inbound logistics méxico 53

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09

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

www.inboundlogistics.com.mx

NÚMERO 53, VOL. 4 - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2009

Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560(52 55) 5093 2770

PREI’s Industrial Area of Influence

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...”As of June 30, 2009, PREI managed $44.3 billion of gross assets ($24.4 billion net)

on behalf of more than 400 clients and is ranked among the largest real estate investment managers.

PREI offers a broad range of real estate investment management services around the globe. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team

of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

Prudential Real Estate InvestorsPREI®

Aguascalientes

MonterreySaltillo

Ramos Arizpe

Nuevo Laredo

Durango

Guadalajara

Chihuahua

Casas Grandes

Ciudad Juarez

Hermosillo

Tijuana

CiudadAcuña

MatamorosReynosa

Villahermosa

Celaya

Silao

San Luis Potosi

Cuautitlan IzcalliToluca PueblaMexico

City

Queretaro

Amistad

Contact: Claudio F. RamonTel: +52 (844) 416 4040

Grupo O’Donnell

Contact: David O’DonnellTel: +52 (55) 5281 3600

Industrial Global Solutions (IGS)

Contact: Lachlan EltingTel: +52 (55) 3098 9002

Real Estate Management and Services Group (RMSG)Contact: Pablo Culebro

Tel: +52 (614) 432 0950

Some of PREI’s partners in Mexico include:

AtitalaquiaHuehuetoca

PREI’s Industrial Area of Influence

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Cuautitlan IzcalliToluca PueblaMexico

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Grupo O’Donnell

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Industrial Global Solutions (IGS)

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AtitalaquiaHuehuetoca

SLP Multitenant IIILocation San Luis Potosi, SLP

GrossLeasableArea 129,168squarefeet

OfficeArea 3,875squarefeet

ClearCeilingheight 28’

Loadingdocks 8

Parkingspaces 73

ConstructionType Pre-cast

Location MillenniumIndustrialPark

Nordika N5Location Tijuana, Baja California




Loadingdocks 9

Parkingspaces 137

ConstructionType Tilt-up

Location NordikaIndustrialPark

El Salto Spec I&IILocation Guadalajara, Jalisco


OfficeArea TOSUIT


Loadingdocks 13

Parkingspaces 142

ConstructionType Tilt-up

Location ParqueIndustrialElSalto

Ramos Arizpe Spec IV-ALocation Ramos Arizpe, CoahuilaGrossLeasableArea 93,702

OfficeArea 5,435


Loadingdocks 6

Parkingspaces 49

ConstructionType Block&Metal

Location PISaltilloRamosArizpe

Escobedo Spec ILocation Monterrey, Nuevo Leon


OfficeArea TOSUIT


Loadingdocks 12

Parkingspaces 64

ConstructionType Tilt-Up

Location ArcoVialPoligono4

El Salto MultitenantLocation Guadalajara, Jalisco


OfficeArea Potential:4%ofGLA


Loadingdocks 12

Parkingspaces 86

ConstructionType Block&Metal

Location CarreteraaElSalto

Reynosa WarehouseLocation Reynosa, Tamaulipas




Loadingdocks 8

Parkingspaces 142

ConstructionType Block

Location CarreteraaMatamorosKm.13.5

Look no further...For Rent

SLP Multitenant IILocation San Luis Potosi, SLP

GrossLeasableArea 64,584squarefeet.



Loadingdocks 8

Parkingspaces 81

ConstructionType Pre-cast

Location MillenniumIndustrialPark

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...a team you can TRUST!

4 Inbound Logist ics México

8 ExpErtCommEnt Capitalizando la adversidad

12 nASCo-mÉxICo En busca de un ordenamiento conjunto

16 pAnEL ILmDe cara al 2010

22Cómo aliviar la resaca de las fiestas decembrinas

30El transporte IntErmoDAL está listo para ponerse en marcha

38SoUnDInGoUt¿Cómo se percibe la Logística en Guadalajara y

su Zona Metropolitana? Parte II

46GLoBAL LoGIStICS

50trEnDS

5410tIpSLogística subcontratada:

Cómo mejorar la administración de compras

56 nExt ISSUE

contenido11/12.09 SEA LO QUE SEA

C A D E N A S D E S U M I N I S T R O Y L O G I S T I C A . .S O L U C I O N E S D E D I S T R I B U C I Ó N , A L M A C E N A M I E N T O Y T R A N S P O R T E

©2009 Ryder System, Inc. All rights reserved.

Diseñaremos la mejor solución para su cadena de suministro No importa qué productos fabrique ni dónde los almacene o distribuya, las soluciones de cadenade suministro de Ryder son diseñadas a la medida de las necesidades únicas de su empresa.Experiencia inigualable, flexibilidad e innovación son las cualidades que le brindamos a cientosde empresas, desde automotrices y aquellas que se especializan en alta tecnología, hasta fabricantesde aviones y productos de consumo masivo. También podemos hacerlo para la suya. Para másinformación, E-mail [email protected], llámenos lada sin costo al 01-800-00RYDERo visítenos en www.ryder.com.

RSC-515 Duck Ad LOG.MEX ƒ :RTR-112 Skate-Tractor Log. MEX 7/16/09 12:12 PM Page 1

SEA LO QUE SEA

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Inbound Logist ics México6

editoRiAL

Núm. 53, Vol. 4 Noviembre/Diciembre de 2009www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

DirectorEjecutivo Víctor Almazo

[email protected]

DirectordeVentas Carlos Caicedo

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AsesorJurídico Sergio Dávila

Canales.Dávila [email protected]

Contabilidad Erika Luna

DirectoradeR.P.y Carolina López

Comunicación

DirectordeDiseño Vincent Velasco

[email protected]

Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Arturo González

VentasMonterrey Cordelia Farías

DirectordeRelacionesInternacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 1253-7124

Fax (52 55) 1253-7091Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 53 Año 4. Revista del mes de Noviembre/Diciembre de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de

certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av.

Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

contentos de haber superado los desafíos y retos de un 2009 en extre-mo difícil, Inbound Logistics México recapitula, en este último nú-mero del año, las muchas consecuencias positivas que la adversidad

trajo en materia de desempeño competitivo, así como la manera de prepa-rarnos para recibir un 2010 aún complicado, pero prometedor. Sin duda, la crisis nos ha hecho crecer, empujándonos a un cambio necesario y espera-do desde tiempo atrás, reflejándose éste en uno de los sectores más repre-sentativos de la logística, el intermodal. Por ello, en este número le dedica-mos un lugar especial, permitiéndonos hacer un recuento de cómo la crisis nos movió hacia prácticas mucho más inteligentes en aras de optimizar y eficientar las operaciones empresariales.

Y a tono con la temporada, Merril Douglas nos trae un interesante artí-culo sobre cómo aliviar los dolores de inventario que la logística inversa trae por las desquiciantes compras decembrinas. Si usted es minorista o provee-dor de este sector, que la resaca de enero no lo tome por sorpresa, prepáre-se y actúe proactivamente.

Del mismo modo, con el deseo de continuar dando visibilidad al desem-peño logístico del país, traemos para ustedes la segunda parte de la investi-gación que Genaro Portales y su equipo hiciera en Occidente para evaluar el grado de satisfacción que las empresas manifiestan respecto a los servi-cios logísticos de la región. En esta ocasión toca al transporte dar cuenta de su desempeño, ejercicio que buscaremos replicar en otras regiones a lo lar-go de los próximos meses.

Sin más y esperando que este número le sea de utilidad, le deseamos un feliz fin de año y un exitoso 2010.

¡Felicidades!

Adriana LealEditora


expeRtCommentporArturo Frías Flores

Los que se atrevieron a cambiar

durante 2009, tendrán mejores oportunidades

en el 2010.

Capitalizando la adversidad

Si bien llegamos a fin de año ha-biendo sobrevivido la crisis y percibiendo en el entorno em-

presarial un ligero repunte, más nos valdría no confiarnos y mantener una actitud alerta ante un esperado efecto “W”. Ciertamente la crisis no ha ter-minado ni tampoco sus impactos han cesado, por lo que resulta importante puntualizar la necesidad de ser creati-vos y no temer al cambio.

Lamentablemente la mayoría de las empresas se contrajeron duran-te la crisis, no incrementaron pago de fletes o transportes, ya fuera por medio de operadores logísticos o de particulares. Jugaron a no aumentar nada. El problema es que esta condi-ción de contracción venía dándose de dos o tres años atrás, por lo que no podrá sostenerse más en el 2010. Digamos que fue de las medidas más básicas, pero sin tanta visión. Los que han tenido más visión han tratado de recurrir a buscar soluciones más crea-tivas respecto a cómo mover la car-

ga, no precisamente aumentando sus transportes, pero sí optimizándolos. Algunos se fueron al uso de 3PL, sec-tor que sí aumentó este 2009 su car-tera de clientes, aunque haya dismi-nuido el volumen de la carga de sus cuentas anteriores. Si bien no vimos un aumento significativo en su factu-ración, sí lo vimos en el número de clientes, lo que nos indica que la cri-sis empujó a las empresas hacia la pro-fesionalización logística y el outsour-cing. Ante la crisis, los consumidores, como reyes de la cadena, empezamos a comprar menos, reflejándose en el volumen de abasto y por consiguien-te, en el flujo de mercancías. Los que con una mejor visión buscaron imple-mentar mejores estrategias con el apo-yo de expertos en logística, están me-jor apalancados para el próximo año.

Desde el punto de vista del gobier-no, todos vimos cómo esa hermosa cantidad de proyectos de infraestruc-tura se contrajo: Colonet se desfasó junto con otros proyectos menores,

Inbound Logist ics México 9

lo cual implica un alentamien-to en el proceso de competiti-vidad logística del país, con-cretamente hablando de costos en el flujo físico. Lo que sí, se ve un poco más de conciencia en el sector gobierno al apun-tar más apoyos con fondos de Pymes para todo lo que sea optimizar procesos de logísti-ca, sin embargo, la velocidad de provocar esa conciencia va mucho más lenta que la velo-cidad de crecimiento de la in-dustria, y lo vemos proyectado en el desarrollo de algunos es-tados, no sólo a nivel infraes-tructura física, sino también a nivel de facilitación de proce-sos. Seguimos viendo el efecto de los tres México, en el Norte observamos un dominio e inte-rés sobre el tema logístico mu-cho mayor que en el sur, o in-cluso en el centro.

En la conferencia que mane-jé este año, titulada Soluciones Logísticas en Época de Crisis, una de las preguntas que le ha-cía a la audiencia era sobre lo que significa etimológicamente la palabra crisis. Ésta tiene que ver con un cambio, con una evo-lución de una situación inesta-ble, normalmente a partir de un “tocar fondo”. Seguramente 2010 va a traer una réplica mu-cho menor, pero todavía en el primer semestre viviremos ese efecto. Yo les hago ver que ante el cambio de-bemos de tener una actitud completa-mente positiva. Imaginemos que es-tamos frente al mar y una ola gigante se aproxima, si ésta nos toma por sor-presa, seguramente nos ahoga, pero imaginemos que no tan solo la vemos venir, sino que además estamos pre-parados con unos resortes especiales para brincarla, la suerte sería diferen-te. Ante la crisis de estos tiempos vi-mos cómo los que tenían unos resor-

tes más grandes generaron liderazgo y se posicionaron mejor aun en medio de la convulsión. Hay una compañía que estamos nosotros apoyando lla-mada Price Shoes, la cual en este tiem-po de crisis supo que tenía que mane-jar un esquema diferente de logística y concentrarse más en los puntos de venta, los cuales decidieron aligerar quitando de estos los espacios de al-macén e inventario y concentrándo-los en un solo punto de distribución. Con este cambio pudieron encontrar

nuevos nichos de oportunidad, por lo que ahora no sólo vemos Price Shoes, sino también Price Toys. Si ustedes les preguntan cómo han sobrevivido la crisis, ellos preguntan cuál, pues ante tal crecimiento ellos no la han senti-do, este año sus números reflejaron un crecimiento récord, a efecto de cam-biar su logística y darse la oportuni-dad de explotar más su concepto, ima-gen y marca. Hoy la tienda de Vallejo es el punto de venta más grande de za-patos en el mundo.

10 Inbound Logist ics México

expeRtComment

Hay empresas que como Price Shoes, se pusieron a invertir en el flujo físico de sus mercancías durante este tiempo, logrando posicionarse mejor. Otra cosa que es-tán haciendo es mantener menores niveles de inventario, el mejor apalancamiento de los capitales está en bajar los inventarios. Yo he platicado con muchas empresas donde los niveles de inventario que antes tenían en productos de consumo lo manejaban en 18 o 20 días, cuando ahora es-

tán en 10 o 12 días máximo. Esto también está ayudando mucho a las empresas, pero para hacerlo adecuadamente se necesita un análisis preciso para hacerlo en los produc-tos adecuados, porque algunas lo hacen con el producto que más están vendiendo y en lugar de ganar, pierden. De la habilidad para administrar este inventario también de-pendió mucho el éxito de algunas empresas.

En esta conferencia acomodé cuatro grandes proyec-tos prácticos que se han hecho, no precisamente en esta crisis, pero sí en otras. Un ejemplo fue Jumex, la cual en una crisis pasada decidió implementar su departamento de logística, permitiéndole despuntar de una manera sus-tancial. De esta crisis les presentamos lo que hizo Sanofi con su reingeniería de procesos, permitiéndoles manejar una reducción de costos operativos. Purato, una empre-sa que produce materia prima para la industria panade-ra mejoró su red de distribución también a partir de esta crisis. Aquí hicimos un modelo de logística con comercia-lización para administrar toda la red de distribución lo-grando un importante impacto en inventarios y costos. Cuando las empresas se atreven a hacer cambios en los tiempos de crisis, el resultado es maravilloso, si las estra-tegias de cambio son las adecuadas. Logística es un área muy susceptible de reducir costos operativos, siempre y cuando se trace la solución adecuada, y para ellos estamos todos los despachos de consultoría que nos dedicamos a ello. En esta época de crisis hemos tenido mucho trabajo el área de consultoría, pues sí hay quienes llaman y se atre-ven a hacer esos cambios. Lamentablemente la mayoría de las empresas se acobardaron y prefirieron contraerse, pero los que sí se atrevieron están cosechando en produc-tividad y costos, quizá algunas no aumentaron sus ventas, pero como sí lograron disminuir costos, lograron un equi-librio suficiente como para no verse afectadas por la crisis. Lo cierto es que cuando te atreves al cambio, ciertamen-te arriesgas algo, y no sólo queda en el estudio, el cual te dice qué hacer y cómo hacerlo, lo importante es traducir-lo en acción. Hubo empresas que sí llevaron a cabo estu-dios de evaluación por medio de despachos de consultoría, pero no llevaron a cabo las acciones sugeridas, o por falta de recursos o por miedo, pero si no lo hicieron en 2009, el próximo año será más difícil reactivarse.

La otra perspectiva que se vislumbra es que para 2010 el crecimiento no estará propiamente en México, sino en las importaciones, pero la idea es que EU no va a comprar más de lo que está comprando. No podemos olvidar que México tan solo le vende el 20 por ciento, el 80 por ciento restante le llega de otros lados, y ese es el pedazo del pas-tel por el que debemos luchar. Este año de crisis, nuestro 20 por ciento seguro se hizo 16 o 17, por lo que el gran reto de 2010 es lograr más market share en EU, por medio de nuestras exportaciones. La mayoría de las empresas mexi-canas deberán enfocarse en la exportación. n

Los que han tenido más visión han tratado de

recurrir a buscar soluciones más creativas respecto a cómo mover la carga, no

precisamente aumentando sus transportes, pero sí

optimizándolos.


NASCO MÉXICO

NASCO-México hace un llamado a sumar

esfuerzos para ordenar procesos

y prácticas en aras de elevar la

competitividad de México a nivel

internacional.

desde el pasado mes de julio, cuando comunicamos el nom-bramiento de Jorge Luis Chávez

Zárate como Presidente del Comité de Nasco-México, Inbound Logistics México ha venido siguiendo con inte-rés las acciones con las que esta nueva dirigencia pretende mejorar la com-petitividad y fomentar la inversión y desarrollo a lo largo de un corredor seguro y amigable con el medio am-biente, dada la importancia del mis-mo en el desempeño logístico del país. Así, en el mes de septiembre, informa-mos sobre los cuatro retos principales del Comité: Promover la certificación de empresas y profesionales de la lo-gística en México, promover la susten-tabilidad en el flujo de mercancías a lo largo del corredor, promover las prác-ticas multimodales para eficientar las cadenas de suministro, y seguir pro-moviendo la inversión y el intercam-bio de mercancías entre los tres países de Norteamérica. En esta ocasión, da-mos un siguiente paso de seguimien-to, charlando con Jorge Luis para co-nocer cómo cierra NASCO-México este 2009 y cómo trabajará en el 2010.

¿Con qué aCCiones ConCluye el año nasCo-MéxiCo?Como ustedes saben iniciamos una re-estructura desde el mes de julio pa-sado, con la idea de conformar un soporte con base en el cual integra-ríamos a México de manera más pro-positiva en el programa de NASCO-Internacional. En este sentido hemos propuesto que NASCO-México actúe en cuatro áreas: NASCO en relación con el gobierno federal, NASCO en relación con los estados, NASCO en relación con la iniciativa privada, y NASCO en relación con todos los or-ganismos o cámaras afines.

