integración total del canal de mkt
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Martin, A. ( 1995 ). Integración total del canal de marketing. En DRP : distribution resource planning : the
gateway to true quick response and continuous replenishment (pp.11-30)(329p.) (Trad. Universidad ESAN) .
New York : Wiley. (C29433)
ESCUELA DE ADMINISTRACION
DE
NEGOCIOS PARA GRADUADOS
ESAN
10489
INTEGR CIÓN TOT L DEL
C N L
E
M RKETING
L ÚLTIM FRONTER
Creo que
la
historia debe considerar que
la
década del 90 ha sido
la
década en
la
cual
la
industria finalmente se dio cuenta de los beneficios de
la
integración total del Canal de Market-
ing. En los años 90 fue finalmente entendido cómo competir beneficiosamente en los mercados
domésticos e internacionales. Se pudo apreciar cómo los manufactureros pueden acelerar
el
flujo de sus productos no sólo
en
el abastecimiento interno
en la
fabricación sino a través del
conducto total del canal industrial.
La
respuesta rápida para cambiar debe ser una forma de
vida y ello requiere organización para soportar
la
reestructuración interna y romper las barreras
funcionales existentes.
Las empresas para tener éxito
en el
siglo
21
deberán entender los naturales enlaces o
eslabones existentes los cuales son el resultado de múltiples asociaciones de proveedores y
clientes las que difieren completamente de las diferentes formas de hacer negocio en
la
actualidad. Por supuesto que los roles tradicionales de marketing ventas logísticas manufactura
finanzas compras deberán cambiar dramáticamente.
Como se podrá hacerlo? Donde iniciarlo? De hecho siempre se necesitará
la
integración
total del canal de marketing. Actualmente;
un
número de empresas líderes
lo
están haciendo
están felices de las ventajas de sus resultados. Para alcanzar una adecuada velocidad del flujo
de materiales e información a través del conducto industrial se necesitan tres ingredientes:
1. Sistemas que generen un flujo rápido de información
2. Sistemas que generen un rápido flujo de materiales
3 Sis temas que faciliten ambos flujos rápidos el de información y el de materiales
El planeamiento y la programación de estos sistemas es lo mismo que Planeamiento de
los Recursos de Distribución o DRP Planeamiento de los Recursos de Manufactura o MRP
los que generan y mantienen válidos los planes a través del conducto industrial total; planes
que no sólo reflejan correctamente las necesidades de la empresa sino también hacen frente a
los cambios constantes y son bien amigables. El Justo a Tiempo el Control Total de la Calidad
generan flujos rápidos de materiales
atacan todas las formas de desperdicio como por ejemplo:
inventarios en almacén durante largo tiempo; largas series de producción ; grandes lotes de
materiales para fabricación en cantidad
y
los stocks de seguridad esto reduce costos
y
mejoran
la calidad . Finalmente el intercambio electrónico de datos y el código de barras facilitan los
flujos de información
y
materiales. Estos ingredientes disponibles ahora están ensayados
y
previstos bajo una combinación lógica
y
sensible.
Traducido de : Di stribution Resour
ce Pl
anning.
Material didáctico reproducido en ESAN para su uso exc
lu
si
vo
en clase.
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INTEGR CIÓN TOT L DEL C N L
E
M RKETING
Generadores de u flujo rápido de información
Los niveles competitivos de clientes responsables requieren sistema de planeamiento y
programación que deben continua y rápidamente comunicar los cambios
en la
demanda del
mercado desde los puntos de venta hasta el inicio de la manufactura y desde los proveedores
al inicio de la manufactura.
El
DRP está diseñado como
un
eficiente comunicador de los cambios en
el
mercado
MRP es diseñado para una efectiva comunicación de los cambios de la manufactura. Los
capítulos
1 al
5 cubren estos aspectos significativos en detalle.
Generadores del flujo rápido de materiales
Los niveles competitivos de responsabilidad de los clientes también requieren respuestas
económicas y rápidas de la manufactura y de los cambios
en
el mercado. El justo a tiempo y el
control total de la calidad están diseñados para manejar o gestionar de manera continua las
mejoras económicas en calidad la responsabilidad en la entrega y el costo total en el
abastecimiento la fabricación y los canales de distribuc ión. DRP y MRP proporcionan
información responsable sobre
el
planeamiento
el
justo a tiempo y
el
control total de
la
calidad
manejan esta ejecución responsable a través
de
toda el conducto del abastecimiento.
Facilitadores de los flujos rápidos de información materiales
Hoy
el
personal está comenzando a utilizar eficientemente
el E I
como
un
rápido facilitador del
flujo de información. Usan el E I para trasmitir información ante órdenes de compra conoci-
miento y pago de facturas y dar
un
beneficio pequeño a la mayor cantidad de personas . La
retribución real del E I no está en usarlo como
un
facilitador del flujo de información desde el
cual la decisión de negocios tiene que hacerse sino en unir o juntar el DRP con el MRP 11
Como herramientas de planeamiento y programación son útiles para detall istas vende-
dores distribuidores y fabricantes DRP y MRP generan rápidamente y con gran seguridad
los futuros requerimientos del flujo de materiales basándose
en el
tiempo y a través de todo
el
conducto industrial.
En la
combinación del
E I
con DRP y MRP
se
utiliza
el
E I como
un
medio de comunicar información que debe ser usada como la base de futuras decisiones de
negocio.
El
capítulo 1 proporciona actuales diseños prácticos de cómo esto es realizado .
El
código de barras facilita las comunicaciones en relación al flujo de materiales. Las
aplicaciones múltiples del código de barras son usadas actualmente
en
las ventas
al
detalle
en
la fabricación y
en
transportar productos y materiales. El código de barras no sólo elimina
errores y ahorra tiempo es además muy eficiente en identificar productos y en realizar el
movimiento de los materiales desde los proveedores a los clientes. Cuando es usado con
propiedad como
un
facilitador del flujo rápido de materiales el código de barras junto al
E I
se
convierten en socios ideales para facilitar el flujo de información y de materiales a través del
canal total de marketing.
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E
M RKE
TIN
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Cambiando vientos:
Muchos líderes industriales ahora comienzan a ver las ventajas de
la
Integración total del canal
de marketing, y están observando los beneficios a obtener en las altas velocidades de sus
respuestas a los clientes. Roger Milliken, presidente y ejecutivo principal de
la
fábrica textil
Milliken y compañía
comentaba
: La respuesta rápida es una
estrategia
que mira el
abastecimiento total en todo el conducto .....
a
respuesta rápida es una revolución no una
evolución , Ustedes pueden moverse hacia adelante mediante su empleo y dejar atrás a sus
competidores.
Otros líderes de negocios, visionarios, también ven el valor de
la
respuesta rápida . Ahora
sí lo hacemos , indica Patrick Galvin , vicepresidente de Federal Express. Recuerden , si usted
lo tiene en su vehículo usted puede controlarlo ofreciendo los mejores productos o mejores
servicios al precio correcto. No es bueno cuando
no
se hace
Reúnanse con sus clientes cuando y donde necesiten hablar o mejor dicho indicar que
sus competidores son los nuevos factores críticos de los sucesos. Una simple acción de tiempo
y la competitividad prevalece. Los primeros con este sistema son los ganadores.
