
para que ele permaneça” (BULL apud MARINO, 2015, s/p).
De acordo com Maciel e Costa (2011), as empresas que não se
empenharem em entender essa geração e não estiverem abertas às
mudanças necessárias, compatíveis com os valores apresentados,
estarão em desvantagem na captação de futuros talentos Y.
O entendimento quanto às expectativas, comportamentos e
preferências do profissional Y quanto à sua carreira eleva a qualidade e
a compatibilidade no desenho de políticas e práticas de gestão de
pessoas, cada vez mais alinhadas às expectativas desses profissionais.
2.3 Atração, desenvolvimento e retenção engajamento de
talentos na empresa
27
A rotatividade de pessoal é uma condição indesejável em qualquer
organização. Pois, isso implica na necessidade de no mínimo novas
contratações, novas capacitações e novas medições de produtividade.
E, nesse contexto, tudo isso implica em mais tempo e custos adicionais.
O impacto da saída de um profissional (acima do nível
operacional) representa um custo de 93% a 200% do salário anual
daquele posto — nessa conta estão inclusos os gastos para recrutar,
contratar e treinar o colaborador (SILVA FILHO, 2015).
A retenção de talentos é uma dificuldade em todas as empresas,
independentemente do seu porte ou ramo. Nos últimos tempos,
especialistas vêm alertando para o “apagão de talentos” (SOBRAL
2013).
Contudo, para metade das empresas, a pesquisa de bons
candidatos permanece “difícil” ou “muito difícil”. Nesse sentido, tanto o
departamento de RH como as empresas tem utilizado pesquisas
multicanais (websites de emprego e consultoras de recrutamento), para
selecionar os melhores talentos.
Promover a satisfação dos funcionários e evitar que eles queiram
ir para a concorrência é um desafio histórico para as empresas. Não
basta apenas investimento em salários e treinamentos, é necessário
proporcionar oportunidades para criação e realização profissional. “Criar
condições para que o talento apareça é essencial para que ele
permaneça” (BULL apud MARINO, 2015, s/p).
Recrutar novos talentos exige hoje muito mais do que oferecer um excelente pacote de benefícios ou uma boa remuneração aos candidatos. O que gera atratividade e torna a proposta de trabalho de uma empresa realmente relevante perante as demais é o que ela agrega de valores intangíveis (HAYS HUMAN RESOURCES, 2011).
Diversas são as políticas e práticas de GP percebidas como
relevantes para o engajamento de talentos. Vale-transporte, vale-
alimentação, cesta básica, plano de saúde, plano odontológico, auxílio
creche e participação nos lucros são alguns dos benefícios hoje
28
oferecidos pelas organizações e garantidos aos trabalhadores de acordo
com as leis trabalhistas. Contudo, as pessoas, principalmente as mais
qualificadas, querem mais. (FERRAZ, 2013).
Um levantamento recente, realizado pela empresa de
recrutamento page personnel, indica que, embora valorizem todas essas
vantagens, profissionais de nível gerencial, analistas e coordenadores
também estão interessados em outros benefícios como carro, ações da
companhia, 14º salário, auxílio-educação e plano de previdência privada
(FERRAZ, 2013).
As soluções tradicionais para melhorar a satisfação dos
colaboradores passam pela formação e desenvolvimento e pelo
incremento das compensações e benefícios, sendo estas ainda as
principais ferramentas para promover o compromisso dos colaboradores.
Homem et al., (2009) mencionam algumas características das
novas políticas de GRH: recompensas econômicas conjugadas com
recompensas simbólicas; possibilidades de carreira; competição
acentuada entre empresas e entre colegas; adoção de medidas para
aumentar o fluxo de informações; intelectualização das tarefas; mudança
e renovação constantes, o que leva a uma grande exigência de
flexibilidade e capacidade de adaptação; controle pela adesão e
interiorização de regras, entre outros pontos.
Contudo, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal tem-se
tornado um aspecto fundamental dos programas de retenção para a
maior parte das empresas. A compensação de horas extraordinárias,
juntamente com o tempo extra de descanso, tem sido uma alternativa
para garantir o “equilíbrio entre vida profissional e pessoal”, utilizada por
grande parte das empresas como uma das principais formas de engajar
(reter) talentos nas empresas.
