la cumbre global de liderazgo proximos pasos herramientas de aplicacion

SESIN 1 | ESQUEMA

2012 Willow Creek Association. All rights reserved. 1

El Privilegio del Liderazgo Bill Hybels

SESIN 1 | ESQUEMA


I. Vencer una proporcin de

rechazo del 75 por ciento

a. Lucas 8:1-15 b. Vidas transformadas c. Sembrar semilla comienza

con el lder d. Sembrar ms semilla e. Seguir siendo curioso,

valiente y experimental f. No permitir entropa en su

turno de guardia

II. Priorizar con una tarjeta de 6 x 6

a. Usted es la persona ms difcil que usted liderar

b. Administrar la energa c. Carreras de seis semanas d. Priorizar por encima de su

trabajo regular e. Hacer avanzar las cosas f. Vigorizar

III. Planes de sucesin

IV. Cuando la visin es vulnerable

V. El privilegio del liderazgo

SESIN 1 | HERRAMIENTA DE APLICACIN


El Privilegio del Liderazgo Bill Hybels

Al desarrollar tu liderazgo, creemos que el Espritu Santo est conectando contigo y hablando a tu corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las utilices de modo individual o con tu equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en tu crecimiento y el de tu equipo. 1. Reflexin personal: Escribe el punto clave de esta sesin del que puedes apropiarte.

Cul es la gran idea para m en mi situacin? 2. Bill concluy su mensaje con un recordatorio del privilegio que es ser un lder.

Comienza tu discusin describiendo un momento, si es que has experimentado alguno, en que viste claramente el privilegio que has recibido como lder.

3. Bill describi varios experimentos en Willow Creek Community Church en un

esfuerzo de sembrar ms semillas y, por consiguiente, producir ms rboles. Sin embargo, advirti que si uno siembra la misma cantidad y tipo de semilla ao tras ao, se corre el riesgo de cosechar menos rboles y sacrificar el estado de nimo.

Cmo se ven las semillas y los rboles en tu iglesia, ministerio u organizacin? Puede ser que tu equipo tenga metas bien definidas que hagan que sea fcil identificarlas. Si no, intenta dar un ejemplo de un esfuerzo que haces regularmente (por ej., una semilla) con la esperanza de lograr un resultado deseado (por ej., un rbol).

Semilla: rbol:

Al considerar los ltimos aos en tu organizacin, cmo describiras tu siembra de semilla, tanto en cantidad (por ej., cunto lo intentas) como en variedad (por ej., cuntas maneras distintas ests probando para lograr ese resultado)? Primero, haz tu propia evaluacin marcando las casillas adecuadas; despus, comprtelo con tu equipo.

Cantidad: Variedad:

Despus, distribuye notas adhesivas a cada miembro del equipo. Escriban tantas ideas como puedan sobre cmo poder aumentar la cantidad o la variedad de semillas que siembren en el prximo ao.



Recoge las notas adhesivas y ponlas donde todos puedan verlas. Pon cerca las notas parecidas, y vean si comienza a formarse alguna agrupacin.

Dialoguen y decidan qu hacer a continuacin. Si han identificado algunas ideas que quieran probar, pnganse de acuerdo en cules sern sus siguientes pasos.

4. Un modo en que Bill organiza su tiempo es utilizar una tarjeta de 6 x 6, la cual

bosqueja sus seis principales prioridades en las seis semanas siguientes.

Toma los prximos cinco minutos para escribir ideas para las cosas ms impactantes que podras hacer por tu organizacin en las prximas seis semanas.

Cuando termines, forma tu propia tarjeta 6 x 6 y despus comunica tus prioridades a tu equipo. Alternativamente, programa una reunin con tu liderazgo para obtener acuerdo sobre cules deberan ser sus seis prioridades principales.

5. Bill habl sobre planes de sucesin, que pueden estar o no dentro del mbito de tu

equipo.

Si lo estn, considera programar una reunin separada para hablar de las cuatro fases que Bill identific, dnde estn ustedes ahora y hacia dnde progresan.

o Planes: De quin es la tarea de escoger al sucesor? Qu papel tendr el lder que se va, si es que lo tiene?

o Encontrar a un candidato interno.

o Si no hay candidato interno, buscar un candidato externo.

o Traspasar el liderazgo y la responsabilidad con el tiempo.

Si los planes de sucesin no son integrales a tu papel, sigues teniendo tu propio legado que considerar. Bill est decidido a producir un impacto en los aos que le queden en Willow Creek y a traspasar una iglesia saludable y sin deudas a su sucesor. Incluso si tu transicin para salir de tu actual papel parece muy lejana, qu tipo de legado quieres dejar a tu sucesor? Comparte tus pensamientos con tu equipo.

