ﺔﻴﺒﻌﺸﻟﺍ ﺔﻴﻃﺍﺮﻘﳝﺪﻟﺍ ﺔﻳﺮﺋﺍﺰﳉﺍ … ·...

اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية وزارة التعليم العايل و البحث العلمي

السانية-جامعة وهران علم النفس وعلوم التربيةقسم

@"دراسة اجلماعات واملؤسسات: "املدرسة الدكتورالية @

@ @

العالقة بني أساليب القيادة وأمناط االتصال لدى مدراء املدارس الثانوية من وجهة نظر األساتذة

مذكرة خترج لنيل شهادة ماجستري@يف علم النفس اجلماعات واملؤسسات @

:املشرف : إعداد الطالبة الدكتور ماحي إبراهيم .أ مزيان بشرى

:ةشأعضاء جلنة املناق

رئيسا جامعة وهران دـأمح هامشي. د مشرفا جامعة وهران ماحي إبراهيم. أ د مناقشا جامعة وهران دـكي أمحـم. د مناقشا جامعة وهران ورـهامل منص. د

2012- 2011: السنة الجامعية

أ

õa‡çg@ @

@kïî@ýì@LÚäíÙi@ýg@ÞïÝÜa@kïî@ý@ð:g@pbÅzÝÜa@kïm@ýì@LÚnÈbi@ýg@ŠbéåÜa@ÚÜþu@ čÞu@!a@ c@ bî@ LÚnîû‹i@ýg@óå§a@kïm@ýì@ LÛíÑÉi@ýg@ò‹‚ła@kïm@ ýì@ LÛ‹Ø‰i@ýg

LÚmŠ‡Ô@pčÈì@ @@Lµ¾bÉÜa@Šíäì@ó¼‹Üa@č=ä@¶g@Lóàÿa@|—äì@Lóäbàÿa@õč†cì@óÜb‹Üa@ÎÝi@æà@¶g@NNN@bä‡ï

âÝì@êïÝÈ@!a@ôÝ–@‡á«N@ @@æà@¶g5—Üaì@bvåÜa@?náÝÈ@ @@æà@¶glbÉ—Üa@óéuaíà@À@bè‡ÕnÐc@ @

@béäbåy@æà@ñímŠÿ@bïä‡Üa@béÝé¸@%ì@NNNčàcð@ @êïÐ@bäc@bà@¶g@Þ–ÿ@lbÉ—Üa@ôäbÈì@?áÝÈ@æà@¶g@ @

@ðàýe@æà@ÒÑƒïÜ@êäbåy@‹¢@À@|jc@ãíá:a@ðäíÙm@bà‡åÈì@NNNicð@ @bvåÜa@lŠ†@ðÜ@7åî@ñ‰Üa@ŠíåÜa@¶g@ @

@kïÜa@kÝÕÜa@kyb–@¶g@NNNuìŒð@ @âénÙzš@À@ò†bÉÜaì@âéåïÈdi@ßûbÑnÜa@õŠc@æà@¶g@ @

Lðmbïy@p‹è†Œa@âénjz·ì@òöa5Übi@óáÉÑ¾a@êuìÿa@¶g@LŠíåÜaì@öbØ‰Üa@óÝÉ’@¶g@ @ñ‡jØ@pa‰ÝÐ@¶g@Zóï8@LˆbÉà@Lõ‡:a@Šíä@L‹áÈ@L‡á«@ @

bÐ‹y@?áÝÈ@æà@ÞØ@¶gN@ @æà@óïuaŠ@Êšaín¾a@szjÜa@a‰è@ñ‡èc@bvåÜaì@ßíjÕÜa@‡°@çc@čÞuì@čÈ@¶í¾aN

ب

‹Ø’@òàÜ×@ @

@æî‰Üa@ ¶g@ ój0aì@ ‹î‡ÕnÜaì@ çbånàýaì@ ‹Ù“Üa@pbîe@ ô8c@ ãč‡Ôc@ çc@ óîa‡jÜa@À@ č†ìcóÐ‹É¾aì@âÝÉÜa@Öî‹ @båÜ@aì‡čéàì@òbï¨a@À@óÜbŠ@‘‡Ôc@aíÝ¼@N@ @@ óïÜaŠínØ‡Üa@ óŠ‡¾a@À@ÞšbÐÿa@ båm‰mbc@Êï»@¶gIì@pbÈbá§a@ óaŠ†pbčü¾a@H

2009/2008N@ @@âïèa‹ig@ðybà@ŠínØ‡Üa@‹Ù“Üaì@‹î‡ÕnÜbi@ č ‚cìôÝÈ@Óa‹’fibi@Þč›Ñm@ñ‰Üa@@a‰è

ãa6yýaì@‹î‡ÕnÜa@ÞØ@båà@êÜì@7‚@ÞØ@båÈ@!a@ëavÐ@LszjÜa@N@ @@ó“Ôbåà@ â:íjÔ@ ôÝÈ@ a‡yaì@ a‡yaì@ ó“Ôbå¾a@ óå§@ öb›Èc@¶g@ 7jÙÜa@ ñ‹Ù’@ êčuìc@ báØ

