kam presentación

El Ejecutivo de

Cuentas Clave

KAM

Al finalizar el taller los participantes:

1. Reforzarán los aspectos relacionados con Inteligencia Emocional

y sus características particulares en el desempeño de su función

2. Comprenderán la importancia de su función tanto para los

Clientes como para Andrómaco

3. Comprenderán su función de mediación entre el cliente y

Andrómaco, en beneficio de ambas partes

4. Describirán el nivel de relación profesional que se establece con

los ejecutivos de los clientes “Cuentas Clave”

5. Serán capaces de desarrollar Planes específicos para sus

Clientes Cuentas Clave

6. Mejorarán sus habilidades de negociación

Tus objetivos y expectativas

Objetivos

Formen parejas

Compartan: Datos básicos sobre su

familia, su carácter y sus hobbies

Comenten su Plan de Carrera y la

importancia del concepto de KAM

El Ejecutivo de

Cuentas Clave

Dinámica delKAM

Factores de comportamiento individual

Valores o

principios

personales

Manejo de

emociones

(frustración)

Personalidad

y carácter

Funcionarios

del Cliente

Tipo de

Negocio

Merchandising

Hay que ir más allá de la competencia

Tus marcasCompetencia

Actitud hacia

tu trabajo y

Clientes

http://health.howstuffworks.com/enlarge-image.htm?terms=eyes+-flower+-recipe&page=5

El reto

• La labor del KAM tiene un fin bien definido: lograr la venta

de los productos Andrómaco en colaboración con las

cuentas clave

• Requiere conocimientos

comerciales y mercadológicos

• Tiene dos aspectos: el comercial y el

personal

• Habilidades de relaciones

humanas EmociónTécnica

Tu contexto: Todos tus Roles, incluyendo los de KAM

KAM:

Modelo operativo

Es consecuencia de la importancia incrementada de clientes clave

Responde al concepto de Mercadotecnia Institucional

Es parte de un grupo importante de nuevas (o renovadas) Estrategias Comerciales: TradeMKT, Category Management, Merchandising

La importancia de estas cuentas obligan a las empresas a “pelear” con más y mejores recursos

por el canal de distribución

La interrelación entre los encargados de la promoción y los de la comercialización son

indispensables: Se deben generar Equipos de Alto Desempeño

El Vendedor está superando el concepto tradicional para convertirse en socio comercial

10:45

Soporte

Técnico

KAM:

Modelo operativo

Key Account Manager

Gerente Cuentas Clave

Clientes

Competencia

Cadena de

Distribución

Material Promocional

Seguimiento a pedidos

Exposiciones Comerciales

Entrevistas

Internet

Teléfono/Fax

Distribución

Análisis de

la cuentaEstablecer

Objetivos

Plan y

estrategiaEjecutar Revisión de

la Cuenta

Socios

El Mercado

Desarrollo de

Productos

Market

Research

Análisis

Estrategias

Dirección

ComercialGerencia

de U de N Gerencia

de Ventas

Implemen-

tación

Apoyo

Repres

Gerencia

de Ventas

El KAM participa en todo el proceso

Capital

Humano

Finanzas

KAM: Las mejores

acciones prácticas

Es conveniente establecer la importancia de las cuentas individualesRedirigir los recursos a los canales y cuentas más potenciales

Direccionar los esfuerzos de Category Management a cuentas con alto potencial, no necesariamente de mayores ventas actuales

Se deben entender las necesidades y capacidades de la

cuentaLos pasos del Plan para la Cuenta fijan

los objetivos de ventas y

rentabilidadObjetivos para

mejorar la rentabilidad de la

cuenta en beneficio mutuo

Se ligan las Estrategias al

Potencial de la cuenta

Hay que incluir al cliente en el proceso de planeación

Desarrolla tanto objetivos de los clientes como los de AndrómacoLiga las acciones a las mejores

oportunidades mutuas

Monitorea el desarrollo contra el plan táctico

Mantén informados a los demás miembros del

equipo de trabajo relacionado con la cuenta

Liga los incentivos para la cuenta a

métricas relacionadas con los

clientesEstablece métricas

que se orienten a incrementar utilidades o

participación de mercado

Establecer los objetivos de la Cuenta

Plan Estratégico

para la cuenta

Ejecuta lasAcciones

Planeadas

Analisisde Cuentas

Revisión dela Cuenta

El KAM debe proveer los siguientes beneficios a su empresa y al cliente

MARKETING Y VENTAS

• Mejorar el conocimiento del cliente

• Entender sus necesidades

• Comprender los patrones de uso de productos

• Mejorar el conocimiento del producto

• Colaborar en información para material promocional y P.O.P.

• Proveer inteligencia competitiva

• Mejorar la información de desempeño

• Establecer metas claras y objetivas

• Ligar el Plan de Negocios de

Andrómaco con la estrategia del cliente

CLIENTE

• Ofrecer información sobre los

productos, los servicios y el

apoyo que le brinda

Andrómaco

• Negociar o informar sobre bonos

o reembolsos o descuentos

• Mejorar el conocimiento de los

beneficios de los productos

• Elevar el perfil de atención del

canal con sus clientes

• Incrementar usuarios finales

• Ofrecer otra información

pertinente que le beneficie en la

comercialización de tus

productos

KAM: Objetivos

Generación de

tácticas

Coordinación del equipo

con el Farmacéutico

Información a clientes

y Consumidores

Información

a la empresa

Canales de

Distribución

Promoción al

Consumidor

Apoyo al

Punto de

Venta

KAM

Piensa en el beneficio mutuo, no sólo en el

de Andrómaco

El surtimiento

del producto

Médico (en su caso)

Consumidor

Farmacéutico

Ventas

PromociónMayoristas y

Distribuidores

de impulso

Inteligencia Emocional

Inteligencia

Emocional

Autodominio Empatía

Capacidad de

automotivaciónPersistencia

Se aprenden desde la niñez, aunque

pueden desarrollarse posteriormente

Se relacionan con las posturas

éticas, con los valores

Potencian las cualidades

intelectuales

El impulso es el instrumento de la emoción

Controlar el impulso es la base de la voluntad y el carácter

Cuando no hay control del impulso es nuestro temperamento

(el componente biológico-genético de la conducta) quien está

a cargo

Al controlar el temperamento surge la IE


Las emociones y pensamientos son los dos lados de

La Mente Humana

La inteligencia emocional puede ser Intrapersonal e

Interpersonal

La esperanza es la certidumbre de lo incierto

Intrapersonal

Auto-conciencia

Auto-conocimiento emocional y auto-confianza

Auto-evaluación de personalidad y temperamento

Auto-gestión

Automotivarse y persistir frente a decepciones

Regular el humor y la actitud

Evitar que las decepciones disminuyan la capacidad de

pensar

Orientación al logro

Interpersonal

Conciencia social

Ser empáticos

Tener fe y esperanza en los demás

Orientación al servicio

Habilidades sociales

Influencia

Manejar conflictos

Creación de lazos

Trabajo en equipo


Ni ser cínico ni ser ingenuo

• La Inteligencia Emocional del KAM y su

conocimiento del cliente le permite

accesar al personal de

ventas, administrativo, decisores

• Trabaja en diversos ambientes:

Compras, Almacén, Médico, Farmacia

• Orienta su trabajo al logro de objetivos

comerciales

• Busca encontrar nuevas áreas de

negocio

El manejo adecuado de las emociones es indispensable para un KAM


Tus principios

personales

El proceso Ejecutivo

de Cuentas Clave

1 Analizar y clasificar a

los clientes

2 Gestión de Cuentas

Clave

3 Gestión territorial

4 Reporte Gerencial

5 Administración y gestión de KAM’s

1.- Analizar y Clasificar

a los Clientes

1.1

Identificar, a

ñadir y

modificar KA

1.2

Analizar

Detalles de

Clientes

1.3

Segmentar

Clientes

1.4

Validar

1.5

Identificar

Cuentas

Clave

3.3 Revisar

Desempeño

KA?

No KAs

KAs

3.1

Plan de Entrevistas y

de Actividades

2.1

Perfil de la CuentaLa primera labor como KAM

Consiste en definir las

CUENTAS CLAVE

No necesariamente son las de más

ventas: hay que analizar sus

ventas, las de tu

línea, potencial, accesibilidad, relación

, localización

Las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo

1.1.1

Recolectar

Información

1.1.2

Revisar

Información

1.1.3

Clasificar

1.1.4

Determinar

si se añade

Añadir?

No

Sí

Rechazar

Cliente

(como KA)

1.2.1

Capturar Datos

1.1.5

Confirmación

Gerencial

1.1 Identificar/añadir

Clientes

Para añadir Cuentas Clave o Key Account

(KA), se deben revisar los datos de los clientes

para decidir si son, o pueden ser, KA

Nivel de ventas totales (de toda la industria)

Ventas Andrómaco de los 1 a 3 años

anteriores

Rentabilidad actual (¡No son las ventas!)

para tu línea

Potencial de ventas o de crecimiento

Facilidad de relacionarte con sus ejecutivos

Nivel actual de relación para Andrómaco

Localización incluyendo incidencia de

padecimientos que te interesan

1.1.1

Recolectar

Información

1.1.2

Revisar

Información

1.1.3

Clasificar

1.1.4

Determinar

si se añade

Añadir?

No

Sí

Rechazar

Cliente

(como KA)

1.2.1

Capturar Datos

1.1.5

Confirmación

Gerencial


Clientes

¡Conoce cómo determinar la rentabilidad!