6. Cuando los lderes lideran desde el aqu hasta el all, la visin es ms vulnerable en

el medio: cuando la adrenalina inicial se ha agotado y la meta an no se ve. Bill dijo que esto puede ocurrirles a los lderes en la parte central de sus carreras.

Sientes que personalmente, o tu iglesia, ministerio u organizacin, est experimentando una disminucin de visin en la mitad? Habla de ello con tu equipo, y si el momento es adecuado, oren juntos con respecto a lo que estn experimentando.

SESIN 2 | ESQUEMA


Grandes por Eleccin Jim Collins

SESIN 2 | ESQUEMA


I. Dos equipos

II. Disciplina fantica

a. Comprometerse a marchas de veinte millas

b. No sobrepasarse c. Desempeo constante y

consecutivo d. Mediocridad es

inconsistencia crnica

III. Creatividad emprica

a. Balas pequeas antes de balas de can

b. La creatividad es natural, la disciplina no lo es

c. La disciplina debe amplificar, no destruir la creatividad

IV. Paranoia productiva

a. Aprende de los errores que sobrevives

b. Traducir paranoia a preparacin

c. Lo que haces antes de los momentos difciles te capacita para ser fuerte

V. SMaC: especfico, metdico y

consistente

a. El mayor peligro no es el fracaso, sino ser exitoso sin entender por qu

VI. El papel de la suerte

VII. Definicin de la grandeza

DISCIPLINA Fantica

PARANOIA Productiva

CREATIVIDAD Emprica

Nivel 5 AMBICIN



Grandes por Eleccin Jim Collins

Al desarrollar tu liderazgo, creemos que el Espritu Santo est conectando contigo y hablando a tu corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las utilices de modo individual o con tu equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en tu crecimiento y el de tu equipo.

1. Reflexin personal: Escribe el punto clave de esta sesin del que puedes apropiarte. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. La primera conducta de liderazgo de la que Jim habl fue la disciplina fantica: un compromiso con el desempeo consistente y consecutivo a lo largo del tiempo. l utiliz el ejemplo del equipo de Ronald Amundsen al llegar al Polo Sur mediante marchas diarias de veinte millas.

Piensa en el desempeo de tu ministerio u organizacin en el pasado y pon una marca en la siguiente lnea continua.

Tendemos a comprometernos a marchas de 20 millas de desempeo consistente y consecutivo

Tendemos a sobrepasarnos y ser inconsistentes y menos disciplinados

Piensa en una gran meta que tu equipo persigue actualmente o que le gustara -perseguir, una meta que sientan abrumadora. Hablen sobre cmo podran dividir esa meta en marchas de veinte millas alcanzables.

Jim defini una receta SMaC como Especfica, Metdica y Consistente, refirindose a cmo las organizaciones exitosas tienen prcticas especficas que implementan con consistencia. La marcha de veinte millas de la que acaban de hablar podra ser una de ellas. Hay otras prcticas que podran introducir y que les ayudaran a lograr su meta?

3. La segunda conducta de liderazgo que Jim describi fue la creatividad emprica. Necesitamos creatividad para encontrar nuevas soluciones a los problemas, pero tambin necesitamos disciplina para evitar riesgos necios y desperdicio innecesario. Jim us el ejemplo de marineros que disparan balas pequeas para calibrar su lnea de visin de un barco enemigo antes de desperdiciar plvora al disparar un can.

Cmo describiras la relacin entre creatividad y disciplina en tu organizacin?

Somos todo disciplina y nada de creatividad Nuestra disciplina nos ayuda a ser ms creativos Somos todo creatividad y nada de disciplina Otro:___________________________________

Comparte con tu equipo qu descripcin marcaste. Despus haz una lista de nuevas ideas que les gustara probar que aporten un equilibrio de creatividad y disciplina en los prximos 12 meses.

Antes hablaron de marchas de veinte millas y de recetas SMaC que pueden implementar para ayudarles a lograr una gran meta. Cmo podran usar



creatividad emprica para ayudarles a saber cundo es momento de desarrollar esas marchas o recetas?

4. La tercera conducta de liderazgo que Jim mencion es la paranoia productiva. l describi que prepararse constantemente para lo peor puede ayudarnos a ser lo mejor que podamos cuando suceda lo inesperado.

Cun productivamente paranoide es su iglesia, ministerio u organizacin? Escoge un nmero entre uno y diez, donde el uno es no estar en absoluto preparados para los malos momentos y el diez es estar completamente preparados. Tomen turnos para compartir qu nmero escogieron y por qu.

A menos que dijeran que eran un diez, probablemente haya lugar para mejorar en esta rea. Cul es una cosa que pueden implementar en el prximo mes para ayudarles a estar mejor preparados para un escenario particular de lo peor que pudiera afectar a su iglesia, ministerio u organizacin? Podran escoger uno relacionado con la gran meta de la que han hablado.