J. Small, presidente de Procter & Gamble considera lo siguiente :
Yo
tengo la convicción
que se ha desarrollado el concepto de producto- abastecimiento y es, por si acaso, el pensamiento
más simple e importante que puede influenciar nuestras utilidades y actuaciones
en
los siguientes
próximos años. Smale, estima que la creación de gerentes de abastecimiento-producto es parte
del costo por encima de un billón en los siguientes dos años.
Una común trascendencia es
la
que cada líder está pensando . En sus propias palabras
estos ejecutivos han proclamado que no es mucho
el
tiempo para mirar hacia
el
interior
si
uno
desea ser ganador (no sólo sobrevivir) se debe mirar hacia delante a sus clientes, debe mirarse
al canal de marketing en su totalidad. Hay que desarrollar
la
habilidad para ofrecer no solo el
mejor producto o el mejor servicio al precio correcto; sino que se debe también tener en cuenta
que hay que ser mejor y más rápido que su competencia.
Los pasos para cambiar hacia l respuesta rápida
Con claridad cada uno de los miembros del canal puede beneficiarse significativamente
mediante
la
implementación del DRP y/o MRP 11 Esta implementación debe darle a ellos las
posibilidades para anticipar el cambio y así administrar y controlar los inventarios y recursos de
una manera superior. Luego, los manufactureros, después de implementar el MRP , ciertamente
tendrán beneficios por aplicar
la
filosofía del Justo a tiempo o JIT y
el
Control Total de
la
Calidad
o TQC. Los distribuidores mayoristas y detallistas también deben ganar. Por ejemplo, tomemos
un distribuidor mayorista. El fabricante reducirá los siguientes conceptos: tiempo de demora ,
tamaño de lotes, stocks de seguridad , pronósticos, manipulación de materiales, transportes,
etc. , a través del JIT/TQC, los distribuidores mayoristas, pueden comenzar a reducir tiempos de
demora, tamaño de lotes, y los stocks o inventarios de seguridad también . Por ultimo, como los
tiempos de demora, tamaños de lotes e inventarios de seguridad se reducen, el flujo de productos
debe igualarse y ser uniforme , mientras la velocidad de los productos a través del canal de
marketing se debe incrementar. Esto puede tomar de unos pocos meses hasta algunos años y
ello dependerá de cómo hace
su
propio trabajo cada miembro del canal en
la
implementación
de DRP, MRP y JIT/TQC. Como ellos entiendan los cambios que están haciendo y los
comunican a través de
la
información en relación a los cambios propuestos.
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INTEGR CIÓN TOT L DEL C N DE M RKETING
El rol de los manufactureros
en
la Integración del Canal
Muy a menudo, los fabricantes están obligados
en
sus relaciones con los canales de marketing:
La
estrategia de los manufactureros
es
clara para implementar MRP y JIT/TQC
al
mismo
tiempo. Los fabricantes necesitan mejorar sus posibilidades en ambos flujos
el
de información
y
el
de materiales. Ellos deben explorar
el
uso de
EDI
y
el
código de barras para facilitar los
flujos de información y materiales. Además, EDI y
el
código de barras le darán a los
manufactureros la oportunidad para moverse rápidamente cuando tengan la ocasión de
conectarse con los clientes a través de marketing. CCM)
El rol de los distribuidores mayoristas
en
la integración del canal
Los distribuidores mayoristas deben ganar en dos formas. Primero, implementando DRP que
les dará a ellos todos los beneficios descritos
en
este libro, así como ellos mejoren
el
flujo de
información a los fabricantes , Segundo, los distribuidores mayoristas, deben obtener beneficios
adicionales como los manufactureros al reducirse el tiempo de demora. Por ultimo, estarán en
unba posición para responder mejor y mas rápidamente a las demandas de los detallistas o
minoristas.
Rol de de los minoristas o detallistas
en
la integración del canal
Los minoristas deben ganar mediante la implementación del
DRP.
Es muy claro que algunos
detallistas ganarán mas que otros en términos de balancear y reducir
su
inversión en inventarios.
Pero ello no es una razón para que los detallistas
no
puedan hacer negocio con tener menor
inventarios y a ello estar asociada la reducción de costos en cuanto DRP se esté implementando
de excelente manera.
Abastecimiento
1e r. Ingrediente r MRP 11--- J.--DRP---- 1
D R P - - -
I _D R P .1
2do Ingrediente
1
JIT /
TOQ
3er.
Ingrediente 1 EDI
Código de Barras
Total
Integración {
Conexión con Clientes . .
1
Figura
1 1
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INTEGR CIÓN TOT L DEL C N L
E
M RKETING
Pá
g
Enlazando el anal a través de l conexión Marketing liente
Este es el paso final de
la
integración total del canal. Este aspecto es tan grande que se tiene
que cubrir
en
un
solo capitulo -
el
Capitulo
1.
Del
capitulo 3
al
5
se
construye las partes que
muestran la conexión entre los clientes y marketing. Cada uno de los miembros del canal está
ahora igualado y correcto para conectar a los clientes con marketing. No obstante ,
en
principio,
la conexión cliente marketing es fácil de entender, es
el
paso mas demandante y exigente
porque hay que compartir con personal interno y externo a
la
empresa, quienes tienen diferentes
culturas , diferentes métodos de organización y así mismo diferentes puntos de vista . Y hay
el
problema usual con las barreras funcionales y la visión del túnel.
Desde
el
lado de los clientes , están involucrados
el
personal en control de inventarios,
compras, recepción y cuentas por pagar. Desde
el
lado del proveedor, están involucrados mar
keting
y
ventas, servicio al cliente, ingreso de ordenes, facturación, cuentas por cobrar,
manufactura y producción y control
de
inventarios.
Muchos tienen ideas y prometen pero hacen perder y los llevan a una muerte rápida
cuando se confrontan con señales multifuncionales. Porqué? Turbas, territorios y el síndrome
de no inventado aquí , son algunas de las razones. Para cualquiera la causa especifica es el
esfuerzo que se requiere del personal de la alta dirección con visión y que deben tener un
profundo deseo de ganar. Los ejecutivos deben por lo dicho elevarse sobre sus barreras
funcionales y examinar los roles estratégicos en sus respectivos canales de marketing. Ellos
deben llegar a la inevitable verdad que cada uno en el canal es un eslabón natural.
Aunque los tres ingredientes de la integración total del canal (ver Figura 1 1 está
institucionalizado por los miembros del canal de marketing, la unión y conexión entre los clientes
y
el
marketing pues conviene aglutinarse y juntar cada cosa simultáneamente. En el proceso,
se generan no solo sobrevivientes sino también triunfadores.
