imb.gdca - paremos la...
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IBM Confidential © 2005 IBM Corporation
Nombre del Equipo: Paremos la Pelota
Tipo de Proyecto: Oportunidad de Mejora
Metodología: Six Sigma, PMI, Lean
Para facilitar la lectura de este proyecto, se procedió a mostrar las notas en la página siguiente a la diapositiva correspondiente.
© 2005 IBM Corporation2 IBM Confidential
Nuestra Organización
El Global Delivery Center de Argentina fue inaugurado en el año 2005 con la misión de ser un centro de excelencia mundial en la Provisión de Soluciones de Tecnología de Información de alto valor agregado a Clientes de USA y Europa.
El Global Delivery Center de Argentina es distinguido y reconocido, tanto a nivel local como Internacional, por las siguientes habilidades:
• Manejo estratégico e innovador del crecimiento: Utiliza en forma integral diferentes herramientas para la selección, capacitación permanente, detección de potencial y elaboración de planes de carrera para todos sus profesionales.
• Planeamiento y dirección estratégica: El GDCA implementó un sistema de liderazgo participativo, teniendo como marco los valores, misión, visión y objetivos de IBM Argentina.
• Enfoque en Mercados y Clientes: A través de distintas herramientas o estudios de competencia se adquiere el conocimiento de los requerimientos de los clientes, otras oficinas de IBM en el mundo y usuarios finales, con el fin de pronosticar tendencias y garantizar la satisfacción del cliente.
• Premio Nacional a la Calidad: Año 2009.
• Certificación e SCM nivel 5 (máximo nivel) otorgado por Universidad Carnegie Mellon.
© 2005 IBM Corporation3 IBM Confidential
Nuestro Sistema de Gestión de la Calidad
Excelencia en la Gestión
Aseguramiento de la Calidad
Six Sigma
Lean
Kaizen
TRIZ
SCAMPER
Normas ISO
• 9000
• 20000
• eSCM
• Premio Nacional a la Calidad
• Premio
Iberoamericano
RESULTADOSSatisfacción de los Grupos de Interés
Performance de las Operaciones
Sistema de Gestión de la Calidad
Visión y Misión
Valores y Objetivos
Metodologías de Mejora de Procesos y Servicios
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Herramientas utilizadas para el desarrollo de los Proyectos de Mejora
Las Herramientas de apoyo son:
Metodología para la Gestión de Proyectos (PMI).
Metodología para la mejora Six Sigma (DMAIC).
Principios Lean.
DMAIC PMI
Integración
Alcance
Tiempos
Costos
Calidad
RRHH
Riesgos
Contratos
Comunicaciones
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Proyecto de Mejora de Procesos
Lean
Segmentar la Complejidad
Redistribuir Actividades
Armar Pool de Recursos
Flexibilizar Recursos
Reducir el trabajo entrante
Reducir el trabajo que no agrega Valor
Estandarizar las Operaciones
Nuestras metodologías para la mejora de los procesos, toman los principios de PMI (Project Management Institute), especifico para administrar Proyectos, la metodología Six Sigma y los Principios de Lean.
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Reuniones y Presentaciones efectivas. 5 Dinámica del Equipo y Presentación del Proyecto.
Administración del Cambio, Informes de Avance, diagramas de Flujo, Improvement Plan, tablero de Control, Histogramas, Run charts, Test de Hipótesis, Lecciones aprendidas, Impacto Económico.
4 Implementación del Proyecto y sus resultados.
Método TRIZ,Evaluación de impacto y Beneficios, To-Be Process Map, FMEA matriz de Prioritización,
3 Desarrollo de la Solución.
Estratificación, Pareto, Correlación, Análisis de valor,FMEA, Intervalo de Confianza, Fishbone, 5 Why, Run Charts, diagrama de árbol, diagrama de interrelación, Quick Wins
2 Análisis de la Situación .Actual.
Run Chart, HistogramaProject Charter, Gráficos de Control, SIPOC, As IsProcess Map, QFD, Matrices de Prioritización, Identificación de Grupos de Interés.
1 Selección de Proyecto y Propósito.
Herramientas DMAIC, PMI, LeanCriterios de Evaluación y Detalle de Criterios
Herramientas vinculadas con los criterios del Torneo
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OperadoresCentro de Control
Arquitectura del Servicio
Agente de Monitorización
Local
Consola de
Administración del
Sistema
Consola Director
Mesa de Ayuda
Administración Wintel
Administración Unix
Otros…
Administración Backups
Administración Base de Datos
Pedidos del
Los Usuarios
Finales del
Cliente “Suizo”*
Disminuir el Trabajo Entrante en la
Administración de Servidores de
tecnología Intel bajo Windows
(Wintel)
INDIA
INDIA
USA Y SUIZA
ARGENTINA
Foco de la Mejora
* El nombre real del Cliente fue protegido bajo el nombre “Suizo”
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Equipo
Sponsor: Tony Stewart Business Champions: Emiliano Actis Dato, MartinWaldmannMaster Black Belt: Ana Maria LopezBlack Belt: Mónica Herbon Green Belt: Valeria DunayevichGreen Belt: Germán FreitagProcess Owner: Roman Raya ReyTeam Members:, Natalia Verónica Capece, Jorge Sassone, Ezequiel De Luca, Nicolás Bainer
Plan de Acción
Timeline Octubre 2009 – Junio 2010
Alcance
Aplica al Cliente “Suizo”, Linea de Servicio Wintel.Encargados del seguimiento y tratamiento de las resoluciones. La mejora de este proyecto impacta en la carga de Trabajo de la mesa de Ayuda y de los Operadores de Consola de India.
Objetivo
Que el porcentaje de incidentes que no amerita acción no supere el 15%.
Oportunidades
Evitar sobrecarga de trabajo que no agrega valor al cliente, disminución de la calidad de la resolución debido al volumen y poca disponibilidad para realizar tareas de mejora continua.Se logrará optimizar el tiempo productivo de los recursos para mejorar la calidad y realizar propuestas de mejoras al cliente.
Caso de Negocio
Muchos de los incidentes que recibe el equipo de Administradores Wintel contiene solicitudes de trabajo que no ameritan acción. Esto genera sobrecarga de trabajo, disminución de la calidad de la resolución, debido al volumen, y poca disponibilidad para realizar tareas productivas.
