karakteristike organizacijske strukture

-KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NA POSLOVNOJ RAZINI

STRATEGIJE- RADNE HIPOTEZE KOJE JE POSTAVIO

D.MILLER U SVOJOJ STUDIJI Tuzla decembar 2015

UNIVERZITET U TUZLIEKONOMSKI FAKULTETŠkolska 2015/16 godina

KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NA POSLOVNOJ RAZINI STRATEGIJE

• Uspješnost poslovne strategije, kojom preduzeće nastoji iskoristiti svoje ključne kompetetnosti u borbi sa konkurentima i kreirati vrijednost za potrošača, determinirana je odgovarajućim dizajnom organizacijske strukture.

• Strategija diferenciranja se temelji na funkcionalnim sposobnostima koje preduzeću omogućavaju proizvodnju jedinstvenog proizvoda, koji se po svojim obilježjima razlikuje od proizvoda koje nudi konkurenicija. Ta preduzeća moraju biti sposobna za relativno brz razvoj proizvoda, jer će ona moći iskoristiti diferencijacijsku prednost. U ovim preduzećima je neophodna bliska saradnja između različitih poslovnih funkcija. To se odnosi na funkcije istraživanja i razvoja, proizvodnje i marketinga, koje moraju imati dobru saradnju i visok stepen usklađenosti aktivnosti jer je to imperativ brzog procesa razvoja.

• S druge strane strategija vodstava u troškovima, povezana je sa visokim stepenom kontrole funkcionalnih aktivnosti, kako bi se pratili i smanjili troškovi. Aktivnosti na polju ostalih funkcija usmjerene su na razvijanje sposobnosti za ostvarivanje niskotroškovne proizvodnje. ( Ova strategija zahtjeva od menadžera da reduciraju troškove proizvodnje, od menadžera istraživanja i razvoja da fokusiraju razvoj novih proizvoda uz niže troškove). Mehanička struktura je najčešće najbolja opcija za preduzeće da koristi strategiju vodstva u troškovima. Ona takođe omogućava uspješnu koordinaciju neophodnu za ispunjavanje zahtjeva konkurentske grane.

Slika 2.- Pokazuje odnos između poslovnih strategija, strukture i okruženja utemeljenom na kontingencijskom pristupu

• Miller naglašava da se u razmatranje međuzavisnosti između stukture i strategije na poslovnoj razini mora navesti i varijabla okruženja, budući da ona pomenutu međuzavisnot i determinira.

• On je jedan od najplodnosnijih istraživača, kada je riječ o različitim aspektima odnosa strategija-okruženje-performanse.



• Miller ističe da su četiri glavne hipoteze usmjeravale ovo istraživanje.

• Prva je da strategija ima snažne odnose sa okruženjem. Teorija kontingencije, polazi od pretpostavke da okruženje može i treba uticati na strategiju. Industrijski ekonomisti su prihvatili sličan stav, tvrdeći da industrijska struktura utiče na ponašanje, odnosno strategiju. Strategija preduzeća gravitira prema kupcima sa određenim preferencijama, što može prouzročiti reakcije konkurenata. Miller ističe da strategija fokusira pažnju na određene tržišne niše nekog okruženja.

• Druga hipoteza koju je Miller postavio je : Porterove poslovne strategije će imati snažan uticaj na organizacijsku strukturu kroz koordinativne, tehničke i kontrolne zadatke koje one izuskuju. Strategija inovacije zahtjeva angažman tehnokrata – dobro obučenih eksperata kao što su naučnikci i inžinjeri – na projektovanju inovacija. Prisustvo tehnokrata povećava strukturalnu specijalizaciju ili raznovrsnost pozicija u preduzeću.

• Treća hipoteza koju je Miller postavio u svom istraživanju je negativna: Niti strategija niti struktura zasebno, niti odgovarajuće povezivanje između okruženja i strukture neće biti dovoljno za osiguravanje dobrih poslovnih performansi. Miller smatra da je važna komplementarnost strategije i sa strukturom i sa okruženjem, te da je to pretpostavka za ostvarivanje dobrih poslovnih performansi.

• Četvrta hipoteza u Millerovom istraživanjju glasi: premda strategija može biti snažno povezana sa strukturom i okruženjem, zbog operacionalizacije strateškog izbora struktura i okruženje mogu imati slabu međusobnu povezanost.


RADNE HIPOTEZE KOJE JE POSTAVIO D.MILLER U SVOJOJ STUDIJI

• Definisanju radnih hipoteza, Millner prilazi sa uvjerenjem da su uzajamna konzualnost i dinamički i interaktivni procesi prilagodjavanja između okruženja i strategije, te strategije i strukture. Važno je napomenuti da Miller prihvata rezultate prethodnih istraživanja ( Dess i Davis 1984, Hambrick 1983, Miller i Friesen 1985) koja su ustanovila da Portretove generičke strategije nisu uzajamno isključive: preduzeće može slijediti uporedno nekoliko strategija a da pri tome bude uspješno.

• Strategija i okruženje. Miller (1986) je ustanovio da postoje barem dva različita tipa strategija diferencijacije: one koje su zasnovane na proizvodnoj inovaciji i one zasnovane na intenzivnom marketingu i imidžu.

• Hipoteza 1: Strategija inovacije će biti sigurno povezana sa neizvijesnošću okruženja (neprevidljivost i dinamizam).

