iv. a problémamegoldás dr. christián lászló problémamegoldás (1).pdf · a problémahelyzet...

Források A diák összeállításának forrásai (külön forrásmegjelölés

nélkül is), egyben felhasznált irodalom:

Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan. Dialóg Campus, Budapest-Pécs, 2002.

Fábián Adrián: Közigazgatás-elmélet. Dialóg Campus, Budapest-Pécs, 2010.

Jenei György: Közigazgatás-menedzsment. Századvég, Budapest, 2005.

Roóz József: Vezetésmódszertan. Perfekt, Budapest, 2001.

A probléma keletkezése A mindennapi életben mindannyian találkozunk

problémákkal. Pl. kevés az időnk a következő vizsgáig; cipőt szeretnénk venni, de nincs a méretünkben.

Minden esetben van egy jelenlegi állapot (nem kapunk megfelelő cipőt) és egy óhajtott állapot (legyen cipőnk).

A jelenlegi állapot további két állapotra bontható: Tényállapotra,

Észlelt állapotra

[Roóz József: Vezetésmódszertan. Perfekt, Budapest, 2001. 72-73.]

A probléma fogalma A probléma a valóság kedvezőtlen eltérése az óhajtott

állapottól => nemkívánatos állapot.

A vezetés szempontjából akkor beszélünk problémáról, ha eltérés van az óhajtott és a tényleges állapot között. az óhajtott állapotot rendszerint a szervezet céljai

tartalmazzák.

Vannak olyan problémák, amelyek tőlünk függetlenek, azok megváltoztatását vagy megszűn-

tetését elérni nem tudjuk és jelentősebb reagálásra nincs is szükségünk,

fiktívek, mesterségesen konstruáltak => mellőzni lehet,

beavatkozás nélkül önmaguktól is megszűnnek.

A problémahelyzet jellemzői: a fennálló helyzetet nem tekintik kielégítőnek, és attól tartanak,

hogy ha nem lépnek semmit, fennmarad ez a nem kielégítő helyzet,

attól félnek, hogy ha nem cselekednek megfelelően, nem kielégítő helyzet következik be,

olyan jövőbeli helyzetet várnak, amely jelentősen kedvezőbb a meglévő helyzetnél.

Probléma esetén a célhoz vezető út nem algoritmizálható => a problémamegoldáshoz egyéni kezdeményezésre, ötletekre, önálló helyzetfelismerésre van szükség.

A kívánatos helyzet létrehozása döntéssel, a döntés végrehajtásával és a végrehajtás ellenőrzésével érhető el. a döntés a feladatmegoldás egy fázisa, amely csak akkor jó és

eredményes, ha a rendelkezésre álló emberekkel és eszközökkel végrehajtható,

a vezetés alapkövetelménye, hogy csak olyan célokat szabad kitűzni, amelyeket a megvalósításban részt vevők elérni képesek!

A problémamegoldás fázisai 1. A probléma felismerése

Döntés-előkészítés

2. A probléma elemzése

3. Alternatívák felállítása és értékelési szempontok meghatározása

4. Alternatívák közötti választás Döntés

5. A választott alternatíva megvalósítása Végrehajtás

6. Visszacsatolás, ellenőrzés Ellenőrzés

A döntés fogalma A döntés egy adott helyzet, probléma olyan kötelező erejű

megoldása, amely megfelel a kitűzött céloknak, ill. a várt eredménynek.

A döntéselmélet képviselői a döntéseket úgy tekintik, mint választást alternatív cselekvési lehetőségek között. Az adott lehetőségek közül kiválasztani azt, amely kitűzött célokkal összhangban optimális eredményre vezet.

A döntés közvetett, sokrétű folyamat. Lényegénél fogva informatív jellegű, mert mintegy egyesíti a jelenre és a jövőre vonatkozó információkat. A döntés azonban mégsem adekvát következménye az információnak, mert az információ egymagában még nem vezet hatékony döntéshez. A döntés az ember cselekvése, aki saját ismeretei szerint megszűri az információkat, súlyozza azokat, majd érdekei és értékrendszere alapján céljainak megfelelően határoz.

Tehát: a döntés elhatározás valamilyen célok elérése érdekében. Elengedhetetlen feltétele a döntésnek a választás lehetősége. A döntés a személyiségből származó értékelő elemeket is tartalmaz.

A döntés fajtái Programozottság:

Herbert Alexander Simon (USA): az a legelterjedtebb döntési tipizálási forma, amely a szervezeti struktúra megváltoztatási eszközének tartamát veszi figyelembe => programozott és nem programozott döntések.

a döntések programozottságának mértéke ezek ismétlődő és rutinszerű jellegétől és gyakoriságától függ.

Programozott döntések Nem programozott döntések

a döntési helyzet tömegesen, rutinszerűen ismétlődik

a döntési helyzet egyedi és bonyolult

a döntéshozók felelőssége csak az adott pillanat helyes értékítéletre korlátozódik

döntések nagy része stratégiai döntés, ahol a rendszer célkitűzéseit hosszú távra megszabják

a döntéshozóknak lényegében nincs eredményfelelősségük

a döntéshozóknak eredményfelelősségük van

nem szervező jellegű döntések szervező jellegű döntések

Előszabályozottság: egyfázisú, valamint két- vagy többfázisú döntést

különböztethetünk meg.

az egyfázisú döntés nem alapul elődöntésen, míg a két- vagy többfázisút elődöntés előzi meg => a két- vagy többfázisú döntés döntési szabadsága előírásokkal és szabályokkal behatárolt.

a döntésre feljogosított szervek vagy személyek, kötelesek figyelembe venni, hogy döntésük ne legyen ellentétes más szervek és személyek döntéseivel.

a döntési hierarchia meghatározza valamennyi személy vagy szervezet döntési kompetenciáját, és bizonyos mértékig behatárolja a döntés tartalmát. => a közigazgatásban a jogalkotó quasi elődöntésként irányítja a közigazgatási szervek konkrét döntéseit.

