(japanisches sprichwort): nachdenken über f&e...

“Eine Reise von tausend Wegstunden beginnt mit dem ersten Schritt” (Berndt)

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論説

“Eine Reise von tausend Wegstunden beginnt mit dem ersten Schritt” (Japanisches Sprichwort): Nachdenken über F&E-Investitionen und

Anmerkungen zum quantitativen Trend derselben bei Toyota

Enno Berndt

1. Autorenperspektive und Thema – Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft

Man weiß es (und sagt es auch oft): Wie wir heute denken und handeln, so werden wir morgen leben. Doch wie wir heute denken und handeln, hängt davon ab, woher wir

kommen, also: wie wir einst gedacht und gehandelt haben. Zugleich gilt: Praktisch

gehandelt wird in der Gegenwart. Verstehen können wir indes nur retrospektiv. (Weick 2003:454, Pettigrew 2003:301-303) Davon ausgehend will sich der vorliegende Beitrag zwei

Fragen zuwenden: Im ersten Teil soll darüber nachgedacht werden, warum es heute

sinnvoll ist, über Investitionen von Einzelunternehmen in Forschung und Entwicklung (im weiteren: F&E) nachzudenken. Ausgangsthese ist, daß F&E-Investitionen eine besondere

Form des Denkens und Handeln im Zusammenhang von Vergangenheit, Gegenwart und

Zukunft sind: Teile eines in der Vergangenheit erwirtschafteten Überschusses setzt man in der Gegenwart ein, um auf eine Zukunft vorbereitet zu sein, von der man nicht weiß, wie

sie sein wird. (Cyert/March 1992:188-190) Deshalb zeugen F&E-Investitionen davon, wie

ein Unternehmen sich selbst im Widerspruch zwischen Gegenwart und Zukunft, zwischen Exploitation und Exploration, zwischen Konformität und transformativer Kritik versteht.

(March 1991) Zu klären sein wird, inwieweit der gegenwärtige Kontext nahelegt, sich der

Relevanz dessen erneut zu vergewissern.

Der zweite Teil dient dazu, das allgemein wie kontext-historisch begründete Interesse zu

konkretisieren: Es wird dargestellt, wie und warum sich Investitionen für F&E bei der Toyota Motor Corporation (im weiteren: Toyota) quantitativ seit 1996 entwickelt haben.

Mithin wird danach gefragt, was das Handeln einer Unternehmensorganisation in der

Automobilindustrie unserer Tage angetrieben haben mag und welche Implikationen das

第 42巻第 3号『立命館経営学』 2003年 9月

立命館経営学（第 42巻第 3号） 60

für das Nachdenken über den Zusammenhang von Kultur, Strategie und Corporate

Governance eines Unternehmens hat.

2. Warum heute über (den Trend der) F&E-Investitionen nachdenken?

Die Relevanz des Themas ergibt sich aus einem doppelten Zusammenhang, der auch die nachfolgend benannten Kontext-Probleme miteinander verbindet: Investitionen in F&E

dienen dazu, ein Unternehmen zu befähigen, seine Produkte und/oder Produktion zu

erneuern, diese von denen der Konkurrenz nachhaltig zu differenzieren. Ihre finanzielle Amortisation ist hingegen langwierig und ungewiß, sie erfolgt - im besten Falle - über den

kommerziellen Erfolg eines Produktes. Diese Form langfristiger Bindung von Kapital ist

auch ein Signal des Unternehmens an sich selbst und andere, Zukunftsungewißheit reduzieren, sich also auf Zukunft vorbereiten zu wollen, in dem man Entwicklungsoptionen

aufzubauen beginnt. Heute etwas für morgen zu tun, „eine Perspektive zu untermauern“,

zeugt vom Willen, Erfolg fortzusetzen oder diesen erreichen zu wollen. Eine Perspektive anzuzeigen, wertet ein Unternehmen und seine Produkte in der Wahrnehmung anderer

Akteure auf, bildet positive Perzeptionen und leistet insofern einen Wertbeitrag bereits vor

seiner materiellen Amortisation. Deshalb ist in diesem Beitrag die Rede von Investitionen in F&E.

Epistomologisch betrachtet, geben qualitative und quantitative Merkmale der Investitionen in F&E wichtige Anhaltspunkte für die Art und Weise, wie ein Unternehmen

seine Umwelt und sich selbst wahrnimmt, mit welchen strategischen Intentionen es sein

Produktpotential und –portfolio zu gestalten, also seine Ressourcen in der Gegenwart für die Zukunft einzusetzen beabsichtigt. Investitionen in F&E sind Gegenstand

unternehmensinterner wie –externer Interessenkonflikte, des politischen Widerstreits

zwischen Konformität und Transformationswillen. Sie sind nicht der eineindeutig kristallisierte Willensausdruck eines monolithischen Kollektivsubjektes oder einer

rational vollzogenen Meta-Logik. (Pettigrew 2003) Sie künden vielmehr von strategischen

Intentionen, Interessen- und Machtkonstellationen und davon, welche Probleme als Probleme wie ernst- oder wahrgenommen werden, welche und wieviele Ressourcen ein

Unternehmen zu ihrer Bearbeitung einzusetzen bereit ist. Folglich kann das Nachdenken

über F&E-Investitionen helfen, nicht nur das Handeln eines Einzelunternehmens als Ergebnis retrospektiv zu verstehen. F&E-Investitionen können auch als fraktales Mosaik


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der vielschichtigen Verhältnisse eines Unternehmens, der Formen von Organisation

interpretiert werden, die das Verhalten seiner Akteure stabil reproduzieren. Darüber nachzudenken, kann also den komplexen Zusammenhang, die gegenseitige Einwirkung

(Ermöglichung und Beschränkung) von Organisationskultur (Welche Verhaltensqualitäten

werden wie reproduziert?), Unternehmensstrategie (Worauf wird orientiert?) und Corporate Governance (Wem oder wozu dient Organisation?) verstehen, mithin Grenzen

und Möglichkeiten des Handelns von Akteuren aufzeigen helfen. Es stellt sich jedoch die

Frage, was es sinnvoll macht, über den Sinn dieses Zusammenhangs heute konkret nachzudenken.