Os motivos para demissão estão se ampliando. Porém, engana-se
quem pensa que o salário é o principal motivador dos pedidos de
demissão. A ausência de um plano de carreira, falta de reconhecimento
29
e desconexão com os valores e cultura da empresa são alguns dos
principais motivos (MARINO, 2015).
As empresas estão a planejando medidas de retenção de
colaboradores, sendo a formação e desenvolvimento uma prioridade. No
entender de Abreu e Magro (2011), preparar internamente esses
colaboradores é uma boa estratégia de GRH. Algumas empresas ainda
estão buscando parcerias com escolas e instituições de ensino, criando
assim sua própria fonte de talentos e, em alguns casos, elas aderem às
escolas corporativas e ao ensino focado.
Nessa batalha, o plano de carreira vem fazendo a diferença. O
que antigamente era comum os profissionais permanecerem na mesma
companhia por 20 ou 30 na o - hoje isso é quase impossível. Eles
mudam rapidamente pelo salário e pela oportunidade de emprego
(FAQUIM, 2012).
Um estudo divulgado pelo Hay Group, entre novembro e dezembro
de 2014, mostrou que embora 74% das organizações considerem a
retenção de talentos um tema de grande importância, menos de 30%
tinham programas estruturados com essa finalidade.
A pesquisa evidenciou claramente que a atenção à pessoa e ao seu desenvolvimento, a formação humanizada dos gestores e o clima da organização se mostram como ponto central e crítico. Sendo que as questões de remuneração e benefícios estão se tornando apenas base para o início de uma conversa, e não mais o diferencial de uma empresa.
A remuneração é superimportante, mas a partir do momento em que ela é justa, não é isso que vai fazer os funcionários ficarem. Ela é um fator considerável para a atração, quando não se conhece o clima e a liderança da empresa, mas não de retenção.
Um estudo publicado, pelo mesmo grupo no ano de 2013, revelou
que apesar de 70% das organizações terem dificuldades para contratar
pessoal e 51% para convencê-los a permanecer no emprego, apenas
11% desenvolviam das organizações desenvolviam táticas para
minimizar a rotatividade em suas equipes.
30
Esse descompasso ocorre porque, os esforços para segurar os
funcionários (como treinamentos e planos de carreira consistentes)
custam caro e não apresentam resultados visíveis a curto prazo. "No
primeiro ano, provavelmente, não surte efeito nenhum. Dar aumento é
mais fácil, é imediato" (HAY GROUP, 2014).
E, de fato, oferecer mais dinheiro tem sido a opção mais adotada
pelo mercado. Prova disso é que, de acordo com a pesquisa, 52% dos
pedidos de demissão nas empresas foram motivados por uma oferta
salarial melhor, sem ascensão de cargo. Já o índice de desligamentos
provocados por falta de oportunidade de crescimento foi bem menor, de
32%. Outros 22% foram ocasionados por desgastes na relação com o
gestor. Contudo, se as empresas se dedicassem mais a reter os
funcionários, essa realidade seria diferente.
Tal fato se confirma no principal motivo para os pedidos de
demissão durante o ano de 2013, de acordo com a pesquisa: uma
melhor oferta da concorrência para aumento de nível hierárquico (28%).
Em seguida, aparece a melhor oferta para o mesmo cargo (24%) e a
oportunidade em outra área (16%).
Ser uma empresa onde as pessoas querem trabalhar também é
uma preocupação. Segundo o estudo, é na área técnica (citada por 48%
dos entrevistados) que reside os maiores desafios em reter funcionários
– e também as maiores oportunidades de atraí-los. Em seguida vêm os
setores de vendas (31%), engenharia (27%) e TI (26%).
A baixa adesão das empresas aos programas de retenção é
causada pela sua complexidade. "Eles têm um nível de sofisticação
muito grande e precisam ser muito bem comunicados e construídos".
Entretanto, apesar de o investimento nessas estratégias ser alto, ele
acaba convertido em uma economia significativa para o negócio.
Entre os recursos para assegurar que os funcionários não deixem
as empresas, o mais usado em 2014, foi avaliação de desempenho,
implantada ou mantida por 42% das pesquisadas. Em segundo lugar
31
ficaram os programas de desenvolvimento para lideranças (41%) e, em
terceiro, os reconhecimentos não financeiros.
