imperatividad de la sustentabilidad

5/13/2018 Imperatividad de La Sustentabilidad - slidepdf.com

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uuHBRAL.COM.MX

La que los lideres pueden aprender

de las megatendencias que en sumomen l earn iar n odpor D avid A. Lubin y Danie l C. Esty

Mayo 2010 Harvard suslness Review 33



ID EA E N G RA ND E E L IM PE RA nV O D E L A SU ST EN TA BIU OA O

La mloria de los ejecutivos sabe que la manera c6morespondan al desafio de la sustentabilidad afectaraprofundamente la competitividad -yal vez hasta la

supenvivencia- de sus organizaciones. Aun asi, bastantes danmanotazos de ciego con un amasijo de iniciativas carentes devisi6n 0de un plan general. Y no es que no perciban el caracterestrategico de la sustentabilidad, sino que piensan que estan

ante una travesia inedita y no existe un ma c a correrla,

ALimentando Lamegatendencia

La i n ve rs i 6 n d e r i es go

e n te cn olo gia s l1 mp la s

a lc an z6 u na tasa de

p ro ye cc lo n c er ca ri a a l os

US $ 9.000 mil lones en

100B y mu es tr a s en at es

d e q ue v olv en i IIcrecer

d es pu es d el O O ) 6nde:1009. E I flujo de la sInversiones del capital

pr ivado en el mercado

de las tecnologlas

timpias h a s id e est imado

en m a s U S$ zoo.ccc

mlUones p er a no : con uncrecimiento n ip ido no

s 61 0 e n E ur op a y EE.UU. ,

sino en China, India y el

m u n do ell d e s arr c llo , D el

t ot al d e U S S 1 ,6 b ll \o n es

(m il lo n e s d e m i ll on e s)que los gobiemos del

GlO ha n d astln ad e a

fc nd cs d e est lmutos,u no s U S$ 400.000millones v an h ae la

p rog ramas de t ecno log ia sUmpias y sustentabiUdad.

Pero sihay un mapa. Nuestra investigacion sobre

las fuerzas que han moldeado el paisaje competitivo

en las ultimas decadas revela que las "megatenden-cias de negocios" tienen en comun ciertas carac-

teristicas y trayectorias ..La sustentabilidad es una

megatendencia emergente, por 10 tanto sudevenir

es, en cierta medida, predecible. Entender como las

empresas salieron airosas de las epocas anteriores

puede ayudar a los ejecu DVOS a construir las estra-

tegias y los sistemas que necesitaran para lograr una

ventaja competitiva en el caso actual.

Ciertarnente quela idea de lasmegatendencias no

es nueva. John Naisbitt, hombre de negocios y autor

de l ibros de gestion, popularize el termino en su libro

superventas de 1982 que Ilevaha ese nombre (Mega-

trends), en referenda a camhios econcmicos y socia-les incipientes, como la globalizacion, el surgimiente

de Ia sociedad de la informacion y el desplazamiento

desde las o rga n iz ac ion es j er ar qu ic as hacia Ia s redes.

Nuestro foco esta puesto en las megatendencias

de negocios, que Impulsan cambios fundamentales

y sucesivos en la forma en que cornpiten.las empre-

sas. F .s ta s t ra ns fo rm ad ones emergen de 1amnovacton

tecnol6gica 0de maneras nuevas de bacernegocios,

y son muchos los factores capaces de detonar omag-

nificar el proceso. Las megatendencias de negocios

pueden emerger de, 0ser aceleradas por, crisis fman-

deras, cambios en las realidades sociales que afectan

a lmercado, 0la amen.aza de un confiicto porrecursos,Por ejemp!o, la geopolitica de la GuerraFria Impulse

las innovadones que lanzaron tanto lacaueraespacial

como el rapido desarrollo del sector de lamicroelec-

tronica, 1 0 que finaimente desatala megatendenda de

la tecnologia de la informacion, La electrificacion, el

auge de la produccion en masa y la globalizadon tarn-

bien fueron megatendencias, como tarnbien el movi-

miento de la calidad en las decades de los 70 y 80. En

10que todas coinciden es que plantearon tmperadvos

estrategicos inevitables a los lideres corporativos.

34 H arv ard s us ln es s R e vie w M a yo :1010

lYor que creemos que la sustentabilidad callfica

como una megatendencia emergente? En los um·

mos10

alios, los temas ambientales han perturbadoconsistentemente la capacidad de las empresas de

generar valor para los clientes, acclonistas y otros

stakeholders. Las fuerzas de trabajo y las cadenas de

suministro g lobal iz adas ba n creado presiones ambien-

tales con las consabidas consecuencias negativas para

losnegocios. El auge de nuevas potencias mnndiales,

enparticular China eJndia, ha intensificado ladisputa

por los recursos naturales (en especial el petrol eo) y

ha agregado una dimension geopolitica ala sustenta-

bil idad. Las "extemalidades" como las emisiones de

dioxide de carbono y e J uso de agua rapidamente se

hacen mas lmportantes, es decir, los inversionistas

las considemn una parte central del desempefio de I afirma, y los stakeholders tienen expectanvas de que

las cornpaniaainformen sobre. ellas.