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INTEGRACIÓN TOTAL DEL CANAL
DE
MARKETING
apítulo
Respuesta rápida
Renovación continua
Nuevo pensamiento
Algunos pueden decir que
el
antiguo dicho
La
Información es Poder se
ha
convertido
en un
cliché. Sin embargo, en el mundo de la ventas de minoristas, mayoristas y en la producción se
describe adecuadamente
qué puede suceder con los sistemas espuesta
ápida
1
Reabastecimiento Continuo (QR/CR)
•
Para tener éxito con QR/CR se requiere tener
la
información requerida y necesaria en las
manos adecuadas y
en el
momento conveniente. Sólo entonces la información
se
convierte en
un sustituto de menores costos de los inventarios y costos reales a través del conducto de
distribución. En este capítulo, veremos cómo QR/CR funciona idealmente y hacia dónde se
puede desviar o descarrilar el flujo de
la
información. También examinaremos cuidadosamente
las restricciones con las que el proveedor debe actuar dado que estas son las que finalmente
determinan si el sistema QR/CR funciona o no con eficiencia óptima.
EL CONCEPTO DEL CONDUCTO
Para entender el poder del programa de Respuesta Rápida Reabastecimiento Continuo, pien
sen en una relación entre los proveedores y los clientes finales como un conducto gigante. Esta
analogía se describe en la Figura 1-1.
Fábrica
Abarrotes Conducto
Centro de Distribución
del Fabricante
Centro de Distribución
del Minorista
Figura 1 1
Tienda Minorista
Sociedades
en el flujo de mercancías
, Distribució nJusto-A-Tiempo ' y
Gerencia de Materiales sin
Stock'
se utilizan
al
gunas veces
para
desc
ribir
el
QR /CR. Para evitar
confusión
, a esta técnica la llamó Respuesta
Rápida
1Reabas tecimiento Continuo' o
QR
/CR.
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INTEGR CIÓN TOT L DEL C N L DE M RKETING
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La
parte superior de la Figura 1 1 muestra un conjunto de vínculos que comienza con una
fábrica y termina con una tienda. La parte de abajo interpreta
el
flujo de bienes a través de un
conducto cono una serie de tanques de almacenamiento y válvulas de control a lo largo del
camino. Ahora piensen
en su
sistema de distribución como
un
conducto similar, e imaginen
el
producto fluyendo desde
el
comienzo
al
punto final. Si usted desea reducir los inventarios, pero
quiere al mismo tiempo mejorar la disponibilidad (servicio), usted debe incrementar la veloci
dad. Para hacer esto, considere
el
conducto en su totalidad, no sólo como
un
segmento o
segmentos aislados de él (que desafortunadamente es el caso
en
la mayoría de los programas
QR/CR de hoy). Además, es importante identificar todas las restricciones posibles y los facto
res cambiantes de la demanda que pueden distorsionar o impedir el flujo (ver la Figura 2-2 del
Capítulo 2 para un listado detallado de estos factores) . Finalmente, asegúrense que su siste
ma de planea miento de inventarios considera las restricciones y amplificaciones lo más rápida
mente posible, de manera que mientras más cerca haga su plan del punto del uso final (la
tienda minorista
en
la Figura
1-1 ,
usted estará
en
mejor posición.
Finalmente,
el
modelo de conducto es simplemente eso una elaboración teórica. Como
se explico en la segunda parte de este capítulo , en
el
mundo existen restricciones e intercam
bios reales a través de todo el canal. Estos disminuirán el desempeño y la retribución potencial
si se les trata demasiado tarde. Mientras más pronto se consideren las restricciones
en
el plan,
mayores serán sus probabilidades de eliminar o
al
menos amortiguar su impacto sobre
el
des
empeño total del conducto.
PENSAMIENTO NUEVO Y HERRAMIENTAS NUEVAS PARA TIEMPOS NUEVOS
Para que un programa de Respuesta Rápida Reabastecimiento Continuo funcione , las com
pañías deben utilizar un enfoque diferente para planear los requerimientos del cliente y
sincronizarlos con las capacidades del proveedor. Tradicionalmente, las interacciones se han
limitado a aquellas entre compradores y representantes
de
ventas . Con el pensamiento nuevo
QR/CR, las interacciones
se
deben expandir a lo largo de toda el conducta. Esto significa
involucrar a personas de todos los representantes del conducto
en
los equipos de flujo de
producto ínter-funcionales entre compañías. Estos equipos se deben reunir regularmente y
tratar los temas que
se
muestran
en
la Tabla 1-1.
Al tratar los temas que se muestran
en
la Tabla 1-1 , los equipos deben utilizar DRP y
modelos de planeamiento relacionados, como el plan del transporte y la capacidad de almace
naje, que convencionalmente no se utilizan en los escenarios minoristas para generar las mejo
res soluciones para problemas específicos .
Como resultado del planeamiento efectuado, mencionado arriba, la información sobre los
requerimientos de los inventarios del cliente tiene una inteligencia incorporada frente a los
problemas de capacidad, transporte y recepción del almacén . Ello permite también que
en
el
negocio el lado de compras, tráfico y la distribución (por parte del minorista)
se
sincronice el
proceso de colocación de órdenes con
el
transporte y la recepción de productos antes que los
requerimientos fuesen transmitidos
al
proveedor. Se requiere mucho este nivel de integración
pero usualmente no se utiliza
en
la mayoría de las prácticas de la gerencia de inventario mino
rista.
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INTEGR CIÓN TOT L DEL C N L EM RKETING
Tabla 1 1
Temas para
l
Revisión del Equipo lnter Función
l
Interior de
l
Compañía
Comercialización mercadeo
• Revisión
de
los pronósticos
de
ventas
• Promociones, contratos, especiales
• Ventas
de
fin-de-temporada
• Productos nuevos
• Otros
Compras/Logística/Producción
• Modos de transporte a utilizarse
• Tipos de plataforma a utilizarse
• Revisión
del
tiempo
de
espera
• Planeación de
la
capacidad de recepción
• Planeación de la capacidad de transporte
• Problemas
con la
capacidad
de
producción
• Otros
MIS
• Revisión estándar EDI
• Cambios/mejoras en
el
sistema
• Otros
Finanzas/Contabilidad
• Problemas de facturación
• Problemas de pago
• Problemas
de
recepción
• Cortos (crédito/débito)
Medidas de
Desempeño
• Niveles
de
servicio logrados
• Rotaciones
de
inventario logradas
• Revisión del inventario de seguridad
En el escenario ideal , el planeamiento de los requerimientos de inventarios se inicia pri
mero en el lado del cliente (minorista o mayorista) , con la participación y coordinación
cercana
de los
proveedores
.
El
cliente y el proveedor también realizan un planeamiento adicional que
toma
en cuenta la recepción en el almacén y la capacidad de transporte. Finalmente , esta
información se alimenta en el sistema de gerencia de inventarios del proveedor, y se desarrolla
un plan de ejecución. (Nota : Antes de abrir el conducto
,
el cliente establece los objetivos del
servicio al cliente y la rotación de los inventarios con los proveedores en su canal de distribu
ción . No es raro oir mencionar objetivos de nivel de servicio de 98% , y 2 a 3 rotaciones de
inventarios
por
año) . El flujo de información se resume en la Figura 1-2.
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INTEGR CIÓN
TOT L
DEL
C
N L DE M RKETING
g 9
El
Modelo QR/CR Ideal
Planeación de
Planeación de
apacidad de
Capacidad de
Planeación
Planeación Planeación
Transporte
Almacén
Sistema de Gerencia
...
