jorge arturo hernández almazán actividad 1 unidad iii gestión

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

DOCTORADO EN GESTIÓN Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Programa

Materia

Título

ProfesoraDra. Rocío Margarita Uresti Marín

AlumnoM.S.C. Jorge Arturo Hernández Almazán

Cd. Victoria, Tamaulipas México 08/noviembre/2015


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La Gestión del Conocimiento (GC), tanto en su conceptualización como en su ejercicio, ha permeado tres campos, cada uno con sus respectivas lógicas y discursos: el campo de lo privado, el campo de lo público, y finalmente, aunque menos estudiada, el campo de lo social.

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1.1 LINEAMIENTOS PARA LA GC


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La lógica es un discurso social coherente en sí mismo, un sistema de definiciones, convenciones y valores construido en un ámbito social amplio determinado.

Se trata de un acuerdo sobre los fines, los actores y los medios, en el que quedan establecidas las reglas del juego social.



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Privado

Lo público

Lo social

Tres

lógicas



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En el ámbito de la GC, la lógica de lo privado remite al sistema de convenciones y valores sociales (entre ellos el lucro, la competencia, entre otros) que posibilitan al individuo o grupo la búsqueda de ganancia a través de un sistema de categorías a las que se les atribuye la función de contribuir a generar valor económico.

Lógica de lo privado



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Se refiere al sistema de convenciones y valores sociales (entre ellos la negociación, la armonización, la construcción de reglas), que permiten a los individuos, grupos y organizaciones reconciliar sus intereses en medio de presiones antagónicas, a través de distintos mecanismos establecidos por el Estado o el gobierno.

Lógica de lo

público



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Se refiere al sistema de convenciones y valores sociales (entre ellos el bienestar colectivo, la justicia, la equidad, la sustentabilidad, entre otros) que permiten a los individuos, grupos y organizaciones, trabajar de manera conjunta en la identificación de aquellos grupos o regiones que no se han incorporado a esquemas de desarrollo humanamente dignos.

Lógica de lo social1.1 LINEAMIENTOS PARA LA GC


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La distinción entre estas tres lógicas y el análisis de su interrelación es metodológicamente útil para un análisis institucional y crítico de modelos específicos sobre la GC y su aporte a la construcción de una sociedad basada en conocimiento.

Lógica de lo privado

Lógica de lo públic

o

Interrelación entre las tres lógicas



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Desde la lógica de lo público, por ejemplo, se pueden analizar los modelos que valorizan o no el saber de carácter colectivo, en contraposición con los modelos que valorizan los saberes en el terreno de lo individual, lo cual ha sido predominante en el discurso de la GC construido desde la lógica de lo privado.




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Se pueden abordar las dificultades relacionadas con la monetización de determinada información, conocimientos, habilidades u otros elementos de naturaleza intangible.

Ambas discusiones pueden arrojar insumos para proponer nuevos esquemas de negociación y sistemas de regulación en la lógica de lo público.




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Desde la lógica de lo social, se puede analizar las fortalezas o insuficiencias de la normatividad y los programas de gobierno para de atender necesidades de carácter colectivo.




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Relación entre el ámbito del trabajo, la educación y las nuevas tecnologías Interesa combinar estos tres ámbitos

(educación, trabajo y nuevas tecnologías) como una manera de analizar los procesos de GC en las organizaciones y a nivel meso, integrando tres ámbitos que se complementan de manera fructífera y que resultan indispensables para realizar diagnósticos concretos.

Interrelación entre las tres lógicas1.1 LINEAMIENTOS PARA LA GC


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Factores clave de éxito en la gestión del

conocimiento Davenport

(1997, 1998)

Cultura orientada al

conocimientoInfraestructur

a técnica e institucional

Respaldo del

personal directivo

Vínculo con el valor

económico

Orientación del proceso

Claridad de objetivo y lenguaje

Prácticas de motivación

Estructura de conocimiento

Múltiples canales para

la transferencia

1.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA GC


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Algunos factores clave de éxito para la GCAutor/

aFactores claves de éxito

Sallis y Jones

(2002)

1. Situar el cambio en el contexto cultural. 2. Confianza de los miembros en su organización. 3. Liderato del personal directivo.4. Considerar escenarios alternativos. 5. Producir estrategias coherentes.

Rivero (2002)

1. Partir de un modelo común sobre GC.2. Creación de una cultura común de conocimiento. 3. Asegurar la existencia de suficiente base cultural. 4. Disponer de un soporte tecnológico común. 5. Evitar caer en la tentación de limitarse a «la cosmética».

Alavi y Leidner (1999)

1) Procurar que los datos sean utilizables, actuales, correctos y pertinentes. 2) Asegurar la confidencialidad del cliente. 3) Actualizar la información.4) Fomentar una cultura del conocimiento.5) Establecer responsabilidades en la GC.6) Determinar los requisitos de la infraestructura (actualizada, seguridad).

1.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA GC

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1.3 MODELOS DE GC Los modelos describen la representación de

determinados escenarios, prototipos que llevan a la realidad los esquemas mentales de los mismos.

Los modelos de GC deben tener sus cimientos en bases teóricas, llevarlos a un contexto actual representando la realidad.

Estos modelos gestionan, a través de procesos, el conocimiento necesario para que se incremente el valor añadido a la organización.

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1.3 MODELOS DE GC

En el 1990, Romer propone un modelo de cuatro variables:

1) Capital2) Trabajo3) Capital Humano 4) Capital Tecnológico

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1.3 MODELOS DE GC El modelo de Lucas plantea explícitamente

el Capital Humano (CH) como el motor de crecimiento, entendiendo CH como “las capacidades que es capaz de adquirir el individuo, que contribuye decisivamente a la productividad de factores”.

Esto no significa que la acumulación del Capital Físico no sea importante, y dice: “no se puede adquirir habilidades de programador de computadoras sin una computadora”.

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1.3 MODELOS DE GC

Aghion,P. y Howit,P. (1998) apuntan que tanto el crecimiento del Capital Físico como la Innovación Tecnológica, entiéndase esta como la aplicación de conocimientos, herramientas, sistemas, son factores determinantes.

La parte del crecimiento que no se atribuye a factores tangibles, se atribuye a los intangibles y hace desarrollar la medición de éstos.

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1.3 MODELOS DE GCModelo de espiral del conocimiento

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1.3 MODELOS DE GC El proceso de creación de conocimientos de

Nonaka y Takeuchi, es el más conocido y aceptado.

Surge de la combinación de dos dimensiones del conocimiento, la epistemológica y la ontológica.

Modelo de espiral del conocimiento

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1.3 MODELOS DE GC

También se puede encontrar en los grupos, las organizaciones y el contexto (Nonaka y Takeuchi, 1995).

Se formaliza en documentos, archivos, depósitos, procesos, productos, prácticas y normas.


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1.3 MODELOS DE GC

La dimensión epistemológica hace referencia a la naturaleza del conocimiento, el cual puede ser tácito o explícito.

El conocimiento tácito se refiere a aquel que no es observable, complejo, difícil de trasmitir, no enseñable, sistémico y no articulable (Nonaka yTakeuchi, 1995; Grant, 1996). Este se encuentra fundamentalmente en las mentes de los individuos.


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1.3 MODELOS DE GCLos actores del aprendizaje productivo son:a) Compromiso firme y consciente de toda la empresa, particularmente de sus líderes, con el continuo aprendizaje.b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos lo niveles.c) Desarrollo de infraestructuras que faciliten el funcionamiento de la empresa y el aprendizaje de las personas y de los equipos de trabajo.


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1.3 MODELOS DE GC

Los esfuerzos por aprender deben llevar a obtener resultados:a) Flexibilidad o posibilidad de evolucionar permanentemente.b) Mejora de la calidad en los resultados.c) Integración de la empresa en sistemas mas amplios, implicación mayor con el entorno.d) Desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.


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1.3 MODELOS DE GC

Knowledge Management Assessment Tool (KMAT).El KMAT es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC . El modelo propone cuatro factores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

KMAT

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1.3 MODELOS DE GCKMAT

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1.3 MODELOS DE GCModelo Nova

Este modelo define que el capital intelectual se divide en 4 bloques:

1. Capital humano: conocimiento que tienen las personas.2. Capital organizativo: conocimiento sistematizado e informal.3. Capital social: relaciones con el entorno tales como alianzas estratégicas.4. Capital de innovación y aprendizaje: creatividad y capacidad de innovación. 27


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1.3 MODELOS DE GCModelo Nova

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1.4 GC Y LOS RECURSOS HUMANOS

El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza.

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El líder debe tener la capacidad de gestionar resultados extraordinarios para beneficio de la prosperidad colectiva.

Un líder debe reconocer los talentos y las habilidades de los trabajadores, y debe crear espacios para el desarrollo del liderazgo generalizado, removiendo obstáculos que impidan el uso completo del potencial individual y colectivo.

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Se tiene una inmensa necesidad de transformar la forma de pensar; se trata de un cambio de actitud y de comportamiento; se trata, ni más ni menos, que se deje de mandar, para comenzar a liderar.

No es posible que en esta nueva era todo haya cambiado, menos la capacidad de entender y aplicar el liderazgo con un nuevo enfoque, con un lente menos ególatra, menos vanidoso, menos unipersonal, menos individual, menos carismático.

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Los verdaderos líderes son los que tienen valores éticos y morales, y no buscan su beneficio propio, sino el beneficio de la empresa o la comunidad que lideran. Si los líderes nunca identifican sus valores en los lugares de trabajo, la desconfianza es comprensible.32


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No es despreciable la cantidad de trabajos en los cuales el Capital Humano es tratado como variable de flujo (Razin 1976; Hicks 1979; Landau,1980; Blanchet 1988; Romer, 1989,1996; Barro 1991; De Grégorio 1991 ; Barlow 1992; Ghura y HadjiMichael, 1995; Gould y Ruffin 1995 ; o como una variable stock (Kyriacou 1991; Benhabid y Spiegel 1994; Bloom y Mahal 1995; Dessus y Herrera 1996; Easterly y Levine 1997.

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1.4 GC Y LOS RECURSOS HUMANOS El conocimiento es tratado como un activo

intangible dentro de la empresa y la GC es un proceso donde las personas dejan de representar un recurso para convertirse en el portador del "recurso": o portador del conocimiento.

Este proceso tiene como objetivo principal colocar los conocimientos de las personas al servicio de la toma de decisiones.

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1.4 GC Y LOS RECURSOS HUMANOS En esta nueva realidad, el factor humano

impera en las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir.

Por mayores y mejores que sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más nuevas que sean las investigaciones en el área de la inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad Méndez (2002). 35


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1.4 GC Y LOS RECURSOS HUMANOSLas cinco disciplinas del aprendizaje continuo

1. Desarrollar la maestría personal (dominio personal)

2. Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales

3. Impulsar la visión

compartida

4. Fomentar el trabajo en

equipo

5. Generar el pensamiento

sistémico

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1.5 LA GC EN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Es evidente que los activos intangibles que

generan valor para la organización son todos aquellos que están relacionados de una u otra forma con las acciones y procesos de captación, estructuración y transmisión del conocimiento.

La gestión de estas acciones y procesos resulta imprescindible para que los servicios públicos funcionen de forma inteligente.

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1.5 LA GC EN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS

La formación de funcionarios públicos expertos mediante programas, cualificaciones certificaciones y exámenes es una primera forma de GC que tiene como objetivo el fomento de competencias personales.

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1.5 LA GC EN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS

1. Administrar el flujo de información.2. Formular e implementar una estrategia de alcance organizacional.3. Promover el mejoramiento continuo de los procesos de cadena de valor.4. Divulgación del conocimiento.5. Asegurar que el conocimiento esté disponible.6. Facilitar la efectiva y eficiente nueva GC.7. Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas.8. Asegurar que toda persona en la organización sepa donde se encuentra disponible el conocimiento en la entidad.

A través de la GC se busca:

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1.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA GC EN LA EMPRESAGuía para la ejecución de la GC. Si la empresa decide empezar con una iniciativa relacionada con la GC, esta debe contar con:1. Una declaración de la misión enfocada a la GC.2. Una visión de la GC.3. Una estrategia de GC.4. Las metas de la GC.

Globalización e innovación

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1.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA GC EN LA EMPRESA

Aspectos a considerar.