A döntés alanya:

az egyéni és testületi döntési csoportosítás a meghatározó (utóbbin belül: többszemélyes, bizottsági és együttes döntés).

az egyszemélyi döntést a testületi döntéstől élesen elválasztani alig lehet, mert az egyszemélyi döntésnél a testület, a testületi döntésnél pedig az egyszemélyi közreműködést szinte minden esetben megtaláljuk.

a különbség lényegét inkább annak alapján határozhatjuk meg, hogy az előkészítés fázisától függetlenül hány személy vesz részt az effektív döntésben => mennyi a döntés elhatározó szakaszában részt vevők száma.

A döntés rangja (hatótávolság): a döntés rangját a döntés „szélessége” és „hossza” határozza meg.

a döntés szélességét azzal mérjük, hogy mennyi azon szervezetek száma és a témák mennyisége, amelyekre a döntés kiterjed. Pl. a miniszteri döntés szűk, ha közvetlen beosztottjaira; tág, ha az egész

ágazatra kiterjed.

a döntés hosszát a döntés kihatásának időtartamával mérjük => rövid: < 1 év, ill. hosszú: > 1 év.

egy rendszer „felső szintű” vezetésének hatáskörébe az ún. stratégiai döntések tartoznak => azok, amelyek a rendszer alapvető célkitűzéseit hosszú távra megszabják. Egyedileg is meghatározók lehetnek a rendszer működése szempontjából.

a középszintű vezetés az ún. taktikai döntésekkel foglalkozik => a hosszú távú célkitűzések olyan motiválásával, amelyek középtávon, egyre konkrétabb környezetben adnak eligazítást.

az „alsószintű” vezetéshez az ún. operatív döntések tartoznak, amelyek konkrétak és az érintettek viszonylag szűk körére vonatkoznak.

Általános követelmények – a jó döntés kívánalmai Hatáskör: a döntés érvényességének alapfeltétele, hogy a döntéshozó

rendelkezzen az adott ügyben döntési jogosultsággal. A hatáskör hiányában vagy annak túllépése folytán hozott döntések többnyire érvénytelenek.

A döntés szinkronitása: meghozatalának és végrehajtásának, valamint a végrehajtásában alkalmazott eszközöknek és módszereknek egységében rejlik. A döntéseknek ellentmondásmenteseknek kell lenniük, és nem kerülhetnek ütközésbe már korábban hozott, vagy felső szervek által kiadott döntésekkel sem.

Időszerűség.

Rugalmasság: a döntés minőségét annak figyelembevételével is lehet értékelni, hogy mennyi idő múltán lesz a döntés módosítására szükség.

Realitás: a lehetőségek, feltételek meglétét, vagy létrehozását jelenti.

A döntési hatáskör A szervezetben a döntési pontok megállapítása, azok egymáshoz

kapcsolódása hozza létre a szervezet döntési hálózatát. A döntési rendszer a szervezet funkciója szerinti struktúrára, ill.

a feladatok által kialakuló folyamatrendszerre épül fel. Kidolgozásánál meg kell határozni, hogy mely tevékenységgel kapcsolatos a döntés, milyen a döntés karaktere (eseti vagy ismétlődő, rövid- vagy hosszú

lejáratú, stb.), mi a döntés információigénye, mely szervek feladata az információ biztosítása, ki készíti elő a döntést, ki dönt, a döntést hol és milyen célra használják fel, ki felelős a végrehajtásáért, ki felelős az ellenőrzésért.

A megfelelő információs rendszer kialakításának előfeltétele az irányított folyamatok jó ismerete.

Vezetni annyit is jelent, mint elérni célokat más segítségével => ha a vezetőre túl sok munka hárul, feladatainak és hatásköreinek egy részét, és az ezekhez tartozó döntési jogosultságot át kell ruháznia másokra. => a felelősséget nem lehet teljesen!

Delegálásra akkor van szükség, ha a vezető az adott időszakban elérendő céljai megvalósí-tásához segítséget kénytelen igénybe venni => kiválasztja a megfelelő embert és megbízza az adott feladat elvégzéséhez szükséges és indokolt mértékű hatáskörrel.

A hatáskörátadás hiánya és a döntési jogok gyors átruházása egyaránt negatív következményekkel járhat => a hatáskört fokozatosan kell átadni az alábbi szabályok megtartásával:

1. csak azok a jogok ruházhatók át egy adott szintre, amelyek az adott szinten végrehajtott feladatra vonatkoznak.

2. a hatáskör-átruházásnak csak akkor van értelme, ha a hatáskörrel felruházott személy megfelelő felkészültséggel rendelkezik a feladat végrehajtásához és a kapott jogok felhasználásához,

3. a jogkört azokra a személyekre kell átruházni, akik az adott illetékességi területen tapasztalatokkal, kellő felkészültséggel és a feladat teljesítéséhez szükséges idővel rendelkeznek.

4. a döntési hatáskör átadásával párhuzamosan a felelősséget is át kell ruházni a hozandó döntés következményeiért.

A hatáskörátadás helyes sorrendje általában: 1.) a konkrét feladatok átadása => 2.) a szóban forgó feladatok végre-hajtásához szükséges jogkör átadása => 3.) a végső eredményért (a feladatok végrehajtásáért) való felelősséget átadása.

A legfontosabb elv a szubszidiaritás. => egyetlen döntést se hozzunk magasabb szinten, ha alacsonyabb szinten ugyanilyen jó döntést lehet hozni => minden döntést a szervezet hierarchiájának azon a legalacsonyabb szintjén kell hozni, amely a helyzetet tökéletesen ismeri, ha a felelősség és a tudás összhangja lehetővé teszi azt.

A szervezet vezetőinek vannak átruházható és át nem ruházható feladatai, amelyeket az egyes álláshelyek betöltőinek személyesen kell végrehajtaniuk => a döntési hatáskörök átruházását csak a szabályzatok által meghatározott körben lehet megvalósítani.