Ventas

(-) Costo de ventas (lo que cuesta su fabricación)

(=) Utilidad de Operación

(-) Gastos DIRECTOS

(-) Gastos Indirectos

(=) Utilidad (antes de impuestos)

Para aspectos prácticos, asigna porcentajes a los gastos

indirectos y posiblemente al costo de ventas; recuerda

incluir los descuentos diferenciales por cliente

Los gastos directos puedes evaluarlos considerando lo

que cuestan las promotoras-demostradoras con el cliente

(+40% de impuestos sobre sus ingresos)

1.1.1

Recolectar

Información

1.1.2

Revisar

Información

1.1.3

Clasificar

1.1.4

Determinar

si se añade

Añadir?

No

Sí

Rechazar

Cliente

(como KA)

1.2.1

Capturar Datos

1.1.5

Confirmación

Gerencial


Clientes

Las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo y criterios de Selección

(añádelos en la misma hoja donde anotaste tus 3 principales KA)

1

2

3

1.2 Analizar a

los Clientes

1.2.2

Revisión

Histórica

1.2.3

Revisión del

Potencial

1.2.4

Análisis

1.2.5

Confirmar objetivos

y Necesidades

de los Clientes

1.1.4

Determinar

si se añade

1.3.1

Establecer segmentación

3.3.6

Cambiar

Proceso/Planes

1.2.1

Capturar

Datos

Ya definidas las KA, debes realizar un

análisis que te permita conocer las

necesidades más específicas de los clientes

para así conocer objetivos-necesidades-

potencial de la KA; hasta una fase posterior

se pueden establecer objetivos para

Andrómaco

1.3.1

Establecer

segmentación

1.3.2

Revisar Clientes

1.3.3

Clientes por Segmento

1.4.1

Confirmar niveles de validación

1.2.5

Confirmar Necesidades y

objetivos de los clientes

1.4.4

Reasignar clientes y

revisar proceso de

segmentación

1.3 Segmentar

a los Clientes

1.4 Validación

1.4.1

Confirmar clientes por

segmento

1.4.3

Validar decisiones de

segmentación

1.4.4

Reasignar clientes

y revisar proceso

de segmentación

1.5.1

Confirmar criterios

de Selección

1.3.4

Asignar clientes

a segmentos

1.3.1

Confirmar criterios de

segmentación

El criterio no siempre es el volumen de ventas

Considera también: rentabilidad real o probable,

influencia en el mercado, lealtad a tu marca,

posibilidades de alcanzar acuerdos, respeto de zonas

de influencia de otros clientes, potencial de crecimiento

a corto plazo (1-2 años)

1.5 Identificar

Cuentas Clave

1.5.1

Revisar cri-

terios de selec-

ción de KA

1.5.2

Revisar Clientes

contra Criterio

1.5.3

Confirmar

Selección de

KA

1.5.4

Validar

selección y

criterios

KA?

No

Sí

2.1.1

Situación actual de

la cuenta

3.1.1

Recolectar/ Revisar

Información del cliente

De las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo, valida los

criterios de Selección; en su caso, sustituye las cuentas

para quedarte con las 3 Cuentas Clave más importantes

1

2

3

10:55-

Limitaciones

No contar con el canal visual del lenguaje corporal

Hay que dominar la comunicación verbal, sobre todo Saber

Escuchar

Limita las declaraciones sólo a lo pertinente para la Entrevista

Mantente atento, para que captes todo lo que diga tu interlocutor

Saber escuchar

Piensa en el comprador, el médico, la

enfermera, la promotora, pensando

desde su posición (eso es empatía)

Primero escucha, no puedes escuchar

cuando hablas

Estate atento tanto a argumentos como

sentimientos y distingue entre ambos

10:55-

Saber Escuchar

No adelantes conclusiones

Cuando tu interlocutor realiza

digresiones, habitualmente son para reforzar su

punto principal

Concéntrate para internalizar lo que el

interlocutor dice, así tu respuesta será sensible

y efectiva

Nunca interrumpas; si lo que te dice es muy

importante, anótalo para poder regresar a ello

Haz preguntas si algo no entiendes o hay

contradicciones, aunque éstas pueden

obedecer aspectos emocionales

Saber escuchar

10:55-

Considera la involucración de tu interlocutor y escucha

“reflejando”: “si” “entiendo” “ajá”

Detecta señales no gramaticales: lee entre palabras sus

pausas, titubeos, acento, respiración, emociones

Busca sus cambios de voz y la actitud que refleja

Saber escuchar

La escucha activa es: escuchar bien,

con atención y cuidado, tratando de

comprender lo que nos dice la otra

persona

Para lograrlo debemos estar

presentes física y psicológicamente,

por ello, no sólo escuchas con los

oídos, sino con todos tus sentidos

Escucha Activa

Tendemos a no escuchar lo que nos

dice el interlocutor porque vamos unos

pasos adelante

La escucha activa requiere que

controles tu ego

Manifestaciones incrementadas de

la escucha activa:

Parafrasear

Reflejar el estado emocional: Se

demuestra que se sabe como se siente

Validar: Mostrar que se acepta lo que dice

aunque no se esté de acuerdo; quién habla

se puede abrir a escuchar, a su vez, a

quién lo está comprendiendo

Escucha Activa

La mayoría de la gente, se abre rápidamente a la escucha activa

Otros requieren que se esté completamente de acuerdo con ellos

Se puede cualificar lo que se dice como una opinión propia y no

como una afirmación indiscutible: “desde mi punto de vista”, “en mi

opinión”

Escucha Activa

No se puede aceptar aquello con lo que no

se está de acuerdo; pero se puede validar

lo que se oye y mostrar la discrepancia

como una opinión propia

La escucha activa es una fase inicial para

lograr una forma de comunicación más

completa, pero también congruente

Para una mejor comunicación es necesario :

• Tener habilidades expresivas

• Encontrar formas no defensivas de expresarse

• Reforzar a quién habla verbal y no verbalmente

Qué evitar en la escucha activa

• Rechazar las emociones que el otro manifiesta.

Decir que “no debería sentir lo que siente” implica

un reproche sobre una conducta sobre la que no se

tiene control.

• Juzgar.

• Solucionar el problema a priori

• Interrumpir. Espera a que la otra persona te dé

paso, aunque no estés de acuerdo con lo que dice.

• Contar tu propia historia

• Dar un consejo no pedido

• Descalificar al emitir tus propias opiniones

Escucha Activa

Se requieren dos voluntarios

• Uno es un comprador de un cliente importante

• Otro es un KAM Andrómaco

Qué objetivos va a tener el KAM

(de acuerdo a estrategias actuales)

Postura del cliente

Dinámica sobre Escucha Activa


de Cuentas Clave

1 Analizar y clasificar

a los clientes

2 Gestión de

Cuentas Clave


4 Reporte Gerencial


2.- Gestión de

Cuentas Clave

2.1

Analizar

Cuenta

2.2

Establecer

Objetivos de

la Cuenta

2.3Crear plan

para la cuenta

2.4

Ejecutar el

Plan

1.5

Identificar

Cuentas Clave

1.2

Analizar Detalles

del cliente

2.5

Evaluar

desempeño de

la Cuenta

Criterios Importantes

para la Cuenta

Criterios clave para clasificar

la Cuenta:

• El cliente es responsable

por el X% de las Ventas

• Cliente con ventas de más

de $X millones

• Cliente con potencial de $X

millones en X años

• Cliente que genera

utilidades por $X millones

• Cliente responsable de una

participación de mercado

de X% en valores y/o

unidades

• Cliente que es (o cuenta

con) líder de opinión

Criterios de Proyección de la Cuenta:

• Habilidad para sostener relaciones

rentables a largo plazo

• Cuenta con productos y servicios

que se distinguen de la competencia

• Tiene relaciones con valor

estratégico y puede crear ventajas

competitivas a través del servicio al

cliente

• Puede colaborar para generar

barreras de entrada a nuevos

competidores por un buen servicio al

cliente

• Relación con el cliente basado en

más que la negociación de precios

• Potencial para crecimiento mayor

que los actuales clientes

Ventajas para las ventas

basadas en KA

• El KAM puede ofrecer los siguientes beneficios:

• Incrementar la eficacia de ventas al seguir las cuentas y

oportunidades de alto potencial

• Incrementar el market share y las ventas con las cuentas

existentes

• Incrementar la rentabilidad a través de desarrollar la oferta

apropiada de productos y servicios

• Proveer oportunidades para contribuir con el éxito del

cliente

• Mejorar la retención de clientes gracias a una relación

más sólida gracias al incremento en la satisfacción del

cliente y el consumidor

• Facilitar el prorrateo de recursos mercadológicos y de

ventas

Nombres para los

diplomas

• Hugo Carlos López

• Ullianov A Peralta Armendariz

• Mario Saldivar Montoya

• Jessica Miranda Gallegos

• Leonora Albor Olivera

• Yazmin Chaparro Cordero

• José Antonio Reyes Nateras

• Juan Angel Rico Pérez

• Edgar González Juárez

• Enrique Cervantes Tapia

• José Manuel González Bueno

Input

Información General de la CuentaHistoria y Antecedentes

• Participación del cliente

• Rentabilidad

• Requerimientos de gastos y servicio

• Planes de la Cuenta Pasados

• Desempeño del producto

• Aspectos importantes

• Esfuerzos de Servicio

Criterios de Clasificación

2.1 Análisis

de la Cuenta

2.1.1Desarrollar /

actualizar perfil de la cuenta

2.1.2

Valorar su

posición

2.1.3Reevaluar la clasificación de la Cuenta

2.1.4

Completar el

perfil de la

Cuenta

1.5.4

Validar los Criterios y la Selección

2.2.1

Definir la

Estrategia

de la Cuenta

OutputSumario del Cliente

• Comprensión de los

funcionarios y sus

relaciones

• Mapa de influenciadores,

decisores, transmisores,

pagadores y vetadores

• Revisión de la historia de la

relación con el cliente y de

su desempeño

• Desarrollar un mapeo que guíe la

relación

• Considerar influencia y

reputación

• Familiarizarse con el negocio de

la cuenta

• Estimar gastos y limitaciones de

la cuenta

• Considerar historia de compras

• Determinar el ciclo de compras

• Identificar influenciadores,

decisores, transmisores,

pagadores, vetadores, etc.