Sistema de Gerencia
de Inventario del
de Inventario del
Cliente
Ejecución
Proveedor
Figura 1 2
LOS BLOQUES QUE CONFORMAN EL PENSAMIENTO NUEVO
Existen tres bloques necesarios para construir una sociedad QR/CR exitosa: sistemas (hardware
y software) , información y personas. En la Figura 1-3 se muestra la importancia relativa de
cada uno. Pero, de hecho,
la
mayoría de las compañías yuxtaponen la importancia
de
las
personas y los factores del sistema. Esto es comprensible, dada la visión tradicional en la cual
las personas son consideradas "costos fijos
,
y
el
hardware y software nuevos son los ítems de
costo más grandes en la propuesta de cualquier sistema nuevo. Aunque es importante elegir el
hardware y software adecuado, la calidad y
el
nivel de
la
educación que usted les proporciona
a las personas que utilizan el sistema es mucho más importante. Esto se mantiene ya sea que
usted implemente un sistema MRP 11 DRP o un programa QR/CR -las personas conforman o
quiebran el esfuerzo.
Componentes Claves de un Sistema QR/CR Exitoso
Per-sonas
70
lnfor-mao:: ión
20'; l
Figura 1 3
ar-d\vat·e /
Sofhiat·e
In e l u ~ 1 e n d o
ED 1
10%
-
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INTE
GRACIÓN TOT L DEL C N L DE M RKETING
Consideren el mecanismo del modelo QR/CR ideal. Como se menciono antes , ellos in
cluyen estar seguros que el flujo de información correcta, vaya a las personas adecuadas, en el
momento conveniente. En parte, esto se ha vuelto más fácil con el establecimiento de varios
estándares de comunicación como ANSIX 12, VICS, USC y otros; y
el
surgimiento de las redes
de comunicaciones de emergencia de datos como Tymnet, lB M lnformation Network y OrderNet.
Todo esto ha hecho que sea significativamente más fácil compartir los datos con clientes y
proveedores.
Pero sólo porque se pueda transmitir una pieza de información no significa que sea posi
ble lograr que suceda algo con ella . Se ha puesto demasiada atención en
la
tecnología y en el
acto de llevar información de A a B en lugar de cómo agilizar
la
información para que se pueda
utilizar más eficientemente. Por ejemplo,
en
lugar de tratar de automatizar los sistemas manua
les, ¿por qué no tratar de eliminarlos y utilizar
E I
de manera más efectiva?
Veamos , por ejemplo, las órdenes de compra : ¿para qué trabajar
en
automatizarlas
en
lugar de eliminarlas, junto con la confirmación de la orden o las facturas? Existen muchas otras
oportunidades para recortar el papeleo y la mano de obra innecesaria si se cambia la atención
del hardware al brainware . Con esto en mente, veamos más de cerca el componente perso
nas de un sistema QR/CR, y luego veamos los factores de información y hardware software.
ersonas
Para que el QR/CR funcione de manera óptima, las personas deben adoptar nuevos patrones
y modos de comunicación. La Figura 1-3A muestra
un
flujo de comunicaciones QR/CR típico
entre un cliente (minorista) y
un
proveedor (el fabricante). Noten que la mayor parte de la
comunicación se da entre los compradores y los representantes de ventas. Con el pensamien
to nuevo de QR/CR, esto cambia drásticamente
ya
que involucra comunicación a través de
equipos de fíujo de producto ínter-funcionales entre compañías. Ver
la
Figura 1-38.
Este enfoque para las comunicaciones entre clientes y proveedores es drásticamente
diferente y requiere de la re-ingeniería completa de las comunicaciones cliente proveedor. Ya
no es suficiente ser un vendedor o comprador profesional. Para que el QR/CR funcione bien ,
debemos expandir nuestro entendimiento del negocio para ir más allá del área de experiencia
específica. La respuesta es convertirse
en
un miembro del equipo ínter-funcional de flujo del
producto. Un pre-requisito es aprender cómo es que las decisiones de compra y venta impactan
en todas las áreas funcionales dentro y fuera de la compañía.
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INTEGRACIÓN TOT L DEL C N L DE
M RKETING
Cliente
Alta Gerencia
MIS
Finanzas/Contabilidad
Comercialización
Compras
Tráfico/Distribución
Flujo de Comunicación QR CR Típico
Figura 1 3
[
Pág 11
Proveedor
Alta Gerencia
MIS
Fianzas/Contabilidad
Mercadeo
Ventas
Logística
Producción
l Pensamiento Nuevo en el Flujo de Comunicaciones
Cliente
Alta Gerencia
t
MIS
t
Finanzas/Contabilidad
t
Comercialización
t
Compras
t
Tráfico/Distribución
Figura 1 38
Proveedor
Alta Gerencia
t
MIS
t
Finanzas/Contabilidad
t
Mercadeo
t
Ventas
t
Logística/Producción
Si queremos tener éxito
en
este juego nuevo de
la
gerencia del conducto se deben tomar
en
cuenta los días de los expertos funcionales.
a
no es aceptable vivir entre las cuatro pare -
des de
la
producción venta mayorista o negocios minoristas. Debemos eliminar estas paredes
para asegurar una comunicación continua y
el
entendimiento de lo que realmente
se
necesita
para sincronizar todo
el
conducto de distribución.
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INT GRACIÓN TOTAL DEL CANAL
E
MARKETING
Información
Para tener valor, la información le debe permitir a las personas realizar acciones que lleven a
mejoras en el desempeño y en utilidades. La raíz de
la
información son los datos, y para que
ellos sean de valor, deben ser reales, exactos y actuales. Desafortunadamente ,
en la
escena
QR/CR típica se ha invertido más trabajo y esfuerzo en facilitar
el
pase de los datos entre los
clientes y proveedores en lugar de asegurar
la
calidad de dichos datos. En
un
sentido,
la
nece-
sidad de asegurar
la
calidad de los datos se
ha
oscurecido por el avance en
el
campo de las
comunicaciones de datos; ahora se han establecido estándares de comunicación que permiten
transmitir cualquier conjunto de datos que queramos . Pero
en
los campos de abastecimiento ,
producción , logística y gerencia de inventarios,
la
transmisión de datos del punto A
al
punto B es
simplemente académica y no necesariamente logra algo.
Lo que se haga con los datos es lo que en realidad importa. Ya que como lo describe
Richard Wurman en
su
reciente libro
Ansiedad
de
Información
con frecuencia existe un hoyo
negro entre los datos y el conocimiento . Los datos solos, simplemente no ayudan a tomar
decisiones o realizar acciones importantes. En mi opinión , el QR/CR típico está lleno de estos
hoyos negros en
la
información que llevan a comunicaciones desperdiciadas. Y a su vez las
comunicaciones desperdiciadas crean costos de inventarios innecesarios e improductivos a lo
largo de todo el conducto de distribución.
El resto de este libro describe cómo la calidad de los datos se puede traducir en informa-
ción .