Estasfuerzas son magn lf ic ad as p or Ia preocupa-

cion creciente del publico y de los gobl er n os r es pec to

del cambio dlmancc.Ia poludon industrial, la segu-

ridad alimentaria y el agotamiento de los recursos

naturales, entre otros temas, Los consumidores de

v arie s p a is e s b us ca n productos 0servicios sustenta-

bles 0prefieren a las firman que colocan ese enfas1s

en hacer que sus productos y servldos tradicionales

sean mas sustentables. Los gobiemos estan Inter-

viniendo a un nivel inedito con mas regulacione.s,

desde el mandate de la SEC para que el riesgo clima-tico sea considerado por los inversionistas, basta la

instrucclon de la EPA (Agenda de Proteccion Am-

biental de EE .UU . ) para que los gases invemadero

sean reguJados como conraminantes,

Y para alimentar mas esta megatendencia, miles

de empresas tieneu sus apuestas estraregicas en la

Innovacion en eficiencia energetica, energia reno-

vable, productividad de los recursos y control de la

conramtnacion (vea el recuadro "Alimentando la me-

gatendencia"). Elresultado de todo esto es que los



HBRAL.COM.MX

La idea en sintesis

La gran idea: La historia de emergente de negocios, -especiatmente las del por Las tacticas defensivas

los negocios esta marcada como la electrificaelen y La movimiento de Lacalldad y eL y culminando con las

por periodos de estabilidad proouccicn en masa, que auge de las TI~ puede ayudar estrategias ofensivas.

relativa al terados por afectara profundamente la a las empresas a elaborar Despues, establezca e

cam bios fundamentales en competitividad -e incluso las estrategias que necesitan integre capacidades de eje-

e! panorama cornpetrtivo, la supervlvencia- de las para sacar ventaja en esta. cucton en cinco areas clave:

que crean amenazas empresas. Un mejor enfoque: El mapa llderazgo, rnedicion, desarro-

inevitables y oportunidades E L argumento: Comprender as clare: cree una vision que L 1 0 de (a estrategia, Integra-

capaces de cambiar todo eL la forma en que los avance sistematicarnente c ion de La gestton, y reportes

escenario. La sustentabilidad Iideres compitieron en las par las cuatro eta pas de La y comunicaciones.

es una megatendencia megatendencias anteriores creaclon de valor, partiendo

ejecutivos ya no pueden ignorar que la sustentabili-

dad as un factor central de la competitividad de sus

empresas en ellargo plaza.

Aprender del pasado: caUdad y TI

Las rnegarendenctas requieren que las empresas

se adapten e innoven 0 desaparezcan. Entonces.

;.que se puede aprender de las megatendencias an-

ten ores? Piense eo el movimiento de la calidad. La

revoluci6n de la calidad consisti6 en la irmovacion

en las prindpales herramientas y metodos can que

las firmas solian gestiouar sus actividades. Mas que

como una herramienta tactica, la cali.dad como un

elernento central de Laestrategia rom pia varias ba-

rreras que contrapoIIian el coste a la idooeidad de

usa, 1 0 que significo que las ex:igencias para partici-par en el mercado crederan drasncamente para to-

das las empresas. La revolucion de la tecoologia de

1ainformacion tarnbien conststie en innovaciones

especificas y tangibles, que alteraron fundamental-

mente las capacidades de las empresas y redefinie-

ron en buena medida la forma en que estas rea Iizan

casi todas sus actividades, Las tecnoiogias digitales

penetraron profundamente en las compafiias en las

decadas de los 80 y 90, Yel proeeso se a ce le ro a me-

dida que las 11 se instalaron en las vidas cotidianas

de trabajadores y consumidores con la llegada de las

cornputadoras de escritorio y de internet.

Tanto en las megatendencias de las TI como en la

de calidad -y en otras que hemos estudiado-Ios lide-

res de mercado evolucionaron a traves de las cuatro

fases principales de la creacion de valor: primero, se

enfocaron en reducir costos, riesgos y desperdicios,

yen probar el valor de la novedad. Despue s , redise-

fiaron algunos productos, procesos 0 funciones de

negocios para optirnizar su desempefio; en esen-

cia, pasaron de hacer 10de siernpre de una manera

nueva a proponer casas nuevas de la manera nueva.

Tercero, impulsaron el crecimiento de los ingresos a

partir de la integra cion de enfoques Innovadores a

sus estrategias centrales. Cuarto, diferenciaron sus

propuestas de valor mediante nuevos modelos denegocios que utilizaron estas innovaciones para me-

jorar la cultura corporativa, elliderazgo de marca y

otros intangibles destinados a asegurar una ventaja

competitiva duradera.

La historia de ta c.alidad. La crisis economica

de fines de los 70, junto con aquella otra del petr61eo

en 1979, impulse un cambio drastico en las prefe-

rencias de los consumidores respecto de la eficien-

cia. Muchas industrias fueron transformadas, pero

ninguna tan drasticamente como el sector automo-

tor. Por cierto que las sernillas del cambio fueron

plantadas con anterioridad. En los afios posteriores

ala Segunda Guerra MundiaJ, Japan reconstruyosu infraestructura industrial seg(m un modelo de

rabricas de alto volumen y bajos costos que produ-

cian en rnasa bienes de durabilidad y calidad cues-

tionables. "Hechoeu Japan" no era considerado un

activo de marca. Sin embargo, a mediados de los

70, el gobiemo y los lideres de negocios de ese pais

abrazaron las ideas de Edwards Deming y otros mas

que propugnaban que la cali dad era un valor central.

Este enfoque incremental y orienta do a los procesos

de rnejora sistematica, calzo bien con las perspec-

tivas de los ejecutivos [aponeses, preocupados de

impulsar el cambio para competir eficazmente en

el mere ado global. Las fumas lideres como Toyota

y Honda adoptaron los metodos de Ia Gestion de 1a

CaUdad Total y cambiaron fundamentalmente sus

propuestas de valor. Estes enfoques cuestionaron los

supuestos sobre los cuales los ejecutivos se basaron

POI decadas, entre enos que la alta calidad y la acce-

sibilidad eran mutuamente excluyentes.