Az optimális döntés A bonyolult döntések hozatalának fő nehézségeit két fontos ok,

az eredmények sokasága és bizonytalansága okozhatja. H. A. Simon: minden döntés egyszerre tartalmaz tény- és

értékelő elemeket, ezzel egyben a döntés leglényegesebb ellentmondására utal. A döntés akkor közelíti meg az optimumot legjobban, ha egyszerre képes eleget tenni a döntés tárgyát képező értékelésének és a racionális tervezés követelményeinek => a teljes mértékben racionális döntés olyan törekvés, amely célját nem érheti el. Az ember tehát „korlátozott racionalizmusra” van ítélve. Ha abban a hitben jár el, hogy létezik valamiféle optimális megoldás, akkor a legnagyobb hibát követi el.

A gyakorlatban nem optimális, hanem kielégítő megoldást kell találni, figyelmen kívül hagyva azt, hogy az adott helyzetben esetleg lehetséges-e annál jobb megoldás is.

A döntéshozó egyszerűsíti a döntési folyamatot azzal, hogy a maximalizálás helyett a kielégítő megoldásra törekszik olyan cselekvési változat választásával, amelyik „elegendően jó”, azaz „kielégítő”.

Herbert A. Simon alapfeltételezései:

1. Az alternatívákra és korlátokra vonatkozó emberi ismeretek korlátozottak.

2. Az emberek a valós világ egyszerűsített, rosszul strukturált szellemi absztrakciója alapján cselekszenek.

3. Az emberek nem kísérleteznek az optimalizálással, hanem kiválasztják az első alternatívát, amely a jelenlegi elvárási szintet kielégíti.

4. Az egyéni elvárási szintek le- és föl mozoghatnak, a legutóbbi alternatívák értékétől függően.

Az előző legjobb alternatíva értéke

Új alternatíva értékelése

Az elvárások jelenlegi szintje

További alternatíva

Ez a kielégítő alternatíva

nem

igen

Döntés

Ennek ellenére az ember természetes törekvése, hogy a „legjobbat” a kevésbé jó elé helyezze.

Horváth: „mindenütt, ahol a törekvés nem ütközik nehézségbe, a legjobb megoldást kell keresnünk, de ha nehézséggel jár, a kielégítő megoldásra korlátozzuk igényünket.

[Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan. Dialóg-Campus, Pécs, 2002. 216.]

J. Zieleniewski: az optimalizálás akkor lehetséges, ha a variánsok száma nem túl nagy. Könnyebb az optimalizálás, ha a választásnak csak egy, mennyisé-gileg kifejezhető kritériuma van, vagy ha néhány egyenértékű kritérium mértékegységei azonosak.

Döntés és információ A jó döntéshez elégséges információ szükséges. => ma már kívánalom az

információk értelmezéséhez, értékeléséhez a szakértelem. (Lásd KET.)

A döntések előkészítése során a bizonytalanság helyzete azt jelenti, hogy nem rendelkezünk elegendő információval => kézenfekvő, hogy újabb információk gyűjtésével csökkentsük a bizonytalanságot => áthághatatlan korlátai vannak, mert

az újabb információk gyűjtése eszköz-, energia- és időráfordítást kíván,

érvényesül az információk számának növelésével a szervezéselmélet által ismert „négyzetgyökös törvény”.

az újabb információk négyzetgyökös arányban gyarapítják az ismereteinket => ha az információgyűjtést és –kezelést nem a kellő szakértelemmel végezzük, úgy egy határon túl a megszüntetni kívánt bizonytalanság nemhogy csökkenne, hanem esetenként növekszik.

a testületek informálására fordított energia nincs arányban a döntésben jelentkező eredménnyel.

[Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan. Dialóg-Campus, Pécs, 2002. 216-218.]

A testületek tagjai viszonylag ritkán kerülnek a testületük feladatai teljesítésében való szakértelmük, ill. szolgálati tudásbeli ismeretek alapján megválasztásra (pl. önkormányzati közgyűlés tagjai). A testületek tagjai „honore officiumként” látják el a saját polgári foglalkozásuk mellett feladataikat és információk tekintetében mindenképpen hátrányban vannak az apparátus főfoglalkozású dolgozóival szemben.

Crozier: az igazgatási szervezetekben az apparátus az információ áramlásának bizonyos meghatározásában is érdekelt => az információs blokád odáig is terjedhet, hogy azoknak az embereknek, akik információkkal rendel-keznek, nincsen hatalmuk a döntésre, akik viszont dönthetnek, azok rosszul informáltak => a hatalom a szervezetben bizonyos mértékig az információ függvénye.

A döntés fázisai A döntésnek egy előkészítő és egy elhatározó szakasza van.

Megoszlanak a vélemények, hogy a végrehajtás mennyire képezi a döntés részét: egyes szakemberek szerint a döntés és végrehajtás együttesét nem

döntésnek, hanem már feladatmegoldásnak tekintik, ill. szerintük a döntési folyamat még a végrehajtás előtt befejezettnek tekinthető.

A döntéselőkészítés nem homogén fázis => egymáshoz kapcsolódó részdöntésekből áll, ahol a közreműködés alanya, eszköze, funkciója és hatása nagyon is különböző lehet => pl. adatgyűjtés esetén olyan előkészítő folyamatok léteznek, ahol az abban való részvétel csak egy-egy fázist fog át, más esetekben a döntéselőkészítés az egészet felöleli.

A döntéselőkészítés teljes körében a döntési helyzet felismerését, a célok kitűzését, az információknak a megoldási alternatívákhoz való beszerzését, és az alternatívák képzését is magába foglalja. A döntéselőkészítést követi az elhatározó fázis.


A döntés előkészítés A testületek, különösen az érdekképviselettel megbízottak

nem működhetnek megfelelő előkészítés nélkül.

Az előkészítésben részt vevők nem hoznak semmiféle dön-tést => tanácsadó, javaslattevő és véleményező feladatuk van.

DE az oda tartozó információk gyűjtésével, szelektálásával és rangsorolásával, alternatívák kidolgozásával mégis befolyásolják a döntést.

a döntéseknek legalább 90 százalékát azon anyag logikája szerint hozzák, melyeket a törzskarban dolgozó munkatársak készítenek elő.