De 2006 a 2009, NASCO-México fincó un preámbulo interesante en el que se dio la oportunidad de ser más participativos en el programa inter-nacional. Hubo acercamiento con la cámara de diputados, para ver cómo estaba la parte legislativa en materia de transporte y ver cómo podíamos nosotros colaborar con datos. Hubo también acercamientos interesantes con la Secretaría de Economía, don-de acordamos áreas de colaboración conjunta que habremos de continuar.


nasCo en relaCión Con el gobierno federalEn octubre tuvimos una reunión en Durango donde se planteó la nueva estructura, se aprobó y empezamos a caminar en ese sentido. ¿Qué avan-ce hemos tenido? En la parte fede-ral tenemos una invitación formal de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes para ver el tema mul-timodal, en la parte de corredores. En esta dependencia hay una agen-da de corredores multimodales que quieren reactivar para que median-te la Secretaría se pueda organizar toda la inversión en infraestructura de manera ordenada. También esta-mos ya en la agenda de la Secretaría de Economía con temas logísticos y de inversión, en este sentido es-tamos trabajando en dos proyectos específicos: la certificación logística en México y un estudio de competi-tividad logística en México.

En Nasco International hay un programa de certificación en EU que se conformó a solicitud del gobierno federal, para que se tuviera un están-dar profesional entre los trabajado-res de logística y del cual se pudiera beneficiar la industria. Nosotros pre-tendemos, junto con la Secretaría de Economía, la de Educación y la del Trabajo traer esa experiencia a México y complementarla con los requisitos específicos del país. No buscaríamos cambiarla, porque buscamos una cer-tificación internacional, por lo menos para Norteamérica, entendiendo que hay cosas que se manejan de mane-ra diferente en Europa, por ejemplo. Si bien sabemos que Europa es líder mundial en logística, así como que la tendencia es la estandarización glo-bal, también sabemos que por el mo-mento es prioritario estandarizarnos respecto a nuestros vecinos del norte.

Respecto al estudio de competiti-vidad logística en México, la idea es que junto con Accenture y la SE poda-mos lograr capturar información, que si bien ya existe, debemos comunicar de manera ordenada para dar reco-mendaciones a otros sectores federa-les o para que las diferentes instancias

puedan sacar programas de inversión en los estados o donde se requiera, y que tengamos un país logísticamente ordenado. Pretendemos ser una pla-taforma de información importante que podamos difundir para promover mejores prácticas dentro del corredor de NASCO.

nasCo en relaCión Con los estados Hoy por hoy ya son miembros de NASCO algunos estados, con los cua-les estamos ordenando sus necesida-des y analizando cómo cada uno de ellos puede participar dentro del co-rredor. No olvidemos que el Súper Corredor es una columna vertebral, pero también está alimentada por otros corredores alternos, los cuales se integran alimentando y alimentán-dose del principal, por lo que busca-mos destacar tres puntos específicos de su competitividad en la parte sus-tentable; es decir, qué están haciendo los estados en materia de competiti-vidad internacional y qué están ha-ciendo en la parte de seguridad. Si abrimos un espectro amplio de forta-lezas en un estado, probablemente se pierda atención específica y se olvi-den, pero si destacamos los tres pun-

tos más relevantes, será más fácil impulsarlos y promoverlos. Si sabe-mos que el desarrollo de agroindus-tria se focaliza en el Noroeste del país, y que la industria automotriz lo hace en el centro, entonces, en función de ello, buscaremos desa-rrollar competitividad específica para cada región, en materia de in-fraestructura. Una manera de tra-bajar esta relación con los estados es a través de los diferentes sectores industriales, determinando cuáles son los más importantes del estado y cuál en particular quieren impul-sar. Con esto nosotros pensamos que vamos a poder ser más efecti-vos, invitando a los sectores a par-ticipar dentro de una voz conjun-ta. Por ejemplo, queremos invitar al sector automotriz para que jun-tos veamos qué necesidades y retos presenta Norteamérica y cómo me-jorar la red de distribución para ser

más competitivos en la industria de refacciones y autopartes, qué indus-trias van a venir de fuera a reinvertir en nuestros países, etcétera.

nasCo en relaCión Con la iniCiativa privadaHemos estado invitado a empresas a que se integren a nosotros. Hasta aho-ra lo han hecho empresas como Kom, cinco empresas 3PL, Retail y manufac-tura, Estrategas, empresa experta en asesoría aduanal en México, Europa y Estados Unidos, sobretodo en materia de normatividad norteamericana. Al integrarse, añaden valor a su empresa en varios sentidos, ya sea recibiendo información o participando en pro-puestas que mejoran sustancialmente el desempeño industrial, así como con los programas de gobierno.

nasCo en relaCión Con asoCiaCiones afinesEste año iniciamos esta iniciativa conformando un convenio de cola-boración con AMPIP y con American Chamber, pero de igual manera lo haremos con otras en el corto plazo, como AMTI, Canacar, la Asociación de Agentes Aduanales, etcétera. La

Jorge Luis Chávez, Presidente de NASCO-México


idea será sumar y evitar la repetición de esfuerzos aislados que atomicen fortalezas. Si AmCham está trabajan-do en temas logísticos, como los de se-guridad y de certificación en el país, por ejemplo, para qué volverlo a ha-cer, mejor veamos qué están hacien-do y cómo podemos contribuir y di-fundir sus esfuerzos. Cuando uno de los miembros tenga alguna reunión para trabajar con alguna instancia un tema de interés común en la indus-tria, puede aprovechar la oportunidad para llevar la agenda de NASCO y tra-bajar en pro del objetivo planteado. En este sentido, cada uno de los miem-bros puede ser más efectivo.

La idea es unir a los diferentes ac-tores de la logística en México, su-marnos para finalmente conformar un producto nacional con estándares internacionales, que no se quede úni-camente en la mano de obra califica-da, sino que vaya más allá.

Este es el enfoque de ordenamien-to que le estamos dando a NASCO-México y con base en el cual estare-mos trabajando este 2010. Con esta visión de conjunto y con objetivos específicos predeterminados preten-demos incrementar nuestro espectro

NASCO MÉXICO

para captar más miembros que agreguen valor a estas

ideas y que sumen es-fuerzos al corredor

del conocimien-to, al corredor

verde, al co-rredor seguro que

estamos impulsando para ser más competitivos, y que finalmente ten-gamos mejores opciones para todos los norteamericanos, pues no olvide-mos que formamos parte de una re-gión económica, que no bloque como el de Europa, pero sí una región ac-tivamente entrelazada e innegable-mente obligada a trabajar de mane-ra integrada, ordenada y alineada en aras de facilitar el flujo de mercan-cías entre los países que la integran. Ciertamente no unificaremos nues-tra moneda, ni nuestras leyes como lo han hecho en Europa, pero si ten-dremos que buscar cada día más la manera de colaborar pacífica y visio-nariamente.

¿qué puede obtener el MerCado de nasCo-MéxiCo? NASCO no pretende hacer estudios o programas que ya estén hechos, sino conformar un foro donde cambiemos información interesante y apoyemos los programas que están en los dife-rentes organismos, conectando opor-tunidades y conformando así una pla-taforma de valor para las empresas y para los estados. No podemos olvidar que el incremento en el flujo de mer-cancías requiere de corredores de op-ciones, no se trata de pelearnos por el mercado, sino de complementarnos en beneficio del usuario.

Hoy por hoy no están todos los es-tados que nos gustaría tener, por lo que extendemos una invitación a es-tados clave como Puebla, Tlaxcala, Veracruz, que si bien han participado en algunos de nuestros foros, no están integrados de manera formal al corre-dor. El estado de México, el DF y algu-nos del Sureste. Curiosamente, uno de los estados que nos ha estado buscan-do es Chiapas, quien quiere integrarse a esta competitividad por la informa-ción que pueda recibir en aras de vi-sualizar oportunidades, y porque es-tán desarrollando una ruta marítima donde pueden utilizar puertos en el Golfo de México, para hacer un inter-cambio comercial con la costa Oeste de los EU. El corredor de NASCO no solamente es carretero, sino que se abre a un sistema multimodal.

Como lo mencionamos en otra de las entrevistas, un tema que ma-nejaremos de manera especial este 2010 será el de sustentabilidad am-biental. Estamos haciendo un estudio para evaluar cómo está impactando el transporte en Norteamérica. Este es un esfuerzo de EU, Canadá y México. Tendremos una reunión próximamen-te en Cuernavaca, donde plantearemos cuál es la situación en México con base en una serie de datos críticos que se es-tán recogiendo, no sólo con la idea de saber cómo estamos afectando el en-torno, sino cómo deberemos contribuir para disminuir el impacto negativo de este sector y dar las recomendaciones puntuales a las empresas para entrar en acción. No podemos olvidar que el 60 Por ciento de todo el transporte mun-dial se mueve en Norteamérica, por lo que cualquier medida que se tome en este sentido será importante. Este es un esfuerzo que está apoyando NASCO a través de uno de nuestros asociados que es CSE, Corporación de Impacto am-biental de Canadá.

Retos hay muchos tanto como oportunidades que consolidar, lo cual es fascinante. Invitamos a las empre-sas a acercarse a nosotros, no sólo para obtener información, sino para tener una visión más amplia de participa-ción, en aras de mejorar la competiti-vidad de México. n

NASCO NO preteNde hACer eStudiOS O prOgrAmAS que yA eStéN heChOS, SiNO CONfOrmAr uN fOrO

dONde CAmbiemOS iNfOrmACióN iNtereSANte y ApOyemOS lOS prOgrAmAS que eStáN eN lOS difereNteS OrgANiSmOS, CONeCtANdO

OpOrtuNidAdeS y CONfOrmANdO ASí uNA plAtAfOrmA de vAlOr pArA lAS empreSAS y pArA lOS eStAdOS.


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

Tras un año difícil, pero

enriquecedor, Inbound Logistics

México y American Chamber

convocaron a los expertos para

recoger la experiencia obtenida

a lo largo del mismo y evaluar

las posibilidades que el año

entrante nos presenta: ¿Cuánto

crecimos? ¿Cuánto aprendimos?

¿Cómo capitalizamos las

experiencias adversas? ¿En qué

condiciones recibimos el 2010?

A. LEAL: ¿CUáL fUE SU EXPErIENCIA A LO LArGO DEL 2009?

C. GODíNEz: Al ser nosotros una empresa de trans-porte terrestre internacional, estuvimos siempre muy atentos al desempeño de las economías, y de-finitivamente el 2009 fue la culminación de una tendencia que ya observábamos desde el 2007: la contracción y reducción en algunos sectores. Ésta se fue incrementando, hasta que finalmente ter-minó de rebotar este año. En general, pudimos so-brevivir la crisis siguiendo estrategias diversas. Muchos sectores se consolidaron, aunque cierta-mente otros no lo lograron. Aproximadamente el 6 por ciento de la flota de transporte terrestre to-tal de Estados Unidos ya está fuera del mercado, lo cual significa miles de camiones y operadores en pérdida. Antes los bancos tomaban estos camio-nes -dado que los transportistas normalmente los sacaban con un crédito o en arrendamiento-, aho-ra los bancos no los toman porque ya no los pue-den vender o colocar en el mercado. Además, las grandes líneas proveedoras de camiones tuvieron pérdidas impresionantes a lo largo del año, lo cual


DE CArA AL 2010

PARTICIPANTES:Rafael Reyes Igartua

Gerente Regional de LogísticaDuPont

Edgar Guillaumin IretaSubdirector de Protección al Derecho de

Vía y Relaciones InstitucionalesKansas City Southern de México

María Rivero del PasoAbogada

Sesma, Sesma & McNeese

Areli de la SanchaCarrier Relations / T-Check

C.H. Robinson de México

Jorge Luis ChávezDirector de Logística

Meridian 100

Carlos GodínezDirector de División IntermodalSchneider National de México

Angeles De GyvesComités y ProyectosAmerican Chamber

Susana PadillaComité de Logística y Seguridad

American Chamber

INBOUND LOGISTICS MÉXICO:

Carlos CaicedoDirector Comercial

Adriana LealEditora

dal que están desarrollando espacios logísticos y el concepto de zona fran-ca les agrega valor en la parte de me-joramiento de costos en el cruce fron-terizo. Meridian está empezando el 2010 con un plan de inversiones fuer-te, 40 millones de dólares en dos na-ves de 25 mil metros cuadrados cada una, las cuales estamos haciendo muy flexibles, de tal forma que podamos tener un operador por nave o cuatro operadores de 5 mil metros cuadra-dos cada uno. A esta flexibilidad es-

generó una consolidación interesan-te de la industria. Sin duda ha sido el año de los compradores, los cuales han aprovechado tarifas que nunca antes vimos en el mercado. Los flujos de mercancías en toda Norteamérica bajaron alrededor de un 25 por cien-to. Todos los modos de transporte se vieron afectados, aunque surgieron oportunidades para el LTL o el ferro-viario, poniéndonos de frente desa-fíos interesantes. Más clientes busca-ron el servicio intermodal, tanto por

costos como por seguridad, pues cier-tamente el transporte ferroviario, por ejemplo, ofrece mejores garantías que el transporte carretero.

Para el próximo año esperamos un efecto positivo tras la crisis, mu-chos de los proyectos que de pronto se detuvieron ante la incertidumbre, ahora se están aprobando para arran-carse en el primer semestre; no obs-tante ello, creo que la siguiente mi-tad del año va a ser todavía un poco

complicada, no tan mala como la de 2009, pero seguramente a los niveles del 2008; y para finales de 2010 ve-remos una recuperación mucho más importante.

J. ChávEz: En Meridian estábamos por comenzar obras en el desarrollo que tenemos en la frontera. Nosotros es-tábamos en un proceso de construc-ción al iniciarse el año, mismo que tu-vimos que posponer ocho meses por la situación. Sin embargo, vemos un gran momento de oportunidad para nosotros en 2010, sobretodo por la industria y la zona donde estamos. Como ustedes saben, Puerto Laredo es de las fronteras más dinámicas, donde uno de nuestros principales clientes son los 3PL. Las empresas que manejan la carga de operaciones en naves representan para nosotros un punto de oportunidad, pues empre-sas muy grandes europeas están bus-cando colocarse en México. También hay empresas de transporte intermo-

tamos agregando tecnologías susten-tables que permitirán ahorros en un mediano plazo.

A. DE LA SANChA: Nosotros, como 3PL, somos el reflejo del comportamiento del mercado. Tal como decía Carlos, venimos arrastrando un ajuste de costos y precios, desde que se empe-zó a modificar el tipo de cambio en el dólar. La seguridad también fue un tema muy importante para el trans-porte este año, pues al contraerse el mercado e incrementarse la crisis eco-nómica, aumenta la inseguridad en el país, reflejándose en el transpor-te de las mercancías. Nuestro gobier-no se ha enfocado mucho en el tema de los cárteles de la droga, sin embar-go el tema de la inseguridad en las carreteras no se ha atendido debida-mente. Sin duda, éste es uno de los grandes pendientes que se quedan para el siguiente año. También he-mos visto que los clientes han trata-do de eficientar más el manejo de sus

Edgar Guillaumin y Rafael Reyes


inventarios, cambiando los modos de transporte. Efectivamente muchos se han movido hacia el transporte mul-timodal, sin embargo las navieras sí se han visto afectadas ante la tenden-cia de disminuir los inventarios en tránsito. Probablemente la tendencia siga siendo la misma para el próximo año. En México hemos visto también una oferta mucho mayor de transpor-te, por la evidente reducción de de-manda.

M. rIvErO DEL PASO: Dado que en el despacho atendemos los asuntos ju-rídicos y legales que los clientes tie-nen en materia logística, observamos que el mercado aprendió en 2009 a ser más precavido y a ser mucho más consciente. Uno de los factores que al principio de año provocó gran escán-dalo fue la suspensión del programa piloto para el transporte transfron-terizo. Nosotros estuvimos muy me-tidos en este tema, porque tenemos clientes tanto mexicanos como ame-ricanos que estaban interesados en participar en el programa. Éste inició y funcionó unos cuantos meses, tan solo para que a mediados de año fue-ra suspendido. México tomó las me-didas de replaneación que consideró pertinentes, pero fueron muy contro-vertidas, y hasta el día de hoy la SCT no ha retomado el tema ni ha hecho pública la información sobre si va a renovar el programa o no. Si se reto-mara en el 2010, como debe de ser ante las obligaciones adquiridas en-tre Estados Unidos y México con el Tratado de Libre Comercio, tal vez se abra una nueva oportunidad que pue-da beneficiar al transporte entre los dos países.