Para o ano de 2015, o estudo apontou que as empresas teriam
como prioridade a implantação ou comunicação de planos de carreira
(52%), a construção de planos de sucessão organizacional (48%) e os
projetos de desenvolvimento para lideranças (47%).
Durante o ano de (2013), as empresas com programas de
retenção investiram principalmente na implantação, manutenção ou
comunicação do processo de avaliação de desempenho (59%) e em
programas de desenvolvimento de liderança (50%). Os aumentos
salariais foram o quesito menos representativo, com 8%. E entre as
organizações que já possuem esses projetos, a maioria (29%) diz que
procura conquistar as pessoas com alto potencial.
A pesquisa é um importante desenho do mercado de trabalho
atual, mostrando, além dos resultados globais, os perfis por geração.
Hoje, o profissional de RH precisa ter um olhar multifuncional e ações
focadas para cada público. O mercado vem se renovando e as
corporações precisam acompanhar de perto este cenário.
Nessa perspectiva Oliveira (apud MARINO, 2015, s/p) acredita que
se a empresa conseguir ter uma conversa clara com os profissionais e
sinalizar as expectativas que a companhia tem em relação a ele e a sua
carreira, ela consegue fazer com que os profissionais peçam menos
demissão.
32
CAPÍTULO III
O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL
NA CONDUÇÃO DE PRÁTICAS
POR COMPETÊNCIAS MAIS EFICAZES
3.1 Educação e aprendizagem nas organizações
Já há algum tempo, o crescimento econômico é movido à
educação e ao capital humano que ela produz. E atualmente no mundo
globalizado, a educação é o insumo que mais cresce no mundo todo.
Pois, como esclarece Almeida (2006),
[...] Ao trabalhar o desenvolvimento do capital humano pode-se direcionar a aquisição de competências específicas que farão fluir as habilidades inatas da corporação para a execução de determinadas ações como, por exemplo, o relacionamento com os clientes (relação interpessoal), o equilíbrio dentro da empresa (relação intrapessoal), a projeção de sua imagem (inteligência pictórica) e assim sucessivamente (p.132).
Para Cadinha (2011, p.26) “o investir no capital intelectual de seus
funcionários, a empresa estará assegurando a manutenção e a retenção
de seu quadro, contribuindo para a obtenção de elevados padrões de
qualidade de vida no trabalho e na excelência de desempenho
empresarial”.
Educar as pessoas “é colocá-las diante de novos desafios e
possibilitar o aprender fazendo” (HERRERO, 2011, p. 139). Assim, as
iniciativas que focam o desenvolvimento de pessoas e a gestão de
talentos são as que mais demandam investimentos das empresas.
Sendo de grande relevância estratégica, para as organizações,
33
reconhecer a necessidade da atividade de formação contínua de seus
colaboradores.
A educação, enquanto processo de desenvolvimento do ser
humano, apresenta-se atualmente de modo continuado, constante,
atualizado e renovado, frente às novas incitações criadas pelo meio
ambiente corporativo.
Nesse sentido, Ghoshal (2004) esclarece que:
A educação formal em sala de aula é apenas uma parte, embora importante, do processo de educação continuada. O mais difícil é reprojetar uma empresa para ser voltada ao aprendizado, é reformatar seus métodos de trabalho, fluxos de informações e processos administrativos para que as pessoas desfrutem da oportunidade de um autodesenvolvimento contínuo em sua rotina cotidiana (p. 197).
Por isso, cada vez mais, as organizações estão optando pela
formação continuada de seus colaboradores, com processos de
aperfeiçoamento e especialização da mão de obra e procurando
desenvolver competências complementares para um melhor
desenvolvimento das atividades que lhes são atribuídas ou mesmo com
a finalidade de uma ascensão profissional.
No entender de Chiavenato (2004),
Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e empresa. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional (p.158).
Dentro desse contexto, a educação corporativa surge como
instrumento de engajamento (retenção) do capital intelectual na
organização, de modo a qualificar, especializar, atualizar e até formar
34
colaboradores, de maneira a garantir vantagem competitiva de mercado
(BRAGA, 2010).