EIfoco en la cal idad -inicialmente adoptado como

un medio para reducir los defectos- entrego una ven-

tajamayoralasempresasqueoptaronporunamirada

holistica e impulse cambios en todas sus operaciones

En los ultirnos 10

aiios. los temas

ambientaleshan perturbado

consistentementela capacidad de

las empresas de

generar valor para

los clientes.

Mayo 2010 Harvard Business Review 3S



IDEA EN GRAND.E EL IMPERATIVO DE LA SUSTENTABIUDAD HBRAL.COM.MX~- --~ - --

'_ -- . ' - - - -.'; , . . . -- - -- -~

Las empresas que se destacan por su sustentabilidad hacen cam bios

en cinco areas clave, pasando de Losenfoques tacticos, ad hoc y

compartimentalizados a otros estrategicos, sistematicos e integrados.

cormmicaclcnesconslstentes internas y

extemas

de negocios. EIafamado Toyota Way aplico estos m e -todos en todas las fases de la creacion de valor, desde

e1 concepto h asta 1" 1c1iente; y finalmente a los intan-

gibles como l ar n ar ca .l a r epu t ac io n y la cultura corpo-

rativa. El dafio reputacional que sufre Toyota debido

a los redentes retires de sus autom6viles subraya La

importancia que todavia tiene Lacalidad para la pro-

puesta de valor de la firma. Los actuales problemas

tambien resaltan la necesidad de que las compafiIas

alineen los elementos centrales de su estrategia. En

este caso, Ladisonancia entre su plan de largo plaza

orientado a la calidad y aquel otro mas redente en-

focado en el crecimiento ha resentido seriamente el

modelo de Toyota para la creacion de valor.

Rey Moore, el ex director de cali dad de Motorola ,describe un proceso evolutivo similar en el gigante

de las comuntcaciones. Al igual que 13mayoria de

las firmas, Motorola primero uso los metodos de la

calidad para mejorar la deteccion de fallas y errores

y asi reducir Loscostas, desperdicios y rtesgos. A

medida que esos metod os se demostraban vaiiosos,

la empresa empezo a rediseiiar los procesos de rna-

nufactura y las funciones de desarrollo de producto

de modo de redudr proactivamente los riesgos de

fallas, de inadecuaciones funcionales y otras inefi-

ciencias, en vez de limitarse a detectarlas. Amedida

que el potencial impacto de negocios crecia, Moto-

rola desarrol l6los merodos Seis Sigma y un conjuntoestandarizado deherramientas que incluian graficos

de Pareto y modelos de analisis causal para que la

calidad aumentara en escala. Finalmente, la cal idad

se convirtio en un atributo distintivo de Lamarca y

Ia cultura de Motorola, y una Fuente de ventaja com-

petitrva, La misma historia se repitio en empresas de

todos los sectores cuando las firmas Iideres se subie-

ron a la nueva ala, lograron mas crecimiento y ren-

tabilidad, y entregaron un notable valor extra a sus

accionistas gracias a la calidad.

La historia de las TI. Cuando estall6la recesion

de 1982, crecio la presion sabre las ernpresas para que

elevaran laproductividad, particuJarmente con eluso

de las emergentes innovaciones en tecnologias de la

intorrnacion, demodo de impulsar ahorros en costos.

Los pri meres retomos sobre estas iniciat ivas fueron

contradictorios. Ai igual que can lEIcalidad,los escep-

ticos describian a las TI como un hoyo negro enel que

las empresas arrojaban dinero con minimos benefi-

cios. Pero algunos lideres corporativos vieron que la

aplicaci6n estraregica de las TIpodia impulsar elcreci-

mien toy daruna ventaja competitiva.. American Airli-

nes, un ejemplo clasico, capturd mas de 40% de todas

Liderazgo de ta altadlreccion que v i n cu l ala estra tegla de

sustentabilidad con las

.llniciao,vasy resultadOS

y que desarrolla metas

eompartidas con

proveedores, cLientes y

otros stakeholders

36 Harvard Business Review Mayo 2010



ID EA E N G RA NO ;E E llM PE RA TIV O D E L A S US TE NT AB IU OA O HBRALCOM. 'MX

Consejos para

los primeros en

moverseNo se quedsn

d es ca ns an do an s us

!au re l es ve rde s. Co m e

hamos , v isto e n o tr as

megatendenclas, los

lfd ere s In le i a le s n o t ie n en

garantizada una ventaja

competltlva duradera .

La lnnovaclen continua

es necesaria para

c on tln ua r a ta c ab ee a d el

montcn, Po rio, tanto,inclusn para aquellos

qu e gestionen hlen la

r ne g at en d en cl a Y e rn er ja n

en la cum bre de unm e r ca d o t ra n s fo rm a do .

esa ventaja no dura para

sf e mpre. P o r ej Bm p le ,

wangt ra jo at mundolas cornputedcras de

ofrclna, peru fue iflcaplU

d e m an te n e r s u l id er .a :z goa medida que las

c cm p uta do ra s m a in fra m e

fueron me mplazadas por

las de escrt tc rio. Ysi bla n

Amer i can Hospital Supply

g an 6 u na Im p or ta nte

vantaja de mercado par

ser e l prlrnam en apllear

II Igestion avanzada de la

iforrnaci 6ne n el recto r

satud, L a co m pete ncta

finalmente la aleanzn ycople las lnnovaelonss

d e TI de AHS. S in

embargo, elliderazgo

de la empresa. en laola

de las"TI Ie permiti6

entreg/lr m a s v alo r a s usace 10nistas durante una

d ~ca da . N o e s p oco .

la s transaceiones de las aerolineas estadounidenses

gracias a Sabre, su innovador sistema de reservas,

Un caso menos conocido es eI de American Hos-pital Supply (AHS), que desarrollo un revoludonario

sistema de compras online con el que los hospitales

podian hacer electronicamente pedidos de sumi-

nistros medicos ..Con ella reducian costos, t iempo y

errores tanto propios como de los compradores, En la

decada siguiente, el sistema Analytic Systems Auto-

matic Purchasing -mas conocldo como ASAP- trans-

formola fonna en que entregaba valor a sus dlentes.

A partir de su exito en el mejoramiento de l a e fi -

ciencia y en la reduccion del riesgo de inventario,

la firma desarrollo innovaciones de servicio que Ie

permitian entregar cualquier producto de cualquier

fabncante a toda hora desde cualquier computadora

de escritotio a la sala de summtstros de cualquier

hospitaL En e1 proceso, AHS recopi16 una enorme

base de datos con productos y predos que ledio una

clara ventaja sobre sus nvales menos agfles, Final-

mente,AHS us61as TIpara hacerevolucionarsu mo-

delo de negocios. La ernpresa, que durante decades

habia side un proveedor integral de materiales para

sus hospitales clientes, empez6 tambien a hacerse

cargo de sus procesos de gesti6n de inventario y de

adquisiciones. Esta innovati6n basada en las Tl esta-

bled6 a Lamarca AHS como tider ensu negocio, con

una ventaja competitiva basada primero en el precioy despues en el servicio, 10cual ayud6 a aumen tar

sus ganancias de US$ 42 millones en 1974 a US$ 237

rn ill on es e n 1984.

Las megatendencias de Ia calidad y de las TJ nos

muestran que las empresas que busquen obtener

ventaja con la sustentabilidad tendran que resol-

ver slrnultaneamente dos problemas: fonnular un

enfoque para la creacron de valor y ejecutar a partir

de el, En otras palabras, deben repensar 10que ha-

cen para capturar esta cambiante fuente de valor, y

deben rearrnar ia forma en que operan, mediante la

expansion de Sll capacldad de ejecutar con estructu·

ras de gesti6n, metodos, roles ejecutlvos y procesosnuevas, disenados espedaJmente para las demandas

de la sustentabilidad.

Elaborar correctamente la visionComo los ganadoresen las megatendencias ante-

riores, que superaron a SlIS competidores debido a

que siguieron una evolution pOIetapas de sus estra-

tegias, las empresas que esperen liderar (0 siquiera

competir) en Ia emergente ala de la sustentabilidad

deberan hacer 10 mismo. Ya ha side ampliamente

3.8 Harvard suslness Rev iew Mayo .2.010

reconocida la idea de que para ser sustentables se

debe dssarrollar un proceso por fases, En 2006,

UDO de 110S0troS (Esty) con el coautor Andy Wins-ton describieron esa estrategia en su Libm Green to

Gold. Como ocumc can las megatendendas de las

TI y de la calldad, al principio y muy a menudo las

empresas pioneras en 1asustentabilidad se enfocan

en L a reduccion de riesgos y costos, y con el tiempo

desarrollan estrategias para aumentar la cread6n de

valor; donde EmaJmente incluyen intangibles como

la marca yla cui Iura. Examlnemos las cuatro etapas

de la creaci6n de valor.

'ETAPA 1: Hacer to de siempre de formas no-

vedosas. Las firmas se preocupan por superar a

los competidores en el acatamiento de normas y

en L a gesti6n de costas y desgos relaclonados con el

medioamblente, A l hacarlo, desarrollan cases que

demuesttan el valor de laeco-efidenda, Cuando par-

ti6 hace 3D anos, Pollution Prevention Pays (PPP) de

3M era solo una iniciativa de este tipo, Desde 2005,

PPP habia reduddo los contaminantes de 3M en mas

de 1.180.000 toneladas y le ahorro a la empresa una

cifra superior a los US$1.000 millones. Tambien es-

tabled6 Loscimientos del casi terminado programa

Environrn.ental Targets 2005-2010, que reduclra los

gastos relacionados conel consume deenergia,emi-

siones y desperdicio en otro 20%.

EiAPA 2:

Hacer cesas nuevas de rnanerasnuevas. Las firmas inician un redlsefio generali-

zado de sus productos, procesos y sistemas com-

pletos para cpttmizar las eficiencias de recursos

naturales y la gestion del riesgo en toda su cadena

de valor. Elcompromiso que se fij6 DuPont de "eero

desperdidos", porejempio, e1ev6la prioridad de la

eco-eficiencia en las operaciones de la empresa. Su

decision de sahrse de los negocios que dejan gran-

deseco-huellas, como el de las alfombras y el nylon,

se base en unanalisis que detennin6 que los riesgos

ambientales y de negocios superarian sus poslbles

contribuciones a las ganancias futures.