E. GUILLAUMIN: El sistema ferroviario mexicano tampoco fue un caso de ex-cepción, nos bajaron de un 25 a un 30 por ciento los volúmenes de carga. La afectación de algunos sectores como el automotriz nos impactó en cua-tro líneas: en la importación de cha-tarra de Brownsville para las plantas acereras, en la de plancha terminado hacia las plantas automotrices, en la distribución intermodal de autopar-

tes, y en la transportación del vehí-culo terminado. Estos fueron los pri-meros indicios de una desaceleración de la economía mexicana y empeza-mos a tener mucha mayor demora de trenes. Observamos cómo el mercado reaccionó haciendo ajustes, buscando economizar o buscando un mejor in-ventario, como mencionó Areli, pero también observamos cómo incremen-tó la inseguridad. Todos están infor-mados sobre lo sucedido en Celaya, por ejemplo, donde 500 personas ro-baron los granos que transportaba el ferrocarril, en una zona de comple-ta ingobernabilidad. El ejército tuvo que retirarse por los niveles de vio-lencia con los que actuaron estos de-lincuentes, que no son familias con hambre, sino bandas organizadas. Sin duda, esto se refleja en el cliente, pues ahora tenemos más de 1400 personas de seguridad -prácticamente el 25 por ciento de nuestro personal-, el cual nos cuesta; costo que lamentablemen-te tenemos que trasladar al cliente. En una perspectiva de competitividad, el elemento seguridad afecta gravemen-te lo que pudiéramos estar haciendo en otros sectores. Si el gobierno no trabaja en este tema, uno de los pilares básicos de la constitución de un esta-do, no podemos avanzar. Esperamos que las tendencias sigan marcando una reindustrialización en América Latina, vemos muchas plantas regre-sar de Asia a América, aunque no ne-

cesariamente a México. Tenemos que hacer, en ese sentido, una fuerte la-bor todos, tanto gobiernos como sec-tor privado, para que éstas se vengan a México y podamos reactivar la eco-nomía el próximo año. Me parece que el gobierno ha hecho un buen traba-jo, pero necesitamos todavía acciones más agresivas para crear las condicio-nes adecuadas para el cambio.

r. rEyES: Partiendo de la base de que todos los que estamos aquí tene-mos en común la responsabilidad del manejo de mercancías, ya sea como importadores, exportadores, transportistas o administradores de inventarios, pudimos apreciar este año que, ante la baja del volumen de mercancías, todos debimos hacer un alto para identificar los puntos don-de podíamos optimizar la logística. A mí me gusta la palabra optimizar en particular, porque no significa preci-samente irnos a más o a menos, sino estar en el punto exacto para lograr la competitividad, otra palabra que no podemos descuidar. Todos los que estamos aquí tenemos que estar cui-dando todos los días la competitivi-dad de la empresa para la que traba-jamos y nuestros clientes. Si no somos competitivos, entonces viene, como consecuencia de ello, la afectación. La baja de volumen en el flujo de mer-cancías nos obligó a agilizar el movi-miento de las mismas, pues tuvimos


Areli De la Sancha y María Rivero Del Paso


que responder más rápido a las nece-sidades de nuestros clientes. Creo que en la medida en la que somos capaces de ser flexibles, en esa misma medi-da podemos ser exitosos. Por primera vez hubo ofertas de servicio de trans-porte en el último trimestre del año, normalmente para septiembre u octu-bre se acababa el servicio de transpor-te disponible para nuestro país, este es el primer año que estuvo disponi-ble, consecuencia de una sobreofer-ta y, por consiguiente, hay una me-jora en los costos. Sin embargo, no podemos darnos el lujo de acabar con la gallina de los huevos de oro, tene-mos que pensar en el futuro, y cuan-do vemos el futuro tenemos que pre-parar la plataforma, para que cuando se reactive la economía podamos sa-tisfacer esas necesidades. En la medi-da en que aprovechemos este tiempo para hacer los ajustes pertinentes, se-remos exitosos en el 2010 y años pos-teriores. La economía tiene que vol-ver a crecer, no sabemos cuando, pero debemos estar preparados. Ahora, por ejemplo, ya podemos hablar de un servicio multimodal útil. No porque no existiera antes, sino porque la in-fraestructura no nos permitía mane-jarlo de una manera eficiente; claro, el costo era más bajo antes, pero el tiempo que dilataba en llegar a des-tino era mayor, y cuando hablamos de competitividad y no llegamos con los clientes, no importa si nos rega-lan el servicio. Sin duda hubo necesi-dad de trabajar en una optimización. Ahora bien, lamentablemente hablar de seguridad en México es hablar de riesgo, por lo que hoy es tiempo de reunirnos y trabajar en equipo junto con el gobierno.

A. LEAL: ¿CUáLES SON LOS rIESGOS qUE vISLUMBrAN PArA EL 2010, ADEMáS DEL TEMA DE LA SEGUrIDAD?

C. GODíNEz: Creo que el tema fiscal es un tema de alto riesgo. Tenemos un Frankestein gravando a los mismos contribuyentes y generando ciertas distorsiones en el mercado. Hemos entendido que hay ciertas exencio-nes para el sector del autotranspor-te, lo cual no es malo, creo que hay

que promover incentivos para el sec-tor productivo, pero nos dejan al sec-tor ferroviario con una carga injusta, pues tenemos que pagar esos impues-tos cuando nosotros no utilizamos las carreteras. En realidad no se trata de evitar, sino de crear incentivos. En logística o intermodal, si uno tiene costos y otro no, difícilmente podrá hacerse una planeación integral, ge-nerando distorsiones en el mercado. Sabemos que la parte fiscal es impor-tante per-sé, pero cuando las reglas de juego no son claras, difícilmente te puedes preparar. Sin duda, el tema fiscal es algo que está afectando se-riamente al sector ferroviario y que lo seguirá haciendo el año que viene.

toda responsabilidad y prontitud y que a otros países les está dando ven-tajas competitivas. Sin duda, tenemos que repensar las cosas para reposicio-narnos. México debe tener esa sensi-bilidad y visión global.

A. LEAL: ¿CÓMO INTErvINO LA AMErICAN ChAMBEr ANTE EL GOBIErNO A LO LAr-GO DEL 2009?

A. DE GyvES: Nosotros, como voz de las empresas asociadas, hemos teni-do acercamientos con el gobierno en 2009, de los cuales el primero tuvo que ver con la entrega de un docu-mento sobre seguridad ante el robo y daño a mercancías, y donde el sec-

DE CArA AL 2010

J. ChávEz: Si bien la iniciativa privada es responsable de optimizar sus costos y eficientar sus operaciones, el gobier-no debe proporcionar una política de estado viable, para ser competitivos ante un mercado cada vez más glo-bal. Ciertamente muchas empresas están regresando de Asia a América por varios factores, uno de los más importantes es el tema del petróleo, pero otro de los factores que en Asia está alejando a las empresas es el tema de seguridad jurídica y el de impues-tos, entre otros. A México le están ga-nando la oportunidad otros países latinoamericanos que sí tienen una política de estado mucho más atrac-tiva para las inversiones extranjeras, como Brasil, por ejemplo. El tema de los recintos fiscalizados es otro tema al que México no le ha entrado con

tor ferroviario hizo unas recomenda-ciones muy interesantes. Este docu-mento se le presentó al Ejecutivo, y afortunadamente se va a su segunda edición con el Comité de Seguridad. Por el momento, la Cámara está ha-ciendo trabajos de vinculación, y los temas en los que estamos vinculados son seguridad, logística y comercio, y donde intervienen instancias especí-ficas como aduanas, frontera México-EU y el sector transporte. La Cámara se acerca al gobierno con documentos bien fundamentados sobre los cuales hacemos seguimientos. Primero lo hacemos a modo de petición, donde nosotros exponemos lo que nos gus-taría tener o recibir como Cámara, y después un segundo documento don-de exponemos lo que México nece-sita. Los socios han solicitado tratar,

Carlos Godínez y Jorge Luis Chávez


cada vez más, temas sobre cómo me-jorar la competitividad del país, pero a la vez presentando proyectos tangi-bles, como lo fue la elaboración del Manual de Logística, con el cual la Cámara contribuyó al ordenamiento.

A. LEAL: ¿CONSIDErAN USTEDES qUE EN-TrAMOS AL 2010 EN UN CONTEXTO DE ME-NOr INCErTIDUMBrE?

C. GODíNEz: Ciertamente tenemos en México muchos temas pendientes a trabajar, para poner el nivel competi-tivo a tono con el resto del mundo, y su dilación, sin duda, nos pone fren-te a un escenario de incertidumbre. Un ejemplo de ello es la lentitud con la que se están trabajando las refor-mas de estado. Para mí el mayor ries-go es que hay muchos buenos inten-tos -muy loables todos-, para vincular los esfuerzos de la iniciativa priva-da con los de gobierno, pero aunque ciertamente éste escucha, nos queda la duda sobre qué tanto hace con la re-troalimentación que recibe. Creo que el mayor riesgo es que no nos ponga-mos de acuerdo en temas fundamen-tales, y que sigan habiendo muchos esfuerzos individuales desde las dife-rentes cámaras y asociaciones, pero sin lograr concretar nada para tener una proyección como país, indepen-dientemente del gobierno o partido que esté en el poder. Definitivamente urge un plan nacional de desarrollo, pues cierto es que Brasil y Chile nos están ganando el mercado.

M. rIvErO DEL PASO: Al final del día, esta incertidumbre económica, jurídica y política va en detrimento de los pro-veedores de servicios, los vendedores, los clientes, sin llevarnos a otra cosa que no sea perder un lugar de posi-cionamiento ante los grandes juga-dores. A los tratados internacionales se les podría sacar mucho más prove-cho, no obstante ello están como le-tra muerta.

r. rEyES: Sin embargo es necesario adaptarse. Dupont opera en todas las regiones del mundo en un sinnúme-ro de países, y en cada ocasión, cuan-do tenemos que transferir mercan-cías de un país a otro, aprovechamos todo lo que, bajo el marco de la ley, esté disponible: tratados de libre co-mercio, acuerdos, así como las regu-laciones vigentes. Con base en lo que existe en ese momento es como tra-bajamos para transportar las mercan-cías. Si caemos en la situación de estar a la expectativa de un mejor entor-no para hacer negocio, podemos per-der una vez más la oportunidad de ser competitivos. Creo que lo importante es estar en el mercado, saber qué está bajo nuestro control y aprovecharlo de la mejor manera.

J. ChávEz: Estoy de acuerdo. Acabo de ver unos datos en donde se analiza el movimiento de las mercancías en cada región comercial del mundo. En Europa, por ejemplo, más del 60 por ciento de sus importaciones y ex-portaciones se hace entre los mismos

europeos. Del mismo modo sucede en Asia, y Norteamérica no es la ex-cepción. De tal modo que, pese a las oportunidades que queramos buscar en otras regiones, Canadá y Estados Unidos seguirán siendo nuestros principales clientes, como México lo seguirá siendo para ellos, por lo que hemos de seguir aprovechando lo que tenemos, esté bien o está mal, pues es lo que se tiene y con ello, al margen de los asuntos políticos, hemos de se-guir haciendo negocios.

E. GUILLAUMIN: Yo creo que debemos preguntarnos qué queremos como país. ¿Queremos ser comunidad, alia-dos o bloque? Es decir, cómo nos ve-mos los tres países, y con base en ello, hacer un plan. La comunidad euro-pea, sin duda, planeó, supo cómo ini-ciar y sabe hacia dónde quiere conti-nuar sus esfuerzos de integración. En Norteamérica no nos hemos defini-do cómo queremos terminar este pro-ceso, si es como bloque o sólo como aliados. Primero definamos qué que-remos y luego demos el primer paso. Siempre hemos trabajado a modo de reacción, pero nunca le hemos entra-do de lleno a una planeación, si no ha-cemos una ruta crítica, así sea Obama, Calderón o cualquier otro presidente, nunca lograremos hacer nada.

A. DE LA SANChA: Sé que ProMéxico está siguiendo una estrategia de diversifi-cación de los tratados de libre comer-cio, tratando de dedicar el 50 por cien-to de los recursos a los intercambios


Susana Padilla, Ángeles de Gyves, Carlos Godínez, Jorge Luis Chávez, Areli De la Sancha, María Rivero Del Paso, Edgar Guillaumin y Rafael Reyes


comerciales con Estados Unidos y el resto dividido entre América Latina, Europa y otros países. Hoy más del 80 por ciento se destina a Estados Unidos. La falta de comunicación y planeación también nos pone en un contexto de incertidumbre.

A. LEAL: ¿qUÉ PEDIríAN A LOS DIfErEN-TES SECTOrES LOGíSTICOS PArA DESA-rrOLLAr UNA MEJOr COMPETITIvIDAD?

r. rEyES: Sin duda, conocer cuál es la necesidad de los clientes y tener claro cuáles serán la tendencias en el mer-cado, pues éstas son las que marcan la pauta. Tenemos que estar preparados para que en el momento que se pre-sente físicamente la necesidad noso-tros hayamos planeado ya toda la es-trategia logística para satisfacerla. Al final de cuentas, en todas las empre-sas existe un área de ventas, una de mercadotecnia y otra de planeación, y es en ellas donde se empiezan a to-mar las decisiones de lo que se va a hacer en el futuro, no es algo que pu-diera estar fuera de nuestro control, es algo a lo que tenemos acceso. De he-cho, uno de los objetivos del Comité de Logística de American Chamber es compartir este tipo de información entre empresas prestadoras de servi-cios, como los operadores logísticos, y las empresas usuarios, para conocer qué es lo que requiere el mercado en este momento. Con este tipo de co-municación podremos orientar nues-tros recursos y estar mejor orientados para la siguiente etapa.

A. LEAL: ¿qUÉ TIENEN EN SUS AGENDAS SOBrE EL TEMA DE SUSTENTABILIDAD PArA 2010?

r. rEyES: Empezamos esta sesión ha-blando de las ventajas del transporte multimodal. Ciertamente existe ya la relación de cuántos árboles se salvan por el simple cambio del transporte terrestre al multimodal, dado que el ferrocarril consume menos energía para transportar una tonelada que lo que consume el autotransporte. Con el simple hecho de cambiar una prác-tica como ésta ya estamos ayudando a la ecología del mundo. Nuevamente hablo de la palabra optimizar. Cada

DE CArA AL 2010

SE ESPErA UN 2010 TODAvíA COMPLICADO, PErO

ESPErANzADOr ANTE LOS COMPrOMISOS qUE LA

INDUSTrIA y SUS INSTANCIAS DE rEPrESENTACIÓN, COMO

AMErICAN ChAMBEr, ESTáN ADqUIrIENDO rESPECTO A

LA COMPETITIvIDAD, EL CrECIMIENTO ECONÓMICO y LA

SUSTENTABILIDAD DE UN ENTOrNO MEXICANO CADA vEz

MáS NIvELADO CON rESPECTO AL CONTEXTO GLOBAL.

vez que en un almacén o en algún modo de transporte evitas un mo-vimiento o flete falso estamos aho-rrando energía y colaborando con la sustentabilidad. Cuando una empre-sa mueve una mercancía dos veces, como sucede de pronto cuando se ba-jan mercancías de Estados Unidos, por ejemplo, hacia un centro de dis-tribución del centro del país, y des-pués regresan parte de ella a una tien-da en el norte, se gasta inútilmente combustible y se afecta la ecología. Sin duda, será necesario poner aten-ción a la forma en la que estamos mo-viendo las mercancías y cómo contri-buimos o afectamos al ambiente.

E. GUILLAUMIN: Nosotros estamos ha-ciendo una conversión de locomoto-ras a un sistema combinado que re-duce hasta en un 75 por ciento las

tren, haciendo doble estiba. Hacia el siguiente año seguiremos haciendo estrategias de este tipo.

J. ChávEz: En Meridian estamos de-sarrollando espacios logísticos con base en las tendencias de sustentabi-lidad mundiales, de tal manera que nuestras bodegas sean amigables con el medio ambiente. Por un lado he-mos abordado este tema respecto a los materiales de construcción, pero por otro lado con respecto a la energía eléctrica y el agua. Ciertamente, para enfriar o calentar una nave se consu-men mucho estas dos energías, para ello estamos implementando proce-sos diversos para reciclar el agua, así como utilizar la energía solar en los techos. Otro tema importante es el cruce fronterizo, como sabemos los camiones tardan de tres a cinco horas

emisiones. Esto lo estamos haciendo con locomotoras de patio, pues donde más concentración de contaminación hay es en las ciudades. Esta acción nos hace sentirnos muy orgullosos, pues es una contribución directa a la sus-tentabilidad.

C. GODíNEz: En Schneider le estamos apostando mucho al intermodal, este año hicimos toda una conver-sión, pues antes manejábamos úni-camente remolques de 53 pies, como los que vemos transitando en las ca-rreteras, los cuales tienen ventajas y desventajas. La gran desventaja es que no podemos doble-estaquear una caja, por lo que los sacamos de circu-lación y ahora sólo manejamos con-tenedores, con los cuales automática-mente duplicamos la capacidad en un

para atravesar la frontera, tiempo que permanece prendido el motor del ve-hículo, también ahí veremos de qué manera trabajamos un cambio.

