ilmoitusliite henkilÖstÖ jadoc.mediaplanet.com/all_projects/2362.pdf · 2 henkilÖstÖ ja...

Sivut 8-9

AvAinhenkilöiden rekrytointi

Rekrytointikonsultilta onnistunut haku edellyttää vahvaa toimialan tuntemusta. Myös kontaktiverkko on suorahaussa erittäin tärkeä, sitä pitkin päästään eteenpäin.

Sivu 13

henkilöStöhAllinnAn SähköiStäminen

Sähköisillä palveluilla pyritään var-mistamaan, että ihmiset yrityksen sisällä keskustelevat samalla tavalla, tekevät samat toimet ja että toimin-ta on tarkoituksenmukaista.

Sivu 9

horiSontAAlinen johtAminen

Hyvinvoiva työyhteisö lisää tuotta-vuutta. Kun omaan työhön voi vai-kuttaa ja se koetaan merkitykselli-seksi, motivaatio ja sitoutuminen työssä kasvavat.

Sivu 11

PAlkitSemiSrAtkAiSut

Kun henkilöstö on motivoitunut-ta ja viihtyy yrityksessä, niin rekry-tointikustannuksetkin ja sairaspäi-vät vähenevät. Näin hyvästä palkit-semisjärjestelmästä hyötyy työnte-kijän lisäksi myös yritys.

Sivu 9

muutoSvAlmennuS

Onnistunut muutos mahdollistaa omistajille hyvän osinkotuoton ja turvaa henkilöstön työpaikat. Yri-tyksen menestys on omistajien, johdon ja henkilöstön yhteinen intressi.

Sivu 3

tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehtiilmoitusliite ilmoitusliite

HENKILÖSTÖ JAREKRYTOINTILokakuu 2008

merru tuliara:

Huolellisesti suunniteltu

ja toteutettu rekrytointi

säästää aikaa ja rahaa.

2 henkilÖstÖ ja RekRYtointi ilmoitusliite

PROJEKTIPÄÄLLIKKÖ: Titi Kesälahti, [email protected], 09-56584014

TOIMITTAJAT: Päivi Remes, Daniela Persson, Tiina Åhlgren, Paula Harmaala, Timo Kiiski, Riitta

Malve, Tarja Rannisto

TuOTAnTOPÄÄLLIKKÖ: Jarmo Perälä, [email protected], 09-56584032

TAITTO: Pirja Kärki, [email protected], 09-56584032

JAETAAn KAuPPALEHDEn LIITTEEnÄ: 1.10.2008

LIsÄTIETOJA suOMI MEDIAPLAnET Oy:n TEEMALEHDIsTÄ: Aslak de silva, 09-56584025

suomi Mediaplanet Oy, unioninkatu 18, 00130 Helsinki

AMSTERDAM • BERLIINI • BRATISLAvA • BRYSSEL • DuBLIN GENEvE • hELSINkI • hoNGkoNG • kÖÖPENhAMINA • LoNToo MADRID • MALMÖ • MILANo • NEW YoRk • oSLo • RIIkA TALLINNA • TukhoLMA • vARSovA • züRIch

www.mediAPlAnet.Com

Päivälehden ulottuvuuS jA AmmAttilehden keSkittyneiSyyS

HENKILÖSTÖ JA REKRYTOINTI On MEDIAPLA-

nETIn TuOTTAMA TEEMALEHTI, JOKA ILMEsTyy KAuP-

PALEHDEn LIITTEEnÄ 1.10.2008 TAvOITTAEn 193 000

LuKIJAA (KMT, syKsy 2007/KEvÄT 2008).

KAnnEn KuvA: HEnKILÖsTÖPALvELuyRITysTEn LIITTO

(HPL)

SiSältö

Jätä uusien työntekijöiden etsiminen

maan suurimman rekrytoijan huoleksi. Rekisteristämme löytyy tuhansia

oman alansa ammattilaisia.

Tee vähemmän töitä

www.varamiespalvelu.�

joustavuudella lisää tuottavuutta työpaikoilleSuomalaiset pelkäävät globali-saatiota. Parin vuoden takaisesta Eu-barometrista ilmenee, että liki 60 prosenttia suomalaista pitää globalisaatiota uhkana. Tämä siitäkin huolimatta, että Suomi on selvästi globalisaation voit-tajamaita. Enemmän työpaikkoja syntyy kuin kuolee.

Epävarmuutta luo se, että työmarkkinat muut-tuvat nopeasti. Oma työ ei ole enää turvassa. Tarvitaan ajattelutavan muutosta. Työsuhde-turvan lisäksi pitäisi alkaa puhua työllisyys-turvasta. Työpaikat saattavat jatkossa vaihtua, mutta ihmisellä on turva työllistymisestä.

Työn epävarmuuden lisäksi ihmiset ovat huolis-saan jaksamisestaan. Työterveyslaitoksen äsket-täin julkistamassa kyselyssä raportoitiin eniten työtahdin kiristymistä ja suoritusvaatimusten lisääntymistä. Tämä näkyy työpaikkojen saira-uspoissaoloista. Arvioiden mukaan sairauksien aiheuttamat kustannukset yhteiskunnalle ovat noin 20 miljardia euroa vuodessa. Sairauspois-saolot ovat yrityksissä noin viisi prosenttia pal-koista.

Minusta olemme tulleet tilanteeseen, jossa tuottavuus tai tehdyt työtunnit eivät kasva tah-tia kiristämällä. Ratkaisua on haettava aivan toisesta suunnasta, nimittäin joustavasta työ-elämästä. Jaksamista edistää, jos ihmiset voi-vat pitää taukoja työstä elämänsä eri vaiheissa. Huokoisesti rakentuva työelämä auttaa jaksa-maan. Tästä syystä vuorotteluvapaajärjestelmä on vakinaistettava ja opintovapaita markkinoi-tava aktiivisesti. Myös omaishoitajien oikeutta vapaaseen työstä selvitetään paraikaa.

Väitän, että joustavuus lisäisi tehokkuutta ja tuottavuutta. Toisin kuin väitetään, työajan pi-dentäminen ei tarkoita sitä, että tehokkuus li-sääntyisi. Työssään hyvin jaksava ihminen, jol-la on työ ja muu elämä tasapainossa, on myös tuottava ihminen. Näin tuottavuus voi kasvaa.

Joustavat työaikaratkaisut tulevat jatkossa ole-maan valtti kilpailussa osaavasta työvoimasta. Jo nyt yritykset raportoivat rekrytointivaike-uksistaan. Osaavan työvoiman saatavuus on tänä päivänä yritysten huolista ensimmäisenä. Joustavilla työaikaratkaisuilla ja oikein mitoi-tetuilla töillä saadaan mainetta ja pitkään jak-savia työntekijöitä. Samalla hyvän työnantajan maine leviää.

Nostan yhtenä esimerkkinä Itella Oyj:n. Siel-lä ikääntyvät työntekijät ovat saaneet mahdol-lisuuden lyhentää työaikaansa. Tämän ansios-ta ennenaikaisten työkyvyttömyyseläkkeiden määrä kutistui viime vuonna neljänneksen.

Toinen kilpailuvaltti rekrytoinnissa tulee ole-maan mahdollisuus oppia ja kouluttaa itseään. Osaaminen on parasta turvaa muuttuvassa työ-elämässä. Kun työ on epävarmaa, oman osaa-misen kehittäminen takaa uusia työtilaisuuksia ja mahdollisuuksia. Siksi työnantaja, joka ak-tiivisesti kouluttaa työntekijöitään, voittaa. Sa-malla työnantaja saa omaan käyttöönsä jousta-via, muutoskykyisiä työntekijöitä. Sellaisia, jot-ka etsivät uusia haasteita ja ovat valmiita muut-tamaan työtehtäviään yrityksen sisälläkin.

Kirjoittaja:Tarja CronbergTyöministeri

KuvA: vALTIOnEuvOsTO

Pääkirjoitus ................................................................................2onnistunut muutosvalmennus yhdistää yritysjohtoa ja henkilöstöä................................3Menestys venäjällä kertoo henkilöstöjohtamistaidoista ...............................................4organisaation menestymisessä korostuu henkilöstön osaaminen .....................................4henkilöstökoulutusta sekä työntekijän että työnantajan hyväksi .....................................................5henkilöstöpelikentän muutokset heijastuvat vahvasti koko joukkueeseen ........................5outplacement, yhteiskuntavastuu ja brandiarvo .......6 Rekrytointi osaaviin käsiin - onnistunut rekrytointi säästää sekä aikaa että rahaa.......................7uudet naisyrittäjät yhä nuorempia ..................................8Ammattitaito ratkaisee, ei sukupuoli ..............................8Selainpohjaiset henkilöstöjärjestelmät on suunniteltu kaikille ...........................................................9Toimiva palkitseminen tuo yritykseen säästöjä ...........9Räätälöidyt kannusteohjelmat tekevät voimakkaasti tuloaan ......................................... 10Nopea ja kustannustehokas rekrytointi ...................... 10Työn merkityksen löytäminen motivoi .........................11oikeat henkilöt oikeisiin tehtäviin ................................. 12vahva tuntemus on avainrekrytoinnin perusta ....... 13Rekrytointi vahvistaa mainetta ...................................... 13valmennus tehostaa rekrytointia .................................. 14kokonaisvaltainen rekrytointi

pitää yrityksen tuloskunnossa ........................................ 15

SIVUT 8-9

AVAINHENKILÖIDEN REKRYTOINTI

Rekrytointikonsultilta onnistunut haku edellyttää vahvaa toimialan tuntemusta. Myös kontaktiverkko on suorahaussa erittäin tärkeä, sitä pitkin päästään eteenpäin.

Sivu 13

HENKILÖSTÖHALLINNAN SÄHKÖISTÄMINEN

Sähköisillä palveluilla pyritään var-mistamaan, että ihmiset yrityksen sisällä keskustelevat samalla tavalla, tekevät samat toimet ja että toimin-ta on tarkoituksenmukaista.

Sivu 9

HORISONTAALINEN JOHTAMINEN

Hyvinvoiva työyhteisö lisää tuotta-vuutta. Kun omaan työhön voi vai-kuttaa ja se koetaan merkitykselli-seksi, motivaatio ja sitoutuminen työssä kasvavat.

Sivu 11

PALKITSEMISRATKAISUT

Kun henkilöstö on motivoitunut-ta ja viihtyy yrityksessä, niin rekry-tointikustannuksetkin ja sairaspäi-vät vähenevät. Näin hyvästä palkit-semisjärjestelmästä hyötyy työnte-kijän lisäksi myös yritys.

Sivu 9

MUUTOSVALMENNUS

Onnistunut muutos mahdollistaa omistajille hyvän osinkotuoton ja turvaa henkilöstön työpaikat. Yri-tyksen menestys on omistajien, johdon ja henkilöstön yhteinen intressi.