Le
enseñará cómo recoger
la
información en
la
fuente, asegurarse que algu ien sea res-
ponsable por
la
exactitud y oportunidad de los datos, y convertirlos a una forma utilizable en
otras palabras, cerrar
la
brecha entre los datos y
el
conocimiento. Finalmente,
se
aprenderá a
cómo mejorar
la
información con
la
inteligencia incorporada antes de transmitirla y compartirla
con los proveedores. Y por último,
la
información válida contribuirá hasta con casi 20 por ciento
en sus probabil idades de tener éxito con un programa QR/CR.
ardware y Software
El hardware y
el
software son para las personas que toman las decis iones comerciales como
los martillos y los serruchos son para los carpinteros
las
herramientas que los ayudan a realizar
el
trabajo. El peligro es que algunas veces se les da mucha importancia a costa de
la
capacitación
de aquellos que utilizan las herramientas. Es verdad que los sistemas hardware/software
apropiadamente diseñados son esenciales para ayudar a los profesionales del negocio a convertir
los datos en
in
formación útil. Debido a su capacidad para procesar rápidamente cantidad masiva
de datos, ellos pueden ayudar a convertir en una realidad diaria los objetivos y visiones de las
personas . Pero una vez más, inclusive los sistemas más inteligente sólo pueden jugar con
unos y ceros ; sólo las personas pueden traducir los datos en información significativa .
Aunque el hardware/software no debe ser
la
pieza central de un arreglo QR/CR, es los
sistemas proporcionen
la
clase de datos adecuados. Desafortunadamente, los sistemas actuales
son incapaces de satisfacer dos requerimientos esenciales para
un
QR/CR efectivo: fases de
tiempo de una red de distribución y programación . Los usuarios de QR/CR deben ser capaces
de trabajar proactivamente y por excepción. Sus sistemas deben realizar el trabajo pesado
,
dándoles
el
tiempo para evaluar planes alternativos y tomar decisiones mejores. esencial que
Finalmente,
el
hardware y
el
software para
el
OR/CR deben ser capaces de reconocer
la
diferencia entre
la
demanda dependiente e independiente. En otras palabras, deben ser capaces
-
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INTEGR CIÓN TOT L
DEL C N L DE M RKETING
Pág
. 13
de
distinguir
entre la
demanda que
puede
ser
calculada y transmitida de un nivel del
conducto
de distribución al siguiente en comparación con el pronóstico de la demanda en cada nivel de la
red . La
capacidad
para distinguir entre los dos tipos de demanda es esencial para integrar de
manera efectiva el planea miento y la programación a lo largo de todo el conducto de distribución .
QR CR TÍPICO EN EL MUNDO REAL: CASO ESTUDIO
Como
se
mencionara
anteriormente, el flujo perfecto de información y productos representa un
ideal. No obstante, en el campo existe una gran diferencia entre QR/CR en su
forma
ideal y el
QR/CR
que se práctica
comúnmente
; en algunos casos, la forma ideal y como-se-practica
están apartados 180 grados.
Mientras
que en el sistema ideal la inteligencia sobre el transporte , capacidad de recepción
del
almacén
y otras funciones es integral para
el
flujo de información (referirse a la figura 1-2);
en la práctica , los clientes normalmente botan una cantidad importante de datos en el sistema
del proveedor ver figura 1-4), incluyendo la demanda de tiendas en los centros de distribución
por producto, ventas de tiendas, recortes de tiendas (órdenes atrasadas) , saldos a la mano, y el
producto en la orden. El resultado es otro ejemplo del hoyo negro en la información entre los
datos y la información significativa, como se describió anteriormente. De hecho, los conductos
QR/CR
típicos con frecuencia se ven estorbados por una desconexión entre los datos y el
conocimiento de manera que se deja a los proveedores con sus propios medios para gestionar
los inventarios de un cliente y
manejar
problemas difíciles de transporte y recepción
después
de los
hechos
.
Modelo Típico de Respuesta Rápida
Demanda
Información de
...
Planeación de
Ventas
Sistema de Manejo
..
Inventario del
Disponible
de Inventario del
Cliente
Proveedor
En
Orden
...
Planeació n
Planeación &
Planeación
&
Programación de
Programación de
Ejecución
Capacidad de
Capacidad de
Ejecución
Almacén
Transporte
Figura 1 4
-
8/16/2019 Integración Total Del Canal de Mkt
14/24
Pág . 14
INTEGR CIÓN TOT L DEL C N L DE M RKETING
El proveedor, por ejemplo, debe elaborar un modelo de inventario específico para
el
cliente
que realice recomendaciones para órdenes de reabastecimiento . En este punto, el proveedor
en esencia asume la responsabilidad de manejar los inventarios del cliente. Algunos podrían
decir, Esto parece algo beneficioso para
el
cliente
.
Pero de hecho, cuando llega el momento
de embarcar la orden,
el
proveedor con frecuencia enfrenta
un
número de restricciones en
términos de cómo y cuándo se debe embarcar y recibir
la
orden. Como resultado de trabajar
con las restricciones,
el
proveedor debe realizar numerosos cambios a sus planes de produc
ción embarque. Una vez más, el problema es que los proveedores operan en algo parecido a
un vacío cuando debería estar trabajando en los detalles con los clientes antes que la informa
ción llegue
al
hoyo negro de Wurman .
Restricciones sobre los Proveedores
Muchos proveedores
en
los sistemas QR/CR típicos deben navegar a través de un verdadero
campo minado de restricciones, cualquiera de los cuales pueden demorar o inclusive obstacu
lizar el flujo del producto a través del conducto. Las restricciones se enumeran en
la
Tabla 1-2
de
la
página siguiente.
Podría parecer que las cartas están dadas contra el proveedor; pero si el cliente tiene un
buen sistema de gestionar los inventarios, luchará por un enfoque QR/CR como el descrito
anteriormente, se comunicará con frecuencia trabajará en relación estrecha con los provee
dores entonces se podría obtener un alto grado de eficiencia para todas las partes involucradas.
QR CR en Acción
ICI Explosivos, una división de Químicos Imperial, se embarcó
en
un programa QR/CR DRP en
1987. La compañía decidió utilizar
el
DRP con sus clientes porque estaba teniendo problemas
pronosticando la demanda, lo cual a su vez afectaba su servicio
al
cliente. El departamento de
mercadeo realizó pronósticos basado en la experiencia y los datos históricos, pero tuvo dificul
tad identificando
la
demanda del producto en el ciclo a corto plazo. Se recomienda utilizar DRP
en un programa piloto con dos clientes para determinar si
la
situación mejoraría.
El
DRP piloto fue impresionante y resultó
en
ciclos de orden más cortos y
un
mejor mane
o
del inventario para los clientes ; ellos pudieron mantener sus inventarios bajos inclusive cuan
do hubo
un
incremento de 20 por ciento en el negocio. Durante el plan piloto ICI Explosivos se
convenció que el DRP mejoraría el programa de inventario y producción de
la
compañía , redu
ciría los costos de operación y ventas y proporcionaría una mejor herramienta de toma de
decisiones. Y lo hizo.
-
8/16/2019 Integración Total Del Canal de Mkt
15/24
INTEGR CIÓN TOT L DEL C N L
E
M RKETING
Pág 5
Restricciones sobre un Sistema QR CR
• No hay órdenes retrasadas o recortadas. Los proveedores deben enviar las órdenes
completas ; los sistemas no están diseñados para manejar embarques parciales. En el
caso que
el
proveedor no pueda realizar
el
embarque completo
el
debe inventariar
el
producto a su costa hasta que pueda realizar el embarque completo en la siguiente
fecha de embarque aprobada.