2.1 Deflation und Renaissance der Differenzierung?! Ein Gespenst geht um in der Welt: Das Gespenst einer deflatorisch angetriebenen

Schulden- und Rezessionsspirale. Glaubte man bis vor kurzem noch, daß dies ein

spezifisches Problem Japans sei, so sieht man heute auch die Volkswirtschaften der USA und Deutschlands dieser Gefahr ausgesetzt. (The Economist 2003/06/23)

Graph 1: Entwicklung von Real-BIP-Zuwachsrate, BIP-Deflator und Arbeitslosenquote inJapan

4.4

1.8 1.9

2.8

2.2

1.6

-0.1

0.7

22.4

2.9

1.6

0.50.1

-0.5-0.8

0.3

-0.1

-1.5

-2

-1.4 -1.4

2.7 2.83.2

2.3

3.8

4.6

2.9

4.4

6.5

5.2 5.2

3.3

1.0

0.3

1.0

1.9

3.4

1.8

-1.1

0.1

2.8

0.3

-0.6

22.2

2.4

2.7 2.7 2.62.8 2.8

2.52.3

2.1 2.1 2.2

2.5

2.9

3.23.4 3.4

4.1

4.7 4.7

5.0

5.4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Kalendarjahr (Quelle: METI und Innenministerium Japans)

0

1

2

3

4

5

6

BIP-Deflator (%, linke Skala)Jahreszuwachs Real BIP (%, linke Skala)Arbeitslosenquote (%, rechte Skala)

In Japan sind jedoch Konjunkturprogramme (in Höhe von ca. 25% des aktuellen BIP) und

Null-Leitzins-Politik verpufft. Geblieben sind öffentliche Schulden, industrielle

Überkapazitäten und eine gewaltige Naturvernichtung.


Graph 2: Entwicklung der Schulden der Staates und der Kommunen Japans

118.2134.1154.1173.8189.6204.8224.7237.7246.5254.0265.8278.1300.5333.1

367.6410.1

449.3491.9

552.9600.3

645.9673.1705.1

47.450.7

55.559.9 61.1 61.9

65.0 65.6 63.4 60.8 58.9 58.562.1

68.374.8

81.487.0

94.4

107.5

117.6

125.3

133.9

141.2

0.0

100.0

200.0

300.0

400.0

500.0

600.0

700.0

800.0

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Haushaltsjahr (Quelle: MOF)

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

140.0

160.0

Schulden Staat & Kommunen (in Bill. Yen, linke Skala)

% des BIP (rechte Skala)

Doch: Daß die makro-(wirtschafts)politische Lösung des Problems ausgeblieben ist, wirft die wirtschaftlichen Einzelakteure auf sich selbst zurück, gibt den Blick wieder frei auf

Möglichkeiten und Grenzen eigenen Denkens und Handelns. Deflation ist Folge und

Bedingung dafür, daß Unternehmen ihre Produkte mehrheitlich und fortlaufend zu einem niedrigeren Preis anbieten, Produktionskosten (bevorzugt Fremdbezugs- und

Personalkosten) senken, um ihre Rentabilität zu sichern, und letztlich die kaufkräftige

Nachfrage schwächen. Angetrieben von der Konkurrenz untereinander versuchen die Einzelkapitale ihre Produktivität zu steigern (also den Ressourcen-Einsatz pro Produkt zu

senken). Gesunkene Kosten werden dann entweder dazu genutzt, die Preise zu senken,

damit Ab- und Umsatz zu steigern, also Skaleneffekte zu erzielen, so die im Markt realisierte Wertmasse stabil zu halten und Gewinne zu erhöhen. Oder man beläßt die

Preise unverändert, erzielt also Extra-Gewinne, die wieder in die Rationalisierung

bestehender Produktion, deren Ausbau oder den Aufbau neuer Produktion von neuen Produkten reinvestiert werden können. Deflation wird aus folgendem Grund ein Problem:

Diejenigen Akteure, die wirtschaftlich tätig sein können, nur indem sie sich über ihre

eigene Ertragskraft hinaus verschulden, geraten in eine zerstörerische Spirale. Um die Kredite zu bedienen, müssen mehr Ressourcen eingesetzt, der Produktausstoß und Absatz

gesteigert werden – umgekehrt proportional zum preisbedingt sinkenden Wertertrag.

Gelingt das, fallen die Preise (weiter). Scheitert das, müssen weitere Kredite aufgenommen werden, bis der Schuldner insolvent, sein Angebot wirtschaftlich vernichtet ist. Wenn der


63

Bankensektor das Kreditvolumen zu reduzieren beginnt, um sich vor dem Risiko erhöhter

Abschreibungen zu schützen, dann geraten selbst Unternehmen in Gefahr, die trotz der widrigen Bedingungen im Hauptgeschäft verlustfrei arbeiten, aber auf Fremdkapital

angewiesen sind, um sich reproduzieren zu können. In diesem Sinne ist Deflation ein

Signal dafür, daß Angebotskapazitäten überschüssig (zukunftsunfähig) geworden sind, und deren Aufbau in der Vergangenheit unter falschen Wachstumsvoraussetzungen re-

und vorfinanziert wurden.

Die Deflationsspirale hat soziale Folgen: Steigende Arbeitslosigkeit, Kriminalität, Armut

und Selbstmorde. Das soziale Umfeld für das wirtschaftliche Handeln der Akteure

verschlechtert sich. Diese sehen sich selbst mit dem Raubbau an den eigenen Ressourcen, den Grenzen einer v.a. von Kostensenkungen angetriebenen Rentabilität konfrontiert.

(Roach 1996, 1998) Dieser Druck der Umstände macht jene Lehrbuchweisheit wieder

relevant, wonach Kostenreduktion, Mengenwachstum und Verdrängung nur eine (und zudem destruktive) Option sind. (Japan Research Institute 2003:21/22) Denjenigen, die

über Ressourcen verfügen, steht die Entscheidung offen, in Produzentenverhalten und

Produkte zu investieren, die auf eine von der Konkurrenz unterschiedliche Weise Nachfrage generieren, deshalb weniger preis-sensibel und nachhaltig aufpreisfähig sind.

F&E-Investitionen sind dafür unabdingbar. Die medial aufgeblasene Ideologisierung konventionellen Massenkonsums ist keine grundlegende Bearbeitung, sondern nur

zeitweise Abmilderung des Problems. Erst die von Produkten getragene Bearbeitung

sozialer Problem- und Bedürfnislagen, der Einsatz und die Entwicklung dafür notwendiger wie besonderer Ressourcen, das Erleben und perspektivische Erzählen einer solchen

Beziehung zwischen Kunden und Produzenten können den Kern nachhaltiger

Differenzierung bilden. (Van der Heijden et al. 2003:16, Handy 2002:51)

2.2 Bubble, Bubble... How much Trouble: Corporate Governance Revised?

Der Wandel von Paradigmen kann als ein Wechsel von Rhetorik in öffentlichen Diskursen verstanden werden, der von zwei Zusammenhängen angetrieben ist: Praktiker stehen

fortgesetzt in einer Kluft zwischen dem, was (erreicht) ist und dem, was erreicht werden

soll. Um nicht zerrissen zu werden, suchen sie Hilfe dort, wo Wege und Mittel thematisiert werden, die ihnen Sinn für das eigene Tun geben. Sind Probleme gelöst bzw. nicht mehr


relevant (=attraktiv genug), werden neue Ziele definiert, neue Klüfte aufgerissen, neue

Rückhalte gesucht und folglich die Themen gewechselt. (Clegg 2003:555) Es wirkt ein zweiter Zusammenhang: Paradigmen-fähige Rhetorik hat zwei Seiten, die abwechselnd die

zentralen Diskurse beherrschen: eine methodisch-instrumentale Seite, die den Modus des

Handels thematisiert, und eine moralisch-motivierende Seite, die nach dem Kasus von Handeln fragt. Sind Erwartungslagen, Handlungsbedingungen und -ergebnisse

positiv-stabil, bestimmen methodische Aspekte das öffentlich gemachte Bewußtein vieler

Akteure: Man ist auf Kurs. Moralische Diskurse werden bestimmend, wenn – wie jetzt - das Gegenteil eintritt: Krise, Kurs- und Energieverlust. (Clegg 2003:556)

Man muß nicht mit der Fundamentalkritik an Ideologie und Praxis des Investoren-Kapitalismus symphatisieren, wie sie Mintzberg et. al 2002 vorgetragen haben.