• Strazegijom marketinske diferencijacije preduzeće pokušava preko ekonomske propagande i promocije formirati prestižne cijene i kreirati jedinstiveni imidž za neki proizvod. Ova strategija može biti naročito isplativa i korisna, barem kratkoročno u nepredvidljivom i dinamičnom okruženju u kojem je moguće izbjeći potencijalno skuplje oblike konkurencije.


• Hipoteza 2: Marketinška diferencijacija biće sigurno povezana s neizvjesnošću tržišta (nepredvidljivost i dinamizam)

• Porterova strategija (1980) troškovnog vodstva zahtijeva fokusiranje napora na kontrolu troškova. Mileso-ovi i Snow-ovi „branioci“ (1978) slijede ovu strategiju, kao i Hambrickove (1985) „djelotvorne škrtice“ i „prevodnici u cijeni“ . Korisnici ove strategije izbjegavaju tržišra obiljezena brzim i cestim promjenama. Ova preduzeca vise brinu o cijeni svog proizvoda nego o njegovom imidzu ili inoviranju.

• Hipoteza 3: Strategija troškovnog vodstva bice inverzno povezana sa neizvjesnoscu trzista (nepredvidljivoscu i nestabilnoscu).

• Poslednji tip Porterovih genericikih strategija (1980), strategija fokusiranja „pociva na premisi da je preduzece... sposobno usluziti svoje usko, strateski ciljno trziste ili efikasnije nego konkurenti koji se nadmeću na sirem prostoru. Porterova dimenzija fokusiranja je suprotna strateskoj sirini, Strateska sinina opcenito zahtijeva od preduzeca da se konfrontira sa konkurentima te da uvazi visok srepen heterogenosti.

• Hipoteza 4: Strateska sirina sigurno ce biti povezana sa trzisnom heterogenoscu• Strategija i struktura. Razvoj novih implementacija strategije diferencijacije zahtijevaju

zaposljavanje strucnjaka koji mogu identificirati krucijalne parametre dizajna ili marketinske odluke, Imajuci pritom na umu probleme koji tangiraju marketing, finansije, proizvodjnju i projektovanje. Kompleksni i nestruktuirani problemi mogu se riješavati kroz direktne kontakte experata.


Hipoteza 5:Strategija inovativne diferencijacijesigurno će biti povezana sa upotrebom integrativnih mehanizama,tehnokratima i delegiranjem.Promjene kod inovativne diferencijacije se tiču relativno inkrimentalnih taktika, kao npr.pokretanje reklamne kampanje,odabir pogodnijih distributivnih kanala,promjena pakovanja prizvoda i td.Za razliku od proizvodnih inivacija,takve promjene impliciraju niže troškove,te su lako zamjenjive.Pored toga,ove su promjene djelimičnog karaktera,odnosno obuhvataju samo markeing funkciju preduzeća.Preduzeća koja praktikuju inovativnu diferencijaciju imaju veći broj tehnokrata koji imaju važnu ulogu u inoviranju.U preduzećima koja primjenjuju strategiju marketinške diferencijacije,veće ovlasti će biti delegirane marketinškom odjelu.I ovdje je korisno naglasiti notu opreza na recipročnu kazualnost jer delegiranjem ovlasti marketinškom osoblju može usmjeriti preduzeće ka strategiji marketinške diferencijacije.Hipoteza 6:Strategija marketinške diferencijacije neće biti povezana sa korištenjem tehnokrata,integracije ili delegiranjem ovlasti.Standardizirani proizvodi i procedure omogućavaju podjelu rada na elementarne komponente,koje su rutinizirane,stukturirane i idealne za nekvalificirano osoblje.U tom slučaju ne postoji velika potreba za tehnokratima kao što su naučnici i inženjeri,bući da se oni bave kompleksnim,nestrukturiranim problemima.Rutinska priroda posla omogućava ostvarivanja kooridnacije putem formalne kontrole i poštivanja hijerarhije.Formalna kontrola , može takođe nadomjestiti delegiranje ovlasti,budući da menadžeri mogu sami ovladati administrativnih zadataka koje obavljaju.


• Hipoteza 7:Strategija troškovnog vodstva biće inverzno povezana sa upotrebom tehnokrata,integracije,delegiranjem i sigurno povezana sa upotrebom formalne kontrole.

• Preduzeća koja su usmjerena na proizvode koji zahtijevaju sasvim razlišite proizvodne tehnologije ili marketinške tehnike suočavaju se sa kompleksnim situacijama.Ona zahtijebva podjelu administraivnih zadataka.Paralelno s tim raste u broj organizacjskih razina.Formalna kontrola se u ovom slučaju ostavaruje uvođenjem prihodnih i troškovnih centara.Strateška širina nadmeće potrebu delegiranja ovlasti tj.disperzije odgovornosti kojem je izložen top menadžment,što znači de je organizacijska struktura kompleksna.Rznovrsnost proizvodnog asortimana zahtijeva korištenje tehnokrat kao što su računovođe,strateški planeri,specijalisti za informativne sisteme.

HVALA NA PAŽNJI!

Studenti:Bašić Mirela 3/16-I/15 Bašić Aida 3/150-

I/15Bećić Amir 3/158-

I/15Bećirović Lejla 3/5-I/15

Mr.sc. Selma Smajlović, viši asistent Balvanović Maida 3/35-I/15

karakteristike organizacijske strukture

Documents