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Informe Anual de Sustentabilidad 2011

Itaú Unibanco Holding S.A.

2 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011

Homenaje

El 18 de marzo de 2012 falleció José Carlos Moraes Abreu. Desde mayo de 2011, era presidente de honra de Itaúsa. Abogado, formado en la Universidad de San Pablo en 1944, José Carlos Moraes Abreu dedicó más de 50 años de su vida al Conglomerado Itaúsa y desempeñó un rol extremadamente relevante en el desarrollo de Itaúsa – Investimentos Itaú S.A. y sus compañías controladas, apoyando a los fundadores Olavo Setubal y Eudoro Villela en los más diversos e importantes desafíos, tanto en el sector financiero como industrial.

Además de su rica trayectoria en Itaúsa y sus controladas, Moraes Abreu fue miembro del Consejo Monetario Nacional (CMN) entre 1975 y 1984. Asimismo, fue miembro del Consejo de Administración de Itaúsa, de mayo de 1966 a abril de 2011, habiendo sido presidente entre septiembre de 2008 y abril de 2011. Ya en el Itaú Unibanco S.A., José Carlos Moraes Abreu fue miembro del Consejo

Homenaje a José Carlos Moraes Abreu

de Administración, de 1964 a marzo de 2003, habiendo sido presidente del Consejo de Administración en 1985 y vicepresidente de 1986 a marzo de 2003. Fue, además, director presidente de marzo de 1985 a junio de 1990, y director general entre 1976 y 1985. Su aporte al grupo es inestimable. A lo largo de su vida fue un gran banquero, un hombre muy atinado y un ejemplo de ética empresarial.


Sumario3

Sobre el informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Mensaje del Presidente del Consejo de Administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Mensaje del Presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Aspectos destacados de 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Cuadros de desafíos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Perfil de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Principales indicadores financieros . . . . . . . . . . . . . .27

Panorama y estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Estrategia de sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

Gobernancia corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41Política de Gobernancia Corporativa . . . . . . . . . . . .44Reglamentos y políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44Estructuras de gobernancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Nuestras prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47Gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Estructura de comités y comisiones superiores responsables por la gestión de riesgos . . . . . . . . .49Gestión de crisis y continuidad de los negocios .50

Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54Banco comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Banca minorista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Microfinanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Pequeñas y medianas empresas . . . . . . . . . . . . .69Tarjetas de crédito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73Crédito inmobiliario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75Wealth Management & Services . . . . . . . . . . . . .78

Crédito al consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83Financiación de vehículos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84Redecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Itaú BBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88Seguros, previsión y capitalización . . . . . . . . . . . . 100Negocios en el exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Prensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Inversiones sociales y culturales . . . . . . . . . . . . . . . . . 156Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Fundação Itaú Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Instituto Unibanco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Instituto Itaú Cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Premios y reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Índice remisivo GRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Indicadores GRI – Formas de gestión . . . . . . . . . . . . 194

Declaración de Garantía (assurance statement) Itaú Unibanco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Informe de aseguración limitada de los auditores independientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

GRI Application Level Check . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207


4Sobre el informeA partir de 2011, el Informe Anual de Sustentabilidad del Itaú Unibanco pasa a ser divulgado exclusivamente on line

5 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 20115 Sobre el informe5

El Itaú Unibanco Holding S.A. publica su Informe Anual de Sustentabilidad en línea con las directrices de la Global Reporting Initiative (GRI) y de la Asociación Brasileña de las Compañías Abiertas (ABRASCA). Este trabajo relaciona nuestro desempeño económico, social y ambiental con los diez principios del Pacto Global, iniciativa de la Organización de las Naciones Unidas (ONU). (Perfil 2.1, 3.5 y 4.12)

El informe alcanzó el nivel A+ de aplicación de la Global Reporting Initiative (GRI), de acuerdo con las directrices GRI G3.1. Presentamos, en su totalidad, las formas de gestión, los ítems de perfil y los indicadores de desempeño, inclusive los sectoriales. (Perfil 3.5)

En este ciclo existió un esfuerzo colectivo por parte de las líneas de negocio para el racconto de la gestión de los indicadores GRI del sector financiero, que aparecen en capítulos específicos. Este ejercicio apunta a mostrar la evolución del monitoreo y de la gestión, lo que señala etapas diferentes de relato para cada negocio. Por este motivo, las líneas presentan los indicadores sectoriales informados en niveles variados de cumplimento de las directrices GRI.

Los datos de este informe retratan el desempeño de toda la organización, en Brasil y en el exterior, en el período del 1º de enero al 31 de diciembre de 2011. (Perfil 3.1 y 3.8) El ejercicio de límite será realizado en el plazo de cuatro años e incluirá todas las organizaciones sujetas al control o a la influencia significativa del Itaú Unibanco Holding S.A. (Perfil 3.5, 3.6 y 3.7)

Entre 2009 y 2011, el banco pasó por un prolongado proceso de consultas, análisis

y reflexiones, que resultó en una nueva estrategia de sustentabilidad aún más próxima a los negocios: el Mapa de Sustentabilidad. Éste define tres focos de actuación: Diálogo y Transparencia, Educación Financiera, y Riesgos y Oportunidades Socioambientales. Estos son los temas más significativos (materiales) relacionados con nuestro negocio y el contexto en que estamos insertados. A fines de 2011 presentamos esta estrategia a especialistas. (Perfil 4.16) Para conocer el proceso de elaboración, consulte el subcapítulo Estrategia de Sustentabilidad. (Perfil 1.2 y 3.5)

Con base en las directrices de la norma AA1000, el Itaú Unibanco realizó un proceso de relevamiento, clasificación y priorización de stakeholders. El nivel de participación que buscamos para los grupos de interés identificados varía conforme los resultados de las metodologías aplicadas. Nuestra actuación se centra en múltiples stakeholders, por medio de las diversas herramientas de participación, durante el año entero. (Perfil 4.16)

Los grupos de interés estratégicos (stakeholders) son empleados, clientes, accionistas, inversores, sociedad en general, prensa, comunidad, poder público, proveedores, medio académico, asociaciones de clase/entidades y organizaciones no gubernamentales (ONGs). (Perfil 4.14)

Las principales formas de participación adoptadas por el banco son la información, consulta, negociación, participación y colaboración, con acciones como: materiales informativos, conferencias, estudios, paneles y foros multistakeholders o foros para grupos

Esta versión se propone divulgar para el público de interés un panorama acerca de cómo la organización ha conducido sus operaciones en 2011 y lo que está proyectado para el 2012.

específicos, diálogos, canales en redes sociales, negociaciones, focus groups, joint ventures, convenios, talleres y procesos de colaboración, entre otras. A lo largo del informe se pueden encontrar ejemplos de iniciativas, con la frecuencia que se produjeron a lo largo del año. (Perfil 4.16)

La transparencia y la rendición de cuentas a la sociedad son importantes para mantener la confianza de todos nuestros grupos de interés estratégicos. Por ello, el informe de sustentabilidad es publicado anualmente (Perfil 3.3) y presenta el desempeño en relación al informe anterior y a las perspectivas para 2012. (Perfil 3.2 y 3.5)

Las informaciones fueron aseguradas por PwC, y el proceso de relato fue verificado por la BSD, de acuerdo con la norma AA1000. Consulte las declaraciones aquí. Vea, asimismo, la tabla con las respuestas a los indicadores GRI al final de este informe. (Perfil 3.12) Para conocer la política de contratación de auditores externos, ingrese al ítem 2 del Formulario de Referencia en http://www.itau.com.br/ri. (Perfil 3.13)

El informe es fruto del trabajo de centenas de personas, que suministran informaciones e indicadores sobre la actuación del banco a lo largo del año. El documento refleja un proceso de mejoría continua y de profundización de las prácticas de gestión. Todos los comentarios, dudas, críticas y sugerencias son importantes y pueden ser dirigidos a la dirección de correo electrónico [email protected]. (Perfil 3.4)

¡Una excelente lectura!


Pasados tres años de aquella que fue una de las mayores fusiones del mercado financiero internacional, es con enorme satisfacción que puedo constatar en cuantos frentes – y de cuantas maneras – sea, que la propuesta de sumar virtudes de las instituciones que constituyeron el Itaú Unibanco se hace presente en el día a día del banco. La integración es, hoy, tan completa y tan profunda que ya ni la comentamos más, excepto en ocasiones especiales, cuando somos invitados a hacer un balance de este período tan intenso, lo que creo que es el caso de un mensaje como este. Y mi satisfacción se torna aún mayor cuando percibo que, a pesar

de las incertidumbres de la economía global, Brasil y nuestra institución continúan exhibiendo desempeños destacados y sustentables.

Yendo de lo general a lo específico, comienzo mi análisis por la economía global. En 2011, por primera vez el riesgo de desintegración del Euro dejó de ser un tema tabú y pasó a estar presente en discursos oficiales y a formar parte de los escenarios considerados por empresas e inversores. La crisis europea salió de lo periférico y pasó a amenazar economías del porte de las de España e Italia, cuyas deudas comenzaron a ser tratadas con desconfianza y altas tasas de interés.

Mensaje del Presidente del Consejo de Administración (Perfil 1.1)

A pesar del escenario global adverso, nos encontramos entre los diez mayores bancos del mundo en valor de mercado

Mensaje del Presidente del Consejo de Administración

Reconocer de forma diferenciada aquellos que generan más valor para la institución es una creencia del Itaú Unibanco y, como tal, debe ser encarada con determinación y osadía

Pedro Moreira Salles


Hemos asumido el compromiso de llevar el índice de eficiencia del banco a un 41% al término del 2013. Las bases para alcanzar este objetivo ya están establecidas.

Entre marchas y contramarchas, sustos y volatilidad, y después de varias reuniones de cúpula, el Euro sobrevivió. En los últimos días de 2011, el banco central europeo pasó a ofrecer líneas de crédito de tres años a los bancos. Más de 500 bancos obtuvieron € 489 mil millones, creando un colchón de liquidez que ayudará a Europa a atravesar un 2012 que se presenta difícil. No obstante, los riesgos permanecen – y la supervivencia del Euro depende ahora de la capacidad de los países europeos de coordinar una unión fiscal, cuyo primer e importante paso son los ajustes fiscales, algo de difícil implementación política ante el escenario recesivo que se anuncia.

China continuó desacelerándose. A pesar de las aprehensiones de siempre sobre el riesgo de hard landing, la verdad es que esa desaceleración es reflejo de políticas oficiales que han sido calibradas para reequilibrar la economía de manera suave. Los EUA tuvieron un comienzo de 2011 con crecimiento lento y políticamente conturbado. La dificultad en alcanzar un acuerdo sobre el ajuste fiscal llevó al empeoramiento de la clasificación de crédito del país. En los últimos meses de 2011, los datos económicos fueron más positivos, aunque la dificultad de volver a crecer a tasas elevadas permanezca. El desempleo continúa alto, y el cuadro fiscal aún representa un enorme desafío.

Algunos de los principales países de América Latina comenzaron el año con crecimiento en aceleración y riesgo de inflación, aunque la dinámica de los precios al consumidor, en general, continuase normal, como en los casos de México, Colombia, Chile y Perú.

Brasil comenzó el año ya con inflación superior a la meta establecida y crecimiento por sobre el potencial. Se aprovechó el primer año de gobierno para reequilibrar la economía con políticas restriccionistas, como elevación de los intereses en la primera mitad del año, ajuste de las condiciones de crédito y contención del gasto fiscal. Pero la inflación continuó subiendo durante casi todo el año, cediendo tan solo en los últimos meses, como resultado de la interrupción del crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI). Mejor ajustado, Brasil se prepara para volver a crecer en 2012, con inflación en baja. El deterioro del escenario internacional en el segundo semestre contribuyó para la reducción de la presión inflacionaria y abrió espacio para un nuevo ciclo de caída de los intereses, que tiende a continuar en 2012. Con seguridad veremos una tasa Selic de un dígito en 2012. Si el año 2011 terminó más difícil que lo imaginado en sus primeros días, en 2012 el escenario puede ser lo opuesto: un comienzo complicado, con un final mucho más satisfactorio.

Cuando evalúo el desempeño del Itaú Unibanco, destaco que nuestro resultado de 2011 presentó un crecimiento de 9,7% en relación al año anterior, con un ROE de 22,3%. A lo largo del ejercicio, enfrentamos diversos desafíos, relacionados principalmente con el crecimiento de la morosidad, presión sobre los márgenes y temas ligados al control de costos.

El sistema financiero nacional presentó un aumento del nivel de morosidad, en función, principalmente, del

crecimiento de la inflación y de los intereses crecientes en el período – un movimiento que había sido estimado por nosotros ya a fines de 2010. Para prepararnos para tal contexto, nosotros nos tornamos más restrictos en las concesiones de crédito, dedicando mayor enfoque a carteras con mejores garantías y menores riesgos. De esta forma, nuestra cartera presentó un crecimiento de 19,1% en 2011, con cierta desaceleración en relación al período anterior, cuando el crecimiento fue de 20,5%.

Nuestro índice de eficiencia alcanzó 47,7% en 2011, con una mejora de 1,4 % en relación al año 2010, y terminó el año en su nivel más bajo. La difusión de las prácticas relacionadas al Proyecto Eficiencia – un abordaje sistémico de gestión de costos que ya había sido implantado, con innegable éxito, en el Unibanco – fue responsable por desarrollar una fuerte y amplia cultura de actuación sobre el tema en la corporación, lo que acabó por cumplir un rol determinante para la mejoría del índice. Este proceso continuará en los próximos años. Hemos asumido el compromiso de llevar el índice de eficiencia del banco a un 41% al término del 2013. Las bases para ello están sentadas. Es importante resaltar que el foco en gestión de gastos no afectó el proceso de expansión de la red y la redefinición del modelo de atención en las sucursales, tornándolo aún más próximo a las necesidades de nuestros clientes.

La completa integración del Itaú y el Unibanco puede ser comprobada



por el cierre del sistema legado del Unibanco, en diciembre de 2011. La compañía ahora rueda en una única plataforma sistémica, demostración inequívoca de la competencia de nuestros equipos. Esta era la última gran etapa de la unificación de los bancos, y una de las más complejas y delicadas de todo el proceso.

Incluso con un escenario global adverso, el desempeño operacional del Itaú Unibanco permitió que nuestras acciones sufriesen un menor impacto relativo de la crisis, lo que nos hizo avanzar en el ranking mundial de Bloomberg de valor de mercado de bancos, en el cual pasamos a ocupar la octava posición. Es el tercer año consecutivo en que figuramos entre los diez mayores bancos del mundo por este concepto. Por otro lado, en términos absolutos, nuestra acción no tuvo un buen desempeño en 2011, finalizando el año 14,6% por debajo de su valor de abertura, en Reales. Ya a inicios de 2012, hubo una recuperación sensible de nuestra acción, reflejando los buenos fundamentos de la compañía y del país. Por último, entre los muchos reconocimientos que el banco recibió durante el período, me gustaría destacar el premio de Banco más Sustentable del Mundo, concedido por el periódico Financial Times y por la International Finance Corporation (IFC).

Todos estos resultados y conquistas sólo fueron posibles debido a la enorme cantidad de talentos de nuestra organización. Y fue justamente para continuar destacándonos en la atracción y el mantenimiento de talentos que Roberto Setubal y yo escogimos el gran tema a ser destacado en nuestro proyecto de cultura corporativa, en los próximos años: la meritocracia.

Mucho más que un modelo de gestión de carreras o de búsqueda de la excelencia, la meritocracia, para el Itaú Unibanco, es una cuestión de supervivencia. Como actuamos en un mercado que es definido de forma dramática por la capacidad de cada institución para atraer, formar y retener

talentos, no sería posible imaginar otra postura. Porque nada es más relevante para el desarrollo de talentos y para la construcción de una cultura corporativa diferenciadora que la práctica continua e intransigente de la meritocracia.

Reconocer de forma diferenciada los que generan más valor para la institución es una creencia del Itaú Unibanco y, como tal, debe ser encarada con determinación y osadía. El objetivo final del proceso meritocrático es diferenciar a los diferentes. Cada vez más, los profesionales tienen en cuenta el ambiente de una organización a la hora de escogerla para trabajar. Entre las diversas características organizacionales resaltadas por los grandes talentos, la meritocracia es con seguridad la más relevante. Y, como talento atrae talento, un ambiente en el cual la meritocracia predomina tiende a crear un círculo virtuoso de atracción y desarrollo de profesionales. Es en ello que creemos – y es eso lo que vamos a perseguir tenazmente.

Al final del año, el Consejo de Administración inició una larga y compleja discusión sobre el apetito de riesgo de la organización. Este tema, fundamental para el perfil de desarrollo del banco en el futuro, fue objeto de diversas discusiones en el seno del Comité de Riesgos. Su propuesta al Consejo, asentada en procesos sólidos y metodología propia, será centro de debates profundos a lo largo del primer semestre de 2012.

Por último, quiero agradecer a todos los accionistas, clientes, socios y empleados del Itaú Unibanco, sin los cuales no sería posible construir nuestra visión de futuro, que es ser el banco líder en performance sustentable y en satisfacción de clientes.

Pedro Moreira SallesPresidente del Consejo de Administración

Todos estos resultados y conquistas sólo fueron posibles debido a la enorme cantidad de talentos de nuestra organización



2011 fue un año de muchos desafíos. Un motivo más para celebrar los buenos resultados que obtuvimos, con crecimientos robustos de carteras y el equilibrio entre ingresos y egresos, que resultó en el lucro de R$ 14,6 mil millones. Todo esto aliado al éxito en la conclusión de nuestra integración, que sólo fue posible gracias a los cracks que tenemos aquí en la empresa y que juegan para nuestro equipo.

Operacionalmente, el proceso de unificación entre el Itaú y el Unibanco – iniciado en noviembre de 2008 – presentó pocos problemas. Y, desde el punto de vista cultural, fuimos muy exitosos y logramos alcanzar un

gran nivel de motivación dentro del banco. Prueba de ello es que Hable Francamente, nuestra encuesta interna de clima, ha avanzado de forma consistente en los últimos dos años: de 2009 a 2011, la satisfacción de nuestros empleados saltó de 69% a 75%.

Aún en un año marcado por la elevación de la volatilidad en el escenario internacional, especialmente a partir de agosto, ratificamos nuestro compromiso con la economía brasileña por medio de la continuada expansión de nuestra cartera de crédito, y los resultados que obtuvimos a lo largo de 2011 reflejan nuestro compromiso para con el desarrollo del país.

Mensaje del Presidente (Perfil 1.1)

Con el proceso de unificación entre el Itaú y el Unibanco totalmente concluido, en 2011 dirigimos nuestro enfoque al aumento de la eficiencia

Por sobre todo, creemos que no es posible ofrecer una buena atención a los clientes si no somos eficientes

Roberto Setubal

9 Mensaje del President


Nuestras relaciones, nuestras políticas y nuestros productos sólo serán sustentables si fueren buenos para los clientes, para el personal, para los accionistas y para la sociedad en general

En 2011, también avanzamos rumbo a nuestra internacionalización, con enfoque mayor en América Latina, donde pretendemos ser el banco preferido de clientes personas físicas, de las grandes compañías locales, de las empresas multinacionales con filiales en la región y de inversores en general.

Para 2012, mantendremos el foco en la expansión de nuestros negocios en América, especialmente en América Latina, cuyas economías nacionales se han mostrado bastante sólidas, a pesar de la crisis internacional. De esta forma, nuestro progreso regional dependerá, en buena parte, de las oportunidades específicas que surgieren para realizar adquisiciones – tanto en América Latina como, eventualmente, en los Estados Unidos.

Después de todo el esfuerzo en la integración, en 2011 definimos un nuevo objetivo para el banco en los próximos años: la eficiencia. Nuestra meta es alcanzar un Índice de Eficiencia (IE) de 41% al término de 2013, a partir del nivel de 47,7% registrado en 2011. Este porcentaje de 41% significa que, para generar R$ 1 de ingresos, es necesario invertir cerca de R$ 0,41.

Para alcanzar este resultado, ya pusimos en marcha el Proyecto Eficiencia, que está siendo implementado, de manera transversal, en todas las áreas del banco y que tiene como objetivo crear indicadores que auxiliarán en el seguimiento de las metas de aumento de ingresos, reducción de costos y economía de recursos.

Y cuando hablamos de eficiencia, no pensamos apenas en recortes de gastos: queremos que los ingresos crezcan de manera más acelerada que los gastos. Estamos concentrando nuestros esfuerzos en mejorar procesos y buscar innovaciones para poder ser cada vez más un socio de largo plazo y de calidad en la relación con nuestros clientes.

Por sobre todo, creemos que no es posible ofrecer una buena atención a los clientes si no somos eficientes. Con personas más cualificadas y enfocadas en la meritocracia, estructuras más adecuadas, procesos más inteligentes, queremos tornarnos un banco más eficiente para ofrecer productos y servicios más cualificados, con agilidad y simplicidad. Sólo así continuaremos creciendo y generando valor para los accionistas, los clientes y la sociedad en general.

No tenemos dudas de que este escenario contrasta con el que todavía enfrentamos en órganos de defensa del consumidor, donde el foco es reducir el número de reclamos registrados contra el banco. Estamos insatisfechos y molestos con los rankings y ya estamos actuando en diversos programas de gestión de la calidad, que ciertamente van a mejorar nuesra posición en cuanto a los reclamos y que deberán aumentar la satisfacción de nuestros clientes. Esta es una de nuestras metas más importantes para 2012.Gracias a compromisos y prácticas de esta índole, conquistamos el reconocimiento como banco más sustentable del mundo, concedido por

Mensaje del Presidente


el periódico Financial Times y por la International Finance Corporation (IFC). Este resultado nos dejó muy felices, ya que estas renombradas instituciones investigaron nuestras prácticas, creencias y objetivos y evaluaron nuestras políticas de recursos humanos, de tecnología, de relaciones con clientes y hasta nuestras políticas de extracción de precios, tarifas, servicios e intereses. Tenemos plena consciencia de que todo lo que el banco hace en sus actividades diarias debe ser sustentable. En la misma línea, fuimos confirmados, por 12ª vez consecutiva, como integrantes del Dow Jones Sustainability World Index y del Índice de Sustentabilidad Empresarial de la Bolsa de Valores de San Pablo (ISE BM&FBovespa).

Todo esto nos ayudó mucho a definir el concepto de performance sustentable en 2011. Tras un amplio proceso interno de diálogo, concordamos en reconocer que nuestras relaciones, nuestras políticas y nuestros productos sólo serán sustentables si fueren buenos para los clientes, para los empleados, para los accionistas y para la sociedad en general. Redefinimos tres focos estratégicos: Educación Financiera, Diálogo y Transparencia, y Riesgos y Oportunidades Socioambientales.

Pienso que 2012 también será un año difícil, como consecuencia de los cambios que están ocurriendo en el mundo y, más específicamente, en Europa. Una serie de dudas y riesgos puede adquirir relevancia en el escenario internacional y reflejarse en el desempeño económico de Brasil, cuyo crecimiento deberá alcanzar el nivel de aproximadamente 3,5%. Pero creo que, de forma general, Brasil se saldrá bien, aún con eventuales ajustes en la economía.

Nuestra expectativa en relación al resultado del Itaú Unibanco para 2012 es sumamente positiva. Será el primer año en el que operaremos totalmente integrados y más preparados para una mejor generación de valor para accionistas, clientes, empleados y la sociedad.

Cordialmente,

Roberto SetúbalDirector-Presidente del Itaú Unibanco Holding S.A.

Después de todo el esfuerzo en la integración, en 2011 definimos un nuevo objetivo para el banco en los próximos años: la eficiencia

Mensaje del Presidente

Aspectos destacados de 2011En 2011, el Itaú Unibanco fue electo el Banco más Sustentable del Mundo por el Financial Times y por la IFC

12


Premio 2011 FT/IFC Sustainable Finance Awards

En junio de 2011 fuimos reconocidos como Sustainable Bank

of the Year (Banco más Sustentable del Mundo) por por el

periódico británico Financial Times y por la International Finance

Corporation (IFC), brazo para el sector privado del Banco

Mundial. El Itaú Unibanco también está presente en el Dow Jones

Sustainability World Index (DJSI) desde su creación, en 1999.

Foco en la meritocracia y en la eficiencia – durante el Encuentro de Líderes de 2011, Roberto Setubal y Pedro Moreira Salles compartieron con 12.000 gerentes los nuevos enfoques de la agenda estratégica del banco: meritocracia y eficiencia.

Nueva estrategia de sustentabilidad – el Comité Ejecutivo validó el concepto de performance sustentable y el Mapa de Sustentabilidad, que refleja la integración de sustentabilidad en la estrategia de negocios del Itaú Unibanco.

Programa Transparencia 100% – lanzado en agosto, el Programa Transparencia 100% busca una comunicación más clara, simple y objetiva, en un diálogo más abierto con el cliente, basado en simplicidad, educación financiera e innovación.

Itaú en la comunidad Complexo do Alemão (RJ) – el Itaú Unibanco inauguró su primera sucursal en la comunidad Complexo do Alemão, en la zona norte de la ciudad de Rio de Janeiro, en septiembre. Desde el inicio de 2011, el banco mantiene cinco quioscos con cajeros automáticos en comunidades con Unidades de Policía Pacificadora (UPPs).

Aspectos destacados en 2011

Itaú: entre las marcas más valiosas del mundo – con valor de más de R$ 24 mil millones, según la Interbrand, el Itaú es, por octavo año consecutivo, la marca brasileña más valiosa. En 2011, por primera vez, la marca fue incluida entre las 100 más valiosas del mundo por el ranking BrandZ, publicado por el periódico Financial Times.

Primera cuenta corriente exclusivamente electrónica – la iConta fue creada para clientes que quieran utilizar exclusivamente los canales electrónicos del banco: Itaú 30 horas en internet, teléfono (atención electrónica), celular, iPad y cajeros automáticos. Las transacciones incluidas en el paquete de iConta son ilimitadas y gratuitas.

Movilidad urbana – estimular el uso de la bicicleta como medio de transporte para evitar emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) y contribuir para la mejor movilidad urbana y la reducción del sedentarismo. Estos son los objetivos del proyecto Bike Rio, del cual el Itaú Unibanco es socio.

Cuadros de desafíos (Perfil 1.2)

Para tornar la rendición de cuentas aún más clara y transparente, presentamos tres cuadros con nuestros desafíos

14Desafíos

Obtener mejoría de 2 a 3 puntos porcentuales en el Índice de Eficiencia hasta el final del año 2013.

Implantar una sucursal del Itaú Unibanco en todas las ciudades brasileñas con más de 40.000 habitantes.

Promover el crecimiento de la cartera de clientes Itaú Uniclass, de 2,1 millones a 2,5 millones de clientes hasta el final de 2012.

Aumentar la escala de la operación del Itaú Microcrédito por medio de convenios y promover un crecimiento de 80% en la cartera de clientes.

Disminuir las tasas cobradas en el segmento de tarjetas de crédito, a partir del segundo semestre de 2012, para enfrentar el aumento de la competitividad en el mercado.

Lanzar un índice de sustentabilidad y nuevos productos relacionados con el área socioambiental del Itaú BBA.

Estrechar la relación con las áreas socioambientales de los clientes externos del Itaú BBA para agregar valor y reducir los riesgos.

Finalizar el portal de intranet que unificará todos los portales del banco. En 2011, del total de 200 portales de intranet existentes en el banco, fueron incluidos 40 portales en el nuevo portal unificado.

Finalizar la reforma para modernizar el centro de datos antiguo (Centro de Procesamiento de Datos de la Avenida del Estado). En 2012, serán reformulados 3.000 m², lo que generará una reducción total de 43% en el consumo de energía eléctrica de este CPD.

Implantar sistemas de biometría (de reconocimiento digital y facial) en 4.380 sucursales.

Construir el panel de monitoreo de sustentabilidad, por medio de la definición de objetivos, metas, planes de acción e indicadores relacionados con los tres focos de la estrategia de sustentabilidad en los negocios.

Expandir las salas de telepresencia y videoconferencia en Brasil. La meta es crear cinco salas más de telepresencia y 10 salas de videoconferencia hasta el final de 2012.

Inaugurar el museo que reunirá la colección Brasiliana y la colección de numismática del Itaú Cultural.

Intensificar las asociaciones con el área pública, enfocando la gestión educacional y la implementación de políticas intersectoriales de educación integral (escuela, familia y comunidad).

Difundir y estimular la metodología de evaluación económica para programas y proyectos sociales.

Contribuir para intensificar la participación de los empleados del Itaú en las acciones voluntarias.

Disminuir las tasas cobradas en el segmento de tarjetas de crédito a partir del segundo semestre de 2012, para enfrentar el aumento de competitividad en el mercado. (Crédito al Consumidor)

Mantener la participación de mercado en el segmento de tarjetas de crédito. (Crédito al Consumidor)

Aplicar el modelo japonés Kaizen (de error cero) en todos los procesos del área de Crédito al Consumidor, que serán revisados y rediseñados. (Crédito al Consumidor)

2012Principales desafíos asumidos para 2012


Cuadros de desafíos

Desafíos

Participar de iniciativas empresariales y del sector financiero para la Rio +20. (Sustentabilidad)

Lanzar las enciclopedias de Cine, Danza y Música y el nuevo sitio durante las celebraciones de los 25 años del Instituto Itaú Cultural. (Instituto Itaú Cultural)

Inaugurar el museo que reunirá la colección Brasiliana y la colección de numismática del Itaú Cultural (Instituto Itaú Cultural)

Promover la circulación de los acervos del instituto en más de 10 exposiciones a ser realizadas en Brasil y en América Latina. (Instituto Itaú Cultural)

2011Resultados de los principales desafíos asumidos en 2011.

Desafíos Resultados Comentarios

Aumentar la participación del Itaú Unibanco en los mercados en que actúa en América del Sur (Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay).

Cumplido

Aumentamos la participación en la concesión de préstamos en los países del Cono Sur. En la Argentina, nuestra participación pasó de 1,4% a 1,6% (datos de oct./2011); en Chile, de 3,5% a 3,9% (datos de nov./2011); en Paraguay, de 14,6% a 16,0% (datos de nov./2011); y en Uruguay, de 8,5% a 9,6% (datos de dic./2011). En los países de América Latina donde actuamos, el aumento de la participación de mercado fue superior a las metas establecidas.

Ampliar la red de sucursales en el exterior.

Cumplido Inauguramos 12 sucursales en Chile, 8 en Paraguay y una en Uruguay.

Ampliar el segmento de empresas en los mercados externos, con foco en pequeñas y medianas empresas.

CumplidoLa cartera de crédito de pequeñas y medianas empresas de la región Latam creció 39,7% en 2011.

Consolidar la cultura organizacionalParcialmente

cumplidoEvolucionamos en el entendimiento de una nueva cultura, pero se trata de un ejercicio continuo.

Fortalecer el concepto de meritocracia en la organización.

Parcialmente cumplido

Tuvimos grandes avances, como la implantación de las evaluaciones periódicas de desempeño, importante herramienta para el ejercicio de la meritocracia. Este es uno de los temas estratégicos a ser trabajados por toda la organización en los próximos años.

Migrar 600 sucursales al nuevo estándar visual (layout).


Migramos 440 sucursales al nuevo estándar visual y redujimos en 40% el costo por metro cuadrado reformado. Toda la red de sucursales deberá estar reformada hasta 2013.

Implantar herramienta sistémica de evaluación para el procedimiento Conozca su Proveedor y expandir las categorías a ser evaluadas.

Cumplido

El programa Conozca su Proveedor nos permite minimizar los principales riesgos asociados con la relación del Itaú Unibanco con compañías no idóneas o sospechadas de estar involucradas en actos ilícitos. La herramienta sistémica fue puesta a disposición y expandimos las evaluaciones a nuevas categorías.

Cumplir agenda de reformas y mantenimiento de las unidades administrativas para ampliar las prácticas de ecoeficiencia (reutilización del agua, aprovechamiento de napas freáticas, reducción del uso de energía).


Hasta el momento, fue reformado el 95% de los predios. El término se encuentra previsto para mediados de 2012.



Mantener el crecimiento del Itaú BBA. Cumplido

El Itaú BBA registró crecimiento de 7,7% en el producto bancario, de 20,3% en la cartera de crédito, coobligaciones y títulos (sin considerar clientes migrados en 2011) y de 28% en los volúmenes de transacciones de cash management. El ROE medio del Itaú BBA se ubicó en 25,1%.

Aumentar la participación del Itaú BBA en las emisiones de títulos de renta fija y acciones de empresas latinoamericanas.

Cumplido

El Itaú BBA coordinó 19 de las 23 ofertas públicas en Brasil, en 2011; cuatro ofertas en Latam (todas en Argentina), con volumen de USD$ 3,8 mil millones, contra ninguna en 2010; y cuatro ofertas en volumen de USD$ 400 millones, contra una en 2010;El banco mayorista también amplió la cobertura de research a 82% del MSCI Latam y, en relación al fee pool Latam, mantuvo los resultados y aumentó la participación en los ingresos originados en la región (el porcentual del fee pool pasó de 7%, en 2010, a 9,3%, en 2011).

Ampliar las operaciones del Itaú BBA con clientes corporate.

Cumplido

El Itaú BBA incorporó 400 clientes provenientes del Itaú Unibanco y 1.600 grupos con facturación entre R$ 350 millones y R$ 1 mil millones. El banco mayorista registró un crecimiento de 33% de la cartera, alcanzando EAD de R$ 28 mil millones (+ R$ 6 mil millones de clientes migrados).

Mejorar la atención de los clientes Ultra Large.

Cumplido

El Itaú BBA redefinió la segmentación interna de clientes en septiembre de 2011 y creó el segmento Ultra Large para atender a 250 grupos económicos con facturación superior a R$ 5 mil millones anuales. También registró 8% de crecimiento en el mismo período.

Implementar en el Itaú BBA los compromisos asumidos en el ámbito del Protocolo Verde.


El Itaú BBA respondió a la matriz de indicadores y participa de grupos de trabajo para reevaluación e identificación de temas prioritarios.

Mantener la participación activa del Itaú BBA en el Comité Directivo de los Principios del Ecuador.

Cumplido

Como resultado de la participación activa y de liderazgo del Itaú BBA en las discusiones sobre la revisión de los Principios del Ecuador, el Itaú Unibanco fue reelecto, en octubre de 2011, miembro del Comité Directivo de los Principios del Ecuador.

Realizar capacitaciones de los equipos del Itaú BBA para afrontar el cambio climático y desarrollar, en el mediano y el largo plazo, instrumentos y medidas de mitigación y adaptación, incluyendo mecanismos de financiación.

Cumplido

El Itaú BBA participa de la revisión de los Principios del Ecuador, actúa como líder de bancos de mercados emergentes en las discusiones relacionadas con el cambio climático y contribuye para la definición de criterios adecuados y efectivos a la realidad brasileña y de países emergentes. Además de esto, en el año 2011, el Itaú BBA inició negociaciones internas y con clientes para la identificación de oportunidades de negocios con créditos de carbono. Están siendo estudiadas oportunidades para el desarrollo de productos que generen ingresos financieros para el banco basados en créditos de carbono.

Promover la expansión internacional de la auditoría interna, con el fortalecimiento de las estructuras externas en América Latina y la revisión de los perfiles profesionales.

Cumplido

Fueron intensificadas las visitas a las diversas unidades y llevadas a cabo reuniones con reguladores, ejecutivos, Comité de Auditoría y equipos de auditoría locales, buscando fortalecer la gobernancia y la relación en las diversas esferas e identificar necesidades de desarrollo.

Implantar herramientas de prospección, análisis y estadística para asistir los trabajos de auditoría interna.

Cumplido

Implementamos una estructura que optimiza el uso de tecnología en las auditorías, permitiendo que el alcance de los trabajos vaya más allá de lo tradicional y abarque, entre otros factores, análisis estadísticos cíclicos y continuos de los riesgos relevantes. Con esto, el auditor migra la estrategia de actuación basada en ítems de muestra para la estrategia de revisión de 100% de las transacciones en un período de análisis.




Ampliar la automatización de los procesos de auditoría interna.

Cumplido

La capacidad y alcance de los tests de auditoría fue ampliada con la aplicación de herramientas de tratamiento de bases de datos – como ACL (Audit Comand Language) y SAS (Statistic Analyze System). Procesos para retención y multiplicación del conocimiento en análisis de datos fueron implementados, buscando ganar eficiencia en la actividad de auditoría.Con relación a los procesos de soporte, fueron efectuadas mejorías en el sistema de gestión de la auditoría, como la automatización de la matriz de riesgos relevantes, y mejorías operacionales en el flujo de auditorías integradas, centradas tanto en negocios como en tecnología.El informe de auditoría pasó a ser electrónico, generando un ahorro de 34.000 páginas/año y reducción de los costos de entrega.

Crear estructura para el abordaje de la auditoría de proyectos, con foco en la evaluación de las oficinas y en el seguimiento de los proyectos críticos de la compañía.

Cumplido

Implementamos un abordaje alineado con las mejores prácticas de gestión de proyectos, cuya evaluación comprende análisis sobre la gestión de alcance, tiempo, recursos humanos, riesgo, calidad, presupuesto, comunicación, adquisición e integración. Fueron realizadas cinco auditorías de proyectos, dos auditorías de oficinas de proyectos y 13 seguimientos de proyectos.

Intensificar la evaluación sistemática de los riesgos de fraude, lavado de dinero, regulación e imagen.

Cumplido

Realizamos auditoría de la estructura responsable por el Programa de Prevención de Actos Ilícitos y por la validación de las políticas sectoriales de PLD, además del control para detectar operaciones de cambio sospechosas. Para las unidades de negocio, evaluamos el cumplimiento de las políticas sectoriales y la adecuación de las estructuras, procedimientos y comunicación al ente regulador.Los riesgos regulatorios son evaluados en todos los trabajos y, en 2011, obtuvimos una visión amplia de la actuación del área corporativa de Controles Internos y Compliance, con base en la consolidación de las indicaciones de las auditorías rutinarias.Las evaluaciones de los riesgos de fraude y de imagen componen el alcance de las auditorías rutinarias en las unidades de negocio.

Ampliar la cobertura de la SOx en los trabajos rutinarios de auditoría interna.

Cumplido

La sinergia con los auditores externos para el aprovechamiento de los trabajos de la AI fue fortalecida. La cantidad de controles SOx testados en los trabajos rutinarios pasó de 436 a 644, con una evolución de 48%. Adicionalmente, para atención a los normativos de IFRS, fueron testados 138 controles SOx, totalizando 782 verificaciones, una evolución de 79%.

Finalizar el proceso de revisión de contratos, que deberán ser presentados en portugués claro.


La revisión de los contratos fue concluida en prácticamente todos los procesos de atención persona física. El lenguaje de los contratos es claro, simple y objetivo.

Profundizar el modelo de gestión para las controversias y ampliar la proximidad con el Ministerio Públic y el Poder Judicial.

Cumplido

Hemos reevaluado constantemente nuestras prácticas y participado de discusiones con órganos como el Ministerio Público y los Tribunales de Justicia para entender cómo podemos contribuir para mejorar nuestra gestión y también proponer, con ética y transparencia, soluciones alternativas para la solución de litigios masificados.

Reducir las entradas y el costo medio de acciones legales.


El banco está seleccionando para defensa casos y asuntos en los cuales tiene condiciones de producir buenas pruebas y de tener mayores expectativas de imponerse con el objetivo de alcanzar 80% de éxito en el índice de resultados favorables para el final de 2012. De esta forma, el banco también contribuye con el Poder Judicial, ya que mediante la conciliación con los clientes, reduce el número de procesos a ser juzgados y auxilia, de modo general, al sistema financiero, identificando y explicando los asuntos relevantes a los jueces.




Desarrollar sistemas que consumen menos energía y utilizan menor cantidad de recursos físicos, contribuyendo para la optimización de los CPDs.

Cumplido

Las acciones de mejoría en el desarrollo de sistemas y en la elección criteriosa de las aplicaciones que soportan los negocios posibilitaron la adopción masiva de ambientes virtualizados y, como consecuencia de ello, reducir y/o evitar el crecimiento en 233 servidores físicos en los centros de datos.

Repensar los sistemas aplicativos, tornándolos más eficientes desde el punto de vista del consumo de maquinaria, energía y de utilización de insumos, como papel.

CumplidoEste es un programa continuo, que tiene como meta la reducción de 5% en el consumo de energía de todos los aplicativos utilizados en el banco.

Duplicar el tamaño de la cartera de crédito inmobiliario.


El saldo de la cartera de crédito inmobiliario alcanzó, en diciembre de 2011, R$ 20,1 mil millones, con un crecimiento de 51% en relación a diciembre de 2010.

Expandir el programa de certificación Ciemp (Certificación Itaú Empresas) a toda el área Empresas.

Cumplido

En 2011, expandimos la Certificación Itaú Empresas (Ciemp) al equipo de productos del área Empresas. Hasta el final de 2013, esperamos ampliar la certificación Ciemp considerando las áreas comerciales y de operaciones.

Concluir la unificación de las tesorerías.Parcialmente

cumplidoLa unificación de las tesorerías no fue concluida debido a la complejidad del proceso, que será finalizado en 2013.

Avanzar en la implantación de la Plataforma Fluir (programa de reformulación de procesos financieros).

CumplidoEl proyecto avanzó: cuatro productos fueron incluidos en la plataforma en 2011. En 2012, la meta es hacer que 50% de los productos sean incluidos.

Tener un balance consolidado por el International Financial Reporting Standards (IFRS).

CumplidoEl balance ya está siendo publicado trimestralmente en IFRS para el Itaú Unibanco Holding.

Conquistar mayor participación en el mercado y mayor relevancia en el resultado del banco, manteniendo el enfoque en la eficiencia operacional y en la calidad de la atención de nuestros clientes.

Cumplido

En relación a la participación de mercado, la Superintendencia de Seguros Privados (Susep), órgano responsable por la divulgación de informaciones al mercado, no las actualiza desde julio de 2011. Siendo así, no fue posible medir el market share del segmento de seguros. Con relación al aumento de la relevancia en el resultado del Itaú Unibanco, el Índice de Seguridad creció de 11,5%, entre enero y septiembre de 2010, a 12,9%, en el mismo período de 2011. Aguardaremos el cierre del 4º trimestre para obtener la comparación anual.Considerando la calidad en la atención, registramos una caída de 19%, en 2011 (en comparación con 2010), en el volumen de reclamos presentadosen el órgano de defensa del consumidor para los clientes del área de Seguros (excepto Garantec).

Resultados

Cumplido


Total de 32 desafíos, 24 cumplidos y 8 parcialmente cumplidos

75%

25%



Desafíos Resultados en 2010 Resultados en 2011

Ampliar las iniciativas de captación y reutilización de aguas pluviales.

Parcialmente cumplidoLa instalación de tanque para captación de agua pluvial (reutilización en los inodoros del predio A del Centro Administrativo Tatuapé) fue iniciada.

CumplidoLa construcción del tanque de reutilización de agua se inició en mayo/2010, y el proceso comenzó a funcionar en sep./2011.

Sustituir las válvulas de descarga en todos los polos administrativos para obtener un ahorro mínimo de 20% a 40% en el consumo de agua.

Parcialmente cumplidoLos pisos de los principales predios administrativos están pasando por reformas. El nuevo esquema contempla grifos más económicos, así como válvulas de descarga dual flush y mingitorio que consume 0,8 litro de agua por accionamiento.

CumplidoHasta el momento, fueron reformados cerca del 95% de los predios programados (principales polos). El término de las reformas está previsto para mediados de 2012.

Implantar el sistema de gestión ambiental de las operaciones.

Parcialmente cumplidoEl Centro Administrativo Tatuapé, uno de los principales predios administrativos, está pasando por el proceso de certificación ISO 14001. Podemos destacar como una de las mejorías ya implementadas en el sitio la creación y el mantenimiento de un Sistema de Gestión Ambiental, que controla y mensura el consumo de recursos en general, así como la generación de residuos y demás ítems que puedan causar impactos en el medio ambiente.

Cumplido– Sistema de Gestión Ambiental: atención a aproximadamente 200 leyes ambientales aplicables al predio. Implementación de cerca de 50 normas reglamentarias (NBRs/NRs).– Gestión y control de cerca de 60 aspectos ambientales.– Confirmación de regularidad de documentos legales originados en órganos ambientales pertinentes.– Implantación de objetivos y metas específicos.– Eliminación gradual de los gases R-22, nocivos para la capa de ozono.– Entrenamiento presencial para cerca de 1.000 prestadores de servicios y entrenamiento e-learning para más de 4.200 empleados del CA Tatuapé.– Implantación de controles para el destino de residuos.– Instalación de un lavador de gases.

Utilizar el agua de reutilización en las torres de refrigeración de otros edificios administrativos, además de los que ya usan este proceso.

No cumplidoEl proyecto aún está en estudio.

Parcialmente cumplidoEn el Centro Tecnológico, está en proceso de finalización la implementación de la reutilización de aguas servidas con el aprovechamiento del efluente tratado en la reposición de las pérdidas por evaporación en cinco torres de refrigeración. Este proyecto será finalizado y entrará en operación a partir de mediados de 2012.

2010Desafíos asumidos en 2010 que no fueron cumplidos o fueron parcialmente cumplidos.



Elaborar e implantar un programa de gestión de residuos que establezca procesos, registre evidencias y estimule los prestadores de servicios a mejorar sus prácticas.

Parcialmente cumplidoEl programa de gestión de residuos fue implantado en el Centro Administrativo Tatuapé, con el fin de controlar, monitorear y reducir la generación de residuos y sus impactos ambientales, garantizando, de esta manera, la práctica del destino correcto de residuos. Es probable que las acciones tomadas en este sitio sean reproducidas gradualmente en los demás.

Parcialmente cumplidoEn 2011 fue implementada la ISO 14001 en el Centro Administrativo Tatuapé y el sistema de gestión de residuos está insertado en este sistema.En los demás predios de la administración central, fueron reciclados cerca de 64% de todos los residuos generados.Otros residuos provenientes de las áreas de obras y mantenimiento están siendo descartados adecuadamente, como, por ejemplo: descarte de lámparas fluorescentes, proceso de recolección y fragmentación de documentos auxiliando el área de archivo, recolección de material clase II y III en la unidad Rudge Ramos, recolección de material clase II en la unidad São Caetano y otros.

Perfeccionar el sitio de proveedores, con metodologías incorporadas luego de la asociación.

Parcialmente cumplidoFueron implementadas diversas mejorías en el sistema de proveedores, con la inclusión de nuevos status gerenciales y el registro interno de proveedores, la inclusión de documentos para análisis complementarios, la definición de nuevos campos – que permiten análisis más profundos – y el desarrollo de sistema para automación del proceso PLD. En 2011, se realizará la implantación de la automación de la evaluación KYS (Know Your Supplier, sigla en inglés que significa Conozca su Proveedor) y otras mejorías.

CumplidoConcluimos la implantación del sistema automatizado para evaluación KYS (Conozca su Proveedor).Desarrollamos un plan de visita a proveedores y lanzamos documento para el mercado, para mapear conductas referentes a los valores, transparencia y gestión ambiental y social de nuestros principales proveedores.Creamos el programa Diálogo de Sustentabilidad, para la participación de los proveedores.Establecimos, en conjunto con el Dpto. Jurídico Laboral,, un plan más robusto de seguimiento periódico de categorías de mano de obra intensiva.

Alcanzar 80.000 escuelas y 300.000 docentes por medio de la Olimpiada de la Lengua Portuguesa – Escribiendo el Futuro.

Parcialmente cumplidoLa Olimpiada de la Lengua Portuguesa – Escribiendo el Futuro, promovida por la Fundação Itaú Social, alcanzó a 239.000 docentes y 60.000 escuelas.

Esta es una acción que acontece bienalmente; por tanto, no hubo cambios en los números en 2011.

Ampliar las bases de datos virtuales del Instituto Itaú Cultural, con el lanzamiento de las enciclopedias de Cine, Danza y Música y el lanzamiento del nuevo sitio de la institución, que potenciará su carácter de portal de contenidos orientados a la reflexión sobre el arte y la cultura de Brasil.

Parcialmente cumplidoEl Instituto Itaú Cultural encuentra el núcleo en fase de investigación para el lanzamiento de las enciclopedias de Cine, Danza y Música. El nuevo sitio no fue lanzado como consecuencia de problemas de desarrollo de tecnología.

Parcialmente cumplidoLas nuevas enciclopedias están en fase de redacción de las notas. El sitio, por su parte, no fue lanzado debido a problemas de desarrollo de la empresa encargada del nuevo proyecto.



Resultados

Cumplido


No aplicado¹

Total de 9 desafíos, 5 cumplidos y 3 parcialmente cumplidos

¹El desafío reporta una actividad que es realizada bienalmente

55,5%

33,3%

11,1%

Transferir la tecnología del Programa Entre Jóvenes a la Secretaría Municipal de Educación de Rio de Janeiro, para ser implantada experimentalmente en 349 escuelas de la red pública.

No cumplidoLa tecnología fue aplicada en las escuelas, aunque sin transferencia de la tecnología (el proyecto Transferencia fue concebido y cronológicamente detallado a partir de la estrategia aprobada por el consejo y por el directorio del Instituto Unibanco).

CumplidoEn 2011 la Secretaría Municipal de Educación asumió la ejecución del PEJ en 90 escuelas de su red, con estudiantes de 9° grado del nivel primario, como estrategia de preparación para la Enseñanza Media.Durante 2010, los resultados de la aplicación de la tecnología social Joven con Futuro fueron mensurados, y el impacto del proyecto, comprobado por un criterioso proceso externo de evaluación.Con estos resultados, en 2011, fue posible presentar la propuesta de transferencia de la tecnología a seis estados brasileños: Ceará, Pará, Mato Grosso do Sul, Goiás, Minas Gerais y San Pablo. Hoy, el Joven de Futuro integra el Programa Enseñanza Medio Innovador, desarrollado por el MEC para la mejoría de la Enseñanza Media pública – es una política pública federal y comenzó a ser aplicada en las redes de enseñanza pública de los seis estados arriba citados, con previsión de atender a 798 escuelas públicas del país.


Perfil de la organizaciónA continuación, están enumerados los principales números e informaciones del Itaú Unibanco 22


Perfil de la organización

4.072 sucursales de servicios completos en todo Brasil y en el exterior

28.769 cajeros automáticos

Acciones negociadas

BM&FBovespa (Bolsa de Valores de San Pablo)BCBA (Bolsa de Comercio de Buenos Aires)NYSE (Bolsa de Valores de Nueva York – New York Stock Exchange)

27/09/1924 fecha de fundación

104.542 empleados en Brasil y en el exterior (Perfil 2.8)

912 puntos de atención bancaria (PABs)

Obs.: informaciones vigentes al 31 de diciembre de 2011.

Marca (Perfil 2.2)

Otras marcas (Perfil 2.2)

Productos y/o servicios ofrecidos por la empresa: (Perfil 2.2 y 2.8)

Banca minoristaMicrofinanzasPequeñas y medianas empresasTarjetas de créditoCrédito inmobiliario

Wealth Management and ServicesFinanciación de vehículosRedecardBanco mayorista

Banco de inversiónTesoreríaSegurosPrevisiónCapitalización


Perfil de la organizaciónSegmentación

Itaú BBA

Itaú clientes institucionales

Poder público

Pequeñas y medianas empresas

Itaú Negocios (Individuales)

Estructuras especializadas

Sucursales Itaú

Inversiones, crédito y seguros

Empresas Persona física

Itaú Private Bank

Itaú Personnalité

Itaú Uniclass

Itaú

Segmentación

Ofrecemos un amplio espectro de servicios bancarios a una base diversificada de clientes persona física y jurídica. Tales servicios son prestados de manera integrada por los segmentos Banco Comercial, Itaú BBA y Crédito al Consumidor. (Perfil 2.2, 2.3 y 2.8)

El segmento Banco Comercial ofrece una amplia gama de servicios bancarios a una base diversificada de personas físicas y personas jurídicas. Los servicios ofrecidos por la unidad de negocios incluyen seguro, previsión y capitalización, tarjetas de crédito, gestión de activos, productos de crédito y soluciones personalizadas, creados específicamente para atender a las demandas de los clientes. Nuestra meta es aumentar la relación con nuestros clientes, diversificando las fuentes de ingresos. Este segmento es una importante fuente de captación para nuestras operaciones y genera significativos ingresos financieros y de prestación de servicios. (Perfil 2.2 y 2.8)

El Itaú BBA es responsable por la atención al segmento corporate y por las actividades de banco de inversiones. El modelo de administración del Itaú BBA tiene como base la formación de estrechas relaciones con los clientes, por medio de la atención a sus necesidades y de la oferta de soluciones personalizadas. La atención al segmento corporate incluye la prestación de servicios bancarios a grandes empresas, mientras las actividades de banco de inversión abarcan la oferta de recursos de financiación a este segmento, por medio de instrumentos de renta fija y renta variable, entre otros. (Perfil 2.2 y 2.8)

La unidad de negocios de Crédito al Consumidor ofrece, a clientes cuentacorrentistas y no cuentacorrentistas, productos y servicios financieros, como financiación de vehículos, tarjetas de crédito y préstamos a consumidores con ingresos inferiores. (Perfil 2.2 y 2.8)

Asimismo, el Itaú Unibanco cuenta con un amplio abanico de operaciones en el exterior y reforzó su presencia internacional, con base en unidades estratégicamente localizadas en 20 países y dos territorios de América, Europa y Asia. De esta forma, son generadas sinergias significativas en financiación al comercio exterior, colocación de Eurobonds, oferta de transacciones financieras más sofisticadas y operaciones de private banking. En los países del hemisferio sur (Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay), el Itaú es un banco “full service”, con actuación en áreas como banca minorista como banca minorista, corporate, private bank y clientes institucionales. En el hemisferio norte, la actuación de la organización es predominantemente dirigida a los mercados corporate y private, con excepción de Japón, único país de esta región donde el Itaú Unibanco se desempeña en el segmento minorista. (Perfil 2.2 y 2.8)



Actuación en el exterior* (Perfil 2.3, 2.5, 2.7, 3.6)

Presencia internacional por segmento de actuación

Segmento de actuación

Países: Minorista Private Bank Corporate/Banco de inversiones Clientes institucionales

Estados Unidos

Bahamas

México (8)

(*)

Argentina

Chile

Uruguay

Paraguay

Perú

Colombia

Japón (**)

China

Emiratos Árabes Unidos

Reino Unido

Luxemburgo

Suiza

Portugal

Alemania

España

Francia

El Itaú Unibanco se encuentra presente en 20 países y dos territorios

(*) Start-up enfocada en no cuentacorrentista(**) Enfocada principalmente en operación de envío de valores a Brasil.

* Actuamos en 20 países y dos territorios



Cantidad inicial Cantidad final – Post-agrupamiento

Total de acciones 4.570.936.100 45.709.361

Acciones ordinarias 2.289.286.400 22.892.864

Acciones preferenciales 2.281.649.700 22.816.497

Cantidad inicial Cantidad final – Post-desdoblamiento

Total de acciones 45.709.361 4.570.936.100

Acciones ordinarias 22.892.864 2.289.286.400

Acciones preferenciales 22.816.497 2.281.649.700

Posición accionaria del Itaú Unibanco Holding al 31 de diciembre de 2011 (Perfil 2.9)

Accionista Acciones ordinarias Acciones preferenciales % Total de acciones %

Itaúsa (Investimentos Itaú S.A.) 38,664577 0,003379 19,366274

Iupar (Itaú Unibanco Participações S.A.)

51,000002 0 25,542604

BlackRock, Inc. 0 6,983355 3,485844

Otros 10,335329 90,519895 50,360630

Acciones tesorería 0,000092 2,493371 1,244648

Total 100,000000 100,000000 100,000000

En 2011, tuvimos como evento relevante, en lo concerniente al capital social, el agrupamiento y desdoblamiento de las acciones del Itaú Unibanco Holding S.A., conforme la tabla abajo. (Perfil 2.9)



Activos totales R$ mil millones

2009 608,3

2010 755,1

2011 851,3

Patrimonio neto R$ mil millones

2009

2010

2011

50,7

60,9

71,3

Índice de Basilea %

2009

2010

2011

16,7

15,4

16,4

Lucro neto R$ mil millones

2009

2010

2011

10,1

13,3

14,6

Total de operación de créditocon avales y fianzas R$ mil millones

2009

2010

2011

278,4

333,4

397,0

Principales indicadores financieros (Perfil 2.8)

Índice de eficiencia %

2009 42,4

2010 49,1

2011 47,7

ROE %

2009

2010

2011

22,3

23,5

22,3

* Retorno recurrente sobre el Patrimonio Neto Medio (anual)

*Se refiere al consolidado económico-financiero

Recursos propios libres, captados y administrados R$ mil millones

2009

2010

2011

855,1

1.009,5 (billón)

1.144,9 (billón)



* Se refiere al valor económico directo generado y distribuido

por el Itaú Unibanco, incluyendo ingresos, costos operacionales,

remuneración de empleados, donaciones y otras inversiones

en la comunidad, lucros acumulados y pagos a proveedores de

capital y gobiernos.

Total distribuido en 2011

R$36,8 mil millones

Distribución del Valor Agregado (DVA)* – 2011 (EC1)

32,6% Empleados

33,2%Reinversiones de los lucros

23,0%Impuestos, tasas y aportes

2,5%Remuneración de capital de terceros

8,7%Remuneración a los accionistas

Panorama y estrategiasEficiencia en la gestión de negocios y de personas

29

Panorama y estrategias 30 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011

Tres años después de la realización de una de las mayores fusiones del mercado financiero internacional, en noviembre de 2008, el Itaú Unibanco es hoy una institución con prácticas reconocidas por el mercado y con una visión clara: ser el banco líder en performance sustentable y en satisfacción de los clientes. (Perfil 4.8)

Para alcanzar esta visión, definimos Nuestra Manera de Hacer (cultura corporativa), conjunto de diez actitudes que guían nuestros equipos.

Entendemos que es fundamental generar valor compartido para empleados, clientes, accionistas y la sociedad en general, a fin de garantizar la continuidad del negocio. En el papel de una de las empresas líderes de Brasil y de América Latina, debemos actuar como agente de transformación y utilizar nuestro porte y capacidad de movilización, así como nuestras tecnologías y competencias, para inspirar cambios positivos en la sociedad, contribuyendo para que la sustentabilidad sea cada vez más intrínseca a las prácticas del sector financiero.

En 2011, readecuamos diversos productos y dimos énfasis aún mayor a iniciativas de educación financiera para nuestros empleados y clientes. También asumimos una posición de liderazgo en foros y proyectos globales, como los Principios de Ecuador y el acuerdo de Basilea.

En junio, recibimos el premio Sustainable Bank of the Year, concedido por el periódico británico Financial Times y por la International Finance Corporation (IFC), brazo para el sector privado del Banco Mundial. Este reconocimiento refleja nuestro compromiso con el tema, y es un indicativo de gran valor, que demuestra que estamos en el camino correcto. Pero

Entendemos que es fundamental generar valor compartido para empleados, clientes, accionistas y la sociedad en general, a fin de garantizar la continuidad del negocio

tenemos plena consciencia de que aún existen muchas oportunidades para la mejoría de nuestras actividades y el alcance de nuestra visión.

Para llegar a este nivel, tuvimos que recorrer un camino que exigió reflexión, visión estratégica, abertura para el diálogo y flexibilidad para entender cómo las principales tendencias macro globales afectan nuestros negocios. Definimos, así, una etapa para insertar cada vez más la sustentabilidad en la estrategia del banco, como expreso en nuestra visión.

Meritocracia

Durante el Encuentro de Líderes de 2011, Roberto Setubal y Pedro Moreira Salles compartieron con 12.000 gestores de todo Brasil y de las unidades internacionales los nuevos focos de la agenda estratégica del banco: la meritocracia y la eficiencia.

No existe empresa de excelencia sin personas de excelencia. Por eso, la meritocracia es uno de nuestros temas destacados en 2011. Para nosotros, significa liderar personas, reconociéndolas y diferenciándolas de acuerdo con su desempeño relativo. Con base en esta creencia, logramos atraer, formar y retener talentos – manteniendo un círculo virtuoso vital para la supervivencia de nuestra organización.

Cuando tenemos criterios transparentes y objetivos de evaluación, es posible recompensar de modo justo a aquellos que fueron más allá de lo esperado (lea más sobre meritocracia en el subcapítulo Empleados).


Eficiencia

Tras dos años dedicados al proceso de integración, llegó el momento de optimizar aún más la gestión de los costos para volver a posicionar la institución en una trayectoria de crecimiento sustentable. Con el fin de tornarnos más eficientes, utilizamos como mecanismo de medición el Índice de Eficiencia (IE), calculado por medio de la relación entre ingresos y egresos.

En 2010, nuestro Índice de Eficiencia (IE) era de 49%, lo que significa que, por cada R$ 1 que generamos de ingresos, fue invertido R$ 0,49. Al final de 2011, el IE se

Paquete Call Center• Estandarización con difusión de mejores prácticas

entre centrales internas y externas; • Migración de contactos de clientes a canales más

económicos (SMS e Internet)

Gastos de Call Center por cliente

2010

100

106

-13%-6%

2011 2012

82

94100

94

Gastos de correo por cliente

2010

100 93

79

-18%-11%

2011 2012

73

89100

ubicó en 47,7%. Nuestra meta es alcanzar, hasta fines de 2013, 41%, desafío asumido públicamente por el Itaú Unibanco frente al mercado y a los accionistas.

Este avance sólo será posible con un esfuerzo conjunto de los empleados para agilizar procesos, reducir gastos y aumentar ingresos con más calidad de la que ya tenemos. Hoy el Itaú Unibanco ya es el banco con el mejor índice de eficiencia del mercado.

Para esto fue creado el Proyecto Eficiencia, cuyo foco se encuentra en la

Costo unitario mensual (Base 100)

Costo total (Base 100)

Paquete Marketing• Unificación de la marca;• Racionalización y estandarización de la relación con proveedores;• Optimización del uso de mensajes de correo electrónico a

listas de destinatarios;

Gastos de Marketing por Producto Bancario

2010

100

83 83

-14%-22%

2011 2012

67

78100

Costo unitario mensual (base 100)


Costo unitario mensual (Base 100)


creación de indicadores que auxiliarán en el seguimiento de las metas de aumento de ingresos, reducción de costos y economía de recursos.

Además del protagonismo de cada área de negocio, el Proyecto Eficiencia también actúa en paquetes corporativos de grandes gastos del banco, como: personal, operaciones, TI y Telecom, Correos e insumos para tarjeta/cheque, call Center, marketing y otros.

A continuación, algunos resultados obtenidos en los últimos períodos:

Paquete Correo• Racionalización de correspondencias automáticas;• Cambio hacia la comunicación electrónica con

los clientes;• Mejor uso de los productos ofrecidos por el correo


Tener calidad

Aumentar ingresos

Reducir egresos

Hacer más con menos

Agilizar procesos

Tener actitud de dueño

Ser eficiente es:Pero no se trata apenas de recortar gastos. Es fundamental revisarlos y evaluar si son realmente necesarios. Actuar así es pensar como dueño del negocio. Esto posibilita identificar cuál es el dinero bien gastado por el banco: aquel que brinda retorno y es usado en beneficio de los clientes.

Evolución del Índice de Eficiencia %

Índice de Eficiencia

2005 2006 2007 2008 2012 20132009 2010 9M/11

53,1

51,5 51,349,5

47,249,1

47,8

Meta

41,0

La marca Itaú

2011 fue un año importante para la consolidación de nuestro propósito de marca: ser agentes de transformación. Como líderes de mercado, entendemos nuestra responsabilidad como protagonistas en las transformaciones de las vidas de nuestros clientes, de la sociedad y del país. Este posicionamiento se desdobla en la forma que nos comunicamos, en las actitudes que apoyamos y en nuestras acciones del día a día.

Creemos que una marca fuerte nace dentro de la empresa, en el corazón y en la mente de las personas que la desarrollan en el día a día. Desde el momento en que son contratados, tenemos la preocupación de involucrar a nuestros empleados para que sean embajadores de la marca y de todo lo que ella representa.

Desarrollamos iniciativas dirigidas a enseñar a nuestros clientes cómo utilizar mejor su dinero y contratar

servicios y préstamos adecuados a sus necesidades. Traemos más transparencia a nuestras relaciones con la reformulación de contratos y resúmenes, tornándolos más simples y objetivos.

La evolución de una marca pasa por la comprensión de los significados que los consumidores le atribuyen a ella. Por eso, estimulamos el diálogo constante y la construcción colectiva a través de nuestros ambientes de redes sociales, como Facebook, Twitter y YouTube.

Todo esto genera una serie de reconocimientos. En 2011, el Itaú Unibanco figuró por primera vez en el ranking anual BrandZ, de la agencia del estudio Millward Brown, como la 90ª marca más valiosa del mundo. Este ranking, publicado por el Financial Times, muestra que el banco logró un aumento de 29% en el valor de su marca.

En 2011 la consultora Interbrand también reconoció al Itaú como la marca brasileña

más valiosa por 8ª vez consecutiva, alcanzando R$ 24,296 mil millones – cifra 18% superior a la presentada en 2010, cuando fue valuada en R$ 20,651 mil millones, y 130% mayor que en 2008 (R$ 10,552 mil millones), año de la fusión con el Unibanco.

Y nuestra marca no es reconocida apenas en Brasil. Lanzamos en 2011 nuestra primera campaña institucional internacional con el protagonismo estelar de latinoamericanos con trayectorias de éxito global, como la actriz Alice Braga y el artista plástico Vik Muniz.

La consistencia de este proceso de construcción de marca con nuestros públicos de interés y en todas las regiones en que actuamos nos coloca en un camino muy sólido para la construcción de una marca global con propósito y actitudes muy bien definidas.


Panorama y estrategiasEstrategia de sustentabilidad

A continuación presentamos una breve cronología de la historia de nuestra estrategia de sustentabilidad.

2008FusiónEl inicio de la asociación – El 3 de noviembre de 2008, Itaú y Unibanco anunciaron su fusión, formando el mayor conglomerado privado del Hemisferio Sur.

2009

Esencia de la SustentabilidadPunto de partida – Publicación de la Esencia de la Sustentabilidad, 8 temas que definían la estrategia de sustentabilidad del banco.

Paneles de stakeholders de 2009Diálogo público – Evaluación de la Esencia de la Sustentabilidad en diálogos públicos multistakeholder, y también con especialistas y empleados

2010

Un nuevo banco, una nueva identidad corporativaEncuentro entre líderesPresentadas la visión y la cultura del nuevo banco, nacidas de un proceso que involucró a más de 16.000 empleados.

Definición de la marca Campaña ImagineEsta campaña marcó la definición del Itaú como la marca que representaría a la empresa.

Final de la integración de las sucursales UnibancoCampaña 1+1>2Esta campaña marcó el final de la integración de las sucursales Unibanco a la red de sucursales del Itaú.

Propósito de la marcaAgente de transformaciónAl final de 2010, lanzamos el propósito de la marca: ser un agente de transformación. Vemos en la transformación una manera inteligente de evolucionar y de promover el cambio en el otro.

2011

Nuevo posicionamiento del bancoCampaña El mundo cambia, el Itaú cambia con ustedEsta campaña marcó un cambio en el discurso institucional del banco. El discurso dio lugar a conversaciones.

Segundo Encuentro de LíderesMeritocracia y eficienciaEn este encuentro, que reunió a 12.000 gerentes de todo Brasil y de las unidades externas, fueron lanzados los nuevos temas estratégicos del banco: Meritocracia y Eficiencia.

Estrategia de sustentabilidad


2011

Proceso de colaboración para la construcción de la nueva estrategiaTaller y entrevistasProceso de consultas internas y externas y alineamiento con la alta administración, que llevó a la definición de performance sustentable y del mapa de sustentabilidad.

Programa Transparencia 100%Enfoque en el clienteSu objetivo es traducir el lenguaje del banco para los clientes de forma simple, innovadora y siempre basada en la educación financiera.

Paneles de especialistas 2011Nueva estrategia de sustentabilidadEn diciembre de 2011, conformamos un panel con especialistas de diversas áreas para escuchar sugerencias y validar los temas de nuestro nuevo Mapa de Sustentabilidad, la nueva estrategia que estaba en construcción.

Aprobación por el Comité EjecutivoEstrategia de sustentabilidad integrada a los negociosFueron aprobados por el Comité Ejecutivo la definición de performance sustentable, así como el mapa que integra la sustentabilidad a la agenda de negocios del banco

Mapa de SustentabilidadEnfoques estratégicos y frentes de viabilizaciónEl mapa de sustentabilidad presenta tres focos estratégicos de actuación, apoyados por cuatro frentes de viabilización.

La estrategia de sustentabilidad de una organización debe ser un proceso de evolución continua y de mejoría constante, a fin de alinear las demandas y expectativas de la sociedad con el posicionamiento y las estrategias de los negocios.

Así, 2011 fue un hito para nosotros. Rediseñamos nuestra estrategia de sustentabilidad en los negocios, bautizada Mapa de la Sustentabilidad, para que esté aún más integrada con los negocios. Durante este proceso, también definimos el concepto de performance sustentable, expresado en la visión del banco.

Definición del concepto de performance sustentable y del Mapa de Sustentabilidad (Perfil 3.5)

El trabajo realizado para llegar a estos dos resultados – el Mapa de la Sustentabilidad y la definición de performance sustentable – involucró etapas distintas y complementarias:

2010• análisis del resultado de los paneles

con stakeholders (realizados a fines de 2009) para debatir la Esencia de Sustentabilidad, nuestro posicionamiento de sustentabilidad hasta entonces;

2010/2011• entrevistas con el presidente del

Consejo de Administración, el presidente ejecutivo, todos los vicepresidentes y diversos directores

2011• análisis de la visión y de nuestra

Manera de Hacer, del propósito de la marca, de las políticas y reglamentos del banco, además de los compromisos voluntarios y de los pactos de los cuales somos signatarios;

• workshops con representantes de áreas del banco;

• presentación del resultado del trabajo a los directores para garantizar la integración a la agenda estratégica de los negocios;

• validación de la propuesta de la nueva estrategia en un nuevo panel de diálogo con especialistas externos;

• validación por el Comité de Sustentabilidad;

• validación final por el Comité Ejecutivo.

Panorama y estrategiasEstrategia de sustentabilidad


Accionistas

• Relación de largo plazo

• Resultado financiero

Sociedad

• Diálogo permanente para entender las expectativas

• Socio en el desarrollo de las personas, sociedad y el país

• Ser agente de transformación

Clientes

• Equilibrio en la relación

• Soluciones financieras adecuadas

• Transparencia

• Educación financiera

• Fidelización

• Integración de criterios ambientales, social y de governanzaESG en la evaluación de riesgo y diseño de productos

Empleados

• Desarrollo de las personas

• Incentivos

• Meritocracia

• Cultura y clima organizacional

Performance sustentable

Performance sustentable

Para el Itaú Unibanco, performance sustentable es generar valor compartido para empleados, clientes, accionistas y la sociedad en general, garantizando la continuidad del negocio. Ella será alcanzada a partir de una serie de factores que actúan de forma integrada entre si, como muestra la imagen a continuación.


EmpleadosOrgullo de pertenecer

Todo comienza con nuestros empleados y la manera mediante la cual nos relacionamos con ellos. Creemos que, al promover el desarrollo de las personas por medio de una cultura fuerte, de la práctica de la meritocracia, de un buen clima organizacional y de prácticas de incentivos que contemplen la visión de corto y largo plazo, desarrollamos en nuestros equipos, cada vez más, el orgullo de pertenecer al Itaú Unibanco.

Empleados satisfechos y que se identifican con los valores y las estrategias de la organización son incentivados a desarrollar y ofrecer productos y servicios adecuados a las necesidades de los clientes.

AccionistasGeneración de valor compartido Al alcanzar la satisfacción de los clientes, permanecemos en las elecciones financieras que ellos harán a lo largo de sus vidas. Esto genera resultado financiero para nuestros accionistas y el mantenimiento de un negocio viable en el largo plazo.

Para el Itaú Unibanco, no basta generar resultado financiero. Nosotros también queremos generar valor compartido. Valor es un concepto cuya práctica presupone beneficio para ambas partes, aunque sean vistos de formas diferentes. Incorpora nuestras promesas y realizaciones, que son fundamentales para permanecer en la elección de los diferentes públicos en el largo plazo, de forma continua.

Sociedad Y es a partir de la creencia en el valor compartido que basamos nuestra actuación ante la sociedad. Queremos ser socios en el desarrollo de las personas, de la sociedad y de los países donde actuamos y – por medio de un diálogo permanente – entender sus expectativas para actuar, de manera ética y responsable, ante los nuevos desafíos. Con esto, seremos cada vez más un agente de transformación.

Entendemos que esta es la manera correcta de hacer negocios y que sólo de esta forma nos mantendremos en la elección permanente de nuestros públicos, alcanzando la performance sustentable.

ClientesSatisfacción de los clientes

De esta forma, estamos en el camino para alcanzar la satisfacción de los clientes. Es fundamental promover relaciones cada vez más equilibradas y de largo plazo, basadas en la transparencia de las informaciones, en la oferta de soluciones financieras adecuadas al ciclo de vida de cada persona o empresa y en la educación financiera. Además de ello, es muy importante considerar cuestiones socioambientales en el desarrollo de nuevos productos y servicios, así como en los análisis de riesgos.


