INTRODUCCIONEl estudio de losprocesoshumanos en lasorganizacionesha sido resultado directo detcnicasdeobservacinperfeccionadas y de mejoresmodelosconceptuales de los efectos que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales.Si hemos de entender por qu las mismasestructurastienenxitoen un momento y determinado y fracasan en otro, es necesario entender varios procesos: cmo se establecen las metas, cmo se determinan losmediosqu habrn de emplearse, las formas decomunicacinutilizadas entre los miembros, entre otros. El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas reas parapoderobservar dichos procesos y para intervenir coneficaciaen ellos.INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOSLaEstructuraVs. ElProceso. Nota Histrica.En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de laescuelafilosfica de la "administracincientfica" la cual propona una preocupacin casi exclusiva por los elementos estructurales o estticos de laorganizacin. El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de laconsultora, en la medida en que se toman en cuenta las personalidades individuales, tambin se tratan como factores estticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.El problema con este enfoque es doble. Lo ms grave es la posibilidad de que eldiagnsticoresulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore algunas limitaciones culturales o depersonalidadimportantes. .Menos seria es la posibilidad de que el diagnstico sea correcto, pero que las recomendaciones estn incompletas porque ignoran los procesos humanos que estn enfunciones. Estos procesos de relacin con los dems tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben convertir, ellos mismos, en objetos de diagnstico e intervencin para que pueda esperar algn mejoramiento dela organizacin. Paradjicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi parte de la estructuraAlgunas Races Histricas.El estudio de los procesos organizacionales tienen varias races. Una de ellas es el campo de ladinmicadegruposegn se desarroll originalmente bajo elliderazgode Kurt Lewin (1947. Una segunda raz fue la elaboracin de tcnicas sistemticas para estudiar los procesos de pequeosgrupos, como la de Chapple (1940) enantropologaaplicada; Bales (1950, 1979) ensociologa, y Carter et al. (1951) enpsicologa.Losexperimentosclsicos de White y Loppitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos de liderazgo demostraron que laproductividadyel estadode nimo del grupo se vean muy afectados por el estilo delderformal. Una tercera raz histrica, ntimamente relacionada, fue eldesarrollode la dinmica de grupo y lacapacitacinpara el liderazgo asociada con los National Training Laboratoties. Una cuarta raz es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en organizaciones industriales. Estos estudios demostraron que la forma en que las personas se interrelacionan en realidad slo semeja de manera limitada la forma en que deberan de comportarse segn indica la estructura formal.Por ltimo otra raz importante ha sidoel trabajode Muzapher Sherif et al (1961), el cual mostr que las regularidades podan demostrarse no slo dentro de pequeos grupos, sino tambin entre diversos grupo; fue as como se abri el rea completa de relaciones entre grupos.Concepto:Estas intervenciones estn dirigidas fundamentalmente alpersonalde las organizaciones, as como a sus procesos deinteraccin, tales como comunicacin, solucin deproblemas, liderazgo ydinmicas de grupo. Como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.Intervencin 1.Grupos "T":Esta intervencin tambin conocida comoentrenamientoen laboratorios, grupos de encuentro, etc.,es unmtodopara cambiar laconductapor medio de interacciones grupales no estructuradas. As los miembros se renen en unambientelibre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiadocontrol, por un especialista encienciasde la conducta.Losobjetivosde los grupos " T " son proporcionar a los empleados unaconcienciade su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante elcomportamientoajeno y un mejorconocimientode los procesos de grupo.Intervencin 2Consultora de ProcesosLa consultora de procesos se parece a losprogramasde capacitacin en sensibilidad (grupos T), pues supone que laeficienciaorganizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto en comn entre ambas tcnicas es la importancia que conceden a la participacin personal. Sin embargo la consultora est ms orientada hacia laproduccinque hacia la capacitacin de la sensibilidad.Durante la consultora de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr que elclientese percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin con otros. No se resuelven problemas dela empresa, sino que asesoran u orientan, y por ltimo recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relacin de ayuda.reas de actividad en las que incursiona la consultora en procesosa. Comunicacin:Uno de los procesos clsicos que se presenta diariamente en cualquierempresaes el de la comunicacin, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este procesos genera problemas cada vez ms graves que debilitan irremediablemente a la organizacin. Los estudiosos en el rea han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar ms claramente los procesos de comunicacin entre el personal de la empresa: la ventana de Johari. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicacin interpersonal, analiza las diferentes reas dela comunicaciny permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo.Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorFiltracin:la ltima complejidad, y quiz la ms difcil que se debe considerar en el proceso de la comunicacin, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros para seleccionar lo que enviarn y lo que recibirn. Autoimagen:tanto el emisor como el receptor tienen unaimageno unconceptode s mismos, as como sentimientos devaloroautoestima. Su concepto y el valor que se dan a s mismo en cierta situacin determinarn, en parte, cmo ser su comunicacin. Imagen de la otrapersonao personas:tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o concepto de los dems en determinada situacin y dan ciertosvaloresa esos individuos como personas. Estasimgenesde los dems tambin sern factores que determinen la comunicacin. Definicin de la Situacin:tanto el emisor como el receptor tienen cierta visin de la situacin en la que estn operando en conjunto. La definicin de situacin va ms all de especificar las metas o la tarea que habr de realizarse: es toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno mismo y de los dems en la situacin, su duracin, suslmitesy lasnormasque habrn de gobernarla. Motivos, Sentimientos, Intenciones,Actitudes:diversas necesidades y motivos que llevan a la situacin, sus intenciones y sus actitudes hacia los dems. Expectativas:la categora final de los factores psicolgicos que generan filtros son nuestras expectativas respecto de nosotros mismos y de los dems en la situacin, basndonos en experiencias reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos.a. Cuadro diagnstico de funciones y papeles de los miembros de un grupoLaintegracinde un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientacin de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Mas adelante esta orientacin se inclina hacia lainformacinde unclimasolidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:a. Fase 1: Problemas al ingresar a un grupo. Comportamiento autoorientado.Fase 1:por lo general elindividuoexperimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como:1. Fase 2:Funciones para la tarea y elmantenimientodel grupoa. Iniciar, Buscar informacin, dar informacin, buscar opinin, dar opinin , aclarar, elaborar, resumir, comprobar el consenso.b. Funciones para la tareaArmonizar, hacer concesiones, cuidar la entrada, alentar, diagnosticar, establecer normas, probar las normas.c. Funciones para la formacin y el mantenimiento internod. Funciones para laadministracinde los lmites2. Identidad, 2. Control, poder e influencia, 3. Necesidades individuales y metas del grupo, 4. Aceptacin e intimidad.Definir los lmites, explorar, negociar, traducir, custodiar, manejar entrada y salida.b. Fase 2: Funciones para eldesempeode la tarea y para el mantenimiento del grupo.c. Solucin de problemas y toma de decisiones en grupoEl consultor en procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. El proceso de solucin de problemas ytoma de decisionesse basa en la suposicin de que el xito de una decisin depende no solo de lanaturalezade sta, sino tambin del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisin es necesario que el grupo este dirigido por un supervisor hbil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar lacalidadde la solucin elegida.Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisin oaccin:I Ciclo:1. Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo2. Organizar una "tormenta de ideas" para proponer una alternativa de solucin3. Evaluar ventajas y desventajas de lassolucionespropuestas, etapa previa a cualquier accin.II Ciclo:1. Efectuar laplaneacinde una alternativa que habr de seguirse.2. Realizar esa alternativa .3. Determinar si los resultados corresponden alobjetivodeseado Toma de decisiones en grupoUno de los pasos claves en el proceso de solucionar problemas es la toma de decisiones. La toma de decisiones estn involucradas con todas las etapas del progreso, pero son particularmente visibles durante la transmisin del ciclo I al II, donde la unidad para solucionar problemas se compromete a probar una propuesta de accin.a. Decisin por falta de respuestab. Decisin porautoridadformal o por autorizacin a s mismoc. Decisin por minorasd. Decisin por mayora: votacin y/o sondeoe. Decisin por consensof. Decisin por consentimiento unnimea. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarqua que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a l y debe acatar sus rdenes.b. Autoridad y Liderazgoc. Competencia y Cooperacin entre gruposCuando un grupo trabaja junto determinado perodo, desarrolla normas o estndares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas as como a determinar si esas normas son tiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza esteprocedimientopuede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar ptimamente susrecursosy aprender de sus propias experiencias.Intervencin 3Intervencin de la Tercera ParteLa intervencin de la tercera parte se enfoca enconflictosinterpersonales que surgen entre dos o ms miembros de una misma organizacin. Elconflictointerpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con losmtodosdetrabajoo cuando se distorsiona o se percibe errneamente a otros miembros de la organizacin.Laestrategiabsicas de las tcnicas de D.O. para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusin colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un concurso informal, se debe pedir a los dos grupos que se renan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.Es esencial que en esta intervencin participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensin de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones.Intervencin 4Formacin de Equipos Desarrollo de Equipos:el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades decoordinacinde los integrantes del equipo, lo cual incrementar el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada miembro desempea en el grupo. Desarrollo Intergrupal:el desarrollo intergrupal pretende modificar la actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s.Intervencin 5Ensayos oEncuestasde RetroalimentacinConsiste en recolectardatosa cerca de una organizacin o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organizacin y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos.Las preguntas que se pueden plantear deben tener relacin con los siguientes aspectos:a. La persona y su trabajob. El trabajo en sc. Relacin del empleado con diversos gruposd. Supervisine. Otorgamiento de recompensasf. Satisfaccin en el trabajog. Problemas y cambios para enfrentarlosh. Actividad sindicalIntervencin 6Reuniones de ConfrontacinLas reuniones de confrontacin es una herramienta diseada para movilizar los recursos de toda la organizacin con la finalidad de identificar problemas prioritario. Para que se lleve a cabo un a reunin de confrontacin debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organizacin, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunin de confrontacin sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.a. Nivel ptimo de tensin entre los protagonistas de la reuninb. Equilibrioentre los poderes situacionales de los protagonistasIntervencin 7Relaciones IntergruposEn ocasiones es necesario ayudar a dos o mas grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio delsistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en s mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qu irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qu es lo que el otro grupo piensa de l.Latecnologapara mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podran estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organizacin. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal.Intervencin 8Enfoques NormativosA diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr elcambioy mantener sudireccin. Los principales exponenciales de lateoranormativa son Likert y Blake y Mouton.c. Motivacin positiva general1. Perfiles de LikertRensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:Sistema 1.Administracin autocrtica, imperativa, explotadora.Sistema 2.Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.Sistema 3.Administracin consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).Sistema 4.Administracin participativa (las decisiones depolticasclaves se toman en grupo, por consenso).El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar grficamente. Para comenzar debe aplicarse uncuestionariollamado perfil de las caractersticas organizacionales, que comprenden 6 importantes aspectos: Liderazgo Motivacin Comunicacin Decisiones Metas ControlEl enfoque de Likert para el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario "perfil de las caractersticas organizacionales", asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El mtodo deencuestaderetroalimentacinse utiliza como principal intervencin, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los miembros de la organizacin en forma de conjunto.a. Mtodo GRID de Blake y Mouton par el D.O.Blake y Mouton sostienen que existe un mejor mtodo par dirigir una organizacin, al cual denominamos 9.9, basado tambin en una administracin de estilo participativo.En un estudio cultural cruzado sobre las barreras ms comunes que, segn los administradores, obstaculizan la eficacia de losnegociosy la excelencia de las compaas, Blake y Mounton determinaron que la comunicacin deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeacin.BIBLIOGRAFA GUIZAR RAFAEL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, McGRAW HILL SHEIN, CONSULTORIA DE PROCESOS, 1990, EUA www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg members,fortunecity.es/robertexto/archivo5/desarr_organiz www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/no12/gruposT