Project Charter
Proyecto: Reducción de Trabajo EntranteD M A I C
© 2005 IBM Corporation8 IBM Confidential
Semana 42 - 20095304
306 170 750
100020003000400050006000
Inci
dent
esA
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Inci
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Ser
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Voz del Proceso
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
Periodo
Por
cent
aje
de d
espe
rdic
io
1.A.a Herramientas e Información para apoyar la selección del Proyecto
El Análisis de Pareto permitióidentificar el tipo de trabajo que mas impacto tenía sobre las tareas diarias de los administradores Wintel.
El volumen es significativo en comparación a las otras fuentes.
CCR
Decisión de comenzar un Proyecto de Mejora
Ambas herramientas fueron utilizadas por el GDCA para la identificación de oportunidades de mejora dentro del marco de la metodología Six Sigma.
Las herramientas para la detección de causas se muestran en 2.A.a. Estas herramientas de uso habitual en el control de los procesos.
Selección del Foco del Proyecto
Se midió el porcentaje de trabajo entrante que resultaba una pérdida de tiempo al analizarlo y no ser necesaria la toma de acción alguna.
Se fijó un nivel objetivo a alcanzar.
© 2005 IBM Corporation9 IBM Confidential
Voz del Proceso
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
Periodo
Por
cent
aje
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espe
rdic
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1.A.b Brecha Percibida y Oportunidad Observada
Objetivo Máximo
Brecha en la RentabilidadLa presencia de trabajo que no
agrega valor (30%) produce costos operativos que impactan en la rentabilidad.
El ábaco de colores nos permite categorizar de que manera cada criterio, (que se tuvo en cuenta para la selección del proyecto), presenta una oportunidad en cada Grupo de interés.
Oportunidad importante
Oportunidad media
Oportunidad baja
Criterios para la Selección
Grupos de Interés
© 2005 IBM Corporation10 IBM Confidential
Histograma semana 23 a 42 2009
02468
1012
5% 10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Fre
cuen
cia
Grafico de Medias
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
Periodo
Por
cent
aje
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espe
rdic
io
1.A.b Brecha Percibida y Oportunidad Observada
Se toma como línea base (baseline) las semanas 23 a 42 del año 2009.
- El Promedio de solicitudes de trabajo semanal que no amerita acción es del 29% definido como Baseline.
- El proceso se encuentra fuera de especificación siendo el límite objetivo de 15%.
- El proceso, si bien se encuentra en control estadístico, se aprecia la tendencia creciente en el porcentaje de desperdicio.
Rendimiento 0%Proceso fuera de
especificaciónCCR=15%
UCL
LCL
© 2005 IBM Corporation11 IBM Confidential
1.A.c Identificación de Grupos de Interés Potenciales
Sponsor
BusinessChampions
ProcessOwner
Master Black BeltBlack Belt
Green Belts
Miembros delEquipo
DPERegional
Operadoresde Consola
DPEGlobal
Mesa deAyuda
Líderes
Cliente“Suizo”
Proyecto Reducción de Trabajo Entrante innecesario
Equipo de Proyecto
Grupos de Interés
UsuariosFinales
GerentesOperativos
AdministradoresWintel
Analistasde Calidad
DPE: Ejecutivo de Proyecto deServicio
AdministradoresMonitoreo
© 2005 IBM Corporation12 IBM Confidential
1.B.a Metas Organizacionales afectadas, sus indicadores de desempeño y/o estrategias.
Objetivos OperativosCumplimiento de SLA
Alta Utilización
Satisfacción del Cliente
Clima Laboral
Mejora Continua
Desarrollo Profesional
Objetivos de la OrganizaciónCrecimiento del negocio
Efectividad en Costos
Satisfacción del Cliente
Clima Laboral
Proyecto de Reducción de Trabajo Entrante innecesario
VisiónSer un centro de excelencia mundial en
Soluciones de Tecnología de Información de alto valor agregado, evolucionando permanentemente y
generando una relación de largo plazo con nuestros Clientes y la Comunidad.
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1.B.b Tipo de Impacto sobre cada Meta o Indicador de los Objetivos Operativos.
Cumplimiento de SLA
Satisfacción del Cliente
Mejora Continua
Alta Utilización
Desarrollo Profesional
Tipo de
Impacto
A menor carga de A menor carga de A menor carga de A menor carga de Trabajo, mas foco Trabajo, mas foco Trabajo, mas foco Trabajo, mas foco para el cumplimiento para el cumplimiento para el cumplimiento para el cumplimiento
SatisfacciSatisfacciSatisfacciSatisfaccióóóón por un n por un n por un n por un servicio Eficienteservicio Eficienteservicio Eficienteservicio Eficiente
Mejora en la productividad al Mejora en la productividad al Mejora en la productividad al Mejora en la productividad al focalizar a las personas en focalizar a las personas en focalizar a las personas en focalizar a las personas en tareas operativas.tareas operativas.tareas operativas.tareas operativas.
EliminaciEliminaciEliminaciEliminacióóóón de tareas sin valor, n de tareas sin valor, n de tareas sin valor, n de tareas sin valor, aumentando la Productividad aumentando la Productividad aumentando la Productividad aumentando la Productividad y reduciendo costos.y reduciendo costos.y reduciendo costos.y reduciendo costos.
Clima Laboral
SatisfacciSatisfacciSatisfacciSatisfaccióóóón de las personas n de las personas n de las personas n de las personas por la realizacipor la realizacipor la realizacipor la realizacióóóón de tareas n de tareas n de tareas n de tareas en Equipo.en Equipo.en Equipo.en Equipo.
CapacitaciCapacitaciCapacitaciCapacitacióóóón del Equipo en Tn del Equipo en Tn del Equipo en Tn del Equipo en Téééécnicas de cnicas de cnicas de cnicas de Calidad y Ejercicio de Competencias Calidad y Ejercicio de Competencias Calidad y Ejercicio de Competencias Calidad y Ejercicio de Competencias CentralesCentralesCentralesCentrales
Se muestra de que manera el proyecto impacta en cad a objetivo operacional.