A gondos előkészítés sok időt vesz igénybe, a tényleges döntéshez viszont annál kevesebb idő kell => az előkészítő és elhatározó szakasz szétválásának ez az alapja.

A döntésre jogosult nemcsak időt takarít meg, hanem olyan ügyeket is el tud dönteni, amelyek részletkérdéseiben a szükséges ismeretekkel vagy szaktudással kevésbé vagy egyáltalán nem rendelkezik, valamint annyi ügyben tud állást foglalni, amennyit a közreműködők hiányában feldolgozni nem győzne.

A döntésre jogosultnak minél szélesebb körű és minél differenciáltabb a döntési jogköre, annál inkább kénytelen elfogadni a döntéselőkészítők javaslatait => kiszolgáltatottabb => ez a testületi működések nehézségének is egy sarkalatos pontja, amelyet a sokszor javasolt alternatív javaslatok kérdésével sem lehet megnyugtatóan feloldani.


A döntési helyzet A helyzetfelismerés olyan szubjektív elemeket is

tartalmaz, amelyek csak részben ismertek és tisztán logikai úton teljes bizonyossággal aligha igazolhatók => Einstein: „Az alaptörvények felfedezéséhez nem vezet logikai út. Csak az intuíció segíthet abban, hogy megérezzük a felszín mögött, hol a rendszer.”

A helyzetfelismerést gyakran hozzák összefüggésbe az ösztönösséggel, a „jó szimattal”, mely még a logikai bizonyítás előtt megérzi az igazságot.

A döntési helyzet egy sokoldalú információk által létrehozott és a valóságot reálisan tükröző szituáció, ahol a problémát maga az objektív valóság, a gyakorlat „veti fel” és az információk adta helyzetből nyilvánvalóvá válik mindenki számára, hogy kialakult a döntési helyzet és határozni kell.

Ennél azért egy kicsit többről és minőségileg másról is van szó: A döntési helyzet mindenki általi felismerése egy nehezen teljesíthető

penzum. Megvalósulása esetén is az egyes embertől a mindenkiig terjedő appercipiálási folyamat utolsó láncszeme

A testületekre is jellemző, ahol a döntési helyzet létrejötte gyorsabb felismerőinek meggyőzni szükséges az ugyancsak döntésre jogosult többieket => ha a helyzet mindenki által felismert kialakulására várunk, úgy mindenről lemaradunk, mert csak követni tudjuk az eseményeket, de eléjük menni aligha.

A jó vezetőt ma már nagyrészt az különbözteti meg a többitől, hogy mennyire képes megfelelően előre látni, felismerni a döntési helyzetet, amikor még az idejében hozott intézkedésekkel elejét veheti a kapkodásnak.


A döntési helyzet kialakulása a változás ütemének szélső értékei között mozoghat.

A pólus egyik oldalán az előre nem látható, gyors változások találhatók => a helyzetek, események egyre összetettebbek, amit nem lehet kellően előre jelezni. Ma már a váratlan változások körülményei közötti manővere-zési lehetőség a döntő tényező, képesség.

A másik pólus a mindent eldöntő, de csak részben feldolgozott és értékelt információáradat => a helyes helyzetmegítéléshez az információk reális értékítéletére van szükség => kellő szelektivitással és érzékenységgel kell különbséget tennünk a számunkra lényeges és mellékes jelzések között => mérlegeljük a kapott információkat fontosságuk és időszerűségek alapján, kirostáljuk a kevésbé szükségeseket. Azt megítélni azonban, hogy az adott információk alapján a helyzet

mennyire döntésre érett, milyen mértékben van összefüggésben a hasonló helyzetekkel, csak a döntési horizont teljes áttekintésével lehet.

A testület és az apparátus együttműködésének egyik fontos kérdése, a döntési helyzet kialakulása, ill. kialakítása => Ha a döntési helyzetet megkésve ismerjük fel, úgy csak tapasztalatainkat gazdagítja. Amennyiben a döntési helyzet kialakulása előtt sikerül a döntési helyzetet előre látni, úgy lehetőségünk van megfelelő felkészülésre, a tervszerű döntésre kedvezőbb, ha magunk hozzuk létre az általunk előnyösnek ítélt

személyi, időbeli és tárgyi feltételek mellett a döntési szituációt. A döntési helyzet ilyen célirányos előkészítése ugyanis csökkenti a döntési alternatívák számát és korlátozza a céloktól való eltérés lehetőségét.


A döntési helyzet előkészítésének keményebb módszere a válsághelyzet kialakítása, a kedvező döntés kikényszerítése.

A válsághelyzet kialakulása idején sokkal nagyobb erőfeszítések alakulnak ki a problémák megoldására => kisebb a környezet ellenállása => sokkal több ügyet el lehet intézni, sokkal több tervet lehet keresztülvinni.

A döntésekben a helyzetfelismerés mindig egyéni, függetlenül attól, hogy azt a testület elfogadja és magáévá teszi, ill. elutasítja. A testületi döntések előkészítésének ez a fázisa szükségszerűen egyéni tulajdonságokra épül és testületi elfogadással nyerhet kiteljesedést.

Célkitűzés – a döntés meghatározója

A döntési cél mindig valamilyen érték vagy eredmény, melyet a döntés realizálásával kívánunk elérni. => célként mindig azt a hatást jelöljük meg, melyre tevékenységünk irányul, melynél maga a tevékenység a célok elérésére szolgáló eszközként szerepel.

Seneca: „ha nem tudod milyen kikötő felé igyekszel, a szelek nem segítenek téged.” => minden döntés önmagában célorientált tevékenység => az elérni kívánt célok ismeretének (célkitűzés-nek) meg kell előznie a döntési folyamat további fázisait.

A célok rangsorolása és kiválasztása (együtt: meghatározása) az eljárás legfontosabb mozzanata => az határozza meg, aki de facto irányít => a felelősségteljes és megalapozott döntéshez nélkülözhetetlen a tényleges döntéshozónak a célok meghatáro-zásában való aktív részvétele.