Educación FinancieraEntender las necesidades de las personas para ofrecer conocimiento y soluciones financieras adecuadas, contribuyendo para que individuos y empresas tengan una relación saludable con el dinero.

Iniciativas en marchaPrograma Transparencia 100%Programa Uso Consciente del Dinero para empleados

• Empleados (Brasil y Latam)• Multiplicadores

Programa Uso Consciente del Dinero• Guías Uso Consciente del Dinero en

las sucursales• Nueva página web del Uso Consciente

del DineroProyectos con áreas de negocio

• Persona física• Itaú Microcrédito• Empresas• Tarjeta de crédito• WMS

Fundação Itaú Social e Instituto UnibancoÉtica en las Ventas

Mapa de Sustentabilidad

3 focos estratégicos

4 frentes de viabilización

Mapa de Sustentabilidad (Perfil 3.5)

El Mapa de Sustentabilidad representa la integración de la sustentabilidad con la agenda de negocios del Itaú Unibanco. El mismo está organizado en tres focos estratégicos: Diálogo y Transparencia, Educación Financiera, Riesgos y Oportunidades Socioambientales.

Estos temas guían asuntos relevantes para la sociedad y son significativos para el sector financiero en Brasil y en todo el mundo. Son temas estratégicos y materiales. (Perfil 3.5)

Fueron establecidos también cuatro frentes de viabilización – estructuras internas de la organización, transversales a todas las áreas –, que funcionan como engranajes para la integración y la profundización constante de los tres focos en la agenda del Itaú Unibanco. Los cuatro frentes de viabilización son: Cultura, Gobernancia y Gestión, Incentivos y Eficiencia.

Panorama y estrategiasMapa de Sustentabilidad


Diálogo y Transparencia (Perfil 4.16)Construir relaciones de confianza y continuas para mejorar nuestros negocios y generar valor compartido.

Iniciativas en marchaClientes

• Programa Transparencia 100%• Foro de Clientes

Defensa del consumidor• Relación con órganos de defensa del consumidor• Ejecutivos en acción• Comunidad Empresas

Accionistas e inversores• Apimecs y road shows• Informe anual de sustentabilidad

Mercado financiero• Diálogos sobre Principios para la Inversión Responsable

Empleados• Estudio de clima organizacional• Ombudsman• Puertas Abiertas• Banco de Ideas Sustentables

Proveedores• Participación o diálogo con proveedores• Incluir criterios socioambientales en la matriz de riesgo de

proveedoresAgenda positiva con el poder público (tres poderes)Sociedad

• Rio+20• Redes sociales (Facebook, Twitter, YouTube e Instagram)• Programa Itaú de Finanzas Sustentables• Proceso de diálogos con especialistas• Programa de Gestión de Crisis y Reputación

Riesgos y Oportunidades SocioambientalesBuscar oportunidades de negocios y manejar riesgos socioambientales considerando tendencias de mercado, reglamentaciones y demanda de clientes y de la sociedad.

Iniciativas en marchaCrédito

• Análisis de Riesgo Socioambiental• Líneas de financiación diferenciadas• Sustentabilidad en el crédito inmobiliario• Microcrédito

Inversiones• Principios para la Inversión Responsable• Fondos socioambientales

Seguro• Seguro residencial con servicios ambientales• Principios para la sustentabilidad en seguros

Itaú sin papel

Mapa de Sustentabilidad (Continuación)

Panorama y estrategiaMapa de Sustentabilidad


Cultura

Nuestra cultura corporativa, nuestra Manera de Hacer, es el modo como buscamos nuestra visión de “ser el banco líder en performance sustentable y en satisfacción de los clientes”. Por esto, es fundamental que todos los procesos de cultura interna estén alineados con la estrategia de sustentabilidad. A partir de 2012, estas directrices de sustentabilidad serán introducidas, de forma transversal, en todo el programa de cursos de la institución, y principalmente en la formación de líderes. De la misma forma, la sustentabilidad deja de ser una categoría del Premio Walter Moreira Salles, y la performance sustentable pasa a ser uno de los criterios de análisis de todas las categorías del premio.

Gobernancia y gestión

La estrategia de sustentabilidad sólo es efectiva si está integrada con los procesos de gobernancia del negocio. Es por esta razón que, a partir de 2012, el área de sustentabilidad tiene una gobernancia propia y participa de las otras gobernancias del banco, como el Comité de Excelencia de la Atención, el Comité de Evaluación de Procesos y Productos, y los Comités de Producto.

Incentivos

El análisis de desempeño y la remuneración variable son herramientas fundamentales para la estrategia de performance sustentable. Muchos esfuerzos ya vienen siendo realizados en este sentido por la organización, y muchos aún deben darse para alcanzar un modelo que refleje la estrategia de performance sustentable de la mejor manera posible. Algunos ejemplos importantes son aspectos no tangibles, como satisfacción de clientes y clima organizacional, que tienen un peso cada vez más relevante en la evaluación de desempeño de todos los gestores de la organización y también de todo el equipo comercial. El peso de estos aspectos puede variar de 20% a 50%, dependiendo del área y del nivel jerárquico.

Eficiencia

El Proyecto Eficiencia se adhiere a la estrategia de sustentabilidad, ya que está basado sobre dos pilares: recorte de costos y aumento de los ingresos. Buscamos, de esta manera, el recorte de costos necesario y de desperdicios y, por tanto, una mejor utilización de los recursos que consumimos. Al mismo tiempo, como definido en la estrategia de sustentabilidad, buscamos relaciones equilibradas y de largo plazo con nuestros clientes – aspecto que se refleja en el pilar ingresos, ya que este es el tipo de ingreso que buscamos atraer.

La estrategia de sustentabilidad sólo será efectiva si es integrada a los procesosde gobernancia del negocio


El nuevo modelo de gobernancia de la sustentabilidad de la organización entra en vigor en 2012, y una evolución es la creación de cuatro Grupos de Gestión temáticos multiárea: Educación Financiera, Riesgos y Oportunidades Socioambientales, Diálogo y Transparencia, y Compromisos Voluntarios. (Perfil 4.9)

Comité de Supervisión de Sustentabilidad

Compuesto por miembros del Consejo de Administración, él se reúne anualmente. El comité proporciona auxilio para las estrategias de largo plazo y tiene la responsabilidad de seguir y orientar la política de sustentabilidad, así como validar la estrategia de largo plazo del Itaú Unibanco en relación a la sustentabilidad. (Perfil 4.9)

Comité Ejecutivo de Sustentabilidad

Responsable por la integración entre las estrategias de negocio y la sustentabilidad y por la promoción de la corresponsabilidad de las diversas áreas de la organización en la integración de la sustentabilidad a la gestión y a la cultura organizacional. Compuesto por miembros del Comité Ejecutivo (vicepresidentes), con reuniones semestrales. (Perfil 4.9)

Comité de Sustentabilidad

Implementa la estrategia de sustentabilidad y asegura su gestión, además de monitorear la evolución de los planes de acción, el desarrollo de indicadores y la mensuración de metas. Posee carácter deliberativo y está conformado por directores y superintendentes de áreas involucradas en la implementación de iniciativas relacionadas con la estrategia de sustentabilidad. (Perfil 4.9)

La nueva gobernancia de la sustentabilidad (Perfil 4.9)

DE PARA

Comité de Seguimiento de Sustentabilidad



Comité de Supervisión de Sustentabilidad



Comisión de Sustentabilidad

> Educación financiera> Riesgos y oportunidades socioambientales> Diálogo y transparencia

Grupos de Gestión (temáticos)

Grupos de Gestión (Temáticos)

Formados de acuerdo con los focos estratégicos establecidos (Educación Financiera, Riesgos y Oportunidades Socioambientales y Diálogo y Transparencia) para administrar las iniciativas en marcha, así como alinear y compartir conocimiento. Compuesto por gerentes y analistas, con encuentros definidos conforme la necesidad de cada tema. (Perfil 4.9)

Existe un Grupo de Trabajo de Compromisos Voluntarios, formado por las áreas de Compliance, Legales, Controles Internos, Relaciones Gubernamentales y Sustentabilidad, que tiene por finalidad administrar el flujo de aprobación de nuevos compromisos, así como también evaluar la adhesión del Itaú Unibanco a ellos y guiar planes de acción para eventuales lagunas y distanciamientos. (Perfil 4.9)

Panorama y estrategiasLa nueva gobernancia de la sustentabilidad

41Gobernancia corporativaTransparencia y ética en las relaciones son fundamentales para alcanzar una performance sustentable y la satisfacción de los clientes


Gobernancia Corporativa

“Ser el banco líder en performance sustentable y en satisfacción del cliente.”

“Ser un banco líder en performance sustentable y en ssatisfacción del cliente.” Con la intención de materializar esta visión, el banco cuenta con una estructura de gobernancia corporativa responsable por guiar las buenas prácticas, la transparencia y las estrategias que impulsan el banco en el camino del desarrollo.

Para saber más sobre las políticas y prácticas de gobernancia del Itaú Unibanco, consulte:www.itauunibanco.com.br/ri, y siga el camino Menú RI > Gobernancia Corporativa.

La gobernancia del Itaú Unibanco comprende la Asamblea General de los Accionistas y los siguientes órganos: Consejo de Administración, Directorio, Consejo Fiscal y Consejo Consultivo Internacional, además de seis comités directamente relacionados con el Consejo de Administración.


Estructura societaria al 31/12/2011 (Perfil 2.3)

100% total

Familia Moreira Salles

Cía. E. Johnston de Participações

Familia Egydio de Souza Aranha

IUPARItaú Unibanco

Participações S.A.


Free float*

61,12% ON

17,84% PN

34,50 % total

50,00% ON

66,53% total

51,00% ON

25,87% total

38,66% ON

19,61% total

50,00% ON

33,47% total

38,88% ON

82,16% PN

65,50% total

9,40% ON

99,27% PN

53,69% total

Itaúsa

40%Brasileños en el BM&FBovespa

39%Extranjeros en el NYSE (ADR)

21%Extranjeros en el BM&FBovespa

*Excluyendo controladores y tesorería

Volumen medio diario negociado (BM&FBovespa + Nyse) (R$ millones)

Acciones preferenciales en circulación al 31/12/2011

NYSE (ADR) BM&FBovespa (ON + PN)

CAGR 05˜11: 23,26%

CAGR 05˜11: 25,88%

CAGR 05˜11: 27,67%

319

2006

224

185

2005

106

641

2007

452

874

2008

632

559

2009

368

650

2010

443

736

2011

459

227207

191

242

189

95

79

Free float*

Gobernancia CorporativaEstructura societaria


Gobernancia CorporativaPolítica de Gobernancia Corporativa

Política de Gobernancia Corporativa

Aprobada en agosto de 2011 por el Consejo de Administración, la Política de Gobernancia Corporativa del Itaú Unibanco consolida los principios y las prácticas de gobernancia adoptados por el holding, con el objetivo de fortalecer y crear las mejores condiciones para su desarrollo y el de las subsidiarias.

La política remite al Estatuto Social, a los reglamentos internos del Consejo de Administración y demás órganos estatutarios y comités, al Código de Ética y a otros reglamentos internos. El documento aborda también temas como ambiente regulatorio y autorregulatorio, derechos de los accionistas, transparencia, responsabilidad socioambiental y visión del Itaú Unibanco.

Las directrices contenidas en la política se aplican al Itaú Unibanco Holding S.A. y a sus empresas controladas en Brasil y en el exterior. Su aplicación también está basada en la transparencia y en la ética de las relaciones con inversores, empleados, clientes, accionistas, proveedores, gobiernos, organizaciones no gubernamentales, prensa, socios, comunidades y demás grupos de interés estratégicos. Ejemplos claros de las conductas adoptadas por el banco son la campaña Uso Consciente del Crédito, así como la adhesión a los Principios de Ecuador.

La adopción de las mejores prácticas de gobernancia corporativa es un proceso continuo y uno de los caminos para asegurar el crecimiento sólido y continuo de la organización.

Reglamentos y políticas

Uno de los documentos más significativos para la gestión es el Código de Ética, que aborda los principios adoptados por el banco, así como las prácticas y conductas que los consolidan. El documento señala los principios básicos que guían las acciones de todos los empleados. (Perfil 4.8)

El código está 100% implementado y fue distribuido entre todos los integrantes del conglomerado. Además de esto, un programa de educación continua en ética difunde las directrices del código, mientras otro programa monitorea su cumplimiento. (Perfil 4.8)

Entre otros reglamentos, destacamos: • Política de Remuneración de Accionistas;

• Políticas para Recepción y Tratamiento de Denuncias;

• Política Corporativa de Prevención y Combate de Actos Ilícitos;

Acceda a los reglamentos y las políticas del Itaú Unibanco en http://ww13.itau.com.br/PortalRI/Iframe.aspx?strURL=/PortalRI/HTML/port/governanca/Reg_Politicas.htm

IdentidadAlineamos nuestras empresas con la identidad corporativa, basada en elevados estándares de ética, resiliencia y respeto de la sustentabilidad.

Buena feActuamos con transparencia y asumimos la responsabilidad por nuestros actos y elecciones.

Principios del Código de Ética

InterdependenciaEstamos abiertos al diálogo e interactuamos con nuestras partes interesadas de modo que se compartan acciones y objetivos que lleven al bien común.

ExcelenciaCultivamos ambientes que propician la realización de un trabajo de alta calidad, relevante para quien lo realiza, para la institución y para la sociedad. (Perfil 4.8)

• Política Corporativa de Ética y Combate de la Corrupción y el Cohecho;

• Política Corporativa de Continuidad de Negocios;

• Política de Sustentabilidad;

• Política de Riesgo Socioambiental Corporativa;

• Políticas sectoriales de riesgo socioambiental (para las áreas Empresas, Itaú BBA, Itaucred Vehículos y Crédito Inmobiliario). (Perfil 4.8)


Gobernancia CorporativaEstructuras de gobernancia

Estructuras de gobernancia

La gobernancia del Itaú Unibanco comprende la Asamblea General de los Accionistas y los siguientes órganos: Consejo de Administración, Directorio, Consejo Fiscal y Consejo Consultivo Internacional, además de seis comités directamente relacionados con el Consejo de Administración, presentados en el organigrama y en los cuadros siguientes. (Perfil 4.1)

Consejo de administración

Los accionistas del Itaú Unibanco son responsables por elegir los miembros del Consejo de Administración en la Asamblea General Ordinaria, realizada en el primer cuatrimestre de cada año. En 2011, el Consejo de Administración contaba con 13 miembros, siendo tres miembros independientes y nueve no ejecutivos1. (Perfil 4.3)

En líneas generales, el Consejo es responsable por definir la estrategia del Itaú Unibanco y de sus controladas, debiendo analizar los asuntos de relevancia concernientes a la sociedad y supervisar efectivamente su gestión en pro de los intereses de los accionistas. El presidente del Consejo es el representante máximo de los intereses de todos los accionistas, fomentando desempeño, ética y valores corporativos. (Perfil 4.7)

El Consejo de Administración es evaluado anualmente para asegurar la complementariedad de las competencias de sus miembros – profesionales alineados con los valores de la organización y que saben combinar, de modo armonioso, los intereses de los accionistas, de los gestores y de los empleados, así como los temas pertinentes a la responsabilidad social y ambiental, basados en la legalidad y ética. El Comité de Nombramiento y Gobernancia Corporativa ofrece apoyo metodológico y procedimental en esta evaluación de desempeño del Consejo de Administración, de los consejeros, del

presidente del Consejo, de los comités y del director presidente.(Perfil 4.10)

Estos mecanismos de evaluación se basan en criterios como: valor agregado (cuyos componentes son estrategia, desempeño, compliance, personas y cultura, y gestión de relaciones externas, entre otros), funcionamiento (incluyendo periodicidad, dinamismo, agenda, canales de comunicación, desempeño e independencia) y composición. Ocurren, también, autoevaluaciones individuales, realizadas por cada uno de los órganos, con el fin de promover la autocrítica como herramienta de desarrollo. (Perfil 4.10)

Conforme el reglamento interno del Consejo de Administración, los consejeros deben actuar de forma exenta, aplicándose las siguientes reglas: (Perfil 4.6)

• los miembros del Consejo no pueden participar de deliberaciones relativas a asuntos en los cuales sus intereses se encuentren en conflicto con los de la organización. Le cabe a cada miembro informar al Consejo su conflicto de interés cuando el asunto sea incluido en el orden del día o propuesto por el presidente del Consejo y, de igual forma, antes del inicio de cualquier discusión sobre cada tema; (Perfil 4.6)

• en la primera reunión luego del acto de su elección, el consejero electo debe informar a los miembros del Consejo: (a) las principales actividades que desarrolla externas a la organización; (b) la participación en consejos de otras empresas; y (c) la relación comercial con empresas del Conglomerado Itaú Unibanco, inclusive si presta servicios a estas empresas. Estas informaciones deben ser presentadas anualmente y siempre que hubiere un nuevo evento que importe la actualización de este tipo de información. Los consejeros solamente podrán participar de, como máximo, cuatro consejos de administración de empresas que no pertenezcan a un mismo conglomerado económico. A los fines de este límite,

no será considerado el ejercicio de esta función en entidades filantrópicas, clubes o asociaciones. El referido límite podrá ser superado mediante aprobación del Comité de Nombramiento y Gobernancia; (Perfil 4.6)

• si el miembro del Consejo o empresa por éste controlada o administrada viniere a hacer una operación con empresas del Conglomerado Itaú Unibanco, las siguientes reglas deben ser respetadas: (a) la operación debe ser hecha en condiciones de mercado; (b) si no se tratare de operación cotidiana o de una prestación de servicios, debe haber laudos emitidos por empresas de primera línea comprobando que la operación fue realizada en condiciones de mercado; (c) la operación debe ser informada al Comité de Nombramiento y Gobernancia; y (d) la operación debe ser conducida por los canales habitualmente competentes en la jerarquía del Conglomerado Itaú Unibanco.

1 Conforme nuestra Política de Gobernancia Corporativa, es independiente el consejero que no posee relación comercial ni de cualquier otra naturaleza: con la organización, con empresa bajo el mismo control, con el accionista controlador o con miembro de órgano de administración que pueda (i) originar conflicto de intereses; o (ii) perjudicar su capacidad y exención en el análisis y la apreciación. No puede ser considerada independiente, por ejemplo, la persona que: (i) detenta participación, directa o indirecta, en el capital social de la compañía o de cualquier empresa por esta controlada o bajo control común igual o superior a 5%; (ii) integre acuerdo de accionistas o se vincule al bloque de control, directa o indirectamente (por intermedio de persona jurídica o de familiar – cónyuges, parientes consanguíneos o por afinidad en línea recta o colateral hasta el segundo grado); (iii) es o fue, en los últimos tres años, funcionario o director de la compañía o de empresa sujeta al mismo control, o cuyo familiar es o fue director de la compañía o de empresa sujeta al mismo control; (iv) es o fue (o cuyo familiar es o fue), en los últimos tres años, responsable técnico, socio, director, gerente, supervisor o cualquier otro integrante, con función de gerencia, del equipo involucrado en los trabajos de auditoría externa de la compañía o de empresa sujeta al mismo control. La independencia del consejero debe ser comprobada por el Comité de Nombramiento y Gobernancia Corporativa, cuyo análisis no quedará, necesariamente, restringida a los límites o relaciones anteriormente ejemplificados.Se consideran consejeros no ejecutivos aquellos clasificados por el Consejo de Administración como no independientes y que no sean directores, funcionarios o empleados de la compañía. (Perfil 4.3)


Comités

Los miembros de los comités son electos por el Consejo de Administración y poseen mandato de un año. El Comité de auditoría está compuesto por como mínimo tres y como máximo siete miembros, y los demás comités son conformados por como mínimo tres y como máximo diez miembros. (Perfil 4.1)

Es importante mencionar que, en los términos de la Resolución del Banco Central nº 3.921/2010, el Comité de Remuneración, responsable por el cumplimiento de las atribuciones relacionadas con la política de

remuneración de los administradores de la Sociedad, posee en su composición un miembro no administrador.

Los comités que reportan al Consejo poseen miembros con comprobado conocimiento en la respectiva área y capacitación técnica compatible con sus atribuciones. (Perfil 4.7)

Por el hecho de ofrecer soporte al Consejo de Administración, nuestros comités ven su eficiencia y conveniencia constantemente evaluadas por aquel. (Perfil 4.10)

Para saber más sobre las políticas y las prácticas de gobernancia corporativa del Itaú Unibanco y verificar las cualificaciones de los miembros del más alto órgano de gobernancia de la empresa, ingrese a www.itauunibanco.com.br/ri. (Perfil 4.7)

Administración del Itaú Unibanco Holding S.A.

Asamblea General de los Accionistas

Consejo de Administración

Directorio Ejecutivo

Consejo Fiscal

Comité de Auditoría

Auditoría Interna

Comité de Personas

Auditoría Externa

Comité de Nombramiento y Gobernancia

Corporativa

Comité de Gestión de Riesgo y de

Capital

Comité de Divulgación y Negociación

Comité de Estrategia

Comité de Remuneración

Consejo Consultivo

Internacional

Gobernancia CorporativaEstructuras de gobernancia


Gobernancia CorporativaAdministración del Itaú BBA S.A.

Administración del Itaú BBA S.A.

Para saber mássobre la conformación del Consejo de Administración, de los comités, del directorio y de los demás consejos del Itaú Unibanco y del Itaú BBA, ingrese a: http://ww13.itau.com.br/PortalRI/Iframe.aspx?strURL=/portalri/curriculo/curriculo.aspx?idioma=port./ Haga clic aquí.

Nuestras prácticas

Somos signatarios y adoptamos en nuestras acciones directrices reconocidas internacionalmente, como las del Pacto Global, de los Principios de Ecuador, de la Global Reporting Initiative (GRI), de la UNEP Finance Initiative (UNEP, sigla en inglés del United Nations Environmental Program), de los Principios para la Inversión Responsable (PRI, sigla en inglés de Principles for Responsible Investment), del Carbon Disclosure Project y del GHG Protocol, además de la norma AA1000. En Brasil, adoptamos y participamos del debate de importantes iniciativas para el sector, como el Pacto por la Erradicación del Trabajo Esclavo y el Protocolo Verde. (Perfil 4.12)

Para conocer la recta histórica de las prácticas de gobernancia corporativa del Itaú Unibanco, ingrese a: http://ww13.itau.com.br/PortalRI/Iframe.aspx?strURL=/PortalRI/HTML/port/governanca/governanca.htm./ Haga clic aquí.


Itaú Unibanco S.A. Banco Itaú BBA S.A.

Directorio Ejecutivo

Directorio

Nuestras prácticas de negocios están alineadas con las tendencias indicadas por el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) y por el Índice de Sustentabilidad Empresarial de la Bolsa de Valores de San Pablo (ISE BM&FBovespa). (Perfil 4.12)

En 2011, instituimos un grupo de trabajo, formado por las áreas Sustentabilidad, Compliance, Legales, Jurídico y Relaciones Gubernamentales, con los objetivos de mapear la adhesión del banco a estos compromisos y sugerir posibilidades de mejoría. Este grupo forma parte de la gobernancia de sustentabilidad y responde al Comité de Sustentabilidad. (Perfil 4.12)


Gobernancia CorporativaGestión de riesgos

Gestión de riesgos (Perfil 1.2)

Considerada por el Itaú Unibanco un instrumento esencial para la optimización del uso de recursos y la selección de las mejores oportunidades de negocios, la gestión de riesgos tiene como objetivo mapear eventos de naturaleza interna y externa que puedan afectar las estrategias de las unidades de negocio y de soporte y de soporte, y el cumplimiento de los objetivos, con posibilidad de impactos en los resultados, en el capital, en la liquidez y en la reputación del banco. (Perfil 4.11)

Principio de la Precaución

El Itaú Unibanco aplica el Principio de la Precaución por medio de la identificación de riesgos. El objetivo es mapear los eventos de riesgo, de naturaleza interna y externa, que puedan afectar las estrategias de las unidades de negocio y de soporte y el cumplimiento de sus objetivos, con posibilidad de impactos en los resultados, en el capital, en la liquidez y en la reputación del banco. La gestión de riesgo es considerada instrumento esencial para la optimización del uso de recursos y la selección de las mejores oportunidades de negocios, con el fin de obtener la mejor relación entre riesgo y retorno. (Perfil 4.11)

La gestión de riesgos impregna toda la institución. Por medio de comisiones, la alta administración define los objetivos globales, que son mensurados bajo la forma de metas y límites para las unidades de negocio gestoras de riesgo. Las unidades de control, a su vez, apoyan la administración del banco con procesos de monitoreo y análisis de riesgo. (Perfil 4.11)

La gestión de riesgos en el Itaú Unibanco es el proceso por medio del cual identificamos y medimos los riesgos existentes y potenciales de nuestras operaciones; aprobamos procedimientos, políticas y metodologías de gestión y control de riesgos coherentes con las orientaciones del Consejo de Administración y las estrategias del

banco; y administramos nuestra cartera buscando las mejores relaciones entre riesgo y retorno. (Perfil 4.11)

Asimismo, el banco está implementando el apetito de riesgo: un conjunto de afirmaciones que presenta los tipos y niveles de riesgos aceptables en la organización. Se trata de una herramienta de gestión en línea con las mejores prácticas internacionales, reforzando aún más nuestra gobernancia. (Perfil 4.11)

Categorías de riesgoRiesgo de crédito – posibilidad de ocurrencia de pérdidas asociadas al no cumplimiento, por el tomador o la contraparte, de sus respectivas obligaciones financieras en los términos pactados, a la desvalorización de contrato de crédito derivada del deterioro en la clasificación de riesgo del tomador, a la reducción de ganancias o remuneraciones, a las ventajas concedidas en la renegociación y a los costos de recuperación.

Riesgo de liquidez – posibilidad de ocurrencia de desequilibrios entre activos negociables y pasivos exigibles – “separaciones” entre pagos y cobros – que puedan afectar la capacidad de pago de la institución, teniéndose en cuenta las diferentes monedas y los diferentes plazos de liquidación de sus derechos y obligaciones.

Riesgo operacional – posibilidad de ocurrencia de pérdidas resultantes de falla, deficiencia o inadecuación de procesos internos, personas y sistemas o de eventos externos. Incluye el riesgo legal, asociado a la inadecuación o a la deficiencia en contratos firmados por la institución, así como a sanciones en razón del incumplimiento de disposiciones legales y a indemnizaciones por daños a terceros derivados de las actividades desarrolladas por la institución.

Riesgo de suscripción – riesgo originado en una situación económica adversa, que es contrario tanto a las expectativas de la sociedad aseguradora en el momento de la elaboración de su política de suscripción como a las faltas de certezas existentes en la estimación de las provisiones.

• son identificados y medidos los riesgos existentes y potenciales de las operaciones del banco;

• La cartera de riesgo del banco es administrada cara a cara con las mejores relaciones de riesgo y retorno.

La gestión de riesgos en el Itaú Unibanco es el proceso en el que:

• son aprobadas políticas, procedimientos y metodologías de gestión y control de riesgos consistentes con las orientaciones del Consejo de Administración y las estrategias del banco;

Para saber más sobre la gestión de riesgos del Itaú Unibanco, ingrese a http://www.itauri.com.br (en el camino: gobernancia corporativa/gestión de riesgos circular 3.477)./ Haga clic aquí y siga el camino gobernancia corporativa/gestión de riesgos circular 3.477. (Perfil 4.11)


Gobernancia CorporativaEstructura de comités

Control centralizado

La estructura que controla los aspectos referentes a riesgos operacionales, de mercado, de crédito, de liquidez y de subscripción del Itaú Unibanco Holding S.A. es organizada de forma centralizada para garantizar que los riesgos del conglomerado sean administrados de acuerdo con las políticas y los procedimientos establecidos. El objetivo del control centralizado es proveer a la

Estructura de comités y comisiones superiores responsables por la gestión de riesgos

Consejo de Administración (CA)

Comisión Superior de Políticas de Riesgo

(CSRIsc)

Comisión Superior de Tesorería

Institucional (CSTI)

Comisión Superior de Tesorería

Institucional – Liquidez (CSTIL)

Comisión Superior de Crédito (CSC)

Comisión Superior de Auditoría y Gestión de Riesgos Operacionales

(CSAGRO)

Comité de Gestión de Riesgos y

de Capital (CGRC)Comité de Auditoría

alta administración una visión global de las exposiciones del conglomerado a los riesgos, de forma de optimizar y agilizar las decisiones corporativas. La identificación, el seguimiento y la mitigación de los riesgos son hechos de modo que se suministren informaciones para respaldar las decisiones tomadas por las cuatro comisiones de la alta dirección anteriormente mencionadas.


Gestión de crisis y continuidad de los negocios El Programa de Continuidad de Negocios del Itaú Unibanco tiene por objetivos proteger a sus empleados, asegurar la continuidad de las funciones críticas de sus líneas de negocio, salvaguardar los ingresos y sustentar tanto la estabilidad de los mercados en los que el banco actúa como la confianza de sus clientes y socios estratégicos en la prestación de servicios y en el suministro de productos.

El programa puede ser dividido en dos elementos clave:

Gestión de Crisis – procesos de comunicación y de procedimientos centralizados de respuesta por medio de los cuales la institución maneja eventos de interrupción de los negocios y cualquier otro tipo de amenaza a la imagen y la reputación de su identidad ante sus empleados, clientes, socios estratégicos y entes reguladores. Los agentes focales – representantes nombrados dentro de las áreas de negocios – actúan en el monitoreo de potenciales problemas, en la resolución de crisis, en la reanudación de los negocios, en la mejoría de los procesos y en la búsqueda de acciones de prevención.

Planes de Continuidad de Negocios (PCN) – documentación de procedimientos e informaciones desarrollada, consolidada y mantenida de forma que esté disponible para su utilización en eventuales incidentes, posibilitando la reanudación de las actividades críticas del Itaú Unibanco en plazos y condiciones aceptables. El accionamiento adecuado de estos planes preserva la integridad de personas, bienes, sistemas e informaciones y, en consecuencia, la reputación del banco.

Para que el programa se mantenga adherido a los requerimientos del negocio, el Itaú Unibanco cuenta con un equipo de profesionales dedicados a la creación de sus directrices y a la implementación, al mantenimiento, la gestión y al entrenamiento de sus empleados.

A partir de la disponibilidad de nuevas informaciones, técnicas y tecnologías, y con el objetivo de mantenerlo mantenerlos amplio y actualizado, el Programa de Continuidad de Negocios puede sufrir alteraciones, de acuerdo con lo que el Itaú Unibanco juzgue como necesario para la protección de todos los públicos y recursos involucrados.

Para saber más, ingrese al informe de gestión de riesgos del Itaú Unibanco, en el camino gobernancia corporativa/gestión de riesgos circular 3.477.


Responsabilidad socioambiental de productos y servicios

El Itaú Unibanco adopta políticas y procedimientos relacionados con la responsabilidad socioambiental en sus productos y servicios. Se destacan las políticas a continuación.

Política Corporativa de Ética y Combate a la Corrupción y al Cohecho Disponible en la página http://ww13.itau.com.br/portalri/index.aspx?idioma=port y en la intranet, esta política establece directrices complementarias al Código de Ética Itaú Unibanco relativas a los siguientes temas: (FS15)

• Combate de la Corrupción y el Cohecho;

• Ventajas Personales y Sobornos;• Donaciones y Contribuciones.;• Actividades Externas;• Participación en Empresas;• Participación en actividades y

Publicaciones de Difusión del Conocimiento;

• Relaciones con Clientes y Proveedores;

• Relaciones de Parentesco;• Comunicación de Desvíos Éticos;• Protección de administradores y

empleados que manifiesten dudas, sospechas o denuncias sobre desvíos de conducta. (FS15)

Las áreas de negocio y soporte, respaldadas por las directrices trazadas por la Comisión Superior de Ética y por la estructura de gobernancia, compuesta por ombudsman, comités de ética de las empresas, defensa del consumidor e inspectoría, son responsables por la implementación de las directrices definidas en la política. (FS15)


Política Corporativa de Evaluación de Productos/Operaciones/ProcesosDisponible para el público interno, esta política establece un estándar de gobernancia de evaluación de productos (nuevos y alteración) y procesos, asegurando que los planes, las decisiones y los esfuerzos desarrollados sean coherentes con las políticas comerciales, gerenciales, éticas, y las instancias de alzada establecidas por la reglamentación vigente y por la administración superior, con miras a alcanzar los mejores resultados financieros, económicos y de mercado, con foco en la gestión de riesgos. (FS15)

Este proceso requiere, dentro de un esquema matricial, la integración entre áreas de productos y áreas evaluadoras, formando un grupo organizado de actividades que, en conjunto, genera valor para los clientes y ventajas competitivas. (FS15)

Una estructura de gobernancia compuesta por órganos diversos, tales como la Comisión Superior de Productos, el Comité de Evaluación de Productos y Procesos, Compliance y Controles Internos, responde por la implementación de las directrices definidas en la política. (FS15)

Política de Sustentabilidad Disponible en la intranet y en la página ww2.itau.com.br/sustentabilidade/_arquivos/politica-de-sustentabilidade.pdf, la política tiene como objetivos: (FS1 y FS15)

• ratificar nuestro compromiso con la búsqueda del desarrollo sustentable;

• evidenciar las directrices que impregnan la estrategia y la gestión para todos nuestros grupos de interés estratégicos;

• promover innovaciones, revisiones y adecuaciones en los negocios, con base en los conceptos de sustentabilidad. (FS15)

Una estructura de gobernancia, compuesta por el Comité de Supervisión de la Sustentabilidad, por el Comité Ejecutivo de Sustentabilidad, por el Comité de Sustentabilidad y por los Grupos de Gestión (temáticos), responde por la implementación de las directrices definidas en la política. (FS15)

Política Corporativa de Riesgo SocioambientalPublicada en 2011, ella presenta directrices socioambientales para la concesión de crédito a empresas. Elaborada por empleados de las áreas que serían impactadas por su contenido y aprobada por la Comisión Superior de Crédito, la política está disponible en la intranet y se aplica a todas las operaciones de crédito con personas jurídicas brasileñas ocurridas en el territorio nacional. (FS1)

Si el cliente no presenta la documentación solicitada por la política, la operación no se concreta. Las operaciones pueden ser liquidadas anticipadamente, si existe alguna irregularidad socioambiental. (FS1)

Todas las situaciones descritas en la política son pasibles de apelación para los casos de excepción, definidos en las políticas sectoriales de riesgo socioambiental y en los manuales de las áreas de negocio. (FS1)

Política de Gestión y Control de RiesgosDisponible exclusivamente para el público interno, la política establece los fundamentos asociados a la estructura y al proceso de gestión y control de riesgos adoptados por el Itaú Unibanco, respetando las mejores prácticas, las normas y reglamentaciones aplicables.

La estructura de gobernancia, compuesta por órganos colegiados, como Comisión Superior de Crédito, Comisión Superior de Políticas de Riesgo, Comisión Superior de Auditoría y Gestión de Riesgos Operacionales y Comisión Superior de las Unidades Externas, responde por la implementación de las directrices definidas en la política.

El Itaú Unibanco adopta políticas y procedimientos relacionados con la Responsabilidad socioambiental en sus productos y servicios



El tema cambio climático es considerado en las iniciativas del foco estratégico Riesgos y Oportunidades Socioambientales.

Los riesgos y oportunidades relacionados con el cambio climático son abordados en los cuestionarios que respondemos – como el del Carbon Disclosure Project (CDP), por ejemplo – y en los índices de sustentabilidad de los cuales participamos. Estas herramientas nos permiten identificar lagunas, que son encaminadas conforme definido por la gobernancia de sustentabilidad.

Estudios sobre el tema señalan que la incidencia de eventos climáticos extremos (como sequías prolongadas e inundaciones) ha aumentado, tanto en frecuencia como en intensidad, en los últimos años. El Instituto Nacional de Estudios Especiales (INPE) destaca que, en un escenario de altas emisiones que se proyecta hasta fines del siglo XXI, posibles impactos asociados al cambio climático en Brasil incluyen:

• aumento de inundaciones urbanas y deslizamientos de tierra en áreas de laderas;

• escasez de alimentos y elevación de los precios;

• impacto en la calidad del agua suministrada a la población;

• niveles más bajos de ríos, afectando el transporte y la generación de energía hidroeléctrica en la Amazonia;

Cambio climático (EC2)

• desertificación de áreas;

• aumento de enfermedades tropicales;

• elevación del nivel del mar, afectando áreas costeras.

Todos estos impactos tienen reflejos socioeconómicos y afectan directa o indirectamente las actividades de una institución financiera. Esto nos lleva a la necesidad de mapear estos riesgos y prepararnos para lidiar con ellos, tanto en nuestras instalaciones físicas, mitigando nuestro riesgo operacional, como en las actividades de nuestros clientes, que pueden ver su capacidad de pago afectada. Hasta fines de 2011, el Itaú Unibanco no disponía aún de cálculos que mensurasen los impactos en términos financieros.

En cuanto a la reglamentación, creemos que no estamos sujetos a riesgos regulatorios, por lo menos en un primer momento. Esto porque las emisiones de las actividades del sector financiero no son significativas cuando comparadas, por ejemplo, con las de empresas con operaciones industriales con cantidad significativa de emisiones – que probablemente precisarán invertir en la mitigación debido a nuevas reglamentaciones. En nuestro caso, las emisiones significativas están relacionadas con las actividades financiadas, lo que implica que nuestra inversión probablemente deberá ser mayor en el mapeo de riesgos.

Por otro lado, existen oportunidades para el desarrollo de productos financieros que ayuden a dirigir recursos a una economía de bajo carbono. Sin

embargo, para que este mercado gane representatividad, es necesario que los gobiernos construyan un conjunto de reglas claras y de largo plazo que faciliten asignar recursos (ver la declaración de inversores entregada durante la COP 17 en el link www.unepfi.org/fileadmin/documents/2011InvestorStatementClimateChange.pdf). De lo contrario, la ecuación riesgo x retorno de estas inversiones no llegará a un nivel semejante al de inversiones tradicionales (muchas veces, , más carbono intensivas), y estas continuarán recibiendo la mayor parte de los recursos financieros.

En tal sentido, en el ámbito internacional, la decisión sobre un posible nuevo acuerdo climático, aunque haya ganado fuerza por pasar a considerar todos los países, fue postergada para 2015. En la esfera nacional, un estudio del Instituto de Estudios Económicos Aplicados (Ipea) realizado en 2011 (Cambio del Clima en Brasil: aspectos económicos, sociales y regulatorios) señala que algunos de los principales obstáculos para la regulación del cambio climático son la falta de convergencia de acciones y la temporalidad de las medidas adoptadas por las políticas nacional, estadual y municipal. De acuerdo con el estudio, las tres esferas adoptan metas y estrategias distintas, lo que torna difícil la estandarización de las medidas de reducción de los gases de efecto invernadero (GEI) y el monitoreo de las mismas. Aún siendo así, existen algunas ventajas competitivas que pueden ser aprovechadas, especialmente en lo que se refiere a la eficiencia energética y a la energía limpia.

Gobernancia CorporativaCambio climático


Los riesgos relacionados con la corrupción se encuentran especificados en la Política Corporativa de Ética y Combate a la Corrupción y al Cohecho. La evaluación de estos riesgos se da en las rutinas de monitoreo, que en 2011 fueron aplicadas al Itaú Unibanco S.A. y son realizadas por áreas como Controles Internos, Controles Financieros, Gestión de Riesgos, etc. Las denuncias son efectuadas por medio de la Defensa del consumidor y de la Inspectoría.

Si un caso es identificado, el mismo es encaminado a uno de los 24 cuerpos colegiados de ética, pasa por la evaluación del área competente

Medidas contra la corrupción (SO2 y SO4)

y, posteriormente, es llevado a la Comisión de Ética, para ser tomada la decisión. Las posibles consecuencias, si existe una comprobación de irregularidad, importan:despido sin justa causa, despido por justa causa y proceso penal, para los empleados; y denuncia al poder público y rescisión de contratos, para los proveedores.

En 2011, no fueron denunciados ni resueltos casos de corrupción y cohecho. Tampoco ocurrieron acciones judiciales contra la organización o sus empleados. La gestión de riesgos asociados al combate de la corrupción y el cohecho es aplicado al 100% de las empresas del Itaú Unibanco Holding.

Gobernancia corporativaMedidas contra la corrupción

109

109RelacionesRelaciones equilibradas y de largo plazo mejoran los negocios y permiten alcanzar un performance sustentable

Relaciones110 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011

La transparencia y apertura para el diálogo con todos los grupos de interés constituye uno de los pilares de la gestión del Itaú Unibanco, ya que nos permite construir relaciones más duraderas y generar valor compartido por medio de nuestros negocios.

Al estrechar la relación con nuestros grupos de público, descubrimos las oportunidades que existen para perfeccionar nuestras estrategias, avanzar en la gestión de temas prioritarios para nuestros negocios y ser un agente de transformación. Para ello, realizamos actividades de participación con todos estos grupos. (Perfil 4.14)

Identificamos nuestros grupos de interés estratégicos por medio de todas las relaciones que establecemos. Con base en las directrices de la norma AA1000, realizamos un proceso de mapeo, clasificación y priorización de los stakeholders, definiendo el nivel de participación deseado para cada uno de ellos. (Perfil 4.15)

Los medios de relación con nuestros grupos de interés estratégicos, así como nuestras herramientas de rendición de cuentas, están en constante evolución. Por medio de ellos, recibimos sus demandas y procuramos traducirlas en la mejoría de productos, servicios y procesos.

En lo concerniente a la relación con nuestros empleados, en 2011 estructuramos herramientas y métodos aún más claros para evaluar su desempeño – y, con base en la meritocracia, buscamos evaluar de manera más precisa el desempeño de los equipos y conceder el debido reconocimiento a aquellos que se destacan en sus respectivas áreas.

A lo largo de los años, también hemos invertido para ofrecer a los accionistas instrumentos más rápidos y eficientes para la divulgación de nuestros resultados y de los riesgos y oportunidades de mercado.

Con base en la meritocracia, buscamos evaluar de manera más precisa el desempeño de los equipos y conceder el debido reconocimiento a aquellos que se destacan en sus respectivas áreas

Y, atentos a las posibilidades presentadas por las nuevas tecnologías, abrimos canales de relación en internet con nuestra participación en las redes sociales digitales.


Relaciones Accionistas

Accionistas

Itaú Unibanco es una empresa de capital abierto y negocia sus acciones en la Bolsa de Valores de San Pablo (BM&FBovespa), en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) y en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires (BCBA). En la BM&FBovespa, las acciones son negociadas con el código ITUB (ITUB3 – Acción Ordinaria e ITUB4 – acción Preferencial); en la NYSE y en el BCBA, las negociaciones se realizan por medio de certificados de depósito de acciones (ADRs, en la NYSE, y CEDEARs, en la BCBA). (Perfil 2.6)

La rendición de cuentas de forma transparente y la divulgación de hechos relevantes sobre la empresa son exigidas por ley, pero hemos ido más allá e innovado en la manera mediante la cual divulgamos nuestros indicadores y resultados. Podemos citar como ejemplo de transparencia la divulgación espontánea de las recompras de acciones propias. (Perfil 4.16)

En 2011, realizamos 22 reuniones públicas en conjunto con la Asociación de los Analistas y Profesionales de Inversión del Mercado de Capitales (Apimec) y ocho teleconferencias con inversores y profesionales del mercado de capitales, entre otros. En total, más de 4.300 personas siguieron los eventos de forma presencial o por internet. También en 2011, participamos de 13 ferias de educación financiera (Expo Money), con presencia aproximada de 50.000 participantes.

Entre roadshows y conferencias, participamos de 26 eventos en Brasil y en el exterior, que contaron con la presencia de inversores de los Estados Unidos, Europa, Asia, Oriente Medio y América Latina. En febrero de 2011, también se llevó a cabo el primer Investors Day, encuentro anual que reunió a más de 150 inversores institucionales.

Todas las informaciones relevantes para analistas e inversores se encuentran en el sitio de Relaciones con Inversores (www.itauunibanco.com.br/ri) y son presentadas en portugués, inglés y español. La página recibe cerca de 7.000 visitas por día. En el sitio de RI también es posible consultar los informes trimestrales y el informe anual del banco.

Fuimos el primer banco brasileño en poner a disposición un perfil de RI en Twitter (@itauunibanco_ri), una de las redes sociales de mayor alcance en la actualidad. La herramienta ya cuenta con más de 4.500 seguidores y se muestra como un importante canal para la divulgación de informaciones relativas al banco.

Asimismo, comunicados y hechos relevantes son enviados por e-mail a aproximadamente 8.000 direcciones de correo electrónico registradas, y los boletines de Acción en Foco, distribuidos tras la divulgación de los resultados trimestrales con lenguaje didáctico, alcanzan a 70.000 destinatarios, entre accionistas, analistas y demás interesados.

Accionistas y gobernancia

Todo accionista, minoritario o no, tiene acceso al Hable con Nosotros, recurso disponible en la página de Relaciones con Inversores del Itaú Unibanco, para hacer recomendaciones y recibir orientaciones. (Perfil 4.4)

Los accionistas minoritarios que representan, en conjunto, 10% (diez por ciento) o más de las acciones con derecho a voto tienen derecho de elegir un miembro efectivo y su respectivo suplente en el Consejo Fiscal. (Perfil 4.4)

Adicionalmente, la existencia de miembros independientes en el Consejo de Administración apunta especialmente a resguardar los intereses de la organización y de sus accionistas minoritarios. Con esto, propicia el debate de ideas eventualmente diferentes de las de los consejeros indicados por el bloque controlador. (Perfil 4.4)


Clientes

La visión del Itaú Unibanco es ser líder en performance sustentable y en satisfacción de los clientes. El camino para alcanzar este propósito comienza con la oferta de productos y servicios adecuados al perfil de cada cliente y pasa por una relación basada en la transparencia de las informaciones, la educación financiera y la promoción de relaciones equilibradas y de largo plazo. Entendemos que, sólo de esta forma, alcanzamos la satisfacción de los clientes y permanecemos como la institución financiera escogida por estos a lo largo de sus vidas. Ello también genera resultado financiero para nuestros accionistas y el mantenimiento de una performance sustentable, en el largo plazo.

Programa Transparencia 100%

Una de nuestras prioridades en 2011 fue el progreso de las relaciones con nuestros clientes en lo que se refiere a la claridad, la transparencia y la agilidad en la prestación de informaciones.

Por medio del Programa Transparencia 100%, consolidado en 2011, cambios operacionales fueron llevados a cabo para tornar los contratos más claros y con un lenguaje más accesible, sustituir términos técnicos en resúmenes y facturas, implementar alertas por SMS sobre movimientos en el Tarjeta de crédito y exhibir mensajes en los cajeros automáticos y en internet avisando al cliente que éste pasará a utilizar el crédito en descubierto. Estas acciones son ejemplos de iniciativas que hemos implantado para tornar toda comunicación con nuestros clientes más simple, objetiva, clara y transparente en todos los canales de relaciones. (PR3)

Y esto pasa, inclusive, por la reformulación de productos, como fue el caso del seguro de vida y del PIC. Reposicionamos nuestros títulos de capitalización, que pasaron a ser comercializados como productos de azar, adecuados para aquellos a quienes

les gusta concurrir a premios, y no como una modalidad de inversión. Esta es una forma de ofrecer el producto adecuado a cada tipo de cliente de manera clara y transparente. (Haga clic aquí y lea más sobre este tema en el subcapítulo Seguros, previsión y capitalización)

Los resultados de estas iniciativas ya comenzaron a ser percibidos, pero ganarán escala en los próximos años y con nuevos ajustes que serán realizados de acuerdo con las demandas de los propios clientes y de los órganos de defensa que los representan.

Con el Programa Transparencia 100%, reforzamos nuestro compromiso de ser el banco más sustentable para nuestros clientes, a partir de una gran agenda de aportes por parte de las entidades de defensa del consumidor.

Las acciones del Programa Transparencia 100% fueron divididas en cinco frentes:

Frentes Descripciones

Crédito Consciente: Prevención del Endeudamiento

Prevención del sobreendeudamiento, además de inclusión de la Educación Financiera en el día a día del cliente.

Atención Especial a los Segmentos

Acciones creadas especialmente para algunos grupos diferenciados, utilizando un lenguaje más próximo al perfil y con foco en el uso responsable de los productos y servicios financieros.

Transparencia de la Información

Nuevas informaciones y resúmenes relevantes, presentados con lenguaje más simple, con miras a facilitar la comprensión de los clientes y consumidores.

Más SeguridadServicios disponibles para llevar más seguridad y tranquilidad a las operaciones de los clientes y consumidores.

Diálogos con los Órganos

Desarrollo de aprendizajes adquiridos a partir de un diálogo abierto, constructivo y transparente con los órganos de defensa del consumidor.

Relaciones Clientes


Agenda de mejoría continua

Con base en los aportes y sugerencias de los clientes, en los principales asuntos verificados en los canales internos de atención y en los apuntes de los órganos de defensa del consumidor, identificamos oportunidades de perfeccionamiento de nuestros productos, servicios y procesos. Se trata del desarrollo de una agenda institucional de mejoría continua.

En este contexto, se destacan:

• Programa Ejecutivos en Acción: Su objetivo es proporcionar a los ejecutivos de la organización la oportunidad de vivenciar la experiencia del cliente, seguir personalmente el proceso de atención y participar de la resolución de los problemas. En 2011, el público de destino fueron los vicepresidentes, directores y superintendentes. En 2012, esta iniciativa será extendida a gerentes y coordinadores, y también pasará a formar parte del proceso de recepción de los nuevos ejecutivos de la organización.

• 1º Foro de Debates Derechos del Consumidor – Entidades e Itaú Unibanco: Su objetivo fue intensificar el diálogo entre el banco y los líderes de las principales entidades de defensa del consumidor. En total, fueron 11 encuentros que reunieron a más de 200 autoridades de diversas entidades de todo el país, como el Departamento de Protección y Defensa del Consumidor (DPDC), el Banco Central de Brasil (Bacen), el Poder Judicial, el Ministerio Público, las Defensorías Públicas, los órganos de defensa del consumidor estaduales y municipales (Procons), Brasilcon, las fiscalías, los medios de prensa y otras entidades civiles de defensa del consumidor, además de ejecutivos de todas las áreas de negocios. En 2012, acontecerá la segunda edición del evento.

La voz del cliente (Perfil 4.16)

Entendemos que la voz del cliente es un factor inductor de la innovación y el perfeccionamiento de los productos, servicios y la atención ofrecida por la institución. En este contexto, un ejemplo de acción desarrollada en 2011 fue la reformulación del resumen de la evolución de deudas. En un proceso de creación compartida, clientes y el banco llegaron a un consenso sobre el mejor formato para presentar la información – o sea, de manera clara, simple, objetiva y con el lenguaje del cliente. (PR5)

Otra importante iniciativa para estrechar el diálogo con nuestros clientes y escuchar sugerencias y críticas es el Foro de Clientes, que busca mejorar la calidad de la atención y de los productos y servicios ofrecidos. En el foro, son invitados clientes de los diversos segmentos del banco, seleccionados aleatoriamente para participar de encuentros periódicos con los ejecutivos de la organización durante un año. Los grupos, formados por diez clientes, hablan abiertamente de sus percepciones sobre los productos, servicios y sobre la atención prestada. La transparencia, el diálogo, la interacción y la proximidad han estimulado la implantación de mejorías y generado un entendimiento cada vez más alineado con las expectativas y necesidades de los clientes. (PR5)

Siguiendo la premisa de estar cada vez más cerca de los clientes y estrechar relaciones, lanzamos en 2011 un perfil en Facebook y reforzamos nuestra actuación en Twitter para compartir informaciones institucionales y escuchar lo que los clientes tienen para decir. También brindamos guías con orientaciones sobre cómo utilizar mejor modalidades como el crédito automático, el giro en descubierto y la financiación de vehículos.

Una importante iniciativa para estrechar el diálogo con nuestros clientes es el Foro de Clientes, que busca mejorar la calidad de la atención y de los productos y servicios ofrecidos

Relaciones Clientes


• Trate al cliente como a usted le gustaría ser tratado.

• Haga siempre lo que es correcto. Las personas siguen ejemplos.

• Escuche atentamente al cliente. Siempre aprendemos de esta experiencia

• Entienda las necesidades del cliente y sorpréndalo, yendo más allá de lo que él espera

• Fallas y errores ocurren. Garantice la solución correcta con agilidad, prestancia y cordialidad.

• Busque siempre la mejor opción para el cliente y para el banco. Será un buen negocio para todos.

• Sea claro, preciso y transparente en su comunicación.

Los 7 comportamientos destacados por la guía Todos por el Cliente

Comunicación interna dirigida al cliente

La comunicación interna es un pilar estratégico para la difusión de una cultura dirigida al cliente. Por esta razón, a lo largo de 2011 fueron desarrolladas diversas acciones para el público interno, con foco en la calidad de la atención y en la satisfacción de los clientes. Entre estas acciones podemos citar las campañas internas de conmemoración del día del Consumidor, en marzo, y del día del Cliente, en septiembre. (PR5)

Un importante canal de comunicación interna es la Revista Itaú Unibanco, en la cual son divulgados mensualmente los principales proyectos y acciones desarrollados con foco en el cliente.

Otra novedad fue la campaña de endomarketing “¿Usted sería su propio cliente?”, por medio de la cual buscamos estimular a nuestro público interno, para reflexionar sobre las mejores formas de actuar y contribuir para la satisfacción de nuestros clientes.

Los comportamientos destacados por la guía Todos por el Cliente, lanzada en 2010, también se ha mostrado como una importante herramienta para guiar nuestra relación con este público.

En 2011, la difusión de estos comportamientos y el reconocimiento de actitudes diferenciadas alineadas a ellos proporcionaron significativos avances en la consolidación de una cultura dirigida al cliente, enfocada en su satisfacción y en la calidad de la atención. El Premio Todos por el Cliente es una herramienta relevante para esta finalidad.

Además de ser una estrategia creada para valorizar, reconocer y difundir las buenas prácticas de los empleados centradas en la resolución de problemas de los clientes y al aumento de su nivel de satisfacción y de la calidad de la atención, el premio lleva los empleados a una reflexión sobre sus acciones y sobre cómo pequeños cambios de actitud pueden impactar de modo muy positivo en nuestra relación con este público.

El premio es abierto a todas las áreas del conglomerado y permite que cada empleado reconozca e indique un socio interno o cualquier otro empleado que se haya destacado por una actitud diferenciada en pro de la satisfacción del cliente, directa o indirectamente. Los empleados responsables por las actitudes más destacadas son reconocidos con becas de estudios para estimular su desarrollo profesional.

También creemos que los canales de atención abiertos a sugerencias y reclamos, como la página web, el canal Hable con Nosotros, las sucursales, las

Centrales de Atención, el SAC y nuestra Defensa del Consumidor, deben siempre mantener una relación transparente y buscar incesantemente la solución de problemas para que los clientes logren la resolución de sus demandas y no precisen recurrir a los órganos de defensa del consumidor. Por esto, el Itaú Unibanco, además de la mejoría en la transparencia y en la relación con el cliente, desarrolla asimismo iniciativas para mejorar procesos y estandarizar la atención, de modo que se proporcione una experiencia positiva al cliente, independientemente del canal procurado por éste. (PR5)

Relaciones Clientes


Defensoría

La Defensoría Itaú Unibanco es el canal especializado en la atención de los clientes que ya registraron manifestaciones en los canales disponibles y que no se sintieron satisfechos con la solución ofrecida. Entre las atribuciones de la Defensoría se cuentan la identificación y propuesta de de mejorías en la atención, y en productos y servicios ofrecidos por la organización, fortaleciendo de esta manera, la relación con los clientes. El órgano también es responsable por tratar los reclamos provenientes del Banco Central (Bacen), de los órganos de defensa del consumidor, de la prensa y de los demás órganos y entidades de defensa del consumidor.

Destacamos en esta estructura el Procon Fone – canal telefónico gratuito destinado a atender exclusivamente a los técnicos del Procon (órgano de defensa del consumidor) –, cuya finalidad es tratar reclamos, solicitudes o dudas presentadas ante los órganos de defensa del consumidor por los clientes o usuarios del banco. Este canal es el más eficiente para el encaminamiento de reclamos presentados ante tales órganos, puesto que nos permite resolver buena parte de las cuestiones en el acto.

En 2011, nuestra Defensa del consumidor recibió la recertificación ISO 9001, emitida por la International Organization for Standardization. Esta conquista ratifica el compromiso de Defensoría con la excelencia de la atención.

Compromiso público con la satisfacción de los clientes (PR5)

La adhesión a la 2ª edición del Proyecto Indicadores Públicos, lanzado por el Departamento de Protección y Defensa del Consumidor (DPDC), también ha promovido avances en las tres metas con las cuales el banco se comprometió: aumento del índice de solución de conflictos en la fase preliminar de reclamos de los clientes

Después de llevar cajeros automáticos a las comunidades pacificadas de la ciudad de Rio de Janeiro, Itaú inauguró su primera sucursal en Complexo do Alemão, en la zona norte de Rio de Janeiro, el día 29 de septiembre de 2011.

Desde el inicio de 2011, el banco mantenía cinco puntos con cajeros automáticos en comunidades con Unidades de Policía Pacificadora

Sucursal en la comunidad Complexo do Alemão (RJ)

(UPPs). El movimiento registrado en estos equipamientos demostró la demanda de servicios bancarios por parte de la población. Solamente en los equipamientos de la Cidade de Deus, el promedio mensual de transacciones en estos meses superó en un 25% la media registrada en los equipamientos instalados en el Conjunto Nacional, en la esquina de la Av. Paulista con la calle Augusta, en pleno centro de la ciudad de San Pablo. (FS13)

(fase representada por las notificaciones previas o Cartas de Informaciones Preliminares – CIPs) y en audiencias de conciliación, además de la reducción en los reclamos dirigidos a los órganos de defensa del consumidor.

El banco, que ya había participado de la 1ª edición del proyecto, alcanzó un resultado positivo en cuanto a la resolución de conflictos durante la fase preliminar de reclamos, superando el 83% de solución propuesto y alcanzando un índice de resolución de 85,5%.

En cuanto a la meta de aumento de la proporción de acuerdos para los reclamos fundamentados, alcanzamos un 67,9% de acuerdos, quedando a tan solo 0,1% del porcentaje a ser alcanzado.

En relación a la reducción del número de reclamos dirigidos a los Procons (órganos de defensa del consumidor) – cuya meta exigía una reducción de 6% – el resultado señaló un aumento de 16% en las demandas, hecho que exigirá nuestra atención y la intensificación de los esfuerzos con vistas a la reversión de este desempeño.

Relaciones Clientes


En 2011, en el ranking de Procon-SP (órgano de defensa del consumidor del estado de San Pablo), el banco pasó de la 2ª posición en 2010 (con 1.708 reclamos) a la 3ª ubicación (1.383). Esta reducción, de 19% en el total de reclamos fundamentados en el Procon-SP en relación a 2010 – y ante un crecimiento de 23% del volumen de reclamos del sector –, demuestra que estamos en el camino correcto. Sabemos que el proceso de mejoría es continuo. Metas y resultados forman parte de una agenda mayor desarrollada por el Itaú Unibanco con el objetivo de atender cada vez mejor a nuestros clientes. Sabemos que debemos continuar realizando esfuerzos para mejorar servicios y reducir fallas, a un

El Itaú Unibanco en el ranking de reclamos del Procon-SP y del Banco Central en 2011

ritmo mayor que el de la expansión del sector bancario. Como forma de demostrar que estamos enfocados en reducir reclamos y aumentar la satisfacción de los clientes, asumimos compromisos públicos de mejoría con el Procon-SP (detallados arriba).

De acuerdo con el acumulado de los rankings mensuales divulgados por el Banco Central de Brasil (Bacen), mantuvimos el 2º lugar en número de reclamos de clientes clasificados como denuncias, registrando 4.480 quejas, un aumento de 63% en relación al total contabilizado en 2010 (2.830). De estas, 48% – o sea, 2.153 – fueron juzgadas como procedentes, alcanzando un índice general de 0,82.

Fuimos la única institución financiera en firmar formalmente con el Procon-SP (órgano de defensa del consumidor de San Pablo) el compromiso de reducir el total de atenciones (CIPs) y de reclamos fundamentados (demandas que no fueron solucionadas en la primera intervención del Procon (órgano de defensa del consumidor). Ambas metas fueron superadas, garantizándonos un resultado destacado tanto entre los proveedores participantes como entre las instituciones financieras.

Con relación a la reducción del volumen de CIPs, registramos una caída de 23%, frente al 20% establecidos como meta. La disminución de los reclamos fundamentados fue aún más expresiva: un retroceso de 52% en el volumen, ante una meta también de 20% de reducción.

En 2012, el Itaú Unibanco renovó sus compromisos públicos con los órganos de defensa del consumidor para la reducción del volumen total de reclamos efectuados contra el banco y el aumento de los índices de resolución de las demandas registradas.

A estas acciones se suma la figura del Asesor de Relaciones, que actúa en conjunto con los órganos de defensa del consumidor de 33 ciudades de Brasil. Este profesional representa al

Total de reclamos dirigidos al Banco Central de Brasil (Bacen) en 2011 (PR4)

Mes/2011 Procedentes Improcedentes

Enero 143 158

Febrero 249 163

Marzo 182 210

Abril 148 176

Mayo 153 168

Junio 167 209

Julio 159 198

Agosto 204 204

Septiembre 191 200

Octubre 170 181

Noviembre 164 207

Diciembre 223 253

Total 2.153 2.327

Reclamos en el Bacen (PR4)

2011 2010

Procedentes 2.153 1.432

Improcedentes 2.327 1.398

Total de denuncias 4.480 2.830

Relaciones Clientes

conglomerado en el encaminamiento de procesos, haciendo llegar a las áreas internas del banco las expectativas de estos organismos. (Perfil 4.17)


La seguridad es uno de los atributos más importantes en las actividades bancarias. Al depositar sus recursos en una institución financiera, los clientes precisan tener confianza de que su patrimonio y sus informaciones están protegidos. Buscamos anticiparnos a las necesidades del cliente y brindar informaciones que normalmente no son suministradas por los bancos en general.A través de los años, desarrollamos una expertise para dialogar con nuestros públicos sobre los riesgos para la seguridad y los medios de protección. Identificamos una preocupación y una demanda de los clientes y de la sociedad sobre más información y consciencia sobre el tema.En este contexto, desarrollamos el Programa más Seguridad, cuyo objetivo es promover el cambio de comportamiento y reducir los fraudes y los actos ilícitos. Por medio de este programa, difundimos prácticas seguras para la vida personal y profesional de empleados, clientes y toda la sociedad. El programa trata de las disciplinas de la seguridad corporativa: seguridad de la información, gestión de crisis, seguridad física, prevención de fraudes, prevención del lavado de dinero y seguridad en redes sociales.

Entre las acciones realizadas en 2011 se destacan:

• taller sobre el uso seguro de internet, desarrollado en conjunto con la Fundação Itaú Social, para llevar el tema “Seguridad en internet” a adolescentes de escuelas públicas y ONGs. El taller

Seguridad de la información (PR1)

consiste en una actividad en formato de jurado que incentiva la discusión de situaciones de riesgo comunes entre adolescentes que utilizan internet;

• creación y divulgación de la Cyber Guia para empleados y la sociedad, una cartilla sobre navegación digital dirigida a adolescentes de entre 10 y 16 años de edad. La guía contiene consejos sobre seguridad en el uso de internet, envío y recepción de e-mails, utilización de redes sociales y otros;

• reestructuración de la página Más Seguridad (www.itau.com.br/seguranca), con informaciones sobre seguridad en viajes, en tránsito, durante las compras, peligros on line y niños, además de consejos relacionados con la seguridad bancaria;

• curso a distancia, lúdico y dinámico, sobre seguridad bancaria, dirigido a la educación de los clientes con foco en la reducción de los fraudes bancarios, disponible en el sitio Más Seguridad;

• Jornada Más Seguridad – una acción realizada anualmente para todos los empleados del banco, que trata acerca de temas dirigidos a la seguridad;

• campaña de seguridad dirigida a los empleados de nuestra red de sucursales por medio de e-learning, eventos presenciales y otros tipos de comunicaciones;

• conferencias de conscientización, ambientación y comunicación digital para empleados de Brasil y de las unidades internacionales (Chile, Argentina, Uruguay, Paraguay, Estados Unidos, Bahamas e Islas Cayman).

Por medio de estas acciones, obtuvimos importantes resultados, entre los cuales se destacan:

• Jornada Más Seguridad:– aumento de 400% en el número de visitas al hotsite de la campaña, totalizando 180.000 accesos;

• Más Seguridad en el sitio institucional:

– sección más visitada del sitio del Itaú Unibanco, por detrás tan solo de la homepage;

• Redes sociales:– el asunto seguridad se tornó el segundo más compartido en el Twitter del Itaú Unibanco, contribuyendo para la reducción de fraudes electrónicos;

• Cyber Guia: – 10.200 guías solicitadas por los empleados para compartir con familiares y la sociedad;

• Talleres de Uso Seguro de Internet:– 91% de aprobación en la evaluación por parte de los jóvenes de entre 10 y 16 años de edad de escuelas públicas y ONGs que participaron de los talleres ofrecidos por nuestros 70 voluntarios.

En 2012 pretendemos:

• realizar la Jornada Más Seguridad (anual);

• consolidar el Programa Más Seguridad para clientes;

• crear el Programa Más Seguridad para clientes persona jurídica;

• aumentar el número de Talleres de Uso Seguro de Internet;

• ofrecer la página de internet Más Seguridad en versiones en español e inglés, para las unidades externas que quisieren implementarla.

Relaciones Clientes


Para la seguridad de los clientes en los puntos de atención y en las sucursales del banco, evaluamos los impactos sobre seguridad en los siguientes ámbitos:

• productos y servicios (seguridad patrimonial en puntos de venta referente a vigilancia y equipamientos de seguridad);

• desarrollo del concepto del producto o servicio ofrecido;

• desarrollo/operación;• uso y servicio.

Forman parte de la política de seguridad procedimientos como: análisis del layout de los puntos de venta (sucursales/PABs/financiera) a inaugurar o en obras o reformas para instalación de los dispositivos de seguridad, y el análisis de riesgo de los puntos de venta, con miras a mejorías en los aspectos de seguridad.

Se destacan las siguientes iniciativas:

• centro de monitoreo propio;• baja de imágenes de las sucursales en tiempo real;• sistema de seguridad reforzado,

que evita la utilización de puertas giratorias en algunas localidades;

• inversión en seguridad superior a la exigida por ley;

• conferencias para empleados en las sucursales;

Salud y seguridad del cliente (PR1)

• unidades regionales de seguridad en los grandes centros (Belo Horizonte, Campinas, Curitiba y Rio de Janeiro).

En 2011, iniciamos la mejoría de los equipamientos de seguridad y del proceso de gestión del acceso de terceros a las sucursales.

Asimismo, desarrollamos la definición e implementación de nuestra política de seguridad para los empleados y prestadores de servicios en los puntos de ventas. Entre los recursos empleados se encuentran circulares/normativas, manual de seguridad, DVD, conferencias y comunicados internos, entre otros.

Invertimos en la evaluación de los impactos en seguridad para atender a la Ley Federal 7.102/83 (que reglamenta las instituciones financieras y cuyo órgano fiscalizador es la Policía Federal), a las exigencias legales (leyes estaduales y municipales), la relación con órganos de la Secretaría de Seguridad Pública (Policías Federal, Civil y Militar) y a las políticas internas.

En las etapas de investigación y desarrollo, certificación, marketing y promoción, así como almacenamiento, distribución, suministro, disposición, reutilización o reciclaje, no existe impacto significativo del negocio en la salud y seguridad.

Educación financiera

Por medio del Programa Uso Consciente del Dinero, buscamos auxiliar en la educación financiera de personas físicas y empresas para que tengan una vida financiera más saludable, entiendan mejor sus derechos y deberes, y eviten el sobreendeudamiento. El programa está compuesto por varias iniciativas para nuestros diferentes públicos (para conocerlas consulte el indicador FS16 en el Índice Remisivo GRI). Entre ellas, se destacan un sitio con consejos sobre el tema y simuladores de presupuesto familiar. En 2011, ofrecemos además dos guías (Salga del Rojo y Presupuesto Familiar) en mil sucursales. (FS16)

Encuestas con clientes

Buscamos conocer el nivel de satisfacción de los clientes por medio de encuestas, de las centrales de atención y de los Foros de Clientes (reuniones periódicas de grupos de clientes con ejecutivos del banco). Y, desde 2010, realizamos, semestralmente, la Encuesta Cuantitativa Visión Mercado Nacional, con los objetivos de evaluar la satisfacción general de nuestros clientes y de la competencia, además de identificar los principales atributos de la relación bancaria. Se trata de una encuesta telefónica, sin identificación del banco, con los clientes activos de las carteras de las instituciones. (PR5)

En 2011, verificamos que tanto nuestros clientes persona física como persona jurídica (de empresas con facturación de más de R$ 500.000 al año) mantuvieron la mayor nota media de satisfacción general, con los índices permaneciendo estables entre 2010 y 2011. Con base en los resultados, trazamos planes de acción para mantener y mejorar constantemente estos índices. (Perfil 4.17 y PR5)

Relaciones Clientes


También realizamos, desde 2008, encuestas en todas las sucursales, con el propósito de mensurar la satisfacción de los puntos de venta, con periodicidad mensual o semestral dependiendo del público. Por muestra aleatoria, una encuesta cuantitativa evalúa la satisfacción de los clientes vía Itaú Bankline, cajero automático y teléfono. (PR5)

Comunicación y marketing

Con el objetivo de actuar de manera ética y transparente, diversas normas internas orientan nuestras acciones de marketing, como el Código de Ética, nuestra Manera de Hacer (Cultura Corporativa), la Guía Corporativa de Seguridad de la Información, la Gestión Corporativa de Crisis y la Guía para la Continuidad de Negocios. (Perfil 4.8 y PR6)

Por otra parte, hemos adherido a diversos códigos de autorregulación existentes en el mercado, como los del Banco Central de Brasil (Bacen), de la Superintendencia de Seguros Privados (Susep), del Consejo Nacional de Autorreglamentación Publicitaria (Conar), de la Federación Brasileña de Bancos (Febraban), de la Asociación Brasileña de las Empresas de Tarjetas de Crédito y Servicios (Abecs) y el Código de Defensa del Consumidor (CDC), entre otros. (Perfil 4.12 y PR6)

Monitoreamos continuamente nuestra conformidad con estos estándares por medio de estudios de mercado, canales de atención al cliente y de la gestión conjunta de Controles Internos, Compliance, Legales y áreas de negocios. No comercializamos productos que sean objeto de debate público o de cuestionamientos de las partes interesadas. (PR6)

Multas

En 2011, hubo 2.329 sanciones administrativas impuestas al banco por incumplimiento de las leyes o reglamentos referentes al suministro y uso de productos y servicios. De estas, ocho fueron consideradas significativas (valor del proceso de más de R$ 500.000), sumando R$ 24,9 millones – todas pendientes de decisión. (PR9)

Los principales tipos de multas se refieren a: tiempo de atención previsto en ley municipal; instalación de emisor de números para la espera de la atención en las sucursales; y el no comparecimiento en audiencia. Se destacan seis multas aplicadas al reloj con el logo del banco instalado en el tope del edificio Conjunto Nacional, en la Avenida Paulista, en San Pablo, con base en la Ley Ciudad Limpia, las cuales sumaron R$ 23,2 millones. (PR9)

En 2010, de las 1.613 sanciones administrativas, dos fueron significativas, correspondiendo a R$ 2,9 millones. Estas dos sanciones se referían a un supuesto envío de tarjeta no solicitada, siendo una de ellas aplicada por el Procon-MG (órgano de defensa del consumidor del estado de Minas Gerais), por la suma de R$ 1,9 millón, y otra por el Procon-SP (órgano de defensa del consumidor del estado de San Pablo), por el monto de R$ 1 millón. (PR9)

Una de las explicaciones para el aumento de las sanciones administrativas entre 2010 y 2011 es el aumento del alcance. En 2011, incorporamos las multas derivadas del funcionamiento de nuestras sucursales, además de las multas por el suministro de productos y servicios. (PR9)

En lo referente a procesos judiciales, el riesgo fue reducido de los R$ 19,3 millones señalados en 2010 a R$ 13,8 millones en 2011. La cartera de ejecuciones. Actualmente, la cartera de ejecuciones se compone de 19 procesos con aplicación de multas significativas, pendientes de decisión. En 2010, eran 23 procesos significativos. (PR9)

A pesar de no haber habido ninguna decisión sobre falta de conformidad con reglamentos y códigos voluntarios relativos a marketing, incluyendo publicidad, promoción y auspicio, cabe mencionar el fallo, en 2011, por parte de la Asamblea Legislativa de Rio (Alerj), sobre una acción civil pública, que tuvo como objeto la supuesta ilegalidad de una propaganda que circuló en nivel nacional al respecto de beneficios de la tarjeta Itaucard. (PR6)

El Conar consideró el anuncio “Banco más Sustentable del Mundo” como regular y archivó, por unanimidad, la representación ante el Itaú Unibanco en la sesión del 01/03/2012 de la Cámara Especial de Apelaciones del Recurso del Consejo de Ética. (PR6)

Relaciones Clientes


Empleados

Contamos con 104.542* empleados en todo Brasil y en el exterior – y es por medio de las iniciativas, de las acciones y del compromiso de estas personas que logramos alcanzar el éxito en nuestros negocios y operaciones y así transformarnos en el mayor banco del país en valor de mercado y en el 8º mayor banco del mundo por el mismo criterio (según datos de Bloomberg de diciembre de 2011).