© 2005 IBM Corporation14 IBM Confidential
1.B.c Grado de Impacto sobre cada Meta o Indicador
Cumplimiento de SLA
Satisfacción del Cliente
Mejora Continua
Desarrollo Profesional
Alta Utilización
Clima Laboral
© 2005 IBM Corporation15 IBM Confidential
1.C.a Identificación de Grupos de Interés Internos y Externos
Equipo de Proyecto
SponsorDPE
RegionalOperadoresde Consola
DPEGlobal
Mesa deAyuda Líderes
Cliente“Suizo”
UsuariosFinales
GerentesOperativos
AdministradoresWintel
Analistasde Calidad
AdministradoresMonitoreo
© 2005 IBM Corporation16 IBM Confidential
SIPOC Proceso de Ingreso de Solicitudes de Trabajo
TEC (Consola central de gestion
de alertas) Mesa de Ayuda
Suppliers:
Solicitud de Trabajo
Inputs:Reportes.Métricas de Volumen.Severidad.
Tipo de evento.Repeticiones.
Outputs:
Interno:
Analista de CalidadGerente Operativo
LideresDPE´s
Externo:
ClienteUsuario Final
Customers:
Recepción de la Orden de
trabajo
Análisis y asignación de
RecursosProgramación de la tarea
Proceso
Tarea inicial Tarea final
D M A I C
Ejecución de la tarea
Registración y cierre de lo actuado
1.C.a Identificación de Grupos de Interés Internos y Externos
© 2005 IBM Corporation17 IBM Confidential
Detección de un Incidente
Generación de Alerta en consola
Reporte del Evento
Generación del Pedido
Derivar incidente si corresponde
Resolución, cancelación, descarte de la alerta
ResponsablePaso
Adminis
tració
n
WintelOp
erador
de Consola
INDIA
D M A I C
Sistem
a de
Monitoreo
INDIA
Administració
n
de Monitoreo
Suiza
y USA
Agente reportaevento
Evento GeneradoEn consola
Generar Numero De Pedido.
Captura del Evento
Actualización De Inventario
Alta / BajaDel Activo
ResoluciónTécnica
Soporte de la Consola
Incidente Resuelto
Derivar a grupo técnico
No
Si
As Is Process Map:Generación, atención
y Resolución de Incidentes
1.C.a Identificación de Grupos de Interés Internos y Externos
© 2005 IBM Corporation18 IBM Confidential
Quality Functional Deployement
D M A I C1.C.a Identificación de Grupos de Interés Internos y Externos
El QFD (Despliegue de la Función de Calidad) nos permitió en las etapas tempranas del Proyecto determinar algunos Quick Wins(acción de implementación rápida con posibilidad de vuelta atrás) que son importantes para cumplir con los Requerimientos Críticos del Cliente.
© 2005 IBM Corporation19 IBM Confidential
1.C.b Tipo de Impacto Potencial sobre los Grupos de Interés
Gru
pos
de In
teré
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Pro
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o
Pod
er –
Influ
enci
a
Bajo
Alto
Interés – Necesidades
Proyecto ���� Grupos de Interés
Bajo Alto
Relación
Positiva Neutral Negativa
Conocer Necesidades, Informar
Satisfacer
Dialogo Intenso
DPERegional
Operadoresde Consola
DPEGlobal
Mesa deAyuda
Líderes
Cliente“Suizo”
UsuariosFinales
GerentesOperativos
AdministradoresWintel
Analistasde Calidad
Administradores Monitoreo
© 2005 IBM Corporation20 IBM Confidential
1.C.b Tipo de Impacto Potencial sobre los Grupos de In terés
Mayor carga de trabajo para la solución del problema.Trabajo conjunto con los
Administradores Wintel
Administradores Monitoreo
(Suiza y USA)
Menor carga de trabajo sin valor y mejora en la
Productividad.
Participación en el proyecto. Mejora
continua. Investigación y tareas
proactivas.
Administradores Wintel
Métricas con mejor calidad y control debido a la reducción
de volumen.
Realiza el RCA en forma semanal
conformando el equipo del proyecto.
Analistas de Calidad
Reducción de carga entranteningunaMesa de Ayuda y
Operadores (INDIA)
Percibe mejora en la motivación del equipo aumentando la
investigación y propuestas de mejora.
Balancea las cargas de trabajo entre
la demanda de tareas diaria y la
dedicación al proyecto.
Líderes
Reducción de costos, aumento de la calidad y menor
impacto en escalamientos.
Asigna recursos para el desarrollo del
proyecto.
Gerentes Operativos
Reducción de recursos para realizar las tareas.Administración de los de recursos
para la prestación técnica
DPE Global y Regional
Percibe servicio de mayor calidad y menor tiempo de
respuesta.
Beneficiario final de la Mejora.Usuario Final
Percibe un servicio de mejor calidad al recibir mayor
cantidad de propuestas de mejora proactivas.
Beneficiario final de la Mejora.Cliente
Tipo de ImpactoRelación con el ProyectoGrupo de Interés
© 2005 IBM Corporation21 IBM Confidential
1.C.c Grado de Impacto Potencial sobre los Grupos de In terés
El grado de impacto mayor es sobre los grupos de interés de personas que ejecutan y supervisan las tareas.
El Equipo de Monitoreo de USA y Suiza juega un papel importante en la mejora, por lo cual la estrecha relación con este grupo de interés es importante a la hora del manejo de las resistencias.
© 2005 IBM Corporation22 IBM Confidential
AD M I C2.A.a Métodos y Herramientas para identificar posibles causas de origen u Oportunidades de Mejora
FMEA
Reuniones de Equipo
ParetoAnálisis de Valor
AgregadoCorrelación de
Variables
Semana 42 - 20095304
306 170 750
100020003000400050006000
Inci
dent
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utom
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os
Inci
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Voz del Proceso
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
Periodo
Por
cent
aje
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espe
rdic
io
Voz del Proceso
Herramientas e Información para seleccionar este Proyecto
Pareto del tipo de trabajo entrante
© 2005 IBM Corporation23 IBM Confidential
La estratificación por severidad en forma semanal y repetitiva se realizó durante la etapa de Análisis del DMAIC. El fin fue identificar los inci dentes que se generan en forma automática y que mas impactan sobre la carga de trabajo del equi po Wintel.