óÜb‹Üa@ë‰èN@ @@ça‹èì@óÉàb¡@óïi6Üa@ãíÝÈì@ÑåÜa@âÝÈ@‡éÉ¾@ðáÝÉÜa@Ý1a@öb›Èc@ôäc@ý@báØ

ó“Ôbå¾a@¶g@béº‡Õmì@óÜb‹Üa@Ëíšíà@â:íjÕÜ@N@ @@ ÚÜ‰Øìä@‡î@ båÜ@ č‡àì@ çíÉÜa@ båÜ@ ãč‡Ôì@szjÜa@ a‰è@ ãb¸g@ ôÝÈ@ ‡Èb@ æà@ ÞØ@ ‹Ù“

@LbåÕî‹ @À@bäbïyc@ÒÕm@oäbØ@>Üa@óáÝÅÜa@öð›î@aŠíä@ aíäbØì@LpbàíÝÉ¾bi@ bä†čìŒì@ò‡Èb¾a@‡čá«@ bä‡ï@µÝ‹¾a@×‹’c@ôÝÈ@ ãþÜaì@ òþ—Üaì@ La7‚cì@ ýìc@µ¾bÉÜa@lŠ@!@‡á¨aì

µÉ»c@êjz–ì@êÜe@ôÝÈì@N@ @@ @

ج

òaŠ‡Ûa@˜ƒÜß@ @

أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال لدى هدفت هذه الدراسة إىل إجياد العالقة بني مدراء املدارس الثانوية من وجهة نظر األساتذة مبدينة تلمسان وذلك من خالل دراستنا

:لإلشكاليات التاليةمديري املدارس هل توجد عالقة بني أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال لدى -

الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة ؟هل هناك اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال من وجهة نظر -

الساتذة حسب خربم التدريسية ؟هل هناك اختالف يف عالقة أساليب القيادة التريوية بأمناط االتصال من وجهة نظر -

اجلنس ؟ األساتذة حسب :وعليه قامت الباحثة بتبني الفرضيات التالية

توجد هناك عالقة بني أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال لدى مديري املدارس .1 .الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة

س ال يوجد اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية بأمناط االتصال لدى مديري املدار .2 .الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب اجلنس

ال يوجد اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال لدى مديري املدارس .3 .الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب خربم التدريسية

152ومت اختيار العينة بالطريقة العشوائية املنتظمة ممثلة تمع الدراسة مكونة من من جمتمع 29.11 %أستاذا وأستاذة من املدارس الثانوية مبدينة تلمسان الكربى متثل نسبتها

.الدراسة

خدمت الباحثة هلذا الغرض استبيانني إحدامها لقياس أساليب القيادة وهي واست، وقد مت تعديلها ملالئمة الدراسة )2003(االستبانة اليت استخدمها الباحث علي عياصرة

النمط الديكتاتوري، والنمط (فقرة موزعة على ثالث امناط هي ) 59(احلالية وهي مكونة من ).تسييبالدميقراطي، والنمط ال

واالستبيان الثاين لقياس أمناط االتصال وهي االستبانة اليت استخدمها الباحث علي فقرة ) 39(، ومت تعديلها وتطويرها ملالئمة الدراسة احلالية وهي مكونة من )2003(عياصرة

، منط االتصال النازل، منط االتصال الصاعد، منط االتصال األفقي(موزعة على أربعة جماالت ، وقد جرى التحقق من صدق االستبيانني وثباما، وقد أظهرت )منط االتصال يف االجتاهني

نتائج الدراسة وجود عالقة ارتباطية دالة إحصائيا بني أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال .لدى مدراء املدارس الثانوية مبدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة

يوجد اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية بأمناط االتصال كما أظهرت أنه ال .لدى مدراء املدارس يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب جنسهم

كما أظهرت كذلك أنه ال يوجد اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية بأمناط ر األساتذة حسب خربم االتصال لدى مدراء املدارس يف مدينة تلمسان من وجهة نظ

.التدريسية :وقد خرجت الدراسة بعدد من التوصيات أمهها

تنظيم برامج لتدريب املدراء اجلدد، تدريبا توجيهيا تسهم يف تعريفهم بالعملية التربوية - .وأهدافها ومهامتها، وأمهية دورهم يف حتقيق غايات العملية التربوية

قنوات االتصال مجيعها مفتوحة، وإتاحة تطبيق سياسة الباب املفتوح، أي جعل - التواصل بني مدراء املدارس واألساتذة ويف االجتاهات مجيعها، ومبا حيقق االتصال

.التفاعلي بني أعضاء املدرسة كافة، ويف مناخ يتصف باملرونة واالنفتاحاث يف نفس املوضوع ملعرفة العالقة بني كذلك أوصت الدراسة بإجراء دراسات وأحب -