Miként választjuk meg céljainkat és miért a választott célokat tűzzük ki magunk elé? a döntések célkitűzésében megnyilvánuló érdekek mindig konkrét értékeket

fejeznek ki és bennük mindenkor az egyes emberek törekvései látnak napvilágot => az egyes emberi érdekeknek csak akkor van társadalmi súlya, ha azok integrálódnak és ha van olyan platform, ahol megjelenhetnek. => a csoportérdekek az azonos szférába tartozó személyek érdekeit fogják össze, a közérdek pedig a társadalomét. Rousseau: „Gyakran nagy különbség van mindenki akarata és a közakarat

között; ez utóbbi csak a közérdeket, az előbbi a magánérdeket tartja szem előtt és nem egyéb mint a magánakaratok összessége: de ha levonjuk ezekből az akaratokból azt a többletet és hiányt, amely egymást kölcsönösen megsemmisíti, akkor e különbségek eredménye a közakarat lesz.”

pl. az egyének érdeke az adó csökkentése vagy megszüntetése, de az egyénekből álló társadalomé annak fenntartása.

a célkitűzések időbeli és térbeli eltérései az egyéni és testületi érdekek konfliktusainak gyakori forrásai => „Előbb a has jön, aztán a morál” => az emberek többségét leginkább a jelen és a közeljövő, valamint a közvetlen környezetük problémái érdekli => ezek megoldása után fordítják figyelmüket tágabb környezetük és a távolabbi jövő felé.

minél nagyobb az ember külső függése, meghatározóbb a bizonytalanság, annál rövidebb célokat tűzhet maga elé.


Az egyéni célkitűzéseknél általában nagyobb gyakorisággal a rövid távú érdekek túlsúlya megnő a hosszú távú célok rovására => már nem az értékrend, hanem a gyors megtérülés lesz az irányadó.

A megválasztható célok tömege nem lehet parttalan => „addig nyújtózkodj ameddig a takaród ér” => pl. a gazdasági erőforrások beszűkülése miatt a célok és az eszközök egyensúlya megbomlik, az eszközök (pénzügyi helyzet) hangsúlyozottabbá válnak => veszélyes, ha a hasznosat preferáljuk a jóval szemben, mivel ez már „a cél szentesíti az eszközt” doktrína. => ha kizsákmányoljuk az eszközöket, azzal nem fogjuk célunkat elérni.

A döntési javaslat A döntési javaslat előkészítése során vizsgáljuk, hogy a célkitűzésnek

milyenek a megvalósítási lehetőségei => kívánatos, hogy már a célkitűzésben a döntésre jogosult testület fogalmazza meg saját elképzeléseit és meghatározza az előkészítésben részt vevők feladatait.

Keresni szükséges a célok megvalósításának lehetőségeit, mielőtt a döntési javaslatokat kidolgozzák és előterjesztik (információgyűjtés, szükséges eszközök meglétének vizsgálata, egyeztetések az érdekelt szervekkel, szakértők igénybevétele, stb.).

Az egész döntés előkészítési eljárásnak összegzése maga a döntési javaslat. Ennek elkészítéséig terjed az igazgatási tevékenység, a döntési fázisban már a vezetés jut szerephez.

Szólontól megkérdezték, hogy a legjobb törvényeket adta-e az athéniaknak, ezt felelte: „A legjobbakat, amelyeket hajlandók voltak elfogadni.” => a döntési javaslat elkészítése során az előkészítésben részt vevők is olyan előterjesztéseket tesznek, amely szakmai szempontból a döntéshozóknak leginkább meg fognak felelni.

Az elhatározás Az elhatározás a döntési eljárás befejezése. Itt összegzik a döntés

előkészítés egész folyamatának konklúzióját. Az alternatívák kiválasztásában a döntés informatív szakasza kapcsolódik a

döntéshozó személy képességeihez => pl. a sakkban az adott hadállást a különböző képességű emberek eltérően értékelik és tudják sikerre vinni… => Fontos a tapasztalat, a kreativitás, az intelligencia, valamint a felelősség- és kockázatvállalási készség.

A tapasztalatot alkalmanként a vezető „tőkéjének” is nevezik. => lehet kiterjedt és ismétlődő. kiterjedt tapasztalatokkal rendelkeznek azok a vezetők, akik a hierarchia

lépcsőfokán egymás fölött elhelyezkedő különböző munkaköröket töltöttek be egymás után (osztályvezető-főosztályvezető),

ismétlődő tapasztalattal azok a vezetők rendelkeznek, akik hosszú időn át foglalnak el egyazon vagy a hierarchiában egymáshoz közelálló beosztásokat (csoportvezető-osztályvezető).

Az egy munkakörben töltött bizonyos idő (5-7 év) elmúltával a vezetők többségében kialakul az analógia hatása: úgy döntenek, hogy nem áll rendelkezésükre teljes információ, nem elemzik kellőképpen a konkrét hasonlóságot a korábban előfordultakkal, mert feltételezik, hogy az esetek abszolút azonosak.

A feladatmegoldásnál nélkülözhetetlen a kreatív gondolkodás. Guiford szerint a kreatív gondolkodás öt tulajdonságot tartalmaz:

1. az ötletek folyamatossága. 2. rugalmasság, 3. eredetiség, 4. az új meghatározások képessége, 5. problémaérzékenység. Az alkotóképesség különböző fokozata és mértéke az emberek

többségében megtalálható és fejleszthető,de a kibontakozásához műveltség, tudás, tehetség, az új iránti érzék, célratörés és akarat szükséges.

Egy másik döntési eljárás az intuíción alapul => nagyon gyorsan, villanásszerű módon jövünk rá valamire.

Az ösztönös megérzés gyakran nem más, mint tudatos erőfeszítés nélkül elvégzett gyors értékelés egyik formája, mely igen jelentős tényező lehet a döntésben.

Az intuitív döntésnek az a hátránya, hogy nem lehet őket analitikai módon megindokolni, és hogy gyakran a döntéshozó pillanatnyi hangulatától függenek.

