inbound logistics méxico 23

PREI Latin AmericaAndres Bello 10, 401

México D.F. México 11560Tel (52) 55 5093 2780

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CCC Spec Building Juarez IXGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 80,149 square feet

Minimum Lease Area 22,905 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units

Parking Lot 189 spaces

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location O’Donnell CuautitlánParque Logístico

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com

Prudential Real Estate Investors

Reynosa 4 Reynosa, TamaulipasGross Leasable Area 160,722square feet

Total Expansion Capacity 170,000 square feet

Office Area 8,102 square feet


Dock Doors 4 units


Location DELNOSA Industrial Park

Juarez Twin Buildings Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 224,421square feet

Minimum Lease Area 105,749square feet



Dock Doors 4 units


Location North side of the city

Celaya Spec Building Celaya, Guanajuato

Gross Leasable Area 116,001 square feet

Total Expansion Capacity 635,801 square feet


Production Area 104,864 square feet


Dock Doors 22 units

Location P.I. Ferromex -Salvatierra Freeway

Prudential Real Estate Investors

� Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

CONTENIDOVol. 2 • Núm. 23

8 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Mucha tecnología de la información en

tan poco tiempo

10 L.I.T.TOOLKIT De Donas a Dólares

16 DCSOLUTIONS ODW Logistics triunfa con la tecnología de voz

20 LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN INBOUND LOGISTICS MÉXICO (I)

22 Seasonality

32 Actualización de la logística en Refacciones

42 LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN INBOUND LOGISTICS MÉXICO (II)

44 NASCO Coalición del Supercorredor de América del Norte

�Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México

12.06/01.0754 CÓMO

¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO!

60 ITMATTERS Es el momento adecuado para la automatización

inalámbrica

62 LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN INBOUND LOGISTICS MÉXICO (III)

64 GLOBAL LOGISTICS Los infortunios de los operadores globales’

66 TRENDS

70 10TIPS Cómo encontrar los mejores transportistas

del TLCAN

72 Next issue

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 20076

Núm. 23, Vol. 2 Diciembre de 2006 - Enero 2007www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Executive Director Víctor Almazo

[email protected]

Legal Director Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Jesus Vargas

Communications & Issamary Blanco

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Sebastián Calleros, Francisco Lubbert

Translators Arturo González, Lorena Peralta,

Juan Carlos Gómez

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Mexico Deborah D. Gándara

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 23 Año 2. Revista del mes de Diciembre de 2006 - Enero 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza.

número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-200�-070�08392200. Número de certificado de licitud de título 1329�. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88��0, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03��0. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 6� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 1�,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Este año 2006 lo empezamos con grandes retos para todos los involucrados en la cadena de abastecimiento. La presión por la disminución de costos, la demanda centralizada en las grandes

ciudades, los altos costos de transporte, la baja seguridad, los altos índices de delincuencia, una infraestructura insuficiente de comunicaciones y tecnología a nivel nacional, así como un ambiente político candente conformaron el escenario del desempeño logístico de México. La presión de competitividad global obligó a México a defenderse y desempeñarse con sus mejores herramientas, proyectándose ante la evaluación internacional como una de las dos “estrellas en ciernes” de América Latina. No obstante ello, mucho se queda en el tintero. A la luz de un nuevo gobierno que promete trabajar incansablemente por la productividad y eficiencia del país, 2007 se antoja un año decisivo para el despegue de iniciativas, inversiones e implementaciones diversas que en materia logística habrán de conducirnos por un desafío editorial mucho más ambicioso y comprometido. Por ello, INBOUND LOGISTICS MÉXICO, a dos años de haber iniciado su camino en el país, da un valor agregado a su publicación integrando los páneles de discusión para aquellos temas de alto interés en el mercado. En ellos se darán cita expertos empresarios, autoridades y académicos para discutir el devenir de la logística mexicana, señalar las tendencias y marcar el rumbo. Concluyendo este ciclo no nos queda más que agradecerle, estimado lector, su preferencia, y darle la más cordial bienvenida a esta nueva etapa, deseando que este fin de año haya sido para usted tan satisfactorio como lo fue para nosotros. Nada nos dará más gusto que seguirle acompañando mes con mes durante 2007, informándole, orientándole y brindándole herramientas suficientes para el desempeño profesional de su trabajo.

Que el gozo, el amor y la paz inunden su hogar este 2007.

¡Felicidades!

Guillermo AlmazoPublisher


Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics.

[email protected]

Por Amy Roach PartridgeTECHNOLOGY

Mucha tecnología de la información en tan poco tiempo

SUPPLYCHAIN

La conferencia anual del Council Of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), en San

Antonio, el mes pasado proporcionó una gran oportunidad para ponerse al día con las últimas innovaciones en tecnología logística. Las sesiones de temas educativos de Soluciones de Tecnología en la Cadena de Abaste-cimiento, y las diversas sesiones que trataron sobre tecnología logística, analizaron expertamente las princi-pales capacidades de la tecnología en todo, desde la administración comercial global a la optimización de inventario, las iniciativas inalám-bricas, la seguridad de la cadena de abastecimiento y la adquisición. Los consignadores previsores como ON Semiconductor, Intel, Whirlpool y Chevron estuvieron dispuestos a compartir sus historias exitosas de tecnología y la sesión Learning Exchange de la CSCMP presentó vendedores de software de la cadena de abastecimiento que in-cluyeron a Management Dynamics, JDA Software, CTSI y RedPrairie, en-tre otros, quienes ofrecieron demos-traciones prácticas e información. Por si fuera poco, me metí en mu-chas reuniones uno a uno para inte-rrogar a los ejecutivos de tecnología

nología logística”, dijo Hal Feucht-wanger, director de soluciones de la industria de i2. La solución de la “nueva generación de transporte” de i2 es la segunda oferta que la compañía ha permitido en el entor-no SOA –es parte de lo que i2 está marcando como su plataforma ágil de procesos de negocios (ABBP). “ABBP permite a los usuarios hacer tres cosas. Primero, personali-zar la interfaz de usuario a nivel de escritorio, así que los usuarios indi-viduales pueden seleccionar y elegir las opciones básicas que necesitan”, explicó Feuchtwanger. Segundo, crear flujos de trabajo configurables que se integran fácilmente con otras soluciones. “Dentro de nuestro pro-grama Transportation Manager, por ejemplo, los usuarios pueden adoptar datos o elementos de otras solucio-nes de i2, o soluciones de otros ven-dedores”, agregó Feuchtwanger. “Por último, ABBP ayuda a mejorar la inte-gración de la tecnología y a reducir el tiempo de implementación.” Además de adoptar SOA, Feuchtwanger reportó dos otros grandes cambios que i2 está hacien-do a su tecnología básica de TMS: concentrar sus soluciones de trans-porte en transacciones globales,

sobre sus últimas ofertas. Éste es un breve resumen de lo más destacado sobre tecnología en la conferencia del CSCMP:

Los vendedores adoptan SOA La arquitectura orientada a los servi-cios (SOA) ha sido sujeto de muchos rumores en la cadena de abasteci-miento recientemente, y la conferen-cia no fue la excepción. La SOA está cambiando fundamentalmente el modelo de entrega de TI para la im-plementación de software, de acuer-do con la presentación “Simplificar la infraestructura de TI con SOA para reducir los costos y aumentar la flexibilidad y escalabilidad.” Me reuní con el proveedor de software de la cadena de abasteci-miento i2, con sede en Dallas, uno de una serie de proveedores de tec-nología logística que se han echado un clavado en la alberca de SOA. Las aplicaciones SOA son modulares, reutilizables y de fácil integración, y ayudan a las compañías a reducir los requisitos de recursos, mejorar la in-tegración de la tecnología y reducir el número de licencias de software requeridas. “SOA es el siguiente paso fun-damental en la evolución de la tec-

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México 9

incluyendo envíos marítimos, e in-troducir aplicaciones de planeación de la demanda y planeación de la cadena de abastecimiento.

Concentrarse en la optimización de inventario¿Aún no ha oído hablar de la op-timización de inventario multinivel? Pronto lo hará, predice Jonathan Co-lehower, presidente y director gene-ral de Optiant. Optiant, con sede en Burling-ton, Massachusetts, es una de varias compañías –junto con SmartOps, Logic Tools y Tools Group– que han aumentado la investigación acadé-mica de la cadena de abastecimiento sobre optimización de inventario. De lo que se trata la tecnología de opti-mización de inventario es de ayudar a compañías de manera simultánea a reducir el inventario y mejorar el servicio, al mismo tiempo que ayuda a mitigar el riesgo. Optiant proporciona diseño de la cadena de abastecimiento y desa-rrollo de políticas para proveedores de aplicaciones en todo el sector como SAP, Oracle y i2. En esencia, llena un nicho de ERP que los pro-veedores no cubren con sus ofertas. “Los consignadores que imple-mentan SAP, por ejemplo, avanzan tres cuartas partes de la fase de pro-grama, y se dan cuenta de que SAP no ofrece políticas de inventario ni un entorno de destino. Aquí es don-de Optiant entra en acción”, explicó Colehower. La necesidad de ir más allá tan sólo examinando el inventario en términos de “¿con cuánto debo que-darme?” está suscitando interés en este tipo de tecnología. “Los consignadores necesitan preguntar, ¿Dónde debo fabricar? ¿Puedo posponer la manufactura fi-nal a una etapa posterior en la cade-na de abastecimiento?”, comentó Co-lehower. “No tiene sentido hacer los productos terminados en Singapur para transportarlos a Estados Unidos y Europa, cuando se puede manufac-turar un producto base en Singapur;

enviarlo a los países de destino y ha-cer productos localizados ahí.” Examinar estos detalles específi-cos del inventario ayuda a desarrollar planes bien trazados para manejar y sincronizar el inventario, y tecnologías como la de Optiant hacen posible integrar fácilmente esta información con un ERP u otro sistema. Debido a la naturaleza específi-ca de la optimización de inventarios multinivel, y a la tecnología científica compleja en que se basa, la adop-ción por parte del mercado es lenta. En 2005, se llevaron a cabo 50 ope-raciones comerciales; Colehower es-pera que ese número se duplique en 2006, y aumente considerablemen-te en los próximos años. Hasta ahora, principalmente las compañías de alta tecnología y productos de consumo como P&G, HP, Intel y Microsoft están hacien-do sentir su presencia. “Durante los próximos dos años, los seguidores del mercado estarán considerando estas soluciones”, predijo. “Piense en cuánto tiempo le está tomando a las compañías adaptarse a RFID. Una curva de aprendizaje natural existe también con esta tecnología.”

La tecnología de administración comercial toma aireDado que el volumen de los envíos internacionales está aumentando junto con las investigaciones de se-guridad de la carga, los consignado-res están concediendo particular im-portancia a la conformidad con las regulaciones de envío del gobierno. Esto pone a las tecnologías de ad-ministración comercial global en el lugar ideal. “La aduana está aumentando las multas por no cumplir con las regulaciones, por tanto los consig-nadores se han vuelto más cons-cientes de esta área de la cadena de abastecimiento”, aseguró Al Cooke, vicepresidente de ventas de Mana-gement Dynamics, un proveedor de software de administración co-mercial global en East Rutherford, Nueva Jersey. “Se trata de evitar el

riesgo. Cuando el riesgo aumenta, las personas están menos dispuestas a arriesgarse.” La administración de contratos es otro aspecto de la administración comercial global que está adquirien-do un papel cada vez más impor-tante, cubriendo más allá del simple transporte marítimo. Management Dynamics ha añadido un módulo de contratos aéreos a Rate Explorer, su módulo de soluciones de admi-nistración de aranceles y contratos, “que proporciona un valor agregado a los consignadores que ya usan el módulo marítimo”, observa Cooke. “Cuando los consignadores es-tán en la fase de planeación comer-cial, consideran el costo de realizar un movimiento del punto A al pun-to B. ¿Qué pasa si quieren acelerar el envío por avión? Ahora pueden planearlo en nuestro sistema y de-sarrollar un costo por artículo o por unidad”, añade. Éstas son buenas noticias para los consignadores que se interesan en hallar los costos de importación reales, artículo por artículo, con el fin de realizar escenarios de optimiza-ción de precios y mejorar las decisio-nes de contratación.

RFID ha dejado la construcción¿Está empezado ha extinguirse toda la publicidad exagerada que rodea a RFID? A juzgar por el número li-mitado de seminarios educativos que tratan el tema de RFID, y por el pequeño grupo de vendedores de RFID en Learning Exchange, la res-puesta podría ser sí. Tal vez los primeros que lo adop-taron han hecho las pases con RDIF por los mandatos lucrativos de Wal-Mart, y el resto de los jugadores está esperando en la línea de banda para ver si estas implementaciones valen la pena. Para este momento, es posible que el abrumador número de artícu-los escritos sobre RFID en las publica-ciones comerciales y revistas empresa-riales haya satisfecho los intereses de los usuarios potenciales.n


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

De Donas a Dólares

Krispy Kreme encuentra dulces

ahorros en la reducción financiera

y en las transacciones con la cadena de suministros EDI.

Cada mañana alrededor de 600 a 700 camiones se despliegan a través de los

Estados Unidos de Norteamerica, cargados con calientes y aromáticas donas Krispy Kreme. Las tiendas Krispy Kreme, al-gunas de las cuales son propiedad de la compañía y otras franquicias, elaboran los productos de un día para otro no sólo para ellos sino también para los clientes de ventas al mayoreo tales como supermerca-dos y tiendas abiertas las 24 horas. Los camiones realizan dos viajes por día, uno para entregar cajas ro-jas, verdes y blancas llenas de donas que se venderán en los anaqueles de las tiendas, y el otro para entre-gar donas sueltas en el caso de las

tiendas de productos gourmet. La empresa cuenta con 293 tiendas que producen 7.5 millones de donas al día, la red de distribu-ción de Krispy Kreme genera un enorme volumen de facturas y pa-gos. En el pasado, cada tienda en-viaba facturas separadas por cada entrega realizada a los sitios indivi-duales de los clientes. “Una tienda puede generar 10 mil facturas en un mes”, menciona Graig Radford, gerente de iSeries y e-commerce en Krispy Kreme, Winston-Salem, Carolina del Norte. La mayoría de los clientes en-viaban sus pagos a las tiendas, las cuales empleaban dos o tres con-tadores para encargarse de todo el papeleo. Grandes cadenas de tien-

das nacionales, son despachadas por varias tien-das individuales, preferentemente para enviar una sola consolidación supervisada por las oficinas centrales de Krispy Kreme.Pero incluso los contadores de cada tienda tenían que ingresar información en un sistema de cuen-tas por pagar (AR, por sus siglas en inglés), para anotar que el cliente había pagado por cada una de sus facturas. “Alguien tiene que llevar la cuenta de 10 mil facturas por tienda”, dice Radford.

AR se encuentra con EDIEn 1988, Krispy Kreme comenzó a automatizar partes de su sistema de AR al introducir el sistema de intercambio de información electrónica (EDI, por sus siglas en inglés). Se utilizaba el integra-dor EDI de EXTOL, un software para e-business y servicios de vendedores que se localizaba en Pottsville, Pa., para introducir electrónicamente la información en las facturas adecuadas. Desde entonces, Krispy Kreme continúa en-contrando nuevos usos para el Integrador EDI, creando transacciones EDI para automatizar las funciones financieras y las de la cadena de abaste-cimiento tanto de sus clientes como de los provee-dores. El siguiente proyecto EDI sería surtir a las tiendas de supermercado y las abiertas 24 horas. “No puedo imaginar cómo una compañía actual puede esperar crecer y trabajar con los proveedo-res y los clientes sin el EDI”, comenta Radford.

Integración fácilKrispy Kreme comenzó buscando una solución EDI porque quería reducir el tiempo que le toma-ba cargar el pago en la factura, que por lo general era de siete a nueve semanas. El equipo de tec-nología de información escogió el Integrador EDI, que es parte de la plataforma del EXTOL Integra-tor Business. EXTOL se especializa en tecnologías que no sólo transmiten y convierten la informa-ción de un formato a otro, sino que también la integran con procesos de negocios internos. El departamento IT de Krispy Kreme imple-mentó el Integrador EDI sin ayuda de EXTOL. “Krispy Kreme conocía sus problemas y objetivos y era capaz de utilizar el sistema de forma rápida” menciona Steven Rosen, vicepresidente de mer-cadotecnia en el desarrollo del software. El fabricante de donas se salió de lo común en el aspecto de que primero aplicó la tecnolo-

Un vistazo aKrispy Kreme

OFICINAS CENTRALES:Winston-Salem, N.C.

1MEDIOS DE DISTRIBUCIÓN:

Winston-Salem;Effingham, Ill.; Fontana, Calif.

1PRODUCCION DE DONAS:

En 22 segundos las tiendas Krispy Kreme pueden producir suficientes donas como para hacer una torre del tamaño del Edificio Empire

State. 1

DONAS ELABORADAS POR DIA:7.5 millones

1DONAS ELABORADAS POR SEMANA:

Suficientes para elaborar una línea que vaya de la Ciudad de New York a Los Ángeles.

1DONAS ELABORADAS POR AÑO:

2.7 billones1

TIENDAS DE FÁBRICA EN OPERACIÓN: 293 (108 compañías propias, 185 franquicias)

1UBICACIONES DE LAS TIENDAS:41 estados en Estados Unidos de

Norteamérica, Ontario, Canada, Sydney, Australia, México, República de Korea del Sur,

Reino Unido, e Indonesia.ESTABLECIDA EN:1937

1EMPLEADOS: 3,913



gía en la parte financiera del nego-cio, pues la mayoría de los clientes EXTOL comienzan por afrontar los retos de la cadena de abastecimien-to, mencionó Rosen. Esto es porque muchos fabricantes enfrentan una demanda continua por parte de grandes cadenas de venta al menu-deo para implementar nuevos pro-cesos de negocios respaldados por transacciones electrónicas. Estas transacciones necesi-tan introducirse en los sistemas de manejo de la cadena de abasteci-miento de los fabricantes. “Supon-gamos que el proceso del negocio funcionaba de la siguiente forma: Una compañía recibe una orden de compra y el cliente quiere confirmar que el inventario este disponible, así como la fecha de entrega. Después de recibir el inventario y la infor-

mación acerca de la transportación, la compañía confirma la orden con el cliente”, menciona Rosen. “Esto suena muy simple, pero si la ges-tión del almacén, la del inventario, la contabilidad y los sistemas EDI no colaboran del todo proporcionando al cliente la información que solicita, es un reto difícil y penoso”, agrega. El integrador de negocios EXTOLproporciona las herramientas que las compañías utilizan para inter-cambiar información con los socios comerciales y presenta información de ingresos en los formatos que ellos esperan. El propósito es sincro-nizar las actividades entre los socios comerciales y el sistema interno de cada compañía. Este último es necesario ya que una compañía, por ejemplo, podría utilizar un sistema ERP de

un vendedor, un sistema de manejo de almacén de un segundo vende-dor y un programa de contabilidad de un tercero; uno funciona con una plataforma de Microsoft, otro con Linux y otro con IBM AS/400. “Nosotros removemos las barreras de las diferencias”, sugiere Rosen. “Podemos coordinar y sincronizar la forma en la que funcionan cada una de las partes”. Mientras las compañías nece-sitan intercambiar información con los socios comerciales, “también ellos necesitan agregar información en los datos que transfieren para que logren una meta de negocios de mayor importancia que la que representa el simple hecho de mo-ver documentos de un sitio a otro. “El negocio del soporte de informa-ción sí funciona”, dice Rosen. EXTOL le vende Business Inte-grators a compañías medianas, a las cuales Rosen define como aquellas que tienen ventas desde 100 mi-llones de dólares hasta mil millones anuales. El costo del sistema co-mienza a verse “a la mitad del pe-riodo” a causa de una solución EDI que involucra un número limitado de socios comerciales. Al final, para una licencia corporativa ilimitada que cubra toda la gama de funcio-nes, la sincronización de datos, y la integración e incorporación de los mismos a partir de un sistema de identificación de frecuencias de ra-dio, el precio sería de alrededor de 100 mil dólares. El primer paso en la conver-sión EDI de Krispy Kreme fue hacer que el banco enviara la información

EN SU PUNTO: Utilizar el EDI Integrator de EXTOL para centralizar las funciones AR, transmitir facturas, enviar informaciónn y cotejar pagos con las facturas de forma electrónica, ayuda a Krispy Kreme a tener un mejor control en cuanto al flujo de datos entre sus tiendas y sus clientes.

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 20071�

acerca de los pagos recibidos de sus clientes más grandes. “Estos clientes pagaban cerca de 100 mil facturas de grandes compañías cada sema-na”, agrega Radford. Utilizando la información bancaria, la compañía creó reportes electrónicos que ana-lizan las partes de estos pagos que aplicaban para las facturas expedi-das a tiendas individuales. Los con-tadores en las tiendas utilizan los reportes para aplicar los pagos a las facturas.

Un millón de dólares en cinco segundosMuy pronto, Krispy Kreme comen-zó a utilizar el EDI Integrator para centralizar las funciones AR, trans-mitir facturas y enviar información, además de cotejar electrónicamen-te los pagos con las facturas. “Al usar este sistema, una persona pue-de hacer un cheque por un millón de dólares en cinco segundos, con unas cuantas excepciones, contrario a lo que sucedía antes cuando 10 personas hacían el mismo cheque durante varios días y tenían que li-diar con cada factura que saliera del mismo”, explica Radford. En lugar de tener dos o tres contadores en cada tienda que asignen el monto total del cheque, ahora Krispy Kreme cubre esa fun-ción desde sus oficinas principales con tan solo siete empleados. Por sí sola, dicha mejora les ahorró lo suficiente como para pagar por el software y el hardware de IBM iSe-ries con el que funciona, aseguran

los ejecutivos de Krispy Kreme. “Es asombrosa la cantidad de dinero que nos ahorramos”, dice Radford. “En verdad no habríamos podido crecer si no nos hubiésemos cen-tralizado”. Desde 1998, Krispy Kreme continúa adicionando transacciones electrónicas a su lista. La compañía transmite facturas a sus 30 clientes más importantes y recibe los pagos de éstos vía EDI. “Por la parte de la fabricación enviamos órdenes de compra y recibimos facturas de forma electrónica”, sugiere Radford. Krispy Kreme continúa agregando nuevos socios comerciales al siste-ma. El mayor progreso de la com-pañía se ha visto desde que se im-plementó el EDI Integrator, ahora tienen un mejor flujo de informa-ción. “Hemos suavizado y facilitado los procesos de flujo que hemos creado tanto en la fabricación como por el lado de los clientes”, asegura Radford. Otro beneficio importante es la mayor eficiencia en la realización de los reportes. “Imaginemos cuán difícil era hacer un reporte AR de toda compañía cuando las opera-ciones estaban descentralizadas. Ahora tenemos una visibilidad com-pleta, minuto a minuto”. El siguiente gran proyecto EDI de la compañía, cambiará el proceso que los clien-tes utilizan para ordenar donas. En este momento, hacen su pedido a las tiendas individuales que están en la región, pero pronto los harán a un servicio central. “Recibiremos

pedidos de varios clientes y los dis-tribuiremos a nuestras tiendas”, de-clara Radford. “Esto tiene una gran importancia ya que contribuye a hacer más eficientes los sistemas de pedido y los modelos estáticos de pedido de los clientes”. El proceso automatizado y cen-tralizado será aún más simple tanto para los clientes como para las tien-das porque ya no se requerirá llevar un registro de llamadas. “Sale un archivo y los clientes reciben los pe-didos tal como los quieren”, asegura Radford. Hoy, los empleados de las tiendas que reciben los pedidos de los clientes por medio de fax pue-den leer mal parte de ese pedido o cometer errores mientras teclean la información para introducirla en el sistema de datos de Krispy Kreme; los pedidos electrónicos eliminarán el factor de riesgo humano. La mejor calidad en la captu-ra de datos “ahorrará tiempo y es-fuerzo desde la perspectiva de la fabricación a nivel de tienda”,indica Radford. “También ayudará a ase-gurar que las tiendas elaboren la cantidad correcta del producto para cubrir la demanda. Krispy Kreme no descansará ni un minuto si se trata del futuro de los proyectos EDI. Continuaremos utilizando el EDI Integrator en nue-vas formas”.n

La clave está en la información que intercambian los socios comerciales. De ello depende alcanzar la meta del negocio y no

solamente mover documentos de un sitio a otro. “El negocio del soporte de información sí funciona”, Steven Rosen


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

ODW Logistics triunfa con la tecnología de voz

ODW realizaba la recolección manual

en sus almacenes, con la ayuda de la

tecnología RFID; pero se pensó que

la voz podría ser el próximo paso en su búsqueda por impulsar la

productividad, y acertó.

