“Caso de Éxito” en una pyme industrial.

Importancia del Control de Gestión

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Lorenzo Escobar

Todos los derechos de propiedad intelectual de esta obra pertenecen en exclusiva a Global Chartered Controller Institute, S.L. Queda terminantemente prohibida la reproducción,

puesta a disposición del público y en general cualquier otra forma de explotación de toda o parte de la misma. La utilización no autorizada de esta obra, así como los

perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial de Global Chartered Controller Institute, S.L. darán lugar al ejercicio de las acciones que legalmentele correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se derive

PRESENTACIÓN.

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PRESENTACIÓN.

3

LA CRISIS.

6

-40 %

LA CRISIS.

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8

RENTABILIDAD.

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RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRUCTURA FINANCIERA.

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APORTACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN.

A) REDISEÑO Y CONTROL DE UNA NUEVA ESTRUCTURA CORPORATIVA.

La principal medida desde el punto de vista de negocio, y que requiere la total implicación desde Control de Gestión será:

La TRANSFORMACIÓN DE CADA DELEGACIÓN COMERCIAL (punto de venta hasta el momento) en una UNIDAD DE NEGOCIO INDEPENDIENTE desde el punto de vista

económico, lo que implicará un cambio radical en el resto de la empresa.

RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRUCTURA FINANCIERA. DELEGACIONES.

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REDISEÑO Y CONTROL DE UNA NUEVA ESTRUCTURA CORPORATIVA.

Se Crea una CENTRAL QUE SUMINISTRA BIENES Y SERVICIOS A LAS DELEGACIONES.

Cada DELEGACIÓN tiene su propia CUENTA DE RESULTADOS.

La retribución del responsable de cada delegación recibirá su retribución en función delresultado de su unidad de negocio, no de un % sobre las ventas como hasta el momento.Esto implica la creación de una cuenta de resultados completa para cada delegación.

Se debe formar adecuadamente al delegado, es imprescindible “venderles” con éxito elnuevo modelo pues un cambio de sistema retributivo sólo se puede aplicar en el casode aceptación por parte del asalariado. El reto por lo tanto es máximo.

RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRUCTURA FINANCIERA. DELEGACIONES.

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El CONTROLLER asume la obligación de:

Diseñar y establecer los mecanismos necesarios para realizar el cierre de todas lasunidades de negocio en un plazo razonable (CENTRAL & DELEGACIONES).

Diseñar el medio adecuado para comunicar en tiempo y forma razonable las citadascuentas de resultados. El DELIVERY por lo tanto de la información es fundamental.

Forma y da soporte a los responsables comerciales, empapa de cultura de gestión yfinanzas toda la compañía.

Y, El CONTROLLER actúa, Una de SUS ACCIONES MÁS IMPORTANTES EN TODO ELPROCESO SERÁ

LA CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO:

RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. CENTRAL.

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Relacionado con lo anterior, el segundo gran reto en el Control de Gestión es:

DISEÑAR, CONTROLAR Y REPORTAR LA CUENTA DE RESULTADOS DE LA NUEVA CENTRAL,

Tendrá unos ingresos y unos gastos que habrá que definir, pero se concluye que el

RESULTADO debe tender a 0 €. Ése será su objetivo, no se pretende que genere resultados

positivos en detrimento de la red comercial, pero que tampoco sea deficitaria.

RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. CENTRAL.

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¿CUALES SERÍAN SUS INGRESOS?

Tendrá dos fuentes,

el Producto Terminado que suministra a la delegación

y la prestación de sus servicios, sobre lo que hay varias opciones:

Sin embargo se decide simplificar el proceso por la complejidad de obtener los datos

anteriores, algunos de ellos además posiblemente cualitativos y por lo tanto muy difíciles

de colectar y gestionar para el Controller.

El precio de venta del PRODUCTO TERMINADO a la Delegación incluirá un % implícito por

Gastos Generales.

¿CUALES SERÍAN LOS GASTOS?

LOS GASTOS GENERALESCOSTE DE LOS PRODUCTOS: Precio de Coste Central, será el segundo pilar sobre

el que se basa la cuenta de resultados en Central, por lo que es necesario implementar unaCONTABILIDAD ANALITICA EN LAS FABRICAS en relación al proceso productivo.

RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. FÁBRICAS

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RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRUCTURA FINANCIERA. FÁBRICAS

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Esta es también una de las funciones más tradicionales asociadas al Controller, y no le es

fácil, su reto es doble:

Transformar datos de coste en información de Costes.

Crear un sistema que contribuya a la toma de decisiones óptimas.

Sus competencias al respecto son muy completas:

Sabe comunicar bien, trabaja en equipo, tiene capacidad de análisis y un entendimiento

sólido de los costes, y, lo que es más importante, tiene un entendimiento profundo de

cómo funciona el negocio.

Finalmente, por las características del negocio, el modelo que más se ajusta a los objetivos

perseguidos es un modelo mixto entre las diferentes opciones, diferenciando Costes

Directos (asignables sin ningún tipo de duda al producto, materiales, mano de obra

directa) e Indirectos (secciones) que se imputarán a los productos en función de los Cost

Drivers más apropiados.

Por último, habrá una parte de Gastos Generales que se mantendrán como tales, sin imputación a los

productos pero que permitirán realizar el cuadre con la contabilidad financiera.

RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. FÁBRICAS

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También se obtendrán unos Costes Estándar, que establecen a priori cual va a ser el

consumo de recursos que se va a producir en el período para una actividad estándar. Esto

aportará tres beneficios principales:

- Por un lado servirá para definir el Precio de Venta a Central, (y/o para la toma de

decisiones posteriores en relación a los precios)

- Servirá para la toma de decisiones sobre el lugar de fabricación o incluso valorar las

opciones de subcontratación, etc…

- Y por último, por comparación con los costes “a posteriori” se podrán calcular las

desviaciones, analizarlas y asignar responsabilidades, poniendo de manifiesto la

función como herramienta de control y gestión.

Para gestionar la información recurrimos a un nuevo botón del cuadro de mando:

A partir de entonces, se hablará de una

Dirección Estratégica de Costes.

RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. RESUMEN.

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MULTIPLICACIÓN Y ALINEAMIENTO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN:

DESGLOSE DE LA CADENA DE VALOR EN EL NEGOCIO:

CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO:

GESTION RIESGO.

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GESTIÓN RIESGO COMERCIAL.

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Su control es vital en cualquier compañía en todo momento pero aún más en

períodos de crisis dónde el número de insolvencias y concurso de acreedores registra

records históricos desafortunadamente.

¿Qué aporta el CONTROL DE GESTIÓN?

A falta de la figura de un Credit Manager hace propias las funciones de éste para

evitar impagos:

Define todas las variables que deben ser controladas.

Establece el medio de compartir la información

Aporta y comparte medidas de gestión.

Realiza el seguimiento de todos los parámetros.

RIESGO DE IMPAGO. CONTROL DE GESTIÓN DE DEUDA COMERCIAL

GESTIÓN RIESGO COMERCIAL.

CONTROL DE GESTIÓN DE DEUDA COMERCIAL

• Y, fundamental también, controlar y reportar sobre el RIESGO OTORGADO a clientes:

• Detalle del Riesgo otorgado a clientes.

• Clientes con / sin riesgo excedido.

• Límites de riesgo disponibles, etc… etc…

• El Controller también aporta medidas de gestión:

• Diseña e implementa CUADRO DE MANDO.

• Imputación de cargo financiero a unidades de negocio.

• Aporta y/o toma decisiones en relación a la contratación de un SEGURO DE CRÉDITO.

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GESTIÓN RIESGO COMERCIAL.

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Cada empresa tiene sus propias peculiaridades, compartidos a través del cuadro de

mando:

GESTIÓN RIESGO OBSOLESCENCIA

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¿Qué aporta el CONTROL DE GESTIÓN?

A falta de la figura de un Credit Manager hace propias las funciones de éste para

evitar impagos:

Define todas las variables que deben ser controladas.

Establece el medio de compartir la información

Aporta y comparte medidas de gestión.

Realiza el seguimiento de todos los parámetros.

RIESGO DE OBSOLESCENCIA. GESTIÓN ALMACENES

GESTIÓN LIQUIDEZ.

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Definición de Working Capital. Conceptos Generales.

¿Qué es el WORKING CAPITAL (FONDO DE MANIOBRA)?

DEFINICIÓN FINANCIERA:

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FONDO DE MANIOBRA: ACTIVO CIRCULANTE – PASIVO CIRCULANTE

La importancia del Working Capital.