AD M I C2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora. Clase de Servicio por Severidad 1
050
100150200250300350400450
OV_Node
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Accele
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TEL-Ser
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Critica
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rive
Clase de Servicio por Severidad 2
0100200300400500600700800900
1000
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Clase de Servicio por Severidad 3
0
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Clase de Servicio por Severidad 4
0
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TSA_LowFre
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TSA_WinS
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OV_Node
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TSA_TMW_N
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TMW
_Slow
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Accele
rato
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© 2005 IBM Corporation24 IBM Confidential
semana 23 a 42 Total vs Automáticas
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
0 500 1000 1500 2000
Análisis de Correlación
Coeficiente de Pearson = 0,93
Se calculó el coeficiente de correlación lineal de Pearson de dos variables, en este caso, entre la cantidad de incidencias totales recibidas en forma automática y la cantidad de incidencias que no ameritan acción.
El nivel de correlación es importante lo cual indica los incidentes que no ameritan acción es una variable que condiciona la performance del proceso.
2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora.
AD M I C
© 2005 IBM Corporation25 IBM Confidential
Value Stream Map
1 Espera-Movimiento
3 Espera - Movimiento Transporte
4 Espera - Movimiento Retrabajo
6 Espera - Movimiento
7 Espera - Movimiento - Retrabajo
8 Espera - Movimiento Transporte
5 Espera
5 Espera
1 Min 5 a 30 Min 5 Min a 5 dias5 Min a 2 dias
5 Min to 3 BusDays
Ingreso de
Solicitud
Creación
Orden de
Trabajo
Registrar en
Repositorio
Orden de
TrabajoSolución Validar
Solución
Cierre de
la Orden
Solicitud
Resuelta
Análisis de
Causa Raíz
Si es necesario
Transferir
Orden
errónea
Cerrar
Ordenes
Duplicadas
Iniciar
Proceso
de Cambio
Coordinar
el Cambio
Alcance
de las
tareas
Obtener
Información
Obtener
Aprobación
Creación
Orden de
Trabajo
Registrar en
Repositorio
Registrar en
Repositorio
Solución Validar
Solución
Cierre de
la Orden
2 Espera Generado por el Cliente
Generados por el Cliente
Generado por la herramienta
AD M I C2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora.
© 2005 IBM Corporation26 IBM Confidential
AD M I C2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora. FMEA del Proceso Actual
Conclusión: Armar un equipo de trabajo conjunto con los admin. del Monitoreo en Suiza y USA
27
Global Delivery Center Argentina
Implementación de Quick Wins
EL ROBOT”
AD M I C2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora.
Comenzada la etapa de Análisis y Estratificación de Datos, el primer y Principal Quick Win aplicado fue EL ROBOT.
Este se diseñó y programó para cerrar los incidentes que no requieren acción por parte del Administrador.
EL ROBOT identifica los incidentes que provienen de las 96 categorías identificadas mediante la estratificación y cierra esos incidentes liberando de este trabajo al Administrador.
Los siguientes Quick Wins fueron evitar la generación de esos incidentes de manera que EL ROBOT no tenga incidentes para cerrar en forma automática. Es decir reducir el trabajo entrante sin valor.
Al inicio EL ROBOT liberó a los Administradores de unos 1500 incidentes semanales.
© 2005 IBM Corporation28 IBM Confidential
2.A.c Participación de los Grupos de Interés en el proceso de Análisis de Causa Raíz.
Seguimiento de la situación semanal.
Seguimiento de la situación semanal.
Reunión de avance Semanal
Análisis de Causa raíz.Informe de Avance.Escalamiento de inhibidores.
Análisis de Impacto acciones ya tomadas.
Dueño del Proceso
Apoyo a la gestión para la Mejora, facilitación para el cambio.
Apoyo a la gestión para la Mejora, facilitación para el cambio.
Apoyo a la gestión para la Mejora, facilitación para el cambio.
Apoyo a la gestión para la Mejora, facilitación para el cambio.
Apoyo a la gestión para la Mejora, facilitación para el cambio.
Gerentes Operativos, Líderes.
DPE Global y Regional
Administradores Wintel y Analistas de Calidad
Green Belts y Black Bet
Responsable del Proyecto (Sponsor)
Grupos de Interés
Notificación de avance semanal, feedback sobre el progreso y eventuales problemas detectados.
Análisis de cusa raíz. Reporte de nuevos desvíos.
Reunión de avance Semanal
Análisis de Causa raíz. Toma de Acción.
Análisis de Impacto acciones ya tomadas.
Análisis de Causa raíz y toma de acción.
Análisis de Causa raíz y toma de acción.
Reunión de avance Semanal.Minuta de avance.
Análisis de Causa raíz. Toma de Acción.
Armado de Paretos, Estratificación.
Convoca a Reunión de avance Semanal
ViernesJueves MiércolesMartes Lunes
Las herramientas utilizadas en el Análisis de Causa raíz son Estratificación, Pareto, Análisis del Pro ceso, FMEA
© 2005 IBM Corporation29 IBM Confidential
AD M I C
TollgateLista Final de Causas
2.B.a Métodos y Herramientas para identificar Causa Raíz y Oportunidades de Mejora Finales.
Herramientas estadísticas para la validaciónFishbone, 5 why
Diagrama de Interrelación
Diagrama de Arbol
© 2005 IBM Corporation30 IBM Confidential
AD M I C2.B.b Análisis de Datos para seleccionar las causas Finales.
Diagrama de Ishikawa
Incidentes queno ameritan acción
Operaciones India
Falta de capacitación
Excesivo nivel de mensajes
Metodologia
Manejo desorganizado del negocio
Falta de verificación de
procesos
Agentes y Consolasde Monitoreo
Multiples Agentes y consolas
reportando mensajes similares
Falta de definición de un estándar de
Reportes
Entorno
Perfiles mal cargados
Manejo desorganizado del
negocio
Falta de verificación de
procesos
Herramientas de Trabajo
No hay un stadarddefinido para el
reporte de Alertas
Uso de multiplesherramientas con
distinta metodologia
Herramientas de diferentes
proveedores
Inventario, scopey contrato no definidos apropiadamente
© 2005 IBM Corporation31 IBM Confidential
Diagrama de Arbol
Demasiadas Consolas
Falla de Customizacion
Superposición en laAdministracion
Monitores Duplicados
Owners de Monitoreo sin proactividad
Horas facturablesReducidas
Contrato
Definición de tareas
Falta implementación de Procesos Globales
Incidentes MalAsignados
No conocen Scope
Asignación de Duplicados
AD M I C2.B.b Análisis de Datos para seleccionar las causas Finales.