A. LEAL: Agradeciendo su participa-ción, concluimos esperando un 2010 todavía complicado, pero esperanza-dor ante los compromisos que la in-dustria y sus instancias de representa-ción, como American Chamber, están adquiriendo respecto a la competiti-vidad, el crecimiento económico y la sustentabilidad de un entorno mexi-cano cada vez más nivelado con res-pecto al contexto global. Ante ello, no queda más que desearles un exitoso despunte y animarles a conservar y se-guir compartiendo esa actitud de lu-cha por un México cada vez más cons-ciente y ordenado. ¡Enhorabuena! n


La locura de la venta al por menor no se detiene a finales de año, sólo cambia de dirección. Un botiquín de remedios para la logística inversa ayuda a aliviar los dolores de inventario que sufren los minoristas.

resaca de las fiestas decembrinas

cómo aliviar la


Para algunos fiesteros, el período entre la Navidad y la mañana del Año Nuevo es la época de comer demasiado, saltar de fiesta en fiesta, visitar a familiares le-janos y gastar de manera excesiva en regalos. Sin embargo, para el 2 de enero la mayoría de quienes celebran están listos para volver a la normalidad.

Es decir, a menos que sean minoristas o vendedores al por menor. En las se-manas posteriores al periodo de fiestas de fin de año, las empresas que venden todos esos regalos que remolcamos a casa desde el centro comercial atenderán la resaca colectiva de las fiestas decembrinas hasta San Valentín.

De la misma forma en que el frenesí de compras de regalos se extingue a finales de diciembre, los clientes comienzan a hacer cola en los mostradores de servicio y ventanillas de envío para devolver o cambiar los regalos que no quieren o no pueden utilizar. Esas colas señalan la temporada alta para la lo-gística inversa.

Por merrill douglas


“Durante las fiestas decem-brinas, el volumen de envíos de salida aumenta”, dice Doug Pasquale, vicepresidente en jefe de soluciones para la cadena de abastecimiento de Brightpoint, un proveedor de logística (3PL) con sede en Indianápolis que da servicio a la industria inalám-brica. “Después de las fiestas, los volúmenes de entrada su-ben de manera dramática por las devoluciones”.

Ese aumento rápido no sig-nifica que los minoristas vean que el regreso de la mercan-cía sea a un ritmo más rápido al final de la temporada navi-deña. “Así como ocurre con el porcentaje de las ventas, el vo-lumen de las devoluciones si-gue siendo bajo”, dice Michael Janecek, gerente de almacena-miento y logística en The Land of Nod, la cual vende productos para niños a través de su sitio Web, su ca-tálogo y sus tiendas en el área de Chicago y Seattle.

Pero aun cuando el porcentaje se mantiene firme, al final un volumen de ventas más alto en los resultados anuales redunda en un aumento de las devoluciones. “Nuestro mayor de-safío es ir al paso del volumen total”, dice Janecek.

Las políticas liberales de las devo-luciones que aspiran a mantener con-tentos a los clientes garantizan que los minoristas, proveedores y sus pro-veedores de servicios procesarán un flujo constante de regalos navideños devueltos en todas las condiciones: desde una muñeca Barbie que nun-ca ha sido sacada de su caja hasta un avión a control remoto que no puede volar. Cualquiera que sea la forma en que éste, cada artículo requiere aten-ción y un plan de acción.

salvar la venta

En Musician’s Friend, un minorista directo de instrumentos, equipos y accesorios musicales, 80 por ciento de los productos regresan en perfec-tas condiciones, y más de la mitad re-gresa debido al “arrepentimiento del

cliente”, dice Galeno Erickson, vice-presidente de cumplimiento, quien dirige el almacén de la empresa en Kansas City, Missouri. “Por ejem-plo, el marido compra una guitarra de 1,200 dólares, la esposa se niega, y devuelve la guitarra”.

Otro tres por ciento de los clien-tes que llaman para que les autoricen la devolución afirman que el almacén envió el artículo equivocado. Pero muchos de estos “errores” son ejem-plos adicionales del arrepentimiento, dice Erickson.

“Una auditoría de esas reclama-ciones muestran que 65 por ciento de los artículos supuestamente se esco-gieron mal en realidad estaban bien”,

añade. “Pero no queremos hacer pasar malos ratos a los clientes. Queremos que las devoluciones estén libres de culpa para ellos”.

La primera estrategia para administrar la cade-na de logística inversa en Musician’s Friend es no per-mitir que los productos en-tren. Los representantes del centro de llamadas tratan de persuadir a los clientes de quedarse con sus com-pras, a veces ofreciendo un descuento o animándolos a hacer un cambio. Un ex-

perto residente puede salvar la venta si explica cómo utilizar el complejo equipo que el cliente no puede des-cifrar.

No obstante, los minoristas menos especializados suelen volver a admi-tir los productos sin discutir. Algunas de las tiendas y empresas de comercio electrónico regresan al inventario las devoluciones en buen estado.

Los artículos de temporada na-videña vendidos en The Land of Nod, como adornos para árboles de Navidad o decorados para Hanukkah, son menos irresistibles una vez que termina la temporada. “Pero segui-mos adelante y revendemos muchos

Los clientes insatisfechos con un artículo adquirido entre octubre y vísperas de navidad pueden de-volverlo al minorista de productos infantiles The Land of Nod el 31 de enero con un reembolso por el val-or del producto.

LG Electronics pide a los minoristas que ven-dan los PDA devueltos y otros productos a precios de descuento para dejarlos fuera de la cadena de abastecimiento inversa.


productos que pudieron ser devueltos después de las fiestas”, dice Janecek.

Un producto en casi perfecto es-tado no se revende como nuevo, por supuesto. “Si hay un problema de se-guridad o un defecto verdadero, lo devolvemos al proveedor o lo des-echamos”, comenta Janecek. Y si un artículo regresa con una sola abo-lladura en su empaque, se envía a la tienda de descuentos de The Land of Nod en Naperville, Illinois.

Algunos proveedores llegan a acuerdos específicos con los minoris-tas para mantener las devoluciones en buen estado dentro de las tiendas. “Trabajamos con nuestros distribui-dores para vender los productos de-vueltos, como unidades abiertas a un precio de descuento, por lo que no tienen que traerlos de vuelta a nues-tro almacén de distribución”, comen-ta Rubina Farooq, directora de logísti-ca de devoluciones de LG Electronics en Estados Unidos, un fabricante mundial de productos electrónicos. “No queremos que la unidad atravie-se toda la cadena de abastecimiento inversa porque corremos el riesgo de más daños y generar más gastos”.

Aunque las ventas de los electró-nicos ascendieron durante la tempo-rada de navideña, en el pasado, LG no ha visto grandes picos en las devolu-ciones después de Navidad. “La ma-yoría de los minoristas venden artícu-los devueltos a través de otros canales, como la venta de cajas abiertas o en las tiendas de descuento”, explica Farooq.

Este año podría traer un cambio, pero sólo en la medida que LG comien-ce a vender sus productos a través de las cadenas de los clubes de descuento.

Mientras que algunos productos vuelven a venderse a través de los ca-nales que originalmente los vendía, muchos no lo hacen, incluso cuando son devueltos en su forma original. En cambio, los minoristas envían esos ar-tículos a los centros de devoluciones operados por el proveedor o un 3PL.

“Los minoristas nacionales son buenos para negociar las políticas de devoluciones”, afirma Pasquale. “No quieren la responsabilidad y no quie-ren absorber trabajo adicional. Quieren que el proveedor se ocupe de ello”.

¿qUÉ hAy EN LAS TArJETAS?

Aunque los consumidores esperan gastar de manera prudente esta temporada navideña, un producto que parece haber incrementado las ventas es la tarjeta de regalo.

Ya sea de plástico o electrónicas, las tarjetas de regalo se han convertido en una forma cada vez más popular para decir “me importa” en la época navideña. Así, aunque estemos quitando el papel para regalo y los moños usados, múltiples destinatarios estarán preparándose para una segunda ronda de compras. Algunos apenas darán a sus tarjetas una oportunidad de anidar en sus carteras. Otros contemplarán sus compras durante meses antes de usarlas.

Para aquellos que administran la cadena de abastecimiento, la afluencia de tarjetas de regalo en la temporada navideña no plantea retos especiales, dicen los minoristas, proveedores y proveedores de servicios.

“No es un porcentaje tan grande de las ventas el que resulta inevitable cuando las tarjetas de regalo de pronto son rescatadas”, dice Michael Janecek, gerente de almacenamiento y logística de The Land of Nod, un proveedor de productos para niños. Como la mayoría de las empresas minoristas y de venta directa, The Land of Nod observa que en enero más consumidores pagan sus compras con tarjetas de regalo.

“Pero ello no tiende a afectar nuestra posición de inventario de manera significativa”, añade. Las tarjetas de regalo pueden, sin embargo, extender la temporada alta de ventas más allá de finales

de diciembre. En Musician’s Friend, que vende instrumentos musicales y equipos a través de su sitio Web y catálogos, las tarjetas de regalo electrónico ayudan a hacer que enero sea el segundo mes de ventas más activo de la empresa. El catálogo posterior a la temporada navideña de la compañía llega a los buzones entre Navidad y Año Nuevo, y los clientes que reciben tarjetas de regalo responden con entusiasmo. “Tenemos una tasa muy alta de reembolsos en nuestras tarjetas de regalo”, dice Galen Erickson, vicepresidente de cumplimiento.

A pesar de que aún no hay datos para probar su corazonada, Justin Holtzinger, director de logística inversa del proveedor de telefonía celular Virgin Mobile, tiene la teoría de que el crecimiento de tarjetas de regalo ayuda a alejar algunos productos de la corriente de la logística inversa, lo que alivia los dolores de cabeza posteriores a la temporada navideña.

Los consumidores que reciben un teléfono celular como regalo, pero que en realidad quieren una unidad de mayor calidad podrían devolver el teléfono y añadir dinero para obtener el producto que en realidad quieren. Pero las personas que reciben una tarjeta de regalo pueden comprar el producto que quieren desde un inicio. “A medida que los clientes pueden elegir exactamente los productos que quieren, vamos a ver menos productos que regresan hacia nosotros”, dice Holtzinger

En el centro de devoluciones, los productos son clasificados. Los artí-culos en perfecto estado podrían ir en el inventario para venderse a tra-vés de una tienda de descuento o si-tio de comercio electrónico. Aquellos

artículos que a veces necesitan ser re-equipados o vueltos a empacar. Los artículos defectuosos o un poco usa-dos que son reparados, y luego ven-didos como productos reconstruidos.

Los teléfonos celulares son un buen ejemplo de los productos que se mueven directamente del mostrador de devoluciones a la cadena de logísti-ca inversa. Si un consumidor devuel-ve un teléfono a una tienda en per-fectas condiciones, es probable que sea vendido a través de un canal dife-rente, como el sitio Web del provee-dor de telefonía celular. Los teléfonos que requieren algunas reparaciones podrían ser utilizados como repues-tos bajo un programa de garantía o seguro, o vendidos en la Web como artículos reconstruidos.

El proveedor de servicios Brightpoint crea y de-sarrolla sistemas de logística inversa para reci-bir, manejar y enviar SU inventario.


dar crédito

Los minoristas nacionales acumulan artículos en sus propios centros de de-voluciones antes de enviarlos en masa al proveedor o su proveedor de servi-cio, dice Blake Vaughn, director de lo-gística inversa en Brightpoint. En la medida que Brightpoint procesa los teléfonos móviles, transmite datos so-

bre su situación a los proveedores de telefonía celular.

“Es importante que los productos sean procesados con precisión y ra-pidez, ya que un minorista nacional está a la espera de un crédito, el cual casi siempre asciende a cientos de mi-les de dólares”, dice Vaughn.

Al igual que Brightpoint y sus clientes, Musician’s Friend pone mu-cho esfuerzo en recuperar el valor de los artículos que los clientes regresan en casi perfecto estado. Los emplea-dos en el departamento de reparacio-nes clasifican los productos en una escala del 1 (mejor estado) al 5 (muy dañado), y luego determinan si vale la pena invertir recursos para mejo-rar las condiciones. Musician’s Friend

vende instrumentos reconstruidos en eBay y en su propio sitio Web, mien-tras que un producto seriamente da-ñado podría ser vendido en la tien-da de liquidaciones junto al centro de distribución de la compañía.

“Alguien comprará las partes o va-mos a utilizarlas nosotros mismos”, dice Erickson. “Nosotros no desper-diciamos nada”.

Aparte de la mercancía que termi-na en los propios canales secundarios del minorista, muchos de los artícu-los que devuelven los consumidores se venden a granel a los liquidadores y terminan en tiendas de productos descontinuados, subastas en línea o mercados de pulgas.

“El mercado secundario de produc-tos asciende a más de 100 mil millo-nes de dólares al año”, señala Stephen Fraser, director ejecutivo de 3PL GENCO Reverse Logistics Businesses, con sede en Pittsburgh, Pensilvania.

La cadena de logística inversa en el primer trimestre del año funcio-na casi de la misma manera como lo hace el resto del año; sólo que hay más productos fluyendo. Y las devo-

luciones navideñas sólo son parte de la situación. El primer trimestre tam-bién es la temporada alta para echar fuera la mercancía que no se ha ven-dido o que el distribuidor ya no quie-re tener en la tienda.

“La mayoría de los minoristas cie-rran sus libros a finales de enero para el año calendario”, dice Fraser. Así, mientras están maniobrando con las

devoluciones navideñas, también es-tán deshaciéndose del exceso de in-ventario que no quieren en sus libros en el nuevo año.

“La combinación de las devolucio-nes navideñas y las decisiones del ma-nejo de inventario relacionadas con la planificación financiera de finales de año desbordan el canal de devolucio-nes con productos en los primeros 45 a 60 días del año”, advierte.

Si bien es importante aplicar el proceso de logística inversa correcta-mente durante todo el año, el período de alto volumen después de las fiestas decembrinas plantea retos especiales.

“Uno de nuestros mayores retos es el relacionado al momento en que recibi-remos las devoluciones del minorista”,


Los socios de reparación están comprensiblemente reacios a añadir recursos para manejar las temporadas pico de devoluciones, sólo para verlos cruzarse de brazos el resto del año.

“Alentamos a nuestros socios a añadir recursos y pedir componen-tes adicionales previendo el volu-men esperado de devoluciones”, dice Holtzinger. El objetivo es procesar los

teléfonos devuel-tos lo antes posible, por lo que Virgin Mobile no necesi-ta solicitar un gran volumen de artí-culos nuevos de los fabricantes de equipos originales.

Sin embargo, Holtzinger entien-de que sus provee-dores de servicio son sus socios, y el éxito requiere de colaboración. Así, durante el pico posterior a la época navideña, Virgin Mobile se relaja para el tiempo de respuesta (TAT) de las reparaciones.

El tiempo de respuesta habitual es de cinco a sie-te días. Pero co-nocer ese estándar

en enero obligaría a que los socios de re-paración contraten más personal de lo factible. “Durante la

temporada posterior a las fiestas na-videñas, me siento cómodo con un tiempo de respuesta de 10 a 15 días, siempre y cuando se reduzca duran-te los siguientes 30 a 60 días”, dice Holtzinger.

Los preparativos para manejar las devoluciones y el inventario en liquidación después de Navidad co-mienzan mucho antes de que las mer-cancías comiencen a desbordarse de nuevo. “GENCO comienza la contra-tación de personal, la preparación y la capacitación en el cuarto trimestre

para la carga adicional que la cadena de abastecimiento manejará en el pri-mer trimestre”, dice Fraser.

Además, el negocio de liquidación de GENCO, GENCO Marketplace, tra-baja todo el año para desarrollar nue-vos mercados para el inventario de-vuelto o excesivo. Así, aunque los productos fluyan en el mercado se-cundario a principios de año, los clientes de GENCO encuentran de-manda para sus mercancías en liqui-dación igual que en otros períodos.

Un área en donde GENCO no ne-cesita prepararse para los retos espe-ciales posteriores a las fiestas decem-brinas es el transporte. “Es cierto, hay más mercancías devueltas y en liqui-dación enviadas en ese momento”, dice Fraser. “Pero también hay me-nos mercancías nuevas en el camino. Debido a que tradicionalmente es la época más lenta del año, los proble-mas de capacidad de transporte por carretera no surgen inmediatamente después de las fiestas decembrinas”.

Al igual que los proveedores de servicios, Musician’s Friend contra-ta personal para manejar las devo-luciones posteriores a las fiestas dec-embrinas. Comenzando con el día de Acción de Gracias y hasta el primer trimestre, los empleados de ingenie-ría industrial y de recursos humanos de Erickson son contactados para con-vertirse en personal de operaciones.

También para evitar dolores de ca-beza después de las fiestas, Musician’s Friend toma precauciones para evitar errores de recolección durante la fie-bre de compras navideñas. El alma-cén tiene un control de calidad de to-dos los artículos que se envían entre Acción de Gracias y Navidad, un paso crucial en un momento en que mu-chos trabajadores temporales forman parte del equipo.

Como con cualquier tipo de resa-ca, no hay escasez de fórmulas para aliviar el dolor de la logística inver-sa posterior a la temporada navideña. Para los minoristas y sus proveedores, la dotación de personal prudente, la flexibilidad, la colaboración con so-cios fiables y la atención a los porme-nores puede facilitar la transición de las fiestas de invierno al nuevo año.