EiAPA 3: Transformar el negocio central. Amedida que la vision se expand a aun mas,.ias inno-

vacrones en sustentabUidad saran la fuente de mas

ingresos y de un mayor crecemento, Las ambicio-

sas "2015 SustainabiLity Goals" de Dow Chemicals,

disenadas para impulsar la innovacionen sus mu-

chas Iineas de negocios, generaron produetos nue-

vos 0 tecnologias revolucionarias en areas que iban

desde tejados solares hasta baterias hibridas. El

negocio central, que habia eonsistido tradicional-

mente en produetosquimicos generic os, ha cam-



ID EA E N G RAND E E L IMP ER ATIV O D E LA SUSTE NTABIUD AD

Evidencia de una

eco-ganancia

Los recientes estudios

aeademlcos ofrecen

n ue va s d ato s qu e

c o r r ~ l a c lo n a n u n s 61 ido

desempei ' io ambiarual

o de sustentabitldad

con retornes fini l ncleres

s u pe r ie r es . E n nota ble

analisi s de Julie FoxGorre a part i r de un a

revision que Merce r

hiz o e n 2009 d e v a ri as

decenas de estudios,

revelo q ue la s e rn pr es as

con un rnelor desempefio

socia! y arnblental

t le nd en a te ne r m en ore s

costos de capita'i

asociadas co n un m enor

r ie s go . E ' n to n t :l lS , aisle

cada Vll2 m a s evideneia

d e q ue u na m ejo r g es tlo n

d el r i es go a m b ie nta l

ayuda a L a s firmas a

re d u cl r la vo la tll id ad e n

III deser : npeno del valorpara el accionista y las

g an an cla s, V em os q ue

e st e p o sib le a u rn en toena Ialor para ,eI

a cc lc n l st a vino u l ad 0

co n la e je c u eic n e x lt os a

de la estrategia de

su stentah i tidad -10

que llarnamos ecc-

ga n an cia -e s o tra

0 0 iia l d e l a f or ta fe za

data megatendenc ia

ernergents.

biado bada los rnateriales avanzados y las oportu-

nidades energeticas de alta tecnologia,

ETAP.. : Crear un nuevomodelo de negocios ydiferenciarse. AInivel m a s alto, las fumas ex:plotan

!a megatendencia como una fuente de diferenciacion

en el modelo de negocios, la marca, eI compromise de

los empleados y otros intangibles, 10 que les permite

r eublcar se rad ica lmen te y r ede fmi r su e st ra teg iapara

la obtenclon de un a ventaja competitiva ..La iniciativa

Ecomagination de GE, que deberia geuerar ingresos

de US$ 25.000 millones en 2010, condujeal CEO Jeff

lmmelt no soja a resituar a la empresa como un pro-

veedor de soluciones energeticas y ambientales, sino

a dar un aura verde ala marca GE.

'Ejecutar correctamenteObtener ventaja en una megatendencia no depende

solo de la vision; tarnbien hnporta Iaejecucton en

cinco areascruciales: l id er azgo, me to dos, e st ra te gi a,

gestion y reportes. En cada una, las empresas deben

hacer la transicion desde los enfoques tacticos, ad

hoc y compartimentalizados a otros estrategicos,

sistemancos e tnregrados.

Liderazgo. Cuando los directores de 'informatica

en traro n en escen a p or primera v ez , su ro l e st ab a mal

definido y su ambito de accion sraestrecho. Las so-

ludones de Tl solo emu apropiadas para liDOS pocos

problemas. Hoy ellos juegan roles irrebatiblementeestrategicos con implicancias para todas las fimdones

y unidades de negados ..Las inlciativas estrategicas de

sustentabilidad u ecesitan u n I id eraz go sim ilar en Ia

a l ta direcc ion, S i b ie n r n uc has fmnas cuentan hoy con

un directcr de sus ten tabili dad, sus roles varian mu-

cbo de una empresa a otra, Los CEOdeben com pro-

met er se a in sti ru cio n aliz ar e st e nuevo cargo eje.cutivo

y asignar los recursos y responsabilidades necesarios,

Los directores de sustentabilidad seran esenciales

para gular a las ernpresas por las etapas de estame-

gatendencia, AI igual que los directores de informs-

rica, un director de sustentabilidad ayuda al CEO y al

equipo ejecutivo a visuallzar las metas y a profesic-nalizar el proeeso de alinearla vision con la estrategia

de negodos ...Eso signilica redefinir las expectativas

de desempeiio, especificar las responsabilizadones,

hacer seguimiento a los resultados y recornpensar el

erito. Cuando las mejores practicas ernpiezan a sur-

gir de una unidad individual, eI director de sustenta-

bilidad es responsable de asegurar que sean amplia-

mente disemmadas y de que fa empresa cuente con

las capaddades necesanas para ejecutar.

Actualmente, muchas ccmpafiias sstan acos-

40 Harvard Business Review Mayo .2010

tumbradas a trabajar con socios y proveedores para

fonnular su vision y sus metas.pero un director de

sustentabiHdad debe ampliar y profundizar esosvincu1os, porque las empresas soncada vez mas res-

ponsables pO T toda su cadena de valor-y por los ddos

de vida de sus productos, Elliderazgoen sustenta-

bilidad debe porter e1enfasis en desarrotlar rnetas

compartidas con una amplia gama de stakeholders:

cllentes, grupos de interes e inclnso competidores y

adversaries. Coca-Cola, per ejemplo, ha trabajado

intensamente con sus sodos embotelladores para

"aligerar" sus empaques, de modo de reducir sus

ernisinrres de gases invernadero y generar ahorros

de decenas de millones de d6lares. Tanrbien ha asu-

mido un compromiso, junto con los embotelladores

y canelWorld Wildlife Fund,entre otrasONG, can la

"neutralidad en el usa del agna", una iniciativa que

redncira el riesgo estratsgico ye I hnpacto ambiental

mediante la reposicidn del agua en las Fuentes de

extraccion que ocupa, En respuesta a los IIam ados

de Greenpeace, Coca-Cola anuncio en didembre de

2009 que ninguna de sus maquinas expendedoras

nuevas ni de sus refrigeradores em.itini hidrofluoro-

carbonosen 2015,.reduciendo las emisiones de gases

invernadero de esos aparatos en 99%,

Metados para medir el valor. Teniendo ya un a

vi sion pa ra lasusten tab i lidad , e 1 equipoejecutivo debe

reunir las cap acid ad es esp ecializ ad as a fin de sopessrlas opciones y cuautif icar los b en ef ic io s y l os r le sg os ,

A si COlD a las rnegatendencias de la calidad y de las

TI ensefiaron el camino hacia nuevas habilidades y

perspectivas, la de la sustentabilidad requerira que

las finnas actualicen sus herramientas tradiaionales

de negocios -analisis de casas de negocios, detecdon

de tendencies, planificacion de eseenarios, modela-

miento de riesgos e incluso contabilidad de costos-

can e] proposito de dar cuentade los requerimientos

especializados de la sustentabilidad ambiental.