El desarrollo de estos profesionales y el reconocimiento de sus esfuerzos son, por tanto, de extrema importancia para la formación de un ambiente que incentive la búsqueda de la innovación y la satisfacción del cliente.

Por eso, en 2011, una vez establecida y difundida la cultura organizacional, bautizada como Nuestra Manera de Hacer, pasamos también a analizar los empleados con base en la meritocracia y en la eficiencia. En 2012, además de avanzar en estos dos temas, vamos a dar continuidad a la consolidación de nuestra cultura. (Perfil 4.8)

*Este número no contempla directores, trainees, pasantes ni terceros.

Meritocracia

Este es uno de los temas estratégicos a ser trabajados por toda la organización en los próximos años.Ante esta meta, la evaluación de la actitud y del desempeño de cada profesional se torna un instrumento decisivo para definir promociones, reconocimientos y premiaciones. La meritocracia – reconocer y diferenciar a las personas de acuerdo con su desempeño relativo – es una de nuestras principales creencias y un derecho y un deber de todos los que componen la organización.

El análisis del desempeño de cada profesional es realizado por medio de evaluaciones periódicas de desempeño, realizadas al menos una vez por año. Son tenidas en cuenta las metas propuestas, los resultados obtenidos y también la forma de entregar tales resultados, ya que aunque sea importante alcanzar los objetivos, todas las acciones deben respetar Nuestra Manera de Hacer. Decisiones sobre promociones y nuevas metas son, por tanto, tomadas por el comité de evaluaciones.

Al final del proceso de evaluación, cada empleado recibe feedbacks individuales, en los cuales conoce sus puntos fuertes y débiles, y su posición con respecto a los otros miembros del equipo. Además de asegurar transparencia en el proceso de gestión, este mecanismo estimula los empleados a perfeccionar sus habilidades y buscar la evolución profesional constante.

La meritocracia – reconocer y diferenciar a las pessoas de acuerdo con su desempeño relativo – es una de nuestras principales creencias y un derecho y un deber de todos los que conforman la organización

Relaciones Empleados


Principios de la meritocracia en el Itaú Unibanco

1) La meritocracia es una de las principales creencias del Itaú Unibanco. De esta forma, entendemos que su práctica amplia es un derecho y un deber de todos.

2) Nuestras personas deben establecer metas claras y desafiadoras para si mismas y para sus equipos. Sólo así será posible reconocer desempeños diferenciados de forma diferenciada.

3) Las evaluaciones periódicas de desempeño son uno de los más importantes instrumentos de la meritocracia en el Itaú Unibanco – y deben ser realizadas, como mínimo una vez al año, para todos los empleados.

4) Las evaluaciones de desempeño deben considerar no solamente las realizaciones del período, sino también el alineamiento con nuestra Manera de Hacer. Para nosotros, el “cómo” es tan importante como el “qué”.

5) El ejercicio de evaluación debe ser absolutamente transparente para los evaluados. Como consecuencia, la distribución debe ser en una curva forzada de desempeño.

6) Los evaluados, sin excepción, deben conocer su posición relativa al final del proceso de evaluación. Esto garantiza la transparencia en el proceso de gestión.

7) El proceso de evaluación exige feedbacks honestos y transparentes en relación al desempeño – el “qué” y el “cómo”. Debe resaltar puntos fuertes y débiles, potencial y perspectivas del profesional, buscado por sobre todo su desarrollo.

8) Ninguna decisión sobre promoción, aumento del salario por mérito, oportunidades en nueva función, elección de socios, asociados o cesantías puede ser tomada sin tener como base la evaluación individual y relativa del profesional.

9) Los líderes deben encontrar espacios y ofrecer oportunidades para que los mejor evaluados desarrollen plenamente su potencial dentro de la institución.

10) Las personas son los principales responsables por las propias carreras. Todas deben buscar continuamente mejores oportunidades profesionales dentro de la institución.

100% de los empleados del banco tienen metas asumidas

Aproximadamente 45.000 empleados, entre líderes y equipos, fueron evaluados en el Planeamiento Estratégico de Personal (PEP)

Aproximadamente 13.200 promociones y méritos ocurrieron en 2011

La meritocracia en números: (LA12)

7.392 empleados fueron mudados de posición por el Programa Oportunidad de Carrera (POC)

En la 11ª edición del Premio Walther Moreira Salles, 1.327 casos fueron inscritos y 39 personas, reconocidas

Las evaluaciones periódicas de desempeño son uno de los más importantes instrumentos de la meritocracia en el Itaú Unibanco



Nuestra Manera de Hacer

En 2010, el lanzamiento de Nuestra Manera de Hacer, conjunto de diez actitudes y valores que guían todas nuestras relaciones, marcó un hito en la historia del Itaú Unibanco. Esta herramienta es una de las bases para la evaluación de la meritocracia en relación al desempeño de los empleados, ya que indica los caminos a ser seguidos en la búsqueda de la eficiencia y buenos resultados. (Perfil 4.8)

Para tornar este proceso de evaluación más claro y transparente ante los ojos de los empleados, intensificamos las acciones para la difusión y la reflexión sobre el decálogo. A fines de 2010 se iniciaron los talleres de Nuestra Manera de Hacer, de los cuales participaron solamente los líderes – que tenían como misión divulgar los conceptos para sus equipos. En 2011, estos talleres fueron reproducidos y conducidos por los superintendentes. En el año, también fueron realizadas las dinámicas de Nuestra Manera de Hacer, actividades que tuvieron como finalidad profundizar el entendimiento sobre cada una de las diez actitudes, además de workshops para líderes de las áreas de banca minorista y de la administración central. En total, fueron realizados más de 100 encuentros, que contaron con la participación de más de 2.000 empleados.

Todos por el Cliente

Pasión por la Performance

Liderazgo Ético y Responsable

Cracks que juegan para el Equipo

Enfoque en la Innovación e Innovación con Enfoque

Procesos al Servicio de las Personas

Ágil y Sencillo

No al Abuso de Poder

Brillo en los Ojos

Gran Sueño

Nuestra Manera de Hacer (Perfil 4.8)



Nivel jerárquico2010 2011

Total Brasil Exterior Total

Directorio 190 159 17 176

Gerencia 15.853 14.799 839 15.638

Administración 52.616 51.226 3.192 54.418

Producción 39.403 32.233 2.253 34.486

Trainees 168 140 0 140

Aprendices 2.014 2.094 0 2.094

Pasantes 1.534 1.386 54 1.440

Total sin terceros* 111.778 102.037 6.355 108.392

Terceros** (Perfil 2.2) 31.627 31.709 - 31.709

Total con terceros 143.405 133.746 6.355 140.101

¹Las controladas Itaú BBA, Redecard, Itaú Corretora, SFR y Previtec cuentan con gestión propia de sus empleados, que por este motivo son considerados en los indicadores LA1 y LA13.* Incluye las unidades de Brasil y del exterior.** Tercero es todo aquel que no forma parte del cuadro de personal del Itaú Unibanco. Puede estar en cualquier área del conglomerado, pero no responde a ningún nivel jerárquico dentro de la institución. Está subordinado a su empleador (empresa contratada).

Gerencia Administración Producción Total

Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Total

Brasil 6.447 8.352 29.602 21.624 21.103 11.130 57.152 41.106 98.258

Exterior 236 603 1.530 1.662 1.326 927 3.092 3.192 6.284

Total de trabajadores, por tipo de empleo, contrato de trabajo y región, clasificados por género (LA1)

La tabla a continuación presenta las informaciones del cuadro de empleados Itaú Unibanco Holding, que engloba a empleados de Brasil y del exterior. (LA1)

El total de empleados en Brasil, no contabilizando aprendices, pasantes y trainees, es de 98.258 empleados. Sin embargo, para los demás indicadores – excepto el LA13 –, el total utilizado será 94.240, que representa el número total de empleados bajo gestión directa del holding¹. (LA1)

En 2011, nuestro cuadro de empleados sufrió una reducción de 3.498 personas, pasando de 108.040 en diciembre de 2010 a 104.542 a fines de 2011. Estas cesantías ocurrieron tras una reformulación de las operaciones que presentaban un desempeño insatisfactorio. Para minimizar los impactos de estos cambios, creamos un centro de reaprovechamiento de profesionales, por medio del cual reubicamos a 1.646 personas

internamente. También conversamos con los sindicatos y hemos conducido todo el proceso con suma transparencia.

La tabla abajo presenta las informaciones de los empleados que poseen contratos por tiempo indeterminado. En cuanto al tipo de empleo, la única categoría que engloba a empleados de jornada parcial es la de producción; las demás se refieren a empleados que trabajan en período integral. (LA1)



Empleados propios y terceros (LA1)

Región2010 2011

Propios Terceros Propios Terceros

Sur 9.341 4.009 8.306 3.171

Sudeste* 81.269 24.026 74.981* 24.606

Centro-Oeste 3.962 1.146 4.081 1.204

Noreste 6.530 2.149 5.637 2.354

Norte 1.214 297 1.235 374

Total 102.316 31.627 94.240 31.709

* No incluye las empresas no administradas en Brasil dentro del Sudeste: IBBA, Redecard, Itaú Corretora, Previtec y SFR.

Directorio Trainees Aprendices Pasantes Otros (especificar)

Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres

Brasil 12 147 45 95 1.483 611 720 666 1.527 3.740

Exterior 1 13 - - - - 37 17 7 3

Demás tipos de contrato (LA1)

En 2011 fueron considerados solamente los empleados bajo la administración del área de personas para la división por región, con un total de 94.240 empleados propios; para terceros, no hubo alteraciones. (LA1)

Región

Mujeres Hombres

TotalMenos de 30 años

Entre 30 y 50 años

Más de 50 años

Menos de 30 años

Entre 30 y 50 años

Más de 50 años

Sur 1.927 2.623 369 915 1.992 480 8.306

Sudeste 17.277 24.165 2.418 11.114 16.973 3.034 74.981*

Norte 419 307 7 288 198 16 1.235

Noreste 1.714 1.656 105 884 1.129 149 5.637

Centro-Oeste 1.157 1.136 87 648 883 170 4.081

Total 22.494 29.887 2.986 13.849 21.175 3.849 94.240

Empleados propios* (LA1)

* Banco Fiat S.A., Banco Itaucard, Dibens Leasing, Fai Financeira, Fina Pron Servs, Fic Promotora, Financeira Itaú, Fináustria Part, Hipercard, iCarros Ltda., Itaú Seguros, Itaú UBB Hold, Itaú Unibanco, Itauleasing, Itauprev, Itauseg Saúde, Kinea, Luizacred, Marcep, Megabonus, Microinvest.



Empleados por categoría (LA13)

Empleados por género (LA13)

2010 % 2011 %

Directorio 190 0% 176 0%

Gerencia 15.853 14% 15.638 14%

Administración 52.616 47% 54.418 50%

Producción 39.403 35% 34.486 32%

Trainees 168 0% 140 0%

Aprendices 2.014 2% 2.094 2%

Pasantes 1.534 1% 1.440 1%

Total 111.778 100% 108.392 100%

2010 % 2011 %

Mujeres 64.978 58% 62.544 58%

Hombres 46.800 42% 45.848 42%

Total 111.778 100% 108.392 100%

Empleados por género – tabla por nivel jerárquico (LA13)

2010 2011

Mujeres % Hombres % Total % Mujeres % Hombres % Total %

Directorio 13 7% 177 93% 190 100% 15 9% 161 91% 176 100%

Gerencia 6.572 41% 9.281 59% 15.853 100% 6.683 43% 8.955 57% 15.638 100%

Administración 29.932 57% 22.684 43% 52.616 100% 31.132 57% 23.286 43% 54.418 100%

Producción 26.153 66% 13.250 34% 39.403 100% 22.429 65% 12.057 35% 34.486 100%

Trainees 53 32% 115 68% 168 100% 45 32% 95 68% 140 100%

Aprendices 1.430 71% 584 29% 2.014 100% 1.483 71% 611 29% 2.094 100%

Pasantes 825 54% 709 46% 1.534 100% 757 53% 683 47% 1.440 100%

Total 64.978 58% 46.800 42% 111.778 100% 62.544 58% 45.848 42% 108.392 100%



Proporción de mujeres - Directorio

2010

7%

2011

9%

Proporción de mujeres - Gerencia

2010

41%

2011

43%

Proporción de mujeres - Producción

2010

66%

2011

65%

Proporción de mujeres - Administración

2010

57% 57%

2011

Proporción de mujeres - Total

2010

58% 58%

2011

Proporción de Trainees

2010

32% 32%

2011

Proporción de mujeres - Aprendices

2010

71% 71%

2011

Proporción de mujeres - Pasantes

2010 2011

54% 53%

Empleados por grupo de edad 2010 % 2011 %

Menos de 30 años 45.823 41% 42.751 40%

Entre 30 y 50 años 58.232 52% 57.834 53%

Más de 50 años 7.723 7% 7.807 7%

Total 111.778 100% 108.392 100%

Total de empleados por grupo de edad (LA13)

Menos de 30 años

Entre 30 y 50 años

Más de 50 años

53%

40%

7%



Empleados por grupo de edad – tabla por nivel jerárquico (LA13)

Total de empleados afrodescendientes* (LA13)

Empleados por grupo

de edad

2010

Menos de 30 años

%Entre 30

y 50 años%

Más de 50 años

% Total %

Directorio 0 0% 112 59% 78 41% 190 100%

Gerencia 1.163 7% 12.703 80% 1.987 13% 15.853 100%

Administración 17.106 33% 31.645 60% 3.865 7% 52.616 100%

Producción 23.841 61% 13.769 35% 1.793 5% 39.403 100%

Trainees 166 99% 2 1% 0 0% 168 100%

Aprendices 2.014 100% 0 0% 0 0% 2.014 100%

Pasantes 1.533 100% 1 0% 0 0% 1.534 100%

Total 45.823 41% 58.232 52% 7.723 7% 111.778 100%

Empleados por grupo de edad

2011

Menos de 30 años

%Entre 30

y 50 años%

Más de 50 años

% Total %

Directorio 0 0% 126 72% 50 28% 176 100%

Gerencia 1.131 7% 12.616 81% 1.891 12% 15.638 100%

Administración 19.192 35% 31.277 57% 3.949 7% 54.418 100%

Producción 18.758 54% 13.811 40% 1.917 6% 34.486 100%

Trainees 140 100% 0 0% 0 0% 140 100%

Aprendices 2.094 100% 0 0% 0 0% 2.094 100%

Pasantes 1.436 100% 4 0% 0 0% 1.440 100%

Total 42.751 40% 57.834 53% 7.807 7% 108.392 100%

2010 % 2011 %

Mujeres 9.849 8,81% 8.553 7,89%

Hombres 6.162 5,51% 5.863 5,41%

Total de discapacitados 16.011 14,32% 14.416 13,30%

* En relación al total de empleados (LA1)



Empleados afrodescendientes – tabla por nivel jerárquico (LA13)

Empleados discapacitados – tabla por nivel jerárquico (LA13)

Total de empleados discapacitados* (LA13)

2010 2011


Directorio 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Gerencia 354 0,32% 506 0,45% 860 0,77% 386 0,36% 527 0,49% 913 0,84%

Administración 2.992 2,68% 2.647 2,37% 5.639 5,04% 3.318 3,06% 2.831 2,61% 6.149 5,67%

Producción 6.241 5,58% 2.889 2,58% 9.130 8,17% 4.716 4,35% 2.452 2,26% 7.168 6,61%

Trainees 1 0,00% 3 0,00% 4 0,00% 1 0,00% 1 0,00% 2 0,00%

Aprendices 192 0,17% 78 0,07% 270 0,24% 105 0,10% 41 0,04% 146 0,13%

Pasantes 69 0,06% 39 0,03% 108 0,10% 27 0,02% 11 0,01% 38 0,04%

Total 9.849 8,81% 6.162 5,51% 16.011 14,32% 8.553 7,89% 5.863 5,41% 14.416 13,30%

2010 2011


Directorio 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0,00% 0 0,00%

Gerencia 8 0,01% 29 0,03% 37 0,03% 32 0,03% 18 0,02% 50 0,05%

Administración 607 0,54% 661 0,59% 1.268 1,13% 908 0,84% 885 0,82% 1.793 1,65%

Producción 1.405 1,26% 1.403 1,26% 2.808 2,51% 1.392 1,28% 1.407 1,30% 2.799 2,58%

Trainees 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Aprendices 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Pasantes 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Total 2.020 1,81% 2.093 1,87% 4.113 3,68% 2.332 2,15% 2.310 2,13% 4.642 4,28%

2010 % 2011 %

Mujeres 2.020 1,81% 2.332 2,47%

Hombres 2.093 1,87% 2.310 2,45%

Total de discapacitados 4.113 3,68% 4.642 4,93%

* En relación al total de empleados – 94.240



En 2011, alcanzamos la cuota legal de 5% de empleados con discapacidad, considerando las empresas administradas por el área personas del Itaú Unibanco. No están contempladas en este grupo las empresas Redecard, Itaú BBA, Itaú Corretora, SFR y Previtec.

Tasa de rotación (LA2)****

Rotación*

Desvinculaciones** Tasa de rotación*** (%)

Mujeres Hombres

Total

Mujeres Hombres

Menos de 30 años

Entre 30 y 50

años

Más de 50 años

Menos de 30 años

Entre 30 y 50

años

Más de 50 años

Menos de 30 años

Entre 30 y 50

años

Más de 50 años

Menos de 30 años

Entre 30 y 50

años

Más de 50 años

Sur 836 310 79 215 184 77 1.701 43,38% 11,82% 21,41% 23,50% 9,24% 16,04%

Sudeste 2.777 2.181 517 1.378 1.619 551 9.023 16,07% 9,03% 21,38% 12,40% 9,54% 18,16%

Norte 135 41 2 59 34 4 275 32,22% 13,36% 28,57% 20,49% 17,17% 25,00%

Noreste 965 245 14 320 164 23 1.731 56,30% 14,79% 13,33% 36,20% 14,53% 15,44%

Centro Oeste 272 84 14 85 90 14 559 23,51% 7,39% 16,09% 13,12% 10,19% 8,24%

Total 4.985 2.861 626 2.057 2.091 669 13.289 22,16% 9,57% 20,96% 14,85% 9,87% 17,38%

Nuevas contrataciones*

Contrataciones Tasa de nuevas contrataciones (%)

Mujeres Hombres

Total

Mujeres Hombres

Menos de 30 años

Entre 30 y 50

años

Más de 50 años

Menos de 30 años

Entre 30 y 50

años

Más de 50 años

Menos de 30 años

Entre 30 y 50

años

Más de 50 años

Menos de 30 años

Entre 30 y 50

años

Más de 50 años

Sur 562 129 1 324 132 1 1.149 29,16% 4,92% 0,27% 35,41% 6,63% 0,21%

Sudeste 4.287 1.044 13 3.215 1.026 8 9.593 24,81% 4,32% 0,54% 28,93% 6,04% 0,26%

Norte 170 10 - 146 18 - 344 40,57% 3,26% 0,00% 50,69% 9,09% 0,00%

Noreste 436 92 1 293 66 - 888 25,44% 5,56% 0,95% 33,14% 5,85% 0,00%

Centro Oeste 398 68 - 247 73 1 787 34,40% 5,99% 0,00% 38,12% 8,27% 0,59%

Total 5.853 1.343 15 4.225 1.315 10 12.761 26,02% 4,49% 0,50% 30,51% 6,21% 0,26%

* Empresas informantes: Banco Fiat S.A., Banco Itaucard, Dibens Leasing, Fai Financiera, Fic Promotora, Fina Pron Servs, Financeira Itaú, Fináustria Part, Hipercard, iCarros Ltda., Itaú Seguros, Itaú UBB Hold, Itaú Unibanco, Itauleasing, Itauprev, Itauseg Saúde, Kinea, Luizacred, Marcep, Megabonus, Microinvest, Orbitall, Pro-Imóvel, Provar Negócios y Trishop.** Engloban desvinculaciones por despido, jubilación o muerte en servicio.*** El cálculo fue realizado con base en el total de denvinculaciones por el total de empleados bajo la administración del área de personas a fines de 2011, que corresponde a 94.279 empleados (94.240 + 39 expatriados).**** No es posible comparar los datos de 2010 con los de 2011 debido a la diferencia de memoria de cálculo y el alcance entre los años. En 2010, el cálculo de turnover se dio por el número total de denvinculaciones sobre la media de los empleados. En 2011, este cálculo fue hecho en relación al total de empleados al final del período. En cuanto al alcance, en 2011 no fueron contabilizadas las empresas cuya gestión de empleados no es realizada por el área holding, siendo ellas: Itaú BBA, Itaú Corretora, Redecard, Previtec y SFR.



Retorno al trabajo y tasas de retención luego de licencia maternidad/paternidad, por género (LA15)

Tasas de lesiones, enfermedades ocupacionales, días perdidos, ausentismo y fallecimientos de empleados propios (LA7)

Total de empleados en relación a la licencia maternidad/paternidad*

Con derecho a la licencia**

Usufructuaron la licencia

Retornaron al trabajo al término de la licencia***

Retornaron al trabajo al término de la licencia y permanecieron empleados 12 meses después de su retorno

Tasa de retención de los empleados que retornaron al trabajo al término de la licencia

Mujeres 2.718 2.718 2.715 2.576 99,89%

Hombres 966 966 894 872 92,55%

* Por tratarse de un indicador nuevo de la G3.1, no existe historial de respuesta para años anteriores. ** fueron consideradas licencias para maternidad, adopción y por aborto. *** fueron excluidos los casos de desvinculaciones uno o dos días después del retorno.

Todos los accidentes son investigados por el área de Seguridad y Medicina del Trabajo y analizados por el sector de Previsión Social, y las debidas acciones son tomadas.

En 2011, fueron registrados tres casos de muerte de empleados de la organización por accidentes in itinere, siendo dos femeninos y uno masculino.

Tasas de salud y seguridad* 2010

Total general

2011

Mujeres Hombres

Tasa de Lesiones (TL)** 0,75 0,95 0,64

Tasa de Días Perdidos (TDP)*** 279,78 362,14 200,52

Tasa de Enfermedades Ocupacionales (TDO) 0,7 0,84 0,57

Tasa de Ausentismo (TA) 0,90 1,12 0,70

* Empresas consideradas para este informe (límite): Itaú Unibanco, Hipercard, Itauprev, Itauleasing, Itaú Unibanco Holding, Banorte, Megabonus, Microinvest, Dibens, Provar Negócios, Luizacred, Financeira Itaú, Maxfacil, Fináustria Part, Fina Pron Servs, Banco Fiat S.A., Trishop, Fic Promotora, Facilita, Fai, Total Serviços, Itaú Seguros, Itauseg Saúde, Orbitall, Kinea, Banco Itaucard, iCarros Ltda., Dtvn, Pro-Imóvel, Marcep y Unibanco Prev. * Todas las informaciones son almacenadas en sistemas internos del área del personal del Itaú Unibanco (Punto Electrónico, SAP, SIGP, FPW), de donde los datos fueron extraídos para la confección de las estadísticas. No hubo diferencias en la forma de cálculo del indicador de 2010 al de 2011.* Las informaciones son almacenadas en sistemas internos, donde elaboramos los datos estadísticos. Los datos fueron extraídos de los sistemas internos del área de personal del Itaú Unibanco, siendo: Punto Electrónico, SAP, SIGP, FPW.** Para el cálculo de estos resultados, fueron considerados los fallecimientos abarcados por el período de este informe.*** Al calcular “días perdidos”, el banco consideró “días” como “días de trabajo programado”. Fue considerado acomo desvinculación de más de 15 días por enfermedad ocupacional, inclusive accidente de trabajo.Las tasas no abarcan a prestadores de servicios tercerizados.



Gestión de talentos (LA11)

Consideramos talentos a los empleados con actuación ejemplar en la adhesión a los valores y a la cultura de la organización (Nuestra Manera de Hacer) y en la calidad diferenciada diferenciada en el cumplimiento de sus tareas. La gestión de estos talentos es llevada adelante, en todas las etapas profesionales: contratación, entrenamiento y desarrollo, evaluaciones de desempeño y gestión de consecuencias.

Desarrollamos programas dirigidos a atraer y formar talentos de alto potencial, principales fuentes para suplir la demanda de líderes en el mediano y en largo plazo. Ellos pueden ser nacionales (pasantes y trainees) o internacionales (MBA Recruiting, Programa de Patrocinio de Maestría en el Exterior, Job Swap e International Assignment).

Con enfoque en la captación de talentos del mercado, el MBA Recruiting busca atraer, para oportunidades de fulltime position y summer job, a profesionales de alto potencial que estén finalizando curso de MBA y maestría en las mejores universidades de los Estados Unidos y de Europa. El programa ofrece una visión del contexto de la organización, permitiendo el perfeccionamiento de habilidades gerenciales y estimulando la innovación en el Itaú Unibanco.

Los profesionales contratados para fulltime position son invitados a componer el cuadro de liderazgo de la organización. Ya el summer job, selecciona estudiantes para que desarrollen proyectos enfocados en determinada área del conglomerado, por un período de tres meses. Su principal estrategia consiste en evaluar a estudiantes para la contratación (fulltime position) al final del curso.

En 2011, el proceso selectivo para los dos programas pasó por una reformulación y realizamos el primer reclutamiento presencial, con visitas a los campi de las escuelas de negocios. Ejecutivos

visitaron 11 universidades, dictaron conferencias sobre las diferentes áreas de negocio, estrecharon la relación con los estudiantes y entrevistaron a cerca de 80 candidatos. Esta forma de actuación posibilitó profundizar los lazos con las universidades, como también promover la exposición de la marca Itaú en el exterior.

Otras oportunidades explotadas fueron: auspicio de centros académicos para convenciones y conferencias; recepción de universidades para conferencias de divulgación de los programas de MBA y la visita de alumnos extranjeros en Brasil con interés de conocer la actuación del Itaú Unibanco en este sector.

El Programa de Auspicio de Maestría en el Exterior, a su vez, busca desarrollar nuestros empleados de alto potencial, con el objetivo de prepararlos para asumir futuras posiciones de liderazgo. Los participantes reciben un incentivo para cursar MBA académico, MBA ejecutivo o maestría, durante uno o dos años, en las más renombradas universidades de los Estados Unidos y de Europa.

Además del desarrollo de habilidades gerenciales, la experiencia internacional permite que el profesional tenga una visión del contexto global de los negocios y, por medio del intercambio de experiencias, conozca buenas prácticas de gestión para la aplicación en el banco. A lo largo de esta formación, que corresponde a un período de licencia no remunerada, el participante cuenta con un mentor, que tiene como misión ayudarlo a mantener una visión actualizada sobre la organización y a ampliar sus expectativas de perfeccionamiento y desarrollo de carrera.

En 2010, seis profesionales recibieron este auspicio. En 2011, el proceso selectivo contó con diferentes etapas, considerando: indicaciones, assessment, entrevistas con socios, asociados y representantes del área de personal, y validación por el Comité Ejecutivo. Entre

Desarrollamos programas dirigidos a atraer y formar talentos de alto potencial, principales fuentes para suplir la demanda de líderes en el mediano y en el largo plazo



las 22 nominaciones, diez profesionales recibieron este auspicio.

En 2011, implantamos un nuevo programa para el desarrollo de nuestros empleados: el Job Swap. Con él, buscamos preparar a los profesionales para un perfil de movilidad internacional y desarrollarlos para futuras posiciones de liderazgo, por medio de oportunidades de actuaciónen unidades internacionales, con una duración de tres a seis meses.Durante el programa, el profesional desempeña una actividad en área análoga a la de su origen, teniendo la oportunidad de participar de un proyecto estratégico para la unidad. Se realizan acciones de desarrollo, como entrenamiento intercultural y seguimiento de actividades del día a día, para auxiliar en la adaptación y en la comprensión del comportamiento en diferentes ambientes, con otros valores, hábitos, formas de pensar y conductas. Además de ello, se evalúa la evolución del empleado en el idioma del lugar de destino. En 2011, aún como proyecto piloto, fueron movilizados cinco profesionales: uno de Chile, uno de Argentina, uno de Brasil y dos de Paraguay. Para el año 2012 ya contamos con 16 de Job Swaps confirmados y16 en fase de prospección.

Una acción de largo plazo con foco internacional es el International Assignment, que así como el Job Swap, apunta al desarrollo del perfil de movilidad internacional, con duración de uno a cuatro años. En este programa, el profesional asume una posición en una unidad internacional, pasando a componer el cuadro de empleados del lugar de destino. En 2011, tuvimos un profesional movilizado y, para 2012, contamos con tres proyectos confirmados.

Mantenemos además diversos programas dirigidos al desarrollo de las competencias de nuestros empleados. Se destacan:

• períodos sabáticos con reinserción garantizada, para licencias no remuneradas. Cualquier empleado puede solicitar la licencia por motivos particulares, siempre que los motivos alegados sean considerados relevantes por el director del área;

• s ervicios de colocación en el mercado de trabajo/asistencia en la transición hacia una vida sin trabajo, para casos de outplacement patrocinado por la empresa (comúnmente para nivel gerencial y ejecutivo);

• curso de recualificación profesional (reembolso de hasta R$ 974,06) para bancarios (la convención colectiva no especifica cursos, de forma que son aceptados todos los tipos, inclusive artesanías y cocina, entre otros);

• recapacitación para aquellos que pretenden continuar trabajando (para categoría bancaria).

En 2011, implantamos un nuevo programa para el desarrollo de nuestros empleados: el Job Swap



78,5%

10,3%

5%4,6%

1,3%0,3%

Público del segundo Encuentro de Líderes*

Gerentes por regiones – Brasil e Itaú Latam

Sudeste

Centro-Oeste

Sur

Norte

Noreste

Itaú Latam

54% Hombres

46% Mujeres

*Datos referentes al total de público convocado

A continuación, conozca otros programas desarrollados por el banco que contribuyen para el desarrollo de los empleados y que incentivan la búsqueda de la eficiencia en 2011:

Agir (Acción Gerencial Itaú): es un programa de metas dirigido a los equipos comerciales y operacionales, que establece indicadores de resultados y procesos como generación de ingreso y aumento de eficiencia. En 2011, el programa pasó por alteraciones, dando mayor peso a los indicadores de satisfacción de clientes y reducción de reclamos en el Procon (órgano de defensa del consumidor) y en el

Banco Central (Bacen) para definir los resultados de directores y de los equipos que actúan en la línea de frente.

Encuentro de Líderes: la segunda edición del Encuentro de Líderes, realizada en julio de 2011, en San Pablo, reunió a cerca de 14.000 gerentes que pudieron entender cómo y porqué la meritocracia y la eficiencia fueron electas como nuestras prioridades. Durante el evento, Roberto Setubal, director presidente, y Pedro Moreira Salles, presidente del Consejo de Administración, resaltaron para los gerentes la importancia de estos dos temas para el desarrollo de

la organización y la difusión de nuestros valores, con vista a poder alcanzar nuestra visión.

Puertas Abiertas: implantado en 2010, este es un programa en el cual los empleados se encuentran con presidentes y vicepresidentes y, sin pauta definida, efectúan comentarios y presentan sugerencias de mejorías para sus respectivas áreas. Puertas Abiertas es un importante canal para ayudar en la difusión de la cultura y reforzar los valores de la organización. En 2011, fueron realizadas 12 reuniones Puertas Abiertas, de las cuales participaron 172 empleados – 34 sugerencias de mejoría fueron aceptadas.



Clic Conocimiento: esta es la nueva plataforma de educación a distancia desarrollada para el aprendizaje y la capacitación de los empleados. Elaborada con tecnología de punta, en un proceso que duró dos años, esta herramienta permite la navegación en un ambiente más amigable, la impresión de los certificados de cursos ya realizados y compartir los conocimientos adquiridos. También es posible investigar las ofertas de aprendizaje disponibles de manera simple y rápida, y participar de foros con especialistas creados a medida para cada área.

Educación y entrenamiento (LA8)

Desarrollamos acciones y programas con foco en educación para la salud y entrenamiento, asesoramiento y prevención de riesgos para nuestros empleados, sus familiares y, en algunos casos, para las comunidades aledañas. Ofrecemos, además, tratamientos para empleados y sus dependientes. Entre las iniciativas, se destacan:

Programa Momento Salud En el eje de Educación para la Salud, procuramos divulgar a los empleados informaciones científicas sobre temas ligados a las dimensiones física, psicológica, social y organizacional de los cuidados para la salud. En 2011, realizamos publicaciones en diversos medios internos, abordando uno de los siguientes temas por mes: “Época de más dengue”; “Feriados”; “Dimensiones de la vida”; “¿Espiritualidad: modismo o necesidad?”; “Entienda el rótulo de los alimentos”; “¿La familia cambió?”; “¿Psicoterapia para qué?”; “Salud del corazón”; “Ansiedad, controlar es necesario”; “Novedades en la lucha contra el SIDA”; y “Fraternidad hace bien”. Con el éxito del folleto impreso Momento Salud, lo incorporamos a la revista corporativa Itaú Unibanco, que, pasó a publicar un artículo mensual con este título. Al mismo tiempo, publicamos un folleto digital, disponible para download en la Intranet, y enviamos carteles a todas las sucursales y PABs, donde es más difícil acceder a intranet. Para los discapacitados visuales, existe una versión en audio del folleto

digital. Realizamos, además, un evento interactivo y lúdico, en los principales polos administrativos, denominado “El lado bueno del estrés es prevenir”.

Prevención de trastornos mentalesAtendiendo al tema salud mental, iniciamos, a fines de 2011, la atención psicológica presencial para acoger y orientar a nuestros empleados en el ambiente de trabajo. El servicio puede ser utilizado por búsqueda espontánea o mediante encaminamiento de los profesionales de la de la sala de primeros auxilios. Ofrece, gratuitamente, psicólogos especializados en el control del estrés y de la depresión, entre otras necesidades, en los polos administrativos de San Pablo localizados en el barrio de Jabacuara, que poseen cerca de 10.000 empleados, y en los polos que concentran centrales de atención, como en los barrios paulistas de Tatuapé, con cerca de 5.000 empleados, y de Vila Leopoldina, con cerca de 4.000.

Test Dimensiones de la VidaDisponible en la intranet desde mayo de 2011, el test de autoevaluación “Dimensiones de la Vida” busca evaluar el perfil de salud individual en las dimensiones física, emocional, social, profesional y financiera. A partir del resultado, presentado en un gráfico, el empleado puede planear mejorías para obtener más equilibrio entre las dimensiones. Hubo más de 8.000 visitas al test hasta diciembre.

DebatesAnteriormente parte del programa Salud de la Mujer, el Debates vio su alcance ampliado, para tratar el tema salud mental más directamente, abarcando a todos los empleados. Los debates se llevaron a cabo en el auditorio de nuestra mayor unidad, en el barrio de Jabacuara, ciudad de San Pablo, y fueron transmitidos en vivo, on line, para democratizar el acceso a los empleados de otros polos. Una versión editada permaneció disponible en internet por tres meses. En 2011, los temas abordados fueron:

En el Programa Puertas Abiertas, los empleados se encuentran con presidentes y vicepresidentespara efectuar comentarios y presentar sugerencias de mejorías para sus respectivas áreas



• “Espiritualidad: ¿modismo o necesidad?” – contó con la participación del psiquiatra Alexander Moreira-Almeida y del fraile dominicano Frei Betto, con mediación a cargo del periodista Ernesto Paglia. Concurrieron 160 empleados y, por Internet, fue seguido por otras 1.171. Solicitaron el DVD del evento 480 empleados;

• “Ansiedad: controlarla es necesario” – con la participación del psiquiatra Márcio Bernik y mediación a cargo de la periodista Lorena Calábria. Concurrieron 140 empleados y, por Internet fue seguida por 1.109. Solicitaron el DVD del evento 307 empleados.

Cáncer de pulmón y de boca – Programa Quiero Parar de FumarCumpliendo la meta de 2011, el programa Quiero Parar de Fumar, programa de apoyo y tratamiento para el abandono del tabaco, fue sometido a una evaluación. El índice de la satisfacción de los que participaron de la atención en grupo fue de 83%, y el de los que participaron de la atención individual alcanzó 92%.La demanda por tratamiento individual muestra que la decisión de ofrecer las dos modalidades, respetando la diversidad de los empleados, fue correcta. Tanto en el tratamiento individual como en el grupal, el acceso a los medicamentos es gratuito, para facilitar la adhesión y el éxito de la iniciativa.En 2011, participaron del programa 127 empleados, de los cuales 73 completaron un año de tratamiento – entre ellos, 22 dejaron de fumar (30%). Se considera un éxito en el abandono del uso del tabaco apenas quien lo dejó por más de un año.

DST/SIDAManteniendo el compromiso de abordar el tema en la agenda corporativa, el día 1º de diciembre – Día Mundial de la Lucha contra el SIDA –, publicamos en la Revista Itaú Unibanco el artículo “Novedades en la lucha contra el SIDA”. El artículo divulgó la disponibilidad para el alquiler del DVD “Se liga aí” (Estate Atento) – que aborda cuestiones sobre comportamiento

sexual seguro para la población joven – y que también presentó informaciones sobre los últimos estudios, la lucha contra los prejuicios y un poco de la historia del programa del banco, iniciada en 1987. Esta iniciativa garantiza, desde su lanzamiento, confidencialidad y privacidad, la no discriminación y el mantenimiento de beneficios médicos y psicosociales.

Gripe común + H1N1 – Vacunación en el puesto de trabajoDe 101.763 empleados elegibles, 48.570 (48%) recibieron la vacuna contra la gripe común y la H1N1, entre mayo y junio de 2011. El índice fue menor que el de 2010 (60,3%), a pesar de haber sido mantenida la oferta de vacunación en el propio puesto de trabajo o mediante reembolso.

Meningitis – VacunaciónEn septiembre de 2011, debido a brotes localizados de meningitis, ofrecimos orientaciones y auxilio en la logística de la vacunación contra la meningitis C en Itaberaba (BA). En octubre, realizamos vacunación contra meningitis C para empleados de las ciudades de Ouro Branco, Conselheiro Lafaiete y Congonhas, en el Estado de Minas Gerais.

Hipertensión arterial – Campaña de medición de la presión arterialLa campaña “Blitz Hipertensión” recorre los principales predios administrativos, midiendo la presión arterial de empleados y terceros en el puesto de trabajo, con el objetivo de alertar sobre esta enfermedad silenciosa. En 2011, el alcance de la campaña aumentó significativamente y representó a 67,3% de la población de destino. Realizamos 23.537 mediciones, alcanzando la meta de mejorar la eficiencia del proceso con el seguimiento de los casos de presión alterada identificados. En 20 polos administrativos, 1.347 empleados presentaron medidas alteradas, de los cuales 1.062 fueron orientados a realizar otras dos medidas de presión. Posteriormente, el Esté OK (programa de apoyo personal de la empresa) los contactó para brindar orientaciones, con posterior seguimiento por un servicio médico contratado por el plan de salud.

Programa Salud de la MujerEl programa considera las necesidades de salud específicas que surgen en las distintas fases de la vida de la mujer y las enfermedades que pueden ser prevenidas o tratadas precozmente. Se destacan las siguientes acciones:

• Cáncer de Cuello de Útero y Mama –Consultorio de la Mujer

Busca la detección precoz de la infección por el HPV y la prevención del cáncer de cuello de útero, además de la prevención del cáncer de mama, con la facilidad de la realización de consultas y exámenes ginecológicos en el propio ambiente de trabajo. En 2011, 1.947 empleadas fueron atendidas en el “Consultorio de la Mujer” y se detectaron 41 casos de infección por el HPV, de los cuales 11 casos ya presentaban modificaciones celulares en cuello de útero causadas por el virus. Aún considerando el costo de los exámenes para el plan de salud, que no es alto, un estudio realizado en 2011 demostró una reducción de 35% en los costos debido a la campaña realizada en el Itaú Unibanco, además de la ventaja intangible de facilitar a las empleadas el acceso a un servicio esencial en el propio ambiente de trabajo.

• Problemas en el embarazo y en el parto – Curso Bebe a Bordo

Superamos la meta para 2011, realizando 12 cursos para embarazadas y sus parejas, todos con excelente evaluación de los 1.436 participantes: media de 99,6% de satisfacción. Dirigido a los empleados del Gran San Pablo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte y Curitiba, el curso cuenta con un equipo multidisciplinario y aborda los principales aspectos del embarazo, con enfoque en la dinámica familiar. Aquellos que no tienen acceso al curso presencial pueden solicitar el apunte elaborado por el equipo del curso. En 2011, enviamos 404 apuntes a empleados.

• LibrosEnviado a los empleados solicitantes de todo Brasil, el libro los secretos de una encantadora de bebés está enfocado en el desarrollo infantil y busca orientar a padres de niños de hasta 1 año de edad. Ya el Manual del embarazado trae



El Programa de Nutrición apunta a incentivar un estilo de vida más saludable y elecciones que mejoren la calidad de vida de nuestros empleados

orientaciones de padres a la espera de sus hijos. En 2011, 401 libros fueron enviados sobre cada tema.

• Destete precoz y depresión post parto – Bebé en Casa

Como continuación al programa “Bebé a Bordo”, el programa “Bebé en Casa” fue implantando en 2011, con foco en la salud del niño y en el apoyo a la familia de empleados con recién nacidos. Ofrecido inicialmente a empleados de la ciudad de San Pablo, ofrece la visita domiciliaria de una enfermera especializada en post parto, que observa las necesidades del bebé y de la familia y aborda cuestiones relativas a la leche materna, primeros cuidados con el bebé y desarrollo esperado para recién nacidos. En casos de depresión post parto, se presta orientación especializada. Si necesario, puede auxiliar en los encaminamientos para servicios de referencia, como Fique OK y/o plan de salud. En 2011, se realizaron 27 atenciones, en el mes de diciembre. La meta para 2012 es atender al menos 700 familias.

Accidentes en la infancia – Curso de Primeros AuxiliosDurante los cursos Bebé a Bordo, empleados que son padres o futuros padres manifestaron interés en el tema “Primeros Auxilios en la Infancia”. Así, en 2011, implantamos un curso que alcanzó 99,5% de satisfacción entre los participantes. En los dos cursos dictados presencialmente, en el polo del Jabacuara (zona sur de la capital paulista), participaron 188 personas. Enviamos 672 apuntes y 1.159 DVDs con el contenido del curso a empleados de todo Brasil, que los solicitaron.

LER/Dort – Programa de Gimnasia LaboralDiseñado específicamente para los más de 7.730 operadores, asistentes y analistas de todas las centrales de atención localizadas en Rio de Janeiro y en San Pablo, el programa cuenta con la adhesión formal del 93% de los empleados (7.180), pero tan sólo 26% (1.910) ha participado, realizando en promedio cuatro clases de gimnasia laboral por mes, aunque sea ofrecido el mínimo de ocho clases al mes.

Programa de Nutrición Destinado a incentivar un estilo de vida más saludable, elecciones que mejoren la calidad de vida y el tratamiento de patologías que pueden ser controladas o eliminadas mediante seguimiento clínico, ofrecemos un programa de nutrición que trata de temas como:

• Enfermedades crónicas y embaro – Atención clínico nutricional

En nuestros ambulatorios con mayor concentración de empleados, ofrecemos atención clínica nutricional para mejorar el tratamiento de los empleados con enfermedades crónicas y prevenir problemas en las embarazadas. Realizamos 2.332 atenciones para 626 empleados, con satisfacción promedio de 95,8%. Hubo mayor incidencia de apoyo al tratamiento de colesterol elevado (21%), seguimiento de embarazadas (13%) y diabetes/glucosa alta (11%). En 2011, los tratamientos registraron mayor adhesión, con disminución de 2,3% de las faltas a lo largo del año. Para apoyar a los médicos de los ambulatorios en sus atenciones, fue elaborada una cartilla sobre gastritis y reflujo, ofrecida a los pacientes para orientación nutricional específica sobre estas enfermedades.

• Alimentación saludable – Talleres de cocina light

Encuentros de dos horas y media después del después del horario de trabajo para grupos de 50 personas. En ellos, los empleados aprenden a hacer 29 recetas saludables. Estos talleres fueron realizados en cuatro polos administrativos de San Pablo y Rio de Janeiro, registrando 942 participaciones y 99,7% de satisfacción.

• Adelgazamiento con saludLa asociación entre el banco y el grupo Vigilantes de Peso favoreció la participación de nuestros empleados en el programa de adelgazamiento a precios más accesibles. Las reuniones colectivas organizadas por el grupo brindan orientaciones para el adelgazamiento saludable. En 2011, ampliamos la asociación a todo Brasil, lo que permitió el incremento en el número de adhesiones, que pasaron de 176 en 2010 a 453 en 2011.

• Conferencia – “Nutrición para más calidad de vida”En la búsqueda de atención clínica en el ambiente de trabajo, es común recibir casos únicamente para adelgazamiento. Con enfoque en este público, promovimos la conferencia “Nutrición para más calidad de vida”, que contó con la presencia de 162 empleados.

Dependencia Química – Programa Depende de UstedEste programa implantado en 2010, ofrece en intranet informaciones sobre dependencia química (incluyendo el alcoholismo), divulga canales de apoyo internos y externos para tratamiento, ofrece e-learning en la currícula de desarrollo de cada empleado y ofrece la cartilla Depende de Usted. La intención es estimular a los empleados con problemas a procurar ayuda, así como capacitar el gerente para afrontar de una mejor manera estas situaciones en el trabajo.



Educación financiera (FS16)

Para ofrecer productos y servicios adecuados a nuestros clientes, precisamos que nuestros equipos tengan claridad y consciencia sobre los conceptos de educación financiera y que los apliquen en su vida personal y profesional. De esta forma, pudimos difundir este tema – que es uno de los focos de nuestro Mapa de Sustentabilidad – hacia dentro y hacia fuera del banco.

Vea a continuación algunos de los programas e iniciativas:

• Programa de Educación Financiera para Empleados. Con participación voluntaria, pretende apoyar a los empleados para que hagan elecciones financieras más conscientes y apliquen los conceptos de uso consciente del dinero (UCD) en su día a día profesional y en su vida personal. En 2011, el programa abarcó tres e-learnings, artículos mensuales en la revista y en el portal interno, un chat y un ciclo de conferencias (11 conferencias, en polos variados). Más de 80.000 empleados se registraron en el e-learning, que fue ofrecido a 95.000 empleados. Realizamos la formación de 200 multiplicadores internos (empleados capacitados para hablar sobre el tema interna y externamente).

• Juego sobre Uso Consciente del Dinero en comunidades carecientes. Formamos a 777 empleados voluntarios para la aplicación del juego de UCD, que busca llevar la educación financiera a jóvenes de comunidades carecientes. Llevamos adelantes este juego en 29 organizaciones, impactando directamente sobre 550 personas, entre empleados, comunidad y familiares.

Horas de entrenamientosPromedio de horas de

entrenamiento por empleado

Mujeres Hombres Total Mujeres Hombres Total

Gerencia 185.054,74 213.665,78 398.720,52 29,86 27,60 28,60

Administración 1.126.917,80 785.278,22 1.912.196,02 39,53 38,46 39,08

Producción 307.049,48 198.362,10 505.411,58 14,69 18,21 15,89

Trainees 9.057,38 15.394,01 24.451,39 232,24 236,83 235,11

Pasantes 34.509,43 28.616,81 63.126,24 51,74 48,50 50,22

Total 1.662.588,83 1.241.316,92 2.903.905,75 29,52 31,26 30,24

* Empresas consideradas: Banco Fiat S.A., Banco Itaucard, Dibens Leasing, Fai Financeira, Fic Promotora, Fina Pron Servs, Financeira Itaú, Fináustria Part, Hipercard, iCarros Ltda., Itaú Seguros, Itaú UBB Hold, Itaú Unibanco, Itauleasing, Itauprev, Itauseg Saúde, Kinea, Luizacred, Marcep, Megabonus, Microinvest, Orbitall, Pro-Imóvel, Provar Negócios y Trishop.

Para ofrecer productos y servicios adecuados a nuestros clientes, precisamos que nuestros equipos tengan claridad y consciencia sobre los conceptos de educación financiera

Promedio de horas de entrenamiento por año

En 2011, invertimos aproximadamente R$ 114 millones en entrenamientos para nuestros empleados* (LA10)



Proporción de salario base y remuneración entre mujeres y hombres, clasificados por categoría funcional y por operaciones en lugares significativos (LA14)

Salario-base mujeres/hombres* 2010 2011

Directorio 0,99 1,01

Gerencia 0,94 0,94

Administración 0,97 0,94

Producción 0,96 0,93

Trainees 1 1

Aprendices 1 1

Pasantes 1 1

* Proporción entre el salario base para mujeres y el salario base para hombres en cada categoría funcional.

Análisis de desempeño

Todos nuestros empleados (94.279 empleados propios, con base en Brasil, de los cuales 38.906 son hombres y 55.373, mujeres) están incluidos en algún modelo de evaluación de desempeño. Del total de empleados: (LA12)

• aproximadamente 53.000 están en el Programa de Gestión de Desempeño;• los demás están insertados en programas como el ACTUAR (red de sucursales y áreas comerciales) o programas propios de evaluación de desempeño, considerando la especificidad del negocio. (LA12)

El modelo de mensuración de los resultados busca evaluar el desempeño individual, con base en metas predefinidas. Se basa en un Balanced Scorecard, en el cual los directores y los superintendentes describen sus metas en las siguientes dimensiones: Financiera, Satisfacción del Cliente, Proceso y Gestión de Personas. A partir de estas definiciones, el modelo es aplicado a los demás niveles de la organización (gerentes, coordinadores, especialistas y equipos). (LA12)

Todos nuestros empleados están insertados en algún modelo de evaluación de desempeño



FUNDACIÓN ITAUBANCO UBB PREV BANORTE FUNBEP PREBEG BEMGEPREV ITAUBANK IFM

Planes de pensión PACItaubanco

CDLAN BD LAN CD FRANPREV Plano 002

Futuro Inteligente

Básico IJMS Plano I Plano II Plano I Plano II Plano Plano Plano Itaú BD Itaú CD

- Plan de pensión de beneficio definido (BD) - Otro tipo de beneficio

BD CD BD CD BD BD CD BD BD BD BD BD CD BD BD CD BD CD

Número de participantes

Activos: 1.700 16.373 24 25 382 1.669 8.402 0 5 0 7 1.569 24 505 0 1.962 1.561 746

Asistidos*: 3.905 1.337 3 4 271 2.724 526 7 332 0 547 5.058 1 1.397 1.185 107 110 70

Auto auspiciados: 1.604 2.394 7 5 51 297 100 0 0 0 0 15 0 5 0 95 26 70

Vinculados (BPD): 941 615 24 13 19 11 956 0 0 0 0 200 0 18 0 993 1.016 249

En fase de opción: 475 666 3 0 37 50 1.005 0 0 250

71 0 5 0 54 64 164

TOTAL 8.625 21.385 61 47 760 4.751 10.989 7 337 25 554 6.913 25 1.930 1.185 3.211 2.777 1.299

Obligaciones del empleador atendidas a través de un fondo detentado y mantenido separadamente de los recursos de la organización

Estimación

Obligación actuarial (en millones de Reales)

R$ 4.147,57 R$ 4.306,54 R$ 13,74 R$ 11,62 R$ 188,70 R$ 1.536,81 R$ 722,77 R$ 1,06 R$ 38,80 Plan no posee compromisos

actuariales

R$ 151,00 R$ 3.339,00 - R$ 845,00 R$ 259,00 R$ 411,68 R$ 137,87 R$ 120,48

Activos del plan (en millones de Reales)

R$ 4.610,85 R$ 4.306,54 R$ 15,17 R$ 11,62 R$ 189,66 R$ 1.501,22 R$ 733,53 R$ 41,80 R$ 14,00 R$ 70,70 R$ 3.297,60 - R$ 1.050,00 R$ 251,29 R$ 411,68 R$ 163,00 R$ 121,00

Cobertura 100% 100% 100% 100% 100% 97% 100% 100% 36% 47% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Base de cálculo de la estimación y fecha de la estimación

Estudio específico

(Evaluación Actuarial),

al 31/12/2011

Estudio específico (Evaluación

actuarial), al 31/12/2011

Estudio específico (Evaluación actuarial), al

31/12/2011


actuarial), en 31/12/2011

Estudio específico

(Evaluación actuarial),

en 31/12/2011

Estudio específico

(Evaluación actuarial), en 31/12/2011

Estudio específico


Estudio específico (Evaluación actuarial),

en 31/12/2011

CoberturaEl fondo tiene 100% de cobertura por el plan

SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ NO SÍ NO SIM SIM SIM NO SIM SIN SIM


Porcentaje de salario contribuido:

Plan PACItaubanco

CDLAN BD LAN CD FRANPREV Plan 002

Futuro Inteligente

Básico IJMS Plan I Plano II Plano I Plano II Plano Plano Plano Itaú BD Itaú CD

Por el empleado 0% 1,17% 0% 4,20% 0,04% 5,25% 3,92% 0% 0% N/A 7,40% 6,54% 4,91% 9,14% N/A 2,65% 0% 2,68%

Por el empleador 0,117% 0,88% 0,39% 1,46% 2,72% 7% 7,83% 0% 2,7MM N/A 11 MM 13,08% 7,00% 20,34% 314 mil 3,47% 5,48% 1,50%

* Para la cobertura total del fondo existen contratos de amortización de déficit firmado con el patrocinador, con conclusiones para: UBBPrev – jun/2020; BANORTE – dic/2023; BEMGEPREV – dic/2021. Los planes PAC, FRANPREV, Básico, IJMS e Itaú BD son de contribución compulsoria; todos los demás son voluntarios.

Beneficios

Todos los beneficios ofrecidos a los trabajadores de jornada integral son también ofrecidos a los empleados de jornada parcial (con excepción de los beneficios de check-up y

estacionamiento). El Itaú Unibanco no utiliza contratos específicos para trabajadores temporarios. A partir del momento en que un empleado es contratado, pasa a integrar

la planilla de pagos del banco y adquiere el derecho a los beneficios correspondientes. Entre ellos, podemos citar el fondo de jubilación, los productos bancarios, el club para

Planes de pensión (EC3)*


Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011 140


Planes de pensión PACItaubanco

CDLAN BD LAN CD FRANPREV Plano 002

Futuro Inteligente

Básico IJMS Plano I Plano II Plano I Plano II Plano Plano Plano Itaú BD Itaú CD

- Plan de pensión de beneficio definido (BD) - Otro tipo de beneficio

BD CD BD CD BD BD CD BD BD BD BD BD CD BD BD CD BD CD

Número de participantes

Activos: 1.700 16.373 24 25 382 1.669 8.402 0 5 0 7 1.569 24 505 0 1.962 1.561 746

Asistidos*: 3.905 1.337 3 4 271 2.724 526 7 332 0 547 5.058 1 1.397 1.185 107 110 70

Auto auspiciados: 1.604 2.394 7 5 51 297 100 0 0 0 0 15 0 5 0 95 26 70

Vinculados (BPD): 941 615 24 13 19 11 956 0 0 0 0 200 0 18 0 993 1.016 249

En fase de opción: 475 666 3 0 37 50 1.005 0 0 250

71 0 5 0 54 64 164

TOTAL 8.625 21.385 61 47 760 4.751 10.989 7 337 25 554 6.913 25 1.930 1.185 3.211 2.777 1.299

Obligaciones del empleador atendidas a través de un fondo detentado y mantenido separadamente de los recursos de la organización

Estimación

Obligación actuarial (en millones de Reales)

R$ 4.147,57 R$ 4.306,54 R$ 13,74 R$ 11,62 R$ 188,70 R$ 1.536,81 R$ 722,77 R$ 1,06 R$ 38,80 Plan no posee compromisos

actuariales

R$ 151,00 R$ 3.339,00 - R$ 845,00 R$ 259,00 R$ 411,68 R$ 137,87 R$ 120,48

Activos del plan (en millones de Reales)

R$ 4.610,85 R$ 4.306,54 R$ 15,17 R$ 11,62 R$ 189,66 R$ 1.501,22 R$ 733,53 R$ 41,80 R$ 14,00 R$ 70,70 R$ 3.297,60 - R$ 1.050,00 R$ 251,29 R$ 411,68 R$ 163,00 R$ 121,00

Cobertura 100% 100% 100% 100% 100% 97% 100% 100% 36% 47% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Base de cálculo de la estimación y fecha de la estimación

Estudio específico

(Evaluación Actuarial),

al 31/12/2011


actuarial), al 31/12/2011

Estudio específico (Evaluación actuarial), al

31/12/2011


actuarial), en 31/12/2011

Estudio específico

(Evaluación actuarial),

en 31/12/2011

Estudio específico


Estudio específico


Estudio específico (Evaluación actuarial),

en 31/12/2011

CoberturaEl fondo tiene 100% de cobertura por el plan

SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ NO SÍ NO SIM SIM SIM NO SIM SIN SIM


Porcentaje de salario contribuido:

Plan PACItaubanco

CDLAN BD LAN CD FRANPREV Plan 002

Futuro Inteligente

Básico IJMS Plan I Plano II Plano I Plano II Plano Plano Plano Itaú BD Itaú CD

Por el empleado 0% 1,17% 0% 4,20% 0,04% 5,25% 3,92% 0% 0% N/A 7,40% 6,54% 4,91% 9,14% N/A 2,65% 0% 2,68%

Por el empleador 0,117% 0,88% 0,39% 1,46% 2,72% 7% 7,83% 0% 2,7MM N/A 11 MM 13,08% 7,00% 20,34% 314 mil 3,47% 5,48% 1,50%

* Para la cobertura total del fondo existen contratos de amortización de déficit firmado con el patrocinador, con conclusiones para: UBBPrev – jun/2020; BANORTE – dic/2023; BEMGEPREV – dic/2021. Los planes PAC, FRANPREV, Básico, IJMS e Itaú BD son de contribución compulsoria; todos los demás son voluntarios.

empleados y familiares, el plan de salud, el beneficio farmacia (convenio la cadena de famacias Droga Raia) y convenios del banco con otras empresas para ofrecer descuentos especiales a los empleados. (LA3)


Salud y seguridad

Los 21 polos administrativos del Itaú Unibanco cuentan con una Comisión Interna de Prevención de Accidentes (Cipa) que representa al 33% de nuestros empleados, el equivalente a 31.641 personas, entre los 94.240 empleados contabilizados en 2011. Conforme la legislación brasileña, las Cipas están son emplazadas apenas en unidades con más de 100 trabajadores. (LA6)

Estas comisiones se reúnen mensualmente para tratar asuntos relacionados con la seguridad del ambiente de trabajo, y discutir y sugerir medidas de prevención. El número de representantes de cada Cipa depende del total de empleados del polo administrativo. Con mandato de 12 meses, 50% de los miembros de las Cipas deben ser electos mediante votación; mientras que la otra mitad debe ser designada por el empleador. Todos participan de un curso de formación de miembro de Cipa – un entrenamiento presencial, a cargo de un técnico o ingeniero de seguridad en el trabajo. (LA6)

A pesar de no contar con Cipa, cada sucursal posee un “Responsable por la Seguridad en el Lugar de Trabajo”, conforme determinado por la legislación. Este empleado ocupa los cargos de gerente de operaciones y jefe de servicio, y realiza un e-learning anual, que aborda nociones básicas de salud y seguridad en el lugar de trabajo – como el análisis de las condiciones de los muebles y del ambiente de trabajo para prevenir accidentes y proteger la salud de los empleados. El entrenamiento es dictado siempre que se produce la promoción o admisión de nuevos empleados para los cargos mencionados. (LA6)

Algunos temas relativos a la salud y seguridad de los trabajadores son atendidos a través de convenios con sindicatos: (LA9)

• equipo multiprofesional para debatir políticas de prevención, campañas educacionales y de esclarecimientos sobre SIDA (CCT 2011/12); (LA9)

• Comité de Seguimiento del Plan de Salud, con la finalidad de monitorear el índice de siniestralidad y discutir acciones educativas sobre salud, costeo, coberturas y red acreditada, entre otros; (LA9)

• comisión paritaria entre bancarios y empleadores para discutir salud, procedimientos previstos en el Programa de control Médico y de Salud Ocupacional (PCMSO), exámenes y Semana Interna de Prevención de Accidentes de Trabajo (Sipat) (CCT 2011/12). (LA9)

Medidas contra la discriminación

En 2011, fueron detectados cinco casos de acoso sexual, 24 de acoso moral, uno de discriminación y dos de acoso moral y sexual, totalizando 32 casos. Entre estos 32 casos analizados, apenas uno aún está en marcha. El aumento de casos en relación a 2010, cuando ocurrió un único caso de discriminación, se debe a la nueva forma de clasificación adoptada. Esta alteración pasó a cualificar dos tipos de discriminación: moral y sexual. De esta forma, pasaron a ser contabilizados como discriminación casos que anteriormente eran clasificados tan solo como acoso. (HR4)

Todos los casos fueron analizados y resueltos internamente por medio de procedimientos de reparación, con base en apoyo psicológico e institucional para el empleado discriminado – ninguna acarreó un proceso judicial. El Itaú Unibanco posee políticas y prácticas que cohíben actos de discriminación y preconcepto. (HR4)

Contamos con un canal de denuncia que existe para tratar cada caso en particular. En 2011 fue realizada una campaña preventiva, incentivando a las personas para que procuren el área de Ética y el Ombudsman y así recibir consejos y poder esclarecer sus dudas. (HR4)En todos los casos de denuncias, es

tomada una serie de medidas. Si el caso constituye una reincidencia (ya hubo reclamos que involucran a las personas citadas), el gerente (superior jerárquico del involucrado) y la consultora de personal son informados y reciben una sugerencia acerca de cómo actuar en el caso y a partir de allí se realiza un seguimiento de las medidas adoptadas. (HR4)

Si el caso no configura una reincidencia, el gerente y la consultora de personas reciben un aviso de que el Ombudsman actuará en el caso (resolución in loco, si fuere necesario). El resultado puede ser la cesantía del infractor (para casos más graves), un cambio de área o una sanción disciplinaria, conforme la RP29 (Política de Aplicación de Medidas Disciplinarias del Itaú Unibanco), de conocimiento de todos los empleados, y en la que está establecido lo que puede ser hecho en cada caso. (HR4)

Existe también el programa Esté OK, que brinda orientación psicológica al empleado. Se trata de un Programa de Apoyo Personal, ofrecido para todos los empleados de la organización y sus dependientes (cónyuge, hijos, padres y hermanos) que ofrece una estructura completa de soporte, con psicólogos, asistentes sociales, abogados, nutricionistas, fisioterapeutas y personal trainer, entre otros. Si se presenta la necesidad de una atención presencial, se ofrece una red acreditada de profesionales, con valores diferenciados para empleados y sus familiares. (HR4)

La atención es realizada por teléfono, 24 horas por día (inclusive madrugadas y fines de semana, en caso de emergencia), de forma rápida, gratuita y confidencial. Basta llamar al 0800 7732930. (HR4)

En algunos polos administrativos, los empleados cuentan con atención presencial a cargo de un asistente social. (HR4)



Reconocimientos

Reconocer y premiar a los empleados que presentaron un desempeño por sobre la media, ideas innovadoras y buenas prácticas componen otro eje para la validación de la meritocracia que practicamos. Los principales proyectos para la valorización de los equipos son:

Premio Walther Moreira SallesLa 11ª edición del Premio Walther Moreira Salles, realizada en 2011, contó con la inscripción de más de 1.300 proyectos (tres veces más que el año anterior) en cinco categorías: Eficiencia, Innovación, Calidad en la Atención, Sustentabilidad y Gestión de Personas. Los vencedores, escogidos tras etapas de evaluación y de votación secreta e individual de los miembros del Comité Ejecutivo en la última etapa, fueron:

Categoría Eficiencia: Migración Física de las SucursalesCategoría Innovación: OCA Cel – Pagos y Consultas por celularCategoría Sustentabilidad: Construyendo la Sustentabilidad con el ClienteCategoría Calidad en la Atención: Mejor Banco de Cambio de BrasilCategoría Gestión de Personas: Waldemar Wiltemburg dos Santos

Estos equipos y empleados realizaron proyectos cuyos resultados se destacaron en el año y que estuvieron completamente alineados con Nuestra Manera de Hacer. La entrega de los premios ocurrió en la sala San Pablo, y los ganadores recibieron trofeos y acciones del Itaú Unibanco.

Programa de Socios y AsociadosLanzado en 2010, es un proyecto innovador que busca valorizar a los empleados que se destacan por presentar un desempeño consistente, liderazgo positivo y adhesión a los valores del banco. Los socios y asociados son electos al final de un criterioso proceso de evaluación, y pueden invertir parte de su bonus en acciones del holding, recibiendo contrapartidas de la empresa cuando lo hacen. Dos aspectos son fuertemente considerados en esta elección: el resultado del contrato de metas y el alineamiento con nuestra Manera de Hacer. En 2011, fueron electos 20 asociados y 7 socios.

Ética y respeto

La transparencia en la relación con nuestros empleados es asegurada también a través de mecanismos que ayudan a construir un ambiente de trabajo regido por códigos de conducta y de ética claros, que ofrece oportunidades justas y canales de comunicación siempre disponibles para auxiliar en la resolución de conflictos. El principal entre estos canales es la Superintendencia de Ética

y Ombudsman, dirigida a la orientación y el asesoramiento a empleados ante dilemas éticos o conflictos de relación.

Como forma de difundir el código de ética del banco y explicar el papel del área de Ética y Ombudsman, promovimos, en 2011, la Semana de Ética y Ombudsman, además de chats, sesiones de e-learning para gerentes y conferencias. Para los equipos de las sucursales, fue realizada la charla con el Ombudsman. Todos los años, son realizadas más de 2.000 atenciones.

Otra herramienta importante en este proceso es la realización de la encuesta de clima de trabajo anual Hable Francamente, que en 2011 alcanzó a todos los empleados de Brasil y de las unidades externas del banco y que registró un índice de participación de 89%. Elaborada en conjunto con el instituto Great Place to Work, la encuesta se destaca por la confidencialidad de las informaciones, lo que les permite a los participantes comentar sobre temas importantes para la institución, como la meritocracia. Tras la finalización del proceso, los resultados son divulgados para todas las áreas y dan origen a grupos de trabajo que actúan en las oportunidades de mejoría identificadas.

Encuesta interna de climade trabajo – Hable Francamente

83%

75%73%69%69%67% 67%

71%71%

76%

* Hasta 2009 la encuesta era realizada cada 2 años

201120102005 2006 2007 2008 2009

Visión GerenteVisión Empresa

VE +2VG +4

VE +0VG +2

VE +2VG +3

VE +4VG +7



El respaldo y el reconocimiento de nuestras acciones dirigidas a la mejoría de la relación con nuestros empleados pueden ser evaluados por medio de los premios que recibimos todos los años. En 2011, fuimos reconocidos como una de las mejores empresas para trabajar en las encuestas realizados por las revistas Você S/A, Exame y Época. También fuimos incluidos en la lista, por quinto año consecutivo, en la encuesta Empresas de los Sueños de los Jóvenes, realizada por la consultora Cia de Talentos.

Empleados y gobernancia

Los empleados tienen libre acceso a los e-mails corporativos de los miembros del Consejo de Administración. Hay también servicios del área de Ética y Ombudsman, cuya función es recibir y analizar dilemas éticos, conflictos de interés y relatos sobre desvíos éticos, dándoles el debido encaminamiento de acuerdo con el tipo de asunto. (Perfil 4.4)

Estamos en constante proceso de revisión de nuestras prácticas y del perfeccionamiento de la comunicación de los empleados con nuestra administración. (Perfil 4.4)

Contratación local

A pesar de no contar con una política global para la ocupación de los cargos por habitantes de las comunidades en las cuales opera, el Itaú Unibanco adopta prácticas para realizar la contratación local, especialmente en la empresa Microinvest, debido al perfil de su operación y estrategia. (EC7)

De los 13.924 miembros de la alta gerencia – cargos concentrados en la Administración Central, localizada en la capital paulista, en los niveles de coordinación, gerencia y superintendencia –, 81,84% provienen de la comunidad local, o sea, de San Pablo. (EC7)

2010 2011

Total de miembros de la alta gerencia 15.853 13.924

Miembros de la alta gerencia provenientes de la comunidad local 12.999 11.396

% miembros de la alta gerencia provenientes de la comunidad local

82% 81,84%

* No fueron consideradas las siguientes empresas: IBBA, Itaú Corretora, Redecard, SFR, Previtec y las Unidades Internacionales.

Miembros de alta gerencia provenientes de la comunidad local (EC7)



Sociedad

Líder del mercado brasileño y con fuerte presencia en América Latina, el Itaú Unibanco también tiene el propósito de actuar como un agente de transformación. Para ello, mantiene un diálogo constante con la sociedad, buscando entender sus expectativas y necesidades y, de esta forma, ser un socio en el socio para el desarrollo de los ciudadanos, de la sociedad y de los países donde actúa.

Las diversas iniciativas que promovemos en la sociedad y los mensajes institucionales que divulgamos, además de ejemplificar esta creencia, también tienen el objetivo de inspirar a las personas e influir sobre la sociedad en la búsqueda de comportamientos que creemos son beneficiosos para todos. Más que promover nuestras estrategias aisladamente y destacar resultados puntuales, queremos que nuestra visión de sustentabilidad y nuestros principios sean reproducidos en gran escala en un país rico culturalmente y con amplias perspectivas de crecimiento económico en los próximos años.

Asociaciones y beneficios

En nuestra estrategia de relación con las instituciones gubernamentales, hemos invertido, a lo largo de los años, en asociaciones para beneficiar a los habitantes de las mayores ciudades del país.

En Rio de Janeiro, por ejemplo, el banco auspicia el programa Bike Rio, iniciativa de la municipalidad local y de la concesionaria Serttel centrada en la movilidad y en la reducción de las emisiones de carbono. El proyecto pone a disposición de los ciudadanos bicicletas que pueden ser utilizadas desde las 6:00 a las 22:00, por intervalos de una hora, durante todo el día. Los usuarios deben registrarse y pagar una tasa mensual de R$ 10 – o una diaria de R$ 5 – y respetar 15 minutos de descanso antes de una nueva hora de de alquiler. (EC8)

En San Pablo, las acciones desarrolladas en asociación con la municipalidad posibilitaron la reforma del Parque Municipal Prefecto Mario Covas, opción de esparcimiento localizada en la avenida Paulista, y del invernadero del Vivero Manequinho Lopes, dentro del Parque do Ibirapuera, una de las mayores áreas verdes de la capital paulista. (EC8)

Somos responsables además por el mantenimiento del Parque Lina y Paulo Raia, próximo a la sede administrativa del banco, y de la Pasarela Verde en el barrio de Pinheiros, por donde transitan cerca de 5.000 personas diariamente. Primer proyecto de su tipo en la ciudad, la pasarela contó con un contrato de asociación – firmado entre la municipalidad de San Pablo y el banco – que fue renovado por tres años más, y pasó por una revitalización siguiendo conceptos sustentables, como el uso de tejados verdes, pisos de goma reciclada para discapacitados visuales y elevadores que garantizan la movilidad para personas con dificultades de locomoción. (EC8)

Incentivos y auspicios

Invertimos en auspicios de actividades ligadas a la valorización de la cultura brasileña, como el apoyo al arte y los deportes más apreciados en el país. En 2011, fuimos el principal auspiciante del festival de música Rock in Rio, realizado en la ciudad de Rio de Janeiro, como forma de acercarnos al público (clientes o no) e incentivar el mensaje divulgado por el evento, de incentivo de actitudes innovadoras y que puedan transformar la sociedad.

También fuimos la primera empresa en firmar el contrato de patrocinio del Mundial de Fútbol de 2014, que será realizado en Brasil, y en tornarnos el Patrocinador Oficial de la Selección Brasileña de Beach Soccer.

Invertimos en auspicios de actividades ligadas a la valoración de la cultura brasileña, como el apoyo al arte y a los deportes más apreciados en el país

Relaciones Sociedad


Incentivamos también iniciativas por el país. En la Laguna Rodrigo de Freitas, tarjeta postal de Rio de Janeiro, auspiciamos, en conjunto con la municipalidad de la ciudad, el proyecto “Laguna en Forma”, desarrollado por la ONG Arte, Vida e Esporte. A lo largo de la ciclovía y de la pista de caminata llocales fueron instalados diez puntos para realizar ejercicios musculares y de elongación. Apoyamos, asimismo, el Carnaval de calle de Rio de Janeiro y la FLIP (Feria Literaria Internacional de Paraty). En Bahia, actuamos en el Carnaval de Salvador, y en la región Sur, apoyamos iniciativas como el Festival de Teatro de Curitiba y el Festival de Danza de Joinville. En relación al deporte, el tenis es uno de los que incentivamos y en este sentido destacamos los torneos Sony Ericsson Open e Itaú Masters Tour, la Copa Itaú de Tenis Escolar y Universitario, y el Centro de Entrenamiento Itaú/Instituto Tenis.

El Itaú Unibanco se relaciona con aproximadamente 4 millones y medio de jubilados. Pensando en este segmento, es que mantenemos el Clube A, que ofrece gratuitamente, actividades deportivas y culturales a muchos jubilados.