GENCO Supply Chain Solutions opera centros de devoluciones to-talizando más de cuatrocientos mil metros cuadrados en toda América del Norte. Muchos de estos centros incluyen la capa-cidad de cumplimiento inversa para reintroducir los artículos devueltos a los canales de venta y fabricación.

dice Justin Holtzinger, director de logís-tica inversa en Virgin Mobile Estados Unidos, una empresa de productos y servicios de telefonía celular que utili-za a Brightpoint para manejar su logísti-ca y una parte de sus reparaciones.

El hecho de que los minoris-tas nacionales acumulen devolucio-nes de enviarlas de vuelta complica este rompecabezas. “Es difícil prever

cuántos lotes de devoluciones saldrán bien”, añade Holtzinger.

Virgin Mobile y sus socios tratan de mitigar los efectos de las fluctua-ciones de volumen al mantener los ni-veles necesarios de personal y piezas de repuesto. Eso es bastante difícil de hacer después de las fiestas navideñas.

“Tramitamos un alto porcenta-je de nuestras negociaciones en unos pocos meses”, dice Holtzinger. “Eso significa que también nos ocupamos de un buen porcentaje de las devolu-ciones en unos cuantos meses”.

EL TrANSPOrTE



Al igual que todas las formas de transporte comercial, la intermodal ha sido un gran éxito desde el comienzo de la recesión mundial en 2008. En el segundo trimestre de 2009, el total del volumen que utilizó transporte intermo-dal para América del Norte fue de 18.7 por ciento más bajo que durante el mismo trimestre de 2008, según explica la Asociación Intermodal de América del Norte (IANA, por sus siglas en nglés), con sede en Calverton, Maryland. Ése es una gran decepción para un sector industrial que ha disfrutado de un crecimiento constante durante décadas.

Sin embargo, el futuro es brillante para el sector inter-modal, insiste Thomas Mallory, vicepresidente de servicios y comunicaciones para miembros de la IANA. Ahora más empresas que nunca planean hacer intermodal la mayor parte de su estrategia de logística, explica. Así que, mien-tras la economía se recupera, más cargas harán la transi-ción de un modo a otro en la medida que avancen desde el origen hacia el destino.

“Los analistas están hablando ahora más del transpor-te intermodal que en cualquier momento de los últimos cinco años”, dice Mallory. “Están diciendo que llegó para quedarse, es una opción de transporte viable y una ofer-ta sólida, y si no está en la combinación de opciones de transporte de un expedidor, entonces estás perdiendo el barco en algunos frentes”.

En su definición clásica, el término intermodal se refie-re a cualquier traslado que involucre más de una modali-dad de transportación: transferir carga de un barco a un ca-mión, de un ferrocarril a un barco o de un ferrocarril a un camión. En general, estas medidas implican mercancías que se cargan en un contenedor en su origen y no dejan el con-tenedor hasta que llega a su destino. La carga intermodal, sin embargo, puede ser “transcargada”, por ejemplo, de con-tenedores marítimos de 40 pies a contenedores de 53 pies.

Esta definición de “cualquiera de las dos modalidades” es una de las utilizas por la IANA; sus miembros incluyen a

MODAL

A pesar de que los volúmenes cayeron en casi todos los sectores del

transporte este año, un pequeño avance en el transporte intermodal nacional

apunta hacia un futuro mejor en la transportación de múltiples modalidades

en tanto la economía se recupera. Por lo pronto, las instalaciones

intermodales se están aprovechando de la calma para mejorar a tal grado

que estarán preparadas cuando el negocio mejore de nuevo.

Por Merrill Douglas

INTErPONErSE EN MArChAESTá LISTO PArA


compañías de transporte por camión, tren y barco.

No obstante, muchas personas usan el término intermodal para re-ferirse sólo a traslados en que el ferro-carril está involucrado. Y, de hecho, cuando la IANA rastrea volúmenes intermodales, utiliza los datos sumi-nistrados por seis de las ferrocarri-leras de América del Norte Clase I: Burlington Northern Santa Fe (BNSF), Union Pacific (UP), CSX, Norfolk Southern (NS), Canadian National (CN) y Canadian Pacific (CP). Así, mientras que la propia definición de intermodal de la IANA es amplia, las estadísticas sólo engloban a los movi-mientos que incluyen al ferrocarril.

Que los volúmenes intermodales hayan caído desde 2008 no es ninguna sorpresa. “Una gran parte del negocio intermodal se basa en el comercio in-ternacional”, dice Ted Prince, consultor principal de Ted Prince and Associates en Richmond, Virginia, y miembro de la junta directiva de la IANA.

Un gran volumen del comercio internacional se basa también en los consumidores que compran viviendas nuevas. La crisis hipotecaria, combi-

El volumen del transporte intermodal da en el blanco El segmento intermodal continúa registrando cifras decepcionantes, por lo que la debilidad de la economía dificulta su uso. Los contenedores domésticos proporcionaron el único crecimiento en los volúmenes intermodales en el segundo trimestre de 2009, un aumento de 0.9 por ciento respecto del segundo trimestre de 2008.

FUENTE: IANA Intermodal Tendencias del Mercado y Estadísticas

Todos los equipos domésticos

Remolques Contenedores domésticos

Contenedores con

certificación ISO

Total

TIPOS DE EQUIPO

VOLU

MEN

(EN

MIL

LONE

S)

0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

Comparativas de volumen intermodal:Segundo trimestre de 2008 y Segundo trimestre de 2009

1.3

1.2

1.1

1.0

0.9

ENE

MIL

LONE

S

FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Gráfica 2Totales de transito anual por mes:2005-2009

2005

2008

2009

2006 2007 2008 2009

nada con el aumento del desempleo y la caída en el gasto de los consumido-res, ha reducido de manera drástica la demanda de transporte internacional.

“Los transportistas que mueven carbón, por ejemplo, están lidiando con algunas problemas”, dice Prince. “Pero las personas relacionadas con la construcción, la compra y la remode-lación de casas nuevas se enfrentan a problemas mayores”.

La caída en la demanda de auto-móviles es otro factor clave. “Y no sólo de los automóviles en sí mismos,

sino también de las partes: bloques de motor, llantas, baterías”, explica Mallory. Con menor número de gente comprando autos, menos empresas es-tán enviando esos componentes y los materiales usados en su fabricación.

un punto brillante

Aunque el volumen intermodal en ge-neral ha estado bajo, un sector de ese mercado ha registrado un aumento: el transporte intermodal interno. A medida que intentan reducir los cos-

Las compañías dicen que trasladarán más car-ga mediante el transporte intermodal en tanto la economía se recupera y los transportistas pu-eden cumplir con las expectativas de servicio.


El transporte intermodal es una parte esencial de la estrategia que Sunsweet Growers Inc. utili-za para entregar ciruelas pasas y otras frutas se-cas desde su planta de procesamiento en Yuba City, California, a una gran variedad de centros de distribución subcontratados. La distancia de-termina que ruta de los servicios de Sunsweet será intermodal y que ruta será por carretera, dice Melanie Foster, gerente de distribución y de trans-porte de la cooperativa de 400 agricultores.

Una combinación de transporte por camión y ferroca-rril entrega contenedores llenos de productos a cinco al-macenes ubicados en Dallas y otros puntos en el Este. Pero para los viajes cortos a tres instalaciones en la Costa Oeste, el transporte por camión es la opción más económica.

Para recoger una carga, una de las empresas de comercia-lización intermodal (IMC) de Sunsweet envía un contenedor a la planta de la ciudad de Yuba. “Cargamos el contenedor del mismo modo en que cargaríamos un camión”, dice Foster. “El contenedor se traslada a la estación ferroviaria, donde es quitado el chasis y se poner dentro del tren”. En la ciudad de destino, el contenedor es transferido a un camión para la úl-tima etapa del viaje hasta el almacén.

Este patrón se repite con casi todos los productos Sunsweet. “Usamos bastante el transporte por carrete-ra para algunos productos especiales como, por ejemplo, productos refrigerados que enviamos a través de vagones refrigerados”, dice Foster. No es tan fácil obtener el servi-cio de refrigeración en los ferrocarriles, ya que pertene-ce a las empresas de transporte por carretera. Sunsweet también podría enviar una carga por carretera si nece-sita moverla con rapidez y no encuentra un servicio de tren directo.

Además de poner los contenedores en el tren para asig-nar los productos que se entregarán a los clientes naciona-les, Sunsweet utiliza barcos de contenedores que sirven a sus mercados en el extranjero. El volumen más pesado se traslada al Reino Unido, a la región del Mediterráneo y a Asia, pero la compañía también envía productos a Australia, Nueva Zelanda y otros países alrededor del mundo.

El procedimiento para trasladar las cargas es similar al procedimiento de un traslado ferroviario. “El recipiente va-cío se recoge en el puerto, llevado a nuestra planta de proce-samiento y cargados. Luego es arrastrado de regreso al puerto y puesto en un carguero oceánico”, dice Foster. En general, los clientes toman posesión de la carga en el puerto de des-tino; de lo contrario, la naviera tiene que organizar el aca-rreo para llevarlo al cliente.

En el ámbito nacional, el bajo costo es el mayor incenti-vo para elegir los servicios intermodales en lugar de los servi-cios por camión. “El transporte intermodal tarda más que el transporte por camión”, explica Foster. Pero si una empresa puede alinear su ciclo de reabastecimiento con los tiempos de tránsito intermodal disponibles, la alternativa funciona bien.

Y en las rutas donde el servicio de tren directo está dis-ponible, el expedidor no necesariamente tiene que aceptar tiempos de tránsito más largos. Los ferrocarriles y las com-pañías intermodales tratan de venden estos servicios como una forma de transportar carga a velocidades comparables a un traslado por camión.

Si bien la estrategia intermodal de Sunsweet sigue siendo coherente año con año, los retos de la utilización de esa modalidad varían, pues dependen de la disponibi-lidad de equipos. La transportación ferroviaria nacional está sujeta a los desequilibrios de los contenedores que asedian al transporte marítimo. Hace años, por ejemplo, muchas cargas de contenedores se trasladaban sobre rie-les de California a Chicago, pero pocas cargas hacían el viaje a la inversa.

Sunsweet compite de manera persistente por la capa-cidad durante la temporada antes de Navidad, como con-tenedores repletos de artículos de consumo derramados en todo el Pacífico y en sus trenes. “Durante la tempora-da alta, a veces es más difícil conseguir equipo y designa-ciones de entrada”, dice Foster.

Depende de la IMC de Sunsweet asegurar la capaci-dad. Sunsweet premia las rutas individuales de la IMC, pero generalmente tiene un proveedor de recuperación para cada ruta. “Si un proveedor no nos puede ofrecer el equipo, vamos con otro”, dice Foster. Sin embargo, eso no funciona el 100 por ciento de las veces. En esos casos, “llegamos a los contenedores pocos días después, y nos deshacemos un poco del itinerario”, explica. “Pero en su mayor parte, la IMC trata de mantenernos abastecidos”.

Siendo flexibles sobre las modalidades y los provee-dores que utiliza le da a Sunsweet una ventaja deliciosa.

INTERMODAL ESTUDIO DE UN CASO :

Sunsweet llega a lugares dulces con camiones y trenes

Sunsweet Growers entrega sus frutas secass a través de una combinación de transportación intermodal por tren para contenedores llenos y de transporte por camión para productos especiales o aquellos que se trasladan a cortas distancias.


Transporte intermodal internacional vs. transporte intermodal nacionalSi bien el transporte intermodal nacio-nal es el único segmento de mercado que ha aumento sus volúmenes este año, los traslados internacionales siguen repre-sentando la mayor porción del negocio intermodal en América del Norte. Según la Asociación Intermodal de América del Norte (IANA), 52.6 por ciento del tráfico intermodal es internacional, mientras que 47.3 por ciento es nacional.

Empero, la porción nacional ha estado subiendo. En 2006, la porción interna-cional representaba 60 por ciento del volumen intermodal en general, el nivel más alto en la historia, de acuerdo con Thomas Mallory, vicepresidente de servi-cios y comunicaciones para miembros de la IANA.

¿Podría la porción nacional del nego-cio superar a la porción internacional? “Es muy poco probable”, explica Mallory. En tanto las compañías norteamericanas sigan subcontratando una gran parte de su producción, los volúmenes internacio-nales seguirán dominando.

Es decir, a menos que el mercado sufra un cambio fundamental. “Todas las apu-estas están fuera de lugar si los costos por combustible suben a 7 dólares el galón”, dijo Mallory. “Entonces los volúmenes nacionales aumentarían de manera dramática”. Por ahora, sin embargo, aunque es todavía una pequeña rebanada del pastel, el tráfico nacional -sobre todo el de los bienes que circulan en contene-dores nacionales y contenedores de 53 pies- sigue siendo el único punto brillante en el mercado intermodal.

tos, las empresas que transportan pro-ductos en América del Norte, sobre todo entre las plantas de fabricación y los centros de distribución, más a menudo eligen camión y ferrocarril en lugar de hacer todo el traslado por carretera. El aumento en los volúme-nes de los contenedores nacionales ha

sido modesto -sólo un 0.9 por ciento más en el segundo trimestre de 2009, en comparación con el segundo tri-mestre de 2008, según la IANA-, pero es el único segmento del mercado in-termodal de América del Norte que mostró algún progreso.

Cuando un servicio intermo-dal puede transportar mercancías a su destino dentro de un plazo acep-table, los expedidores eligen esa op-ción para obtener tarifas más favora-bles y sobreprecios por combustible más bajos.

Los expedidores también están tra-tando de reducir su huella de carbono al tratar de elegir los servicios ferrovia-rios más eficientes en cuanto a com-bustible. “La Agencia de Protección Ambiental y las jurisdicciones locales están ejercitando el control ambien-tal”, dice Mallory, “y eso ha captado la atención de los expedidores”.

Que las empresas comiencen a trasladar más su carga a través de los servicios intermodales en tanto la eco-nomía se recupera y los volúmenes de transporte regresen, dependerá en parte de si las compañías pueden sa-tisfacer las expectativas de servicio. En el pasado, la congestión ha causado re-trasos en el servicio.

“Antes de la reciente baja comer-cial, algunos corredores importantes de ferrocarril estaban funcionando en o sobre la capacidad máxima de fluido pues el tonelaje del ferrocarril se aumentó alrededor de 50 por cien-to en los últimos 10 años”, escribieron Randy Garber y Peter Appel, analistas de logística para la firma de consul-toría A.T. Kearney, en un documen-to oficial de 2009 sobre la inversión en infraestructura para el transporte intermodal.

Las empresas ferrocarrileras están listas para satisfacer la creciente de-manda porque han estado invirtien-do en mejorar su infraestructura, se-gún Steve Branscum, vicepresidente del grupo de productos de consumo en BNSF. Durante la bonanza econó-mica que comenzó en 2002, cuan-do el negocio ferroviario intermodal fue creciendo cada año dos dígitos, BNSF, como muchas otras transpor-

Electrolux confía en el transporte intermod-al por tren para trasladar internamente sus limpiadores para piso desde el puerto has-ta el CD. Cuando esté garantizado, la com-pañía elegirá más a menudo el transporte intermodal para sus envíos al extranjero.


Si utiliza la definición clásica de la IANA, el transporte intermodal es cómo im-portar desde el extranjero todo lo que quiere que llegue Electrolux Home Care Products North América. Al igual que cualquier carga que cruza mediante un transportista marítimo, los limpiadores para pisos de Electrolux necesitan una segunda modalidad para ir del puerto al centro de distribución.

Incluso si usted utiliza el térmi-no “intermodal” sólo para describir al transporte por tren más otra modalidad, Electrolux es un jugador importante en este mercado de transporte. La compa-ñía trae de 4,500 a 5,000 contenedores a Estados Unidos cada año, y un poco más de 90 por ciento de ellos viajan por fe-rrocarril al centro de distribución de la compañía en El Paso, Texas, dice Jennifer Hughey, vicepresidenta de la cadena de abastecimiento de Electrolux.

Electrolux tiene contratos con va-rias empresas de transporte marítimo para trasladar sus productos desde los puertos de Asia hasta la entrada del CD. “Normalmente, las compañías transpor-tistas ofrecen una cotización todo en uno”, dice Hughey. Pero es bastante fácil romper de los componentes marítimos y terrestres de esa cotización, y Electrolux continuamente evalúa sus decisiones para asegurarse de que está trasladando sus mercancías de la forma más eficaz y rentable posible.

En 2008, cuando los precios del fe-rrocarril aumentaron, Electrolux con-sideró varias opciones de transporte terrestre. Pero al final, la empresa se mantuvo firme con el transporte por ferrocarril. “Sigue siendo la modali-

dad de transportación menos costo-sa y más sostenible”, dice Hughey.

La mayor parte de la carga de entrada de Electrolux ingresa a Estados Unidos a través del Puerto de Los Ángeles/Long Beach. Una

excepción son los productos hechos en Europa, los cuales desembarcan en Houston y luego viajan por camión

hasta El Paso. Algunas importaciones también van a Savannah, donde son dis-tribuidos sin almacenamiento para la en-trega directa a los clientes.