Und man muß auch nicht die Sicht teilen, derzufolge in der Entwicklung kapitalistischen

Wirtschaftens und ihrer ethischen Rechtfertigung als „begrenzte Optimierung“ dem Investoren-Kapitalismus nun eine Phase des emotional distanzierten „anything-happens

(goes)“ nachzufolgen beginnt. (Nielsen 2003:493-496) Man wird aber nicht leugnen können,

daß die Ausrichtung und Beurteilung wirtschaftlichen Handelns nach dem finanziellen Nutzen für die Aktionäre weder diesen Nutzen selbst, noch die verhiessene

System-Rationalisierung gebracht hat. Das Konzept, die Reputation seiner Protagonisten

und die von ihnen geprägte Wirklichkeit sind praktisch-zynischem wie grundlegend-theoretischem Zweifel ausgesetzt. (Wimmer 2002) Die moralische

Rechtfertigung des Investorenkapitalismus – soweit es eine gegeben hat – ist untergraben

(Kennedy 2000). Die Diskussion um seine Reform bzw. seinen Fortbestand ist im Gange, die Dialektik der Geschichte an ihrem Werk. In welcher Form und mit welchen

Konsequenzen sie sich ihren Lauf verschafft, ist Gegenstand von unterschiedlichen

Interessen und ideologischen Auseinandersetzungen, mithin offen im Ausgang.

Andere Paradigmen der 1990er Jahre bestehen fort: Globalisierung, Flexibilisierung,

Pluralisierung, Digitalisierung und Nachhaltigkeit. (Clegg 2003:556-562) Jedoch hat der Investorenkapitalismus Gräben aufgerissen: Die Polarisierung der Einkommen und

Vermögen, die Fokussierung auf Resultate (bei Vernächlässigung der Entwicklung und

Stabilisierung von Handlungsvoraussetzungen) haben viele auf emotionale Distanz zu Unternehmen und ihrem Management gehen lassen. (Cappelli 1999) Damit verlieren


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Organisationen den Zugang zu emotionalen Verhaltensressourcen, die für Innovation und

darauf begründete Differenzierung unabdingbar sind. (Handy 2002:52/53) Wenn Vergangenheit ausgelöscht und Zukunft dem hastigen Nutzen der Gegenwart geopfert

wird, verlieren Menschen die Möglichkeit, ihrem Handeln einen Sinn zu geben, indem sie

sich in einen gelebten und erzählten Zusammenhang von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft stellen. (Sennett 1998)

Wenn das so ist und wir uns wieder am Beginn eines moralisch bestimmten Paradigmen-Diskurses befinden, dann sind sowohl die Legitimität unternehmerischen

Handels als auch die strategische Umorientierung auf eine sozial akzeptable

Differenzierung angefragt. Folglich müssen Unternehmen bereit und fähig sein, Fähigkeiten und das Handeln ihrer Beschäftigten zukunftsfähig, d.h. zukunftsoffen und

nachhaltig zu entwickeln. Denn: Erst so gewinnen sie eine bestandsfähige Rechtfertigung

dafür, heute Profite in einer Art und Weise zu erwirtschaften, die sich selbst zu überleben begonnen hat und deshalb innovativ aufzuheben ist. Investitionen in F&E können ein

wichtiger Indikator dafür sein, wie ernst Unternehmen diese Dialektik, Unternehmer ihre

Verantwortung im Lichte einer historisch dimensionierten Tagesordnung nehmen.

2.3 Jenseits von Regelkreisen, Todestälern und Tonnen-Ideologie:

Dialektisches Management und Optionsbildung Wenn die Automobilindustrie wegen der Folgen ihres Tuns vor einer historischen

Schnittstelle steht, sie zugleich ihre Ertragsfähigkeit gegen die Kommoditisierung ihres

Kernproduktes schützen muß, dann gilt das, was als allgemeiner Zusammenhang bereits formuliert ist: Wer Neues gestalten, sich nachhaltig unterscheiden und Extraprofite

aneignen will, kann nicht davon ausgehen, die Ingredienzen dessen – auf Abruf

anwendungsfertig – einkaufen zu können. Je grundlegender die angestrebte Erneuerung und die Komplexität der relevanten Zusammenhänge, desto mehr müssen die

Träger-Ressourcen und zentralen Möglichkeiten ihrer Verbindung selbst vorgehalten,

intern entwickelt und integriert werden. (Chesbrough/Teece 2002) Für Investitionen in F&E gilt indes auch: Mehr ist nicht gleich besser. Es geht nicht darum, den

Ressourceneinsatz mit Gewißheit auf adäquate Erträge und Skalen-Effekte zu maximieren.

Die Diskussion um das problematische Verhältnis zwischen Forschung und Entwicklung sowie Entwicklung und Produktion (“Tal des Todes” – Chesbrough 2003) verweist darauf,


daß F&E-Investitionen und ihr Management nicht nicht der Logik einfacher Regelkreise

unterliegen, folglich keine mengen-orientierte und zentralistische Planungs- und Steuerungsaufgabe sein können.

F&E ist eine Herausforderung an das Management in einem doppelten Sinn: Dem Such-Prozeß sind ein hoher Grad von Ungewißheit und Organisationsspezifizität (Zufalls-,

Beziehungs- und offene Kontextabhängigkeit) sowie ein hoher Anteil ausschließender

Falsifikation immanent. Innovation ist kein Messen und Angleichen von regelkreis-verbundenen Stellgrößen, sondern das Infragestellen eigener Denk- und

Handlungsvoraussetzungen. (Argyris 1976) Wenn das so ist, dann entziehen sich auf

grundlegende Innovation gerichtete F&E kontroll-orientierter Steuerung sowie finanzieller Ergebnisdarstellung stärker als andere betriebliche Funktional- und Aktivitätsbereiche.

Es braucht das freie-dialogische Spiel der Akteure bei der Entwicklung von humanen

Ressourcen in der Dialektik von Innen- und Außenerfahrung, von Akkumulation und Destruktion, von Langfristigkeit und Flexibilität. Dem stellen sich Interessen entgegen:

Investmentbanker und Aktien-Analysten neigen dazu, Investitionen in F&E eher als

intransparenten Kostenblock und rendite-mindernde Verschwendung, weniger als wertbildende Investition anzusehen. Aber: Der Real-Optionsansatz und seine Diskussion

seit den 1990er Jahren haben es möglich gemacht, (in Anlehnung an die Wertbestimmung

und Preisberechnung einer Finanzoption) den Wert von F&E-Investitionen als Optionsbildung im Umgang mit Zukunftsungewißheit zu betrachten. F&-Investitionen

werden als Call-Option, also Möglichkeit der Entscheidung angesehen, ein Projekt bei

zukünftig veränderten, vorab jedoch nicht bestimmbaren Kontext-Bedingungen fortzusetzen und dann über wertgesteigerte Ressourcen zu verfügen. (Bowman et al.