El Clube A es un club de esparcimiento y entretenimiento para la Tercera Edad. Es una asociación civil sin fines de lucro, que busca promover la convivencia y la valorización de personas jubiladas. Fue creado para reunir a personas especiales, con mucha experiencia de vida, historias para contar, conocimientos para compartir y ganas de descubrir formas de vivir la “Mejor Edad”.

Por otra parte, es un punto de encuentro, un espacio especial para la convivencia, donde los jubilados

Clube A

pueden expandir sus relaciones con personas de intereses comunes, realizar acciones sociales y actividades que permitan la adopción de nuevas formas de actuar y reaccionar ante la vida. Esta nueva postura es desarrollada por medio de la participación de los asociados en proyectos sociales y actividades de recreación, esparcimiento y cultura que generen alegría y energía, con acciones que rescaten el sentido de solidaridad y ciudadanía. Hoy contamos con aproximadamente 6.000 asociados.

Estamos localizados en diversos polos esparcidos por San Pablo, Rio de Janeiro y Rio Grande do Sul, y los proyectos aplicados son incentivados por el Ministerio de Cultura y por el Ministerio de Deportes, lo que ofrece una mayor credibilidad a la Asociación Clube A.

Relaciones Sociedad



Una consecuencia del valor compartido es una relación en la cual todas las partes perciben los beneficios (relación gana-gana). Entendemos que, por medio de la difusión de nuestro conocimiento en educación financiera, posibilitamos elecciones más conscientes y contribuimos para el desarrollo de las personas y de los países donde actuamos.

A continuación, algunos de los programas e iniciativas puntuales que realizamos para difundir la educación financiera para toda la sociedad en 2011.

• Conferencias educativas en Expo MoneysParticipamos de las 13 Expo Moneys realizadas en 2011, impartiendo conferencias sobre asuntos relacionados con el presupuesto familiar, desperdicios y superfluos, entre otros temas. Se trata de una feria de educación financiera e inversiones, que tienen por objetivo hacer llegar el asunto hasta todos los interesados, desde el iniciante hasta el inversor. En promedio, 150 personas presenciaron cada conferencia, además de 30 mini conferencias, con público medio de 40 personas.

• Conferencias en diversas empresas, eventos y formadores de opinión Conferencias educativas, que abordan asuntos relacionados al presupuesto familiar, a los tipos de reservas que precisamos mantener, momentos de vida, etc., buscando llevar la educación financiera a empleados de empresas socias que actúan en los sectores de producción, administrativo o comercial.

• Auspicio y divulgación de contenidos sobre educación financiera para jóvenes

Auspicio, conferencias, guías y stand con juegos de simulación en la Expo Y, en San Pablo. Conferencias y auspicio del Desafío de la Educación Financiera, realizado por medio de juegos que simulan una bolsa de valores, en los estados de Santa Catarina, San Pablo y Rio de Janeiro. El objetivo consiste en ofrecer contenido sobre educación financiera para jóvenes universitarios

que están ingresando al sistema bancario y aprendiendo a administrar un presupuesto. Cerca de 2.000 jóvenes recibieron esta capacitación.

• Campaña de comunicación y educación sobre crédito consciente Entre septiembre y noviembre de 2011, pusimos a disposición en YouTube seis guías, orientando a la sociedad, de forma educativa, sobre el momento de utilizar cada producto de crédito o de no utilizarlo y la importancia de contar con un planeamiento financiero. Tuvimos 7,7 millones de views.

• Campaña de comunicación y educación sobre inversiones y previsión

Buscando llevar a la sociedad, de forma educativa, los diferentes tipos de reserva que precisan ser formados para cada momento y objetivo de vida, pusimos a disposiciones guías, simuladores y juegos en el canal YouTube Invista, con 2,3 millones de page views.

• Nueva página Uso Consciente del Dinero Lanzada en diciembre, ofrece contenido sobre educación financiera para todo tipo de público, para que reciban informaciones acerca de cómo administrar un presupuesto. Pusimos a disposición siete guías (Salga del rojo, Use bien su dinero, Familia y Dinero, Cuenta Corriente y Tarjeta de débito, el mejor crédito para usted, Consumir y Ahorrar y La hora de invertir), un nuevo simulador de presupuesto familiar – también disponible para download –, artículos, vídeos, releases de radio y diccionario de los términos sobre educación financiera. Hubo más de 100.000 visitas hasta el día 5 de enero de 2012.

• Radio releasesCirculación de radio releases en radios locales y artículos en medios de comunicación impresos y electrónicos, con consejos importantes y rápidos, y artículos que profundizan más el tema. Grabamos cinco releases de radio, alcanzando 984 plazas, y presentamos seis artículos.

También en 2011, destacamos iniciativas para la educación financiera con foco en el joven universitario:

• Lanzamiento de la nueva página Universitario Itaú

El portal tiene como objetivo acercar la institución a este público por medio de un lenguaje diferenciado, con opciones de personalización y contenido, y herramientas interactivas (widgets) que facilitan el control de las finanzas personales.

• Vídeo “Palabras de Sabiduría” Lanzamos 16 vídeos con duración media de dos minutos cada uno, que traen consejos y orientaciones de planeamiento de las finanzas personales, por medio de elementos de animación e infográficos que traducen los consejos transmitidos por el consultor.

• Ciclo de conferencias sobre educación financiera

Realizamos cuatro ciclos de conferencias en universidades y un ciclo para empleados del banco – que contó con transmisión online para los participantes de la Fan Page Universitaria.

• Mi Gurú del Dinero (serie web) Se eligieron tres estudiantes para participar del proyecto, seleccionados, que fueron seleccionados entre los 135 jóvenes que se inscribieron con un vídeo contando su historia. Los vencedores fueron seguidos en el día a día por el consultor Gustavo Cerbasi, que creó un planeamiento de finanzas personales a partir de los objetivos de cada uno de ellos. Como resultado, el proyecto fue divulgado como una serie web en nueve episodios presentados en la Fan Page Universitaria.

Relaciones Sociedad


Comunidad

Aunque la actuación del Itaú Unibanco alcanze a todo Brasil, por medio de las sucursales y de otros canales de relación, podemos actuar más fuertemente como agentes transformadores en las comunidades en que estamos presentes, con una estructura mayor y más dedicada. Para eso, iniciamos un programa de identificación de las necesidades y oportunidades locales en las regiones donde poseemos grandes polos operacionales instalados. De esta forma, pudimos diseñar un mapa de actuación en conjunto con los líderes de la sociedad civil y las entidades públicas. (EC8 y SO1)

En 2011, este modelo de actuación fue empleado en la comunidad del barrio Jabacuara, en la zona sur de la ciudad de San Pablo, donde está localizado el polo administrativo Itaú Unibanco Centro Empresarial. Las consultas y las reuniones realizadas con habitantes y habitués del barrio identificaron la necesidad de inversiones para la mejoría del equipamiento seguridad pública, como patrulleros y puestos policiales. (EC8 y SO1)

En diciembre de 2011, también participamos de una audiencia pública en el municipio de Mogi Mirim, en el interior de San Pablo, para discutir la instalación de nuestro nuevo Centro Tecnológico en la ciudad. En la ocasión, presentamos el proyecto y todo su impacto económico, ambiental y social. Para este evento, realizado en la Cámara Municipal y abierto al público, fueron invitados representantes de toda la sociedad: poder público, prensa, entidades de representación, además de líderes comunitarios y religiosos. Participaron representantes de la municipalidad responsables por el medio ambiente, urbanismo y asuntos generales. También estuvieron presentes Elektro (proveedora de energía) y SAEE (desagües cloacales y agua corriente). (EC9 y SO1)

No tenemos hasta el momento la definición sobre programas de desarrollo de la comunidad ni un plan específico de participación de los stakeholders. (EC9 y SO1)

Por medio del programa Itaú Voluntario, nuestros empleados tienen la posibilidad de actuar en acciones corporativas como el Taller de Uso Consciente del Dinero y el Taller de Uso Seguro de Internet

El área a ser ocupada por el nuevo Centro Tecnológico tendrá más de 800.000 metros cuadrados y concentrará las informaciones almacenadas por el banco. La expectativa es que el data center también agregue al municipio avances tecnológicos y una mayor capacidad energética – inversiones que serán realizadas por el gobierno local –, además de generar desarrollo económico y social para la población de Mogi Mirim.

Al contribuir para aumentar la cantidad y la calidad de las informaciones disponibles sobre nuestro modelo de actuación e incrementar la capacidad de las comunidades locales para interactuar y mantener los beneficios generados por las iniciativas y políticas del poder público – independientemente de los segmentos partidarios que ocupen las esferas gubernamentales –, hemos evolucionado para construir un canal de diálogo estructurado con estos ciudadanos. También creemos que, de esta manera, fortalecemos nuestra capacidad de generación de valor compartido a partir de una base de negocios sustentables.

Relaciones Comunidad


En los próximos años, a partir de las experiencias y de los resultados obtenidos con el plan estratégico desarrollado en la capital paulista, pretendemos expandir nuestra actuación a otras comunidades – del país y del exterior – donde mantenemos nuestros mayores polos operacionales. En 2012, también formalizaremos nuestras directrices para guiar las donaciones dirigidas a proyectos y mantendremos la búsqueda de la creación de una red de desarrollo social en conjunto con los líderes locales.

Acción en situaciones de crisis

Al inicio de 2011, las ciudades de la región serrana del estado de Rio de Janeiro fueron afectadas por fuertes lluvias que causaron deslizamientos de tierra, derribaron casas y provocaron innumerables muertes. La tragedia, de proporciones inéditas, resultó en una reacción inmediata por parte del equipo del banco, que, usando su experiencia en la gestión de crisis, prestó su auxilio y llevó alimentos, agua y medicamentos a los empleados alcanzados y también a sus parientes y vecinos.

Menos de una semana después del comienzo de los trabajos, capitaneados por el equipo de Gestión de Crisis, el banco pudo celebrar la noticia de que los 459 empleados que actuaban en la región habían sido contactados y atendidos. Además, fuimos el primer banco en reabrir las sucursales, que además de los servicios financieros, abrieron las puertas para recibir donaciones para los indigentes. Otro punto importante fue flexibilizar las condiciones de crédito y cobro para que los habitantes locales pudieran retomar a su rutina y sus negocios.

En total, fueron recaudados aproximadamente R$ 2,3 millones (depositados en una cuenta corriente abierta en nombre del Fondo Estadual de Asistencia Social de Rio de Janeiro), además de 10,5 toneladas de donaciones, entre alimentos,

ropas, juguetes y material de limpieza y 3.800 litros de agua. El dinero fue utilizado para la compra de muebles y electrodomésticos para 2.000 familias registradas en los albergues.

La misma estrategia fue adoptada en el estado de Paraná, donde las lluvias causaron estragos en la capital, Curitiba, y en otras ciudades. Las sucursales locales recibieron 21 toneladas de alimentos, ropas, material de limpieza y medicamentos distribuidos entre los indigentes en conjunto con el Programa de Trabajo Voluntario Paranaense Defensa Civil (Provopar), vinculado a la Secretaría de Salud y Bienestar Social del Estado de Paraná.

En Japón, afectado por un terremoto y un tsunami en el mes de marzo, montamos un Comité Táctico de Crisis cuya misión fue evaluar la situación emergencial y definir un plan de acción para auxiliar a los empleados y garantizar el mantenimiento de los negocios en el país.

Entre las medidas adoptadas para lidiar con el desastre japonés estuvo la creación de una línea directa con las asistentes sociales en Brasil para brindar atención en portugués, inglés y japonés a los 69 empleados y sus familiares. En conjunto con la Federación de las Asociaciones de Provincias de Japón en Brasil y la Cruz Roja Japón, también fue abierto un canal para el envío de provisiones y remedios. El banco además exceptuó de tarifas a los envíos de dinero de clientes de Brasil destinados a realizar donaciones para los afectados y al mantenimiento y tratamiento médico de residentes en Japón.Itaú Voluntario

La Fundação Itaú Social, en conjunto con el Instituto Unibanco, moviliza y articula una red de empleados que ya son o les gustaría ser, voluntarios.Además de los empleados y sus familiares, el programa incluye también, la participación de jubilados.

Luego de las lluvias que afectaron la región serrana del estado de Rio de Janeiro en 2011, el Itaú Unibanco llevó alimentos, agua y medicamentos a empleados y también a sus parientes y vecinos



Los voluntarios tienen la posibilidad de actuar en una de las acciones corporativas, que pueden ser metodologías desarrolladas a partir de competencias de la propia empresa, como el taller de Uso Consciente del Dinero y el taller de Uso Seguro de Internet, o en programas de la propia Fundación y del Instituto, como la Olimpíada de Lengua Portuguesa Escribiendo el Futuro y el Estudiar Vale la Pena.

Otra forma importante de divulgación y promoción de las acciones es el Portal Voluntarios Itaú Unibanco (www.ivoluntarios.org.br), una red social en la cual los voluntarios registran sus proyectos, publican casos y divulgan oportunidades de trabajo voluntario. En 2011, fueron más de 700.000 visitas a la red, que cerró el año sumando 6.644 usuarios.

Programa más Seguridad

Este programa tiene como objetivo promover el conocimiento y la consciencia sobre seguridad de nuestros empleados y clientes – y también de la sociedad en general –, con miras a reducir los fraudes y los actos ilícitos, y así tornar nuestro día a día más seguro.

Luego de identificar los principales públicos destinatarios, desarrollamos acciones de comunicación específicas para cada uno, aprovechando el conocimiento interno dirigido a la eficiencia y la innovación.

Acciones realizadas por el Programa Más Seguridad en 2011:

• reestructuración de la página Más Seguridad (www.itau.com.br/seguranca) con la reformulación del contenido sobre seguridad bancaria e inclusión de contenido para los clientes y toda la sociedad, tales como seguridad personal y seguridad digital;

• creación de curso a distancia lúdico y dinámico sobre seguridad bancaria – relacionado con sucursales, internet, cajeros automáticos y atención telefónica – dirigido a la educación de los clientes y la reducción de fraudes;

• realización de campaña de seguridad volcada a la realidad de la red de sucursales con el fin de preparar nuestros empleados para actuar en la reducción del número de fraudes;

• realización de la Jornada Más Seguridad, tradicional evento de seguridad que se lleva a cabo todos los años en el Itaú Unibanco, y que en 2011 fue totalmente digital. Para reforzar la campaña, realizamos dos conferencias: una con Marcelo Tas – periodista brasileño (para empleados del Centro Empresarial) y otra con el vicepresidente de Seguridad de IBM (para la alta gerencia);

El Programa Más Seguridad busca promover el conocimiento sobre seguridad de nuestros empleados, clientes y la sociedad en general, con el fin de reducir fraudes y actos ilícitos



Proveedores

Para alcanzar una performance sustentable y asegurar la generación de beneficios compartidos, contribuimos para el desarrollo de una cadena de valor que tiene como meta la excelencia y el respeto en el trato con sus proveedores.

Con el enfoque dirigido al diálogo y la transparencia, hemos invertido en herramientas y capacitaciones para evaluar y mejorar la actuación de las empresas que venden productos o prestan servicios para el banco.

La realización del primer taller en 2011, abarcando a 65 socios, significó un paso muy importante para explicar nuestro modelo de actuación y nuestros principios, además de nuevos procedimientos para contrataciones y evaluaciones de riesgo. En este período mantuvimos relación con 107.000 empresas de todo el país, siendo 5.600 las recurrentes. (Perfil 4.16)

Evaluación y selección de proveedores (EC6)

Para la comunicación con nuestros proveedores actuales y potenciales, el Itaú posee el sitio www.itau.com.br/fornecedores, canal que nos permite compartir nuestras prácticas y políticas. Uno de nuestros principales objetivos es la transparencia en las relaciones con el mercado proveedor. Por este motivo, en nuestro Portal ofrecemos informaciones relevantes, como el Código de Ética del Itaú Unibanco, la forma de evaluación y contratación de proveedores y nuestra estrategia de sustentabilidad. (Perfil 4.8)

No existe ninguna restricción para el acceso al registro, pero las empresas son sometidas a un criterioso processo de homologación y, antes de cualquier evaluación, deben concordar con nuestras prácticas y políticas, que buscan asegurar el cumplimento de la legislación en los aspectos que atañen a la regularidad en su ramo de actuación, así como las obligaciones comerciales laborales y de contribuyente tributario.

Para la selección de proveedores, consideramos factores tales como salud financiera, desempeño ambiental y social (cumplimiento de la legislación vigente en relación a las cuestiones laborales, ambientales y de respeto de los derechos humanos), cualificación técnica (capacidad, experiencia, referencias e innovaciones) y costos y eficiencia en el desempeño de las actividades. (EC6)

Para participar de los procesos de competencia, los proveedores deben estar homologados. El proceso de homologación tiene como objetivo evaluar el cumplimiento de obligaciones legales, minimizar el riesgo de establecer relaciones con empresas no idóneas, sospechadas de envolvimiento en lavado de dinero y actividades ilícitas, con problemas financieros o que mantengan prácticas no sustentables, entre otros aspectos. (EC6)

La verificación de la salud financiera del proveedor es relevante para no exponer al banco en una situación de riesgo, mitigando también prejuicios sociales (despidos en masa, por ejemplo) y económicos para las demás partes involucradas (la sociedad y empleados del proveedor). (EC6)

En 2011, consolidamos la implantación del procedimiento llamado “Conozca a su Proveedor”. Este es un proceso que establece condiciones para que el registro de proveedores sea realizado con todas las evaluaciones necesarias para garantizar, con precisión y en cualquier momento, que tengamos certeza de la identidad (“quién es”), actividad (“qué hace”) e idoneidad de las personas que mantienen relaciones comerciales con el banco.

Luego de la realización de todos los análisis, en caso de identificación de indicios de violación de la legislación, una investigación interna es instaurada. Comprobada la violación, son aplicadas sanciones que pueden generar desde un plan de acción para auxilio al proveedor

Para la comunicación con nuestros proveedores actuales e potenciales, tenemos un Portal Web, canal que nos permite compartir nuestras prácticas y políticas

Relaciones Proveedores


en la solución de las irregularidades, hasta la interrupción temporaria o definitiva del contrato de suministro.

Además de la evaluación realizada en el proceso de homologación, nuestros contratos contienen cláusulas específicas para el seguimiento de las obligaciones laborales como por ejemplo: siempre que lo solicite, el proveedor se obliga a entregar documentos específicos (lista de empleados, planilla de pagos y/ o copia

de los comprobantes de pago de cargas sociales). También incluyen normas para seguridad y medicina del trabajo.

A pesar que el Itaú Unibanco no posee una política específica que conceda preferencia a los proveedores locales – entendidos como locales aquellos que realizan la facturación en el mismo estado donde están localizados los domicilios de la entrega de los servicios y/o materiales -, la regionalización de las contrataciones ocurre en los

Gastos en proveedores locales, por región (en %) (EC6)

Total de puntos = 73

2010: 94

Noreste96

2010: 77

Centro-Oeste71

2010: 72

2010: 91

2010: 76

Sudeste85

Sur73

2010: 91

Norte97

casos en que el mercado local dispone de empresas capacitadas para suministrar productos y servicios, agregando eficiencia a la operación. (EC6)

En 2011, del valor total destinado a proveedores, 73% tuvo como destino proveedores locales. Proveedores no locales, por su parte, recibieron 27%. (EC6)

Itaú Unibanco

Base 2010 Base 2011

Regiones Proveedores locales Proveedores locales

Centro-Oeste 77% 71%

Noreste 94% 96%

Norte 91% 97%

Sur 91% 73%

Sudeste 72% 85%

Total general 76% 73%



Políticas y prácticas relativas a los derechos humanos

Consideramos que el riesgo de trabajo infantil, forzado o análogo al esclavo, y de violación de otros derechos humanos puede darse en actividades que utilizan mano de obra intensiva, tales como mantenimiento de edificios y de equipamiento, limpieza, construcción civil, electricidad, e instalaciones hidráulicas y otras, en todo el territorio nacional. (HR2, HR6 y HR7)

Del total de empresas que mantuvieron relación con el banco en 2011, aproximadamente 5.600 son recurrentes y pasaron por el proceso de homologación, siendo 2.308 de ellas consideradas como proveedores significativos en función del riesgo de violación de los derechos humanos, de trabajo esclavo e infantil o de la facturación anual superior a R$ 1 millón. (HR2)

El año anterior, de las 103.459 empresas que se relacionaron con el banco, 2.405 eran proveedores significativos.

Más de 3.000 pasaron por el proceso de evaluación, incluidos todos los significativos. (HR2)

En 2011, así como el año anterior, no fueron identificados casos de violación de derechos humanos, de trabajo infantil o de trabajadores jóvenes expuestos a trabajo peligroso, de trabajo forzado o análogo al esclavo en las operaciones del Itaú Unibanco y de nuestros proveedores significativos. (HR2, HR6 y HR7)

Con una base de proveedores de esta dimensión, es imprescindible un modelo de actuación que permita y garantice la difusión de buenas prácticas de gestión, el respeto de los derechos humanos, el cumplimiento de la legislación laboral y la preservación del medio ambiente. Este proceso se da a través de un área centralizadora de las compras y de la gestión de los proveedores, que tiene como objetivo garantizar que los procesos de adquisición de productos y servicios necesarios para el banco sean realizados de manera eficiente, ética, eficaz y exentos de riesgos legales u operacionales que puedan perjudicar

el desempeño de las áreas de negocios y la satisfacción de los clientes. La aplicación de la Política de Compras hace viable una criteriosa selección de los proveedores y el posterior seguimiento de la aplicación de las prácticas exigidas. (HR2)

Implementamos diversas acciones y procedimientos preventivos, con el objetivo de mitigar estos riesgos, minimizando la cantidad de casos. Ofrecemos canales de comunicación abiertos, vía teléfono, página web y correo electrónico, para contacto, por medio de los cuales cualquier persona puede puede hacer llegar a nuestro conocimiento denuncias, sugerencias y dudas. Priorizamos la atención de estos canales y, si son identificados indicios de que algún proveedor está infringiendo las leyes sobre los derechos humanos, o si son recibidas informaciones a este respecto, es abierta una investigación interna para su debida investigación. Si es comprobado el hecho, son aplicadas sanciones que pueden generar desde un plan de acción para auxilio

Ofrecemos canales de comunicación abiertos, vía telefónica, página web y correo electrónico, para contacto, por medio de los cuales cualquier persona puede hacer llegar a nuestro conocimiento denuncias, sugerencias y dudas



al proveedor en la solución de las irregularidades, hasta la interrupción temporaria o definitiva del contrato de suministro. (HR2)

Nuestro proceso de evaluación de proveedores pasó por mejorías significativas y fue certificado nuevamente por la ISO 9001 en 2011. También prevé la utilización de contratos que incluyan aspectos como la inexistencia de trabajo infantil y trabajo forzado, salud y seguridad en el trabajo, libertad de asociación y afiliación a sindicatos de las diversas categorías, diversidad, horario de trabajo y remuneración adecuados, con prácticas disciplinarias más humanas y respeto del medio ambiente. (HR2, HR6 y HR7)

El proceso de homologación de proveedores es renovado periódicamente, y todas las empresas que tienen interés en ser homologadas precisan declararse “De Acuerdo” con el Código de Ética Itaú Unibanco – ofrecido en nuestro portal de proveedores –, que aborda criterios sociales y ambientales. (HR2, HR6 y HR7)

Además del proceso de homologación y formalización del contrato, existe un proceso de monitoreo de proveedores con mano de obra intensiva, que también tiene como objetivo de identificar faltas de conformidad y/o violaciones, inclusive sobre las obligaciones laborales. De esta forma, podemos, en conjunto con la empresa, establecer planes de recuperación y regularización de las pendencias que apuntan, principalmente, a evitar problemas en la continuidad de los servicios y consecuente ruptura contractual. (HR7)

Luego de la evaluación, los proveedores considerados críticos son clasificados en matrices de riesgo, para que los gerentes contratantes tengan la visión global de las empresas contratadas. Esta matriz, además de ofrecer un análisis sobre aspectos financieros, considera criterios relacionados con la identificación de riesgos sociales. (HR2, HR6 y HR7)

Las empresas clasificadas como de medio o alto riesgo responden a un cuestionario que busca evaluar su conformidad con las prácticas de responsabilidad social, conforme fue detallado anteriormente. (HR2, HR6 y HR7)

En los casos en que son identificados puntos o faltas de conformidad en proveedores con relación activa con el banco, es iniciado un plan de acción para regularización o sustitución del proveedor. (HR2, HR6 y HR7)

En 2011, dimos continuidad al proyecto iniciado en 2010 de control de terceros, por medio del cual son mapeadas informaciones de los empleados de nuestros proveedores, que contribuyen para la mitigación de riesgos laborales, trabajo infantil y trabajo esclavo, entre otros. (HR2, HR6 y HR7)

Prácticas de seguridad

Nuestros equipos de seguridad están conformados por prestadores de servicios tercerizados (inspectores). Por exigencia legal, estos profesionales participan de un curso de formación y, cada dos años, pasan por un curso de reciclaje. Ambos cursos abordan aspectos de derechos humanos y relaciones humanas, para prepararlos para el contacto con el público. (HR8)

Asimismo, desarrollamos una cartilla y un vídeo temático que orientan a estos profesionales en cuanto a la política de seguridad. El material, que aborda asuntos como educación, cordialidad, respeto, discriminación y atención de personas con deficiencia, es distribuido entre las empresas prestadoras de servicios de vigilancia, para uso en el entrenamiento de los inspectores. (HR8)

Nuestro proceso de evaluación de proveedores pasó por mejorías significativas y fue certificado nuevamente por la ISO 9001 en 2011



Gobierno

Estar cerca de las organizaciones públicas en los tres poderes del Estado – Ejecutivo, Legislativo y Judicial – y concretar alianzas le permite al Itaú Unibanco actuar como un inductor en sectores que pueden generar beneficios para toda la sociedad.

Con este objetivo, hemos reevaluado constantemente nuestras prácticas y participado de discusiones con órganos como el Ministerio Público y los Tribunales de Justicia para entender cómo podemos contribuir para mejorar nuestra gestión y también proponer, con ética y transparencia, diferentes alternativas para la solución de litigios masificados.

Diálogo con el Legislativo y el Ejecutivo (Perfil 4.16)

También seguimos la actuación de los poderes Legislativo y Ejecutivo en las esferas federal, estadual y municipal, , y brindamos aportes en la discusión sobre proyectos de ley que pueden tener impactos significativos sobre los sectores en que nos desempeñamos. Nuestra estrategia se mantiene dentro de comportamientos éticos y transparentes y tiene como objetivo ofrecer auxilio para que autoridades del poder público puedan evaluar en mayor profundidad las demandas de las comunidades y crear mecanismos legales que mejoren la relación de las empresas con la sociedad en general.

Nuestro enfoque principal es promover el desarrollo de todo el sector financiero, uno de los más regulados en Brasil, contribuyendo para la construcción de políticas públicas. Por eso, estructuramos nuestro diálogo con el poder público apoyados en consensos alcanzados tras discusiones promovidas por las entidades que reúnen a otros representantes del mercado, como la Federación Brasileña de Bancos (Febraban) y el Consejo Nacional de las Instituciones Financieras (CNF), que incluyen empresas competidoras. (SO5)

Ayuda financiera significativa recibida del gobierno

En 2011, recibimos R$ 116.865.108,04 en incentivos referentes al Programa de Alimentación del Trabajador (PAT), a donaciones destinadas al Fondo del Niño y el Adolescente, a proyectos de carácter cultural (Ley Rouanet – Art. 18 y 25 de la Ley 8383/91), a auspicios concedidos a proyectos deportivos y a la prorrogación de la licencia por maternidad. En 2010, la cifra se ubicó en R$ 61.722.894,77. Dos factores impulsaron este aumento en relación al año anterior: el valor de las donaciones efectuadas por las empresas de la organización y la base tributaria de las empresas que realizaron las donaciones. (EC4)

Contribuciones para partidos políticos, políticos o instituciones relacionadas a ellos

El apoyo concedido por el Itaú Unibanco a los candidatos que participan de campañas electorales es distribuido de

Categoría 2010 (en Reales) 2011 (en Reales)

Donaciones al Fondo del Niño y el Adolescente

5.952.435,86 14.652.397,77

Programa de Alimentación del Trabajador (PAT)

5.939.271,22 9.992.528,16

Ley Rouanet 24.717.398,72 76.370.461,78

Auspicios a proyectos deportivos 6.017.696,52 14.931.571,82

Prorrogación de la licencia por maternidad

515.035,86 918.148,51

Otros* 18.581.056,58 -

Total 61.722.894,77 116.865.108,04

* El ítem está compuesto por las inversiones en actividades audiovisuales (539.000) y de otras empresas del grupo, principalmente Redecard.

Incentivos recibidos del gobierno, por categoría (EC4)

acuerdo con los principios y los valores de transparencia y ética sobre los cuales se basa la actuación de la organización. Para asegurar una conducta adecuada en este proceso, fue creado el Comité de Evaluación Política, compuesto por consejeros y ejecutivos del banco, además de una política específica para donaciones a campañas electorales. (SO6)

Nuestra política determina que todos los recursos sean dirigidos exclusivamente a los candidatos, imposibilitando donaciones a comités partidarios, partidos políticos o intermediarios. Los valores destinados a este fin también siguen rigurosamente la legislación que reglamenta las donaciones para campañas electorales. (SO6)

Como no hubo elecciones en 2011, no realizamos contribuciones. En 2010, las donaciones del banco sumaron R$ 23,7 millones, valor distribuido entre candidatos de todas las regiones del país. (SO6)

Relaciones Gobierno


Para poder ser un agente de transformación y dar mayor amplitud a la cuestión de la performance sustentable en los negocios del sector financiero, el Itaú Unibanco entiende que es necesario mantener una relación abierta y transparente con la prensa y los formadores de opinión en general, recibiendo sus demandas e influenciándolos positivamente para discutir temas que puedan contribuir para el desarrollo de la sociedad.

Una de las estrategias más exitosas en este sentido es la realización de encuentros y talleres en los que podemos exponer informaciones relevantes sobre temas que ayuden a comprender el funcionamiento del sector financiero y sus implicancias en un mundo globalizado. (Perfil 4.16)

En 2011, fueron promovidos eventos que trataron temas como el acuerdo de Basilea y las oportunidades que la realización del Mundial de Fútbol en Brasil traerá para las micro, pequeñas y medianas empresas brasileñas. En este último caso, diversos periodistas e interesados de otras áreas pudieron participar de las discusiones, haciendo que la iniciativa se extienda a 2012. Otro punto destacado fue la participación del Itaú Unibanco en la conferencia de prensa de la FIFA durante el sorteo de las eliminatorias para el Mundial de Fútbol de 2014, que será realizado en Rio de Janeiro. El economista jefe del Itaú Unibanco, Ilan Goldfajn, también presentó un estudio sobre los impactos económicos que el Mundial tendrá sobre Brasil ante una audiencia de cerca de 50 periodistas de todo el mundo.

Promovimos, asimismo, un encuentro de formación para periodistas de finanzas sobre el mercado de fondos de índices, en conjunto con la BM&FBovespa, y un seminario sobre franquicias para la comunidad empresarial y periodistas especializados en el tema. Además de ello, representantes de la prensa de nueve estados (Acre, Amapá, Goiás, Rio Grande do Sul, Piauí, Paraíba, Bahia, Pernambuco y Amazonas) participaron de un curso de formación sobre el aplicativo Brasil Hoje, desarrollado por la Fundação Itaú Social

con el objetivo de ampliar la comprensión de las informaciones obtenidas por las evaluaciones nacionales, como los resultados del Índice de Desarrollo de la Educación Básica (Ideb), de la Prueba Brasil y del Examen Nacional de la Enseñanza Media (ENEM).

También en 2011, 20 periodistas de los principales medios de prensa del país fueron recibidos por ejecutivos del Itaú Unibanco para conocer los proyectos ejecutados en favor del cliente. En este encuentro, formadores de opinión pudieron tener contacto con las iniciativas que mejoraron el diálogo con el cliente y ampliaron la transparencia.

Al inicio de diciembre, realizamos la 5ª edición del press trip, en el que trajimos a Brasil periodistas de América Latina, Estados Unidos, el Reino Unido y Japón. Todos participaron de una agenda de presentaciones en la que tuvieron contacto con nuestros ejecutivos, además de seguir la reunión Apimec-SP y visitar las obras del Maracaná, nuestra sucursal y las operaciones de microcrédito en la comunidad Complexo do Alemão, en Rio de Janeiro. La acción reforzó la reputación del banco en nivel internacional.

En cuanto al alcance reactivo, el diálogo permanentemente establecido, aliado a nuestras estrategias de comunicación, nos permite recibir y dar el debido encaminamiento a las demandas de medios de comunicación y consumidores que publican contenido en blogs y páginas web. Tan solo de la prensa, recibimos cerca de 1.800 pautas en 2011. Esta actuación nos permite brindar apoyo al banco en los cambios de prácticas, productos y servicios. Un ejemplo es la nueva comunicación del producto de capitalización, hoy con énfasis en los sorteos y las premiaciones.

Para tener éxito en su estrategia de comunicación, contamos con un equipo interno especializado en la atención hacia los profesionales de la prensa, además de un área específica en el sitio (www.itau.com.br/prensa) en la que se encuentran disponibles todos

los press releases divulgados a través del año, separados por mes. En esta página, los periodistas también pueden solicitar atención para la realización de reportajes y preguntas acerca de las áreas de negocios, la gestión, los resultados financieros y las acciones de inversión social desarrolladas por la institución.

Gestión de crisis

La representatividad del Itaú Unibanco en el sistema financiero nacional aumenta su responsabilidad de garantizar la continuidad de los negocios, incluso en situaciones de anormalidades. Para nosotros, alcanzar una posición diferenciada en gestión de riesgos es una cuestión prioritaria. Entre las iniciativas que le conceden este foco a nuestra actuación está el Programa Corporativo de Gestión de Crisis, que cumplió tres años en 2011, consolidándose como una de las más importantes herramientas institucionales para la gestión de una performance sustentable y de la reputación de la institución.

Su modelo de gestión es multidisciplinario y está estructurado en tres niveles de actuación (estratégico, táctico y operacional). Los agentes focales, que son representantes nombrados para actuar en la resolución de crisis y auxiliar en la recuperación de los negocios, son la clave del programa, que tiene como premisa crear acciones coordinadas para responder a situaciones de excepción, que se logre evitar perjuicios humanos, financieros y para la reputación del Itaú Unibanco.

En momentos de crisis, respuestas ágiles y asertivas son fundamentales para preservar nuestra imagen. Para reforzar constantemente esta directriz, en 2011 fue realizado el segundo encuentro institucional de los agentes focales. El evento reunió a 130 personas, entre agentes focales y gerentes, en el Itaú Unibanco Centro Empresarial. Durante el encuentro, los principales conceptos del programa fueron confirmados y realineados, mediante la presentación de cases nacionales e internacionales.

Medios de prensa y formadores de opinión

Relaciones Prensa y formadores de opinión

Inversiones sociales y culturalesActuando como un agente de transformación de la sociedad

156

Inversiones sociales y culturales157 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011

Nuestra visión estratégica va más allá de las metas y de los objetivos del negocio. Cada vez más, el Itaú Unibanco asume el propósito de ser un agente de transformación para inspirar cambios de actitud y promover el desarrollo de las personas y del país.

La actuación del Itaú Unibanco está directamente relacionada con los compromisos públicos asumidos en favor del desarrollo del país, que se da por medio de diálogos permanentes basados en comportamientos éticos y transparentes. El objetivo es contribuir para la construcción de políticas públicas que favorezcan los intereses del sector financiero y de la sociedad brasileña. (SO5)

La educación es un punto clave de nuestra actuación como transformadores. Ella es condión sine qua non para evolucionar como sociedad y agentes económicos.

Cuando invertimos en la educación de niños y jóvenes, estamos invirtiendo también en la formación de ciudadanos más preparados y conscientes de su rol en la sociedad. También estamos formando, de manera legítima, mejores clientes, no sólo para el Itaú Unibanco, sino también para la economía del país como un todo. En otras palabras, estamos ayudando a las personas, al país y al propio banco para que crezcan de forma sustentable.

Nuestro compromiso con la educación va más allá del aporte financiero. Nosotros llevamos hasta las escuelas buenas prácticas de gestión y de planeamiento, experiencias y tecnologías desarrolladas por el propio banco. Hacemos esto a través de convenios con los gobiernos, influyendo sobre las políticas públicas y haciendo que los beneficios devenidos de ellas puedan llegar, más rápidamente, a un número cada vez mayor de personas. (SO5)

Entendemos que, además de promover el acceso de niños y jóvenes a la educación primaria de calidad, también es importante estimular el pensamiento crítico para la formación de ciudadanos conscientes de su rol. Lo hicimos a través de nuestra inversión en Cultura.

Nuestras inversiones sociales y culturales son coordinadas y manejadas por tres instituciones: el Instituto Itaú Cultural, la Fundação Itaú Social y el Instituto Unibanco. Cada una de estas organizaciones posee proyectos, objetivos y metas distintos, pero todas ellas actúan de manera complementaria, y han sido responsables por significativos avances en áreas prioritarias como la educación de niños y adolescentes, el desarrollo de la ciudadanía y la valorización del arte y la historia brasileñas. (EC8)

En 2011, nuestras inversiones sociales y culturales alcanzaron el monto de R$

293,8 millones, con un lugar destacado para el total de recursos destinados a la educación y la cultura, que sumaron R$ 184,2 millones. (EC8)

Además, a lo largo del año invertimos 54,8 millones en otros 66 proyectos, por medio de la Ley Rouanet. Estos recursos fueron empleados en ocho estados brasileños. (EC8)

Por medio de la Ley de Incentivo al Deporte, destinamos R$ 12 millones a 13 proyectos relacionados a deportes de alto rendimiento, deporte educacional, participación y esparcimiento en 12 estados brasileños. (EC8)

Vea en la siguiente tabla las principales inversiones culturales y sociales realizadas en 2011 por la Fundação Itaú Social.

Nuestra visión estratégica va más allá de las metas y objetivos del negocio y, cada vez más, busca hacer del Itaú Unibanco un agente de verdadera transformación social


Recursos invertidos por el Itaú Unibanco en acciones para beneficio público (EC8)

Actuación* Tema central Proyectos en 2011 Alcance Descripción e impactos Inversión (en

Reales)

Fundação Itaú Social

Gestión educacional

Ciclos de Debates de Gestión

Educacional

Nacional, anual

Programa de la Fundação Itaú Social que tiene por objetivo ampliar la reflexión sobre estrategias y experiencias que potencien los esfuerzos de gerentes para la mejoría de la calidad de la educación.

262.000


Excelencia en Gestión

Educacional

Nacional, anual

Programa de la Fundação Itaú Social que comprende dos ejes: uno de intervención y otro de producción de estudios sobre la gestión de la educación.

3,1 millones


Mejoría de la Educación en el

Municipio

Nacional, anual

Programa de la Fundação Itaú Social que tiene como foco la formación continuada de los funcionarios municipales para una gestión más efectiva en la promoción de la calidad de la educación.

1 millón


Olimpíada de Lengua Portuguesa

Escribiendo el Futuro

Nacional, anual

Política pública de educación del Gobierno Federal, realizada en conjunto con la Fundação Itaú Social, que tiene como objetivo contribuir para la formación de profesores, teniendo en vista la mejoría de la enseñanza de la lectura y la escritura en las escuelas públicas brasileñas.

5 millones


Brasil HoyNacional,

anual

Programa de la Fundação Itaú Social basado en el desarrollo de herramientas y capacitaciones para facilitar y perfeccionar el diagnóstico y la visión de los funcionarios sobre la realidad social de sus municipios, un sistema de banco de datos que reúne a diversos indicadores sociales y educacionales brasileños.

657.000


Evaluación y Aprendizaje

Espírito Santo, Goiás, Tocantins y

Paraná, anual

Programa de la Fundação Itaú Social que busca contribuir para ampliar el uso de la evaluación como una de las estrategias de mejoría de la calidad de la educación básica, colaborando para la construcción y la puesta a disposición de un conjunto de referencias sobre evaluación y aprendizaje para los sistemas de enseñanza y las escuelas.

800.000

Educación integral

Políticas de Educación Integral

Nacional, anual

Convenios con secretarías de Educación, colaborando en la estructuración de las políticas de educación integral y en la formación de los profesionales que actúan en su implementación.

1,2 millón

Educación integral

Jóvenes UrbanosNacional,

anual

Programa de la Fundação Itaú Social que contribuye para la formación integral de jóvenes que viven en grandes centros urbanos.

4,4 millones

Educación integral

Premio Itaú-UnicefNacional,

anual

Programa de la Fundação Itaú Social, realizado en conjunto con Unicef, que tiene como objetivo identificar, reconocer, dar visibilidad y estimular el trabajo de ONGs que contribuyen, en articulación con las políticas públicas de educación y de asistencia social, para la educación integral de niños, adolescentes y jóvenes que viven en condiciones de vulnerabilidad.

14,6 millones

Evaluación de proyectos

sociales

Evaluación Económica de

Proyectos Sociales

Nacional, anual

Programa de la Fundação Itaú Social para la difusión de la evaluación, , con el objetivo de perfeccionar las acciones sociales. Ofrece cursos de evaluación económica de proyectos sociales, además de otras estrategias de difusión y profundización del tema.

3,5 millones


* El Itaú Unibanco no invierte en servicios e infraestructura para beneficio público por medio de participación pro bono. Todas las inversiones de la Fundação Itaú Social y del Instituto Itaú Cultural ocurrieron en la forma de participación comercial. Las inversiones institucionales y del Instituto Unibanco, por su parte, se dieron mediante participación en especie.

Actuación* Tema central Proyectos en 2011 Alcance Descripción e impactos Inversión (en

Reales)


Movilización social

Itaú NiñoNacional,

anual

Programa de la Fundação Itaú Social que tiene como objetivo movilizar a la sociedad para la garantía de los derechos del niño y del adolescente, poniendo la red Itaú al servicio de la causa y movilizando a empleados, clientes, socios y la comunidad.

19,7 millones


Itaú VoluntarioNacional,

anual

Programa de Voluntariado del Itaú que moviliza a empleados, jubilados e invitados para su actuación en acciones sociales.

2,1 millones


Comunidad, ¡Presente!

Nacional, anual

Programa de la Fundação Itaú Social que apoya demandas locales de la sociedad, canalizadas a través de la red Itaú.

3,4 millones

ConveniosAsociación Cidade

Escola AprendizSan Pablo,

anual

La Asociación Cidade Escola Aprendiz es una Organización de la Sociedad Civil de Interés Público (Oscip) que experimenta, aplica y difunde el concepto de educación comunitaria. Los proyectos apoyados son el Centro de Formación Aprendiz y la publicación de Experiencias Barrio-Escuela.

187. 500

Convenios Canal FuturaNacional,

anual

Actuación en la valorización de la responsabilidad social, en la circulación de campañas de utilidad pública, la difusión de informaciones y la realización de acciones educativas. La programación del Canal Futura es utilizada en instituciones sociales de todo el territorio nacional. La Fundação Itaú Social es socia del Canal Futura desde la fecha de su creación en 1997.

2,7 millones

Convenios Socios VitaeSan Pablo,

anual

Programa Socios Vitae de Apoyo a la Enseñanza Técnica y Agrotécnica, que se realiza en la forma de concursos anuales de proyectos. Fue instituido en 1996 con el objetivo de contribuir para el perfeccionamiento de la educación profesional técnica de nivel medio.

800.000

ConveniosFundación Victor

CivitaNacional,

anual

La Fundación Victor Civita tiene como objetivo contribuir para la mejoría de la calidad de la enseñanza en Brasil, por medio de la cualificación y valorización de docentes de la Eduación Primaria. El convenio con la Fundação Itaú Social consiste en el apoyo para la producción y difusión de estudios e investigaciones en el área educativa.

190.000

ConveniosPrograma

Alfabetización Solidaria

Minas Gerais, anual

Desarrollado por la Asociación de Apoyo al Programa Alfabetización Solidaria, que tiene el objetivo de reducir los altos índices de analfabetismo y ampliar la oferta pública de Educación de Jóvenes y Adultos (EJA) en Brasil.

81.000

ConveniosPlataforma de los Centros Urbanos

(Unicef)

Rio de Janeiro y San Pablo,

anual

La Plataforma de los Centros Urbanos contribuye para la garantía de los derechos de niños y adolescentes de los grandes centros.

600.000

ConveniosEducación y

Vulnerabilidad Social

Nacional, anual

Convenio con la Fundación Tide Setúbal para la producción de un estudio sobre el impacto del territorio en la educación.

68.000


Inversiones sociales y culturalesSocial

Social


Entendemos que la educación es un punto clave para el desarrollo de la sociedad brasileña. Entre las tensiones sociales que observamos, es también la que más directamente impacta sobre la relación de las personas con el banco. Por ello, la Fundação Itaú Social, constituida en el año 2000, actúa de manera que apoya programas de mejoría de políticas públicas en el área educacional, desarrollando tecnologías y metodologías que puedan ser reproducidas en gran escala a través de convenios con los gobiernos municipales, estaduales y federal, además de mecanismos de evaluación sistemática de proyectos sociales.

Con alcance nacional, la Fundação Itaú Social concentra sus inversiones en cuatro áreas de actuación: Gestión Educacional, Educación Integral, Lectura y Escritura, y Evaluación de Proyectos

Sociales. La institución también se dedica a integrar y organizar la movilización social de empleados y de los pedidos de apoyo a proyectos desarrollados en las comunidades locales recibidos por las sucursales y por las demás plataformas de relación, con gran alcance en todo el país.

En 2011, la Fundação Itaú Social fue la única institución brasileña invitada a participar de la Feria de Innovación del encuentro anual del Consejo Económico y Social de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), realizada en julio, en Ginebra, Suiza. El evento reunió a 600 participantes de todo el mundo y tuvo como tema la educación – lo que estimuló la discusión sobre experiencias que contribuyen para el cumplimiento de las Metas de Desarrollo del Milenio y de la agenda Educación para Todos, compromisos asumidos por la ONU.

Todos los programas de la Fundação Itaú Social promueven el desarrollo de las comunidades locales con base en sus necesidades. Vea más detalles a continuación. (EC8 y SO1)


La Gestión Educacional es un área clave para la implementación de medidas que posibiliten la mejoría del aprendizaje de los alumnos. Al final, esta es la principal razón de la educación escolar.

No se trata solamente de los aspectos administrativos de cumplimiento de la legislación; se trata de la gestión de los recursos humanos, materiales y pedagógicos en todos los ámbitos de las políticas públicas educacionales,

El Programa Jóvenes Urbanos tiene como objetivo ampliar el repertorio sociocultural de jóvenes en situación de vulnerabilidad, en el grupo de edad de 15 a 21 años, residentes en los suburbios de las grandes áreas metropolitanas


sea en la Secretaría de Educación, en las estructuras intermedias, como las direcciones educativas y subsecretarías, y hasta incluso en el día a día de la escuela. (SO5)

Y, por reunir una serie de aspectos educacionales, el campo de la gestión es actualmente uno de nuestros mayores desafíos para la mejoría de la calidad de la educación pública. Son desafíos que refuerzan la importancia de inversiones en la formación de cuadros competentes que permitan el perfeccionamiento de las capacidades de planeamiento y conducción de la política educacional, con foco en la innovación y en la mejora de las estructuras de gestión.

En este escenario, la Fundação Itaú Social cree que las alianzas adquieren mayor protagonismo dado que amplían la posibilidad de obtención de apoyo de diferentes sectores sociales, gubernamentales y no gubernamentales, y fortalecen la posibilidad de ejecución del planeamiento mediante los gobiernos municipales, estaduales y federal.

La Fundação Itaú Social, por medio de la Olimpíada de Lengua Portuguesa Escribiendo el Futuro, invierte en la formación de docentes para el perfeccionamiento de las prácticas pedagógicas en la enseñanza de la escritura.

La Olimpíada es desarrollada en conjunto con el Ministerio de Educación y abarca a profesores, alumnos y la comunidad de las escuelas públicas del país.

Desde 2010 pasamos por un proceso de evaluación de los impactos de la primera edición de la Olimpíada. Se verificaron impactos positivos en las notas medias de los alumnos de Poema (0,925 punto = 48%) y en la variedad lingüística (peso de 20% en la nota total) de Artículo de Opinión (0,057 punto = 1,1%). El impacto en las notas de Poema es potenciado, y el impacto en las notas de Artículo de Opinión sólo es significativo de acuerdo con la intensidad de realización de los talleres propuestos en el material del docente y el envío de textos para la etapa siguiente del concurso.

El núcleo de Gestión Educacional está conformado por por los programas: Mejoría de la Educación en el Municipio, Excelencia en Gestión Educacional, Ciclo de Debates Gestión Educacional, Evaluación y Aprendizaje, Brasil Hoy y Olimpíada de Lengua Portuguesa Escribiendo el Futuro.

Acciones:

Mejoría de la educación en el municipio

http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/mejoríasEducacao.html

Excelencia en Gestión Educacional

http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/excelenciaGestaoEducacional.html

Portal Itaú Fase http://ww2.itau.com.br/itausocial/fase/

Ciclo de debates de gestión educacional

http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/debate_gestaoeduca.html

Evaluación y Aprendizaje

http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/avaliacao_aprendizagem.html

Brasil Hoy http://www.brasilhoje.org.br

Olimpíada de Lengua Portuguesa Escribiendo el Futuro

http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/olimpiada.html

Para saber más sobre la Fundação Itaú Social, ingrese a: www.fundacaoitausocial.org.br/

Educación integral

La transmisión de conocimientos acumulados por la humanidad no es suficiente para preparar al individuo para los desafíos personales y sociales que la contemporaneidad y el futuro imponen. La búsqueda constante de significados, comprensión, intervención y transformación de la realidad origina desafíos que van más allá del simple contacto con el conocimiento.

Por esto, es necesario ofrecer a las nuevas generaciones oportunidades que les ayuden a desarrollar su potencial creativo y a interactuar socialmente de forma autónoma y constructiva. La Educación Integral puede responder a estas demandas de la sociedad, con base en el reconocimiento de niños, adolescentes y jóvenes en su totalidad

– en las dimensiones afectiva, física, ética e intelectual – y en el compartir su formación entre diversos actores, socios y espacios de la ciudad.

La Educación Integral se presenta como un mosaico de aprendizaje y reconoce la existencia de innumerables oportunidades presentes en la escuela, la familia, la comunidad y la ciudad. Este mosaico adquiere unidad cuando es articulado e integrado por una clara intencionalidad educativa, que oriente la unión de tiempos, espacios y contenidos, así como también que configure un currículum abierto a los innumerables desafíos encontrados cuando se busca ofrecer formación para una vida digna en la sociedad para todos los niños y jóvenes.

Para contribuir en la ampliación y consolidación de la educación integral, la Fundação Itaú Social lleva adelante una serie de iniciativas, como el Premio Itaú-Unicef y el Programa Jóvenes Urbanos, además de establecer



escuelas de tiempo integral de la red municipal, así como de las orientaciones de implementación de la nueva propuesta. (SO5)

La 9ª edición del premio, realizada en 2011, recibió el número récord de 2.922 proyectos inscritos, que fueron divididos por macrorregiones, con sedes en San Pablo, Ribeirão Preto, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Goiania, Belén, Curitiba y Fortaleza. Los finalistas fueron escogidos tras el proceso selectivo y visitas técnicas, y los 32 vencedores regionales recibieron R$ 20.000 cada uno. Las organizaciones responsables por los cuatro proyectos vencedores nacionales (micro, pequeño, mediano y gran porte) fueron premiadas en la etapa nacional, y el gran vencedor nacional fue el Proyecto Verde Vida, de Crato (CE). (SO5)

El Programa Jóvenes Urbanos está dirigido a jóvenes en el grupo de edad de 15 a 21 años residentes en los suburbios de las zonas de grandes metrópolis y actúa en articulación con entes gubernamentales (en los ámbitos municipal y estadual), centros tecnológicos, ONGs localizadas en los territorios de intervención del programa y asesores especializados en diversas áreas de producción tecnológica.

Su objetivo es ampliar el repertorio sociocultural de los jóvenes en situación de vulnerabilidad, de manera que contribuya para su transformación desde el punto de vista individual y colectivo. Para ello, les ofrece acciones de formación que les brindan la oportunidad de explorar, experimentar, circular y producir en su ciudad. De esta forma, colabora para la permanencia y el retorno de estos jóvenes a la escuela y para su vinculación a nuevos procesos formativos, además de facilitar el acceso y el usufructo de los equipamientos y bienes culturales y sociales disponibles en la ciudad, aumentando el conjunto de competencias y habilidades necesarias para la vida pública y el mundo del trabajo.

convenios con secretarías de Educación en todo el país, colaborando en la estructuración de las políticas de educación integral y en la formación de los profesionales que actúan en su implementación. (SO5)

El Premio Itaú-Unicef, proyecto pionero iniciado en 1995, tiene como objetivo movilizar, innovar, inducir y dar visibilidad al trabajo de organizaciones de la sociedad civil sin fines de lucro que, en articulación con políticas públicas de educación y asistencia social, realizan acciones socioeducativas y contribuyen para la educación integral de niños, adolescentes y jóvenes.

Las reflexiones promovidas por el Premio Itaú-Unicef ya influyeron sobre políticas públicas de Educación Integral. Son ejemplos de ello el Programa Más Educación, del Ministerio de Educación, y el Escuela Integrada de Belo Horizonte, además de otras experiencias publicadas en 2011 en el libro Tendencias para Educación Integral.

La fundación continúa desarrollando asociaciones con secretarías de educación, en el sentido de colaborar para la ampliación y la mejora de la oferta de educación integral. En Belo Horizonte (MG), en el programa Escuela Integrada, socio desde 2004, la fundación contribuye no solamente para la formación de docentes y y funcionarios de ONGs y de las secretarías municipales de educación y asistencia social, sino también para la evaluación de la iniciativa, que atiende a 47.000 estudiantes en 147 escuelas municipales. En Goiás, además del apoyo técnico para la formación y el seguimiento de 400 directivos de las 120 escuelas de tiempo integral de la red estadual, la fundación contribuyó con la reestructuración del modelo de educación integral de la red estadual goiana, que incluye una nueva matriz curricular más diversificada, con mayor integración entre el currículo básico y las actividades complementarias. En Rio de Janeiro, la fundación participó del proceso de construcción de la nueva matriz escolar de siete horas para 91

A fin de contribuir para la ampliación y la consolidación de la educación integral, la Fundação Itaú Social desarrolla Iniciativas como el Premio Itaú-Unicef y el Programa Jóvenes Urbanos



La sexta edición del programa en San Pablo comenzó en noviembre de 2010, en los distritos de Lajeado y São Miguel Paulista, en la zona este, y Grajaú e Ipiranga/Heliópolis, en la zona sur. La formación de los 960 jóvenes participantes de esta edición se dio en las estrategias de exploración, experimentación, producción y expresión.

Evaluación de proyectos sociales

¿Cuál es el impacto de las acciones sociales? ¿Qué habría ocurrido con los participantes de proyectos sociales si ellos no hubiesen participado del proyecto? ¿Y cuál es el retorno económico en sus vidas comparado con la inversión realizada por las organizaciones que desarrollan las iniciativas? Para responder a estas preguntas y poder calcular el retorno social de una iniciativa, la Fundação Itaú Social desarrolló la Evaluación Económica de Proyectos Sociales.

Acciones

Premio Itaú Unicefhttp://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/premioItauUnicef.html

Programa Jóvenes Urbanos

http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/jóvenesUrbanos.html

AccionesEvaluación Económica de Proyectos Sociales

http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/avaliacaoProyectos.html

En el segundo semestre de 2011, el Programa Jóvenes Urbanos amplió su actuación a la ciudad minera de Pouso Alegre y ahora abarca a 500 jóvenes matriculados en el 1º año de la enseñanza media de las escuelas públicas estaduales.

El Programa Jóvenes Urbanos/Ahorro Joven es una iniciativa conjunta del Gobierno del Estado de Minas Gerais y de la Fundação Itaú Social. (SO5)

Para saber más sobre la Fundação Itaú Social, ingrese a: www.fundacaoitausocial.org.br/

Desarrollado en conjunto con el área de control de Riesgos y Financiero del Itaú Unibanco, este instrumento contribuye y mejora la gestión de los proyectos, mejora la asignación de recursos y proporciona una rendición de cuentas más eficiente para financiadores, participantes y la sociedad en general. De esta forma, hemos contribuido para la mejora de las políticas sociales, por medio del uso de metodologías econométricas para la evaluación de los proyectos y la formación de los gerentes. (SO5)



Para difundir la cultura y la práctica de evaluación, el programa ofrece el curso de Evaluación Económica de Proyectos Sociales, que presenta los principales conceptos e instrumentos básicos necesarios para la mensuración del impacto y para el cálculo del retorno económico, intercalando clases teóricas y prácticas.

Además de los cursos, el programa realiza también seminarios que componen un espacio para el debate sobre métodos y evaluaciones, contando con la presencia y la contribución de especialistas en evaluación y de representantes del sector público y del tercer sector. En 2011, fueron realizados cuatro seminarios regionales sobre el tema – en Salvador, San Pablo, Goiania y Curitiba – y un seminario internacional, en Rio de Janeiro. Divulgamos, asimismo, los impactos de nuestros programas por medio de informes publicados en el sitio de la fundación. (SO1, SO5 y EC9)


Incentivamos el compromiso de nuestros equipos con la comunidad. De esta manera, más de 100.000 empleados en todo el país son estimulados a participar de acciones sociales. Alineada con el desafío de estos equipos, de garantizar desempeño con sustentabilidad, la Fundação Itaú Social invierte en la movilización estructurada y en la participación cualificada en acciones sociales, fundamentalmente en las áreas del trabajo voluntario y la garantía de derechos del niño, el adolescente y el joven.

Itaú Niño

Con el objetivo de movilizar a la sociedad en la dirección de la garantía de los derechos del niño y del adolescente, el programa Itaú Niño pone la red Itaú al servicio de la causa y moviliza a empleados, clientes, socios y la comunidad en general. El programa prevé la divulgación del Estatuto del Niño y del Adolescente (ECA), buscando sensibilizar

a los diversos grupos de público para conocer y poner en práctica esta ley.

En 2011, el programa apostó a una movilización nacional en favor de la formación de niños, incentivando a adultos a leer para niños de hasta 5 años. Padres, docentes, voluntarios de organizaciones sociales y demás personas que adhirieron a la movilización tuvieron acceso gratuito a la Colección Itaú de Libros Infantiles, compuesta por tres libros. Para esta acción, el banco puso a disposición 3 millones de libros.

Otra acción importante tuvo que ver con 4.000 bibliotecas, de escuelas públicas u organizaciones sociales, indicadas por empleados del Itaú, que en ellas realizaron acciones de lectura. Cada una recibió una donación de cien títulos para incrementar su acervo.

Otro campo de actuación del Itaú Niño es la divulgación de los mecanismos de asignación de parte del impuesto a las ganancias a programas y proyectos realizados con niños y adolescentes.

Actualmente, el Itaú Niño mantiene convenios con 31 consejos municipales de los derechos del niño y del adolescente (CMDCAs), presentes en las cinco mesorregiones brasileñas. En cada municipio socio hay un grupo organizado de hasta 15 empleados voluntarios, que moviliza a los colegas de todo el país para aportar en las iniciativas indicadas por los CMDCAs.

En 2011, aproximadamente 12.000 empleados del Itaú destinaron cerca de R$ 1.300.000,00 a los fondos de los derechos del niño y del adolescente socios del programa. El valor captado fue 30% superior al destinado el año anterior. (EC4)

Comunidad, ¡presente!

El programa Comunidad, ¡presente! tiene como objetivo aproximar la red de atención Itaú a las comunidades en las que está insertada y brindar apoyo a proyectos sociales relevantes de organizaciones cercanas a las sucursales.

Incentivamos el compromiso de nuestros equipos con la comunidad – más de 100.000 empleados en todo el país son estimulados a participar de acciones sociales



Por medio del programa, son apoyadas acciones en las áreas de educación y salud pública. Entre ellas, las que ofrecen educación infantil, acciones socioeducativas en el contraturno escolar, inclusión digital, formación de jóvenes para el trabajo y ampliación de los servicios de la salud a la población local.

Estos apoyos son hechos viables por medio de la participación de los gerentes de sucursales que, conociendo el contexto social de las comunidades en las que se encuentran insertados, identifican, encaminan y siguen los proyectos apoyados. Y el Comunidad, ¡presente! los auxilia en este proceso, ofreciendo un flujo estructurado para la evaluación de estos pedidos por parte de la Fundação Itaú Social. En 2011, fueron apoyados 93 proyectos, beneficiando directamente a más de 70.000 personas.

Instituto Unibanco

La capacidad de inserción en el mercado de trabajo formal, el aumento en la generación de ingreso y el desarrollo social son factores que dependen fuertemente del nivel de escolaridad alcanzado por cada individuo durante su maduración. El Instituto Unibanco, creado en 1982, ha centrado el enfoque de su actuación en la cualificación de las escuelas públicas de enseñanza media, estratégica para la formación de la juventud. Sus iniciativas, así como el desarrollo de nuevas tecnologías y metodologías educacionales, están alineadas con los principios del Itaú Unibanco de trabajar en convenios con el poder público e invertir en la mejoría de las políticas públicas. (SO5)

Los proyectos del Instituto Unibanco son desarrollados en áreas urbanas con

un amplio contingente de jóvenes en el grupo de edad correspondiente a la enseñanza media y atienden a más de 90.000 estudiantes en todo el país. Entre sus objetivos están la disminución de la deserción escolar, la mejoría de la gestión de las escuelas públicas, la capacitación del cuerpo docente y el desarrollo de nuevos métodos para evaluar y recualificar las instituciones públicas de enseñanza. (SO5)

Joven con Futuro

El Instituto Unibanco firmó un convenio con el Ministerio de Educación (MEC), con la Secretaría de Asuntos Estratégicos de la Presidencia de la República (SAE) y con seis estados brasileños para institucionalizar el Programa Joven con Futuro como política pública federal y estadual. La proyección es

El Instituto Unibanco, creado en 1982, ha enfocado su actuación

en la cualificación de las escuelas públicas de nivel medio,

estratégico para la formación en la juventud



que la iniciativa beneficie a alumnos de enseñanza media en 4.117 escuelas de Brasil en los próximos cinco años. De esta forma, a partir de 2012, la tecnología del programa será transferida a las redes públicas de enseñanza media de los estados de Ceará, Goiás, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Pará y San Pablo. (SO5)

Esta transferencia es fruto de la integración de la Enseñanza Media Innovadora – proyecto del Ministerio de Educación destinado a promover un proceso de transformación en la enseñanza media pública del país – con el Proyecto Joven con Futuro. (SO5)

El Ministerio se torna socio en este proceso por medio del traspaso de recursos directamente a las escuelas, mientras el Instituto Unibanco es responsable por las formaciones y por el apoyo técnico. Las secretarías estaduales ejecutarán el proyecto en sus escuelas. Entre 2012 y 2014, se estima que serán beneficiados 3 millones de alumnos de 3.000 escuelas de Brasil, ampliando el alcance y el desempeño de las políticas públicas educacionales en los estados. (SO5)

Para saber más sobre el programa Joven con Futuro, ingrese a: http://ww2.itau.com.br/institutounibanco/pages/Proj_JovemDeFuturo.aspx

Metodologías

Son instrumentos que buscan intervenir en aspectos específicos de la vida del joven o de la realidad escolar, con el objetivo de una mejoría de resultados dentro de la escuela. Las metodologías del Instituto Unibanco son testadas en instituciones piloto con seguimiento y supervisión intensiva y, después de sistematizadas, pueden ser difundidas para ser reproducidas bajo la gestión de las redes públicas.

Son ejemplos de metodologías del Instituto Unibanco los programas Entre Jóvenes, Joven Científico, Construyendo el Futuro y Estudiar Vale la Pena.

Para saber más sobre las metodologías del Instituto Unibanco, ingrese a: http://ww2.itau.com.br/institutounibanco/pages/Proj_Metodologias.aspx

Impactos económicos indirectos y evaluación de impacto de los proyectos del Instituto Unibanco

Nuestros proyectos no necesariamente señalan las prioridades de agendas de las partes interesadas, aunque juntos, refuerzan el resultado final de mejoría de los índices de desempeño de las escuelas. Ellos constituyen benchmarks al mostrar la correlación entre educación y desarrollo económico, y generar confianza en la capacidad de transformación de la escuela pública. El modelo de autonomía de la escuela en la gestión de sus recursos y la formación en gestión escolar para resultados promueven el éxito en el ambiente escolar de una forma nueva en el sector. (EC9 y SO1)

No realizamos una acción específica para identificar impactos económicos indirectos de los proyectos del Instituto Unibanco. No obstante ello, existen estudios que establecen una correlación entre educación y desarrollo económico. Podemos destacar los siguientes impactos, entre 2009 y 2011, en las regiones en las que actuamos: (EC9 y SO1)

• mejoría en la gestión escolar;

• la enseñanza media concluida genera un aumento de 20% en los ingresos del joven, lo que se refleja en el ingreso total de la familia;

• con nuestro apoyo técnico, las escuelas se tornan capaces de celebrar convenios con otras instituciones, además de crear una red de relaciones entre las escuelas, que generalmente actúan de forma aislada;

• mejoría en el clima escolar. (EC9 y SO1)


Desarrollado por el Instituto Unibanco, el Proyecto Educación Financiera en las escuelas ofrece a los estudiantes del segundo año del nivel de enseñanza medio instrumentos para que puedan pensar en el futuro, planear sus finanzas personales y, de esta manera, construir una visión de largo plazo, dejando de ser inmediatistas.

Compuesto por dos libros y un vídeo de uso pedagógico, el material aborda aspectos de ciudadanía, como el pago de impuestos y la conservación del bien público, el impacto de las acciones en el medio ambiente y, principalmente, la formación de una visión responsable acerca del futuro. Su carácter pedagógico es la principal diferencia entre la iniciativa nacional y la de otros países.

En 2011, capacitamos a 1.223 multiplicadores (representantes de las secretarías de educación o docentes), de 873 escuelas en los estados de San Pablo, Ceará, Tocantins, Rio de Janeiro y el Distrito Federal. En total, 15.386 alumnos fueron impactados por el proyecto. Esta acción está directamente vinculada con la Estrategia Nacional de Educación Financiera (Enef ), en la cual el Instituto Unibanco forma parte del comité de educación financiera en las escuelas.



Cultural

Instituto Itaú Cultural

Desde su fundación, en 1987, el Instituto Itaú Cultural se ha desempeñado como un agente de gran importancia para el estudio, la preservación y la divulgación de la memoria artística brasileña.

La circulación del acervo del banco quedó a cargo de la realización de 14 exposiciones: Colección Brasiliana Itaú (Fortaleza, Brasilia y Curitiba), Fotografías Modernistas (Belén, Paraguay y Ciudad de México), Brasiliana Fauna y Flora (Chile, Argentina, Uruguay y Paraguay), Egipto bajo la Mirada de Napoleón (Espacio Memoria), Arte Cibernética – Acervo de Arte y Tecnología del Itaú Cultural (Porto Alegre) y 1911-2011 Arte Brasileña y Después, en la Colección Itaú (Belo Horizonte y Rio de Janeiro). Juntas, estas exposiciones habían recibido aproximadamente a 322.000 visitantes al término de 2011.

En 2011, el Itaú Cultural recibió a más de 200.000 personas en su sede, localizada en la ciudad de San Pablo. El público virtual de la página web del instituto, por su parte, totalizó cerca de 12,7 millones de visitas únicas. Fueron desarrollados 369 eventos y lanzados 20 productos, y de estos, 23.470 fueron distribuidos. En el programa Rumbos, el instituto tuvo 2.891 inscritos en los llamados de Artes Visuales, Educación, Cultura y Arte y Periodismo Cultural. De estos, 79 fueron seleccionados.

Invertimos en el Itaú Cultural, por medio del artículo 26 de la Ley Rouanet, el total de R$ 29,7 millones en 2011, además de los R$ 23,6 millones provenientes de recursos sin el incentivo de esta ley. De esta forma, el total destinado al instituto en el año alcanzó los R$ 53,3 millones. (EC4)

Itaú Cultural en el Ibirapuera

Alineado con la estrategia de celebrar convenios con el gobierno federal y los gobiernos estaduales y municipales para que las inversiones sociales del Itaú Unibanco puedan influir sobre la transformación de la sociedad brasileña, el Itaú Cultural inició en 2011 la gestión del Auditorio Ibirapuera, localizado en el principal parque de la ciudad de San Pablo.

Firmada por medio de un convenio público-privado (establecido mediante un proceso de licitación pública de la Municipalidad de San Pablo), la iniciativa prevé que el instituto utilice, en los

Colección Brasiliana

La colección Brasiliana, creada por el ex presidente del banco Olavo Setubal, es administrada por el Itaú Cultural. Ella posee más de 2.130 ítems y 5.000 imágenes, entre libros, pinturas, documentos manuscritos y objetos, todos adquiridos sin la utilización de incentivos fiscales. La colección recorre la historia del arte del país y representa, actualmente, el mayor acervo perteneciente a una organización privada, con obras de calidad e importancia reconocidamente

significativas, permitiendo la valorización y el mantenimiento de las obras en el territorio nacional.

En 2012, el recorrido de la colección Brasiliana por el país continuará con la realización de diez exposiciones más; y un nuevo museo será inaugurado en la sede del Itaú Cultural para exhibir las obras de esta colección y la colección Itaú Numismática, que reúne más de 6.800 piezas entre monedas, medallas y condecoraciones.

próximos cinco años, su experiencia en gestión de la cultura para realizar el mantenimiento, el desarrollo y la ejecución de la programación artística en el lugar, destinada a la presentación de espectáculos musicales. El Itaú Cultural también será responsable por la administración de la escuela de música del auditorio, que ofrece para aproximadamente 160 alumnos (a partir de los 9 años de edad) cursos con duración de cinco años para el aprendizaje de música.

El objetivo del Itaú Cultural al asumir la administración del Auditorio Ibirapuera

Inversiones sociales y culturalesCultural


es enfatizar la democratización del acceso a la cultura, desarrollando actividades sin la utilización de leyes de incentivo en un espacio municipal capaz de promover la integración armónica entre grupos de público bastante diferentes en cuanto a su clase social y nivel de escolaridad.

Entre agosto y diciembre de 2011 fueron realizados 58 espectáculos en el auditorio, con 76 presentaciones que reunieron aproximadamente a 66.300 personas.

“Mamazo”

En marzo de 2011, a una madre se le prohibió amamantar a su bebé en una exposición del Itaú Cultural. La causa del episodio fue la interpretación equivocada del reglamento del instituto, que prohíbe la ingestión de alimentos cerca de las obras de arte. Un movimiento originado en las redes sociales digitales, entonces, reunió a madres que concurrieron al lugar para protestar. Con respeto

y apoyo total a esta causa legítima (movimiento que combate a cualquier tipo de discriminación contra el amamantar en lugares públicos), el Itaú Cultural inmediatamente reconoció su error, revió conductas internas y acogió la protesta en sus dependencias, recibiendo a las madres en el día de la protesta para un diálogo franco y abierto.

La conducta en este caso llevó el Itaú Cultural a recibir el Premio Aberje (Asociación Brasileña de Comunicación Empresarial), en la categoría gestión de crisis.

Celebrando los 25 años del Instituto Itaú Cultural

En 2012, el Itaú Cultural conmemora los 25 años de su fundación. Para celebrar la fecha, el instituto preparó el lanzamiento de su nueva página web y de las enciclopedias de Cine, Danza y Música, con mayor contenido, dinamismo y facilidad de acceso.

La página del Itaú Cultural reúne informaciones sobre la institución y sus eventos, pero también es una importante fuente de investigación sobre el arte y la cultura brasileña. Recibe por mes cerca de 1 millón de visitas únicas, en su mayoría destinadas a las enciclopedias de arte y tecnología, artes visuales, literatura brasileña y teatro ya disponibles.

El año 2012 también marcará la 15ª edición del Programa Rumbos, proyecto que tiene como objetivo brindar apoyo a la producción artística nacional en sus más variadas expresiones y en las diferentes regiones del país. A lo largo de su existencia, Rumbos ha movilizado a artistas, especialistas, investigadores e instituciones socias en favor del fortalecimiento de la ciudadanía y de las características múltiples del pueblo brasileño, teniendo a la cultura como hilo conductor. Los productos generados por el programa son distribuidos gratuitamente entre instituciones culturales y educacionales y ofrecidos a emisoras de TV socias, además del propio sitio del Itaú Cultural.