Un contenedor que es transportado desde Los Ángeles hasta El Paso, por lo ge-neral llega al CD de tres a cinco días más rápido que un contenedor que viaja por ferrocarril. Aún así, cuando la compañía pone en una balanza la velocidad contra el precio para elegir una ruta, casi siem-pre gana el precio.

Aunque Electrolux contrata direc-tamente a sus transportistas marítimos, utiliza al agente de fletes DHL para coor-dinarse con los proveedores en China y re-servar las cargas en los buques. Electrolux se conecta con la tecnología Log-Net de DHL para rastrear los envíos mientras se trasladan de un lugar a otro.

“Recibimos retroalimentaciones constantes sobre la ubicación del pro-ducto, cuándo llegan al puerto los envíos, cuándo salen al patio y cuándo han sido cargados dentro del tren” dice Hughey. “Si surge un problema, lo veremos. Pero DHL lo verá antes”.

Uno de los retos que Electrolux se en-frenta en el manejo de la carga intermo-dal es generado por los transportistas ma-rítimos. Al igual que todas las empresas en estos días, Electrolux está luchando para atraer más ingresos. Algunas com-pañías aéreas han tomado los buques fue-ra de línea o reorganizado sus rutas, ha-ciendo más difícil para Electrolux obtener la capacidad que necesita a un precio que está dispuesto a pagar.

Aunque los altos precios de Electrolux recientemente la obligarpom a cortar una compañía aérea de la mezcla, la empre-sa en general, trata de fomentar su cola-boración con las compañías navieras, in-cluso en tiempos difíciles. “Obviamente, no queremos ver a cualquier empresa salir del negocio”, dice Hughey. “Es una cues-tión de trabajar juntos para crear un ga-nar-ganar para todas las partes”.

Entre las compañías ferroviarias, los problemas de los ingresos se han estable-

cido. “No vemos mucho a que la turbu-lencia en las tarifas de ferrocarril desde el lado”, dice Hughey. A veces, haciendo lle-gar los equipos de acarreo suficiente para transportar los contenedores desde el pa-tio de ferrocarriles de El Paso a la DC es un reto, pero generalmente el componen-te del lado de la tierra del viaje se ejecuta sin problemas.

Aunque Electrolux utiliza principal-mente el transporte intermodal por fe-rrocarril para las mercancías de entrada, la compañía también está empezando a utilizar esa estrategia para algunos de los envíos a sus clientes. “Enviamos un con-tenedor a la semana a Canadá a través de transporte intermodal”, dice Hughey. “También usamos transporte intermo-dal para algunos de nuestros envíos a Walmart, pero sólo si tenemos suficiente tiempo de espera”.

Pocos clientes colocan tiempo de es-pera suficiente en sus órdenes para hacer del ferrocarril una opción viable, pero en el futuro, hasta donde pueda, Electrolux decidirá más a menudo los envíos al ex-tranjero. “Siempre estamos buscando for-mas más asequibles, eficientes y sostenibles para trasladar los productos. Y así son nues-tros socios comerciales”, señala Hughey.

De hecho, el transporte intermodal es un buen punto de venta para los clientes. “Es beneficioso decirles a los clientes que estamos moviendo nuestro producto de la manera más ecológica posible”, explica. “La mayoría de nuestros socios comercia-les están haciendo lo posible para reducir su huella de carbono”.

El transporte intermodal es una ma-nera segura y confiable de enviar, dice Hughey, y “la pérdida o avería del pro-ducto es mínima”. Añadir eso a los aho-rros de costos y la posibilidad de reducir las emisiones de diesel, y todo sumarlo a un argumento de peso para usar transpor-te intermodal en las salidas. “Tiene sen-tido para nosotros utilizar transporte in-termodal cómo lo hacemos”, dice. “En el futuro, es probable que sigamos aumen-tando su uso”.

INTERMODAL ESTUDIO DE UN CASO :

Electrolux barre con los ahorros


tistas, construyó una gran cantidad de capacidad.

“Ahora que se ha producido un descenso comercial, finalmente te-nemos esa capacidad en su lugar, por lo que es más fácil de operar la red”, dice Branscum. Las mejoras también harán más fácil el manejo de mayor carga cuando aumente el volumen.

Algunas reformas han involucra-do mejorar la calidad de los corredo-res ferroviarios de dos o tres carriles, lo que permite que el ferrocarril ma-neje más tráfico. BNSF también ha es-tado trabajando en operar de manera más eficiente.

“En términos simples, eso signi-fica operar más carga en menos tre-nes”, explica Branscum. Por ejemplo, mientras que hace tres o cuatro años el ferrocarril rara vez operaba un tren de más de 2,500 metros, la mejora de la capacidad ahora permite trenes de 3,000 metros. Una mayor capacidad y

una mejora en la productividad per-mite al tren viajar más rápido y ofre-cer un servicio más constante.

Los ferrocarriles también han esta-do usando la reciente calma en la de-manda para hacer mejoras a las esta-ciones ferroviarias lo que les ayudará a manejar más volumen en el futuro.

“Las empresas de transporte fe-rroviario están automatizando las entradas y estando más preparadas para mantener la velocidad de la ter-minal: asegurándose de que los tre-nes lleguen y salgan tan rápido como sea posible”, dice Mallory. También están añadiendo grúas anchas, que puedan alcanzar de ocho a diez filas para levantar contenedores, con sis-temas computarizados para ayudar a los operadores a encontrar y retirar los contenedores de manera eficiente.

“Todas estas mejoras se llevan a cabo tras bastidores, de modo que, cuando volvamos a volúmenes más

estables, el sistema tendrá una capa-cidad adicional sin ampliar su planta física”, advierte Mallory.

Mientras que los transportistas pue-den satisfacer las expectativas de servi-cio, parece que los expedidores pueden seguir recurriendo al transporte inter-modal como una alternativa beneficio-sa para viajes más largos. Mallory re-cuerda una conversación reciente con un ejecutivo de la cadena de abasteci-miento de una empresa de artículos de consumo, quien planeaba aumentar de 12 por ciento a 25 por ciento la par-te de su carga que movía a través del transporte intermodal. El mensaje del ejecutivo fue: “Será mejor para la em-presa y para el medio ambiente”, expli-ca Mallory. “El transporte intermodal ahora puede cumplir con nuestros al-tos niveles de demanda de transporte”.

Parece que el transporte intermo-dal realmente está listo para ponerse en marcha y llegó para quedarse.

En tanto los volúmenes se pandeen, las compañías ferrocarrileras permanecerán ocupadas en la investigación de nuevos equipos y tecnologías que le ayuden a manejar más capacidad en el futuro.


SIGUE SIENDO LA SEGUrIDAD EL TALÓN DE

AqUILES DE LA TrANSPOrTACIÓN

EN MÉXICO

SoUndinGoUt

¿Cómo se percibe la logística en guadalajara y su Zona Metropolitana?parte ii

en el número pasado, Inbound Logistics México publicó la pri-mera parte del estudio que el

Maestro Genaro Portales y su equipo hicieron en Occidente sobre la per-cepción del desempeño logístico en la región. En esta ocasión, publica-mos la segunda parte del mismo, dan-do cuenta de lo que sucede en mate-ria de transportación. Y aunque cada región se caracteriza por un desempe-ño diferente, valga este ejercicio como una muestra tangible del grado de sa-tisfacción que el mercado manifiesta respecto al sector logístico mexicano. Dado el profesionalismo con el que el Maestro Portales ha venido desa-rrollando esta investigación, replica-remos este ejercicio en otras regiones del país, esperando con ello impulsar a la logística mexicana hacia una mejora constante, partiendo del principio de que lo que no se mide, no se mejora.

En el mes de octubre del 2007, a solicitud del Comité de Logística del COMCE de Occidente, la Maestra Atala Sosa y el que escri-be se dieron a la tarea de coordi-nar a un conjunto de alumnos per-tenecientes a las Licenciaturas en

Negocios Internacionales, Comercio Internacional y Mercadotecnia Internacional del ITESM, ITESO, UAG y UP (citadas en orden alfabético), ins-tituciones educativas de primer nivel en el estado de Jalisco. El Objetivo General del estudio fue conocer la per-cepción de una muestra representati-va de empresas, de Guadalajara y su Zona Metropolitana, en relación con el estado actual de la logística. Los re-sultados de aquel estudio fueron tan importantes que el suscrito se dio a la tarea de repetir la investigación en este 2009, utilizando las encuestas levan-tadas por alumnos de la Universidad Autónoma de Guadalajara, la Universidad Marista de Guadalajara, la Universidad Panamericana y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente.

Para recabar la información se uti-lizó el método cuantitativo basado en encuestas semi-estructuradas no dis-frazadas, aplicadas a los encargados de área de 179 empresas de diversos sectores y giros que importan, expor-tan o ambas, lo que representa más del doble de las 89 empresas encues-tadas en 2007.

porGenaro de Jesús Portales


En este año 2009, 91.06 por ciento de las empresas dijeron utilizar los servicios del autotransporte, 68.72 marítimo, 60.89 aéreo, 24.02 ferroviario y 18.44 multimodal. No se puede comparar esta respuesta con la del 2007 ya que la pregunta se planteó de forma distinta.Este 2009 se pidió a los encuestados que clasificaran del 1 al 5 los transportes utiliza-dos en donde el 1 es el más utilizado y el 5 el menos utilizado. Con las respuestas po-demos construir la tabla siguiente:

Aéreo Autotransporte FFCC Marítimo Multimodal

Más utilizado 24.77% 63.80% 9.09% 39.02% 13.95%

Menos utilizado 5.50% 0.00% 30.30% 1.63% 4.65%

En función de los transportes que las empresas utilizan para apoyar sus operaciones de logística y administración de la cadena de suministro, se solicitó a los encuestados que evaluaran del 1 al 5 el grado de satisfacción con seis variables: tiempo de tránsito, seguridad de la carga, manejo de la carga, costo del servicio, visibilidad de los embar-ques y atención al cliente. Para esta respuesta la valoración fue 1 para muy satisfecho y 5 para muy insatisfecho. Los resultados de cada atributo se muestran a continuación:

trANSpOrtACióN

Aéreo Autotransporte FFCC Marítimo Multimodal

Tiempo de TránsiTo 1.5 1.8 3.0 2.4 2.3

seguridad de la carga

1.5 1.4 2.4 1.7 2.2

manejo de la carga 1.7 1.4 2.2 1.8 2.2

cosTo del servicio 2.1 1.7 1.6 1.8 2.2

visibilidad de los embarques

1.7 2.0 2.3 1.9 2.3

aTención al clienTe 1.8 1.2 2.4 1.8 2.0

Como puede observarse, el auto-transporte ofrece el mayor grado de sa-tisfacción en cuanto a seguridad y ma-nejo de la carga, así como en atención al cliente. Llama la atención el aspecto de la seguridad de la carga debido al incre-mento del robo carretero que se ha veni-do experimentando en nuestro país en el último año. El transporte aéreo reci-be las mejores puntuaciones en cuanto a tiempo de tránsito y visibilidad de los embarques, mientras que el ferroviario recibe la mejor puntuación en cuanto al costo del servicio.

Por el contrario, el transporte ferro-viario recibe las peores puntuaciones en cuanto a tiempo de tránsito, seguridad y manejo de la carga, visibilidad de los em-barques y atención al cliente. Mientras que multimodal es el peor evaluado en cuanto a manejo de la carga, costo del servicio y visibilidad de los embarques. Merece la pena mencionar que, al pare-cer, parte de las malas evaluaciones que recibe el transporte ferroviario son de-bidas a que las personas en realidad no saben que han hecho los dueños de las concesiones para mejorar sus servicios.


SoUndinGoUt

grAdO de SAtiSfACCióNEn un estudio de este tipo, además del valor promedio de las menciones, es interesante evaluar el número de men-ciones que cada categoría tuvo para poder cuantificar el porcentaje de empresas que están satisfechas o insatisfe-chas con las diversas categorías de servicio.

tiempO de tráNSitO:

SeguridAd de lA CArgA:

Aéreo Autotrans-porte Ferroviario Marítimo Multimodal

2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009

Muy satisfecho 78.60% 71.68% 30.30% 37.72% 8.80% 5.41% 19.40% 22.76% 13.30% 13.04%

Algo satisfecho 16.10% 15.04% 51.30% 42.51% 23.50% 21.62% 43.50% 34.96% 56.70% 52.17%

Neutro N/D 9.73% N/D 14.37% N/D 37.84% N/D 21.95% N/D 26.09%

Algo insatisfecho 3.60% 3.54% 15.80% 4.79% 8.90% 35.17% 17.70% 17.07% 20.00% 6.52%

Muy insatisfecho 1.80% 0.00% 2.60% 0.60% 58.80% 0.00% 19.30% 3.25% 10.00% 2.17%


2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009

Muy satisfecho 66.70% 67.26% 23.10% 36.69% 23.50% 21.05% 33.90% 49.18% 31.30% 15.22%

Algo satisfecho 26.30% 23.01% 52.60% 33.73% 35.30% 34.21 45.20% 32.79% 43.80% 56.52%




Pese a que para este 2009 se creó una categoría más que sería ni satisfecho ni insatisfecho (o neutro), podemos rea-lizar comparaciones entre los valores extremos. Las opi-niones de muy satisfecho mejoraron para autotransporte y marítimo, estando el cambio más significativo en auto-transporte. Por el lado del “muy insatisfecho”, todos los tipos de transporte muestran una mejoría con respecto al

valor del estudio del 2007, siendo especialmente significa-tivo el caso del transporte ferroviario en donde se pasó de un 58.80 por ciento de empresas que le dieron esta califi-cación a un 0 por ciento. Merece la pena mencionar que la mejor calificación la obtuvo el transporte aéreo, pero con apenas un poco más del 70 por ciento de menciones de muy satisfecho.


mANejO de lA CArgA:

COStO del ServiCiO:


2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009

Muy satisfecho 42.10% 45.13% 31.20% 36.09% 23.50% 23.68% 30.60% 37.50% 31.30% 15.22%

Algo satisfecho 42.10% 40.71% 44.20% 33.73% 35.30% 28.95% 43.50% 48.33% 31.30% 58.70%



Muy insatisfecho

0.00% 0.00% 6.5% 0.00% 35.30% 2.63% 6.50% 0.00% 3.10% 0.00%


2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009

Muy satisfecho 10.50% 2.68% 37.70% 38.10% 23.50% 47.37% 22.60% 40.50% 12.10% 13.04%

Algosatisfecho 24.60% 23.21% 41.60% 45.24% 41.20% 34.21% 50.00% 43.80% 57.60% 58.70%



Muy insatisfecho

15.80% 2.68% 6.50% 0.00% 23.50% 0.00% 9.70% 0.00% 6.10% 0.00%

En este 2009 los transportes aéreo, carretero y marítimo mejoraron sus calificaciones en el rubro “muy satisfecho” con respecto al 2007, sin embar-go la calificación máxima, que pertenece a aéreo, no alcanza ni el 70 por ciento. En el otro extremo, todos los tipos de transporte mejoraron en la cali-ficación de “muy insatisfecho”, siendo nuevamen-te el ferroviario el que mostró la mayor mejora por-centual pasando del 35.30 a un 5.26.

La opinión de los encargados de área de las empresas, es que el manejo de carga ha mejorado para aéreo, autotransporte, ferroviario y marítimo, según demuestran las calificaciones otorgadas. También este rubro es un área de oportunidad, ya que la mejor calificación, que le corresponde a transporte aéreo, no llega al 50 por ciento. Por el lado de la calificación “muy insatisfecho”, todos los tipos de transporte mostraron una mejoría, siendo la más notable la del transporte ferro-viario que pasó del 35.30 de las menciones a sólo el 2.63 por ciento.


SoUndinGoUt

viSibilidAd de lOS embArqueS:

AteNCióN Al ClieNte:


2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009

Muy satisfecho 52.70% 53.57% 30.70% 34.52% 23.50% 15.79% 30.60% 37.19% 22.60% 15.22%

Algo satisfecho 40.00% 26.79% 41.30% 37.50% 17.60% 39.47% 41.90% 42.98% 45.20% 43.48%


Algo insatisfecho

7.30% 8.93% 16.00% 5.95% 29.40% 18.42% 17.70% 5.79% 29.00% 10.87%



2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009 2007 2009

Muy satisfecho 48.20% 45.54% 33.80% 42.01% 29.40% 18.42% 27.40% 44.26% 39.40% 23.91%

Algo satisfecho 41.10% 33.04% 41.60% 37.28% 11.80% 36.84% 46.80% 32.79% 33.30% 52.17%


Algo insatisfe-

cho8.90% 7.14% 20.80% 2.37% 17.60% 18.42% 19.40% 5.74% 27.30% 2.17%

Muy insatisfe-

cho1.80% 0.89% 3.90% 0.59% 41.20% 2.63% 6.50% 0.89% 0.00% 0.00%

El rubro costo del servicio mostró mejoría para todos los tipos de transpor-te excepto aéreo, en donde sólo el 2.68 por ciento de las empresas dicen estar muy satisfechas. La mejor calificación la tiene transporte marítimo con apenas el 37.19 por ciento de las menciones. Por el lado del “muy insatisfecho” nueva-mente todos los tipos de transporte mejoraron excepto aéreo, siendo la mejora más notable la de ferroviario que pasó del 29.40 a 0 por ciento.