Para Eboli (2004), a educação corporativa apresenta-se como um
sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de
competências, sendo incorporado e assimilado como um princípio
organizacional. Contudo, para que a educação corporativa venha a
atingir os resultados que dela se espera, impõe-se adequar a GP das às
novas teorias que vigoram no domínio pedagógico.
Cabe salientar ainda que a educação deve ser estruturada como
um processo contínuo, e não como um evento isolado. E esse processo
precisa ser “construído em torno das pessoas, e não de programas”
(GHOSHAL, 2004, p. 198). Ou seja, em uma visão mais ampla, preparar
o colaborador para responder efetivamente ambiente contingencial que
as organizações estão inseridas.
[...] os objetivos de capacitação refletem as mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do mercado em que a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação profissional que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados (CARVALHO, NASCIMENTO, SERAFIM 2012, p.186).
Dessa forma, nos dias atuais o ideal é que as organizações
valorizem o potencial do colaborador, de forma a promover um ambiente
favorável à multiplicação do conhecimento. Isto propicia a revelação de
um talento e, quando identificado, deve ser reconhecido e incentivado a
crescer.
3.2 Pedagogia empresarial
Um dos fenômenos mais significativos dos processos sociais
contemporâneos é a diversificação da ação pedagógica na sociedade,
35
devido à ampliação do conceito de educação e da variedade de
atividades educativas.
Sendo a aprendizagem um processo de natureza social,
emancipatória, tácita que envolve a representação interna do indivíduo
(autoconhecimento, interesse e motivação em aprender) e sua ação
social (conhecimento do outro), viabilizando o desenvolvimento de suas
competências.
Nessa perspectiva a Pedagogia Empresarial procura favorecer
uma aprendizagem significativa e o aperfeiçoamento do capital
intelectual para o desenvolvimento de novas competências que atendam
ao mercado de trabalho.
Caracteriza-se pela atuação do pedagogo dentro de uma
organização empresarial desenvolvendo atividades diversas com o
intuito de: “qualificar todo o pessoal da organização nas áreas
administrativas, operacional, gerencial, elevando a qualidade e a
produtividade organizacionais” (RIBEIRO, 2004).
Ainda para o autor
A Pedagogia Empresarial se ocupa basicamente com os conhecimentos, as competências, as habilidades e as atitudes consideradas como indispensáveis/necessários à melhoria da produtividade. Para tal, implanta programa de qualificação/requalificação profissional, produz e difunde o conhecimento, estrutura o setor de treinamento, desenvolve programas de levantamentos de necessidades de treinamento, desenvolve e adequa metodologias de informação e da comunicação às práticas de treinamento (RIBEIRO 2004, p. 10).
Entretanto, Almeida (2006) alerta que
A atuação do pedagogo nas organizações será importante e positiva na medida em que elas não estejam visualizando apenas a manutenção de políticas de RH clientelistas, mas sim estejam preocupadas com o desenvolvimento humano de forma efetiva, voltadas para a potencialização da inteligência de cada um individualmente e da organização como um todo (p.130).
36
Santos (2007 apud SOUZA, 2006), resume as competências do
pedagogo em sua ação educativa em três: planejar, facilitar e avaliar a
aprendizagem. Nesse sentido:
Planejar a aprendizagem significa se manter atualizado;
estabelecer objetivos reais e exatos; correlacionar e organizar
sequencialmente os conteúdos às necessidades; determinar recursos
adequando-os às atividades e definir estratégias de avaliação; registrar
esquematicamente a proposta educativa com espaço para ajuste.
Facilitar a aprendizagem significa identificar as melhores ações
nos colaboradores; estimular o trabalho e a autoaprendizagem; associar
a teoria e a prática partindo de situações-problema do cotidiano do
grupo; ser prático nas informações; falar com desenvoltura e clareza;
observar e analisar criticamente os resultados em todas as etapas;
discutir as soluções apresentadas; ouvir com atenção; rever as ações;
comunicar-se, interagir, estimular a interação entre todos e manter o
foco; agir como mediador, exercendo liderança; estimular o pensamento
crítico, na tomada de decisão grupal; explorar e selecionar
adequadamente materiais didáticos e recursos diversos.
E finalmente, avaliar a aprendizagem significa estabelecer,
cooperativamente com os colaboradores, critérios para avaliação;
observar e avaliar atentamente a aprendizagem nas ações de forma
processual e contínua sob ênfase diagnóstica; comparar os resultados
com os objetivos; propor alternativas e criar condições para viabilizar a
aprendizagem e a auto avaliação.
Além disso, ampliar nos colaboradores o universo de suas
qualificações exige mudanças radicais dos núcleos dos processos de
gestão da organização, tarefa bem mais profunda e difícil do que realizar
a reengenharia das operações do dia a dia. E nesse sentido a “educação
é um verdadeiro parceiro no negócio” (GHOSHAL, 2004, p. 206).
Para os trabalhadores que continuam em seus postos, as
inovações exigem maior qualificação, viabilizando o máximo
aproveitamento da tecnologia.
37
Para Abreu, preparar internamente esses colaboradores é uma
boa estratégia de gestão de Recursos Humanos. “Talentos são
compostos de habilidades técnicas e comportamentais, natas ou
adquiridas”, resume.
A capacitação é um processo de desenvolvimento de longo termo.
A abordagem de processo, em combinação com métodos participativos,
requer uma longa preparação e implementação, além de flexibilidade,
culminando na consciência estratégica.
A consciência estratégica é desenvolvida por meio de um
processo de educação contínua para os empregados, que tem início na
fase de formulação da estratégia, ampliando-se nas fases de
comunicação, de execução e de monitoramento da estratégia.
Ainda de acordo com (HERRERO FILHO, 2011, p.142), o produto
final da consciência estratégica para a organização pode ser identificado
e observável por meio dos seguintes comportamentos:
O engajamento dos indivíduos em torno da missão, da visão, dos valores, da proposta de valor para os clientes, das vantagens competitivas, das competências essenciais, dos temas estratégicos, dos mapas estratégicos, dos objetivos estratégicos e dos projetos estratégicos.
A motivação para a aprendizagem, a aquisição de novos conhecimentos e o domínio de competências relacionadas com a estratégia de negócios.
A consciência de seu papel e de suas responsabilidades em relação aos projetos estratégicos, aos processos de negócios e às atividades de suporte à execução da estratégia.
O comportamento orientado a resultados na execução e no monitoramento da estratégia.
O pedagogo empresarial, em um contexto geral, atua como
analista ou consultor de RH juntamente com outros profissionais da
área. Sua função não é específica de pedagogo. Porém, devido a sua
formação, ele atua fortemente na área de treinamento, e pode se
38
envolver em várias frentes, como: recrutamento, seleção de pessoas e
novas contratações, e no desenvolvimento pessoal e de gerência.
3.3 A importância do Pedagogo Empresarial no
desenvolvimento das competências organizacionais
A nova política de GRH nas organizações está ligada com o
aprendizado, o conhecimento, a criatividade e o desenvolvimento do
capital humano. Como veículo fundamental de comunicação e
divulgação na sociedade contemporânea, além da obtenção de
conhecimento, a educação é critério determinante das oportunidades de
emprego e de renda na atualidade e no futuro (BRAGA, 2010).
Ressalta-se ainda que, a aprendizagem organizacional é um
processo contínuo de resposta às várias demandas pessoais e
ambientais dos colaboradores, que surgem da interação entre
experiência, conceituação, reflexão e ação, constituindo um ciclo –
embora não necessariamente fechado, ordenado e sequencial –, mas
mais bem expresso pela noção de espiral, acompanhado pelo
desenvolvimento de uma competência.
Partindo dessa premissa, a Gestão por competências foca toda a
gestão organizacional, a gestão do trabalho e consequentemente o
processo de educação dos trabalhadores, na gestão do conhecimento
necessário para a consecução da missão organizacional (BRITO, 2012).
O principal objetivo do desenvolvimento de competências é
transferir atributos importantes, tais como habilidades e conhecimentos,
às pessoas que não os possuem (UBEDA; SANTOS, 2008).
Cabe assinalar ainda que, na grande maioria das vezes, as tarefas
cotidianas precisam ser reprojetadas para que os funcionários tenham
oportunidade de desenvolver suas competências. Mas isso só não basta.
Também se faz necessário reformatar os processos estratégicos e
39
administrativos mais amplos da empresa, para que as pessoas ampliem
seus horizontes de análise e seus conceitos, melhorando a qualidade do
raciocínio e, consequentemente, seu julgamento (GHOSHAL, 2004).
Assim, a transposição dos saberes para a prática não comporta
apenas uma dimensão técnica, implicando um trabalho pessoal de
reconstrução das representações e das atitudes, de reinvenção
quotidiana de estratégias de ação, oportunizando o desenvolvimento
pessoal e a autonomia.
A esse respeito, Le Boterf (2003 apud BECKERT, NARDUCCI,
2014, p. 45), menciona que para ser competente face ao inusitado o
profissional precisará desenvolver cinco saberes:
Saber agir e reagir com pertinência, ou seja, saber o quê e
por que fazer – neste quesito é importante distinguir o
saber-agir do saber-fazer: o saber agir vai além do saber
executar, ele revela a competência de lidar com situações
imprevistas;
Saber combinar recursos e mobilizá-los em um contexto –
significa saber usufruir com propriedade tanto dos seus
recursos pessoais quanto dos recursos de seu meio. O autor
afirma que ações competentes resultam deste saber
combinatório;
Saber transpor – é a capacidade de enfrentar situações
novas a partir do conhecimento adquirido em experiências já
vivenciadas, isto supõe a capacidade de aprender com a
própria experiência;
Saber aprender e aprender a aprender – significa fazer da
sua prática uma oportunidade para reconstruir um novo
conhecimento. Essa reconstrução envolve diagnose e
disponibilidade para correção de rotas sempre que
necessário. É preciso rever os modelos mentais que
construímos ao longo da vida, sempre que necessário;
40
Saber envolver-se – o envolvimento neste caso significa
perceber e aceitar a subjetividade que permeia a todos os
envolvidos no processo. Aqui deseja-se comprometimento.
Esses saberes devem fazer parte dos novos profissionais. Tais
saberes, sem dúvida, afeta também o comportamento do profissional,
que tem que manter uma contínua atualização. O que mostra que, cada
vez mais, o conhecimento é percebido como fundamental para a
competência organizacional (GHOSHAL, 2004, p. 206).
Ainda nesse sentido, Perrenoud, (2002) enfatiza que
O ponto principal é o fato de que as competências representam potenciais desenvolvidos sempre em contexto de relações disciplinares significativas, perfigurando ações a serem realizadas em determinado âmbito de atuação... Assim as forma de realização das competências foram chamadas de habilidades... As competências constituem, portanto, padrões de articulação do conhecimento a serviço da inteligência (p. 144).
Dentro desse contexto Helal, et al., (2008) mencionam que, as
novas formas de organização do trabalho enfatizam o desenvolvimento
de múltiplas habilidades por parte do trabalhador, que deve ser capaz
não apenas de prever problemas e desenvolver soluções alternativas,
mas também, de sugerir novas linhas de ação.
Contudo, no entender de Ghoshal (2004, p. 198) sem um profundo
comprometimento dos colaboradores e sem o monitoramento das
organizações, tais atividades tornam-se desvinculadas dos desafios
reais do negócio. O gap existente entre os desafios que a empresa
enfrenta e a competência instalada torna-se muito grande.
Assim, por meio de programas educacionais as empresas,
asseguram que todos seus colaboradores estejam preparados para agir
de acordo com as necessidades de conhecimento, habilidades e
competências que levarão a estar competitiva no mercado globalizado,
de acordo com seus princípios e valores (FERNANDES; FRANCO,
2014).
41
Pois, tal como esclarece Ghoshal (2004, p. 205), “não basta
investir em sistemas de gestão se a cultura da empresa não permite a
democratização das informações”. Já que tão logo um conhecimento
nasce, ele já se torna redundante. E, por isso nunca se pode parar de
seguir em frente, tendo como meta a reinvenção constante de si mesmo.
“A capacidade de se adaptar à mudança e a assimilar é a melhor
garantia contra a obsolescência” (p. 206).
O envolver corporativo, significa engajar as pessoas
continuamente no processo da estratégia empresarial. Afinal, “na
essência, as pessoas são curiosas e, como seres sociais, são motivadas
a interagir e a aprender umas com as outras” (GHOSHAL, 2004).
Dessa forma, para fortalecer a motivação e elevar o engajamento
das pessoas em relação os objetivos da empresa, é preciso que elas
estejam envolvidas com a estratégia, por meio de um processo de
conscientização e de educação – e não apenas através de iniciativas
isoladas de comunicação. É nesse momento que o líder e as principais
lideranças da empresa desempenham importante papel para tornar a
estratégia (formulação e execução) uma competência essencial da
organização (HERRERO FILHO, 2011).
Para Antonello (2007), a contribuição mais significativa da
aprendizagem na ação, no desenvolvimento de competências reside,
talvez, na ruptura com um modo de pensamento essencialmente
prescritivo e justificativo, que exige a inversão da relação entre a “teoria”
e a realidade observada, a partir da interação com “o outro” e do
contexto em que está inserido o sujeito.
Em síntese, não cabem dúvidas quanto à abrangência do papel do
pedagogo na empresa. Nos dias atuais, é por meio das atividades
exercidas por esse profissional, que as empresas buscam efetivar os
saberes corporativos, pois além dos conhecimentos adquiridos durante
sua formação outros conhecimentos fazem com que ele seja importante
para as empresas e podem ser assim identificados: conhece recursos
auxiliares de ensino, entende do processo de ensino-aprendizagem,
42
sabe avaliar seus programas, estudou didática (arte de ensinar) e sabe
elaborar projetos (PEREIRA, 2009).
43
CONCLUSÃO
O objetivo desse estudo – demostrar a importância da gestão por
competências como instrumento na atração e engajamento (retenção) de
talentos no ambiente organizacional – foi alcançado por meio da
discussão embasada nos mais conceituados pesquisadores e autores
presentes na moderna literatura sobre o tema, apresentados no
referencial teórico.
De igual forma foi possível evidenciar que o mundo corporativo é
dinâmico, as empresas estão sempre em movimento através de suas
pessoas. Tal fato evidencia reconhecimento e valorização do capital
intelectual como diferencial competitivo e imprescindível as
organizações que pretendem sobreviver no mercado.
Face ao exposto, foi também possível responder ao problema de
pesquisa, caracterizando o Pedagogo, como profissional da área
educacional plenamente capacitado e qualificado a atuar em conjunto
com outros profissionais do ambiente empresarial, na captação,
valorização e engajamento (retenção) do capital humano nas
organizações, capacitando os colaboradores a enfrentar as crescentes
adversidades e concorrências do mercado.
Afirma-se ainda a hipótese de que a gestão por competências,
quando adequadamente conduzida influencia significativamente no
engajamento (retenção) de talentos nas organizações.
Assim, foi possível concluir que, gerir o conhecimento (talentos)
antes de tudo é uma tarefa de modificação de valores organizacionais,
sendo necessário ao profissional incumbido de tal tarefa o domínio de
teorias e metodologias ligadas ao fator humano, inserindo dessa forma o
pedagogo no ambiente organizacional.
44
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTOS 3 DEDICATORIA 4 PENSAMENTO 5 RESUMO 6 METODOLOGIA 7 SUMARIO 8 INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I - O CONCEITO DE COMPETÊNCIA APLICADO A GESTÃO DE PESSOAS 11 1.1 - A GESTÃO DE PESSOAS 11 1.2 - COMPETÊNCIAS E SUA INTERFACE COM A GP 13 1.3 - GRH POR COMPETÊNCIAS 16 CAPÍTULO II - DESENVOLVIMENTO E ENGAJAMENTO DE TALENTOS NAS
20 ORGANIZAÇÕES CONTEMPORANEAS 2.1 - GESTÃO DE TALENTOS 20 2.2 - GERAÇÃO Y 22 2.3 - ATRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO ENGAJAMENTO DE TALENTOS NA EMPRESA 26 CAPÍTULO III - O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NA CONDUÇÃO DE PRÁTICAS POR COMPETÊNCIAS MAIS EFICAZES
32 3.1 - EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES
32 3.2 - PEDAGOGIA EMPRESARIAL 34 3.3 - A IMPORTÂNCIA DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NO
DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 38 CONCLUSÃO 43 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44 ÍNDICE 49