El proyecto Música para Niños, realizado por el grupo Mawaca en el Itaú Cultural, propone despertar la sensibilidad, ampliar el repertorio y estimular la creación y la expresión de los niños en el área musical

Inversiones sociales y culturalesCultural

Medio ambiente169 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011

169Medio ambienteUtilización consciente y eficiente de los recursos naturales


El Itaú Unibanco ha invertido de manera continua en programas e iniciativas para reducir el impacto de sus operaciones en la utilización de los recursos naturales. Entre otros objetivos, estas medidas apuntan a incrementar la eficiencia de los procesos internos del banco para disminuir el consumo de energía y agua, el gasto de papel y las emisiones de gases generadores del efecto invernadero. Para alcanzar estas metas, desarrollamos nuevas tecnologías y trabajamos en la optimización del uso de máquinas y software, en una evolución continua de los mecanismos y de los procesos que el banco emplea en sus diferentes tareas. (EN26)

TI Verde

En 2011, uno de los mayores avances alcanzados dentro del programa TI Verde del Itaú Unibanco fue la reforma de un área de 880 m² del data center primario, que está localizado en la Avenida do Estado (zona central de la ciudad de San Pablo). Desde el inicio de la implantación del programa de modernización, en 2008, el banco optimizó el uso de la energía eléctrica en torno de un 43% si comparado con el ambiente legado, debido a prácticas

de eficiencia energética en facilities, ocupación racional de espacios, refresh tecnológico de los equipamientos de TI y a la virtualización de servidores. El proyecto, considerado crítico por influir en las operaciones centrales del banco, incluye mejorías relacionadas con la ventilación, la reducción del uso de aire acondicionado, la instalación de paredes con aislamiento térmico y mejoría en los sistemas de cableado. (EN5)

– es la cantidad media de transacciones procesadas por el data center del banco – por mes, llegan a 1,5 mil millones

de capacidad eléctrica que la modernización proporcionará (de 3,6 MW a 6 MW)

(canciones con 5 megabytes cada una) – es el equivalente al total de datos almacenados en el data center (24 petabytes* en discos y cintas)

*Petabyte es la unidad de medida utilizada para medir la capacidad actual de almacenamiento de dados del conglomerado. Un petabyte equivale a 1 cuatrillón de bytes (1.000.000.000.000.000).

2 millones por hora o 560 por segundo

80% – es el porcentaje de aumento total

4.800 millones de canciones en mp3

4.348 es el total de empleados del banco en los data centers

Algunos números del data center:


Comité de TI Verde

Creado en 2008 con el objetivo de identificar, mapear y mensurar oportunidades que tengan en cuenta las esferas económica, social y ambiental de las áreas de TI, el Comité de TI Verde del Itaú Unibanco también ha logrado actuar en pro de un destino adecuado para, y en el reaprovechamiento de los residuos generados en las reformas de las diversas áreas de la organización. La modernización del data center, por ejemplo, generó como residuo dos toneladas de cables, descartados adecuadamente con el apoyo de empresas especializadas.

Tan solo en 2011, fueron recogidas y descartadas 5.357 toneladas de residuos electrónicos (computadoras, impresoras, monitores y otros equipamientos electrónicos) provenintes de la administración central, de los data centers, de las sucursales y de las actividades de maestranza del banco. El material, enviado a empresas socias para ser reciclado, tiene un índice de reaprovechamiento de aproximadamente 96% e incluye plásticos, acero, metales y otros componentes. (EN22)

Certificaciones ambientales

En abril de 2011, el Itaú Unibanco Chile inauguró su nuevo Centro Tecnológico de Operaciones (CTO) en Santiago. El predio es totalmente ecológico y recibió la certificación Leed, concedida por el U.S. Green Building Council (USGBC), que comprueba la utilización de mecanismos amigables para el medio ambiente en el consumo de agua y energía, entre otras innovaciones de ingeniería. La construcción, en cuya reforma fueron invertidos R$ 15 millones, alberga las áreas de tecnología, operaciones y back office, y posee seis pisos, 5.200 m² de área útil y 1.500 m² de jardines.

Para recibir esta certificación, las nuevas instalaciones fueron equipadas con una serie de dispositivos que generan ahorro en el consumo de energía y en el gasto de agua, en comparación con las construcciones tradicionales. También fueron instalados sistemas

de reaprovechamiento del agua y de separación de residuos para su reciclado.

Los pisos de la nueva sede chilena también fueron concebidos de acuerdo con el nuevo concepto arquitectónico utilizado en Brasil, que elimina divisores y salas individuales para permitir un mejor aprovechamiento de los espacios internos y promover más comunicación entre los equipos. Aproximadamente 20% de la mano de obra del Itaú Unibanco asignada en Chile está instalada en el nuevo predio. (EN26)

Otro importante avance fue la ISO 14001 implementada en el Centro Administrativo Tatuapé, en San Pablo. A través del sistema de gestión de residuos, en 2011 fueron reciclados cerca de 79% del total de residuos generados en este sitio. En los demás predios de la administración central fueron reciclados cerca de 64% de todos los residuos generados por ellos. Otros residuos de las áreas de obras y mantenimiento están siendo descartados adecuadamente, como lámparas fluorescentes, derivados del proceso de recolección y fragmentación de documentos, y de la recolección de material clase II y III en la unidad Rudge Ramos y recolección de material clase II en la unidad São Caetano – todos en San Pablo.

Área de preservación

La Fundación Itauclube pose un área protegida, localizada en el Clube de Campo Guarapiranga, en la capital paulista, con 7.601 m² de área construida en un terreno de 73.276 m² para uso de los empleados del Itaú Unibanco. El club se encuentra en una área de protección de manantiales (APM) y subárea alrededor de represa (SER) de extrema importancia para la región, cuyo valor de conservación es regulado por la Ley Nº 13.885/04, que rige el Plan Rector del Uso y la Ocupación del Suelo de la Submunicipalidad de M’Boi Mirim, y por su zoneamiento como Zona de Esparcimiento y Turismo (ZET-02), que definen normas de uso y loteo del suelo urbano en área de preservación obligatoria. (EN11)

En 2011, fueron recolectadas y descartadas 5.357 toneladas de residuos electrónicos provenientes de la administración central, de los data centers, de las sucursales y de las actividades de maestranza del banco


Agua

El volumen de agua retirada de fuentes hídricas por los predios administrativos y sucursales en 2011 fue de 2.014.171 m3, lo que representa una reducción de cerca de 3% en comparación con 2010. De este total, 1.915.881 m3 provinieron de concesionarias, y 98.290 m³, de los pozos artesianos del Centro Administrativo Raposo, que están en proceso de obtención de las concesiones por parte del DAEE, y del pozo artesiano del Centro Administrativo ITN, que posee licencia para la captación de agua subterránea concedida por el DAEE. (EN8)

Consumo de agua (m3/año)

Predios administrativos

Sucursales Total

2010 2011 2010 2011 2010 2011

Red pública 710.381 713.148 1.281.160 1.202.732 1.991.541 1.915.881

Pozo artesiano 89.803 98.290 0 0 89.803 98.290

Total de retirada* (EN8) 800.184 811.439 1.281.160 1.202.732 2.081.344 2.014.171

Agua de reuso (EN10) 40.929 44.536 0 0 40.929 44.536

Total consumido = total descartado** (EN21) 841.113 855.975 1.281.160 1.202.732 2.122.273 2.058.707

* El Itaú no utiliza aguas de superficie (ríos, lagos) ni recolección de agua de lluvia o de otras organizaciones.** El consumo de agua del banco no afecta significativamente sus fuentes hídricas, puesto que los predios administrativos y sucursales utilizan agua solamente para atender a las necesidades básicas de los empleados, refrigeración y limpieza del ambiente. El descarte, que ocurre a través de estaciones de tratamiento cloacal (ETCs), tampoco afecta significativamente los cuerpos de agua o hábitats (EN9 y EN25)

La cantidad de agua de reuso, a su vez, aumentó 9% en el mismo período, sumando 44.536 m3, provenientes de: (EN10)

• Torre Eudoro Vilela (Centro Empresarial): agua captada de los lavatorios, que en 2011 alcanzó un volumen de captación de 12.338 m3;

• Centro Administrativo Raposo: el agua usada en el predio es desviada para tratamiento y reutilizada para descargas y riego. En 2011, se reutilizaron 32.198 m3. (EN10)

Energía y emisiones

Entendemos que nuestras actividades, aunque no posean una demanda energética comparable a la de empresas de sectores de actividades industriales, contribuyen para el calentamiento global a través de la emisión de gases de efecto invernadero (GEI).

En 2011, mantuvimos la evolución en el inventario de GEI, que sigue el protocolo GHG, herramienta utilizada mundialmente por diversas organizaciones para calcular la cantidad de carbono generada por sus procesos productivos.

Como forma de minimizar nuestra contribución para la intensificación del efecto invernadero, implementamos medidas que reducen, directa o indirectamente, las emisiones de GEI asociadas con nuestra actividad. Como las fuentes de emisión influenciadas por estas medidas son parte del inventario de emisiones corporativas de la empresa, el comportamiento de las demás fuentes incluidas en la cuantificación esconde la eficacia real de las reducciones obtenidas. Entre las medidas implementadas podemos citar: (EN18)

El total de agua consumida, incluyendo abastecimiento por concesionarias, retirada de pozos artesianos y agua de reuso, cayó un 3%, totalizando 2.058.707 m³. Toda el agua retirada de pozos y suministrada por concesionarias es descartada a través de los desagües domésticos, y tratada por las concesionarias.


• recolección selectiva en nuestras unidades administrativas, reduciendo la generación de metano en la descomposición del residuos en rellenos sanitarios;

• iniciativas ligadas al Comité de TI Verde de la empresa, reduciendo el consumo de energía mediante la implementación de medidas de eficiencia energética, como el cambio de monitores por modelos con menor consumo de electricidad;

• implantación de salas de telepresencia para la realización de videoconferencias, reduciendo las emisiones asociadas al desplazamiento de empleados. (EN29)

Conozca más sobre las salas de telepresencia

Aunque el desplazamiento de los empleados es un factor de bajo impacto entre aquellos que generan emisiones de gases generadores del efecto invernadero, hemos invertido en salas de telepresencia para perfeccionar la comunicación entre las áreas y disminuir la necesidad de viajes. (EN18 y EN29)

Estas salas están equipadas con pantallas, cámaras y equipamiento de audio de altísima resolución, que permiten la realización de reuniones a distancia

2010 2011

EN3Consumo de energía directa

Fuentes no renovables61.980

70.472,371.844,3 GJ

Fuentes renovables 1.372,0

EN4Consumo de energía indirecta

2.152.018 2.208.433,0 GJ

EN16Total de emisiones de GEI directas e indirectas

t CO2e

30.645,4 t CO2e

t CO2e

EN17 Otras emisiones de GEI indirectas relevantes 178.653,9 t CO2e

EN18Iniciativas para reducir las emisiones de GEI y reducciones concretadas

Por favor ver párrafo arriba.

EN19Emisiones de substancias destructoras de la capa de ozono

R22 1,7 6,7t

R141b 0,2 0,5

R22 0,4 tCFC-11 equivalenteR141b 0,06

EN20*Emisiones de substancias destructoras de la capa de ozono

NOx 50.126,9 51,9

t

SOx 3.420,1 3,4

TOC 4.859,3 4,9

PM4.859,3 3.476,7

3,5

CO 11.191,3 11,8

* Valores obtenidos con base en la planilla Cálculo EN20_2011.xls

Substancias destructoras de la capa de ozono (EN19) ODP (CFC-11 equivalente)

R-22 0,055

R-141 b 0,1

Fuente: Protocolo de Montreal

– dentro y fuera de Brasil – de modo sumamente realista, tornando también más ágiles los procesos del banco.

En 2011, fueron implementadas siete salas de telepresencia y siete salas de videoconferencia. En 2010, ya habíamos inaugurado nueve salas de telepresencia. En total, contamos con 16 salas de telepresencia instaladas e implementadas. Una de las metas del Itaú Unibanco es expandir la implantación de estos espacios a todo el MERCOSUR y ampliar su acceso a un mayor número de empleados brasileños. (EN18)


Economía de energía

Como ejemplo de acciones realizadas que sirvieron para la reducción del consumo de energía se cuentan: (EN5)

• r eforma del conglomerado y sucursales – todas las reformas del conglomerado incorporan materiales de mayor economía energética, como:– luminarias más eficientes y persianas

reflectivas, que disminuyen la incidencia de calor, permitiendo el uso del aire acondicionado en potencias más bajas;

– materiales menos agresivos para el medio ambiente (nuevas carpetas que son producidas de manera que se emita una menor cantidad de gases de efecto invernadero – GEIs);

– grifos más económicos, válvulas de descarga dual-flush y mingitorios que consumen 0,8 litro de agua por descarga;

– normas de la certificación LEED utilizadas en la construcción del nuevo predio del Centro Administrativo Tatuapé, aún en fase de proyecto.

• proyecto de ecoeficiencia en la red de sucursales – el objetivo del proyecto es identificar e implantar acciones de ecoeficiencia dirigidas a la reducción del consumo de agua y energía, aumentando la eficiencia en la gestión de costos y generando cambios de actitud en los gerentes y empleados, tornándolos agentes difusores de buenas prácticas (inclusive dentro de casa), alineados con la visión del banco. Como resultado, podemos citar:

– agua: reducción de 7,8% en relación al presupuesto previsto para cuentas de agua;

– energía: reducción de 3,6% en relación al presupuesto previsto para cuentas de energía, que equivale a 592,53 tCO

2e evitados.

• proyecto Impresión Responsable – proyecto para redefinir el modelo de prestación de servicios en los segmentos de impresión y fotocopias, buscando la mejoría del proceso y la economía de recursos. (EN5)

– renovación del parque de impresoras;

– disponibilidad del recurso frente y dorso y modos de economía de tinta y tonner para impresiones;

– reducción del consumo de papel;– reducción del consumo de energía;– impresoras con cualificación

Energy Star (25% más eficientes que las impresoras convencionales);

– reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI).

En 2011 también fue realizado un trabajo de divulgación y entrenamiento de los usuarios de los principales predios administrativos para la utilización del equipamiento. Estas acciones resultaron en: (EN5)

• reducción del consumo de energía – cambio y reducción del parque de impresoras (de 2.932 a 1.855, reducción de 63%);

• reducción del consumo de materiales (papel) – mayor control de la volumetría y conscientización de los usuarios (de 12 millones de impresiones mensuales a 10,9 millones de impresiones mensuales, lo que significa una reducción de 9,17%). (EN26)

• cambio hacia la versión electrónica de productos y servicios: (EN6 y EN26)

– Itaú sin papel – campaña lanzada a principios de 2012 y que tiene como objetivo incentivar el uso de la versión electrónica de algunos servicios y eliminar el uso innecesario de papel. . En el primer trimestre de 2012 más de 600.000 clientes cancelaron la emisión de los documentos impresos (resúmenes y facturas);

– Contador de Sustentabilidad – con cada contrato de cambio firmado digitalmente en el Itaú 30 Horas, es contabilizada la cantidad de hojas de papel ahorradas y la emisión de gases de efecto invernadero (GEI) evitada en la producción de estas hojas. El contador exhibe para el cliente Empresas la suma de hojas ahorradas y su equivalente en CO

2

evitados. Desde el lanzamiento de la firma digital de contratos de cambio

en 2009, más de 6,2 millones de hojas de papel fueron ahorradas. La cantidad de gases de efecto invernadero que dejaron de ser emitidos a la atmósfera es de más de 24.800 Kg. de CO

2e.

– substitución de los informes de LIS y cuentas garantizadas impresos en papel – economía estimada de más de 335.000 hojas de papel por mes;

– incentivo para recibir el Resumen Mensual Consolidado vía PDF a través del Itaú Empresas en Internet – aproximadamente 100.000 clientes adhirieron al resumen en PDF;

– implantación de la nueva Propuesta de Abertura de Cuentas (PAC) – el Itaú ya dejó de utilizar más de 7 millones de hojas de papel en la abertura de cuentas desde esta reformulación;

– simplificación de formularios de Cambio Personnalité – reducción de aproximadamente 1.840.000 hojas de papel (80% del consumo anual). (EN6)

• nuevo data center: (EN7)

Pensando en el futuro de las operaciones, en la calidad de los servicios, en la seguridad y en mayor eficiencia, iniciamos en 2008 el programa de transformación y modernización de nuestro data center primario.

El programa, responsable por reformar el data center en plena operación, utiliza criterios basados en las mejores prácticas de mercado para aumentar la capacidad de densidad eléctrica de los ambientes (W/m²), contribuyendo directamente para la obtención de mayor eficiencia energética y de refrigeración, disminución de costos y riesgos operacionales, y optimización del espacio físico.

Desde el inicio de la implantación del programa de modernización, en 2008, el banco optimizó el uso de la energía eléctrica en torno de 43%, si comparado con el ambiente legado, gracias a prácticas de eficiencia energética en facilities, ocupación racional de espacios, refresh tecnológico de los equipamientos de TI y la virtualización de servidores. El PUE (power usage effectiveness), que en 2001 era de 2,14, pasó a 1,73 en 2007 y alcanzó el nivel de 1,65 en 2011. (EN7)


Materiales utilizados

El volumen de materiales utilizados por el Itaú Unibanco en 2011 (11.652 toneladas de papel) fue menor que el informado en el año 2010 (48.428t) debido a los esfuerzos para ampliar el mapeo del consumo de materiales en toda la organización. También hubo una alteración de la metodología. En 2010, informamos la cantidad de papel comprado y en 2011, en cambio, la cantidad de papel utilizado. Además de ello, sobreestimamos el uso de papel formato A4 en 2010, ya que bobinas y formularios de papel fueron contabilizados como A4, aunque su volumen, peso y costo son mayores que los del papel A4. En el valor actual reportado se incluyen las informaciones de sucursales sobre material de TI y plásticos de tarjetas. Como la esencia del negocio del Itaú Unibanco son los servicios prestados, todos los materiales son considerados de uso indirecto. (EN1)

Uno de los aspectos que perfeccionó el mapeo del consumo de materiales fue el proyecto “Impresión Responsable”. Este nuevo modelo de servicio de impresión en la administración central del Itaú Unibanco abarca tanto la parte de conscientización de los empleados en la toma de decisión de impresión como la contabilización individual de las impresiones, perfeccionando el control del recurso. También en la gestión del consumo de papel, los socios del Itaú Unibanco que prestan servicios de soporte y mantenimiento de impresoras, contabilizan los insumos consumidos y transmiten estas informaciones a la organización. En total, son cuatro proveedores externos que administran 12 páginas en internet esparcidas por Brasil, además de la imprenta interna del Itaú Unibanco. El volumen de materiales utilizados por socios varía entre las áreas – en el área de Crédito al Consumidor, mitad del papel es consumido por proveedores tercerizados. En 2011, la imprenta interna emitió el 57% de las facturas y el 6,4% de las cartas. Se debe destacar que en 2009 nuestra imprenta recibió la certificación FSC (Forest Stewardship Council) para material impreso bancario y, en 2010, para talones de cheque.

El material de TI fue controlado a partir del proyecto desarrollado para la substitución

de monitores CRT por LCD, apuntando a la optimización del consumo de energía. En este proceso, la superintendencia responsable por la atención y el soporte al usuario pasó a administrar todo el equipamiento de microinformática, posibilitando un control mayor del consumo de este equipamiento.

No existe ningún consumo mensurado de materiales provenientes de reciclado. Sin embargo, para minimizar los impactos en el consumo de materiales es adoptada por algunas áreas la utilización de materiales certificados. El área de Crédito al Consumidor determinó, por medio de análisis de impactos ambientales, la utilización de insumos certificados en perjuicio de materiales reciclados – por eso, adopta en todas las facturas emitidas papeles certificados por el FSC. Esta medida garantiza que la madera utilizada para la fabricación del papel tenga origen en bosques cuyo manejo fue realizado siguiendo parámetros sustentables. (EN2)

Mitigación de impactos ambientales

Vea a continuación el uso de materiales en el Itaú Unibanco con foco en la reducción del consumo de papel: (EN26)

• Minorista persona física: Campaña sin papel – incentivo y estímulo a la contratación del resumen consolidado electrónico, ofrecido a través de internet a los clientes Persona Física con cuenta corriente que reciben el resumen consolidado por correo. Esta iniciativa busca la reducción del consumo de papel.

• Pequeñas y medianas empresas: Área Empresas – campaña de incentivo (vía warnings y mensajes) para la recepción del resumen mensual consolidado vía PDF. Al final de 2011, aproximadamente 100.000 clientes ya habían adherido al resumen en PDF, con una media de adhesión de 12.000 clientes por mes.

• Área Empresas: nuevo formulario para la Propuesta de Abertura de cuenta (PAC), con reducción de más de 75% de la cantidad de hojas impresas por cuenta abierta. Ya dejamos de utilizar

más de 7 millones de hojas desde esta reformulación.

• Área Empresas: Simplificación de formularios de Cambio – los 19 tipos de formularios que eran utilizados en la contratación de las principales operaciones de cambio del Personnalité fueron reducidos a apenas dos, además de haberse adecuado el lenguaje utilizado para facilitar la comprensión por parte de los clientes. Con estas medidas, dejamos de utilizar aproximadamente 1.840.000 hojas de papel.

• Área Empresas: substitución de los informes de LIS y cuentas garantizadas impresos en papel por herramientas de consultas, no existiendo más la necesidad de imprimir y distribuir estos informes para la red de sucursales. Este proyecto genera un ahorro estimado de más de 335.000 hojas de papel por mes.

• Área Empresas: Contador de Sustentabilidad Itaú Comexpress – con cada contrato de cambio firmado digitalmente en el Itaú 30 Horas, se contabiliza la cantidad de hojas de papel ahorrada y la emisión de gases de efecto invernadero (GEIs) evitada en la producción de estas hojas. El contador exhibe estos datos para el cliente (pequeñas y medianas empresas). Desde el lanzamiento de la firma digital de contratos de cambio, en 2009, más de 6,2 millones de hojas de papel fueron ahorradas, superando la estimación de 5,7 millones para 2011. La cantidad de gases de efecto invernadero que dejaron de ser emitidos a la atmósfera es de más de 24.800 Kg. de CO

2e.

• Microcrédito: La concentración geográfica del agente de microcrédito busca mejorar la productividad de este profesional y la atención al cliente, además de disminuir la necesidad de desplazamiento (uso de servicios colectivos) dentro de las plazas de actuación.

• Microcrédito: La digitalización de los documentos posibilita la economía en copias, impresión, papel y archivado.

• Seguros: Póliza Electrónica, proyecto iniciado en 2011 y cuya implantación debe ocurrir en 2012, tiene como foco las operaciones con personas físicas y jurídicas.


Peso de materiales por tonelada (EN1)

Uso de materiales (t) 2011

Cheques 1 764

Correspondencias 4.513

Resmas A4 – sucursales 4.111

Otros tipos de papel 2.264

Total de papel 2 11.652

Material de TI 3,4 235,75

Plástico (PVC) 3,5 254

Total de material consumido 12.142

¹ Para el cálculo son multiplicados el volumen medio de hojas impresas y chequeras fabricadas por el peso medio de una hoja (6,584 g). También son consideradas las hojas para correspondencia (4,8 g). ² el papel consumido por el Itaú Unibanco está relacionado con facturas de tarjeta de crédito emitidas, cartas de clave de seguridad, cartas de cobranza y otros tipos de correspondencia enviada al cliente..3 Materiales provenientes de origen no renovable.4 La cantidad de materiales de TI (monitores, desktops y notebooks) fue relevada mensualmente y los materiales, separados por tipo. El valor total de material consumido fue realizado a través del peso medio de cada equipamiento por tipo, multiplicado por el número relevado.5 el consumo de plástico se refiere a la confección de tarjetas de crédito. Es considerado el volumen de tarjetas emitidas en el año multiplicado por el peso medio de una tarjeta (5 gramos). Las informaciones son de responsabilidad de la gerencia de Planeamiento y control de la Producción de la Logística de Tangibles. El cuerpo de la tarjeta es hecho en PVC y son agregados otros elementos, como tarja magnética (óxido de hierro), panel de firma y holograma (poliéster).

Peso total de residuos, por tipo y método de disposición (EN22)

Total de residuos (t) 2010 2011Residuos no peligrosos 13.902 12.396,89

Residuos peligrosos

239,57 2.487,75

15 unidades de tubos de TV70.968 unidades de lámparas

4.901 cartuchos

Residuos no especificados - 6,7

Residuos por destino (t) 2010 2011Residuos no peligrosos - 12.396,89

Compostaje 216,2 351,44

Reciclado 7.836,7 10.282,09

Relleno sanitario* 2.045 1.549,06

Relleno industrial 76 214,30

Incineración 80 -

Licitación 20.624 unidades -

Residuos peligrosos - 2.487,75

Reciclado 235,8170.968 unidades de lámparas

4.901 cartuchos2.484,45

Relleno sanitario 0,55 0

Desactivación electrotérmica 0,83 0,7

Relleno industrial 2,4 2,6

Reutilización 15 unidades -

Residuos no especificados 6,7

Destino no especificado 6,7

* En 2011, hubo una reducción de la cantidad de residuos enviados a rellenos sanitarios, debido a la ampliación del compostaje de las sobras de las bandejas de los restaurantes.

* Los residuos laboratoriales son tratados por empresa especializada en proceso de desactivación electrotérmica; luego del proceso, es destinado al relleno sanitario

como residuo común (no infeccioso).


gráfica para evaluación colorimétrica visual, que auxilia en el proceso de identificación del nivel de emisiones, sea de fuentes fijas o móviles. (EN29)

Como ejemplo de acciones destacamos el transporte de empleados hacia los polos y entre estos:

• oferta de vans que circulan entre los polos, facilitando el transporte de los empleados, evitando el uso innecesario de taxis y, en consecuencia, reduciendo las emisiones de CO

2;

• optimización de las rutas de transporte de empleados entre predios administrativos, que contribuyeron para mejorar la eficiencia;

• realización de una campaña para incentivar el uso de vans, en vez de taxis, para que los empleados se trasladen entre los polos administrativos; (EN7)

Impactos de transporte

El transporte de empleados, residuos, sobres, cargas y materiales de la organización acarrea impactos ambientales, por medio de emisiones atmosféricas y del uso de energía, considerados poco significativos. Para mitigar estos impactos, optimizamos y redujimos el número de embarques por medio de la medición del kilometraje recorrido en los trayectos. (EN29)

Controlamos y monitoreamos las emisiones atmosféricas del uso de generadores de energía eléctrica (fuentes estacionarias con combustión a combustible diesel) y de las fuentes móviles (vehículos con fuente de combustible diesel), sean estos propios o vehículos tercerizados al servicio del Itaú Unibanco. (EN29)

Para realizar este monitoreo utilizamos el anillo de Ringelmann, una escala

Estas iniciativas importaron acciones de endomarketing, mejoría de la calidad de las vans y ofrecimiento de informes a los gerentes del banco.

Inversiones ambientales

En 2011, el Itaú Unibanco invirtió R$ 6.376.394,55 en el tratamiento y la disposición de los residuos y en el tratamiento de emisiones y R$ 1.010.494,28 en prevención y gestión ambiental, totalizando R$ 7.386.888,83. En la comparación con 2010, hubo un aumento de 66% en las inversiones, ya que en 2011 hubo inversiones en retrofit de las máquinas de aire acondicionado, compra de equipamientos para minimización de la emisión de contaminantes, proyecto e implementación de salas de telepresencia y videoconferencia en Brasil y en el exterior, gastos en lavador de gases e implementación de la ETE en un importante predio administrativo. (EN30)

2010 2011

Disposición de residuos y tratamiento de emisiones

Tratamiento y disposición de residuos 1.516.945,88 344.301,55

Tratamiento de emisiones* 1.379.373,71 6.032.093,00

Subtotal 2.896.319,59 6.376.394,55

Prevención y gestión ambiental

Servicios externos de gestión ambiental** 47.500,00 208.596,48

Certificación externa de sistemas de gestión 365.688,66 25.150,00

Personal para actividades generales de gestión ambiental

- 20.000,00

Gastos extra para instalar tecnologías más limpias 1.130.700,00 756.747,80

Subtotal 1.543.888,66 1.010.494,28

Total 4.440.208,25 7.386.888,83

* El valor presentado engloba la inversión en lavador de gases, retrofit de las máquinas de aire acondicionado, instalación de salas de telepresencia y compra de cinco equipamientos para minimización de la emisión de contaminantes, con el uso del catalizador.

** Elaboración y aseguramiento del inventario de GEI.

Inversiones en disposición de residuos, tratamiento de emisiones, prevención y gestión ambiental (en Reales) (EN30)

Negocios (Perfil 2.7)

Foco en la eficiencia y en la satisfacción del cliente

54

Negocios 55 Itaú Unibanco Holding S.A.


Podemos decir que 2011 fue un año desafiador para los negocios del Itaú Unibanco.

Si en 2010 Brasil vivió un período de expansión económica sin parangón en las últimas décadas, los 12 meses siguientes trajeron mayor inestabilidad debido a las incertidumbres generadas por la crisis financiera en Europa y por el aumento de la morosidad en el ambiente doméstico. Aún así, finalizamos el año con un crecimiento en todas nuestras líneas de actuación, avance en la calidad de nuestros productos y servicios, y progresos importantes en la gestión. Registramos un lucro neto récord de R$ 14,6 mil millones – el mayor de la historia de los bancos nacionales y 9,7% superior al resultado de 2010, que fue de R$ 13,3 mil millones.

Comenzamos a beneficiarnos de la integración total de nuestras operaciones, concluida al cierre del 2010. Tras la unificación, nuestro foco pasó a ser la eficiencia de los procesos, por medio de la cual buscamos elevar nuestros ingresos y recortar gastos innecesarios. Todos nuestros negocios pasaron a tener este objetivo como prioridad máxima, llevando el banco, como un todo, a finalizar 2011 con un índice de eficiencia (IE) de 47,7%, ya mejor que el 49,1% registrados en diciembre de 2010.

En 2012, continuaremos por esta senda, buscando la ambiciosa meta de alcanzar IE de 41% a fines de 2013 – lo que significa que, para generar R$ 1 de

ingreso, es necesario invertir cerca de R$ 0,41. Consideramos la mayor eficiencia una condición esencial para aumentar la calidad de nuestros servicios y presentar la agilidad que los clientes esperan.

Nuestra red de sucursales creció – principalmente en la región Noreste de Brasil – y fue modernizada con la implantación de ambientes nuevos y más acogedores, propicios al nivel de calidad de atención que buscamos ofrecer.

Reestructuramos totalmente el segmento de crédito al consumidor, consolidando siete plataformas operacionales en una única, lo que redundará en servicios más eficientes para nuestros 57,8 millones de clientes cuentacorrentistas y no cuentacorrentistas (en cantidad de cuentas).

Cambios importantes también ocurrieron en el Itaú BBA, responsable por la atención de grandes grupos empresariales. Creamos un nuevo nicho de clientes, bautizado Ultra Large, dedicado a la relación con las mayores compañías de Brasil. También incorporamos al Itaú BBA la atención a 400 compañías que antes era realizada por el segmento de pequeñas y medianas empresas, que atiende a 1,5 millón de clientes persona jurídica.

Durante el primer semestre de 2011, nos anticipamos al aumento de la morosidad registrado en el segmento de pequeñas y medianas empresas y comprobamos mayor cautela en la concesión de

crédito, seleccionando mejor los clientes y preservando la rentabilidad de la operación. Una estrategia parecida fue aplicada en la financiación de vehículos, que refinó los modelos de evaluación de crédito y mejoró la estructura de cobranza, manteniendo el liderazgo de mercado.

El crédito inmobiliario, a pesar de haber crecido un poco menos de lo esperado en el año, registró volúmenes históricos. El Itaú Unibanco se mantuvo como el líder en este segmento entre los bancos privados nacionales, tornando su operación cada vez más ágil y menos complicada, y diferenciándose de la competencia por medio de una distribución osada.

En nuestra estructura Wealth Management & Services, que cuida de los negocios de administración de fortunas, agente de valores y asset management, obtuvimos un lugar destacado, en Brasil y en el exterior, con las operaciones de private banking.

Finalmente, expandimos nuestras operaciones en el Cono Sur. Entramos a los mercados de Perú y Colombia. En los Estados Unidos, en Europa y en Asia, mantenemos oficinas para atender a los grandes inversores internacionales y a empresas con subsidiarias en América Latina. . Por último, realizamos también una gran campaña publicitaria con el objetivo de posicionar al Itaú como el banco especialista en América Latina.

Para 2012, prevemos un período de incertidumbres en el escenario

En 2011, registramos un lucro neto record de R$ 14,6 mil millones – el mayor de la historia de los bancos nacionales



internacional, que debe prolongarse, al menos, hasta el fin del primer semestre y que puede exigir ajustes en la conducción macroeconómica de Brasil y en los negocios del Itaú Unibanco. Juzgamos que la economía brasileña está razonablemente protegida, aunque puede ser afectada por una caída en los precios de los commodities o por oscilaciones bruscas en la tasa de cambio. Independientemente de esta coyuntura, la turbulencia en Europa tiende a estimular la competencia en Brasil y en América Latina en general, región que probablemente crecerá por sobre el promedio mundial. Con esto, debe producirse un movimiento de disminución del spread bancario.

El panorama general para nuestras operaciones, sin embargo, es de crecimiento y de mejoría significativa en la eficiencia de procesos y servicios, que redundarán en mayor rentabilidad y satisfacción de nuestros clientes.

Auditoría socioambiental

Subordinada directamente al Consejo de Administración del Itaú Unibanco, con supervisión técnica del Comité de Auditoría, la auditoría Interna actúa en todas las empresas, procesos macro y procesos del conglomerado, conforme el planeamiento anual, elaborado con base en la evaluación de los riesgos inherente y residual, de acuerdo con el nivel de los riesgos mensurados. (Perfil 4.9 y FS9)

Hay un equipo dedicado y entrenado, con la responsabilidad de realizar las auditorías periódicas, evaluando la adhesión a: (FS9)

• Política de Sustentabilidad, en cuanto a los siguientes aspectos:

– estrategia para sustentabilidad;– estructura – gobernancia y gestión;– adecuación de representaciones

y asociaciones ante foros externos de sustentabilidad;

– implementación y adhesión a los compromisos y pactos;

– comunicación y monitoreo;

• Política Corporativa de Riesgo Socioambiental;

• Principios de Ecuador, cuando se trata de financiación de proyectos, solamente para project finance. (FS9)

Los trabajos de auditoría se dan sin la participación de terceros. Para las auditorías socioambientales del banco, consideramos los conceptos de la norma AA1000 y del Protocolo Verde, cuando relacionado con la Política de Sustentabilidad. En las auditorías de los segmentos de crédito corporate y empresas, utilizamos los parámetros de los Principios de Ecuador y los estándares de las Políticas de Riesgo Socioambiental del Banco Itaú BBA S.A. y del área Empresas. (FS9)

El plan de acción para puntos de auditoría clasificados con el nivel de riesgo extremo o elevado es elaborado por el área auditada y aprobado por la auditoría. El seguimiento de las acciones incluye un reporte mensual al Comité de auditoría y trimestral a la Comisión Superior de auditoría y Gestión de Riesgos Operacionales, dirigida por nuestro presidente ejecutivo. (FS9)

Para puntos con nivel de riesgo moderado, el plan de acción es elaborado por el área auditada y aprobado por el Oficial de Controles Internos y Riesgo. Trimestralmente, se reporta al Comité de auditoría el seguimiento de estas acciones. En ambos casos, cabe a la auditoría validar la efectividad de las implantaciones. (FS9)

La auditoría no emite o valida pareceres sobre los riesgos socioambientales involucrados en el análisis de concesión de crédito. (FS9)

A continuación algunos de los principales puntos identificados en 2011 y las respectivas acciones generadas. (FS9)

Política Corporativa de Sustentabilidad. La Política Corporativa de Sustentabilidad en vigor no define claramente las atribuciones y responsabilidades por la gestión de las prácticas sectoriales relativas al tema. Tampoco define el seguimiento en el ámbito institucional. Acciones: la política está siendo revista para que defina, además de los aspectos señalados, los niveles de instancias superiores y el flujo de comunicación entre las estructuras. (FS9)

Proceso de riesgos socioambientales en operaciones de crédito Persona Jurídica. Existencia de pareceres con validez vencida. Acciones concluidas a enero de 2011: regularización de los casos identificados, formalización del proceso de reanálisis y revisión de los pareceres en manual interno.(FS9)

Evaluación del proceso de análisis del riesgo socioambiental en operaciones de crédito corporate – Itaú BBA. El manual interno estaba desactualizado, y no contemplaba todas las actividades realizadas por el área. Acciones concluidas en junio de 2011: fue revisado el manual interno de procedimientos. (FS9)



En 2011, el Itaú BBA fue reelecto para componer el Comité Directivo (Steering Committee) de los Principios de Ecuador – es el único representante de América Latina en este comité.

El Itaú Unibanco también se encuentra presente en los órganos de gobernancia de las siguientes instituciones:

• Federación Brasileña de Bancos (Febraban):

• Asociación Viva o Centro;

• Asociación Paulista Viva;

• Brain;

• Asociación Brasileña de las Compañías Abiertas (Abrasca);

• Asociación Brasileña de las Entidades del Mercado Financiero y de Capitales (Anbima);

• Asociación Nacional de las Instituciones de Crédito, Financiación e Inversión (Acrefi);

• Centro Brasileño de Relaciones Internacionales (Cebri);

• Instituto Brasileño de Relaciones con Inversores (Ibri);

• Instituto Nacional de Inversores (INI);

• Instituto Brasileño de Gobernancia Corporativa (IBGC).

Asimismo, por medio de nuestras diversas áreas, participamos, en 2011, de las siguientes actividades:

• United Nations Environment Programme – Finance Initiative (Unep-FI):

• Global Roundtable, en octubre, como conferencista; delegación de la

Compromisos con iniciativas externas (Perfil 4.13)

Unep-FI que presentó las cuestiones del sector financiero para auxiliar en la preparación de las misiones de la ONU para la Rio+20, en Nueva York; orador en la mesa sobre el capítulo de sector financiero, en el lanzamiento del estudio Towards a Green Economy Report, de la Unep, en París; annual general meeting de la Unep-FI y reunión de la Latin American Task Force de la Unep-FI, ambos en Washington;

• Fundación Dom Cabral: Centro de Referencia en Sustentabilidad, que promueve estudios y debates sobre desarrollo sustentable, y Centro de Desarrollo del Comerciante Minorista Responsable, cuyo propósito es generar conocimiento volcado a las empresas del segmento minorista y a los componentes de sus cadenas de suministro;

• Fundación Getúlio Vargas: actividades del foro coordinado por la entidad, con el objetivo de fomentar las finanzas sustentables en América Latina – Latin America Finance Forum (LASFF);

• Red Brasileña de Signatarios del PRI (Principles for Responsible Investment): fuimos anfitriones de un encuentro con agentes y signatarios para promover la difusión de los PRI y auspiciamos el evento anual del PRI (PRI in Person), en París;

• Centro Empresarial Brasileño para el Desarrollo Sustentable (CEBDS): Cámaras técnicas CTFin, CTGest, CTCom y CT Clima; workshop de la Visión 50; Foro de Negocios Inclusivos, que pretende discutir negocios inclusivos y cuyo primer paso planeado es conceptuar negocios sustentables, en conjunto con la Fundación Dom Cabral y la Fundación Avina;

• Climate Finance Visit: representación de la Superintendencia de Sustentabilidad del banco, en comitiva del sector financiero brasileño, por invitación de la

Embajada Británica y de la Fundación Getulio Vargas, para conocer buenas prácticas definanciación relacionada al clima (Climate Finance) en Londres. Entre las organizaciones visitadas estuvieron el HSBC, Deutsche Bank, F&C Asset Management, PwC, el Departamento de Energía y Clima del Gobierno Británico, Lloyds, Sustainable Development Capital LLP, Green Investment Bank y Carbon Tracker;

• Carbon Disclosure Project (CDP): mesa redonda CDP América Latina, con otros representantes de empresas latinoamericanas, para el intercambio de buenas prácticas;

• Socios en la realización del evento Sustainability Week IIC (Inter-American Investment Corporation, institución multilateral de inversión ligada al Banco Interamericano de Desarrollo), que tiene como objetivo promover el desarrollo económico en América Latina y el Caribe a través de la financiación de empresas privadas, especialmente pequeñas y medianas;

• Principios para Seguro Sustentable (PSI – Principles for Sustainable Insurance): participamos del proceso oficial de consulta global de los principios, previstos para ser lanzados para adhesión en junio de 2012, en ocasión de la Rio+20, y por medio de nuestra representación en la CNseg (Confederación Nacional de Empresas de Seguro), apoyamos su construcción;

• GT de Sustentabilidad de la Confederación Nacional de Empresas de Seguro (CNseg), grupo de trabajo que discute la inserción de este tema en el mercado de seguros brasileño;

• GHG Protocol: adaptación al contexto nacional, por el Centro de Estudios en Sustentabilidad de la Fundación



Getúlio Vargas (GVces) y por el World Resources Institute (WRI), en asociación con el Ministerio de Medio Ambiente, el Consejo Empresarial Brasileño para el Desarrollo Sustentable (CEBDS), el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) y 27 empresas fundadoras (entre ellas el Itaú Unibanco) del GHG Protocol, herramienta utilizada para entender, cuantificar y manejar emisiones de gases de efecto invernadero (GEE) originalmente desarrollada en los Estados Unidos, en 1998, por el WRI, actualmente la metodología más usada mundialmente por las empresas y gobiernos para la realización de inventarios de GEE;

• Red Brasileña del Pacto Global, que reúne a empresas signatarias del Pacto y que pretenden apoyar su implementación;

• Engaging Stakeholders Network, de la SustainAbility: grupo de empresas privadas organizado por la institución internacional para compartir experiencias que permitan anticipar y superar expectativas de sus accionistas, empleados, proveedores, accionistas y clientes;

Compromisos con iniciativas externas (Continuación)

• GT Jurídico Ambiental de la Febraban;

• GT de Tecnología/Licenciamiento Ambiental de la Febraban;

• Taller de Políticas y Prácticas Socioambientales en las Instituciones Financieras, organizado por el Banco Central de Brasil (Bacen) y por el Uniethos;

• Principios de Ecuador: discusión sobre la aplicación consistente de los Principios de Ecuador por parte de las instituciones signatarias – el Itaú BBA participó de los siguientes grupos de trabajo, llevando la perspectiva de un país emergente: Cambio Climático, Revisión del Alcance y Cuestiones Sociales;

• Cámara Americana de Comercio (Amcham RJ): participación en las discusiones.

Entre todas las asociaciones mencionadas, las únicas en que contribuimos financieramente más alla de la tasa de asociado son la Asociación Paulista Viva y la Asociación Viva o Centro.

Consideramos estratégica nuestra participación en las siguientes asociaciones: Unep-FI; PRI; Climate Finance Visit; CDP; Sustainability Week

IIC; PSI; GHG Protocol; Engaging Stakeholders Network; Programa Febraban de Educación Financiera; Comisión de Sustentabilidad y Responsabilidad Social de la Febraban; GT Jurídico Ambiental de la Febraban; GT de Tecnología/Licenciamiento Ambiental de la Febraban; Taller de Políticas y Prácticas Socioambientales en las Instituciones Financieras; Principios de Ecuador; Cámara Portuguesa de Comercio en Brasil; Cámara Americana de Comercio SP (Amcham SP), Asociación Brasileña de las Entidades de Crédito Inmobiliario y Ahorro (Abecip), Asociación Brasileña de las Empresas de Leasing (Abel), Asociación Nacional de los Agentes de Valores, Cambio y Mercaderías (Ancor), Asociación de los Inversores en el Mercado de Capitales (Amec), Asociación Brasileña de Normas Técnicas (ABNT), Cámara de Comercio Brasil Holanda (Ducham Brasil), Asociación Brasileña de Marketing Directo (Abemd); Asociación Brasileña de Marketing & Negocios (ABMN); Instituto Brasileño de Mercado de Capitales (Ibmec), Asociación Brasileña de Calidad de Vida (ABQV), Asociación Brasileña de Derecho Financiero (ABDF), e Instituto Brasileño de Ejecutivos de Finanzas (Ibef).


Banco comercial (Perfil 2.7)

Ofrecemos productos y servicios bancarios a clientes personas físicas y jurídicas. Este segmento engloba la banca minorista, clientes de altos ingresos, administración de fortunas y la atención a micro, pequeñas y medianas empresas.

En 2011, el saldo de la cartera de crédito sumó R$ 397 mil millones, lo que significó un aumento de 19,1% en relación al año anterior.

Banca minorista (Perfil 2.7)

En 2011 fue el primer año completo de operación luego de la integración total de las sucursales del Itaú y el Unibanco. Superada esta etapa, el desafío fue extraer valor de la fusión, tornando la operación más eficiente y desarrollando una relación más intensa y próxima a nuestros clientes persona física.

A lo largo del año, mantuvimos el movimiento de reforma de nuestra red y reforzamos la capilaridad de los puntos de atención – con mayor actuación en el Noreste y la entrada en comunidades pacificadas de Rio de Janeiro. Invertimos en innovación y tecnología para simplificar nuestros servicios y ampliar nuestra oferta de productos. También alcanzamos

una ganancia de productividad por medio del nuevo modelo de atención implantado a mediados de 2010 (Itaú Uniclass e Itaú Negocios).

Los resultados obtenidos por la banca minorista Brasil demuestran que fuimos exitosos en este período. Aumentamos nuestra participación en el mercado de préstamos en 16,1%, totalizando una cartera de R$ 236,4 mil millones. Nuestra base de clientes registró un salto de 10%, llegando a cerca de 22 millones – con aproximadamente 3,5 millones de ahorristas y 18,5 millones de cuentacorrentistas. Finalizamos el año con 4.072 sucursales, 912 puntos de atención bancaria y 28.769 cajeros automáticos esparcidos por más de mil municipios brasileños y el exterior.

Actuación en Brasil*

Total de puntos = 4.701* Cantidad de sucursales y Puntos de Atención Bancaria (PABs) sin considerar sucursales o PABs del exterior y del Itaú BBA.

2010: 301

Noreste333

2010: 357

Centro-Oeste359

2010: 3.133

2010: 754

Sudeste3.141

Sur755

2010: 106

Norte113

NegociosBanco comercial


El año 2012 estará marcado por una nueva expansión en el interior del estado de San Pablo y por la inauguración de sucursales en todas las ciudades de Brasil con más de 40.000 habitantes. Se producirá también la implantación escalonada de equipamientos de biometría para reconocimiento digital y facial en los cajeros automáticos y en las sucursales.

Segmentación

La segmentación es otro aspecto importante en nuestras operaciones, ya que nos permite ofrecer un paquete de productos y servicios adecuado a cada nivel de ingresos. Los clientes con ingresos mensuales de hasta R$ 4.000, que forman la gran mayoría de los cuentacorrentistas persona física, normalmente utilizan servicios más simples, como extracciones, pagos, transferencias y libreta de ahorro.

Para aquellos que poseen remuneración entre R$ 4.000 y R$ 7.000, la atención es realizada por el Itaú Uniclass, que ofrece espacios especiales para atención

en las sucursales, cajas exclusivas en parte de ellas, gerentes dedicados, límites de crédito mayores y consultoría especializada. Al término de 2011, había cerca de 2,3 millones de clientes con este perfil, en comparación con los 750.000 de diciembre de 2010. Existe una estimación de alcanzar 2,5 millones de clientes al final de 2012.

Ya nuestros clientes con ingresos de más de R$ 7.000, grupo formado por aproximadamente 700.000 personas, son atendidos por el Itaú Personnalité, con una red propia de sucursales. Durante 2011, perfeccionamos el modelo de atención de este segmento, que duplicará su tamaño en los próximos tres años. En el último trimestre, inauguramos 22 sucursales Personnalité, totalizando 202 en todo Brasil.

Entre los servicios y facilidades ofrecidos a todos nuestros clientes, se encuentran los productos segmentados, como forma de tornar la concesión de crédito más rápida para el cliente, además del Orientador de Crédito, un servicio on line que

Los clientes persona física cuentan con el Crédito para Calefactor Solar y el Crédito para Reformas. Dirigido a cuentacorrentistas que desean adquirir calentador solar, el Crédito para Calefactor Solar representó, en 2011, 0,05% del total de contratos de la línea de este segmento de negocios. En 2010, los contratos celebrados correspondían a 0,1% del total. Ya el Crédito para Reformas, que se destina a reforma

y decoración de inmuebles, sujeto a aprobación de presupuestos, representó, en 2011, 99,95% de los contratos de la línea. Los créditos temáticos forman una línea especial, con 3% del total de créditos contratados en 2011. (FS8)

Publicamos en los canales electrónicos un alerta de incentivo al uso exclusivo del comprobante consolidado electrónico. De esta forma, redujimos

los impactos ambientales referentes a los procesos de producción y de descarte del papel, además de reducir el consumo de tinta para la impresión y las emisiones generadas por todo este proceso.

En 2012 iniciamos una intensa campaña de conscientización sobre el uso del papel, estimulando que nuestros clientes adopten los comprobantes electrónicos.

Productos y servicios con beneficios ambientales

auxilia en la elección del producto de crédito más adecuado a la necesidad o al proyecto del cliente, respetando su momento de vida.

Transparencia

La transparencia en las relaciones es primordial para el Itaú Unibanco. En este sentido, estamos desarrollando lenguajes específicos para diferentes perfiles de clientes. El objetivo es garantizar una mejor comprensión de nuestros productos y servicios, con tres ejes guía: simplicidad, innovación y educación financiera. Ejemplos de proyectos implementados: alertas en los terminales electrónicos antes de la entrada al descubierto, revisión de resúmenes, comunicados y spams, envío de SMS y reestructuración del resumen de deudas.

A fin de ofrecer la solución financiera más adecuada a nuestros clientes que se encuentran en un ciclo de morosidad creciente, pasamos a utilizar, en 2011, informaciones globales de endeudamiento para definir límites de crédito de clientes Itaú Uniclass e Itaú Personnalité. En 2012, llevaremos esta práctica al resto de nuestro público.



Accesibilidad

Buscamos desarrollar soluciones en servicios que atiendan a clientes con deficiencia visual. Existen hoy cerca de 3.000 cuentas de este grupo de clientes. Para este público, ofrecemos las siguientes opciones:

• recepción en braille;• carácter ampliado;• recepción de resumen normal.

Estas opciones son ofrecidas a todas las cuentas corrientes y tarjetas de crédito. (FS14)

Modernización, tecnología e innovación

El nuevo modelo físico y de atención de las sucursales del Itaú – que incluye también el Itaú Uniclass y el Itaú Negocios – fue desarrollado en 2010 y comenzó a ser implantado en aquel mismo año. El objetivo principal del cambio fue hacer que los espacios favorecieran la relación con nuestros clientes. Para eso, concebimos ambientes más iluminados, modernos y acogedores, que acercan nuestros empleados a los usuarios.

En 2011, adecuamos cerca de 450 sucursales del Itaú a este nuevo layout, totalizando aproximadamente 1.500 unidades reformadas. También desarrollamos un modelo para ciudades menores, que comenzará a ser implementado en el primer semestre de 2012, y creamos un estándar perfeccionado para las sucursales Personnalité. En 2012, prevemos realizar la reforma de otras 500 sucursales del Itaú, completando la modernización total de la red hasta fines de 2013. En 2012, serán inauguradas 130 sucursales minoristas y 30 del Itaú Personnalité.


Divulgamos para nuestros empleados y clientes material educativo sobre el uso consciente del dinero, resumen de los productos contratados, herramientas de control financiero, Orientador de Crédito, y control de gastos y seguridad, con miras principalmente a la educación financiera y a la reducción del sobreendeudamiento.

El Orientador de Crédito ayuda al cliente a decidir cuál es el mejor crédito para su necesidad. Otra iniciativa en esta línea es la consulta de préstamos contratados, que permite al cliente visualizar sus préstamos de forma consolidada y detallada, con todas las características de la operación: fecha de contratación, tasa de interés, detalle de las cuotas (liquidadas y a pagar), valor de la próxima cuota en abierto y valor para liquidar anticipadamente.

Todos los cuentacorrentistas pueden realizar la consulta por los siguientes canales: sucursal, cajero automático, internet y teléfono. El principal objetivo de esta iniciativa es ayudar al cliente a controlar sus compromisos financieros y no sobreendeudarse. La herramienta también le permite al gerente evaluar la mejor ocasión para ofrecer un producto de crédito al cliente, adecuado a su perfil y momento de vida.

En 2011 fue lanzada la campaña Crédito Consciente Itaú. Cuanto más usted entiende, menos se sorprende. Toda en plataforma digital, la campaña trae informaciones educativas sobre los diferentes tipos de crédito. Los vídeos tuvieron más de 6 millones de views. Además de ello, las sucursales del segmento minorista poseen materiales educativos sobre el uso consciente del dinero, en que los clientes pueden aclarar sus dudas sobre los productos financieros.

La expansión del servicio Itaú Uniclass en la red minorista, iniciada en septiembre de 2011, superó 1.300 sucursales y puntos de atención bancaria (el equivalente a 26% del total de la red), totalizando más de 2.700 puntos de atención. Estimamos que, hasta el final del primer trimestre de 2012, implantaremos la atención del segmento Itaú Uniclass en 1.500 puntos de venta más, alcanzando a toda nuestra red minorista. Estos clientes pasarán a contar con gerencias dedicadas, cajeros exclusivos, límites de crédito revisados, consultorías especializadas y atención gerencial por teléfono en horarios extendidos.

En términos de innovación y tecnología, el Itaú Unibanco también alcanzó muchas realizaciones en 2011. Una de las novedades del año fue el lanzamiento de la cuenta iConta, que es 100% electrónica y se destina a personas que utilizan canales como internet, teléfono, celular, iPad y cajeros automáticos para administrar y hacer girar la cuenta corriente. Los usuarios de la iConta están exentos de cuota mensual y, si necesitan usar el cajero o necesitan atención personal, pagan un valor separado.

Desarrollamos una solución mobile que facilita la vida de nuestros clientes: el iToken SMS, que permite recibir el código de seguridad de transacciones por teléfono celular.

En relación a la tecnología, avanzamos en el proyecto de biometría, esto es, el uso de características biológicas en mecanismos de identificación. La aplicación de este recurso en procedimientos bancarios aumentará la seguridad de los clientes y la confiabilidad de las transacciones. Nuestra expectativa es que, hasta mediados de 2012, todas las nuevas cuentas corrientes adopten esta tecnología. Hasta 2013, nuestra meta es contar con dispositivos de biometría en 70% de nuestros cajeros automáticos.



El Itaú Microcrédito también se destina a microemprendedores que precisan reformar sus establecimientos, como fue el caso de la tienda Três Irmãos, en Guarulhos-SP.

Microfinanzas (Perfil 2.7)

El Itaú Microcrédito es uno de los segmentos que mejor reflejan nuestro papel de agente de transformación en la sociedad, ya que brinda préstamos a personas con poco o ningún acceso al sistema financiero tradicional, en lugares que albergan poblaciones económicamente vulnerables. Muchos emprendedores se dedican durante todo el día a su emprendimiento, lo que imposibilita el desplazamiento a las sucursales bancarias y, en consecuencia, el acceso a servicios financieros. (FS13)

La metodología de actuación se basa en la relación directa entre el agente y el microemprendedor, en el lugar donde es ejecutada la actividad económica. Así, por medio del agente de microcrédito, llevamos el banco hasta el cliente, dando inicio a la bancarización de estos emprendedores. Ofrecemos crédito, seguros y educación financiera en regiones que carecen de estos servicios, además de ofrecer orientación para

instituciones, bancos y cooperativas que buscan atender a las necesidades financieras de personas físicas y jurídicas emprendedoras de actividades productivas de pequeño porte.

La operación cerró 2011 con 119 empleados, entre ellos un equipo de campo formado por 68 agentes y supervisores de microcrédito. Todos los días, el equipo de campo recorre comunidades de bajos ingresos de las regiones metropolitanas de Porto Alegre, Rio de Janeiro y San Pablo, en la búsqueda de clientes que precisan apoyo para invertir en sus pequeños negocios. Son dueños de panaderías, almacenes, lan houses y salones de belleza, entre otros – en la mayoría de los casos, personas con bajo grado de instrucción, provenientes de las clases C2, D y E –, que actúan en la informalidad.

La base de la actuación del microcrédito es el establecimiento de una relación

de confianza entre el emprendedor y el agente de microcrédito. La actuación de estos agentes funciona de la siguiente manera: ellos golpean la puerta de un establecimiento y conversan con su propietario. Si ven potencial para el negocio, recomiendan la liberación del crédito. Denominamos a este tipo de préstamo – que es firmado directamente entre los agentes de microcrédito y los microemprendedores – operación de 1º Piso (leer la leyenda de la foto a continuación).

La tecnología es una gran aliada en la operación del Itaú Microcrédito. El uso de smartphones mantiene a los agentes en campo y conectados con la central. De esta forma, ellos pueden acceder a internet y utilizar la cámara fotográfica del celular para registrar documentos que serán verificados durante el análisis de crédito.

El valor de las financiaciones varía de R$ 400 a R$ 10 mil (para el primer

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La tecnología es un gran aliado en la operación del Itaú Microcrédito. El uso de smartphones mantiene a los agentes en campo y conectados con la central

crédito) y de R$ 400 a R$ 14.200 (para renovaciones), y los pagos pueden ser efectuados en hasta 15 cuotas. La tasa de interés retrocede con cada renovación, iniciando en un 4% al mes y pudiendo llegar a 2,8% al mes. En 2011, realizamos más de 6.000 operaciones y financiamos un valor superior a R$ 20 millones. Este desempeño representa un crecimiento de 41% de las operaciones y de 35% de los valores financiados en relación al realizado en 2010. Desde su fundación, en enero de 2003, la unidad de negocios de microcrédito del Itaú Unibanco ya realizó más de 35.000 operaciones de financiación, equivalentes a más de R$ 110 millones.

Otra línea de actuación del Itaú Unibanco es la operación de 2º Piso, que trata acerca de la concesión de crédito para microemprendedores por medio de organizaciones de la sociedad civil de interés público (OSCIPs) registradas en el Programa Nacional de Microcrédito Productivo Orientado (PNMPO). En este modelo, nuestra actuación es indirecta, dado que dirigimos líneas de financiación a OSCIPs socias, que también reciben nuestro asesoramiento en temas de gobernancia y gestión (leer caja a continuación).

Hemos establecido importantes asociaciones para el desarrollo del negocio y el intercambio de informaciones. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) participó activamente de la concepción e implementación de la operación, por medio de un convenio de cooperación técnica y financiera. También mantenemos convenios con universidades, como la Fundación Getulio Vargas (FGV), el Instituto de Enseñanza e Investigación (Insper), el Instituto Massachussetts de Tecnología (MIT), la Universidad de California, de Los Angeles (UCLA), y la Universidad de Harvard, en la creación de sistemas tecnológicos.

Otra alianza fue firmada con Microsoft y la red CDI Lan, brazo de negocios ligado al Comité por la Democratización de la Informática. Por medio de este acuerdo, llevamos a las lan houses asociadas la oferta de crédito para financiar la adquisición de software de Microsoft, incentivando la legalización de estos establecimientos. Este fue un proyecto piloto realizado en 2011, y prevemos su expansión durante 2012.

En noviembre de 2011, por medio de Financeira Itaú CBD S.A. Crédito, Financiación e Inversión (FIC), la red Assaí pasó a ofrecer el Itaú Microcrédito en 33 de sus locales comerciales en el Gran San Pablo y en la ciudad de Rio de Janeiro.

Convenio con la red Assaí

Los clientes de la red Assaí reciben informaciones sobre el producto y, si tienen interés en contratarlo, informan sus datos de registro para que la central de atención del banco pueda entrar en contacto con ellos. El potencial de nuevos negocios es promisorio, dado que gran parte del público de esta red mayorista se encuentra formado por microemprendedores.

NegociosMicrofinanças


El Itaú Microcrédito quiere transformarse, en los próximos cinco años, en uno de los mayores operadores de microcrédito de Brasil

Agentes de microcrédito

En general, el perfil de nuestro agente de microcrédito comprende a profesionales con familia ya formada y que poseen dos competencias fundamentales: razonamiento analítico e identificación con la causa de la transformación social. Su condición socioeconómica es similar a la de los clientes de este segmento.

Una vez contratados, estos agentes pasan por un extenso programa de entrenamiento, que dura cerca de un año y ofrece módulos en aula y formación práctica en campo. Para contribuir con el desarrollo de estos empleados, patrocinamos sus cursos universitarios, lo que también es un factor de retención. Nuestro próximo paso es acercarnos a proyectos sociales en las comunidades para promover la formación de un granero de talentos. (FS4)

Este programa de entrenamiento capacita el agente a realizar un relevamiento socioeconómico del cliente y a transmitirle informaciones sobre educación financiera, además de conscientizarlo sobre sus obligaciones de crédito. El agente orienta, sigue y monitorea la aplicación de los montos prestados.

En 2012, distribuiremos el Cuaderno del Emprendedor, una herramienta que ayudará al microemprendedor en el control de las ventas y los gastos de su negocio. El cuaderno lo auxiliará en la organización de sus actividades, señalando el momento correcto para la compra de nuevas mercaderías, para realizar un inventario del stock y para identificar a los mejores clientes y proveedores.

Bases para la expansión

El Itaú Microcrédito quiere transformarse, en los próximos cinco años, en uno de los mayores operadores de microcrédito de Brasil. Por ello, invertimos continuamente en la capacitación de nuestros profesionales, en la adquisición y en el desarrollo de sistemas tecnológicos y en una plataforma de comunicación adecuada a nuestro público.

Intensificamos el trabajo conjunto entre el Itaú Microcrédito y las demás unidades de negocios del banco. Partiendo de la premisa que el microcrédito es la puerta de entrada de la población de menores ingresos a los servicios financieros, desarrollamos otros productos para atender a este público. Un ejemplo emblemático es el seguro Itaú Protección Microcrédito (seguro préstamo), que es ofrecido a todos los microemprendedores sin costo adicional (leyenda a continuación).

Con el objetivo de simplificar la oferta y la comunicación del producto, pasamos a utilizar la marca Itaú Microcrédito – en vez de Microinvest – en nuestros materiales de divulgación y en la identificación de los agentes de campo. Este cambio deberá brindar varios beneficios a nuestra actuación, dado que la marca Itaú confiere credibilidad y un sentimiento de pertenencia al personal del microcrédito.



Durante el primer semestre de 2012, pretendemos consolidar este nuevo modelo de negocio para que el Itaú Microcrédito logre alcanzar la producción y la escala pretendidas – manteniendo una calidad de cartera que se condiga con los estándares internacionales del sector –, además de lanzar nuevos productos microfinancieros, principalmente el microseguro de vida y para accidentes personales y el seguro patrimonial.

En 2011, aunque no hayamos alcanzado nuestras metas de producción, concentramos nuestro foco en la construcción de medios para lograr incrementar 2,5 veces nuestra participación en el mercado durante los próximos tres años. A partir del segundo semestre de 2012, también tenemos la expectativa de aumentar la escala de nuestra concesión de crédito, alcanzando un crecimiento de al menos 30% en la cartera de clientes en relación a 2011.

Para el 2º Piso, las metas incluyen el crecimiento de la cartera, soportado por el fortalecimiento del sector microfinanciero, por medio del intercambio de conocimiento y de la concesión de funding.

Las operaciones de 1º Piso ofrecen crédito para capital de giro, mixto, reformas o activo fijo, destinado a pequeños emprendedores (formales o informales) urbanos e involucrados en actividades productivas de pequeño porte. Para tener acceso a esta modalidad se requiere ser mayor de 18 años, ser propietario o socio del emprendimiento, contar con facturación máxima de R$ 240.000/año, mantener la actividad y haber trabajado en ella por al menos un año (para la modalidad de capital de giro) y por al menos dos años (para las otras modalidades). No es necesario tener cuenta corriente en banco y garantías formales. (FS7)

• Mínimo en el primer crédito: R$ 400,00

Estas operaciones ofrecen crédito para microemprendedores por medio de organizaciones de la sociedad civil de interés público (OSCIPs) registradas en el Programa Nacional de Microcrédito Productivo Orientado (PNMPO). Se trata de una cesión de crédito con coobligación del cedente, en que las instituciones de microfinanzas ceden la cartera de títulos a cobrar para al Itaú Unibanco, recibiendo de esta manera el valor de los títulos anticipadamente en su cuenta corriente. Este recurso es proveniente de la exigibilidad de los depósitos en efectivo, en conformidad con la Resolución BACEN Nº 4.000, del 25 de agosto de 2011.

El método de análisis de las instituciones socias fue desarrollado por el Itaú Unibanco exclusivamente

Operaciones de 1º Piso (FS7)

Operaciones de 2º Piso (FS7)

• Máximo en el primer crédito: R$ 10.000,00

• Mínimo en la renovación: R$ 400,00

• Máximo en la renovación: R$ 14.200,00

• Mínimo de cuatro cuotas y máximo de 15

• Tasas cobradas: intereses, TAC e IOF (tasa de interés decreciente en la renovación)

• 6.086 créditos (clientes beneficiados) en 2011

• Valor total financiado en 2011: R$ 20.200.124,00

para atender a este sector.

Por medio del Programa de Relaciones y Apoyo a las Instituciones de Microfinanzas, realizamos encuentros con las instituciones socias, buscando el intercambio de conocimientos y las buenas prácticas microfinancieras. Involucramos a la directoria y el consejo de las instituciones para discutir planes de acción y el planeamiento para utilización del funding ofrecido por el Itaú Unibanco. (FS5)

Los resultados del programa demuestran su importancia para el mantenimiento del desarrollo sustentable de las instituciones socias y, en consecuencia, la calidad de nuestra cartera. (FS5)



Regiones de atención del Itaú Microcrédito

Realizamos operaciones de 1º Piso (préstamos concedidos directamente a los microemprendedores) y de 2º Piso (préstamos concedidos indirectamente a microemprendedores por medio de instituciones especializadas).

Tanto las operaciones de 1º Piso como las de 2º Piso adoptan la modalidad de microcrédito productivo orientado, y de esta manera contribuyen para la inclusión socioeconómica de microemprendedores, formales o informales urbanos, pertenecientes a las clases C2, D y E, que no tienen acceso a las líneas tradicionales de crédito, incentivando el desarrollo de actividades productivas. (FS7 y FS13)

Regiones de atención del Itaú Microcrédito

En 2011, el Itaú Microcrédito, por medio de sus agentes propios (operaciones de 1º Piso), atendió a los siguientes municipios brasileños:

- Rio de Janeiro: Rio de Janeiro, Duque de Caxias, Petrópolis, Piabeta, Piabeta (Magé), Guia de Pacobaíba, Belford Roxo, Mesquita, Nilópolis, Nova Iguaçu, Queimados, São João do Meriti y Japeri;

- Rio Grande do Sul: Porto Alegre, Canoas, Guajuviras (Canoas), São Leopoldo, Sapucaia do Sul, Esteio, Novo Hamburgo, Gravataí, Viamão, Alvorada, Caxias do Sul, Santa Cruz do Sul y Santo Ângelo;

- San Pablo: San Pablo, Barueri, Carapicuíba, Cotia, Diadema, Itapevi, Jandira, Mauá, Osasco, Santo André, São Bernardo do Campo, Vargem Grande Paulista, Santana de Parnaíba, Taboão da Serra, Embu, Itapecerica da Serra, Guarulhos, Ferraz de Vasconcelos, Poá e Itacuaquecetuba.

Por medio de las operaciones de 2º Piso, el Itaú Unibanco atiende indirectamente algunos municipios de Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Minas Gerais, Pernambuco y Paraíba.

La combinación del 1º Piso con el 2º Piso ofrece, potencialmente, alcance nacional para la operación.

Operaciones de 1° Piso

Operaciones de 2° Piso



Esta modalidad de seguro, lanzada en diciembre de 2011, ya viene incluida en el crédito y no tiene costo adicional para el cliente. El producto se destina a usuarios de nuestras operaciones de 1º Piso y es limitado al valor de R$ 15.000,00. Su vigencia es la misma del crédito. En 2011, 435 clientes fueron beneficiados por esta modalidad. (FS7)

Microseguro préstamo (FS7)

Beneficios: en caso de muerte del cliente, liquidación del saldo deudor del crédito adquirido, asistencia-funeral por el valor de R$ 3.000 y auxilio canasta básica (cuatro créditos por el monto de R$ 100,00 cada uno).

Riesgos y oportunidades socioambientales

La International Finance Corporation (IFC), brazo financiero del Banco Mundial, brindó su apoyo al Itaú Microcrédito con sugerencias de algunos criterios mínimos para la política de crédito. Las sugerencias se basan en los criterios de los Principios de Ecuador. Todos los empleados del Itaú Microcrédito tienen acceso a la Política de Concesión de Crédito, por medio de manuales impresos. Periódicamente, es realizada una auditoría de las operaciones y de los procesos internos y externos del Itaú Microcrédito para certificar la aplicabilidad de las políticas.(FS1, FS2 y FS15)

Financiamos solamente actividades que respetan normas socioambientales, excluyendo aquellas que, entre otros aspectos:

• utilicen formas exploratorias de trabajo, trabajo esclavo o forzado o trabajo infantil;

• produzcan o comercialicen productos ilegales, armas y municiones, tabaco, animales silvestres o productos reglamentados por la Convención sobre el Comercio Internacional de Especies de Flora y Fauna Silvestres en

Peligro de Extinción (Cites), materiales radioactivos, equipamientos para deforestación, productos farmacéuticos y productos que contengan PCB (Polychlorinated biphenyls) o pesticidas-herbicidas sujetos a las prohibiciones internacionales. (FS1 y FS2)

El crédito sólo puede ser ofrecido para microemprendimientos que tengan un impacto positivo en el desarrollo de la comunidad y que sigan prácticas sustentables. Antes de la concesión, el agente de crédito realiza una evaluación global sobre el microemprendimiento, identificando, además de las cuestiones relevantes al crédito, si la situación del negocio no afecta la política del Itaú Microcrédito y la legislación vigente. Si, tras la concesión del crédito, el agente identifica algún desvío, tiene la responsabilidad de orientar al cliente, así como de certificarse de que el crédito no sea renovado hasta que el usuario se adapte a la política. (FS1 y FS2)

Para proteger al cliente de sobreendeudamiento, son adoptados controles como la obligatoriedad de presentar ciertos documentos, el establecimiento de límites (R$ 10.000 en el primer crédito, por ejemplo) y de

criterios para la concesión – como, por ejemplo, trabajar en la actividad hace al menos un año para solicitar capital de giro y dos años para las demás finalidades. El modelo de análisis de crédito también permite la concesión segura, dentro de la capacidad de pago del cliente. (FS1 y FS2)

PPara efectuar el seguimiento de la utilización del crédito, el agente visita el emprendimiento aproximadamente 15 días después de la concesión. La proximidad del cliente y la orientación son algunas de las herramientas utilizadas para fomentar el desarrollo social y financiero del microemprendedor. Promovemos desayunos (con la intención de explicar el producto y nuestra actuación dentro de la comunidad) y actividades lúdicas, como el juego de mesa sobre educación financiera (actividad voluntaria). La etapa de seguimiento del crédito concedido es tan importante como las etapas anteriores de prospección, análisis y concesión. Ofrecemos, asimismo, dos canales de atención para nuestros clientes: el SAC Itaú Unibanco y la Central Itaú Microcrédito. (FS5)



Buscamos el bajo endeudamiento del cliente, el crecimiento sustentable de las instituciones socias y el desarrollo socioeconómico de las regiones en que actuamos

Buscamos el bajo endeudamiento del cliente (1º Piso), el crecimiento sustentable de las instituciones socias (2º Piso) y el desarrollo socioeconómico de las regiones en que actuamos, además de la generación de empleo e ingreso y de la mejoría en la calidad de vida de los microemprendedores. (FS13)

Evaluación de impacto (EC9 y SO1)

En el Itaú Microcrédito, siempre que existe renovación del crédito (47,3%, en 2011), el agente realiza un nuevo relevamiento socioeconómico del cliente, y el analista de la mesa de crédito puede hacer una evaluación rápida sobre el impacto financiero y social generado desde el último crédito.

Tenemos varios casos documentados de personas atendidas por el microcrédito que, con la expansión de sus negocios, pasaron a componer las carteras de clientes con ingresos más elevados y, hoy, son atendidas por segmentos premium del banco. Testimonios en vídeo suministrados por algunos de nuestros clientes – en los cuales ellos atribuyen el progreso de sus negocios y de su vida al acceso al microcrédito del Itaú Unibanco – pueden ser vistos en www.itau.com.br/microcredito.

Existen, además, dos canales disponibles para que los clientes nos contacten: el SAC Itaú Unibanco (0800 728 0728) y la Central Itaú Microcrédito (4004-1937). En virtud del buen contacto periódico y personal con el agente de crédito, el cliente acaba descartando otros medios para la resolución de sus problemas. (SO1)

En las operaciones de 1º Piso, no tenemos una evaluación cuantitativa de los impactos sociales, pero sí una evaluación cualitativa realizada por los agentes de crédito y supervisores, que siguen de cerca el desarrollo de sus clientes durante las visitas y la renovación del crédito. No obstante, aún no tenemos tales informaciones compiladas en una base. (SO1)

Entre los impactos observados, se destacan:

• los clientes atendidos tienen la oportunidad de mejorar sus condiciones sociales con el paquete crédito, seguro y orientación (generación de ingreso, empleo y ascenso social);

• la orientación educativa, que incluye educación financiera y seguimiento del agente de crédito, aumenta las habilidades de los microemprendedores (orientación sobre el flujo de caja, ciclo económico, separación entre gastos personales y gastos del negocio, etc.).

No existen en el mercado benchmarks de microfinanzas relacionados con impactos económicos indirectos. En 2012, pretendemos estudiar la utilización de indicadores compatibles con los de Mix Market (www.mixmarket.org), organización de benchmarking internacional en microfinanzas, para identificar un peer group compatible con el Itaú Microcrédito y monitorear los indicadores. (EC9)

No tenemos una evaluación cuantitativa de los impactos sociales, pero sí una evaluación cualitativa, realizada por los agentes de crédito y supervisores, que siguen de cerca el desarrollo de sus clientes durante las visitas y la renovación del crédito. No obstante, aún no contamos con tales informaciones compiladas en una base de datos.