Intervenciones TecnoestructuralesLas intervenciones en desarrollo organizacional se deben basar en un diagnostico enfocado a resolver problemas especficos y mejorar ciertas reas en las organizaciones donde se detectaron diversos tipos de situaciones o problemas.

Estas a su vez son herramientas las cuales se utilizan para impulsar programas de cambios planeados, incrementando calidad, eficiencia, eficacia en el trabajo y productividad de las organizaciones.

Tipos de Intervenciones

1.- Intervenciones en procesos humanosSon aquellas relacionadas con la parte detalento humanoque labora en la organizacin, es decir, con el personal, as como con los procesos de interaccin o comunicacin entre los mismos. Este tipo de Intervenciones se realizan con la finalidad de conocer las dudas e inquietudes de los trabajadores ya que estas pudieran afectar su productividad, creando as un desequilibrio en la empresa.

Las Intervenciones en los Procesos Humanos no deben confundirse con las Intervenciones en Administracin de Recursos Humanos, ya que la primera se enfoca en aspectos tales como la comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmica de grupo y la segunda con recompensas, planeacin y desarrollo de carrera de los empleados dentro de la organizacin.

2.- Intervenciones tecnoestructuralesEstn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de las organizaciones para fusionarlas con el personal.

Las intervenciones Tecnoestructurales son herramientas que intervienen en el enfoque sobre el aspecto tcnico y estructural de las organizaciones, en donde se influyen actividades relacionadas con el diseo de las organizaciones, la calidad de vida y el diseo del trabajo.

Existe una relacin CAUSA-EFECTO entre la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, como alcanza sus metas y objetivos.

Lawrence y Lorsch, son dos actuales investigadores que al igual que muchos otros han hecho un estudio sobre la organizacin sobre la organizacin y el ambiente de las empresas.

La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y Lawrence y Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y hacernos comprender que existe una conexin importante entre:

AMBIENTE: diversas condiciones tcnicas y econmicas exteriores a la organizacin.ORGANIZACIN: modelos organizativos y administrativos que conducen al xito econmico.

3.- Intervencin en administracin de recursos humanos

Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas, planeacin y desarrollo de carreras.

4.- Intervenciones estratgicas y del medio ambiente

Estn dirigidas hacia la estrategia general de la organizacin es decir, como utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

DIFERENCIACION E INTEGRACION

Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relacin causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos.

DISEO ESTRUCTURAL

Las organizaciones pueden tener:* La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva una divisin de la mano de obra.* La prioridad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del sistema de organizacional total.

Las diferentes opciones de diseo estructural que pueden tener las organizaciones son:* Funciones, Procesos, Regiones geogrficas, Productos, Clientes, departamentales, matricial, por proyecto, o por (UEN) unidades estratgicas de negocio.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad bsica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud econmica de la organizacin.

CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

TRABAJO HUMANIZADOLa CVT, produce un ambiente laboral ms humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades ms desarrolladas de stos y ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar y a constituir el capital humano.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo ms gratificante. Sin embargo, el trmino ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanizacin del trabajo: asimismo, es tina ampliacin del concepto de expansin del trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la monotona.

El trabajo es la motivacin interna, y logran un trabajo ms humano y productivo, la rotacin, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse, el trabajador desempea mejor su tarea, se siente ms satisfecho y ms autorrealizado, y la sociedad se beneficia de una persona que acta con mayor eficacia.

DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO

Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones que pueden enriquecer el trabajo.

Es deseable que cada trabajo las contenga todas. Si falta una de ellas, los trabajadores se marginan psicolgicamente y la motivacin suele reducirse. Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivacin, la satisfaccin y la calidad del trabajo, y a reducir la rotacin y el ausentismo.* Variedad en la tarea: desempeo en varias ocupaciones.* Identificacin con la tarea: desempeo de una unidad completa de trabajo.* Significado de la tarea: hacer importante el trabajo.* Autonoma: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos.* Retroalimentacin: informacin sobre el desempeo.

SISTEMA DE RECOMPENSAS

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Por ello, los expertos en D.O. se preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos sistemas, estas recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal.

Por que de no ser as, los empleados, tienden a comparar los sistemas de recompensas de su empresa con otras.

EL PAGO COMO HERRAMIENTAS DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS

En aos recientes, el inters por este tema se ha incrementado, ya que se le considera como una herramienta para mejorar la satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, como son los pagos por desarrollar habilidades, pagos para incentivar a la fuerza de ventas y se les otorga un porcentaje de las ganancias.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas especficos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar algunas:

Plizas de seguros, que abarcan hospitalizacin ciruga y maternidad. Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la indemnizacin vara segn la profesin. Das feriados o vacaciones Ausencias con o sin goce de sueldo. Actividades deportivas, etc.

Cuadro de Equidad: Lo que se brinda y que se espera.