2002:39/40) Neben der Risikoabsicherung kann das auch mit dem Prinzip des

abnehmenden Grenznutzens begründet werden: Die Effekte langfristig-fortlaufender Investitionen in Lernaktivitäten sind nicht dadurch auszugleichen, daß man in der Hälfte

der Zeit doppelt soviele Ressourcen einsetzt. (Cool et al. 2002:60) Indes: Die

Quantifizierung des Wertes von Realoptionen ist wegen der hohen Ressourcen- und Projektspezifizität - im Unterschied zu einheitlichen, großmengig und fortgesetzt

gehandelten Finanzprodukten und deren Referenzpreisbildung - problematisch. Indes:

Projekte als Optionen mit Kontextszenarien zusammenzubinden und sie danach zu bewerten, wie sie in die Logiken unterschiedlicher Zukunftsszenarien und die eigenen


67

Strategie-Präferenzen passen, weist einen Fluchtpunkt. (Miller/Waller 2003) Die Absicht

des Konzeptes ist konstruktiv, weil es zu verhindern versucht, daß das unterlassen wird, was sich nicht quantifizieren und in kurzfristigen Gewinn übersetzen läßt. Nochmals: Daß

derjenige, der in nachhaltige Differenzierung investieren und davon profitieren will, nicht

davon ausgehen kann, alles quantifizieren, ergebnissicher planen, abrufen und/oder einkaufen zu können, liegt auf der Hand. Doch die im Investoren-Kapitalismus präferierte

Fokussierung auf kurzfristig ergebnisbezogene Kompensation und Bestrafung bei

Nichterbringung (Nielsen 2003, Pfeffer 1998) sperrt sich dagegen.

3. Der quantitative Trend der F&E-Investitionen von Toyota

3.1. Rahmenfolie für strategische Toyota-Beobachtung Die japanische Automobilindustrie sah sich seit dem Platzen der Bubble Economy zu

Beginn der 1990er Jahre einem deflationsträchtigen Kapazitätsüberhang ausgesetzt.

Bis zur Mitte der 1990er Jahre verfällt ihre Ertragskraft. Der Ausweg war, die Kosten zu senken, früher, deutlicher und anhaltender als in anderen Industrien. (Graph 3)

Graph 3: Entwicklung der Industriepreise nach Input und Output in Japan

90.0

95.0

100.0

105.0

110.0

115.0

1990

.01

1990

.05

1990

.09

1991

.01

1991

.05

1991

.09

1992

.01

1992

.05

1992

.09

1993

.01

1993

.05

1993

.09

1994

.01

1994

.05

1994

.09

1995

.01

1995

.05

1995

.09

1996

.01

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.05

1996

.09

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.01

1997

.05

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.09

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.01

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.05

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1999

.01

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1999

.09

2000

.01

2000

.05

2000

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2001

.01

2001

.05

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.09

2002

.01

2002

.05

2002

.09

2003

.01

2003

.05

Jahr/Monat (Quelle: Bank of Japan)

Output/Input-Preise verarb. Ind.

Input-Preise verarb. Ind.

Output-Preise verarb. Ind.

Output/Input-Preise Automobilbau

Input-Preise Automobilbau

Output-Preise Automobilbau

1995

=100

Erfolgreiche Unternehmen (Toyota, Honda) konnten Rationalisierungsgewinne

re-investieren: Produkte gebrauchswertmäßig aufrüsten, neue marktnahe Produktionen (USA und China) aufbauen, Modellzyklen verkürzen, den Marketing-Aufwand erhöhen.

Sie vermochten so, Absatz, Umsatz und Profit nicht nur stabil zu halten, sondern inmitten

der Deflation 2002/2003 historische Rekordergebnisse auszuweisen.


Der Erfolg hat sie nicht blind für die Grenzen bisherigen Wachstums werden lassen. Im

selbstkritischen Wissen darum, was Rationalisierung und Flexibilisierung der Produktion kosten und bringen, muß ihnen ihre relative „Produktschwäche“ (fehlende

Aufpreisfähigkeit) als strategische Herausforderung, die Investition in

produkt-technologische Innovation als Notwendigkeit und Gelegenheit erschienen sein. Und weil sich an der vom Automobilismus verursachten Umweltbelastung und dem

Energieverbrauch in den 1990er Jahren nichts grundsätzlich geändert hat, - langfristig

gesehen - sogar eine graduelle Verschärfung eingetreten ist, bietet sich dieses Problembündel als zentrales Thema innovativen Engagements an. (Graph 4)

Graph 4: Entwicklung von Fahrzeug-Bestand,-Absatz, C02-Emissionen (Transport) undBenzin-Absatz in Japan

57.7059.92

61.6663.27

65.0266.86

68.81 70.0174.01

71.73 72.65 73.41 73.81

7.78 7.53 6.96 6.47 6.53 6.87 7.08 6.73 5.88 5.86 5.96 5.91 5.79

100.0

104.5107.0 107.8

113.1

116.3

119.4121.5 121.1

123.1120.6

100.0

105.1107.5 108.4

112.1

115.3117.9

121.1123.6

126.9

130.0 131.0133.1

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Kalendarjahr (Quellen: JAMA, MLIT, METI, Umweltministerium Japan)

90.0

100.0

110.0

120.0

130.0

140.0

150.0

Bestand (in Mio Fahrzeugen, linke Skala)

Jahresabsatz (in Mio Fahrzeugen, linke Skala)

CO2-Emissionen Transport (1990=100, rechte Skala)

Inlandsverkauf Benzin (1990=100, rechte Skala)

Beobachter der Automobilindustrie haben es seit einigen Jahren registriert: Toyota – traditionell die Bezugsgröße, wenn es darum geht, Produktions- und Logistikprozesse zu

rationalisieren und zu optimieren (Womack et al. 1990) – setzt nun auch Initiativen in

produkt-relevanten Innovationsfeldern. Dabei fällt auf, daß Toyota in jedem Aktivitätsfeld ein weites Spektrum von potentiellen Ansätzen verfolgt, also ein breites Optionsportfolio

aufbaut und langfristig aufrechterhält. (Berndt/Metzner 2001a, 2001b)

Der vorliegende Beitrag ist Teil einer Serie von Forschungsprojekten seit 1997, die sich mit dieser Entwicklung und ihren Hintergründen befaßt. Dabei wurden Aktivitäten von Toyota

in drei zentralen Themenbereichen fortgesetzt beobachtet, beschrieben und interpretiert:

a) alternative Antriebssysteme (HEV, FCEV), b) Telematics- und andere Geschäftsentwicklung entlang der Wertschöpfungskette (GAZOO-Portal, ITS, Finance)


