Jet Blue : Growing Pains

Case Synopsis:

JetBlue adalah maskapai penerbangan domestik berbiaya rendah di Amerika Serikat,

kombinasi yang menarik dari 'biaya rendah dan diferensiasi' sebagai strateginya. Sejak

awal berdirinya pada tahun 1998, maskapai ini tumbuh menjadi 11 pemain terbesar

dalam industri penerbangan dalam rentang singkat yaitu 6 tahun. Satu-satunya maskapai

penerbangan selain dari maskapai penerbangan Southwest, yang masih profit pasca

kejadian dari September 11, 2001, serangan terhadap World Trade Center, dan pada saat

seluruh industri penerbangan itu mengalami kerugian.

Inti strategi dari JetBlue adalah biaya rendah yang dicapai dari tenaga kerja yang sedikit

dan efektif; proses otomatisasi; penggunaan teknologi yang bagus; penggunaan model

pesawat baru yang satu merk sehingga mengurangi biaya pemeliharaan dan biaya

pelatihan pada waktu yang sama. Namun, perpindahan ke fase pertumbuhan, JetBlue

sedang mempertimbangkan pengenalan pesawat model baru, yaitu, EMBRAER, yang

lebih kecil daripada A320 yang mereka gunakan. Pesawat-pesawat ini akan digunakan

untuk menembus kota ukuran menengah dan juga selama off-peak pada rute yang ada.

Hal ini memiliki potensi implikasi untuk strategi berbiaya rendah. Selain itu, keberhasilan

JetBlue mengundang perhatian dari para pesaingnya. Diskon baru seperti yang

diperkenalkan oleh 'Song' diluncurkan yang mirip diferensiasi produk dari JetBlue's. Hal

ini menimbulkan pertanyaan untuk kelangsungan hidup JetBlue dalam hal keunggulan

kompetitif. Tambahan dalam hal ini, adalah kemungkinan yang akan datang JetBlue akan

beradu head-to-head dengan 'maskapai besar' dan 'diskon operator' dalam pencariannya

untuk berekspansi ke pasar geografis yang berbeda.

Dalam perjalanannya dari tahun 2002 sampai 2010, mengalami banyak persaingan dari

maskapai yang lain, dimulai dari tahun 2004-2005 yaitu dengan menjamurnya maskapai

besar menggunakan strategi Low Cost Carrier dibawah perlindungan undang-undang

kepailitan Chapter 11 (Efek dari 9/11). Kemudian yang terbesar yaitu pada saat Februari

2007, ada badai besar di NorthEast dan MidWest. Saat itu ribuan penumpang terlantar di

bandara karena Jetblue terlambat memberitahukan cancel flight. Jetblue saat itu meng-

cancel hampir 1200 penerbangan. Dan parahnya Jetblue tidak berhasil dalam disaster

recovery, hampir semua staff tidak berpengalaman dalam situasi darurat itu.

Di tahun 2006, Jetblue mengumukan rencana “Return to Profitability Plan”. Apakah

dengan rencana tersebut JetBlue bisa berjaya kembali ?

Data dari Laporan tahunan 2008, JetBlue sebuah maskapai penerbangan yang

memenangkan berbagai penghargaan layanan pelanggan terutama pada rute point-to-

point di harga kompetitif. Nilai kompetitif kami adalah efektifitas kegiatan operasional,

armada yang efisien bahan bakar dan lebih banyak ruang untuk kaki daripada maskapai

domestik lain, gratis hiburan dalam penerbangan, makanan kecil tak terbatas, dan satu-

satunya industri penerbangan yang menerapkan Costumer Bill of Rights. Pada 31

Desember 2008, kami melayani 52 tujuan di 19 negara bagian, Puerto Rico, dan lima

negara di Karibia dan Amerika Latin, dan mengoperasikan lebih dari 600 penerbangan

per hari dengan armada dari 107 Airbus A320 dan 35 pesawat EMBRAER 190.

Problem Identification :

Masalah yang menimpa JetBlue dari tahun 2004 – 2010 sehingga menyebabkan profit

dan harga saham yang terus turun. Terlihat dari gambar 1, yaitu harga saham JBLU dari

tahun 2004 – 2010 terus mengalami penurunan. Jetblue hanya berjaya di tahun 2003,

yaitu puncaknya harga saham BJLU. Kendala yang dihadapai Jet Blue berasal dari faktor

eksternal dan Internal.