El transporte aéreo, el autotransporte y el ma-rítimo recibieron más menciones en el rubro “muy satisfecho”, estando aéreo a la cabeza con un 53.57 por ciento de calificación. En el extremo opuesto, “muy insatisfecho”, todas, excepto aéreo, mostra-ron mejoría. Una vez el transporte ferroviario mos-tró el mayor avance pasando del 29.40 a 0 por cien-to de las menciones.


Finalmente, en el rubro atención al cliente, sólo el autotransporte y el ma-rítimo mostraron mejoría, sin embar-go, la mayor calificación la tiene trans-porte aéreo con el 45.54 por ciento de las menciones. Por el lado del “muy in-satisfecho” todos excepto multimodal, que permaneció igual, mostraron me-jorías. La mayor fue en transporte ma-rítimo que pasó del 41.20 de las men-ciones al 2.63 por ciento.

También se les pidió a las empresas que evaluaran el porcentaje de entre-gas a tiempo para cada medio de transporte. Los datos se muestran en la si-guiente tabla:

2007 2009

Transporte Importación Exporta-ción

Importa-ción

Exporta-ción

Aéreo 87.45% 85.04% 88.09% 89.03%Autotransporte 85.69% 89.49% 82.16% 85.37%Ferroviario 73.79% 84.20% 78.40% 75.14%

Marítimo 81.00% 82.53% 77.54% 77.93%

Multimodal 80.84% 79.93% 76.19% 73.96%

2007 2009

Transporte Adecuada Inadecua-da

Adecua-da

Inadecua-da

Aéreo 46.34% 53.66% 74.81% 25.19%Autotransporte 40.70% 59.30% 56.17% 43.83%Ferroviario 7.50% 92.50% 9.28% 90.72%

Marítimo 65.88% 34.12% 73.33% 26.67%

Es interesante observar que mejo-ró la evaluación de los servicios aé-reos, mientras que empeoró la del autotransporte, el marítimo y el mul-timodal. El transporte ferroviario tuvo respuestas mezcladas, mejoran-do en importación, pero empeorando en exportación.

Con base en la respuesta ante-rior, se les solicitó a los encuestados evaluar la infraestructura con la que cuenta cada tipo de transporte, califi-cándola como adecuada o inadecua-da. Las respuestas son las siguientes:

Aunque todos los tipos de trans-porte mejoraron en la calificación de adecuada para la infraestructura con la que actualmente contamos, aéreo, que recibió la mayor puntuación no alcanza el 75 por ciento, lo que habla de que sigue habiendo tarea pendien-te que realizar en este rubro.

En el estudio no quisimos limitar-nos a preguntarle a las empresas si la infraestructura es adecuada o no, sino que nos interesaba conocer la razón que fundamenta tal opinión. Para ello hicimos dos preguntas concretas:1.- En su opinión y en función de los

medios de transporte que su em-presa utiliza, ¿cuál es el medio de transporte más desarrollado en México y por qué?

2.- En su opinión y en función de los medios de transporte que su em-presa utiliza, ¿cuál es el medio de transporte menos desarrollado en México y por qué?Hubo una impresionante variedad

de respuestas, siendo las más repetiti-vas las siguientes:

Transporte Más Desarro-llado

Transporte Menos Desarro-llado

Aéreo. Recibió 138 de las 384 opiniones o el 35.93%, destacando la eficacia, eficiencia, rapidez y seguridad de la carga.

Aéreo. Recibió 18 de las 383 opiniones, lo que representa el 4.69% del total, destacando el costo, la cantidad de opciones disponibles, y la baja capacidad de carga.

Autotransporte. Recibió 158 o 41.14% del total, destacando el alcance de la cobertura del servicio, los costos competitivos, el número de proveedores existente, el buen estado de las carreteras, y el ser el más utilizado en México.

Autotransporte. Recibió 105 o el 27.41% de la menciones, destacando el costo de utilizar auto-pistas, el riesgo de robo, y el estado de los equipos y carreteras.

Marítimo. Recibió 88 o el 22.91% de las opinio-nes, destacando la capacidad para mover carga, la inversión privada que se ha venido dando, la cantidad de empresas proveedoras, y el bajo costo.

Marítimo. Recibió 23 o el 6.00% de las menciones, destacando la falta de inversión en infraestruc-tura.

Ferroviario. Recibió 241 o el 62.92% del total de menciones, destacando la falta de inversión en in-fraestructura, la inseguridad, el tiempo de tránsito, y la falta de cobertura.


SoUndinGoUt

Estos resultados estuvieron bastan-te alineados con lo que se encontró en 2007. Merece la pena mencionar que muchas de las personas que hicieron comentarios respecto al transporte fe-rroviario en realidad no lo utilizan. Al parecer su opinión se basa única-mente en su percepción de lo que este tipo de transporte es y ofrece, o bien de lo que han escuchado de boca de otros. En un ánimo de tratar de ser objetivo y propositivo, esta situación sigue siendo culpa de los ferrocarri-les, al no haber dado a conocer lo que

han hecho desde que se les otorgaron las concesiones por parte del gobier-no federal. Como profesor-investiga-dor creo que sería conveniente que gente perteneciente a los ferrocarri-les se acerca a Cámaras, Asociaciones e Instituciones Educativas para hablar un poco de lo que han hecho y de lo tienen proyectado hacer.

Una vez que preguntamos tanto por el transporte más desarrollado como por el menos, se le pidieron a los entre-vistados algunas propuestas concretas de qué se puede hacer para mejorar la

infraestructura que apoya la logística. De 437 ideas, 224 o el 51.25 por cien-to del total tuvieron que ver con la in-versión para la creación, manutención y/o mejoramiento de la infraestructura (en 2007 el 60 por ciento del total tuvo que ver con esto mismo), 44 opiniones o el 10.06 por ciento tuvo que ver con la mejora en la seguridad (10.1 en 2007), y 32 propuestas o el 7.32 por ciento se re-lacionó con la reducción de costos –en carreteras, en trámites, de proveedores, etc.- (3.7 en 2007).

ApOyO guberNAmeNtAlOtras propuestas estuvieron relacionadas con la mejora en la capacitación de todos los involucrados (24 mencio-nes o el 5.49 por ciento), con la mejora en la eficiencia –trámites menos burocráticos, más sencillos, más rápi-dos, etc.- (24 menciones o el 5.49 por ciento), aspectos relacionados con la política como un medio para mejo-rar las cosas -apoyos gubernamentales, incentivos fisca-les, lucha contra la corrupción, etc.- (24 menciones o el 5.49 por ciento), planeación a mediano y largo plazo de temas relacionados con la logística (23 menciones o el 5.26 por ciento), y mejora de aspectos regulatorios para facilitar los procesos (21 menciones o el 4.80 por ciento).

AduANASLa siguiente serie de preguntas de la entrevista tenía que ver con las aduanas que utilizan las empresas que hacen operaciones de comercio internacional y el gra-do de satisfacción que encuentran en éstas.Para empezar se le preguntó a las empresas cuales eran las tres principales aduanas que utilizan en función del volumen de operaciones realizadas, pidiéndoles al mis-mo tiempo, que evaluaran la rapidez, el costo, el ho-rario de trabajo, la atención al cliente y la solución de problemas, en una escala que iba de 1 o muy satisfecho a 5 o muy insatisfecho.

Los resultados obtenidos fueron:

Menciones Aduana % de la Carga Rapidez Costo de los servicios

Horario de atención

Atención al cliente

Solución de problemas

105 Nuevo Laredo 53.51 2.2 2.3 2.0 2.1 2.3

90 Manzanillo 52.36 2.4 2.6 2.3 2.3 2.5

67Aeropuerto de Guadalajara

33.04 1.8 3.0 2.3 2.1 2.3

36 Altamira 28.88 2.4 2.8 2.6 2.5 2.7

31 Veracruz 17.94 2.6 2.5 2.5 2.4 2.3

28 Tijuana 50.07 2.1 2.4 2.3 2.0 2.3

14 Nogales 37.29 2.4 2.7 2.4 2.3 2.1

7 Reynosa 48.75 3.1 3.0 3.1 3.0 2.9

7 Aeropuerto D.F. 38.33 2.6 2.9 2.1 2.3 3.1

9 Cd. Hidalgo 33.86 2.8 2.3 2.7 2.3 2.9

7 Cd. Juárez 26.00 2.1 2.3 2.4 1.9 2.1

6 Lázaro Cárdenas 20.00 2.2 2.5 3.2 2.8 2.3

5 Colombia 36.00 2.0 2.0 1.4 1.4 2.2

3 Matamoros 10.00 3.3 2.7 2.7 1.3 2.0

2 Piedras Negras 42.50 1.0 1.0 2.0 1.0 1.5

1 Puebla 100.00 3.0 2.0 3.0 3.0 1.0

1 Tampico 30.00 4.0 1.0 1.0 1.0 1.0


Como encargado de rea-lizar esta investigación es mi obligación comentar que un buen número de empresas no proporcionó respuesta al-guna y otras no proporcio-naron el volumen de opera-ciones que realizan por cada aduana citada, por lo que re-comiendo manejar la infor-mación con cautela. Más rele-vante me parece el promedio de la evaluación de los servi-cios. En este sentido y consi-derando únicamente a aque-llas aduanas que recibieron al menos menciones de un 10 por ciento de las empre-sas entrevistadas (18 de 179), la calificación que en gene-ral se les otorga a los servicios se encuentra entre algo satis-fecho y neutro. Solamente la aduana del aeropuerto de Guadalajara, en el rubro rapi-dez obtuvo una calificación menor a 2 y es posible que el que algunas de las empresas entrevis-tadas pertenezcan a la industria maquiladora de exportación haya influido en ello.

También se le preguntó a los encuestados por los principales problemas que enfrentan en la aduana durante el proceso de despacho de importación o exportación y con afán de ser pro-positivos, también qué sugerirían para mejorarlo. Los resultados se muestran a continuación:

Es difícil comparar con el estudio del 2007 por la forma en que se agru-paron las respuestas, por tanto, me per-mito poner los tres primeros lugares de cada rubro en el estudio anterior:a) Problemas más frecuentes: tiempo

para el despacho 23.6 por ciento, burocracia en trámites y procesos 22.7 por ciento, y cuestiones re-

lacionadas con la documentación 15.4 por ciento.

b) Agilizar trámites y disminuir el pa-peleo así como tener equipos más eficientes 23.9 por ciento, capaci-tación continua 17.4 por ciento, y ampliaciones de instalaciones y personal 14.1 por ciento.

Menciones Aduana % de la Carga Rapidez Costo de los servicios

Horario de atención

Atención al cliente

Solución de problemas

5 Colombia 36.00 2.0 2.0 1.4 1.4 2.2

3 Matamoros 10.00 3.3 2.7 2.7 1.3 2.0

2 Piedras Negras 42.50 1.0 1.0 2.0 1.0 1.5

1 Puebla 100.00 3.0 2.0 3.0 3.0 1.0

1 Tampico 30.00 4.0 1.0 1.0 1.0 1.0

1 Sonorita 10.00 1.0 1.0 1.0 1.0 2.0

1 Tapachula 8.00 2.0 2.0 3.0 4.0 4.0

1 Guaymas 5.00 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

1 Mexicali n/d 2.0 1.0 1.0 1.0 2.0

1 Nuevo Progreso n/d 2.0 4.0 4.0 3.0 2.0

Principales problemas Propuestas de mejora

Problemática Mencio-nes % Propuesta Mencio-

nes %

Tiempo 55 14.59 Facilitación de procesos 126 31.82

Facilitación de procesos 49 13.00 Capacitación 60 15.15

Servicio 44 11.67 Mejora del servicio 61 15.40

Errores 42 11.14 Mejora de la infraestructura 36 9.09

Revisiones 37 9.81 Modernización y/o automatización 33 8.33

Burocracia 29 7.69 Horarios de servicio 20 5.05

Costo 20 5.30 Eliminación de la burocracia 16 4.04

Clasificación arancelaria 16 4.24 Mejora en la comunicación 13 3.28

Horarios 13 3.45 Otros 12 3.03

Otros (varios) 13 3.45 Disminución de costos 9 2.27

Comunicación 12 3.18 Información 5 1.26

Capacitación 10 2.65 Eliminación de la corrupción 5 1.26

Daños a la mercancía 10 2.65 Mejora de la seguridad 3 0.02

Regulaciones 10 2.65

Seguridad 9 2.39

Corrupción 4 1.07

Infraestructura 4 1.07

TOTALES 377 100.00 396 100.00


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FEBRERO: Desarrollo Económico / Especial Desarrollo en los Estados

MARZO: Sustentabilidad / Especial Mexico Update

ABRIL: Formación en Logística / Especial Lázaro CárdenasMAYO: Logística Global / Especial Bajío

JUNIO: Tecnología / Especial Puertos Interiores

JULIO: Warehousing - Centros de Distribución / Especial Monterrey y Zona Norte

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Monterrey:Tel. (52 81) 8000-7150fax (52 81) 8000-7085

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por Joseph O’Reilly

GLoBAL LoGIStICS

las reglas de rotterdam avanzan paso a paso

La mayoría de los convenios co-merciales van y vienen. Otros permanecen por más tiempo.

Cuando 15 países, incluido Estados Unidos, ratificaron hace poco las Reglas de Rotterdam en la ciudad por-tuaria holandesa, el nuevo convenio marítimo de las Naciones Unidas ac-tualizó los estándares globales para el transporte de carga marítima que inicialmente estaban previstos en las Reglas de La Haya (1924), las Reglas de la Haya-Visby (1968 ) y las Reglas de Hamburgo (1978).

Este convenio proporciona más claridad sobre quién es responsable de qué, cuándo y dónde en el trans-

porte marítimo y hasta dónde se ex-tienden las responsabilidades. Los cambios en el comercio mundial, la proliferación de tecnología, la carga contenerizada y la subcontratación de intermediarios, así como un sin-número de otras innovaciones, han vuelto bastante obsoletos los viejos tratados, que requieren nuevas reglas para las relaciones.

El convenio de Rotterdam en con-creto delimita la responsabilidad y la obligación por el robo de contenedores, el encallamiento de barcos y el daño de los envíos. A diferencia de las viejas re-glas, ahora las otras partes en la cade-na de abastecimiento pueden ser con-

siderados, junto con el transportista, responsables conjuntos. Las obligacio-nes del transportista por daños a la car-ga han aumentado y los compromisos del expedidor -como tener los produc-tos listos y seguros para transportarlos de una manera segura y puntual- tam-bién están definidos con más claridad.

Entre otros cambios, las Reglas de Rotterdam se encargan de: El transporte intermodal: El

nuevo tratado se aplica a los con-tratos de transporte marítimo, así como al transporte antes o después de llegar a tierra. De esta manera, el transporte multimodal puede llevarse a cabo bajo un único con-trato con un régimen legal.

El comercio electrónico: Las Reglas establecen la infraestruc-tura jurídica para el desarrollo del comercio electrónico -incluida la documentación electrónica- en el transporte marítimo. Esto ayudará a aumentar el flujo de mercancías y reducir los costos de procesamien-to y los errores.

El flujo de la carga: Cuando un consignatario no puede recoger la carga dentro de un período de tiempo predeterminado, los trans-portistas y las terminales tienen más opciones para almacenar la carga fuera de las zonas portuarias, lo cual pueden evitar la congestión

Las Reglas de Rotterdam, recientemente ratifi-cadas por 15 países en la ciudad portuaria hol-andesa, estandarizan y actualizan las reglas obsoletas para las relaciones entre diferentes partes en la cadena de abastecimiento.


de los puertos y reducir los gastos en la cadena de abastecimiento. Después de la ratificación inicial el

23 de septiembre de 2009, los miem-bros fundadores ahora tienen que completar sus propios procedimien-tos nacionales para activar el conve-nio. Las Reglas de Rotterdam entra-rán en vigor un año después de que lo firme el vigésimo país.

Cargar el producto dentro de un

contenedor en el lugar de fabricación

Transportar el contenedor al puerto de origen

Cargar el contenedor dentro de los buques de alta mar

Descargar el contenedor en el puerto de destino

Transportar el contenedor al centro de distribución

Entrega de producto al minorista

La sabiduría de los tratados: Modernizar la cadena de abastecimientoLas reglas de rotterdam ayudan a aclarar las cuestiones de responsabilidad y la obligación en todos los puntos de contacto a lo largo del proceso de comercio marítimo, desde la fabricación hasta la entrega final. Las reglas también facilitan la comunicación entre transportistas, expedidores y consignatarios marítimos.

VIEjOS TRATADOS

REGLAS DE ROTTERDAM

Contratos separados para cada modalidad

de transporte (marítimo, ferroviario y camión)

Un contrato de transportación para toda la cadena de abastecimiento (marítimo o terrestre)

Ninguna uniformidad que concierne responsabilidad

en cadena de suministro

Responsabilidad clara y uniforme

La interpretación de los tratos difiere en cada país

Reglas globales uniformes que impulsan el crecimiento del comercio internacional

Las viejas reglas necesitan modernizarse

Las nuevas reglas se encargan del comercio electrónico, la carga contenerizada, así como de los derechos y las obligaciones del expedidor, el naviero y el consignatario.