¿Por Qué es importante el WORKING CAPITAL (FONDO DE MANIOBRA)?

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SU BUENA GESTIÓN (PLANIFICAR & CONTROLAR &

OPTIMIZAR) ES IMPRESCINDIBLE PARA QUE LAS EMPRESAS

SEAN MAS EFICIENTES Y MEJOREN EN DOS DE SUS OBJETIVOS

PRINCIPALES: LIQUIDEZ Y RENTABILIDAD

SU MALA GESTIÓN ES UNA DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DE

CIERRE DE EMPRESAS, TANTO EN ÉPOCAS DE CRISIS, LO MÁS

HABITUAL, COMO EN ÉPOCAS DE CRECIMIENTO.

LIQUIDEZ VS RENTABILIDAD

SE CONSIDERA INVERSIÓN - A LARGO PLAZO-: TIENE COSTE. REDUCE RENTABILIDAD DEL CAPITAL

OBJETIVO BÁSICO : ASEGURAR LIQUIDEZ PARA ATENDER DEUDAS.

Fondo de Maniobra de Explotación. NOF.

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El Periodo Medio de Maduración (PMM).

¿Cómo se mide el FM? CALCULO DEL PERIODO MEDIO DE MADURACION

El Periodo medio de Maduración Económico es el tiempo que transcurre desde queentran las materias primas hasta que se cobran las facturas de los clientes. Es lassuma de cuatro sub-periodos:

PMMe= PM Almacén (MP)+ PM Fabricación + PM Venta (PT) + PM Cobro

El Periodo medio de Maduración Financiero (PMM) es el anterior descontando elplazo en el que se pagan a los proveedores, es decir:

PMMe= PMA (MP)+ PMF + PMV (PT) + PMC – PM Pago a proveedores

Por lo tanto es el tiempo que la empresa debe financiarse, es lo que tarda por termino medio en recuperar cada euro invertido en su ciclo de explotación.

Ej.: 180 días. Necesitaré medio año de financiación externa:

Problema de coste financiero.

Problemas de endeudamiento (“morir de éxito”…).

Sirve de base para el cálculo del “endeudamiento necesario permanente”.

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El Periodo Medio de Maduración (PMM).

¿Cómo se mide el FONDO DE MANIOBRA?

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DIAS

¿FM negativo?

0 30 60 90 120 150

Coordinación Áreas funcionales.

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AREAS FUNCIONALES INTERVIENTES GESTIÓN FONDO DE MANIOBRA

Todos los eslabones están relacionados, y la mala gestión encualquiera de ellos afecta a todos los demás, generando gravesdesequilibrios e incluso riesgo de supervivencia a nivel compañíasegún lo anticipado.

Previsiones de Ventas. Presupuesto. Reporting y Forecasting.

EL PRESUPUESTO DE VENTAS, su SEGUIMIENTO Y CONTROL(FORECASTING) es una de las Funciones tradicionales del Controller.

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Adicionalmente puede y debe aportar información comercial para la toma dedecisiones. La información de este tipo que se puede obtener es prácticamenteilimitada por lo que hay que acotar los indicadores principales que permitan obtenerla información del mercado y la evolución de la compañía dentro de éste para la tomade decisiones.

El control de Gestión.

LA APORTACIÓN DEL CONTROLLER.

SIN DUDA ES LA FIGURA CLAVE EN LA GESTION DE LAS NOF. - VISION GLOBAL

- ESTABLECE OBJETIVOS ESTRATEGICOS (DIRECCIÓN GENERAL).

PROYECTO A LARGO PLAZO. SE INTEGRA EN REPORTE PERMANENTE. PPTO.

- ESTABLECER Y COORDINAR OBJETIVOS Y RESPONSABLES POR AREA FUNCIONAL. DEFINICION Y CONTROL KPIs.

- CREA EQUIPO Y CONCIENCIA.

- GESTIONA CONFLICTOS.

ORGANIZA Y LIDERA EL EQUIPO DE GESTIÓN DEL FONDO DE MANIOBRA.

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Gestión de Conflictos.