.أساليب القيادة والرضا الوظيفي للعاملني وأثر ذلك على التحصيل الدراسي للتالميذ

د

: حمتويات الرسالـة أ اإلهداء - ب شكر وتقدير - ج ملخص الدراسة - د حمتويات الرسالة - هـ قائمة اجلداول - و قائمة األشكال - ز قائمة املالحق - 1 .................................................................................... مقدمة 5 ....................................................... .وفرضياا الدراسة مشكلة: األول الفصل

5 ........................................................................... الدراسة مشكلة 11 ........................................................................ الدراسة فرضيات 12 ......................................................................... الدراسة أهداف 14 ......................................................... البحث ملفاهيم اإلجرائي التعريف 14 ........................................................................ الدراسة متغريات

16 ...................................................... .ونظرياا مفهومها قيادةال: الثاين الفصل 16 ................................................................... لغة القيادة مفهوم 1-1- 16 ............................................................. اصطالحا القيادة مفهوم 2-1- 19 ............................ ).والقائد املدير( اإلداريـة والقيادة اإلدارية الرئاسة بني الفرق 21 ............................................................... والقيادة اإلدارة بني الفرق 23 ....................................................................... القيـادة نظريات

23 ............................................................... .املوروثة القيادة: األوىل النظرية 23 ............................................................... .املكتسبة القيادة: الثانية النظرية 24 .......................... .اإلدراية القيادة حقيقة من ونظرياته السمات مدخل موقف: أوال

25 ..................................................................... العظيم الرجل نظرية - أ 26 ........................................................................ .السمات نظرية - ب

28 .................................................................. .املوقف مدخل: ثانيـا 29 ............................................................................ التابعني نظرية - أ 30 ......................................................................... املوقفية النظرية - ب32 ........................................................................ الوظيفية النظرية -ج

33 ................................. .اإلدارية القيادة حقيقة من ونظرياته املشترك املدخل: ثالثا

33 ....................................................................... التفاعليـة النظرية - أ 33 ............................................................... القيادة يف التبادلية النظرية - ب 34 ........................................................... املشترك املدخل نظريات تقييم -ج

35 .......................................................... .للقيادة السلوكي املدخل: رابعا 35 ......................................................... يتصرف؟ وكيف" القائد؟ يفعل ماذا"

35 .................................................................. .أوهايو جامعة دراسة: أوال MICHIGAN. ............................................... 37: ميشكن جامعة دراسات: ثانيـا Blake et Mouton. .............................................. 39: وموتون باليك دراسة -ثالثا

43 ............................................................... .التربوية القيادة: الثالث الفصل 43 ............................................................ التربويـة القيادة تعريف. 1 45 ........ : التربوية للقيادة الالزمة واملهارات القيادي والسلوك للقيادة األساسية الوظائف. 2 45 ................................................ القيادي والسلوك للقيادة األساسية الوظائف -أ 51 ......................................................... التربوية للقيادة الالزمة املهارات - ب

52 ......................................................... الفكريـة املهارات -1.ب 53 ........................................................ الفنيـة املهـارات -2.ب 54 ........................................................ اإلنسانيـة املهارات -3.ب

55 .............................................................. القيـادي التأثري وسائل.3 56 ........................................................................... :الرمسية القوة. 1

56 ............................................... ) الشرعية القوة أو( القانونية السلطة -أ 56 ................................................................ املكافأة قـوة - ب 56 ................................................................ اإلكـراه قوة - ج

56 ............................................................................... التأثري قوة. 2 56 ............................................................ اخلبـرة/ املعرفة قوة - أ

56 ............................................. الشخصي واالنتماء اإلعجاب قوة - ب 57 .............................................................. اإلقنـاع قـوة - ج 57 ....................................................... احلماس وإهلاب اإلهلـام - د 57 ............................................... واملعتقدات القيم تغيري أو تنمية - هـ 57 ...................................................... القـرار اختاذ يف املشاركة - و 58 ...................................................... البيئـة ظروف تطويـع - ي 58 ..................................................... للمعلومـات القائد تطويع - ن

58 ............................................................... التربويـة القيادة أمناط.3 58 .................................................................... األول التصنيف 1 -

59 ............................................................. الدميقراطيـة القيادة -أ 60 ............................................ .الديكتاتورية: األوتقراطيـة القيادة. ب 62 .............................. ) :املوجه غري أو الفوضوية أو الترسلية( احلرة القيادة -ج

63 .................................................................. الثانـي التصنيف -2 63 ........................................................... .والعقالنية واجلذابة التقليدية القيادة

63 ................................................................. التقليدية القيادة -أ 63 .............................................................. اجلذابـة القيادة - ب 63 ............................................................. العقالنيـة القيادة -ج

65 ................................................... القيادة أسلوب حتدد اليت االعتبارات.4 68 ................................................................................ القادة منـط 70 ..................... ) :املدرسة مدير( التربوي القائد ا يضطلع اليت واملسؤوليات املهام.5 71 .............................................................. اإلداري بالعمل املتعلقة املهام - أ 72 ....................................................... التعليمي العمل بقيادة املتعلقة املهام - ب