INSUMOS (Aporte que Brindo como Empresa)- Experiencia- Antigedad- Educacion- Compromiso

RECOMPESAS (Lo que espero tener como empleado)- Dinero- Reconocimiento- Ascensos- Supervisin Justa- Prestigio Social

MODELO DE EQUIDAD Y J. STACY ADAMS

Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones.

Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.

La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican los empleados segn su desempeo econmico general y recompensa a los empleados como socios de ella.

LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACION

Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la planeacin de la carrera profesional de sus empleados y su relacin con el comportamiento de stos.

Prcticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes al respecto:

* Qu futuro me espera?* Qu oportunidades estn reservadas para m?* Cmo podr progresar en el mbito profesional?

Por ello, es fundamental definir algunos trminos clave utilizados en la planeacin de la carrera profesional.

Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una persona.

Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral de una persona.

Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear.

Planeacin de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.

Desarrollo profesional: capacitacin profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.

FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEEN PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIN

Rothenbach, detect que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente dentro de una organizacin.

* Igualdad de oportunidades.* Apoyo del jefe inmediato.* Conocimiento de las oportunidades.* Inters del empleado.* Satisfaccin profesional

ANCLAS DE CARRERA

Un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeo posible en un determinado puesto.

ADMINISTRACION DEL ESTRS LABORAL

La mejor tcnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrs.

Existen diferentes formas de prevenir el estrs pero estas pueden ser aplicadas de diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar nuevos hbitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solucin a importantes problemas de salud fsica y mental originados por el estrs, sin embargo estos hbitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos resultados.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Las intervenciones Tecnoestructurales son herramientas que intervienen en el enfoque sobre el aspecto tcnico y estructural de las organizaciones, en donde se influyen actividades relacionadas con el diseo de las organizaciones, la calidad de vida y el diseo del trabajo.

Existe una relacin CAUSA-EFECTO entre la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, como alcanza sus metas y objetivos.

Lawrence y Lorsch, son dos actuales investigadores que al igual que muchos otros han hecho un estudio sobre la organizacin sobre la organizacin y el ambiente de las empresas.La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y Lawrence y Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y hacernos comprender que existe una conexin importante entre:

AMBIENTE: diversas condiciones tcnicas y econmicas exteriores a la organizacin.ORGANIZACIN: modelos organizativos y administrativos que conducen al xito econmico.

Lawrence y Lorsch intentan dar respuesta a la cuestin fundamental:

qu tipo de organizacin es la adecuada para las diversas condiciones econmicas y de mercado?

Durante los ltimos aos ha habido muchos investigadores que han intentado interpretar la conducta de los hombres en una organizacin, habiendo entre todos los estudios poca relacin, crendose as un Estado confuso en lo referente a la organizacin en las empresas.

Segn la estructura de Lawrence y Lorsch, presenta dimensiones organizacionales:

1. - Demandas ambientales: Se refieren a los aspectos que "giran" en el entorno, tales como factores polticos, econmicos y sociales.

Entre las demandas ambientales se presentan dos tipos de planeacin:

a) Planeacin Estratgica:

Proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

1. Fuente y origen de planes especficos posteriores2. Es conducida por la alta direccin3. Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa4. La informacin se obtiene de fuentes internas y externas5. Se elabora con vista al largo plazo

b) Planeacin Operativa:

La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.

1. Es producto de esquemas marcados por la planeacin estratgica.2. Es conducida primordialmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de departamento.3. Contempla un rea o actividad especfica de la empresa.4. Por lo general, maneja informacin interna.5. Se elabora con vista al corto o mediano plazos.

2. - Segunda Dimensin ambiental, "la diferencia" --> Determinacin clara de funciones de cada departamento.

3. - Tercera Dimensin ambiental. "la integracin" --> Todas las actividades de los departamentos van hacia un fin comn.

4. - Cuarta Dimensin ambiental, "la administracin" --> Polticas utilizadas para el manejo de los departamentos.

5. - Quinta Dimensin ambiental, "el contrato empleado - administracin" --> expectativas del empleado respecto a la organizacin.

Enfoque de la calidad de vida en el Trabajo:

En cuanto a la calidad de vida en el trabajo:

Y su relacin con la productividad en las organizaciones: