inbound logistics méxico 51

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2009

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

www.inboundlogistics.com.mx

NÚMERO 51, VOL. 5 - SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2009

REMODELANDO LAS CADENAS DE SUMINISTRO

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Tel: +52 (614) 432 0950

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ConstructionType Tilt-up

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El Salto Spec I&IILocation Guadalajara, Jalisco


OfficeArea TOSUIT


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Parkingspaces 142

ConstructionType Tilt-up

Location ParqueIndustrialElSalto

Ramos Arizpe Spec IV-ALocation Ramos Arizpe, CoahuilaGrossLeasableArea 93,702

OfficeArea 5,435


Loadingdocks 6

Parkingspaces 49

ConstructionType Block&Metal

Location PISaltilloRamosArizpe

Escobedo Spec ILocation Monterrey, Nuevo Leon


OfficeArea TOSUIT


Loadingdocks 12

Parkingspaces 64

ConstructionType Tilt-Up

Location ArcoVialPoligono4

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OfficeArea Potential:4%ofGLA


Loadingdocks 12

Parkingspaces 86

ConstructionType Block&Metal

Location CarreteraaElSalto

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Parkingspaces 142

ConstructionType Block

Location CarreteraaMatamorosKm.13.5

Look no further...For Rent

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GrossLeasableArea 64,584squarefeet.



Loadingdocks 8

Parkingspaces 81

ConstructionType Pre-cast

Location MillenniumIndustrialPark

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4 Inbound Logist ics México

contenido09/10.09

10 CULTURESPREAD Lasociedadvirtualantelosprocesos

deproducción

14 Cómo superar los peligros de los productos perecederos

22 Las cadenas del sector detallista se remodelan

30 PANEL ILM Desafíoslogísticosparaelsectordetallista

36 PRojECTIoNS PUERTAMÉXICO,lapuertalogísticadelponiente

SEA LO QUE SEA

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©2009 Ryder System, Inc. All rights reserved.

Diseñaremos la mejor solución para su cadena de suministro No importa qué productos fabrique ni dónde los almacene o distribuya, las soluciones de cadenade suministro de Ryder son diseñadas a la medida de las necesidades únicas de su empresa.Experiencia inigualable, flexibilidad e innovación son las cualidades que le brindamos a cientosde empresas, desde automotrices y aquellas que se especializan en alta tecnología, hasta fabricantesde aviones y productos de consumo masivo. También podemos hacerlo para la suya. Para másinformación, E-mail [email protected], llámenos lada sin costo al 01-800-00RYDERo visítenos en www.ryder.com.

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40SNAPSHoTLosplásticos

48 GLoBAL LoGISTICS

51 TRENDS

54 10TIPS Cómoconvertirseenungerente

delogísticaindispensable

56 NEXT ISSUE

FE DE ERRATAS: En la página 22 del pasado número 50, el pie de foto de la imagen superior dice: Atonio Luis Galindo, debiendo decir Antonio Ruíz Galindo. Ofrecemos una disculpa y agradecemos su consideración.

SEA LO QUE SEA

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Inbound Logist ics México6

editoRiAL

Núm. 51, Vol. 4 Septiembre/Octubre de 2009


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

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DirectorEjecutivo Víctor Almazo

[email protected]

DirectordeVentas Carlos Caicedo

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AsesorJurídico Sergio Dávila

Canales.Dávila [email protected]

Contabilidad Erika Luna

DirectoradeR.P.y Carolina López

Comunicación

DirectordeDiseño Vincent Velasco

[email protected]

Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Arturo González

VentasMonterrey Cordelia Farías

DirectordeRelacionesInternacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 1253-7124

Fax (52 55) 1253-7091Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 51 Año 4. Revista del mes de Septiembre/Octubre de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de

certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av.

Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

A un año de haberse recrudecido una de las peores crisis económicas del país, evaluar los daños, analizar los desafíos y mirar las perspec-tivas resulta en extremo necesario para enfocar los esfuerzos de los

siguientes meses, sobretodo cuando nos encontramos en la recta final del año en curso. Para tal efecto, echar una mirada al sector detallista -quizá el más significativo, por proyectar de manera más tangible la contracción de los mercados-, se antoja indispensable. Sin duda, los esfuerzos del sector no pueden menos que inspirarnos para seguir en la lucha por librar honrosa-mente este sombrío período de la economía mexicana. Conozca usted las poderosas estrategias de colaboración y consolidación que las grandes ca-denas están realizando, así como las lecciones de aprendizaje que esta ex-periencia ha dejado en el camino.

Y bueno, con dinero o sin dinero en el bolsillo… ¡El hambre no perdo-na! Así que, con este mismo espíritu de inspiración, en el que las cadenas de suministro del sector detallista nos sumergen en este número, le ofrecemos un interesante artículo sobre las cadenas en frío: los retos y desafíos de los transportistas para combatir los peligrosos contratiempos del camino y ha-cer llegar los productos perecederos a su destino tan frescos como si nada. Ciertamente, el alimento no sabe de crisis ni de bolsillos vacíos, por lo que, pase lo que pase, éste debe estar sobre la mesa en tiempo y forma, pero ¿se ha puesto a pensar en todo lo que ello implica? Quizá conocerlo ahora le haga valorarlo de manera diferente en lo sucesivo.

Sin más, y segura de que este número le traerá inspiración y nuevos áni-mos para incursionar en los esfuerzos de los últimos meses de 2009, le dejo al disfrute del mismo, deseándole un productivo cierre de año.

Adriana LealEditora

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Location: KM. 53.5 Mexico-Toluca Highway Lerma, Estado de Mexico, C.P. 52000

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FEBRERO: Desarrollo Económico / Especial Desarrollo en los Estados

MARZO: Sustentabilidad / Especial Mexico Update

ABRIL: Formación en Logística / Especial Lázaro CárdenasMAYO: Logística Global / Especial Bajío

JUNIO: Tecnología / Especial Puertos Interiores

JULIO: Warehousing - Centros de Distribución / Especial Monterrey y Zona Norte

AGOSTO: Cadenas de suministro verdes / Especial Latinoamérica

SEPTIEMBRE: Operadores Logísticos / Especial PueblaOCTUBRE: Retail / Especial Veracruz

NOVIEMBRE: Transportación terrestre / Especial NASCO-México

DICIEMBRE: Océanos / Especial Logística de Santa

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Inbound Logist ics México 9


“La globalización no es un estado de forzosa

circulación de mercancías (incluso las culturales)

al que hayamos sido sometidos de manera

súbita, sino un proceso de evolución constante."

Manuel Castells

cULtUReSPREAD

La sociedad virtual ante los procesos de producción

por Ma. Guadalupe Pérez Acuña

Seguramente usted ha observa-do con asombro cómo las nue-vas redes sociales organizadas

por la Internet han impactado los es-tilos de vida de muchas personas en la actualidad. Seguramente también se ha preguntado cómo es que esta virtualización afecta los procesos de producción, la experiencia, el poder y la cultura, y sin duda habrá llegado a conclusiones interesantes; no obs-tante ello, permítame en esta ocasión poner sobre la mesa las reflexiones de otro gran pensador, cuyas ideas pue-dan complementar o confrontar las nuestras, con la única idea de enri-quecer nuestra cultura global.

En su obra La Tecnología en Comunicaciones, Definición y Análisis Sobre su Impacto Social en Tiempos de Apertura Económica, Manuel Castells nos lleva a entender que nuestra socie-dad actual tiene su acción social prin-cipal en la red de información que se ha expandido, y la cual ha afectado la estructura social en los procesos de producción, experiencia, poder y cul-tura.Entre sus ideas más sobresalien-tes encontramos las siguientes:1. La sociedad-red es capitalis-ta y determina la relación social de poder; no hablamos de un capita-

lismo en el contexto histórico, indi-vidualizado, sino un capitalismo con dos elementos importantes a recono-cer: ser global y estar en torno a una red de flujos financieros, los cuales se invierten en toda clase de sectores (industrias, política, deportes, cultu-ra, religión, etc.). Este capital es gene-rado y procesado por la tecnología de la información. Así, sus herramientas básicas para producir beneficios y ob-tener cuotas de mercado son la tecno-logía y la información.2. En términos económicos y so-ciológicos no existe una clase ca-pitalista global, pero sí existe una red de capital global.3. La sociedad-red representa, sin duda, un cambio cualitati-vo en la experiencia humana.

En otra de sus obras, La era de la información, economía, sociedad y cul-tura, Manuel Castells nos revela tres procesos independientes que llevan a la Sociedad-red a conformar la nueva economía global y la cultura virtual que hoy en día vivimos: La revolución de la tecnología de la información; la crisis del capitalismo y estatismo, pro-ducto del cambio de Estados-nación a Región-estados; y el florecimiento de nuevos movimientos sociales y cul-


turales, producto del recrudecimien-to de los contrastes entre pobreza y riqueza, sobretodo en los países del hemisferio sur.

Y es que el informacionalismo, que resulta de la tecnología de la in-formación, genera riqueza, poder y la creación de nuevos códigos culturales en las sociedades, en las cuales se han dado movimientos sociales de forma simultánea, en el mundo industriali-zado (EUA, Francia, Italia, Alemania, España, Japón, Brasil, México y Checoslovaquia), encontrando que la tecnología, la economía y la cul-tura redefinen las relaciones de pro-ducción, poder y experiencia. La re-definición de producción convierte al trabajo en auto programable (que se actualiza a las necesidades de la tec-nología) y en trabajo genérico (que no se logra actualizar).

Cultura, poder y capital están en-trelazados, la cultura lleva al poder, y

el poder al capital, lo que constituye la jerarquía social de la era de la in-formación. En todo este nuevo para-digma mundial surge la cultura de la realidad virtual mencionada, la cual define Castells como un sistema en el que la propia realidad (material/sim-bólica) está inmersa en un escenario de imágenes virtuales, en un mun-do de representación, en el que los símbolos no son sólo metáforas, sino que constituyen una nueva realidad: la virtual.

Realizando una pequeña sem-blanza histórica, a partir de la caí-da del muro de Berlín y del declive del Socialismo ruso, el mundo sufri-ría nuevamente una división marcan-do el poder y la debilidad, la riqueza y la pobreza, el desarrollo y el subde-sarrollo, los cuales son determinan-tes para la extensión de la informa-ción, su desarrollo tecnológico, su función y aplicación dentro de la re-gión Norte y Sur de nuestro globo te-rráqueo. Finalmente parecía que el

Cultura, poder y Capital están entrelazados, la Cultura lleva al poder, y el poder al Capital, lo que Constituye la jerarquía soCial de la era de la informaCión.


mundo entraba a un período general de prosperidad y equidad, mismo que propiciaría las condiciones de rique-za suficientes, o mejor dicho exceden-tes, para ser invertidas en desarrollo tecnológico. La Internet se expandió con la colocación de los satélites en el espacio por parte de las primeras potencias o países desarrollados. Esto nos lleva a realizar las siguientes pre-guntas: ¿Cuál ha sido la función de tan importante desarrollo tecnológi-co, en las dos regiones opuestas del mundo? Dentro de un mundo gober-nado por la globalización, ¿ha sido éste un fenómeno integrador o excluyente? ¿Cómo afecta a las diferen-tes culturas que conforman a la sociedad mundial? Analicemos los diferentes aspectos de afectación.Aspecto Económico: El Nuevo Orden Internacional de la Información o NOII, aparecido a finales de la dé-cada de los setenta, se vin-cula al planteamiento del Nuevo Orden Económico Internacional, siendo re-presentativo de la dimen-sión transnacional como de la voluntad de reorienta-ción de esta realidad, origi-nándose en la periferia del sistema mundial. También Castells menciona que las relaciones de producción se han transformado tanto social como técnicamente, pero que definitiva-mente son capitalistas, por lo que ha-bla de un capitalismo informacional. La información es poder, y el poder se concentra en la economía.

Aspecto educativo: definitiva-mente la información y los medios nos permiten un ejercicio más entera-do, creativo y provechoso del ocio, el esparcimiento, la educación e inclu-so la gestión de los asuntos públicos. Pero disponer de más información no necesariamente nos hace más ilustra-dos, más piadosos o más competen-

cULtUReSPReAd

tes, para enfrentar los problemas de nuestras sociedades. La información por sí sola, no es garantía de entendi-miento ni de conocimiento. Aspecto Geográfico: Ciertamente hay una gran diferencia entre los tele-visores y las radios vistos y escuchados entre Estados Unidos y Latinoamérica. Tan solo un 4 por ciento de mexicanos tenían acceso al Internet al iniciar el siglo XXI. Sin duda, no se puede ha-blar de una brecha Norte / Sur, sino más bien una acentuada brecha entre ricos y pobres.

Aspecto Cultural: Me sostengo en la opinión de que los países dé-biles, pobres o tercermundistas, difí-cilmente pueden integrarse cultural-mente a este mundo, y no sólo porque no se tenga a la mano un cibercafé, sino porque se necesitan políticas que auspicien y defiendan el patrimonio cultural de cada país y región. A fin de ser eficaces, tales políticas tienen que estar arraigadas en la sociedad, pero requieren también de un eficaz respaldo estatal , pues quienes tie-nen mayor capacidad para elaborar y difundir productos culturales, las

tendrán también para globalizarlos.Aspecto Informativo y de conte-nido: Mac Bride hace alusión a las fuerzas transnacionales que aplicaran su política de información de acuerdo a sus intereses de publicidad, y al esta-do que tendrá que vencer la inercia de la globalización en cuanto a su sobe-ranía y poder como tal. En las nacio-nes industrializadas, los contenidos de información son más abundantes. Existe una marcada desigualdad en el contenido de información, no sólo de Internet, sino a nivel de otros medios

como el cine, la televisión, la radio y la música.Aspecto Político: Los paí-ses ricos son los que desde un principio tuvieron una infraestructura que hizo posible la intervención del Estado en el desarrollo tec-nológico, dirigiéndolo pri-mero al área de investiga-ción y educación; pero, ¿que pasa con los países pobres? Estos dependen de que haya legislaciones nacionales e internacionales, así como decisiones de Estado capa-ces de propiciar (o al me-nos intentar) que las redes no se queden sólo en manos de las elites que en cada país sean capaces de manejarlas y usufructuarlas. Eso mere-ce y necesita la atención de quienes toman las decisio-

nes políticas, en los niveles más altos. Los países necesitan establecer prio-ridades en sus necesidades de infor-mación, de la misma manera que lo hacen para la agricultura, la salud, la infraestructura y la alimentación.

Ante tal panorama, sólo resta pre-guntar, ¿cuál es su propio balance? Si bien el desarrollo tecnológico ha he-cho evolucionar los procesos produc-tivos y cognitivos, ¿cómo equilibrar la descompensación social que ha provocado? ¿Cómo puede usted con-tribuir a este equilibrio desde su área de influencia? n


Cómo superar los

Obsesionados por los desafíos de la imprevisibilidad medioambiental, los sustos de la

seguridad y el papeleo burocrático de la reglamentación, los transportistas de alimentos

confían en la eficiencia de la cadena de abastecimiento para mantenerse frescos.

peligros


de los productosPor Amy Roach Partridge

perecederos


Aunque la demanda se ha atenua-do con la recesión económica, la ali-mentación sigue siendo un bien ne-cesario. “Gracias al creciente interés de los consumidores en la salud y el bienestar, el negocio de producir, en particular, se mantiene bastante fir-me”, añade Floyd.

Sin embargo, la cadena de abaste-cimiento de los productos perecede-ros -la producción/cultivo, el almace-namiento, el transporte y el reparto de artículos perecederos- no ha per-manecido sin tocar por la crisis eco-nómica. La fijación de precios, por ejemplo, ha sido forzada a ser el cen-tro de atención. Los expedidores de alimentos han experimentado una caída en la demanda, pero no pue-den aumentar los precios por temor a disuadir a los consumidores de com-prar sus productos. Al mismo tiem-po, muchas compañías de transporte refrigerado han subido las tasas para

“El proyecto de ley trata de colocar las operaciones de la producción de alimentos en regulaciones únicas para todos, las cuales ahogarán la innovación en lugar de alentar a las empresas a ajustar los planes de seguridad alimentaria a sus negocios”.

—Kraig R. Naasz, presidente and director general de American Frozen Food Institute

Las empresas de alimentos perecederos, junto con sus proveedores y distribuidores, tienen una ventaja en estos difíciles tiempos econó-micos: el apetito de los consumidores no lo dic-ta la recesión. “Lo bueno de estar en el negocio de los alimentos durante una recesión econó-

mica es que todo el mundo aún tiene que comer”, señala Bud Floyd, director de comercialización de los productos de C.H. Robinson, una compañía global de logística de la cadena de abastecimiento en frío con sede en Eden Prairie, Minnesota.

contrarrestar sus propias deficiencias, asestando un doble golpe sobre agri-cultores y productores de alimentos.

“Muchos camioneros han redu-cido sus flotillas o dejado de operar debido a la economía”, explica Gene Shvedov, vicepresidente de desarrollo empresarial de National Refrigerated Trucking, una empresa transportista con sede en Sayreville, Nueva Jersey. “Eso deja un vacío en el abasteci-miento, obligando a que las tasas de transporte de la producción aumen-ten de manera considerable.

La pérdida de empresas transpor-tistas también ha afectado los patro-nes de tráfico de la transportación de productos perecederos. Con la caída de la demanda actual de productos perecederos, las compañías están lu-chando para encontrar retornos de carga lucrativos, y los expedidores han visto un aumento en los tiem-pos de espera.

“El transporte de carga de Este a Oeste se ha reducido de mane-ra drástica, lo que lleva a algunos transportistas a estacionar sus ve-hículos en lugar de correr de nuevo a la Costa Oeste con pérdidas”, dice Dan Vache, vicepresidente de admi-nistración de la cadena de abasteci-miento para United Fresh Produce Association, una organización de la industria de los alimentos con sede en Washington, D.C. “Ya no hay un equilibrio de comercio de Este a Oeste y de Oeste a Este, que presente un desafío para la transportación de productos perecederos”.

Las cuestiones de seguridad quitan eL apetito Otro desafío para la industria de los productos perecederos viene de Washington, donde está tomando for-ma la Ley de Mejora de la Seguridad Alimentaria de 2009. Las recientes alarmas alimentarias -incluyendo la de la melamina en la leche, los pi-mientos contaminados, la Salmonella en los productos de maní y la E. coli en las espinacas y la carne de res- han puesto la seguridad alimentaria en la mente de los consumidores estadouni-denses. Esta legislación tiene por ob-jeto restaurar la confianza de los con-sumidores mediante la concesión de más poder y recursos a la Dirección de Alimentos y Medicinas (FDA, por sus siglas en inglés) para proteger el abas-tecimiento de alimentos de la nación.


“Necesitábamos empaques con

mejores cualidades de aislamiento que

permitieran la entrega en el segundo y

tercer día para que pudiéramos evitar los gastos de envío

nocturnos”. —George Purnell, vicepresidente

de Jubilations

El aislamiento personalizado de Sealed Air es un empaque seguro y enfriado con hielo seco para los pasteles de queso de Jubilations, y hace posible el segundo y el tercer día de envío.

Muchos participantes de la cade-na en frío están adoptando estos nue-vos estándares como una manera de convencer a los consumidores de su compromiso con la seguridad alimen-taria. Pero el proyecto de ley tiene detractores, quienes afirman que au-mentará los costos y aplastará la in-novación de la industria.

“El proyecto de ley trata de colocar las operaciones de la producción de alimentos en regulaciones únicas para todos, las cuales ahogarán la innova-ción en lugar de alentar a las empresas a ajustar los planes de seguridad ali-mentaria a sus negocios”, dice Kraig R. Naasz, presidente y director general de la American Frozen Food Institute, con sede en McLean, Virginia.

Por sí misma, la industria de los alimentos también está trabajando

en metas de seguridad y trazabilidad. Por ejemplo, la United Fresh Produce Association, junto con la Produce Marketing Association y la Canadian Produce Marketing Association, desa-rrollaron una Iniciativa de Trazabilidad de la Producción, la cual intenta lograr la trazabilidad electrónica de cada caso de la producción para 2012.

“La industria de los alimentos ha asumido lograr la trazabilidad a nivel de casos”, explica Vache. “Los produc-tos cambian de manos varias veces a lo largo de la cadena de abastecimien-to, así que necesitamos la trazabili-dad de la cadena en frío que identifi-ca esos contactos”.

A pesar de los desafíos a largo pla-zo y las iniciativas pendientes en la industria de los productos perecede-ros, es el manejo diario de productos a


lo largo de la cadena de abastecimien-to en lo que se centran las empresas. He aquí un vistazo a dos expedidores y sus estrategias para el éxito de la ca-dena en frío.

una soLución duLce de empaquetadoNacida en la cocina del funda-dor Tammy Craddock, Jubilations Cheesecake ahora vende unos 40,000 pasteles de queso al año a tiendas de comestibles locales, distribuidores de servicios de comidas y ordenes por co-rreo electrónico de clientes en todo el país. Pero para lograr ese éxito, la compañía, con sede en Columbus, Mississippi, tuvo que superar los obs-táculos en su forma de empacar.

En un inicio, Jubilations limitó a un nivel regional su distribución, por-que el empaque de espuma de polies-tireno expandido (EPS) que utilizaba para el transporte sólo podía man-tener frío el pastel de queso por un día. Enviar a cualquier lugar fuera del Medio-Sur acarreaba gastos enormes por un día más en avión; y la com-pañía no correría el riesgo de entre-gar un pastel de queso en mal estado.

“No podíamos hacer crecer nues-tro negocio de ventas por correo”, dice George Purnell, vicepresidente de Jubilations. “Necesitábamos em-paques con mejores cualidades de ais-lamiento que permitieran la entrega en el segundo y tercer día para que pudiéramos evitar los gastos de en-vío nocturnos”.

Además de un mejor aislamiento, Jubilations prefirió un empaque que fuera duradero -para librar a los paste-les de queso de desplazamientos o des-moronamientos durante el traslado-, atractivo, rentable y respetuoso del medio ambiente. La empresa encontró su respuesta en Instapak TempGuard Cold Chain Packaging, una solución de alto rendimiento para el transporte de productos sensibles a la temperatu-ra, hecho por Sealed Air, una empre-sa de empaquetado para temperatu-

“Los productos cambian de manos varias veces a lo largo de la cadena de abastecimiento, así que necesitamos

la trazabilidad de la cadena en frío que identifica esos contactos”.

—Dan Vache, vicepresidente de administración de la cadena de abastecimiento para United Fresh Produce Association.

ras controladas con sede en Elmwood Park, Nueva Jersey.

La espuma de poliuretano Instapak de Sealed Air aísla más eficazmente que la EPS, por lo que mantiene los productos más fríos durante más tiem-po, lo que permite a las empresas ele-gir opciones de envío económicas.

Jubilations comenzó a trabajar con Sealed Air en su solución de em-paquetado en 2007. Sealed Air per-sonalizó sus hieleras moldeadas Instapak TempGuard Cold Chain con huecos para hielo seco, lo que permite a los clientes sacar del empaque fácil-mente el pastel de queso, y contienen una tapa que se encaja perfectamen-te en la cubierta del pastel de queso, lo que reduce el espacio de aire muer-to y previene la evaporación del hielo seco con demasiada rapidez.

El cambio a estas hieleras tam-bién ha mejorado el proceso de em-paquetado en la planta de Jubilations. Las hieleras Instapak TempGuard Cold Chain llegan pre-ensambla-das, de modo que los empacadores de Jubilations simplemente abren la caja, quitan la tapa y agregan hielo

seco, colocan el pastel de queso en la caja, ponen la tapa firmemente en su lugar y sellan la caja.

“Este es un proceso mucho más eficiente que el empaquetado origi-nal, y ha reducido el tiempo de tra-bajo un minuto por cada empaque”, dice Purnell.

En realidad la solución perso-nalizada de Sealed Air le cuesta a Jubilations cinco dólares más por cada empaque que su método ante-rior, pero dado que la empresa es ca-paz de evitar un día de vuelo, todavía ha reducido 19 por ciento los costos totales de envío.

Además, el cambio de los empa-ques ha permitido a Jubilations am-pliar su base de clientes a una región geográfica más grande; un cambio que le dejó a la empresa un nuevo y benefi-cioso negocio en los pasteles de queso.

“Más de tres por ciento del total de nuestras ventas en 2008 provino de un cliente nuevo, al que no hubié-ramos sido capaces de enviarle nada con los viejos empaques, pues los cos-tos de transporte eran demasiado ele-vados”, explica Purnell.


cómo cortar en rodajas eL surtido En el ajetreado mundo actual, cual-quier producto que combina como-didad con sabor fresco y beneficios para la salud tiene garantizado el éxi-to. Esa es la razón por la que Mott’s desarrolló su producto de manzanas en rodajas Mott’s; manzanas sin co-razón, en rodajas, y listas para comer, que se venden en bolsas con cierre y empaques múltiples. Para desarrollar esta línea, la compañía de frutas con 104 años de existencia se asoció con C.H. Robinson.

El principal objetivo de Mott’s mientras creaba este producto fue la eficiencia de la cadena de abasteci-miento, y la decisión de producir y surtir las manzanas de manera regio-nal fue un componente clave. Debido a que el nuevo producto fue comer-cializado en el Nordeste, donde se encuentran los centros de produc-ción de C.H. Robinson, las rodajas de manzana Mott’s utilizan provee-dores de manzanas en Nueva York y

Pensilvania, en lugar de los provee-dores tradicionales en el estado de Washington. Esto ayuda a reducir los kilómetros de alimentos y mejora el impacto de carbono de los productos.

“Queríamos mejorar la cadena de abastecimiento al trasladar la produc-ción cerca del mercado, lo cual nos permite llevar productos más frescos a las tiendas con más frecuencia”, ex-plica Floyd.

Con los productores de man-zanas ubicados cerca de los centros de producción de C.H. Robinson en Vineland, Nueva Jersey, y Jessup, Maryland, las rodajas de manzana Mott’s pueden ser entregadas a las tiendas de comestibles de tres a cinco veces a la semana, lo que significa que los consumidores pueden comprar un producto más fresco.

La estrategia también reduce los costos de transportación de Mott’s -una eficiencia de la cadena de abas-tecimiento que será útil a medida que la empresa intente penetrar en nue-vos canales de venta, como escuelas y otras instituciones.

Su éxito en los supermercados hasta la fecha -las ventas han aumen-tado 129 por ciento sobre otros pro-ductos de manzana en rodajas en al-

gunos supermercados, de acuerdo con Floyd – y su estrategia de una ca-dena de abastecimiento inteligente es un buen augurio para la expansión. C.H. Robinson actualmente está abriendo dos plantas de producción adicionales para manejar la distribu-ción de las rodajas de manzana Mott’s a los estados del Sur y Centro-oeste de Estadounidense, y puso a prueba pro-ductos complementarios para otras frutas y vegetales.

“El abastecimiento regional ha au-mentado el rendimiento para nuestros clientes de supermercados e impulsa-do la aceptación de las rodajas de man-zana y productos en rodajas debido a la marca de Mott’s”, explica Floyd.

Enviar productos alimenticios pue-de ser una tarea compleja, gracias a la gama de factores que intervienen. Mover envíos con rapidez para garan-tizar la frescura puede ser costoso, y vi-gilar las condiciones, como la tempera-tura y la humedad, aumenta el costo. En cada paso de la cadena de abasteci-miento, desde el acopio de materiales hasta el empaquetado para la entrega, los cargadores toman una variedad de opciones. Saber que han hecho lo co-rreto les ayuda a mantenerse calmados cuando están bajo presión.

Surtirse de manzanas cerca de las instalaciones

de producción le permite a Mott’s ofrecer roda-

jas de manzana empacadas de manera apropia-

da y con una mayor durabilidad.


Las cadenas

del sector detallista se remodelan

Por Merrill Douglas


En un clima económico difícil, donde los consumidores se aferran a sus billeteras, muchos minoristas se retraen hacia adentro. Los contratos de mer-cado, como cartas fuertes, compran a los débiles, y los más débiles cierran sus puertas. Las cadenas recortan los planes de expansión, cierran las tiendas con bajo desempeño y cortan las nóminas. Una tienda departamental podría re-ducir su departamento de muebles, mientras que una cadena de restaurantes elimina algunas opciones de su menú, todo para centrarse en los productos que más quiere el mercado.

Este tipo de contracción y consolidación parece una señal de socorro en tiempos difíciles. Pero en muchos casos, el retraerse hacia dentro o cooperar hace más fuertes a las empresas.

“Los minoristas han hablado acerca de la colaboración por años”, afirma Frank Williams, vicepresidente de operaciones de contratos de logística en Transplace, un proveedor de servicios de transporte y administración logís-tica con sede en Frisco, Texas. Sin embargo, en el pasado muy poco de lo que se hablaba conducía a la acción. Ahora, la consolidación y la colaboración es-tán cobrando fuerza.

Por ejemplo, los expedidores que utilizan flotillas privadas o dedicadas están más dispuestos a ajustar sus horarios para recoger retornos de carga de otras compañías, y Transplace ha comenzado a emparejar clientes para que hablen de compartir espacio de almacén. La compañía también combina en-víos de camiones consolidados (LTL, por sus siglas en inglés) de varios clien-tes para obtener tarifas de camión favorables.

“Como resultado de la economía, las empresas están más abiertas a traba-jar juntas y a tratar de impulsar los resultados para los accionistas y el nego-cio”, dice Mark McEntire, vicepresidente de operaciones de Transplace.

Ya sea que combinen recursos para optimizar las cadenas de abastecimien-to o promuevan ideas para desarrollar mejores prácticas, los minoristas pue-den consolidar y colaborar en forma positiva para lograr mayor éxito, como se verá en las siguientes páginas.

Independientemente de que estén combinando cargas o promoviendo mejores prácticas, los minoristas etiquetan la consolidación y la colaboración como estrategias de gran alcance.


a tienda departamental Stein Mart hizo de la consolidación un tema central cuando rediseño su cadena de abastecimiento para satisfacer mejor las necesidades de su crecien-te presencia en la venta al por me-nor. Stein Mart, que basa su atractivo en una mezcla de ambiente lujo-so y precios de descuento, comen-zó como una sola tienda en el año 1900. Desde entonces, se ha amplia-do a 273 ubicaciones en 30 estados y en el Distrito de Columbia.

Hasta hace poco, los proveedores de Stein Mart en todo el país entregaban sus produc-tos directamente a las tiendas, utilizando compañías de pa-quetería. “Un camión de UPS o FedEx regresaba a la tienda y dejaba entre 100 y 150 ca-jas, todos los días de la sema-na”, recuerda Richard Schart, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Stein Mart en Jacksonville, Florida. “Los empleados tenían que re-cortar la hoja de embalaje de cada caja, escribir esa infor-mación en un sistema de re-cepción y luego hacer un con-teo de verificación”.

Si las etiquetas de precio o los sujetadores estaban des-aparecidos, los empleados de la tienda introducían esa in-formación también. El pro-ceso era laborioso, y debido a que nadie sabía cuánta mer-cancía se presentaría en un día cualquiera, resultaba difí-cil organizar al personal.

En 2008, Stein Mart trajo un equipo de consultores para revisar sus procesos de ne-gocio. Un consultor recomendó la aplicación de un pun-to de atracción tradicional y consolidar la red de los pro-veedores a las tiendas.

Desde entonces, Stein Mart ha empezado a utilizar las instalaciones que son operadas por sus proveedores de lo-

consoLidar y ahorrar

gística para apoyar el movimiento de mercancías de los proveedores de las tiendas. Estas instalaciones incluyen tres centros de consolidación, en Atlanta, en Secaucus, Nueva Jersey, y en Compton, California, y tres centros de distribución en tiendas (SDC, por sus siglas en inglés) en Atlanta, Compton y Dallas. APL Logistics, con sede en Oakland, proporciona las instalaciones de Atlanta y Dallas; National Retail Systems, con sede en North Bergen, Nueva Jersey, administra los centros de Secaucus y Compton.

Stein Mart espera tener en funcionamiento todas las ubicaciones, excepto el SDC de Compton, a finales de sep-tiembre de 2009. Las cinco instalaciones se manejan con al-rededor de 80 por ciento del volumen de la cadena de abaste-

cimiento de la empresa. La transición del SDC de Compton tendrá lugar después de las fiestas decembrinas. “No quere-mos implementar un cambio en los procedimientos de en-trega en tiendas durante la temporada alta”, explica Schart.

En el marco del nuevo proceso, Stein Mart asigna a los transportistas recoger los envíos de los proveedores y en-

La compañía minorista Stein Mart estima que la nueva iniciativa para una cadena de distribución enfocada en estrategias de consolidación estimulará la eficiencia y el ahorro de 20 millones de dólares en 2010.


tregarlos a los tres centros de consolidación, que reclasifi-can los productos y los envían a los tres CD de la tienda. En los CD, los trabajadores fijan las etiquetas de precio cuan-do es necesario y buscan sujetadores perdidos.

“Ahora tenemos manera de notificar a una tienda que una caja en particular tiene un problema con los sujeta-dores”, dice Schart. “Eso ayuda a las tiendas durante el proceso de recepción”.

Los CD después envían el producto a las tiendas, y cada lugar de venta recibe uno o dos envíos regulares a la semana.

La primer ganancia que Stein Mart espera tener de esta estrategia de consolidación involucra ahorros de transpor-te. “Tenemos la ventaja de menores tasas de entrada de los proveedores a los puntos de consolidación a través de car-gas consolidadas por camión, así como ahorros por mo-ver envíos en camión para guardar en los centros de dis-tribución”, explica Schart.

El segundo beneficio es una mayor eficiencia en tien-da. “Esta estrategia permite entregas consolidadas a las tiendas mucho más grandes, lo cual nos permite organizar al personal de recepción de manera más enfocada”, dice.

Stein Mart estima que la iniciativa le ahorrará 20 mi-llones de dólares en 2010.

Aunque Stein Mart ha situado sus operaciones de conso-lidación y distribución en tiendas en Atlanta y Compton, el modelo de redes dictaba que debía dividir la tercer pareja de consolidación y distribución entre Secaucus y Dallas. La idea era ubicar los centros de consolidación cerca de las mayores concentraciones de proveedores -en el Noreste y el Sureste y en la Costa Oeste- y situar los CD cerca de los lugares de venta.

Al mismo tiempo que comenzó la reestructuración de su red de distribución, Stein Mart inició la creación del equipo de cadena de abastecimiento. Schart, primer miembro del equipo, se unió a la empresa a finales de 2008. Además, la compañía recientemente amplió el uso del intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés), de modo que pudiera recibir las notificaciones de envío por adelantado (ASN, por sus siglas en inglés) de los proveedores. Con ello también se lanzó un programa para monitorear el desempeño de los proveedores.

Stein Mart ha añadido nueva tecnología a su lista de compras. Está evaluando las opciones para un sistema de administración del transporte para pre-orientar los en-víos del proveedor. “Estamos enfocados en construir un sistema que proporcione visibilidad completa de cada en-vío en camino, desde el momento en que se termina una orden de compra hasta el momento en que la mercancía llega a la tienda”, explica Schart.

ara Barbeques Galore, la po-sibilidad de reducir los costos mediante la consolidación se produjo cuando uno de sus proveedores –el fabricante taiwanés de parrillas Grand Hall Enterprises- adquirió la compañía en agosto de 2008. Barbeques Galore, con sede en Carlsbad, California, vende parrillas de alta cali-dad y productos para exte-rior a través de 39 tiendas en

California, Arizona y Texas. Barbeques Galore transporta productos fabricados por Grand Hall, así como mercan-cías de otros fabricantes.

Poco después de la adquisición, Barbeques Galore rea-lizó dos cambios en su operación logística. En primer lu-gar, contrató a Transplace para administrar el transporte de salida de su CD en Arlington, Texas. El CD abastece pro-ductos a las tiendas de toda la compañía, a excepción de los artículos que se mueven con rapidez rumbo a las tien-das de distribución en los CD de Los Ángeles y San Diego. Ese inventario se mueve a través de dos pequeños CD en esos mercados de California.

Mientras Transplace se hizo cargo de las entregas, Barbeques Galore empezó a cocinar los planes para la con-solidación de un CD. Grand Hall USA, una compañía her-mana que fabrica piezas para parrillas a gas, operaba des-de un CD propio en Garland, Texas, aproximadamente a 80 kilómetros de Arlington. “Con las actuales condicio-nes económicas, para nosotros tiene sentido utilizar una instalación compartida de la que ya es dueña la empresa”,

Mudarse con una herMana


dice Chuck Lightfoot, vicepresidente de la cadena de abas-tecimiento para Barbeques Galore.

El traslado se realizó a finales de noviembre de 2008. Transplace coordinó los envíos de inventario de Arlington a Garland, una tarea difícil porque Barbeques Galore tam-bién tenía que mantener el abastecimiento de sus tiendas en el período de alta demanda de la temporada de Acción de Gracias. “Nos aseguramos de que los camiones se di-rigieran a la ubicación correcta, al tiempo que sacaban el producto y lo llevaban a las tiendas para la operación de venta al por menor”, dice Lightfoot. En diciembre de 2008, Barbeques Galore había trasladado por completo sus ope-raciones en Texas a Garland.

En gran medida, el minorista y la empresa de compo-nentes simplemente viven una a lado de la otra en su espa-cio compartido. Aunque son posibles algunos encuentros, las empresas emplean a equipos de almacén separados y operan sistemas de información separados.

Sin embargo, las dos combinaron sus operaciones de servicio al cliente y ubican entre las dos las piezas de ga-rantía, lo que agiliza el servicio al cliente. Y, al unir fuer-zas con su empresa hermana, Barbeques Galore obtiene mejores convenios de transporte de entrada al aprovechar el mayor volumen de contenedores.

La consolidación también le da una ventaja de cum-plimiento directo a Barbeques Galore. Digamos que un cliente compra una parrilla en una tienda en California, pero cuando se muda a Wisconsin, pide accesorios para su parrilla. “Procesamos la orden a través del sistema de Grand Hall USA y lo enviamos con sus productos”, dice Lightfoot. Debido a que Grand Hall USA completa casi to-dos sus pedidos a través de compañías de paquetería, tie-ne mucho mejores de precios de los que Barbeques Galore podría obtener por su cuenta.

Lightfoot no ha calculado los ahorros al mudarse con Gran Hall USA. “Pero el simple hecho de que Gran Hall sea propietaria del edificio hace del movimiento una ob-viedad”, dice.

Cuando la compañía de productos para parrillas Barbeques Galore se mudo con su hermana corporativa Grand Hall USA, cocino ahorros en transporte y almacenaje.

ebido a su fuerte compe-tencia, la colaboración en-tre empresas de venta al por menor distanciadas suena tan probable como un intercambio de fór-mulas entre Coca-Cola y Pepsi. Pero a veces los mi-noristas ponen sus cabezas juntas en beneficio mutuo.

Un vehículo para que ocurra ese tipo de cola-boración es la Vendor Compliance Federation

(VCF), con sede en South Plainfield, Nueva Jersey. Formada sobre todo para fomentar la colaboración entre los mino-ristas y proveedores, VCF ofrece un foro donde los miem-bros pueden reunir información y desarrollar las mejo-res prácticas.

Mary Lou Woods, una consultora en Des Moines, Iowa, se vio beneficiada de la VCF en su cargo anterior como vi-cepresidenta de relaciones con los proveedores en Saks Inc. “Sólo unas pocas personas en Saks tenían relación con los proveedores”, recuerda Woods, una veterana de la venta al por menor, que también ha trabajado para Hallmark Cards, R.H. Macy’s y May Company. “La VCF me permi-tió hablar con mis pares y tener otras perspectivas”. Los minoristas utilizan la VCF y otras organizaciones del sec-tor para agregar valor y calidad, así como para colaborar, capacitar y generar soluciones, señala.

A través de la VCF, por ejemplo, Woods tomó parte en un grupo de trabajo centrado en las notificaciones de envío por adelantado (ASN, por sus siglas en inglés). Los minoristas se sentían frustrados por no obtener los datos que necesita-ban de los mensajes EDI, por lo que, junto con los proveedo-res, formaron el grupo para tratar de mejorar su situación.

Aunque no todos los pares de proveedores-minoristas tenían los mismos problemas con las notificaciones de en-vío por adelantado, aparecieron algunos temas recurren-tes. “Nos dimos cuenta de los objetivos comunes que po-dríamos lograr como grupo”, dice Woods.

Aunque los minoristas tienen cuidado de no compar-tir información que podría perjudicar su ventaja compe-titiva, a menudo colaboran en formas más amplias. “A ve-ces los competidores piden asesoría sobre programas que ya hemos implementado”, dice Woods. “Yo respondo, por ejemplo, ‘asegúrese de mantener su centro de distribución en el circuito’, pero no doy detalles sobre cómo lograrlo”.

Una nueva herramienta de la VCF que se ha desarrolla-do para la colaboración entre sus miembros es TPNexus, un foro en línea entre pares para la industria de la venta al por menor que se lanzó en marzo de 2008.

cóMo cooperar


TPNexus es similar al sitio de redes de negocios LinkedIn, pero éste es privado, seguro y enfocado a la in-dustria de la venta al por menor. Entre otras funciones, los miembros utilizan TPNexus para colaborar sobre cues-tiones particulares.

“Los miembros pueden crear su propio grupo en TPNexus sobre un área de interés específica, como, por ejemplo, la venta al por menor de artículos de lujo”, dice Diane Berry, directora ejecutiva de la VCF y su organización hermana, la Trade Promotion Management Associates. Los miembros de los grupos, llamados Comunidades de Práctica (CoPs, por su acrónimo en inglés), pueden inter-cambiar mensajes, dirigir blogs y celebrar reuniones tan-to virtuales como en persona.

Una de las primeras Comunidades de Práctica plan-teaba el Índice de un Orden Perfecto, una herramienta para calificar el desempeño de un proveedor en la entre-ga a tiempo de los pedidos, sin errores, con comunicacio-nes precisas y documentación completa (véase el recua-dro más abajo).

“Fomentamos la colaboración entre los minoristas y los proveedores en torno a ese tema”, dice Berry. “Llevamos a cabo programas de investigación dentro de una comu-nidad, escribimos libros blancos y publicamos informes de investigación y celebramos seminarios para debatir y orientar a la industria en las mejores prácticas”.

Algunas otras Comunidades de Práctica que se han formado en TPNexus incluyen una centrado en la preci-sión de las proyecciones y otra en las mejores prácticas de los importadores.

La VCF también ha aprovechado la sabiduría colectiva de los minoristas para crear el Protocolo de Cumplimiento Global, una herramienta diseñada para facilitar a los pro-veedores la satisfacción de las necesidades de sus nume-rosos clientes minoristas.

“Hemos trabajado para que los minoristas colaboren entre sí en dar forma a un manual de cumplimiento”, dice Berry. El resultado es un manual con una estructura unifor-me, con títulos de capítulos, subtítulos e índices. Cuando

los minoristas utilizan un formato de manual estándar, es más fácil para los proveedores encontrar instrucciones es-pecíficas y, por tanto, cumplir con esas directrices. Eso sig-nifica menos errores en la cadena de abastecimiento y me-nor número de devoluciones con cargo al proveedor.

Los minoristas también colaboran al dar a la VCF acceso a las directrices de los proveedores en sus sitios Web, de modo que VCF puede rastrear los cambios en las directrices y publi-carlos en su Oficina de Cumplimiento de Compensaciones. Los proveedores que pertenecen a la VCF tienen actualiza-ciones regulares que los alertan de esos cambios.

“Un proveedor ya no tiene que tener a cinco personas que buscan una y otra vez en diferentes secciones de los sitios Web de sus clientes para cumplir con sus directri-ces”, dice Berry.

Aunque servir como un lugar seguro donde los mino-ristas competitivos pueden compartir ideas sobre los te-mas de su elección sea parte clave de la misión de la VCF, la experiencia en las reuniones de la organización mues-tra que juntar a los minoristas con sus proveedores es aún más productivo.

En el pasado, durante su conferencia anual en el oto-ño, la VCF dedicaba el primer día a reuniones separadas de minoristas y proveedores. “Los minoristas discutirían cuestiones importantes para ellos, y no necesariamente querían que los proveedores participaran. Lo mismo ocu-rría con los proveedores”, dice Berry. Entonces los dos gre-mios se reunían hasta el segundo y tercer día.

Sin embargo, con el tiempo ambos grupos comenzaron a pedir que se redujera el tiempo en que pasaban separados. Ahora, los minoristas y proveedores se encuentran en reunio-nes separadas sólo por unas pocas horas durante el evento de tres días. Lo que ha sido un cambio productivo, dice Berry.

“En sesiones anteriores, se discutieron numerosos de-safíos, pero no necesariamente las soluciones”, señala. “Hoy en día, las conversaciones se centran en las solucio-nes a los desafíos que todos enfrentamos”.

Ése es un testimonio más de que la idea de cooperar tiene un gran sentido para los negocios de la venta al menudeo.

La Vendor Compliance Federation (VCF), una organización que facilita la sincronización de comercio entre minoristas y proveedores, publicó reciente-mente los resultados de un estudio de investigación llevado a cabo a través de su Comunidad de Práctica (CoP) del Índice de Órdenes Perfectas. Para ex-aminar el uso del Índice de Órdenes Perfectas, se preguntó a minoristas, fab-ricantes y proveedores de servicios sobre el uso de cuatro medidas: a tiempo, completa, sin daños y con la documentación correcta, las cuales componen el Índice de Órdenes Perfectas (o POI, por sus siglas en inglés).

“El entorno de la venta al por menor actual requiere cada vez más enfoque en los márgenes y las medidas que lo impulsarán y protegerán, como el Índice de Órdenes Perfectas”, dice Diane Berry, directora ejecutiva de la VCF. “La in-vestigación de la industria apoya una correlación entre el desempeño del Índice de Órdenes Perfectas y las medidas financieras, como las ganancias por acción, el retorno de los activos y la rentabilidad general. La Comunidad del POI explora

cuestiones relacionadas con la adopción del Índice de Órdenes Perfectas con la finalidad de que sus beneficios estén a disposición de más organizaciones”.

Los resultados de la encuesta de la industria de la VCF muestran cómo los socios comerciales están aplicando el Índice de Órdenes Perfectas, y la im-portancia de incluir esta medida en los indicadores de una empresa. Algunos resultados de la encuesta incluyen:

Sólo 10 por ciento de los minoristas están utilizando las cuatro medidas del POI como parte de sus indicadores, que miden el desempeño de los proveedores.

Las órdenes a tiempo y completas vienen a ser las medidas del POI más importantes tanto para los minoristas como para los proveedores.

Cuarenta y cinco por ciento de los encuestados siguen utilizando hojas de cálculo para percibir el desempeño de sus socios comerciales. Más información sobre el POI se encuentra disponible en www.vcfww.com.

aLcanzar La orden perfecta


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

Ante los embates de una economía contraída, las podero-sas estrategias de colaboración y consolidación de las ca-denas detallistas se imponen abriendo brecha. ¿Cómo ha intervenido la logística en el rescate de éstas? ¿Cuáles son los desafíos del sector ante los nuevos tiempos? ¿Qué lec-ciones se han aprendido en el camino? ¿Cómo ha respon-dido el gobierno ante las demandas de ANTAD? ¿Qué le deja este tiempo de turbulencia al sector detallista mexi-cano? Para hablar al respecto, Inbound Logistics México y la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y De-partamentales convocaron a los expertos.

A. LEAL: ¿Cuál es la fotografía actual del sector detallista en materia logística?

R. LÓPEz: Con respecto a la evolu-ción que se ha dado, hoy logística se reconoce dentro del sector deta-llista como una parte fundamental del negocio, yo creo que ese es el pri-mer gran cambio que se ha dado en México en la última década. Esto quiere decir que antes logística era una función más de las muchas que había en una organización, y hoy los negocios ya se dieron cuenta que la competencia no está únicamente en

la parte promocional de la empre-sa, sino en cómo llega el producto al punto de venta para satisfacción del cliente. Por primera vez las cadenas de suministro hoy tienen ese rol pro-tagónico, colocándose en la primera página del gran cambio.

C. RAMOS: La logística en el comer-cio detallista, además de ser un so-porte esencial en la cadena de sumi-nistro -factor más importante en la competitividad del negocio-, es una fuente potencial de eficiencias a lo largo de la misma, que puede reper-

cutir en ahorros y optimización de inventarios. En el caso de Comercial Mexicana, concretamente ha inter-venido en la reconversión operativa del Centros de Distribución Secos, lo que ha repercutido en eficiencia operativa -mayor volumen distribui-do con menos recursos-, mejor nivel de servicio a sucursales y proveedo-res, y disminución de inventarios en Centros de Distribución y sucursales; ha intervenido en el soporte de abas-to a sucursales ante fallas o incumpli-mientos de proveedores, por contar con stock de seguridad en los centros de distribución de secos; y también ha intervenido en la puesta en mar-cha del Centro de Distribución regio-nal zonas Norte (Tijuana), con el cual se mejoraron el gasto de transporte a las tiendas de la región, el abasto y los tiempos de entrega.


DESAFÍOS LOGÍSTICOS PARA EL SECTOR DETALLISTA

PARTICIPANTES:Mariana Cornejo Monroy

Coordinadora de Estudios EconómicosANTAD

Rodolfo López CerdánCadena de Valor

Woolworth y Del Sol

Héctor Alatorre Fonseca Líder del Área de Tecnología

Grupo Logistics

Joaquín Cázares ChávezDirector Comercial

Grupo Logistics

Alejandro Marines RodríguezGerente General

Yobel Supply Chain Management

Francisco Javier Muñoz MontielJefe Administrativo

Yobel Supply Chain Management

Carlos Ramos YáñezDirector de Logística y Distribución

Comercial Mexicana

INBOUND LOGISTICS MÉXICO:Adriana Leal

Editora

A. LEAL: ¿Cómo perciben los operado-res logísticos esta evolución?

J. CázARES: Totalmente de acuerdo. La logística pasó de ser una función más a ser parte del negocio, sobretodo en la parte del control de inventarios. Las empresas no quieren tener inven-tario estático por mucho tiempo, por-que es tener dinero parado, además de que en algún momento esos inventa-rios se pueden convertir en obsoletos, representando pérdida para las empre-sas. Nosotros, como operador logístico, nos hemos encargado de crear alianzas estratégicas con nuestros clientes para ayudarles a cambiar esos inventarios, que la rotación de éste sea más rápida y que el retorno de la inversión sea ma-yor para nuestros clientes. Tenemos la consigna de reducir costos, tiempos de tránsito, y todo enfocado a mejorar el capital de trabajo de las empresas.

H. ALATORRE: Efectivamente, en México la logística no sólo era una función más, sino que ade-más estaba delegada a uno de los sectores menos valorado por las empresas, el de tráfico y alma-cenes. Un buen día, algún gran gurú empresarial dijo que los grandes consorcios no serían los dueños del mercado, sino aque-llas empresas que tuvieran mejor implementada su cadena de abas-tecimiento, y entonces, las cosas cambiaron. En ese sentido, noso-tros hemos encontrado un nicho de oportunidad, ayudando a las empresas detallistas, principal-mente, a mejorar el desempeño de sus cadenas, sobretodo en el tema de perecederos, donde hemos lo-grado reducir los tránsitos hasta en un 50 por ciento.

A. LEAL: Sin duda, para llegar a este punto hubo necesidad de pasar por varias etapas de crecimiento y aprendizaje. Hoy en día, tras el em-bate de la recesión, de la cual toda-vía no salimos por completo, hemos visto movimientos importantes en el sector detallista. Las consolida-ciones y adquisiciones han constitui-do la estrategia principal del sector, para sobrevivir el temporal. ¿Cómo ha vivido esta experiencia el sector detallista?

R. LÓPEz: Desde el punto de vista co-mercial y a nivel global es cierto que las estrategias de consolidación y ad-quisición se han dado como solu-ción, pero no se están repitiendo en México. Incluso en Latinoamérica ha sido diferente. En México, como lo podemos observar en los datos que comparte ANTAD, 2007 y 2008 fue-ron años de crecimiento. Para 2009 este crecimiento se detuvo, aunque no en tiendas de autoservicio, dado que ahí se encuentra la venta del con-sumo básico. Cuando el consumidor aprieta el gasto, los básicos se vuel-ven más importantes. Es ahí donde el autoservicio da el brinco que pro-porciona el refuerzo, generándose casos donde se aprovechan coyuntu-ras externas, para la compra de cade-

nas. Pero estas adquisiciones no son producto de la crisis, sino de gestio-nes y negociaciones que ya se venían haciendo desde antes. El caso de las cadenas departamentales y especia-lizadas es un poco diferente. Éstas empiezan a repensar cómo invertir su dinero: ¿seguimos abriendo cade-nas o mejor pensamos cómo madurar las que ya tenemos? La mayoría de las cadenas optaron por la segunda op-ción. El crecimiento de metros cua-drados se detuvo para caminar rum-bo a la consolidación de lo que ya se tenía. Si bien estábamos satisfechos de venir de resultados “x” y habernos movido a “y”, hoy debemos entender la necesidad de caminar a “z”.

C. RAMOS: El entorno del sector es par-ticularmente adverso, ya que además de estar afectado por la significati-va contracción de la economía y, en consecuencia, del poder adquisitivo del consumidor, afronta situaciones específicas como son el altísimo ni-

Joaquín Cázares



vel de competencia, las con-diciones de inseguridad e im-punidad prevalecientes en el país, de las cuales es objeto frecuentemente, así como el incontenible y creciente co-mercio informal. No obstan-te ello, Comercial Mexicana se enfrenta a la necesidad de cu-brir las obligaciones y compro-misos pactados, para solventar la crisis financiera sufrida re-cientemente. Sin duda, esto nos genera grandes desafíos, nunca antes experimentados. Para su-perar estas circunstancias exi-tosamente se requieren accio-nes contundentes que permitan generar el flujo de caja necesa-rio. Aunque la fórmula que per-mite esto es de todos conocida: MEJORAR ventas, margen, mer-mas, gastos, plazo y rotación de inventarios, requerimos creativi-dad, innovación y eficacia para obtener resultados acordes a los requerimientos señalados.

A. LEAL: ¿Y cómo la han vivido los operadores logísticos de estas ca-denas detallistas?

J. CázARES: Sin duda nos ha impacta-do muchísimo, sobretodo en materia de importación-exportación, por lo que sí hemos tenido que buscar otras oportunidades de mercado, además de incurrir, por supuesto, en la mejo-ra que Carlos comenta. Ante esta ex-periencia, los operadores logísticos ya no sólo miran a los grandes con-sorcios, sino también a las pequeñas y medianas empresas, lo cual es algo muy positivo, porque toda la expe-riencia adquirida con los grandes, así como la tecnología adquirida e imple-mentada nos está permitiendo ofre-cer productos y servicios sumamente interesantes a las Pymes. No hay mal que por bien no venga, dicen por ahí.

H. ALATORRE: Nosotros tenemos tres grandes importadores trasnaciona-les como clientes y hemos obser-vado cómo ellos han aprovechado esta debilidad en el mercado, para

hacer alianzas muy interesantes, para la operación concretamente. Ciertamente, antaño había un celo, sobretodo entre los departamentos de ventas y logística, mismo que, tras la crisis y el cisma que ha provoca-do, se ha venido diluyendo. Sin duda, las empresas se han abierto a colabo-rar, no sólo internamente, sino tam-bién externamente. Hoy empiezan las empresas a compartir proveedores y a consolidar cargas, por ejemplo; sin embargo, sí es importante señalar que este cambio ha sido más promovido y aprovechado por empresas extranje-ras, que por empresas nacionales.

A. LEAL: ¿Qué paradigmas o circuns-tancias se tuvieron que vencer para llegar al punto donde nos encontra-mos hoy en día?

R. LÓPEz: Para hablar de cambios ten-dríamos que hablar de los retos de cada momento, pero si pudiéramos

destacar alguno en particular -ha-blando de los últimos diez años-, quizá el más importante haya sido el recurso humano. Aún cuando una cadena haya querido incurrir en el cambio por globalización, por corporativismo o por lanzamiento local, los recursos para mover esa cadena no siempre han sido los ade-cuados, llámense regulación, trans-portación, operadores logísticos o capital humano. En una cadena de valor, cualquiera que sea, el gran tema con el que nos seguimos to-pando es el talento. Hemos teni-do que trabajar en México con lo que se ha tenido al alcance, si esto o aquello es bueno, maravilloso, si es excelente, magnífico, pero si es regular y no hay algo mejor, ni modo. Cuando la empresa quie-re hacer un cambio, te encuen-tras con que los actores externos no van caminando a la misma velocidad. ¿Cómo hacer que to-dos estos asociados nos acom-pañen en este brinco que que-remos dar? ¿Cómo compartir y colaborar? Porque para que el cambio se dé, tiene que haber masa crítica; sin embargo, aún

cuando sabemos en teoría que el gran paradigma es la colaboración, en la práctica es muy difícil lograrlo, por-que cada empresa tiene intereses y ne-cesidades diferentes, en momentos diferentes, siempre sujetos, por cier-to, a factores externos. La gente de lo-gística tiene que ser gente funcional, que mire hacia adentro, líderes de ne-gocio que hayan manejado diferentes aspectos del negocio y con una visión clara para manejar el capital de traba-jo. Desde mi punto de vista, el para-digma sólo se podrá romper con edu-cación, pero sinceramente preocupa que las universidades también van ge-nerando talento muy lentamente, con relación a la demanda.

Ahora bien, con respecto a la co-laboratividad vía outsourcing, hemos avanzado sustancialmente. Los ope-radores logísticos extranjeros llega-ron, tuvimos 3PLs muy grandes e im-portantes, muchos de ellos fracasaron en México y se fueron, dado que el

aleJandro Marines y FranCisCo Javier Muñoz



mercado todavía no estaba listo para el outsourcing, pero pusieron en su momento las bases para la nueva ge-neración de operadores logísticos. Cuando estos llegaron empezaron a darse cuenta de que había operadores locales que conocían perfectamente el mercado tanto como su idiosincra-sia, los cuales se fueron poco a poco profesionalizando, ante la presencia de una competencia cada vez mejor. Entre las prácticas que trajeron las empresas extranjeras a México, jus-tamente se encontraba la colaborati-vidad, y aunque si bien colaborar no mata, la idea de perder el control, por ahí de los años noventa, parecía que sí. Por mucho tiempo, si las empre-sas aceptaban firmar contrato con un operador logístico, le prohibían que tuviera entre sus clientes a cualquier empresa de su competencia, lo cual, a su vez, no les permitía a los terce-ros especializarse en un sector. En fin, cambiaron los operadores logís-ticos y cambió el mercado. Hoy tene-mos condiciones muy diferentes a las que tuvimos a finales del siglo pasa-do. El gran avance fue conseguir que las empresas aceptaran la importan-cia de enfocarse en su Core Business y soltar el control de sus cadenas de suministro a terceros.

A. LEAL: En este camino, estamos vien-do en últimos tiempos cómo muchos 3PLs están dejando de serlo para con-vertirse en 4PLs o Integradores, ¿qué tanto determina esta evolución el sec-tor detallista?

J. CázARES: Bueno, efectivamente he-mos ido evolucionando junto con el mercado en general. Nosotros veni-mos de ser un agencia aduanal dedi-cada a la importación y exportación, a ser hoy en día un 4PL. Han sido mu-chos años de trabajo, dedicación y en-focarnos en lo que realmente somos buenos. Hoy por hoy, tal como lo se-ñalaba Rodolfo, el outsourcing en sí ya no es tema, la pregunta es más bien hasta dónde una empresa está dis-puesta a ceder el control de sus cade-nas a una empresa de terceros. Porque sí nos han ido delegando funciones, pero todavía no el control comple-

to de sus cadenas. Yo le preguntaría a Rodolfo, ¿en qué momento estaría dispuesto Woolworth, por ejemplo, a soltar el control completo de su cade-na a un tercero?

R. LÓPEz: La respuesta es sí se con-sidera. Cada año reevaluamos infra-estructura, costos e indicadores, en aras de definir lo que queremos para nuestro negocio. En el momento en el que se empate la necesidad del nego-cio con la oferta del tercero, segura-mente habrá un cambio. En este mo-mento, por lo menos para la empresa, estamos todavía en una ventaja eco-nómicamente atractiva para la em-presa. Nosotros evaluamos constan-temente toda la operación que no es básica para el negocio, pero todavía la oferta de los servicios no es com-pleta. Si el outsourcing me cubre cua-tro puntos y yo necesito ocho, me veo obligado a contratar a más de un ope-rador logístico, lo cual ya no me es atractivo como empresa. Ya hay em-presas que tienen delegada a un ter-cero toda la administración de sus ca-denas de suministro, pero en el sector detallista mexicano todavía no es po-sible.

H. ALATORRE: En los diez o quince años que tengo trabajando en este medio, he podido percatarme que los operadores logísticos no sabemos, en gran medida, vender lo que sa-bemos hacer, no sabemos dimen-sionar la capacidad de nuestro ne-gocio como para decirle al cliente que no sólo puedo resolverle esos cuatro puntos, sino mucho más. Todos de alguna u otra forma nos informamos en revistas especia-lizadas y leemos casos prácticos de empresas en el extranjero, suspirándoles al mismo tiempo que frustrándonos ante la inca-pacidad que creemos tener en México de aspirar a tales o cua-les niveles, pero eso no es del todo real. La capacidad existe, lo que todavía no tenemos es la apertura para compartir in-formación. Uno de los gran-des problemas con los que nos topamos los operadores logísticos es

rodolFo lópez

que las empresas clientes no quieren compartir bases de datos, por ejem-plo, o no quieren alinear sus sistemas a los nuestros de tal forma que no-sotros podamos conocer remotamen-te cuántos, cuándo y qué productos se están vendiendo en los puntos de venta, para poder nosotros estar al pendiente de sus inventarios y surtir oportunamente. Esos pequeños deta-lles son los que todavía no nos permi-ten apoyarles debidamente.

R. LÓPEz: Sí, lo que comentan hace sentido, pero ustedes son expertos en importación por el origen de la em-presa misma, sin embargo, en una empresa detallista como lo es una tienda de autoservicio, por ejemplo, la importación apenas es uno de los muchos aspectos logísticos que tie-nen que manejar, entre el manejo de perecederos, congelados, secos, un



mundo de cosas. No hay todavía en México empresas que se puedan ha-cer cargo de toda la operación, todas vienen de nichos especializados. Uno de los problemas que tenemos las de-partamentales hoy en día es que las famosas temporadas, que antes ob-servar en los catálogos, ya no exis-ten; hoy la moda es efímera, lo que se llama la moda “digital”. Las tem-poradas duran veinte días, lo que im-plica que el operador tenga que ser mucho más expedito en sus acciones. El mundo va muy rápido y la veloci-dad de la operación no alcanza a em-patar la velocidad de la demanda, por lo que la logística del retail no deja de ir atrás de las tendencias, en vez de establecer tendencias. Si bien el reto de los que operamos nuestras propias cadenas es difícil, todavía es llevade-ro, pero el de los operadores logísti-cos es mucho más complejo, pues ne-cesitan incrementar su velocidad de respuesta.

H. ALATORRE: Quisiera apelar a mi de-recho de réplica. Si bien es cierto que

venimos del sector de importaciones, nos hemos ido moviendo hacia otras funciones cada vez más. Tenemos operaciones donde no somos el agen-te importador, sino el distribuidor, incluso hasta el agente de cobranza. En nuestro formato de 4PL estamos realizando labores de intermedia-ción entre proveedores, administran-do las relaciones de nuestros clientes. Hemos llegado al punto donde noso-tros mismos hemos desarrollado he-rramientas tecnológicas para facili-tar la operación logística entre los diferentes proveedores de nuestros clientes, lo cual nos da una ventaja competitiva respecto a otros opera-dores logísticos y nos perfila como 4PL.

A. LEAL: Ciertamente los opera-dores logísticos están hacien-do esfuerzos loables para po-nerse al nivel de la demanda, pero como podemos escuchar del sector detallista, el proble-ma no es tanto la falta de ex-

periencia o las herramientas con las que estos cuenten, sino la capacidad de respuesta que tengan para ir al rit-mo vertiginoso de la demanda, tan-to como el alcance de servicios bajo su abanico de oferta. Quizá ese sea el mayor desafío de los operadores ante la demanda del sector retail; y con base en ello pregunto, ¿cuáles son los desafíos para los detallistas?

R. LÓPEz: Tenemos un consumidor muy informado. El acceso a los com-parativos de todas las cadenas hoy lo tiene el consumidor, primero por-que cambiaron sus hábitos de com-pra; y segundo, porque ya no le al-canza. Ante este escenario, ya no hay lealtades, ni a las marcas ni a las ca-denas. ¿Quién será el que le venda? El que sea más eficiente, teniendo el producto en tiempo, forma y precio. Entonces, el primer reto es cómo sa-tisfago a ese consumidor exigente. El segundo, cada vez más el punto de contacto con el cliente y, por consi-guiente, de venta, ya no es la tienda o el anaquel mismo, sino el escapa-rate virtual, por lo que la cadena que mejor explote la tecnología a su fa-

vor y logre enganchar a ese cliente vía electrónica, antes de que éste decida a qué tienda ir, será el líder del sector. Lamentablemente en México no te-nemos estadísticas, pero en Europa y Estados Unidos, por ejemplo, las cade-nas que mejor utilidad están teniendo en estos tiempos de crisis, son aque-llas cadenas visionarias que están in-virtiendo recursos tanto económico como humanos en tecnología, con-cretamente en sus escaparates virtua-les. Por paradójico que parezca, aque-llas que están dándose el tiempo para subir inventarios a la Red, son las que mejores retornos están teniendo, y vaya que a todos nos está impactan-do la crisis, desde una tienda de con-veniencia hasta los WalMart. Aquí es donde está el reto, ¿quién lo va a ga-nar? El que lo detecte y trabaje, ya no se trata de quién es la cadena con ma-yor capacidad de compra o la que ten-ga mejores precios, sino la que ten-ga el acercamiento más oportuno y amigable con el cliente, tanto como el servicio más expedito para satisfa-cer sus necesidades. Claro, para satis-facer ese reto se necesita preparación, talento y visión, por lo que insisto en el tema de la educación.

A. MARINES: Cuando observamos que el anaquel es un punto de guerra, ante el cual operadores logísticos y empre-sas debemos trabajar conjuntamen-te, no me queda la menor duda de que uno de los retos más importantes es la colaboratividad. Nosotros, jun-to con los directores comerciales de nuestros clientes tenemos que ver ha-cia dónde va el barco y con una sana relación basada en la comunicación, manejar el timón. Los operadores lo-gísticos debemos estar en la toma de decisiones de la empresa, pero difí-cilmente nos permiten colaborar en ese sentido.

R. LÓPEz: Permíteme al respecto ha-cer una anotación muy rápida. Si le preguntas a cualquier empresa si en su Consejo Directivo está el director de logística, ten la seguridad que esa empresa va a tener mejores resulta-dos. Pero en México, pocas empresas sientan al de logística en su Consejo

HéCtor alatorre



Directivo, no tiene ni voz ni voto, sólo ejecuta. Y cuando el de logísti-ca ejecuta únicamente, sin participar en la toma de decisiones de la empre-sa, todo esto de lo que hemos estado hablando es nada.

A. LEAL: ¿Qué lecciones deja al sector detallista este período de convulsión en el mercado?

C. RAMOS: Hablando de nuestro caso en particular, hemos aprendido que por más adverso que se presente el entorno y las circunstancias, siempre hay formas de superarlo. A un año de haber pasado por la peor crisis finan-ciera de la empresa, el panorama que ahora se nos presenta es aún muy di-fícil, pero con claras expectativas de superarlo con éxito. En mi opinión, la clave está en proponérselo, cohe-sionarse como equipo, proponer y realizar acciones (exploradas o inex-ploradas) y trabajar arduamente en el propósito. A todas luces, las accio-nes del gobierno han sido insuficien-tes y podría decirse que hasta nulas. En consecuencia la economía del país ha resultado de las más afectadas del mundo, a pesar de haber tenido pre-viamente ingresos excedentes por los altos precios del petróleo durante 18 meses y altas reservas en dólares. Las acciones gubernamentales deberían estar orientadas a la inversión (públi-ca y privada), generación de empleos e incentivar el consumo, así como en erradicar evasión fiscal. El aumento de impuestos, camino que ha toma-do, es contrario al objetivo que de-beríamos buscar. Por necesidad, he-mos adquirido grandes aprendizajes. Nuevas formas de manejar el negocio a lo largo y ancho del mismo, esto es, desde su esencia: comercialización, innovación de productos, operación de tiendas, mercadotecnia y logísti-ca; hasta las áreas administrativas y de servicio.

A. LEAL: ¿Qué desafíos se vislumbran para los próximos tiempos?

R. LÓPEz: Mucho se ha hablado, en di-ferentes foros, de los retos y desafíos que como mexicanos tenemos para

mejorar nuestros desempeños. Yo em-pezaría, antes de exponerlos, pregun-tando por qué no ejecutamos todo lo que decimos que debiéramos hacer. Panel tras panel, foro tras foro y con-ferencia tras conferencia se dice que el gran reto es la educación, ¿qué es-tamos haciendo para educar a la gen-te de nuestras empresas hoy por hoy?

H. ALATORRE: Además del tema de la educación, yo pondría sobre la mesa el tema de la confianza. Desconfiamos del proveedor, tememos que compar-ta la información que le proporciono con mi competencia. Definitivamente necesitamos trabajar más en los nive-les de confiabilidad.

J. CázARES: Para mí el gran reto es entender perfectamente las necesida-des del cliente, para convertirme real-mente en su socio estratégico.

A. MARINES: Para mí la cultura es per-sonal. Cada empresa tiene una cul-tura en particular, la cual está sujeta a la cultura de su cabeza. El romper paradigmas, el promover un cambio, el confiar o el invitar a un proveedor a ser socio estratégico, todo depende de la cultura que la cabeza o cabezas de las empresas quieran proyectar ha-cia su gente. Así como decimos que México tiene los gobernantes que nos merecemos, así también opino que las empresas tienen a los clientes que se merecen, y es en ese sentido que qui-siera yo invitarlos a reflexionar.

R. LÓPEz: Todos estos retos y desa-fíos los compartimos en el Comité de Logística de la ANTAD. En la me-dida en que todos se incorporen a estos grupos, participen y colabo-ren podremos ayudar a establecer y definir hacia dónde movernos. Necesitamos hacer más ruido con este tipo de Comités. Sin duda, la ANTAD ha estado obteniendo lo-gros muy interesantes. Dejemos de quejarnos y empecemos a ejecutar soluciones.

M. CORNE JO: E l Comité de Logística de la ANTAD se ha pro-puesto como objetivo conocer, apren-

Mariana CorneJo

der y medir, con el objeto de mejorar. Lo que no se mide, no se puede me-jorar. Con base en este objetivo del Comité, se han tenido bastante lo-gros, uno de ellos es tener ese acer-camiento con proveedores y con los directivos de logística de nuestras cadenas asociadas. También nos he-mos propuesto facilitar indicadores logísticos, los cuales manejamos en rangos, dada la dificultad que toda-vía tenemos para obtener datos pre-cisos, no obstante ello, estos rangos nos dan un parámetro aproximado para la toma de decisiones. El nue-vo reto es aumentar la participación, compartir mejores prácticas, llevar a cabo talleres para promover el acerca-miento entre proveedores y cadenas. Estos foros o talleres llevan el nombre de Clínicas de Operación Logística y se enfocan en temas específicos, bus-cando acercar a las cadenas todas las opciones que sobre el mismo puedan serles útiles para el desempeño de sus operaciones. n


El verdadero reto está dentro

del sector, no en

el mercado.

puerta mÉXico, la puerta logística del poniente

PRojEctionSPor Adriana Holohlavsky

¿Qué hace que una Terminal Intermodal sea exitosa, en un contexto donde aparentemente la cultura del intermodalismo es aún precaria? Mucho se ha cuestionado si el lento crecimiento del intermodalismo en México se debe a una demanda insuficiente o a una oferta inade-cuada, y las respuestas varían según el actor de la cadena cuestio-nado al respecto. Pero cuando vemos proyectos exitosos, a pesar de circunstancias adversas, no podemos menos que concluir que, ya sea una u otra, la fórmula para revertir las condiciones está al alcance de aquel que quiera trabajarla, ejemplo de ello es la Terminal Intermodal Puerta México, ubicada en la ciudad de Toluca, estado de México. Para hablar sobre el tema, Inbound Logistics México entrevistó a Jorge Medina, Director General de Puerta México, Terminal Intermodal.

Puerta México es una Terminal Interior de carga que cuenta in-terior con aduana, que ofrece

servicios intermodales entre por ferro-carril y autotransporte, así como servi-cios de manejo, almacenaje, custodia y administración de mercancía domésti-ca, y de comercio exterior, a través de un recinto fiscalizado. Puerta México se conecta a los principales puertos marítimos, ciudades fronterizas y cen-tros industriales del país, por medio del ferrocarril KCSM y de la carretera Toluca-Atlacomulco.

¿cómo nace puerta mÉXico?Puerta México surge de la visión de un grupo de empresarios mexi-quenses que idean atender un ni-cho de oportunidad para la zona de Toluca y Atlacomulco -por medio de un área de transferencia entre ferro-

carril y autotransporte-, y observan-do con interés el desarrollo del puer-to de Lázaro Cárdenas, en el cual se pondría en licitación la operación de una terminal de contenedores. En aquel entonces, la empresa que fi-nalmente acabó convirtiéndose en Puerta México participó en la licita-ción, obteniendo el tercer lugar en la misma. Lázaro Cárdenas se vislum-braba como un estratégico puerto de entrada para dar servicio al cen-tro del país, pero siendo Pantaco la única alternativa intermodal fiscali-zada existente en la zona, para reci-bir y distribuir la carga procedente de los puertos, se contemplaba la nece-sidad de crear una nueva alternativa para atender, en primer lugar, al mer-cado mexiquense, pero también una opción para las empresas conurbadas con el Valle de México.

Jorge Medina ArmientaDirectorGeneral

PuertaMé[email protected]


Como todo proyecto, Puerta México se enfrentó a diversos proble-mas, incluso desde la construcción de la misma, pues la comunidad pensa-ba que aquello no iba a ser algo posi-tivo para el desarrollo de la zona, ya que, al ser una zona agrícola, temían por la contaminación de sus aguas. Finalmente los obstáculos se fueron librando con el apoyo de las autorida-des municipales, estatales y federales, obteniéndose la autorización para ser Terminal, y después de dos años, la autorización para ser un Recinto Fiscalizado. se inició la construcción de la Terminal, como la conocemos hoy en día, a finales de 2006 prin-cipios de 2007. En el camino había que establecer el vínculo con las em-presas proveedoras del servicio de ferrocarril, Kansas City Southern y Pacer Stacktrain, básicamente, por ser proveedores muy importantes en la zona, pues atendían a Chrysler, General Motors y Freightliner, entre otros. Empezamos a tender los puen-tes de comunicación, para hacerles ver a las empresas cómo podíamos brindarles servicios e infraestructu-ra que permitieran una operación más eficiente y de mayor valor a la alternativa con la que contaban en ese momento. También empezamos a trabajar con algunas navieras, la pri-mera de ellas fue APL.

Puerta México pretendía atender un nicho de mercado que estaba rela-tivamente desatendido, pero dentro

del cual también había empresas que ya tenían servicio, pues en Toluca ya operaba una terminal carga intermo-dal. Había una instalación de ferro-carril que había iniciado operaciones en el año 2000 para atender las ne-cesidades de Chrysler y GM princi-palmente, ésta era Maclovio Herrera, una instalación del propio ferroca-rril, instalada sobre el derecho de vía habilitada como rampa intermodal, pero con poca posibilidad de creci-miento, y que además no reunía las condiciones necesarias para ser re-cinto fiscalizado. Entonces, Puerta México buscó ofrecer algo comple-mentario a lo que ofrecía Maclovio Herrera. La propuesta inicial de nego-cio era compleja, pues cómo le plan-teas al ferrocarril que tú tienes ins-talado algo mejor que ofrecerle en infraestructura y servicio. Sin em-bargo, en aquel entonces, las termi-nales privadas invertían lo mínimo indispensable para operar, se concen-traban mucho en la parte ferroviaria, pero poco en la parte de desarrollo de negocio y la propia infraestructura aduanera, por lo que el planteamien-to tenía que estar orientado hacia la suma de esfuerzos: Puerta México po-nía una infraestructura con estánda-res de construcción, que no había en instalaciones intermodales, y dado su estatus como recinto fiscalizado y capacidad de crecimiento, invita-ba a Maclovio Herrera a agregarse a la fórmula. Lo que pretendía Puerta

México era ofrecer un valor agrega-do con un modelo de negocio en el que todos los involucrados se vieran beneficiados.

¿cómo se ajustan a Los nuevos tiempos?En 2007 logramos establecer un diá-logo constructivo con KCSM. Para entonces, México se convertía en una alternativa para el desarrollo logísti-co de EU. Operadores norteamerica-nos importantes veían cómo se es-taba llegando a la saturación de sus operaciones en la costa Oeste. En par-ticular MTC, el operador más fuer-te de EU, volteó hacia México ante la preocupación de una saturación inminente, pues las terminales es-taban operando a niveles del 105 por ciento, con crecimientos soste-nidos por los últimos 20 años supe-riores al 9 por ciento. Al mirar ha-cia México, MTC empezó a promover el proyecto de punta Colonet, pero al no representar éste una realidad tangible por el momento, vislum-bró Puerta México como una opción primaria. MTC quería ser un juga-dor en México y atender un merca-do que se veía más desatendido, que era el mercado de puertos interiores. Había entonces una escasez de infra-estructura y la demanda rebasaría en muy corto plazo la capacidad de respuesta, en particular para el Valle de México. Así es como MTC, en no-viembre del 2007, adquiere la totali-

PRojectionS

dad de las acciones de Puerta México. Durante este proceso, un fondo de in-versión privado adquiere MTC, y ésta se fusiona con Ports America, convir-tiéndose así en Ports America Group, la operadora americana líder en la operación de terminales marítimas, transportación y servicios de estiba en Norteamérica, con presencia en los principales puertos de Estados Unidos. De esta manera, Puerta México se internacionaliza, desper-tando el interés del mercado norte-americano por México.

De finales de 2007 al día de hoy, el mundo cambia. Los flujos de car-ga se reconfiguran y la logística del mundo se transforma. De pronto, después de vivir el crecimiento sos-tenido del mercado Transpacífico, lo encontramos sumido en la peor crisis vivida en los últimos ochenta años en el sector marítimo, provocándo-se con ello un replanteamiento de la ecuación. En ese sentido, Puerta México ha sido un esfuerzo impor-tante por encender una vela en me-dio de un huracán -afortunadamen-te con resultados exitosos.

¿cuáL fue eL factor de ÉXito?Empezamos a entender y a hacer-nos sensibles a las necesidades de los usuarios, convirtiéndonos finalmen-te en un traductor de lo que ofertan el ferrocarril, las navieras, el autotrans-porte y lo que el usuario mexicano re-quiere. En el camino tuvimos que ali-near a todos los actores de la cadena, al transportista, al agente aduanal, al importador, al exportador, y pienso, sin duda alguna, que ese puente de comunicación que hemos tendido es lo que nos ha hecho ser lo ahora so-mos. Esa comunicación sensible es fi-

nalmente el valor agregado que hace a nuestros clientes expresarse satisfe-chos por el servicio.

Si bien antes de Puerta México existía un servicio ferroviario razo-nablemente bueno y sostenido, había que alinear las necesidades del ferro-carril con las necesidades del usua-rio, las de los dueños de los equipos, y presentar una oferta de valor, en-tendiendo que no somos los dueños de la cadena, sino tan sólo un actor de ésta, pero donde convergen mu-chos intereses, los cuales había que alinear a las necesidades del merca-do. Entenderlo nos ha permitido ga-nar una participación muy impor-tante en el mercado. En resumen, la fórmula del éxito ha sido: primero, mantener una actitud de servicio; se-gundo, entender lo que estaba suce-diendo; y en ese entorno, ofertar, en tercer lugar, algo mejor que lo que los usuarios tenían antes.

Desde luego, es justo reconocer que nos falta mucho por hacer, ciertamen-te tenemos que ser humildes y acep-tar nuestras limitaciones, somos per-fectibles, pero tenemos la actitud de mejorarnos día a día. Igualmente, he

de decir, que hemos sido muy tercos, no aceptamos un “no” como respues-ta, no nos damos por vencidos, sino hasta que agotamos todas las posibili-dades, involucrando en este esfuerzo a otros actores, pues es algo que no po-demos hacer solos. Y aún así, nos de-jamos el pendiente como tarea, para cuando tengamos condiciones para volver a buscar la oportunidad.

¿quÉ mensaje enviarías aL sector?Más allá de decirles que Puerta México está tratando de ser una ofer-ta mucho más cercana a sus necesida-des, quisiera puntualizar que debe-mos entender el mercado mexicano como uno que requiere más alternati-vas a las que tenemos hoy y que debe-mos cambiar la forma en que se hace la logística de este país. En este sen-tido, Puerta México pretende ser un motor de cambio en la zona ponien-te del país, pero deben haber otros en otras regiones. Vamos a acercar nuevas soluciones a los usuarios, en Puerta México trabajamos con pa-sión y compromiso por desarrollar-las. También a los demás actores de la cadena y competidores, es necesa-rio decirles, que si bien somos compe-tencia, también somos complemento. Para mí nada sería más triste que un Pantaco no fuera exitoso, por ejem-plo, o que Contrimodal o DISELO no lo fueran, o la terminal en Querétaro. Nada me dolería más que ver fracasar proyectos que le han apostado al in-termodalismo, ¡no! Quiero verlos exi-tosos, pero dejemos de buscar pretex-tos en el entorno y hagamos la parte que nos corresponde a todos. El ver-dadero reto está dentro de nuestro sector, no en el mercado. n



SNAPSHotLOS PLÁSTICOS

2008 fue un año de progreso y cambios para la in-dustria del plástico. A pesar del aumento en los costos de productos básicos y las fluctuaciones en los precios de los combustibles, el sector de los plásticos mostró una ten-dencia hacia la expansión y el ascenso.

Por ejemplo, empresas como Innoware Plastics, un fabricante de contenedores de alimentos de plástico, y Cereplast Inc., un fabricante de productos de especiali-dad a base de bioplásticos, invirtió millones en nuevas líneas de producción, mejoras en su cadena de abasteci-miento, incluso nuevas espuelas de ferrocarril para sacar más pronto de sus instalaciones las materias primas y los nuevos productos.

En todo el mundo, la historia fue la misma. En Europa oriental, por ejemplo, la producción de plástico fue sóli-da, con varios nuevos proyectos en el lado del aprovisio-namiento en línea para atender a la industria automotriz europea. El hambre de China por comprimidos de plás-tico reciclado parecía insaciable, y gobernantes en todo Oriente Medio expusieron su firme deseo de diversificar

sus economías al “destilar” plástico a partir de molécu-las de crudo extraídas de las entrañas desierto, añadien-do un nuevo capítulo a la voluminosa historia de la re-gión como un lugar central para el comercio y una zona de tránsito de materias primas.

Luego vino la crisis financiera mundial, y el sector de los plásticos frenó de golpe. La diversidad puede ser la mejor prevención contra los efectos adversos de un mer-cado a la baja y una desaceleración económica. Pero como la crisis en Wall Street se ha convertido en una recesión cada vez peor (que ha detenido a los trabajadores de las plantas automotrices de Estados Unidos y a los obreros chinos de las fábricas de que mantienen los surtidos de computadoras, juguetes y juegos electrónicos) la indus-tria del plástico está reduciendo sus costos.

Menos bienes de consumo vendidos se traducen en me-nor demanda de la materia prima de plástico destilada a partir de la biomasa, el petróleo o de fuentes recicladas. Los grandes tratos, como la esperada inversión de riesgo por 17.4 mil millones de dólares entre el gobierno de Kuwait y

[ PANORAMA ] Cirugía a los plásticos: Remodelar la cadena de abastecimiento En medio de una recesión, las empresas de plásticos reconocen la importancia de tener una transportación y una administración de la cadena de abastecimiento eficientes. Por Dan McCue


LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA INDUSTRIA INSTANTANEA

Dow Chemical, se derrumbaron. La in-dustria está tan débil que la consulto-ría de gestión global Bain & Company ha declarado que los fabricantes de plástico enfrentarán este año una caí-da de la demanda sin precedentes.

Dimensionar las oportunidades de transporte A pesar de los desafíos, estos momen-tos difíciles también ofrecerán opor-tunidades para la gestión y la revi-sión de la cadena de abastecimiento de plásticos, de acuerdo con Gordon Heisler, ex director de transporte de la división de polímeros de Sunoco Inc. y actual consultor en jefe de Professional Logistics Group Inc. (PLG), una consultora y pro-veedora de servicios de ad-ministración de la cade-na de abastecimiento con sede en Oak Park, Illinois.

“No ha habido un mejor mo-mento en la historia reciente para re-negociar las relaciones con los pro-veedores de transporte, en particular los ferrocarriles y el transporte moto-rizado”, afirma Heisler. “Dada la dis-minución de los volúmenes de carga en general, incluyendo el de plásti-cos y materias primas, es el momen-to para ver con mirada dura todos los contratos que expiran. Los últimos cinco años renacieron los ferrocarri-les de la nación”, añade. “Los trans-portistas ferroviarios parecían tener todas las cartas, sobre todo cuando eran empresas atendidas por una úni-ca línea de ferrocarriles. Sin embargo, el péndulo oscila siempre, y nadie tie-ne la suerte de su lado para siempre. Ahí nos encontramos hoy en día.

El renacimiento de los ferrocarri-les ha beneficiado a los expedidores de plástico, pero los ferrocarriles oca-

sionaron que las empresas aumenta-ran de manera sustancial la inversión privada en infraestructura, lo que ha mejorado la capacidad y, en general, el servicio de los ferrocarriles. “Los tiempos de tránsito más cortos se han combinado con un servicio mejorado, lo cual se traduce en una mejora en los ciclos de vida de los vagones y una mejor utilización de los equipos para los expedidores y operadores de equi-pos”, añade Heisler. “Esto puede sig-nificar que se adquieren menos vago-

expedidores de plástico deben estar en sintonía con las actuales condicio-nes del mercado, comprender la pers-pectiva de los transportistas y saber qué es lo más importante para ellos, además de tener opciones de logística bien desarrolladas”, asegura Heisler.

Hoy en día, el entorno de las ne-gociaciones difiere significativamen-te de unos pocos años atrás.

“En la actualidad, los volúmenes de transporte para todas las modali-dades son inferiores a los niveles pre-vios, y el péndulo en la negociación de mercancías se está moviendo hacia una posición de “equilibrio” en la me-dida que los proveedores de servicios

tratan de recuperar parte del vo-lumen perdido”, añade.

En ese entorno, es funda-mental que las empresas de

plástico se preparen exhaustiva-mente antes de negociar un nuevo

contrato con un proveedor de trans-porte. Si se está preparando para las negociaciones, esta lista de tareas le ayudará a obtener la mayor ventaja. Haga su tarea. Asegúrese de

comprender a fondo el mercado desde dos perspectivas: la suya y la de su proveedor de servicios. Familiarícese con la posición del transportista.

Establezca prioridades y ex-pectativas. ¿Acaso lograr el me-nor costo de entrega es el objetivo más importante en la negociación o está buscando un precio mode-rado con un servicio de alta cali-dad?

Ay úde s e de l merc ado. Establezca un punto de referencia con respecto a los últimos precios del mercado. Desarrolle opciones competitivas y de costos a través de estas alternativas.

nes para entregar el mismo volumen de productos plásticos. Dimensionar de manera periódica una flota orien-tada por los datos ayuda a optimizar el uso del equipo”.

A pesar de esta modernización, Heisler advierte que los expedidores de plástico, que están negociando nue-vos contratos, reconocen que el tránsi-to de mercancías por ferrocarril sigue siendo “una ciencia misteriosa”.

“Para tener éxito en las negocia-ciones de contratos de transporte, los

El empaque ligero de plástico para alimentos de Innoware utiliza hasta 80 por ciento menos material que los empaques tradicionales de papel y metal.

Defina sus límites. Decida si está dispuesto a considerar la po-sibilidad de cambiar de moda-lidad y si los proveedores le pre-sentan la alternativa de menor costo. ¿Puede soportar los retos que acompañan a un cambio de modalidad? Entre mejor haga su tarea antes de

comenzar el proceso, mejores posibi-lidades tendrá de lograr una negocia-ción exitosa con los proveedores de servicios.

Mejorar la utilización de activosLa industria de los polímeros no invo-lucra sólo oportunidades de alto costo y alto riesgo. Las empresas pueden ha-cer muchas cosas internamente en su logística para mejorar la utilización de activos. Por ejemplo, Professional Logistics Group una vez trabajó con un distribuidor de plástico que actua-ba como intermediario entre los gran-des productores de plásticos y los que utilizan su producto final, una forma bastante típica en que los principales productores venden sus polímeros.

Sin embargo, el distribuidor tenía un problema. Empleaba 200 vagones para mover el plástico y pagaba de 500 a 600 dólares por vagón al mes, pero no había desarrollado transparencia en su sistema para asegurarse de que obten-dría el máximo aprovechamiento de sus gastos en activos ferroviarios.

El distribuidor sabía que muchos vagones no se descargan inmediata-mente después de llegar a su desti-

Satisfacer la demanda futura“La recesión mundial y la eventual recuperación requerirán muchos cambios a largo plazo en la cadena de abastecimiento de polímeros”, co-menta Heisler. A pesar de la actual desaceleración económica, a los ad-ministradores de la cadena de abaste-cimiento del plástico les preocupa la disminución de la demanda, “debe-mos considerar no sólo la administra-ción de la reducción de los volúmenes actuales, sino también la administra-ción de una cadena de abastecimien-to potencialmente diferente una vez que ceda la recesión mundial”, co-menta Heisler.

En el corto plazo, los administra-dores de la cadena de abastecimiento del plástico tendrán que reconocer y actuar de acuerdo al hecho de que los transportistas de carga, en todas las modalidades, tienen un exceso de ca-pacidad y por fin son receptivos a la reducción de los márgenes para man-tener los volúmenes.

Sin importar lo mala que sea la re-cesión, seguro terminará, con lo que habrá un aumento en la demanda contenida. La infraestructura logísti-ca de Estados Unidos será insuficiente para satisfacer la demanda de trans-porte de carga hasta alrededor de 2020, cuando el volumen de mercan-cías que se mueva dentro de Estados Unidos podría alcanzar el doble de los niveles de 2004, según un estudio de la Universidad de Tennessee.

A largo plazo, los administrado-res de la cadena de abastecimiento del plástico deberían considerar la posibilidad de realizar cambios en su plan general de logística, a la luz de las dramáticas mejoras en los puertos de Estados Unidos, sobre todo aque-llos que están en el sureste, y de la ex-pansión del Canal de Panamá, que se espera quede terminada en 2013.

no, lo que significa que estaba pagan-do para que los vagones se utilizaran como almacén del producto que los clientes habían comprado.

¿La solución? Implementar un sis-tema de administración ferroviario. Mediante la adopción de medidas de vigilancia activa, el distribuidor fue capaz de reducir el tiempo en las instalaciones del cliente y reducir su flota de 200 a 175 vagones. “En otro caso, encontramos que los procesos internos de una empresa con la que trabajábamos no eran particularmen-te eficaces”, afirma Heisler. “Sus em-pleados realizaban de manera manual el papeleo, con el mínimo de integra-ción entre los sistemas de control de calidad, la producción, el inventario y el transporte marítimo. Los proce-sos de carga en el almacén y el área de almacenamiento eran redundantes”. En el caso de los trámites, una simple solución de software integrada elimi-naba unos 20 minutos por envío de introducir datos de manera manual. En el almacén, una revisión de cómo se realizaba el proceso de carga rebe-ló que cada carga del vagón tenía que ser reubicada ocho veces antes de que saliera de la planta.

“Reconfigurar el proceso de tra-mitación interna de los vagones, re-quirió una inversión de capital míni-ma, pero redujo los contactos casi a la mitad”, dice Heisler. “A veces los ma-

yores dividendos se obtienen sim-plemente con visualizar en for-ma diferente la manera en que se

realiza un proceso de rutina”.

SnAPSHot



Legislación ecológica Grandes movimientos y duras ne-gociaciones no son las únicas vías para lograr la eficiencia de la cade-na de abastecimiento del plástico en la anémica economía actual. En di-ciembre, Cereplast Inc., con sede en Hawthorne, California, una empresa fabricante de plásticos con base bioló-gica, anunció un acuerdo de suminis-tro entre Havi/Perseco, una firma de investigación y desarrollo de empa-ques, y Chipotle Mexican Grill, una cadena de restaurantes especializados en comida mexicana.

En el marco del acuerdo, Havi proveerá al restaurante Chipotle en Mibbrea, California, con cuberte-ría de plástico “ambientalmente sos-tenible”, fabricada exclusivamen-te con la resina “Compostables” de Cereplast. La empresa desplegará el sistema completo hasta en 800 restau-rantes Chipotle para finales de este año. ¿Qué está impulsando esta deci-sión sobre la cadena de abastecimien-to? Mandatos legislativos encamina-dos a frenar las emisiones de gases de efecto invernadero a nivel local.

“La utilización de los bioplásti-cos desempeñará un papel importan-te en la promoción del cumplimien-to de este tipo de mandatos”, dijo Frederic Scheer, presidente y direc-tor general de Cereplast, durante una conferencia telefónica con analistas y periodistas de la industria. Una par-te integral de los planes de Cereplast es expandir la capacidad de produc-ción en sus instalaciones de Seymour, Indiana, de 9,750 metros cuadrados que anteriormente se utilizaba sólo como centro de distribución. La nue-va línea de producción instalada en la planta tiene una capacidad anual de poco más de 50 millones de libras de bioresina. El enfoque de la produc-ción en las instalaciones de Seymour fue impulsado por la eficiencia y me-nores costos de producción por libra, que proceden de una ubicación cen-

tralizada de fabricación en el estado de Indiana, así como la capacidad de ampliar la capacidad de producción de resina hasta en 500 millones de li-bras anuales.

El Medio Oriente toma importanciaEl Medio Oriente cobrará cada vez mayor relevancia en el sector de los plásticos en bruto durante los próxi-mos diez años, por tres razones: 1. Abundante petróleo y precios

competitivos. 2. Los esfuerzos de entidades como

Arabia Saudí Basic Industries Corporation (SABIC), que fue fun-dada hace más de 30 años para ini-ciar la diversificación de las eco-nomías del Golfo Pérsico.

3. Los inversionistas están buscando

oportunidades de financiamien-to a largo plazo en la región aho-ra que los valores basados en las hipotecas en Estados Unidos han quedado sin valor. El Medio Oriente ya es el tercer

mayor productor de polietileno y el cuarto mayor fabricante de políme-ros de todo tipo. Para 2010, Medio Oriente producirá 20 por ciento del etileno en el mundo, mientras que la proporción producida por los fabri-cantes de Estados Unidos ha declina-do a cerca de 24 por ciento, según es-timaciones del sector.

Además de Arabia Saudita, Kuwait, Qatar, Bahrein y Omán se disponen a aumentar su presencia en el sector de los plásticos. Y el gobierno de Dubai creó el Dubai Multi Commodities Centre (Centro Dubai de productos

SnAPSHot


diciembre de 2008, los precios baja-ron con rapidez”, explica Bernard. “Muchas empresas dejaron de com-prar o no pudieron recoger el mate-rial, debido a cuestiones financieras o por problemas más graves. “Durante el mismo período, varias produccio-nes quedaron detenidas, ya que mu-chas empresas no pudieron justificar la venta a estos niveles y otros no pu-dieron encontrar demanda”, añade. “La demanda ha aumentado un poco desde entonces”.

El actual mercado mundial de los plásticos y de las materias primas rela-cionadas con el plástico se encuentra aún en “mal estado”, dice Bernard.

“Es evidente que cada región y compañía se ven afectadas de manera distinta, pero es evidente que la ofer-ta está disminuyendo y continuará haciéndolo en algunas regiones. En otras regiones veremos nuevas pro-ducciones con menores costos.

“En este clima, el balance global debe traducirse en una reducción en los volúmenes de producción o en que encontraremos un exceso de ofer-ta continuo”, añade.

En la actualidad, Dubai sigue al margen de la producción de plásticos y polímeros. Otros emiratos de los Emiratos Árabes Unidos (EAU) han intensificado la producción; los paí-ses en el Consejo de Cooperación del Golfo (CCG) también los están produ-ciendo. Además de su mercado de pro-ductos básicos, Dubai ha desempeña-do un papel activo en el ámbito de los plásticos y polímeros como facilitador de comercio en toda la región.

“El Puerto Jebel Ali en Dubai es considerado la puerta de entrada a la re-gión y muchos países hacen trasbordo hacia todas direcciones”, dice Bernard. “Los plásticos y la industria petroquí-mica son muy activos en el puerto Jebel

básicos múltiples) con el fin de pro-porcionar infraestructura de mercado específica para la industria a una va-riedad de productos básicos, que van desde los plásticos, diamantes en bru-to y oro, hasta los energéticos. Los po-límeros han sido un punto focal en fechas recientes, gracias al desarrollo de contratos a futuro en el sector de los plásticos en Dubai, iniciado en la Bolsa de oro y productos básicos de Dubai el 5 de febrero de 2009.

James Bernard, director asocia-do de productos básicos en el Centro Dubai de productos básicos múltiples, trabaja en estrecha colaboración con la industria petroquímica y de los plásticos a nivel regional y mundial para elaborar los nuevos contratos. Su equipo de plástico ha participa-do en la promoción de los produc-

tos básicos de la zona de libre comer-cio en el Centro Dubai, que ofrece a las empresas internacionales con 100 por ciento de propiedad en el emira-to una garantía de 50 años de condo-nación fiscal y el derecho de opciones de propiedad.

“Nuestro objetivo es atraer a em-presas de industrias específicas para tener presencia en Dubai y se esta-blezcan como empresas miembro”, dice Bernard. “Una serie de empresas de plásticos y productos petroquími-cos ya están establecidas en la zona de libre comercio, creando un importan-te eje de plástico donde la industria puede reunirse”. Sin embargo, pue-de ser difícil obtener una imagen cla-ra de la actual red de distribución de plásticos mundial. “Vimos un aumen-to de las existencias en noviembre y

Gracias a la optimización de esfuerzos, se requiere un menor número de vagones para entregar el mismo volumen de materias primas de plásticos.


Ali y la región en conjunto”. Debido a su rápido crecimiento

en los últimos años, el Medio Oriente ofrece una excelente oportunidad para las empresas del plástico. Con grandes volúmenes que vendrán en línea durante los próximos uno a cin-co años, y dado que la región está con-virtiéndose en el foco internacional de los productores y transformadores de polímeros, existe un gran poten-cial de crecimiento regional para la industria de los plásticos.

Actualmente, la industr ia de los polímeros y la petroquímica de los EAU se clasifi-ca en segundo lu-gar entre los esta-dos del CCG, con Arabia Saudita a la cabeza de la lis-ta. Durante los úl-timos cinco años, el número de fá-bricas de plásticos en los Emiratos Á rabes Unidos aumentó de 507 en 2003 a 679 en 2007, un incre-mento de 34 por ciento.

A pesar de la actual desacele-ración económi-ca, la industria del plástico en los Emiratos Árabes

Unidos experimentará un crecimien-to de entre 15 y 20 por ciento duran-te los próximos cinco años. De hecho, los informes publicados que emanan del Golfo Pérsico sugieren que, pese a la reciente moderación dramática en el precio del petróleo, una serie de proyectos de poliolefina todavía espe-ran entrar en circulación durante los próximos años en el Oriente Medio.

Esta acumulación ha inspirado a

la Bolsa de oro y productos básicos de Dubai a iniciar el comercio de futuros del plástico. “El fácil acceso a las mate-rias primas y la proximidad a los merca-dos asiáticos han asegurado que Medio Oriente se convierta en el centro de co-mercio mundial de la petroquímica, in-cluyendo los plásticos”, de acuerdo con representantes de la Bolsa.

“La inestabilidad de los precios en los últimos meses ha ejercido pre-sión sobre la rentabilidad a través de la cadena de abastecimiento del plás-tico; las empresas están buscando for-mas innovadoras de minimizar este impacto”, comenta Malcolm Wall Morris, director general de la Bolsa de oro y productos básicos de Dubai. A la luz de ese deseo, los contratos de futu-ros de los plásticos de la Bolsa ofrece-rán a los participantes en la industria “un sofisticado instrumento de cober-tura, permitiéndoles asegurar márge-nes futuros”, añade Morris.

Además, estados-nación como Qatar y Dubai se convertirán en ac-tores importantes en el mundo de la cadena de abastecimiento del plásti-co en los próximos años, ya que cons-truirán grandes refinerías y plantas químicas, sin las restricciones am-bientales que prevalecen en Estados Unidos.

“Como resultado, podrán intro-ducir productos con una considerable ventaja de escala”, dice Heisler. Aun así, es probable que pasen varios años antes de que ocurra un desplazamien-to de los proveedores nacionales.

“La economía mundial está pasan-do por un bache”, dice Heisler. “Los fa-bricantes de productos plásticos termi-nados desean estar más cerca de sus proveedores, y los proveedores están buscando estar más cerca de los puntos de consumo de sus productos. Esta bús-queda de la eficiencia seguirá creciendo”.

Plásticos perfectos: la lucha por pronósticos confiablesUn factor que complica la vida de los

proveedores de plásticos estadouni-denses para determinar su competiti-vidad en este nuevo entorno es la falta de un pronóstico confiable. Una razón importante es la interrelación entre un gran segmento de la industria del plás-tico y la industria del petróleo. “La in-dustria petrolera es una de los peores en términos de pronóstico, ya que mu-cho de lo que ocurre en ella depende del precio del crudo, el cual es impre-decible”, dice Heisler. “Además, gran parte de los pronósticos en la industria del plástico se hace en un nivel macro y, en consecuencia, puede ser extre-madamente inexacta”, continúa. “Lo único que las compañías pueden pre-decir es el volumen. Las empresas que están cerca de los clientes deben tener una buena idea de la forma en que se comportarán los volúmenes. Tener un dedo en el pulso de lo que está pasando abajo es el mejor pronóstico.”

Más allá de forjar o mantener una relación de cercanía con los clientes, Heisler ofrece un poco más de aseso-ría a los gerentes de la cadena de abas-tecimiento y logística de la industria de los plásticos: “Mire de modo críti-co cada contrato y determine si debe ser de manera diferente con respec-to a sus dos o tres contratos más re-cientes”, sugiere. “Asegúrese de que el transportista sepa que usted tiene op-ciones y tiene la intención de ejercer-las como nunca antes”. Heisler consi-dera que las empresas más pequeñas no funcionan bien con estándares comparativos.

“Las pequeñas empresas tienen una tendencia, especialmente en este clima económico, a concentrarse en las operaciones del día a día. Pero hay que esforzarse para definir cuáles son las mejores operaciones en su clase de la cadena de abastecimiento dentro de su industria”, asegura. “Sólo entonces podrá formular un método de referen-cia para comparar su cadena de abas-tecimiento y desarrollar una estrate-gia para mejorarla”.

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DAtOS RÁPIDOS: Desde 1980, los envíos de la industria del plástico estadouniden-se han crecido 3.4 por ciento por año.


por Joseph O’Reilly

GLoBAL LoGiSticS

el historial revelado de Brasil: ¿menos sustancia, más líneas?

Brasil ha tardado un poco en lle-gar a la placa giratoria ferroca-rrilera, una realidad que ha fre-

nado la infraestructura de transporte y el desarrollo económico como si fue-ran principios del siglo 20. En un país rural y enorme como Brasil, el im-portante renacimiento del ferrocarril apenas avanza.

Para efectos de comparación, Estados Unidos (con una población de

300 millones), que es comparable en territorio con Brasil (con una pobla-ción de 200 millones), tiene cerca de ocho veces más vías férreas. Alemania (con una población de 82 millones), un cuarto del tamaño del territorio de Brasil, tiene cerca de 20,116 kilóme-tros más vías férreas.

Las dificultades de conectar los huecos de fabricación del interior con los centros de distribución y los mer-

cados costeros que están más desarro-llados ha sido un obstáculo para el de-sarrollo y están poniendo en alarma a los sectores público y privado para que tomen medidas. Según algunos indicios, las ruedas están comenzan-do a rodar.

América Latina Logística (ALL), el proveedor de logística independiente más grande de América del Sur, obtu-vo hace poco una línea de crédito de 1.1 mil millones de dólares del Banco de Desarrollo de Brasil para ayudar a financiar la inversión de la capacidad ferroviaria. ALL, que ofrece servicios de ferrocarril y camiones, proporcio-na transporte intermodal, operaciones portuarias, así como desplazamiento y almacenamiento de mercancías en todo Brasil y Argentina.

ALL tiene la intención de utilizar el préstamo para comprar 11,000 va-gones de ferrocarril y más de 200 lo-comotoras nuevas o reconstruidas, así como para extender algunas rutas troncales. El objetivo de estas adqui-siciones es aumentar la capacidad de carga y de los contenedores para las principales cadenas de abastecimiento de exportación agrícola e industrial.

Sin embargo, aun cuando aumen-ta la capacidad disponible de la red, la vía férrea de Brasil está poco desarro-llada, lo que indica que las inversio-nes anteriores y actuales sólo puedan tener un impacto cosmético para me-jorar el servicio ferroviario/intermo-dal en el largo trecho.

En la actualidad, el país tiene casi 30,000 kilómetros de vías, una longi-tud similar a las cifras de las vías férreas


Los arreglos suizos McDonald’s está haciendo un recorrido por la frontera -es decir, la frontera suiza. La casa matriz de la cadena de comida rápida, con sede en Oak Brook, está

mudando su base operativa europea de Londres a Ginebra, uniéndose a un rango creciente de empresas estadounidenses que han trasladado su base de operaciones a Suiza debido a las leyes fiscales preferenciales de propiedad intelectual del país.

El régimen fiscal suizo, en particular para la propiedad intelectual, se ha vuelto cada vez más atractivo para las empresas estadounidenses, incluyendo Kraft, Procter & Gamble, Google, Electronic Arts y Yahoo!; y todas ellas han dejado vacante el Reino Unido para ir tras pastos menos regulados.

El Reino Unido ha modificado recientemente su normativa fiscal sobre las ganan-cias extranjeras de derechos de propiedad intelectual, incluyendo a las patentes y marcas, las cuales hubieran duplicado las obligaciones asignadas a compañías como McDonald’s.

En contra de la realidad, McDonald’s indicó que su decisión era una cuestión de posicionamiento estratégico, más que una reacción a los cambios en las políticas fis-cales del Reino Unido elaboradas por Alistair Darling, ministro de finanzas del país. La empresa informa que el cambio “nos permite realizar la administración estratégica de las principales normas internacionales de derechos de propiedad intelectual, incluyendo la concesión de licencias de esos derechos a nuestros franquiciados en Europa, desde Suiza”.

La huella europea de la cadena de comida rápida está creciendo con rapidez, y actual-mente representa la mayor región de ventas, en lugar de justificar el movimiento continental. Pero el éxodo sísmico de McDonald’s y otros fuera del Reino Unido ha dejado al gobierno luchando para hacer las reparaciones cuando su economía está esforzándose por atraer inver-sión extranjera en medio de las turbulencias económicas mundiales.

El mandato equivocado de imponer un impuesto mundial sobre la renta pasiva ha puesto a la Secretaría de Finanzas del Reino Unido en el modo de reacción, con planes ahora de posponer las reformas fiscales propuestas, según The Financial Times. Pero el daño ya está hecho.

De hecho, el país ahora está comenzando a perder algunas de sus propias empresas nacio-nales, con Regus, un proveedor de oficinas temporales, y la compañía farmacéutica Shire, entre otros, la reubicación de sus bases impositivas en los Países Bajos e Irlanda, respectivamente.

de principios del siglo 20, de acuerdo con una fuente de América Latina.

Mientras los nuevos equipos que sean introducidos incrementen la frecuencia, mejoren tanto el servi-cio como la seguridad y reduzcan los costos en el corto plazo, puede haber un nuevo impulso para los ferrocarri-les, el gobierno y el sector privado de Brasil con el fin de comenzar a inver-tir e instalar vías que amplíen la co-nectividad y el crecimiento económi-co tanto del país como del continente.

El incentivo y la ayuda adicionales pueden venir de una fuente poco pro-bable: China. El gobierno chino de-pende cada vez más del abastecimien-to de materias primas de América del Sur para apoyar su propio auge indus-trial. Hace poco, China y Venezuela

constituyeron una empresa conjunta valorada en 7.5 mil millones de dóla-res para la construcción de una nueva vía férrea que conecte las regiones de las granjas rurales con las petroleras.

Brasil también es rica en reser-vas naturales, como las de mineral de hierro, el cual está siendo utili-zado por China para que construya

sus propios ferrocarriles. En fechas recientes, el Dragón Rojo superó a Estados Unidos como principal socio comercial de Brasil. Otros pueden te-ner su propio incentivo para invertir en Brasil, lo que probablemente crea-rá un estímulo muy necesario para el desarrollo de los ferrocarriles en la región.

Siguiendo la huella del progreso de Brasil (M=Millones )

PAÍS POBLACIÓN SUPERFICIE TERRESTRE CAMINOS FéRREOS

Estados Unidos 307 M 15.79 M km2 226,611 km

Alemania 82 M 569,797 km2 48,214 km

Brasil 198 M 13.72 M km2 29,294 km

Fuente: CIA World Fact Book

El entorno fiscal favorable para las empresas en Suiza, en particular para los derechos de propiedad intelectual, está atrayendo a empresas de Estados Unidos, como McDonald’s, fuera de Inglaterra, donde las obligaciones niveladas sobre las ganancias extranjeras se han duplicado.


GLoBAL LoGiSticS

como las empresas crecen más en sintonía con la evaluación comparativa total que está aterrizada en los costos de logística y la evaluación de des-

empeño de la cadena de abastecimiento desde la fuen-te hasta la plataforma, ha sido recurrente hablar sobre los méritos de contratar la fabricación dentro del país. Para algunos, la falta de visibilidad y la pérdida de con-trol sobre el proceso han hecho de la decisión algo in-evitable e inmutable.

La empresa 600 Group, con sede en Heckmondwike, Reino Unido, recientemente retiró la subcontratación de su producción a China, debido a los pobres niveles de calidad y las consecuentes reclamaciones de garan-tía. La empresa, que fabrica y distribuye herramientas de mecanizado y cojinetes de bolas, opto por sacar la contratación de China después de que su nuevo pre-sidente ejecutivo, David Norman, quedó a cargo y re-consideró y reestructuró la adquisición de productos.

“Cuando fui nombrado, era evidente que tanto el costo de la infraestructura del Grupo como la cadena de abastecimiento de las herramientas para maqui-naria necesitaban atención urgente”, dice Norman. “Una medida costosa ha sido tomada después y sigue siendo necesaria para efectuar una transformación dentro de las operaciones de 600 Group, mientras que se adoptan nuevas medidas de defensa a la luz de las condiciones deprimidas del mercado”.

La estrategia previa del Grupo incluyó la subcon-tratación de un gran parte de la producción y el abas-tecimiento desde China. Pero los niveles de deterioro de la calidad y no los esfuerzos para solucionar estos problemas, fusionados con la absorción de los costos de las reclamaciones excesivas, requirió que se toma-ra un curso diferente en las medidas. En consonancia con la decisión de la compañía de desenchufar a China de su red de abastecimiento en alta mar, se ha movido a un modelo de negocio simple reforzado por la fabri-cación y abastecimiento de productos de alta calidad y centrados en el cliente.

Este enfoque de regresar a lo básico incluye eliminar la duplicación y asegurar una mayor coherencia para los clientes. Un solo equipo de administración de produc-to ahora controla las contrataciones de los proveedores, que trabajan en nombre de todo el Grupo y sus marcas.

“La gran reestructuración y la significativa reduc-ción de costos han sido necesarias para garantizar que 600 Group esté en la forma adecuada para sobrelle-var el mercado actual y tenga una sólida plataforma desde la cual crecer”, añade Norman.

En estas circunstancias, la cadena de abasteci-miento de 600 Group ha sido re-diseñada y nuevos acuerdos de subcontratación se han puesto en mar-cha, lo que resulta en un regreso a los niveles histó-ricos de calidad del producto. .

traer de vuelta a casa los cojinetes

cumple suburbia su plan de inversión 2009Walmart de México inauguró su

primera tienda departamental Suburbia en Nayarit, concluyendo con ello su plan de inversión para el 2009, en su formato de tiendas de ropa. La inversión para el estado de Nayarit es mayor a 96 millones de pesos, mien-tras que el monto total destinado a las 3 aperturas realizadas durante el 2009 superó los 250 millones de pesos y la generación de más de 200 plazas de trabajo permanentes para la Ciudad de México, Veracruz y ahora Nayarit.

“El cumplimiento del plan de in-versión que anunciamos para nuestro segmento de tiendas de ropa, refleja nuestra confianza en la recuperación económica del país. La apertura de nuestra tienda Suburbia número 86

en Nayarit, nos ha permitido alcan-zar presencia en 30 ciudades estraté-gicas del país, y un crecimiento del 72% en los últimos 5 años”, aseguró Raúl Argüelles, Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos y Recursos Humanos de Walmart de México. “De 9 años a la fecha hemos inverti-do más de $800 mil millones de pe-sos en el estado de Nayarit, lo que nos ha permitido ofrecer empleo di-recto y permanente a más de 1,200 nayaritas y arriba de 1,300 en forma indirecta durante la construcción de nuestras tiendas. Con acciones como esta, reiteramos nuestro compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas, y re-afirmamos la solidez y el crecimiento

que nuestro formato Suburbia ha te-nido durante el presente año, afian-zándose como la tienda de ropa más grande de México.”

Suburbia Nayarit, ubicada en Blvd. Luis Donaldo Colosio No.680, Colonia Benito Juárez, cuenta con una superficie de construcción total de 5,436 m2, de los cuales 4 mil 063 m2 son de piso de venta y 186 cajones de estacionamiento. La ceremonia de inauguración estuvo encabezada por el Ing. Alonso Villaseñor Anguiano, Secretario de Desarrollo Económico de Nayarit. Por parte de Walmart de México, estuvieron presentes Álvaro Arrigunaga, Vicepresidente de Suburbia y Daniel Camacho Gerente General de la tienda.


tRendS

NOTICIAS Y EVENTOS qUE DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Por Joseph O’Reilly

Proveedores, asociados y directores de negocios se

reunieron para escuchar la presentación del director general

Mike Duke sobre el plan de Walmart para establecer una fuente de datos sobre la sostenibilidad del

producto en todo el mundo.