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TABLA DE CONFLICTOS

DEPARTAMENTO OBJETIVO PARTICULAR OBJETIVO FONDO DE MANIOBRA

DEPARTAMENTO DE VENTAS

EXISTENCIAS ELEVADAS EXISTENCIAS MÍNIMAS

CONDICIONES DE COBRO ATRACTIVAS

CONDICIONES DE COBRO REDUCIDAS

COMPRAS

EXISTENCIAS ELEVADAS EXISTENCIAS MÍNIMAS

CONDICIONES DE PAGO ATRACTIVAS CONDICIONES DE PAGO DILATADAS

LOTES DE COMPRAS ELEVADOS NIVELES DE COMPRA MINIMOS

PRODUCCION EXISTENCIAS ELEVADAS EXISTENCIAS MÍNIMAS

Mejoras logradas.

EFECTOS de la MEJORA EN EL FM:

- Libera Liquidez, mejora de balances con todo lo que ello implica frentea terceros; mejora solvencia, mejora rating crediticio, reducción delcoste financiero, directo por menor deuda e indirecto por mejorescondiciones.

- Aumenta la capacidad financiera para crecer, pago de dividendos.

- Reduce otros tipos de coste por la mejora en eficiencia:- el coste de mantenimiento de existencias,- el coste de embalaje, transporte, primas de seguros,- el coste de la gestión de cobro, de abogados,

-Mejoras cualitativas, de procesos:Reduce riesgos de roturas de stocks, en las entregasa clientes, fortalece la relación con el proveedor, etc.

Y lo hace a LARGO PLAZO, de MANERA SOSTENIBLE.

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El CONTROLLER

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POSICIÓN DEL CONTROLLER. ESTRATEGICO.

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En este apartado existe una gran controversia en relación a la posición que debe

ocupar el Controller en la organización, lo más habitual es que se encuadre en el

Área Financiera, dependiente por lo tanto del Director Financiero. Pero si se le

quiere dar un carácter estratégico al Control de Gestión, éste debe subir un peldaño

hasta situarse al mismo nivel que el resto de Direcciones o, preferentemente, a

modo de Staff de la Dirección General:

Así, será independiente frente a las direcciones funcionales, tendrá una visión

global de la compañía y el máximo apoyo de la Dirección General, facilitando su

coordinación e integración para el logro de los objetivos estratégicos.

SITUACION ACTUAL. CONTROL DE GESTIÓN. ESTRATÉGICO & OPERATIVO

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• Ejecutivo.

• Comunicación. Homogeneización.

Definición, priorización y seguimiento de objetivos. (fondo de maniobra, control stocks, implantación ERP etc.)

• Anticipación

Anticiparse a través del Control y Seguimiento (Indicadores adelantados, forecast, etc.)

Comunicar riesgos y oportunidades con la información disponible. (Análisis desviaciones, etc.)

PLAN DE ACCIÓN

SITUACION ACTUAL. CONTROL DE GESTIÓN.

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SUBCOMITÉS

OBJETIVOS.

MARGEN CENTRAL CEO REPORTING E.R.P.

INVENTARIOS CFO CASH FLOW CUADRO DE MANDO

NOF DIRECC. COMERCIAL SEGUIMIENTO DEUDA NUEVOS PROYECTOS

…….. …….. …….. ……..

REPORTING FILIALES SISTEMAS

FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN

SITUACION ACTUAL. CONTROL DE GESTIÓN. ESTRATEGICO,

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COMITÉ MENSUAL

NO es una reunión larga. Objetivo 1h máximo, se acota el tiempo de los participantes,para poder plantear la situación de todos los departamentos, sus debilidades yposibles soluciones.

De esta manera, se tiene una visión 360º de la empresa y todos sabemos en quedirección debemos trabajar.

Estructura del Comité: Explicación de la situación actual y problemas detectados por cada Departamento. Objetivos marcados a Corto, Medio y Largo Plazo. Planes de acción. Seguimiento de los planes:

Realizado: En curso: Pendiente:

100%

-100%

-19%

COMITÉ DE CONTROL

CONCLUSIÓN.

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Conclusión,

La alianza entre la Dirección Financiera, el CONTROL DE GESTIÓN

(CONTROLLER) y la Dirección de Sistemas, ha sido un equipo ganador.

Trabajando de manera conjunta entre ellos, y en colaboración con el resto de

áreas, ha permitido reinventar la compañía acorde a un nuevo

mercado/sector.

El CUADRO DE MANDO ha sido también una herramienta decisiva por su

aportación a la generación y transmisión de la información de manera mucho

más rápida y eficiente.

Muchas gracias.

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Lorenzo Escobar González

leg@lledosa.es

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