Sivu 3

TÄMÄ JULKAISU ON MEDIAPLANETIN TUOTTAMA TEEMALEHTIILMOITUSLIITE ILMOITUSLIITE

HENKILÖSTÖ JAREKRYTOINTILokakuu 2008

Merru Tuliara:

Huolellisesti suunniteltu

ja toteutettu rekrytointi

säästää aikaa ja rahaa.

ilmoitusliite henkilÖstÖ ja RekRYtointi 3

onnistunut muutosvalmennus yhdistää yritysjohtoa ja henkilöstöä

Yritysten omistajien, johdon ja henkilöstön on yhä tärkeämpi oppia toimimaan tasapainoisesti

erilaisissa muutostilanteissa. Tulevaisuuden voittajia ovat ne, jotka elävät ajoissa uutta aikaa.

tekSti: Päivi remeS

Muutokset koskettavat yritysten kaikkia osapuolia - niin omistajia, johtoa kuin henkilöstöäkin. On tär-keää oppia valmistautumaan muu-

tokseen kokemalla jokainen muutos uutena mahdollisuutena.

- Omistajien, johdon ja henkilös-tön yhteinen intressi on yrityksen terve menestys. Se mahdollistaa

omistajille hyvän osinkotuoton ja turvaa henkilöstön työpaikat. Me-nestyvä yritys pystyy myös panosta-maan uusiutumiseen, sanoo Yritys-taito Oy:n toimitusjohtaja Hannu Räsänen.

yhteinen muutosprosessi

Räsäsen mukaan yhdeksi ongelmak-si muutostilanteessa nousee usein se, että johdolla ei ole aikaa kertoa hen-kilöstölleen muutoksesta, sen tarpeis-ta, saatikka prosessoida asiaa yhdessä. Muutoksia ei voi viedä läpi mekaa-nisesti.

- Muutoksiin pitäisi varautua hyvällä ennakoivalla strategiatyöllä. Sitoutu-minen muutokseen ja uuteen suun-taan varmistetaan parhaiten yhteisel-lä prosessilla, jossa kaikki osapuolet aidosti voivat vaikuttaa muutoksen suuntaan ja olla sitä tekemässä omal-la panoksellaan. Silloin siitä saa myös asiallisen hyödyn, Räsänen kertoo.

riittävä, oikea-aikainen viestintä

Räsänen kiteyttää viestinnän tärkey-den muutostilanteessa toteamalla, et-tä muutos on viestintää.

- On tärkeää, että johto ja esimiehet hallitsevat muutosviestinnän perus-teet. Näitä ovat mm. runsas ja fak-toihin perustuva tarpeeksi ajoissa tehtävä tiedotus, perustelut muutos-tarpeelle, vaihtoehtojen läpikäynti,

muutoksen tuomat käytännön asiat ja näkemys siitä, miten elämä jatkuu uudessa tilanteessa, Räsänen neu-voo.

muutosvalmennuksella eväitä

Muutoksen välttämättömyyden tie-dostamisen jälkeen on energia suun-nattava eteenpäin.

- Muutoksiin kannattaa lähteä ajois-sa: liian myöhään aloitettu muutos johtaa lähes aina suurempiin muu-toksiin kuin hyvin ennakoidussa ta-pauksessa. Valmennuksen avulla kas-vatetaan muutosasennetta: muutos on enemmän mahdollisuus kuin uh-ka. Lisäksi panostetaan luottamuk-sen ilmapiiriin sekä johdon ja avain-henkilöiden sitouttamiseen, Räsänen luettelee.

Räsänen tarjoaa myös konkreettista porkkanaa muutosprosessin onnis-tuneeseen läpivientiin.

- Palkitaan koko henkilöstö onnistu-neesta muutoksesta eli varmistetaan, että hyöty ei mene vain omistajan kukkaroon.

Tietoisuus oman toimialan tulevai-suuden kehitysnäkymistä auttaa va-rautumaan muutoksiin.

- Näin muutosasenne ei käänny uh-kakuvien puolelle ja hyvä tekemisen meininki voidaan säilyttää myös ko-ko muutosprosessin ajan. •

KuvA: FERRAn TRAITE sOLER


menestys venäjällä kertoo henkilöstöjohtamistaidoistaEmoyhtiön johdon ei tule mieltää maailmalla toimivia liiketoimintayksiköi-

tä liian itsenäisiksi. venäjällä emoyhtiön johdon edellytetään osallistuvan

tosissaan yhteistyökumppaneiden ovien avaamiseen. Toisaalta tytäryhtiön

henkilöstöjohto on otettava mukaan heitä koskevaan päätöksentekoon. Tytä-

ryhtiön tule tehdä näiden päätösten jalkautus.


Venäjällä haasteita riittää – niin myös henki-löstöjohtamisen saralla. Venäläiset odottavat jämäkkää johtajuutta, mutta silti perehtymi-nen venäläiseen henkilöstöpolitiikkaan ja kult-tuuriin, sekä oman perisuomalaisen kommu-nikointitavan muuttaminen avoimemmaksi, antavat käteen nipun avaimia ratkaisun teke-miseen.

- Emoyrityksen johdon tulee olla sitoutu-nut tytäryritytyksen johtamiseen. Tätä ei voi delegoida. Lisäksi on panostettava hyvän työ-ilmapiirin luomiseen. Tytäryrityksen henki-lökunta on otettava heti alusta alkaen osak-si koko organisaatiota, ja mukaan päätöksen-tekoon, painottaa Fintran Venäjä-tiimin vetä-jä, Competence Development Manager, Tuija Eloranta.

uutta luotava aidosti yhteistyössä

Fintran tytäryhtiö perustettiin Venäjälle vuon-na 2005.

- Yhteiset toimintatavat ja käytännöt on luo-tava yhdessä venäläisten kanssa, eikä ylhäältä päin määräten; muussa tapauksessa niihin si-toumista ei saada aikaan, Eloranta kertoo koke-muksestaan. Venäläisten avainhenkilöiden löy-dyttyä on panostettava heidän sitouttamiseensa ja tuettava heitä tehtävissään.

Sitouttamisessa on tärkeätä selvittää motivaat-torit. Yksi niistä on venäläisten kova tarve saa-da työskennellä hyvämaineisessa brandiyrityk-sessä.

- Raha on venäläisille tärkeä motiivi, mut-ta yhtä tärkeää on pyrkiä ymmärtämään, mi-ten jokainen työntekijä voisi antaa yritykselle parhaan mahdollisen panoksen. Peräänkuulu-tankin ”sanelupolitiikan” tilalle pehmeitä joh-tamistaitoja, erityisesti kuuntelutaitoa, kertoo Fintran Venäjän yksikön toimitusjohtaja Elena Eybshits.

- Koska Venäjällä on työvoimapulaa osaavis-ta ammattilaisista, kilpaillaankin osaajista nyt, paitsi tarjoamalla urakehitysmahdollisuuksia, myös mm. erilaisia ”sosiaalipaketteja”. Näitä

voivat olla terveydenhoitopalveluiden lisäksi esimerkiksi työntekijän lainan takaaminen tie-tyksi ajanjaksoksi, Eloranta lisää.

henkilöstön tukena konkreettisesti

Emoyhtiössä on tärkeää nimetä kontaktihen-kilö, jolle voi soittaa ja joka käy paikan päällä myös riittävän usein.

- Henkilöstön konfliktitilanteiden ehkäise-miseksi ja hoitamiseksi on oltava mahdollisim-man paljon läsnä, jotta pystyy lukemaan myös sanattomia viestejä. Venäjällä täytyy ky-syä ja pumpata tietoa, mutta siltikään ei kaikkea tarvittavaa aina saada irti, Elo-ranta sanoo.

Eloranta korostaa myös sitä, kuinka tärkeää Venäjällä on ymmärtää työ-yhteisön kollektiivisuus.

- Vaikka venäläiset tekevät joustavasti pitkää päivää, heil-le on todella tärkeää saada vaihtaa kuulumisia kolle-goiden kanssa. He jutte-levat mielellään hyvinkin henkilökohtaisista asioista. Meidänkin on oltava valmiita avautumaan, kertomaan mm. perhettämme koskevista asioista, aivan eri tavalla kuin miten Suo-messa olemme työpaikalla tottuneet tekemään. •

organisaation menestymisessä korostuu henkilöstön osaaminenorganisaatioiden toimintaympäristö verkostoituu ja toimintatapojen yhden-

mukaisuuden lisäksi moniulotteisuus korostuu. Sekä kehityssuunnitelmien

että ongelmatilanteiden läpiviemiseksi on yhä harvemmin saatavilla valmiita

ratkaisuja. Toimivat ratkaisut edellyttävät myös yhä enenevästi tekijöiden

yhteistä panosta, yhteisöllisyyttä sekä erityisesti uuden oppimista ja omaa

kehittymistä.

tekSti: tArjA rAnniSto

Kun yritykselle luodaan kehitysstrategia, tu-lisi samalla panostaa henkilöstön kehittämi-seen. Koulutus ja kehittämiskeskus Palmeni-an johtaja Antti Kauppi painottaa, että kes-keisintä organisaation strategisen kehittymi-sen ja yrityksen henkilöstön kehittymisen yhdistämisessä onkin tarkastella tulevaisuut-ta molempien näkökulmasta. Suunnittelussa hän pitää tärkeänä kehityksen huomioimis-ta pitkäjänteisesti, noin 3-5 vuoden tähtäi-mellä.

- Usein henkilöstön kehitys on pirstoutunut lyhyisiin valmennus- ja kurssitusjaksoihin, jol-loin pitkäjänteinen suunnitelmallisuus jää to-teutumatta. Henkilöstön kehityssuunnitelma täytyisikin sisäänrakentaa organisaation strate-giaan ja prosesseihin jo valmiiksi, Kauppi opas-taa ja jatkaa:

- Koulutus ja oppiminen kytkeytyvät silloin organisaation strategiaan hyvin kun ne palvele-vat kokonaiskehitystä. Irralliset valmennukset voivat ohjata väärään suuntaan ja olla siten jo-pa haitallisia.

muutos koskee myös ihmistä

Organisaation kehitysstrategia luo puitteet myös henkilökohtaiselle kehittymiselle. Yritys ei voi kuitenkaan yksipuolisesti päättää henki-löstönsä oppimisesta, vaan se edellyttää työn-tekijöiden omaa kiinnostusta muutokseen ja tulevaisuuteen. Kaupin mukaan lähtökohta-na uuden oppimiseen on asennoituminen, eli halu olla tekemisissä organisaation uudistusten

kanssa ja kehittää omaa ammattitaitoaan niitä vastaavaksi.

- Strategiseen kehittymiseen tähdätessä täy-tyy sitoutua oman osaamisen kehittämisratkai-suihin, jotka puolestaan täytyy osata yhdistää organisaation kehittämistä tukeviin toiminta-malleihin, hän huomauttaa.