69

und c) experimentale Entwicklung und Marketing von generationsspezifischen Produkten

im Rahmen eines Multi-Marken-Verbundes (WiLL). Wenn nun der quantitative Trend der F&E-Investitionen beschrieben wird, bekommen bisherige Ergebnisse eine

Rahmenfolie untergelegt. Den Trend des finanziellen Mitteleinsatzes für F&E bei Toyota

zu beschreiben, erlaubt folgendes: Erstens, können die in bisherigen Forschungsprojekten beschriebenen Einzel-Aktivitäten (die qualitative Betrachtung) in einen größeren

Zusammenhang gesetzt, zu einem größeren Bild zusammengefügt werden. Zweitens,

haben wir mit den bisherigen Einzelprojekt-Analysen eine - wenn nicht umfassende, so doch indikative, weil strategisch fokussierte - inhaltliche Hinterlegung dessen, was wir an

Aussagen über den quantitativen Trend der F&E-Investitionen vornehmen werden.

3.2. Methodische Grenzen der Betrachtung und Darstellung

Die quantitative Betrachtung von Investitionen in F&E ist verschiedensten

Einschränkungen ausgesetzt. Sie beruht im vorliegenden Fall auf den Daten, die in den Geschäftsberichten bzw. auf Pressekonferenzen des Vorstandes für den konsolidierten

Rechnungs- und Bilanzierungskreises von Toyota seit 1996 bis heute bekanntgegeben

wurden. Die Zeitreihen-Analyse beschränkt sich also auf diesen Zeitraum. Der Ausweis der Investitionen für F&E sowie seine Berechnung sind nicht gesetzlich bindend und

einheitlich geregelt. Gleiches gilt für die Abgrenzung zwischen Forschung und

Entwicklung sowie die Angaben zu einzelnen Segmenten oder Themen. Das ist indes nicht allein ein Problem unzureichender Daten-Segmentierung, denn unternehmenseigene

Forschung ist meist eine Holding- bzw. Zentralfunktion. Folglich sind Aufwendungen

hierfür einzelnen Struktureinheiten nicht zuzuordnen. Deswegen können im Beitrag nur aggregierte Aussagen für den gesamten Konsolidierungskreis getroffen werden. Neben

dem konkurrenzbedingten Interesse an der Geheimhaltung des realen Mitteleinsatzes

wirkt die erwähnte Negativ-Perzeption von kurzfristig orientierten Kapitalmarktteilnehmern transparenz-hinderlich: Es ist zu vermuten, daß Unternehmen

dazu neigen, den wirklichen Umfang der Investitionen für F&E nicht vollständig

auszuweisen und Kosten möglichst andersweitig zu aggregieren. Wir unterstellen indes eine Konsistenz der Ausweisungskriterien bei Toyota im Betrachtungszeitraum, womit

Trendaussagen mittels Zeitreihen-Analyse sinnvoll wären. Die Grunddaten sind – wenn

nicht anders ausgewiesen – den Geschäftsberichten entnommen und vom Autor in eigener Verantwortung statistisch bearbeitet worden.


3.3. Zeitreihen-Analyse der Investitionen für F&E bei Toyota von 1996 bis 2002

Betrachten wir zunächst, wie sich der ausgewiesene Gesamtumfang der F&E-Investitionen bei Toyota entwickelt hat, so zeigt sich: Während die F&E-Investitionen in der zweiten

Hälfte der 1990er Jahre relativ stabil waren, steigerte Toyota das Niveau derselben seit

2001 um mehr als ein Drittel. Auch gemessen am Umsatz wurde seit 2001 mit 4% ein neues Niveau erreicht. (Graph 5)

Graph 5: Trend der F&E-Investitionen bei Toyota

4507 4444

48734533

4799

5925

67166900

3.7

3.8 3.8

3.53.6

3.9

4.2

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003p

Geschäftsjahr

F&E-

Inve

stitio

nen

(in 1

00 M

io Ye

n)

3.0

3.2

3.4

3.6

3.8

4.0

4.2

4.4

4.6

4.8

5.0

F&E-

Inve

stitio

nen/

Umsa

tz (i

n %

)

F&EF&E/Umsatz (%)

Graph 6: Trend der F&E- und Anlage-Investitionen bei Toyota

100.0 98.6

108.1

100.6

106.5

131.5

149.0153.1

100.0

118.7

146.5

131.1 129.6

141.5

149.5

130.9

67.8

56.3

50.152.0

63.0

67.6

79.3

55.7

80.0

90.0

100.0

110.0

120.0

130.0

140.0

150.0

160.0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003pGeschäftsjahr

1996

= 1

00

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

90.0

100.0

F&E/

Anla

geinv

estit

ione

n (%

)

F&E (1996=100, linke Skala)Anlage-Investitionen (1996=100, linke Skala)F&E/Anlage-Investitionen (%, rechte Skala)

Vergleichen wir - in einem weiteren Schritt - die Entwicklung der F&E-Investitionen mit

der Entwicklung der Anlage-Investitionen mit der gemeinsamen Basierung der Zeitreihen

auf den Wert von 1996. (Graph 6) Es zeigt sich, daß a) das Wachstumstempo der F&E-Investitionen seit 2000 deutlich zugenommen, b) das der Anlage-Investitionen 2002


71

erreicht hat, und c) daß das für 2003 geplante Volumen der F&E-Investitionen 80% der

Anlage-Investitionen entspricht. Offenbar hat Toyota der Innovation strategischen Vorrang gegenüber konventioneller Prozeßrationalisierung und Kapazitätserneuerung

bzw. – erweiterung eingeräumt.

Warum verstärkt Toyota seine Investitionen in F&E? Die Antwort liegt nahe: Stagnierende bzw. tendenziell sinkende Umsätze pro verkauftes Fahrzeug sprechen dafür,

daß die derzeit von Toyota angebotenen Produkte insgesamt nur zu niedrigeren Preisen

verkauft werden können. Graph 7-1 zeigt den auf die Zahl der verkauften Fahrzeuge verteilten und in Yen ausgewiesenen Segmentumsatz. Unabhängig von Währungseinflussen

bei steigendem Auslandsumsatz: Die langfristige Stagnation des Umsatzes pro Fahrzeug

ist unübersehbar. Wird Toyota nun auch von der Deflationsspirale erfaßt? Bisheriges Wachstum beruhte auf dem Zuwachs der Produktionsgesamtmenge (Ausstoß):

Stückkostensenkung und Skaleneffekte ermöglichten eine Umsatzsteigerung, die die

niedrigeren Einzelfahrzeugspreise kompensiert und höhere Gewinne gebracht hat. Toyota konnte 2002 seinen Weltmarktanteil (auf 10,8%) steigern und will bis 2010 15% erreichen.

Graph 7-1: Entwicklung des Umsatzes pro verkauftes Fahrzeug bei Toyota

2455

23692385

21762160

2396

2368100.0

96.597.2

88.788.0

97.696.5

2150

2200

2250

2300

2350

2400

2450

2500

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Geschäftsjahr

85.0

90.0

95.0

100.0

105.0

110.0

Umsatz pro verkauftes Fahrzeug (in 1000 Yen, linke Skala)

1996=100 (rechte Skala)

Man sieht aber offenbar die Grenzen dafür erreicht, diese Logik allein mit konventionellen

Produkten fortschreiben zu können. Folgerichtig wendet Toyota sich der Produktinnovation zu und erhöht die F&E-Investitionen. Die Graphen 7-2 und 7-3 zeigen

Korrelationen zwischen Umsatz und F&E-Investitionen sowie Betriebsgewinn und

F&E-Investitionen pro verkauftes Fahrzeug bei Toyota, Volkswagen, BMW und Mercedes. Der Zusammenhang (bzw. produktstrategisch bedingte Kontrast zwischen typischen

Massen-und Premium-Herstellem) ist statistisch signifikant, seine praktische

Wirkungsrichtung indes nicht einseitig: Die jeweiligen Niveaus beider Variablen bedingen einander und resultieren auseinander.


Richten wir den Blick wieder auf Toyota und wenden uns der Entwicklung von

Profitabilität, F&E- und Anlage-Investitionen pro verkauftem Fahrzeug (bei Toyota) zu

(Graph 8-1 und 8-2). Mit Ausnahme der F&E-Investitionen sind die jeweiligen Bezugsgrößen segment-spezifiziert. Deutlich ist: Der Betriebsgewinn pro verkauftes

Fahrzeug hat seit 2000 deutlich zugenommen, während die Anlageinvestitionen

zurückgegangen sind und die F&E-Investitionen leicht zugenommen haben. Setzt man das mit dem rückläufigen bzw. stagnierendem Umsatz pro Fahrzeug in Zusammenhang, läßt


73

sich schlußfolgern: Rationalisierung, Kostenreduzierungen und geringere Umlagen der

Anlagen-Investitionen und Kapitalbeteiligungen haben die Profitabilität pro Fahrzeug verbessert. Allerdings und offenbar im Wissen um die Grenzen bzw. Schwierigkeiten,

diese Entwicklung auf die gleiche Art und Weise fortzusetzen, investiert Toyota in die

strategische Problemlösung, sprich: in die Produktinnovation und die Stärkung bisher mangelnder Aufpreisfähigkeit seiner zukünftigen Produkte.

3.4. Versuch einer Meta-Interpretation: Warum? Halten wir fest: Daß Toyota verstärkt in F&E investiert, ist evident. Das ist keine

Graph 8-1: Betriebsgewinn, F&E- und Anlage-Investitionen pro verkauftes Fahrzeug bei Toyota

144

183

156

131

147

187

217

99 100104

87 87

102108

159

195200

152 152

171

162

50

70

90

110

130

150

170

190

210

230

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Geschäftsjahr

1000

Yen

pro

verk

aufte

s Fah

rzeu

g

Betriebsgewinn pro verkauftes Fahrzeug F&E-Investitionen pro verkauftes Fahrzeug Anlage-Investitionen pro verkauftes Fahrzeug

Graph 8-2: Trend von Umsatz, Betriebsgewinn, F&E- und Anlage-Investitionenpro verkauftes Fahrzeug bei Toyota

100.0 100.9

105.0

88.5 87.8

103.6

108.8

100.096.5 97.2

88.7 88.0

97.6 96.5

100.0

126.8

107.9

91.2

101.9

130.0

150.1

100.0

122.3125.4

95.1 95.6

107.4

101.9

70.0

80.0

90.0

100.0

110.0

120.0

130.0

140.0

150.0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Geschäftsjahr

Tren

d (1

00=1

996)

Trend F&E-Investitionen pro verkauftes FahrzeugTrend Umsatz pro verkauftes FahrzeugTrend Betriebsgewinn pro verkauftes FahrzeugTrend Anlage-Investitionen pro verkauftes Fahrzeug


automatische Folge gestiegener Erträge, letztere sind lediglich notwendige Bedingung. Wir

haben bisher interpretiert, daß Toyota versucht, die in historischer Perspektive als kritisch wahrgenommenen Schwächen wie mangelnde Produktdifferenzierung und

Aufpreisfähigkeit (Markenwert als aufpreisfähige Kundenperzeption) zu überwinden, die

dafür notwendigen Ressourcen einzusetzen und zu entwickeln. Nach dem die Motive dieser Problemwahrnehmung und – bearbeitung beschrieben sind, bleibt die Frage danach,

welche innere Verfaßtheit und organisationale Bedingungen ein derartiges Denken und

Handeln befördert haben.

3.4.1 Wofür F&E-Investitionen: Wie (neues) Wachstum generiert wird.

Versuchen wir die Besonderheiten dieses Handelns zu erfassen, indem wir uns dem ersten und wichtigsten Ergebnis von F&E–Aktivitäten für Toyota, nämlich der

Kommerzialisierung der Hybridtechnologie zuwenden: In der Bearbeitung dieses

Problemfeldes versucht Toyota, sich selbst, der Konkurrenz und seinen Kunden zu demonstrieren, daß und wie man seine strategische Schwäche überwinden kann. Jedoch:

Toyota hat die Hybridtechnologie weder erfunden, noch als erster derartig angetriebene

Fahrzeug konstruiert oder in der Vorserie gefertigt. Sie kann auch nicht allein als ein konkreter Beitrag zur Verhinderung weiterer Umweltzerstörung verstanden werden. Was

die Verifikation von Real-Verbrauch und Lebenszyklus-Belastungen angeht, ist das –

gerade bei der ersten Modell-Generation – sogar umstritten. Toyota hat diese Technologie als erster in Serienfahrzeuge integriert, sie quasi zur Serienreife und ein entsprechend

differenziertes Produkt (HEV PRIUS) auf den Markt gebracht. Nicht mehr und weniger.

Damit will man v.a. den neu erleb- und erzählbaren, und folglich perzeptions- und wertbildenden Kern seiner zu erneuernden Marke entstehen lassen. Der

Hybridisierungsansatz beruht auch auf der vorhandenen Stärke der Organisation, den

Widerspruch zwischen Qualität, Flexibilität und Kostensenkung kontinuierlich und prozessual zu bearbeiten (Produktionsoptimierung). Diese Stärke kann in der Zeit des

Vorlaufes (in der HEV-Produktion) entwickelt werden und einen First-Mover-Advantage

als strukturellen Produktivitätsvorteil dauerhaft realisieren. Das setzt allerdings die Bereitschaft voraus, den HEV-Markt, Nachfrage zu entwickeln. Zugleich hebt er

produktstrategisch auf den Ausgleich zwischen Umwelt und Fahrfreude, auf die

Optionalisierung des Antriebes jener aufpreisträchtigen Modellklassen ab, die wegen hoher Verbräuche und Emissionen ökologisch fragwürdig sind. (Graph 9/10)


75

Sieht man sich einem Widerspruch ausgesetzt, dessen Entfaltung zukunftsrelevant und

ungewiß ist, dessen neue Bewegungsform also nicht im Fortschreiben des Heute gewonnen

und vorab nicht gewußt werden kann, bieten sich induktiv geprägtes Suchverhalten und langfristiger Optionsaufbau an. Denn: Beide schließen Ungewißheit nicht aus, sondern ein.