La mayoria de los metodos actuales usados por

las empresas para hacer seguimiento a los impactos

de sus proyectos de sustentabihdad generan datos

inconsistentes, incompletos e irnprecisos. AIrecono-

cer que no pueden gestionar aquello que es complejo

de medic. las compafiias desarrollan mejores fonnas

de avaluar loscostos y beneficios relaeionados con

la sustentabilidad corporariva y de hacer benchmar-

king con su desempefio, Pot ejemplo, Fujitsu usa un

scorecard para medir SU desempefio -su "indite del

costo verde"- que evalua elcosto.Ia productividad y

el impacto arnbiental potendales de las iniciativas de

eco-eficiencia de toda la firma.



Otras empresas estan en un proceso de reorienta-

cion de sus herramientas y rnetodos estandarizados

para lograr un foco en la sustentabilidad en todos

los aspectos del negocio. Por ejernplo, 3M, un sem-

pitemo lider en calidad, boyaplica las metodologias

Seis Sigma, originalmente destinadas a mejorar la

eftciencia operacional y la calidad de los productos,

para impulsar reducdones directas del uso de ener-

gia, los desperdicios y las emisiones invemade.ro.

Con el propcsito de lograr en cinco afios sus agresi-

vas rnetas de sustentabilidad, su grupa de Ilderazgo

en SeisSigma c a p adt c a .s s .o o o empJeados en como

usaresos rnetodos, Amedida que maduren los meto-

dos y herramientas relaciouados con la sustentabili-

dad, esperamos que emerjan programas de capacita-cion y certificacionesno muy diferentes de los roles

certificados de Tl 0de las cintas negras y verdes en el

area de lacalidad,

Desarrollo de la estrategla. Una vez que las

firmas tengan una base solida de datos analiticos,

estaran en posicion de desarrol lar estrategias distil l-

t ivas de sustentabilidad. Muchos aspectos del desa-

rrollo de la estrategia todavia seran internos, pero las

empresas adoptaran cada vez mas los enfoques de la

Fuente abierta parainvolucrar a otros actores,

T al vez, m a s que eualquier otra ernpresa, Wal-

Mart ha seguldo este enfoque, En 2006, su CEO de

entonces, Lee Scott, lanzo el programa Sustainability360, que establecia metas especificas para consumir

energia 100% renovable, generar cera desperdicios,

reducir las emisiones invernaderoyvender "produe-

tos que preservan nuestros recursos yel medioam-

biente" .Para este fin, Wa I- M a rt cre6 una decena de

Sustainable Value Networks (redes de valor susten-

table), cada una con miembros del equipo Wal-Mart,

expertos de ONG,academicos, funcionarios de go-

bierno y representantes de los proveedores, todos

bajo 10 3direction de un lider proveniente de Wal-

Mart. Cada grupo se enfoca en un tema estrategico

que forma parte de la agenda de sustentabilidad de

1 < 1 firma -como instalaciones, envases y logistica- y

trata de desarrollar nuevas formas de hacer negocios

que apoyen las metas de sustentabilidad de la com-

paftia. Los beneficios ya senotan: una de las redes, a

cargo de Ia logistica de floras, propuso una estrategia

para el transporte que mejor61ae.6ciencia en 38%.10

que ahorr6 a Wal-Mart mas de US$ 200 millones par

ario y redujo las emisiones invernadero en 200.000

toneladas por ano.

Integrad6n de la gesti6n. Para capturar todos

los beneficios de la estrategia impulsada por esta

- - - - • - ftC - --r

.f·C6rn~s e.! _! ~ga_n a_c lo r" del a,s us te n ta l:" ilid .~ tiL .. , _ _ JL as e mp re sa s qu e bu sca n u na ve nm ja c om pe tltlv a c on Ia s us te nta bilid ad d ebe n h ac er

c alz ar s us o fe rta s d e p rn du cto s y s us m od elo s d e n eg oc io s v erd es in no va do re s c on

la e je cu cio n a stra te glc a, H as ta lo s q ue bu sc an s olo d efe nd er s U p os ic io n m ed ia nte Ia

e co -e fic le nc ia d ebe n s ublr p or la c urv a d e la e je cu cio n.

CREACION DE VALORA PARTIR DE LATRANSFORMAcrON

DE LOS PRODUCTOSY LO,SMODELOS DE

NEGOCrOS

CREACION DEVALOR, ,APAIlTrR DELA REDUcCrON DECOSTOS, AIESGOS V

DESPERDrCIOS

CAPACIDAD •PARA LA EJECUCrON

TACTICA

CAPACIDADPARA L J \ , EJEcucr6N

ESTRATEOrCA

megatenderrcia, las firrnas deben integrar los obje-

tivos de sustentabllidad en la gesti6ndel dia a rna.

Elllderazgo puede provenir de Ia casa matriz, pero

Iaresponsabilidad por 1atmplementactonrecae en la

gente en terreno. Empresas como Dow han incorpo-

rado los objetivos en los modelos de compensacidn,

en las evaluaciones y en otros procesos de gesti6n,

entre elios un requerimiento de que, antes de. go

mas, todos los jeres de unidad recien ascendidos [e-

visen con laalta direccion los planes de sustentabili-dadde sus unidades .