Jotta jatkuva kehitys ja uuden oppiminen ei-vät muodostuisi kehityksen jarrutekijöiksi, on tärkeää rakentaa oppimismallit systemaattises-ti. Yksilöllinen osaaminen on tuloksellista vain joissakin toimintaympäristöissä, ja siksi täytyy kehityssuunnitelmissa panostaa lisäksi yhteis-toiminnallisesti osallistavaan ongelmanratkai-suun. Koska kaikki eivät kuitenkaan opi samo-jen menetelmien avulla, pitäisi kehityssuunni-telmissa huomioida yksilölliset tarpeet. Kauppi valottaakin kuvaa tulevaisuuden valmennuksis-ta, joissa painotetaan yhdessä oppimisen ohella yksilöllistä oppimispolkua. Tehokkaat valmen-nukset auttavat myös oivaltamaan organisaati-on arjen toiminnan oppimisympäristönä, jol-loin työn yhteisöllisyys kehittyy samalla kun hiljaista tietoa tuodaan kaikille näkyväksi. Koh-taaminen ja yhdessä työstäminen auttavat lisäk-si omien toiminta- ja oppimisentapojen kriitti-seen arviointiin.

Kauppi muistuttaa lopuksi, että työhyvinvointi rakentuu onnistumisen kokemuksista ja siten motivoi laajemminkin elämässä:

- Hyvinvointia tukee, jos se tuodaan osaksi organisaation kehittämistä ja uuden oppiminen ja oma kehitys nähdään innostavana ja positii-visena kokonaisvaltaisena mahdollisuutena. •


henkilöstökoulutusta sekä työntekijän että työnantajan hyväksi

”osaamispääoma on muodostu-

massa yhtä tärkeämmäksi kilpai-

lutekijäksi. Nykyisen yritystoimin-

nan tietointensiivisyys jo itses-

sään tarkoittaa jatkuvaa opiskelun

ja oppimisen avulla tapahtuvaa

yrityksen kilpailukyvyn ylläpitoa,

mutta tämän lisäksi osaajapula

korostaa henkilöstökoulutuksen

merkitystä.”

henkilöstöpelikentän muutokset heijastuvat vahvasti koko joukkueeseen

tekSti: dAnielA PerSSon

- Osaajapula on näkynyt jo useamman vuoden tietoliikenne- ja tietotekniikka-aloilla, mutta juuri käynnistynyt nopea eläköityminen tulee tarkoittamaan sitä, että yhä harvemmat tekijät joutuvat tekemään yhä useampia tehtäviä. Tä-mä ei tule onnistumaan itsestään, vaan avuksi tarvitaan järjestelmällistä osaamispääoman ke-hittämistä, kertoo Kari Melkko konsultointi- ja koulutusyritys Mamentor Oy:stä.

Jo toisella puolella rapakkoa, Ruotsissa, käy-dään kiivaita keskusteluja IT-nettipalstoilla siitä, miten alan ihmiset eivät ole halukkai-ta hankkimaan lisäkoulutusta. Ajatellaan, että ”nuoremmat tulevat kuitenkin ja jyräävät uu-silla taidoillaan”.

koulutusta, miksi?

Kiteytettynä yritys hyötyy henkilöstökoulutuk-sesta siten, että yrityksen toimintaedellytykset myös tulevaisuudessa turvataan. Lyhyemmällä aikavälillä oikein kohdennettu koulutus antaa parhaimmillaan nopeasti mitattavia tuloksia.

- Jonkin uuden asian perusteita käsittelevät kurssit eivät välttämättä ole suoraan mitatta-vissa työtehon ja työn laadun paranemisena,

kun osa pelaajista poistuu pysyvästi joukkueesta, vaaditaan joukkueenjoh-

dolta erityisen hyvää tilannetajua ja rakentavaa otetta. onnistunut outplace-

ment-prosessi vähentää joukkueeseen jäävien pelkoja ja syyllisyyttä. Samalla

se parantaa kaikkien osapuolten motivaatiota jatkaa uudella tavalla.


Kun työntekijä irtisanotaan, sekä irtisanottu it-se että koko muu työyhteisö seuraa valppaasti, miten työnantaja tilanteessa toimii. Tapa suh-tautua poislähtevään ja jäljelle jääviin sekä ta-pa hoitaa koko prosessia on aina myös viesti. Viisautta on antaa arvo poislähtevien panok-selle ja myös toimia sen mukaan – se kertoo työtä jatkavillekin vastuullisesta ja inhimillises-tä kohtelusta. Ei sovi unohtaa myöskään työ-yhteisön ulkopuolelta asiaa seuraavia – perhei-tä, yhteistyökumppaneita, rahoittajia ja muuta julkisuutta.

- Hyvä outplacement on viisasta johtamista. Se helpottaa kaikkien osapuolten stressiä. Se luo toivoa, kääntää katseen tulevaisuuteen ja an-taa paremman tunteen hallinnasta ja omasta

tekemisestä. Muutosvastarintaa on erityises-ti hankala käsitellä johtajana, mutta kunnol-linen outplacement-prosessi suuntaa voimia järkevämmin, vähentää vastarintaa ja jopa mi-nimoi vahinkoja, sanoo konsulttijohtaja Timo Tuohimaa PD Search Oy:stä.

- Työnantajan vastaantulo jättää pois turhat energiaa, aikaa ja rahaa syövät oikeudenkäynnit sekä muut negatiiviset jälkivaikutukset. Lähte-vät työntekijät saadaan pysymään alalla ja heis-tä voi myöhemmin tulla yhteistyökumppanei-ta tai asiakkaita. Siltoja ei kannata polttaa, vaan huolehtia siitä, että jää mahdollisimman hyvä yhteistyöfiilis. Niinkin voi käydä, että työnte-kijä myöhemmin palaa samaan yritykseen uut-ta tietoja taitopääomaa hankkineena, Tuohi-maa pohtii.

Poislähtijän shokkivaihe lyhyemmäksi

Irtisanotuksi joutuminen on aina jonkin astei-nen shokki. Ammattiavulla shokkitilasta mah-dollisimman nopeasti irti pääseminen auttaa näkemään jatkon selvemmin ja ehkäisee häti-köityjen toimenpiteiden tekemistä.

- Kun ihmistä autetaan urasunnittelul-

la selvittämään, mitä hän oikeasti haluaisi tehdä, löytyy tekemisen kipinäkin helpom-min uudelleen. Kun kriisit käydään hyvin lä-pi, oma itseluottamus kasvaa ja itsetuntemus paranee.

Outplacement-apu antaa eväitä oman elämän hallintaan laajemminkin.

- Outplacement ei ole varsinaisesti työnhaun opetusta; tärkeämpää kuin miten saada töitä, on hoksata, mitä juuri minun kannattaa tavoi-tella ja miksi. Kun etsii itselleen sopivaa työtä, omista lähtökohdista, sen myös löytää helpom-min. Outplacement on ennen kaikkea kasvu-prosessi, Tuohimaa korostaa.

jäljelle jäävien syyllisyys pois

Outplacement vahvistaa varsinkin jäljelle jäävi-en työntekijöiden uskoa yritykseen.

- Kun työnantaja osoittaa konkreettisesti, että ihmisiä kohdellaan säällisesti, muille jää luottamus yritystä kohtaan ja työmotivaatio säilyy. Lisäksi outplacement-tuen avulla pelko-jen ja syyllisyyden käsittely on helpompaa; ne vähenevät ja menevät nopeammin ohi, Tuohi-maa tietää kokemuksesta. •

mutta erityisesti käytännönläheisiltä kursseilta mukaan saatavat eväät tarkoittavat suoraan pa-rempaa ja laadukkaampaa työn jälkeä, Melkko vakuuttaa.

Tieto siitä, että yksittäisellä työntekijällä on mahdollisuus kehittyä työpaikassaan, on tär-keää niin työntekijälle kuin työnantajallekin. Samalla kun tiettyjen osa-alueiden osaajista on pulaa, haluavat yritykset myös pitää omat osaa-jansa.

- Henkilöstökoulutus ei välttämättä ”sido” työntekijää työpaikkaansa, mutta ilman toimi-vaa ja suunnitelmallista koulutusta, työpaikka voi ”työntää” osaavan tekijän toiseen organisaa-tioon, jossa kehittymiselle tarjotaan paremmat mahdollisuudet.

motivoitunut työntekijä

Oikeanlainen ja yritykselle sovitettu koulu-tus on suunniteltu lisäämään työmotivaatiota. Melkon mukaan paras hyöty koulutuksesta yri-tykselle ja työntekijälle saadaan huomioimalla koulutuksen suunnittelussa osaamisen nykytila ja tavoitteet sekä teknologioiden ja liiketoimin-taympäristön näköpiirissä olevat muutokset:

- Jos kurssin sisältö ja taso ovat oikeita ja ne palvelevat järkeviä päämääriä, niin osallistujat ovat yleensä hyvin motivoituneita. Työpanos ja työnlaatu on tosin kiinni myös organisaation muusta toiminnasta, mihin ei voida yksin kou-lutuksella vaikuttaa. Ilman lähtötason kartoi-tusta, suuntaa tai suunnittelua tehty kurssihan-kinta voi helposti johtaa tilanteeseen, jossa osa kurssille osoitetuista henkilöistä ei edes aloita koulutusta, loppujen kurssilaisten ollessa hor-roksessa. •

Konsulttijohtaja Timo Tuohimaa PD search Oy:stä.

KuvA: PD sEARcH Oy

KuvA: IsTOcKPHOTO


Verkostoidu venäläisten yritysjohtajien kanssa- luo yhteistykumppanuuksia ja kehityshankkeita Venäjällä

Move on!

Ota yhteyttä! Kysy lisää!puh. 0207 220 555, faksi 0207 220 510, Atomitie 2b (PL 300), 00371 Helsinki, sähköposti: [email protected], www.fintra.fi

FINRUS Partnership Program in Finland, 8.–20.12.2008Suomen työ- ja elinkeinoministeriö ja Federal Comission on Training managers for Enterprises of National Economy of the Russian Federationin järjestävät yhteistyössä FINRUS-valmennuksen, johon osallistuva suomalaisyritys• saa venäläisen yritysjohtajan toteuttamaan omaan alueeseensa/toimialaansa liittyvän selvitystehtävän yrityksen tarpeisiin yhteistyön kartoittamiseksi• isännöi yritysvierailun, jossa osapuolet esittelevät toimintaansa ja tuotteitaan.Ohjelmasta ei aiheudu yritykselle varsinaisia kustannuksia.

outplacement, yhteiskuntavastuu ja brandiarvo

Paitsi yksilön tukemista uudelleensijoittumisohjauksella,

outplacementin käyttämisellä on yritykselle laajempikin

hyötynäkökulma. Ammattimaisessa irtisanomisprosessin

suunnittelussa on otettava huomioon paitsi liiketoiminnalliset,

juridiset ja inhimilliset näkökulmat, myös yrityskuvan

ylläpitäminen ja yrityksen yhteiskuntavastuu.