5. Una razn de que necesitemos paranoia productiva se debe a lo que Jim llam suerte:

eventos especficos que no causaste y que tuvieron una consecuencia potencialmente significativa y fueron en algn aspecto sorprendentes. Las organizaciones exitosas aprovechan la buena suerte y son capaces de convertir la mala suerte en momentos decisivos.

Piensa en una mala situacin que haya afectado a tu iglesia, ministerio u organizacin. Cmo pueden convertirla en un momento decisivo, si no lo han hecho ya?

Contrariamente, cmo puede tu paranoia productiva ayudarte a asegurar que puedes aprovechar la buena suerte sin sobrepasarte?

6. Las organizaciones verdaderamente grandes tienen tres atributos distintivos:

desempeo superior relativo a su misin, marcan un impacto positivo y logran una supervivencia duradera por encima de cualquier lder. Comparte cualquier idea que puedas tener sobre estos atributos y definan claramente cualquier paso que necesiten dar. Puede que quieran referirse a los libros de Collins, Empresas que sobresalen y Empresas que perduran a medida que profundizan en estas preguntas.

Una gran organizacin marca un impacto positivo. Si su organizacin desapareciera, lo notara alguien? La extraara alguien? Por qu la extraaran? Escribe tu respuesta sincera a estas preguntas y comprtala con tu equipo. Si la respuesta es menos que alentadora, qu debe hacerse para cambiarla?

Una gran organizacin logra una supervivencia duradera por encima de cualquier lder. Sera grande tu ministerio u organizacin sin ti? Si tu respuesta es s, buen trabajo! Si es no, qu acciones puedes emprender para lograr supervivencia duradera para tu organizacin despus de tu periodo de liderazgo?

Comparte cualquier otro pensamiento que puedas tener sobre el contenido de este mensaje, y asegrate que todos tengan claro cualquier paso que hayan

acordado dar..

SESIN 3 | ESQUEMA


El Honor Ms Alto Condoleezza Rice

SESIN 3 | ESQUEMA


I. Tres grandes impactos

II. Libertad y democracia

III. Encontrar oportunidades entre los

desafos

IV. Debatir respetuosamente

V. Trabajando con lderes peligrosos

VI. Trabajando con equipos

disfuncionales

VII. Considerando la renuncia

VIII. Ser amigo del jefe

IX. Considerando el servicio pblico

X. Expectativas de la iglesia



El Honor Ms Alto Condoleezza Rice

Al desarrollar tu liderazgo, creemos que el Espritu Santo est conectando contigo y hablando a tu corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las utilices de modo individual o con tu equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en tu crecimiento y el de tu equipo. 1. Reflexin personal: Escribe el punto clave de esta sesin del que puedes

apropiarte. Cul es la gran idea para m en mi situacin? 2. Condoleezza alent a los lderes a ser optimistas incontenibles. Cmo evaluaras

tu propio nivel de optimismo?

Soy un pesimista total Depende de la situacin

Soy un optimista total

1 2 3 4 5

Considera dnde te situaste en la lnea continua. Hay algo en tu realidad actual en lo que estas afirmaciones de Condoleezza podran ayudarte a ver mejor las oportunidades entre los desafos? Podran ser problemas globales, pero tambin podran ser problemas aparentemente imposibles que afrontes en tu ministerio u organizacin.

Mantener la perspectiva sobre lo difciles que realmente son nuestras circunstancias

Los encabezados del presente y el juicio de la historia rara vez coinciden

Recordar que de la lucha con frecuencia surge la victoria

Es un privilegio luchar

Muchas veces lo que pareca imposible parece inevitable en retrospectiva

Dialoga con tu equipo y decidan cualquier paso siguiente a dar.

.



3. Condoleezza comparti su perspectiva sobre algunos otros temas en su charla y entrevista. Si hay alguno que sea particularmente relevante para ti o para tu equipo, habla de ello. Comparte aquello con lo que te identificaste o no, y el impacto de esa idea en tu equipo.

Libertad y democracia

Debatir respetuosamente

Trabajando con lderes peligrosos

Trabajando con equipos disfuncionales

Considerando la renuncia

Ser amigo del jefe

Considerado el servicio pblico

Expectativas de la iglesia

SESIN 4 | ESQUEMA


El Vnculo Ms Fuerte Craig Groeschel

SESIN 4 | ESQUEMA


I. Consejo a la generacin de los

mayores

a. No resientan, teman o juzguen

b. Dios valora la madurez c. Invertir en los que te siguen d. No delegar tareas, delegar

autoridad e. La autenticidad sobrepasa a

la popularidad f. T puedes ser un padre o

madre espiritual

II. Consejo a la generacin de

jvenes

a. Necesitan a los que caminaron antes de ustedes

b. Merecimiento c. Sobrestima y subestima d. Honor

III. Crear oportunidades para que las

generaciones trabajen juntas

a. Crear grupos de retroalimentacin frecuente

b. Crear momentos especficos de mentora

c. Crear oportunidades para el desarrollo de liderazgo



El Vnculo Ms Fuerte Craig Groeschel


Cul es la gran idea para m en mi situacin? 2. Craig enfatiz a los lderes mayores que necesitamos ser intencionales en

desarrollar a una generacin de lderes estupenda.

