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© Kaizen Institute

Kaizen und Prozess Management in der Praxis

Referent: Luis Godinho, Kaizen Institute & Thomas

Hartkämper, Ormazabal

kaizen.com

Kaizen in der Praxis

Umsetzung von Kaizen-Methodologien

bei Ormazabal

23. Juni 2016

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Themen

KBS Introduction - Main File - EN

1. Kaizen

1. Kaizen Institute Geschichte

2. Kaizen Institute Gegenwart

3. Kaizen Bedeutung

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2. Kaizen bei Ormazabal

1. Projektstruktur

2. Wertstromanalyse & Projektplanung

3. Obeya Raum/ GOAL Forum

4. Pull-Materialbeschaffung

5. Werkslayoutdesign

6. Grundstabilität

7. Tägliches Kaizen

8. Montagelinien

9. Kaizen für Führungskräfte

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KaizenKaizen Institute Geschichte

WIR UNTERSTÜTZEN

FÜHRUNGSKRÄFTE:

Bei der Umsetzung der

Träume von

Leistungsverbesserungen...

Bei der Einführung von einer

kontinuierlichen

Verbesserungskultur

KAIZEN Institute Beratungsfirma:

• 35 + Standorten

• 600+ Spezialisten

Verreisteinternational mitShoichiro Toyodaund Taiichi Ohno

Schrieb KAIZEN, GEMBA KAIZEN, KLSC und GK2

Arbeitete imJapanProductivityCenter

1930 1955 1962 1976 1980 1985 Today

Masaaki Imai wurde in Tokyo, Japan geboren Gründete das Kaizen Institute in Zug, CH

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Kaizen

HAUPTSITZ IN

DER SCHWEIZ31 Jahre weltweite Erfahrung in

Kaizen Lean Projekte

(1985 gegründet).

Canada

USA

Mexico

Brazil

Uganda

Kenya

Mauritius

AustraliaNew Zealand

Malaysia

Singapure

JapanChina

India

UAE

Russia

Spain

Germany

Switzerland

Belgium

France

Portugal

Italy

Sweden Poland

Czech

Slovakia

Hungary

Romania

Austria

Hauptsitz Lokale Büros

KBS Introduction - Main File - EN page 5

Kaizen Institute Gegenwart

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Kaizen


ÄNDERUNG ZUM BESSER KONTINUIERLICHE

VERBESSERUNG

KAI

+ =

Von Jedem!Immer!Überall!

ZEN KAIZEN

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Bedeutung

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WENIGER BESTAND

REDUZIERTEKOMPLEXITÄT

WENIGERKOSTEN

HÖHERE FLEXIBILITÄT

BESSERELEISTUNGEN

HÖHEREQUALITÄT

Lieferanten Wertstrom Kunden

NICHT-WERTSCHÖPFENDE AKTIVITÄTEN ELIMINIEREN

Ziel: Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten


DURCHLAUFZEIT PRODUKTIVITÄT KOSTEN

1/4 1/2 3/4 1

T50%

100%

150%

100%

50%

80%

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KaizenBedeutung

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Kaizen bei Ormazabal

Projektplanung

• Wertstromanalyse & Projektplanung

Einführung

• Obeya Raum

• Pull-Materialbeschaffung

• Werkslayoutdesign

• Grundstabilität

• Tägliches Kaizen

• Montagelinien

• Kaizen für Führungskräfte

• Standardisierte Arbeit

• Pull-Fertigungsplanung

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Projektstruktur


Steering

Committee

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page 9KBS Introduction - Main File - EN

Anfangssituation/ Risiken:

• Keiner klaren Übersicht der Verbesserungsmöglichkeiten zu den unterschiedlichen Fertigungsbereichen;

• Mangelhafte Verbindung zwischen Unternehmensziele und Ziele für die unterschiedlichen

Fertigungsbereiche;

• Keiner klaren, strukturierten Umsetzungsplan der Verbesserungsmaßnahmen;

Methodologie:

• Wertstromanalyse des Anfangsstandes;

• Training an Kaizen-Methodologien und praktische Übung;

• Design der zukünftigen Wertströmen;

• Erschaffung eines Umsetzungsplans;

• ROI Berechnung.

Gewinne:

• Klarer 2-Jahrelang Plan für die Umsetzung von Verbesserungen;

• Mit der Unternehmensstrategie ausgerichteten Zielen und Umsetzungsplan:

- Reduzierung von Durchlaufzeit;

- Erhöhung der Qualität und Produktivität;

Wertstromanalyse & Projektplanung

Hauptkennzahlen:• ROI: < 1 Jahr nach Ende

des Projektes

MATERIALFLÜSSE

INFORMATIONSFLÜSSE

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• Fehlerhafte oder mangelhafte Kommunikation zwischen Projektteams und die gesamte Organisation;

• Transparenz der Projektentwicklung und Umsetzungsschritte;

• Fehlende Team- und Berichtstandards für die unterschiedliche Teilprojekte;

Methodologie:

• Training zu Projekt- und Teilprojektverantwortlicher;

• Design und Ausführung von Obeya Elemente mit dem Gesamtprojektteam;

• Einführung von Projektberichtstandards (A3), Nachverfolgungsroutinen und Projektkennzahlen;

Gewinne:

• Transparenz in der Projektverwaltung;

• Rechtzeitige Identifizierung von Risiken und Problemen;

• Visuelle Nachverfolgung von Problemen, Aufgaben, Leistungen und Kennzahlen;

• Übersicht auf mehrere Teilprojekte.

Obeya Raum/ GOAL Forum

GOAL FORUM

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• Hohes Bestandsniveau;

• Probleme mit der Materialverfügbarkeit;

• Hoher Beschaffungsaufwand und häufige Lieferverzögerungen;

Methodologie:

• Analyse der Materialbeständen und Auswertung den unterschiedlichen Kaufteilen;

• Mappierung den Beschaffungsabläufen und Design den Zielabläufen;

• Identifizierung der Zusammenhängen zwischen Bestandsmengen, Lieferungen und Verbräuche;

• Piloteinführung von neuen Beschaffungsweisen;

• Standardisierung und Erweiterung der unter der neuen Beschaffungsweisen berücksichtigten Kaufteilen;

Gewinne:

• Strukturierte, hilfreiche Information für zukünftige Bestandsreduzierungen und Verhandlungen mit

Lieferanten;

• Klare Prozesse, Eskalations- und Arbeitsabläufe;

• Reduzierter Beschaffungsaufwand;

• Erhöhung der Materialverfügbarkeit;

• Reduzierung von Beständen;

Pull-Materialbeschaffung

Hauptkennzahlen (bei Pilotteilen):

• Materialverfügbarkeit: 100%

ANALYSE

STANDARDS/ ERGEBNISSE

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• Fehlendes Übersicht auf mögliche Investitionsbedarfe;

• Keine klare Bewertung der Prozessorientierung des Werkslayouts;

• Unklarer Plan und Details zu der Werkstransformation;

Methodologie:

• Analyse der Anfangsmaterialflüssen in dem Werk (Spaghetti);

• Identifizierung von Zubehör- und Anlagebedarfe;

• Design und Darstellung des Zielwerklayouts;

• Berechnung der ROI jeder Teiltransformation und Vorbereitung eines Umbauplans;

Gewinne:

• Koordination von physische Werksänderungen mit den restlichen Teilprojekten;

• Klarer Investitionsplan;

• Schaffung eines prozessorientierten Werklayouts;

Werkslayoutdesign

ANALYSE


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Grundstabilität

Hauptkennzahlen:

• Qualität: > 95%• Liefertermintreue: > 95%• Materialverfügbarkeit: > 95%

ANALYSE



• Qualitätsprobleme und Fertigungsunzuverlässigkeit;

• Mangelhafte Prozesse zur Planung und Vorbereitung der Arbeit;

• Unzuverlässige interne Liefertreue;

• Häufige Schwierigkeiten wegen Fehlteile oder fehlendes Material;

Methodologie:

• Problem-Selektierung und Beschreibung und Festlegung des Verbesserungsziels;

• Analyse der Ursachen;

• Vorbereitung und Überprüfung von Lösungsvorschläge;

• Standardisierung und Kommunikation.