También iniciamos un trabajo para identificar microemprendedores individuales en regiones con las mayores oportunidades para el microcrédito – el mapeo de geomarketing –, el cual nos traerá mayor conocimiento sobre las regiones donde actuamos. Además de ello, serán desarrollados, en el segundo semestre de 2012, indicadores para medir el impacto social de nuestro producto.



Pequeñas y medianas empresas

El segmento atiende a pequeñas y medianas empresas (PMEs) con facturación anual de hasta R$ 300 millones. Además del gerente de relaciones, que actúa como consultor financiero, la atención a estos clientes es realizada también por especialistas en productos – profesionales con expertise en activos, cash management, comercio exterior, seguros, inversiones y derivativos. Una red de sucursales con gran capilaridad e infraestructura tecnológica de vanguardia también está a disposición de nuestros clientes.

Financiamos el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, que componen uno de los sectores más importantes para el crecimiento de la economía y la generación de empleos en el país.

Para atender mejor a nuestros clientes y sentar las bases para un crecimiento consistente de largo plazo, en 2011, contratamos 1.452 empleados y abrimos 64 nuevos puntos de atención presencial.

Aprovechamos oportunidades para atender a las demandas de sectores con gran potencial de expansión, como el de comercio exterior. Desarrollamos, además, una serie de productos y servicios para facilitar el día a día de los exportadores e importadores y para agilizar las operaciones de cambio. Prueba de ello es el crecimiento en el uso de soluciones electrónicas, como el Cambio on-line, que avanzó 80,2% en relación a 2010, y el Comexpress, aplicativo de gestión de negocios internacionales, que representó un salto de 52,3% en el mismo período.

Otro aspecto destacado del año fue la activación del Proyecto Progresar, dirigido a los clientes persona jurídica atendidos por el Itaú Unibanco y por el Itaú BBA, que participan, en algún nivel, de la cadena de proveedores de Petrobrás. A través de este proyecto, creado a partir de una asociación entre Petrobrás y algunos bancos brasileños, los proveedores de la cadena estatal pasaron a tener crédito garantizado por los montos a cobrar generados en los contratos de bienes y servicios. Estos contratos, cerrados en la cadena y registrados en el Portal Progresar, dan transparencia en la relación comercial, lo que disminuyó el riesgo de la operación y, en consecuencia, el costo para los tomadores.

- Seminario Itaú Empresas: seminarios que abordan asuntos como gestión de personas, gestión financiera, tecnología, marketing, escenario macroeconómico y tributario. Los eventos forman parte del programa de asesoramiento empresarial del Itaú Empresas, por medio del cual entregamos contenido e informaciones relevantes para el desarrollo de nuestros clientes. En 2011, fueron realizados nueve eventos, distribuidos en cinco regiones brasileñas, con la participación de casi 2.000 clientes.

- Proyecto Visión de Éxito: en 2011, el Itaú Empresas cerró un convenio con el Banco Interamericano de

Apoyo a las pequeñas y medianas empresas

Desarrollo (BID) y el Instituto Endeavor Brasil para el Proyecto Visión de Éxito. La iniciativa prevé la selección de pequeñas y medianas empresas (PMEs) para participar de este programa exclusivo de capacitación técnica y de gestión para negocios, de forma subsidiada. El objetivo es fomentar el emprendedorismo dirigido a la “base de la pirámide”, formada por la población económicamente clasificada como clases C, D y E. El gobierno coreano, por medio del Fondo Fiduciario de Desarrollo de PME IIC-Corea, está brindando apoyo a este proyecto con un programa de asistencia técnica de USD$ 500.000. . Por su parte, los fondos de contrapartida local totalizan otros USD$ 500.000.

Internamente, llevamos adelante la expansión del Ciemp (Certificación Itaú Empresas), programa de certificación para los empleados enfocado en el conocimiento de productos y servicios específicos para personas jurídicas. Él también aborda temas como sustentabilidad, valores, cultura y ética. Hasta fines de 2013, esperamos ampliar la certificación Ciemp también a los equipos comerciales y de operaciones.

NegociosPequeñas y medianas empresas


sectores, visitas a clientes y un canal de comunicación externo (Hable con Nosotros). (FS1, FS2 y FS3)

Los clientes son clasificados de acuerdo con los riesgos socioambientales asociados a sus sectores de actividad económica. A partir de esta categorización, se realiza el análisis de riesgo socioambiental en la concesión de crédito para empresas consideradas A (alto potencial de riesgo) y B (medio potencial de riesgo) y que estén involucradas en crédito con el banco igual o superior a R$ 5 millones. (FS2)

Como reflejo de la adecuación de la política de riesgo socioambiental del Itaú Unibanco a la Política institucional, en 2011 pasamos a analizar las empresas con participación en el crédito a partir de R$ 1 millón de los ramos de actividad encuadrados en la Lista Restricta por medio de checklist específico, dada la criticidad de tales sectores. Esta nueva regla del proceso tiene como objetivo

ampliar el número de empresas que deben pasar por este tipo de análisis de riesgo. (FS2)

Durante el proceso de análisis, cuando es identificado un potencial riesgo, el equipo técnico podrá realizar visitas in loco o solicitar informaciones complementarias a la empresa. Los cuestionamientos quedan bajo el monitoreo del área de análisis, y cuando los problemas identificados no pueden ser soslayados vía plan de acción, el crédito no es concedido. Los clientes son analizados periódicamente, y el análisis de riesgo socioambiental es válido por hasta dos años. (FS3)

No concedemos crédito a empresas que participen de las actividades previstas en la Lista Prohibida. Periódicamente, verificamos las actualizaciones del registro de empleadores del Ministerio de Trabajo y Empleo, previsto en la Resolución Interministerial Nº 2, del 12 de mayo de 2011. (FS1)

Este segmento atiende 1,5 millones de pequeñas y

medianas empresas (PMEs) con facturación anual de hasta

R$ 300 millones.


Desde 2007, evaluamos el riesgo socioambiental en la concesión de crédito para pequeñas y medianas empresas, con base en la Política Sectorial de Riesgo Socioambiental. Durante su proceso de construcción, la política pasó por la evaluación de stakeholders externos, siguiendo las directrices de la norma AA1000. (Perfil 4.16 y FS1)

En 2011, esta política fue revisada, de modo que refleje la política institucional, o sea, la Política de Riesgo Socioambiental del Itaú Unibanco Holding S.A., que no está disponible públicamente. (FS1)

Para la realización del análisis de riesgo socioambiental, son utilizadas herramientas como la Lista Prohibida, la Lista Restricta, la categorización socioambiental, el cuestionario de autodeclaración socioambiental, las directrices sectoriales, checklists específicos para determinados



Para la identificación de trabajo infantil y prostitución, se realiza un monitoreo de las noticias en los medios. Cuando identificado el hecho, el crédito no es concedido. (FS2 y FS3)

El proceso de análisis socioambiental es constantemente reevaluado dentro del ciclo de crédito, de modo que se abarque siempre un mayor número de empresas analizadas, enfocando principalmente aquellas que actúan en ramos con potencial participación en las actividades y ramos de las listas restricta y prohibida. (FS3)

Los temas de gestión de impactos en la biodiversidad y de cambio climático también se encuentran contemplados en las herramientas de análisis de riesgo socioambiental. (EN14)

El proceso de análisis de riesgo socioambiental para pequeñas y medianas empresas fue certificado con la norma de calidad ISO 9001 en junio de 2010. Esta recertificación es realizada cada tres años.

Entrenamiento

El equipo de análisis de riesgo socioambiental está compuesto por profesionales con formación multidisciplinaria. Para garantizar que el equipo se mantenga actualizado y tenga el conocimiento necesario para sus actividades, en 2011 fue realizado un curso in company, en conjunto con la Fundación Getulio Vargas, sobre el tema Derecho Ambiental. (FS4)

Se destaca, también, la participación del equipo técnico de análisis en el entrenamiento sobre sistemas de gestión de riesgo socioambiental realizado anualmente por la Interamerican Investment Corporation (IIC), que en 2011 se llevó a cabo en Salvador, y que contó con el apoyo del Itaú Unibanco, y en los cursos promovidos por la International Finance Corporation (IFC), como, por ejemplo, el Community of Learning, sobre los nuevos Estándares de Desempeño de la IFC.

Gerentes comerciales pasan constantemente por entrenamientos de reciclado de crédito, y en estos cursos es abordada la cuestión socioambiental, así como los procedimientos de análisis relativos a la Política Sectorial de Riesgo Socioambiental. A lo largo del año, los gerentes comerciales también reciben diversas publicaciones sobre el tema. (FS4)

Ofrecemos, asimismo, entrenamiento a distancia, en el formato de e-learning, sobre riesgo socioambiental, que puede ser visitado por todos los empleados del banco.

Movilización de clientes para la gestión

En 2011, realizamos la sexta edición del Proyecto Extreme Makeover, en asociación con Microsoft y la revista Pequenas Empresas Grandes Negócios. El proyecto ofrece, gratuitamente, consultoría tecnológica, financiera y socioambiental para tres empresas seleccionadas, de acuerdo con su perfil y oportunidades de actuación. (FS5)

El objetivo es ayudar a las pequeñas empresas a hacer un buen uso de la tecnología y de las finanzas para modernizarse, facilitar la gestión y aumentar la eficiencia. También busca aumentar la rentabilidad y mostrar que toda y cualquier empresa, independientemente de su porte, puede ser más eficiente y sustentable. Por medio del proyecto, realizamos el diagnóstico de las empresas y ofrecemos recomendaciones en los siguientes temas: gestión financiera; gobernancia; negocios y medio ambiente; empleados; clientes; la competencia; proveedores; sociedad y gobierno. Además de esto, realizamos conferencias sobre educación financiera para los empleados de las empresas participantes. (FS5)

Otra iniciativa es el proyecto Asesoría de Gestión Sustentable, que busca llevar una solución pionera en el mercado financiero brasileño a las micro y pequeñas empresas en situación de crédito desfavorable. Para estos clientes, el cambio en la gestión financiera de la empresa puede significar no sólo el cumplimiento de acuerdo con el banco, sino también la propia supervivencia. (FS16)

El proyecto ofrece conocimientos teóricos de gestión y controles financieros, y pone

Categorización socioambiental

Parecer socioambiental favorable

Parecer socioambiental desfavorable

Cambio de prácticas

A 1.812 41 7

B 1.520 69 10

C 65 13 0

Total 3.397 123 17

Pareceres socioambientales para pequeñas y medianas empresas emitidos a lo largo de 2011



a disposición consultores especializados en gestión de micro y pequeñas empresas, permitiendo que los clientes evolucionen en la forma de administrar el negocio para aumentar su generación de valor. Los principales objetivos son mejorar la gestión del negocio en las empresas, perfeccionar la eficiencia de la cobranza de crédito y fidelizar al cliente. (FS16)

En 2011, 1.688 empresas participaron del programa. Hubo una evolución de 18% en el índice de cumplimiento de acuerdos por parte de los clientes que reestructuraron su deuda y un resultado, debido a la regularización incremental, de R$ 5,26 millones. El índice de retorno financiero para el Itaú Unibanco alcanzó 646%. (FS16)

Productos con foco socioambiental

- Financiación Socioambiental Inter-American Investment Corporation (IIC). Financiación de pequeñas y medianas empresas con buenas prácticas en los negocios, aplicando los criterios de elegibilidad de la IIC y nuestro análisis de riesgo socioambiental. En febrero, captamos USD$ 280 millones más en la IIC, el mayor volumen ya traspasado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a un banco de América Latina. Sumados a los USD$ 50 millones captados en 2006, son en total USD$ 330 millones en financiación para estas empresas. (FS8)

- Programa ABC (Línea Agro del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social – BNDES). Financia proyectos que buscan reducir las emisiones de gases de efecto invernadero provenientes de la agricultura, ganadería y deforestación o promover la ampliación de bosques cultivados y la recuperación de áreas degradadas. En diciembre de 2011, fue liberada la primera operación de este programa. (FS8)

- Giro Ambiental*. Préstamo a empresas que desean mejorar sus procesos, productos y servicios y, a la vez, minimizar sus impactos en el medio ambiente. (FS8)

- Compror Ambiental*. Línea de crédito para clientes (compradores) que desean financiar la adquisición de bienes y servicios con sus proveedores (vendedores). Es concedido a empresas comprometidas con la preservación de los recursos naturales, la eficiencia energética, el tratamiento de efluentes, etc. (FS8)

- BNDES Procopa y BNDES Automático Hotelería*. Crédito especial para emprendimientos como posadas, hoteles y resorts, que puede ser utilizado para la construcción, ampliación y modernización de la red hotelera, con miras a los dos grandes eventos que Brasil albergará en los próximos años: el Mundial de Fútbol de 2014 y los Juegos Olímpicos de 2016. Los emprendimientos hoteleros que presentan certificación en el Sistema de Gestión de la Sustentabilidad para Medios de Hospedaje del Inmetro o nivel “A” en eficiencia energética en el Procel Edifica tienen condiciones especiales de plazo y tasas de interés. (FS8)

- Condiciones especiales y Programa BNDES Emergencial de Reconstrucción del Estado de Rio de Janeiro (PER-RJ). Para empresas y microemprendedores localizados en municipios afectados por los desastres naturales ocurridos en enero de 2011 que declararon situación de emergencia o estado de calamidad pública. Hasta mayo de 2011, 98 operaciones del PER-RJ habían sido liberadas en el Itaú Unibanco. Además del programa del BNDES, ofrecemos a estos clientes condiciones especiales de productos, crédito y cobranza. Principales beneficios: prorrogación del vencimiento de los contratos rotativos; inhibición de acciones de cobranza; renegociación de deudas con condiciones más flexibles


e individualizadas; y prorrogación del vencimiento de operaciones de leasing, entre otros. (FS13)

En 2011, 100% de los productos y proyectos para pequeñas y medianas empresas sometidos al proceso de gobernancia fueron aprobados. El proceso incluye análisis de los aspectos de sustentabilidad económica y ambiental, jurídicos, de seguridad de la información, de prevención del lavado de dinero, y fiscales y tributarios, entre otros. Estas informaciones son evaluadas para auxiliar y servir de base para las decisiones de la gobernancia de aprobación y reprobación de procesos y productos. (FS15)

* No divulgamos el valor total de estos servicios y productos por considerar la información como estratégica, así como el valor total de la línea de negocio. (FS8)


Tarjetas de crédito1 (Perfil 2.7)

Por medio de las operaciones de Itaucard, Hipercard, joint ventures y convenios con importantes minoristas nacionales, ofrecemos una amplia cartera de tarjetas de crédito a cerca de 34,3 millones de cuentas de clientes cuentacorrentistas y no cuentacorrentistas. Con un valor transaccionado de R$ 154,2 mil millones en 2011 – volumen 20,3% superior al de 2010 –, mantuvimos nuestro liderazgo en el mercado de tarjetas en Brasil.

Durante 2009 y 2010, 80% de los esfuerzos fueron concentrados en la integración de las siete plataformas que funcionaban en las operaciones previas a la fusión. Este proceso fue definido como prioridad, dado que permitiría la estandarización y la simplificación de procesos, además de ofrecer la base para la búsqueda del aumento de la eficiencia de las operaciones. Fue un proceso de integración de alta complejidad, que importó la revisión y estandarización de las actividades y la creación de una estructura-matriz de contabilización, procesamiento, atención y logística, entre otros aspectos administrativos.

Tras dos años totalmente dirigidos a la integración de nuestras operaciones, con la migración de las siete plataformas de procesamiento a una única – más completa y robusta –, pasamos en 2011 a concentrar nuestras prioridades en la revisión del modelo de negocios, buscando el aumento de la eficiencia y la construcción de nuestro posicionamiento en calidad de productos y servicios.

Revisión del modelo de negocios y foco en la eficiencia

La revisión del modelo de negocios tuvo como principal objetivo la reevaluación de los acuerdos comerciales con algunos socios. Optamos por el mantenimiento de las alianzas con empresas estratégicas y de porte nacional que presentan alto volumen de transacciones y significativa capilaridad.

Con menor número de convenios, iniciamos el perfeccionamiento de la oferta de productos y servicios, y de la atención a nuestros clientes.

La nueva forma de conducir el negocio implicó cambios en el cuadro de empleados, que abarcaron todos los niveles jerárquicos, desde el directorio hasta el nivel administrativo. La transparencia con la que condujimos ese proceso, basado en la meritocracia, evitó que nuestra encuesta de clima organizacional Hable Francamente fuese afectada de manera negativa.

Incluso con la alta complejidad de los cambios ocurridos a lo largo del proceso de reestructuración del área, el volumen

Con un valor transaccionado de R$ 154,2 mil millones en 2011 – volumen 20,3% superior al de 2010 –, mantuvimos nuestro liderazgo en el mercado de tarjetas en Brasil

1 No son considerados en los valores transaccionados y en las cantidades de cuentas los productos de Préstamo Personal y Crédito Directo al Consumidor. A los efectos de los estados contables, los volúmenes y resultados aquí presentados incluyen el segmento de clientes cuentacorrentistas y no cuentacorrentistas.

Negócios -Tarjetas de crédito


de reclamos de clientes en el Órgano de defensa del consumidor se mantuvo estable en 2011 en relación a 2010, presentando una ligera caída (lea más en el subcapítulo Clientes).

En diciembre de 2011, iniciamos la aplicación del método Kaizen de gestión de la calidad y mejoría continua en todos nuestros procesos. Creemos que, a partir de 2012, con la estabilidad operacional del proyecto y la universalización de los canales de atención, seremos capaces de generar un cambio sensible en la percepción de nuestros clientes acerca de la calidad de nuestros productos y servicios.

Otras acciones también con foco en eficiencia fueron tomadas a lo largo de 2011, como el cierre de las actividades de las salas VIP en aeropuertos y de las tiendas Itaucard, así como la reducción del consumo de papel en nuestras comunicaciones – como encartes, boletines informativos y fólderes.

En lo que se refiere a la mejoría de la calidad de la atención al cliente, se destaca el proyecto Todo para Todos, que busca la universalización de la atención y que se encuentra, actualmente, en fase inicial de implementación. El proyecto permitirá la realización de cualquier tipo de transacción, tanto en las sucursales y cajeros automáticos como en los diversos puntos de venta de nuestros socios – beneficio inédito en el mercado brasileño. La expectativa es que, hasta el final de 2012, todos nuestros clientes puedan realizar cualquier tipo de transacción en todos los canales.

Para que el proyecto fuera posible, los locales Itaucard funcionaron, durante un año y medio, como un espacio para el mapeo de 100% de las demandas, solicitudes y problemas presentados por los clientes. Sistematizadas, estas informaciones generaron un vasto archivo y permitieron la realización del proyecto.

Transparencia y educación financiera

Buscamos mantener relaciones equilibradas y de largo plazo con nuestros clientes por medio de la oferta de productos adecuados al ciclo de vida de cada uno. Por eso, invertimos para mejorar nuestra comunicación, reforzándola con foco en gestión de recursos y prevención del endeudamiento excesivo.

El Programa Transparencia 100% (ver más informaciones en el capítulo Clientes) busca tornar nuestros productos y servicios cada vez más claros para nuestros clientes, de modo que puedan utilizarlos con seguridad, concientes de los detalles de los productos que están adquiriendo.

Vea algunos ejemplos de acciones implementadas que buscan ofrecer más transparencia a nuestros clientes:

• reformulación de comprobantes y facturas de las tarjetas de crédito, de e-mails y boletines informativos;

• simplificación de los contratos y detalle de las facturas implementados desde 2010, que pasaron a ser exigidos por ley a partir de la Resolución 3.919, emitida por el Banco Central en abril de 2011;

• envío de alertas por SMS sobre movimientos con tarjeta de crédito.

Otras acciones realizadas a lo largo del año ponen de manifiesto nuestro compromiso con la participación de empleados y clientes en los procesos de decisión. Adoptamos una política de Precificación de Tasas y Tarifas (Pricing) que determina un flujo a ser seguido para la aprobación y la alteración de precios de las tasas y tarifas de las tarjetas de crédito. Todas las nuevas tasas deben pasar por estudio y aprobación de un comité específico. Algunos de los criterios para

la aprobación tienen en cuenta la oferta responsable de los productos y precio justo para los clientes. (FS15)

En 2011, tuvimos la participación de clientes en el proceso de inclusión de nuevos beneficios en las tarjetas Itaucard. Por medio de la promoción “Beneficio Hecho por Usted”, miles de personas enviaron sugerencias sobre los tipos de beneficio que les gustaría tener en sus tarjetas de crédito y débito. El resultado fue la inclusión de descuentos de 50% para ingresos en obras de teatro. Los clientes también ayudaron a crear las nuevas tarjetas Pão de Açúcar Itaucard, a partir de un estudio realizado en la red social Facebook, que determinó las características y los beneficios de las nuevas tarjetas.

Siguiendo la Resolución 3.919 del Banco Central de Brasil (Bacen), ofrecimos a los consumidores una tarjeta de crédito básica, dirigida al público de bajos ingresos. El producto ofrece solamente servicios esenciales para tarjetas de crédito (transacciones con la tarjeta y pago de cuentas) y presenta las menores tarifas entre las tarjetas de crédito ofrecidas

Renegociación de deudas

En 2011, lideramos el movimiento de reducción de las tasas de intereses de tarjetas de crédito por medio de la oferta y comunicación del producto Financiación en Cuotas de la Factura a nuestros clientes Persona Física. Nuestro objetivo es ofrecer alternativas de financiación con tasas de interés más bajas a clientes que estén con dificultad de liquidar sus facturas al contado. El producto consiste en una línea de crédito para la financiación de la factura, con plazo extendido (que varía de cuatro a 24 cuotas fijas) y tasas de interés reducidas. (FS7)

Negócios NegociosTarjetas de crédito


Crédito inmobiliario (Perfil 2.7)

En los últimos años, la actividad inmobiliaria en Brasil alcanzó una expansión significativa, impulsada por el aumento del nivel de empleo, ingreso y la oferta de crédito.

En 2011, las financiaciones inmobiliarias en el país aumentaron un 30% en relación a 2010, alcanzando un volumen de R$ 117 mil millones, o 4,1% del PBI nacional, según el Sindicato de la Industria de la Construcción Civil de San Pablo (Sinduscon-SP). En 2012, la expectativa es que este mercado gire R$ 152,1 mil millones.

El déficit habitacional brasileño y el porcentaje de participación relativamente bajo del crédito inmobiliario en el PBI auguran un potencial muy grande de crecimiento en el largo plazo. Por tal motivo, el Itaú Unibanco reestructuró sus actividades y desempeñó un papel relevante en la evolución de este tipo de negocio en los últimos años, tornándose líder del segmento entre los bancos privados del país. A fines de 2011, alcanzamos 17,8% de participación de mercado – correspondientes a más de R$ 21 mil millones en financiación. Nuestra cartera de crédito inmobiliario alcanzó R$ 13,5 mil millones, con un crecimiento de 66,7% en comparación con el final de 2010.

En la atención a las personas físicas, que representa 70% del volumen de crédito concedido, nos valemos de nuestra base de clientes cuentacorrentistas y de la amplia red de atención para aumentar gradualmente nuestra participación. Actualmente, 85% de los tomadores de crédito inmobiliario son cuentacorrentistas del banco, y 50% de este tipo de operación es realizado en nuestras sucursales, con pago anticipado mínimo de 20% y plazo de liquidación de hasta 30 años. La otra mitad de las operaciones es realizada en inmobiliarias socias, esparcidas por Brasil.

El principal diferencial de nuestra línea de actuación es la oferta ininterrumpida de evaluaciones para los pedidos de financiación, servicio disponible todos

los días de la semana – incluyendo fines de semana y feriados. Otra gran ventaja ofrecida es la agilidad de nuestra fábrica de concesión de crédito, que brinda respuestas instantáneas al 70% de los pedidos por medio de un sistema informatizado de alto desempeño. En 2011, perfeccionamos aún más este sistema, alcanzando una media de 13 días de plazo para la liberación del crédito en la cuenta corriente del cliente, contra una media de mercado de aproximadamente 40 días. Este desempeño fue conquistado por medio de inversiones en el perfeccionamiento de sistemas, en la mejoría de los procesos y en la reducción de la cantidad de documentos solicitados para las aprobaciones.

En la financiación de la construcción, somos responsables por cerca de 30% del volumen de crédito en Brasil. Las 20 mayores constructoras del país son atendidas por el Itaú BBA, y las demás, por nuestra estructura de atención a pequeñas y medianas empresas, que cuenta con gerentes especializados en este nicho.


Nuestro crédito inmobiliario para personas jurídicas es concedido por medio del Plan Empresario – línea de crédito disponible para las empresas del segmento de la construcción civil (incorporadores y constructoras) para emprendimientos de unidades residenciales y/o comerciales. La financiación es concedida mediante aprobación de crédito del tomador; del proyecto del emprendimiento; y documental, por medio del análisis jurídico de la(s) garantía(s), constructora, tomadora y demás involucrados en la financiación.

El Plan Empresario está sujeto a la Política Socioambiental – Crédito Inmobiliario del Itaú Unibanco, implantada con el objetivo de mitigar

Al final de 2011 alcanzamos 17,8% de participación de mercado – correspondientes a más de R$ 21 mil millones en financiamientos de inmuebles

NegociosCrédito inmobiliario


posibles riesgos de pasivo ambiental o incumplimiento de leyes relacionadas con aspectos socioambientales del emprendimiento a ser financiado. Disponible en la intranet del banco, la política se aplica a todas las financiaciones destinadas a la construcción de emprendimientos en todas las regiones de Brasil. (FS1)

La política propone la aplicación de tres cuestionarios, que abordan aspectos socioambientales de la empresa, del emprendimiento y del terreno. Los resultados de los cuestionarios son mensurados, y en el caso de identificación de algún riesgo financiero, ambiental o de imagen del banco, la operación es sometida al análisis de las áreas pertinentes. Podemos solicitar documentos adicionales para dar continuidad al proceso de contratación o liberación de cuotas. Con base en el riesgo presentado, podemos negar el crédito o el proyecto del emprendimiento. (FS1 y FS2)

Además de la aplicación de los cuestionarios, los contratos poseen una cláusula que busca reforzar la Política

Nacional de Medio Ambiente (Decreto 99.274/1990 y Ley 9.605/1998) y las determinaciones de la Constitución Federal. Se destacan, en la política y en la cláusula de los contratos, entre otros temas:• trabajo infantil;• poblaciones tradicionales, pueblos

indígenas y quilombolas;• impactos en la biodiversidad (área de

reserva de extracción o de protección de la vida silvestre);

• impactos en fuentes hídricas (área de manantiales o de manglares);

• impactos en cuerpos de agua o drenaje (captación de agua de lluvia para uso en la operación del emprendimiento; los rellenos sanitarios a los cuales los residuos del emprendimiento son destinados; instalación de hidrómetros individuales; piezas y/o metales sanitarios que posibilitan el uso racional de agua; sistema hidráulico que contempla el reciclado de agua). (FS1)

También contratamos una empresa de ingeniería para realizar una inspección en la obra, al inicio de la financiación, que forma parte del proceso de concesión de crédito. Un ingeniero se traslada hasta el lugar

En la atención de personas físicas, que representa 70% del volumen de crédito concedido, nos valemos de nuestra base de clientes cuentacorrentistas y de la amplia red de atención para aumentar gradualmente nuestra participación.



y realiza el Estudio de Viabilidad Técnica del emprendimiento, en el cual evalúa el valor de las unidades del emprendimiento, así como la legitimidad de la garantía para la confección del contrato de financiación. También recoge datos con el ingeniero de la obra sobre el rellenado del cuestionario del terreno, analizando informaciones como: historia del terreno y su vecindad (si existió/existe algún tipo de industria, estación de servicio, basural, chatarrería, si ya fue descartado algún efluente líquido, etc.), si hay algún cuerpo hídrico en el terreno, o si existe alguna vegetación en el lugar. (FS3)

Mensualmente, se realizan inspecciones en las obras, y la liberación del crédito está vinculada a los resultados de estas evaluaciones. Las informaciones, aprobaciones y laudos son archivados y luego realizado su seguimiento. El ingeniero también puede tomar fotos de irregularidades encontradas, que permanecen en el sistema y pueden ser consultadas en cualquier momento. Si se producen irregularidades, primero se elabora un plan de acción y, cuando necesario, se acciona el departamento jurídico para que sean tomadas las medidas correspondientes. (FS3)

Cerca de 40 oficinas contratadas y cinco empleados (ingenieros del crédito inmobiliario) participan de este proceso. Todos cuentan con un manual para el rellenado de los cuestionarios, que es actualizado siempre que se presentan mejorías en los cuestionarios y/o procesos.

Actualmente, realizamos operaciones financieras con empresas de los sectores de la construcción civil e incorporación de todo Brasil y de todos los portes. La política adopta la clasificación del Banco Mundial para determinar cuáles sectores y regiones tienen potencial elevado de impactos socioambientales. (FS6)

La aplicación de la Política en el Itaú Unibanco se encuentra bajo la responsabilidad de la unidad de negocios Crédito Inmobiliario, y su instancia máxima es la Comisión de Crédito Inmobiliario, instancia competente para liberar las demás cuotas, negar o exigir alguna condición. (FS1)

En 2012, con la Fundación Vanzolini, crearemos un sistema de certificación de las empresas que cumplieren la futura regla a ser formulada por el Itaú Unibanco. (FS1)

Actualmente, realizamos operaciones financieras con empresas de los sectores de la construcción civil e incorporación de todo Brasil y de todos los portes



Wealth Management & Services (Perfil 2.7)

Wealth Management & Services (WMS) ofrece una cartera única de productos y servicios, que incluye soluciones para la gestión de patrimonio, crédito para proyectos futuros, asesoramiento financiero a empresas y planeamiento de sucesiones. WMS tiene en cuenta los objetivos y las necesidades de cada fase de la vida de sus clientes.

En 2011, nos destacamos en Brasil y en el exterior con las operaciones de private banking, que representan el nivel más elevado de nuestra estructura de atención a personas físicas. En el Itaú Asset Management – la mayor gestora privada de recursos de clientes institucionales de Brasil –, lideramos los segmentos corporate, private y minorista de altos ingresos. En el segmento del mercado de capitales, realizamos eventos con inversores de todo Brasil y alcanzamos resultados relevantes en el servicio de custodia, que finalizó el año con un total de R$ 823 mil millones en activos y participación de mercado de 25,2%. Durante el año, reforzamos la búsqueda de la eficiencia y fortalecimos nuestros procesos de innovación, que llevaron al lanzamiento de productos y servicios únicos en el mercado.

Contamos con oficinas en Nueva York, Londres, Dubai, Tokio y Hong Kong, además de América Latina, para atender a los grandes inversores institucionales extranjeros. Con profesionales que conocen profundamente los inversores institucionales de estas regiones, tenemos como objetivo identificar las mejores oportunidades de inversiones en América Latina.

Gestión de activos

Actuamos en los segmentos de renta fija, crédito, institucional, renta variable, multimercados e indexados. A fines de 2011, 20 oficinas de grandes instituciones distribuían los fondos del Itaú Unibanco en Brasil, totalizando R$ 286,2 mil millones bajo nuestra gestión, lo que representa una participación de 14,80% de mercado, de acuerdo con el ranking de gestión de fondos de la Asociación Brasileña de las Entidades de los Mercados Financiero y de Capitales (Anbima).

Para seguir el gran crecimiento del mercado de fondos de inversión en el país en los últimos años, ofrecemos productos y servicios a medida, con características diferenciadas para cada segmento. Basados en tecnología e innovación, nuestro desafío es simplificar los procesos sin comprometer el control de riesgos.

It Now – La familia de ETFs del Itaú

En 2011, bajo la marca It Now, pasamos a ofrecer fondos con cuotas negociadas en bolsa, categoría de inversión conocida en el mercado como ETF (Exchange Traded Fund). It Now IFNC, por ejemplo, sigue el Índice Financiero de la BM&FBovespa, que mide el comportamiento de las acciones de bancos y de empresas de servicios financieros diversos, previsión y seguros. Fuimos seleccionados para administrar este fondo tras concurso realizado por la bolsa y tendremos la exclusividad de este índice durante tres años.

Lanzamos, asimismo, los ETFs IMAT (materiales básicos) e IDIV (dividendos), ambos basados en índices de la BM&FBovespa. It Now IMAT replicará el índice de materiales básicos, compuesto por empresas de los sectores de minería, química, siderurgia y metalurgia. It Now IDIV, por su parte, sigue el índice de dividendos, que reúne a las empresas con el mejor retorno de dividendos medido en los 24 meses anteriores a la selección de la cartera.

En el Itaú Asset Management – el mayor gestor privado de recursos de clientes institucionales de Brasil –, lideramos los segmentos corporate, private y minorista de altos ingresos

NegociosWealth Management & Services


Otros dos ETFs destacados están dentro de un nicho conocido como inversiones socialmente responsables, que reúne papeles de empresas reconocidas por sus buenas prácticas socioambientales y de gobernancia corporativa. Este es el caso del ISE (Índice de Sustentabilidad Empresarial) y del IGTC (Índice de Gobernancia Corporativa), índices de la BM&FBovespa, los cuales pasaron a contar con ETFs administrados por el Itaú Unibanco luego de concurso realizado en 2011.

Entendemos que la ampliación de la familia It Now por medio de estos dos productos contribuye para fomentar el mercado de fondos que tienen en cuenta el desempeño ambiental y social de las empresas en que se invierte. En este sentido, el ISE y el IGCT incentivan las corporaciones a adoptar cada vez más criterios ambientales, sociales y de gobernancia corporativa.

Fondos socioambientales

Fondo Itaú Ecomudança – La familia Ecomudança está conformada por fondos DI y de renta fija, que destinan 30% de su tasa de administración a proyectos de organizaciones sin fines de lucro (ONGs) que tienen como objetivo reducir las emisiones de gases causantes del efecto invernadero (GEI). De 2009 a 2011, fue asignado R$ 1,7 millón a programas de 12 entidades que actúan en las áreas de eficiencia energética, energías renovables, manejo de residuos y bosques (recuperación de bosques nativos o reducción de deforestación). Además de ello, el Itaú Asset Management es inversor-signatario del Carbon Disclosure Project (CDP) (www.cdproject.net). (FS8)

Fondo Itaú de Excelencia Social (FIES) – Creado en 2004, es un fondo que aplica sus recursos a acciones de empresas socialmente responsables. Su política de inversión prevé la aplicación en activos listados en el ISE (Índice de Sustentabilidad Empresarial de la BM&FBovespa) y la utilización de filtros positivos y negativos para limitar el universo de inversión, de acuerdo con los análisis realizados por las áreas de

La familia Ecomudança está conformada por fondon que destinan 30% de su tasa de administración a proyectos de ONGs cuyo objetivo es reducir las emisiones de gases de efecto invernadero

gestión del producto de gestión del fondo y por el Consejo Consultivo del FIES (acceda a nuestra política en el sitio de la CVN –a http://www.cvm.gov.br). Si un riesgo social, ambiental o de gobernancia corporativa es identificado, el Consejo define si mantiene o excluye a la empresa de la cartera del fondo. Así, ofrecemos en Brasil un producto que invierte apenas en empresas con reconocidas prácticas de sustentabilidad. (FS1, FS7 y FS11)

Desde 2004 hasta el final de 2011, el FIES destinó R$ 16,6 millones a programas sociales de 97 ONGs, invirtiendo en la formación de más de 15.000 niños, adolescentes y jóvenes, además de cerca de 1.500 docentes. En este período, contribuyó para la creación de una red social que estimula el constante intercambio de conocimiento entre las organizaciones sobre el tema, además de apoyar al Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (Unicef ) en Brasil. Además de los números citados anteriormente, el FIES también recaudó más de R$ 2,2 millones para niños y jóvenes por medio de la incorporación de los fondos Unibanco Private Social y Unibanco Multigestor Social II. (FS7)



Fondo Social Itaú Personnalité Futura DI – Creado en 2009, el fondo destinó, entre 2010 y 2011, cerca de R$ 197.000 al Canal Futura, valor que representa 30% de su tasa de administración. El Canal Futura es una iniciativa desarrollada por la red de comunicación Globo, con el objetivo de contribuir para el desarrollo social a partir de un abordaje plural sobre temas relevantes, como salud, trabajo, educación, medio ambiente y ciudadanía. (FS7)


En 2008, el Itaú Asset Management se tornó signatario de los Principios para la Inversión Responsable (PRI, sigla en inglés de Principles for Responsible Investment). Los PRI representan una iniciativa de inversores institucionales, creada en conjunto con la Organización de las Naciones Unidas (ONU), para guiar el mercado financiero y de capitales en la búsqueda de la integración de cuestiones ambientales, sociales y de gobernancia de los procesos de inversión. (FS1)

El Itaú Asset Management cuenta, desde 2010, con una metodología propia para administrar. Identificamos riesgos y oportunidades ambientales, sociales y de gobernancia corporativa (en inglés, ESG – Environmental, Social and Governance) que puedan impactar sobre el valor de mercado de las empresas en que se invierte. Siempre que aplicable, el valor del riesgo identificado es integrado en los procesos de inversión. Actualmente, solamente los fondos de renta variable con gestión activa aplican este tipo de evaluación en sus procesos. La integración de estos temas en el proceso de inversión no implica, necesariamente, la exclusión de determinados sectores o empresas. (FS2 y FS11)

En 2011, dimos continuidad al proceso de discusión sobre la relevancia de cuestiones ESG en los procesos de inversión del Itaú Asset Management. Realizamos entrenamientos para las áreas de gestión y de productos del Itaú Asset, así como para el área de sustentabilidad del Itaú Unibanco.

Asimismo, la Política de Ejercicio del Derecho de Voto en Asambleas de Empresas Invertidas (Política de Proxy Voting, disponible en www.itau.com.br), aprobada por el Comité Estratégico del Itaú Asset Management, menciona la consideración de cuestiones ligadas a la gobernancia corporativa y a las

El Itaú Asset Management fue la única institución brasileña auspiciante del encuentro anual de los signatarios de los Principios para la Inversión Responsable (PRI), de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), realizado en septiembre, en Francia. El evento reunió a presidentes, directores de inversiones y ejecutivos responsables por los mayores inversores institucionales y asset managers del mundo.

También promovimos y albergamos un evento entre agentes que poseen actividad de research y los signatarios del PRI en Brasil. El objetivo de la iniciativa fue debatir el papel de los agentes en la integración de cuestiones relacionadas con el análisis ambiental, social y de gobernancia corporativa (ESG, sigla en inglés para environmental, social and governance) en sus análisis. El evento contó con la participación de 70 representantes

Inversión responsable

de más de 20 agentes. La difusión de estas cuestiones en los análisis de inversiones de las sucursales es fundamental para su integración a la filosofía de inversión.

Una de las principales iniciativas adoptadas por el banco luego de la adhesión a los PRI, en 2008, fue la formulación de una metodología propia para la integración de cuestiones ESG a la evaluación de las compañías invertidas. Esta iniciativa fue elogiada por el chairman del PRI, Wolfgang Engshuber, durante su visita al Itaú Asset Management, confirmando el éxito de la iniciativa.

En 2011, también participamos de la iniciativa de participación EMDP (Emerging Markets Disclosure Project), en conjunto con signatarios de los PRI. La acción tuvo como objetivo difundir la importancia del reporte de las cuestiones ESG por parte de las empresas invertidas. (FS5)

mejores prácticas ambientales y sociales. Esta política, alineada con el código de mejores prácticas de la Anbima (Asociación Brasileña de las Entidades de los Mercados Financiero y de Capitales), refuerza nuestro deber de actuar por el interés de los clientes, buscando ejercer una influencia positiva en la gestión de las empresas en todo el país. En 2011, participamos de 40 asambleas de empresas invertidas. La decisión de voto compete a los gestores, de acuerdo con el mandato del fondo y con su deber fiduciario. El registro de los votos está disponible durante tres meses en el sitio del Itaú Unibanco. (FS12)



Análisis de Perfil del Inversor

Con el objetivo de evitar que el cliente asuma riesgos superiores a su capacidad y a su deseo, la Asociación Brasileña de las Entidades de los Mercados Financiero y de Capitales (Anbima) recomendó a sus asociados que adopten un proceso de API (análisis de perfil del inversor) al momento de la contratación de productos de inversión de riesgo (fondos de acciones, fondos multimercado, fondos de crédito privado, acciones al contado y derivativos). Este análisis evalúa características personales del inversor, considerando su grado de experiencia y entendimiento financiero, real o presumido, frente a los productos de inversión. (Perfil 4.12 y FS15)

Nuestros procedimientos van más allá de esta evaluación API. Pretendemos atender a las reglas de suitability, proveer un servicio de asesoramiento financiero personalizado y manejar un proceso de seguimiento de perfil de carteras. (FS15)

Cuando el cliente invierte en un producto considerado arriesgado, verificamos si él posee el perfil apropiado. De lo contrario, solicitamos completar un cuestionario, archivado electrónicamente, que analiza si su perfil es conservador, moderado, audaz o agresivo y si su cartera está adecuada. El cliente puede consultar las informaciones sobre su perfil en cualquier momento, por medio de los canales de atención, y recibe mensualmente un boletín informativo, en el resumen de inversiones, alertando sobre posibles divergencias entre su perfil y sus inversiones. (FS15)


Invertir en la educación financiera de inversores y potenciales inversores es fundamental, no sólo para que elijan los mejores productos, sino también para que realicen un planeamiento financiero y consigan ahorrar e invertir parte de sus ingresos. Realizamos diversas iniciativas de educación financiera dirigidas a los inversores. Conozca, a continuación, las principales.

• Chat Itaú Corretora. Chats semanales, disponibles en el sitio del Itaú Corretora, para clientes y no clientes, con el objetivo de esclarecer cuestiones sobre finanzas personales, como presupuesto familiar, inversiones y otros. En 2011, ocurrieron 28 chats, con participación de cerca de 600 personas.

• Simulador ¿Cuánto Tiempo hasta 1 millón? Desarrollamos, en conjunto con la revista Veja, un simulador para orientar y motivar la reflexión sobre los componentes del presupuesto familiar/personal. Disponible en internet (www.cuantotempoateummilhao.com.br), registró aproximadamente 3.400 visitas, en 2011.

• TV Itaú Corretora. Transmite programas on line, con contenido de educación financiera (Planeamiento financiero, Orientación financiera, del bolsillo a la bolsa) e ilustraciones animadas, totalizando 55 vídeos. Disponible en internet, recibió cerca de 82.000 page views en 2011.

• Sesiones Aprenda, del Itaú Corretora, y Cómo Invertir, del Investshop. Tiene el objetivo de esclarecer cuestiones sobre finanzas personales, como inversiones, mercado de renta variable y flujo de la negociación de acciones. Estas sesiones registraron en torno de 110.000 visitas por parte de clientes del Itaú Corretora y 23.000 por clientes del Investshop.

• TV en las sucursales. Hicimos circular, en 56 sucursales con TVs digitales disponibles, un motion graphic de 30 segundos acerca de los diferentes tipos de objetivos para inversiones. Hubo 25 exhibiciones por hora, del día 14 de diciembre de 2011 al día 3 de enero de 2012.

• Conferencia sobre finanzas personales para nuevos empleados discapacitados físicos. En 2011, realizamos dos conferencias, para 101 empleados.

• Campaña de comunicación y educación sobre inversiones y previsión. Son vídeos, guías y simuladores, disponibles en el canal Itaú Invista (Itaú Invierta) en YouTube, que llevan hasta los clientes y no clientes contenidos sobre inversiones y finanzas personales para cada momento y objetivo de vida, con aproximadamente 2 millones de page views.

• Conferencias. Dirigidas a diversos públicos – como espectadores participantes de la ExpoMoney (feria de educación financiera e inversiones),

El Itaú Private Bank es el mayor private bank de América Latina y líder absoluto en el mercado nacional



empleados de empresas socias, congresos de educación (San Pablo y Salvador), jóvenes universitarios y gerentes y clientes seleccionados de los segmentos Uniclass y Personnalité –, abordan, de forma educativa, diferentes tipos de reservas que precisan ser formadas para cada momento y objetivo de vida. Aproximadamente 5.000 personas ya presenciaron estas conferencias.

Private banking

El Itaú Private Bank – mayor private bank de América Latina y líder absoluto en el mercado nacional – ofrece a clientes persona física con aplicaciones a partir de R$ 3 millones la gestión eficiente de su patrimonio y soluciones de inversión personalizadas, en Brasil y en el exterior. Para ello, además de oficinas en las principales ciudades de Brasil, el Itaú Private Bank está presente en Suiza, Chile, Paraguay, Uruguay, en los Estados Unidos, las Bahamas y en las Islas Cayman.

Relación de largo plazo

El Itaú Private Bank fue pionero al introducir en Brasil el concepto de wealth management: un modelo de atención diferenciado, que va más allá de las necesidades bancarias del día a día y de las opciones de inversión ofrecidas en Brasil y en el exterior. En la práctica, wealth management significa actuar con foco en el cliente, teniendo en cuenta sus objetivos y necesidades en cada fase de la vida.El Itaú Private Bank apoya la perpetuación del patrimonio y el emprendedorismo de nuestros clientes por medio de la oferta de una cartera única de productos y servicios, que cuenta con soluciones para la gestión de inversiones, crédito para

proyectos futuros, asesoramiento para sus empresas y planeamiento para la transmisión de patrimonio a las generaciones futuras. Cada propuesta pasa por un riguroso proceso de análisis, conducido por un grupo multifuncional, para garantizar la viabilidad del proyecto.

Proximidad

Los clientes private cuentan con toda la estructura del Itaú Unibanco para llevar adelante sus negocios. La línea de frente de nuestra operación está formada por los private bankers, cuya misión es comprender el perfil de cada cliente y ofrecer las mejores soluciones para sus necesidades. El modelo de calidad en la atención se apoya en el número reducido de clientes por banker, permitiendo que el Itaú Private Bank conozca en profundidad su público y el origen de sus recursos. Por medio del banker, el cliente tiene acceso a una amplia oferta de servicios para apoyarlo, además de profesionales especializados, un equipo de analistas comerciales y de banking, y todas las estructuras del Itaú Unibanco.

Siempre en la búsqueda de soluciones a la medida de las necesidades de cada uno, el Itaú Private Bank se posiciona como más que un banco – somos un verdadero socio para el cliente.

Itaú Corretora

En 2011, el Itaú Corretora tuvo que adaptarse a un ambiente de negocios menos menos activo que el del año anterior. A pesar de esto, intermediamos, en la BM&Fbovespa, un volumen financiero de R$ 191,4 mil millones en acciones con clientes personas físicas, inversores institucionales, extranjeros y empresas.

Durante ese período, el Itaú Corretora se ubicó en quinto lugar en el ranking de agentes nacionales, con una participación de 5,9% en términos de volumen de mercado. En mercado futuro, el Itaú Corretora finalizó 2011 con market share de 7,9%, habiendo alcanzado R$ 100,7 millones en contratos negociados, cifra 21,4% superior a la de 2010.

Durante 2011, rediseñamos la atención a nuestros clientes, creando un modelo alineado con los procesos de contratación del Banco Persona Física. Al mismo tiempo, creamos plataformas robustas específicas para grandes operadores de acciones. Este nuevo modelo de actuación será implantado en 2012 y debe otorgar mayor eficiencia y agilidad a la operación, redundando en beneficios para nuestros clientes.

Otros aspectos destacados fueron la centralización de la atención a las agencias de trading en San Pablo y la elección, por la Comisión de Valores Mobiliarios (CVM), de Itaú Corretora como la única empresa del mercado cuyos clientes pueden registrarse de forma totalmente electrónica.

Por último, tras algunos proyectos piloto testados en 2010, lanzamos el Agente Day en las sucursales del Personnalité. Por medio de esta iniciativa, los gerentes invitan a sus clientes para hablar sobre bolsa de valores, alternativas de inversiones y escenario macroeconómico, entre otros temas. Nuestro objetivo es hacer llegar información a los inversores para que ellos puedan tomar sus decisiones de forma más consciente.

En 2012, pretendemos mantener el crecimiento de nuestro market share, apoyados en iniciativas exitosas de relación, a ejemplo del Agente Day.



Crédito al consumidor (Perfil 2.7)

El segmento de crédito al consumidor está orientado a los clientes no cuentacorrentistas y reúne la operación de tarjetas de crédito, los servicios financieros ofrecidos por medio de convenios con redes minoristas y la financiación y leasing de vehículos.

En 2011, estas operaciones fueron impactadas por el cambio de escenario ocurrido a partir de fines de 2010, tras el anuncio por parte del Gobierno Federal de las primeras medidas macroprudenciales, que encarecieron los financiamientos. Aliado a esto, hubo

un aumento por sobre lo esperado en el nivel de morosidad y un crecimiento por debajo de lo proyectado de la economía brasileña a lo largo del año.

Para enfrentar esta coyuntura y, a un mismo tiempo, mantener el crecimiento de la cartera de préstamos y la rentabilidad de las operaciones, adoptamos una posición más cautelosa en la concesión de crédito y reforzamos las inversiones en innovación y tecnología. De esta forma, conseguimos alcanzar una mayor eficiencia y ofrecer productos y servicios con más calidad a nuestros clientes.

El segmento de crédito al consumidor está dirigido a los clientes no cuentacorrentistas y reúne la operación de tarjetas de crédito, los servicios financieros ofrecidos por medio de convenios con redes minoristas y el financiamiento y leasing de vehículos

Durante el año, celebramos un acuerdo con Ideal Invest para fomentar el crecimiento del crédito universitario en Brasil. El cambio establece que el programa Pravaler, administrado por Ideal Invest, pasará a atender la demanda de nuevos financiamientos de cursos superiores en instituciones anteriormente atendidas por el Crédito Universitario Itaú. Los clientes que ya habían contratado el financiamiento del Itaú Unibanco en años anteriores, sin embargo, continúan con la opción de renovar sus contratos directamente con el banco.

NegóciosCrédito al consumidor


Productos y servicios on line ofrecidos por el segmento de financiación de vehículos

Productos

- financiación: operación de crédito directo al consumidor, con planes de hasta 60 meses para pago, con incidencia de IOF.

- leasing: operación de arrendamiento mercantil, con planes de 24 a 60 meses para pago y sin incidencia de IOF.

- autofinanciación: operación de crédito personal con planes de hasta 48 meses para pago.

Servicios on line

- informaciones sobre contrato de financiación o leasing.

- segundo ejemplar del carne (una o más cuotas en abierto).

- emisión de segundo ejemplar de cuota en atraso.

- solicitación de sustitución de vehículo en el contrato vigente.

- solicitación de transferencia del titular del contrato.

- actualización de registro.

Financiación de vehículos

En 2011, el comercio de vehículos en Brasil creció por debajo de lo proyectado por la industria debido al impacto de medidas gubernamentales de restricción del crédito, que quedaron conocidas como medidas macroprudenciales, y al consecuente enfriamiento de la demanda de consumo. En diciembre de 2010 fue anunciado el aumento del capital mínimo para operaciones de financiación para personas físicas con plazos superiores a 24 meses. En abril de 2011, ocurrió un aumento del Impuesto sobre Operaciones Financieras (IOF), que pasó de 1,5% a 3% en el crédito concedido a personas físicas.

Ante este escenario, y anticipándose a la competencia, alteramos nuestra política de crédito a principios de 2011. La cautela mayor en la concesión de financiación fue reforzada en el segundo trimestre del año, dado que la morosidad aumentaba. Atendemos a clientes empresariales e individuales con servicios de financiación y leasing de automóviles, camiones y motocicletas.

Para seleccionar mejor el crédito que concedemos, revisamos nuestros modelos crediticios e invertimos en sistemas y en el conocimiento de profesionales especializados. A un mismo tiempo, con miras a la rentabilidad de la operación, reforzamos nuestra actuación en cobranza, intensificando esfuerzos de relación con nuestros 3,9 millones de clientes. En los casos de morosidad, tenemos el desafío adicional de acercarnos a los clientes que no son cuentacorrentistas del banco.

El refinamiento de los modelos de crédito y el perfeccionamiento de las rutinas de cobranza probaron ser una estrategia acertada, aliados a la mayor eficiencia en las áreas administrativas y de apoyo, en las cuales promovemos esfuerzos de centralización y optimización de la estructura. Con estas medidas, alcanzamos un nivel de rentabilidad satisfactorio y, a pesar del mayor conservadurismo en la concesión de financiación, cerramos el año de forma prácticamente estable en términos de participación de mercado:

perdimos apenas 1 punto porcentual y finalizamos 2011 con una porción total de 32,8%, lo que mantiene al Itaú Unibanco en el liderazgo nacional.

En 2011, mientras el comercio de vehículos en Brasil creció 3,3% en relación a 2010, según la Asociación Nacional de los Fabricantes de Vehículos Automotores (Anfavea), alcanzamos una cartera total de R$ 64,9 mil millones, figurando como el tercer mayor segmento de crédito del Itaú Unibanco, por detrás tan solo de los segmentos grandes empresas y pequeñas y medianas empresas. Nuestras operaciones de financiación, leasing y Finame de vehículos pesados alcanzaron un saldo de R$ 8,4 mil millones. Las nuevas concesiones de financiación y leasing de vehículos sumaron R$ 27,4 mil millones.

A pesar de los obstáculos presentados por el mercado, en 2011 financiamos uno de cada cuatro automóviles vendidos en ese régimen de pago en el país, y somos líderes en el crédito para la compra de vehículos en Brasil.

NegociosFinanciación de vehículos


propuesta, fuere igual o superior a R$ 500.000,00; Riesgo B: cuando el riesgo ya existente en el banco, sumado al valor de la operación propuesta, fuere igual o superior a R$ 1.000.000,00; Riesgo C: para empresas clasificadas en el riesgo C, cuentacorrentistas o no cuentacorrentistas, no habrá necesidad de análisis de riesgo socioambiental. (FS2)

Por medio de investigaciones, conseguimos identificar informaciones importantes sobre el riesgo socioambiental de cada tomador de crédito. Realizamos, por ejemplo, una consulta a la lista del Ministerio del Trabajo (Lista Sucia) de empresas que utilizaron trabajo forzado o análogo al esclavo, además de investigación en internet asociando el nombre de la empresa con los términos “trabajo esclavo”, “trabajo degradante”, “trabajo infantil”, “medio ambiente”, “área contaminada” y “crimen ambiental”, entre otros, para averiguación de informaciones y noticias vinculadas a estos temas. (FS2)

Además de este proceso, las empresas con riesgo A responden un cuestionario


Adoptamos una política para la evaluación de riesgos y de impactos socioambientales de las actividades de empresas solicitantes de financiación de vehículos. Aplicada en todo el territorio nacional, la política busca establecer directrices e instrumentos para la evaluación de los riesgos socioambientales en el análisis de crédito; apoyar internamente programas y acciones de desarrollo sustentable; suministrar directrices para entrenamiento de los profesionales comerciales y de crédito persona jurídica; y contribuir para que los clientes persona jurídica mejoren sus prácticas socioambientales. (Perfil 4.8, FS1 y FS2)

El análisis de riesgo socioambiental es aplicado de acuerdo con la clasificación socioambiental de la empresa y el riesgo a ser alcanzado junto a la institución (superior a R$ 5.000.000,00), conforme los siguientes criterios: Riesgo A: cuando el riesgo ya existente en el Itaú Unibanco, sumado al valor de la operación

socioambiental, dentro de los parámetros establecidos para evaluación. (FS2 y FS3)

Todas las informaciones obtenidas, en conjunto con otros factores de crédito, dirigen la aprobación o el rechazo de una operación, otorgando más asertividad a la toma de decisión de crédito. Para las empresas con riesgo A y B, al identificar posibles riesgos significativos, podemos rechazar la concesión del crédito o, en casos con aprobación recomendada, someter la operación a la Comisión de Crédito. Para las empresas del grupo de riesgo C, cuentacorrentistas o no cuentacorrentistas, no existe necesidad del análisis de riesgo socioambiental. (FS1 y FS2)

Existen, asimismo, los clientes encuadrados en la Lista Restricta, para los cuales no existe impedimento, pero la operación debe ser aprobada por la Comisión de Crédito. Forman parte de la Lista Restricta las empresas que operan en los siguientes sectores:

• producción o comercio de armas de fuego, municiones y explosivos;

• producción o comercio de madera o productos forestales provenientes de bosques nativos;

• actividades pesqueras;• producción, comercio y utilización de

materiales radioactivos;• extracción, industrialización,

comercialización y transporte de asbesto/amianto;

• comercio de animales silvestres o productos derivados. (FS1 y FS2)

No realizamos operaciones de crédito con empresas encuadradas en la Lista Prohibida, conforme los siguientes criterios:• actividades que incentiven directa o

indirectamente la prostitución;• empresas que utilicen mano de

obra infantil de forma perjudicial o exploratoria;

• empresas incluidas en el registro nacional de empleadores que hayan mantenido trabajadores en condiciones análogas a las de trabajo esclavo, conforme resolución Nº 540, del 15 de octubre de 2004, del Ministerio del Trabajo y Empleo (FS1 y FS2)

En 2011, el iCarros, portal automotriz del Itaú Unibanco (www.icarros.com.br), expandió sus negocios y amplió su plataforma tecnológica, novedades que buscan la atención de todos los grupos de interés del sector y la consolidación del liderazgo de mercado.

En marzo, el portal abrió su área de comercialización de motocicletas, el iMotos (www.imotos.com.br), dirigido a un consumidor creciente y con características muy específicas. En mayo, fue el turno del lanzamiento del iCaminhões (http://caminhoes.icarros.com.br/principal/index.jsp), dirigido a vehículos de transportes de carga, como camiones y vehículos urbanos de carga (VUCs). De esta forma, la

iCarros, iMotos e iCaminhões

familia de vehículos del portal se completó, con anuncios clasificados, especificaciones técnicas, además de fotos y materias sobre el sector.

En septiembre, el iCarros lanzó un aplicativo mobile para iPhone y Android, que permite la consulta de las ofertas de automóviles nuevos y usados, y también la intermediación de propuestas de adquisición directamente a través de la pantalla del teléfono celular.

Estas innovaciones hicieron que el portal cierre el año con una media de 10 millones de visitantes por mes, que tienen acceso a una base de cerca de 5.000 revendedores y 130.000 vehículos.



RegiónValor de la cartera (en millones de Reales)

Porcentaje en relación a la línea de negocios

Sudeste 4.296,48 44,16%

Sur 3.149,03 32,37%

Centro-Oeste 810,96 8,34%

Noreste 1.000,61 10,28%

Norte 418,06 4,30%

No determinado 54,06 0,56%

Porcentaje de la cartera por región (FS6)

PorteValor de la cartera

(en millones de Reales)Porcentaje en relación a la línea de negocios

Microempresa (R$ 0 a R$ 2.400,00) 4.737,60 1,87%

Pequeña empresa (R$ 2.400,01 a R$ 16.000,00 mil) 3.354,78 7,56%

Mediana empresa (R$ 16.000,01 a R$ 90.000,00) 1.255,18 21,66%

Gran empresa (más de R$ 90.000,01) 254,73 68,71%

No determinado 126,92 0,20%

Porcentaje de la cartera por tamaño¹ (FS6)

¹ Valor total de la línea de negocio: R$ 9,7 millones (cartera total de Itaucred vehículos PJ)..

SectorValor de la cartera (en millones de Reales)

Porcentaje en relación a la línea de negocios

Transporte 4.573,17 47,00%

Materiales de construcción 614,05 6,31%

Vehículos livianos y pesados 442,41 4,55%

Alimentos – Industria 436,85 4,49%

Otros 3.662,72 37,65%

Porcentaje de la cartera por sector¹ (FS6)

¹ Valor total de la línea de negocio: R$ 9,7 millones (cartera total de Itaucred vehículos PJ).

Trabajamos con empresas de todo el territorio nacional, de todos los portes y prácticamente todos los segmentos. Evaluamos el riesgo socioambiental solamente en el momento de la solicitud

La Política de Riesgo Socioambiental está disponible para los empleados en la intranet del Itaú Unibanco. Para su

de crédito, teniendo en vista que nuestros productos son puntuales, y no de crédito rotativo. (FS6)

Para las tablas abajo, fue considerado:

implementación, hubo un programa de entrenamiento para los empleados involucrados en el proceso. (FS1 y FS4)



Redecard (Perfil 2.7)

Redecard es una empresa controlada por el Itaú Unibanco y una de las líderes en el sector de medios electrónicos de pagos en Brasil. Ella es responsable por la acreditación, captura, transmisión, procesamiento y liquidación financiera de transacciones con tarjetas de crédito y débito. También realiza prepagos de documentos a cobrar a los clientes, consultas de cheques y puesta a disposición de terminales, y además actúa en la captura y procesamiento de tarjetas de beneficios (voucher) y de tiendas (private label).

En 2011, Redecard cumplió el primer año de actividades en el contexto de abertura de mercado y del nuevo ambiente de competencia. En este período, reforzó sus valores corporativos y sus iniciativas con foco en el cliente, orientadas a la estrategia de servicios, a la expansión geográfica y a los nuevos segmentos. Así, consolidó el modelo de red de servicios para agregar valor a los clientes e implementó una nueva segmentación con el foco en la excelencia operacional y el control de costos.

Para enfrentar ese escenario, aumentó la capacidad de procesamiento, amplió la oferta de banderas e implementó mejorías en la gestión, en línea con la agenda de eficiencia del Itaú Unibanco.

En 2011, el volumen financiero de crédito y de débito creció 25,2% en relación al registrado en 2010. El lucro neto, por su parte, alcanzó R$ 1.404,3 millones, lo que representa un crecimiento de 0,3% con relación a 2010. Estos resultados reflejan la disciplina de la empresa para mantener sus líneas de ingresos, controlar costos y gastos y aumentar su índice de eficiencia. Todo ello sin dejar de invertir en la mejoría de la calidad del servicio prestado.

Otro aspecto destacado en 2011 fue la inclusión, por tercer año consecutivo, de sus acciones en las carteras del Índice de Sustentabilidad Empresarial (ISE), de la BM&FBovespa, y del Dow Jones Sustainability Index World (DJSI-World). Estos índices reúnen papeles de compañías reconocidas como referencia en gestión socioambiental y gobernancia corporativa.

NegociosRedecard


Itaú BBA (Perfil 2.7)

Las principales actividades del banco mayorista Itaú BBA están relacionadas con la atención de grandes empresas, con facturación superior a R$ 150 millones por año, en Brasil y en el exterior. También actuamos como banco de inversiones y realizamos la gestión de la tesorería institucional del Itaú Unibanco, que presta servicios a diversas áreas de negocios y es responsable por cuidar la liquidez del banco, centralizar el estudio macroeconómico y ejecutar las captaciones propias del conglomerado, entre otras actividades.

Para actuar en un ambiente competitivo manteniendo nuestras metas de rentabilidad y crecimiento, hemos creado una nueva segmentación de clientes para atender a las mayores organizaciones empresariales del mercado, que denominamos Ultra Large.

Este nuevo grupo de clientes, formado por aproximadamente 240 empresas con facturación superior a R$ 5 mil millones anuales, fue insertado en una plataforma exclusiva, que tiene como objetivos aumentar la frecuencia de la atención y dedicar el tiempo necesario para auxiliar en el desempeño de actividades complejas y de gran porte.

El cambio en nuestra estructura también benefició a los clientes del segmento inmediatamente por debajo del Ultra Large, bautizado Large Corporate, puesto que pudimos concentrar más foco en sus necesidades. Este segmento congrega aproximadamente a 600 empresas cuya facturación anual oscila entre R$ 1 mil millones y R$ 5 mil millones.

En Corporate (dirigido a empresas con facturación anual entre R$ 150 millones y R$ 1 mil millones), incorporamos, en 2011, poco más de 400 clientes que eran atendidos por la estructura de pequeñas y medianas empresas, pasando a ofrecer productos y servicios más adecuados a sus necesidades.

Para respaldar la nueva segmentación y la ampliación de la cartera de clientes, invertimos en nuevos sistemas y en la modernización de nuestra infraestructura tecnológica, incluyendo la ampliación de la capacidad de la red de datos, nuevos sistemas de videoconferencia y mejorías en el sitio de contingencia.

Obtuvimos un crecimiento del producto bancario de 7,7% y ampliación de 21,3% de la cartera de crédito y coobligaciones, ambos en relación a 2010. Nuestro resultado en 2011 alcanzó los R$ 2,6 mil millones, y el retorno sobre el capital asignado llegó a 25,1%.

En el segmento de banco de inversión, aumentamos nuestra participación en emisiones de títulos de renta fija y de acciones de empresas latinoamericanas, alcanzando la meta que habíamos establecido para el año.En la tesorería, simplificamos la estructura operacional del área por medio de la integración de las mesas Propietaria y Flow y mejoramos los mecanismos de control y la seguridad de las operaciones, mejorando la eficiencia del middle-office y del back-office.

En relación a la financiación de proyectos, nuestra actuación sigue las directrices de los Principios de Ecuador – creados en 2003 y de adhesión voluntaria –, que establecen buenas prácticas para inversiones responsables. Somos signatarios de los principios desde 2004 y fuimos la primera institución financiera de un país emergente en adherir al documento. De esta forma, la concesión de financiación está condicionada a una evaluación de los riesgos socioambientales del proyecto al cual se destina.

NegociosItaú BBA


Resultados

En renta variable, coordinamos 19 de las 23 ofertas públicas realizadas, que totalizaron R$ 13,5 mil millones, una representatividad de 83% del total de transacciones y 87% del volumen financiero emitido. Con ello, consolidamos nuestro liderazgo en este mercado, conforme el ranking de origen de la Asociación Brasileña de las Entidades del Mercado Financiero y de Capitales (Anbima) de diciembre de 2011. Adicionalmente, prestamos asesoramiento financiero a 38 transacciones de fusiones y adquisiciones, finalizando el año en segundo lugar en el ranking Thomson Reuters en volumen, acumulando un total de USD$ 22,8 mil millones en 2011

En renta fija, participamos de operaciones de distribución de debentures, pagarés y securitización que totalizaron R$ 15,1 mil millones. En el ranking Anbima de distribución de renta fija, el Itaú BBA mantuvo la primera posición, con 29% de participación de mercado. En emisiones internacionales de renta fija, actuamos como joint bookrunner de ofertas, con volumen total de USD$ 3,1 mil millones, alcanzando el segundo lugar

en cantidad en el ranking Bloomberg de emisiones de empresas brasileñas en diciembre de 2011.

El Itaú BBA también es el banco de inversión líder en ingresos en Brasil según Dealogic (plataforma de banco de inversiones globales y regionales). En 2011, por primera vez, un banco brasileño alcanzó el liderazgo de este ranking.

En derivativos, conquistamos una posición de liderazgo en la Central de Custodia y de Liquidación Financiera de Títulos (CETIP) en operaciones registradas en el desk con empresas. El foco se concentró en operaciones de protección sobre las exposiciones de monedas extranjeras, tasas de interés y commodities junto a los clientes.

A lo largo del año 2011, fueron ejecutados 71 proyectos por el equipo de project finance, los cuales totalizan R$ 87,1 mil millones en inversiones.

El segmento de cash management presentó un crecimiento de 28% en los volúmenes transaccionados en 2011, en comparación con 2010.

Internacionalización

El Itaú BBA también dio pasos importantes en su proceso de internacionalización, concentrando en Londres gran parte de sus operaciones en Europa. El banco mantiene, además, oficinas en Lisboa, Frankfurt, París y Madrid.

Nuestra estrategia de internacionalización está volcada también hacia América Latina, donde pretendemos ser el banco el banco preferido por las grandes empresas locales, las empresas multinacionales con filiales en la región y por los inversores en general.

En América Latina, estamos presentes en los mercados de Argentina, Chile y Perú. Además de ello, obtuvimos la autorización del Banco Central de Brasil (Bacen) para ingresar al mercado de Colombia y, en 2012, obtuvimos la aprobación de las autoridades colombianas para abrir una oficina de representación. Otro aspecto destacado fue la elección del Itaú BBA como el mejor banco mayorista de Chile por parte del Instituto Ipsos.

En América Latina, estamos presentes en los mercados de Argentina, Chile (foto a la izquierda) y Perú

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En los otros mercados externos – Europa, Estados Unidos y Asia –, tenemos como foco de actuación la aproximación con las matrices de las empresas que actúan en América Latina y la atención de los 700 mayores inversores internacionales por medio de la distribución de títulos emitidos por empresas latinoamericanas.

Perspectivas

En 2012, pretendemos profundizar nuestra nueva segmentación, continuar la internacionalización y fortalecer nuestra posición en Colombia. En la tesorería institucional, estamos preparados para el aumento de las exigencias de capital económico por parte del Banco Central de Brasil (Bacen). Proyectamos, asimismo, un crecimiento del negocio de project finance y buscaremos la ampliación de las iniciativas de cross-sell entre los productos.


Pionero entre las instituciones financieras brasileñas en el desarrollo de un sistema para evaluación de riesgos socioambientales en la concesión de crédito, el Itaú BBA ha evolucionado constantemente en el entendimiento de esta cuestión y en su aplicación práctica en el día a día de los negocios.

En los últimos años, el banco mayorista también ha ampliado la oferta de generación de valor para sus clientes por medio de la anticipación de las demandas relacionadas a riesgos y de la identificación de oportunidades de negocios en el tema socioambiental. Un ejemplo es la prestación de servicios de asesoramiento y esclarecimientos a los clientes para que estén mejor preparados para responder a las exigencias de atención de criterios socioambientales a la hora de la realización de negocios con instituciones financieras y bancos de fomento.

Cartera por sector (FS6)

Cartera por región (FS6)

* Este indicador corresponde a Brasil, debido a la necesidad de división por región. En el exterior, hay R$ 12.015 millones, lo que genera el total de R$ 145.410 millones reportado en el FS7 y en el FS8.

SectorValor de la cartera(en millones de Reales)

Valor de la línea de negocio (en millones de Reales)*

% del sector en relación a la línea de negocios

CIB 128.237 133.395 96%

Tesorería 5.158 133.395 4%


Nuestro servicio de asesoramiento en temas socioambientales también está presente en la financiación de proyectos, para muñir al cliente de todas las informaciones socioambientales necesarias para facilitar el desdoblamiento de las negociaciones. De esta forma, hemos alcanzado efectos positivos en el bajo número de proyectos con respuestas negativas a la concesión de crédito.

El análisis de riesgo socioambiental del Itaú BBA es aplicado a operaciones de crédito que abarcan a grandes empresas en las cinco regiones de Brasil y concentrada en el llamado sector “CIB” (Corporate and Investment Banking). Esto ocurre porque entendemos que este sector, además de representar 96% de la cartera del Itaú BBA, comprende, entre otros negocios, la financiación de grandes proyectos.(FS6)

RegiónValor de la cartera(en millones de Reales)

Valor de la línea de la línea de negocios (en millones de Reales)*

% del sector en relación a la línea de negocio

Centro-Oeste 3.703 133.395 3%

Sur 15.905 133.395 12%

Sudeste 85.880 133.395 64%

Noreste 6.770 133.395 5%

Norte 2.820 133.395 2%

Otros 18.318 133.395 14%

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Política de Riesgo Socioambiental del Itaú BBA

Para orientar las evaluaciones de riesgo socioambiental, en 2011, elaboramos y aprobamos la Política de Riesgo Socioambiental Itaú BBA, con el objetivo de atender a la nueva política corporativa – Política de Riesgo Socioambiental del Itaú Unibanco, actualizada en 2011 – de forma compatible con las peculiaridades de nuestro sector. Ambas abordan seis grandes temas: actividades prohibidas; actividades restringidas; constitución de garantías inmobiliarias; licenciamiento ambiental para proyectos; financiación de proyectos de biotecnología; y cláusulas contractuales. (FS1)

Aprobada por las debidas instancias, la nueva política sectorial se aplica a operaciones de crédito realizadas en el territorio nacional con clientes del Itaú BBA con domicilio en Brasil. Ella apunta, principalmente, a solucionar potenciales riesgos de imagen – legal y de crédito – en los que podamos estar involucrados a través del proceso de concesión de crédito, además de hacer referencia a criterios internacionales de análisis de riesgo, como los Principios de Ecuador. Vea, a continuación, los aspectos determinados por la Política de Riesgo Socioambiental del Itaú BBA. (FS1)

• Lista de actividades prohibidas. El Itaú BBA no concede crédito a: empresas relacionadas con actividades que incentiven la prostitución; empresas que, en sus actividades, utilicen mano de obra infantil en desacuerdo con la legislación;

Cartera por tamaño (FS6)

TamañoValor de la cartera(en millones de Reales)

Valor de la línea de negocios (en millones de Reales)*

% del sector en relación de la línea de negocios

Grandes empresas

133.395 133.395 100%


empresas incluidas en el registro nacional de empleadores que hayan mantenido trabajadores en condiciones análogas a las de trabajo esclavo, conforme Resolución Interministerial Nº 2, del 12 de mayo de 2011, del Ministerio del Trabajo y Empleo y de la Secretaría de derechos Humanos (la llamada Lista Sucia). Para verificar la ocurrencia de estos casos, son realizadas búsquedas periódicas de noticias en los medios sobre clientes involucrados en las actividades de la Lista de Actividades Prohibidas, así como en la llamada Lista Sucia. Si la situación encontrada es considerada por la GARSA como de riesgo y/o algún cliente constare en la Lista Sucia, se procede a la suspensión del límite de crédito. (FS2 y FS3)

• Lista de actividades restringidas. El Itaú BBA concede crédito a clientes que desarrollen las siguientes actividades mediante la atención de directrices específicas, por entender que tales actividades representan mayor potencial de riesgo socioambiental. Son ellas: producción o comercio de armas de fuego, municiones y explosivos; extracción y producción de madera y producción de leña y carbón vegetal provenientes de bosques nativos; actividades pesqueras; y extracción e industrialización de asbesto/amianto. En estos casos, analizamos la conformidad del cliente en cuestión con la directriz sectorial aplicable y emitimos parecer para aportar a la decisión del Comité de Crédito responsable. El seguimiento es hecho

a la renovación del límite de crédito, pudiendo ser semestral o anual, conforme el caso. (FS2 y FS3)

• análisis de contaminación y reserva legal en la constitución de garantías inmobiliarias. La aceptación por el Itaú BBA de garantía de hipoteca y de alienación fiduciaria sobre inmuebles en operaciones de crédito con clientes es precedida por un análisis de riesgo de contaminación y por la verificación de respeto de reserva legal por medio de la matrícula actualizada de inmuebles rurales. (FS2)

• Adaptación de las cláusulas en los contratos de préstamos y financiación. Conforme orientaciones definidas en la Política de Riesgo Socioambiental del Itaú Unibanco, los contratos de préstamos y financiación del Itaú BBA pasan a reflejar, además de declaración de regularidad ambiental del tomador, hipótesis de suspensión de desembolsos y de vencimiento anticipado, además de obligaciones socioambientales contractuales específicas para los casos de contratos de financiación de proyectos, cuando aplicables.