Qu programas o estrategias intencionales tienes para desarrollar a la siguiente generacin de lderes?

3. Craig alent a los lderes mayores a no delegar tareas, lo cual crea seguidores, sino

a delegar autoridad, lo cual crea lderes.

Cmo ha sido tu tendencia a delegar en el pasado? Haz una marca en la lnea continua siguiente.

Yo/Nosotros tendemos a delegar tareas especificando la meta y los medios para lograrla

Yo/Nosotros tendemos a delegar autoridad definiendo la meta pero no los medios

Ests donde quieres estar en la lnea continua? Si es as, estupendo! Si no, cul es un primer paso que puedes dar para avanzar hacia delegar ms autoridad? Puede que quieras nombrar un proyecto que podra asignar a una persona joven.

4. Craig enfatiz a los lderes jvenes la importancia de mostrar honor a quienes estn

por encima (entendiendo que el honor se da mientras que el respeto es algo que se gana).

A solas, reflexiona en que tan bien muestras honor a quienes estn en autoridad sobre ti. Ests seguro que ellos se sienten honrados por ti, o podran sentir una falta de honor por parte de ti?

Cmo podra afectar el mensaje de Craig a tu relacin con quienes estn en autoridad sobre ti en el futuro? Considera: Dnde te situaras en la lnea continua siguiente y cmo podras desarrollarte en estas reas?



Necesito trabajar en esto

Soy regular en esto

Soy bueno en esto

Abierto al coaching 1 2 3 4

5

Abierto a la retroalimentacin crtica

1 2 3 4 5

Pensando en ideas o proyectos que quiera seguir, cmo podras presentar esas ideas o proyectos a las personas en autoridad? Ten en mente tus respuestas anteriores.

5. Craig da tres sugerencias prcticas para crear oportunidades para que las

generaciones trabajen juntas. Crear grupos de retroalimentacin frecuente entre los mayores y

los ms jvenes. Crear momentos especficos de mentora Crear oportunidades para un importante desarrollo de liderazgo

Est tu equipo haciendo ya algunas de esas cosas? Si no, hay alguna que te gustara implementar? Decide los prximos pasos a dar.

6. Quin ha marcado una diferencia en tu vida? Escribe su nombre y comparte con tu

equipo la historia del impacto en tu vida.

Has dado gracias a quienes invirtieron en ti, a quienes te dieron una oportunidad? Si no, hazlo esta noche. Escribe una nota, un correo electrnico o haz una llamada.

Ests haciendo lo mismo? Ests marcando una diferencia en la vida de alguien?

S_____ NO____

Si no, qu oportunidades podra haber para que inviertas en un lder joven?

SESIN 5 | ESQUEMA


La Ventaja: Por qu la Salud Organizacional Supera a Todo Patrick Lencioni

SESIN 5 | ESQUEMA


I. Construyendo una organizacin

sana

a. La ventaja competitiva ms grande

b. Debe ser inteligente y sana

II. Edificar y mantener un equipo

cohesivo de liderazgo

III. Lograr claridad organizacional

a. Por qu existimos?

b. Cmo nos comportamos?

c. Qu es lo que hacemos?

d. Cmo lo lograremos?

e. Qu es lo ms importante en la organizacin en este momento?

f. Quin hace qu?

IV. Comunicar repetidamente

V. Reforzar la claridad mediante

sistemas humanos



La Ventaja: Por qu la Salud Organizacional

Supera a Todo Patrick Lencioni


Cul es la gran idea para m en mi situacin? 2. La primera disciplina que las organizaciones deben dominar para llegar a ser sanas

es construir y mantener un cohesivo equipo de liderazgo. Patrick hablaba especficamente sobre el liderazgo ejecutivo de una organizacin, pero la cohesin es valiosa en cualquier nivel de liderazgo organizacional.

En cualquier cosa que tu equipo lidere, cmo evaluaras su propia cohesin?

Estamos divididos y somos disfuncionales

Hay das buenos y das malos

Somos tan cohesivos como se puede ser

Si todos evaluaron a su equipo con un 1 o un 2, puede que sea difcil mantener una conversacin sincera al respecto, pero intenten hacerlo con toda la valenta y sensibilidad que puedan. Su capacidad de hacer avanzar su iglesia, ministerio u organizacin depende de ello. Si evaluaron con un 3 o un 4 como media, estn en buena forma pero hay espacio para la mejora. Hablen de si hay algo en particular en lo que quieran hacer un esfuerzo concertado para mejorar. Si todos estuvieron de acuerdo en un 5, felicidades! Son realmente cohesivos! Pasen a la pregunta siguiente.