74 .................................................... ومتطلباا التربوية القيادة خصائص.6 74 ...................................... .اإلنسان هو التربوية القيادة يف األساسي العنصر إن: أوال

75 ........................... .أفراد عن مسؤولية وليست مجاعية قيادة هي التربية قيادة إن: ثانيـا 75 .......................... .والتعليمي التربوي للعمل قيادة األساس يف هي التربوية القيادة: ثالثـا 75 .............................................. .التعاون حتفيز على تقوم التربوية القيادة: رابعـا 75 ........................................ .سلطة هي مما أكثر مسؤولية التربوية القيادة: خامسـا 76 .......................................................... املدرسي االتصال: الرابـع الفصـل 76 .................................................................................... متهيد

76 ......................................................... :املدرسية االتصاالت تعريف. 1 76 .......................................................................... :اللغوي املعىن 1-1- 77 ..................................................................... :االصطالحي املعىن 1-2-

79 .................................................................... :االتصال أهداف .2 80 .............................................................. :املدرسي االتصال أمهية .3 82 .................................................................... :االتصال وظائف .4 84 .................................................... :االتصال لعملية ساسيةاأل العناصر .5

84 ................................................................................ املرسـل 1- 85 ............................................................................... املستقبـل 2- 85 .............................................................................. الرسالــة 3- 87 ........................................................................... االتصـال قناة 4-

87 ............................................................... املكتوبة الوسائل – أ 88 ...................................................... املباشرة الشفوية الوسائل – ب 88 ..................................................... واملرئية املسموعة الوسائل – ج 88 ..................................................... احلديثة اإللكترونية الوسائل – د

88 .................................................................... :الراجعـة التغذيـة -5 90 ........................................................................... :التشويـش -6

92 ............................................................ وتصنيفه االتصـال أنواع .6 92 ............................................... :رمسية وغري رمسية إىل االتصاالت تصنيف: أوال

92 .............................................................. الرمسية االتصاالت. 1 93 .......................................................... الرمسية غري االتصاالت. 2

94 ........................................... .التدفق اجتاهات حسب االتصاالت تصنيف: ثانيـا 94 .......................................................... اهلابط الرأسي االتصال. 1 96 ......................................................... الصاعد الرأسي االتصال .2 97 ....................................................... اجلانيب أو األفقي االتصال .3 97 ............................................................... احملـوي االتصال .4 99 ............................................................... املزودج االتصال 5. 99 ............................................................... التفاعلي االتصال 6.

100 ........................................ .والطرق الوسائل حسب االتصاالت تصنيف: ثالثـا 100 .......................................... اللغوية االتصاالت أو اللفظي االتصال 1. 100 ........................................................... اللفظي غري االتصال 2.

101 ...................................... .التواصل عملية يف املشتركني لعدد تبعا التصنيف: رابعا 101 ............................................................ الفردية االتصاالت .1 101 ..................................................... الصغرية باموعة االتصال .2 102 ............................................................. اجلماعي االتصال .3 102 .......................................................... اجلماهريي االتصال .4

103 ................................................... .املكان حيث من االتصال تقسيم: خامسا 103 ........................................................... الداخلية االتصاالت. 1 103 .......................................................... اخلارجية االتصاالت. 2

103 ......................................................... املدرسي االتصـال وسائل .7 103 ................................................................. التعليمية االس 1. 105 ................................................................ التربويـة اللجان 2. 105 ............................................................. املدرسيـة املقابالت 3. 106 ............................................................ املدرسية االجتماعات 4. 107 ............................................................. للمدير املفتوح الباب. 5

108 ................................................................. اإلعالنات لوحة. 6 108 ..................................................................... املدرسة جملة. 7 108 ............................................... ).اخلطية: (املكتوبة االتصال وسائل. 8 109 ................................................................... والتقارير املكاتبات أمهية

109 ................................................................ السنوية التقارير. أ 110 ............................................................... يوميـة تقارير. ب

110 ........................................................ املدرسي االتصـال معيقات .8 114 .............................................................. االتصال دراسة تاريخ .9

114 ................................................................. لالتصال األوىل الدراسات 116 .. ).املعرفة فروع يف متداخل منو) (واخلمسينيات األربعينيات أواخر: (لالتصال احلديثة الدراسات

117 ................................................................ االتصال مناذج دراسة تطور 132 ....................................... العمل وفرق اجلماعات يف االتصال شبكات .10 136 ........................................................... الفعـال االتصال أمهية .11 138 ................................................ للدراسة املنهجية اإلجراءات: اخلامس الفصل 138 ............................................................... االستطالعية الدراسة -أ

138 ........................................................................ الدراسة من اهلدف 138 ................................................................ الدراسة ومدة البحث ميدان 138 ................................................................ االستطالعية لدراسـةا عينة

139 ......................................................................... الدراسـة أدوات 144 ................................................................ األساسية الدراسة -ب 144 .......................................................................... الدراسـة جمتمع 144 ........................................................................... الدراسـة عينة