Comunicación

Centro de Distribución

Oficina

vs.

FABRICACIóN ENTREGA

boeing, damco: la suma de sus partes

e l asociarse tiene sus privilegios, sobre todo cuando las empresas encuentran las piezas comple-

mentarias. Boeing y la compañía da-nesa de logística Damco, parte de A.P. Moller-Maersk Group, hace poco fir-maron un memorando de entendi-miento para impulsar sus respectivos recursos y desarrollar herramientas de logística industrial y tecnológica que mejoren la gestión global de la cadena de abastecimiento.

El acuerdo enlaza las capacidades en el envío de mercancías y la fabri-cación que ambos interesados esperan ampliar en sus ofertas en la cadena de abastecimiento.

Juntos explorarán las posibilida-des de usar la herramienta de modela-

do y simulación Entorno Compartido de Control y Dominio de Logística (JLC2E) de Boeing para expandirse en los mercados comerciales e incorpo-rar la experiencia de Damco en la ad-ministración de la cadena de abaste-cimiento. La herramienta JLC2E de Boeing permite a los clientes de la mi-licia experimentar y evaluar tácticas, procesos y tecnologías de la cadena de abastecimiento que apoyen a las tareas defensivas actuales y futuras.

“Esperamos integrar las capaci-dades de optimización de Damco en el entorno de experimentación de Boeing”, dice Torbjorn Sjogren, vice-presidente de Boeing International Support Systems. “Rápidamente bus-caremos oportunidades para ofrecer

resultados más eficaces tanto dentro de la cadena de abastecimiento de de-fensa como de la comercial”.

Más allá del desarrollo de solucio-nes para la cadena de abastecimiento, probablemente Damco se beneficiará de la condición de Boeing como el ma-yor exportador en Estados Unidos, así como de su red mundial de proveedo-res, al extraer nuevas oportunidades para el envío de carga. Boeing envió durante 2008 más de 350 millones de dólares en bienes y servicios aeroespa-ciales a nivel mundial.

“Aprovechar las capacidades de logística de ambas empresas crea una potente plataforma para el de-sarrollo de soluciones óptimas para la cadena de abastecimiento”, añade


Martin Thaysen, director comercial de Damco.

“Estamos en el negocio del trans-porte de productos, la reducción de costos y la mejora en los niveles de servicio”, señala. “Trabajar con la ex-periencia y la tecnología de la cadena de abastecimiento de Boeing nos per-mite desarrollar nuevas formas de re-ducir los costos y liberar efectivo para los clientes; lo que es particularmente importante en estos tiempos tan difí-ciles económicamente”.

GLoBAL LoGiSticS

La innovadora herramientas de modelado y sim-ulación, usada para clientes militares, permitirá a Damco reevaluar sus propias tácticas para la cadena de abastecimiento.

es sorprendente cómo un poco de camaradería y previsión puedan llevar al comercio glo-

bal. Gracias a Beluga Shipping, la transportista marítima de proyectos de cargas pesadas de Alemania, se lle-varon los envíos de componentes de la planta de alimentación de Ulsan, Corea del Sur, a Yamburg, Siberia, a través de la Ruta del Mar del Norte.

The Beluga Fraternity y el Beluga Foresight (camaradería y previsión) dejaron Corea el 23 de julio y 28 de julio de 2009, respectivamente, y en-traron en la Ruta del Mar del Norte tras las inspecciones en Vladivostok. Después de transitar por el Estrecho de Bering, se reunieron y fueron es-coltados por dos rompehielos rusos antes de llegar a Siberia el 7 de sep-tiembre de 2009. Los componentes fueron transbordados por lanchas hacia el interior de Surgut.

Pero el viaje no terminó ahí. Los buques entregaron otras 3,500 tone-

ladas métricas de carga a Rotterdam, convirtiéndose en el primer buque comerciales que no era ruso que lo-grara hacerlo a través del Paso del Noreste de Asia a Europa.

Transitar por el Paso del Noreste, lo que actualmente sólo puede ocu-rrir durante un período de seis a ocho semanas en el verano cuando la ruta está casi libre de hielo, ofre-ce ventajas considerables de tiempo y dinero. Navegar de Asia a Europa a través del Canal de Suez y el Golfo de Adén, la ruta más usada, agrega 11,000 millas náuticas. Por el con-trario, con el Paso del Noreste sólo se usan aproximadamente 3,000 millas náuticas y 10 días menos.

“Los ahorros en el importe de los costos de viaje de casi 500,000 dólares para cada uno de los pro-yectos de transportación de cargas pesadas de clase F, y, con el tiempo, casi 900,000 dólares para cada bu-que del nuevo Beluga clase P”, dijo

Niels Stolberg, presidente y director general de Beluga Shipping.

Al utilizar la Ruta del Mar del Norte, los expedidores y transpor-tistas pueden reducir el consumo de combustible de bajo contenido de azufre en cerca de 200 toneladas por unidad. Esto equivale a 300,000 dó-lares en ahorro de combustible, así como el gasto diario de 20,000 dó-lares por operar los buques Beluga de clase F más pequeños.

Mientras el debate sobre el cam-bio climático y su impacto poten-cial sobre el transporte global pare-ce enredado, una cosa queda clara: utilizar el Paso del Noreste reduci-ría, a lo mínimo, el impacto del transporte marítimo sobre el calen-tamiento global.

“Sólo mediante el Paso del Noreste, podemos reducir el consu-mo de combustible y, a su vez, redu-cir las emisiones de manera signifi-cativa “, dice Stolberg.

Hacia el norte por el paso noreste


tRendS

NOTICIAS Y EVENTOS qUE DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Por Joseph O’Reilly

el hombre vs la carga

Los transportistas y proveedores de servicios tienen suficientes di-ficultades para satisfacer la demanda de los clientes a pesar de que traspasan los límites de tiempo, servicio y costo sin la burocracia

política en el camino; pero lo hacen. Las batallas campales sobre la ca-lidad de vida y de los bienes que aportan calidad de vida son frecuen-tes y fervientes; y sirven como otro recordatorio de que la política y la supervisión del transporte nacional son insuficientes y necesarias. El alboroto del año pasado entre Canadian National Railway y los subur-bios de Chicago sobre la adquisición de la ferrocarrilera Elgin, Joliet & Eastern Railway, y los planes para desviar su tránsito alrededor de la ciu-dad, marca los esfuerzos actuales para reducir el desarrollo de infraes-tructura y el movimiento de mercancías.

En el estado de Nueva York, el go-bernador Paterson está impulsando una política, que introdujo el año pasado el senador estadounidense Chuck Schumer, la cual permite que el Departamento de Transporte del es-tado de Nueva York restrinja que ca-miones grandes usan las siete autopis-tas como atajos para evitar los peajes en la región de los Finger Lakes. La iniciativa, similar a un plan imple-mentado en Nueva Jersey, tiene por objeto que los camiones grandes uti-

licen más las autopistas interestatales de Nueva York, en medio de las pre-ocupaciones comunitarias de que el transporte de carga sea peligroso para el ambiente y la calidad de vida de la región. Las rutas largas, sin embargo, contribuirán a más emisiones de car-bono, tiempo, costos y congestión del movimiento del producto dentro, fue-ra y en medio de esa zona.

La disposición del estado de Nueva York refleja una tendencia cada vez mayor: las comunidades locales lu-

chan por seguir siendo viables y com-petitivas en economías y lugares prós-peros para vivir. Los proponentes del mandato argumentan que una ma-yor utilización del sistema de autopis-tas interestatales por parte de camio-nes grandes mitigaría el estrés en las autopistas menos transitadas, y trae-ría otros innumerables beneficios am-bientales y sociales. Otros consideran que el mandato como un ejemplo más de los intereses del sector público tra-tando de ofrecer una solución de su-perficie para arreglar la infraestructura arraigadas y los problemas de política.

La región de los Finger Lakes es uno de los principales motores econó-micos del estado, debido a sus indus-trias agrícola y vinícola, así como a su atracción turística. Así que los con-flictos entre los patrones de viaje de los camiones grandes y el desarrollo económico regional/local, el medio ambiente y los problemas de seguri-dad son especialmente transparentes.


En las zonas cercanas de la exclu-siva Burbank, California, una con-troversia similar se está despertan-do. La Asociación Internacional de Carga Aérea (TIACA) recientemen-te emitió sus quejas con la Autoridad Aeroportuaria de Burbank Glendale Pasadena (BGPAA) donde propu-so planes de aterrizar todos los vue-los nocturnos en el aeropuerto Bob Hope. La asociación de comercio de carga aérea está pidiendo a la Administración Federal de Aviación (FAA) de Estados Unidos rechazar la solicitud del aeropuerto, que propo-ne reducir los vuelos entre las 10 de la noche y las 7 de la mañana.

La BGPAA afirma que su objetivo es “eliminar o reducir significativamente la aviación y el ruido relacionado du-rante las noches dentro del aeropuer-to, ahora y en el futuro, para aliviar de manera significativa el ruido que su-fren las comunidades a las que sirve”.

Las únicas aeronaves que actual-mente operan en Burbank durante el período de toque de queda propues-to son las de transporte de carga. La TIACA sostiene que la imposición de tal prohibición tendría un efecto dis-criminatorio sobre estas operaciones y excluiría los beneficios de operar las aeronaves durante las horas de la no-che. Entre las que se incluyen la estruc-tura total de la flota y de los vuelos, las limitaciones de infraestructura, la efi-ciencia en la sincronización, así como la disminución significativa de clien-tes y de las necesidades de entrega.

La posible reacción de la puesta en marcha de este plan y la suspensión de los vuelos de carga nocturnos po-drían tener un impacto considerable sobre el crecimiento del empleo y el desarrollo económico de la zona, así como establecer un precedente nega-tivo para otras aplicaciones de toque de queda que tiene pendientes la FAA.

Además, la TIACA advierte que tal decisión tendrá un impacto sustan-cial en las empresas que confían en el transporte aéreo para sus envíos, lo que genera ineficiencias en el uso del espacio aéreo y cargas innecesarias a los aeropuertos que aceptan vuelos desplazados.

Una oferta inmobiliaria que no puede rechazar

Éste es un buen momento para ir a comprar una nueva y cómoda instalación para la producción y el almacenamiento multiusos: una con accesos apropiados a la carretera, un ramal de ferrocarril privado, vistas pintorescas con tendederos, revestimientos para piso de resina epóxica y un ambiente bien ventilado. Si usted no está muy interesado

en las comodidades, las gangas abundan. La disminución en las ventas al por menor, la actividad manufacturera y el comercio interna-

cional -en combinación con la entrega de nuevos espacios especulativos al mercado- ha hecho subir las tasas de desocupación en el sector de la logística en el noveno trimestre consecutivo, de acuerdo con el informe de Tendencias de los Mercados Logísticos de Grubb & Ellis para el segundo trimestre de 2009. Para todas las categorías de espacios de logística, la tasa de desocupación cerró el primer semestre de 2009 a 13.3 por ciento, un incremento empinado de 260 puntos bási-cos desde mediados de 2008.

La firma de asesoría inmobiliaria comercial de Santa Ana, California, prevé que la demanda volverá a mejorar en la segunda mitad de 2009 a medida que incrementen los nuevos pedidos y los inventarios permanezcan bajos, lo que indica que los fabricantes deberán impulsar la contratación y la producción en el corto plazo. “Esto no sólo es un buen augurio para las áreas de fabricación, también será un alivio para el sector de la logística a medida que estos productos comiencen a moverse a través de la cadena de abastecimiento y los usuarios de logística absorban parte del exceso de espacio para satisfacer el aumento de la actividad”, dice Bob Bach, vicepresidente en jefe y economista principal de Grubb & Ellis.

El sueño de nuevos desarrollos se ha evaporado en casi un millón de metros cuadrados de espacio, muy por debajo de los 5.6 millones de metros cuadrados en construcción de mediados de 2008, indica el informe. La disminución en las construcciones nuevas y la demanda de expansión prevista en el corto plazo son componentes críticos para la vuelta a la vida del mercado logístico, de acuerdo con Grubb & Ellis.

Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2

8.9%

13.3%

2007 2008 2009

VENTA O ARRIENDAMIENTO

Incrementos en la tasa de desocupación estadounidense(Todos las categorías de espacio de logística, segundo trimestre de 2007 al segundo trimestre de 2009)

Para todas las categorías de espacio de logística, la tasa de desocupación terminó en 13.3 por ciento durante el primer semestre de 2009, encima del 8.9 por ciento durante el segundo trimestre de 2007.

Fuente: Grubb & Ellis, Tendencias para el Mercado de Logis-tica, segundo trimestre de 2009

logística subcontratada: Cómo mejorar la administración de compras

¿Qué empresa no quiere alcanzar mayores tasas de disponibilidad del producto, procesos de trabajo más flexibles, menos quejas de los clien-tes y mejorar la exactitud de los pedidos? Si parece que no logra alcan-

zar estos objetivos por su cuenta, podría ser momento de subcontratar algunas funciones de logística de su empresa a un proveedor de logística externo (3PL). Steve Dean, vicepresidente en jefe de soluciones de la cadena de abastecimiento, ventas y marketing para Ryder System, Inc., ofrece los siguientes consejos para convencer a la administración de que es momento de pedir ayuda.

1Prometa mejorar las medi-das. Un 3PL puede ayudar a que su empresa desarrolle indicadores

clave de desempeño cuantitativos y basados en los datos dentro de áreas como la rotación de inventarios, el desabasto y las entregas a tiempo.

2Haga hincapié en el poten-cial de reducir los costos. Aprovechar la experiencia y la

infraestructura de un 3PL puede ayu-dar a que los transportistas reduzcan

el exceso en los gastos de transpor-te, en los gastos por la devolución de mercancías y en las ventas perdidas. Éste puede trasladar más material con menos activos, y lograr ahorros mediante el uso de instalaciones compartidas.

3Haga una descripción de la capacidad de compra de las 3PL. Debido a que las 3PL mane-

jan miles de millones de dólares para transporte, tienen una gran capacidad

10tIPSporDeborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Incremente sus tasas de

disponibilidad, la flexibilidad

en sus procesos y disminuya las quejas de sus

clientes.



de compra y pueden pasar los ahorros de transporte a los expedidores.

4Explique cuál es la mejora en las capa-cidades globales. Muchas 3PL pueden faci-litar la circulación de mercancías a través de

una cadena de abastecimiento internacional gracias a sus conocimientos en el terreno de los mercados locales, los reglamentos y los organismos guberna-mentales.

5Esquematice los beneficios tecnolóigi-cos. Las 3PL suelen realizar inversiones sus-tanciales en la tecnología utilizada para ma-

nejar la eficiencia en la cadena de abastecimiento. Estas herramientas proporcionan a los expedidores de una visibilidad total en sus redes de cadena de abastecimiento, desde el seguimiento y localiza-ción para el manejo diario hasta la presentación de informes detallados para la planificación estratégi-ca en el largo plazo.

6Notifique cuál es el impacto ambiental. Las 3PL pueden ayudar a que los expedidores optimicen las redes de distribución y consoli-

dación de las rutas, a que los conductores de trenes incorporen conductas de ahorro de combustible, equipos para reducir emisiones y tecnología de apa-lancamiento para agilizar el desempeño del inven-tario y mejorar el rendimiento del vehículo.

7Hable sobre las mejoras de segu-ridad. Un socio

3PL puede ayudar a en-tender las nuevas normas y

dar asesoría sobre las mejo-res prácticas para mejorar las

políticas y procedimientos de seguridad. Algunos proveedores de servicios ayudan a implementar programas de seguridad para la cadena de abas-tecimiento, desde la seguridad de las instalaciones y los ac-tivos hasta los servicios de vigilancia de la seguridad y la capacitación.

8Pronostique los cambios en un proceso eficien-te. Es más fácil hacer cambios en el proceso con un proveedor externo, sobre todo cuando se puede apro-

vechar la infraestructura, la tecnología y los trabajadores que posee una compañía. Esto es crítico para los expedidores que necesitan crecer a un ritmo acelerado.

9Anticipe un mejor rendimiento de cuentas. Los expedidores pueden beneficiarse de las sinergias me-diante la participación en los procesos adyacentes de

las 3PL que tienen lugar “antes” o “después” de lo que se considera una actividad tradicional de la cadena de abas-tecimiento. La eliminación de transferencias mejora el ren-dimiento de cuentas, aumenta la velocidad del mercado y reduce los costos.

10Explique de manera detallada su visión. La logística es un proceso complejo que requiere pla-nificación, manejo de tecnología, capacidad e in-

tegración. No hay una solución única que le quede a todos. Comunique de manera clara no sólo la ventaja estratégica de la subcontratación, sino también del proceso para llegar ahí, cuánto tiempo supone y qué es lo que la 3PL elegida aporta a su operación.

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NÚMERO 53, VOL. 4 - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2009

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