• Preferencia por camionadas completas o carga
en
plataforma. El sistema podría re
comendar órdenes que conformen dos tercios de un camión. Desafortunadamente
los clientes prefieren camionadas completas porque son más económicas . Esto signi
fica que los proveedores con frecuencia deben corretear para encontrar maneras de
llenar
el
camión . También
se
podría requerir a los proveedores que usen cierto tipos
de plataformas de carga que son diferentes a aquellas utilizadas internamente por el
sistema de manipuleo del proveedor.
• Cargos adicionales por LTL. Los clientes en los acuerdos QR/CR no fomentan los
embarques T porque sus sistemas de recepción son dirigidos en su mayoría para la
descarga de camiones llenos. Dado que los camiones LTL algunas veces no vienen
cargados de la manera ideal puede tomar más tiempo descargarlos.
• Se prefiere recoger la carga. Los clientes QR/CR quieren flexibilidad para ser capa
ces de especificar
el
modo de transporte .
En
algunos casos enviarán sus propios
camiones lo que
no
ayuda
al
proveedor que tiene
su
propia flota .
Al
dejar que
el
cliente especifique el embarcador el proveedor pierde flexibilidad en el planeamiento
y la ejecución.
• Un trailer para una Orden de Compra para entregas multi-trailer. El proveedor puede
tener tres camionadas del mismo producto todas las cuales idealmente deberían es
tar en la misma orden de compra. Pero algunos clientes QR/CR generalmente quie
ren una orden de compra por camionada lo cual a su vez crea un papeleo innecesa
rio.
• Las fechas de embarque deben ser dadas hasta 4 días antes de la fecha de entrega.
Si
un
proveedor tiene
un
buen sistema de planeamiento
de
inventarios este requeri
miento de 4 días
se
puede incorporar
en el
tiempo de espera. Pero muchos provee
dores no tienen
un
sistema de manejo de inventarios sofisticado de manera que po
drían tener que inventariar productos durante dos semanas antes de embarcarlos.
• Un tiempo de entrega de hasta 5 días. Una vez que el proveedor ha dado una fecha
de embarque el cliente puede proporcionar un tiempo de embarque de hasta 5 días
para la fecha de llegada. Agregue esto a la restricción de fecha de 4 días y un
proveedor podría tener que esperar 9 días antes de embarcar un producto que ya
está listo para salir.
Tabla 1 2
-
8/16/2019 Integración Total Del Canal de Mkt
16/24
Pág . 16
INT
GR CIÓN
TOT L DEL C N L
DE M RKETING
Las Figuras 1-5 y 1-6 muestran copias reales de las transmisiones electrónicas para la
demanda del producto de un cliente para dos semanas consecutivas 9/30 y 10/7). Estas
transmisiones son actualizadas y transmitidas cada semana por cada cliente en
el
programa.
Cada producto
en
el
local de cada cliente
se
modela semanalmente.
La
terminología siguiente
se utiliza
en
ambas figuras.
FCST
INTRANSIT
PR ONHD
PLOR
pronóstico de ventas
embarques en tránsito que se esperan del proveedor
inventario disponible proyectado
cantidad
de
orden sugerida
Cuando
se
comparan las figuras 1-5 con la 1-6,
se
pueden realizar algunas observacio
nes interesantes:
1.
El
30 de septiembre, la posición
de
inventario
es
225. Comparado con
el
pronóstico de
venta de
27
para la primera semana,
el
sistema está proyectando
un
faltante de 6 una
potencial orden atrasada)
en
el local del inventario del cliente para fines de la primera
semana .
2.
Un
en-tránsito de 1,200 ítems está programado para llegar la semana del1 0/7.
El
mode
lo de inventario dinámico DRP ha criticado este en-tránsito y ha dado un mensaje de
acción para agilizar
el
embarque dado que
se
requiere ahora.
3. Una semana más tarde semana 10/7, figura 1-6),
el
saldo disponible es 1,155. Obvia
mente, los 1 200 ítems fueron agilizados y llegaron a tiempo para evitar una orden atrasa
da para el cliente.
La
Figura 1-6 muestra dos presentaciones con fases de tiempo . La presentación supe
rior es la transmisión original recibida por
ICI
Explosivos cada lunes
en
la mañana. La presen
tación inferior es la transmisión de confirmación enviada de regreso al cliente el mismo día.
Una mirada minuciosa a
la
presentación superior de
la
Figura 1-6 revela que las órdenes suge
ridas de 300 y 150 Pin ord line) , aparecen para las semanas de 10/7 y 10/14. En la presenta
ción inferior, las órdenes atrasadas
se
han reemplazado por un en-tránsito
de
450 que se ve en
la semana 10/21.
La
transmisión de confirmación refleja
la
acción tomada por
ICI
Explosivos
al
embarcar
las órdenes sugeridas sólo para las primeras dos semanas. Esta acción
es
parte de un acuerdo
entre un cliente particular y
ICI
Explosivos.
En
esta instancia , a
ICI
Explosivos
se
le da la
autoridad para embarcar cualquier cosa que aparezca en las primeras dos semanas del hori
zonte.
-
8/16/2019 Integración Total Del Canal de Mkt
17/24
RP
para el
Pe rí
odo que Empieza el 09/30
Semana:
now
9 30 10 07 10 14 10-21 10 28 11 04
11
11 11
18
Pronóstico
271
262 262 252 252 262 262 262
En Tránsito
1200
Inventario disponi
ble
proyectado
255 16
922 810 848 886 924 812 850
Cantidad de orden sugerida
150 300 300 300 150
300
300
Reprogramar en tránsito para 1200 de 10/07 a 09/30
Figura 1 5
RP
para el Período que Comienza el 10/07
Semana :
now
10 07
10 14 10 21 10 28 11 04 11-11 11 18 11 25
Pronóstico
271
262 262 262 262 262 262 262
En tránsito
nventario disponible proyectado
1155
884 922 810 848
886 924
812 850
~ n t i d d de orden sugerida
300
150 300 300 300 150 300 300
Emitir orden planeada
Semana: now 10 07 10 14 10 21 10 28
11
04
11-11
11 18 11 25
Pronóstico
271
262 262 262 262
262 262
262
En t ránsito
450
nventario disponible proyectado 1155
884 622 810 848
886 924 812
850
~ n t i d d de orden sugerida
300
300 300 150 300
300
"O
Figura 1 6
( Q
::;
-
8/16/2019 Integración Total Del Canal de Mkt
18/24
Pág 18
INTEGR CIÓN
TOT L
DEL C
N L
DEM RKETING
El
modelo QR/CR DRP
se
utilizó para emitir las órdenes como
si
fuese emitidas contra un
contrato de compra con entregas programadas acordadas por anticipado. La diferencia es que
las fechas y las cantidades de entrega
se
ajustan dinámicamente conforme las ventas vienen
por encima o por debajo del pronóstico. Las primeras dos semanas se consideran firmes. Esto
induce a una estabilidad directa tanto para
el
cliente como
el
proveedor, permite l planeación
de la capacidad de transporte recepción de almacén antes que las órdenes sean trans-
mitidas electrónicamente por el cliente
QR CR la Programación del
Proveedo
Otras compañías utilizan una variación de las presentaciones mostradas
en
las Figuras 1-5 y 1-
6
en
sus comunicaciones electrónicas con proveedores . En ciertos casos, los clientes están
renuentes a compartir información de pronóstico e inventarios con sus proveedores, y ellos
simplemente sacan las cantidades de orden sugeridas
y
mantienen las fases de tiempo para
mostrar cuándo
se
deben embarcar las órdenes. En
el
Capítulo 3 trataremos
en
detalle cómo
se deben desarrollar y utilizar los programas del proveedor.