A döntés kockázata A kockázatnak gyakran eltérő jelentést tulajdonítanak aszerint, hogy mire

vonatkozik. A kockázat értelmezése: nyelvtani értelemben mint valamely cselekvéssel, vállalkozással járó veszély,

kár, baj, kellemetlenség lehetősége, a döntéshozó tájékozottsága bizonyos mértékeként, amikor a helyzetfeltáró

információ megfelelősége, a prognosztikus információk megbízhatósága, valamint a döntéshozó szakmai képzettsége és egyéni képessége a meghatározó;

a lehetséges eredmények variációjaként, amikor a rendszerkörnyezet változásai és a szabályozás előzőekben foglalt módosulásai egyaránt meghatározóak lehetnek;

a céltól való negatív eltérés veszélyeként, ahol alkalmanként a több cél egyidejű követésének és ezen célok eltérő érdekeinek téves mérlegelése jelent kockázatot;

a hibás döntés veszélyeként, ahol nem a döntési variációk eredményének többértelműségéről van szó, hanem arról a kockázatról, amelyet a hátrányos eredményhez vezető döntés a döntéshozóra gyakorolhat.


A kockázat és információ A befolyásoló tényezők közül fontosak az életkor, a

felkészültség, a kockázatért való felelősség és az egyéniség. az életkor összefüggésben van az új iránti fogékonysággal,

kockázatvállalási kedvvel, és a sikertelen döntés esetére a vesztés lehetőségének középpontba állításával is.

a felkészültség összefüggésben van a kockázatvállalási készséggel. => fordított arányosság az információ és a kockázat mértéke között => aki nem rendelkezik elég információval és felkészültséggel, az mindig kockáztatni kényszerül.

felelősségvállalás és kockázatvállalás => nem lehet kockázat-vállalási készséget elvárni ott, ahol a téves döntésért a felelősség olyan nagy, hogy egyszerűen senki sem hoz önálló döntést, hanem vagy a felettest kéri fel önálló döntésre, vagy nem dönt semmiben…


A d

ön

tés

nö

vek

vő h

ord

erej

e

Növekvő információszint

Hívő vagy fejvesztett

Spekuláló

Kockázatot vállaló

Jól kiegyensúlyozott

Megfontoltan mérlegelő

Félénk Döntésre képtelen

A kockázat vállalása és áthárítása

A döntési kockázatra két módon szoktak reagálni: a kockázat elkerülése és áthárítása, a kockázat csökkentése és vállalása.

A döntési kockázat csökkentése érdekében való késleltetésnek legalább olyan veszélyei vannak mint egy rossz döntésnek. => a feladatok hatékonyságát gyakran az időszerűség határozza meg => az elkésett, de optimális döntés szükségtelen és káros.

A döntés késleltetésének egyik fő oka, hogy a jogosult egyszerűen fél a döntés kockázatától, a döntési felelősségtől => Fayol: a vezető húzódozása a felelősségvállalástól a vezető minden más jó tulajdon-ságát megsemmisíti.

A döntéseket sok módon lehet halogatni. Pl. a döntéshozó feleslegesen túl sok adatot, információt kér, mindezt olyan kérdésekről, amelyeket már amúgy is tud. Vagy pl. bizottságot hoz létre olyan kérdések megvitatására, amelyeket saját hatáskörében, saját szakértelme alapján kellene megoldania.

A kockázatos döntéseknél vannak ún. „tiszta”, nem befolyásolható kockázati tényezők, és létezik a tényezők egész sora, amelyre a döntéshozó különböző mértékben befolyást gyakorolhat.

Az aktív döntéshozó a kockázati tényezőket olyan értelemben befolyásolhatja, hogy a kedvezőbb feltételek esetén elfojtja az egyes értékeket, ugyanis megteremti a pozitív értékek számára kedvező feltételeit.

A kockázatos döntés minőségét három módon javíthatjuk: a döntési folyamatban feltárjuk és befolyásoljuk a kockázat okait, olyan megelőző intézkedéseket hozunk, melyek célja a kockázatos

tényezők hátrányos értékei miatt létrejött helyzet ellenőrzése, az „apró lépések” taktikáját alkalmazva a döntést és végrehajtást

szakaszoljuk, és az egyes szakaszok értékelése után döntünk a további kérdésekről.


A kockázatos döntés szakaszai 1. A kockázati tényezők felismerése és azonosítása.

ennek az eljárásnak esetében a kockázati tényezők három csoportját különböztet-hetjük meg:

a döntéshozó által nem ellenőrizhető vagy csak minimális mértékben ellenőrizhető kockázati tényezők;

a döntéshozó által bizonyos fokig ellenőrizhető bizonyossági tényezők;

a döntéshozó által teljes mértékben ellenőrizhető bizonyossági tényezők.

2. A kockázati tényezők várható alakulásának prognosztizálása

3. Meg kell fogalmazni a kockázat okainak befolyásolását célzó intézkedéseket.

4. A döntéshozó által ellenőrizhető kockázati tényezők esetén legalább részben specifikálni kell a tényezők bizonytalansága csökkentését célzó eljárásokat.

5. A kockázati tényezőkkel szoros összhangban kell megállapítani a döntési variánsok következményeit.

6. Meg kell fogalmazni mindazon preventív intézkedéseket, amelyekre abban az esetben kerülne sor, ha a kockázati tényezők kedvezőtlen értékeiből adódó negatív következ-ményeket kell befolyásolni.

7. A megvalósítandó döntési variáns kiválasztása.

A kockázatvállalás feltételei A kockázattudat előnyös esetben egészséges kétkedésen, a kockázat

adott értékelésének képességén, valamint a jól fejlett felelősségérzeten alapul. A vezetők a kockázatvállalás ezen lehetőségével eredményesen akkor tudnak élni, ha: a jogi szabályozás kötöttsége nem túl merev és hosszabb ideig a jogszabályok

változatlanságával számolhatnak, a környezetük stabil és a környezet magatartása állandó, rendelkeznek a döntéshez és a döntés végrehajtásához szükséges eszközökkel.