• Identificar, probar y calificar

necesidades y problemas

• Buscar fuentes de información

alternativas

• Valorar la

viabilidad

potencial y

financiera de la

Cuenta

• Establecer si el

segmento

asignado y la

prioridad son

adecuados

• Identificar la

situación

actual de la

cuenta

• Identificar los

beneficios

obtenidos por

cubrir

necesidades y

oportuni-

dades

• Desarrollar y

mantener

actualizado el

perfil de la

cuenta

• Identificar el

proceso para

la aprobación

de tu producto

o línea

2.1 Análisis

de la Cuenta

1.5.4


2.1.1Desarrollar /


2.1.2

Valorar su

posición


2.1.4

Completar el

perfil de la

Cuenta

2.2.1

Definir la Estrategia

de la Cuenta

2.1 Análisis

de la Cuenta

Para tu principal cuenta clave realiza el Sumario del Cliente:

• Comprensión de los funcionarios y sus relaciones

• Mapa de influenciadores, decisores, trasmisores, pagadores y

vetadores

• Revisión de la historia de la relación con el cliente y de su

desempeño

2.1.1Desarrollar /


2.1.2

Valorar su

posición


2.1.4

Completar el

perfil de la

Cuenta

1.5.4


2.2.1

Definir la

Estrategia

de la Cuenta

2.2.1Definir Estra-tegia para la

cuenta

2.2.2

Poner metas

a la Cuenta

2.2.3

Establecer

objetivos

2.1.4

Completar el perfil de la Cuenta

2.3.1

Desarrollar Plan de Acción

• Perfil de la Cuenta

• Compañía / Unidad

Estratégica de Negocios

• Objetivos Financieros

Output

Estrategia para el Cliente:

• Corto-mediano-largo

plazo

• Equipo del cliente

Input

2.2 Establecer objetivos

de la Cuenta

•Definir al

usuario final de

productos y

servicios

•Establecer

metas de

ventas

•Identificar

Oportunidades

de Crecimiento

•Identificar

oportunidades

específicas por

producto

•Buscar las

oportunidades

y resultados a

largo plazo


cuenta

2.2.2

Poner metas

a la Cuenta

2.2.3

Establecer

objetivos

2.1.4


2.3.1



de la Cuenta


cuenta

2.2.2

Poner metas

a la Cuenta

2.2.3

Establecer

objetivos

2.1.4


2.3.1



de la Cuenta

Para tu principal cuenta clave desarrolla las

estrategias básicas y objetivos:

• Estrategia a Corto-mediano-largo plazo

• Objetivos: ventas, utilidades, participación de

mercado (en el Category Management estos

objetivos se evalúan no sólo para tu

Empresa, sino para toda la Categoría en el punto

de venta)

• Objetivos específicos para personajes clave

Regula las actividades y transacciones de los pasos comprendidos

en el ciclo operativo, sin intervenir físicamente en su ejecución

Procesos operativos

y administrativos

El ciclo administrativo

Planeación

Organización

Dirección

Control

Procesos operativos

y administrativos

Implica la transformación de recursos económicos, humanos y materiales para cubrir el objetivo de la empresa

El KAM es tanto “administrador” porque debe colaborar en la Planeación, como “operativo” cuando realiza negociaciones con sus Cuentas Clave

$ $

Compras

Ventas

Producción

CuentasPor cobrar

Producto terminado

Materias primas

CobranzaCobranza El ciclo operativo

1) Planeación: Metas con las principales Cuentas Clave y con ellas genera objetivos

específicos, medibles, retadores, mutuos, alcanzables, orientados a resultados y con límite de tiempo

2) Organización: Cómo lovoy a lograr; recursos a

emplear, apoyo y coordinacióncon otras áreas

3) Dirección: Hacer que se haga; entrenando, supervisando, coordinándose con las áreas de

apoyo, “sintiendo el avance”; es la fase másoperativa de la administración

4) Control: Monitoreodel avance de acuerdoa los parámetros; ante desviaciones mayorescuestionar a la cuenta

Procesos operativos y

administrativos

El ciclo

administrativo

del KAM

Planeación

Organización

Dirección

Control

Compras

Producción

Ventas

Cobranza

El ciclo administrativo se aplica en cada uno

de los procesos operativos

Procesos operativos y

administrativos

Una empresa, más allá de lo tecnológico, se desenvuelve entre

cuatro dimensiones claves de cuya adecuada integración

depende el desempeño de la organización

Organización

Las cuatro dimensiones empresariales

Recursos

Humanos

Proceda-

mental

Política

Simbólica

La Política es el arte de obtener más recursos, de los recursos

escasos de una empresa, para obtener un mejor resultado para la

empresa

… y por consiguiente para ti

Requiere capacidad de Relaciones Humanas

Conocimiento de la Cultura Formal y la Real y de los aspectos

simbólicos, incluyendo tus KA

De tu personalidad y la de los involucrados clave

Operatividad Administración

Éxito en el Desarrollo

Política

Política

Ventajas Competitivas

Tu Organización

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________

Tus Ventajas

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________

¿Cómo se adaptan las ventajas competitivas de tu empresa con las tuyas?

2.- Gestión de

Cuentas Clave

2.1

Analizar

Cuenta

2.2

Establecer

Objetivos de

la Cuenta

2.3Crear plan

para la cuenta

2.4

Ejecutar el

Plan

1.5

Identificar

Cuentas Clave

1.2

Analizar Detalles

del cliente

2.5

Evaluar

desempeño de

la Cuenta

2.2.3

Establecer Objetivos

2.3.1

Desarrolla Plan

de Acción

2.3.2

Determinar

requerimientos

de recursos

2.3.4

Finalizar y

Aprobar el

Plan

2.4.1

Ejecutar el plan

2.3.3Consolidar y

valorar el portafolio de la

Cuenta

• Oportunidades identificadas

• Objetivos de la Cuenta

• Oferta de Productos y

Servicios

• Necesidades del consumidor

• Fáctores Críticos de éxito

• Posición Competitiva

Output

• Plan de Acción incluyendo

acciones, recursos,

responsabilidades, tiempos,

objetivos cuanti y cualitativos y

medición de avances

• Portafolio consolidado para la

Cuenta

Input

2.3 Crear Plan

para la Cuenta

•Diseñar ciclo de

Entrevistas

•Seleccionar los

métodos de contacto

apropiados

•Construir un Plan de

Acción Local

•Proceso estratégico

y posicionamiento del

producto o línea

•Comunicar un

enfoque hacia

las ventas al

equipo del

Cliente y de la

Organización

• Identificar

oportunidades

de Crecimiento

• Identificar

oportunidades

específicas

para Productos

• Integrar

estrategia y

conceptos

Mercado-

lógicos

2.2.3


2.3.1

Desarrolla Plan

de Acción

2.3.2

Determinar

requerimientos

de recursos

2.3.4

Finalizar y

Aprobar el

Plan

2.4.1

Ejecutar el plan

2.3.3Consolidar y


Cuenta

2.3 Crear Plan

para la Cuenta

Establece un Plan para la Cuenta (no para Andrómaco) con los siguientes

elementos básicos:

1) Diagnóstico situacional FODA

2) Objetivos generales

3) Estrategias y tácticas

4) Apoyo de otras áreas

5) Presupuesto

6) Seguimiento y Control

7) P&L (Pérdidas y Ganancias)

2.2.3


2.3.1

Desarrolla Plan

de Acción

2.3.2

Determinar

requerimientos

de recursos

2.3.4

Finalizar y

Aprobar el

Plan

2.4.1

Ejecutar el plan

2.3.3Consolidar y


Cuenta

2.3 Crear Plan

para la Cuenta

a) Productos No necesariamente

b) Descuentos debes cubrir todos

c) Promociones los puntos, pero sí

d) Relaciones públicas debes revisarlos

e) Material P.O.P.

f) Capacitación

g) Exhibición/Planogramación

h) Inventarios

i) Premios

• Plan de Acción

• Responsabilidades

• Recursos

Output

• Nuevas oportunidades

identificadas

• Acciones ejecutadas

• Resultados de las acciones

• Insight del cliente

• Inteligencia de mercados

Input

2.4 Ejecutar

el Plan

2.3.4 Finalizar y

aprobar el Plan

2.4.1

Ejecutar Plan de

Acción

2.4.2

Identificar nuevas

oportunidades

2.4.3

Modificar el Plan para

la Cuenta

2.5.1

Medir Desempeño

2.4 Ejecutar

el Plan

2.4.1

Ejecutar Plan de

Acción

2.4.2

Identificar nuevas

oportunidades

2.4.3

Modificar el Plan

para la Cuenta

2.5.1

Medir

Desempeño

•Demostración de pruebas

clínicas

•Presentar información

•Referencias a éxitos y a

terceros

•Explicar productos en

términos de ventajas y

beneficios que cubran

necesidades

•Negociar el pedido o los

términos y condiciones

•Obtener el pedido inicial

•Alertar a la cuenta de

cualquier cambio (reembolsos)