Colombus, Ohio, es uno de los hubs logísticos más im-portantes de los Estados

Unidos, y sede del 3PL OWD Lo-gistics Inc. Fundada en 1971, OWD (antiguamente Ohio Distribution Warehouse Corp.) comenzó sus operaciones con aproximadamente 8,268 m2 de espacio de almacena-miento rentado. La compañía creció rápida-mente y agregó capacidades de servicios tales como el de transpor-tación y el de contratos en el ca-mino. ODW ahora maneja más de 3 millones de metros cuadrados de espacio de almacén y distribución en sus 11 instalaciones. Alrededor de 600 empleados mantienen fun-cionando sin problemas tres dife-rentes departamentos: Logística compartida, la cual provee servicios de ensamblaje; Embalaje y logística de importación; Servicios dedica-dos y Dist-Trans, el camión de carga regional de la compañía. Los clientes OWD provienen de un amplio rango de industrias, incluyendo aquellas que se dedican

al cuidado de la salud, al campo au-tomotriz, alimentos, mercancía de productos de consumo y negocios basados en la red. Mientras la OWD alcanzó gran parte de sus objetivos y creció, permanecer en el camino significa mantenerse a la vanguar-dia en procesos y tecnologías. Queríamos poner la barra más alto y ser más productivos”, mencio-na Jon Petticrew, vicepresidente de operaciones de la OWD. “La tecno-logía de voz fue haciéndose de una buena fama en la prensa por lo que comenzamos a explorar la posibili-dad de implementarla en nuestras sucursales principales”.

Lecciones de VozCasi 92,903 metros cuadrados de la sucursal principal de la OWD está conformada por 6 edificios y pres-ta servicios a aproximadamente 50 clientes. La compañía realizaba la recolección manual en las sedes, con la ayuda de la tecnología RFID, pero se pensó que la voz podría ser el próximo paso en su búsqueda por impulsar la productividad.


Antes de comenzar su búsque-da de un proveedor de tecnología de voz, la ODW estableció los si-guientes objetivos:n Mejorar la productividad al

menos en un 20 por cienton Impulsar la exactitud en los

envíos al cliente en más del 99.85 por ciento.

n Mejorar la exactitud del inventario en más del 99.9 por ciento.

n Permitir que los nuevos socios fueran un 85 por ciento más productivos dentro de un periodo de 5 días después de haber comenzado y un 100 por ciento 10 días más tarde.

n Cumplir con todo lo anterior manteniéndonos dentro del presupuesto.

Cuatro fueron los competidoresLa ODW trabajó con el consejero Ken Ackerman para minimizar la lista de posibles vendedores de tec-nología de voz. “Fuimos acortando la lista poco a poco hasta llegar a cuatro proveedores en los que está-bamos interesados”, dice Petticrew. “Los invitamos a ver cómo operá-bamos para que tuvieran una idea de lo que necesitábamos y lo que estábamos buscando”. Después de explicarle sus necesidades a los proveedores, la ODW comenzó a hacerle visitas a los clientes que tenían perfiles si-milares, para ver como funcionaba dicha tecnología. El siguiente paso fue pedirle a los vendedores una

demostración de la tecnología en la ODW. Después de esta ronda de pruebas, sólo quedó en pie un pro-veedor de voz. “Un vendedor nos mostró las formas en las que podía trabajar su tecnología en una gran variedad de ambientes”, menciona Petticrew. “Hicimos que el vende-dor tomara pedidos y que hiciera varias pruebas para ver cómo po-dría ayudarnos su sistema”. Ese vendedor fue INTHER In-tegrated Systems, un integrador in-ternacional de sistemas con sucur-sales en Holanda y Estados Unidos. INTHER se especializa en softwares para sistemas de manejo de alma-cenes, cobertura de pedidos diri-gidos tanto por voz como por luz, colocación de códigos de barras,

Desde que se implementó la tecnología de voz, la OWD Logistics ha incrementado la productividad en más del 28 por ciento, ha acortado el tiempo de capacitación de los nuevos trabajadores y ha mejorado la exactitud en los pedidos.


integración RFID y control de flujo de material. El sistema de voz de INTHER se utiliza en varias industrias y pue-de trabajar en zonas con distintas temperaturas. “El sistema es úni-co en su tipo, y en lo que respec-ta a dos características”, dice Paul Hermsen, presidente de INTHER. “Es el único en el mercado que emplea un hardware estándar, lo que reduce el costo por usuario; también es el único que da pedidos utilizando una voz natural.” La ODW le abrió camino a INTHER, ya que fue la primera ins-talación interna en Estados Unidos del proveedor. “ODW fue la prime-ra empresa en la que hicimos una instalación en Estados Unidos, por lo que representaba un nuevo reto. Fue un buen paso que nos abrió la puerta hacia el mercado estadouni-dense”, comenta Hermsen.

Por encima del ruidoCuando INTHER entró por prime-ra vez al lugar, la ODW quería ver el funcionamiento de la tecnología de voz que ofrecían contra el ruido de fondo. “En la ODW se trabaja con muchos elevadores de carga que producen ruido en las insta-laciones”, explica Hermsen. “Los trabajadores querían asegurarse de que podían usar el equipo de la tecnología de voz sin que hubiera interferencia. La compañía también quería poder realizar transacciones rápidas y tener la habilidad de in-tegrar el equipo sin utilizar el soft-ware middleware”. Uno de los retos del tema del software middleware fue el hecho de que la ODW utiliza una gran variedad de sistemas para el ma-nejo de los almacenes. “Tenemos nuestro propio WMS, pero también utilizamos el sistema de algunos de nuestros clientes, así como los hí-bridos de ambos”, añade Petticrew. “Resolver la integración del soft-

ware y el hardware fue un verda-dero reto”, admite Marceline Absil, vicepresidente de mercadotecnia y ventas en INTHER. “Pero trabaja-mos con el proveedor de WMS de la ODW, y conseguimos el resulta-do que ellos deseaban”. INTHER hizo varias pruebas par asegurarse de que la tecnolo-gía podía trabajar tal como lo hacen los engranes y sin problemas. “Te-nemos un medio dinámico, así que necesitábamos hacer que funciona-ra”, asegura Petticrew. El proceso de implementación tomó alrededor de tres meses, con capacitaciones en el sitio que dura-ron sólo una semana. En este mo-mento, la ODW utiliza la tecnología de voz para elegir las operaciones. “Podemos cubrir tres tipos de pedi-dos: paquetería, LTL y camiones de carga”, menciona Petticrew. “Actual-mente nos enfocamos en los pedi-dos LTL. Incluso utilizamos la tecnología para realizar ciclos de conteo libres”, agregó. “Establecemos límites en el inventario para nuestras locaciones, y cuando bajamos de ese número la tecnología de voz le pide el ciclo de conteo al capturista”. El personal de ODW se ajustó rápidamente a la nueva tecnología. “Alrededor de 12 a 15 trabajado-res utilizan la tecnología cada día y ellos mencionan que no les gustaría regresar al viejo sistema”, recalca Petticrew.

ODW también ha cosechado otros beneficios “Hemos mejorado la seguridad por-que ahora los trabajadores tienen libres sus ojos y manos”, menciona Petticrew. “Y nuestros pedidos LTL son más exactos”. ODW ha mejorado en todas las áreas en las que pone los ojos. Consideremos las siguientes esta-dísticas:n La compañía procesa más de

un 12 por ciento de pedidos por hora, y un 24 por ciento más de lí-neas por hora.n El tiempo de capacitación para los nuevos socios se ha reducido drásticamente.n La productividad global se in-crementó en más del 28 por ciento tan sólo en el primer mes. Cuando se implementa un pro-yecto de tecnología de voz, existen varios factores que son claves para el éxito. “Asegúrese de que su servidor tenga la capacidad suficiente para manejar la tecnología, y que tenga el routing adecuado”, agrega Petti-crew. “También asegúrese de que su red RF cumpla con los requisitos exigidos. También es crucial probar-la. Ponga a prueba la tecnología en el medio en el que vaya a trabajar”, recomienda. “Incluso es una buena idea no tener un vocabulario muy amplio en el programa de voz; el nuestro es de 77 palabras”. Otro paso que ha dado la ODW ha sido el de alternar los dígitos de control entre las locaciones, éstos son los números utilizados para re-visar que los números de una cuen-ta estén correctos, así como la vali-dez de los mismos. “Reasignamos nuestros dígitos de control cada 60 días”, Explica Petticrew. “De esta manera los trabajadores no pue-den comprometer la integridad del sistema”. En general, la OWD está sa-tisfecha con la nueva tecnología; la compañía alcanza sus metas y se mantiene dentro del presupuesto. La ODW pretende llevar más allá la tecnología de voz aplicándo-la a las operaciones de recepción y probablemente en el futuro las aplicará en otros procesos. Además, la compañía espera implementar la opción de voz en otras de sus insta-laciones, en un futuro cercano.n

LO MÁS DESTACADO DEL AÑO EN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

VISIÓN GUBERNAMENTALArtículo: México, una plataforma natural de servicios logísticosMes: Febrero

Entrevista hecha a Rocío Ruíz Chávez, subsecretaria de Industria y Comercio, SE ¿Aprovechamos adecuadamente nuestra vecindad con EU? ¿Fueron los esfuerzos del gobierno suficientes para poner a México en el camino de la competitividad? ¿Fueron seis años suficientes para corregir prácticas, proce-sos y cultura? “Recientemente hemos apostado por sala-rios más competitivos y la extensa red de tra-tados de libre comercio que nuestro país tiene firmados con 43 países. Antaño, la mano de obra barata fue nuestra principal ventaja com-petitiva, pero ésta, nunca más deberá volver a ser un factor de competitividad en nuestro país. Y aun cuando los tratados y acuerdos co-merciales nos ayudan, tampoco son ya nuestra principal fuerza, pues los beneficios o privile-gios que estos nos han traído ya no son exclusi-vos de México, cada vez son más los países que se benefician de ellos. Hoy, nuestra competiti-vidad tendrá que estar basada en la frontera y cercanía con EU. Ventaja que ningún otro país goza, a excepción de Canadá, pero que sólo resulta atractiva teniendo una logística de pri-mer nivel, tanto empresarial como estatal. Ésta seguirá siendo nuestra ventaja competitiva con respecto a la oferta de los países asiáticos.” “Es evidente que durante la administra-ción del Presidente Fox se mejoraron las condi-ciones macroeconómicas de este país, como el hecho de tener las reservas más altas de la his-toria, una inflación controlada, tasas de interés bajas, incentivos que indudablemente requeri-mos para atraer inversiones. Pero, si bien bajar el riesgo país es importante e indispensable, no es suficiente. Debemos tener un costo país adecuado para alentar la inversión extranjera.”

Pendientes para nuevo gobierno:n Bajar impuestos impulsando la reforma

fiscal pendienten Bajar el costo de los energéticos

impulsando también la reforma energética y laboral

n Disminuir los índices delictivos que elevan necesariamente el costo del producto

n Disminuir la regulación excesiva todavía en algunos sectores

n Generar una certidumbre jurídica que garantice los derechos de todos

20 Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN EN LOGÍSTICA

Artículo: Capacitación y buena logística, fórmula de las grandesMes: Marzo

Entrevista hecha a Arturo Frías, director ge-neral de Global Training y Global Logistics & Consulting ¿La capacitación que en México se ofre-ce al mercado logístico ha sido suficiente para responder a los desafíos de la competitividad global? ¿Hicieron las empresas los esfuerzos necesarios en materia de capacitación durante 2006? ¿Mejoró la cultura de la capacitación a lo largo del año? En México, pese al trazo logístico significa-tivo que sugiere su privilegiada posición geo-gráfica, no fue sino hasta que otros países em-pezaron a generar crecimiento por medio de la logística cuando entonces pusimos atención a ello y empezamos a demandar la capacitación pertinente a las universidades. Pero lamenta-blemente, todavía carecemos de una carrera institucional en logística como tal. A diez años de que éste fuera un nicho totalmente virgen, pues no había ninguna universidad en México que ofertara la carrera o cursos relacionados con el giro, el crecimiento en materia universi-taria deja mucho que decir. Sorprende que ins-tituciones como el Tecnológico de Monterrey no hayan tomado la iniciativa. He aquí un reto importante. Actualmente, hacia donde debe dirigirse más el mercado de la capacitación es haciendo más capacitación dedicada, “In-House”. Es de-cir, hacer un traje a la medida de la necesidad de la empresa, generando un diplomado en lo-gística para un grupo homogéneo de la misma corporación, un grupo de diez o quince per-sonas que, trabajando bajo las mismas direc-ciones y los mismos lineamientos, genere por medio de nuestro módulo de reingeniería las soluciones específicas para sus problemas. Las empresas que mejor cotizan en bolsa, invierten mucho en capacitación y tienen un retorno de inversión de casi 20 veces más.

TERMÓMETRO DE COMPETITIVIDAD GLOBALArtículo: Guía de logística global 2006Mes: Abril

¿Cómo se desempeñó México durante 2006, con respecto a otros países del mundo en ma-teria logística?¿Quiénes protagonizaron el liderazgo? ¿Quié-nes se quedaron rezagados? ¿Quiénes tienen altas posibilidades de desarrollo? INBOUND LOGISTICS evaluó el des-empeño de los países con base en puntos nota-bles de excelencia en las siguientes tres áreas: 1. La infraestructura de transporte: Tanto la densidad como la amplitud de los aeropuertos y la infraestructura de los puertos.2. Capacidad de TI: La aptitud de participar en las eficiencias creadas por la tecnología global de la información y las comunicaciones, espe-cíficamente en la administración de la cadena de abastecimiento y el transporte.3. El poder de la gente: La fuerza y especializa-ción del talento para la logística.

AMÉRICAPaís líder: Canadá, Estrellas en ciernes: México y Brasil Países rezagados: Chile y Argentina

EUROPAPaíses líderes: Irlanda, Alemania, Países Bajos, Reino Unido, Bélgica y SuizaEstrellas en ciernes: Francia, España, Finlandia, Estonia, República Checa y HungríaPaíses rezagados: Suecia

ÁFRICA, ASIA Y MEDIO ORIENTEPaíses líderes: China, Emiratos Árabes Unidos, Singapur, Australia, Japón y Taiwán.Estrellas en ciernes: Sudáfrica, India, Tailandia, Corea del Sur, Malasia y Nueva Zelanda.Países rezagados: Rusia

21Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México


por Amy Roach Partridge

Todo lo que los minoristas y vendedores quieren para Navidad es éxito en la cadena de abastecimiento. Usando tecnología logística, estrategias de envío inteligentes y una mejor planeación, muchos hicieron realidad su deseo.


os padres no pueden decir a sus hijos que este año no van a recibir el regalo obligatorio de Navidad debido al envejecimiento de la infraestructura del país, la congestión de puertos, la falta de capaci-dad de carga completa y una mala planeación de la demanda. Además, los vendedores tampoco tienen mucha oportunidad de usar estas excusas con los minoristas. Para los proveedores y minoristas, la temporada de envíos navideños es un periodo que requiere llegar o morir, a pesar de los problemas

Los proveedores y minoristas de-ben prepararse para optimizar sus cadenas de abastecimiento y redes de distribución para entregar gran-des volúmenes de producto en un tiempo récord. Durante la temporada alta del año pasado, por ejemplo, el gigan-te de artículos electrónicos de con-sumo Hewlett-Packard envió 10.5 millones de productos a minoristas estadounidenses tan sólo en los primeros 25 días de noviembre. La compañía abastece al canal de dis-tribución minorista con 60 por cien-to más impresoras y PC, y el doble de cámaras, durante la temporada navideña en comparación con otras épocas del año, de acuerdo con la vocera de HP, Laura Wandke. La tensión navideña se perci-be a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, desde fabricantes y minoristas hasta proveedores de lo-gística terceros (3PL), compañías de

deña para registrar cifras de ingre-sos altas, no quieren ser “el que no tiene mercancía en los estantes”, afirma Brooks Bentz, un socio de prácticas de la cadena de abaste-cimiento de la empresa consultora Accenture. Además de la tensión para los proveedores está el hecho de que en medio de estas condicio-nes que se agudizan en la tempora-da navideña (las cuales se suman al mercado de transporte que de por sí constituye un reto caracterizado por problemas en la infraestructura, la capacidad limitada, los precios de combustible en aumento y la esca-sez de conductores) las tiendas de venta al menudeo están deman-dando en particular mantener las entregas a tiempo. Los minoristas contratan mano de obra adicional por la temporada y “no quieren que esos trabajadores estén por ahí es-perando a que lleguen los envíos”, asegura Ravinett.

económicos, geopolíticos y tecnológicos. Lograr la entrega de los produc-tos adecuados en el lugar correcto y en el momento preciso nunca es más crítico -o más esperado- que durante los meses que preceden al gran movi-miento de la desenfrenada temporada navideña.

transportes y los puestos de avan-zada de infraestructura. Los puertos estadounidenses, por ejemplo, ma-nejaron un registro de 1.37 millo-nes de TEU en octubre de 2005, por tradición el mes de envío con mayor actividad de la temporada de Navidad. La Federación Nacio-nal de Minoristas de EU predijo que esa cifra aumentaría 6.5 por ciento en octubre 2006, lo que represen-taría 1.46 millones de TEU. “La temporada navideña ejer-ce gran presión en todas las cade-nas de abastecimiento debido a que todo mundo alcanza su nivel más alto al mismo tiempo”, explica Larry Ravinett, vicepresidente senior de soluciones logísticas y de la cadena de abastecimiento en National Retail Systems (NRS), un 3PL con sede en Secaucus, Nueva Jersey, que se es-pecializa en logística minorista. Debido a que los fabricantes dependen de la temporada navi-


Un nuevo enfoqueSorprendentemente muchos ven-dedores no están tan asustados por la presión de la temporada como lo han estado en el pasado. Por tradición, el cóctel de la tempo-rada pico de una planeación previa poco estricta, combinada con una visibilidad pobre de la cadena de abastecimiento y envíos costosos de último momento, significó opor-tunidades de venta perdidas y una resaca mortal de ingresos posterior a la Navidad. Durante los últimos años, des-pués de la prolongada congestión de puertos sin precedentes, la es-casez continua de conductores y el cierre de 10 días de un puerto de la Costa Oeste que atrasaron más de 300 mil contenedores marítimos, la industria está mejor preparada para lidiar de manera eficiente con los retos de la temporada. El espí-ritu de estas Navidades pasadas ha perseguido a los profesionales de la cadena de abastecimiento para que acepten la planeación previa y la planeación de contingen-cia como una

forma de vida durante la tempora-da pico. La industria en su totalidad está cambiando deliberadamente hacia estrategias más proactivas y tecnologías para superar los retos de capacidad y alcanzar la veloci-dad necesaria para el éxito en la temporada navideña. “Debido a las relaciones a largo plazo con nuestros 3PL, no espera-mos muchas sorpresas esta tempo-rada navideña”, comenta Steve Re-vere, vicepresidente de tecnología de la información para Wild Pla-net Toys, una compañía con sede en San Francisco que recibe 300 pedidos diarios de distribuidores grandes de juguetes como Wal-Mart, Toys ‘R’ Us y Target durante la temporada navideña. ¿Por qué vendedores como Wild Planet Toys tienen una actitud más optimista acerca de la tempo-rada pico? “Los consignadores y minoristas se han vuelto más lis-tos”, explica Ravinett. “Se están di-versificando, por

ejemplo, al usar múltiples puertos, como Tacoma u Oakland en la Costa Oeste, así como los puertos de la Costa Este y del Golfo, para traer la carga. “Además, los impor-tadores que transportan carga ma-rítima desde Asia han aprendido a depender de una mezcla de líneas de barcos de vapor”, continúa. “Pueden elegir entre tiempos de tránsito de 38 días a 11 días, usan-do el barco como una manera de contener o acelerar la carga según se requiera.” Otras estrategias, como la combinación de carga nacional e importada, usando libramientos de CD y mejorando el flujo de infor-mación de la cadena de abasteci-miento a través de la tecnología y la automatización, también han ayudado a facilitar parte de la car-ga navideña a los vendedores. Por el lado de los pro-veedores de

JUEGO DE NIÑOS: La planeación previa exhaustiva es una parte fundamental de la estrategia de envío navideña del minorista de ropa The Children’s Place.


servicios, los 3PL y los transitarios están aportando su conocimiento en el punto de origen, y empujan-do suavemente a los consignadores a adoptar prácticas efectivas de lo-gística de entrada. Esto ha ayudado a iniciar la temporada pico de envío incluso antes, mientras las compa-ñías luchan por mitigar la conges-tión y evitar el pago de tarifas de envío más altas en los momentos más ajetreados. “La temporada pico ahora ini-cia a finales de junio o principios de julio”, afirma Bentz. “Las compa-ñías están tratando de posicionarse para sacar provecho del deseo del mercado minorista de impulsar las ventas. La mercancía de Navidad aparece en las tiendas en agosto.” Los minoristas –tanto en línea como autónomos– han cambiado a la tendencia de empezar antes la temporada navideña. Casi 40 por ciento de los comerciantes en Inter-net, por ejemplo, planea empezar las promociones navideñas antes que el año pasado, más del 62 por ciento comenzaron antes del 5 de noviembre, de acuerdo con la en-cuesta eHoliday Mood (Atmósfera de la Navidad electrónica) de Shop.org y BizRate Research.