Tämän vuosituhannen alussa Yhdysvalloissa alettiin tutkia, millä perusteilla ihmisiä irtisa-notaan.

- Isona tekijänä olivat tuotannollistaloudel-liset syyt. Toisaalta oli näkyvissä trendi, jonka mukaan yrityksissä jatkuvasti joudutaan - kil-pailun kiristyessä ja maailman tilanteen muut-tuessa - pohtimaan, onko niillä oikeanlais-ta osaamista tulevaisuuteen, kertoo tutkimus-tuloksista Head of External Relations Leena Airola, AS3 Finland Oy:stä.

Vuoden 2005 kyselyn tulokset Pohjoismaissa olivat samansuuntaiset.

- Yritykset haluavat varmistaa organisaation-sa oikeanlaisen osaamisen ja tätä kautta kilpai-lukyvyn myös tulevaisuudessa. Ympäristön ja kilpailun muuttuessa yrityksissä voidaan tar-vita jatkossa erilaista osaamista kuin aikaisem-min. Tämä voi johtaa esimerkiksi aikaisemman huippumyyjän irtisanomiseen myyjän roolin muuttuessa, Airola tietää.

yrityksen arvopohja suhteutettuna tekoihin

- Työntekijät ovat yhä kriittisempiä sen suh-teen, vastaavatko heidän omat arvonsa yrityk-sen arvoja ja toiseksi, toimitaanko yrityksessä myös käytännössä asetettujen arvojen mukai-

sesti. Se, kuinka yrityksessä hoidetaan esimer-kiksi irtisanomiset ja irtisanottujen jälkihoito, kantaa pitkät seuraukset työyhteisössä jatkavan henkilön keskuudessa sekä yleisemmin attrak-tiivisessa yrityskuvassa.

eromenettely osaksi henkilöstöpolitiikkaa

Airola painottaa, kuinka tärkeätä rekrytoin-nin, johtamisen ja henkilöstön kehittämisen li-säksi on kiinnittää riittävää huomiota työsuh-teen elinkaaren loppupäähän, oli sitten kysees-sä eläkkeelle siirtyminen, irtisanoutuminen tai irtisanominen.

- Olisi tärkeätä kerätä lähtijöiltä tietoa sii-

tä, millaisena he ovat työyhteisön ja yrityksen kokeneet. Tätä kautta voidaan saada arvokasta tietoa organisaation toiminnan kehittämiseen. Irtisanottujen hyvä jälkihoito kantaa hedelmää yhteiskuntavastuullisuuden kautta ja heijastuu välillisesti yrityskuvaan.

- Ei todellakaan ole sama, millaista viestiä irti-sanottu viestittää yrityksestä eteenpäin ja toi-saalta vanhaan työyhteisöönsä. Jos katkeruus, omanarvontunteen aleneminen sekä ammatil-lisen identiteetin romuttuminen voidaan vält-tää, on jo saavutettu paljon. On tärkeää, että toteutetaan yrityksen arvojen mukaista henki-löstöpolitiikkaa kaikissa työsuhteen vaiheissa, Airola korostaa. •

KuvA: DAvID MARcHAL/IsTOcKPHOTO


Yhä useammat yritykset kokevat hyvien ja am-mattitaitoisten työntekijöiden rekrytointiin liit-tyviä vaikeuksia. Työvoimapula vaivaa jo monia aloja. Rekrytoinnit ovat tulleet entistä haasteel-lisemmiksi, sillä hyviä hakijoita on vähemmän ja rekrytointiin kuluu liian paljon rekrytointia hoitavan henkilön työaikaa.

Tämä on saanut yritykset etsimään monipuo-lisempia tapoja löytää osaavia työntekijöitä. Monet yritykset käyttävät rekrytoinneissa apuna henkilöstöpalveluyritysten vuokra-us- ja rekrytointipalveluita. Yhä useammin yritykset kääntyvät henkilöstöpalveluyritys-ten puoleen etsiessään työvoimaa myös ul-komailta.

Henkilöstöpalveluyritysten Liiton (HPL) teettä-mästä asiakastutkimuksesta käy ilmi, että vas-tanneista yrityksistä yli 80 prosenttia näkee henkilöstöpalveluyritysten roolin merkittävänä työvoimapulan ratkaisuissa. Tämä näkyy jo nyt mm. rekrytointipalveluiden käytön voimakkaa-na lisääntymisenä. Tärkeimmäksi syyksi käyt-tää henkilöstöpalveluiden rekrytointipalveluita mainittiin yritysten ammattitaito ja asiantun-temus. Muina syinä mainittiin mm. ajan puu-te sekä rekrytoinnin helppous ja nopeus. Rek-rytointipalveluiden ohella yritykset käyttävät entistä enemmän myös henkilöstövuokrausta työntekijöiden rekrytointikanavana.

Henkilöstöpalveluyritykset ovat työvoimapu-

lan kohdatessaan tarttuneet rohkeasti härkää sarvista. Saadakseen asiakasyrityksille hei-dän kipeästi tarvitsemaansa työvoimaa yh-teistyökanavia on viritetty ulkomaille, mm. Baltiaan, Puolaan, Romaniaan ja jopa Filip-piineille saakka. Henkilöstöpalveluyritykset ovat rakentaneet toimivat ja turvalliset toi-mintatavat tuoda ulkomaista työvoimaa Suo-meen. Asiakkaat voivatkin luottaa siihen, et-tä työntekijöistä huolehditaan hyvin ja hei-dän työsuhteissaan noudatetaan työehtosopi-musten ehtoja.

Henkilöstöpalveluyritysten Liiton teettämän tutkimuksen mukaan rekrytointipalveluiden käytön arvioidaan lisääntyvän seuraavan 12 kuukauden aikana. 82 prosenttia yrityksis-tä arvioikin henkilöstöpalveluyritysten roo-lin työvoiman saatavuuden turvaajana kasva-van entisestään. Rekrytointipalveluiden käy-tön lisääntyessä HPL on tänä vuonna laati-nut rekrytoinnin yleiset sopimusehdot, jotka on tarkoitettu helpottamaan rekrytointisopi-musten laatimista.

Kyky nähdä ja reagoida tulevaisuuden haastei-siin vaatii rohkeutta ja uusien toimintamallien omaksumista. Henkilöstöpalveluyritykset ovat valmiita tarjoamaan asiantuntemustaan ja ke-hittämään uusia ja innovatiivisia rekrytointi-malleja asiakkaidensa tarpeisiin. Huolellisesti suunniteltu ja toteutettu rekrytointi säästää ai-na aikaa ja rahaa. •

Kirjoittaja:Merru Tuliara, ToimitusjohtajaHenkilöstöpalveluyritysten Liitto (HPL)

KuvA: HEnKILÖsTÖPALvELuyRITysTEn LIITTO (HPL)


uudet naisyrittäjät yhä nuorempia

Ammattitaito ratkaisee, ei sukupuoli

Suomessa naisyrittäjien määrä kasvaa hitaasti mutta varmasti. kun aloitteleva naisyrittäjä oli aikaisemmin keskimäärin nelikymppinen, on hän tänä päivänä yhä useammin noin 30-vuotias.


Suomalainen yhteiskunta on perin-teisesti ollut tasa-arvoinen verrat-tuna moniin muihin maihin. Siksi myös naisyrittäjiä on meillä ollut jo 1700-luvulta lähtien, jolloin kapak-kayrittäjä oli usein nainen.

- Naiset suunnittelevat kaiken huolel-lisesti ja pohtivat pitkään ennen kuin aloittavat yrittäjinä. Naiset ovat varo-vaisia riskinottajia ja heillä on usein vähemmän kunnianhimoa kuin mie-hillä. Siksi yhden tai kahden naisen mikroyrityksiä on Suomessa paljon, sanoo Naisyrittäjyyskeskuksen toi-mitusjohtaja Ritva Nyberg.

Suomessa naisten osuus yritystoi-minnassa on eurooppalaisittain var-sin korkea.

- Naisyrittäjiä on 32 % ja luku on py-synyt 2000-luvun ajan suunnilleen samana. Hienoista kasvua on kuiten-kin ollut havaittavissa viime vuosi-na. Palkansaajistahan naisia on noin puolet, Nyberg kertoo.

Sitkeä, monilonkeroinen yrittäjänainen

Kun suomalainen nainen aloittaa yrittäjän taipaleensa, häneltä löytyy sinnikkyyttä, taistelutahtoa ja kykyä hoitaa useita asioita samanaikaisesti.

Perinteinen hoivapalvelualan naisyrit-täjä on viime vuosina saanut rinnal-leen akateemisesti koulutetut yrittä-jänaiset, jotka tarjoavat erilaisia yri-tyspalveluita. Kasvua on tapahtunut erityisesti informaatioalalla: naiset ovat ottaneet yrittäjinä omakseen it-alan, mainonnan, markkinoinnin ja viestinnän.

naisyrittäjyyttä edistetään aktiivisesti

Viime toukokuussa työministeri Tarja Cronberg nimitti 15-henki-sen työryhmän edistämään naisyrit-täjyyttä. Työ- ja elinkeinoministeriön naisyrittäjyyttä koskevan tiedotteen mukaan tavoitteena on naisyrittäjien osuuden nostaminen 40 prosenttiin kaikista yrittäjistä. Työryhmän tehtä-vänä on selvittää nykytilanne - mitkä asiat estävät tai edistävät naisyrittä-jyyden syntyä - ja toiseksi löytää uu-sia keinoja naisyrittäjyyden kasvatta-miseksi. Erityisen tärkeää on nuor-ten naisyrittäjien määrän kasvatta-minen ja työnantajayrittäjyyden li-sääminen.

Tasavertaisuus niin työelämässä kuin kotona on li-sääntynyt ja erot naisten ja miesten töiden välillä ovat hämärtyneet. Lopulta kuitenkin osaaminen ratkaisee, ei sukupuoli.

tekSti: tiinA Åhlgren

Varamiespalvelut mielletään usein miehiseksi alaksi, mutta tänä päivä-nä joka toinen varamies on nainen. Tosin yrityksen toimialakin on laa-jentunut toimisto-, hoiva- ja palve-lualoille rakennus- ja tuotantoalojen lisäksi.

- Toimialojen sisällä on tapah-tunut sellaista kulttuurin muu-tosta, että enää ei ole selkeästi miesten ja naisten töitä. Toki joil-lakin aloilla työn fyysinen vaati-vuus ohjaa alalle hakeutumista, Varamiespalvelu-Yhtiöiden hal-lituksen puheenjohtaja Riitta Savolainen toteaa.

Sukupuolierojen kaventumiseen Sa-volainen näkee vaikuttaneen yleisen avarakatseisuuden ja tasavertaisuu-den lisääntymisen yhteiskunnassa. Lisäksi lainsäädännöllisin keinoin, esimerkiksi perhevapailla, on tasoi-tettu tietä naisten työssäkäynnin ja perhe-elämän yhdistämiseen.