• Exigencia del Certificado de Calidad en Bioseguridad emitido por la Comisión Técnica Nacional de Bioseguridad. Con la contratación de financiación relacionada a la actividad de investigación de organismos genéticamente modificados. (FS2)

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• Solicitación de la licencia ambiental aplicable a la financiación de proyectos, conforme detallado a continuación:

(i) Para financiación de largo plazo de proyectos de la modalidad corporate finance:

Proyectos corporate finance contratados (bajo los criterios de la Política Socioambiental1) en 2011

Número de proyectos contratados

Inversión total1 (en millones de Reales)

Participación del Itaú BBA2 (en millones de Reales)

Categorización2 de los proyectos corporate finance

A 2 1.005,7 286,5

B 8 2.216,1 626,1

Sector de actuación de los Proyectos corporate finance

Azúcar y alcohol 2 403,2 156,2

Energía 2 797,4 245,3

Gráfica 1 49,0 12,6

Ind. alimentos y bebidas 1 101,0 60,6

Papel y celulosa 1 852,9 235,0

Saneamiento 1 152,8 51,5

Salud 2 865,5 151,5

Localización de los proyectos corporate finance

Sur de Brasil 2 953,9 295,6

Sudeste de Brasil 8 2.267,7 617,0

Totales de proyectos corporate finance contratados

Total 10 3.221,8 912,61 Política de Riesgo Socioambiental para el Crédito Persona Jurídica.2 Categorización conforme Política de Riesgo Socioambiental para el Crédito Persona Jurídica.Obs.: Los proyectos de corporate finance no suelen ser aprobados como operaciones específicas, sino encuadrados en límites existentes.

Para aquellos con valor total igual o superior a USD$ 10 millones, se observa, adicionalmente, la atención a los criterios establecidos por los Principios de Ecuador, evaluando riesgos e impactos en temas considerados sensibles mundialmente, como biodiversidad, cambio climático, etc., con base en los Estándares de Desempeño y en las Directrices de Medio Ambiente, Salud y Seguridad de la International Finance Corporation (IFC). Siempre

Conozca más:

que posible, es efectuado un análisis previo (llamado screening), con base en aspectos socioambientales macro del proyecto, el cual es considerado en las decisiones del Comité de Crédito responsable. La atención a los criterios de los Principios de Ecuador es evaluada en el momento de la contratación y durante toda la vida del contrato de financiación. De esta forma, realizamos monitoreos periódicos de cumplimiento del plan de acción (anexo al contrato),

obligatoriamente o facultativamente por una consultora independiente, conforme requerido por los Principios de Ecuador. El monitoreo de los proyectos ocurre por lo menos una vez al año, pudiendo incluir visitas al local de implantación, además de la evaluación documental. Si se verifica una pendencia en relación al cumplimiento del plan de acción, podrán ser discutidas, en conjunto con el cliente, acciones correctivas, así como también podrá darse la adopción de otras medidas, conforme previstas en contrato.

En 2011, no hubo operaciones canceladas por cuestiones socioambientales relacionadas con la financiación de proyectos.

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(ii) Para financiación de corto plazo (préstamo-puente) y concesión de aval estructurada para proyectos:

Demás operaciones relacionadas con la financiación de proyectos contratadas en 2011

Préstamo-puente Aval de proyecto Totales

Número de operaciones contratadas

Número de operaciones 7 13 20

Valores de las operaciones contratadas

Inversión total (en millones de Reales) 9.626,7 9.385,0 19.011,7

Participación del Itaú BBA (en millones de Reales) 1.550,6 1.390,0 2.940,6

Categorización1 de las operaciones contratadas

A 0 1 1

B 7 11 18

C 0 1 1

Localización de las operaciones contratadas

Centro-Oeste de Brasil 1 1 2

Noreste de Brasil 3 7 10

Norte de Brasil 2 0 2

Sudeste de Brasil 0 1 1

Sur de Brasil 0 4 4

Brasil2 1 0 1

Sector de las operaciones contratadas

Construcción civil 0 1 1

Energía 7 11 18

Logística 0 1 11 Categorización conforme Política de Riesgo Socioambiental para el Crédito Persona Jurídica.2 Proyectos implantados en más de una región de Brasil (ejemplos: emprendimientos lineales, Capex de una red de tiendas, etc.).

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Demás operaciones relacionadas con la financiación de proyectos aprobadas por el Itaú BBA en 2011, pero aún no contratadas1

Préstamo-puente Aval de proyecto Totales

Número de operaciones aprobadas (aún no contratadas)

Número de proyectos 12 5 17

Valores de las operaciones aprobadas (aún no contratadas)

Volumen aprobado de participación del IBBA2 (en millones de Reales)

3.499,7 1.812,0 5.311,7

Localización de las operaciones aprobadas (aún no contratadas)

Centro-Oeste de Brasil 1 0 1

Noreste de Brasil 5 3 8

Norte de Brasil 1 0 1

Sudeste de Brasil 1 2 3

Sur de Brasil 1 0 1

Brasil3 2 0 2

Sector de las operaciones contratadas

Energía 6 3 9

Minería 2 1 3

Petróleo y gas 3 0 3

Saneamiento 1 1 21 La contratación, por diversos motivos, no ocurrió en 2011.2 Tratándose de valor en otra moneda, fue utilizada la tasa de cambio del día de la última aprobación.3 Proyectos implantados en más de una región de Brasil (ejemplos: emprendimientos lineales, Capex de una red de tiendas, etc.).

En los casos descritos en la tabla anterior, son observados, en el momento de la contratación, aspectos aplicables de la legislación ambiental, aspectos de salud y seguridad ocupacional, inclusive en lo que se refiere a condiciones de trabajo y relación con la comunidad y poblaciones afectadas.

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(iii) Para financiación de proyectos de la modalidad project finance:

Project Finance1 contratados (bajo los criterios de los Principios de Ecuador) en 2011

Número de proyectos contratados

Inversión total (en millones de Reales)4

Participación del Itaú BBA (en millones de Reales)4

Categorización2 del project finance

A 2 1422,3 817,0

B 4 3689,0 675,0

Sector de actuación de los project finance contratados

Energía 2 232,3 63,2

Minería 2 1.422,3 817,0

Petróleo y gas 2 3.456,8 611,8

Localización de los project finance contratados

Brasil3 2 3.456,8 611,8

Sur de Brasil 1 120,3 25,8

Noreste de Brasil 1 112,0 37,4

Norte de Brasil 1 487,1 193,6

Chile 1 935,1 623,4

Totales de project finance contratados

Totales 6 5.111,3 1.491,91 Project finance definido por Basilea en http://www.bis.org/publ/bcbs107.pdf.2 Ver Principio 1, disponible en www.ecuator-principles.com/documents/Ecuator_Principles.pdf.3 Proyectos implantados en más de una región de Brasil (ejemplo: emprendimientos lineales, etc.).4 Tratándose de valores en otra moneda, fue utilizada la tasa de cambio del día de la contratación.

Project finance1 aprobados por el Itaú BBA, pero aún no contratados2 (bajo los criterios de los Principios de Ecuador) en 2011

Número de proyectos aprobados y aún no contratados

Volumen aprobado de participación del Itaú BBA (en millones de Reales)3

Sector de actuación de los project finance aprobados (aún no contratados)

Energía 1 120,0

Logística 1 464,0

Petróleo y gas 1 467,6

Localización de los project finance aprobados (aún no contratados)

Brasil4 2 931,6

Noreste de Brasil 1 120,0

Totales de project finance aprobados (aún no contratados)

Totales 3 1.051,61 Project finance definido por Basilea en http://www.bis.org/publ/bcbs107.pdf.2 La contratación, por diversos motivos, no ocurrió en 2011.3 Tratándose de valores en otra moneda, fue utilizada la tasa de cambio del día de la última aprobación.4 Proyectos implementados en más de una región de Brasil (ejemplo: emprendimientos lineales, etc.).Obs.: La categorización definitiva del proyecto (ver Principio 1, disponible en www.ecuator-principles.com/documents/Ecuator_Principles.pdf ) acontecerá hasta la contratación.

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Los mismos aspectos evaluados en el punto anterior son considerados para este tipo de financiación. Sin embargo, para esta modalidad, el análisis es realizado también durante toda la vida del contrato, por medio del establecimiento de medidas de seguimiento y/o mitigación en Plan de Seguimiento Socioambiental (anexo al contrato), las cuales deben

Conozca más:ser monitoreadas al menos una vez al año. Si se verifica pendencia en relación al cumplimiento del Plan de Seguimiento Socioambiental, podrán ser discutidas, en conjunto con el cliente, acciones correctivas, así como podrá producirse la adopción de otras medidas, conforme previstas en el contrato. (FS2, FS3 y FS5)

Creados en 2003 y de adhesión voluntaria, los Principios de Ecuador consisten en un conjunto de criterios y directrices socioambientales que deben ser respetados por los bancos signatarios para identificar y evaluar riesgos e impactos socioambientales en operaciones de financiación en la modalidad project finance.

Estos principios utilizan como parámetros los Estándares de Desempeño (http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/Topics_Ext_Content/IFC_External_Corporate_Site/IFC+Sustainability/Sustainability+Framework/Sustainability+Framework+-+2012/Desempeño+Standards+and+Guidance+Notes+2012/) y las Directrices de Medio Ambiente, Salud y Seguridad de la International Finance Corporation (IFC) (http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/Topics_Ext_Content/IFC_External_Corporate_Site/IFC+Sustainability/Sustainability+Framework/Environmental%2C+Health%2C+and+Safety+Guidelines/).

Los principales aspectos a ser considerados por los signatarios de los Principios de Ecuador en la concesión de crédito a operaciones de la modalidad project finance son aquellos definidos

Principios de Ecuador

por los Estándares de Desempeño de la International Finance Corporation (IFC), a saber: (FS2)

• Sistema de Gestión Socioambiental;

• Trabajo y Condiciones de Trabajo: criterios a ser respetados para promover tratamiento justo, no discriminación e igualdad de oportunidades, entre otros;

• Pueblos Indígenas: criterios a ser respetados en el tratamiento de los pueblos indígenas y poblaciones tradicionales, tales como el respeto total de los derechos humanos, de las aspiraciones, de la cultura y de los medios de subsistencia;

• Adquisición de Tierras y Reasentamiento Involuntario: criterios a ser respetados para la compensación por la pérdida de bienes y para mejorar o restaurar los estándares de vida de las personas reasentadas, entre otros;

• Preservación de la Biodiversidad y Gestión Sustentable de los Recursos Naturales: criterios a ser respetados para evitar o minimizar los impactos negativos sobre la biodiversidad, como interferencia en hábitats naturales, la supervivencia de especies en riesgo de

extinción o seriamente amenazadas conforme definición de la Lista Roja de la IUCN y la gestión de recursos naturales renovables de forma sustentable; (EN14)

• Prevención y Reducción de la Contaminación: determina que deben ser efectuadas consideraciones sobre receptores ambientalmente sensibles, al diseño del proyecto, y debe ser monitoreada la generación de efluentes a lo largo de la vida del proyecto;

• Seguridad y Salud de la Comunidad: establece que el cliente debe evitar o minimizar los impactos negativos derivados del proyecto sobre suelo, agua y otros recursos naturales usados por las comunidades afectadas;

• Protección del patrimonio cultural y arqueológico.

Hasta 2010, ejercemos la presidencia del Comité Directivo de los Principios de Ecuador y, en 2011, cumplimos la meta de mantener participación activa en el órgano como forma de difundir y ampliar el alcance de las buenas prácticas de evaluación de riesgo en los mercados emergentes, principalmente en los países de América Latina.

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Entrenamiento de los empleados

El equipo de analistas de riesgos socioambientales del Itaú BBA es multidisciplinario, constituido por profesionales de formaciones diversas (ingenieros, abogados, administradores de empresas, geógrafos y gestores ambientales). Durante el año 2011, todos los miembros del equipo participaron de diversos cursos, entrenamientos, conferencias, foros y grupos de discusión, que contribuyeron para su capacitación, en consonancia con la formación, el sector y la actividad que cada analista desarrolla en el equipo. (FS4)

Los siete miembros del equipo participaron, en total, de cerca de 400 horas de entrenamiento, entre los cuales destacamos: (FS4)• Community of Learning, sobre los

nuevos Estándares de Desempeño de la IFC, organizado por la IFC, en Washington;

• Workshop Brasil de Negocios y Biodiversidad, organizado por el Instituto Life;

• Workshop Biodiversity for Banks, organizado por la WWF, Ecuator Principles, Business and Biodiversity Offsets Programme (BBOP) y Citibank, en Washington;

• Brazil Windpower 2011, organizado por la ABEEólica, en Rio de Janeiro;

• Encuentro Anual de la International Hydropower Association, en Foz do Iguaçu;

• 4º Pre-Salt & Deepwater Brazil Forum, organizado por el IQPC.

En 2011, también ofrecimos entrenamientos presenciales para presentar la nueva política a nuestros empleados de los equipos de crédito, comercial y productos. Capacitamos además a empleados en las unidades del Itaú Unibanco en Chile y en Argentina con foco en los Principios de Ecuador y sus criterios de aplicación. (FS4)

Acciones de participación

En 2011, de los 2.298 grupos económicos clientes activos del Itaú BBA con límite de crédito aprobado, 173 (8%) fueron evaluados por el equipo de Evaluación de Riesgo Socioambiental. Del mismo modo, este equipo interactuó con 44 (23%) de las 195 instituciones financieras clientes en cuestiones socioambientales. (FS10)

La interacción con los clientes supera el proceso de análisis de riesgo socioambiental. En 2011, desarrollamos acciones para expandir nuestra relación con los clientes, con el propósito de identificar oportunidades de negocios en el tema socioambiental. (FS5)

Los siete miembros del equipo de analistas de riesgos socioambientales del Itaú BBA participaron, en total, de cerca de 400 horas de entrenamiento en 2011

En 2011, de los 2.298 grupos económicos clientes activos del Itaú BBA con límite de crédito aprobado, 173 (8%) fueronevaluados por el equipo de Evaluación de Riesgo Socioambiental

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Se destacan los road shows que realizamos con los clientes del sector azúcar-alcoholero para compartir la expertise de nuestros empleados en la relación con los órganos ambientales. Procuramos, de esta manera, facilitar la atención, por parte del cliente, de exigencias de instituciones financieras y bancos de fomento. (FS5)

Como resultado de estas interacciones, percibimos que los clientes están construyendo, a lo largo de la relación, un sistema de gestión cada vez más robusto y en consonancia con las mejores prácticas. (FS5)

Realizamos, también, acciones de relación con otras instituciones financieras para intercambiar experiencias, compartir mejores prácticas de mercado y desarrollar conjuntamente nuevas directrices de análisis y gestión de riesgo socioambiental, buscando la aplicación consistente de estándares comunes de adhesión voluntaria. (FS5)

En 2011, reforzando el liderazgo en sustentabilidad del Itaú BBA en el mercado y con el propósito de estrechar la relación con las demás instituciones financieras, clientes con proyectos en sectores de infraestructura, consultoras especializadas, estudios de abogacía y otras partes interesadas, el Itaú BBA promovió el evento el Mercado Financiero y la Cuestión Socioambiental: Perspectivas para las Economías Emergentes.El evento, que contó con el apoyo de la IFC y la presencia del presidente del Comité Directivo de los Principios de Ecuador, presentó los nuevos Estándares

de Desempeño de la IFC. Su aplicación en proyectos de los sectores de energía, industria de extracción (minería y petróleo & gas) y el agronegocio fue debatida en mesas redondas. (FS5)

Otro aspecto destacado es el papel de liderazgo que asumimos entre los bancos de países en desarrollo en la conducción de discusiones de temas relevantes en el proceso de revisión de los Estándares de Desempeño de la IFC y de los Principios de Ecuador, tales como cambio climático y pueblos indígenas. En estas discusiones, tratamos los desafíos de la realidad de los países en desarrollo. (FS5).

Participamos, además, de discusiones con el Ministerio de Medio Ambiente, Ministerio de Hacienda, Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), Banco Central de Brasil (Bacen) y Federación Brasileña de Bancos (Febraban), en el ámbito del Protocolo Verde. (FS5)

Asimismo, el Itaú BBA fue el único banco privado en participar del workshop organizado por la Confederación Nacional de las Industrias (CNI) para discutir acciones para la implantación de la Política Nacional de Cambio Climático. Participaron de este taller representantes de diversos sectores de la industria, además de los ministerios de Industria y Tecnología, y de Hacienda y del BNDES. Participamos de este evento para identificar posibles medios de viabilizar, por medio de la concesión de crédito, acciones a ser tomadas por los clientes. (FS5)

En 2011, realizamos también presentaciones en diversos eventos,

inclusive internacionales, totalizando cerca de 140 horas. Destacamos nuestra participación como panelistas en el evento Unep-FI’s 2011 Global Roundtable, hablando sobre una nueva economía, organizado por la Unep-FI, en Washington. (FS5)

Productos con beneficios socioambientales

Traspasos BNDES – Entre las diversas operaciones realizadas con traspaso de recursos del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), se destacan:

• BNDES Finem con subcréditos para inversiones sociales. Estas inversiones tienen como objetivo la elevación del grado de responsabilidad social empresarial, así como la articulación y el fortalecimiento de políticas públicas desarrolladas en los diferentes niveles federales. En 2011, fueron contratadas tres operaciones, por el valor total aproximado de R$ 491, 6 millones con subcréditos específicos para inversiones sociales.(FS7)

• BNDES Finem con subcréditos para inversiones ambientales. Los financiamientos aquí descritos utilizaran subcréditos para reforestación, compensación ambiental y/o proyectos ambientales. En 2011, fueron contratadas dos operaciones, totalizando el valor aproximado de R$ 176, 6 millones con subcréditos específicos para inversiones ambientales. (FS8)

En 2011, asumimos el papel de liderazgo entre los bancos de países en desarrollo en las discusiones de temas como cambio climático y pueblos indígenas

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• BNDES Automático destinado a proyectos de reforestación. En 2011, hubo cuatro proyectos financiados, totalizando el valor aproximado de R$ 21,5 millones. (FS8)

• Crédito Rural destinado a reforestación. En 2011, se realizaron 92 operaciones, totalizando R$ 2.320.000,00 en valor contratado. (FS8)

El valor involucrado en las operaciones del BNDES Finem con subcréditos sociales equivalía al 0,34% de lo que el Itaú BBA poseía en cartera en 2011, consideradas las operaciones en Brasil y en el exterior. Sumado a los proyectos con beneficio ambiental, el valor total equivalía a 0,48% de nuestra cartera. (FS7 y FS8)

Gestión de impactos en la biodiversidad

La Política de Riesgo Socioambiental del Itaú BBA ratifica la obligatoriedad de aplicación de los criterios de los Principios de Ecuador, que prevén, entre sus criterios, el análisis de aspectos relacionados con la conservación de la biodiversidad, entre los cuales se cuentan la evaluación de alteración y/o destrucción de hábitats naturales y/o modificados, la conservación de hábitats críticos y áreas protegidas por ley y el impacto de la introducción de especies extranjeras. (EN14)

Asimismo, en el ámbito de esta política fueron desarrolladas directrices sectoriales que deben ser respetadas para la concesión de crédito a clientes que realicen actividades pesqueras y de extracción y producción de madera, producción de leña y de carbón vegetal provenientes de bosques nativos.

Reforzamos que impactos sobre la biodiversidad son considerados desde la evaluación del crédito hasta el término de contratos de financiación de los proyectos. (EN14)

Cambio climático

El cambio climático también constituye uno de los ocho grandes temas tratados por los Estándares de Desempeño de la International Finance Corporation (IFC), además de ser abordados en la directriz para concesión de crédito a empresas que desarrollan actividades de extracción y producción de madera, y producción de leña y carbón vegetal provenientes de bosques nativos. Esta directriz fue desarrollada teniendo en cuenta el hecho que la deforestación es la principal causa del agravamiento del cambio climático realidad brasileña. (EC2)

En 2011, el Itaú BBA inició las primeras negociaciones internas y con clientes para la identificación y el estudio de oportunidades pioneras para el desarrollo de productos que generen ingresos financieros para el banco basados en los créditos de carbono. Además de esto, dada la importancia de la energía eólica en el desarrollo de una economía más limpia, estamos aumentando la concesión de crédito para este tipo de actividad. En 2010, tuvimos una participación de más de R$ 100 millones en proyectos eólicos, y en 2011 este número ascendió a más de R$ 1 mil millones en proyectos contratados. (EC2)

En 2012, pretendemos estrechar aún más las relaciones con las áreas socioambientales de nuestros clientes, buscando agregar valor, además de reducir riesgos. También pretendemos acercarnos a las áreas comerciales para identificar oportunidades de negocios con un matiz socioambiental.

En 2011, el Itaú BBA inició las primeras negociaciones para desarrollar productos que generen ingresos financieros basados en los créditos de carbono

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Seguros, previsión y capitalización

Así como en las demás líneas de líneas de negocio del Itaú Unibanco, el segmento de seguros, previsión y capitalización tuvo como foco, en 2011, la búsqueda de más calidad y eficiencia operacional. Este proceso significó la simplificación de productos y procesos, la mejoría en la relación con los clientes y órganos de defensa del consumidor y el crecimiento de los ingresos por administración de fondos.

En 2011, nuestros activos totales alcanzaron R$ 84,3 mil millones, 23% más que durante el año anterior, y las provisiones técnicas alcanzaron R$ 73,8 mil millones (sin considerar las operaciones de unidades externas y la porción de 30% que poseemos en Porto Seguro), con un aumento de 23,7%.

Seguros

Actuamos en el sector de seguros atendiendo a empresas y personas físicas. Ofrecemos productos específicos y atención dedicada para proyectos de los sectores de la construcción civil, químico y petroquímico, generación de energía, infraestructura, transportes, aviación y otros. Actuamos también en el segmento de pequeñas y medianas empresas, enfocados en la simplificación de la cartera de productos para atender mejor a las necesidades de los clientes, con un espacio destacado para los productos de riesgos patrimoniales y vida en grupo.

Para personas físicas, ofrecemos seguros de vida individual, accidentes personales, prestamos, viaje y garantía extendida.

Al final de 2011, nuestra participación de mercado en Brasil alcanzó un 10,1%, con R$ 6,218 mil millones en primas de seguros, según la Superintendencia de Seguros Privados (Susep), con un lugar destacado para los productos de vida y de garantía extendida. Considerando nuestra participación de 30% en Porto Seguro, alcanzamos R$ 8,466 mil millones en primas.

Durante el año, trabajamos en la revisión de nuestros productos y contratos teniendo en mente dos objetivos: simplificar su entendimiento por parte de nuestros clientes, usando un lenguaje claro y sumarios ejecutivos más cortos; y mejorar la efectividad de nuestras ventas, ofreciendo los seguros adequados para cada perfil, lo que promueve una reducción en el índice de cancelaciones y también en los costos generados en el proceso de venta. También nos concentramos en la intensificación del uso de tecnología al adoptar pólizas electrónicas, reduciendo de esta manera el consumo excesivo de papel.

Uno de los aspectos destacados en la línea de productos fue el lanzamiento del Seguro Itaú Viajes, cuyos clientes cuentan con protección en viajes nacionales e internacionales. Los asegurados tienen a su disposición, donde quiera que estén, una central de atención 24 horas, con asistentes que hablan portugués. Uno de las ventajas diferenciales de este producto es el reembolso de gastos de atención médica u hospitalaria (apenas en el plano Internacional). Disponible para todos nuestros cuentacorrentistas – independientemente de su edad –, el seguro puede ser contratado en las sucursales del banco o en el Itaú Bankline, y su pago es realizado por medio de débito en cuenta corriente.

Ya Garantec, marca utilizada por el Itaú Unibanco para actuar en el mercado de garantía extendida con las principales redes minoristas del país, inició la recolección de partes canejadas en centros de asistencia técnica para su reaprovechamiento. De esta forma, por medio de los ecopuntos (recolección sustentable de baterías y pilas) instalados en más de 40 localidades, se evitó que estos equipamientos fuesen descartados como residuos comunes y ofreciesen riesgos de contaminación del suelo, disminuyendo la vida útil de rellenos sanitarios. En 2011, Garantec mantuvo su liderazgo en el mercado, con aproximadamente 59,2% de participación, conforme datos de la Susep.

En 2011, los activos totales del segmento de seguros, previsión y capitalización alcanzaron R$ 84,3 mil millones,23% más que durante el año anterior

NegociosSeguros, previsión y capitalización


SectorValor de la cartera(en millones de Reales)

Participación en el área de seguros

Consumo cíclico 271,78 26,8%

Consumo no cíclico 152,08 15,0%

Construcción y transporte 120,79 11,9%

Financiero y otros 89,77 8,9%

Materiales básicos 49,38 4,9%

Telecomunicaciones 20,82 2,1%

Bienes industriales 14,86 1,5%

Petróleo, gas y biocombustibles 9,31 0,9%

Tecnología de la información 8,22 0,8%

Utilidad pública 5,93 0,6%

Otros¹ 269,32 26,6%

¹ Incluye asociaciones, sindicatos, servicios, gobierno y otros no clasificados.

autónomos o profesionales liberales; invalidez permanente total por accidente; y muerte. (FS7)

• Seguro de vida para mujeres. Ofrecido a mujeres cuentacorrentistas del Itaú Unibanco, tiene como gran ventaja diferencial la cobertura del diagnóstico de cáncer. Parte de los resultados de la venta del producto es traspasada al Instituto Brasileño de control del Cáncer (IBCC). (FS7)

Los sectores de consumo cíclico y no cíclico son los principales con los cuales mantenemos la cartera de negocios de seguros para personas jurídicas. La participación de los sectores de la construcción, el transporte y financiero también es relevante. (FS6)

Iniciada en 2009, la iniciativa viene siendo ampliada para estimular la recolección adecuada de pequeños equipos electrónicos descompuestos o sin uso y de las partes canjeadas en los centros de asistencia técnica. En 2011, alcanzamos un resultado tres veces superior al de 2010, con 12.000 productos recolectados y ocho toneladas de partes canjeadas.

En 2012, mantendremos la agenda de eficiencia operacional y calidad en la atención por medio de la mejoría de los controles y de la simplificación de los productos y contratos. Nuestro objetivo será aumentar la participación en el segmento de personas jurídicas, para el cual también lanzaremos una política socioambiental con miras a perfeccionar la contribución en la gestión de los riesgos de nuestros clientes.

Además de las acciones citadas, mantendremos otros productos disponibles para generar beneficios sociales. Se destacan: (FS7)

• Seguro de Vida en Grupo y Accidentes Personales Colectivo. Destinado a empresas públicas, privadas, sectores industrial, comercial y de servicios, ofrece a los empleados, socios y propietarios los siguientes beneficios: subsidio canasta básica en caso de muerte del titular, subsidio funeral y Esté Bien (servicio de consulta y atención psicológica y financiera). En el seguro APC Escolar, ante un eventual accidente, se ofrece el transporte del alumno y clases particulares y de apoyo, entre otros servicios. (FS7)

• Seguro Protección Financiera (Prestamos, Educacional, Microcrédito y Falta de Garantía). Disponible para el cliente que contrata un préstamo, financiación o compromiso de pago mensual en el Itaú Unibanco. Ofrece liquidación total o parcial de la deuda para las siguientes coberturas: pérdida involuntaria de empleo, para trabajadores CLT; incapacidad total y temporaria, para trabajadores



La cartera de productos para personas jurídicas se encuentra concentrada en las regiones Sudeste y Sur de Brasil, con participación de 89% en los negocios (78% y 11%, respectivamente).

Recursos administrados en el área de seguros por región

Noreste

Centro-Oeste

Sudeste

Sur

Norte

6%3%

78%11%

2%

Cambio climático

Nuestra operación de seguros refleja y considera cuestiones climáticas tanto en la suscripción como en el desarrollo de nuevos productos. Como ejemplo, citamos las oportunidades de alineamiento con centros de estudios especializados y con reaseguradoras mundiales que poseen experiencia en la cuestión climática, por medio de los contactos con los mercados de seguro y de reaseguro internacional. (EC2)

Los cambios que pueden surgir como consecuencia de las alteraciones climáticas representan, en nuestro universo de negocios, riesgos potenciales. Ellos pueden influenciar, directa o indirectamente, la siniestralidad de los productos comercializados y también la continuidad de las actividades de los clientes asegurados, especialmente en relación a grandes corporaciones. (EC2)

Cuando pensamos en el mercado de grandes riesgos, actuamos para estudiar y administrar los riesgos y las oportunidades asociados al cambio climático en una cartera con grandes exposiciones por riesgo asegurado. Eventos climáticos extremos pueden tener impacto sobre grandes clientes, que poseen patrimonios y bienes a proteger en cantidades y valores significativos. Estos clientes cuentan con la protección ofrecida por nuestras soluciones securitarias y con nuestro conocimiento en gestión de riesgos. (EC2)

Nuestro papel es colaborar para la reducción de los riesgos, para la mitigación de los efectos y para la adaptación de nuestros clientes actuales y futuros ante vulnerabilidades operacionales vinculadas a aspectos de alteraciones climáticas. (EC2)

Eventos como desastres naturales, huracanes, tifones o ciclones tropicales pueden causar cambios físicos significativos en las rutinas de las empresas, en especial en las de gran porte. Estos cambios pueden tener implicancias financieras directas para la rentabilidad de las carteras de los ramos de seguro. Los daños materiales, por ejemplo, pueden significar siniestros para nuestras carteras, dado que debemos

cubrir los perjuicios causados por eventos naturales. Podemos citar como ejemplo la cobertura básica del Seguro de Riesgos Nominados, que cubre daños materiales derivados de incendios, inclusive los causados por la caída de rayos. (EC2)

Además de los riesgos mencionados, existen también oportunidades. Por medio de nuestro conocimiento, tenemos condiciones de reflejar sobre nuevas tecnologías, productos y servicios que pueden ser desarrollados y ofrecidos al cliente para mitigar riesgos y para orientarlo en aspectos de gestión. Temas como créditos de carbono, energías renovables, estrategias de concesión forestal vía manejo sustentable, vulnerabilidad climática de cultivos agrícolas y planeamiento urbano, entre otros, son oportunidades para la actuación y el fortalecimiento de nuestro papel. (EC2)

Cambios regulatorios también pueden impactar sobre las rutinas de nuestros clientes, como la Política Nacional sobre Cambio Climático, que sirve de directriz para la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEE). Esta política exige adaptación por parte de nuestros clientes, abriendo espacio para inversiones en obras de modernización, con oportunidades para los seguros de riesgos de ingeniería y para el seguro-garantía, entre otros. (EC2)

En el caso de cambios tecnológicos, podemos pensar en el asegurado que, sabiendo de una nueva tecnología capaz de monitorear con mayor precisión la elevación del nivel de agua de un río cercano a su propiedad, invierte y adopta tal tecnología de medición, reduciendo, así el tiempo de respuesta previsto por su plan de evacuación en situaciones de potenciales inundaciones. (EC2)

Asimismo, Itaú Seguros cree que la modelación climática es un asunto crucial y que el abordaje de este aspecto dentro de la operación permitirá el enfrentamiento de las cuestiones actuales y emergentes relativas a la sustentabilidad en la industria de seguros. (EC2)



A pesar de que el Itaú Seguros no posee una política formalmente instituida con componentes sociales y ambientales, dependiendo del tipo de producto y del valor de riesgo, un inspector de riesgos tercerizado realiza la evaluación del lugar o del bien asegurado, a fin de verificar si está dentro de las normas de aceptación del seguro, considerando el estado del lugar asegurado, los alrededores, si hay laderas que puedan perjudicar el patrimonio y si existe cambio climático que afecte la actividad del cliente. (FS1)

En lo concerniente a los aspectos sociales, el Código de Ética establece una Política de Responsabilidad Social, al respecto de los clientes y empleados, la excelencia en la prestación de servicios y la lucha para la erradicación del trabajo infantil, forzado y esclavo.

Por otra parte, hemos adoptado una Guía de Subscripción (guideline) para el Seguro de Responsabilidad Civil Ambiental, producto para personas jurídicas (grandes empresas). El objetivo de este seguro es cubrir riesgos de contaminación ambiental derivados de eventos, súbitos o graduales, que vengan a causar daños al medio ambiente, a la salud pública y a terceros. Este producto busca garantizar al asegurado y a la sociedad que el deber jurídico de indemnizar, reparar o compensar los daños causados al medio ambiente y

a terceros afectados por la actividad del asegurado contará con fondos financieros para apoyar su cumplimiento, cuando este deber viniere a ser imputado a él por medio de la responsabilidad civil ambiental y estuviere de acuerdo con las condiciones de la póliza contratada. (FS1)

El asegurado estará amparado en sus gastos con la adopción de medidas necesarias para el control de las consecuencias de un accidente ambiental, con vistas a minimizar los daños a terceros, a la salud pública y al medio ambiente, incluyendo las acciones de contención, recolección, neutralización, tratamiento y disposición final de los residuos generados en el accidente. También cubre la recuperación ambiental de las áreas y de los bienes ambientales impactados, de acuerdo con las condiciones y los procedimientos establecidos por la legislación ambiental pertinente. (FS8)

La Guía de Subscripción del Seguro de Responsabilidad Civil Ambiental presenta las directrices de análisis, como caracterización del lugar de riesgo, de la región ocupada, de los aspectos legales ambientales, identificación de peligros, de escenarios de riesgos y de accidentes y medidas de gestión de riesgo. Uno de los criterios previstos en el análisis – aplicado a toda y cualquier propuesta de seguro, independientemente del valor de la suma asegurada solicitada

por el cliente – es la consulta a la Lista Sucia del Ministerio de Trabajo. Además de esto, existe previsión contractual informando que la aseguradora declarará el vencimiento anticipado del contrato en la hipótesis de existencia de sentencia judicial condenatoria en razón de prácticas, por parte del asegurado o de persona física actuando como administrador del mismo, de trabajo esclavo o infantil. (FS2)

También forma parte del proceso de subscripción el análisis de los aspectos de biodiversidad e hídricos (como operación industrial cercana a un cuerpo de agua) del proponente y de qué forma éste maneja los riesgos que pueden, cuando hechos efectivos, impactar sobre tales bienes ambientales. (FS2)

Durante el proceso, si evaluamos las respuestas como suficientes, subscribimos el riesgo para ofrecer la cobertura. Si las consideramos insuficientes, podemos solicitar al cliente más detalles sobre los aspectos socioambientales identificados durante el análisis, solicitar más informaciones y realizar una inspección de riesgo en el lugar o rechazar el riesgo y no ofrecer la cobertura solicitada. (FS2)

Como resultado, podemos: rechazar el riesgo; ofrecer la cobertura sin restricciones; ofrecer la cobertura con restricciones; u ofrecer la cobertura con

Nuestra operación de seguros refleja y considera

cuestiones climáticas tanto en la suscripción

como en el desarrollo de nuevos productos.



monitoreo de la implantación de las recomendaciones efectuadas al cliente, entre otras posibilidades. (FS2)

El monitoreo de los acuerdos realizados contractualmente con el cliente en el momento de la aceptación de la contratación por parte de la aseguradora es efectuado anualmente, al momento de la renovación del contrato, y durante la vigencia del contrato, de acuerdo con el resultado final de la subscripción para la aceptación del riesgo. Podemos, además, realizar visitas de monitoreo. Existe, también, la obligatoriedad de que el asegurado nos comunique alteraciones que vengan a ocurrir, como la no renovación de licencias ambientales. (FS3)

El incumplimiento de las obligaciones previstas contractualmente puede generar la pérdida del derecho de usufructuar la suma asegurada contratada. Las faltas de conformidad pueden ser objeto de negociación entre el asegurado y la aseguradora, que ofrece recomendaciones de adecuaciones, buscando brindarle apoyo en la resolución. (FS3)

En 2011, contábamos con 13 pólizas y cerca de 30 transacciones (incluye agregados), representando 0,40% de los R$ 1.375 millones de la línea de negocio Seguros. (FS8)

Calidad en los productos

Conforme la Política Corporativa de Evaluación de Productos/Operaciones/Procesos, todo producto del conglomerado debe ser sometido a un proceso de – un sello de conformidad. Los productos lanzados siguen una ruta (evaluación de gobernancia) para su evaluación en lo concerniente a cuestiones legales, regulatorias, fiscales y otras. (FS15)

La política conceptúa la administración de los productos/operaciones/procesos. También define la atribución de las áreas de productos y evaluadoras del Itaú Unibanco y establece las directrices

para la adecuada gestión de los riesgos. El documento identifica si el producto está de acuerdo con la legislación y las normas de la Superintendencia de Seguros Privados (Susep) y de órganos de defensa del consumidor, si existe exposición de la imagen de la aseguradora, si hay impactos directos en los clientes y si el producto agrega resultado para la aseguradora.

La política está disponible para el acceso por parte de todos los empleados del conglomerado. En cuanto a la descripción de los productos, existen materiales disponibles en el Itaú Bankline para todos los públicos e informaciones más detalladas en una biblioteca digital disponible para los empleados.

Esta política es practicada por medio del proceso de gobernancia de productos y procesos. (FS15)

Entrenamiento de los empleados

En 2011, concentramos esfuerzos en el reposicionamiento estratégico del Seguro de Responsabilidad Civil Ambiental, para el relanzamiento en 2012, y en el desarrollo de los empleados de la unidad de suscripción ambiental, responsable por la aplicación de la Guía de Subscripción. Luego del lanzamiento del producto reformulado, serán evaluadas las necesidades de entrenamiento y las formas de hacer viables tales capacitaciones. (FS4)

Participación de partes interesadas

Durante el año, también realizamos algunas acciones de participación con clientes y agentes de seguros, buscando abordar los principales riesgos ambientales, la legislación ambiental, las leyes que mencionan el seguro de responsabilidad civil ambiental y la importancia de que tanto los clientes como las demás partes involucradas sigan estos temas y verifiquen la potencial influencia de ellos en sus operaciones industriales y comerciales. (FS5)

Destacamos la conferencia realizada en octubre, en el IX Seminario Internacional de Gerencia de Riesgos, organizado por la Asociación Brasileña de Gestión de Riesgos (ABGR). El objetivo de esta presentación fue compartir aspectos de gestión de riesgos ambientales y de la legislación ambiental brasileña que trata de este tema, relacionándolos con instrumentos securitarios, como el Seguro de Responsabilidad Civil Ambiental. La conferencia abordó los siguientes temas:

• Riesgos Ambientales – Panoramas General y Específico;

• Política Nacional de Medio Ambiente (Ley Federal Nº 6.938/1981);

• Política Nacional de Residuos Sólidos (PNRS) (Ley Federal Nº 12.305/2010);

• Ley Estadual Paulista Nº 13.577/2009• Prevención y Gestión de Áreas

Contaminadas;• Proyectos de Ley y el Seguro

Ambiental. (FS5)

Participaron del evento al menos 50% de los clientes de la cartera de riesgos ambientales y cerca de 500 agentes (10% de nuestros agentes). Los organizadores del evento y los participantes evaluaron positivamente la conferencia, inclusive procurando nuestros empleados presentes para esclarecer dudas sobre nuestro Seguro de Responsabilidad Civil Ambiental. (FS5 y FS10)

La relación con los agentes se da por medio de un canal de comunicación eficiente y transparente, con reglas claras y productos adecuados. Identificamos los agentes que poseen perfil adecuado para trabajar con el Itaú Unibanco y estrechamos la relación con ellos por medio de reuniones presenciales, además de conceder beneficios comerciales de asociación, lo que posibilita el aumento de las ventas. Seguimos el resultado de las ventas y el índice de siniestralidad de forma global.

Además, realizamos un intercambio de experiencias con las reaseguradoras y coaseguradoras – socios de negocios en operaciones estructuradas en consorcio – por medio de



convenciones, entrenamientos, visitas y participación en el diseño de los contratos de reaseguro. Estos son socios importantes, que dividen el riesgo con la aseguradora. Juntos, buscamos desarrollar condiciones que hagan frente a la competencia. De esta manera, podemos ofrecer a los clientes productos adecuados, con precios justos. (FS5)

Previsión (EC3)

Poseemos una amplia cartera de productos, que nos permite adecuar la oferta a los diversos perfiles de clientes. Un buen ejemplo es el Flexprev MultiDesempeño, lanzado en 2011, cuyos recursos son asignados a un fondo multimercado con gestión activa en renta fija y renta variable. Otro aspecto destacado es el Flexprev Índice de Precios, cuya cartera está compuesta predominantemente por títulos indexados a la inflación con plazo superior a cinco años, que presentó retorno de 16,44% en los últimos 12 meses, favorecido por la caída en las tasas de interés. Ya el Flexprev Turbo RF está compuesto por títulos públicos post fijados, pre fijados y vinculados a índice de precios. Este producto es indicado para clientes que buscan retornos superiores a los demás planes tradicionales conservadores.

Otro aspecto relevante durante el año fueron los productos para menores de edad, cuyos recursos son aplicados por el padre o responsable en un plan previsional con la finalidad de subsidiar los estudios. En estos planes, presentamos un fuerte crecimiento en reservas en relación al mercado, de 24% al año. En variedad de productos, se destacan los planes Fases de la Vida, que poseen una composición de inversiones variable a través del tiempo, aumentando la asignación en renta fija, tornándose gradualmente más conservador y, por tanto, menos arriesgado con el pasar de los años.

La asesoría especializada también es clave en nuestra actuación en la atención de los clientes persona jurídica. Por medio de una relación cercana al área de recursos humanos de las empresas clientes, conseguimos ofrecer las mejores soluciones en previsión empresarial.

Capitalización

El proceso de simplificación y mejoría de la comunicación con los clientes nos llevó a remodelar nuestra estrategia de ventas de productos de capitalización. Para actuar de manera más transparente y, en consecuencia, ampliar la demanda por este tipo de producto, pasamos a presentar el título de capitalización como adecuado para quien desea concurrir a premios, y no como una modalidad atractiva de inversión.

En 2011, distribuimos R$ 31,5 millones en premios de sorteos, para 2.119 clientes. El lucro neto con capitalización alcanzó R$ 449 millones, un aumento de 71,82% en relación a 2010. Las provisiones técnicas, por su parte, totalizaron R$ 2,847 mil millones al cierre del año.

También traspasamos un porcentual de la renta obtenida por la venta de títulos de capitalización a la Asociación de Asistencia al Niño Deficiente (AACD). Durante el año, estos traspasos totalizaron R$ 3,204 millones.

En 2011, el lucro neto por capitalización alcanzó R$ 449 millones, un aumento de 71,82% en relación a 2010



Negocios en el exterior

Nuestra actuación internacional ofrece soporte principalmente para brasileños que operan en el exterior. Abajo algunas informaciones sobre este segmento.

América Latina

El Itaú Unibanco es la mayor institución financiera de América Latina. Mantenemos operaciones en siete países, además de Brasil.

Además de presentar un nivel de crecimiento por sobre la media mundial, América Latina es prioridad en la expansión internacional del Itaú Unibanco debido a la proximidad geográfica y cultural de sus países con Brasil. Nuestro propósito es ser reconocidos como el “banco de América Latina”, una referencia en la región para todos los tipos de servicios financieros prestados a personas físicas o jurídicas.

La creciente expansión de empresas brasileñas en la región favorece nuestra estrategia, al formar una base de clientes para iniciar o expandir nuestras operaciones.

En 2011, por medio del Itaú BBA, abrimos una oficina en Perú e iniciamos la instalación de otra en Colombia, cuya finalización ocurrió en marzo de 2012, luego de la aprobación por parte de las autoridades locales.

En México, se inició la emisión de tarjetas Itaucard en conjunto con la operadora de telefonía móvil Movistar, fruto de un acuerdo firmado en diciembre de 2010 por medio del cual el Itaú Unibanco adquirió exclusividad para la oferta de tarjetas de crédito a más de 17 millones de clientes de la operadora. En los países del Cono Sur, en los cuales ya estábamos presentes, nuestra actuación se fortaleció con la inauguración de 23 sucursales, la oferta de nuevos servicios en Argentina, el establecimiento de alianzas estratégicas – como las realizadas con operadoras de celular en Uruguay, Argentina y Paraguay – y nuevos emprendimientos en Chile, con la adquisición de la cartera de clientes de

altos ingresos del HSBC y la creación de un joint venture con con Munita, Cruzat & Claro (MCC), especialista en la gestión de grandes fortunas. En todos estos países, obtuvimos un aumento de participación de mercado y crecimiento por sobre el de nuestros competidores en el volumen de crédito concedido, además de haber conquistado mayor penetración en la atención a pequeñas y medianas empresas (leer a continuación los resultados alcanzados en cada país).

La cartera de crédito de nuestras operaciones en el MERCOSUR (Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay) presentó un crecimiento de 43% de 2010 a 2011, alcanzando un saldo de R$ 19,2 mil millones.

En la atención de las personas físicas, pasamos a ofrecer servicios a los clientes en viaje, con promociones en ciudades como Punta del Este, Buenos Aires, Valle Nevado y Florianópolis (para los no brasileños). Alcanzamos además la marca de 1 millón de tarjetas de crédito emitidas en los países de América Latina y somos líderes de este segmento en Paraguay y en Uruguay. En Chile, somos el cuarto mayor operador de tarjetas de crédito, y estamos también presentes en Argentina y en México.

En términos de gestión, también avanzamos mucho. Fortalecimos los mecanismos de control de riesgo en todas nuestras filiales, con inversiones en estructura de auditoría y compliance. El énfasis en procesos de innovación, buscando la satisfacción de los clientes, también fue objeto de talleres para el intercambio de ideas y el surgimiento de nuevos proyectos, como el OCA Cel, innovación implantada en Uruguay para pagos vía celular.

Internamente, reforzamos el intercambio entre nuestros empleados, con programas como el job swap (cambio de cargos) y el International Assignment, que permite la asignación temporaria a proyectos realizados por unidades externas del Itaú Unibanco. También convocamos a los principales ejecutivos

del Itaú Unibanco en Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay para participar del Encuentro de Líderes, realizado en San Pablo en febrero de 2011, y reprodujimos posteriormente la iniciativa en estos países. En el aspecto cultural, continuamos la difusión de nuestra Manera de Hacer en las unidades externas y reforzamos la meritocracia como valor central de las relaciones de trabajo, con las debidas adaptaciones locales a los mecanismos de evaluación.

Argentina

En Argentina, el Itaú Unibanco posee una red de 81 sucursales y 1.566 empleados, con productos y servicios dirigidos a los clientes persona física y jurídica. Para personas físicas, los principales productos son ahorro, préstamos personales y tarjetas de crédito. Ya en la atención a empresas, los aspectos destacados son financiación, préstamos sindicalizados y productos de tesorería, como derivativos y cambio.

En 2011, cambiamos nuestra sede en el país a una oficina en el barrio de Puerto Madero, más confortable y en línea con los conceptos de convivencia seguidos en Brasil, como los open offices, o sea, espacios sin salas cerradas, que estimulan la convivencia y la transparencia.

Otra novedad en el año fue la creación de la línea Naranja, células de atención a los brasileños en viaje al país vecino. Con asistentes bilingües, esta estructura busca solucionar problemas como la pérdida y el robo de tarjetas de forma conveniente y con comunicación directa con la red en Brasil.

Los activos totales del Itaú Unibanco en Argentina alcanzaron R$ 3,4 mil millones el 31 de diciembre de 2011, con un lugar destacado para el crecimiento de 60% en la cartera de crédito en relación al final del año anterior. Aún en relación a la concesión de préstamos, nuestra participación en el mercado argentino aumentó de 1,5% a 1,6%.

NegociosNegocios en el exterior


Asimismo, el Banco Itaú Argentina ingresó al ranking de las 10 mejores marcas, en la categoría Bancos, tarjetas de crédito y seguros, según estudio realizado por la consultora especializada en estrategia de la marca I+E.

Chile

En Chile, atendemos a personas jurídicas y a personas físicas con foco en los segmentos de medios y altos ingresos. Además del segmento minorista, actuamos en el país por medio de un agente de valores y seguros, de una aseguradora y de una administradora de fondos mutuos. Al final de 2011, contábamos con 2.334 empleados en el país, además de una red de 88 sucursales.

Durante el año, celebramos importantes acuerdos, que fortalecieron nuestra posición en el país.

En marzo, el Itaú Unibanco y el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) anunciaron la firma de un contrato para fomentar la comercialización en territorio chileno de bienes producidos en Brasil. En agosto, establecimos un convenio con Munita, Cruzat & Claro (MCC), empresa

especialista en gestión de patrimonio, para la creación de un joint venture en el país dirigido a la atención del segmento de clientes de altísimos ingresos. Finalmente, en septiembre, adquirimos la cartera de clientes de altos ingresos del HSBC chileno, que incluyó USD$ 20 millones en créditos, cuatro nuevas sucursales y cerca de 4.000 clientes.

En términos de concesión de crédito, aumentamos nuestra participación en el mercado chileno de 3,4% a 3,9%. El 31 de diciembre de 2011, los activos totales del Itaú Unibanco en el país alcanzaron R$ 16,7 mil millones.

En 2011, el Banco Itaú Chile fue el primer banco en Calidad de Servicios al Cliente, según un estudio de la consultora Ipsos, que es la principal referencia en calidad de servicios de la industria financiera.

Paraguay

Las operaciones del Itaú Unibanco en Paraguay incluyen los segmentos de personas físicas y jurídicas, y totalizan una red de 27 sucursales y 650 empleados.

En 2011, vivimos el desafío de consolidar la marca Itaú, en reemplazo de la marca

Interbanco, que representó nuestros activos en Paraguay hasta 2010, cuando decidimos promover nuestro nuevo posicionamiento de mercado. El intercambio fue exitoso, y el nombre Itaú obtuvo una muy buena penetración en el país, como pone de manifiesto el incremento de participación de mercado que conquistamos durante el año, pasando de 14,1% a 16,2%.

Al final del período, nuestros activos totales en el país alcanzaron R$ 3,7 mil millones, lo que representó un aumento de 63% en relación al 31 de diciembre de 2010 y posicionó al banco como primero en el ranking de activos.

En 2011, el Banco Itaú Paraguay recibió el premio de Best Foreign Exchange Providers, de Global Finance, y en el inicio de 2012, también ganó el premio Beyondbanking, del BID, con la acción de educación financiera “Aprendiendo economía y finanzas en 60 segundos”. Esta premiación reconoce las iniciativas sustentables en materia ambiental, social y de gobernancia corporativa de entidades financieras en América Latina y el Caribe.

En 2011, el Banco Itaú Argentina ingresó al ranking de las 10 mejores marcas, en la categoría Bancos, tarjetas

de crédito y seguros



Uruguay

En Uruguay, el Itaú Unibanco está presente con una red de 22 sucursales y 628 empleados. Los principales productos ofrecidos en el país son ahorro, tarjetas de crédito, financiación, cash management, servicios de inversiones, productos de tesorería y fondos de pensión. Nuestra empresa de tarjetas de crédito, OCA, ocupa una posición de liderazgo en el segmento, con 405.000 clientes, 21 puntos de atención y 471 empleados.

En 2011, los principales aspectos destacados de nuestra operación en Uruguay fueron la realización de promociones en Punta del Este, durante las cuales los turistas clientes del Itaú Unibanco gozaron de descuentos en restaurantes y shopping centers de la ciudad, y el lanzamiento de la OCA Cel, plataforma que permite el pago de taxis, estacionamientos, delivery de comidas y entradas al cine, entre otros servicios, por medio del teléfono celular. Para efectuar este tipo de operación, basta que el comprador adquiera una carga de créditos y envíe un SMS al vendedor registrado. Esta iniciativa fue pionera en el mercado uruguayo y ya fue presentada en otros países. Actualmente, estamos estudiando la viabilidad de su aplicación en nuevos mercados y tipos de servicios.

Además de ello, el Banco Itaú Uruguay fue el primero en el ranking de facturación entre los emisores de tarjetas de crédito de la bandera Visa.

Nuestros activos totales en Uruguay alcanzaron R$ 4,8 mil millones el 31 de diciembre de 2011, cifra equivalente a un crecimiento de 35% en relación al año anterior. El punto destacado fue el avance de 54% de la cartera de crédito, que alcanzó R$ 2,2 mil millones al 31 de diciembre. Aún en términos de concesión de crédito, aumentamos nuestra participación en el mercado uruguayo de 12,4% a 15,5% (bancos privados). Recibimos, asimismo, el premio de Best Sub-Custodians Bank, de Global Finance.

Europa, Caribe y Miami

Nuestras actividades bancarias bajo la estructura del Banco Itaú BBA International S.A. son desarrolladas en Europa, Portugal, el Reino Unido, Suiza y Luxemburgo, y fuera de Europa, en Miami, Islas Cayman y Bahamas, con foco principalmente en actividades internacionales de corporate e investment banking, mercado de capitales y private banking, y en estrecha cooperación con las instituciones y áreas del conglomerado que en Brasil coordinan estas actividades. A fines de 2011, los activos consolidados del Banco Itaú BBA International totalizaron R$ 14,9 mil millones, y los activos bajo gestión, provenientes del segmento private banking, alcanzaron los R$ 23,5 mil millones.

Productos y servicios para clientes institucionales extranjeros

Para los clientes institucionales extranjeros, ofrecemos un paquete completo de productos y servicios, tales como gestión de recursos, custodia, inversiones alternativas, fondos de private equity, acciones y productos de renta fija y de tesorería. La atención es realizada por gerentes de relación en Nueva York, Londres, Hong Kong, Tokio y Dubai, y por equipos especializados de productos.

Perspectivas para 2012

Para 2012, proyectamos un escenario macroeconómico de crecimiento y esperamos mantener la ampliación de la oferta de productos y servicios, tanto para personas físicas como para jurídicas. Mantendremos nuestra estrategia de crecimiento en América Latina para afirmar al Itaú Unibanco como el mayor y mejor banco de la región, por medio del foco en cinco pilares centrales – calidad de servicios, eficiencia, satisfacción del cliente, aumento de escala y crecimiento de market share –, siempre con base en un adecuado control de riesgos y compliance.

Con el objetivo de tornar la marca Itaú más conocida en el exterior, realizamos en 2011 nuestra primera gran campaña publicitaria internacional.

Bautizada “Itaú. The Global Latin American Bank” (Itaú. El banco global de América Latina), la campaña se valió de la imagen de personalidades latinoamericanas destacadas en el mundo, como la actriz Alice Braga, el artista Vik Muniz y el jugador de polo argentino Nacho Figueras. Con circulación en aeropuertos, periódicos y revistas de Europa y los Estados Unidos, buscó posicionar al Itaú Unibanco como la institución financiera de referencia para la realización de negocios en América Latina.

Campaña internacional


Desempeño y eficiencia

• Por sexta vez consecutiva, el Itaú

Unibanco recibió el Certificado Top

Consumidor – Excelencia en las

Relaciones de Consumo y Respeto

por el Medio Ambiente, de la revista

Consumidor Teste.

• Seleccionado como el mejor banco de

América Latina y el segundo mayor

de la región en el relevamiento de

los 25 Mejores Bancos de América

Latina, realizado por la revista América

Economia. Entre los criterios

evaluados se cuentan la adecuación

de capital, la calidad de los activos,

gestión, rentabilidad y liquidez.

• Fue el banco brasileño mejor ubicado

en el ranking Safest Emerging Market

Banks (cuarto lugar), realizado por

la revista Global Finance, en que

son clasificados los 10 Bancos más

Seguros de Mercados Emergentes de

América Latina.

Premios y reconocimientos (Perfil 2.10)

Conozca, a continuación, los principales premios y reconocimientos recibidos por el Itaú Unibanco en 2011


Premios y reconocimientos

• En el Premio Paulista de Calidad

de la Gestión, del Instituto Paulista

de Excelencia en la Gestión, el

área de Asset Management del

Itaú Unibanco obtuvo el Trofeo

Gobernador del Esttado (Medianas

Empresas), en la categoría nivel

III. En la misma premiación, la

Unidad de Custodia Local (DSMC)

del banco recibió Medalla de Plata

categoría nivel II.

Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011179 Premios y reconocimientos

• El Itaú BBA fue reconocido por la publicación Latin Finance como Best Investment Bank for Brazil (Mejor Banco de Inversiones de Brasil).

• En el ranking Valor Multinacionales Brasileñas, de Valor Econômico/Sobeet, el Itaú Unibanco ocupó la 35ª posición.

• Tercer lugar en la categoría bancos y 16º en la clasificación general, en el Ranking Exame IBRC de Atención al Cliente, concedido por el Instituto Ibero-Brasileño de Relación con el Cliente (IBRC) y por la revista Exame.

• Reconocido en la categoría Marketing Promocional del Premio Líder de Marketing Empresarial, concedido por el Grupo de Líderes Empresariales y por la Editora Referência, por la campaña “El Itaú paga la mitad”, de Itaucard. Itautec también obtuvo el premio por la campaña de asociación con el Instituto Ayrton Senna, en la categoría Marketing Institucional.

• Premiado en la categoría Mejor Gobernancia Corporativa del sector bancario en el ranking las Mejores de Dinheiro, promovido por la revista Istoé Dinheiro.

• La Guía de Inversiones Personales 2011: las mejores inversionest del país y los mayores rendimientos para su marca, de la revista Exame, reconoció al Itaú Unibanco en las categorías: Mejor Administrador de Fondos de acciones que Siguen Índices de Mercado y Mejor Administrador de Fondos Multimercados que Invierten en intereses y Monedas.

• El Itaú Unibanco alcanzó el segundo lugar en las categorías Mejor Amigo del Deporte del Estado de San Pablo y Mejor Amigo del Deporte del Estado de Goiás, en el marco del Premio Empresario Amigo del Deporte.

• Lugar destacado en la categoría Bancos en el Premio de Calidad de Relación Multicanal, realizado por la revista Consumidor Moderno y por la Consultora Izo Brasil.

• Primer ubicado, por segunda vez consecutiva, en la lista de los 50 mayores bancos brasileños por patrimonio, del ranking Mejores y Mayores de Exame, realizado anualmente por la Revista Exame. También obtuvo la tercera posición en la lista de las 100 mayores empresas de capital abierto por valor de mercado.

• IR Magazine, publicación global sobre relación con inversores, en conjunto con PR Newswire/revistas RI e Ibri, premió al Itaú Unibanco, en la categoría Grand Prix, por el mejor programa de relaciones con inversores, considerando las empresas large cap.

• Roberto Setubal, presidente del Itaú Unibanco, fue elegido el banquero del año, según la premiación Euromoney, en el Euromoney Awards for Excellence. Fue la primera vez que un CEO de un banco de mercados emergentes recibió este reconocimiento. El Itaú Unibanco fue premiado como mejor banco de América Latina por cuarta vez y como mejor de Brasil por 13ª vez.

• Incluido en el ranking general de la Agencia Estado como una de las instituciones cuyas proyecciones acerca de los principales indicadores económicos del país más se acercan a la realidad.

• En el premio Consumidor Moderno de Excelencia en Servicios al Cliente, de la revista Consumidor Moderno, el Itaú Unibanco fue reconocido en la categoría Tarjetas de Crédito.

• En el premio Top of Mind Internet, realizado por el proveedor de internet UOL, en conjunto con el Instituto Datafolha, para destacar las marcas más recordadas por los consumidores en diversas categorías, el Itaú Unibanco se impuso en la categoría bancos.

• La empresa norteamericana NICE Systems, uno de los líderes mundiales en soluciones, consideró al Itaú Unibanco en su premio NICE Customer Excellence como el Mejor Usuario de la Herramienta más Utilizada del Mundo para Gestión de Call Center.

• Por tercera vez consecutiva, banco recibió el premio Top Hospitalar, en la categoría Servicios Financieros.

• Seleccionado como Mejor Banco en Mercados Emergentes – región Brasil, en la categoría Best Emerging Market Bank in Latin America, según la revista Global Finance.

• Por segunda vez consecutiva, el Itaú Unibanco recibió premios en diversas categorías en el Premio Segurador Brasil, organizado por la Editora Brasil Notícias.

• En 2011, los aspectos destacados fueron: Mejor Desempeño Global; Mejor Desempeño; Destacado/Líder de Ventas.

• Por quinta vez consecutiva, el Itaú Unibanco recibió de la revista Euromoney el premio Best Managed Companies in Latin America Survey (Compañías Mejor Administradas en Estudio Latinoamericana). Compitiendo por el sector de Bancos y Finanzas, el banco fue premiado en la categoría Most Convincing and Coherent Strategy (Estrategia Más Coherente y Convincente).

• Electo por la revista inglesa Global Custodian como Mejor Custodio Brasileño.

• Considerado por la revista Euromoney Best Private Banking Services Overall in Brazil (Mejores Servicios Bancarios Generales Privados en Brasil) y Best Private Banking Services Overall in in Peru (Mejores Servicios Bancarios Generales Privados en Perú).

• La revista Global Finance concedió al Itaú BBA el premio Best Trade Finance Banks, en la categoría Best Trade Finance in Brazil.

• Electo, por tercera vez consecutiva, Best Foreign Exchange Bank, por la revista Global Finance.

• Seleccionado como Outstanding Private Banking in Latin America (Banco Privado Sobresaliente en América Latina) por la revista Private Banker International.

• Electo por las publicaciones The Banker y Profesional Wealth Management Best Private Bank in Brazil (Mejor Banco Privado de Brasil) y Best Private Bank in Latin America (Mejor Banco Privado de América Latina).



Sustentabilidad

• Reconocido como una de las 20 empresas referencia en sustentabilidad en Brasil, en la 12ª edición de la Guía Exame de Sustentabilidad.

• Vencedor del 2011 Sustainable Finance Awards: Banco más Sustentable del Mundo, concedido por el periódico británico Financial Times y por la IFC (International Finance Corporation), brazo para el sector privado del Banco Mundial.

• Sustainability World Index (DJSI). El Itaú Unibanco es el único banco latinoamericano en participar del índice desde su creación.

• Agraciado con el Premio Época de Cambio climático, en la categoría Servicios, por la revista Época.

• Presente en el ranking de las 50 Empresas del Bien, elaborado por la revista Istoé Dinheiro, reconocido como una empresa que une sustentabilidad y salud financiera.

• Alcanzó la 18º posición en el ranking internacional Top 1.000 Sustainable Companies, compilado por la consultora americana Justmeans. El Itaú Unibanco fue la empresa brasileña mejor ubicada en esta lista.

Tecnología de la información/Internet

• Vencedor del Premio INFO, concedido por la revista INFO/Exame, en la categoría Banco más Conectado. Alexandre de Barros, vicepresidente de Tecnología del Itaú Unibanco, fue electo como Mejor CIO.

• En el Premio Informe Bancario, de Cantarino Brasileiro, el Itaú Unibanco recibió los reconocimientos de Mejor Data Center, Mejor Servicio de Mobile Banking, Mejor en Servicio Tablet y Personalidad Financiera en TI (Luis Rodrigues).

• Vencedor del premio Datacenter Leaders Awards, concedido por Datacenter Dynamics.

• Reconocido en cinco categorías del premio E-finance, concedido por la revista Executivos Financeiros: Mejor y más Innovadora Central de Atención; Cash más Rápido del Mundo; Aplicativo Ipad; WMS Actualización Tecnológica; y Profesional TI del año (Alexandre de Barros, vicepresidente de Tecnología).

Recursos Humanos

• Una de las 150 Mejores Empresas para Trabajar de Brasil, según ranking elaborado por las revistas Você S/A y Exame.

• Considerado una de las Mejores Empresas para Trabajar, según encuesta del Great Place to Work y de la revista Época. El banco también fue premiado en las categorías: Empresas más Procuradas para Trabajar y Empresa que más Contrata Personas.

• El vicepresidente del Itaú Latam, Ricardo Marino, fue reconocido como Referencia de Humanidad por la Fundación Internacional de Jóvenes Líderes.

• Electa una de las 20 empresas más admiradas por los RHs de Brasil, según encuesta nacional realizada anualmente por la revista Gestión RH.

• En la 10ª edición de la encuesta Empresas de los Sueños de los Jóvenes, realizada por la consultora Cia de Talentos, el banco fue indicado, por quinta vez, como una de las empresas más deseadas para trabajar. También conquistó el sexto lugar en el ranking y es la única institución financiera entre las 10 empresas electas.



Marca y reputación

• Presente en la lista de las 15 empresas de mayor prestigio de Brasil en el premio Empresas de Mayor Prestigio en Brasil, realizado anualmente por la revista Época Negócios, en conjunto con el Grupo Troiano de Branding.

• El Itaú Unibanco fue considerado una de las diez marcas más valiosas del mercado brasileño, de acuerdo con un ranking elaborado por Brand Finance/Superbrands.

• En 2011, el Itaú Unibanco conquistó el primer lugar del ranking de la consultora Interbrand, siendo reconocido como la Marca más Valiosa de Brasil.

• En el premio Empresas más Admiradas en Brasil, de la revista Carta Capital, el Itaú Unibanco fue vencedor en la categoría Banco Minorista y considerado como la sexta empresa más admirada del país. Roberto Setubal fue escogido como el quinto ejecutivo más admirado de Brasil.

• Vencedor del Trofeo Ponto Extra, de la Asociación Paulista de los Supermercados (Apas), por el Mejor Anuncio Trade.

• En el premio Mejores Empresas que se Comunican con Periodistas, realizado por la revista Negócios da Comunicação, en conjunto con la consultora británica BDO, el Itaú Unibanco fue reconocido en dos categorías: Financiero y Bienes de Capital.

• Reconocido por la mejor estrategia de marketing, en la categoría Producto Bancario, en la octava edición de la Premiación Grandes Balcones de Marketing.

• En el ranking de las Marcas más Valiosas de Brasil, realizado desde 2006 por la revista Istoé Dinheiro, en asociación con Brand Analytics, el banco conquistó el segundo lugar, tornándose la institución financiera más valiosa del país.

• En la encuesta Marcas Objeto de Deseo, realizada por la revista Consumidor Moderno, en conjunto con Shopper Experience, el Itaú Personnalité fue reconocido como la principal marca en la categoría Bancos de Altos Ingresos, y el Private venció en la categoría Bancos Private.

• Primer lugar entre las instituciones financieras del país en el ranking Top 1.000 World Banks, elaborado por la revista británica The Banker, del grupo Financial Times. En el ranking general de bancos mundiales, el Itaú Unibanco ocupa la 34ª posición. Además de ello, fue el 12º ubicado en la lista de los bancos más rentables del mundo.

• Top of Mind en la categoría bancos por tercer año consecutivo, según la encuesta de la Asociación Brasileña de los Anunciantes (ABA), en conjunto con la consultora de branding TopBrands.

• Fernando Chacon, director de Marketing del Itaú Unibanco, fue reconocido en las categorías San Pablo y Brasil del premio Profesional de Marketing, concedido por la revista Marketing, en conjunto con la Academia Brasileña de Marketing (ABM).

• Electo Top Ejecutivo, en la categoría Private Banking, en el premio Top of Mind, que es realizado por la revista Amanhã y que reconoce a las empresas más prominentes del mercado de Rio Grande do Sul.

• Vencedor, con cuatro cases (en las categorías: Campaña y Call Center), del Premio Abemd, realizado por la Asociación Brasileña de Marketing directo (Abemd).

• En el ranking de las 100 empresas más valiosas del mundo, compilado por el periódico británico Financial Times, alcanzó la tercera mejor ubicación entre las empresas latinoamericanas.

• Vencedor del Premio Intangibles Brasil (PIB), realizado por el Grupo Padrão/DOM Strategy Partners, en la categoría Gobernancia Corporativa. Además de ello, el banco ocupa la segunda posición en el Reputation Index, ranking general de reputación elaborado por el Grupo Padrão.

• Premio de la Asociación Brasileña de Comunicación Empresarial (Aberje), en la categoría Comunicación en las Crisis Empresariales, con el caso “Mamazo Itaú Cultural – del limón a la limonada: como transparencia, agilidad de respuesta, reconocimiento del propio error y apoyo a una causa legítima cambiaron el curso de una crisis de imagen”.

Indicadores GRI – Formas de gestión 182 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011

Puntos de perfil

Estrategia y análisis

Punto Descripción Página/Respuesta

1.1 Mensaje del Presidente 6 y 9

1.2Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades

5, 14 y 48

Perfil organizacional


2.1 Nombre de la organización Itaú Unibanco Holding S.A.

2.2 Principales marcas, productos y/o servicios 23, 24 y123

2.3 Estructura operacional de la organización24, 25 y 43

http://ww13.itau.com.br/portalri/index.aspx?idioma=port /Conheça o Itaú Unibanco/Empresas relacionadas

2.4 Localización de la sede de la organizaciónPraça Alfredo Egydio de Souza Aranha, nº 100, Torre Olavo Setubal – San Pablo (SP), Brasil.

2.5Países en los que la organización opera y en que sus principales operaciones están localizadas

25http://ww13.itau.com.br/portalri/index.aspx?idioma=port /Conheça o Itaú Unibanco/Empresas relacionadas

2.6 Tipo y naturaleza jurídica de la propiedad111

Itaú Unibanco Holding S.A. es una sociedad anónima de capital abierto.

2.7 Mercados atendidos 25, 54, 59, 62, 73, 75, 78, 83, 87 y 88

2.8 Porte de la organización 23, 24 y 27

Índice remisivo gri 2011 (Perfil 3.12)

C C+ B B+ A A+

Con

ten

ido

del

info

rme

Perfil de la G3

Responder a los puntos:1.1;2.1 a 2.10;3.1 a 3.8, 3.10 a 3.12;4.1 a 4.4, 4.14 a 4.15

Con

ver

ifica

ción

ext

ern

a

Responder a todos los criterios enumerados para el nivel C, más:1.2;3.9, 3.13;4.5 a 4.13;4.16 a 4.17

Con

ver

ifica

ción

ext

ern

a

El mismo exigido para el nivel B

Con

ver

ifica

ción

ext

ern

a

Forma de gestión de la G3

No exigidoInformaciones sobre la forma de gestión para cada categoría de indicador.

Forma de gestión divulgada para cada categoría de indicador.

Indicadores de desempeño de la G3 e indicadores de desempeño del Suplemento Sectorial

Responder a un mínimo de 10 indicadores de desempeño, incluyendo al menos uno de cada una de las siguientes áreas de desempeño: social, económico y ambiental.

Responder a un mínimo de 20 indicadores de desempeño, incluyendo al menos uno de cada una de las siguientes áreas de desempeño: económico, ambiental, derechos humanos, prácticas laborales, sociedad y responsabilidad por el producto.

Responder a cada indicador esencial de la G3 y del Suplemento Sectorial con la debida consideración del Principio de Materialidad de una de las siguientes formas: (a) respondiendo al indicador o (b) explicando el motivo de la omisión.

El informe de sustentabilidad GRI del Itaú Unibanco atiende a los requisitos para el nivel A de aplicación GRI, de acuerdo con los parámetros destacados en la siguiente tabla:


2.9Principales cambios durante el período cubierto por el informe

26

2.10 Premios recibidos en el período cubierto por el informe 178

Parámetros para el informe


3.1Período cubierto por el informe para las informaciones presentadas

5

3.2 Fecha del informe anterior más reciente5

El informe anterior fue publicado a principios de 2011

3.3 Ciclo de emisión de informes 5

3.4Datos para contacto en caso de preguntas relativas al informe o su contenido

5

3.5 Proceso para definición del contenido del informe 5, 34 y 37

3.6 Límite del informe 5 y 25

3.7Declaración sobre cualquier limitación específica en cuanto al alcance o al límite del informe

5

3.8 Base para la elaboración del informe 5

3.9 Técnicas de medición de de datos y bases de cálculo

Las técnicas de medición, las bases para los cálculos y las hipótesis de medición utilizadas en las estimaciones para compilación de los indicadores y de otras informaciones del informe siguen, en gran parte, aquellas propuestas por las directrices GRI G3.1 para informes de sustentabilidad. En los casos en que existe divergencia, las definiciones se encuentran en notas al pie de los indicadores.