Aliviar los dolores de cabeza navi-deñosLos proveedores y minoristas a los

que les va bien en este entorno na-videño son aquellos que hacen los cambios estratégicos necesarios y mejoras a su información, proceso y capacidades de tecnología, advierte Bentz. En vez de enfrentarse a los retos de la temporada en cuanto ocurren, las compañías deben desa-rrollar estrategias efectivas a largo plazo que se centren en las prácti-cas de logística de entrada. Según Bentz, los consignado-res de la temporada pico deben si-tuarse para tener éxito en las áreas siguientes:* Administración de la red de transporte. Desarrollo de una vista global en tiempo real de la cadena de abastecimiento y de alternativas de transporte disponibles, incluyen-do opciones de servicio, compensa-ciones de costo/servicio y provee-dores preferidos. n Contratación de servicios de transporte estratégicos. Uso de un enfoque holístico multimodal para procurar los servicios de transporte y apalancar la capacidad traslapada y las redes de demanda con el fin de optimizar los costos y el servi-cio.n Planeación y previsión de la de-manda. Proporcionar datos actua-lizados de la demanda a todos los socios comerciales, con suficiente granularidad –por ejemplo infor-mación específica por día, semana o

mes- para permitir una planeación proactiva que permita cumplir con los requisitos de capacidad y servi-cio.n La visibilidad de la cadena de abastecimiento y el manejo de eventos. Proporcionar visibilidad en tiempo real en el nivel de SKU de modo que el inventario pueda rastrearse, desviarse o reasignarse según se requiera. Al hacerlo, los consignadores pueden detectar problemas poten-ciales e identificar y tratar los cue-llos de botella. Además, los vendedores deben abrir las líneas de comunicación con sus distribuidores y socios terceros. Aun cuando muchas compañías dan importancia de dientes para afuera a la comunicación constante, en realidad cumplir con las formali-dades de la misma hace un mundo de diferencia durante la desafiante temporada pico. Tome, por ejemplo, el trabajo de NRS’ con el minorista de ropa para niños The Children’s Place. “Los ejecutivos de The Children’s Place nos dan actualizaciones cons-tantes de los productos y los envíos”, expone Ravinett. En su exhaustiva etapa de planeación previa, The Children’s Place compartió sus pre-visiones de cajas de cartón, volúme-nes y proyecciones con NRS, y en conjunto las compañías formularon

Todos los sistemas en juego: los vendedores y minoristas necesitan toda la ventaja que puedan obtener para cumplir con las demandas de la temporada navideña. Muchos solicitan la ayuda de socios externos, como proveedores de logística terceros. National Retail Systems, por ejemplo, trabaja con minoristas para desarrollar estrategias específicas para el envío de la temporada pico, y utiliza las instalaciones de su almacén para manejar el exceso de volumen.


nuevas estrategias de distribución para la temporada navideña inclu-yendo la fusión de carga importada y nacional, y el desplazamiento de parte del volumen de pedidos a los centros de distribución de NRS. The Children’s Place también dio a NRS, con anticipación a la temporada pico, un contenedor de carga para que realizara pruebas en su sistema de lectura de etiquetas, el pre-escaneo y las capacidades de mensajería EDI. “También tra-bajamos de cerca con FedEx, uno de los principales transportistas de The Children’s Place, así que todos compartíamos la misma visión. La comunicación y el trabajo en con-junto son fundamentales”, asegura says Ravinett. La demanda de una comunica-ción efectiva a los transportistas es imperativa para asegurar la capaci-dad de la temporada navideña, co-incide Bentz. También permite que los consignadores estén en buenas relaciones con los transportistas porque les ayuda a estos últimos a organizar de una manera más pre-cisa sus programas. Y entre más

detallada sea la información que proporcionan los consignadores, mejor. “Decirle a un consignador que usted espera un envío de 50 cargas por semana durante la temporada navideña no es suficientemente cla-ro”, explica Bentz. “Si usted le dice a un transportista que tiene 40 car-gas el lunes y 10 cargas el martes, el transportista puede ajustarse a ese programa o decirle que no puede acomodar su carga. Compartir la in-formación a ese nivel da a los trans-portistas la oportunidad de entregar el servicio que usted necesita.” Aun cuando la verdadera na-turaleza de la temporalidad signifi-ca que la temporada pico de envío siempre vendrá con su buena dosis de dolores de cabeza, los vendedo-res y minoristas trabajan estrecha-mente con sus socios de la cadena de abastecimiento para mantener un alto rendimiento durante la épo-ca más demandante del año. En se-guida se presenta el caso de estas dos compañías que han optimizado sus cadenas de abastecimiento para superar los problemas de las tem-poradas pico.

Toy StorySi nuestros hijos tienen alrededor de 12 años, hay una buena proba-bilidad de que algo de Wild Planet Toys esté en su lista de regalos a Santa. Mejor conocida por su línea SpyGear™ de juguetes de espionaje y su colección para el programa de televisión Bob Esponja, Wild Planet vende sus productos imaginativos en casi todos las cadenas de venta al menudeo masivas importantes de Estados Unidos, así como en tien-das de juguetes familiares, directa-mente en su sitio web y a través de distribuidores en 15 países de todo el mundo. Aun cuando sus líneas de pro-ducto, ingresos y canales de venta han seguido expandiéndose desde que la compañía se fundó en 1993, Wild Planet había arrastrado un proceso de distribución estancado; sin embargo, con nuevas estrate-gias logísticas, volvió su temporada de mayor actividad –de agosto a enero- un juego de niños. “Hicimos dos tercios de nuestras ventas del año en el periodo de septiembre al día de Acción de Gracias”, afirma Steve Revere de Wild Planet. Mantenerse al día con este volumen fue todo un reto debido a un cuello de botella importante: el proceso manual de llenado de envíos que involucra a múltiples personas. Cada día, los empleados de Wild Planet imprimían un informe detallando los pedidos que no se enviaban porque no había artículos en existencia, luego lo cotejaban con los informes de inventario de su proveedor de logística tercero Orion Logistics, con sede en Hayward, California, el cual maneja el abastecimiento de pedidos del fabricante de juguetes. Los empleados de Wild Planet luego seleccionaban los pedidos para envío, y los introducían en forma manual en el módulo de distribución. El proceso manual introducía la posibilidad de un error

Gracias a un nuevo proceso automatizado de abastecimiento de pedidos, Wild Planet Toys, fabricante de juguetes tales como la línea Spy Gear, está preparado adecuadamente para su temporada de más actividad este año.


humano, como información de pedidos incorrecta o duplicada. Además, los empleados te-nían que repetir el proceso al día siguiente para asegurarse de que estos pedidos aparecían correcta-mente en el informe de envío real enviado por Orion. “Debido a este proceso ma-nual, nunca estábamos seguros de lo que teníamos en existencia”, comenta Revere. “Como resultado, enviábamos pedidos que Orion no podía abastecer.”

la búsqueda de la automatizaciónAl darse cuenta de que su sistema obsoleto impedía el flujo para el gran movimiento de la temporada navideña de 2000, la compañía comenzó a buscar una solución de distribución integrada. Wild Planet quería un sistema que automatizara todo su proceso de pedidos –inclu-yendo las devoluciones-, así como el soporte para el intercambio elec-trónico de datos, y proporcionara informes precisos. Wild Planet eligió Epicor for Distribution, una solución empre-sarial que ofrecía abastecimiento de pedidos, rastreo de inventario y capacidades de informes, de Epicor, un proveedor de soluciones empre-sariales con sede en Irvine, Califor-nia. Desde la implementación de Epicor for Distribution, Wild Planet ha aumentado su índice de abaste-cimiento de 40 por ciento a 85 por ciento, y ahora por lo general abas-tece pedidos en 24 horas si tiene inventario, de acuerdo con Revere. Bajo este nuevo proceso sim-plificado de abastecimiento de en-víos, el sistema Epicor compara los pedidos contra el inventario dispo-nible y, una vez aprobado por un empleado de Wild Planet, genera un archivo de pedido para enviar a Orion. Después de que Orion en-vía un pedido, envía un archivo de regreso a Wild Planet, que el siste-ma Epicor registra y compara au-tomáticamente contra los pedidos pendientes. De esta manera, Wild

Planet recibe infor-mación precisa del in-ventario y sabe exactamen-te dónde están los pedidos en el proceso de envío. Tener un proceso de abasteci-miento de pedidos en que basarse ha permitido a Wild Planet abordar la temporada pico más estratégica-mente, en particular cuando se trata de planeación del inventario, obser-va Revere. “La presión más grande que enfrentamos durante la Navi-dad es determinar quién asumirá el riesgo del inventario: nosotros o los minoristas. Es difícil predecir qué juguetes no se venderán bien en cada temporada, así que los clientes grandes como Wal-Mart y Target por lo general hacen pedidos pe-queños al principio, y esperan que tengamos en el almacén cualquier producto que se vuelva popular”, añade. Con el fin de acomodar este modelo y aprovechar las ventas cuando los juguetes se vuelvan po-pulares, la cadena de abastecimien-to de Wild Planet debe ser ágil. En la actualidad, es capaz de no perder de vista la demanda del producto y aumentar la producción y acelerar el envío cuando sea necesario para proporcionar a los minoristas in-ventario adicional. La coordinación entre sus oficinas centrales en San Francisco, su oficina de Hong Kong, las instalaciones de manufactura por contrato en Asia, los proveedo-res terceros y los clientes minoristas ahora es electrónica, lo que permite comunicar sin problemas la infor-mación de la demanda. La compa-

ñía obtiene los datos de inventario de sus mino-

ristas diariamente y, “si vemos un producto que

se cotiza mejor que antes en las ventas, empezamos a

aumentar la producción lo más po-sible”, explica Revere. Además, el nuevo sistema permite a Wild Planet equilibrar el inventario entre sus clientes, y des-plazar fácilmente la concentración de inventario hacia donde más se necesita. Esta estrategia de “robar a Pe-dro para pagarle a Juan” ayuda a estimular la rentabilidad, asegura Rodney Winger, director de mar-keting de productos, manufactura y administración de la cadena de abastecimiento para Epicor. “Si los márgenes de Wild Planet son me-jores con Kmart que con Wal-Mart, puede desplazar el inventario de Wal-Mart a la tienda con un mar-gen mayor. Esa flexibilidad es im-portante.” La compañía también tiene un mejor manejo en la planeación y previsión de la demanda, que es crucial para cualquier proveedor durante la temporada pico. Aun cuando no se puede predecir con exactitud cuáles productos se vol-verán los obligados cada año, la información adicional de creación de informes que Wild Planet recibe de Epicor for Distribution le ha ayu-dado a crear previsiones históricas que trabajan tanto para los produc-tos existentes como para los pro-ductos nuevos. “El año pasado, por ejemplo, Lazer Tripwire™ de Wild Planet se fortaleció durante la Navi-


dad. Así que la compañía puede to-mar los índices de demanda de ese artículo y aplicarlos a otro producto que considere será el más popular este año para hacer una previsión del nuevo producto contra uno an-terior”, explica Winger. “Wild Planet puede usar tendencias históricas de un grupo de productos o de SKU individuales como parte de ese pro-ceso de previsión avanzado.” Gracias a la mayor visibilidad y flexibilidad en el abastecimiento de envíos, la optimización de inven-tario y la previsión de la demanda, Wild Planet aseguró unas felices fiestas.

Temporada dulce

Aun cuando es bastante difícil ma-nejar la temporada navideña por sí misma, algunas compañías tam-bién enfrentan picos de temporada durante otras épocas del año. El procesador y distribuidor de fruta seca Sunsweet, con sede en Yuba City, California, por ejemplo, debe arreglárselas durante la activa tem-porada de cosecha de otoño antes de que pueda siquiera planear los ciclos de demanda de Navidad y Pascua. Después de que los cultivadores cosechan la fruta en agosto, la plan-ta de procesamiento de Sunsweet en Yuba City -la más grande del mundo para fruta seca– trabaja a toda marcha durante septiembre y octubre para secar y almacenar la fruta de modo que pueda procesar-la y enviarla a lo largo del año a los clientes de tiendas minoristas de abarrotes como Albertson’s y Wal-Mart. Para volver las cosas aún más desafiantes, Sunsweet es una coo-perativa de marketing de cultivado-res propietarios, por lo que enfrenta una gran variabilidad en términos de volumen, tamaño y calidad de la fruta que recibe de cada uno de ellos. Tan sólo de ciruelas, debe

procesar y empacar 20 tamaños y clases distintas. Y, siendo la madre naturale-za lo que es, cada año el clima trae variaciones en la producción de los cultivos lo que afec-ta en gran medida a las empresas. “Tuvimos dos años de cultivo de-sastrosos en 2004 y 2005; antes de eso, tuvimos 10 años de excedente de in-ventario”, recuerda Harold Upton, vice-presidente de pro-cesos de negocios estratégicos para Sunsweet. “Este año, no podemos tener la ciruela pasa a tiempo porque no ha habido suficiente durante los dos últi-mos años. “Nuestro modelo definitiva-mente no es justo a tiempo”, bromea. Por lo tanto, ¿cómo maneja una compañía las ventas y la previsión de la demanda para cumplir con las necesidades de temporada en un mercado tan volá-til? Con mucho cuidado. Para reducir el inventario y los costos de transporte, mejo-rar el tiempo de abastecimiento de pedidos y aumentar la eficien-cia de la cadena de abastecimien-to, Sunsweet se basa en Zemeter S&OP, un conjunto de programas integrados para la planeación de la cadena de abastecimiento, de Supply Chain Consultants (SCC), una empresa de procesos empresa-riales y tecnología con oficinas en Wilmington, Delaware, y Bélgica. Antes de implementar Ze-meter, Sunsweet con frecuencia acumulaba horas extra de mano de obra de almacén para elevar la

producción y mantener un índice de abastecimiento al cliente de 98 por ciento durante los picos de de-manda. Sunsweet ahora se prepara para sus temporadas de cosecha y navideña por incrementos, lo cual ayuda a reducir los costos de mano de obra adicionales. Prepararse para la temporada pico“Al ayudarnos a planear la demanda con precisión, Zemeter nos permi-te generar inventario gradualmente hasta un nivel máximo en octubre, usando la planta laboral estática”, explica Bryce Treese, director de la cadena de abastecimiento de Sunsweet. “Mantener nuestro nivel de mano de obra a lo largo del año y reducir las horas extra es un be-neficio importante.” La parte de S&OP del software

Solución deliciosa: El proveedor de fruta seca Sunsweet implementó el conjunto de programas Zemeter S&OP para la planeación de la cadena de abastecimiento como ayuda para reducir el inventario y los costos de transporte, mejorar el tiempo de abastecimiento de pedidos y aumentar la eficiencia durante sus temporadas pico de cosecha y Navidad.


SCC es fundamental porque ayuda a Sunsweet a tomar decisiones efec-tivas sobre cómo hacer uso de los activos para cumplir con las proyec-ciones de demanda. La planeación y previsión de Sunsweet se realizó previamente usando hojas de cál-culo complejas, que impidieron que los planificadores hicieran cambios frecuentes o probaran diferentes escenarios, y dificultaron la colabo-ración con otros departamentos. Lo que solía ser una previsión de ven-tas trimestral, ahora se lleva a cabo semanalmente, permitiendo a la compañía reaccionar casi en tiempo real a cambios en el mercado tales como ventas mejores, que lo espe-rado de un producto nuevo o una promoción exitosa con un socio mi-norista específico. “Todo nuestro equipo –cade-na de abastecimiento, marketing y ventas, y adquisiciones– se reúne cada semana para revisar las previ-siones de operación con base en los

datos que obtenemos de Zemeter”, afirma Upton. “Estamos consideran-do el uso de esta previsión en co-laboración con nuestros agentes de ventas también.” Sunsweet además ha mejorado su planeación de transporte para la temporada alta al analizar datos de su nuevo sistema para aprovechar varias estrategias de reducción de gastos. “Hemos minimizado los envíos de carga completa por camión y re-ducido los costos de carga al usar el transporte intermodal con mayor frecuencia”, explica Treese. “Antes, movíamos alrededor de 10 por ciento de nuestros envíos a la Costa Este mediante una carga completa. En nuestro último año fiscal, reduji-mos ese número a menos del 5 por ciento y aumentamos las cargas in-termodales.” Los ahorros se suman. El costo del transporte de Sunsweet por li-bra aumentó sólo 12 por ciento este

año, a pesar del aumento del 30 por ciento por galón en el precio del combustible, informa Treese. Sunsweet ha eliminado en gran medida la necesidad de los costos de envíos de carga área de último minuto para cumplir con la demanda del cliente en las tempo-radas altas. “Como ahora tenemos la capacidad de planear y generar inventario durante un periodo más largo, enviamos el producto en dos o tres meses, en vez de dos sema-nas”, advierte Upton. En general, Sunsweet está mejor preparado para cumplir las demandas de varios picos de tem-porada y prosperar gracias a ellos, al mismo tiempo que se protege de la inevitable incertidumbre que caracteriza a su entorno de nego-cios. Al usar de manera estratégi-ca su nueva visibilidad y prever las capacidades, la compañía está bien situada para disfrutar el dulce sabor del éxito este fin de año.n

Actualización de la logística en


Actualización de la logística en

¿Cuál es la diferencia entre una farmacia y una estación de bomberos? No. No se trata de una pregunta capciosa, sino de una manera de en-tender la cadena de abastecimiento de las refacciones. “Uno espera que en una farmacia o en una cadena de tiendas de venta al menudeo se despache la mercancía con rapidez”, explica el Dr. Morris Cohen, catedrático de la empresa Panasonic en el área de manufactura y logística, co-director del Fishman-Davidson Center for Service y del Manejo de Operaciones en la Universidad de Pennsyl-vania. “Uno espera ver mucho movimiento, un buen desempeño por parte de los empleados, que los clientes entren y salgan de manera fluida, que se realicen varias transacciones. Sería poco eficiente que el personal se sentara a ver televisión o a limpiar las repisas. Sin embargo, si usted va a una estación de bomberos, es exactamente con lo que se encuentra”, agrega el Dr. Cohen. “Los bomberos no tienen que extin-guir incendios a cada minuto; se sientan a esperar a que algo suceda. Precisamente en ello radica la similitud de una estación de bomberos a una cadena de abastecimiento de refacciones y refacciones”.


Por Lisa Harrington

Dada su naturaleza esencial, la de-manda intermitente, impredecible y azarosa, y la alta demanda del servicio por parte del cliente, la lo-gística de las refacciones representa un negocio tremendamente difícil de manejar. Un estudio que realizó recientemente el Aberdeen Group arrojó los siguientes resultados: � Más del 80 por ciento de los encuestados considera que rea-lizar planes y proyectos precisos para el consumo de repuestos o re-facciones es un trabajo desafiante, aún quizás en extremo. �De la misma manera, y el mismo porcentaje de encuestados consideran la labor de planificación de inventarios en esta área del ne-gocio.

� Cerca del 70 por ciento de los encuestados sugiere que llevar el control de los inventarios del ex-ceso de refacciones y mantener los niveles de rendimiento acordados en sus contratos de servicio es más que un desafío. � Más del 60 por ciento de las compañías dice que evitar los stockouts o falta de mercancía es un reto fuera de lo común.