A döntéseket terhelő bizonytalansággal kapcsolatban a megengedett kockázat jellemzői: a kockázat társadalmilag hasznos célkitűzés elérésére irányuljon és arányos

legyen a várható eredménnyel, a kitűzött cél ne legyen elérhető kockázat nélküli eszközökkel, és a kockázat

tartalmazza a szükséges biztonsági feltételeket, a kockázatos döntés az adott szintű szakmai ismereteknek feleljen meg,

megalapozott legyen és jogszabályt ne sértsen, ne menjen át szándékos károkozásba és ne veszélyeztessen jelentős,

pótolhatatlan értékeket.


A döntéshozók felelőssége „A döntési hatáskörrel szemben támasztandó követelmény a döntésekkel

járó személyes felelősségvállalás tudata és képessége.”

A közigazgatásban a döntési felelősség megállapítása bonyolult => szerteágazó szabályozási viszonyok; sokszínű és nagytömegű feladatok; a döntési mechanizmusban közreműködő szervek és személyek nagy száma...

Különbséget kell tennünk formális és reális döntések között. a reális döntési felelősség feltárása során figyelemmel kell lenni arra, hogy az

egyszemélyi felelős döntéshozók és a testületek sokfajta témában és nagy gyakorisággal döntenek => minden témakörben még a legfelkészültebbek sem rendelkezhetnek az összes szükséges szakismerettel és elfoglaltságuk miatt nem képesek a döntéssel járó valamennyi tevékenységet maguk elvégezni => a felelős személyek vagy testületek a szakapparátus, sok esetben a szakemberek, vagy felelős vezetők, ill. saját tanácsadó testületük vagy bizottságaik véleménye alapján döntenek => a reális döntést a szakapparátus, a formálist a testület hozza.


Szakértők és tanácsadók A vezetők a tanácsadók segítségnyújtásával arra számítanak, hogy a

kitűzött célok megoldásához vezető eszközöket jól tudják kiválasztani. A célokat és elérésük határidejét a vezető szabja meg, a szakértő viszont az eszközöket választja ki.

A tanácsadó legfontosabb kötelessége: ne titkolja el a döntéshozó elől a célok elérésének lehetőségeit.

A tanácsadók kötelességei még: növelniük kell a döntés alapjául szolgáló információk számát, biztosítaniuk kell a döntéselőkészítés tudományos módszereit.

A tanácsadók ugyan látszólag nem hoznak semmiféle döntést, kétségtelen, hogy hatnak a vezető határozatára => a döntés elemének előkészítésével jelentős hatással vannak a döntésre, hiszen a döntés elemeit előkészítve értékelniük kell a tényeket, amelyeket maguk fontosnak tartanak, a lényegteleneket el kell hagyniuk => a döntés pedig az információk összeválogatásától függ.

Magáért a döntésért viszont az egyszemélyi döntéshozó a felelős!

A döntésért felelős bizottságot is felkérhet. A bizottság lehet szakbizottság vagy vegyes bizottság. a szakbizottság is lehet:

heterogén jellegű: a szakmai munkamegosztás szerint a tagok szakismerete egymást kiegészítő,

homogén jellegű: a bizottság azonos tárgykörben felkészült szakemberekből áll.

Gyakori, hogy a döntésre jogosultakat is beválasztják a szakértő bizottságokba, sőt legtöbbször ők a bizottság elnökei.

A homogén jellegű szakértői bizottságok tagjai között is lehet befolyásbeli eltérés => pl. ha a bizottságokba közismert, nagy tekintéllyel rendelkező tudósokat választanak be, az kívánatos, mivel növeli a bizottság tekintélyét, hátrányos lehet, mivel azzal a következménnyel járhat, hogy a

tanácsadói vélemény kidolgozásában ezek a személyek mondják ki a döntő szót.

A felelősség áthárítása Az a baj, hogy a bizottságokat sok esetben csak azért létesítik, hogy

elhárítsanak maguktól egy olyan ügyet, amelyet esetleg már régen meg kellett volna oldani.

Nem lehet decentralizálást végrehajtani ott, ahol a téves döntésért a felelősség olyan nagy, hogy egyszerűen senki nem hoz önálló döntést, hanem a központot kéri fel önálló döntésre, vagy nem dönt semmiben => a kényelemféltés, a „minden eshetőség” elleni biztosítás vágya .

Sokszor egyszerű ügyekben egy alacsonyabb szinten meghozható döntés egészen magas csúcsokig „vándorol” fel.

A felettes szervnek vagy személynek a felelősségátruházás nyomán hozandó döntésekbe való bevonása a felelősségi elv megsértését jelenti =>ha egy szerv hatáskörét és illetékességét rögzítették, ezzel kifejezésre juttatták, hogy önállóan cselekedjen és döntsön, tehát, hogy a ráruházott területen a felettesének nem szabad cselekednie és döntenie. A feletteshez csupán a terület vezetése tartozik, amely főleg a célkitűzést, a tájékoztatást és az ellenőrzést foglalja magában.

Az egyszemélyi felelősség Különbséget kell tenni a döntésért való felelősség megítélésénél a

csoportmunka és a csoportdöntés között. A döntési művelet egyéni ítéletalkotás, amely egyidejűleg a felelősséget is

osztatlanul, az akció szervezeti felépítés szerint illetékes döntést hozójára terheli.

Az egyszemélyi vezető maga választja meg munkatársait. Szem előtt tartja az emberi megbízhatóság meglétét, a szakmai felkészültségét, szorgalmát és munkabírását is. A vezető arra törekszik, hogy az ott dolgozók a szervezet működésének célját követve a legjobb tudásuk szerint segítsék a vezetés munkáját. A vezetőnek viszont rendelkeznie kell olyan elfogadható szintű szakmai

ismerettel, hogy az előterjesztések esetleges hibáit észrevegye és kiszűrje. Ismernie kell apparátusának dolgozóit, hogy helyesen tudja megítélni, ki mire

képes és munkatársait képességei szerinti feladatokkal bízza meg és ennek megfelelő beosztásba helyezze őket.


A testületi felelősség A vezető testülettel szemben alig lehetséges a felelősség

érvényesítése.