- Miehet ovat myös ottaneet pal-jon vastuuta lasten- ja kodinhoidos-ta. Tasavertaisuus kaikilla rintamilla on edennyt, Savolainen summaa.

Monet naisvaltaiset alat ovat vielä ali-palkattuja, ja alojen välisiä eroja on usein vaikea selittää.

- Aikojen saatossa syntyneet erot tasoittuvat vähitellen, kun yhteis-kunta ja työelämä kehittyvät, Savo-lainen ennustaa.

naiset harvoin huipulla

Johtopaikoilla naisten lukumäärä on

edelleenkin vähäinen, vaikka koulu-tus ja osaamisen taso antaisivat aihet-ta muuhun. Suomen Asiakastiedon luokittaman 280 000 suomalaisyri-tyksen toimitusjohtajista joka kuu-des oli nainen vuonna 2005. Liike-vaihdoltaan 500 suurimman yrityk-sen toimitusjohtajista naisia oli vain 28 ja naispuolisia hallituksen pu-heenjohtajia 19 kappaletta.

Naisten johtamat suuryritykset ovat kuitenkin keskimääräistä kannatta-vampia, joka kolmas yltää parhaa-seen AAA-luokitukseen.

- Suomalainen koulutusjärjestelmä on hyvä, ja halu kouluttautua korke-alla. Enää ei ole kysymys siitä, ettei-vätkö naiset pystyisi, vaan kysymys on enemmänkin tahdosta edetä ural-laan, uskosta itseensä, ajankäytöstä ja sitoutumisesta, Savolainen arvioi.Kiintiöitä hän ei pidä hyvänä ratkai-suna, sillä loppujen lopuksi osaami-

nen merkitsee – ei mies-nainen-vas-takkainasettelu.

Case-study: nais- ja mies-näkökulmaa tarvitaan

Varamiespalvelu-Yhtiöt toimivat franchising-periaatteella, sen 27 yrit-täjästä 14 on naisia.

- Franchising-yrittäjyys sopii hyvin naisille: riskit eivät ole kovin suuria, koska konsepti on testattu, tulok-sia tulee suhteellisen nopeasti ja ala on ihmisläheinen. Tämä sopii siihen näkökulmaan, että naisyrittäjät ovat harkitsevaisia ja suunnitelmallisia myös riskienhallinnan suhteen. Toki miehet pärjäävät yhtälailla henkilös-töpalvelualalla, Savolainen toteaa.

Tasainen mies-naisjakauma Varamies-palvelu-Yhtiöiden yrittäjissä takaa vilkkaan mielipiteenvaihdon mones-ta näkökulmasta. •

- Työryhmä antaa väliraportin mar-raskuussa, siihen kuuluva Nyberg kertoo.

mikä motivoi naisyrittäjää?

Työ- ja elinkeinoministeriön teettä-mässä tutkimuksessa selvitettiin syi-tä sille, miksi nainen lähtee yrittäjäk-si. Tulosten mukaan tyytymättömyys työoloihin on merkittävä taustateki-jä. Kaksi kolmesta naisesta aikoi pe-rustaa yrityksen mm. halusta osoittaa kykynsä. Yli puolet vastaajista halusi myös lisää riippumattomuutta.- Usein uusi yrittäjä on yhä nuorem-pi, nyt noin 30-vuotias.

Naisyrittäjyyskeskus rohkaisee naisia yrittäjyyteen ja tukee jo yrittäjätai-paleensa aloittaneita naisia. Keskuk-sen apu on konkreettista: se järjestää koulutusta, neuvontaa ja verkostoi-tumista.

- Monet naiset tulevat mieluummin vain heille tarkoitettuihin tilaisuuk-siin, Nyberg toteaa. •

KuvA: suOMEn vARAMIEsPALvELu Oy

Paul-Petteri savolainen, Mauno

savolainen ja Riitta savolainen.


toimiva palkitseminen tuo yritykseen säästöjä

hyvästä palkitsemisjärjestelmästä hyötyy työntekijän lisäksi myös yritys: rekrytointikustannukset ja sairas-päivät vähenevät, kun väki on motivoitunutta ja viihtyy firmassa.

tekSti timo kiiSki

- Tällainen palvelu on vakuu-tusalalla uutta ja se on lähtenyt yritysten omista tarpeista. Etelän kasvukeskuksissa ja pääkaupunki-seudulla on työvoimapula. Yrityk-set joutuvat nyt toden teolla mi-ettimään, miten saavat työntekijät pysymään talossa, sanoo Tapiolan palkitsemisasiantuntija Maikku Serpola.

Kun puhutaan koulutetusta työ-voimasta, sillä ei tarkoiteta pelkästään

akateemisen loppututkinnon suorit-taneita osaajia.

- Hän voi olla myös alemman kou-lutuksen saanut kapean alan am-mattilainen, esimerkiksi asentaja tai pätevä myyntihenkilö, Serpola huo-mauttaa.

muutakin kuin rahaa

Toimiva palkitsemisjärjestelmä on win-win-tilanne, josta hyötyy työntekijän lisäksi myös yritys itse, vieläpä rahallisesti.

- Yrityksissä ei välttämättä edes tie-dosteta, kuinka kalliiksi ylimääräiset sairaspäivät ja henkilökunnan suuri vaihtuvuus tulevat.

Tapiolan yksikönjohtaja Minna Elomaa näyttää esimerkkilas-kelmaa: 2000 euroa kuukaudes-sa tienaavan toimistotyöntekijän vaihtaminen maksaa yritykselle keskimäärin kaksi kertaa tämän vu-osipalkan verran.

- Kerroin muodostuu muun muassa rekrytointikuluista, uuden työnteki-jän perehdytysajasta sekä alhaisem-masta tuottavuudesta useamman kuukauden ajan. Jos 50 henkilön yrityksestä lähtee vuoden aikana 4 toimistotyöntekijää, menetyksen ar-vo on 200 000 euroa.

Toimiva palkitsemisjärjestelmä voi ol-la muutakin kuin rahaa.

Pelkällä rahalla ei osaavaa työvoima pitkään

sitouteta. - Tärkeintä on, että työvoimapulan

aikana osaaja tuntee saavansa osakseen

aitoa arvostusta, sanovat Tapiola-ryhmän

palkitsemisasiantuntija Maikku serpola (vas.)

ja yksikönjohtaja Minna Elomaa.

Selainpohjaiset henkilöstö-järjestelmät on suunniteltu kaikilleuuden ajan sähköiset henkilöstöjärjestelmät ovat palve-luita, jotka joustavat esimiesten räätälöityihin käyttötar-peisiin ja auttavat viemään yrityksen strategian selkokie-lellä jokaiselle työntekijälle.

tekSti: PAulA hArmAAlA Tietomäärien kasvu, monimutkaiset nykyjärjestelmät ja henkilöstön erilai-set tavat toimia haastavat sähköisten henkilöstöjärjestelmien kehittäjiä val-mistamaan ohjelmia, jotka ovat toi-minnaltaan entistä yksinkertaisempia.

- Kukaan ei halua tänä päivänä ope-tella käyttämään mitään uutta jär-jestelmää. Yhä enemmän odotetaan, että ohjelma tekisi monimutkaisesta asiasta yksinkertaisen, tiivistää Arc Technology Oy:n toimitusjohtaja Kimmo Koivu ajan hengen. Huo-misen henkilöstöjohtamisen ohjel-mia ei ole suunniteltu vain henki-löstöasiantuntijoille, vaan käyttäjinä ovat organisaation eri osissa toimivat lähimmät esimiehet, jotka käytän-nössä hoitavat paljon työsuhteisiin liittyviä asioita. Sähköisillä palveluil-la voidaan standardoida johtamista.

- Miten esimerkiksi palkankorotus-pyyntö käsitellään, miten bonus-pyyntö käsitellään, miten itse kehi-

tyskeskustelu oikeasti tulisi käydä? Miten koulutussuunnitelma tulisi tehdä, että kaikki asiat tulee huomi-oiduksi, Koivu luettelee tavanomai-sia käyttötarpeita.

Taustalla on havainto siitä, että käy-tännöt yritysten sisällä ovat epäyhte-näisiä.

- Sähköisillä palveluilla pyritään varmistamaan, että ihmiset yrityk-sen sisällä keskustelevat samalla ta-valla, tekevät samat toimet ja toi-minta on tarkoituksenmukaista. Toimitusjohtaja-johtoryhmä-tasoa kiinnostaa lisäksi, ulottuuko yrityk-sen strateginen tavoite riittävän pit-källe. Tietävätkö kaikki oman roo-linsa toiminnassa, Koivu tarkentaa. Sähköisen järjestelmän avulla tietoa strategiasta voidaan kohdentaa kulle-kin työntekijälle.

- Yrityksen tavoite parantaa tulosta viidellätoista prosentilla voi yksittäi-sessä esimies-työntekijä-kehityskes-kustelussa tulla esille tavoitteena pääs-tä työssä parempaan laatuun, jotta tu-lisi vähemmän virhekorjauksia.

Palveleva ja helppokäyttöinen ohjel-ma edellyttää ohjelmistotoimittajalta eri käyttötilanteiden ymmärtämistä. Intuitiivinen käytettävyys ja toimi-vuus ovat avainasemassa.

- Viedään esimerkiksi älykäs tavoite-kehityskeskustelunäkymä esimiehen pöydälle siten, että esimies voi käy-dä kymmenen pakollista tavoitteet asettavaa keskustelua alaistensa kans-sa valmiilla lomakkeilla. Kehittämis-suunnitelma tarjoaa jo valmiiksi kou-lutuksia, joista voidaan valita kulle-kin alaiselle tarvittava kehittäminen, Koivu kuvailee uuden ajan sähköistä henkilöstöjärjestelmää. •

- Raha ei lopulta ole se tärkein juttu. Palkitseminen voi olla myös ainee-tonta. Se voi olla esimerkiksi jousta-via työaikajärjestelyjä, laadukasta ja nopeaa terveydenhoitoa tai vaik-ka uusia mielekkäitä ja haasteellisia tehtäviä entisten rutiinien lisäksi, sa-noo Elomaa.

Hyvällä palkitsemisjärjestelmällä yri-tys erottuu myös kilpailijoistaan.

- Yrittäjän pitää ymmärtää palkitsemisjärjestelmän hyödyt myös yritykselle. Esimerkiksi vakuu-tusyhtiön ratkaisut ovat verovähen-nyskelpoisia, eikä niitä katsota palkaksi. Hyvän palkitsemismallin rakentaminen lähtee esimiehestä: tämän pitää tuntea alaisensa. Toin-en voi arvostaa rahaa, kun taas es-imerkiksi pienten lasten äiti voi tar-vita joustavia työaikoja, Serpola pai-nottaa.•

KuvA: BEn BLAnKEnBuRg/IsTOcKPHOTO

KuvA: ARc TEcHnOLOgy Oy

Kukaan ei halua tänä päivänä opetella

käyttämään mitään uutta järjestelmää. yhä

enemmän odotetaan, että ohjelma tekisi

monimutkaisesta asiasta yksinkertaisen,

tiivistää Arc Technology Oy:n toimitusjohtaja

Kimmo Koivu ajan hengen.