•Resolver disputas

•Resolver diferencias, realizar

ajustes

•Asegurar la satisfacción de la

cuenta

•Mostrar aprecio por el negocio

•Cuestionar decisores e

influenciadores

• Impulsar la retroalimentación

•Reforzar las decisiones de

compra

•Seguimiento al

Plan y realizar

ajustes ante

desviaciones

menores y

modificarlo ante

desviaciones

mayores

2.3.4 Finalizar y

aprobar el Plan

2.4.3


la Cuenta

2.5.1

Medir el Desempeño

2.5.2

Valorar los logros

del Plan

2.5.3 Evaluar la

posición y el estatus de

la cuenta y revisar el

portafolio

1.2.1

Revisión

Histórica

2.1.1

Desarrollo y

actualización

del perfil de la

Cuenta

2.3.3

Consolidar y

valorar el

portafolio de

la Cuenta

• Resultados de las acciones

• Costo de las acciones

• Recursos invertidos

• Ventas

• Costo de ventas

• Servicios y bienes proveídos

• Esfuerzo Promocional

• Revisión de Objetivos y

Presupuestos

Output

• Evaluación del

Desarrollo de la Cuenta

• Revisión del ROI

• Evaluación del

portafolio de productos

• Obtención de las

bonificaciones y

premios

Input

2.5 Evaluar Desempeño

de la Cuenta

•Obtener feed back

de la Cuenta

•Analizar P&L

•Comparar

desempeño contra

metas

• Impulsar Benchmark

del desempeño de

la cuenta contra la

competencia

•Calcular ROI

•Revisar registros

de Ventas

•Reevaluar

estrategia de

Ventas

•Evaluar

relaciones con

el Cliente

•Evaluar

habilidades para

lograr acuerdos

con la cuenta

•Construir

habilidades

2.4.3


la Cuenta

2.5.1

Medir el Desempeño

2.5.2

Valorar los logros

del Plan

2.5.3 Evaluar la

posición y el estatus de

la cuenta y revisar el

portafolio

2.5 Evaluar Desempeño

de la Cuenta

1.2.1

Revisión

Histórica

2.1.1

Desarrollo y

actualización del

perfil de la

Cuenta

2.3.3

Consolidar y

valorar el

portafolio de la

Cuenta

• Dinámica

Asertividad es la aceptación y afirmación de la propia personalidad, confianza en las capacidades propias, autoestima

Se logra a través del auto-conocimiento racional y emotivo

Cuestiona los principios de actuación

… sin cuestionar la autoestima personal

El reto emocional más importante es…

Qué es la Asertividad

Controlar el impulso:

• Cuando no te reciben después de esperar

una hora

• Al notar que el Médico y/o comprador no

dialoga o no tiene interés

• Cuando no compran o usan tus productos

• En especial en el manejo de objeciones

y diferir la respuesta:

• Hasta controlar, no eliminar,

la emotividad

• Para poder actuar

racionalmente

http://creative.gettyimages.com/source/ListingService/PortfolioLS.aspx?portfolioID=547&cs=11020~~~~~Z~Z~Z~Z~0&searchPageNum=10

Conducta pasivo-agresiva

“Chambista”

Siempre tiene algo que decir... después de los hechos

No expresa sus emociones

Evita los conflictos, pero habla a las espaldas

Acepta la autoridad pasivamente o la boicotea

Se conflictua consigo mismo

Conducta agresiva

Obstinado

Siempre tiene algo que decir (termina las frases de los demás)

Es hiperreactivo

Altamente competitivo

Busca conflictos

Asume la autoridad con rigidez

Está orgulloso de su conducta Cultural, laboral y socialmente se premia la

conducta agresiva sobre la pasivo-agresiva

Asertividad

1) Asertiva2) No Asertiva

2a) Agresiva 2b) Pasivo-agresiva

Formas básicas de comportamiento:

Comportamiento asertivo:

Sabe lo que desea y habla por sí mismo

Expresa y acepta sus sentimientos

Vive el aquí y el ahora

Pero no reacciona impulsivamente

Evalúa la pauta de comportamiento

Actúa con auto-aceptación

Tiene derecho a decir no y a equivocarse

Tiene un adecuado manejo de la culpa

Define sus límites

Es espontáneo

Se adapta a las circunstancias

Asertividad

La asertividad, proceso interno, permite captar y asimilar los procesos externos, sin menoscabo de la confianza y la auto-aceptación, independientemente de las características de las demás personas, con lo que se evitan tensiones internas o conflictos externos

Alta integridadBUENA GENTEBaja capacidad

Alta integridadCONFIABLE

Alta capacidad

Baja integridadMANIPULADORAlta capacidad

Baja integridadPOCA

CREDIBILIDADBaja capacidad

CAPACIDAD

INTEGRIDAD

Confianza: base del éxito

El P

roceso

de V

en

tas re

qu

iere

qu

e e

l co

mp

rad

or, in

fluen

cia

do

r

o u

su

ario

ten

ga c

on

fian

za e

l

KA

M d

e A

nd

róm

aco


de Cuentas Clave


a los clientes


Clave


4 Reporte Gerencial


3.- Gestión

Territorial

3.1

Plan de Trabajo

3.2

Realizar Contacto

3.3

Revisar el

Desempeño

1.5

Identificar Cuentas Clave

1.2

Analizar a los Clientes

3.1.5

Calendari-

zación

3.1.6

Organizar la

Logística

3.3.4

Valoración de

efectividad en Ventas

3.1.3

Revisar

Estrategias y

definiciones

3.1.4

Definir Plan

de Trabajo

3.1.1Recolectar/

Revisar Información

del cliente

3.1.2

Targeting

Información

Interna de

Ventas

Información

Externa de

Ventas

Información

Financiera3.2.1

Preparar

Contacto

3.3.6

Cambios en el

proceso y el Plan

1.5.4

Validar los

Criterios y la

Selección

Estrategias de

Marketing y de

Producto

3.1 Plan de

Trabajo

3.2.1

Prepa-

rarse

para

contacto

3.2.2

Aper-

tura

3.2.4

Resolver-

las con

Línea/

Producto

3.2.6

Compro-

miso

3.2.7

Revisión,

registro y

segui-

miento

3.2.3

Identificar

Necesi-

dades

3.2.5

Manejo

de

Actitudes

3.3.4

Valoración de


3.1.6

Organizar la

Logística

3.3.2

Análisis

Individual

de resultados

de Ventas

3.2 Realizar

Contacto

3.3.1

Análisis Gerencial de

Resultados de Ventas

(incluyendo capacitación)

3.3.4

Valoración de efectividad

en Ventas

3.3.6

Cambios en el

proceso y el

Plan

3.3.2

Análisis Individual

De desempeño en Ventas

3.3.2

Análisis Individual

de resultados de Ventas

(incluyendo capacitación)

PERMANENTE

Permanente

PERMANENTE

PERIÓDICO PERIÓDICO

PERIÓDICO

3.2.1

Prepararse

para Contacto

3.1.1Recolectar/ Revisar

Información del cliente

3.2.7

Revisión, registro y

seguimiento

1.2.1

Revisión

Histórica

3.1.4

Definir Plan de

Trabajo

3.3.5 Enten-

der Relación

entre accio-

nes y

resultados

PERIÓDICO

Información

Interna de

Ventas

Información

Externa de

Ventas

Información

Financiera

3.3 Revisar el

Desempeño

Información

Interna de

Ventas

Información

Externa de

Ventas

Información

Financiera

Parámetros trascendentes

en cada área

3.2.1

Prepa-

rarse

para

contacto

3.2.2

Aper-

tura

3.2.4

Resolver-

las con

Línea/

Producto

3.2.6

Compro

miso

3.2.7

Revisión,

registro y

segui-

miento

3.2.3

Identificar

Necesi-

dades

3.2.5

Manejo

de

Actitudes

3.3.4

Valoración de


3.1.6

Organizar la

Logística

3.3.2

Análisis

Individual

de resultados

de Ventas

3.2 Realizar

Contacto

Realizar Contacto

Integración a la

empresa

Preparación sobre tus

líneas

Planeación de la

Entrevista

Ejecución de la

Entrevista

Revisión de la

Entrevista

Conocimiento sobre la estrategia, CVB, materiales, productos, precios, competencia, Ejecutivos del Cliente, Zona y

Plan de Trabajo, Fichero de

clientes

Visión, misión, valores, políticas, autoconocimiento,

Preparación general, Tu Función, Cultura

organizacional, integración

Objetivos Generales y particulares,

Entrevista anterior, Materiales

promocionales, Existencias y

Ofertas, Compromisos establecidos

Identificar Necesidades

Resolver con línea/prods.