La gesti6n de Ias estrategias de sustentabilidad

tambien precisa sistemas de apoyo. Si bien rnuchas

finnas han invertido en tecnologia para registrar y

reportar los eventos ambientales como los derrames

o laliberaci6n de desechos, otras ban ido mucho m a s

lejos. Wayne Balta, jefe de la unidad Corporate Envi-

ronmental Affairs de lBM, describe el sistema de ges-

ti6n ambiental de su empresa como un fundamento

para el desarrollo de palit icas, lagestion de pracdcas,

elestablecimiento de rnetas.la toma de decisiones y

larecopilaci6n de datos.

IBM usa la tecnologia para Incorporar las estra-

tegias ambientales en todas las areas de la ernpresa,

desde 1&0pasando por las operaciones hasta la

forma de desechar los produetos que cumplieron

su vida util,

Reporte y comunicaciones. A medida que

se intensifiquen el escrutinio publico, la regulacion

gubernamental y las expectativas de los clientes

las ernpresas deberan construir capacidades para

hacer reportes de sustentabllidad. Por ejemplo,

necesitaran compartir informacion sobre sus res-

M "'y o ~010 Harvard Business Review 41



A l igual que las megatendenciasde la caUdad y de las TI, la

sustentabil idad afectara todaslas funciones, todas las lfneas de

negocios y a todos LosempLeados.

puestas a los nuevos estandares ambientales, como

las regulaciones propuestas por la EPA para repor-

tar las emisiones de gases invernadero, y sobre los

impactos fmancieros que tendra la megatendencia

en los empleados acclonistas y otros stakehol-

ders, EI desarrollo de indicadores que permit an a

las compafiias rnedir los beneficios y cornprender

los costos, es esencial para que adapten Y refinen

sus estrategias, y tamblen para que comuniquen

sus resultados. Y Wall Street exigira cada vez mas

evidencia de que las inversrones en sustentabilidad

estan generando retornos.

Vemos que hay mucho por mejorar en las co-

municaciones sobre sustentabilidad, en particular

entre las ernpresas COD un fuerte compromise para

liderar en este campo. Nuestra firma ha realizadc

evaluaciones a decenas de fumas en 35dlrnensio-nes de la gestion sustentable. Cuando las evalua-

ciones se basaron 5610 en la informacion publica-

mente disponible yen reportes externos sobre las

ernpresas, sus puntajes fuerou casi siempre rneno-

res, a menudo mucho men ores que aquellos ob-

tenidos con la coopetacion de Ia compafiia y con

aceeso a su tnformaclon intema.

Descubrimos que unas cuantas firmas Iideran el

camino bacia una especie de reporte expandido en

sustentabilidad que creemos sera la practica estan-

dar. Losinfonnes de sustentabilidad de Timberland,

por ejempLo, incluyen diversos indicadores sobre

polucion y usa de recursos naturales. La empresatam bien ha lngresado en territorio desconocido al

proveer a sus clientes informacion del irnpacto am-

bientalanivel de producto, COD etiquetas parecidas a

las que especifican el contenido de los allmentos.

Construir un sistema de desempefie

para la sustentabilidad

Al combinar un enfoque para la creacion de valor

mediante la sustentabil idad ("10 que debemos ha-

cer") can capacidades de ejecucion en constante

401 Harvard Business Review Ma.yo 2010

evolution ("como 10 vamos a hacer"), las ernpresas

desarrollan 1 0 que llamamos un sistema de desern-

pefio para la sustentabilidad. Segun la sofisticacion

de ambos aspectos y su deseo de usar lasustentabi-

lidad como un anna compedttva, caeran en una de

estas cuatro ca t ego r i as ,

Perdedoras. Amedida que la megatendencia

de Lasustentabilidad acelere, las firmas que 5610

han lanzado iniciativas modestas para reducir el

coste, rtesgo y desperdicios y cuya vision y es-

trategias fueron concebidas de forma vaga y des-

coordlnada, tendran cada vez mas dificultades

para proteger su posicion. Tal vez sea demasiado

pronto para ver ejemplos clams de quienes han

perdido su posicion competitiva por ser incapaces

de desarrollar y ejecutar estrategias sustentables,

pero las victimas de las megatendencias de TI y dela calidad son muchas, La decadencia de GMpuede

Set claramente explicada por DO entender desde el

principto que lavariable de la calidad transformaria

a Iaindustria automotriz. Delmismo rnodo.Ia po-

sicion dominante de Kodak en la fotografia se ero-

siono rapidamente cuando no vio 0 ignore que las

tecnologias digitales desplazarian a la pelicula.

Defensora.s. Algunas empresas pueden esco-

ger "ir lento" con sus estrategias de sustentabilidad

por muchas razones: las particularidades de su sec-

tor 0procesos de negocios, su exposicion ambien-

tal U otras consideracicnes competitivas, arras se

contentaran con realizar inversiones en los obje-tivos intclales de gestion de castes, riesgos y des-

perdicios. Esta postnra defensiva puede fnncionar,

siempre y cuando la brecha entre las posiciones

de mercado de las empresas que avanzan lento y

las de sus principales competidores no crezca de-

masiado, y que la firma tenga capaddades de eje-

cucion conmensurables can lacomplejidad de su

negocio. Maersk, Ia compania naviera danesa, ha

enfocado sus esfuerzos de sustentabilidadenlaefi-

ciencia, a l reducir sus costas en combustible y bajar



HBRAL.COM.MX

sus emisiones de dioxide de carbono mediante la

navegacion a una velocidad mas lenta y otras ini-

ciativas, Mientras las otras navieras no intentenuna estrategia sustentable de caracter mas general,

tal vez basada en una construccion mas eficiente de

las embarcaciones, Maersk podra mantener su po-

sicion. De heche, a rnuchas ernpresas les resu ltara

mas conveniente [ugar defensivamente respecto de

la sustentabilidad y no tratar de que este aspecto

las diferencie en 1 . ' 1 mercado.