KuvA: TIMO KIIsKI


nopea ja kustannustehokas rekrytointi

Rekrytointi on usein hidasta ja vaatii resursseja, etenkin yrityksen oman väen kalliita työtunteja. ulkopuoliset asiantuntijat tarjoavat apua kus-tannusten hallintaan vuosisopimuksella.

tekSti: PAulA hArmAAlA

Suurissa yrityksissä rekrytointiprosessin ensim-mäinen pullonkaula on rekrytointiluvansaanti-vaihe.

- Esimiehen tarve löytää uusi osaaja on huu-tava, mutta rekrytointiprosessi jauhaa hitaasti. Tuleva esimies sopii asiasta oman esimiehensä kanssa, joka vie sen edelleen HR-puolen käsi-teltäväksi. Kuukausien odotuksen jälkeen ylin

räätälöidyt kannusteohjelmat tekevät voimakkaasti tuloaan

johto vihdoin joko antaa rekrytointiluvan tai toteaa, että tässä tilanteessa ei voida palkata ke-tään. Oman väen työtunteja on ehtinyt kulua jo pelkästään lupaprosessin aikana, Head Hun-ting Oy:n johtava konsultti Timo Raivio heit-tää esimerkin todellisuudesta. Vuosisopimuskonsepti tarjoaa tähän väliin ratkaisua. Suorahakukonsultoinnin yrityk-set toimivat asiakasyrityksilleen liikkeen-johdon konsultteina ja hoitavat rekrytoin-

tiprosessin ulkoistettuna sopimuskumppa-nina. Rekrytoinnin lisäksi pakettiin kuuluu yrityksen kehitystarpeen ennakointi ja tu-levaisuuden visiointi yhdessä yrityksen joh-don kanssa.

- Kun palvelusta on sovittu, voi kuka ta-hansa organisaatiossa esimiesvastuussa ole-va kertoa suorahakukonsultoinnin yrityk-selle tarpeestaan. Konsultit lähtevät välit-tömästi tunnistamaan osaajia, jotka sopi-vat tarpeeseen ja samalla yrityksen kult-tuuriin. Rekrytointilupaprosessi elää rin-nan omaa elämäänsä, Timo Raivio kuvailee.

Yksittäisen avaintekijän metsästämisen sijasta tavoitteena voi olla vaikka kymmenen asian-

Tulokseen sidottu vuosibonus on mennyttä aikaa. Nyt kannustepal-kitaan yksilöidysti ja jokaista osal-listujaa. hyvä kannusteohjelma on stimuloiva ohjaus- ja viestintävä-line sekä rekrytointivaltti.


Miksi maailmanennätystuloksia syntyy eniten suurissa urheilutapahtumissa? Kuinka usein kuulemmekaan huippu-urheilijalta kommen-tin: ”yleisön kannustus siivitti voittoon”? Kan-nustamisella on suurin vaikutus myös siihen, miten työntekijä motivoituu tekemään työnsä mahdollisimman hyvin.

”Kissa kiitoksilla elää”, sanoo vanha suoma-lainen sananlasku. Olemme tottuneet saa-

maan rahallisen lisäkorvauksen varsinkin silloin, kun olemme valuttaneet jo valmiik-si litimärkään työpaitaan vielä muutaman ylimääräisen hikipisaran. Valitettavasti ve-rokarhu on kuitenkin haukannut itselleen usein ison osan ylimääräisestä rahabonuk-sesta.

Yhdysvalloissa ja monissa Länsi-Euroopan mais-sa ei-rahalliset kannustejärjestelmät ovatkin yhä suositumpia ja ne on integroitu henkilös-töpolitiikkaan.

- Kannustustapoja on rahallisia ja ei-ra-hallisia. Rahallinen kannustaminen on edel-leen eniten käytetty, mutta yksipuolisesti käytettynä ei riittävän tehokas tapa. Ei-ra-hallinen, tavara- ja matkapalkintoihin poh-jautuva kannustaminen on Suomessa vielä melko vähäisessä käytössä, mutta voimak-kaassa kasvussa oleva motivointikeino, ker-too toimitusjohtaja Timo Heinaro Fincen-tive House Oy:stä.

motivoituneet työntekijät maksavat kannusteohjelman takaisinHeinaron mukaan suurimmat virheet kannus-teohjelmissa tehdään siinä, että ohjelmat starta-taan innokkaasti, mutta ne hiipuvat vähitellen. Lisäksi vain huippuonnistujia palkitaan.

- Viestintä on kaikkein tärkeintä: se, miten kannusteohjelma tehdään kohderyhmälle hou-kuttelevaksi ja kuinka se pidetään seurantara-portoinnin avulla mielessä. Toiseksi, tärkeätä on palkita kaikki, jotka parantavat suoritus-taan, eikä vain ”kymmentä parasta”. Tähän tuo apua pisteytysjärjestelmäinen kannusteohjel-ma. Hyvin rakennettu ja systemaattisesti to-teutettu sähköinen portaali-kannusteohjelma maksaa itse itsensä, Heinaro kuvailee.

Heinaron mukaan ei-rahalliset palkinnot ovat parhaita.

- On tärkeätä omata tarpeeksi laaja palkinto-

tuntijan, päällikön ja johtajan löytäminen yri-tykselle vuoden sisällä.

- Konsultointiyritys oppii tuntemaan yri-tyksen pintaa syvemmältä jatkuvan kans-sakäymisen myötä. Asiakasyrityksen kans-sa pidetään säännöllisesti yhteispalaverei-ta, joissa tarkistetaan tulokset sekä tarken-netaan suuntaviivoja, Timo Raivio sanoo. Raivio puhuu kärsivällisen yhteistyön puo-lesta.

- Kuukaudessa ei vielä ihmeitä tehdä. Hyöty palvelusta kertautuu pitkällä aikajänteellä syn-tyvällä strategian, markkinatilanteen ja organi-saation, ihmisten ja heidän kulttuurinsa tun-temisella. •

arsenaali erilaisten laadukkaiden tavaroiden ja lahjakorttien muodossa, sillä kutakin työnteki-jää kannustavat hyvinkin erilaiset seikat. Tär-keätä on myös palkita niin, ettei verottaja syö palkinnosta isoa osaa ja siten, että palkinnon avulla voi tukea myös kotitukijoukkoja, Hei-naro muistuttaa.

kannusteet muun viestinnän apuna

Kannusteohjelmaa voi hyödyntää sekä yrityk-sen kommunikaatiokanavana että positiivisessa yrityskuvaviestinnässä. Ulkomaisen tutkimuk-sen mukaan 67 prosenttia työnhakijoista kertoi yrityksen kannustuspolitiikan vaikuttavan erit-täin paljon työpaikan valintaan.

- Kannusteviestintää seurataan yrityksessä ai-dolla mielenkiinnolla, joten sen avulla voi vies-tiä myös vaikeampiakin asioita yrityksen sisällä. Lisäksi kannusteohjelmaa voi hyödyntää rekry-toinnissa. •

esimerkki koko henkilöstöä koskevan kannusteohjelman tuloksista:

Tyypillisesti yrityksissä 10 % työnteki-jöistä on niin sanottuja A-suoriutujia. Jos he parantavat suoritustaan esi-merkiksi 20 %:lla tarkoittaa se kahden prosentin tuloskasvua. ”B-suoriutujia” on tyypillisesti 80 % työväestä. Jos he käärisivät hihansa ylös ja parantaisi-vat suoritustaan vaikkapa vain viidel-lä prosentilla, merkitsee se tuloksissa tuplasti enemmän kasvua ”A-suoriu-tujiin” verrattuna.

(Lähteet: Business Service Industry “The power of incentive programs”, karen Rent, “The New RoI of hR: Re-turn on Intangibles,” David creelman and Dave ulrich, 2006 ja “The New Metrics of corporate Performance: Profit Per Employee,” Lowell L. Bry-an, 2007.)

KuvA: JusTIn HORROcKs/IsTOcKPHOTO


Tahtotila™ laittaa organisaation tavoitteet järjestykseenSaat viikossa käyttöösi hiotun mittariston ja kehitysohjelman. Sen jälkeen valmennamme henkilöstösi ja viritämme työkalusi kuntoon vuodessa. Lopuksi mittaamme tulokset ja lunastamme lupauksemme.

Tahtotila™ ratkaisee organisaatiosi johdon ja esimiesten suorituksen johtamisen haasteet• Tästä eteenpäin kehityskeskusteluissa puhutaan asiaa

• Tavoitteesi antavat henkilöstölle motivoivan ja mitattavan suunnan

• Varmistat, että henkilösi tekee oikeita asioita

• Huippuvalmennus lisää henkilöstösi tuottavuutta

• Saat käyttöösi parhaat suorituksen johtamisen työkalut

• Tyytyväinen ja taitava henkilöstö tahkoaa tulosta tehokkaammin.

Suorituksen johtamista vai mitä se nyt oli?Tahtotilan™ toteuttajat tulevat Arc Technology Oy:stä ja HAUS kehittämis-keskuksesta. Saat yhdellä päätöksellä kuntoon sekä toimintamallit että sähköiset työkalut.

Ei enää yhtään turhaa kehityskeskustelua!

Arc Technology OyLautatarhankatu 8 B00580 HelsinkiPuhelin: 09-4242 990www.arctechno.com

HAUS kehittämiskeskus OyPL 10100331 HelsinkiPuhelin: 0207 1801www.haus.fi

Motivoivatko kehityskeskustelusi henkilöstön tuottavaan vireeseen?Vai ohjaavatko keskusteluita byrokraattiset kysymyslomakkeet ja turhautuminen?Ovatko henkilökohtaiset tavoitteenne tältä vuosisadalta?Vievätkö vahvat alaiset esimiehiään kuin märkiä rättejä?

Suorituksen arviointi

Oman organisaation tavoitteet

Henkilökohtaiset tavoitteet

Palkitseminen tavoitteiden mukaan

Resurssit• Osaaminen• Jaksaminen• Verkostot• Henkilökohtainen työElinKaaren Suunnitelma HEKS

Henkilökohtainen kehittymisuunnitelma

työn merkityksen löytäminen motivoi

tekSti: riittA mAlve

Kun valtaan perustuva vertikaalinen johtami-nen toimii yhdessä keskustelevan horisontaali-

sen johtamisen kanssa, on kyse Innotiimi Oy:n konsulttien Pekka Heikuraisen ja Ansu Piiran mukaan tasapainoisesta johtamisesta.