Allerdings: Aus der Sicht des gewußten Heute sind die Kosten dafür Verschwendung. Das

Beispiel HEV zeigt indes, daß und wie eine derartige Herangehensweise sowohl spezifische Produkt- wie Produktionskompetenzen als auch Ausrüstungsoptionen und

Synergiepotentiale (Kombinationsmöglichkeiten) für andere Produkte (HEV als optionale

Motoren-Variante), andere technologische Lösungspfade (FCEV) und Geschäftsfelder (OEM-Produktion) schafft und damit ihren eigenen Wert entwickelt. (Graph 9/10)

Markenwert entsteht, wenn die Präferenzen und Entscheidungen von Kunden positiv belegt und stabilisiert werden. Produkte, die nicht auf das Vermögen einer derartigen

Akteurskonstellation bzw. –perzeption bauen können, sondern dieses Vermögen erst bilden

sollen, sind meist in der ersten Generation nicht finanziell renditefähig, wenn die grundlegende Neuerung in eine existierende Produktkonstellation eingebettet ist, also

selbst noch ohne Skaleneffekte mit preisgünstigeren Alternativen konkurrieren muß. Ihr

Wert läßt sich dann nicht kurzfristig, unmittelbar und isoliert entwickeln, ermitteln und darstellen. Daß trotzdem derartige Projekte gestartet und mit langem Atem fortgeführt

werden, versteht sich erst im Zusammenhang einer strategischen Problemperzeption und –

bearbeitung desjenigen, der Markenwert aufzubauen versucht.

Graph 9: Das Ausgangsproblem und seine Wahrnehmung verstehen - Warum Toyota sich so bewegt

Konfrontiert mitCARB-Regulationen

Mangelnde Produkt-Identität (Markenwert)

VorausgeeilteKonkurrenten (DB-FC)

ICE-OptimierungEV FECV DieselCNGHEV

Halte alle Optionen am Leben! Aber gehe zuerst,schnell und konzentriert vor, wo Konkurrenten

nicht akitv oder nur unentschlossen sind und wosich Verbindungs- und Ausweich-m öglichkeitenfür Kerngesch äft und andere Optionen ergeben

Halte alle Optionen am Leben! Aber gehe zuerst, schnell und konzentriert vor, wo Konkurrenten nicht akitv oder nur unentschlossen sind und wo sich Verbindungs- und Ausweichmöglichkeiten für Kerngeschäft und andere Optionen ergeben


Rentabilität ist nicht ignoriert, sie wird entwickelt: Im Juni 2001 präsentiert Toyota die HEV-Version des ESTIMA (Mini-Van) und erklärt, ab 2005 200-300.000 HEV-Fahrzeuge

pro Jahr produzieren zu wollen. (Nihon Keizai Shimbun 2003/06/16) Im September 2002

vermeldet man, die bisherige Serie im aktuellen Jahresvolumen (ca. 30.000 Fahrzeuge) verlustfrei (Financial Times 2002/09/25) fertigen (also die Mehrkosten von ca. 15-20%

gegenüber ICEV durch Mehrpreis und Kostensenkung absorbieren) zu können. Im Juni

2003 kündigt Toyota an, daß man 2006 sechs Modelle mit Hybrid-Optionen anbieten will. (Bloomberg News 2003/06/19) Ab 2006 wird Toyota 100.000 HEV-Systeme über fünf Jahre

an Nissan liefern. Diese Volumina künden nicht von einer Gewissenheit darüber, daß es

diesen Bedarf gibt oder geben wird. Sie zeugen vom Willen, HEV-Technologie profitabel zu machen, “den Markt zu machen”, seine Stärke zu nutzen, und die Grundlage für

Wachstum zu legen. Diese Zahlen entsprechen nämlich jener bei Toyota als

Erfahrungswert akzeptierten Macxy-Silberstone-Kurve, derzufolge eben dieses Volumen der Jahresproduktion eines Basismodells eine optimale Kostendegression (von bis zu 50%)

ermöglicht. (Hino 2002:96-98)

3.4.2 Von Interessen und Dreiecken: Das Eine tun, ohne das Andere zu lassen!

Umsatz-, Eigenkapital- und Vermögensrentabilität bei Totoya haben sich in der letzten

Dekade relativ stabil entwickelt. (Graph 11-1) Das kann als Beleg dafür gelten, daß das bisher Gesagte nicht im unversöhnbaren Gegensatz zu den Interessen der Kapitalgeber stehen


77

muß, solange diese selbst langfristig, also zukunftsoffen ausgerichtet sind. (Graph 11-2)

Graph 11-1: Trend der Umsatz-, Eigenkapital- und Vermögensrentabilität bei Toyota

1.45

3.19 3.25

5.43

6.68

5.89 6.026.48

7.44

8.49

2.603.29

4.83

6.80

7.54

5.77 5.996.62

8.41

12.66

1.301.59

2.27

3.04 3.28

2.41 2.47 2.693.10

4.55

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Geschäftsjahr

jew

eilig

e R

endi

te (i

n %

)

Umsatzrendite (%)

Eigenkapitalrendite (%)

Vermögensrendite (%)

Graph 11-2: Trend Aktienpreis Toyota und Nikkei-Index

0.0

50.0

100.0

150.0

200.0

250.0

300.0

350.0

400.0

450.0

500.0

Jan-

93

May

-93

Sep

-93

Jan-

94

May

-94

Sep

-94

Jan-

95

May

-95

Sep

-95

Jan-

96

May

-96

Sep

-96

Jan-

97

May

-97

Sep

-97

Jan-

98

May

-98

Sep

-98

Jan-

99

May

-99

Sep

-99

Jan-

00

May

-00

Sep

-00

Jan-

01

May

-01

Sep

-01

Jan-

02

May

-02

Sep

-02

Monat-Jahr (berechnet nach Rohdaten von http://www.quote.yahoo.co.jp)

1993

=100

Nikkei

Toyota-Aktie

Toyota-Aktien/Nikkei

Graph 12 zeigt, wie sich die Verteilungskomponenten der Brutto-Marge (Umsatz – Einkauf bzw. Fremdleistungen) gegen den Trend derselben entwickelt haben: Langfristig

betrachtet, hat Toyota’s Top-Management die Brutto-Marge (den generierten Bruttowert)

in Dividende sowie Aktienrückkauf (an die Kapitalgeber), in Lohnsteigerungen bzw. Boni (an die Beschäftigten und Direktoren), in Steuern (an Staat und Kommunen), in F&E- und

Anlage-Investitionen (materielle Basis der Organisation) relativ ausgeglichen aufge- bzw.

verteilt. Die Volatilität der Aktienrückkäufe geht darauf zurück, daß man - im Vorfeld der Börsennotierung in den USA und mit der Auflösung der Kreuz - und langfristigen

Beteiligungen durch Banken konfrontiert - Kursverfall, unkontrollierte Machtkonzentration zu

verhindern und Kritik am Vorhalten großer Bargeld - Vermögen sowie unzureichender Dividenden - Ausschüttungen zu entkräften versucht hat. Ein strategischer Ausgleich


zwischen gegenwartsbezogener Ertragssteigerung (Exploitation) und zukunftsgerichteter

Erschließung neuer Wachstumsmöglichkeiten (Exploration) ist also offenbar genauso möglich wie zwischen den Verteilungsinteressen der Stakeholder.