El sentimiento de insuficienciaA menudo, las compañías que pre-sentan procesos y procedimientos deficientes en cuanto al manejo de las refacciones experimentan un re-traso en la cadena de servicio, in-eficiencias operacionales, insatisfac-ción por parte del cliente, pérdida

de algún acuerdo de nivel de servi-cio (ANS), fallas en el rendimiento y un exceso en sus costos (ver tabla). Para afrontar estos retos, los exper-tos están cambiando su forma de pensar acerca de cómo manejar las operaciones de las refacciones. El propósito de servir en el campo de la post-venta es el de permitir que el cliente que adquirió el producto saque provecho del uso del mismo. “Si el producto es un equipo para la fabricación de pisos, entonces es necesario que produz-ca piezas de este tipo. Si se trata de un auto, los clientes necesitan conducirlo cuando así lo deseen, y repararlo cuando sea necesario”, agrega Cohen. “Estos productos tienen una misión fundamental y el

El impacto del Mal Manejo en las RefaccionesEmisión Impacto en la Empresa Impacto en el Cliente

Planes de demanda y pronósticos inexactos

� Periodos en los que las piezas tienen alta demanda

� Sin visibilidad hacia la obsolencia

� No se le presta mucha atención a las partes fundamentales

� Las piezas cuyo uso ha disminuido se tienen en existencia excesiva y aquellas cuyo uso se incrementa presentan menos inventario

� Varias piezas obsoletas que se tienen en existencia deben venderse por poca o ninguna ganancia

� Niveles mayores de inventario

� Incremento de stockouts

� Pérdida de acuerdos de nivel de servicio

� Aumento del mal funcionamiento en las máquinas en el sitio del cliente

� Costo adicional por las piezas enviadas al cliente

� Baja productividad en el sitio del cliente

Planes del inventario y pronósticos inexactos

� Sin visibilidad en el inventario de repuestos en toda la empresa

� Falta de eficiencia en el departamento de Compras/Adquisición/Contratación para obtener descuentos

� Las piezas defectuosas no están identificadas en el inventario

� Mala ubicación de los repuestos desde los sitios de almacenaje de campo y central

� Oportunidades fallidas de reducción de costos

� Stockouts regulares y expedición frecuente desde los sitios de campo

� Retraso en el servicio al tartar de localizar las piezas

� Piezas que pueden repararse se remplazan por piezas costosas – se incrementan los costos para el cliente

� Menor rendimiento en el porcentaje de entregas a tiempo – pérdida de productividad

Almacenaje exesivo de inventario

� Oportunidades perdidas para acortar los ciclos de contratación

� Costos de transportación excesivos

� Mayor costo por el servicio

Pérdida de acuerdos de nivel de servicio

� Ciclos de reparación más prolongados

� Ingreso perdido

� Oportunidades perdidas de renovación

� Incursión en faltas

� Insatisfacción por parte del cliente

� Impacto en las ganancias del cliente mientras las máquinas no funcionan

� Menor productividad

Situaciones en las que se incurre en stockout

� Pagos excesivos y riesgos de rendimiento

� Negociaciones no competitivas

� Costos excesivos por expedición

� Ciclos de reparación más prolongados

� Pérdida de productividad por parte de un empleado

� Pérdida de lealtad por parte de un cliente

� Periodo más largo en el que la maquinaria está descompuesta en el sitio de un cliente

� Perdida de productividad por parte de un empleado

SOURCE: Aberdeen Group


que puedan funcionar de manera correcta es esencial para el usuario. Cuando funcionan bien son extre-madamente valiosos, pero cuando no funcionan hay un alto costo que pagar”. Por ejemplo, la compañía Intel requiere que los proveedores de equipo ubicados en sus fábricas de fundición de metales semicon-ductores respondan a cualquier falla dentro de un periodo de 15 minutos. El costo de construcción de una fábrica es de 3 mil millones de dólares e Intel perdería un mi-llón por cada día que se detuviera la producción. Para apoyar los pro-ductos en el ramo, las compañías necesitan contar con recursos como refacciones, personal, departamen-tos de mantenimiento y sistemas de logística, y requieren disponer de los mismos cuando así lo necesiten. “Tal como sucede en una es-tación de bomberos en la cual el equipo y el personal están en po-sición para actuar en el momento y en el lugar donde se les necesite, así los recursos de las refacciones se localizan en sitios en los que puedan llegar con mayor eficiencia a los clientes”, recalca Cohen. No obstante, tomar este tipo de deci-siones es muy difícil. Para manejar una fábrica las compañías necesitan predecir cuál será la demanda y las acciones más adecuadas. Elaborar procesos como la planeación de los recursos de la empresa y manufac-turar los sistemas de control, asegu-ra que se tendrá suficiente material cuando y donde se pueda necesitar. Manejar este proceso de pronóstico de la demanda es muy claro y rela-tivamente predecible. Pero…

Qué difícil es predecirSi se trata de la rama de los servi-cios, donde la demanda es intermi-tente, ni qué hablar, podría alguien decir; pero, ¿cómo predecir que se necesitará cambiar una pieza que ha funcionado bien durante los últi-mos 5 años? “Cuando es necesario reparar las máquinas en 15 minutos, lo más

conveniente es almacenar cada pie-za de repuesto junto a cada máqui-na, pero esto sacaría a cualquiera del negocio”, agrega Cohen. El pro-blema que presenta el negocio de las refacciones radica en lo riesgoso de su manejo, ya que el inventario y los recursos representan el mayor peligro al que se expone la com-pañía, y la satisfacción del cliente resulta ser el factor intangible de riesgo.

afecta la decisión de qué otras pie-zas pondrá en ese lugar. Este tipo de problemas se deben resolver de forma sistemática”. Una compañía podría tener varios cientos de miles de números de partes, 10 mil sitios y un millón de clientes con diferentes contratos de servicio. ¿Cómo crear una red de refacciones óptima que propor-cione el mejor servicio al costo más bajo? “Esto se logra con sistemas

Supongamos que se necesita un millón de dólares en piezas para mantener una fábrica de Intel. Las compañías ubicadas en la cadena de abastecimiento de servicios de Intel tienen que decidir cuántas de esas piezas van a almacenar y dón-de. También necesitan decidir si las van a situar junto a la fábrica para su uso exclusivo, o a 25 millas de ésta para que otros clientes puedan hacer uso de las mismas. Manejar intercambios en este riesgoso esce-nario es la razón de ser de la cade-na de abastecimiento de servicios. “Las decisiones están altamen-te interconectadas”, observa Cohen. “El que una compañía decida situar una pieza en determinado lugar,

de apoyo para la toma de decisión, que puedan acceder en tiempo real información de las transacciones que se llevan a cabo y resolver es-tos grandes y complicados proble-mas de forma rápida”, dice Cohen. “Gracias a estos sistemas, se puede reducir la inversión en el inventario de las refacciones en un 40 y hasta un 50 por ciento”. No es un secreto que el nego-cio de las refacciones puede ser bas-tante rentable para las compañías. “La mayor fuente de ingresos de la compañía HP es la venta de cartu-chos de tinta. Gillette deja a un lado las navajas de afeitar y amasa su fortuna con las hojas para afeitar”, sugiere Cohen. “En muchos casos,

Al utilizar la tecnología RFID de Savi Networks, la lujosa marca de autos Jaguar puede rastrear partes y refacciones en tiempo real mientras están en tránsito desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.

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las compañías tienen un fuerte in-centivo para vender tantas piezas y proporcionar tantos servicios como les sea posible. Sin embargo, esto no es necesariamente bueno para el usuario, porque implica que el producto está descompuesto o no funciona”. Es ahí donde interviene la lo-gística basada en el rendimiento (PBL-performance-based logistics, por sus siglas en inglés). Bajo las condiciones del PBL el cliente le paga al proveedor del equipo cuan-do su producto funciona. En la in-dustria de las aeronaves a esto se le conoce con el nombre de “potencia por hora”, término que acuñó la compañía Rolls Royce hace aproxi-madamente 40 años. El Departamento de Defensa de los E.U.A (DoD por sus siglas en inglés) ordenó que sus sistemas de armas más importantes y sus pro-veedores de equipo adoptaran los programas PBL. El DoD define al PBL como “la adquisición de so-porte como un paquete de rendi-miento integrado y costeable que sirve para optimizar el estado de alerta del sistema y alcanzar las

metas de rendimiento del sistema de armas, a través de medidas de soporte a largo plazo con líneas de autoridad y responsabilidad claras. La esencia de la logística basada en el rendimiento radica en comprar los resultados del rendimiento, no en las partes por sí solas o en las acciones de reparación. En lugar de comprar en los niveles establecidos de repuestos, reparaciones, herra-mientas e información, el nuevo enfoque está enfocado en comprar un nivel predeterminado de dispo-nibilidad para alcanzar los objetivos de los soldados de guerra”. “La idea es que el proveedor y el cliente compartan el mismo in-centivo, a ambos les pagan cuando el producto funciona bien. Hoy en día cada vez más compañías dicen: Tú eres el proveedor, averígualo tú mismo. No queremos ser dueños de la estación de bomberos”, según explica Cohen. “En los contratos de Boeing con la Fuerza Aérea y Naval de los Es-tados Unidos de Norteamérica, una parte importante de las compensa-ciones se determina por la dispo-nibilidad de las aeronaves”, agrega

Cohen. “La Fuerza Aérea y Naval están comprando horas de vuelo, no sólo una aeronave. El rendimiento es muy preciso y público. Ya sea que el avión esté volando o no. “Los ambientes PBL tienen el potencial de cambiar dramática-mente las dinámicas de las relacio-nes proveedor-cliente”, concluye Cohen. “En esencia, el PBL convier-te un producto en un servicio y ese servicio produce un beneficio. Entre más se utilice el producto, más se obtiene de él; el consumo del valor es importante”.

A mejor pronóstico, menos inventarioEntonces, ¿cuáles son las prácticas que las compañías están poniendo en marcha para mejorar el manejo en la logística de sus refacciones? A continuación se muestran algunos ejemplos: Con sede en Naperville, Illinois, Tellabs proporciona interconexio-nes ópticas, acceso controlado, in-formación de tipo onda portadora, mejoramiento en la calidad de voz y soluciones vía telefónica a una par-te importante de proveedores de

El proveedor de telecomunicaciones, Tellabs, trabajó con DHL y MCA Solutions para crear una eficiente cadena de abastecimiento de piezas de repuesto para los clientes. Mientras que DHL se encarga del almacenaje, la transportación y la logística del negocio de servicios de Tellabs, el software de MCA proporciona el pronóstico de las existencias del inventario.


servicios de telecomunicación, tales como Sprint y Verizon. Varias compañías en casi 100 países cuentan con Tellabs, no sólo para que les provean del equipo que necesitan, sino también para que les proporcionen las piezas de repuesto decisivas para mantener funcionando sus sistemas. En algu-nos casos, esto implica entregar las piezas de repuesto hasta el lugar de trabajo del cliente en poco menos de 4 horas. Antes, Tellabs mane-jaba su negocio de servicios pro-porcionando repuestos a los clien-tes sólo con la venta del equipo y vendiendo piezas desde un centro de distribución principal, mientras que sus clientes se encargaban de la planeación y el almacenamiento de las piezas de repuesto ellos mis-mos. No obstante, los proveedores de servicios de telecomunicación no podían pagar por los periodos en que sus sistemas no funcionaban y comenzaron a solicitar una gama más amplia de opciones de servi-cios, incluyendo contratos de servi-cios para el mismo día. El proporcionar esta oferta de expansión de servicios significó crear un sistema de centros de par-tes estratégico por todo el mundo para asegurarse que las piezas co-rrectas siempre estuvieran disponi-bles. También implicó el desarrollo de la infraestructura logística nece-saria para entregar las piezas a los clientes en periodos más cortos. Tellabs tuvo que determinar en dónde iba a almacenar las pie-zas de repuesto de tal manera que los clientes pudieran disponer de ellas rápidamente. La compañía co-laboró con DHL y con el creador de softwares MCA Solutions para crear un sistema de producción de servicios capaz de proporcionarles a los clientes piezas de repuesto. En dos meses, Tellabs ya tenía un siste-ma de servicios operando y podía ofrecerles a los clientes un servicio de primera que incluía la entrega de piezas de repuesto en 4 horas o menos.

DHL se encarga del almace-naje, transportación y logística del negocio de servicios de Tellabs a través de un sistema de 350 de-partamentos de piezas alrededor del mundo. MCA se encarga de la serie de softwares Service Planning and Optimization (Planeación y Optimización de Servicios), la cual proporciona pronósticos del inven-tario con base en la base de datos que el cliente tiene instalada, pro-porciona un análisis de cobertura del contrato y determina dónde es que se deben situar las piezas para cubrir de manera más eficiente los requerimientos del cliente. Al proporcionar la información precisa acerca de los niveles y si-tios óptimos para el almacenamien-to de las piezas, las soluciones que proporcionó MCA le permitieron a Tellabs cortar los niveles del inven-tario en más de un 60 por ciento, por lo que actualmente esta última se ahorra 5 millones de dólares en inventario de refacciones.

Un nuevo sistemaAlliance Systems, en Dallas, provee soluciones de servidor con base en estándares abiertos a los fabricantes de equipo original, vendedores de software independientes y provee-dores de servicios por todo el mun-do. La compañía proporciona pro-ductos y servicios específicamente diseñados para alcanzar todas las aplicaciones de las comunicaciones de misión crítica, a través de sus so-ciedades estratégicas con empresas como Intel, Microsoft, Cisco y HP. La compañía se fundó en el año de 1992 principalmente como un distribuidor de componentes de comunicación, y sus ventas anuales son de 100 millones de dólares. “Nuestros clientes compran produc-tos como tarjetas para PCs y en de-terminado momento comenzaron a preguntarnos si podríamos integrar las tarjetas a las computadoras y vender la unidad completa”, explica Robert Sheriff, vicepresidente de la compañía que presta servicios de

soporte global Alliance. “Gradualmente, nuestro nego-cio evolucionó en lo que se refiere al diseño, construcción, envío y so-porte de estos productos”. Hoy en día, Alliance diseña el equipo junto con sus clientes, ma-neja una factura controlada del ma-terial por lo que los productos tie-nen un tiempo de vida más largo en una plataforma estable, fabrica el equipo y realiza la integración y las pruebas que sean necesarias. La compañía creció fuera del mercado de las comunicaciones en el que los servidores son grandes y costosos. En el pasado, sólo ofre-cía una garantía de 2 años con el servicio de devolución al almacén. Pero estos sistemas de misión críti-ca por lo general se pueden poner fuera de servicio. Alliance buscaba una manera de proporcionar ser-vicios de reparación competitivos y con una alta respuesta sin tener que invertir en los gastos generales y la infraestructura que se necesita-ban para lograrlo. Es entonces que FedEx hace su aparición y le pide a Alliance que sea un participante en la prueba beta de su nuevo progra-ma que involucraba piezas impor-tantes, a lo que la compañía aceptó y decidió participar en el piloto por 18 meses. Oficialmente, FedEx lanzó su servicio de Critical Inventory Logis-tics (Logística del Inventario Crítico) en el mes de junio. “La adquisición de Kinko dio paso a una cadena de sitios físicos, conectados a nuestro centro en Memphis; todo lo ante-rior controlado por FedEx”, explica Craig Simon, president-Americas en FedEx Global Supply Chain Ser-vices. Estos sitios físicos fungieron como un trampolín para futuros despliegues de refacciones funda-mentales. En la actualidad, FedEx posee 52 sitios operativos Kinko, reconfi-gurados para manejar el almacena-je de las partes fundamentales. La meta de la compañía es construir una cadena de partes fundamen-


tales que pueda llegar al 95 por ciento de los lugares en los que se encuentran las empresas dentro de un periodo de entrega de 4 horas. Hoy, Alliance colabora con siete servicios de FedEx Kinko en varias áreas metropolitanas importantes de los EUA, y pronto lo hará con 12. Esta compañía de alta tecnolo-gía ofrece un paquete de servicios para sus clientes, con opciones que van desde entregas de piezas de re-puesto de un día para otro al lugar donde se requieren y técnicos que acuden al sitio. “Vendemos contratos para es-tos servicios mejorados junto con equipos específicos”, explica Sheriff.

“Contamos con algoritmos internos que determinan a qué estamos ex-puestos en términos de una falla potencial y esperada de algún pro-ducto y de las tarifas de reparación. Utilizando dichas suposiciones jun-to con la información de la ubica-ción del producto, determinamos el inventario de piezas que debemos tener en determinado lugar.” “En el pasado, Alliance no era competencia contra compañías como HP en lo que respecta al ser-vicio”, continúa Sheriff. El programa de partes fundamentales de FedEx vino a cambiar todo eso. “Éste le permite a Alliance competir a la par de Dell, HP e IBM en cuanto al

servicio, y como resultado de ello, hacer más tratos”, agrega. “No to-dos los clientes necesitan servicios de 4 horas y FedEx puede ayudar para determinar cuál es el nivel de servicio que le conviene más a un cliente, desde el punto de vista de los costos y la entrega”. Las nuevas capacidades del ser-vicio de Alliance han marcado una gran diferencia para la compañía. “Ahora hacemos tratos con com-pañías más grandes, gracias a las capacidades de soporte que ofre-cemos”, reporta Sheriff. “A menudo nuestros vendedores comienzan las presentaciones que les hacen a los clientes potenciales con informa-

El Critical Inventory Logistics Service de FedEx ofrece una cadena de sitios físicos del que pueden hacer uso las compañías para desplegar las partes fundamentales de servicio para los clientes.

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ción acerca de nuestro servicio y capacidades de soporte, ya que es lo que nos diferencia. Actualmente podemos ofrecer soporte a la medi-da tanto para servidores como para componentes”.

Rastreo DinámicoRecientemente, Unipart, una de los proveedores de servicios más gran-des de Europa, comenzó a rastrear piezas de autos Jaguar en tiempo real, mientras éstas se transporta-ban en contenedores de carga del Reino Unido a los Estados Unidos. Bajo el control del Jaguar Tradela-ne Project, los contenedores se ras-trean a través SaviTrak, una identi-

ficación con frecuencia de radio o RFID, cuyo servicio de información es provisto por Savi Networks en Sunnyva-le, California. El Jaguar Tradela-ne Project rastrea los contenedores marca-dos con una etiqueta RFID, con piezas de au-tomóviles con destino al Puerto de Feixstowe en el Reino Unido. Los contenedores se ras-trean cuando llegan a los Estados Unidos, específicamente a dos puertos de destino: el Puerto de Nueva Cork, Nueva Jersey y al Puer-to de Oakland en Cali-fornia. Los envíos se mo-nitorean conforme se introducen en los cen-tros de distribución en el norte de California y Nueva Jersey; el servi-cio de información de SaviTrak genera repor-tes en tiempo real y alertas basadas en algu-nas excepciones, inclu-yendo las rutas, envíos perdidos o condiciones ambientales. Este tipo

de capacidad de rastreo permite que las compañías hagan algo que por lo general cuesta mucho lograr: una fusión dinámica en tránsito. “Por lo general, las compañías reciben la información del envío en la fase en la que la mercancía se encuentra en movimiento; es decir, cuando ya es demasiado tarde para tomar acciones”, dice Lani Fritts, Ge-rente de Operaciones de Savi Net-works. “Tanto la RFID como otras tecnologías de tiempo real permi-ten que las compañías desvíen la carga en función de los cambios de la demanda, los cuales ocurren justo después de que un envío ha dejado el muelle de origen.

“Los fabricantes de autos nun-ca han podido realizar una entrega directa al cliente ya que la demanda pronosticada no los hace sentirse lo suficientemente seguros durante su ciclo de tránsito, como para atinarle a los tiempos de llegada estimados con certeza”, agrega. En lugar de eso, las compañías deben introdu-cir un inventario y almacenarlo en centros de distribución regionales para cubrir los requerimientos del cliente. En una situación ideal, en el minuto en que un contenedor entra, otro responsable desviaría las mercancías adecuadamente. De esta forma no tendría que tocar la mercancía dos veces, descargándo-las en un centro de distribución y así sucesivamente al recibir una orden por parte de un cliente. El método más eficiente para las compañías es movilizar sólo un cargamento”, ex-plica. “La tecnología RFID contribu-ye a que las compañías reduzcan la variabilidad, los días en tránsito y la necesidad de almacenaje seguro”, observa Fritts. Aunque aún es muy pronto para que el programa de la compañía Jaguar arroje resultados, usualmente al rastrear los contene-dores con la tecnología RFID “se tiene la oportunidad de reducir el inventario existente en camino y disponible en un 10 por ciento”, de-clara Fritts.

Procurando la Satisfacción del ClienteAl utilizar aplicaciones de un soft-ware especializado y soluciones como RFID las compañías pueden manejar de forma más eficiente sus cadenas de abastecimiento de re-facciones; no obstante, aún hay mu-cho espacio para realizar mejoras. “La tecnología está disponible para mejorar la forma en que ma-nejamos este aspecto del negocio. Sólo tenemos que darnos cuenta de que la logística de refacciones eficiente ofrece un camino hacia la competitividad.”n

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TECNOLOGÍAArtículo: M2M, el nuevo “highlight” logísticoMes: Mayo

¿Creció la inversión en investigación y desarrollo durante 2006? ¿Cómo es que la tecnología y las telecomunicaciones apuntalaron las operaciones logísticas de la industria? ¿Fue el 2006 un año decisivo para el desarrollo del RFID? Se inició el año esperando un incremento en la inversión para investigación y desarrollo, principalmente en el sector de autopartes (logística incluida), y una mayor tendencia al uso de tecnología VoIP y la telefonía sobre IP con una reducción y optimización de costos y recursos operativos. Asimismo, se esperaba un incremento en el uso de RFID para optimizar los procesos tanto en recepción y almacenaje, como en preparación de pedidos para el cumplimiento de orden y facturación, observando un incremento en el uso de Lap Tops y PDA s para consulta de inventarios, levantamiento de pedidos y en el caso de otros servicios como las compañías de seguros, para la simulación de beneficios y pago de primas. Las empresas migrarían un buen porcentaje su uso interno actual de redes alámbricas a redes inalámbricas. Con esta tendencia reportada por Miguel Ángel Cervantes en el Suplemento del mes de enero, el número de mayo destacó que mientras en México siguen avanzando los procesos de implementación RFID, en Estados Unidos ha empezado a perder su atractivo para algunas compañías. Las implementaciones de RFID pueden ser más complicadas de lo que originalmente se anticipó, y algunas veces requieren de personal numeroso y un capital de inversión significativo, con posibilidades limitadas de retorno de inversión. Ahora resulta que RFID es sólo una parte de una tendencia mayor que actualmente intenta captar la atención de la comunidad logística: la tecnología de máquina a máquina (M2M, por sus siglas en inglés). La tecnología M2M soporta comunicación alámbrica o inalámbrica entre máquinas, por ejemplo en un conjunto de dispositivos que monitorean el tráfico y comunican la información a los semáforos de la ciudad para regular el flujo de vehículos. Lo que M2M es una gran capacidad

para reunir una variedad de mediciones y datos en tiempo real, sin la riesgosa inversión de capital en tecnología que puede volverse obsoleta rápidamente o que requiere cuotas de mantenimiento continuas. Sin embargo, es poco probable que las compañías que han invertido en soluciones de la cadena de abastecimiento para toda la empresa, renuncien a ellas rápidamente. Los proveedores del sistema ERP como Manugistics, RedPrairie, i2 y otros, continúan ofreciendo y mejorando soluciones SCM de calidad, que las nuevas compañías compran cada día.

WAREHOUSINGArtículo: Hoy, el que tiene el espacio y la ubicación gana el contratoMes: Junio

Entrevista hecha a Gerardo Ramírez Barba, director de inversiones y operaciones de GAcción ¿Se aplicaron en México las mejores prácticas de distribución y almacenaje? ¿Se aumentó la eficiencia en soluciones logísticas tales como visibilidad, velocidad y seguridad? ¿Cómo optimizaron las empresas sus procesos en este rubro? Si bien es cierto que México llegó tarde a la cadena de suministro, en los últimos tres años se ha recuperado. Mientras empresas como Wal-Mart se adelantaban en sistemas y procedimientos debido al reto que representaba la distribución en la optimización de sus costos, en México la distribución se hacía en las viejas zonas industriales de las principales ciudades. Hoy, los nuevos centros de distribución son una nueva generación porque deben de estar localizados cerca de vías de ingreso y egreso, o bien, donde se minimice la distancia y el costo hacia sus lugares de entrega. En las ciudades mexicanas, donde normalmente los centros de distribución se ubicaban en las zonas industriales, han migrado hacia regiones estratégicas. Hoy, los edificios deben estar en lugares donde hay seguridad, donde los traíleres y las cajas puedan hacer maniobras rápidas y eficientes sin entorpecer el tráfico citadino, donde los espacios permitan manejar alturas de hasta 20 metros para contener volúmenes importantes, donde se puedan instalar puertas en gran cantidad y tamaño para llevar a cabo la maniobra de entrada y salida


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de los productos, donde el transporte encuentre la conectividad y accesibilidad necesarias para la movilización de la mercancía. Pero el boom de esta nueva generación de edificios no ha tenido que ver exclusivamente con la necesidad competitiva y operativa de las empresas, sino también con una nueva filosofía financiera. Las empresas que se dedican a hacer distribución y logística necesitan invertir en equipos, en tecnología, en tractocamiones para el transporte, por lo que invertir en bienes raíces puede no ser tan conveniente para ellas. Para ello, habemos inversionistas que nos dedicamos a brindar soluciones inmobiliarias, invirtiendo, construyendo y arrendando centros de distribución a empresas como 3PLs, o almacenes grandes a tiendas departamentales o tiendas de autoservicio. Hoy, con miras a la proyección logística del país, tenemos varios proyectos que complementarían las funciones de un Hub logístico en México. La experiencia de nuestros socios en Hamburgo y en Tokio respecto al desarrollo de hubs logísticos, sin duda, enriquece nuestro quehacer en este sentido. ¿Hacia dónde van las tendencias? Primero, a manejar más carga por ferrocarril; y segundo, a incrementar las dimensiones de los centros de distribución, lo que ahora se conoce como “Big Boxes”. Éstos traen una tendencia a crecer hasta 150 o 200 mil metros cuadrados. Hace tres o cuatro años considerábamos un gigante a una nave de 30 mil metros cuadrados, hoy por hoy los requerimientos de los 3PL son de 100 mil metros cuadrados en promedio.