146 ........................................................... البحث أدوات تطبيق* 146 ................................................ البحث أدوات تصحيح إجراءات* 147 ..................................................................... اإلحصائيـة املعاجلـة 148 ........................................................ البحث نتائج عرض: السادس الفصل 148 .................................................................... األوىل الفرضية -1 148 .................................................................... انيةالث الفرضية -2 150 .................................................................... الثالثة الفرضية -3 152 .............................................................. النتائج مناقشة: السابع الفصل

158 ....................................................................................... التوصيـات 159 .............................................................................. املراجــع

ه

قائمة اجلداول

رقم الصفحة عنوان اجلداول رقم اجلدول 22 مقارنة بني اإلداري والقائد 01

64 جدول تصنيف أساليب القيادة التربوية 02

67 ألمناط القيادةتصنيف عزت جودت 03

04 األداة (جدول مقارنة درجة معامل االتساق الداخلي بني الدراستني

140 )األوىل

142 جدول التعديالت املدخلة على األداة الثانية 05

06 األداة (جدول مقارنة معامل االتساق الداخلي بني الدراستني

143 ).الثانية

144 توزيع جمتمع الدراسة وفقا للجنس 07

144 توزيع عينة الدراسة حسب اجلنس واخلربة 08

145 توزيع عينة الدراسة حسب الثانويات 09

10 معامل ارتباط بريسون بني أساليب القيادة وأمناط االتصال ملديري

148 املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان


149 املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان جسب جنسهم


150 املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان حسب خربم التدريسية

و

قائمة األشكــال

رقم الصفحة عنوان الشكل رقم الشكل 31 العوامل الثالثة للقيادة 01

36 أساليب القيادة لدراسة جامعة أوهايو 02

40 أمناط القيادة لدراسة بالك وموتون 03

96 يوضح كال من االتصال النازل واالتصال الصاعد خالل سلسلة األوامر 04

98 ميثل خمتلف قنوات االتصال 05

102 صور عمليات االتصال 06

115 وصف أرسطو لالتصال 07

118 منوذج السويل 08

119 منوذج شانون ووفر 09

120 2منوذج شرام 10

121 3منوذج شرام 11

122 منوذج وجهة نظر كاتز والزر سلفد 12

123 منوذج وستلي وماكلني 13

125 منوذج بريلو 14

126 )أ(منوذج واتزال وبيفرزو جاكسون 15

127 )ب(منوذج واتزال وبيفن وجاكسون 16

129 وكينكيدمنوذج روجرز 17

130 منوذج زيدان عبد الباقي 18

131 منوذج سعيد يس عامر 19

X 133منط شكل احلرف 20

133 منط شكل العجلة 21

134 منط شكل السلسلة 22

Y 134منط شكل احلرف 23

135 شكل الكامل املتشابك 24

ز

قائمة املالحق

الصفحــة وعـاملوض الرقم 166 أساليب القيادةاستبيان )1(ملحق 168 استبيان أمناط االتصال )2(ملحق 170 جدول درجات اخلام ألساليب القيادة )3(ملحق 173 جدول درجات اخلام ألمناط االتصال )4(ملحق

مقدمة

1

:مقدمةحيث أن تنمية املوارد البشرية تعترب الثروة البشرية هي العنصر احلاسم لنهضة األمم،

الرئيسي الذي تسعى إليه مجيع دول العامل يف املؤسسات االقتصادية واالجتماعية هي اهلدف ع يف ظل التغريات العاملية اليت يشهدها اتمع، وتعترب التربية عنصرا مهما وعامال فعاال يف دف

تمع وتطوأمحد مجيل محودي(قيق أهدافه االستراتيجية ره باجتاه حتحركة ا.( حيث تعد املؤسسات التربوية أداة حيوية يف اتمعات اإلنسانية وما ذلك إال ألن

التربية هي املدخل إىل التنمية الشاملة، وهي احلصن املنيع الذي تلجأ إليه اتمعات إذا واحملن، وإذا كانت املؤسسات التربوية األداة احليوية يف اتمع فإن تعرضت للمصاعب

لية إصالح التعليم وتطويره ليواكب حاجات اإلدارة التربوية هي املفتاح ونقطة البدء يف عم ).2001عماد الدين، (اتمع وتطلعاته

عتبارها املستوى إن املدرسة تعد املرآة اليت تعكس جناح أو فشل األنظمة التربوية با ).هبة تقي(التنفيذي التطبيقي للخطط التربوية، ومنبع التطوير التربوي الواقعي

ومبا أن املؤسسات التربوية تعترب أداة حيوية يف اتمعات اإلنسانية فإن القيادات تعترب العنصر احلركي يف حتقيق ما أنيطت به من أهداف وغايات التربوية يف هذه املؤسسات

تتعلق بالكفاءة والفعالية املرغوبتني، وهذا يفرض على تلك القيادات توفر قدرات ومتطلبات ريات والتحوالت املعاصرة والتعامل معها بكفاءة خاصة حىت تكون قادرة على مواجهة التغ