Si sus respuestas variaron significativamente, no lo ignoren y sigan adelante. Tomen tiempo para mantener un dilogo en el que cada persona pueda compartir por qu escogi ese nmero. Si es necesario, programen un tiempo para seguir hablando de cualquier problema planteado.

Si tu equipo es cohesivo, el paso siguiente hacia la salud organizacional es lograr claridad sobre las respuestas a las seis preguntas siguientes. Puede que no tengan tiempo para abordarlas todas hoy, pero escojan una o dos que parezca ms urgente abordar.

1 2 3 4 5



Por qu existimos? El propsito central a veces, el porqu existe una organizacin no tiene nada que ver con lo que hace, es por qu lo hace

Cmo nos comportamos? Valores centrales conductas endmicas que captan la esencia de una organizacin. Un valor central es algo que estn dispuestos a hacer, aunque sea en detrimento propio.

Qu es lo que hacemos? Una clara descripcin de una frase que describe de modo preciso la naturaleza del negocio organizacional

Cmo lo lograremos? Anclas estratgicas que se convierten en el filtro para toda decisin que la organizacin toma

Qu es lo ms importante, en este momento? Una organizacin, si quiere crear un sentimiento de alineacin y enfoque, debe tener una nica prioridad ms alta dentro de un periodo de tiempo dado

Quin hace qu? Claridad sobre la divisin de trabajo en una organizacin

3. Cuando el liderazgo logra claridad, es momento de comunicar; de hecho, Patrick

enfatiz que es necesario comunicar repetidamente. Dialoguen como equipo sobre cmo comunicarn acerca de cualquier decisin que tomaron en su discusin hoy o que tomarn en posteriores reuniones.

Lista de comprobacin para comunicar repetidamente claridad

1. El equipo de liderazgo ha comunicado claramente los seis aspectos de la claridad a toda la plantilla

2. Los miembros del equipo recuerdan regularmente a las personas en su departamento esos aspectos de la claridad

3. El equipo sale de las reuniones con un acuerdo claro y especfico sobre qu comunicar

4. La plantilla es capaz de expresar de modo preciso la razn de la existencia de la organizacin, sus valores, anclas estratgicas y metas

4. Finalmente, Patrick dijo que la claridad organizacional necesita ser reforzada

mediante sistemas humanos, como Southwest Airlines se asegura de que sus pilotos tengan sentido del humor mediante su proceso de entrevista de trabajo.

Qu comunican tus sistemas sobre tus valores centrales como

organizacin? Podras pensar en ejemplos del modo en que entrevistan o

contratan a nuevos empleados, evalan a la plantilla y los voluntarios,

rastrean las finanzas, mantienen sus instalaciones, etc.

SESIN 6 | ESQUEMA


Llegando al S: Negociando el Conflicto William Ury

SESIN 6 | ESQUEMA


I. La necesidad de negociacin

II. Conflicto constructivo

III. Ir al balcn

a. El mayor obstculo en la negociacin somos nosotros mismos

b. Reaccionar es una tendencia humana natural

c. Una perspectiva ms amplia es el fundamento de la negociacin exitosa

IV. Habilidades de negociacin

a. Separar a las personas del problema

b. Enfocarse en intereses, no en posiciones

c. Desarrollar mltiples opciones

V. Usar criterio objetivo y un proceso

justo

VI. BATNA: La Mejor Alternativa a un

Acuerdo Negociado

VII. Negociacin en el Medio Oriente

VIII. Convirtiendo a los enemigos en

amigos



Llegando al S: Negociando el Conflicto William Ury


Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Bill dijo que el conflicto es necesario y puede ser constructivo. El conflicto es algo

natural. La meta no es eliminar el conflicto sino usarlo para avanzar.

Ves generalmente el conflicto como constructivo o destructivo? Comparte tus ideas con tu equipo.

3. Bill tambin comparti que el mayor obstculo para resolver el conflicto somos

nosotros mismos porque reaccionamos sin pensar.

Reaccionas generalmente cuando eres confrontado con el conflicto? Si es as, reaccionas por enojo o ego, y necesitas salirte con la tuya debido a tu posicin? Si es as, cules son algunos pasos que podras dar para responder al conflicto sin reaccionar?

4. Bill habl sobre la importancia de ir al balcn para poder tener una perspectiva ms

amplia del conflicto que ests negociando. Despus bosquej cuatro habilidades para la negociacin exitosa.

Piensa en la ltima situacin de negociacin en la que estuviste. Hasta qu grado hiciste cada una de las siguientes cosas?