Problem Solution :

Sebelum mengusulkan suatu strategi managerial, kita perlu analisa internal dan eksternal

suatu perusahaan. Langkah pertama adalah dengan menempatkan JetBlue sebagai Value-

Chain. Analisa Porter Corporate Value-Chain, dapat dilihat pada gambar 2. Penjabaran

analisa adalah sebagai berikut:

o Primary Activities :

o Inbound Logistic: JetBlue menggunakan Internet untuk pemesanan tiket

disamping agen tiket penerbangan, sehingga memberikan kontrol lebih besar atas

penjualan kursi dan menghilangkan hambatan ke pelanggan. Inbound Logistic

sangat bernilai dan jarang meskipun sedikit substitusinya namun bisa diimitasi.

o Operations: JetBlue tidak menggunakan tiket kertas (konventional).

Mereka juga hanya menggunakan dua jenis pesawat sehingga bisa menghemat

biaya operasional dan biaya training. Mereka melepas beberapa kursi di pesawat

sehingga menurunkan biaya operasional. Jetblue juga menghadirkan LiveTV di

kabin pesawatnya.

o Outbound logistics: JetBlue mengganti pesawat tuanya dengan yang lebih

baru sehingga menghemat biaya operasional.

o Marketing and Sales: JetBlue baru-baru ini bermitra dengan 20th Century

Fox’s Film “The Simpson Movie” dan menjadi “Official Airline of Springfield”.

JetBlue menggunakan internet sebagai marketing dan sales tools. Memberikan

paket liburan melalui one-stop online store.

o Service: JetBlue adalah satu-satunya yang memiliki “costumer bill of

right”. Kostumer support mereka berbasis di UTAH dan bekerja dari rumah,

sehingga murah dalam operasionalnya. JetBlue selalu mengkomunikasikan segala

perubahan jadwal ke kostumer melalui telpon atau email. Berinvestasi di service

training.

o Support Activities

o Procurement: Memiliki kontrak dengan dua perusahaan pabrikan

pesawat. Rencana pembelian pesawat terlampir pada Gambar 3.

o Technology development: Menggunakan otomatisasi sistem bagasi,

sistem penjualan tiket berbasis web, sistem kokpit yang paperless.

o Human resource mgt: Memberlakukan sistem non-serikat pekerja.

Memperlakukan staffnya sebagai anggota crew. Efektif dalam sistem reward,

profit sharing, dan stock option. Kebijakan rekrutment yang inovatif.

o Firm Infrastructure: Memiliki dewan direksi yang aktif yang bisa

menggantikan top management jika dibutuhkan. Hal ini memastikan bahwa

manajemen pada tingkat yang tinggi memiliki kemampuan dan dorongan untuk

menjaga koordinasi ke level dibawahnya.

Analisa Eksternal / PESTEL Analysis

o Political/Legal : Deregulasi industri penerbangan pada tahun 1978 memberikan

kesempatan kepada beberapa pemain untuk memasuki pasar. Diperbolehkan

segmen pasar baru seperti Low Cost Carrier, layanan point-to-point. Dengan

demikian mengubah lanskap industri. Selain itu, undang-undang kepailitan

memiliki peran yang penting bahkan pada saat mereka non-profitable mereka

tetap bisa beroperasi dibawah perlindungan undang-undang tersebut.

o Ekonomi: Industri penerbangan sangat bergantung kepada trend kenaikan atau

penurunan tingkat ekonomi. Ekonomi yang meningkat dan bisnis yang booming

artinya kebutuhan besar untuk penerbangan, dan juga sebaliknya. Ketersediaan

pemodalan dan sumber dana lainnya sangat mempengaruhi pendatang baru di

industri ini. Fluktuasi suku bunga juga memiliki dampak dari biaya operasional.

Serta harga Fuel yang fluktuatif juga sangat mempengaruhi beban operasional.

Besaran prosentasi Fuel terhadap total operating expense mencapai sebesar 41%.

Pada Gambar 4, menggambarkan kenaikan beban bahan bakar terhadap total

pengeluaran.

o Sosiocultural: Industri penerbangan sangat dipengaruhi oleh kejadian luar biasa

seperti serangan September 11,2001 terhadap WTC. Hal ini menciptakan

ketakutan terhadap keamanan penerbangan sehingga dampaknya terhadap industri

penerbangan cukup besar.