3.10Reformulaciones de informaciones suministradas en informes anteriores

No hubo.

3.11Cambios significativos del alcance, límite o métodos de medición aplicados en el informe

Alteración de metodología: en 2010, para el indicador EN1 reportamos la cantidad de papel comprado; en 2011, informamos la cantidad de papel utilizado.

3.12Tabla que identifica la localización de las informaciones en el informe

5 y 182

3.13Política y práctica actual relativa a la búsqueda de verificación externa para el informe

5

Gobernancia, compromisos y participación


4.1Estructura de gobernancia de la organización, incluyendo comités del alto órgano de gobernancia

45 y 46 www.itauunibanco.com.br/ri

4.2 Presidencia del más alto órgano de gobernanciaEl presidente del Consejo de Administración no es CEO de la organización ni director ejecutivo.

4.3Miembros independientes o no ejecutivos del más alto órgano de gobernancia

45

4.4Mecanismos para que accionistas y empleados efectúen recomendaciones

111 y 143


4.5Relación entre remuneración y el desempeño de la organización (incluyendo social y ambiental)

El Itaú Unibanco privilegia la remuneración variable, que corresponde a parte significativa de la remuneración total pagada a los administradores.El Comité de Remuneración, creado para discutir la remuneración de los principales ejecutivos del banco, busca alinear las mejores prácticas de gobernancia nacionales e internacionales, así como asegurar el balanceo de prácticas de gestión de riesgo de la institución. El Comité de Nombramiento y Gobernancia Corporativa es responsable por los procesos de evaluación del desempeño del Consejo de Administración.La remuneración anual de los miembros del Consejo de Administración se compone de (i) honorarios fijos mensuales; (ii) remuneración variable de largo plazo (plan para concesión de opciones de acciones); y (iii) plan de beneficios. El plan para concesión de opciones de acciones, además de atraer, motivar e integrar a los administradores en el proceso de desarrollo de la institución en el mediano y el largo plazo, les faculta a participar de la valoración que su trabajo y dedicación brinden a las acciones representativas del capital del emisor. Asimismo, el referido plan alinea los intereses de los administradores con los de los accionistas del emisor, en la medida que se comparten los mismos riesgos y beneficios proporcionados por la valoración de sus acciones.Los principales indicadores de desempeño de la organización utilizados para establecer la remuneración variable son el Resultado Gerencial Operacional (RGO) y la Creación de Valor (CV). (RGO – Costo de Capital).

4.6 Procesos para asegurar que conflictos de interés sean evitados 45

4.7Cualificaciones de los miembros del más alto órgano de gobernancia

45 y 46

4.8Declaraciones de misión y valores, códigos de conducta y principios internos relevantes

30, 44, 85, 119, 120, 122 y 150El Código de Ética Itaú Unibanco fue elaborado a lo largo de un año a partir de consultas internas (con cerca de 700 administradores y empleados) y, a fin de alinearlo con los estándares mundiales, realizamos benchmarks con empresas e instituciones de diversos países.

4.9Responsabilidades por la implementación de las políticas económicas, ambientales y sociales

40 y 56

4.10Procesos para la autoevaluación del desempeño del más alto órgano de gobernancia

45 y 46

4.11Explicación de si y cómo la organización aplica el principio de precaución

48

4.12Cartas, principios u otras iniciativas desarrolladas externamente

5, 47, 81 y 119

4.13Participación en asociaciones y/u organismos nacionales/internacionales

57

4.14Enumeración de grupos de stakeholders barcados por la organización

5 y 110

4.15Base para la identificación y selección de stakeholders con los cuales involucrarse

110

4.16 Abordajes para la participación de los stakeholders 5, 38, 70, 111, 113, 150, 154 y 155

4.17Principales temas y preocupaciones recogidos por medio de la participación de los stakeholders

116 y 118Estas informaciones se encuentran disponibles en el capítulo Estrategia de Sustentabilidad y se basan en el resultado del panel de consulta con especialistas realizado el 9 de diciembre de 2011.


Formas de gestión


PS

Cartera de productos 55

Auditorías 56

Participación activa 44

EC

Desempeño económico 196 y 197

Presencia en el mercado 151

Impactos económicos indirectos 157

EN

Materiales 170, 175 y 197

Energía 170 y 197

Agua 170 y 197

Biodiversidad 196

Emisiones, efluentes y residuos 170, 172 y 173

Productos y servicios 175

Conformidad 94

Transporte 173 y 177

General 174

LA

Empleo 198

Relación entre trabajadores y la gobernancia 142

Salud y seguridad en el trabajo 198 y 199

Entrenamiento y educación 50, 64, 71, 80 y 85

Diversidad e igualdad de oportunidades 197 y 198

Igualdad de remuneración para hombres y mujeres 138

HR

Proceso de compra 199

No discriminación 199

Libertad de asociación 199

Trabajo infantil 199

Trabajo forzado/esclavo 199

Prácticas de seguridad 200

Derechos indígenas 76

Evaluaciones 75 y 76

Remediación 75 y 76

SO

Comunidad 199

Corrupción 198

Políticas públicas 199

Comportamiento anticompetitivo 198

Conformidad 17 y 119

PR

Salud y seguridad del cliente 199

Rotulado de productos y servicios 199

Comunicación y marketing 199

Privacidad del cliente 199

Compliance 199 y 200


indicadores de desempeño

Desempeño Económico

Punto Descripción Página/RespuestaPacto Global

Desempeño económico

EC1Valor económico directo generado y distribuido

28El modelo utilizado sigue las normas de la Comisión de Valores Mobiliarios (CVM). Las contribuciones a las fundaciones e institutos están divulgadas en la nota explicativa 22 – Informaciones Complementarias (del punto “e” al “j”) y en el Informe de la Administración.

-

EC2Implicancias financieras y otros riesgos y oportunidades devenidos del cambio climático

52, 79, 99 y 102 7

EC3Cobertura de las obligaciones del plan de pensión de beneficio

105 y 139 -

EC4Ayuda financiera significativa recibida del gobierno

154, 164 y 167 -

Presencia en el mercado

EC5

Variación de la proporción del salario más bajo, comparado con el salario mínimo local, por género, en unidades operacionales importantes.

El salario más bajo para empleados que trabajan en período integral, en 2011, fue de R$ 622,00 – igual para ambos géneros. En 2010, era de R$ 510,00. En los dos años, los valores equivalían al salario mínimo nacional aplicado en el período. Todas las empresas administradas por el área de recursos humanos fueron consideradas significativas e incorporadas a la evaluación de los datos.

1

EC6Políticas, prácticas y proporción de gastos en proveedores locales

150 y 151 -

EC7 Contratación local 143 6

Impactos económicos indirectos

EC8Impacto de inversiones en infraestructura ofrecidas para beneficio público

144, 147, 157, 158 y 160 -

EC9Descripción de impactos económicos indirectos significativos

68, 147, 164 y 166 -

Desempeño Ambiental

Punto Descripción Página/RespuestaPacto Global

Materiais

EN1Materiales utilizados por peso o volumen

175 y 176 8

EN2Porcentaje de los materiales utilizados provenientes de reciclado

175 8 y 9

Energia

EN3Consumo de energía directa clasificado por fuente de energía primaria

173 8

EN4Consumo de energía indirecta clasificado por fuente primaria

173Toda la energía comprada por el banco es proveniente de concesionarias. En Brasil no existe una legislación que establezca suministrar la fuente de energía utilizada por las distribuidoras.

8 y 9

EN5Energía ahorrada por medio de mejorías en conservación y eficiencia

170 y 174 8


EN6Iniciativas para suministrar productos y servicios con bajo consumo de energía

174 -

EN7Iniciativas para reducir el consumo de energía indirecta y las reducciones obtenidas

174, 175 y 177 -

Agua

EN8 Total de agua retirada por fuente 172 8 e 9

EN9Fuentes hídricas significativamente afectadas por la extracción de agua

172El consumo de agua del banco no afecta significativamente sus fuentes hídricas, ya que los predios administrativos y las sucursales utilizan agua solamente para atender a las necesidades básicas de los empleados, a la refrigeración y a la limpieza del ambiente.

8

EN10Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada

172El porcentaje de agua reciclada/reutilizada en relación al total de agua consumida (EN8) es de 2%.

8

Biodiversidad

EN11Localización y tamaño del área poseída

171 8

EN12Impactos significativos en la biodiversidad de actividades, productos y servicios

Como la mayoría de las operaciones del Itaú Unibanco se sitúa en áreas urbanas, no realizamos el monitoreo de los impactos de nuestras actividades en la biodiversidad.

8

EN13Hábitats protegidos o restaurados

Como la mayoría de nuestras operaciones se realiza en áreas urbanas, no existen hasta el momento hábitats protegidos o restaurados por el Itaú Unibanco.

-

EN14Estrategias para la gestión de impactos en la biodiversidad

71, 96 y 99La mayor parte de nuestras actividades ocurre en áreas urbanas y, por tal razón, el banco no dispone de una estrategia para mitigar impactos en la biodiversidad. El tema es atendido en las políticas, en las evaluaciones y en el monitoreo, al momento de la concesión de crédito a empresas.

-

EN15Número de especies en la Lista Roja de la IUCN y otras listas de conservación

Como la mayor parte de nuestras actividades se da en áreas urbanas, no poseemos un sistema de monitoreo de especies amenazadas.

-

Emisiones, efluentes y residuos

EN16Total de emisiones directas e indirectas de gases de efecto invernadero

173 8

EN17Otras emisiones indirectas relevantes de gases de efecto invernadero

173 8

EN18

Iniciativas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y las reducciones obtenidas

172 y 173 7, 8 e 9

EN19Emisiones de substancias destructoras de la capa de ozono

173 8

EN20NOx, SOx y otras emisiones atmosféricas significativas

173La empresa no causa emisiones significativas de POP, VOC, HAP, y emi-siones de chimeneas y emanaciones

8

EN21Descarte total de agua, por calidad y destino

172 8

EN22Peso total de residuos, por tipo y método de disposición

171 y 176El Itaú no destina sus residuos a la reutilización, recuperación, incineración o inyección subterránea, ni los almacena dentro de las propiedades del banco.

8

EN23Número y volumen total de derrames significativos

Dada la naturaleza de nuestro negocio, nuestras actividades no generan derrames significativos.

8


EN24Peso de residuos transportados considerados peligrosos

Todo residuo peligroso transportado se refiere a los residuos generados por el Itaú Unibanco. De esta manera, son transportadas 2.487,75 toneladas de la organización a las empresas responsables por el tratamiento.

-

EN25Descripción de protección e índice de biodiversidad de cuerpos de agua y hábitats

172El descarte, que ocurre a través de las estaciones de tratamiento cloacal (ETCs), no afecta significativamente los cuerpos de agua o hábitats.

-

Productos y servicios

EN26Iniciativas para mitigar los impactos ambientales

170, 171, 174 y 175Debido a la naturaleza del negocio, el banco no genera impactos significativos en el uso del agua, de efluentes y contaminación sonora. Además de esto, los programas dirigidos a la reducción de materiales minimizan, en consecuencia, la producción de residuos provenientes del papel.

7, 8 y 9

EN27Porcentaje de productos y embalajes recuperados, por categoría de producto

No material. 8 y 9

Conformidad

EN28Valor de multas y número total de sanciones resultantes de falta de conformidad con la legislación

En los últimos dos años no hubo multas significativas (de más de R$ 500.000) o sanciones no monetarias por falta de conformidad con leyes y reglamentos.

8

Transporte

EN29Impactos ambientales referentes al transporte de productos y trabajadores

173 y 177 8

General

EN30Total de inversiones y gastos en protección ambiental

177No hubo operaciones o incidentes que demandasen gastos o inversio-nes en remediación.

7, 8 y 9

Desempeño Social – Prácticas Laborales y Trabajo Digno

Indicador Descripción Página/RespuestaPacto Global

Empleo

LA1Total de trabajadores, por tipo de empleo, contrato de trabajo y región, clasificados por género

123 y 124 -

LA2

Número total y tasa de nuevas contrataciones de empleados y de rotación de empleos, por grupo de edad, género y región

129 6

LA3

Beneficios ofrecidos a a empleados en tiempo integral que no son ofrecidos a empleados temporarios o en régimen de medio período, clasificados por unidades operacionales significativas

139 -

Relaciones entre trabajadores y la gobernancia

LA4Porcentaje de empleados abarcados por Convención Colectiva de Trabajo (CCT)

Todos nuestros empleados en Brasil son abarcados por convenciones colectivas de trabajo.

1, 2 y 3

LA5Descripción de notificaciones (plazos y procedimientos)

Las convenciones colectivas y las políticas internas no establecen un plazo mínimo para informar a los trabajadores los cambios de estructura, procesales y demás que influencien directa o indirectamente el trabajo cotidiano. Sin embargo, el banco comunica con la antelación necesaria, de acuerdo con la medida de los cambios, el impacto que estos tendrán en la vida del empleado. En 2011 no hubo ningún caso de cambios significativos.

-


Salud y seguridad en el trabajo

LA6Porcentaje de los empleados representados en comités formales de seguridad y salud

141 1, 2 y 3

LA7

Tasas de lesiones, enfermedades ocupacionales, días perdidos, ausentismo y muertes relacionados con el trabajo, por región y por género

130No existe personalidad en la prestación de los servicios tercerizados, lo que resulta en control ausente de tasas de lesiones, enfermedades ocupacionales, días perdidos, ausentismo y fallecimientos relacionales para trabajadores contratados

1

LA8Programas de educación, prevención y control de riesgos

134 1

LA9Temas referidos a seguridad y salud cubiertos por acuerdos formales con sindicatos

141 1

Entrenamiento y educación

LA10

Promedio de horas de entrenamiento por año, por empleado, por género, clasificadas por categoría funcional

137 6

LA11Programas para gestión de competencias y aprendizaje continuo

131 -

LA12

Porcentaje de empleados que reciben regularmente análisis de desempeño y de desarrollo de carrera, por género

121 y 138 -

Diversidad e igualdad de oportunidades

LA13

Composición de los grupos responsables por la gobernancia corporativa y clasificación de empleados por categoría funcional, de acuerdo con el género, grupo de edad, minorías y otros indicadores de diversidad

125, 126, 127 y 128 1 y 3

LA14

Proporción de salario base y remuneración entre mujeres y hombres, por categoría funcional, por unidades operacionales significativas

138 1, 2 y 3

LA15

Retorno al trabajo y tasas de retención tras licencia de maternidad/paternidad, por género

130

Desempeño Social – Derechos Humanos


Proceso de compra

HR1

Porcentaje y número total de acuerdos de inversiones y contratos significativos que incluyen cláusulas de integración de las preocupaciones por los derechos humanos, o que hayan sido sometidos a evaluaciones referentes a derechos humanos

En 2011, el Itaú Unibanco celebró un Contrato de Compra y Venta de Acciones para la adquisición del 49% del Banco CSF S.A. (Banco Carrefour) - Al comienzo de 2012 aguardaba la conclusión de la operación por parte del Banco Central. Los contratos de inversión no poseen cláusulas con foco en derechos humanos, ni son sometidos a evaluaciones referentes al tema.

-


HR2

Porcentaje de empresas contratadas, proveedores significativos y otros socios de negocios que fueron sometidos a evaluaciones referentes a derechos humanos, y las medidas tomadas al respecto

152 y 153 1, 2, 3, 4

HR3

Horas de entrenamiento para empleados en políticas y procedimientos relativos a derechos humanos, incluyendo porcentaje de empleados entrenados

No hubo entrenamiento sobre derechos humanos en el período reportado. Mantenemos entrenamientos en los que el tema es abordado de forma indirecta, en contenidos con alcances más amplios, como Ética, Cultura Corporativa, Gestión de Personas y Liderazgo, entre otros.

-

No discriminación

HR4

Número total de casos de discriminación y las medidas tomadas para corregir y mitigar nuevos casos.

141 1, 2, 3

Libertad de asociación

HR5

Operaciones y proveedores significativos identificados en que el derecho de ejercer la libertad de asociación y negociación colectiva puede haber sido violada o puesta en riesgo significativo, y las medidas tomadas para apoyar este derecho

No hay operaciones ni proveedores significativos del Itaú Unibanco que presenten riesgo para el derecho de ejercer la libertad de asociación y de negociación colectiva. La organización actúa de acuerdo con los principios y derechos preconizados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que garantizan libertad sindical, protección del derecho a la sindicalización, libre funcionamiento sin ingerencia de las autoridades, y derecho de negociación colectiva.

1, 2, 3

Trabajo infantil

HR6

Operaciones y proveedores significativos identificados como con riesgo significativo de existencia de trabajo infantil y las medidas tomadas para contribuir para la abolición del trabajo infantil

152 y 153 1, 2, 3, 5

Trabajo forzado/esclavo

HR7

Operaciones y proveedores significativos identificados como presentando riesgo significativo de ocurrencia de trabajo forzado u obligatorio, y medidas que contribuyan para la eliminación de todas las formas de trabajo forzado u obligatorio

152 y 153 1, 2, 3, 4

Prácticas de seguridad

HR8Porcentaje del personal de seguridad capacitado en derechos humanos

153 -

Derechos indígenas

HR9

Número total de casos de violación de derechos de los pueblos indígenas y medidas tomadas al respecto

En los últimos dos años no hubo casos ni acción civil pública que abordasen el tema de derechos humanos, y el único procedimiento administrativo existente tiene que ver con una recomendación del Ministerio Público Federal encaminada indiscriminadamente al Itaú y a las demás instituciones financieras.

-


HR10

Porcentaje y número total de operaciones que hayan sido analizadas en cuanto a los riesgos relacionados con derechos humanos y/o los impactos de estos riesgos

En 2011, no hubo ningún tipo de análisis o evaluación en las unidades del banco que tuviese como foco identificar cuestiones de derechos humanos.

HR11

Número de reclamos relacionados con los derechos humanos archivados, encaminados y resueltos a través de mecanismos formales de reclamo

El Itaú Unibanco cuenta con el canal formal del Ombudsman para hacer llegar a nuestro conocimiento manifestaciones de los empleados por vía telefónica y e-mail, incluyendo casos de derechos humanos. En 2011 no hubo quejas protocoladas sobre el tema.

Desempeño Social – Sociedad


Comunidad

SO1

Porcentaje de operaciones con programas implementados en las comunidades locales, de evaluación de impacto, desarrollo y participación

68, 147, 164, 166Nuestra administración central está localizada en la ciudad de San Pablo, un centro urbano. De igual manera, la gran mayoría de nuestras operaciones se da en áreas urbanas y, por su naturaleza y tamaño (sucursal bancaria), no causa impactos negativos significativos en las comunidades locales. Por este motivo, no existe un mapeo de este tipo de impacto.

-

Corrupción

SO2Unidades sometidas a evaluaciones de riesgos relacionados con la corrupción

53 10

SO3Porcentaje de empleados entrenados en las políticas y procedimientos anticorrupción

El tema de la corrupción es reglamentado por el Código de Ética Itaú Unibanco y por la Política Corporativa de Ética y Combate a la Corrupción y al Cohecho (HF-5). No realizamos entrenamientos con foco en el tema para los empleados y gerentes del banco en 2011.

10

SO4Medidas tomadas en respuesta a casos de corrupción

53 10

Políticas públicas

SO5Posturas en cuanto a políticas públicas

154, 157, 161, 162, 163, 164, 165 y 166 10

SO6

Políticas de contribuciones financieras para partidos políticos, políticos o instituciones

154 10

SO7Número de acciones judiciales por competencia desleal

No hubo casos de acciones judiciales por competencia desleal. -

Conformidad

SO8Descripción de multas significativas y número total de sanciones no monetarias

No hubo casos de multas significativas en las esferas administrativa, judicial y de arbitraje, ni tampoco sanciones no monetarias.

-

SO9

Operaciones con impactos potenciales significativos o impactos negativos reales sobre las comunidades locales

Nuestra administración central está localizada en la ciudad de San Pablo, un centro urbano. De igual manera, la gran mayoría de nuestras operaciones se da en áreas urbanas y, por su naturaleza y tamaño (sucursal bancaria), no causa impactos negativos significativos en la comunidad local. Por este motivo, no existe un mapeo de este tipo de impacto.

SO10

Medidas de prevención y mitigación implementadas en las operaciones con significativo potencial o impactos negativos reales sobre las comunidades locales

Nuestra administración central está localizada en la ciudad de San Pablo, un centro urbano. De igual manera, la gran mayoría de nuestras operaciones se da en áreas urbanas y, por su naturaleza y tamaño (sucursal bancaria), no causa impactos negativos significativos en la comunidad local. Por este motivo, no existe un mapeo de este tipo de impacto.


Desempeño Social – responsabilidad por el Producto


Salud y seguridad del cliente

PR1Evaluación de impactos en la salud y seguridad durante el ciclo de vida de productos y servicios

117 y 118 1

PR2

Faltas de conformidad relacionadas con los impactos causados por productos y servicios

En 2010 no fue informado ningún caso de falta de conformidad con foco en la salud y seguridad de los productos y servicios del banco. Ya en 2011 fueron registrados 168 casos, de los cuales 111 fueron archivados (no generaron multas al banco) y 57 resultaron en multas para el Itaú.Entre los principales casos, podemos citar 25 por sistema de alarma inoperante, ineficiente o no instalado; ocho casos por vigilancia ostensiva y armada de modo insuficiente; siete casos por protocolo fuera de plazo; siete casos por funcionar sin plan de seguridad aprobado; y seis casos por impedir o dificultar el acceso de agentes de la policía federal, entre otros.

-

Rotulado de productos y servicios

PR3Tipo de información sobre productos y servicios exigida por procedimientos de rotulado

112El indicador presenta bajísima adhesión a la realidad de los servicios financieros y, por tanto, no es aplicable a nuestro negocio.

8

PR4Faltas de conformidad relacionadas con el rotulado de productos y servicios

116El indicador PR4, correlato del indicador PR3, no se aplica a nuestro negocio. Aún así, el capítulo Clientes muestra con transparencia el número de reclamos de los clientes, con informaciones significativas sobre el contexto de nuestro negocio.

-

PR5

Prácticas relacionadas con la satisfacción del cliente, incluyendo resultados de encuestas

113, 114, 115, 118 y 119 -

Comunicación y marketing

PR6Programas de adhesión a leyes, normas y códigos voluntarios

119 -

PR7

Casos de falta de conformidad relacionados con la comunicación de productos y servicios

El Conar, por unanimidad, consideró el anuncio ‘Banco más Sustentable del Mundo ’ regular y archivó la presentación contra el Itaú Unibanco en la sesión del 01/03/2012 de la Cámara Especial de Apelaciones del Consejo de Ética. Hubo también un registro en el período del informe, a juicio de la Asamblea Legislativa de Rio de Janeiro (Alerj), de una Acción Civil Pública cuyo objeto es la supuesta ilegalidad relacionada con una propaganda televisiva de circulación nacional acerca de beneficios de la tarjeta Itaucard.

-

PR8Reclamos comprobados concernientes a la violación de privacidad de clientes

Las informaciones requeridas por este indicador son delicadas y de clasificación confidencial restricta, por tanto no pasibles de divulgación pública.

-

Compliance

PR9Multas por falta de conformidad referidas al suministro y uso de productos y servicios

119 -


indicadores del suplemento sectorial financiero


FS1Políticas con componentes ambientales y sociales específicos aplicadas a las líneas de negocios

51, 67, 70, 71, 76, 77, 79, 80, 85, 86, 91 y 103

FS2Procedimientos para evaluación y clasificación de riesgos ambientales y sociales en las líneas de negocios

67, 70, 71, 76, 80, 85, 91, 92, 94, 96 y 103

FS3Procesos para el monitoreo de la implantación, por parte del cliente, del cumplimiento de exigencias ambientales y sociales incluidas en contratos o transacciones

70, 71, 77, 85, 91, 92, 96 y 104

FS4Proceso(s) para mejorar la competencia del personal en la implantación de las políticas y procedimientos ambientales y sociales aplicados en las líneas de negocios

64, 71, 86, 97 y 104

FS5Interacciones con clientes/inversores/socios comerciales en relación a riesgos y oportunidades ambientales y sociales

65, 67, 71, 80, 96, 97, 98 y 104

FS6Porcentaje de la cartera de líneas de negocios por región específica, por porte (Ej. micro/pequeña y mediana/grande) y por sector

77, 86, 90, 91 y 101

FS7Valor monetario de los productos y servicios creados para proporcionar un beneficio social específico a cada línea de negocio, divididos por finalidad

65, 66, 67, 74, 79, 80, 98-99 y 101

FS8Valor monetario de los productos y servicios creados para proporcionar un beneficio ambiental específico para cada línea de negocios, divididos por finalidad

60, 72, 79, 98, 99, 103 y 104

FS9Alcance y frecuencia de las auditorías para evaluar la implementación de políticas ambientales y sociales, y procedimientos de evaluación de riesgos

56

FS10Porcentaje y número de empresas en la cartera de la institución con las cuales la organización interactuó en cuestiones ambientales o sociales

97 y 104

FS11Porcentaje de activos sujetos a clasificación ambiental o social positiva y negativa

79 y 80

FS12Política(s) de voto aplicada(s) a cuestiones ambientales o sociales para participaciones en las cuales la organización declarante tiene derecho a acciones con voto o con la facultad de aconsejar en la votación

80

FS13Puntos de acceso en áreas poco pobladas o económicamente desfavorecidas, por tipo

62, 66, 72 y 115

FS14Iniciativas para mejorar el acceso a los servicios financieros de personas con discapacidad

61

FS15 Políticas para el buen desarrollo y venta de productos y servicios financieros 51, 67, 72, 74, 81 y 104

FS16 Iniciativas para mejorar la educación financiera, por tipo de beneficiario 61, 71, 72, 81, 118, 137,146 y 166


Indicadores GRI – Formas de gestión

indicadores gri – Formas de gestión

Así como todos los aspectos de sustentabilidad de la organización, las formas de gestión en los ámbitos económico, ambiental y social están alineadas con la Política de Sustentabilidad del Itaú Unibanco Holding S.A., traducida por la Circular Normativa Permanente HF-27. Su construcción involucró la consulta del público interno, clientes, proveedores y especialistas en sustentabilidad, así como la evaluación de compromisos nacionales e internacionales, especialmente de aquellos que vinculan el desarrollo sustentable a mecanismos de mercado y que proponen las mejores prácticas para instituciones del sector financiero (ver el capítulo Estrategia de Sustentabilidad y la página http://ww2.itau.com.br/sustentabilidade).

Las diversas políticas internas mencionadas a lo largo del informe demuestran nuestro compromiso y seriedad en la mitigación de nuestros impactos en cada una de las dimensiones tratadas a continuación: económica, ambiental, laboral, derechos humanos, de responsabilidad por nuestros productos y social.

Formas de gestión económica y ambiental

Dada la naturaleza de los servicios financieros, entendemos que los impactos ambientales más significativos no se dan directamente en nuestras operaciones, sino de forma indirecta, por medio de nuestros negocios: crédito, financiamiento, inversiones y seguros. Por esta razón, reportamos los impactos económicos y ambientales de forma integrada, por la semejanza de sus contenidos.

Hemos trabajado incesantemente para perfeccionar nuestros procesos y productos, que pueden tener influencia significativa a la hora de encarar los desafíos económicos y ambientales representados por el cambio climático, por

el ciclo de la pobreza y por la preservación de la biodiversidad y los recursos naturales.

A lo largo de 2011 revisamos nuestra Política de Riesgo Socioambiental, la cual está destinada a las operaciones de crédito para personas jurídicas. Ella auxilia en el análisis de riesgo socioambiental, incluyendo los siguientes aspectos: lista prohibida, lista restricta, categorización socioambiental, consulta con instituciones como el Ministerio Público, cuestionario de declaración socioambiental propia, directrices sectoriales (se destacan madera y agropecuaria), visitas a clientes, aplicación de la legislación ambiental, informaciones públicas, contratación de consultoras externas y canal de comunicación externo (Hable con Nosotros), entre otros. El proceso apunta a identificar las prácticas de gestión del riesgo socioambiental de cada empresa analizada.

Riesgos relacionados con la biodiversidad son considerados en el momento de la aprobación o renovación de límites de crédito de grupos económicos que ejercen actividades relacionadas con la pesca o a la extracción y producción de madera, y producción de leña y carbón vegetal provenientes de bosques nativos. Ellos incluyen, por ejemplo, el seguimiento del nivel de adhesión del cliente persona jurídica a los principios y criterios del Forest Stewardship Council (FSC), el planeamiento del cliente para la obtención de la certificación, además del respeto de la legislación del país en que opera y de los tratados internacionales y acuerdos firmados por ese país, como la Convención Internacional sobre la Comercialización de Especies de Flora y Fauna Amenazadas de Extinción (Cites).

Desde 2004, aplicamos los criterios de los Principios de Ecuador para el análisis de proyectos con valor total igual o superior a USD$ 10 millones, en la modalidad project finance. Los principios

establecen el análisis de aspectos relacionados con la conservación de la biodiversidad, como la alteración y/o destrucción de hábitats naturales y/o modificados, la conservación de hábitats críticos y áreas protegidas por ley, y el impacto de la introducción de especies exóticas.

El tema cambio climático es atendido por la estrategia de sustentabilidad del Itaú Unibanco. Es un foco de riesgos y oportunidades socioambientales, considerando que el impacto económico, social y ambiental del cambio climático será sentido en el mediano plazo. Con relación a este tema, en 2011, participamos del grupo de trabajo de revisión de los estándares de desempeño de la International Finance Corporation (IFC) y actuamos en la revisión de los Principios de Ecuador, de los cuales somos signatarios, como líder de bancos de mercados emergentes.

Captamos un funding de USD$ 35 millones por parte de la IFC, para invertir en proyectos sustentables, tales como producción más limpia, conquista de certificación de calidad ambiental y eficiencia energética. Este contrato fue firmado en el segundo semestre, y ya efectuamos el desembolso de una operación.

Ofrecemos, también, líneas de microcrédito que incentivan y potencian pequeños negocios y contribuyen para la reducción de la pobreza. El microcrédito productivo y orientado, al permitir el acceso de los microemprendedores al crédito, impulsa la generación de ingreso y, con asesoría en educación financiera, aumenta la seguridad y la sustentabilidad del cliente, que pasa a entender un poco más sobre flujo de caja, ciclo económico, pérdidas y lucro.

Nuestros empleados participan regularmente de entrenamientos


presenciales y a través de e-learning sobre la nueva política, los procesos de análisis de riesgo, educación financiera y otros temas.

Realizamos consultas públicas con aquellos impactados por nuestras actividades y realizamos un seguimiento de los temas considerados prioritarios por el poder público y por la sociedad civil. Este seguimiento se da por medio del monitoreo de prensa, redes sociales, proyectos de ley, audiencias públicas y actas de comisiones en el Congreso Nacional, entre otras actividades.

Apoyamos, por otra parte, proyectos de formación de jóvenes y de ampliación del acceso a bienes culturales, además de una serie de acciones para beneficio público. Creemos que iniciativas de carácter social y cultural pueden ayudar a romper el ciclo de la pobreza.

Se destaca en 2011 el desarrollo de un frente de trabajo con foco en movilidad urbana, iniciado con el auspicio del Proyecto Bike Rio. Se trata de un convenio con la Municipalidad de la ciudad de Rio de Janeiro y la Empresa Serttel (propietaria de la tecnología y administradora de la operación) para el préstamo de bicicletas en 60 puntos de Rio de Janeiro. Para reforzar esta actuación, también celebramos un convenio con la ONG Transporte Ativo, a fin de desarrollar rutas alternativas para ciclistas, y encuestas y campañas de educación en el tránsito.

Con relación al impacto ambiental de nuestras instalaciones, buscamos implantar medidas de ecoeficiencia, como la reducción del consumo de agua y energía. Nuestros principales desafíos están relacionados con el gran número de sucursales y la dispersión de la red y de las instalaciones administrativas en Brasil, críticos para el éxito de las medidas de uso racional de materiales, agua y energía.

Diversas áreas del banco establecieron procedimientos para la adquisición, uso y descarte de equipamientos y materiales. Equipamientos como

microcomputadoras, monitores, impresoras, lectoras de documentos, scanners y paneles de números de atención, entre otros, al final de su vida útil, son destinados a proveedores homologados, que reciben visitas ocasionales de un representante de la organización para seguir el proceso de desmonte y descarte. . Hemos reemplazado y reducido el parque de impresoras en un 36%. La actualización del parque tiene como objetivo la automatización de controles hoy manuales para la generación de archivos electrónicos y la aceleración del proceso de descarte de artículos tecnológicamente desfasados.

La adopción de la póliza electrónica, la disminución de la cantidad de correspondencia enviada a los clientes y el incentivo para el cambio del resumen en papel al resumen electrónico permitieron una reducción significativa en el volumen de papel utilizado. Para disminuir aún más el uso de papel y de impresión, se encuentra en marcha un proceso sistémico para permitir emisiones de resúmenes con periodicidad superior a la actual (trimestral).

Para conscientizar a nuestros empleados, realizamos campañas y ofrecemos diversos entrenamientos, con un lugar destacado para las reuniones mensuales sobre la filosofía del “empleado como dueño del negocio”.

A continuación presentamos nuestras metas para 2012:

• promover el crecimiento de la cartera de microcrédito a fin de contribuir para el desarrollo de las comunidades más carecientes, sin acceso al sistema financiero tradicional;

• desembolsar todos los recursos captados de la IFC para el financiamiento de proyectos sustentables;

• finalizar una propuesta de Política de Riesgo para la Aseguradora;

• superar la marca de 1,2 toneladas de material recolectado en los Ecopuntos;

• implantar dispositivos de economía

de agua y energía en las sucursales y reducir en R$ 12 millones los gastos por el consumo de energía eléctrica, además de establecer indicadores de consumo ideal de recursos por las sucursales;

• divulgar en la intranet el Manual de Procedimiento de Recolección de Datos del Inventario de Gases de Efecto Invernadero;

• implantar un sistema de boletas, soluciones embarcadas en las áreas de negocio (GED), e-learning de impresión y screensaver de impresión sustentable, para perfeccionar las medidas de impresión consciente;

• concluir el desarrollo sistémico previendo emisiones de resúmenes con periodicidad superior a la actual;

• sustituir monitores CRT por LCD en las sucursales de Brasil, para promover la reducción del consumo de energía.

Forma de gestión social – prácticas laborales

Nuestra estrategia para incentivar la diversidad se basa en tres principios: justa competitividad ante las diferencias; garantía de igualdad de oportunidades para todos en un ambiente de respeto mutuo; y heterogeneidad. La aplicación de estos principios es realizada por medio de diversos proyectos y programas, con un espacio destacado para: Programa Aprendiz; Pasantes; Programa de Inclusión de Personas con Discapacidad; Trainees; Programa de Oportunidad de Carrera (interno); Contratación de Personas; y Centro de Reasignación de Personas.

El cumplimiento de la cuota de contratación de personas con discapacidad es uno de nuestros mayores desafíos. Entre las acciones desarrolladas con este objetivo, en 2011 se destaca el lanzamiento del Programa de Atracción y Formación de Talentos de Personas con Discapacidad, divulgado en diversos medios, como transporte subterráneo, ONGs, Universidades y LinkedIn, que resultó en aproximadamente 2.900 inscritos. Otra acción fue crear un entrenamiento específico para los nuevos empleados,


con miras a capacitarlos con conocimiento del mercado bancario y áreas administrativas. Como resultado, fueron contratadas 529 personas con discapacidad en 2011, totalizando 4.642 empleados.

Las metas futuras en diversidad incluyen: implementación de nuevo sistema de gestión de personal (People Soft); redefinición de estrategia para los frentes de diversidad, como mantenimiento de la cuota y mayor foco en aspectos culturales; nuevo concepto para el programa de movimientos internos; y en el programa de pasantía para afrodescendientes, esperamos contratar a 40 pasantes en 2012, con la finalidad de dar continuidad a las acciones afirmativas existentes.

Para la reasignación de personas, tenemos como desafíos la personalización del proceso, con la adecuación del modelo a las características del negocio y nivel de los profesionales, el mantenimiento clima laboral a la hora del cambio y la correcta identificación del perfil/potencial de las personas para las vacantes disponibles, que no siempre son suficientes para la cantidad de personas en situación de disponibilidad.

Seguimos, también, políticas para temas específicos de salud y seguridad: ambiente libre de tabaco, exámenes médicos ocupacionales, licencias médicas, rehabilitación profesional, Comisión Interna de Prevención de Accidentes de Trabajo (Cipa), Representante de Seguridad en el Lugar de Trabajo (RSLT) y gimnasia laboral. Nuestra estrategia en esta área se basa en un ciclo PDCA (mejoría continua), que parte de la identificación de las necesidades, seguida por la definición de lo que será realizado, la elaboración del plan de acción, la implantación del plan, el seguimiento de los resultados y, cuando necesario, modificaciones y perfeccionamiento de los procesos.

Analizamos los indicadores de salud de nuestros empleados obtenidos a partir de exámenes periódicos,

certificados médicos para reposo inferiores a 15 días, desvinculaciones determinadas por el órgano de previsión social, visitas a los lugares de trabajo, participación en los programas de salud y calidad de vida, datos de la vigilancia epidemiológica (endemias en lugares específicos del país), análisis ergonómicos de los puestos de trabajo y Programa de Prevención de Riesgos Ambientales (PPRA), un database warehouse y modelación estadística de la base de dados de los desvinculados por enfermedad, buscando generar informaciones epidemiológicas relevantes para poder realizar las acciones preventivas correspondientes.

Nuestro mayor desafío en esta área es alcanzar la mayor capilaridad del banco: llevar las acciones preventivas a casi 5.000 lugares diferentes. Aún así, cumplimos diversas metas propuestas, tales como: porcentaje de realización de exámenes médicos, programa de rehabilitación profesional y retorno al trabajo, realización de check-up de ejecutivos, elaboración de PPRA, campaña de vacunación contra gripe estacional y H1N1, y consultorio de la mujer (atención ginecológica preventiva en los ambulatorios médicos).

En el futuro, pretendemos crear un Comité de Ergonomía, finalizar el database warehouse con informaciones de salud y elaborar e implantar una política corporativa de salud, entre otras metas.

En relación a los proveedores, nuestras políticas de compras y de servicios tercerizados son elaboradas en conjunto con áreas relevantes desde el punto de vista de los riesgos involucrados en una contratación. Nuestro proceso de contratación e sometido a una certificación anual(ISO 9001), nuevamente conquistada en 2011.

Asimismo, contamos con un proceso de evaluación del mercado, mediante el cual entendemos cómo otras empresas actúan en el tema y compartimos buenas prácticas. Las oportunidades identificadas también son consideradas en las revisiones periódicas.

Periódicamente, publicamos en nuestro portal interno informaciones sobre cómo los gerentes deben proceder para realizar cualquier contratación en nombre del banco.

Las políticas prevén una serie de mecanismos vinculados a los aspectos laborales, tales como: centralización de las compras en el directorio responsable por la actividad; definición clara y objetiva de las etapas del proceso de contratación; establecimiento de la responsabilidad de cada área involucrada en la contratación; modelo de evaluación de los proveedores de acuerdo con la matriz de riesgo de la categoría; modelo de gestión de contratos; instancias superiores para la aprobación; forma de actuación y gestión de los terceros; antes del cierre del contrato, el gerente debe garantizar que fueron cumplidas todas las obligaciones contratadas, pagados los montos rescisorios y demás cargos, inclusive garantizar que, en el caso de prestación de servicios que incluyan mano de obra, el proveedor haya cumplido con las obligaciones legales ante sus empleados terceros.

Desarrollamos contratos que exigen de las empresas el cumplimiento de sus obligaciones tributarias, civiles, previsionales y laborales. Se exige que el proveedor entregue, siempre que solicitado, documentos específicos (lista de empleados, planilla de pagos y/o copia de los comprobantes de pago de aportes). Existe, además, un anexo con normas para seguridad y medicina del trabajo.

Con relación a la responsabilidad social y ambiental, exigimos que el proveedor ejerza su actividad de forma compatible con la ética y la responsabilidad social, con respeto de la legislación en vigor y, especialmente, de las normas relacionadas con la preservación del medio ambiente y el respeto de los derechos sociales constitucionales.

Podemos efectuar auditorías en los proveedores y, si son identificadas irregularidades, principalmente en


relación a los aspectos laborales, son aplicadas sanciones que pueden generar desde un plan de acción para el auxilio al proveedor en la solución de las irregularidades hasta la interrupción temporaria o definitiva del contrato de suministro.

El tamaño de la organización y la cantidad de proveedores que nos que prestan servicios para nosotros son desafíos constantes. Para garantizar la difusión y el cumplimiento de nuestras políticas relacionadas con proveedores, realizamos diálogos internos y externos.

En 2012, cumplimos diversas metas previstas: instituimos los análisis mensuales de los proveedores con mano de obra intensiva; ofrecimos el programa Conozca su Proveedor, que nos permite minimizar los principales riesgos vinculados a la relación del Itaú Unibanco con compañías no idóneas o de las que se sospecha que estén involucradas en actos ilícitos; y obtuvimos retornos favorables a nuestro modelo de sustentabilidad y directrices de relación a través del programa de diálogo con nuestros proveedores.

Forma de gestión social – Derechos humanos

El respeto de los derechos humanos, la adopción de políticas y prácticas que contribuyen activamente para la prevención, el combate y la erradicación del trabajo degradante (infantil, forzado y esclavo), el compromiso de cohibir cualquier forma de discriminación, acoso, falta de respeto, explotación y prejuicio, y el respeto del derecho de libre asociación sindical y negociación colectiva constan de manera explícita en el Código de Ética del Itaú Unibanco. Este código rige todas las relaciones internas y externas de la organización, incluyendo aquellas con los proveedores.

Las principales vertientes de las políticas y de las prácticas relacionadas con los derechos humanos en la organización están dirigidas al

público interno y a los proveedores, con atención especial a aquellos que prestan servicios de seguridad.

Para garantizar que el empleado tenga plena libertad de realizar sugerencias, expresar su insatisfacción o denunciar cualquier abuso, el banco mantiene a disposición un canal de denuncias. Todas las denuncias son analizadas y monitoreadas hasta su resolución, que puede darse mediante la cesantía del infractor, un cambio de área o una sanción disciplinaria orientada por la Política de Aplicación de Medidas Disciplinarias del Itaú Unibanco, de conocimiento de todos los empleados.

Como beneficio a los empleados y sus dependientes, mantenemos el programa Esté OK, que cuenta con psicólogos, asistentes sociales, abogados, nutricionistas, fisioterapeutas y personal trainer. Los servicios son ofrecidos de manera continua y pueden ser activados por teléfono, de forma gratuita y confidencial. En algunos polos administrativos, los empleados tienen a su disposición atención presencial por parte de un asistente social.

Con relación a los proveedores, toda empresa o persona, por medio del portal www.itau.com.br/ri, tiene acceso al Código de Ética, a informaciones sobre los procesos de evaluación y contratación de proveedores, a nuestra estrategia de sustentabilidad y a un espacio abierto para manifestarse. También hay un número de teléfono y una dirección de correo electrónico dedicados a la atención de demandas, recibir sugerencias y reclamos o denuncias. Las respuestas son seguidas por áreas independientes.

Para someterse a la evaluación correspondiente, las empresas deben concordar con nuestras prácticas y políticas relacionadas al cumplimiento de la legislación, en lo que se refiere a la regularidad en su ramo de actuación, así como a las obligaciones comerciales laborales y de contribuyente tributario.

Durante el proceso de evaluación, las empresas categorizadas como de

mediano y alto riesgo de violación de los derechos humanos humanos atraviesan un criterioso proceso de homologación. Responden a un cuestionario que busca evaluar sus prácticas y sus compromisos de abolición del trabajo infantil y compulsorio, de salud y seguridad en el trabajo, libertad de asociación y derecho a la negociación colectiva, de no discriminación, respeto del horario de trabajo, condiciones de remuneración, prácticas disciplinarias y canales de comunicación. Luego de la contratación, realizamos visitas periódicas para identificar el cumplimiento de estas prácticas sociales y comprobar las informaciones analizadas en el proceso inicial de homologación.

Si es comprobada alguna violación de la legislación tras la investigación interna, son aplicadas sanciones que pueden generar desde un plan de acción para auxiliar al proveedor en la solución de las irregularidades hasta la interrupción temporaria o definitiva del contrato de suministro.

De los proveedores de servicios de seguridad, exigimos la conformidad con la ley y la garantía de que el profesional de seguridad tenga estabilidad emocional para desempeñar sus actividades. Realizamos reuniones periódicas con las empresas para presentar indicadores de comportamiento de sus profesionales.

Las empresas prestadoras de servicios de vigilancia reciben una cartilla y un vídeo temático para su uso en el entrenamiento de los inspectores, con orientaciones para el alineamiento de los profesionales con la política de seguridad. El material también trata de asuntos como educación, cordialidad, respeto y discriminación.

Desde el punto de vista de la seguridad de la información, las empresas cuyas categorías son consideradas críticas reciben nuestras visitas regularmente y son clasificadas a través de una serie de criterios técnicos. Realizamos una evaluación que establece, en conjunto, planes viables para la regularización de


pendencias y/o faltas de conformidad. Este proceso apunta a asegurar la confidencialidad de nuestras informaciones y también al desarrollo de nuestros proveedores.

Como metas para el futuro, se destacan:• durante 2012, haremos un análisis de

una parte de nuestros proveedores por medio de una auditoría independiente, con el objetivo de comprobar que nuestros controles y evaluaciones son efectivos y contribuyen para el desarrollo de nuestros socios;

• pretendemos intensificar el diálogo con nuestros proveedores y realizar workshops con un mayor número de empresas, tanto pequeñas como grandes corporaciones;

• la construcción de una matriz de sustentabilidad es uno de nuestros objetivos. La idea es categorizar a nuestros proveedores y establecer acciones específicas de acuerdo con los riesgos encontrados. Entendemos que podremos llegar a un mayor número de empresas y, con ello, tener un resultado más amplio. Pretendemos, además, obtener la recertificación del área conforme la ISO 900.

Forma de gestión social – SociedadNuestra estrategia de sustentabilidad propone que la organización sea un agente de transformación, socia en el desarrollo de las personas, de la sociedad y del país, y que construya sus relaciones a partir del diálogo permanente. Orientados por esta política, realizamos consultas públicas con las partes interesadas en nuestras actividades y monitoreamos movimientos de la sociedad civil, para entender las expectativas de los diferentes grupos de interés. Realizamos, también, el seguimiento sistemático del proceso legislativo y ejecutivo, en las esferas federal, estadual y municipal.

La relación entre los empleados y de éstos con las comunidades y los demás públicos es regida por el Código de Ética Itaú Unibanco y por las políticas corporativas de Ética, Combate a la Corrupción y el Cohecho – esta última

revisada en 2011 –, Venta o Donación de Bienes Disponibles y de Auspicios. Tanto el Código como las políticas, las directrices y los procedimientos son sistemáticamente divulgados para empleados, proveedores y socios. Todos pueden ser encontrados en www.itau.com.br/ri

El área de Ética y Ombudsman cuenta con un canal responsable por la recepción, el análisis y tratamiento de manifestaciones de administradores y empleados sobre desvíos de conducta en relación al Código de Ética Itaú Unibanco y a nuestra Manera de Hacer. En 2011, identificamos procedimientos de ventas que mencionaban deficiencias relacionadas con nuestros competidores, no legitimados por directrices internas, y orientamos las áreas comerciales involucradas a incluir orientaciones específicas sobre la importancia del respeto a los competidores en sus entrenamientos.

En 2012, iniciaremos el proceso de revisión del Código de Ética Itaú Unibanco y mejoraremos las directrices corporativas relativas a los derechos humanos y al establecimiento de asociaciones con la cadena de suministro, así como también ampliaremos el monitoreo del cumplimiento de estas directrices – un gran desafío que enfrentamos actualmente.

Otros desafíos se relacionan con el seguimiento de los poderes Ejecutivo y Legislativo, , dada la gran cantidad de informaciones con amplios impactos potenciales, y el gran número de personas involucradas en la toma de decisiones; y con la participación de la sociedad civil, por la poca cultura de participación en los procesos de toma de decisión en temas relevantes para la sociedad.

Otro frente de actuación que trae beneficios para la sociedad es nuestra línea de negocios de microcrédito. Creemos que el microcrédito está relacionado con la identificación de oportunidades y acciones para ampliar los impactos positivos dentro de las comunidades donde actuamos.

La principal dificultad es crear y mantener una relación abierta y de confianza con el cliente. El agente que actúa en una región sin historia de microcrédito tiene que superar la desconfianza de la comunidad, entender el potencial de la región y crear una cultura positiva relacionada con el producto. Con las operaciones de 2º Piso del microcrédito, logramos un mayor acercamiento con el cliente e intercambio de buenas prácticas entre el Itaú Unibanco y las instituciones. En 2012, pretendemos aumentar la oferta de este producto, adquirir conocimiento sobre operaciones microfinancieras en regiones donde no actuamos y pensar en workshops para capacitar a nuestros clientes en los indicadores utilizados para el diagnóstico.

Además de las acciones de relación y de los productos diseñados para traer beneficios sociales – como el microcrédito –, mantenemos iniciativas dirigidas específicamente a la promoción de la cultura y el apoyo a proyectos sociales.

En 2011, el Itaú Cultural amplió la cantidad de eventos culturales gratuitos ofrecidos a la población y creó un área de innovación. Concretamos todo esto por medio de agentes sociales, organizaciones socias, artistas, docentes, intelectuales, ONGs y diferentes tipos de multiplicadores. Firmamos un convenio público-privado, por cinco años, para la administración y gestión del Auditorio Ibirapuera, espacio público de responsabilidad de la Municipalidad de San Pablo. Este convenio prevé la no utilización de presupuesto de incentivo para las actividades culturales propias y el compromiso de aumentar la accesibilidad y reducir los precios de las entradas para el público.

El Instituto Unibanco brinda apoyo a proyectos dirigidos a la asistencia social, en especial la educación. Busca concebir, validar y difundir metodologías y tecnologías sociales que contribuyan para aumentar la efectividad de las políticas públicas, actuando prioritariamente junto a


jóvenes que asisten a escuelas públicas de nivel medio. La principal tecnología desarrollada por el instituto es el Proyecto Joven con Futuro, que puede tornarse un modelo pionero en la conjunción público-privada social y que posibilita la construcción de un banco de casos de éxito en educación para la red estadual de enseñanza media. En el mediano plazo, las iniciativas buscan reconstruir la perspectiva de futuro de los jóvenes en situación de vulnerabilidad y quebrar el ciclo intergeneracional de pobreza.

La Fundación Itaú Social aSocial brinda apoyo y realiza el seguimiento de proyectos sociales dirigidos a la enseñanza primaria, por medio de la articulación con el poder público.

Forma de gestión social – Responsabilidad por el producto

Nuestra visión de ser líderes en performance sustentable y satisfacción de los clientes nos plantea la responsabilidad y el compromiso de celar por la seguridad de los productos ofrecidos y por la privacidad del cliente. Además de la atención de los requisitos legales y las exigencias de organismos reguladores del mercado, como el Bacen y Susep, adherimos a diversos códigos de autorregulación existentes en el mercado, como los del Conar, la Febraban, la Abecs y del CDC.

Documentos internos definen reglas y procesos para garantizar la conformidad con estos compromisos de la organización. Los principales son: Código de Ética Corporativo, Nuestra Manera de Hacer, Política de Seguridad de la Información, Guía Corporativo de Seguridad de la Información, Gestión Corporativa de Crisis, Guía para la Continuidad de Negocios, Política Corporativa de Evaluación de Productos/Operaciones/Procesos y Política de Prevención del Lavado de Dinero.

Las normativas internas constan en el portal corporativo, en folletos y, cuando se trata de informaciones públicas,

son puestas a disposición en el sitio en internet corporativo. Las normativas externas son monitoreadas y poseen controles internos. Todo empleado firma su adhesión a códigos de conducta y términos de compromiso para la protección de las informaciones. Eventuales faltas de conformidad o necesidades de adaptación y sus respectivos planes de acción son debidamente registrados.

Con base en estas directrices, desarrollamos y perfeccionamos nuestros productos considerando la seguridad de los clientes y la transparencia en los contratos de adhesión. La creación o alteración de productos y procesos, la atención a las exigencias de la ley y las acciones comerciales están, todas ellas, sometidas a un proceso de gobernancia para que sean presentadas, evaluadas y, finalmente, aprobadas o rechazadas.

El proceso de evaluación busca identificar los riesgos de causar daño moral o financiero al cliente o a la propia institución y considera los aspectos socioambientales, fiscales, tributarios, jurídicos, de seguridad de la información y de prevención del lavado de dinero, entre otros. Adicionalmente, el proceso contribuye para el desarrollo de productos innovadores en el mercado, adecuados a las necesidades de nuestro público destinatario y ofrecidos con claridad y objetividad a nuestros clientes.

Nuestra relación con los clientes incluye una central de atención, sucursales, tiendas y el Sistema Itaú Unibanco de Defensoría, para garantizar el mejor desarrollo y mantenimiento de nuestros productos, operaciones, procesos y servicios. Atendemos a todas las exigencias legales establecidas por los órganos reguladores y relacionadas con el desarrollo y la venta de productos, como, por ejemplo, costo efectivo total, tamaño mínimo de la letra en los contratos de adhesión, reglas para el cobro de tarifas y asuntos con foco directo en la satisfacción del cliente.Presentamos todos los datos necesarios para el cliente en el momento de

la contratación de los productos y servicios, varias veces más completos que lo exigido por la ley.

Contamos con procesos internos que analizan los resultados de nuestros propios canales de atención, el registro de reclamos y servicios de postventa, y también las orientaciones de órganos de defensa del consumidor (Procon y Bacen), con miras a la identificación de oportunidades de mejoría y a evitar reincidencias. Realizamos el seguimiento periódico y el reporte de acciones correctivas en este marco con los principales líderes.

Orientamos al cliente para evitar su sobreendeudamiento, como parte de nuestro Programa Transparencia 100%. Continuamos utilizando los medios tradicionales para la difusión de nuestro mensaje, pero también utilizamos el ambiente digital, para crear un mayor envolvimiento del consumidor. Nuestras campañas exclusivas para este medio alcanzaron más de 20 millones de views en 2011.

Todos los vídeos publicitarios son testados antes de ser exhibidos y también son testados a posteriori, para medir sus resultados (criterios cuantitativos y cualitativos). Asimismo, es analizado tanto el resultado esperado de las acciones de patrocinio como el costo de utilización de todos los tipos de medios.

En lo concerniente a la privacidad del cliente, además del respeto de los Principios de Seguridad de la Información, al Código de Ética y las circulares normativas internas, existe vigilancia continua en cuanto a cuestiones de conformidad, además de una estructura específica para prevenir el filtrado de informaciones y la violación de la privacidad del cliente.

Para evaluar la adhesión a las directrices y procedimientos presentados, mantenemos el Proyecto Compliance, que también facilita la implantación de planes de acción para el alcance de la conformidad y la mejoría de los controles. Realizamos un seguimiento


sistemático para actualizarnos en cuanto a los siguientes aspectos: normas de nuestro segmento; demandas definidas en el foro de autorreglamentación de la Febraban; estudios de competitividad y tendencias de mercado; políticas de crédito; estrategias de actuación; además de realizar un seguimiento de la morosidad de la cartera de financiamiento y otros indicadores, y de proyecciones de mercado.

El monitoreo de la legislación y del mercado se da a través de análisis comerciales y la participación en comisiones junto a órganos reguladores y sectoriales, así como mediante el seguimiento de las comunicaciones de carácter jurídico, actuarial y relacionadas con productos. Estas prácticas permiten mayor agilidad para la toma de decisiones sobre riesgos y oportunidades.

Nuestros mayores desafíos son: la multiplicación de las informaciones y el esclarecimiento de todos los puntos; el alineamiento de todas las áreas relacionadas con los procesos mencionados; el desarrollo de políticas para nuevos productos, procesos, operaciones y servicios que no posean legislación específica; y la adaptación de nuestros procesos y sistemas para atender a las demandas dentro del plazo legal, frente al gran número de cambios recientes en la reglamentación de algunos productos.

Entre las metas alcanzadas en 2011 se destacan el haber superado la meta de reducción de 20% en el total de atenciones en el órgano de defensa del consumidor de San Pablo; la

finalizamos de la unificación de sistemas operacionales en todo el conglomerado; la reducción de los intereses de la financiación de la factura; la mejoría de la orientación al cliente acerca del endeudamiento; el aumento de la oferta de productos microfinancieros; la expansión de la capacitación de los empleados sobre educación financiera con el curso Uso Consciente del Dinero; el brindar mayor seguridad para el cliente por medio del desarrollo y perfeccionamiento de productos; el establecimiento de penalidad más rigurosa para los proveedores de servicios de seguridad cuyos profesionales se vieren involucrados en situaciones de riesgo por imprudencia o impericia.

Como desafíos futuros se destacan: optimizar los recursos y reducir costos, buscando eficiencia financiera y de procesos; continuar valorizando al empleado por medio de la meritocracia; mantener el foco en la reducción de intereses (rotativo y financiado); reducir los reclamos en los órganos internos (SAC y Defensoría) y externos, como acciones civiles, Bacen y órgano de defensa del consumidor; mejorar los índices de satisfacción de clientes; intensificar el frente de comunicación y esclarecimiento / orientación al cliente sobre el endeudamiento; implementar metodología integrada de riesgos; intensificar el diálogo con nuestros proveedores; y analizar socios a través de una auditoría independiente, para verificar si nuestros controles y evaluaciones son efectivos y si contribuyen positivamente para el desarrollo de nuestros socios.

Declaración de Garantía (assurance statement) Itaú Unibanco201 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011

BSD Consulting llevó a cabo la verificación independiente del proceso de elaboración del Informe Anual de Sustentabilidad 2011 del Itaú Unibanco. En el período comprendido entre agosto de 2011 y julio de 2012, BSD Consulting realizará el seguimiento, de forma continua, de los procesos de gestión de sustentabilidad y de elaboración del Informe Anual de Sustentabilidad 2011. El proceso de verificación tiene como objetivo proporcionar a las partes interesadas del Itaú Unibanco una opinión independiente sobre: la calidad del informe; los procesos de participación de los stakeholders; la adhesión a los principios de la AA1000AS 2008; y la continuidad de los procesos de gestión de sustentabilidad.

IndependenciaTrabajamos de forma independiente y aseguramos que ningún integrante de BSD mantenga contratos de consultoría u otros vínculos comerciales con el Itaú Unibanco. BSD Consulting (Brasil) se encuentra licenciada por AccountAbility como proveedor de garantía (AA1000 Licensed Assurance Provider), bajo el registro 000-33.

Nuestra competenciaBSD Consulting es una empresa especializada en sustentabilidad. Los trabajos fueron conducidos por un equipo de profesionales experimentados y capacitados en procesos de verificación externa.

Responsabilidades del Itaú Unibanco y de BSDTodo contenido del Informe Anual de Sustentabilidad, así como los procesos de participación y definición de la materialidad son de responsabilidad del Itaú Unibanco. La evaluación del contenido del informe y la constatación del nivel de aplicación GRI no fueron objeto de trabajo por parte de BSD.

Alcance y limitacionesEl alcance de nuestros trabajos incluye las informaciones contenidas en el Informe Anual de Sustentabilidad 2011 del Itaú Unibanco, por el período cubierto por el informe. El proceso de verificación fue conducido de acuerdo con el estándar AA1000AS 2008 (AA1000 Assurance Standard 2008), Tipo 1, proporcionando un nivel moderado de assurance. El proceso abarca la evaluación de la adhesión a los tres principios: Inclusión, Materialidad y Capacidad de Respuesta.

Declaración de garantía (Assurance Statement) - itaú Unibanco

Metodología• El abordaje de verificación del proceso AA1000

consistió en: Evaluación del contenido del Informe Anual de Sustentabilidad 2011;

• Entendimiento del proceso de generación de informaciones para el Informe Anual de Sustentabilidad, considerando el proceso de participación y definición del contenido;

• Entendimiento de la construcción del nuevo Mapa de Sustentabilidad;

• Seguimiento del panel de participación con especialistas;• Entrevistas con gerentes y empleados en nivel corporativo y

en nivel de sucursales para evaluar el abordaje en relación a los desafíos más relevantes;

• Análisis de documentos y actas internas para la comprobación de informaciones presentadas en el informe y para transparentar el proceso de toma de decisiones acerca de temas relevantes;

• Análisis de la percepción por parte de los gerentes y empleados sobre los compromisos asumidos por el Banco por medio de la Política de Sustentabilidad.

Principales conclusionesDe acuerdo con la evaluación de BSD Consulting, en 2011 el Itaú Unibanco consolidó su estrategia de sustentabilidad, aplicando un proceso de evaluación interna y externa que lo condujo de su antigua Esencia de Sustentabilidad a un nuevo Mapa de Sustentabilidad, alineado con la nueva visión de Performance Sustentable. El nuevo concepto proporcionó mayor claridad en cuanto a la posición del banco en términos de sustentabilidad, tanto para el público interno como ante las partes interesadas externas. El desafío para el próximo ciclo de gestión será el desarrollo de indicadores y metas a partir del Mapa de Sustentabilidad; y el perfeccionamiento de procesos en áreas relevantes como: suministros, productos y sucursales. Es importante contemplar la actuación del Banco en Brasil y en el exterior. A continuación, las conclusiones resumidas en relación a los tres principios de la AA1000AS.

Principales conclusiones sobre la adhesión a los principios AA1000AS (2008)

Inclusión – Aborda la participación de stakeholders en el desarrollo de un proceso de gestión de sustentabilidad transparente y estratégico

Mapa de sustentabilidad: El proceso de la elaboración del Mapa de Sustentabilidad fue conducido con una amplia participación de los empleados e incluyó consultas con especialistas externos. El Banco consideró las evaluaciones recolectadas


durante el proceso de participación en torno de la Esencia de Sustentabilidad y divulgó el nuevo mapa internamente, dejando la divulgación externa para el Informe de Sustentabilidad 2011 y otros canales como la página en internet para el año 2012.

Reanudación del proceso AA1000ES: El banco retomó el proceso de participación fundamentado en la norma AA1000ES, constituyendo un primer paso en la evaluación de su mapa de stakeholders de acuerdo con los criterios de la referida norma. De esta forma, se creó una base más clara para definir los niveles de participación necesarios para manejar las relaciones con los stakeholders. Para completar el proceso, el Itaú Unibanco precisará profundizar el análisis de las expectativas de las diferentes partes interesadas y sistematizar las formas de participación existentes para cubrir eventuales lagunas en la gestión de las relaciones con los stakeholders.

Política de sustentabilidad: La Política de Sustentabilidad no sufrió cambios durante el año 2011 y aún no contempla a todos los grupos de público estratégicos del banco, no considerando, por ejemplo, a accionistas e inversores. En función del nuevo Mapa de Sustentabilidad y de los análisis realizados en el mapeo de sus stakeholders, sugerimos una revisión amplia de la Política, con participación de las partes interesadas consideradas como prioritarias.

“Todos por el cliente”: En 2011, el banco continuó implementando su guía “Todos por el cliente”, involucrando a los empleados en la búsqueda de mejorías para la resolución de problemas relacionados con la atención de los clientes. Sin embargo, los problemas de los titulares de tarjetas de crédito continúan ocupando de modo excesivo a los empleados de las sucursales. El compromiso de las instancias remotas (back office) debería ser mejor trabajado para garantizar soluciones más efectivas de estos problemas. Durante el proceso de verificación se constató una gran oportunidad de mejorar la difusión del concepto de sustentabilidad para las áreas de atención.

Gestión ambiental: Con la certificación LEED de su sede administrativa en Chile, el Itaú Unibanco implementó el concepto de construcción sustentable en sus operaciones internacionales. En Brasil existe un gran potencial de progreso con la implementación del concepto en la construcción y reforma de sucursales, que en general ya demuestran buenos resultados en la gestión ambiental, aportando ahorro de energía y de agua para una mayor eficiencia en el uso de los recursos.

Revisión de la gobernancia: Con los cambios establecidos en la gobernancia de sustentabilidad, el banco garantizó una mayor eficiencia para la implementación de la política. Un punto fuerte es la inclusión del área de sustentabilidad en el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Materialidad (o Relevancia) – Trata sobre asuntos necesarios para que los stakeholders arriben a conclusiones sobre el desempeño económico, social y ambiental de la organización

Mayor enfoque: Con la agrupación de los ocho asuntos contemplados en su Esencia de Sustentabilidad, en tres focos estratégicos (Educación financiera, Riesgos y Oportunidades Socioambientales, y Diálogo y Transparencia), el Banco demostró poner un mayor énfasis sobre asuntos directamente ligados a su negocio. Esto ayudará a concentrar esfuerzos en sus principales desafíos en relación a la sustentabilidad.

Metas estratégicas: El Informe de Sustentabilidad 2011 presenta la rendición de cuentas sobre las metas establecidas para el año y plantea nuevas metas. Sin embargo, es importante resaltar que el establecimiento de metas debe estar alineado con la nueva estrategia de sustentabilidad del banco. Se recomienda diferenciar metas estratégicas y metas operacionales para permitir un mejor seguimiento del desempeño, evitando la presentación excesiva de metas. Un número menor de metas relevantes y alineadas con la estrategia les permitirá a los usuarios del informe el seguimiento de la evolución del banco a lo largo de los años.

Desafíos estratégicos: Entre los tres focos estratégicos definidos, evaluamos la evolución del Banco en Educación financiera y la integración de iniciativas existentes en los focos de Diálogo y Transparencia, y Oportunidades y Riesgos Socioambientales. En este último, existe un peso mayor de la evaluación de riesgos, cuya implantación está consolidándose cada vez más, tanto en la evaluación de la cartera de clientes como de la cadena de proveedores. Existe asimismo un potencial de evolución en la creación de nuevas oportunidades, sea en la oferta y comunicación de productos socioambientales como en la contribución del Banco para la implementación de prácticas socioambientales en sus proveedores.

Capacidad de Respuesta – Aborda las acciones tomadas por la organización como consecuencia de demandas específicas de stakeholders

Evaluación de riesgo socioambiental: El proceso de la evaluación de riesgo socioambiental se consolidó y recibió certificación de calidad. Así, el Banco logra garantizar la implementación de su Política de Crédito Socioambiental, que fue desarrollada en un proceso amplio de participación con stakeholders.

Desarrollo de productos: La participación del área de sustentabilidad en el proceso de desarrollo de nuevos productos demuestra el compromiso del Banco para integrar la sustentabilidad en el negocio y podrá resultar en innovaciones significativas.

Educación financiera: El programa de Educación financiera alcanzó e impactó de forma positiva sobre el público interno y sus familiares. El banco pone las informaciones también a disposición de sus clientes, aunque en muchos casos las metas de venta de productos estén en conflicto con el abordaje de la educación financiera de los clientes. El dilema debe recibir más atención para no perjudicar el valor estratégico de este punto.


Comunicación externa e implementación de la política interna: El Itaú Unibanco mantuvo una postura proactiva en la comunicación de sus acciones de sustentabilidad al público externo y recibió el reconocimiento como mejor banco en sustentabilidad por parte del Financial Times. Esto potenció el tratamiento del tema en la comunicación con el público interno y con los accionistas. Sin embargo, constatamos que la divulgación de la política de sustentabilidad debe ser ampliada para garantizar su implementación en todos los niveles del Banco. La revisión de la Política será una oportunidad de enfrentar este desafío y asegurar su conocimiento y aplicación en todos los niveles, en especial en la cadena de sucursales.

San Pablo, 16 de abril de 2012

BSD Consulting (Brasil)

Informe de aseguración limitada de los auditores independientes204 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011

informe de aseguración limitada de los auditores independientes sobre el informe Anual de Sustentabilidad 2011

A los Srs. Administradores Itaú Unibanco Holding S.A.

IntroducciónFuimos contratados con el objetivo de realizar un trabajo de aseguración limitada del Informe Anual de Sustentabilidad 2011 de Itaú Unibanco Holding S.A. (“Banco”), del ejercicio social finalizado el 31 de diciembre de 2011.

Responsabilidad de la administración sobre el Informe Anual de Sustentabilidad La administración de Itaú Unibanco Holding S.A. es responsable por la preparación y presentación del Informe Anual de Sustentabilidad 2011 de acuerdo con los criterios y las directrices para informes de sustentabilidad de la Global Reporting Initiative (GRI-G3.1). Esa responsabilidad incluye el diseño, la implementación y el mantenimiento de controles internos para la adecuada elaboración y presentación del Informe Anual de Sustentabilidad 2011.

Responsabilidad del profesionalNuestra responsabilidad consiste en emitir un informe de aseguración limitada de las informaciones divulgadas en el Informe Anual de Sustentabilidad 2011 de Itaú Unibanco Holding S.A. correspondiente al ejercicio social finalizado el 31 de diciembre de 2011.

Procedimientos AplicadosEl trabajo de aseguración limitada fue realizado de acuerdo con la norma brasileña para trabajos de aseguración diferentes de auditoría y revisión NBC TO 3000, emitida por el Consejo Federal de Contabilidad. Esta norma exige el cumplimiento de los estándares éticos, el planeamiento y la realización del servicio para obtener aseguración limitada de que no haya llegado a nuestro conocimiento ningún asunto que nos lleve a creer que el Informe Anual de Sustentabilidad 2011 de Itaú Unibanco Holding S.A. no se encuentre de acuerdo con los criterios y las directrices para informes de sustentabilidad de la Global Reporting Initiative (GRI-G3.1), en todos sus aspectos relevantes.

Los procedimientos seleccionados dependen del juicio del auditor independiente, incluyendo la evaluación de

los riesgos de que el Informe Anual de Sustentabilidad no cumpla significativamente con los criterios y las directrices para informes de Sustentabilidad de la Global Reporting Initiative (GRI-G3.1). Dentro del alcance de nuestro trabajo realizamos los siguientes procedimientos, entre otros: (i) el planeamiento de los trabajos, considerando la relevancia y el volumen de las informaciones presentadas en el Informe Anual de Sustentabilidad 2011; (ii) la obtención de la comprensión de los controles internos; (iii) la constatación, con base en pruebas selectivas, de las evidencias que dan soporte a los datos cuantitativos y cualitativos del Informe Anual de Sustentabilidad 2011; (iv) la comprensión de los procedimientos y de la metodología de cálculo para la consolidación de los indicadores; (v) comparación, con base en muestras de los indicadores divulgados en el Informe Anual de Sustentabilidad 2011, con informaciones cuantitativas y cualitativas; (vi) entrevistas los gerentes responsables por las informaciones a través de visitas a la unidad administrativa del Banco; y (v) comparación de las informaciones de naturaleza financiera con los registros contables.

En un servicio de aseguración limitada, los procedimientos de obtención de evidencias son más limitados que en un servicio de aseguración razonable y, por lo tanto, se obtiene un nivel de aseguración menor que el que se obtendría en un servicio de aseguración razonable. Consecuentemente, no es posible expresar, y por ello no expresamos, una opinión de aseguración razonable sobre el Informe Anual de Sustentabilidad objeto de nuestros trabajos.

Alcance y limitacionesNuestro trabajo tuvo como objetivo verificar y evaluar si los datos incluidos en el Informe Anual de Sustentabilidad 2011 de Itaú Unibanco Holding S.A. en lo que atañe a la obtención de informaciones cualitativas, para la medición y los cálculos de informaciones cuantitativas, se presentan de acuerdo con los criterios y las directrices para informes

Informe de aseguración limitada de los auditores independientes205 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011

de sustentabilidad de la Global Reporting Initiative (GRI-G3). Las opiniones, informaciones históricas e informaciones descriptivas y sujetas a evaluaciones subjetivas, y la evaluación de conformidad legal de las informaciones contenidas en el Informe Anual de Sustentabilidad 2011 no se incluyen en el alcance de los trabajos desarrollados. Además, destacamos que las informaciones relativas a ciertos indicadores que presentan medidas técnicas pueden presentar variaciones, puesto que la precisión depende de la naturaleza del indicador y está sujeta al método utilizado como referencia.

ConclusiónCon base en los procedimientos ejecutados y en las evidencias obtenidas, ningún asunto ha llegado a nuestro conocimiento que nos lleve a creer que el Informe Anual de Sustentabilidad 2011 de Itaú Unibanco Holding S.A., relativo al ejercicio social finalizado el 31 de diciembre de 2011 no se encuentre de acuerdo con los criterios arriba descritos (alcance y limitaciones), en todos sus aspectos relevantes.

San Pablo, 26 de abril de 2012.

PricewaterhouseCoopersAuditores IndependentesCRC 2SP000160/O-5

Manuel Luiz da Silva AraújoContador CRC 1RJ039600/O-7 “S” SP

GRI Application Level Check206 Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Anual de Sustentabilidad 2011


Reconocimientos

Edición y coordinación general:Gerencia de Relaciones Públicas y ReconocimientosSuperintendencia de Comunicación Corporativa Itaú Unibanco

Coordinación de relevamiento de indicadores:Superintendencia de Sustentabilidad Itaú Unibanco

Coordinación del proyecto editorial:Report Sustentabilidade

Diseño gráfico y editorial:Report Comunicação

Traducción:Montreal Consultants

Fotos:Leonardo Wen y divulgación

reconocimientos

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Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha, 100 Torre Olavo Setubal CEP 04344-902 – São Paulo – SP

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