Gewinne:

• Überprüfte, standardisierte Supportprozesse;

• Minimierung von Fehlteilprobleme in der Fertigung;

• Erhöhung der internen Liefertreue;

• Erhöhung der internen Qualität.

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• Teilhafte Anwesenheit von Kennzahlen bei den unterschiedlichen Werksbereichen;

• Mangelhafte Arbeitsplanung und Nachverfolgung;

• Mühevolle Einführung von Verbesserungsmaßnahmen;

• Mangelhafte Ausrichtung der Teams mit den Unternehmenszielen;

Methodologie:

• Analyse der Anfangsteamstruktur und Schaffung einer Ziel-Teamstruktur;

• Training der Teamleiter und Schaffung von Team-Standards;

• Design und Einführung von Kommunikationszellen/ Team-Boards mit Kennzahlen, Aktionsplan, Arbeitsplan.

Gewinne:

• Angewohnheit zu standardisierten Teammeetings für die Planung und Nachverfolgung von Kennzahlen und

Verbesserungsmaßnahmen;

• Ermächtigung der Teams in der Umsetzung von Verbesserungsvorschläge;

• Verbesserte Team-Organisation und Kennzahlen;

• Basis für die Nachhaltigkeit von Änderungen und Ergebnissen.

Tägliches Kaizen, Niveau 1

Hauptkennzahlen:

• Produktivität: bis zu + 17%

ANALYSE


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• Niedrige Produktivität;

• Durchführung von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten;

• Hohes Fertigungsdurchlaufzeit und hohes WIP-Mengen;

• Komplexe Fertigungsabläufe- und Kapazitätsverwaltung;

Methodologie:

• Layout und Linie-Design:

-Analyse der Produkte und Fertigungsabläufe;

-Design der Arbeitsstellen für die Minimierung von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten;

-Verbesserung der Materialbereitstellung;

-Standardisierung der Arbeit.

Gewinne:

• Höhe Produktivität;

•Integration von Arbeitsbereiche und Fertigungsschritte;

•Reduzierung der Fertigungdurchlaufzeit und WIP-Mengen;

•Minimierung und Isolierung von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten;

•Einfache Kapazitäts- und Fertigungsplanung;

Montagelinien

Hauptkennzahlen:

• Produktivität: ca. + 25%

ANALYSE


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• Niedrige Sichtbarkeit des Strategieumsetzungsstandes und Schwierigkeiten bei ihrer Nachverfolgung;

• Mangelhafte Kommunikation zwischen unterschiedliche Teams;

• Fehlende Meeting- und Kommunikationsstandards;

• Fehlende klare Eskalationsprozessen;

Methodologie:

• Training für Führungskräfte über Visual Management und Kommunikationsstandards;

• Analyse der existierenden Meetings- und Kommunikationsstruktur (Meeting Landscape);

• Minimierung von redundante Kommunikation;

• Design und Ausführung von Kommunikationszellen für Führungskräfte;

• Entwicklung von Meeting-, Kommunikation- und Eskalationsstandards;

Gewinne:

• Visuelle Ausrichtung und Nachverfolgung der Geschäftskennzahlen und nötigen Aktionen

• Transparenz der Ormazabal-Strategie;

• Zeitmäßige Erkennung und Bearbeitung von Problemen;

• Effiziente Meetings mit klaren Eingaben und Ausgaben.

ANALYSE

Kaizen für Führungskräfte, Niveau 1

Hauptkennzahlen:

• Durchschnittliche Meetingsdauerbis zu - 60%


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