No hice esto Hice bien en

esto Fui estupendo

Fui al balcn 1 2 3 4 5

Separ a las personas del problema

1 2 3 4 5

Me enfoqu en intereses, no en posiciones

1 2 3 4 5

Desarroll mltiples opciones 1 2 3 4 5

Us criterio objetivo, un proceso justo

1 2 3 4 5

Comparte con tu equipo cmo te evaluaste y en qu habilidad te gustara mejorar en el futuro.



5. Bill habl sobre separar a la persona del problema y permitir que la negociacin del conflicto sea blanda con la persona y dura con el problema. Ser blando con la persona significa escuchar para entender cmo se siente la otra persona, y no permitir que emociones, egos y personalidades se interpongan en el camino para tratar el problema.

Piensa en un conflicto continuo en tu trabajo o en tu hogar. Si separas a la persona del problema, cmo cambia eso la conversacin? Cmo podras enfocar la negociacin siendo duro con el problema y blando con la persona?

6. Usando el mismo conflicto de la pregunta anterior, u otro conflicto continuo en tu

trabajo o tu hogar, has pensado bien en cul es tu BATNA (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) si no logras llegar a una resolucin? Si no, toma tiempo para hacer eso ahora.

Mi BATNA:

Si es adecuado, comparte con tu equipo cmo tener definido ese BATNA afectar al modo en que enfocas las negociaciones en esa situacin de ahora en adelante.

7. Tu equipo podra estar actualmente experimentando un conflicto, quiz los unos

entre los otros o con otro individuo en tu iglesia, ministerio u organizacin.

Si el conflicto es interno, el siguiente ejercicio debera enfocarse con inteligencia emocional. Consideren trabajar en los siguientes puntos individualmente y despus voten sobre si estn preparados para compartir lo que escribieron. O pueden escoger a un individuo externo para ayudarles a hablar del conflicto en un momento posterior, usando lo que han aprendido en este mensaje.

Si el conflicto es externo y es adecuado hablarlo con el grupo, trabajen juntos en los siguientes puntos, anotando sus ideas. Primero, intenta describir en unas cuantas frases una vista del conflicto desde el balcn. Despus, toma tiempo para desarrollar tu BATNA si an no lo has hecho. Finalmente, hablen sobre cmo poder aplicar las cuatro habilidades que Bill describi en sus futuras negociaciones.

Vista del conflicto desde el balcn: Nuestro BATNA: Cmo podemos separar a las personas del problema: Cmo podemos enfocarnos en intereses, no en posiciones: Cmo podemos desarrollar mltiples opciones: Cmo podemos usar un criterio objetivo y un proceso justo:

SESIN 7 | ESQUEMA


El Valor para Actuar Pranitha Timothy

SESIN 7 | ESQUEMA


I. No gritar

a. Isaas 42:1-3, 6-7

II. Quebrantada y vaca

III. Somos llamados a servir

a. Somos llamados a servir a un Dios que ya ha empezado la obra

b. Ser humilde no significa que Dios nunca nos pedir algo que requiera gran fuerza

IV. Esta vida le pertenece a Dios

a. La fuente legtima de fuerza y valor es una decisin firme de recordar que nuestras vidas son de Dios

b. Nuestras familias estn ms seguras en las manos de Dios que en las nuestras

V. Dios es bueno

a. Nuestra fe debe abarcar a un Dios que es completa y totalmente bueno, incluso en un mundo quebrantado

b. Saber que Dios es bueno nos da esperanza



El Valor para Actuar Pranitha Timothy



2. Pranitha relat poderosas historias de la experiencia de su propia vida y su trabajo con La Misin Internacional de Justicia. Comparte tus reacciones iniciales e ideas sobre su mensaje.

3. Pranitha comparti tres poderosas verdades:

Somos llamados a servir

Esta vida le pertenece a Dios

Dios es bueno

Con cul de esas verdades te identificaste ms? Por qu?

Comparte tus ideas con tu equipo en lo que te sientas cmodo.



4. Pranitha dijo que ella puede servir con fuerza y valenta porque recuerda que su vida

le pertenece a Dios.

Piensa en un desafo que ests afrontando y en el cual necesitas valenta.

Cmo puede ayudarte lo que Pranitha comparti en esa situacin?

Comparte tus ideas con tu equipo, y si quieres, oren juntos para recibir fuerza y valenta.

5. A pesar de las injusticias de las que es testigo, Pranitha recuerda regularmente que

Dios es bueno.

Si has tenido una experiencia recientemente en la cual te convenciste otra vez de que Dios es bueno, habla a tu equipo al respecto ahora.