Soiiadoras, Cuando la vision y la ambicron su-

peran en exceso la capacidad para ejecutar, las em-

presas enErentan otro tipo de problemas. Aquellas

que buscan las ventajas de ser los primeros en actuar

en las ultimas etapas de la diferenciacion par sus-

tentabilidad, sin habet trazado ill) mapa claro de la

estrategiani haber dominado los fundamentos de la

ejecucion, podrian enfrentar los mismos problemas

que atormentaron a quienes quisieron encabezar las

megatendencias de Ia ralidad y de las 1'1. Par ejem-

plo, la vision de London Stock Exchange de un sis-

tema de transacciones sin papeles era una movida

audaz y que los ejecutivos creian capaz de catapultar

a la organization por sobre sus pares. Ellos fueron

muy optimistas al estimar el costa en US$ 9 rnillones

y se lanzaron de caheza at proyecto. En 1993, cuando

la bolsa reconodo que no tenia la s capacidades tecni-

cas y de gestion para ejecu tar este pionero proyectode T I, ya llevaba gastados US$600millones, y no ha -

b ia I nd ido s de lo gr ar e l objetivo inicial,

Las empresas sofiadoras que traten de subirse a

la ola de la sustentabilidad se arriesgan a hacer pro-

mesas que no pueden cumplir, con 10 que invitan a

que se Ies acuse de querer lavar su imagen arnbiental

y a sufrlr eI consigulente dafio repuracional y fman-

ciero. Hace algunos alios, Ford Motor Company su-

frio por los intentos de Bill Ford de hacer verde ala

empresa antes de que su equipo ejecutivo estuviera

preparado. Los compromises no cumplidos para ha-

cer que las SlTVconsumieran menos combustible,

y de la c ompa fila u n lider en los vehiculos hibridos,provocaron la ira de los grupos ambientalistas. Su su-

cesor, Allan.Mullaly, se intereso en que la automotora

lanzara nuevos modelos can materiales avanzados,

sistemas intel igentes y mayor eficiencia, 1 0 que Ie

permitio a la firma resistir la actual crisis de mejor

manera que sus competidores domesticos y ubi carse

para el exito,

Ganadoras. Si bien el paisaje de la sus entabi-

lidad sigue cambiando, ya ban surgido algunos pri-

meres ganadores. EInegocio de servicios fmancieros

de GEse encontraba muy rezagado, perc su linea de

productos ecomagination ha producido decenas de

miles de millones de dolares en ingresos y ha post-cionado a la empresa como un lider en segmentos de

mercado de rapido crecimiento, entre ellos la infra-

estructura energetica y los electrodomesticos de alta

tecnologia, los motores de avion y las locomotoras.

La carnpafia de marketing de ecomagination tambien

tuvo un efecto halo, ayudando a que GE transfer-

mara su reputacion como un actor ambientalmente

n ocivo a la de u n p io ne ro de la sustentabilidad. Del

mismo modo,lalinea Greenworks de Clorox, de pro-

ductos de Lirnpieza ambientalmente amigables, ha

modificado la percepcion publica de la ernpresa: y

ha generado miles de rnillones de dolares en ventas.

La adquislcion de Burt's Bees -un lider en productos

naturales de cuidado personal- par parte de Clorox,

convenci6 au n mas a los stakeholders interesados en

el medioambiente de que el cambia en la estrategia

de la firma era sincere y significativo.

L AS EM P RE S .A S pronto tendran una idea clara de 10 que

signlfica l a gest ion sustentable como megatendencia

de negocios. Surgiran mejores practicas, y los score-

cards de sustentabilidad permldran que las compa-

filas hagan el seguimiento de la reduction de sus cos-

tos y riesgos y evahien las actividades de creacion de

valor. A medida que los datos ambientales sean mas

completes y precisos,las ernpresas seran capaces de

visualizar sus tm pa cto s e n te rm in os f in an cie ro s; ha-

cienda mas facil que los analistas de mercado iden-

tifiquen a las ernpresas posicionadas para entregar

una eco-ganancia. En este nuevo mundo, el impe-

rativo de la estrategia para la sustentabilidad estara

sistematizado e integrado en las prac t icas co tid ianas

en firmas de todos los tamaiios y sectores, Al igual

que las megatendencias de la calidad y de las TI,la

sustentabilidad afectara a todas las funciones, todas

las lineas de negocios y a todos los empleados. En la

ruta hacia ese futuro, tomaran la delantera aquellos

con una vision clara y can las capacidades de ejecu-cion para navegar por esta megatendencia. El resto

quedara en la vera del camino. "

Reimpresi6n RlOOSA-E

David A. Lubin ([email protected])

es presidente de Sus tain ability Network, un servicio

de Esty Environment Partners en asociaci6n con IBM y

cofundador del i>alladium Group. Daniel C. Esty (daniel.

[email protected]) es Hi llhouse i>ro fessor de Derecho y i>oUtlcas

Ambientales en Vale Univers it y y es prasidente de Esty

Envirn nmental Partn ers.

Mayo aeie Harvard Business Review 43

imperatividad de la sustentabilidad

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