Detección de Actitudes

Compromiso

Manejo de actitudes

Análisis de la Entrevista, Registro de resultados y

objetivos, Seguimiento a compromisos:

tuyos y del Cliente

Habilidades importantes

Planeación del trabajo, Negociación

, relaciones humanas, funciones

de KAM

B) DESARROLLO

1. Detección de necesidades del Cliente (incluye apertura)

El Arte de Preguntar

Observación

Rapport

2. Ofrecer una solución

Terapéutica o de insumos

Tiempo y forma

Personalizada

3. Detección de Actitudes

Hacia Andrómaco y hacia ti

Hacia tus marcas y productos

Hábitos de uso

Manejo de objeciones

4. Cierre de Ventas

Mi compromiso

Compromiso de la contraparte

¡Pedir la compra, decisión o uso!

El Pedido

A) PLANEACIÓN:Objetivos (Venta y Cobranza)Relación ComercialÚltima EntrevistaExistencias, Materiales Promocionales

C) REVISIÓN YSEGUIMIENTO

Revisión de la entrevistaDesarrolloObjetivosQué mejorarCumplir compromisosCompromisos del Cliente

Escuchar/RepetirAceptar/comprenderReorientarConfirmar¡Diferir la respuesta hasta controlar la reacción!

Tipos de Preguntas:

Cerradas

Abiertas

De Hechos

De Emociones

P

R

P

Percibir

Reflexionar

Preguntar

Técnica de Ventas: Esquema

B) DESARROLLO1. Detección de Necesidades. Sondeo con preguntas Cerradas: DirectivasAbiertas: Para Investigar hábitosy actitudes del funcionarioDe hechos: Generan confianzaDe emociones: Generan empatía

2. Ofrecer una solución. Con base en tus productos y servicios. Tu misma puedes ser la solución

3. Detección de actitudes“Escucha” lenguaje no VerbalMantén el diálogoContempla los Materiales Promocionales, ofertas, existencias y el posicionamiento de las líneasManejo de objeciones

4. AcciónRecuerda el objetivo, que aunque puedes adecuarlo, siempre será ¡Lograr la venta, uso, cobranza y desplazamiento!

A) PLANEACIÓN:

Objetivos

claros, emocionales, me

dibles, retadores, alcanz

ables, con plazo

establecido

Tu relación con el

personal:

influenciador, decisor, tr

ansmisor, pagador o

usuario

C) REVISIÓN Y

SEGUIMIENTO

Debes darle

seguimiento a los

compromisos

establecidos, tanto de

tu parte como de parte

del Cliente: primero

debes cumplir tú

No se trata de

demostrar a la

contraparte “su” error,

sino de aceptar su

postura y reorientarla en

beneficio de la relación

comercial con

Andrómaco

Mantente abierto para

captar comentarios y

necesidades que vayan

más allá de tu

productos, así como los

que expresen afectividad

a tus marcas o las de la

competencia

P

R

P

Percibir

Reflexionar

Preguntar

Técnica de Ventas: Notas

A) PLANEACIÓN

Antes de la entrevista

Un factor fundamental para lograr los resultados, consiste en establecer

primero cuáles son los resultados que requerimos

El objetivo básico de la Ejecutiva de Andrómaco es lograr la venta,

desplazamiento y uso de sus productos a través de lograr una relación

comercial particular que también beneficie tu KA

Técnica de Ventas

Los objetivos deben ser: claros, medibles,

retadores, alcanzables, con un plazo

establecido y al enunciarse es conveniente

que inicien con un verbo que denota acción

y logro

El primer paso es detectar a los

interlocutores importantes y sus funciones

A) PLANEACIÓN

Antes de la entrevista

Detectar a los Elementos importantes para Andrómaco del

Cliente:

Decisores

Influenciadores

Usuarios

Transmisores

Neutros (saboteadores)

Vetadores

Técnica de Ventas

Director Médico

Comprador

Médicos

Administrador

Pagador o cajero

Enfermeras

Almacenista

¿Otros?

Ejemplos de Objetivos de entrevista con tus clientes

específicos

EjercicioNo viene en el cuaderno de trabajo

Y con sus ejecutivos

B) DESARROLLO

1) Detección de necesidades del Cliente

Primero hay que romper la tensión normal

Se debe plantear una situación de interés para el funcionario... en base al conocimiento de él que tenga el Representante

Preguntas abiertas vs. cerradas

¡Se debe ofrecer algo que él necesite!

Preguntas de hechos

Preguntas de emociones

Técnica de Ventas

Detección de necesidades a través de diálogo y preguntas

Preguntas abiertas: Permiten el diálogo

Preguntas cerradas: Permiten direccionar el diálogo o confirmar los supuestos de la entrevista

Brindan seguridad a la ejecutiva si logra el diálogo

En el sondeo, se pueden emplear preguntas abiertas Y cerradas; lo importante es orientarlas a averiguar las necesidades del funcionario y complementarlas con la observación y la escucha activa

Preguntas de hechos: Se enfocan a los hechos y eventos que hayan sucedido o que puedan suceder

Preguntas de emociones: Permiten detectar la emocionalidad y afectividad hacia tus productos (tu persona) y la competencia

Observación, observación, observación

Técnica de Ventas

B) DESARROLLO

2) Ofrecer una solución

Con el posicionamiento de la línea

Relacionar producto con necesidades

Manejo de materiales

Tu contraparte debe notar tu interés en solucionar sus problemas

Con base en las existencias, la cascada Características-Ventajas-Beneficios, el servicio que ofrezca Andrómaco y tú (como ejecutivo y como persona), puedes plantear una solución adecuada a sus requerimientos

Técnica de Ventas

3) Detección de actitudes

Observación, observación, observación

Empieza en el almacén, la Farmacia, antesala, colegas, enfermeras y otros empleados

Es necesario conocer los hábitos de compra de los funcionarios, de uso de productos de los médicos o usuarios y de los pagos

Empleando el diálogo

Técnica de Ventas

3) Detección de actitudes

• La objeción: oportunidad para concretar una venta

• Manejo de las objeciones:

– Escuchar atentamente y en forma empática

– Parafrasear la objeción o convertirla en pregunta

– Expresar que se entiende la objeción desde el punto de vista

del funcionario

– Argumentar para contrarrestar la objeción

– Confirmar que se entendió la respuesta

Técnica de Ventas

Escepticismo

• Incredulidad del cliente.

• ¿Racional o emocional?

Rechazo

• Confusión o Malentendido

• Una característica del producto

• Por un servicio deficiente

Puede implicar aspectos emotivos

Indiferencia

El cliente está satisfecho con el producto que está utilizando y no

encuentra razones para elegir tu producto

Averigua si es por el producto o por la relación con otra empresa

Así podrás elegir entre presentar los beneficios que tu producto le

ofrece y, adicionalmente, fortalecer tu relación con él.

Utiliza preguntas cerradas enfocadas hacia donde tú quieres

Objeciones


3) Detección de actitudes a tu propuesta

• Manejo de las objeciones

1) Escuchar atentamente y en forma empática

2) Parafrasear la objeción o repetirla como

pregunta

3) Expresar que se entiende la objeción desde el

punto de vista del funcionario

4) Argumentar para contrarrestar la

objeción

5) Confirmar que se entendió la

respuesta

Principales objeciones con las que te enfrentas

Aceptación

Rechazo

Indiferencia

Escepticismo


3) Detección de actitudes a tu propuesta

Principales objeciones con las que te enfrentas

Recuerda:

1) Escuchar atentamente y en forma empática

2) Parafrasear la objeción o repetirla como pregunta

3) Expresar que se entiende la objeción desde el punto

de vista del cliente

4) Argumentar para contrarrestar la objeción

5) Confirmar que se entendió la respuestaAceptación

Rechazo

Indiferencia

Escepticismo

Ejercicio

4) Compromiso

Objetivo de la entrevista: Lograr el desplazamiento, compra

o cobranza de los productos que comercializa Andrómaco;

promociones, colocación de Material P.O.P.

Si no se logró ningún objetivo, hay que conocer las razones

y establecer los objetivos de la próxima entrevista

Un buen cierre implica culminar una negociación en la que

tu contraparte termine satisfecho por el intercambio de

recursos que acaba de ocurrir

Es necesario que los términos del acuerdo sean claros y

transparentes en cuanto a:

Precios, plazo de entrega, tiempo de pago, garantía,

servicio, devoluciones, políticas de ambas partes,

transportación, asesoría sobre su uso, suministro de

consumibles y refacciones, reparación, etcétera

Técnica de Ventas

C) REVISIÓN Y SEGUIMIENTO

Después de la Entrevista

Revisión de objetivos

¿Se lograron?

¿Qué necesito mejorar?

Seguimiento

Suprimir el tiempo que transcurre entre

una entrevista y la siguiente

La continuidad permite constatar el

cumplimiento del compromiso

Técnica de Ventas


de Cuentas Clave


a los clientes


Clave


4 Reporte Gerencial


4.1Información de

la Empresa

4.3Información de

Desempeño

4.4Información del

Cliente

4.- Reporte

Gerencial

4.2Información del

Mercado

4.1.1

Información para el

Plan

4.1.2

Productos y Servicios

4.1.3

Información de

Usuarios

4.1.4

Materiales de

Marketing

4.1.5

Conocimiento de la

Compañía/Noticias

4.- Reporte

Gerencial

Información de la

Empresa

4.2.1

Políticas

Gubernamentales

4.2.2

Información de la

Competencia

4.2.3

Información de

Consumidores

4.2.4

Tendencias

Información del

Mercado

4.3.1

En Ventas

4.3.2

Participación de

Mercados

4.3.4

Financiero

4.3.5

Contra el Plan

4.3.6

Incentivos y Premios

Información del

Desempeño

4.4.1

Información

Demográfica

4.4.2

Información de

Contacto

4.4.3

Perfil de la Relación

Información del

Consumidor

• Ejercicio

¿Qué incluyes en tus reportes?