- Tasapainoinen johtaminen on dynaamis-ta niin paradoksaaliselta kuin se kuulostaakin, Heikurainen toteaa.

- Vaikka johtamiseen tarvitaan uusia taitoja, ne eivät tee vanhoja ja hyviksi koettuja tarpeet-tomiksi, selventää Piira. Horisontaalinen johtaminen tarkoittaa käytän-nössä keskustelua työntekijöiden kanssa, hei-dän innostamistaan ja mielipiteiden huomioi-mista päätöksenteossa. Kun omaan työhön voi vaikuttaa ja se koetaan merkitykselliseksi, moti-vaatio ja sitoutuminen työssä kasvavat.

- Uusi johtamiskulttuuri on tarpeen myös työhyvinvoinnin kannalta. Liian usein ihmiset kärsivät irrallisuuden tunteesta, koska työn merkitys ja yhteisöllisyys puuttuvat. Hyvin-voiva työyhteisö on kuitenkin tehokkain, Piira kertoo.

Nuorilla esimiehillä on paremmat valmiudet horisontaaliseen johtamiseen kuin vanhoilla, minkä konsultit arvelevat johtuvan koulutuk-sesta ja yrityskulttuurin muuttumisesta. Toi-saalta heidät on yllättänyt insinöörivaltaisten alojen innokkuus lähteä tutkimaan uusia joh-tamismalleja.

Monet organisaatiot tukevat johtajiaan muu-toksessa palkkaamalla heille coachit. Samalla

Parempia kehityskeskusteluita,

parempia työpaikkoja.

Kiinnostaisiko

helppo ratkaisu?

Hei pomo, mä tarvitsen

kunnon eväät kehitys-

keskusteluihin.

johtajat oppivat sparraamaan alaisiaan.- Coachaajan avulla valmennettava löytää

omat voimavaransa ja uudet opit kytketään käytäntöön. Prosessin keinot ovat tuttuja työn-ohjauksesta, selvittää Piira, joka itsekin toimii coachaajana.

Kokeneet konsultit korostavat olevansa yltiöke-hitysoptimisteja ihmisten muuttumisen suh-teen. He uskovat vankasti eri sukupolvia edus-tavien johtajien kykyyn kehittyä, vaikka tärkein

perusta vuorovaikutustaidoille syntyy jo vauva-na uusimpien tutkimusten mukaan.

- Kyse on aina oman johtajuuden ymmär-tämisestä ja halukkuudesta muutokseen. Jokai-nen kykenee opetteleman erilaisuuden arvos-tusta, kuuntelua ja toisen mielipiteen kunni-oittamista, vakuuttaa Heikurainen.- Persoona on kaikilla muuttumaton, mut-ta johtajuudessa tarvittavia taitoja voi soveltaa hyvin omalla persoonalla. Sekin on osa moni-naisuutta, Piira tarkentaa. •

horisontaalinen johtaminen lisää työhyvinvointia ja tuottavuutta. Johtaja sparraa henkilöstönsä innovatiivisuuteen.

KuvA: InnOTIIMI Oy

Pekka Heikurainen.


A Global Partner of DBM

www.as3.fi

Outplacement organisaationkaikilla tasoilla

tekSti: dAnielA PerSSon

Hannele Salminen IMS Talentista oli kevääl-lä valmistelemassa työ- ja elinkeinoministeri-ön ylimmän johdon valintaa. Hän vastaa tii-mistä, joka arvioi yritysten johtoryhmien toi-mintaa.

- Management Audit on ylimmän johdon ja hallituksen työkalu muutostilanteissa, kuten esimerkiksi strategian muuttuessa tai yritys-

kauppatilanteessa. Sen avulla käydään läpi mi-tä osaamista ja kompetensseja johdossa on ja mitä tulevaisuudessa tarvitaan uusien haastei-den saavuttamiseksi. Voi olla kyse esimerkik-si yritysfuusiosta, jolloin auditoinnin tulokse-na tehdään johdon resursointi- ja kehitysohjel-mat, kertoo Salminen. Jos on uuden osaamisen tarvetta, silloin keskustellaan miten suorahaku voi auttaa.

oikea kandidaatti suorahaun avulla

Suorahakua käytetään etsittäessä sopivia kan-didaatteja yrityksiin, erityisesti johtotehtäviin. Jokaiselle asiakasyritykselle luodaan oma ha-

Hannele salminen ja Mimma silvennoinen

etsimässä osaajia.

kustrategia, jonka avulla löydetään oikea hen-kilö tehtävään.

Jokainen toimeksianto alkaa puhtaalta pöy-dältä ja sille laaditaan oma research-strategia. Mimma Silvennoinen IMS Talentista kertoo 20 vuoden kokemuksella, kuinka ajan kanssa luotua laajaa verkostoa käytetään suorahaun työkaluna. Sen lisäksi käytetään matrikkelei-ta, haastatteluita ja tietokantoja. Silvennoisen mukaan viimeksi mainitut ovat suorahaun ki-vijalka.

taistelu osaajista

Taistelu osaajista on kova markkinoilla ja kil-pailu heistä jatkuvasti kiristyy.

- Business monimutkaistuu ja globalisoituu. Toimenkuvien profiilit ovat moninaisia ja vaa-tivia. On vaikea löytää enää ihmisiä pelkästään avoimilla hauilla. Hakijoilta vaaditaan tosi pal-jon kompetenssia ja kansainvälisyys on tärkeää. Myös isojen yksiköiden johtaminen on vaati-vaa. Kandidaatit on saatava innostumaan uu-desta haasteellisesta tehtävästä, silloin suora-haun merkitys on suuri, sanoo Salminen.

oikeat henkilöt oikeisiin tehtäviin

- Yritykset, jotka lähtevät kisailemaan parhais-ta osaajista käyttäen oikeita menetelmiä kuten suorahakua, tulevat menestymään. Ne saavat sen parhaan siitä pienestä poolista, kiteyttää Silvennoinen. •

hakijoilta vaaditaan kompetenssia ja kansainvälisyys on tärkeää.

Johtoportaan avainhenkilöt löyty-vät suorahaun avulla.

KuvA: DAnIELA PERssOn


rekrytointi vahvistaa mainettaRekrytoinnissa peruslähtökohtana on hyvä maine. kun maine on kun-nossa voi valita, mitä haluaa. Tänä päivänä työnhakijat ovat kriittisiä. he arvioivat, onko yritys heidän arvoisensa. Sana kiirii. hyviin paikkoi-hin hakevat parhaat tarjokkaat.


Mistä tietää, onko yritys hyvä? Teot ratkaise-vat. Rekrytointiprosessissa hakijalle muodos-tuu vahva henkilökohtainen käsitys siitä, mil-laiseen yritykseen on hakemassa. Se on ensim-mäinen ja keskeisin vaihe maineen kannalta, korostaa henkilöstökonsultti ja partner Mar-ju Vuorensalmi henkilöstöpalveluyritys Busi-nesslikestä.

- Eniten mielikuvaan vaikuttaa oma kokemus. Puheilla ja mainoksilla ei ole yhtä suurta merki-tystä. Sana kiirii, työnhakija kertoo muille min-kälaisen kuvan on saanut.

Tunne on tärkeä. Työnhaussa hakijan motivoi-tuminen on keskeinen tekijä, jotta luodaan po-sitiivisen realistinen ja innostunut ilmapiiri. Resepti hyvän maineen perustaksi on oikeas-taan aika yksinkertainen.

- Työnhakijoiden pitäisi tuntea, että heistä ol-laan kiinnostuneita ja että he ovat mielenkiin-toisia. Väliaikatietojen kertominen on hyvin tärkeää, Vuorensalmi sanoo. Aina omiin kii-reisiinsä keskittyneissä yrityksissä ei osata ottaa tätä huomioon. Jos hakijalle ei tule yhteyden-ottoa silloin kun on luvattu, tai hakuprosessin eteneminen jää epämääräiseksi, ilmaan jää avoi-mia kysymyksiä. Olenko tässä mukana, olenko kiinnostava, mikä homman nimi on, mikä jut-tu tämä oikein on?

- Sellaista tilannetta ei saa päästää syntymään. Tärkeää on ilmoittaa vaikka sekin, että tämä prosessi ei ole edennyt. Sekin on parempi kuin mykkä hiljaisuus. Jos mitään ei kuulu, työnte-kijäkin alkaa katsella muuta. Hyvillä on aina valinnanvaraa, Vuorensalmi toteaa.

- Rekrytointitoimeksiannon antaneet yrityk-set antavat samalla valtuutuksen edustaa pro-sessissa itseään. Siksi pitää voida luottaa, et-tä asiat sujuvat. Rekrytointiyrityksen tehtävä on hoitaa yhteydenpito työnhakijoihin päin ja viedä prosessi kunnialla loppuun asti. Me ha-luamme aina ylittää odotukset. Silloin myös ne hakijat, jotka eivät tulleet valituksi, tunte-vat ettei kokemus ollut turha, Marju Vuoren-salmi kertoo.

Palautteen antaminen on tärkeää kuten myös se, että sanoo jotain positiivista. Hyvää yritys-tä voi suositella hyvillä mielin ja sinne haluaa hakea toistekin. Onnistuneessa rekrytoinnissa kaikki palikat osuvat kohdilleen. Prosessi pe-rustuu hyvään maineeseen ja se vahvistaa sitä entisestään.

- Kandidaatit ovat sellaisia, joita asiakas on to-della hakenut. Prosessi etenee niin sujuvasti, et-tä jokainen siihen osallistunut voi olla tyytyväi-nen. Paikan saanut kokee sen lottovoitoksi. Ja tietysti työnantaja on tyytyväinen, kun sai lois-tavan työntekijän, Vuorensalmi summaa. •

vahva tuntemus on avainrekrytoinnin perustaAvainhenkilön rekrytointi edellyttää rekrytointikonsultilta syvällistä toi-mialan ymmärrystä. Silloin pystytään hakemaan oikeaa henkilöä juuri oikeilla painopisteillä. Joskus osataan suoraan nimetä ihmisiä, joita haun merkeissä tulisi lähestyä.


Avainhenkilöiden haku ei ole yleensä julkinen, sillä toimeksiantajalla on selkeä visio siitä, mil-laisella taustalla olevaa henkilöä ollaan hake-massa. Rekrytointikonsultilta onnistunut haku

edellyttää vahvaa toimialan tuntemusta. Suora-haussa alan liiketoimintakentän, yritysten ja ih-misten vahva tuntemus on lähtökohtana. Rek-rytointi- ja konsultointiyritys Nordic Progres-sin johtava konsultti Erkki Lumme on rekry-toinut avainhenkilöitä mm. lääketeollisuuden,

päivittäistavarakaupan ja teknisen tukkukau-pan aloille.

- Kun tuntee alan ja asiakasyrityksen tarpeet, pystyy asettamaan tarkkoja painopisteitä sille minkälaista henkilöä haetaan. Kontaktiverkko on suorahaussa erittäin tärkeä, siihen tartutaan ja sitä pitkin päästään eteenpäin, Lumme kertoo.