Incidentes que no Ameritan acción
Administración Central
Operaciones
Personas
Entorno
© 2005 IBM Corporation32 IBM Confidential
Incidentes que no ameritan
acción
Entorno Personas
Operaciones(India)
AdministraciónCentral
(Suiza y USA)
Contrato
tareas
FaltaDe owners
DemasiadasConsolas
Falta ProcesosGlobales
incidentes Mal Asignados
Desconoce Scope
AsignacionDuplicados
Falta deCustomizacion
Horas facturablesReducida
MonitoreoDuplicado Desconoce
Scope
Diagrama de Interrelación
AD M I C2.B.b Análisis de Datos para seleccionar las causas Finales.
© 2005 IBM Corporation33 IBM Confidential
Porqué se producen tantos incidentes?
Porqué Falta de Optimización
Porqué hay muchas consolas y tipos de Agentes
Porqué no se hizo una implementación controlada
Porqué Falta de organización, contrato / scope poco claros.
AD M I C2.B.b Análisis de Datos para seleccionar las causas Finales.
5 Why´s?
© 2005 IBM Corporation35 IBM Confidential
2.B.c Explica como el Equipo validó las causas raíz Finales.
AD M I C
Causas con
mayor
impacto
© 2005 IBM Corporation36 IBM Confidential
ID M A C3.A.a Métodos y Herramientas para desarrollar posibles soluciones.
Búsqueda creativa de Soluciones Evaluación de Impacto
y Beneficios
To Be Process Map
FMEA
Tollgate
Nuevos Standares
Improvement Plan
© 2005 IBM Corporation37 IBM Confidential
Sesión de TRIZ
ID M A C3.A.a Métodos y Herramientas para desarrollar posibles soluciones.
Este método también se aplicó durante la etapa “A” del ciclo DMAIC, para detectar diversos Quick Wins.
En la etapa “I” del DMAIC Se procedío a la aplicación del método TRIZ con el cual se logró un enfoque creativo para la resolución de las causas raíz persistentes.
Caja para la interpretación de las ideas TRIZ
© 2005 IBM Corporation38 IBM Confidential
TRIZ Out put Count Inventive Description3 1 Local Quality5 2 Combination8 1 Counterweight12 2 Equipotentiality13 2 Inversion16 2 Partial, overdone or excessive action18 2 Mechanical vibration24 2 Mediator26 2 Copying27 1 Inexpensive short life28 3 Replacement of a mechanical system29 1 Use pneumatic or hydraulic systems30 2 Flexible film or thin membranes35 8 Transforming physical or chemical states38 2 Use strong oxidisers
3.A.b Análisis de Datos para desarrollar posibles soluciones.
Lista Final de Causa Raíz
El método TRIZ nos permite en base a las causas raíz, parametrizarlas según su matriz de contradicciones y encontrar un juego de soluciones creativas que hasta este momento resultan potenciales.
ID M A C
© 2005 IBM Corporation39 IBM Confidential
Criterios de Selección para la Solución
Eliminación de trabajo entrante que no agrega valor ++
Eliminación de la sobrecarga de trabajo +++
Incremento en la calidad de la resolución ++
Incremento de tareas Proactivas +
3.A.c Criterios para seleccionar la solución Final. ID M A C
Objetivos Operativos
Cumplimiento de SLA
Alta Utilización
Satisfacción del Cliente
Clima Laboral
Mejora Continua
Desarrollo Profesional
Objetivos de la Organización
Crecimiento del negocio
Efectividad en Costos
Satisfacción del Cliente
Clima Laboral
Problema: Excesivo Trabajo Entrante innecesario
Visión
Ser un centro de excelencia mundial en Soluciones de
Tecnología de Información de alto valor agregado,
evolucionando permanentemente y generando una relación de largo plazo con
nuestros Clientes y la Comunidad.
Causas Finales
Multiples Agentes y Consolas reportando las mismas alertas
Falta de adaptación de la herramienta al cliente.
Superposición en la Administración
Monitores Duplicados
Poca dedicación de administradores de monitoreo a la cuenta
Contrato, inventario y scope poco específicos
Tareas soportadas no especificadas (definición muy amplia)
Falta de aplicación de procesos globales
Asignación errónea de incidentes
Mala Asignación de duplicados
No se conoce responsabilidades de los equipos Administradores
Solución FinalMonitorear desde Argentina!!!
Búsqueda creativa de Soluciones
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3.B.a Métodos y Herramientas para seleccionar la solución Final.
Solución Final
Diagrama de Afinidad
Para realizar la selección de la solución final. Se adaptaron las soluciones TRIZ y luego se utilizó un Diagrama de Afinidad.
Las etapa divergente de ideas debían estar alineadas con los Criterios del Selección para la Solución Final.
Causas raíz FinalesTRIZ
TRIZ Out put Count Inventive Description3 1 Local Quality5 2 Combination8 1 Counterweight
12 2 Equipotentiality13 2 Inversion16 2 Partial, overdone or excessive action18 2 Mechanical vibration24 2 Mediator26 2 Copying27 1 Inexpensive short life28 3 Replacement of a mechanical system29 1 Use pneumatic or hydraulic systems30 2 Flexible film or thin membranes35 8 Transforming physical or chemical states38 2 Use strong oxidisers
Soluciones Posibles
Divergencia de Ideas
ID M A C
Criterios
Criterios de Selección para la Solución
Eliminación de trabajo entrante que no agrega valor ++
Eliminación de la sobrecarga de trabajo +++
Incremento en la calidad de la resolución ++
Incremento de tareas Proactivas +
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Criterios de Selección para la Solución
Eliminación de trabajo entrante que no agrega valor ++
Eliminación de la sobrecarga de trabajo +++
Incremento en la calidad de la resolución ++
Incremento de tareas Proactivas +
3.B.b Análisis de Datos para seleccionar la solución Final.