Revisión de un formato que alguno de

ustedes emplee

Actitud en

el Trabajo

Se refleja en

Requiere vocación de servicio y diversas

capacidades

Cuando no te automotivas

Te estancas

Tu actitud se refleja en un

trabajo integral

Objetivos empresariales

Objetivos del Cliente

Genera Desarrollo Personal

• Te beneficias al lograr Ventas • Andrómaco se beneficia con

utilidades y prestigio• El Cliente se beneficia al manejar

el equipo que requiere • El Px se beneficia al obtener el

servicio que requiere

Realización profesional y como ser humano

Actitud en el

Trabajo y tu función

Especialista

y Cliente

UNE

+ -

Tus objetivos

11:30

Actitud: es un estado de disposición mental, consecuencia de tu experiencia, que influye en las

respuestas que das en áreas específicas; es relativamente estable y puede modificarse con

entrenamiento racional-emotivo

La actitud depende de las actividades que desarrolles; en unos aspectos puedes tener actitud positiva y en

otros actitud negativa

La Actitud

Puede considerarse la actitud como cierta forma de motivación social que impulsa y

orienta la acción hacia determinados objetivos y metas

La Actitud se aprende… y se re-aprende

Involucración con

el área médica

Esquemas de

Tratamiento

Si tienes la Orientación Personal de Servicio, no importa la labor que realices, tu objetivo será dar la adecuada atención a los clientes

Esto va más allá de los aspectos funcionales

El Vendedor Profesional logra sus resultados por la involucración en todos los niveles

KAM

AndrómacoEspecialista

y su equipo

Actitud hacia tus clientes

Px

Personal

paramédico

Conoci-

mientos médico

científicos

Compradores y

Almacenista

Dx

Tus equipos

Es Reflejo de la Influencia Ambiental y de Tu Persona

La Actitud: Influencia

Tu Persona

Temperamento: Tu forma de reaccionar y el control del impulso

Personalidad: Orientación productiva, comercial, pasiva, activa, introvertida, extrovertida, Manejo de la Frustración,

Retos

Vocación: Hacia las Ventas, hacia la Medicina; Servicio al Cliente; hacia tus Resultados

Habilidades: De aprendizaje, memoria, comunicación, planeación, Abstracción, Empatía, Observación

El Ambiente

El Ambiente Laboral

El Ambiente Social

Aspectos personales

Intereses: Estabilidad laboral, Necesidades, Deseos de Ascenso y Plan de Carrera,

Planeación a corto o largo plazo, Satisfacción con tu Trabajo

Valores

Es Reflejo de la Influencia Ambiental y de Tu Persona

La Actitud

Tu Persona

Temperamento

Personalidad

Vocación

Habilidades

Intereses

Valores

El Ambiente

Andrómaco: Organización, prestigio, productos, Ingresos/Prestaciones, Afiliación a

la Empresa

El Ambiente Laboral: Clientes, médicos, Colegas, Compañeros, las Gerencias de

Ventas/UEN, Resultados obtenidos, Relación con tu jefe directo, Campañas Mercadológicas,

Capacitación, ser “multifuncional”

El Ambiente Social: Percepción del KAM, de tus funciones en Ventas, tu función social

Aspectos Personales: Familia, Grupos sociales

Los tres factores de la actitud

Las actitudes se expresan y se hacen

tangibles para nuestros sentidos en tres

dimensiones:

• Nivel cognitivo (ideativo)

• Nivel conductual

• Nivel emocional

Pueden expresarse a través de

conductas, conceptos y

emociones que no siempre los

pueden percibir las personas (ni

tú mismo)

Las actitudes son inconscientes,

pero pueden modificarse con

trabajo racional-emotivo

Actitud Positiva: Lo Natural

El Ser Humano está constituido de tal

forma, que si actúa con congruencia, se

puede tener una actitud positiva hacia los

hechos y aspectos principales de la vida,

aunque se enfrenten situaciones difíciles

Es la actitud lo que nos

permite progresar y

desarrollar nuestras

capacidades

La actitud ante la vida y ante

los problemas, es una

decisión estrictamente

personal

Venciendo la Actitud Negativa

Para tener una actitud positiva, se debe

partir de la conveniencia personal…

a largo plazo

Con frecuencia nos sentimos abrumados

ante los problemas que nos aquejan, ante

nuestra percepción o ante la comparación

con la (supuesta) realidad de otros

Convertir la actitud

negativa en

positiva requiere

trabajar en las tres

esferas

Cognitiva

Conductual

Afectiva

Actitud

Positiva

Productividad

Capacitación

Factores que influyen en la Productividad

Aunque fundamental, la actitud del KAM se debe

complementar con otros factores

Productividad

Tu ActitudControl

Emocional

Clientes y KA

NegociaciónActitud

Ejecutivos Cliente

Plan

Tu Actitud como Desencadenante

Aunque la productividad depende de muchos

factores, si tu actitud es positiva: Vas a tener éxito

y ser productivo para ti mismo, y para , aun con

los problemas que puedas enfrentar

“Mala”

Campaña

Preparación

Insuficiente

Mucha

Competencia

Incomprensión

del Concepto

Inventarios

insuficientes

Precio

Elevado

Uso

Complejo

“Compradores”

difíciles

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Tus objetivos como KAM

Exhibición en Farmacias

Labores de Exhibición que puede realizar el KAM Andrómaco

1. Apoyo en la elaboración de Planogramas y en exhibición de medicamentos y productos OTC

2. Manejo promocional del Material P.O.P.

3. Sugerencia sobre manejo de los productos en los anaqueles y el mostrador

4. Colaboración sobre el surtido de acuerdo al formato de la farmacia, su clientela, las

ventas y la estacionalidad

5. Apoyo en Promociones de Ventas

6. Recomendaciones y asesoría al Farmacéutico

La Exhibición de productos OTC Farmacéutico

LA EXHIBICIÓN: Dos puntos de vista

El Farmacéutico El Laboratorio

Se debe comprender el punto de vista del

Farmacéutico y también el del consumidor para

lograr éxito en la labor de Exhibición

El Exhibición de productos OTC es una labor mucho más compleja

para el Farmacéutico que para el KAM o vendedor Andrómaco

Acomodo por “Fases”,

bloque por forma

farmacéutica dentro de la

categoría

Parches

Chicles

Inhaladores

Producto de alta Rotación

de la Categoría, adyacente

a opciones

complementarias del

tratamiento

La Exhibición de productos OTC Farmacéutico

ANTI-TABACO

El farmacéutico

Hay que conocer al farmacéutico

Actividades:

Establece pedidos: ofertas, productos de temporada, faltantes, OTC, etc.

Realiza labores de Exhibición

Atención al público: Vende con o sin receta, cambia productos

Recomendación de productos

Atiende a representantes, promotoras

Permite o limita la Exhibición de productos y el manejo de material P.O.P. por el Representante

Desarrolla otras actividades: legales, de intendencia, contables, administrativas, relacionadas con productos no Farmacéuticos, etc.

Diferentes tipos de Farmacéuticos:

¿Cómo es el trabajo de exhibición de productos con cada uno de ellos?

Experimentados: Amplio conocimiento de la industria; buenos recomendadores; con frecuencia ven la labor de

la exhibición de productos, como un modernismo innecesario

Novatos: Ávidos de recibir información y consejos; etapa ideal para hacerlos clientes cautivos y buenos

recomendadores; más posibilidad en que te permitan realizar tu labor de Exhibición

Jóvenes: Por comodidad y facilidad o por vocación

Mayores: Mayor convencimiento de su trabajo

El farmacéutico

El farmacéutico

Farmacéuticos por tipo de farmacia:

De autoservicio y de cadena: Surten Rx, recomiendan abajo del agua, involucración superficial con clientes y a veces con la empresa. Es importante detectar en dónde y quiénes sí recomiendan

Independientes: Surten Rx, recomendadores, personalizan sus relaciones, mayor

involucración con el negocio (a veces son propietarios)

La exhibición de los productos OTC favorece su recomendación

El farmacéutico

“Despachadores”: No recomiendan, se limitan a surtir

Diferentes tipos de Farmacéuticos:Médicos: Recomiendan (prescriben) productos éticos y

pocos OTC

Profesionales de la farmacia: Buenos recomendadoresde productos OTC y éticos. Requieren información

más técnica

Futuros profesionales: empiezan a recomendar productos OTC

La adecuada exhibición y colocación de los productos OTC, favorece tanto la Recomendación como su

despacho y su resurtido

El farmacéutico

Diferentes empleados de farmacias:

Encargado de Farmacia

Empleado de mostrador

Cajera

Despachador

Almacenista

De la farmacia

De la cadena

Hay que hacer equipo con la farmacia

Todos ellos pueden ser un

apoyo para tu labor en la

exhibición de productos

Dinámica

El Farmacéutico

La emocionalidad en su trabajo:

En la entrevista con un Representante cualquiera

En la entrevista con un Promotor, KAM o Representante Andrómaco

Al exhibir los productos OTC

Al Despachar

Al Recomendar

En su relación con el mayorista

La frustración es un

proceso normal en las

negociaciones

El buen KAM es capaz

de controlarla

El truco consiste en

convertirla en un reto...