La belleza del sistema es que no se emite ninguna orden de compra, no se realizan
confirmaciones y no se emiten facturas. Sólo se emite el programa del proveedor para el pro
veedor, quien luego envía electrónicamente
un
informe mensual al cliente. El informe indica el
número total de embarques realizados durante el mes.
Además de los beneficios arriba mencionados, el proveedor da una mirada previa a las
28 semanas de requerimientos de su cliente. Piense en ello: las compañías pueden eliminar el
papeleo, las actividades innecesarias y las transacciones financieras. Lo más importante, pue
den eliminar la incertidumbre sobre lo que realmente necesita el cliente. (Esto también es la
eliminación de desperdicio en el sentido más puro de
la
filosofía Justo-A-Tiempo Control Total
de Calidad)
ICI Explosivos ha extendido aún más el QR/CR. Las transmisiones DRP recibidas sema
nalmente de los clientes son leídas directamente
en el
programa de producción maestro (MPS),
como se muestra
en
la Figura 1-8. Todos los lunes en la mañana después que los clientes han
transmitido sus requerimientos para 28 semanas ,
ICI
Explosivos realiza un resumen de las
transmisiones . Esto se realiza por productos para todos los clientes a 28 semanas. La parte
media de la Figura 1-8 muestra una transmisión para
el
Cliente A por
el
producto 450-XXXX y
el
resumen para todos los clientes que ordenan
el
mismo producto.
El total para la semana 10/7, y para la semana 10/14, 2,950. Estos resúmenes luego son
cargados en el módulo de la programación maestra de la producción de ICI Explosivos para
cada producto. ICI Explosivos rediseñó su presentación MPS para que se pareciera a la que se
muestra en la parte baja de la Figura 1-8. Las demandas DRP son presentadas con la línea
superior en el MPS. La presentación también muestra las órdenes reales de los clientes que
aún no han sido embarcadas, junto con el
pronóstico nacional. Las tres líneas superiores se
agregan para mostrar la demanda total a satisfacer por la fábrica.
-
8/16/2019 Integración Total Del Canal de Mkt
19/24
Programas del Proveedor E D Smith para Perkins lnc
Semana xx/xx/x x
Local: Pórtland
D
Zona de la Empresa: primeras 4 semanas
Requerimientos
U/M: Selling Units
Comprador Actual -
Semana Semana Semana
Next
Next Next Next
Unidad
Pasado
Descripción del ítem Costo C/S
pendiente
2/8 2/15 2/22
4 Wks 4 Wks
4 Wks 12 Wks
2/42 16 Color TV Cantidad - - -
1100 2200 2200 2200 3300
P.O. No : 81203
175.00$ 192,500
385,000 385,000
385,000 577,500
2/44 20 Color TV Cantidad
-
- -
1040 1040
1040 2080
P O No.:
200.00$
208,000 208 ,000 208,000
208,000
2/30 24 Color TV Cantidad
70 70 70
70 280
280 280
840
P.O. No : 81120 81146 81180 81203
300.00$
21
,000 21,000
21
,000 21,000
84,000
84,000 84,000 252,000
2/00 28 Color TV Cantidad
-
150 -
300 150 300
600
P.O.
No : 81146
470.00$
70
,500
141
,000
70,500 141 ,000 282 ,000
Total semanal $
21,000 91 ,500
21
,000 213 ,500 818,000 747 ,500 818,000
1,319,500
Total$ 21,000 112 ,500
133,500
347,000
1 165,000
1,912,500
2,730,500 4,050,000
W T semanal total 3,850
16
,700 20,550
68,400 241 ,800
406 ,200 579 ,600 897,800
WGT total 3,850 16 ,700 20,550 68,400 241,800 406,200 579,600 897,800
Horas estándar Total semanal 2 5 2
31
104 100 104 182
Capacidad semanal 400
Figura
1 7
-
8/16/2019 Integración Total Del Canal de Mkt
20/24
Pág.20
INTEGR
ÓN TOT L DEL C N L DE M RKETING
Antes que ICI Explosivos implementará QR/CR su presentación MPS mostraba sólo las
órdenes de los clientes y
el
pronóstico nacional como demanda y la línea de demanda total era
la mayor de las dos. Conforme se comenzó a mostrar las demandas DRP
en el
MPS reempla
zaron a los pronósticos para los clientes que estaban recortando .
Este enfoque cambia la manera en que los clientes y proveedores realizan negocios .
Elimina un número significativo de actividades. Para apreciar las economías que ofrece consi
deren como los clientes y proveedores normalmente realizan negocios
en un
ambiente no QR/
CR. La parte alta de la Figura 1-9 muestra
el
flujo de información normal
en el
momento de la
colocación de la orden. Inicialmente las personas que trabajan
en el
departamento de control
de inventario del cliente inician una solicitud de compra
al
departamento de compras. Después
de las negociaciones con
el
representante de ventas se emite una orden de compra y luego es
procesada por
el sistema de ingreso de orden del proveedor. Luego la orden es recogida
empacada embarcada
y
facturada. Finalmente se actualizan los registros de inventario
y
se
da
la
señal para una producción adicional
en
el
sistema MRP del proveedor.
En
cambio cuando
el
pensamiento nuevo QR/CR se hace realidad los clientes y provee
dores son capaces de conectar directamente sus sistemas de control de inventarios como se
muestra en la Figura 1-9. Dado que
se
eliminan muchos pasos el proveedor puede responder
más rápido a los cambios
en
la demanda. Este enfoque libera a los compradores de la necesi
dad de emitir órdenes de compra dándoles más tiempo para negociaciones análisis de valor y
otros. También libera a los representantes de ventas del proveedor de papeleo innecesario
dándoles más tiempo para vender.
Además este enfoque
es
significativamente diferente a los programas QR/CR típicos en
uso hoy. Es más simple más fácil y más rápido de implementar y
es
mucho más potente. Los
programas QR/CR típicos requieren que los proveedores desarrollen modelos de planeación
de inventario específicos para el cliente y luego son incorporados en
su
propio sistema.
En
I I
Explosivos
el
ingreso DRP directo para
el
MPS permite a la compañía cambiar
rápidamente la producción. DRP toma la demanda natural y la lleva a la puerta de la produc
ción. Los cambios
en el
mercado son totalmente visibles para la persona responsable por la
programación de la logística y la producción . Cualquier cambio significativo es recogido inme
diatamente y
la
incertidumbre de
la
demanda se reduce significativamente.