TRIZ Out put Count Inventive Description3 1 Local Quality5 2 Combination8 1 Counterweight
12 2 Equipotentiality13 2 Inversion16 2 Partial, overdone or excessive action18 2 Mechanical vibration24 2 Mediator26 2 Copying27 1 Inexpensive short life28 3 Replacement of a mechanical system29 1 Use pneumatic or hydraulic systems30 2 Flexible film or thin membranes35 8 Transforming physical or chemical states38 2 Use strong oxidisers
Contar con un inventario consolidadoReestructurar niveles de AprobaciónInformar incidentes generados verus el inventarioEliminar agentes fuera de scope de servicioImplementar reuniones con el equipo de GestiónCategorizar correctamente las SeveridadesEvitar proceso de escalamiento viatelefónicaEliminar la duplicación de Herramientas de registraciónAjuste de parámetros de CPU en los agentes instaladosDetección de agentes mal configurados
Soluciones TRIZ Posibles
ID M A C
Adaptación Soluciones TRIZ
Divergencia de Ideas
Criterios
Solución FinalMonitorear desde Argentina!!!
“Pensar Global, Actuar Local”
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3.B.c Implicación de los Grupos de Interés en la solución Final.
Traspaso de las funciones a Argentina. Se Liberarán de funciones operativas.Administ.Monitoreo Suiza y USA
Participación en las tareas del Plan de Mejora, reestructuración de procedimientos. Percibirán un proceso mas ágil que permitirá realizar tareas proactivas.
Administradores Wintel
Control de las métricas a través del avance del plan tomando las acciones pertinentes ante la presencia de desvíos.
Analistas de Calidad
Asignación y control de los recursos para el desarrollo del Plan de mejora. Se benefician con la optimización de Costos y Calidad.
Gerentes Operativos
Balancea las cargas de trabajo entre la demanda de tareas diarias y la dedicación al proyecto. Percibirán una mejora en la Motivación de los Equipos.
Líderes
Apoyo para el pasaje de las funciones a Argentina y en la administración de los de recursos a través del desarrollo del plan. Se benefician con la reducción de los costos.
DPE Global y Regional
Ninguna participación, percibirán una importante reducción de la carga de trabajo entrante.
Mesa de Ayuda y Operadores (INDIA)
Cliente y Usuario Final
Grupo de Interés
Aceptación del cambio. Percepción de un servicio de mejor Calidad.
Implicación
Solución FinalMonitorear desde Argentina
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ID M A C
Para validar la solución Final, es decir el nuevo procedimiento para la Administración del Monitoreo en forma local se realizaron 3 FMEA del mismo con su correspondiente adaptación. Este es el final.
3.C.a Validación de la Solución Final
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3.C.b Beneficios Tangibles e Intangibles al implementar la solución.
Mejor clima de trabajo.Reducción a un 25% en la carga de trabajo inicial.
Administradores Wintel
Mejora en la motivación del equipo aumentando la investigación y propuestas de mejora.
Mejora en el Clima laboral en encuesta que se realiza en forma anual.
Líderes
Mas satisfacción por la tarea realizada y posibilidad de realizar otros análisis proactivos.
Reducción de los volúmenes a procesar en un 5%. Reducción en tiempos de procesamiento, análisis y reportes en un 10%
Analistas de Calidad
Reducción de carga entranteReducción aproximada de 2500 incidentes semanales a los operadores.
Mesa de Ayuda y Operadores (INDIA)
Gerentes Operativos
DPE Global y Regional
Cliente y Usuario Final
Grupo de Interés
Aumento en la calidad operativa, mejor Clima de trabajo.
Reducción esperada en los costos del 15%, Reducción en la cantidad de escalamientos. Mejora en el Clima laboral en encuesta que se realiza en forma anual.
Impacto en costos sobre operadores de consola en India y otros no medibles.
Reducción esperada en Argentina sobre costos Operativos de Administración Wintel en el 15% dado que el DPE responde por otras plataformas, por ejemplo Unix o Linux.
Mejora en la relación, percibe un servicio de mejor calidad al recibir mayor cantidad de propuestas de mejora proactivas.
Mejor percepción del Servicio a través de la encuesta de Clientes que se realiza en forma anual.
Beneficios IntangiblesBeneficios Tangibles
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3.C.c Justificación de la implementación de la Solución.
El negocio crece con nuevas prestaciones (Servicio de Monitoreo)
Hay mas espacio para la Proactividad en las tareas
Los Admin. Wintel atienden con mas calidad los incid entes reales
Se elimina la sobrecarga de trabajo
Se elimina 100% incidentes sin toma de acción
Objetivo del Proyecto
Hay espacio para capacitarse
Hay espacio para analizar y mejorar
Las personas sienten que su trabajo es útil
Las personas trabajan en tareas netamente técnicas
Al menor carga de trabajo es mas controlable el cum plimiento de SLA´s
Objetivos Operativos
Mejora el Clima debido a un mejor desempeño en las tareas
El Cliente percibe mejor calidad y mas propuestas d e mejora
Bajan los Costos operativos en personas en el rol d e Administración
Objetivos de La Organización
Beneficios de la Implementación
Cumplimiento de SLA
Alta Utilización
Satisfacción del Cliente
Clima Laboral
Mejora Continua
Desarrollo Profesional
Crecimiento del negocio
Efectividad en Costos
Satisfacción del Cliente
Clima Laboral
Eliminación de trabajo
entrante que no agrega
valor.
Eliminación de la
sobrecarga de trabajo.
Incremento en la
calidad de la resolución.
Incremento de tareas Proactivas.
Monitorear desde Argentina
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3.C.c Justificación de la implementación de la Solución.
Cantidad de Personas en la tarea de Administración � 93
Trabajo entrante 2400 incidentes por semana tratados por los administradores, el resto atendido por el Robot (500 y en constante reducción)
Tareas de Administración realizadas por el Equipo de Monitoreo local
Cantidad de personas en la tarea de Administración � 113
Trabajo entrante 5800 incidentes por semana
Costos con MejoraCostos sin Mejora
Análisis de Costo - Beneficio
Beneficio Anual Esperado: $ 2.800.000
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4.A.a Participación de los Grupos de Interés Internos y Externos en la implementación.