o Technological: Munculnya teknologi Internet dan terobosan teknologi lain telah

berdampak pada maskapai cara melakukan bisnis mereka. Sebagai contoh,

Internet mengurangi ketergantungan pada agen tiket. Sebagian besar maskapai

penerbangan bertarif rendah menjual tiket melalui situs Web mereka. Costumer

Service bisa bekerja dari rumah mereka, menggunakan teknologi VOIP. Semua

ini memungkinkan untuk mengurangi biaya operasi sehingga menguntungkan

bagi maskapai penerbangan bertarif rendah untuk beroperasi. Selain itu, dengan

Internet, pelanggan dalam pencarian dapat membandingkan harga tiket pesawat

jauh lebih mudah daripada sebelumnya dan ini menekankan persaingan harga.

o Ecological: Tidak begitu mempengaruhi industri penerbangan

Analisa Resiko :

Resiko terhadap JetBlue :

o Jet Blue Beroperasi didalam industri yang sangat kompetitive

Industri penerbangan domestik digambarkan sebagai bisnis yang memiliki keuntungan

kecil, biaya yang tinggi dan kompetisi harga yang sengit. Kompetitor JetBlue merupakan

perusahaan besar dan memiliki sumber financial yang besar. Penurunan pendapatan

sebagai hasil dari perang harga akan berimbas kepada aspek financial dan

membahayakan bisnis JetBlue.

o Bisnis JetBlue sangat tergantung kepada harga dan ketersediaan Bahan

Bakar

Biaya bahan bakar yang meningkat terus di tahun 2007 dan 2008, mengambil porsi

terbesar dalam operating expense, hal ini menjadi terbesar sejak tahun 2005. Harga rata-

rata bahan bakar ditahun 2008, telah meningkat hambir dua kali lipat sejak tahun 2005.

Perjanjian jual beli bahan bakar tidak memproteksi JetBlue terhadap kenaikan bahan

bakar dan garansi ketersediaan bahan bakar.

o Jika JetBlue gagal mengimplementasikan strategi pertumbuhan, maka

bisnisnya terancam.

JetBlue terus meningkatkan frekuensi penerbangan ke market existing, melebarkan pasar

dan meningkatkan jumlah penerbangan. Meningkatkan pasar bergantung kepada

kemampuan JetBlue untuk mendapatkan lokasi airport yang sesuai dengan target

geografis yang sebanding dengan strategi biaya. Sebagai hasilnya tahun 2006, menjadwal

ulang pembelian pesawat baru, menjual pesawat lama dan menyewa beberapa pesawat.

o JetBlue kemungkinan bisa membuat serikat pekerja, pemecatan pegawai,

peningkatan beban gaji.

Bisnis ini sangat sensitif terhadap Labor Cost, dengan beban gaji sebesar ¼ dari total

operating expenses. Saat ini tidak ada serikat pekerja, namun jika ada protes dari

karyawan agar membuat serikat pekerja, maka hal ini bisa membahayakan bisnis JetBlue.

o JetBlue sangat bergantung kepada maintenance harian yang ketat, sehingga

menyebabkan kemungkinan besar delay penerbangan.

o Bisnis JetBlue sangat bergantung kepada pasar NewYork dan peningkatan

persaingan atau pengurangan permintaan penerbangan dari pasar ini, atau

pengurangan dari pemerintah terhadap kapasitas penerbangan, dapat

membahayakan bisnis ini.

o JetBlue sangat bergantung pada sistem automisasi, kegagalan sistem dapat

membahayakan bisnis ini.

o Dengan semakin tua pesawatnya, maka biaya perawatan meningkat

o Jika JetBlue kesulitan merekrut karyawan bagus yang sesuai dengan budaya

perusahaan, maka dapat membahayakan bisnis ini.

Resiko terhadap Industri Penerbangan

o Industri penerbangan sangat bergantung kepada perubahan kondisi

perekonomian

o Serangan teroris dapat membahayakan bisnis ini.

o Perubahan aturan pemerintah atau aturan tentang biaya asuransi dapat

meningkatkan beban operasional.

Perbandingan JetBlue terhadap pesaingnya dari tahun 2008 – 2009. Data diambil

dari FORTUNE 500, dapat dilihat pada Gambar 5. Dari grafik tersebut terlihat bahwa

posisi JetBlue memang sedang kesulitan menghadapi kompetitornya. Kerugian yang

dialami pada tahun 2008 sangat berpengaruh terhadap ranking FORTUNE.

Dari Laporang keuangan tahun 2004-2008, pada Gambar 6, terlihat bahwa JetBlue

mengalami kerugian terbesar ditahun 2008, akibat dari meningkanya beban operasional

seperti yang terlihat pada Gambar 7 yang mengalami kenaikan sebesar 20% dari tahun

2007.