INTERMODALISMOArtículo: Intermodalismo en MéxicoMes: Julio

Entrevista hecha a Humberto Uribe Preciado, consultor y catedrático experto en Logística Estratégica y cadena de suministro ¿Contamos en México con la infraestructura necesaria, los operadores, los equipos, el nivel de servicio adecuado y los precios competitivos que el mercado necesita para desarrollar un intermodalismo de clase mundial? México ha suscrito una gran cantidad de tratados de libre comercio con distintos países y bloques económicos; sin embargo, estos

no han podido ser aprovechados al cien por ciento, entre otras razones, por las restricciones existentes en la operación de cadenas de suministro internacionales eficientes, y paradójicamente, la mayoría de las restricciones se encuentran en México. Recientemente hemos escuchado que nuestro país ha perdido competitividad frente a mercados emergentes, tales como China o países de Centro América, y es cuando nos preguntamos qué estamos haciendo para ofrecer a los importadores y exportadores de nuestro país elementos que les permitan crear cadenas de suministro eficientes. La operación por particulares de puertos marítimos y del transporte ferroviario despertaron en su momento grandes expectativas; sin embargo, la falta de un mecanismo que garantizara el compromiso de apoyar el desarrollo de servicios y costos eficientes para las empresas mexicanas, sin importar si el capital de operación era nacional o extranjero, ha dado como resultado que en lugar de observar mejoras significativas, hemos sido testigos de litigios espectaculares. Se ha creado la percepción de que la preocupación principal ha sido obtener la carga con buen nivel de utilidades en el presente, pero no conservar la carga históricamente. Considero que bajo este entorno difícilmente el transporte multimodal podrá ser una alternativa viable u ofrecer una ventaja competitiva para los usuarios potenciales de este servicio. Si continuamos por este camino, el transporte multimodal será utilizado para mover productos de bajo valor, debido a que son aquellos a los que el costo de tener inventarios en tránsito les afecta poco en sus resultados, y debido a que el costo del transporte es significativo en la maximización de sus utilidades. Si revisamos la situación actual que guardan los servicios intermodales en los principales puertos y zonas fronterizas de nuestro país, encontraremos siempre dos tipos de restricciones: tiempos de espera y falta de eficiencia (equipo) en el transporte. Si a esto le agregamos el alza de tarifas que de forma unilateral se presenta en ciertos modos de transporte, estamos fomentando el regreso al transporte segmentado o unimodal.

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Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007��

La red de transporte multimodal NASCO pasa por el corazón del comercio en Estados Unidos, Canadá y México. Descubra qué hace único a este corredor y por qué las compañías se están uniendo para apoyarlo.

Coalición del Supercorredor de América del Norte

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México ��


ExtENdiéNdoSE 2,480 MillAS A tRAvéS dE CANAdá, dEl CENtRo dE EStAdoS UNidoS y dE lAS ENtRAñAS dE MéxiCo, el corredor comercial NASCo es una red multimodal de transporte que conecta a 71 millones de personas y permite un comercio por un billón de dólares entre las tres naciones.

NASCO, la Coalición del Superco-rredor de América del Norte, es una organización trinacional, sin fines de lucro, fundada en 1994. Su objetivo es maximizar un mo-vimiento eficiente y seguro de los bienes a través de la infraestructu-ra actual de autopistas y ferrovías. Los miembros de NASCO incluyen los departamentos de transporte de varios estados, del norte al sur del corredor comercial, grupos de desarrollo de negocios, autoridades de puertos y otras entidades públi-cas y privadas relacionadas con el comercio y el transporte. Desde Winnipeg, Manitoba y el Ambassador Bridge en Detroit/Windsor, atravesando 11 federacio-nes de los Estados Unidos hasta la frontera sur, cruzando por Laredo, Texas, hasta llegar a los puertos mexicanos de Lázaro Cárdenas y Manzanillo, el espectro internacio-nal de NASCO refleja la diversidad del corredor y las regiones a las que sirve. El corredor NASCO consta de las autopistas interestatales 35, 29 y 94, así como los conectores clave de este a oeste de dichas autopistas. También incluye ferrocarriles, aero-puertos, puertos internos y puertos marítimos que facilitan el comercio

en América del Norte. La columna vertebral del corre-dor NASCO es la autopista interes-tatal 35, que se extiende de Laredo, Texas, hasta Duluth, Minnesota. Puesto que los fabricantes y vendedores estadounidenses de-penden cada vez más de sus pro-veedores asiáticos, el ritmo del co-mercio internacional marítimo está excediendo la capacidad de los grandes puertos californianos como Long Beach y Los Ángeles para dar

circulación al flujo de bienes que entran a Estados Unidos. Como resultado, NASCO ha incluido los puertos del pacífico Mexicano en sus iniciativas. Hasta el momento las instala-ciones de Long Beach-Los Ángeles manejan 40 por ciento de toda la carga que se envía a Estados Uni-dos, y aproximadamente 80 por ciento de las importaciones esta-dounidenses desde Asia. Las largas filas de camiones esperando a tirar

KANSAS CITY, AHÍ TE VOY: La proximidad de Kansas City con las líneas férreas de norte a sur y de este a oeste, complementa la ruta I-35 de NASCO, haciendo que sea eficiente transportar carga de los puertos mexicanos hasta la ciudad.



de la carga han creado problemas logísticos en los puertos. El año pasado, en un intento por reducir la congestión en las horas pico, los oficiales de puertos comenzaron a descargar los barcos 24 horas al día, ofreciendo incentivos financieros a transportistas dispuestos a mover carga en las noches y en fines de semana. Aún así, los problemas conti-núan. La frecuencia constante de congestionamientos de carga y de tránsito, así como los retrasos en la descarga de los puertos de la Cos-ta Oeste, han posicionado a Lázaro Cárdenas y otros puertos mexica-nos como alternativas atractivas para negocios que buscan menores tiempos de distribución o menores costos. Aunque los puertos marí-timos de México son un aspecto integral del corredor de transpor-te NASCO, no hay planes de que compitan con los puertos estado-unidenses.

“Los puertos de California dominan actualmente y seguirán haciéndolo”, comenta Tiffany Mel-vin, director ejecutivo de NASCO. “NASCO no tiene control sobre el flujo de comercio de Asia a Estados Unidos o México. Pero con pro-yecciones de incrementos en el co-mercio, en especial de Asia, resulta claro que los puertos californianos están quedándose sin capacidad. “Somos proactivos y prepara-mos nuestro corredor para mane-jar el incremento en comercio y transporte, sea que se mueva del este, oeste, norte o sur. Desde hace poco comenzamos a tratar de crear oportunidades de trabajo y mejorar la calidad de vida para trabajadores, residentes y consumidores”, agrega Melvin.

Sistema de transporte integrado y seguroLas autopistas y puertos marítimos son componentes vitales de la ini-

ciativa de NASCO, pero el enfoque de la organización incluye otros as-pectos de comercio y transporte. “NASCO desempeña un papel muy importante en el desarrollo y promoción de un sistema integrado y seguro de transporte que involu-cra todas las modalidades de trans-porte: por camión, por ferrocarril, por aire, en puertos internos y en envíos marítimos”, comenta Mel-vin. “Nuestro objetivo es estimular la actividad económica y apoyar las mejoras en la infraestructura, tecno-logía e innovaciones de seguridad, así como las iniciativas de medio ambiente en el corredor comercial y de transporte NASCO”. Como facilitador, NASCO tra-baja para unir agencias locales, es-tatales y federales, así como al sec-tor privado, para promover mejoras y mantenimiento de la infraestruc-tura de autopistas y ferrovías. Hasta la fecha, los esfuerzos de cabildeo de NASCO han ayudado a obtener

El comercio del TLC obtiene una salida fuerte: Kansas City Southern está bien posicionado para ayudar a los expedidores automotrices a incrementar la eficiencia en el corredor de transporte NASCO. KCS ofrece servicio a la industria de refacciones automotrices en el sureste de Estados Unidos.


más de 500 millones de dólares en fondos de proyectos de transporte. Hablando de los logros de NASCO, Melvin apunta a la forma-ción de la Red Norteamericana de Puertos Internos (North American Inland Port Network, NAIPN), que está trabajando para desarrollar una red integrada y eficiente de puertos internos, especializados en el movi-miento de carga en contenedores en América del Norte. Los miembros de NASCO son los participantes clave en la Facili-tación Norteamericana de Trans-porte, Comercio, Reducción de la Congestión y Seguridad (North American Facilitation of Transpor-tation, Trade, Reduced Congestion & Security, NAFTRACS), un pro-grama innovador que está proban-do el uso de sistemas interactivos para etiquetar y rastrear bienes en el corredor. Además, en sociedad con la Agencia de Protección del Medio Ambiente (EPA) de Estados Unidos, NASCO está ayudando a encontrar formas de mejorar la cali-dad del aire y reducir las emisiones de contaminación del aire al utilizar tecnología nueva y la promoción de combustibles alternativos e incenti-vos económicos.

lA SiGUiENtE GENERACiÓNNASCO está desarrollando un con-sorcio educativo trinacional para unir a las instituciones que desem-peñan un papel vital en la capaci-tación de la siguiente generación de innovadores en el transporte. Los organizadores de NASCO son optimistas en cuanto a que los par-ticipantes en el consorcio puedan proveer de soluciones para las ne-cesidades y requerimientos siempre cambiantes que sigue enfrentando el corredor de comercio. Melvin acredita a los miem-bros de NASCO por su disposición a enfrentar problemas complejos de transporte.

“Estamos asumiendo grandes retos de comercio internacional que no son fáciles de resolver”, comenta. “Estamos tomando la iniciativa con una visión para mejorar nuestras economías nacionales —individual-mente y como América del Norte—, y fortaleciendo nuestras posiciones en el mercado global. “Si podemos crear un corredor más eficiente, seguro y responsable con la cadena de abastecimiento, nuestras ciudades, estados y pro-vincias en el corredor se verán be-neficiados”, añade Melvin. Hay un beneficio secundario del desarrollo del corredor de NAS-CO. “Lo que logremos puede ser usado como modelo para otros co-rredores de coalición”, explica Mel-vin. “Aunque existen coaliciones similares, NASCO es única porque hemos reunido gente conocedora que representa a los sectores públi-co y privado de tres países. Nuestra misión al defender la importancia de los corredores de comercio ha sido la misma desde nuestros inicios hace 12 años. “En años recientes los gobiernos federales están buscando iniciativas multiestatales como solu-ción a los problemas de transporte”, añade.

la savia de la economíaLa infraestructura de transporte sobresaturada de Estados Unidos necesita desesperadamente ser ac-tualizada e incrementada, previene Melvin. “Estamos enfrentando una crisis en este país, de la cual no es conciente la población general”, co-menta. “La gente fuera de las indus-trias de comercio y transporte no siempre entienden la importancia del transporte, pero es la verdadera savia de la economía de todo país.” Si la gente se tomara un mo-mento para ver alrededor de su ho-gar, menciona Melvin, se percataría de que todo ha sido transportado

por barco, tren o avión. “Es proba-ble que más de la mitad de esos artículos llegaran de China u otro país extranjero”, acota. “Eso hace al transporte tan importante en nues-tras vidas cotidianas”. Aunque los problemas de con-gestión y cuellos de botella son parte del sistema estadounidense de transporte, han sido manejables hasta la fecha. “Pero si no adopta-mos medidas definitivas, veremos un incremento en la congestión de tráfico y una elevación en el costo de los bienes”, advierte Melvin. “En el largo plazo, nuestra economía sufrirá y perderemos nuestra com-petitividad global como nación y como continente. “Aunque alguien sea aislacio-nista o crea en el libre comercio y asociación con nuestros vecinos del norte y sur, no podemos negar que hay jugadores en un mercado global”, comenta. “Por lo mismo, necesitamos estar preparados con sistemas de transporte eficientes y seguros. Eso está consiguiendo NASCO.” Los objetivos de NASCO son ambiciosos pero alcanzables, co-menta Ferry Bailey, director de de-sarrollo de negocios de Pottawatta-mie County Growth Alliance, que atiende el área de Council Bluffs, Iowa. El éxito del corredor NASCO, menciona, depende de que todos sus participantes e interesados se mantengan enfocados en el objetivo común de abrir mercados nuevos para productos o servicios. “Parte del reto de NASCO será educar a la gente sobre la necesidad de traba-jar juntos para abrir nuevos merca-dos y cooperar con los propietarios de negocios en otros países”, acota Bailey.

NAFtRACS PoR BUEN CAMiNoNASCO es la punta de lanza de varias iniciativas de alta tecnología articuladas para mejorar la seguri-


dad, eficiencia y seguridad en el co-mercio en las fronteras. Un proyec-to así es NAFTRACS, un programa piloto de tres fases que se enfoca en procesos de negocios e informa-ción de la forma en que la carga se transporta de compradores a ven-dedores. Además de facilitar entregas más veloces, el rastreo y monito-reo de procesos ofrece mayor pro-tección contra robos de carga y contrabando, a la vez que reduce la vulnerabilidad de la red ante el terrorismo. NAFTRACS es un esfuerzo de colaboración entre negocios y agencias gubernamentales que usa sistemas inteligentes de transporte (Intelligent Transportation Systems, ITS) para rastrear y monitorear los envíos de carga que pasen por el corredor comercial I-35/29/80/94. El proyecto incorpora diferentes tecnologías, incluyendo GPS, tele-fonía celular e identificación por ra-diofrecuencia. Se espera que las pruebas NAFTRACS demuestren mejoras en la movilidad de la carga, la ve-locidad y la eficiencia, a la vez que reduce la congestión y los costos de comercio. Los participantes en el proyecto piloto incluyen compañías camioneras, proveedores externos de logística, operadores de ferroca-rriles y atención a emergencias, así como agencias de gobierno. “Con el uso de los datos de NAFTRACS probaremos la impor-tancia de rastrear contenedores y su responsabilidad en la cadena de abastecimiento”, explica Melvin. El uso de tecnología para ras-trear carga ofrece un espectro de beneficios, acota Melvin, incluyen-do una mejor seguridad del pro-ducto (reduciendo robos, pérdidas, hurtos y sabotaje), mejoras en la administración de inventario, un proceso más eficiente de tránsito por aduanas, mejores tiempos de


MéxiCo: la conexiónLas largas filas de camiones que esperan a diario en el puerto de la frontera de Lare-

do, Texas, cuentan una historia de buenas y malas noticias: el flujo de comercio entre Estados Unidos y México está creciendo en forma robusta, pero también está creciendo la congestión. Ubicado en el lado sur de la Interestatal 35, Laredo es uno de los cruces fronte-rizos con mayor movimiento en América del Norte, y una pesadilla logística para los cargueros, que a menudo deben esperar horas a que los oficiales de aduanas dejen pasar su carga. Las tardanzas prolongadas pueden ser achacadas, en gran medida, a los procedimientos de autorización anticuados y engorrosos. En un escenario típico, los camiones con grandes cargas dejan su carga en Laredo, donde es inspeccionada por agentes de aduanas que también recolectan impuestos, procesan el papeleo y organizan los camiones mexicanos para transportar la carga a través de la frontera. La congestión en la frontera puede ser aliviada si el proceso de aduanas y otras funciones de logística se realizan en Monterrey, México (a unos 240 kilómetros al sur de Laredo), comenta el desarrollador inmobiliario Arturo Garza Barragán. Barragán, presidente y presidente ejecutivo de Promotora Inmoviliaria Villa XXI, con sede en Monterrey, está proponiendo el desarrollo de un puerto interno multimodal que pueda conectarse por ferrocarril y camiones con los puertos marítimos de las costas mexicanas en el Golfo y en el Pacífico. “El corredor NASCO está estimulando el comercio entre Canadá, México y Estados Unidos, pero ahora está incrementándose el cuello de botella en Laredo”, añade. “Pode-mos resolver ese problema procesando las importaciones o exportaciones en Monterrey. La idea está en las etapas de planeación, pero la ubicación geográfica de Monterrey lo convierte en un concentrador natural para el transporte fronterizo entre México y Esta-dos Unidos. Los camiones provenientes del sur y el este (entre seis y siete mil al día) pasan ya por Monterrey.” Al notar que Monterrey puede servir como una frontera virtual para importaciones y exportaciones, Barragán acota “Si podemos realizar las aprobaciones aduanales en Monterrey, tendremos más opciones para enviar la carga a Estados Unidos.” Las exportaciones mexicanas, así como la carga proveniente de Asia por los puer-tos de la costa del Pacífico, pueden ser transportadas a Monterrey, como sugiere Ba-rragán. Ahí puede ser inspeccionada y organizada, para luego ser enviada por camión a Estados Unidos y Canadá, o por trasbordador al puerto de Altamira en la costa del Golfo de México. Desde Altamira, la carga puede ser enviada por barco a Filadelfia y otras ciudades de la Costa Este de Estados Unidos. Barragán comenta que NASCO puede ser una fuerza importante en la promoción de un puerto interno en Monterrey. “NASCO puede ayudar a cabildear a los gobiernos estadounidense, mexicano y canadiense para legislar y que sea más fácil coexistir en el corredor de transporte”, explica. “Esto será un proceso complementario. México in-crementará el comercio con Estados Unidos y Canadá. Si podemos ayudar a crecer la economía de Estados Unidos, esto ayudará a crecer a todas nuestras economías.”


tránsito y entrega, mayor satisfac-ción del cliente, mejor visibilidad en la cadena de abastecimiento y un entorno de base de datos que se puede intercambiar con autoriza-ciones y seguridad.

El crecimiento de puertos internosEn años recientes, los puertos de entrada en las Costas Este y Oeste de Estados Unidos han enfrentado los retos del incremento del volu-men de carga y una mayor conges-tión de tráfico. Debido a la falta de espacio disponible para la expan-sión, amén de ferrovías saturadas, se espera que los puertos costeros sigan batallando con el proceso de carga. Las importaciones proyec-tadas desde Asia crecerán más de 320 por ciento en los siguientes 15 años, según las previsiones econó-micas de Global Insight Inc. Buscando alternativas a puertos con exceso de trabajo, la industria del transporte ha buscado puertos internos para manejar la inspección, ordenación y distribución de conte-nedores de carga. En un escenario típico, la carga marítima se descar-ga de los barcos y se transporta por tren expreso a un puerto interno que puede estar cerca o a cientos de kilómetros de distancia. Dada su capacidad para des-pejar la carga con rapidez, los puer-tos internos son un vínculo vital en el sistema de comercio y transpor-te de NASCO. La Red de Puertos Internos de América del Norte de NASCO resulta un acercamiento innovador para impulsar y coordi-nar las instalaciones de puertos in-ternos en el continente.

SmartPorts de Kansas City: un mo-delo para puertos internos Estratégicamente, los puertos internos más efectivos son los con-centradores multimodales ubica-dos a lo largo o cerca de un gran corredor comercial con acceso a

ferrovías, aeropuertos, autopistas interestatales e incluso canales na-vegables. Con su ubicación cerca de un río dentro del corazón de Estados Unidos, Kansas City ha sido un sitio popular para los negocios de alma-cenamiento, manufactura y distribu-ción. “El corredor NASCO generará un incremento en las operaciones de almacenamiento y distribución en este lugar”, comenta Tim Basler, administrador de ventas y alquiler de Hunt Midwest, una firma de de-sarrollo inmobiliario en Kansas City. “En Kansas City ya estamos planean-do la construcción de instalaciones de distribución de mayor tamaño. Hace poco tiempo predominaban los edificios de entre 15 mil y 20 mil metros cuadrados, ahora las instala-ciones de unos 75 mil metros cua-drados son casi la regla. “Estamos confiando en NAS-CO como un beneficio para Kansas City y todo el medio oeste”, comenta Basler. “Ello incrementará el volumen de carga que pasa por esa área. Kan-sas City ofrece una buena cantidad de espacio disponible para alquilar y ser utilizado para almacenamiento o distribución, además de manejar la capacidad de transporte.” La proximidad de Kansas City con las líneas ferroviarias de nor-te a sur y de este a oeste comple-mentarán la ruta I-35 de NASCO. “Facilitará llevar la carga de puertos mexicanos directo a Kansas City”, explica Basler. “Eso incrementará la eficiencia de los envíos y reducirá los costos de transporte”. El creci-miento de Kansas City como líder concentrador de transporte y dis-tribución se debe a SmartPort, una organización sin fines de lucro que fue creada en 2001 en una inver-sión conjunta entre la cámara de comercio de Kansas City y el con-sejo regional del centro de Estados Unidos. SmartPort trabaja para in-crementar el comercio internacional

entre el área de negocios de Kansas City desarrollando, operando y co-mercializando las capacidades de la región como puerto interno. Como ejemplo, el International Freight Gateway and Intermodal Center en la antigua base áerea Richards-Ge-baur, es un componente líder del esfuerzo de la SmartPort de Kansas City. El ferrocarril del sur de Kansas está optimizando las instalaciones para que se conviertan en uno de los mayores centros de logística en el centro de Estados Unidos.Además de su capacidad conside-rable de ferrovías, Kansas City se precia de ofrecer muchos otros be-neficios, entre ellos:n Más espacio de comercio inter-nacional (cuatro mil hectáreas) que otra ciudad estadounidense.n Está ubicada en la intersección de tres de las mayores autopistas interestatales de Estados Unidos (I-35, I-70, I-29).n El Aeropuerto Internacional de Kansas City, que mueve más carga aérea cada año que cualquier otro aeropuerto en su región de seis es-tados.n Está ubicada en el mayor canal navegable interno.n Es el corazón de un corredor fe-rroviario que se extiende de costa a costa a través de Estados Unidos y que se prolonga de Canadá a Méxi-co. Con la formación y el lideraz-go de SmartPort, Kansas City está evolucionando para convertirse en un jugador primordial en el corre-dor emergente NASCO. Para ese fin, la ciudad ha firmado contratos de cooperación con las ciudades portuarias mexicanas Manzanillo y Lázaro Cárdenas, así como con el estado de Michoacán, para facili-tar el movimiento de bienes hacia y desde México a través de Kansas City. El corredor México-Kansas City ofrece un vínculo estratégico


con los mercados de Asia y el Pa-cífico a través de una terminal que vincula los puertos con vías férreas en Lázaro Cárdenas. Los oficiales de Kansas City también están traba-jando de cerca con sus contrapartes en la provincia canadiense de Mani-toba para establecer relaciones co-merciales que solidificarán el papel crucial de Kansas City en el comer-cio de América del Norte.