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Nivel de Participación del Equipo de Proyecto100%
Par
ticip
ació
ny
Com
prom
iso
Tiempos
Master Black Belt Black Belt y Green Belts
Process Owner
Gerentes Operativos y Lideres
Clientes y Usuarios Finales
Administradores y Analistas Calidad
DPE Global y Regional
Sponsor
Traspaso total de la participación a los EquiposOperativos
Operadores y Mesa de Ayuda en INDIA sin intervenció n en este Proyecto.
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4.A.b Identificación y Manejo de las Resistencias
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Par
ticip
ació
ny
Com
prom
iso
Establecer un Sentido de Urgencia
Formar Coaliciones
Desarrollar una visión claraComunicar la Visión
Eliminar Obstáculos
Asegurar Triunfos a Corto PlazoConstruir sobre el mismo cambio
Anclar el cambio en la cultura del la EmpresaSponsor,
Líder del Cambio,
Selección del Proyecto
y del Equipo
Reunión Inicial,
Kick Off del Proyecto,
Objetivos, Oportunidades
Principales Hitos
Reuniones de Seguimiento
Semanal, reuniones
específicas, movilización
del Compromiso,
Identificación y trato de las Resistencias
Resultados Obtenidos
Cambios de Paradigmas
Accio
nes
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4.A.c Aceptación de la Solución por parte de los Grupos de Interés.
Gru
pos
de In
teré
s �� ��
Pro
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o
Pod
er –
Influ
enci
a
Bajo
Alto
Interés – Necesidades
Proyecto ���� Grupos de Interés
Bajo Alto
Relación
Positiva Neutral Negativa
Conocer Necesidades, Informar
Satisfacer
Dialogo Intenso
DPERegional
Operadoresde Consola
DPEGlobal
Mesa deAyuda
Líderes
Cliente“Suizo”
UsuariosFinales
GerentesOperativos
AdministradoresWintel
Analistasde Calidad
AdministradoresMonitoreo Local
Administ,MonitoreoSuiza y USA
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ID M A C
El Plan de Acción tiene inicio en la primer semana de Abril 2010 y finalización hasta cumplir objetivo. Las tareas rep etitivas de este plan continuan dentro del Proceso de Mejora continua.
4.B.a Plan de Implementación
La existencia de Equipos de Trabajo con las habilidades adecuadas permitióque la implementación de la solución se realice en períodos muy cortos
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● Nuevo Procedimiento para la Configuración de agentes de Monitoreo de Servidores Wintel en la Argentina.
● Procedimiento complementario para la Mejora Continua del Procedimiento de Resolución de Incidentes incluyendo la toma de acciones preventivas y correctivas.
4.B.b Procedimientos y cambios para implementar la Solución y sostener resultados.
ID M A C
Luego de implementada la Solución los resultados se mantienen sostenidos.
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ID M A C4.B.b Procedimientos y cambios para implementar la Solución y sostener resultados.
Relacionado con 4.B.b, se presenta el flow del nuevo proceso para la configuración de los monitores en servidores Wintel.
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4.B.b Procedimientos y cambios para implementar la Solución y sostener resultados.
Mapeo de Proceso para la Mejora Continua
DPE Analista de Calidad Administradores Wintel
Establecer Frecuencia
para el Control
Programar colección de
datos
Colectar la información Requerida
Revisar información
Obtenida
Documentación Completa?
Analizar la información
Desarrollar planes de acción
Aprobar
Implementar
Medir Resultados
Recibir Notificación
Si
Si
No
No
Administradores Monitoreo
Implementar
ID M A C
Los Administradores y Analista de Calidad elaboran el plan para la mejora.
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CD M A I4.B.c Creación e instalación del Sistema para medir y sostener los Resultados.
Sistema de Control de Proceso
Tollgate Final y Cierre del ProyectoLecciones
Aprendidas
Beneficios Obtenidos
El Sistema de Medición permite el seguimiento de la Cantidad de incidentes producidos como asítambién el detalle de los mismos, sus desvíos respe cto al objetivo y la estimación de los costos y horas incurridas para la operación.
Estas métricas son input de los Sistemas de Gestión y contribuyen con el cumplimiento de las metas Organizaciones referidas a Costos y Calidad l a que impacta en el Clima Laboral y Satisfacción del Cliente.
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Sistema de Control de Proceso
CD M A I4.B.c Creación e instalación del Sistema para medir y sostener los Resultados.
En forma semanal se realiza registran los incidente s en forma estratificada, se identifican aquellos que no ameritan acción y se lleva el contr ol para la reducción de los mismos.
Estos indicadores permite el seguimiento de los obj etivos del proyecto de mejora y en forma escalable los Operativos y los de la Organización o Estratégicos.
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4.C.a Resultados Tangibles e Intangibles
Resultados Tangibles
Ahorro anual
20 Administradores Wintel.
AHORRO $2.894.933
(Ver 3.c.c)
El ahorro implica la reducción de gastos
operativos, incluyendo salarios e infraestructura.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
W23
W26
W29
W32
W35
W38
W41
W44
W47
W50
W53 W
3
W6
W9
W12
W15
W18
W21
W24
Puesta en Producción
Robot
Nivel de Cumplimiento de Servicio
0.820.840.860.880.9
0.920.940.960.98
1
2009 2010
Inicio Proyecto
Cantidad incidentes cerrados por el Robot
Se elimina la sobrecarga de trabajo
Mejoran los niveles de SLA
Pico atendido por el robot
Nivel de Servicio Alcanzado Promedio
SLA=90%
CD M A I
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4.C.a Resultados Tangibles e Intangibles
Resultados Tangibles
Antes de la implementación del robot, las barras in dican la cantidad de incidentes solucionados por los Administradores Wintel. Luego de la implementación del robot, la cantidad d e incidentes tratados en forma manual decrece de manera importante.
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4.C.a Resultados Tangibles e Intangibles
Resultados TangiblesCD M A I
Se muestra el tiempo de atención de los incidentes traducido a costo horario (FTE)
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Se valida el resultado del proceso antes de la solución versus el resultado luego de la implementación de la solución final mediante la utilización de intervalo del confianza con un nivel de significación del 95%.