Perbandingan harga Saham JetBue terhadap Pesaingnya. Perbandingan dengan

AMR, United, Southwest, dapat dilihat pada Gambar 8. Terlihat bahwa harga saham dari

tahun 2008 – 2010. Harga saham JetBlue cenderung menurun dibandingkan

kompetitornya. Jika harga saham JetBlue dibandingkan terhadap rata-rata industri

penerbangan, seperti yang terlihat pada Gambar 9, maka harga saham jetblue cenderung

menurun mengikuti trend penurunan harga saham maskapai penerbengan.

Strategi Kompetitif Jet Blue

JetBlue memiliki dua strategi utama yaitu: “Cost Leadership” dan “Differentation”. Jet

Blue menggunakan value-chain untuk membantu Cost Leadership dengan menjadi lebih

efisien. JetBlue menggunakan pesawat baru untuk meminimalisasi biaya maintenance

dan biaya bahan bakar. Mereka menggunakan internet untuk lebih dari 80% pesan tiket

melalui Internet. Ditambah, kostumer support mereka yang bekerja dari dalam rumah,

sehingga mengeliminasi kebutuhan kantor. Hal ini bisa mengurangi biaya.

JetBlue juga berfokus kepada ”Differentaion”. JetBlue menambahkan jumlah snack,

memberikan hiburan LiveTV. JetBlue juga menyingkirkan beberapa kursi dari beberapa

pesawat untuk menambah kelegaan kaki.

JetBlue juga menerapkan Costumer Bill Of Right, sehingga kostumer meminta

kompensasi jika konsumen merasa tidak puas terhadap pelayanan.

Masalah dengan strategi differensiasi adalah bahwa fitur differensiasi dapat dengan

mudah ditiru. Perusahaan mungkin terjebak dalam terlalu banyak differensiasi, dimana

konsumen menilai tidak terlalu penting.

Perusahaan harus menerapkan kombinasi strategi yang memiliki kekuatan untuk bersaing

dengan kompetitor. Mereka dapat mencapai performansi superior dengan

mengintegrasikan operasional low-cost dengan differensiasi, mencegah gagalnya salah

satu strategi tersebut.

Perusahaan menginvestasikan kedalam teknologi untuk mengeffisienkan operasinal

sehingga dapat menyediakan pelayanan kualitas tinggi dengan biaya murah. Jet blue

mencapai cost-leadership dengan keunggulan efisiensi operasional. Pesawat baru

meminimalkan maintenance dan hemat BBM, pesawat lebih besar sehingga menigkatkan

pendapat per penerbangan, jarak tempuh yang jauh dibandingkan rata-rata pesawat

sejenis. Agen pemesanan tiket bahkan dapat bekerja dari Rumah sehingga menghemat

infrastruktur gedung dan mengurangi biaya overhead.

Perusahaan menekankan strategi low-cost pada semua lini, sehingga kemungkinan

terjebak dengan kemampuan differensiasi dengan kostumer. Keunggulan Low-Cost dapat

terkikis ketika informasi kompetitif harga menjadi mudah didapat. Strategi ini dapat

ditiru dengan mudah.

Komponen lain dari strategi JetBlue adalah differensiasi. Differensiasi dapat diperoleh

dari image yang kuat tentang brand, berbagai macam fitur seperti DirectTV di tiap tempat

duduk, ruang duduk yang lebih leluasa.

Kesimpulan dan Saran :

Strategi Low-Cost tidak selamanya berhasil, karena jika kompetitor sudah mengetahui

rahasia bagaimana mencapai low-cost tersebut, maka strategi itu mudah untuk ditiru.

Terlebih di era golbalisasi, maka segala informasi tentang pesaing bisnis mudah untuk

diperoleh.

Saran:

Jet Blue harus terus berinovasi dengan segala kemampuannya agar dapat berdifferensiasi

dengan kompetitornya.

Lesson Learned :

Lampiran :

Gambar 1. Saham BJLU dari tahun 2002 – 2010

Gambar 2. Porter’s Corporate Value-Chain Analysis

Gambar 3. Rencana pembelian pesawat

Gambar 4. Besaran konsumsi Bahan Bakar pesawat terhadap total

expenses

Gambar 5. Perbandingan JetBlue Terhadap kompetitornya (data dari

FORTUNE500)

Tahun 2008 :

Tahun 2009:

Gambar 6. laporan keuangan tahun 2004-2008

Gambar 7. Beban Operasional

Gambar 8. Perbandingan Harga saham JBLU dengan kompetiornya

Gambar 9. Perbandingan JBLU dengan usaha sejenis