Mexiplex muestra su músculoLa sociedad entre México y Kansas City está ejemplificada por la ins-talación Mexiplex en Kansas, que hospeda una oficina regional de tres estados para el consulado mexica-no, la Corporación de Iniciativas de Negocios Mexicanas en la ciudad y la Cámara de Comercio Hispana de Kansas City. Las actividades en Mexiplex están dirigidas al fortalecimiento de relaciones de negocios y el fortale-cimiento de vínculos gubernamen-tales entre Kansas City y México. Hace poco, el consejo de Kan-sas City aprobó un préstamo de 2.5 millones de dólares a SmartPort de Kansas City para construir una ofi-cina de aduanas cerca del estadio Kemper Arena. El banco de liqui-dación de alta tecnología, el prime-ro en su tipo en Estados Unidos, contendrá personal de aduanas mexicano y estadounidense, que inspeccionará la carga llegada de México y la sellará en contenedo-res. La carga luego será transpor-tada directamente a varias ciudades mexicanas para su distribución, o a Lázaro Cárdenas u otros puertos para envíos al extranjero. En el caso de la carga entran-te, la ubicación, infraestructura de logística y visión empresarial de Kansas City hará de éste el puerto interno dominante en el corredor NASCO, como predicen los exper-tos. La idea es que los contenedo-

res que llevan carga de Asia des-embarquen en Lázaro Cárdenas, saltándose los puertos saturados de la Costa Oeste de Estados Unidos. Los envíos, que son previamente examinados en el sureste asiático, pasarán por múltiples exámenes de rayos X hasta su llegada a México, lo cual permitirá que los contene-dores con contenido sospechoso o documentación incongruente sean apartados para una inspección más detallada. Los contenedores de carga se-rán transportados por tren a Mon-terrey, México, donde serán trans-feridos a tractores de carga para su tránsito hacia el norte. Para acelerar su cruce en Laredo, Texas, los ca-miones elegidos obtendrán una vía expedita de entrada a través del programa de comercio libre y segu-ro (Free and Secure Trade, FAST), que emplea tecnología como eti-quetas en los parabrisas y tarjetas de identificación para los conduc-tores. FAST se lanzó al principio como una iniciativa conjunta entre la Agencia de Servicios Fronterizos de Canadá y la oficina de Protec-ción de Fronteras y Aduanas de Es-tados Unidos para acreditar envíos preaprobados en la frontera. La iniciativa FAST tiene la in-tención de incrementar la integri-dad de la seguridad de la cadena de abastecimiento ofreciendo un tránsito acelerado de los transpor-tistas e importadores incorporados al programa de Sociedad de Co-mercio contra el Terrorismo (Tra-de Partnership Against Terrorism, C-TPAT) o un programa canadien-se similar. Hace poco se abrió una pista FAST dedicada en el puente Laredo World Trade Bridge. Igual que su contraparte en la frontera entre Estados Unidos y Canadá, el uso de la vía FAST se restringe a compañías de carga certificadas por C-TPAT.

Una vez que los contenedores lle-gan a Kansas City pueden ser trans-feridos a tractores de carga media o vagones de tren hacia el este o el oeste, o permanecer en los camio-nes hasta Canadá. Al procesar la carga en Kansas City y no en los cruces fronterizos como Laredo, se pueden eliminar horas y quizá días de retrasos en la carga, como anota Rob O’Brian, presidente de la Cámara de Comer-cio de Joplin Area, Missouri. “Des-de una perspectiva del comercio de salida veremos los mismos benefi-cios”, comenta O’Brian. “Tenemos la oportunidad de consolidar la carga en envíos salientes de Kansas City, donde superarán las aduanas y serán enviados directamente a Canadá o México sin esperar en la frontera. En México, los envíos pue-den ser mandados directamente a los puertos y luego a Asia u otros destinos.”

Mantener la seguridadDado que los puertos internos sue-len estar menos congestionados que los puertos costeros, existen oportunidades para aplicar medidas de seguridad más estrechas. “Dado que los puertos internos están bajo menor presión, pueden revisar cada contenedor antes de que sea envia-do”, explica O’Brian. Las ventajas clave de los puer-tos internos son su infraestructura intermodal y su carencia de restric-ciones de capacidad, de acuerdo con Chris Gutiérrez, presidente de SmartPort de Kansas City. Notando que SmartPort se enfoca en servir a los mercados del sureste y del medio oeste de Estados Unidos, Gutiérrez comenta “Tenemos espacio para crecer en Kansas City, al contrario de los puertos de la costa oeste. NASCO ofrece una ruta alterna de transporte con precios competitivos y tiempos de tránsito consistentes y confiables, en comparación con los



retrasos que suelen ocurrir en Long Beach.” “Al usar puertos en México podemos descargar con mayor ve-locidad y enviar la carga a Kansas City, donde tenemos oficiales de aduanas de planta”, comenta. Las aduanas internas de Kan-sas City están confinadas a la apli-cación fiscal de impuestos y tarifas. “No realizamos procedimientos de seguridad”, explica Gutiérrez. “Los oficiales de aduanas en Asia hacen ese proceso antes de que los conte-nedores se carguen en los barcos.” Toda la carga, a excepción de los envíos FAST, son examinados por oficiales de aduanas cuando llegan a la frontera estadounidense, añade. Las consideraciones de costos y el manejo expedito de carga ace-lerará el uso de la ruta de envíos de Lázaro Cárdenas a Kansas City, co-menta David Burdick, un corredor de carga y proveedor de logística con sede en Kansas City. Se requiere la misma cantidad de tiempo para que un barco prove-

niente de Singapur llegue a México que a Los Ángeles. “Pero los puer-tos de la Costa Oeste están operan-do a 130 por ciento de su capaci-dad”, comenta Burdick. “Cuando el barco llega a Los Ángeles o a Long Beach, tarda más en ser descarga-do. Mientras la tripulación espera a que el barco sea descargado con-sume gas, contamina el ambiente y desperdicia dinero, y nada de eso es deseable.” “Dados los altos costos de mano de obra en los puertos de la Costa Oeste, es 64 por ciento más barato, en promedio, usar los puer-tos mexicanos”, acota Burdick. Asimismo, siempre existe la posibilidad de que haya paros de labores por disputas laborales, aña-de. En 2003, un desacuerdo entre las líneas de los barcos y los tra-bajadores portuarios provocó que se detuvieran todos los principales puertos del Oeste de Estados Uni-dos, dejando a miles de transpor-tistas incapacitados para descargar sus contenedores.

Generación del desarrollo de negociosAl desarrollar un comercio mul-timodal integrado y una red de transporte, NASCO está catalizan-do sinergias valiosas en lo largo y ancho del corredor. En Ardmore, Oklahoma, que está partida en dos por la autopista I-35, el corredor NASCO ha encen-dido el crecimiento económico y una vibración palpable. “Esta área se está convirtiendo en un gran centro de envíos y distri-bución”, comenta Wes Stucky, pre-sidente de la Autoridad de Desarro-llo de Ardmore, una organización de desarrollo económico que posee y opera cuatro parques industriales. “Eso no ocurriría si la I-35 no pasara a través de Ardmore.” La I-35 funciona como un ca-nal o punto focal para la transferen-cia de bienes de la nación, anota Stucky. “Conforme el corredor me-jore y crezca, nos ayudará más”, co-menta. “El crecimiento económico que ha ocurrido en Ardmore por su proximidad a la I-35 ha tenido

LA TIERRA ALLÁ ABAJO: La propiedad principal de Hunt Midwest es SubTropolis, el complejo de negocios bajo tierra más grande del mundo. SubTropolis tiene poco más de 400 kilómetros cuadrados de espacio disponible para la renta, excavado en una mina de piedra caliza en la ribera del Río Missouri.


como resultado una mejora en la calidad de vida, nuevos empleos y oportunidades. “Estamos experimentando un crecimiento contrario a lo que ocu-rre en otras áreas rurales de la na-ción”, añade Stucky. “Por ejemplo, las comunidades más rurales tienen problemas para mantener abiertas sus instalaciones de salud y atraer doctores. Pero nosotros hemos sido capaces de expandir nuestro hospital local y atraer doctores porque tene-mos una economía en desarrollo.”


Ubicada a unos 90 minutos de Oklahoma City y Dallas, Ardmore recibe servicio de la línea ferrovia-ria Burlington Northern Santa Fe Railway, con líneas férreas que pa-san por los dos parques industria-les de Ardmore. Las instalaciones de carga aérea y transporte aéreo privado están disponibles en el Ard-more Industrial Airpark. La red de transporte de Ard-more fue la razón principal para que Nanking Motors, empresa Chi-na, eligiera construir una planta de

autos MG en la comunidad. Las ins-talaciones de 28 mil metros cuadra-dos contribuirá con 350 empleos de alta calidad. “También tendrá como resul-tado la apertura de un centro de comercio internacional en el aero-puerto Ardmore”, comenta Stucky. “La carga de importación llegará di-rectamente a Adrmore a través de nuestra Zona de Comercio Exterior para trámites aduanales.” Las Zonas de Comercio Exte-rior (Foreign Trade Zone, FTZ) per-

Una revisión de las estadísticas de transporte y comercio ofrece motivos apremiantes para la iniciativa:• Mueve más de 190 mil millones de dólares entre Canadá, Estados Unidos y México, un incremento de 68 por ciento desde 1995.• Casi 2.1 millones de camiones pasan por algu-na parte del corredor cada año.• Se espera que desempeñe un papel crucial en la duplicación del comercio internacional en 2020.• Incluye tres de los 20 máximos puertos terres-tres del TLC: Detroit, Laredo y Pembina, en Dakota del Norte.• El puerto de Laredo ha presenciado durante 17 años un incremento de 363 por ciento en los vagones de tren que cruzan la frontera.• El tráfico en América del Norte se ha incrementa-do hasta 37 por ciento en la década pasada, aunque sólo incrementó uno por ciento de capacidad.• Los 11 estados del corredor NASCO han iden-tificado al menos 6.3 mil millones de dólares para construcción y mantenimiento.• De las autopistas interestatales 16 por ciento está en malas condiciones y se requieren 6.3 mil millones de dólares para arreglarlas; 21 por ciento de los puentes son obsoletos.• En los 20 próximos años será necesario que se le hagan mejoras y se le de mantenimiento a 65 por ciento de la autopista I-35.• Casi 80 mil millones de dólares se pierden debi-do a la congestión de tránsito, casi cuatro veces el impacto provocado por la congestión en 1982.• Por cada dólar invertido en el corredor NASCO, se generan 5.7 dólares en beneficios económicos.• Cada mil millones de dólares invertidos en autopistas generan 47 500 empleos.

Un vistazo a NASCo


miten a los negocios que participan en el comercio internacional benefi-ciarse de las excepciones especiales de impuestos. En la práctica, los ne-gocios en las áreas designadas para FTZ pueden almacenar, fabricar u ofrecer procesos de valor agrega-do para bienes importados sin ser sujetos a ciertos procedimientos aduanales como la recolección de impuestos y tarifas. Las FTZ se están ubicando cada vez más en ciudades como Kansas City, donde residen impor-tantes rutas de transporte y hacen las veces de concentradores de dis-tribución centralizados. “En la economía actual lidia-mos con un gran número de im-portaciones, lo que ha concedido más importancia a los FTZ”, comen-ta Al Figuly, presidente de la FTZ de Kansas City.

Establecimiento de zonasEl programa de FTZ de Kansas City, uno de los mayores en Estados Uni-dos, ha existido tradicionalmente para atender las múltiples plantas de manufactura de automóviles y refacciones. Dado que las indus-trias relacionadas con automóviles han declinado en años recientes, los oficiales de Kansas City están reasignando espacio de FTZ a otras industrias. “Es cuestión de tomar los bienes que poseemos y desarro-llar nuestra economía en torno de ellos”, comenta Figuly. NASCO está ayudándonos a apalancar nuestros grandes recursos como la capaci-dad de los camiones y las ferrovías, así como el acceso al corredor de la I-35. Podemos buscar en el sur para encontrar puertos marítimos y acceder en forma directa al medio oeste y a Canadá.” Al usar puertos mexicanos para importar productos y materia-les, las compañías pueden reducir gastos en envíos, lo cual da como

resultado menos costos generales de logística y mejores determina-ciones de precios. “En el pasado, la logística no era vista como parte de la cadena de abastecimiento”, comenta Figuly. “Pero las compañías se muestran inteligentes. Saben que si pueden sacar el producto del puerto y lle-varlo con velocidad al proveedor, el consumidor se beneficiará en últi-ma instancia. Un componente de una economía en crecimiento es la capacidad de los negocios de hacer llegar los productos a los clientes con velocidad, y NASCO ayudará a ese proceso.” Caleb Asher, vocero del De-partamento de Comercio de Kansas, está de acuerdo. “En cualquier mo-mento tenemos una ruta más fácil para una mejor transportación a través de importaciones y exporta-ciones como el corredor NASCO, lo cual es bueno para los negocios que buscan hacer comercio”, comenta. Se espera que el concentrador de logística del Burlington Northern Santa Fe Railway, en Kansas City, mejore el papel de la región en el comercio internacional, menciona As-her. Se espera que el centro de carga de ferrovías a camiones fortalezca el vínculo de Kansas City con los puer-tos de California. Más de 400 trenes de carga pasan a través de Kansas cada día, con gran cantidad de carga asiática en la ruta ferroviaria de Los Ángeles a Chicago. La construcción del concentra-dor ferroviario de 4000 kilómetros cuadrados comenzará el año próxi-mo. “Para Kansas todo es cuestión de empleos”, comenta Asher. “Entre más podamos incrementar nuestras exportaciones, sea hacia Canadá o hacia México, o hacia la Costa Oes-te para envíos al extranjero, mayor crecimiento de empleos tendremos. El nuevo concentrador ferroviario y el corredor NASCO serán las he-rramientas que nos ayuden a incre-

mentar nuestras exportaciones.” El corredor NASCO también ha puesto sus ojos en Oklahoma. “El corredor posiciona a Oklaho-ma en forma inigualable como una ubicación excelente para carga de entrada y de salida”, anota Amy Po-lonchek, directora ejecutiva interina del Departamento de Comercio de Oklahoma. “Oklahoma está ubi-cada en el centro entre México y Canadá, y seguirá creciendo como una importante arteria comercial.” “En la medida en que más compañías evalúen sus necesida-des en la cadena de abastecimien-to, descubrirán las ventajas de una ubicación en Oklahoma. Tenemos múltiples instalaciones y fuerza la-boral disponible, así como bajos costos para hacer negocios”, añade. Como impulsora principal de NASCO, Tiffany Melvin tiene que disipar los malos entendidos sobre la organización y sus iniciativas. “Dado que NASCO es trinacional, algunas personas piensan que incrementará la inmigración a Estados Unidos o que los trabajos estadounidenses se mudarán a México”, explica. “Lo cierto es que estamos tra-tando de ayudar a los mexicanos en México, a los estadounidenses en Estados Unidos y a los canadienses en Canadá. Sabemos lo importan-te que es mantener la soberanía de cada nación.” “Los objetivos de NASCO son mejorar la seguridad y eficiencia en el comercio y el transporte”, comen-ta. “Más comercio significa más tra-bajos, y eso es bueno para la gente de los tres países.” Para recibir más información so-bre las Secciones Especiales de De-sarrollo Económico de Imbound Lo-gistic, contacte a James Armstrong, Director de Desarrollo Económico, en el número 815-334-9945, o envíele un correo electrónico a la dirección [email protected]

Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007��

¡lA AyUdA EStá EN CAMiNo!

¿Necesita conocer la mejor manera de enviar mercancía de manera expedita?¿Subcontratar el pago de facturas

de transporte?¿impulsar la velocidad delferrocarril?¿Manufacturar a la medida?

Bienvenido a esta nueva sección que publicaremos periódicamente a modo de suplemento. Por medio de este espacio tendremos la oportunidad de conocer, en voz de los expertos, “cómo se hace” aquello que necesitamos aprender para eficientar los procesos del negocio. He aquí las prácticas de logística más recomendables, diseñadas para satisfacer su necesidad de información práctica y actualizada sobre logísti-ca, transportación, administración de la cadena de abastecimiento y retos relacionados con la tecnología.

Mejorar la velocidad del ferrocarril, agilizar la modernización de vagones y hacer un mejor uso del equipo para crear una vía férrea más fluida es una prioridad que adquiere cada vez más

importancia en el ámbito logístico. Este impulso promotor y renovador promete atraer nuevos clientes a la vía, en especial porque la obstrucción de tráfico en carreteras y los altos precios del combustible hacen que la ventaja en costos al desplazar los productos por ferrocarril sea más signifi-cativa que hacerlo por camión. Pero la industria ferroviaria no está exenta de obstáculos. Por el lado de los transportistas, las redes están atadas por la capacidad; las terminales están abarrotadas; la mano de obra muy especializada escasea continua-mente, y todo mientras las locomotoras y vagones se vuelven obsoletos. Los consignadores que utilizan el ferrocarril enfrentan sus propios re-tos, muchos cargan con la herencia de los transportistas ferroviarios de una administración de servicios pasiva. A diferencia de las industrias de transporte de carga aérea y carretera, donde la competencia es mayor y, por consiguiente, las mejoras y garantías en el servicio y la entrega. Los consignadores pueden incrementar la velocidad del ferrocarril de tres maneras: primero, al obtener un mejor acceso a los datos del equipo y del envío; segundo, al saber qué hacer con esta información; y por último, al ser capaces de diseminar adecuadamente esta información a través de la cadena de abaste-cimiento. Como es evidente, la tecnología es la clave inevitablemente. La Asociación Americana de Ferrocarriles (AAR) es un buen ejemplo de esta dinámica. Railic, subsidiaria de AAR, proporciona tecnología de la información y servicios relacionados a los ferrocarriles de Norteamérica in-cluyendo bases de datos extensas que capturan el inventario de equipo de transporte ferroviario en toda Norteamérica. Su portal Steelroads.com tam-bién proporciona a los consignadores una interfaz en línea para rastrear los envíos, recibir ETA estimados, solicitar equipo y comparar precios. La visibilidad de la cadena de abastecimiento también permite a los con-signadores y transportistas cruzar información relevante y tomar decisiones informadas respecto al uso de rutas y equipo, así como al rastreo de los en-víos en tránsito. Todos estos factores contribuyen con un ferrocarril eficiente y depurado. Como los consignadores, intermediarios y transportistas operan de una manera más previsiva, el ferrocarril se convierte en una parte más confiable y rentable de la cadena de abastecimiento global.

Mejorar el rendiMiento

CÓMO MejOrar la velOCidad del ferrOCarril

Diciembre 2006 / Enero 2007 - Inbound Logistics México ��

A nivel macro, la congestión, el costo y las res-tricciones de capacidad han forzado a los con-signadores a tomar un papel activo en el mejora-miento de la velocidad ferroviaria. Al profundizar un poco aparecen otras razones para mejorar el rendimiento del ferrocarril:n Los envíos intermodales siguen creciendo a toda velocidad. El tráfico intermodal total de ferrocarriles se incrementó 5.6 por ciento entre 2004 y 2005, de acuerdo con la Asociación Inter-modal de Norteamérica, y espera un crecimiento aún mayor a lo largo de 2006. Los consignadores intermodales también enfrentan el reto de sim-plificar el proceso de transferencia de carga y dar más responsabilidad a todas las etapas del movimiento.n Mejorar la velocidad ferroviaria permite a los consignadores tomar el inventario de la cade-na de abastecimiento como punto de referencia y alinear las necesidades de inventario con el equipo para lograr una mayor eficiencia. Los transportistas que tienen visibilidad y acceso a datos importantes, y la capacidad para comuni-car esta información a los socios, a lo largo de la cadena de abastecimiento, pueden predecir con más precisión las variaciones en los patrones de transporte de carga y escalar el tamaño de la flota y el equipo por consiguiente. A menudo, la decisión de usar transporte in-termodal se basa en el tipo de producto que se mueve. Incrementar la cantidad del inventario en una ruta específica no siempre es una buena idea. Pero donde sí tiene sentido, asegurando cambios de vagones más predecibles y confia-bles y una velocidad más constante, hacerlo es imperativo para los consignadores.n La tecnología e infraestructura para lograr

una mejor visibilidad y compartir la in-formación se ha vuelto más accesible

y fácil de usar.n Los proveedores 3PL refuerzan su cartera de servicios para faci-litar la integración tecnológica y ayudan a los nuevos consignadores a hacer la transición al transporte por ferrocarril/intermodal.

A medida que los costos de transportación siguen aumentando, algunas empresas buscan reducir los gastos de operación al sub-contratar auditoría del pago de transporte y al reconciliarse con

las 3PL. Se estima que el 65 por ciento de las principales compañías actual-mente subcontratan su función de pago del transporte como resultado de los costos prohibitivos de mano de obra, procesos y tecnología, así como de las complejidades para coordinar los recursos internos para desarrollar sistemas que cumplan eficientemente con las necesidades de auditoría únicas de la compañía. Los beneficios de la subcontratación se clasifican en cuatro catego-rías:n Desarrollo de una funcionalidad de apoyo a las decisiones que

ayude en la planeación y la ejecución estratégicas.n Reducción de gastos para obtener ahorros tangibles.n Automatización de procesos para lograr una eficiencia interna, ta-

les como EDI, manejo de excepciones, reportes en línea y pagos electrónicos.

n Mejora en las operaciones, mejorando el desempeño táctico y el uso de la métrica.

Las empresas pueden notar estos beneficios de varias maneras. Algunos estudios han mostrado que el procesamiento de una factura por medio de un sistema de pago interno puede costarle a una compañía hasta 10 dólares. Si un proveedor de pago de transporte realiza la función de pagar y crear los informes respectivos, estos gastos de procesamiento se reducen considerablemente. Los subcontratistas también pueden reducir hasta en un cinco por ciento los excedentes al emplear los servicios de auditoría y eliminar los pagos duplicados. Además de estos ahorros tangibles, un enfoque proactivo para manejar los pagos de transporte permite a las empresas explotar mejor la información –desde el uso de transportistas y rutas de clientes hasta los procesos de contabilidad- acerca de su cadena de abastecimiento. El acceso y la conexión a tecnologías basadas en la Web permiten una mejor comunicación de datos entre los departamentos corporativos y dentro de toda la cadena de abastecimiento. Las empresas pueden aprovechar esta información para planear los envíos de manera más directa y negociar mejores precios con los transportistas. Igualmente importante en la decisión de subcontrataciones es en-contrar el tipo correcto de proveedor. Mientras que el costo es una prio-ridad máxima, los negocios deben tener en mente que el servicio y la confianza son proporcionales con lo que se invierte –tanto en tiempo como en capital- durante el proceso. La carencia de calidad y estabilidad en un socio empresarial puede producir costos inesperados que harán deslucir el ahorro por contratar un proveedor errático de costo bajo.

Qué considerar cuandoseelige unproveedorde pagodefactura detransporte.