La frustración

...y tener la fuerza

para lograrlo

Optimización de la técnica

Reconocimiento y manejo de

las emociones

Esfuerzo extra para lograr los

resultados

Experiencia versus

conformismo

Venciendo la frustración

No es

personal

sólo sigue

su rol

Metas alternas

Cambio de plazos

Aceptación de la

situación


¿10 años de

experiencia o 1 año de

experiencia repetido 10

veces?

ZONA DE CONFORT

Experiencia versus conformismo

La frustración

Experiencia es lo

que haces con lo

que te sucede


Psicología de la entrevista

Mercadotecnia de los productos OTC

Farmacia

Fuerza deVentas OTC

Publicidad

Material Puntode Venta P.O.P.

Productos

P.O.P.: Point of

Purchase o Punto

de Compra

Planogramas

Exhibición de productos

OTC


Promo-vendedores y Representantes

La competencia es por el anaquel y por la recomendación del farmacéutico

Proceso integral entre Publicidad, promoción, merchandising, ventas

Los promotores son

un excelente apoyo;

si cuentas con ellos

¡Optimízalos!

Los planogramas son una herramienta basada en la estructura mental del consumidor, que te dan argumentos en tu labor de exhibición


Farmacéutico

Consumidor

Publicidad

ExhibiciónVentas

Promoción

Planograma

Implementa

Emplea

Mejor si se planea con base en su pensamiento estructurado

La Exhibición de productos OTC

Exhibición de

productos OTC

EXTERIOR:

Escaparate

Fachada

Entrada

Rótulo

INTERIOR:

Ambiente

Decoración

Puntos calientes

y fríos

Trazado

Interior

Secciones

MERCANCÍA:

Mobiliario

Niveles de

Exposición

Acomodo

Limpieza

COMUNICACIÓN:

Material P.O.P.

Promociones

Promotoras

Propia

Laboratorios

ESTUDIOS

DE MERCADO:

Consumidor

Clientela

Competencia

SURTIDO:

Rentabilidad

Rotación

Estructura

Amplitud

Anchura


Del Producto …

En el lugar …

En la época …

En la cantidad …

Al precio …

Con el margen …

Con el apoyo …

Con el material P.O.P. …

Adecuados

Permiten al consumidor encontrar el artículo que

desea en las condiciones más propicias

La colocación en la farmacia:

Para optimizar las ventas hay que conseguir el máximo de superficie de exposición sin amontonamiento

Mercado de la Alopecia

Mayor

Especialización

Menor

Especialización

Bloque de

Marca

Tratamiento inicial

(5% mayor concentración)Tratamiento Mantenimiento

(2% concentración)Shampoo junto al

Tratamiento

Mantenimiento


¿Cómo acomodarías tu mercancía, pero

respetando el interés del cliente?

Decide una categoría


La Exhibición de productos OTC es el conjunto de técnicas:

Enfocadas a incrementar las ventas que se desarrollan en

la farmacia

Con la finalidad de aumentar la rotación de los productos

en general y Productos OTC en particular

Para generar mayor rentabilidad en el punto de venta

A través de una presentación adecuada de los productos

Y con el empleo de material P.O.P. que estimule al

consumidor a adquirir productos específicos

La Exhibición estimula la venta de todas las mercancías en

general, y de los productos OTC en particular, por ser

estos más necesarios para el consumidor y de mayor

facilidad de elección

PARA

LA

FARMACIA


La labor de Exhibición une al Farmacéutico

con el Representante OTC

… pero también puede separarlo

El Farmacéutico busca el equilibrio de las

ventas entre todos los productos que tiene

en su inventario para maximizar la

rentabilidad de su negocio

La exhibición de

los productos,

como todo el

merchandising,

sólo sucede en la

Farmacia

El Representante busca lo mismo …

pero enfocándose en su propia línea

de productos y limitar los productos

de la competencia

¡Es la guerra por el anaquel!

El KAM busca

conciliar los

intereses del

cliente y de su

ORGANIZACIÓN


El Merchandising de productos OTC …

por el Farmacéutico

Imagen Corporativa de la Farmacia

La Fachada: Rótulo, toldo

El Escaparate

Decoración del local

Mobiliario/anaqueles

Iluminación

Las empresas farmacéuticas

tienen posibilidades limitadas

de dar apoyo en estos

aspectos

El merchandising es

todo lo que sucede

en la Farmacia


El Merchandising de productos OTC …

por el Farmacéutico Distribución de la superficie de ventas

Circulación de los clientes por los corredores

y empleando islas, pirámides y góndolas

Mobiliario/anaqueles

Niveles y zonas

Criterios de exposición del producto

Promociones

Basadas en el precio

Basadas en regalos

Aniversario

Fechas especiales o temporalidad

Un anuncio de

radio es

publicidad, pero

cuando se

sintoniza en la

Farmacia, ademá

s es

merchandising


PARA

EL

LABORATORIO

El Merchandising de productos OTC … con la

participación de los Laboratorios Farmacéuticos

Presentaciones de los productos OTC

Diseño del empaque

Facilidad de apilamiento

Para el laboratorio Farmacéutico, la Exhibición es

toda acción estratégica de comunicación y

distribución que tiene como objetivo incrementar las

ventas a través de la presencia del producto, la

marca, la promoción de ventas y la publicidad

dentro de la farmacia, todo ello englobado en su

plan de Marketing

Labores de Exhibición y promoción que

puede realizar el KAM o Representante

1. Manejo de los productos en los anaqueles y el mostrador

2. Sugerencia sobre el surtido de acuerdo al formato de la farmacia, a su clientela y a la

estacionalidad

3. Apoyo en Promociones de Ventas

4. Manejo del Material P.O.P.

5. Recomendaciones y asesoría al Farmacéutico:

“El planograma, asesoría sobre la recomendación”


Conocimientos previos a la Exhibición productos OTC

El Mercado: Edad

Público objetivo: Edad, poder adquisitivo, nivel SE

Perfil emocional del consumidor

El Producto: Conocimiento científico: Indicaciones, interacciones,

contraindicaciones, a quién sustituye, Farmacología

Conocimiento comercial: Stock ideal, novedades, relación con la estacionalidad, adecuación de los productos al mercado

El Beneficio = Margen X Rotación: Un producto con margen comercial alto pero poca rotación,

puede perder su lugar ante uno de menor margen pero mayor rotación u otro de margen similar pero mayor rotación

Atañen tanto al Farmacéutico como al Representante Andrómaco… en diferente medida

Conocimientos previos a la Exhibición productos OTC

MATERIAL P.O.P.

Cartel: Incluyen Posters, colgantes, flechas, cartelones

señalizaciones Cajas ciegas

Displays Banderola

Folletos impresos: Dípticos, Trípticos, Volantes, Flyers,

Calcomanias, Manteletas, cartoncillos para las cenefas

Exhibidores Dispensadores

Folleteros Lonas impresas

Obsequios promocionales: para el consumidor, para el

farmacéutico (la bata del farmacéutico, plumas y portaplumas,

listas de faltantes)

Revistas para el Farmacéutico

Material para promociones: vales, muestras, obsequios

¡HASTA EL PLM ES MATERIAL P.O.P.!


El Interior de la Farmacia:

Las secciones

Se acostumbra tener los productos Farmacéuticos de prescripción separados y acomodados por orden alfabético, con algunas variantes

Hay dos aspectos relevantes: Amplitud y Profundidad

La amplitud se refiere al número de categorías

La profundidad se refiere al número de artículos dentro de una misma categoría

La amplitud y profundidad están condicionadas por la demanda de los productos y el espacio


Las secciones Los productos OTC, así como otros grupos de

productos, se acomodan en secciones como: Complementos alimentarios Fitofármacos Oftalmológicos - productos higiénicos para lentes Productos para el control natal e higiene femenina Higiene corporal (incluyendo cuidado para el cabello) Productos OTC por familias Higiene bucal Material de curación Rebótica


P

R

O

F

U

N

D

I

D

A

D

A N C H U R A

En este nivel tú ya puedes tener

cierta influencia sobre las decisiones

del farmacéutico a través de la

relación personalizada y empática

No

es

e l

Anaque l

La exhibición de los productos Andrómaco

deriva de la negociación ganar-ganar que

establezcas, respetando la situación comercial

de la farmacia, pero yendo “un poco más allá”

Dinámica: El Mercado

P

R

O

F

U

N

D

I

D

A

D

A N C H U R ANo

es

e l

Anaque l

Como los percibe el consumidor

El Planograma

Es el diseño ideal del acomodo de la mercancía en el anaquel

Es diseñado de acuerdo al Category Managment y se basa en:

•Estructura cognitiva del consumidor y el farmacéutico

• “Lógica” de la categoría

•Interés del farmacéutico

•Favorecer el desplazamiento de los productos de la

categoría… y de laboratorios particulares

GRIPA

SINUS ALERG.