-
8/16/2019 Integración Total Del Canal de Mkt
21/24
INTEGRACIÓN TOTAL
DE
L CANALDE
MARKE
TING
Informe de Orden
Sugerida del liente
DRP para
el
Período que Comienza el 10-07
Semana now
Pronóstico O
En-tránsito O
Inv
entario
disponible proyectado 1155
Orden plan O
Emitir orden planeada
10-07 10-14
271 262
o o
884 922
300 150
10 21
262
o
810
300
10-28
26
2
o
848
300
11-04
262
o
886
300
11 11 11-18
262 262
o o
924 812
150 300
Transmisiones
DRP del Cliente
para 28
semanas para
el
Producto 450-XXXX
Semana 1 2 3
1
~ 2 8
26
27 28
Cliente
10/7 10/14 10/21 3/31 4/7 4/14
A
300
150
300
300
B
150 300
e 200 100 200
100
D
-
200
-
200
}
E
(
50
100
100
t
F
100
-
100 50 (<
0
- ~ : T T I
:
'---::-/
TOTAL
3500 2950
3200 3460
Presentación
MPS de
ICI Explosivos para el Producto 450-XXXX
Past
10/7 10/14 10/21 10/28
3/31
4/7 4/14
Due
Demanda s DRP
-
3500 2950
3200
3460 3150
3400
2550
Órd en
es
de
Cli
e
nt
es
550 490
320
120 -
Pron ós tico Nacional
-
1 2500
11000 11700
12220 12700
12400 11900
Tot al
-
16550
14440 15220
15780
J 15850
15800 14450
Rece p.
prog
ramad
as
-
<
D
ispo
nible
proyect.
47550
31000
16560
1340
20560 1
Ini
cio
MPS
35000
{
R
ecepc
ión MPS
3 5 ~
Figura
1-8
Pág 2 1
11-25
26
2
o
850
300
-
8/16/2019 Integración Total Del Canal de Mkt
22/24
P
ág 22
INTE
GR CI
ÓN
TOT L
DEL C N L DE
M RKETING
lujo de Información Cliente Proveedor
FLUJO NORMAL
CLIENTE
PROVEEDOR
Control de
Representante
Ingreso
Control de
Compras
Producción
Inventario
de
ventas
de
orden
Inventario
PENSAMIENTO NUEVO
EN QR/CR
1
Control
de
Representante
Ingreso
Control
de
Inventario
Compras
de ventas
de
Producción
orden
Inventario
Figura 1 9
ICI Explosivos lleva esto un paso adelante. La compañía trata las primeras dos semanas
de órdenes planeadas como órdenes reales del cliente y calcula lo disponible-para-comprome
ter (ATP), utilizando tanto las órdenes planeadas DRP y las órdenes de clientes reales . Esto es
correcto y tiene mucho sentido dado que los clientes QR/CR han autorizado ICI Explosivos
la
autoridad para embarcar las primeras dos semanas de órdenes planeadas DRP
En consecuencia , ICI Explosivos puede calcular un ATP y hace que esta información esté
disponible para las personas que ingresan las órdenes y así prometan los productos a los
clientes que no están en el QR/CR. Irónicamente, esto se logra inclusive sin que las órdenes de
los clientes reales pasen por el proceso formal de ingreso de órdenes. Este enfoque bien puede
causar un replanteamiento completo de cómo se practican hoy el pronóstico de ventas y el
ingreso de órdenes en las compañías de producción.
Esta sustitución de información por inventarios desata el tremendo poder tecnológico del
DRP. Además, el EDI no se reduce a una sofisticada casilla postal electrónica . Más bien , se
utiliza para transmitir los requerimientos del cliente basado en DRP.
Como lo demuestra ICI Explosivos , DRP es un pasaje al nuevo mundo del QR/CR. Las
relaciones cliente-proveedor descritas en este capítulo recortan significativamente el tiempo del
ciclo de la información . Lo más importante, ayudan a reducir
la
incertidumbre. Y
la
reducción
de la incertidumbre tiene un efecto dominó: La recientemente encontrada estabilidad significa
programas de producción predecibles y realistas, lo que se traduce en entregas predecibles del
proveedor. Estas entregas predecibles significan respuestas rápidas, menos inventario
y
cos
tos menores para los clientes .
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INTEGR CIÓN TOT L DEL C N L DE M RKETING
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En resumen , para encontrar oro en la industria, debe ubicar su parcela en el área de QR
CR.
Como
se enfatizó anteriormente, los beneficios de valor agregado
que
se obtienen
de
este
enfoque
tienen un impacto en
muchas
actividades. La Figura
1 1
O describe los benef icios para
los clientes y proveedores
quienes
ingresan en un nuevo
acuerdo
QR/CR.
ON LUSIÓN
Para que el nuevo pensamiento de QR CR se arraigue, se requiere un cambio en el paradigma .
Los Distribuidores minoristas y mayoristas deben tomar parte activa en el planeamiento con
sus
proveedores
en lugar
de
abdicar la responsabilidad hacia ellos.
Los participantes del conducto tienen que verse a sí mismos como miembros del mismo
equipo
para
que
una mayor velocidad en los inventarios se convierta en una manera de vida a
través del canal. La implementación de los principios descritos en este capítulo y el reto
de
este
libro elevará a los distribuidores minoristas , mayoristas y fabricantes a nivel más alto de geren-
cia integrada al :
Establecer la base para un planeamiento adelantado integrado. Esto resulta en planes finan-
cieros integrados que incluyen los planes de comercialización, compras, tráfico y almacenaje .
Crear
una
estructura que reduce significativamente
la
incertidumbre
al
llevar
el
pronóstico de
ventas hasta
el
punto
de
uso final tienda minorista)
en
comparación con llevarlo hacia los
proveedores.
Hacer posible, de manera continua, una reacción rápida ante el cambio y sincronización de la
fábrica a la tienda .
Establecer un lenguaje común de gerencia de conducto en comparación a forzar a los provee-
dores para crear sistemas nuevos para adaptar
los
sistemas
de
los minoristas.
Hacer posible la planeación proactiva por excepción, incrementando la productividad y la cali-
dad
de
vi
da
.
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INTE
GR C
I
ÓN TO
T LDEL C N L DE M RKETING
Figura 1 1
Beneficios de
Valor
Agregado
del Pensamiento
Nuevo en QR/CR
Actividad
Cliente
Proveedor
A/C Cuentas por cobrar
-
Simplificadas mucho debido a la
emisión de estas mensuales vs
facturas
A/C Cuentas por pagar
Simplificadas mucho no hay órdenes
-
de compra pagos por estados
Compras
Mejor simplificada no hay
órdenes de compra más tiempo
para compras profesionales
Ingreso de orden
-
simplified fewer orders working
from supplier schedules
Recepción
Menos papeleo flujo de
-
ingreso visible mejor planeación
de mano de obra
Facturación
Casi eliminada ahora se emiten
estados mensuales
Pronóstico
-
Se reduce significativamente
conforme hay más clientes en el
sistema
Incertidumbre de
l
-
Lo mismo que el pronósti co
Demanda
Inversión
en
inventario Reducida reducida
Costos de operación
Reducidos
Reducidos
Estabilidad de producción
-
Mejorado
Estabilidad en
entrega de
Más dependiente
Niveles más altos de servit::io
órdenes de clientes
l cliente
Control de Inventario
compartido
Compartido
Embarque
-
Continuo más eficiente