CÓMO subCOntratar el pagO de las faCturas de transpOrte

n Seguridad y estabilidad financieras. Debido al enorme costo de las transacciones procesa-das, la estabilidad financiera de la empresa de pagos de transporte y la seguridad que puede proporcionar son factores clave en la decisión de subcontratación.n Alcance de los servicios de soporte. El al-cance de los servicios de soporte al cliente, junto con la habilitación de los procesos, que incluyen programas de mejora de procesos, son importantes para hacer que el pago de servicios de transporte sea una verdadera extensión de sus operaciones.n Tecnología. ¿Usa la empresa de pago de transporte tecnología de punta y mejora conti-nuamente sus sistemas y servicios? ¿Su tecno-logía es escalable? ¿El proveedor tiene recursos financieros para actualizaciones tecnológicas adicionales? Debe asegurarse de que sus ne-cesidades serán satisfechas tanto ahora como mañana.n Experiencia y conocimientos administrati-vos. Es importante que el proveedor tenga los recursos para mantener su negocio, de modo que la estabilidad y la profundidad de su experiencia sean criterios de selección importantes. Además, asegúrese de que la auditoría, los pagos y el procesamiento de la información de las facturas de transporte sea la competencia principal de la empresa, y de que su personal tenga experiencia y entienda el transporte. Hágase preguntas ta-les como: ¿El proveedor tiene experiencia en la implementación de sistemas de procesamiento complejos que satisfagan los requisitos únicos de las compañías grandes?n Conformidad. Asegúrese de que su proveedor de servicios esté actualizado con el protocolo de la industria en constante evolución. Por ejemplo, las empresas solicitan a sus proveedores que estén en conformidad con la ley Sarbanes-Oxley. Esto incluye proporcionar informes SAS 70, tipo II, lo cual además requiere un plan de recupe-ración empresarial documentado y probado que facilite la reanudación del procesamiento dentro de las 48 horas posteriores a un desastre.



Problema: Necesita enviar a Shangai una pieza de forma irregular mayor de lo normal, ¿cómo hacerlo?Paso 1: Arme el envío y prepárelo para entregarlo al transportista. La

pregunta clave al armar el envío es: ¿cómo lo manejará el transportista? El manejo de la carretilla elevadora es ideal, de modo que la carga debe “paletizarse”. Si su envío pesa más de 997 kilogramos, necesitará un pallet especial para carga pesada. El transportista solicitará el peso del envío y revisará el pallet elegido para asegurarse de que la carga no se caerá. Asegure la carga por medio de bandas, y empaquételo en plástico también, de preferencia. Al armar un envío de gran tamaño, tenga en mente que el transportista querrá colocar más carga encima. “Por lo general, los clientes no quieren que su transportista apile material encima de su carga, de modo que arman su carga de forma que se desaliente esta práctica”, comenta Carl Asmas, vice-presidente de marketing internacional de FedEx. “Los consignadores están mejor si apilan las cargas. Una carga con forma difícilmente apilable se vuelve inestable, puede caer y resultar dañada. Si una carga no se puede apilar de ninguna manera, coloque avisos específicas en el pallet indicándolo.” Además, sin importar el arreglo de la carga, los envíos expeditos viajan normalmente por aire, por lo que deben ser capaces de pasar a través de la puerta de carga del avión.Paso 2: Prepare la documentación del envío. Para cualquier mercancía de envío internacional con un valor superior a los 2,500 dólares, debe presentar una Declaración de Exportación del Consignador (SED, por su siglas en inglés) al Departamento de Censo de Estados Unidos. Verifique con su transportista, integrador o agente comercial que el país destinatario no restringe el producto que desea importar. Después de presentar la SED, el Departamento de Censo reenvía un número de embarque, que debe anotar en toda la documentación del envío para que el transportista acepte el mismo. Un conocimiento de embarque y una factura comercial que especifique la cantidad, el precio y otros detalles deben acompañar a la carga. El conocimiento de embarque debe concor-dar con el tipo de mercancía, el peso y las dimen-siones de la carga. Según el destino de la carga, quizá sea necesario un certificado de origen que detalle dónde se fabricó el producto. Investigue si el producto se considera mer-cancía peligrosa. “Si los consignadores desconocen que embarcan algo que se considera mercancía peligrosa, serán multados”, asegura Asmus. Una vez que el embarque arriba a su destino en el extranjero, debe pasar por la aduana. Los agentes comerciales o los transportistas-in-tegradores pueden realizar estos trámites, al igual que la trans-portación hasta el destino final.

ayuda del gobierno

CÓMO enviar exCesO de Carga de Manera expedita

El Departamento de Censo y el Servicio de Aduanas de Estados Unidos ofrecen en conjunto un método electrónico para presentar la infor-mación de la Declaración de Exportación del Consigandor (SED) y el Sistema Automatizado de Exportaciones (AES). Los participantes del AES incluyen las principales partes interesadas, agentes de carga o de otro tipo, transportistas, transportistas comunes que no operan embarca-ciones, consolidadores, autoridades portuarias, vendedores de software y centros de servicio. Una vez certificados por el Departamento de Censo, los participantes pueden presentar electrónicamente los datos de exportación del consignador usando AES en lugar de presentar un documento SED individual para cada embar-que. El Departamento de Censo también ofrece un servicio gratuito por Internet para presentar la SED a través de AES, llamado AESDirect. Para obtener más información sobre AES y AESDirect, visite el sitio web de la División de Comercio Exterior en www.census.gov/foreign-trade o en www.aesdirect.gov. NOTA acerca de las clasificaciones de mer-cancía: Es importante asignar la clasificación correcta a la mercancía, formalmente conocida como Código del Sistema Armonizado. La clasifi-cación determina cuántos recargos e impuestos deberá pagar su embarque. Una clasificación incorrecta puede resultar en el pago excesivo de impuestos, o puede retener su embarque en el punto de arribo mientras el personal de aduana calcula cuánto debe en impuestos, recargos y posibles multas. La información de la Lista de Tarifas Armoni-zadas de Estados Unidos se puede consultar en www.usitc.gov/tata/index.htm. Si hace envíos a través de líneas aéreas comerciales de pasaje-ros, debe pertenecer al programa “Consignador conocido” de la Administración de Seguridad en el Transporte. Los transportistas aéreos de pa-sajeros sólo aceptan carga que ha sido verifica-da y documentada con el estatus “Consignador conocido”.


Cada vez más, las compañías estadounidenses están adoptando los proyectos de desarrollo a la medida para apalancar el capital, los recursos y la experiencia de los desarrolladores de bienes raíces

comerciales, mientras dirigen el diseño, la construcción y la administra-ción de las nuevas instalaciones ellos mismos. Considere, por ejemplo, una compañía que quiere localizar una ins-talación de distribución en la Costa Oeste para acomodar el volumen entrante proveniente de Asia. La instalación planeada tiene requisitos de diseño únicos para acomodar el equipo de manejo de material espe-cializado de la empresa. El financiamiento y la construcción del almacén son prohibitivos en tiempo y costos; el alquiler o adquisición de una instalación disponible puede acortar el tiempo de abastecimiento de una instalación ya construida, pero a la compañía le preocupan los costos potenciales de renovación y aceptar un contrato de arrendamiento de varios años con escalabilidad limitada. Además, tampoco quiere desper-diciar una cantidad sustancial de dinero en una instalación nueva. En vez de ello, la compañía trabaja con un consultor externo para encontrar terrenos disponibles, luego asegura un contrato BTS con una empresa de bienes raíces para adquirir un terreno y financiar el desa-rrollo y la construcción de la instalación nueva con sus requisitos. La compañía arrendará la instalación, cuando esté terminada, por un pe-riodo predeterminado, mientras asume todos los costos e impuestos de operación y mantenimiento. Al hacerlo, la compañía se deslinda de las responsabilidades de ad-quisición de propiedades y desarrollo mientras encuentra el tiempo, los recursos y el capital para hacer crecer su negocio a través de fusiones y adquisiciones. Los creadores de BTS asumen todas las responsabilidades de la nue-va instalación –desde asegurar el terreno y conseguir las aprobaciones de desarrollo hasta establecer el presupuesto, coordinar y supervisar la fase de construcción. Un proyecto BTS proporciona una serie de benefi-cios, que incluyen:n Las empresas pueden decidir dónde quieren ubicar una instalación, teniendo en mente la conectividad de transportación y la disponibilidad de mano de obra.n Los inquilinos pueden usar una sola empresa para coordinar la ad-quisición de terrenos, el diseño, la construcción y el financiamiento.n Las compañías pueden reducir costos al acordar tasas de arrenda-miento del diseño de 30 a 40 por ciento, ahorrando tiempo y dinero, y acelerando el marco de tiempo del proyecto.n La ocupación predecible de largo plazo reduce los costos asociados con desplazamientos y negociaciones de arrendamiento, y ayuda a incre-mentar la retención de los empleados.n Los proyectos BTS permiten a las compañías concordar de una mejor manera sus necesidades de distribución y almacenamiento con las de-mandas del mercado, por ejemplo, construir una instalación grande de alta capacidad cerca de un centro intermodal para acelerar la presencia del producto en el mercado.

revertir la regla a su favor

CÓMO haCer prOyeCtOs a la Medida

n Conozca sus opciones. Las empresas tie-nen tres opciones cuando se expanden a una instalación nueva: pueden invertir y construir una propia; arrendar o adquirir una instala-ción existente y hacerle las renovaciones ne-cesarias, o asociarse con una empresa para diseñar y construir una instalación nueva para arrendar. Cada opción tiene sus propias ven-tajas y desventajas en términos de costos, adaptación y especificaciones de tiempos. Las empresas funcionan mejor al jerarquizar estos factores para determinar qué estrategia se ajusta mejor a sus planes de crecimiento.

n Sepa lo que necesita. Implantar una es-trategia de construcción a la medida desafía a las empresas a predecir sus metas de cre-cimiento y necesidades a largo plazo. Algunas cuestiones por considerar: ¿dónde es la ubica-ción óptima para un nuevo CD? ¿La ubicación y la instalación servirán para sus necesidades futuras de transporte? ¿Qué tipo de sistemas de manejo de materiales se integrarán a la instalación y cómo impactarán en su uso y di-seño? Es igualmente importante proporcionar flexibilidad al nuevo medio para contar con cambios tácticos y operativos o aumentar-dis-minuir la capacidad.

n Conozca a sus socios. Busque un socio que pueda proporcionar un punto de contacto para el alcance completo del proyecto. Además busque si la compañía de bienes raíces tiene experiencia trabajando con su tipo de negocio. ¿Qué tipo de proyectos ha realizado? ¿A qué sectores de la industria ha servido? ¿Conoce sus necesidades específicas de transporte y distribución? Algunas compañías se asociarán específicamente con una empresa que haya construido un parque industrial complejo don-de ya se hayan aprobado la infraestructura, los aspectos ambientales y la zonificación en el lugar.


ITMATTERS

Jeff Amerine es vicepresidente de transporte y

logística de KonaWare Inc.

870-365-3801

[email protected]

Por Jeff Amerine

Es el momento adecuado para la automatización inalámbrica

Éste es un buen momento para

que las compañías de transporte

terrestre incluyan la automatización

inalámbrica en sus planes de inversión a

corto y largo plazo.

Pese a una consolidación con-siderable, el mercado de la transportación terrestre en Es-

tados Unidos ha crecido en forma consistente, pero incluso para los mejores transportistas, los márge-nes de utilidad se mantienen bajos. Éstos tienen como reto mejorar los niveles de servicio, reducir los da-ños, optimizar las recolecciones y entregas, además de mejorar con-siderablemente la visibilidad de los envíos. Hasta la fecha, las solucio-nes de comunicaciones móviles para la carga terrestre requería de hardware muy caro dentro de las cabinas, así como cargas mensuales recurrentes de tiempo aire de 50 dólares o más, por un uso y funcio-nalidad limitados. En la actualidad, varias de las tecnologías que ofrecen mejoras en funcionalidad, disponibilidad y precio combaten los problemas de

operación de los transportistas te-rrestres. Estas tecnologías les per-miten conseguir una gran eficien-cia de la cadena de abastecimiento mientras reducen el costo total de la propiedad. Las soluciones usan hardware estándar, redes públicas inalámbri-cas de GPS, dispositivos portátiles y software flexible. Gracias a las eco-nomías de escala de mercado ma-sivo, los transportistas pueden des-plegar estas tecnologías por menos de mil dólares por conductor y no más de 25 dólares al mes por ser-vicios terrestres multimodales y por satélite. Los servicios inalámbricos terrestres pueden adquirirse incluso por menores tarifas mensuales. Al usar la automatización ina-lámbrica y el software adecuado, los transportistas pueden esperar mejoras en la productividad de las siguientes operaciones:


n Aplicaciones y soluciones de recolección y entrega.

n Portal de etiquetas de radiofrecuencia (RFID) y soluciones portátiles para control por pieza y cumplimiento de iniciativas Wal-Mart EPC.

n Rastreo, control y seguridad de cajas, tractocamiones y conductores.

n Estatus de llegada y salida en las instalaciones del cliente y en la terminal.

n Cumplimiento con DOT para contabilidad automatizada y bitácora de las horas de servicio de los conductores.

n Administración y control de patios.

n Automatización de puertos.n Captura de imágenes y registros

de carga usando dispositivos portátiles.

Cuando se examina la auto-matización inalámbrica, hay varios elementos que pueden incidir en el éxito o el fracaso del proyecto, como los objetivos de proyectos cla-ramente definidos, que una admi-nistración superior compre la idea, así como una rigurosa selección de proveedores. El punto inicial debe ser esta-blecer el alcance y las prioridades, así como racionalizar los problemas del negocio con el mejor ROI, a la vez que se determina la factibilidad técnica y la viabilidad del provee-dor. Una vez que un proveedor completa este paso inicial y obtiene la concurrencia de operaciones y el liderazgo en tecnología de la infor-mación, se puede iniciar el proceso de evaluar y seleccionar proveedo-res de tecnología.

Comience por el softwareEl mejor lugar para comenzar, res-pecto de la tecnología, es el soft-ware móvil. El éxito de un proyecto de automatización inalámbrica de-penderá en gran medida de éste. Las soluciones móviles dentro de la industria de logística han sido dominadas por sistemas de punto

altamente integrados, que resuel-ven sólo algunos problemas de ne-gocios y son difíciles, si no es que imposibles de extender como opor-tunidades nuevas cuando se apli-ca la automatización inalámbrica. La arquitectura de software móvil seleccionado no debería limitarse sólo a solucionar las oportunidades inalámbricas urgentes, sino permitir también la adición modular de apli-caciones nuevas. Cuando evalúan proveedo-res de software móvil, las compa-ñías transportistas deberían buscar aquellos cuya estructura se base en estándares abiertos como J2ME y.NET, lo que permite múltiples op-ciones de dispositivos y redes. Una solución limitada al middleware no es una opción. Bus-que compañías con una arquitec-tura fuerte de software orientado al servicio, que ofrezcan aplicacio-nes que funcionen desde su salida del paquete y cumplan con varias necesidades de automatización inalámbrica, como recolecciones y entregas, la intermodalidad y la administración de flotas, puertos y

bodegas. Los proveedores deberían permitir que los transportistas mo-torizados puedan modificar o crear sus propias aplicaciones. La arquitectura de software también facilita una integración rápi-da con los programas de soporte de los sistemas de transporte y adminis-tración de bodegas, sea propio o ex-terno. La arquitectura debería per-mitir la captura irrestricta de datos del usuario, así como interacción con la aplicación cliente, incluso cuando no sea posible tener cobertura de la red. Este modelo “conectado ocasio-nalmente” asegura que el conductor, trabajador del puerto u otra persona que tome decisiones en la cadena de abastecimiento, pueda realizar funciones de trabajo sin preocu-parse por la cobertura inalámbrica. Gracias a la amplia disponibilidad de dispositivos y redes inalámbricos a buen precio, unida a arquitecturas adecuadas de software móvil, éste es un buen momento para que las compañías de transporte terrestre incluyan la automatización inalám-brica en sus planes de inversión a corto y largo plazo.n

TERCERIZACIÓNArtículo: Disciplina y Respeto, los valo-res de los grandesMes: Agosto

Entrevista hecha a Beatriz Torres, TLM ASPA, DHL-Excel Logistics En el camino de la “culturización” logística, ¿han logrado las 3PL cautivar al mercado nacional? En un mercado tan competido, con empresas cada vez más exigentes y demandantes en cuanto al costo, la calidad y el servicio al cliente, la disciplina y el respeto cultural son dos valores determinantes. Sin ellos, uno está fuera de la jugada. “En México somos muy dados a improvisar y vivir el día a día. Nos cuesta mucho trabajo planear y organizar procesos. Somos muy reactivos y nos ha costado trabajo aprender a ser proactivos para prever, en lugar de remediar; pero, trabajando del otro lado con empresas internacionales que son muy disciplinadas en sus procesos, hemos logrado cambiar actitudes y poco a poco hemos ido evolucionando.” En México, la cultura logística es una asignatura que todavía hay que enseñar. Los operadores logísticos como DHL- Exel, amén de administrar la cadena logística de las empresas, tienen que incurrir en la culturización de muchas de éstas, sensibilizando a sus partes respecto a los buenos hábitos. A decir de Torres, con clientes nuevos y no tan nuevos, la tarea en este sentido se hace difícil en muchas ocasiones dados los vicios y prácticas erráticas que arrastran las empresas de generación en generación. “Hay empresas con las que tenemos políticas

y procesos claros y definidos, pero hay otras con las que no, entonces hablamos con todo respeto, de educar al cliente, de hacerlo entrar a un proceso ordenado para poder tener éxito en el manejo de sus cargas”, comenta Torres. Sin más, la disciplina y el respeto son la clave del éxito para negociar, sobretodo con los asiáticos; pero queriéndo ser más puntuales, pongámoslo así de claro:1. Manejo de información. El cliente o

proveedor siempre debe estar informado de los pormenores de su embarque. La visibilidad juega un papel preponderante en la buena administración de las cadenas. La información honesta, clara y específica siempre es apreciada por los asiáticos.

2. Respetar los acuerdos. Los mexicanos nos hemos hecho muy mala fama en cuanto a respetar tiempos, horarios y cumplimientos se refiere. Decimos “en un ratito te lo mando”, y pasan dos horas, una mañana, y hasta un día antes de enviarlo. El cumplimiento puntual de los ofrecimientos es otro de los valores que juegan un papel determinante en las negociaciones con Asia.

3. Ordenamiento para seguir procesos. Ser proactivos y no reactivos es, sin duda, la mejor manera de evitar tropiezos. El seguimiento ordenado de los procesos proyecta la responsabilidad y el compromiso del cliente o proveedor y lo mantiene en la jugada aun en tiempos de turbulencia comercial. Los asiáticos lo saben, lo hacen y lo exigen.

TRANSPORTACIÓN TERRESTREArtículo: Operadores, una especie en extinciónMes: Septiembre

Entrevista hecha a Raúl Monroy Reus, director general de Transportes Monroy Schiavon. ¿Hemos hecho conciencia de las implicaciones de limitar el desarrollo de los operadores mexicanos, cuando en el mercado vecino del norte se vive una crisis sin precedentes en el sector? ¿Estamos preparados como para afrontar una fuga masiva de operadores en México? Si consideramos que hablar de logística en México, es prácticamente hablar de transporte


62 Inbound Logistics México - Diciembre 2006 / Enero 2007

de carga terrestre, no valorar al activo más importante del sector es una irresponsabilidad mayúscula. En tiempos en los que pretendemos alinear las actividades logísticas del país a las prácticas globales de vanguardia, resulta insostenible que sigamos arrastrando actitudes primitivas en detrimento de la colaboratividad de la industria. Administrar adecuadamente la cadena de abastecimiento demanda actitudes de sustentabilidad mucho más allá de la simple administración de tiempos, organización de embarques y optimización de costos. “Darle valor al trabajo de los operadores es algo prioritario”, así lo señala Raúl Monroy Reus, director general de Transportes Monroy Schiavon. “Reconocer su trabajo, no sólo desde el punto de vista económico, sino también social y humano, es de vital importancia para la sustentabilidad de la industria del autotransporte terrestre. Valorar su trabajo es prioritario, no sólo porque en sus manos está el servicio de una compañía, la seguridad de mucha gente y el patrimonio mismo de una empresa, sino porque reconocer la importancia de su trabajo es el principio de la profesionalización del mismo.” A decir de Raúl Monroy Reus, varios son los factores que hacen de esta situación un problema complejo, citemos entre ellos los siguientes:1. Falta de infraestructura adecuada en el

camino. 2. Una discriminación marcada por parte de

operadores logísticos y embarcadores. 3. Falta de consideración y respeto al tiempo

del operador al momento de la descarga. 4. Falta de consideración a la seguridad de los

operadores. En EU no hay operadores, y en México los tratamos mal, obvio es pensar que al problema nacional se le sumará un doloroso éxodo. Las demandas actuales de la logística global nos están obligando cada vez más a profesionalizar todos los oficios relativos. La buena planeación, la buena organización y la buena administración son prácticas que todos los involucrados en la cadena de abastecimiento deben desarrollar en aras de una eficiencia cada vez mayor, y el transporte de carga terrestre no puede, ni debe exentarse de ello.

AIR CARGOArtículo: MasAir resiste la turbulencia tarifariaMes: Octubre

Entrevista hecha a Sergio Vera, gerente regional de MasAir ¿Cómo hicieron las aerolíneas para sobrevivir a la turbulencia de este año? “Sin duda, esta es una industria muy complicada. Ciertamente la inexperiencia de las aerolíneas que recientemente han ingresado al mercado les orilla a desarrollar estrategias comerciales basadas en tarifas bajas. Conquistar al mercado con precios bajos resulta lógico, pero el detrimento en el servicio se paga caro. Quienes conocemos lo que implica mover un avión en determinada ruta, sabemos que esas tarifas están fuera de realidad, pues no permiten tener la misma capacidad de reacción ante las necesidades del cliente. Ahora bien, si a la problemática tarifaria le agregamos el alza en combustibles, así como la normatividad y reglamentación excesivas a las que se ve sujeta la industria, el panorama se agrava.” “Al igual que muchas empresas de mensajería, las aerolíneas tradicionales de carga como MasAir, que dan un servicio aeropuerto-aeropuerto, hemos tenido que crear productos diferenciados, hemos ampliado nuestra gama de opciones, haciendo alianzas con otras aerolíneas para no negarle el servicio al cliente cuando ya no tenemos espacio en nuestros aviones. El cliente finalmente no busca que su carga vuele específicamente por MasAir, sino que llegue a su destino en tiempo y forma. Lo importante es solucionarle al cliente su necesidad.” Dada la brevedad del ciclo de vida del producto de cómputo, la transportación aérea ha representado un beneficio particular para la industria electrónica del occidente de nuestro país. Guadalajara, sin duda, se ha convertido en la puerta de salida por excelencia para los mercados sudamericanos en las últimas décadas, lo cual ha permitido a MasAir, carrier orgullosamente mexicano, sobrevivir el embate tarifario de la competencia.