SESIN 8 | ESQUEMA


Liderando en la toma de Decisiones Difciles Mario Vega

SESIN 8 | ESQUEMA


I. La cada de Sal

II. La cada de un pastor

III. La noche oscura de Samuel

a. Negacin b. Depresin c. Aceptacin d. Accin

IV. Tomar decisiones difciles



Liderando en la toma de Decisiones Difciles

Mario Vega


Cul es la gran idea para m en mi situacin? 2. Este mensaje puede que haya hecho surgir cierta angustia para ti, ya sea debida a

tu propia conducta, pasada o presente, o a la de otro lder.

Si es adecuado, comparte con tu equipo lo que ests sintiendo. Si no has experimentado una situacin como la que Mario describi, habla sobre tus reacciones iniciales y pensamientos sobre el contenido de su mensaje.

3. Individualmente, toma unos minutos para hacer una auditora de tu propia

confiabilidad. Hay alguna rea de tu vida en este momento, ya sea financiera, relacional, legal, de adiccin, sexual, en la que conscientemente ests poniendo en un compromiso tu integridad?

Toma tiempo para escribir o para orar al respecto ahora, y compromtete a arreglarlo en las prximas 24 horas. Puede que consideres compartir tus pensamientos con un individuo de confianza o con tu equipo.



4. Samuel y Mario tuvieron que tomar los dos la difcil decisin de no seguir permitiendo que alguien que carece de integridad contine en el liderazgo.

Al escuchar este mensaje, vinieron a tu mente algunos nombres con quienes hay un problema de confiabilidad; alguien con quien necesites tener una conversacin?

Toma un tiempo ahora para reflexionar y orar, y decidir qu pasos son necesarios dar a continuacin.

SESIN 9 | ESQUEMA


Cambio de Pronsticos Geoffrey Canada

SESIN 9 | ESQUEMA


I. Contaminacin

II. Cambiando los barrios

III. El punto crtico

IV. Contra todo pronstico

V. Fracasos y lamentos

VI. Estrategia para patrocinadores

VII. Estilo de liderazgo que evoluciona

VIII. Planes de sucesin

IX. Permanecer en el camino

X. Fe en el trabajo

XI. Brjula moral



Cambio de Pronsticos Geoffrey Canada



2. Geoffrey y Nancy dialogaron de varias decisiones que Geoffrey ha tomado como presidente y director de Harlem Childrens Zone, al igual que de los valores y principios que las respaldan. Los temas de los que hablaron estn enumerados en el esquema en las pginas siguientes.

Escoge dos o tres que destacaron para ti y anota las cosas con las que te identificaste. Cuando termines, comparte tus pensamientos con el equipo. Nota si hay algn tema escogido por varias personas, y dialoguen sobre cules podran ser las cosas concretas aprendidas para su iglesia, ministerio u organizacin. Si surge cualquier idea para prximos pasos, asegrense de anotarlas.

Valores y Principios Mis pensamientos

Contaminacin

Cambiando los barrios

El punto crtico



Valores y Principios Mis pensamientos

Contra todo pronstico

Fracasos y lamentos

Brjula moral

Estilo de liderazgo que

evoluciona

Planes de sucesin

Permanecer en el

camino

Fe y trabajo

SESIN 10 | ESQUEMA


Un Lder con Influencia Inimaginable John Ortberg

SESIN 10 | ESQUEMA


I. La influencia perdurable de Jess

II. Maravillarse ante Jess

III. Quin es este hombre



Un Lder con Influencia Inimaginable John Ortberg


Cul es la gran idea para m en mi situacin? 2. John enumer muchas reas en las que la inimaginable influencia de Jess puede

verse. Hubo algunas que te sorprendieron? Te desafiaron? Habla de ello con tu equipo.

Jess dio al mundo su movimiento ms influyente: la iglesia

Jess cambi la manera en que pensamos sobre la historia

Jess cambi la forma en que expresamos compasin

El movimiento de Jess form la educacin

El movimiento de Jess revolucion el arte

El movimiento de Jess cambi la teora poltica

Jess cambi nuestra manera de pensar sobre los derechos humanos y la dignidad

Jess ense de modo nico el amor a los enemigos



3. John afirma: Discutimos sobre el cristianismo en lugar de maravillarnos de Jess, y

termina su charla con un desafo: Te entregars, cueste lo que cueste, a ese hombre y la visin expandida de su reino? \

Cmo responders? Escribe algunas ideas a continuacin, y despus comprtelas con tu equipo.

SESIN 11 | ESQUEMA


La Esperanza del Mundo Bill Hybels

SESIN 11 | ESQUEMA


I. La esperanza del mundo

II. Una iglesia sin esperanza

III. Capturado por una visin

IV. Los aos maravillosos

V. Mucho ms

VI. La nica esperanza

VII. Puede ser sostenida

VIII. Una oracin matutina



La Esperanza del Mundo Bill Hybels


Cul es la gran idea para m en mi situacin? 2. Si no participaste en la experiencia al final de la sesin, puedes decidir hacerlo

ahora. La tarjeta de Oracin Matutina la tienes en la pgina siguiente. Lee la declaracin en la tarjeta y decide si ests preparado o no para firmarla.