A testületek egységesen hozzák meg döntéseiket, függetlenül attól, hogy a döntések mennyire voltak egyhangúak => nehéz utólag meghatározni, hogy a döntést személy szerint kik támogatták és hogy milyen hányad szerint oszlik meg a felelősség a testület tagjai között. A testületi döntések sajátosságainak ismeretében konkrét és

megfogható a felelősség a döntések előkészítésénél => ott mindig eljuthatunk konkrét, személyes felelősséghez. Az előterjesztés az egyszemélyi felelős előterjesztőkre vezethető vissza.

A testületeknek nem feladata közvetlenül semmilyen operatív munka => nincs módja és lehetősége meg-győződni, hogy az előterjesztés valós adatokra, igaz tényekre épül => a felelősség az előterjesztőket terheli.

Az erkölcsi felelősség lényegében a társadalmi normáktól eltérő viselkedésért való felelősség. Ezt a felelősséget közvetlenül a társadalom kéri számon. A társadalmi normák azonban nem hitelesítettek, így az erkölcsi felelősség megállapítása így gondot okoz.

A felelősség fajtái Tradicionálisan beszélhetünk:

büntetőjogi, munkajogi, polgári jogi (kártérítési, anyagi) felelősségről. Közös ismérvük, hogy (vétkesen, ill. felróhatóan) jogellenes magatartáshoz

fűződnek. Ezek eseti magatartások következményei lehetnek. Újabban egyre több érdeklődés helyeződik az eredményért való felelősségre.

Az eseti felelősség körében a döntést hozó magáért a döntésért, míg az eredményfelelősség esetén a döntés következményeiért is felel. Akit az eseti felelősségi normák szerint nem terhel vétkesség vagy mulasztás, az eredményfelelősség alapján még mindig felelősségre vonható lehet (nem feltétlenül terheli szándékos, vagy súlyosan gondatlan cselekmény, ill. mulasztás azt, akinek a vezetése alatt álló szervezet eredménytelenül tevékenykedik, mint vezető azonban a szervezért, annak eredményes működéséért mégis felelős).

A felelősség mértéke már nem az, hogy megtett-e mindent, ami tőle telhető, hanem ez az eredményekben, ill. sikertelenségekben realizálódott => ha nem ezzel a felelősségi mércével mérik a vezetőket, akkor szinte a végtelenségig helyükön hagyhatják azokat, akiknek becsületességében kétségünk nem lehet, de alkalmatlanságukat a szervezet kudarcai félreérthetetlenül bizonyítják.

A szervezet eredményes működése és a helyes vezetői döntések között erős korreláció áll fent, mint ahogyan a sikertelenség és a hibás vezetői döntések között is.

Az eredményfelelősség elsősorban a vezetőkkel szemben áll fenn.


A döntés végrehajtása nagymértékben függ attól, hogy milyen végrehajtási utasítás születik. A végrehajtási utasításnak egyértelműen kell megfogalmaznia az adott személyek vagy szervek feladatát, a végrehajtási cselekmények egymásutániságát, a végrehajtások határidejét, a rendelkezésre álló eszközöket és megállapítani a döntés végrehajtásáért való felelősséget.


Az utasítás legyen egyértelmű, tehát: érthető a címzettnek, világos (ne legyen kétséges, hogy mit vár el a vezető), kimerítő (teljes és hiánytalan), tömör.

A döntési utasításnak a végrehajtókhoz való eljuttatása a megfelelő hivatalos és formális szervezeteken keresztül történik.

A döntési utasítás végrehajtásának megszervezése két alapvető műveletre tagozódhat: a szervezet létrehozására és a munka megszervezésére.

Ellenőrizni annyi mint meggyőződni arról, hogy a döntés végrehajtása a kiadott terv vagy utasítás, ill. az elfogadott alapelvek szerint halad. Az ellenőrzés célja a hibák, mulasztások és tévedések feltárása azért, hogy kijavíthatók legyenek és az ismételt előfordulásokat lehessen megakadályozni.

Az ellenőrzéssel méri a vezetés koncepciójának, célkitűzéseinek valós hatékonyságát, Feladat meghatározásainak, utasításainak, előírásainak, szabályainak

helyességét, a végrehajtó folyamatok (emberek tevékenysége, eszközök,

berendezések működése) előírásszerű lebonyolítását, az eredményeket (a működési hatékonyságot, beleértve saját működését

is), ill. azok eltérését a kitűzött feladatoktól és előírt követelményektől. [Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan. Dialóg-Campus,

Pécs, 2002. ]

Az ellenőrzés kiterjed minden tevékenységre, személyre és tárgyra egyaránt. A vezetés attribútumaként kell felfogni.

Csoportosítása: az ellenőrzött és az ellenőrzési tevékenység időbeni összefüggése

alapján folyamat közbeni és utólagos ellenőrzést különböztetünk meg.

az ellenőrzött tevékenység terjedelme és jellege adja az általános és speciális ellenőrzést. általános: az ellenőrzést végző ellenőrzési jogosítványa a vezető alá

rendelt valamennyi egységre és minden jelenségre kiterjed. speciális ellenőrzési szerveket az egyes szakterületek (pl. pénzügy)

ellenőrzésére hozták létre.

a szervezet aspektusából belső és külső ellenőrzést különböztetünk meg. belső: a szervezeten belüli emberek végzik az ellenőrzést, külső: a szervezeten kívül lévő, a nem közvetlen alárendeltségben lévő

szerv ellenőrzését végzik.

terjedelem szerint beszélhetünk átfogó és részleges ellenőrzésről. átfogó: a szervezet egész tevékenységére kiterjed, részleges: a szervezet tevékenységének egy részére terjed ki az

ellenőrzés.

Az ellenőrzés folyamata

Cél kitűzése Kívánt jelenségek

felkutatása

Feltárt eredmények

mérése

Elemzés

A döntési utasítás és végrehajtás közti eltérések

megállapítása

iv. a problémamegoldás dr. christián lászló problémamegoldás (1).pdf · a problémahelyzet...

Documents