GRIPA Y TOS

UNG. NATURAL

TOS

Cómo compra el consumidor

Compras planificadas 45%

Compras no planificadas 55%

Recomendación 18% (se pide al farmacéutico)

Sugerida 14% (ofrecimiento en el momento)

Impulso 12% (“antojo”)

Recordada 11% (al ver el producto)

Las compras planificadas son un mayor

porcentaje que en otras categorías, por el

carácter racional de la compra de medicamentos


La compra planificada representa el

comportamiento racional de compra:

Prescripción por un facultativo

Recompra

Recomendación:

Ya definida

Publicidad actual en los medios de

comunicación

Imagen de la marca a largo plazo

(posicionamiento)


La Recomendación es el comportamiento semi-racional

de compra:

Por el Farmacéutico (alrededor del 50% llegan a cambiar la

Rx por lo menos ocasionalmente)

El entorno farmacéutico produce más confianza que otros

comercios

El interés económico del farmacéutico es clave para generar

la Recomendación, incluyendo el no perder la venta por falta

de existencias

Los productos OTC dan seguridad de satisfacción con

menos riesgos

La confianza del consumidor es uno de

los mejores activos de un farmacéutico


La confianza del consumidor es uno de

los mejores activos de un farmacéutico


La compra impulsiva es el comportamiento no reflexivo del que compra:

Impulso puro: Se rompe todo tipo de normas y no hay un motivo claro que defina este tipo de compras

Recordada: el consumidor, al estar frente al medicamento, recuerda la necesidad de ese producto y realiza la compra

Sugerida: El usuario ve o reconoce un producto por primera vez y su imagen de marca o su empaque le incitan a la compra del producto

La Exhibición y la compra por impulso

Para que pueda producirse la compra por impulso se necesita que el consumidor:

Pueda mirar el producto o material promocional que le permita identificar su inventario

Pueda examinar el producto y, si así lo requiere, compararlo con otros

Tenga a su alcance los productos relacionados con sus problemas médicos particulares, que con frecuencia se relacionan a estacionalidades definidas

Pueda elegir entre un surtido adecuado

La Exhibición es el elemento clave para acercar el producto al consumidor y que puede influir en las compras no-

planificadas: ¡El 55% de las compras de medicamentos OTC!

Tabletas Antidiarreicos-

Generadores de Tráfico

Antidiarreicos Líquidos

Líder

=Peptobismol, posicionar

nos junto a él

Gastro-Intestinales

ANTIACIDOS

Zona Superior Zona Media Zona Inferior

Bicarbonato “Carlo Erba”

junto a “Arm and

Hammer”

La Exhibición y la compra por impulso

El planograma toma en cuenta cómo compra el

consumidor ó cómo debería comprar

La gestión del surtido-existencias

El farmacéutico busca optimizar su inversión teniendo los productos que más ganancia le dejan en términos de:

Margen de utilidad y Rotación

Busca no negar productos para mantener su farmacia bien acreditada

Con los productos Andrómaco de alta rotación, debes buscar un ligero nivel de sobre-inventario en los productos de la temporada

Con los productos Andrómaco de menor rotación, deberás buscar que tenga por lo menos un inventario mínimo para surtir a sus clientes y mantenga un buen surtido

La mejor estrategia es buscar que él mismo sea “recomendador” de tus productos, con lo que el desplazamiento del inventario queda garantizado

La gestión del surtido-existencias

Los productos que no pueden faltar son los de alta rotación

Todo material P.O.P. que manejes en la farmacia, debe corresponder a productos que SÍ tenga la farmacia

El incremento en el surtido deberá ser consecuencia gradual de un trabajo profesional y constante

Siempre deberás estar consciente que con los productos Andrómaco gana el farmacéutico

Instalaciones y mobiliario

El Exterior de la Farmacia:

La localización

Entorno geográfico

Distancia a centros médicos y sanitarios

Centros de atracción del público: mercados, cafeterías, cines y grandes almacenes

Potencial de los clientes

Competencia: Farmacias y tiendasnaturistas

Vías de comunicación



La Fachada

Permite localizar a la farmacia

Indica al responsable de la farmacia

Indica horarios

Puerta de acceso: la mejor es la que no existe; la salud de las personas que ingresan a una farmacia está, como promedio, más deterioradas que la de la población general



El escaparate

Detiene al transeúnte

Requiere sencillez en ideas y en formas de comunicación

Debe aprovechar la ley del mínimo esfuerzo: que el peatón no tenga que hacer esfuerzos adicionales para fijarse en los productos o en la información que se tenga expuesta

Dimensiones del escaparate

Zona de óptima visibilidad


Fría 8 6 9

Caliente 3 1 5

Templada 4 2 7

Templada Caliente Fría

El Escaparate por zonas


El Escaparate por zonas

724

513

968

Farmacia



Utilizar correctamente toda la superficie disponible

Provocar que permanezcan el máximo de tiempo en el local

Intentar que el cliente recorra lo más posible dentro de la farmacia

Se tiene la tendencia de avanzar en el sentido contrario a las manecillas del reloj



El Mostrador

Es uno de los elementos más calientes de la farmacia: es un alto generador de ventas

Debe estar ordenado y no servir de “bodega” para productos de baja rotación

Debe tener productos de venta por impulso, así como productos de temporada que estén en promoción

Tiene que estar siempre limpio y ordenado

No tener productos de alto precio

No es la zona más idónea para el empleo de material impreso

La Exhibición en el mostrador

3 1 5

4 2 6

Tome unFolleto

Mal lugar para productos pequeños

XXXXMANTELETA

COLGANTE CARTEL:

POSTER

DISPLAY

LISTA DE

FALTANTES

FOLLETOS

FOLLETERO

CALCOMANIA

3 1 5

4 2 6

Tome unFolleto

Adquiere mayor importancia

Se dificulta la relación personal Farmacéutico-público,

e incluso es más difícil el empleo del material P.O.P.

El mostrador obliga al consumidor a preguntar o pedir el

producto, por lo que limita la compra por impulso y también

disminuye la importancia de la zona en la que se exhibe el producto

La Exhibición en el mostrador

Limpieza del producto: labor accesoria pero

necesaria

Acomodo

Material P.O.P.Cartelones

FolletosInstructivosCalcomanías

Los anaqueles:

ABCD o ACBD

Techo: 1.9 en adel. 9 %

Ojos: 1.3 - 1.9 m 52 %

Manos: 0.7 –1.3 m 26 %

Inferior: 0.2 - 0.7 m 13 %

Siempre se debe cuidar cómo ven la mercancíatanto el farmacéutico como el consumidor

El anaquel es de uso limitado para productos OTC, sobre todo cuando

están detrás del mostrador

La Exhibición en Anaquel


Los Estantes o el Lineal

InferiorProductos pesados o voluminosos; Producto líder

“imán” o “gancho” de uso frecuente y obligado

Nivel de manosProductos de alta utilidad y

compra por impulso

Nivel de ojos

Superior

Es el más vendedor: productos de máxima utilidad, de temporada o los que más nos

interese rotar

Stock de seguridad, productos de gran volumen y no pesados; Publicidad

Ojos: 1.3-1.9 m 52 %

Manos: 0.7–1.3 m 26 %

Inferior: 0.2-0.7 m 13 %

Variación de las ventas por el cambio de nivel

Nunca poner la mercancía a ras de piso

+78%

+63%

+34%

-33%

-20%

-40%


Habilidades de

comunicación

• Preguntas cerradas

– Buscan respuestas dentro de una gama limitada de

posibles respuestas.

– Con estas preguntas puedes inducir o guiar a tu cliente

hacia el punto que tú deseas: Guían la entrevista.

• Preguntas abiertas

– Te dan oportunidad de conocer su punto de vista. Te

permiten sondear para conocer su modo de pensar y

detectar oportunidades.

– Las preguntas abiertas pueden enfocarse en dos

aspectos:

• Preguntas sobre hechos.

• Preguntas sobre emociones, afectos, sentimientos

– Las preguntas sobre hechos generan credibilidad

– Las preguntas sobre emociones generan confianza

¿Todos sabemos cómo hacer preguntas, verdad?

1) Implica su propia respuesta

2) La palabra “verdad” valida la pregunta e invalida al

que responde

3) “Todos” sobre-generaliza la opinión

Saber preguntar es todo un arte que sólo si se

maneja adecuadamente le permitirá al

Representante Médico lograr el diálogo

Va más allá de una técnica, requiere sensibilidad y

apertura a la personalidad del interlocutor


Las 7

cualidades de

las preguntas

altamente

efectivas

1) Breve

2) Clara

3) Enfocada

4) Relevante

5) Constructiva

6) Neutral

7) Abierta


El aspecto esencial a evitar es el sesgo de las preguntas (si se

requiere una respuesta sincera)

Preguntas que implican una respuesta positiva:

¿Considera que nuestras vacunas son tienen un buen margen?

Preguntas que implican una respuesta negativa:

¿No cree que con mucha frecuencia los productos de la

competencia no tienen gran eficacia?

Preguntas neutrales:

¿Qué opinión tiene los biológicos que manejamos?

¿Con que frecuencia tiene problemas de faltantes de los

consumibles que están empleando?


Las preguntas de hechos son indispensables para el desarrollo

racional de una entrevista

¿Qué productos maneja?

¿Cuáles son servicios con que quisiera contar de parte de su

proveedor de medicamentos?

Las preguntas de emociones permiten encontrar las

motivaciones de fondo:

¿Qué le gusta más de nuestros servicios?

¿Le agrada el servicio que Andrómaco le ofrece?


Sólo quien “siente” su trabajo es capaz de

imprimirle su sello personal, su “firma”

Cuando hay emotividad también hay

temores, como parte normal del comportamiento

humano; sin embargo, al controlar (no eliminar)

las emociones, se logra un trabajo

técnico, profesional, humano, emotivo y artístico

Cuando no hay emotividad el trabajo se vuelve

“técnico” y monótono, lo que produce

despersonalización y falta de interés

El KAM Andrómaco: Mejorando la técnica

Entrevista Análisis

Replanteamiento

Cada entrevista es una obra concluida, pero

que nos permite mejorar la técnica y su aplicación

Círculo de

Aprendizaje

Mejorando la técnica

kam presentación

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