A la hora de la verdad, Walmart tiene el poder y los medios para ni-velar su buena fe en proveedores, so-cios, clientes e industrias similares. Y su estrategia de sostenibilidad no es diferente.

Al presidir una audiencia de 1,500 proveedores, asociados y líderes en sostenibilidad, Walmart destacó los

planes de introducir un índice a ni-vel mundial que establecería una úni-ca fuente de datos para evaluar la sos-tenibilidad del producto.

“Los clientes quieren productos que sean más eficientes, mas durables y que funcionen mejor”, dijo Mike Duke, presidente y director general de Walmart. “Y, cada vez más quieren in-

el gran almacén se encarga del gran índice ecológico

Al presagiar un cambio importante en la forma en que la industria

podría acercarse a los esfuerzos de sostenibilidad, Walmart fue an-

fitrión de una reunión memorable sobre sostenibilidad en julio de

2009, donde el director general Mike Duke y otros ejecutivos hablaron

de cómo la compañía está plantando su huella verde en todo el orbe.


formación sobre el ciclo de vida completo de un producto de modo que puedan sen-tirse bien por adquirirlo. Quieren saber que los materiales en los productos son seguros, que se hicieron bien y que fue-ron producidos en forma responsable”.

“Nosotros no vemos esto como una tendencia que irá desapareciendo”, aña-dió. “Las altas expectativas de los clientes permanecerán en el futuro”.

La compañía tiene previsto implan-tar la iniciativa en tres fases, comenzan-do con una encuesta a más de 100,000 proveedores en todo el mundo. La encues-ta incluye 15 preguntas que permiten a los proveedores de Walmart evaluar sus esfuerzos de sostenibilidad. Las pregun-tas se concentran en cuatro áreas: ener-gía y clima, eficiencia de los materiales, recursos naturales, y gente y comunidad.

“La encuesta incluye preguntas senci-llas, pero de gran alcance, que cubren un territorio familiar, como la ubicación de las fábricas de nuestros proveedores, jun-to con nuevas áreas, como el uso del agua y el manejo de los residuos sólidos”, aña-dió John Fleming, director de comercia-lización de Walmart en Estados Unidos. “Las preguntas no son complicadas, pero nunca antes hemos preguntado de mane-ra sistemática este tipo de información. La encuesta es un primer paso clave ha-cia el establecimiento de una verdadera transparencia en nuestra cadena de abas-tecimiento”.

En una segunda etapa, Walmart está ayudando a crear un consorcio de univer-sidades que colaborarán con los provee-dores, los minoristas, las organizaciones no gubernamentales y las oficinas del es-tado para desarrollar una base de datos global con información sobre el ciclo de vida de los productos: desde las materias primas hasta su forma de eliminación. Walmart ha proporcionado la financia-ción inicial para el Consorcio del Índice de Sostenibilidad, e invitado a todos los minoristas y proveedores a contribuir.

“Nuestro objetivo no es crear o adueñarnos de este índice”, dijo Duke. “Queremos estimular el desarrollo de una base de datos común que permita al con-sorcio recoger y analizar los conocimien-tos acerca de la cadena de abastecimiento mundial. Creemos que esta base de datos compartida generará oportunidades para

Para mantenerse en sintonía con el ritmo regulatorioLa administración de Obama planea algunos cambios trascendentales en múltiples

áreas de la comunidad regulada en los próximos meses. El Departamento del Trabajo prevé la contratación de 1,000 empleados nuevos, incluyendo a 670 investigadores aproximadamente. Se espera que, por sí solo, el presupuesto del Instituto de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Occupational Safety and Health Administration) aumente 51 millones de dólares durante el año fiscal 2009, y la mayor parte de los dólares serán canalizados a la contratación y formación de los nuevos controladores. Las empresas de logística que ocupan mucha mano de obra deben captar este gran énfasis en el cumplimiento y la supervisión como un llamado de atención. “A consecuencia de la diversidad y variedad de la iniciativas en la agenda legislativa, ser informado beneficia a la comunidad regulada”, sugiere Ann Christopher, vicepresidenta y consejera general de Kenco Logistic Services, un proveedor de logística con sede en Chattanooga, Tennessee. “Ahora es el momento de estar políticamente comprometido”.

He aquí cómo asume tres importantes cuestiones regulatorias que afectarán al sector de la logística:

Ninguna legislación laboral ha recibido más atención en el último año que la Ley

de Libre Elección de los Empreados (Employee Free Choice Act, EFCA). Esta legislación sobre las tarjetas de verificación impulsaría a los obreros sindicalizados, ya que facilita la movilización sindical dentro de la fuerza laboral del país. En su forma original, la legislación propuesta requeriría del reconocimiento del sindicato sobre la base de las tarjetas de autorización firmada por la mayoría de los empleados en un lugar de trabajo. Esto eliminaría el proceso de votación electoral secreto del sindicato que está actualmente en vigor. Cuando al menos 50 por ciento de los empleados firman las tarjetas de autorización en apoyo de una unidad negociadora, ésta se convierte en la representante exclusiva de la negociación de los empleados que no hicieron la elección. Además, la información de los empleados respecto de su posición sobre la sindicalización deja de ser privada.

Según lo propuesto, la Legislación sobre Seguridad Alimentaria

(H.R. 2749) requeriría que algunas de las instalaciones donde se manejan alimentos, incluidos los almacenes donde se guardan productos alimenticios, se registrarían y pagarían una cuota

anual de 1,000 dólares con base en la ubicación (en la actualidad dicho registro no tiene costo). Las instalaciones afectadas incluyen a aquellas en que requieren registrarse ante la Dirección de Alimentos y Medicinas (Food and Drug Administration), de conformidad con la Ley de Bioterrorismo de 2002. Además, las instalaciones registradas estarían sujetas a la inspección en un mínimo de cada tres a cuatro años, según lo determinado por el programa de riesgos de la FDA.

La legislación propuesta en la Ley de Filtrado Aplicado Justa y Equitativamente

a Camioneros de 2009 (SAFE Truckers Act, H.R. 2200) también está basada en la seguridad. Prohibiría a un individuo que opera un vehículo motorizado comercial la transportación de un “material riesgoso” a menos que tenga una tarjeta válida de seguridad en el transporte expedida por la Secretaría de Seguridad Nacional. El proyecto de ley surge para imponer alguna responsabilidad a los expedidores con el fin de confirmar que el operador del vehículo motorizado que transporta material riesgoso tiene una tarjeta válida de seguridad en el transporte. Podríamos suponer que la definición de “material riesgoso” podría someterse a un intenso escrutinio antes de que sea promulgada cualquier legislación.

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ser más innovadores y mejorar la soste-nibilidad tanto de los productos como de los procesos”.

El último paso en la elaboración del índice será traducir la información del producto a un sistema de clasifica-ción ecológico simple que introduz-ca a los consumidores en la sosteni-bilidad de los artículos que compra, lo que garantiza la transparencia en la calidad del producto y los registros.

Mientras que algunos proveedo-res dentro del universo de Walmart, y otros fuera, se estremecen con los gastos y los recursos necesarios para cumplir con este mandato ecológico emergente y con las nuevas expecta-tivas impuestas a las cadenas de abas-tecimiento de productos de consu-mo, es probable que otros vean esto como una vertiente importante en la concientización medioambiental.

Que los consumidores compren el nuevo sistema de clasificación es algo que está por verse, pero es probable que los proveedores de Walmart no tengan otra opción.

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UP THE CHAINPEOPLE ON THE MOVEGENTE EN MOVIMIENTO -Harry Anderson, actual vicepresidente y contralor de Coca Cola, ha sido nombrado para dirigir los negocios globales y la organización de los servicios de tecnología de la empresa. Ayudará a que Coca Cola entregue servicios empresariales a nivel mundial, como la adminis-tración de compensación y beneficios, la contabilidad y la presentación de informes financieros, así como el desarrollo y el soporte de apli-caciones. Anteriormente, Anderson ocupó el puesto de director financiero de Coca-Cola Norte América y el de vicepresidente y director de la cadena de abastecimiento y de la administración de la manufactura. Force Protection, el principal diseñador, desarrollador y fabricante de soluciones de supervivencia estadounidense, sobre todo de vehículos de ruedas protegidos contra explosiones y armados que son utilizados por la milicia de Estados Unidos, ha nombrado a James Grazioplene como su vicepresidente ejecutivo para apoyar todo el ciclo de vida. En su nuevo papel tendrá la responsabilidad directa de la supervisión y administración para apoyar todo el ciclo de vida de su flota de vehículos de campo, incluidos el servicio, los repuestos, la logística y el mantenimiento. Antes de su empleo en el sector privado, el graduado de West Point sirvió durante 32 años en el Ejército de Estados Unidos, alcanzando el rango de General Mayor. Falken Tire, un fabricante de llantas con sede en Fontana, California, recientemente ascendió a Ron Papcun como su vicepresi-dente de operaciones. Se incorporó a la filial de Sumitomo Rubber Group en 2002 como director de operaciones. En su nuevo cargo, es responsable de administrar los distintos equipos dentro de los cuatro centros de distribución de la empresa, así como de su logística, administración de insta-laciones, servicio al cliente y funciones de la cadena de abastecimiento.

Las olas ganan altura, pero el océa-no comercial todavía está osci-lando en un mar de incertidum-

bre. En mayo de 2009, el volumen de carga de importación en los principa-les puertos de de contenedores estado-unidenses volvió a estar por encima de la marca del millón por primera vez en cuatro meses, pero todavía se ven descensos de dos dígitos en compara-ción con el año pasado, según el infor-me mensual de Rastreo Portuario de la Federación Nacional de Minoristas (National Retail Federation) y IHS Global Insight.

Los volúmenes de la venta al por menor son

inestables

“Las cifras mensuales están au-mentado a medida que entramos en la temporada de regreso a clases, y seguirán aumentando a medida que preparemos el terreno para la tempo-rada navideña. Ése es el ciclo de cada año, no importa que la economía sea buena o no”, dice Jonathan Gold, vi-cepresidente de cadena de abaste-cimiento y política aduanera de la Federación Nacional de Minoristas. “Con todo, los volúmenes son muy inferiores a lo que vimos el año pa-sado y permanecerán así hasta que la economía comience a recuperarse”.

Los puertos estadounidenses en-cuestados manejaron 1,04 millones de TEU (contenedores de 20 pies de capacidad) en mayo, el mes más re-ciente del que hay datos disponibles. Un aumento de cinco por ciento en comparación con abril, fue el impul-

so que puso fin a una racha de tres meses con cifras menores a un mi-llón de TEU, pero que tuvo una caída de 20 por ciento en comparación con abril de 2008. Después vino febrero (839,492 TEU), marzo (970,949 TEU) y abril (990,632 TEUs), la cifra fue la cuarta más baja desde los 901,497 TEU de febrero de 2004, y marcó el vigésimo tercer mes consecutivo en el que se ha visto una baja interanual.

Ahora se pronostica que en el pri-mer semestre de 2009 habrá seis mi-llones de TEU, 20 por ciento por de-bajo de los 7.5 millones que pasaron por los puertos estadounidenses en el primer semestre de 2008. El volumen total en 2008 fue de 15.2 millones de TEU, esto es, 7.9 por ciento por deba-jo en comparación con los 16.5 mi-llones de TEU de 2007 y el nivel más bajo desde 2004.

cómo convertirse en un gerente de logística indispensable

Los costos de la cadena de abastecimiento son un gasto principal en los ne-gocios, y en estos días los directores financieros están mirando más de cer-ca para tener este gasto bajo control. El gerente de logística que se comunica

de manera efectiva con la administración corporativa y maneja con habilidad los costos de transporte será un empleado valioso. George Muha, gerente de ventas regional para Logistics Management Inc., con sede en Massachusetts, ofrece sus consejos para convertirlo en un gerente de logística indispensable.

1Ofrezca al departamento de ventas sus conocimientos. A veces los representantes de ven-

tas renuncian a los cargos de los fle-tes para incentivar a un cliente, sin conocer la pérdida de ganancias que ello entraña. Un gerente de logística debe suministrar todos los números importantes para ayudar a establecer convenios de transporte gratuitos que sean rentables.

2Involúcrese con los aumen-tos de precios. Las empresas suelen aumentar los precios de

sus productos sin tomar en cuenta el transporte como un factor. Los ge-rentes de logística pueden ayudar a la unidad de ventas de la compañía al mostrarle las regiones de envío, las divisiones de peso y los pedidos

mínimos que son menos costosos en diferentes lugares del país.

3Inicie reuniones trimes-trales con los ejecutivos de la empresa. Ellos pueden no

estar familiarizados con las comple-jidades del transporte, pero los ge-rentes corporativos saben que cues-ta mucho dinero. Hágales saber que usted está encima de adonde va ese dinero. Muestre cómo mantiene bajo el costo por libra y cómo compara las cifras actuales con las anteriores.

4Prevéngase contra los programas de transporte prepagado. Los gerentes de

compras deberían tener acceso a sus tarifas de transporte de modo que pueden calcular con rapidez la dife-

10tiPSporDeborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Comunicación efectiva y manejo de costos: la

clave para ser un empleado

valioso.



rencia entre el programa de prepago del proveedor y los gastos de envío por cobrar.

5Ayude a que los gerentes de compras elijan proveedo-res ubicados en lugares de

envío asequibles. Use la habilidad de los gerentes de compra de ahorrar dinero a su favor al fijar los precios de los productos de sus proveedores. Si sus proveedores potenciales ven-den un producto similar en dos lu-gares diferentes del país, muéstreles la diferencia de hacer la fijación de precios desde el punto de vista del transporte.

6Haga una carta al provee-dor. Elabore una carta para la compra con el fin de reenviar-

la a sus proveedores y en donde se proporcione detalles sobre la forma en que desea enviar, su número de cuenta de distribución y su transpor-te preferido. La carta al proveedor también actúa como una póliza de seguros si su proveedor lo envía de manera errónea por un transportista que no está en su guía de recorridos. Tener una carta firmada le permite a usted cargar la factura al proveedor por su error.

7Elabore una póliza de re-cepción. Cree una simple lis-ta de verificación para que los

trabajadores portuarios reciban las mercancías. Explique cómo inspec-cionar un envío, y tenga en cuenta las excepciones o daños en los cono-cimientos de embarque. Ayude a que los trabajadores comprendan sus de-rechos cuando se reciben los envíos para que no se sientan intimidados por conductores apresurados.

8Vuélvase digital. Una cáma-ra digital de bajo costo puede ser una poderosa herramienta

de ahorro en las plataformas de re-cepción y envío. Haga que los traba-jadores tomen una fotografía cada vez que una orden sea subida o ba-jada de un camión. Descargue y al-macene las fotos al final de cada día, y estará cubierto cuando surjan las reclamaciones por daños.

9Cree centros de ganan-cias. Ahorrar dinero es genial, pero crear una nueva fuente de

ingresos es aún mejor. Por ejemplo, cree un programa de salida de prepa-go. Asegúrese de que éste sea lo sufi-cientemente competitivo como para atraer a sus clientes mientras obtiene una ganancia que sea lo suficiente-mente sana como para hacer felices a los ejecutivos de su empresa.

10Tenga disposición para emplear una 3PL. Mu-chas 3PL añaden volumen

para asegurar tarifas de flete, favore-cer la administración de las facturas y ofrecer herramientas de informes que puedan ayudar a los gerentes de logística a presentar datos de ahorros en costos que sean valiosos para sus empresas.

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eL autotransporte cumpLe 90 aÑos

En un contexto donde el diesel sube de precio y donde el mantenimiento de las unidades se

encarece, tanto como el costo de las autopistas y el recurso humano disponible, el negocio del autotransporte entra en crisis. ¿Cómo sortea el

sector esta situación, a 90 años de haberse empezado a transportar mercancías por camión? Sin duda,

conocer la historia de un sector tan representativo de la logística actual tanto como sus lecciones

de supervivencia aprendidas, ante escenarios de convulsión como la Gran Depresión del 29, la

Segunda Guerra Mundial y otros, mucho inspirarán a las empresas transportistas del siglo XXI.

¡Conozca los retos y desafíos del sector para 2010 en nuestro próximo número!

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2009

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA


NÚMERO 51, VOL. 5 - SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2009

REMODELANDO LAS CADENAS DE SUMINISTRO

ESPECIAL: CADENAS FRÍAS PARA PERECEDEROS DE RIESGO

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