Se aprecia que los valores pre aplicación de la solución difiere estadísticamente de los valores pos aplicación de éste es decir, los intervalos no coinciden. (Inicio de actividades de parametrización para esta cuenta en el GDCA).No se realiza comparación contra el valor objetivo (15%) dado que el mismo es un valor máximo a alcanzar y no una media.
Resultados TangiblesValidación Estadística de la Solución final
4.C.a Resultados Tangibles e intangibles CD M A I
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Como análisis complementario al anterior se realiza un test de hipótesis para comparar medias muestrales el cual demuestra que las mismas son significativamente diferentes con un nivel de confianza del 95%
Esto significa, que el proceso no solo bajó el nivel promedio del porcentaje, sino que la variación del proceso se tornó mas estable y predecible.
Media 26% a Media 12% Varianza 2,15% a Varianza 0,08%
4.C.a Resultados Tangibles e intangibles CD M A I
Resultados TangiblesValidación Estadística de la Solución final
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4.C.a Resultados Tangibles e intangibles
Resultados Intangibles
� Los Administradores atienden con mas calidad los
incidentes reales.
� Hay mas espacio para la Proactividad en las tareas.
� A menor carga de trabajo es mas controlable el SLA.
� Las personas trabajan en tareas netamente técnicas.
� Las personas sienten que su trabajo es útil.
� Hay espacio para analizar y mejorar.
� Hay espacio para capacitarse.
Estos resultados, si bien son intangibles, tienen u n fuerte impacto en el clima laboral el cual se verifica en la encuesta de clima anual.
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4.C.b Vinculación de los resultados del Proyecto con las metas de la Organización.
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� Se elimina 100% incidentes sin toma de acción
� Los Administradores atienden con mas calidad los incidentes reales
� A menor carga de trabajo es mas controlable el SLA
� Las personas trabajan en tareas netamente técnicas Hay espacio para capacitarse
� Se reducen costos Operativos por mas de $2.500.000 anuales
� Se elimina la sobrecarga de trabajo
� Hay mas espacio para la Proactividad en las tareas
� Las personas sienten que su trabajo es útil
� Hay espacio para analizar y mejorar
� Hay espacio para capacitarse
� La Solución se replica en otras cuentas.
CD M A I4.C.c Difusión de los Resultados del Proyecto.
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• Trabajo en equipo: Es un proyecto que, si bien tiene una equipo que lo encabeza, detrás debe tener un grupo de personas trabajando en conjunto para poder obtener la mejora. Es fundamental que los team members entiendan el propósito y beneficio del proyecto, ya que fue importante el aporte de cada administrador de Wintel.
• Constancia: Se necesita que las personas que se asignan al proyecto estén dedicadas en gran medida al análisis continuo y constante lo que permite lograr quick wins mas rápidos y así de a pequeñas mejoras, se esta mas cerca de la mejora final.
• Apoyo: Para que el proyecto tenga resultados fue fundamental contar con el sponsorship del Responsable del Servicio en Argentina. Él fue quien gestionó el escalamiento y que de nuestros pedidos a equipos del exterior sean atendidas con la prioridad necesaria. Como lección aprendida; dependiendo del scope y los equipo involucrados en el proyecto (de los que se necesite acción), es necesario el compromiso y gestión de niveles más altos de liderazgo.
Valeria Dunayevich / German Freitag , Green Belts
• Este tipo de trabajo es fundamental para nuestro éxito y es genial tener la capacidad de demostrar a "Suizo" que hay un valor agregado real cuando se trata de Argentina. Es evidente que hay todavía trabajo por hacer y el equipo sabe que es mucho, nos pusimos de acuerdo con el Gerente de Operaciones Global de la cuenta sobre algunas acciones que llevarán adelante para tratar de eliminar los inhibidores ... y si tengo que estar involucrado estoy feliz de hacerlo.
A (Tony) Stewart , ITD Europe, IDC Argentina Execut ive
• Perseguimos la calidad y la innovación debido a dos razones: porque no iba a sobrevivir "Suizo" sin ella, y porque nos encanta hacerlo. Emiliano Actis Dato, Unix & Intel People Manager
CD M A I4.C.c Difusión de los Resultados del Proyecto.
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Oportunidades de Replicación: La experiencia adquirida y la solución aplicada en el Equipo de Wintel es replicable en otras cuentas del GDCA como así también a otras Líneas de Servicio.
Los pasos para la replicación son:
�Determinación del Equipo Para la Mejora y de los objetivos propuestos.
�Determinación de parámetros a medir y determinación de que genera valor, y que no, etc.). Dependiendo de las características de cada cuenta) (Etapa Define)
�Programación del Robot para atender trabajo sin valor.
� Extracción de datos semanales. (Etapa Medir)
�Análisis de Datos con determinación de las “Top 5”, Análisis de Causa Raíz, Plan de Acción para la mitigación. (Etapa Analize y Quick Wins)
�Otro Plan de Mejora que amerite acciones paralelas (Etapa Improve)
�Generación del Scorecard del Proceso e implementación de la Mejora Continua (Etapa Control)
CD M A I4.C.c Difusión de los Resultados del Proyecto.
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SemanalPresencial/mailAvance del Proyecto, Necesidad para la Mejora
Green BeltsGermán FreitagMaria Valeria Dunayevich
Stakeholder Rol Información Método Frecuencia
Tony Steward Sponsor Avance del Proyecto
Presencial /mail semanal
Emiliano Actis DatoMartin Waldmann
Business Champions
Avance del Proyecto
Mail semanal
Ana Maria Lopez Master Black Belt
Avance del Proyecto
Mail semanal
Mónica Herbon Black Belt Avance del Proyecto
mail semanal
Roman Raya Rey Process Owner Avance del Proyecto
Mail semanal
Natalia Verónica CapeceJorge SassoneEzequiel De LucaNicolás Bainer
Team Members Necesidades para la Mejora
Presencial/mail diaria
Plan de Comunicación
5.A Selección de los miembros del Equipo y participación en el proyecto.
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5.B Preparación del Equipo para trabajar en el Proyecto de Mejora.
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5.C Manejo efectivo del desempeño en grupo.
Reuniones de TrabajoSeguimiento semanal
Reuniones con Grupos de InterésCapacitación Continua
Teamroom
Administración del Proyectos
(PMI)
Técnicas LeanCompetencias
Centrales
Six Sigma