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GLOBALLOGISTICS


Los infortunios de los operadores globales

Los altos costos del combustible y la escasez de conductores no

son preocupaciones únicas de los operadores de flotas en Estados Unidos. A decir de un estudio re-ciente de GE Capital Solutions, casi el 70 por ciento de los líderes de la industria camionera en Canadá, Reino Unido y Francia también en-frentan los altos precios del combustible y la escasez de conducto-res, poniendo al nego-cio en riesgo, según la encuesta de GE a más de 1,200 profesiona-les del transporte. 40 por ciento de quienes respondieron también percibieron las excesivas regulaciones guberna-mentales como una amenaza. “Buscar nuevos métodos para conseguir mayores eficiencias ope-rativas y financieras seguirá siendo la máxima prioridad para los líde-res de la industria camionera en los siguientes 12 meses”, comenta Patrick Palerme, CEO y presidente ejecutivo de GE Capital Solutions

en Canadá. La mayoría de las flotas involu-cradas en el estudio están buscan-do métodos nuevos para alcanzar la eficiencia y lograr ahorros en cos-tos. Esto se debe sobre todo a los costos del combustible, pues 90 por

ciento de los encues-tados pronostican que seguirán subiendo de precio el año próxi-mo. Los encuestados citan varios métodos empleados para redu-cir los gastos en com-bustible, entre otros:n Reducir la adminis-tración de los provee-

dores (41 por ciento).n Buscar iniciativas alternas o ecológicas (36 por ciento).n Alquilar camiones para liberar el flujo de efectivo (18 por ciento).n Usar combustibles alternativos (7 por ciento). Aunque los operadores de flo-tas reconocen el impacto de la es-casez de conductores en sus nego-cios, sólo 22 por ciento creen que

esta escasez impactará su capaci-dad para entregar bienes a tiempo a sus clientes actuales, como lo hace notar el reporte. Las compañías es-tadounidenses, sin embargo, están más preocupadas por la escasez de conductores que las compañías en otros países, pues aproximadamen-te 20 por ciento de los negocios adicionales de transporte se verán impactados por esta falta de con-ductores. Los encuestados de todos los países están trabajando de mane-ra considerable para combatir este reto. Además de los incrementos salariales, los encuestados estado-unidenses dicen que mayor paga (49 por ciento), menos papeleo (30 por ciento) y camiones de alta ca-lidad (24 por ciento) son los prin-cipales factores para retener a los conductores en el negocio. Es interesante notar que el mejoramiento de las cabinas en Francia es la forma más importan-te de atraer y retener conductores, de acuerdo con los resultados de la encuesta.

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El comercio estadounidense ve el rojoA nadie le sorprende que haya

incrementado el comercio con China durante 2005, según el aná-lisis de The Colography Group de comercio aéreo y marítimo entre Estados Unidos y 224 de sus socios comerciales. Los envíos entre Estados Uni-dos y China en 2005 crecieron con mayor velocidad que entre Estados Unidos y todos los mercados mun-diales, según hace notar la firma investigadora con sede en Atlanta. Además, la falta de balance comer-cial entre ambos países se incre-mentó drásticamente. El año pasado, el volumen de importaciones estadounidenses des-de China —en todas las modalida-des— se elevó 19.2 por ciento, con más de 58.8 millones de toneladas; mientras que el valor de estas im-portaciones se incrementó 24.4 por ciento -235 mil millones de dólares, según menciona el reporte. En con-traste, el tonelaje total de importa-ciones de Estados Unidos, incluyen-do envíos desde China, alcanzó 4.2 por ciento, con un incremento en el volumen de importaciones de 15.1 por ciento, en gran medida debido a los altos precios del petróleo. En el lado de las exportacio-nes, Estados Unidos envió más de 33.6 millones de toneladas a China el año pasado, poco menos de 2 por ciento que en el 2004. El va-lor de esos bienes se incrementó 13 por ciento. Las exportaciones es-tadounidenses totales, incluyendo envíos a China, alcanzó 358.7 mi-llones de toneladas, una ganancia de 1.2 por ciento. El valor de esos bienes se elevó ligeramente, menos de 10 por ciento. Otros descubri-mientos del reporte anual de The Colography Group, incluyen:n Incremento del comercio ma-

rítimo entre Estados Unidos y Chi-na de 19 por ciento con respecto a los niveles de 2004, con casi 58 millones de toneladas de exporta-ciones chinas, con valor de 180 mil millones de dólares, que llegaron a los puertos estadounidenses el año pasado. No obstante, las exporta-ciones marítimas a China crecieron menos de 2 por ciento hasta 33.1 millones de toneladas, con valor to-tal de 23.4 mil millones de dólares.n Casi 20 por ciento de todo el comercio aéreo de entrada a Esta-dos Unidos se originó en China el año pasado, un incremento de 21 por ciento con respecto a 2004. El valor de esas importaciones fue de 54.8 mil millones de dólares, un gran salto de 37 por ciento con res-pecto a 2004. Aunque las exporta-ciones aéreas de Estados Unidos a China se incrementaron en 2003, fue con un ritmo más lento: el to-nelaje se incrementó 3 por ciento hasta alcanzar 120.3 millones de toneladas.n Los envíos aéreos de 2005 dieron cuenta de .75 por ciento de todo el tonelaje de exportaciones de Estados Unidos, esencialmente llano con respecto de los niveles de 2004. La carga aérea dio cuenta de .42 por ciento de todas las impor-taciones estadounidenses, que dis-minuyó .43 por ciento con respecto de 2004.

Logística en la línea finlandesa

Aunque mejorar las competencias de logística suele ser un objeti-

vo clave para los negocios globales, es raro que los gobiernos se involu-cren. Pero el gobierno de Finlandia lo está haciendo. Entendiendo que al mejorar su industria de logística se mejoraría la economía general, el Ministerio Finlandés de Transporte y Comunicaciones comenzó a apli-car encuestas en 1990 para exami-nar el estado de la logística en la

economía finlandesa y los factores que afectan la competitividad de los negocios de este país. El reciente reporte sobre el estado de la logística en Finlandia de 2006 indica que los costos son relativamente altos en comparación con los estándares internacionales. En 2005, por ejemplo, los costos de logística dieron un total de 26.4 millones de euros (33 mil millones de dólares), o 17 por ciento del producto interno bruto de Finlan-dia. Los costos de logística suelen dar cuenta de 10 a 17 por ciento del PIB en los países industrializa-dos, pero las compañías finlandesas suelen ir más allá. Los negocios es-tán bien conscientes del significado de la logística y se dan a sí mismos marcas de “relativamente bueno” o “bueno” para las competencias en todos los sectores importantes, como muestra el reporte, en el que se encuestaron 2,225 compañías finlandesas. Una parte de los costos en que incurrieron las compañías fin-landesas para la administración de inventario y almacenamiento/logís-tica, se ha incrementado desde la última encuesta realizada en 2001, mientras que decreció la parte de los costos por transporte. Esta ten-dencia se refleja en los estimados que sobresalen de otros países eu-ropeos en los años recientes, según el ministerio. Otros puntos a destacar del re-porte incluyen:n Los costos por logística dan cuenta de la facturación de 13 por ciento de las compañías, lo que re-presenta un incremento con res-pecto a 2001.n Las compañías finlandesas con operaciones internacionales tienen más competencias logísticas globa-les que las que operan en el merca-do doméstico o en exportaciones.n La mayoría de las compañías finlandesas están satisfechas con el entorno operativo y la infraestructu-ra de transporte de su localidad.n


TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA


La moderna, global y colaboradora cadena de abastecimiento

REPORTE DEL CSCMP

A pesar del clima caliente y húme-do que impera en San Antonio,

la conferencia anual del CSCMP (Council of Supply Chain Manage-ment Professionals) sirvió como un refrescante recordatorio de lo am-plia y profunda que es la industria de las cadenas de abastecimiento modernas. Del 15 al 18 de octubre pasa-dos se reunieron más de 3 mil pro-fesionales “hambrientos” por ad-quirir más conocimientos acerca de cuál es la mejor forma de llevar aca-bo las logísticas globales, la contra-tación, la tecnología que se emplea en las cadenas de abastecimiento, la transportación y el almacenaje. La conferencia también abordó temas muy convenientes como la planea-ción continua en los negocios, opti-mización del inventario, métrica de adquisición y diseño de empaques; esto es una evidencia más de que la cadena de abastecimiento multifa-cética de la actualidad tiene un im-

pacto en todas las áreas del mundo corporativo. La palabra “colaboración” fue constantemente mencionada en el CSCMP. De hecho, se le dedicó toda una sucesión de ideas al tema, además de varias sesiones que in-cluían la colaboración en el campo de acción de otras disciplinas logís-ticas. Por ejemplo, “Haciendo del Transporte un Trabajo en Equipo” resultó ser una sesión interesan-te que examinó la manera en que las empresas pueden contribuir en los proveedores de transportación común y en los procesos para in-crementar el uso de vehículos y así mejorar el servicio. Entre otros de los beneficios de la colaboración se incluyeron la mejora en la rentabili-dad y el uso más efectivo de los ac-tivos, según explicaron los ponen-tes de Monsanto, la Universidad de Columbia Británica (University of British Columbia) y la empresa Lo-gistics Management Solutions.

“Es magnífico que esta confe-rencia resalte temas como la cola-boración y las sociedades”, asegura Mike Entzminger, Gerente General (CEO por sus siglas en inglés) de la agencia de transportación aérea en Phoenix, Mach 1 Air Services. “Es más importante ofrecer estra-tegias de colaboración que ser el proveedor que tiene los costos más bajos”. En muchos casos, la tecnolo-gía dirige las relaciones coopera-tivas y ayuda a que las compañías se conecten y compartan informa-ción esencial para dicha colabora-ción. “Las tecnologías que crean conexiones como en el caso de la RFID, proporcionan información que fomenta las relaciones basadas en la colaboración, lo cual ayuda a que las compañías obtengan una ventaja competitiva”, explicó To-nald Hasty, profesor de logística y mercadotecnia en la Universidad de North Texas, durante su presenta-


ción acerca de la tecnología en las cadenas de abastecimiento de ven-ta al menudeo.

Examinando el Buzz MundialNo es una sorpresa que los asisten-tes al CSCMP también hablaran so-bre las cadenas de abastecimiento mundiales, mostrando un particular interés en China. No obstante, con el incremento simultáneo tanto de los costos de la gasolina como del número de compañías que impor-tan mercancía desde China, algu-nos gerentes de cadenas de abas-tecimiento se cuestionan acerca de qué tan sabio es acoger ciegamente a este país como la fuente total y absoluta de las soluciones. “Es un mito pensar que siempre es más barato manufacturar en Asia que en Estados Unidos”, afirma Dave Gleditsch, chief technology officer (COT) de Pelion Systems en Boul-der, Colorado. “Por lo general, los fabricantes consiguen un ahorro total entre el 33 y el 38 por ciento al ir a China y realizar contratacio-nes eventuales. Pero si se echa un vistazo en la economía del valor de la moneda, muchos pelearían que esos porcentajes fueran equivalen-tes a los de la devaluación del yen frente al dólar.” Gleditsch hizo hincapié en compañías como Toyota, que se han comprometido a revigorizar la fabricación en Estados Unidos, como posible evidencia de una ten-dencia alejada del sourcing global ubicuo. “Toyota dice que casi el 88 por ciento de las partes de sus au-tomóviles es de Estados Unidos, y tiene la meta de incrementar ese número a más del 95 por ciento para el año 2010.” Ya sea que veamos o no un retroceso en la contratación de ser-vicios de China en un futuro cer-

cano, sin duda la globalización de las cadenas de abastecimiento ha provocado cambios disruptivos en las compañías estadounidenses. La clave para los asistentes al CSCMP es manejar estos cambios de forma efectiva, explicó el gerente de solu-ciones para la industria internacio-nal de la cadena de abastecimiento de Microsoft, Richard Sherman, en su seminario “Como siempre, se cancelaron los negocios: ¿Y ahora qué?”. Sherman exploró los efectos de la globalización en las compa-ñías y el papel de la misma en la transformación de organizaciones, de regir sus operaciones a través de un pronóstico a regirlas por la de-manda y los sistemas de producción de respuesta a los clientes. Manejar estos cambios significa asegurar el compromiso ejecutivo, construir una visión de equipo y diseñar pro-cesos que transformen la cadena de abastecimiento, asegura Sherman.

La Conexión entre China y LatinoaméricaOtro aspecto interesante de la glo-balización de las cadenas de abaste-cimiento es el de las poco probables alianzas que pudieran surgir entre países y regiones distintas. Tome-mos como ejemplo la interesante dinámica que está tomando forma entre China y Latinoamérica. Ya que Latinoamérica se ha conver-tido en una fuente de materia pri-ma para los procesos de fabricación que China lleva a cabo, las dos re-giones se asociaron financieramente hablando. Los chinos han invertido cientos de millones de dólares en la explotación de gas en Venezuela, en la extracción de cobre en Chile y en la industria de acero de Brasil, explicó Marcio Stewart, director de InfoAmericas, quien dio una ponen-cia acerca de 3PLs (Third Party Lo-

gistics) en México y Brasil. Además, China está buscando la aprobación para crear un nuevo puerto de carga en el Pacífico, espe-cíficamente en Punta Colonet, Baja California, como una alternativa para los congestionados puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos. “Después de todo, ¿cuál es el punto en invertir en materia prima si no se puede llevar de vuelta a China de forma rápida y lucrativa? ”, pregunta Stewart. En la actualidad, transformar las cadenas de abastecimiento para seguirle el paso a los cambios mun-diales, a menudo implica apoyarse en un tercer proveedor. En sí, el re-pentino auge de las compañías que se dedican a prestar servicios en el campo de la logística tiene mucho sentido. Todos los proveedores de tecnología, almacenaje y servicios logísticos con los que charlamos en el CSCMP reportan márgenes aceptables y una lista de clientes que va en aumento. Estas no sólo son buenas noticias para los pro-veedores de servicios, ya que el pa-norama también luce bien para los despachadores, entre más efectivo tengan los proveedores, más incre-mentarán y mejorarán los servicios que ofrecen y harán que sea más eficiente y efectiva la cadena de abastecimiento. La proliferación que la activi-dad que M&A ha tenido recien-temente entre los proveedores de tecnología y servicios de todo tipo, también se ha extendido en San Antonio. A pesar de que están en juego los motivos de las utilidades entre los proveedores de servicios, a últimas fechas, estos tratos están enfocados en ayudar a incrementar la diversidad de servicios disponi-bles para los despachadores. A principios de este año, Oz-


burn-Hessey adquirió tres compa-ñías de logística a causa de la de-manda por parte de los clientes, Barthco Internacional, Freightek y Turbo Logistics, explicó Karen Hall, directora y encargada de la mer-cadotecnia y las comunicaciones para el Brentwood, Tenn. “Nuestros clientes buscan una amplia gama de servicios”, según explicó ella. “Ellos mismos nos dijeron: ‘Necesitamos corretaje, servicio de transporte de cargamento, manejo de transpor-tación internacional e interno’. Es aquí donde intervienen las adquisi-ciones”, explicó Karen Hall. Por último, el propósito de la conferencia del CSCMP fue el de unir todos los elementos de la ca-dena de abastecimiento – despa-chadores, proveedores de servicios, consejeros y académicos – para mejorar la eficiencia y la rentabili-dad de las mismas. Aplicar la misma filosofía de colaboración al mundo cotidiano del negocio de la logística sería una idea que no tiene pierde.

gundo, por tierra y por aire. Dos días más tarde, el 22 de diciembre, la compañía habría de manejar el volumen más grande de envíos aéreos en el año, es decir, de casi 5.6 millones de paquetes a más del doble del promedio normal de vo-lumen aéreo. Para manejar estos incrementos UPS planeó agregar aproximada-mente 60 mil trabajadores eventua-les; incrementar a su cobertura de entrega por tierra -de 91,700 autos, camionetas y camiones- 7 mil vehí-culos más; asimismo, adquirir 31 jets grandes para este periodo. FedEx por su parte, espera romper su record al entregar un total de 9.8 millones de paquetes por medio de sus redes mundiales FedEx Express y FedEx Ground. Predijo que el día pico de envíos sería el 18 de diciembre de 2006, proyectando que ésta sería la no-che más ocupada en la historia de FedEx, pudiendo romper el récord de 8.9 millones de envíos que tuvo el 19 de diciembre de 2005. FedEx Ground proyectó que habría de manejar su volumen más alto de paquetes el 11 de diciem-bre, esperando llegar a un récord de 4.9 millones de paquetes, 12.5 por ciento más que el año pasado. Además, ya que la popularidad de las ventas por Internet continúa creciendo, fedex.com también es-pera obtener nuevos récords por la temporada. La compañía predijo un promedio de casi seis millones de peticiones de rastreo en línea por día durante el mes de diciembre, es decir, un 31 por ciento más respec-to de los números obtenidos en el 2005.n

Felices Fiestas para UPS y FedExGracias a la fuerte economía que

presentan y a la posibilidad de una gran variedad de productos ne-cesarios, los números de las compras de la temporada de fiestas de este año deben estar siendo bastante sólidos. La Federación Nacional de Menudeo predice una temporada sólida, refiriendo un gasto proyecta-do para la misma de 457.4 miles de millones de dólares, un incremento del 5 por ciento por encima de los del año pasado. Esta noticia no es una sorpresa para UPS y FedEx, ya que ellas mismas han revelado te-ner predicciones muy altas. El volumen del paquete to-tal proyectado por UPS pasará de aproximadamente 15 millones de paquetes por día, a más de 21 mi-llones en el día más ocupado, du-rante esta época de fiestas. El día pico de envíos en UPS, predijeron sería el 20 de diciembre de 2006, entregando 240 paquetes por se-


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo encontrar los mejores transportistas del TLCAN

Los transportistas del TLCAN han obtenido

el licenciamiento y registro requeridos

en las tres jurisdicciones, y

tienen operaciones y personal en cada

país.

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) se creó para reducir la complejidad de los aranceles y estimular el movimien-to eficiente de mercancías entre Estados Unidos, Canadá y México.

El reto para los consignadores es encontrar transportistas que puedan ma-niobrar entre las tres jurisdicciones gubernamentales y entender y seguir sus reglas. Ned Moritz, vicepresidente de marketing de Con-way Inc. –la empresa matriz de Con-way Freight, Con-way Truckload y Menlo Logis-tics– ofrece estos 10 consejos para hallar a los mejores transportistas con el fin de eliminar las dificultades en el flujo de su cadena de abastecimiento entre países fronterizos.

1 Busque un transportista dedicado. Asegúrese de que el transportista que selecciona

tiene las personas correctas en los lugares correctos. Si el transportis-ta no tiene sus propias personas en los lugares correctos, incluyendo las instalaciones y el equipo, más vale que esté bien relacionado entre las fronteras con afiliaciones sólidas.

2Investigue el historial del transportista. Necesita saber qué tan afianzada está la com-

pañía en Estados Unidos, Canadá o México. ¿Sus clientes están con-tentos? ¿Entiende los matices de las

distintas prácticas empresariales, cul-tura, reglas y regulaciones de cada país? Solicite una lista de clientes para estudiar las referencias.

3Asegúrese de que la tec-nología de la información cruza la frontera. Un trans-

portista es tan bueno como su siste-ma de TI; la información debe atra-vesar las fronteras e interactuar con cada faceta de la compañía. ¿El sitio web del transportista muestra en un registro la actividad de transporte del consignador para todo el movi-miento entre países fronterizos?


4Insista en rastreo “sin in-termediarios”. Busque una compañía que pueda rastrear

el movimiento de los productos totalmente desde que se recogen hasta que se entregan. Un interme-diario augura problemas. Con las barreras del lenguaje en México, las diferencias culturales entre las fronteras y la seguridad aumenta-da, tener acceso a un sistema que proporciona visibilidad a sus envíos a lo largo de la cadena de abasteci-miento, en cualquier punto con el clic de un botón es esencial.

5Pida el papeleo. El transpor-tista que está considerando está certificado por los gobiernos en

los dos lados de cualquier frontera para C-TPAT, PIP, FAST, y otros pro-gramas del gobierno? Estos progra-mas aseguran que el transportista ha adoptado y sigue todas las reglas necesarias para garantizar que do-cumenta y maneja adecuadamente la carga entre países fronterizos. Es-tas certificaciones también asegu-ran que el transportista maneja de manera consistente el transporte de productos dentro de los límites de los lineamientos reguladores. ¿El resultado final? La carga se mueve de la manera más rápida y eficien-te posible, en tanto que se apega a los estrictos mandatos de seguridad nacionales.

6Busque un transportis-ta con certificación ACE. Cuando mueva carga de Ca-

nadá a Estados Unidos, seleccione un transportista que esté certificado por el Entorno Comercial Automa-tizado (ACE, por sus siglas en in-glés) con el servicio de Aduanas y Protección Fronteriza. Si transporta un volumen grande de carga entre las fronteras, esto se vuelve esencial porque la certificación ACE permite al transportista mover la carga más rápidamente.

7No tema pedir ayuda. Si usted es un consignador pri-merizo que mueve carga entre

países fronterizos requerirá servicios adicionales de su transportista. Si no cuenta con un agente, un buen transportista puede ayudarle a en-contrar uno.

8Infórmese sobre el proce-so. Necesita tener confianza en que su transportista está

familiarizado con todo el papeleo necesario para cruzar las fronteras con éxito, y que produce el papeleo necesario de una manera rápida y precisa. Revise el sitio de Wikipedia (en.wikipedia.org), el cual propor-ciona el contexto y una explicación del TLCAN. También puede acce-der a los trámites de la Oficina del

TLCAN y Asuntos Interamericanos, del Departamento de Comercio de Estados Unidos (www.mac.doc.gov/nafta).

9Busque una compa-ñía bilingüe. Si transporta mercancía entre México y

Estados Unidos, o a Quebec, te-ner un transportista con perso-nal bilingüe le resultará muy útil.

10Asegúrese de la cotiza-ción de precios, y com-prenda los términos y

condiciones que se aplican a su carga mientras viaja dentro de los límites de cada nación. Asegúrese también de comprender claramente y considerar cualquier cuota y cargo adicional posibles que puedan aplicarse al manejo de su carga bajo el TLCAN. Las con-diciones de responsabilidad normal dentro de Canadá son 2 dólares ca-nadienses por libra. La responsabili-dad normal dentro de México es 10 centavos por libra estadounidense. Dentro de Estados Unidos los servi-cios de responsabilidad normal va-rían y se publican en las tarifas del transportista. La responsabilidad de los transportistas en el punto de origen del envío no necesariamente se transfiere cuando la carga cruza una frontera.n


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