Si lo ests, firma y pide a otro miembro del equipo que acte como tu testigo. Si no ests preparado para firmar, por qu? Toma algn tiempo para reflexionar y escribir sobre lo que te est deteniendo.

3. Bill comparti su viaje desde crecer pensando que su iglesia no tena esperanza

hasta ser capturado por una visin de lo que la iglesia podra ser y que la iglesia local es la esperanza del mundo.

Cmo evaluaras tu actual nivel de esperanza para la iglesia?

Peligrosamente desesperanzado

Cuidadosamente esperanzado

Abundantemente esperanzado

Cmo te sientes con respecto a donde te situaste en la lnea continua? Qu efecto, si tuvo alguno, caus el mensaje de Bill en tu nivel de esperanza para la iglesia? Habla de ello con tu equipo.



4. Concluye tu tiempo de discusin en oracin. Podras orar por los compromisos que hiciste o ests pensando hacer. Podras orar por tu iglesia, ministerio u organizacin y por las iglesias en todo el mundo. Podras dar gracias a Jess porque l es el nico responsable de edificar la iglesia y te ha invitado a colaborar. Ora individualmente, en parejas o como equipo, tal como se sientan guiados.

Mi Oracin Matutina

Dios, este es un da nuevo. Renuevo mi compromiso en seguir el trabajo que me has encomendado, en lo que edificas tu iglesia en este mundo. Nuevamente estoy maravillado(a) que me hayas incluido en esta tarea que aviva y transforma al mundo. Hoy con gozo te ofrezco:

MI AMOR

MI CORAZN MIS TALENTOS

MI ENERGA MI CREATIVIDAD

MI FIDELIDAD MIS RECURSOS Y MI GRATITUD

Me comprometo completamente al trabajo que me has asignado en la edificacin de tu iglesia para que prevalezca en este mundo. Y lo har hoy. Te dar lo mejor. Te lo mereces. Tu iglesia lo merece. Es la esperanza del mundo.

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SESIN 12 | ESQUMA


Decisiones Difciles: La Respuesta de una Lder Carly Fiorina

SESIN 12 | ESQUMA


I. Los aos en Hewlett Packard

a. Trabajar con la junta directiva

b. Ser despedida

Cinco aos despus La respuesta de una lder



Decisiones Difciles: La Respuesta de una Lder Carly Fiorina


Cul es la gran idea para m en mi situacin? 2. Carly fue muy intencional al expresar claramente a su Junta directiva las

expectativas del duro trabajo que haba por delante y que necesitaban trabajar juntos con confianza y ser transparentes en sus decisiones.

Pensando en la Junta a la que t respondes o en una Junta en la que sirves, cul es el nivel de confianza y transparencia en el proceso de decisin?

Hay incertidumbre y ambigedad dentro de la Junta

La Junta trabaja unida con confianza y transparencia

Si evaluaste a la Junta con un 5, maravilloso! Todas las decisiones de tu Junta deberan producir un acuerdo unnime. Si evaluaste a la Junta con un 3 o un 4, hay lugar para la mejora. Contina al siguiente punto. Si evaluaste a la Junta con un 1 o un 2, probablemente ests experimentando dificultad dentro de la organizacin. Considera en oracin cmo mantener una conversacin sincera con la valenta y sensibilidad que se necesita.

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Carly estuvo decidida a proporcionar a los miembros de la Junta un extraordinario acceso a todo lo necesario para realizar su trabajo. Pensando en su Junta, qu informacin o acceso a personas podras proporcionar que permitiera a la Junta apropiarse de la visin y trabajar juntos con confianza y transparencia? Escribe tus ideas a continuacin y un siguiente paso que pueda dar.

Informacin o acceso a personas Siguiente paso

Cinco aos despus 3. La Cumbre Global de Liderazgo no es solo informacin e intelecto; tambin se trata

de construir relaciones que cambien vidas. Bill corri un riesgo en 2007 cuando le pregunt a Carly sobre su fe y despus or por ella. Con sensibilidad y franqueza, Bill desarroll una relacin con Carly que cinco aos despus la condujo a que entregase su vida completamente a Cristo.

En tu esfera de influencia, quin te viene a la mente con quien correr un riesgo y comenzar una relacin? Escribe su(s) nombre(s). Puede que sea alguien a quien no te has acercado debido a la posicin de prominencia que tiene esa persona.

Bill ayud a Carly en su trayectoria mediante la conversacin, correos electrnicos, libros, etc. Pensando en el nombre de la(s) persona(s) que escribiste, cules son algunos puntos de contacto que se te ocurren para alcanzar a esa persona?

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