Graph 12: Relativer Trend der Brutto-Ertragsverteilung bei Toyota(jede Komponente gegen Trend Brutto-Marge, Basis 1996=100)

50.0

60.0

70.0

80.0

90.0

100.0

110.0

120.0

130.0

140.0

150.0

160.0

170.0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Geschäftsjahr

Aktionäre (Dividenden + Aktienrückkauf)Staat/Kommunen (Steuern)Direktoren (Boni)Beschäftigte (Personalkosten/Mitarbeiter)F&E-Investitionen Anlage-InvestitionenEigenkapital

Das ist kein Selbstläufer, sondern zeugt von einer - durch das Top-Management

angestrebten - Orientierung, die den Ausgleich der Interessen zwischen den beteiligten Akteuren als Bedingung und Resultat von Nachhaltigkeit einschließt. Im fortgesetzten

Gestalten, Erleben und Erzählen der Wirksamkeit dieses Ausgleiches entstehen Muster

und Maßstäbe für das Selbstverständnis und Verhalten der Akteure einer Organisation, die den Kern dessen bilden, was als Ethos im Sinne von Subjektivitätsentfaltung

bezeichnet werden kann. (Cummings 2003, Whetton et al. 2002) Dieser wiederum läßt sich

als Konsistenz zwischen der Kultur (der stabilen Reproduktion bestimmter Verhaltensweisen), der Strategie (der Gerichtetheit des Handelns) und der Sinngebung bw.

Zwecksetzung eines Unternehmens abbilden. (Graph 13) Graph 13: Was sind die dominanten Wertorientierungen bei Toyota?

Corporate Governance (Für wen existiert das Unternehmen?):Für sich selbst und seine Stakeholder!

Corporate Culture (Nach welchen Logiken und Maßstäbenhandeln Menschen im Unternehmen?):

Lernen in horizontaler Kooperation!

Corporate Strategy:(Wonach strebt das Unternehmen?):Langfristig-nachhaltiges Wachstum!

Corporate Strategy


79

Woher kommt diese Orientierung, von wem wird sie mächtig gemacht und gehalten? Diese

Frage zielt auf die Verfassung der Corporate Governance, auf die “Konkretheit der Eigentums” als verhaltensrevelantes Verhältnis. Denn: Dieses ist Ausdruck dessen, wer

wie entscheidet, welche Ressourcen wofür wie eingesetzt, wie und von wem die

Bedingungen ihres Einsatzes gestaltet, und die Erträge dessen an wen wie verteilt werden. Gefragt ist danach, wie die im Eigentum begründete Verantwortung der Organisation sich

selbst (ihrer Vergangenheit und Zukunft) und ihrem sozialen Umfeld gegenüber in ihrem

heutigen wirtschaftlichen Handeln wahrgenommen wird.

Im Falle Toyotas ist es offensichtlich die Familie des größten Einzelaktionärs und

Firmengründers, die die zentralen Positionen im Top-Management eingenommen und dafür (Vor-) Sorge getragen hat, daß derartige, d.h. in den bewußten Zusammenhang von

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft gestellte Wertvorstellungen entwickelt und

relevant gehalten werden. Gleichwohl: Daß diese Kontinuität in der Interessenorientierung durch eine Gründer-Familie gesichert wird, ist eine ermöglichende,

indes nicht hinreichende Bedingung. Denn: Weder Toyota noch seine Gründerfamilie sind

in sich und aus sich heraus konsistente und omnipotente Akteure. Über die Fragmente, vielfältigen Seiten und Interessen innerhalb eines Unternehmens hinweg braucht es

vielmehr eine – immer wieder konkret historisch umkämpfte und herzustellende -

Konsistenz zwischen der Art und Weise, der Legitimation und integrierenden Orientierung dessen, was in der Organisation thematisiert, kommuniziert, diskutiert, gesucht,

entschieden und bewertet wird, oder nicht. (Graph 14)

Die Verbindung von Eigentum und Werteorientierung als Verantwortung für sich und andere, ist die kritische Bedingung für ein Denken und Handeln von Akteuren, die sich des

Graph 14: Toyota - Werteorientiertes Management ?!

Hauptaktionär und Unternehmer:Familie Toyoda (ursprl. Textilmaschinen-Hersteller, die

Autogeschäft als VB in Krise gestartet haben) = Primat von Vision und Wertevorstellungenals Entscheidungs- und Handlungsreferenz

Historisches Denken alspermanentes Krisenbewußtsein

sichert Selbstkritik, Umweltsensi-bilität und Gemeinschaftssinn

Interne Diskussionskultur (langwierigeKonsens-Bildung) nutzt Kritik und Unzufriedenheitvon unten als Sensor und Treiber, wirkt selbst als

Integrator


Zusammenhanges von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, ihrer eigenen Stellung

darin bewußt sind: Indem sie - die Vergangenheit kritisch reflektierend – eigene und Kontextprobleme adressieren, die Bearbeitung derselben in ihrer Zukunftsrelevanz

initiieren und legitimieren, sich strategisch verhalten. Strategie ist keine Methodenfrage,

sondern eine Verhaltensqualität, Differenzierung kein Marketing-Tool, sondern bewußte Entfaltung kollektiver Subjektivität. Und also eine Frage des Ethos. (Cummings 2003)

3.5. Was bleibt? Fragen der Theorie an die Praxis Der hier diskutierte Fall ist weder repräsentativ, noch für sich selbst und in seiner

Darstellung umfassend und vollständig abgeschlossen. Er kann aber induktives Material

dafür sein, das Verhältnis von sozialer Verantwortung und strategischer Differenzierung in Unternehmen weiter zu erkunden. Er kann helfen, sich jenen – von Whetten et al. in der

Zusammen- und Vorschau der relevanten Forschung gestellten - Fragen danach

zuzuwenden, ob und wie moralisches und effizientes Verhalten, ob und wie Reputation, Image und Identität, ob und wie wettbewerblicher Vorteil und sozialverantwortliches

Handeln, ob und wie Interessen von Stakeholdern nicht nur miteinander ab- bzw.

ausgeglichen, sondern ihr Widerspruch auch kollaborativ gestaltet werden kann. (Whetten et al. 2002:396-399)

4. Literatur-Nachweis

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