1. Razón de ser de la empresa.2. Actividades principales de la GC.3. Facilitadores.

Marco de referencia para la GC en la empresa

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La metodología para elaborar la estrategia de GC plantea que la implantación de la gestión comienza con el análisis de la estrategia de la empresa.

Este proceso de estrategia del conocimiento consta de seis pasos básicos:

1. Creación de la estrategia de GC

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Paso 1. ¿Cuál es la perspectiva de negocio más significativa para el futuro próximo?Paso 2. ¿Cuáles “áreas del conocimiento” son las más significativas para la perspectiva de los negocios seleccionados? Paso 3. ¿Cuáles indicadores claves del desempeño que se utilizan en el negocio son aplicables a la perspectiva seleccionada? (este paso frecuentemente se alterna con el paso 2).Paso 4. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las áreas de conocimientos en los indicadores claves del desempeño?Paso 5. ¿Cuál es el estado de nuestras áreas de conocimiento y dónde debemos mejorar?Paso 6. ¿Cuál es nuestro plan y cómo debemos monitorear su progreso?

1. Creación de la estrategia de GC

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1.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA GC EN LA EMPRESALa organización debe realizar la siguiente actividad:1. Seleccionar o crear una metodología para valorar o auditar el grado de madurez de la GC en la empresa.2. Desarrollar la valoración, agrupar los resultados en áreas críticas y procesos, según su importancia para la empresa. 3. Valoración general del estado actual de la GC en la empresa.

2. Valoración (del estado actual de la GC)

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Formularse las siguientes preguntas:1. ¿Contamos con herramientas que puedan desarrollarse o ser adaptadas posteriormente? 2 ¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores externos?3. ¿Existen soluciones alternativas?4. ¿Necesitamos ayuda externa?5 ¿Cuáles son los costos?

3. Desarrollo

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1.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA GC EN LA EMPRESAEl proceso abarca las tareas de la implementación de la propuesta de GC en la empresa y, si fuera necesario, el entrenamiento a los trabajadores finales en el manejo de las herramientas y métodos.1. Los factores más importantes por considerar son:a. Personasb. Tiempoc. Control del presupuesto

4. Implementación

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1.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA GC EN LA EMPRESALos pasos más importantes del proceso de implementación son:1. Considerar los resultados de la valoración de las competencias necesarias para el proceso de implantación. Evaluación y diagnostico (Análisis de la Evaluación de la Brecha).2. Diseñar un plan de comunicación interna.3. Identificar barreras y facilitadores.4. Definir las funciones y responsabilidades a nivel personal y equipo departamental.5. Confeccionar el plan de acción, fases, tareas, seguimiento de costos, etc.6. Seleccionar las herramientas por utilizar.7. Formar y aprender.8. Crear un proyecto piloto y brindar retroalimentación.

4. Implementación

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1.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA GC EN LA EMPRESAEl objetivo final de la GC es integrarse a los procesos de trabajo de la empresa, es decir, llegar a ser sostenible.Resultados por obtener al finalizar el Nivel 5: la evaluación del proyecto debe llevarse a cabo y los resultados deben medirse.a. Evaluación de la solución de la GC implementado.b. Verificar si los resultados del proyecto de la GC se han integrado al trabajo diario de la empresa. c. Mejoramiento continuo.

5. Evaluación y sostenimiento

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Beneficios específicos de la GC:1. Transferir de la forma más rápida y efectiva el conocimiento adquirido en la empresa, para que la información no pierda su valor.2. Utilizar al empleado como motor de la innovación; que la fuente principal sea interna.3. Identificar nuevas estrategias de experimentación y solución a los problemas.4. Transformar el conocimiento del personal en competencias corporativas y ventajas competitivas.

1.7 CONCLUSIONES

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Beneficios específicos de la GC:

5. Medir y compartir el efecto de cada uno de los empleados en la empresa.6. Aprender más rápidamente y sacar mejor provecho de nuestra experiencia.7. Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un retorno en la inversión en formación del personal, y en el conocimiento de nuestros clientes y competidores.8. Crear en la organización una cultura de mejora y aprendizaje continuos.

1.7 CONCLUSIONES

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1.8. BIBLIOGRAFÍA Uresti, R. (2014). Gestión del Conocimiento.

Contenido Unidad 3 .

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