Tänä päivänä haetaan, paitsi kokemuksel-taan ja osaamiseltaan, myös persoonallisuu-deltaan oikeaa tyyppiä joukkueeseen. Rekry-tointikonsultin on syytä tuntea asiakasyritys perin pohjin, yrityskulttuurista toiminta-aja-tukseen ja tulevaisuuden visioista tiettyihin tunnuslukuihin asti. Konsulttina Erkki Lum-me suosisi myös tuleviin työkavereihin tutus-tumista. - Silloin pystyy enemmän painottamaan per-soonaa. Yksi tärkeimmistä tekijöistä on, että töihin on kiva mennä ja siellä on hyvä hen-ki. Työpaikka ei saa olla hiekkalaatikko, mut-

ta siellä pitää viihtyä. Mitä parempi tunnel-ma, sitä parempaa tulosta saadaan aikaiseksi, hän sanoo. Avainrekrytoinnit onnistuvat sitä todennäköisemmin, mitä pidempään yhteis-työ on konsultin ja asiakasyrityksen välillä jat-kunut. Kyse on hyvästä tuntemisesta. Huolel-lisesta alkukartoituksesta koituu myös suuri hyöty ja säästö. - Monesti asiakasyritykseen perehtyminen hoi-detaan huitaisten ja lähdetään vain liikkeelle. On tärkeää, että konsultti saa mahdollisimmat hyvät tiedot yrityksestä ja erittäin hyvät tiedot haettavaan henkilöön kohdistuvista vaatimuk-sista, Lumme sanoo.

Rekrytointikonsultin työ jatkuu vielä senkin jälkeen, kun päätös on tehty.

- Rekrytoinnin onnistumista seurataan vielä koeajalla ja paikan vakiintuessa. Päämiestä pi-detään hereillä ja varmistetaan, että palkattu henkilö varmasti täyttää kaikki odotukset. •

KuvA: DIMITRIJE PAunOvIc/IsTOcKPHOTO

KuvA: JARMO PERÄLÄ

Marju vuorensalmi.


valmennus tehostaa rekrytointiaRekrytointiin kehitetään uusia malleja, kun kilpailu työnhakijoista kas-vaa. Täsmävalmennus sopii ainakin myyntityöhön.

tekSti: riittA mAlve

- Työntekijöiden koulutus rekrytointivaiheessa johtaa motivoituneiden ja alaan perehtyneiden henkilöiden löytymiseen nopeasti. Tästä hyötyy niin työnantaja kuin työnhakija, toteaa Capsil Oy:n toimitusjohtaja Petri Leipola, jolla on kokemusta lääke- ja ict -alojen myyntityönte-kijöiden rekrytoinnista ja valmennuksesta.

Leipola uskoo, rekrytointiin liitetyn, muutaman viikon mittaisen koulutuksen sopivan nimen-omaan myyntityöhön, johon tarvitaan tällä hetkellä enemmän työntekijöitä kuin mitä on tarjolla. Vastaavan valmennuksen hän arvelee olevan sovellettavissa vaikkapa rahoitus- ja va-kuutusalan myyntitehtäviin.

- Lääketeollisuus on esimerkki alasta, jos-

sa on vetovoimaa. Moni lääke-esittelijäksi ha-keutuva arvioi valmennuksen parantavan mah-dollisuuksiaan työnhaussa. Hakijat ovat usein nuoria joilla on kaupallinen tai terveydenhoi-toalan koulutus, mutta valmennuksissa näkee myös iäkkäämpiä uranvaihtajia, mikä on hyvä, sillä myynnissä tarvitaan monenlaisia persoo-nia, Leipola kertoo.

Työnhakijalle henkilöstöpalveluyrityksen jär-jestämä valmennus on maksuton ja tapahtuu edellisen työn ohessa. Koulutuksen jälkeen hän sitoutuu joissain tapauksissa yritykseen lyhyek-si aikaa. Ensimmäinen projekti kuitenkin joh-taa monet vakinaiseen työhön.

- Koulutuksen järjestäminen vaatii yrityksen toivei-den kartoittamista keskusteluissa. Tavoitteena on saa-da työntekijän taidot vastaamaan työn vaatimuksia.

Valintaprosessin, jolla karsitaan valmennukseen pääseviä, Leipola on todennut palvelevan myös rekrytointia. Myyntityöhön tarvitaan ennen muuta vuorovaikutustaitoja. Valmennuksissa harjoitellaan lisäksi esiintymistä ja opiskellaan toimialaan liittyvää perustietoa.

- Koulutuksella on varmasti vaikutusta myös myöhempään työtyytyväisyyteen ja alla pysy-miseen. Siksi pyritään myös karsimaan liian ruusuisia käsityksiä tulevasta työstä.

Leipolan mukaan koulutus on tehnyt tehtävän-sä silloinkin, kun koulutettava huomaa, ettei

myyntityö olekaan oma juttu ja jättää koulu-tuksen kesken.

- Silloin ihminen on oppinut jotain itsestään ja voi suunnistaa eteenpäin. Yritykseltäkään ei kulu näin aikaa turhaan rekrytointiin.

- Rekrytoinnissa osumatarkkuus tulee eh-dottomasti paranemaan. Internetissä voidaan kohdata suuria hakijamääriä. Työnantaja- ja työpaikkakuvauksissa videon hyödyntäminen lisääntyy, kun hakijat haluavat tuntea tarkem-min tulevan työpaikkansa. Osaamisesta ja oi-keista ihmisistä joudutaan jatkossa kamppai-lemaan näkyvämmin ja uusin tavoin, Leipola ennustaa. •

KuvA: cAPsIL Oy


Johtava haku- ja valintaosaaja

Rekrytointi on taitolaji: Haaste, jonka parissa työskentelemme päivittäin.

Haetko parasta osaamista tärkeimpiin valintoihin? Meillä on runsaasti näyttöä tuloksekkaasta toiminnasta ja paljon tyytyväisiä asiakkaita.

Räätälöityjä ratkaisuja. Tarjoamme räätälöityjä, monipuolisia ja laadukkaita palveluja henkilöhakuun ja valintoihin – yksittäis-tapauksissa tai yhdessä pitkäaikaisena luottokumppanina.

www.pdsearch.fi

Soveltuvuusarvioinnit | Resurssikartoitukset | Kokonaishaut | Suorahaut |Organisaation kehittäminen | Outplacement

kokonaisvaltainen rekrytointi pitää yrityksen tuloskunnossatekSti: Päivi remeS

Uutta verta talon ulkopuolelta vai sisäisiä hen-kilöstöjärjestelyjä? Tulevaisuuden osaamisen varmistaminen, dynaamisen työyhteisön muo-dostaminen ja loppuasiakkaiden tarpeita vas-taavat henkilöstöratkaisut eivät synny yhdessä yössä. Yrityksen toimintastrategiaan integroitu toimiva henkilöstöpolitiikka sisältää myös kat-tavan rekrytointisuunnitelman.

Tänä päivänä kokonaisvaltaista rekrytointipal-velua tarjoavan yrityksen tulee perustaa toimin-tansa asiakasyrityksen liiketoiminnan kokonais-valtaiseen ymmärtämiseen ja rekrytointi-inves-tointien pitkäjänteiseen kannattavuuteen. Tä-mä tarkoittaa ruohonjuuritasolla perehtymistä yritysten tulevaisuuden tavoitteisiin, haasteisiin sekä organisaatiokulttuuriin.

- Joskus alkukartoitus voi johtaa lopputulok-seen, jolloin ei rekrytoida lainkaan uutta hen-kilöä vaan tehdään uudelleenjärjestelyjä nykyi-sessä organisaatiossa. Tai sitten sopiva henki-lö löydetäänkin omasta organisaatiosta, mikä osaltaan tukee yrityksen henkilöstöpolitiikas-ta välittyvää positiivista kuvaa uralla etenemis-mahdollisuuksista, sanoo Jarkko Lahti People Managementista.

Uusia nuoria lahjakkuuksia yrityksiin metsästävä Samu Tolvanen People Managementista astuu kuvaan silloin, kun organisaation sisältä ei so-pivaa henkilöä löydy.

- Tasapainoisessa organisaatiossa pitää olla eri ikäisiä ihmisiä. Nuori lahjakkuus otetaan orga-nisaatioon kasvamaan, mutta nykyään yhä use-

ammin myös nuoret henkilöt pääsevät organi-saatioissa avainrooleihin, Tolvanen sanoo.

joustavasti, mutta konseptoidusti

Kun tehdään rekrytointia ylimmän johdon tasolle, kiinnitetään huomiota eri seikkoihin kuin myyntitykkiä metsästettäessä.

- Avainsana on konseptointi. Organisaation eri tasojen rekrytointiprosessit ja toimintatavat esimerkiksi alkukartoituksessa poikkeavat mer-kittävästi toisistaan. On myös osattava ottaa tarpeeksi monelta eri kantilta huomioon rekry-toitavan henkilön sidosryhmät tulevaisuudessa, Tolvanen korostaa.

- Key account manageria yritykseen rekry-toitaessa kannattaa kysyä myös yrityksen asi-akkailta, millaista palvelua ja otetta he uudelta henkilöltä haluavat, Lahti lisää.

organisaatiorakenteiden muutokset haastavia

Henkilöstö eläköityy, työnkuvat muuttuvat. Tämä asettaa omat haasteensa tulevaisuuden osaajien rekrytoinnille. Lahti ja Tolvanen muis-tuttavat, että myös asenteiden on muututtava.

- Esimerkiksi hyvän myyjän arvostus on saa-tava kohdalleen: sliipattu, ketunhäntä kaina-lossa oleva myyjä on vanhentunut mielikuva. Jos myyjää ei ammattina organisaatioissa ja yh-teiskunnassa arvosteta, ei ole ihme, että hyvistä myyjistä on pulaa. Huippumyyjä on organisaa-tion tärkein tuotekehittelijä, hänellä on paras kosketuspinta asiakkaisiin ja tuntosarvet pisim-mällä, Lahti muistuttaa. •

KuvA: PEOPLE MAnAgEMEnT

samu Tolvanen ja Jarkko Lahti.


Onko henkilöstösi vakuutusturva aukoton?Jos yksikin työntekijöistäsi olisi poissa pelistä, miten se vaikuttaisi liiketoimintaasi? If Henkilöstön Sairaanhoitovakuutus takaa työntekijöillesi nopean pääsyn laadukkaaseen hoitoon. Lisäksi se on hyvä tapa motivoida sekä sitouttaa henkilöstösi yritykseesi.

Lue lisää osoitteesta if.fi tai soita 010 19 15 00.

ilmoitusliite henkilÖstÖ jadoc.mediaplanet.com/all_projects/2362.pdf · 2 henkilÖstÖ ja...

Documents