).2006عياصرة، الفاضل (واقتدار ها تساعد على املدرسة الثانوية اهليكل الرئيسي لتطبيق العملية اإلداوتعدرية حيث أن

أمحد مجيل (تنمية رأس املال البشري وزيادة إنتاجيته من أجل حتقيق األهداف القومية املنشودة ).محودية التعليم الثانوي حلقة هامة يف سلسلة املراحل التعليمية، فهي فضال مرحلكما تعترب

اجلامعي، فإنها تتحمل عبء إعداد عن قيامها باستقبال الطالب وإعدادهم ملواصلة تعليمهم العناصر النشرية عن ذوي املهارات الفنية والتقنية الالزمة لتنفيذ خطة التحول االجتماعي

).أمحد علي/ حسن عبد الباسط( واالقتصادي وإشباع حاجات ومتطلبات التنمية

مقدمة

2

مباشر من عملون على حتسني التعليم والتعلم بشكل غريإن قادة املدرسة الثانوية ي من أهم أدوار القائد التربوي بيد املوظفني والتزامهم وظروف العمل خالل تأثريهم على

حتقيق االتصال اإلداري الفعال بكافة املؤسسات املوجودة يف البيئة، وتقدمي التسهيالت ، جودت عزت عطري( التربوية سته اليت تساعد يف حتقيق األهدافالبشرية واملادية ملؤس

2004(. وميكن القول أن بناء املدرسة الثانوية الفعالة يرتكز على زيادة قدراا االتصالية داخل

وخارج املؤسسة التعليمية مما ييسر سبل التواصل الفعال مع اتمع، فاالتصال هو إحدى الدعائم الرئيسية يف املنظمات التربوية، فهو الذي يعمل على نقل املعلومات بني اإلدارات يفاملؤسسة الواحدة وبني املؤسسات بعضها ببعض، إذ ال ميكن ألي عمل أن ينجو دون االعتماد على املعلومات، واملعلومات ال ميكن إيصاهلا إال من خالل االتصال ومبا أن املدرسة

وانب احلياة فيها، فإن معلميها وإدارييها يؤدون مة اجتماعية يعم االتصال مجيع جتعد منظ .أعماهلم فيها عن طريق االتصال

وبناء على تقدم ذكره من أمهية النمط القيادي واالتصال اإلداري يف املؤسسات التربوية، ومبا أن املدرسة الثانوية تعترب من أهم هذه املؤسسات ملا هلا من دور يف رفع كفاءة

نوية يناط به مسؤولية قيادية خمرجات العلمية التربوية، وألن القائد التربوي يف املدارس الثامشتركة مع العاملني معه من أعضاء هيئة التدريس، فإن هذه القيادة يتطلب منها أساليب

، ويسعى هذا البحث إىل تناول وطرائق اتصال مناسبة بغية الوصول إىل األهداف املرجوةتذم، وقد احتوت والقيادة التربوية عند مديري الثانويات كما يدركها أسااالتصال مشكلة

:هذه الرسالة على العناصر التاليةخاص مبدخل للبحث وقد تضمن حتديد مشكلة الدراسة، الفرضيات، : الفصل األول •

أمهية الدراسة، أهداف الدراسة، حدود الدراسة، التعريف اإلجرائي ملفاهيم البحث مث .متغريات الدراسة

مقدمة

3

ونظرياا، وقد تضمن املفهوم اللغوي خاص بالقيادة مفهومها :الفصل الثاين •واالصطالحي للقيادة، الفرق بني الرئاسة اإلدارية والقيادة اإلدارية، الفرق بني اإلدارة

:والقيادة، النظريات األساسية .القيادة املورثة :النظرية األوىل - .القيادة املكتسبة: نظرية الثانيةال -

:كما احتوى الفصل على املداخل الرئيسية لنظريات القيادة ).نظرية الرجل العظيم، نظرية السمات(مدخل السمات ونظراته : أوال .1 ).نظرية التابعني، النظرية املوقفية، النظرية الوظيفية(مدخل املوقف ونظرياته : ثانيا .2 .)ة التبادليةالنظرية التفاعلية، النظري(املدخل املشترك ونظرياته : ثالثا .3دراسة جامعة أوهايو، دراسة جامعة ميشكن، دراسة (املدخل السلوكي للقيادة : رابعا .4

.)بالك وموتونبالقيادة التربوية وقد تضمن مفهوم القيادة التربوية، الوظائف خاص: الفصل الثالث •

التأثري األساسية للقيادة والسلوك القيادي واملهارات الالزمة للقيادة التربوية، وسائلالقيادي، أمناط القيادة التربوية حسب التصنيف األول مث التصنيف الثاين، االعتبارات اليت

اليت يضطلع ا القائد التربوي حتدد أسلوب القيادة مث منط القادة، املهام واملسؤوليات خصائص القيادة ، مث)املهام املتعلقة بالعمل اإلداري، املهام املتعلقة بقيادة العمل التعليمي(

.التربوية ومتطلبااخاص باالتصال املدرسي، وقد تضمن املعىن اللغوي واالصطالحي :الفصل الرابع •

لالتصال املدرسي، أهداف االتصال، أمهية االتصال املدرسي، وظائف االتصال، العناصر التغذية الراجعة، املرسل، املستقبل، الرسالة، قناة االتصال، (األساسية لعملية االتصال

تصنيف االتصال إىل رمسية وغري رمسية، تصنيف (، أنواع االتصال وتصنيفاته )التشويشالتصنيف ، )االتصاالت حسب اجتاهات التدفق، تصنيف االتصال حسب الوسائل والطرق

حسب عدد املشتركني يف عملية التواصل، تقييم االتصال من حيث املكان، وسائل االس التعليمية، اللجان التربوية، املقابالت املدرسية، االجتماعات (االتصال املدرسي

مقدمة

4

املدرسية، الباب املفتوح للمدير، لوحة اإلعالنات، جملة املدرسة، وسائل االتصال .، معيقات االتصال املدرسي)املكتوبة

الدراسات األوىل لالتصال، الدراسات (كما احتوى على تاريخ دراسة االتصال منوذج هارولد الزويل، منوذج شافون : ، مث تطور دراسة مناذج االتصال)لالتصالاحلديثة

وويفر، مناذج شرام، منوذج كاتز والزار سلفد، منوذج وستلي وماكلني، منوذج بريلو، منوذج نيوكمب، منوذج دانس، منوذج واتز الويك وبيفن وجاكسون، منوذج روجرز كنكيد،

تور سعيد سي عامر، شبكات االتصال يف اجلماعات وفرق النموذج املقترح من طرف الدك) ، الشكل الكامل Y لسلة، شكل احلرفشكل العجلة، شكل الس ، Xشكل احلرف (العمل

.مث أمهية االتصال الفعالخاص باإلجراءات املنهجية للدراسة، وتتضمن دراسة استطالعية :الفصل اخلامس •

أدايت الدراسة، معامال الثبات والصدق لألداتني، أهدافها، ميدان البحث ومدة الدراسة، ( ).أهم التعديالت، إجراءات تصحيح أدايت الدراسة

الدراسة األساسية وتتضمن جمتمع الدراسة، عينة الدراسة، إجراءات الدراسة، مث .أسلوب املعاجلة اإلحصائية

.خاص بعرض نتائج الدراسة حسب الفراضيات :الفصل السادس •خاص مبناقشة النتائج حسب الفراضيات واقتراح عدد من التوصيات :السابعالفسل •

.استنادا إىل نتائج البحث .واملالحق الضروريةو قائمة اجلداول و األشكال مث تعداد املراجع املعتمد عليها •

مشكلة الدراسة وفرضياا: الفصل األول

5

.فرضياامشكلة الدراسة و: الفصل األول

אא:

لقد حظي االتصال اإلداري باهتمام كبري يف السنوات األخرية مع تعقد العالقات االجتماعية وتطور النظريات اإلدارية، ومنو حجم املنظمات وزيادة التخصص وتقسيم األعمال، وسرعة التغيري والتطور العلمي والتكنولوجي وما صاحبه من ظهور وأفكار وطرق

ل، كما أصبحت عملية االتصال يف اآلونة األخرية من املكونات الرئيسية جديدة لتحسني العم .للعملية اإلدارية

فنجاح اإلدارة التربوية يف املقام األول على عملية تبادل البيانات واملعلومات اليت متكن املدير كقائد ألن يفهم العاملني معه ويوجه سلوكهم بشكل يضمن عدم تعارض هذا

هداف التنيظيمية على األقل، ولكي يتمكن من ذلك فهو يف حاجة دائمة السلوك مع األلالتصال م لتوجيههم وتنظيم أعماهلم ومتابعتهم أي أنه من أجل جناح املنظومة اإلدارية للمؤسسات اتمعية مبا فيها املؤسسة املدرسية البد من التركيز على إجياد منظومة لالتصال

ؤسسات، فهو األسلوب األفضل واألجنح لتحقيق جناحها يف الوصول الفعال داخل هذه امل .ألهدافها وبأعلى مستويات من اجلودة

إذ يعد االتصال من أهم نشاطات اإلنسان حلاجته امللحة إليه يف خمتلف جماالت دة احلياة، مادامت احلياة اليومية مبنية عليه فليس من الغريب أن تعتمده العملية التربوية والقيا

.التربوية كأساس يف تفعيل نشاطاامعظم النظريات اليت تناولت موضوع القيادة على مهارة االتصال ورغم تأكيد

وشكله ونوعه بوصفه مهارة ضرورية للمدير الفعال وربطها هلذين املوضوعني بشكل دقيق أنه تناولت كل وبعالقة تبادلية، إال أن معظم الدراسات اليت تناولت هذين املوضوعني وجد

منهما على حدا دون تناول هذين املتغريين معا وحبث العالقة بينهما، حيث من بني الدراسات ، وقد هدفت بصفة خاصة )1992(اليت اهتمت مبوضوع القيادة فقط، دراسة أمحد معروف

من متغير أثر كل النوع القيادي السائد يف الثانويات بالغرب اجلزائري، وإىل بيانإىل حتديد الة العائلية واملستوى التعليمي، أي ما هو النوع القيادي السائد فئة األعمار واخلربة واحل


6

بالنسبة لكل هذه الفئات؟ كما هدفت أيضا إىل معرفة السلوك احلايل واملفضل يف نظر األساتذة، والذي ميارسه املدير على أعضاء املنظومة التعليمية، وقد توصلت الدراسة إىل

:جمموعة من النتائج من أبرزها .أن القيادة الدميقراطية هي األكثر انتشارا يف الثانويات اجلزائرية للغرب1. .السلوك احلايل ملديري الثانويات هو املفضل عند أغلب األساتذة 2.

فهدفت إىل التعرف على أمناط السلوك القيادي ) 1996(وكذا دراسة عبد الرحيم ، كما هدفت إىل بيان كل من متغريي اجلنس "أربد"لدى مديري املدارس األساسية يف حمافظة

واخلربة يف التدريس على الرضا الوظيفي لديهم، وقد توصلت الدراسة إىل جمموعة من النتائج ان أكثرها تكرارا النمط املعتمد بشكل كبري من أبرزها شيوع مثانية أمناط للسلوك القيادي ك

على كل من العمل والسلطة االعتبارية وأقلها تكرارا النمط املعتمد على السلطة بشكل أكرب يف درجة الرضا الوظيفي للجنس من العمل واالعتبارية، مث وجود فروق ذات داللة إحصائية درجة الرضا الوظيفي للخربة يف وبالذات لإلناث، مث وجود فروق ذات داللة إحصائية يف

.التدريسإىل التعرف على األمناط القيادية السائدة بني 1999يسي هدفت دراسة العكما

مديرات املدارس الثانوية احلكومية يف مدينة الرياض، استخدمت الباحثة مقياس بفيفر "Piffifer " لقياس األمناط القيادية، وأظهرت نتائج الدراسة أن النمط القيادي السائد بني

، )التسلطي(مديرات املدارس الثانوية يف مدينة الرياض عن عدم وجود النمط األوتوقراطي وكشفت الدراسة عن عدم وجود تأثري بني النمط القيادي وبني كل من اخلربة يف التدريس

ا كشفت الدراسة كذلك عن وجود تأثري للتفاعل بني النمط القيادي والتخصص العلمي، بينم .واملؤهل األكادميي يف مستوى الروح املعنوية بني املعلمات

من العالقة بني تصورات فهدفت إىل التحقيق )Pennington(بينجتون أما دراسة ذلك يف املدارس مهنتهم كمعلمني واملعلمني ألسلوب املدير القيادي ودافعية املعلمني حنو

يف الدراسة ، وقد استخدم )Tennessee" (تينيسي"الثانوية العامة، يف مدارس منطقة وسط للرضا الوظيفي حيث أظهر نتائج " مينسوتا"واستبانة ) LBDQ(سلوك القائد استبانة وصف :الدراسة ما يلي


7

بني دافعه ) a = 0.001(وجود عالقة هامة وذات داللة إحصائية على مستوى الداللة 1- .املعلمني والسلوك القيادي ملديري املدرسة من وجهة نظر املعلمني

وجود ارتباط سليب بني املدير املنخفض يف االهتمام بالعاملني واالهتمام بتركيب املهمة 2- .وبني دافعية املعلمني

الرضا ال توجد فروق ذات داللة إحصائية يف الدافعية الداخلية واخلارجية على مقياس 3- .الوظيفي تعزى للجنس والعمر

اخلارجية على مقياس الرضا الوظيفي تعزى توجد فروق ذات داللة إحصائية يف الدافعية 4- .للخربة

أجفيم أما الدراسات اليت تناولت االتصال يف املؤسسات التربوية من بينها دراسة اجلزائرية، وطبقت امعة حيث قام بدراسة لعملية االتصال اإلداري يف اجل) 2002اجلزائر (

وتوصلت ) قسنطينة(ومنتوري ) عنابة" (باجي خمتار"إجراءات الدراسة امليدانية على جامعيت :الدراسة للنتائج التالية

.يسود يف اجلامعة اجلزائرية نظام االتصال الرمسي بنوعيه النازل والصاعد 1.

.تفعيل عملية االتصالتلعب املكانة الوظيفية للمسؤولني دورا كبريا يف 2.

.يشكو العمال واملوظفون من غموض أساليب االتصال 3.

.تلعب الشائعات دورا كبريا يف تشويه رسائل االتصال بني الرؤساء واملرؤوسني 4.لبحث طبيعة نظام االتصال السائد بني 2001كما جاءت دراسة زيتوين صبرية اجلازئر

اإلدارة واألساتذة يف املؤسسات التربوية اجلزائرية حماولة حتديد املعوقات اليت حتكم كل منط من أمناط االتصال، وأجريت الدراسة امليدانية يف ثالث ثانويات بوالية الربج، وأسفرت هذه

: الدراسة على النتائج التاليةي يسود يف املؤسسة التعليمية يسري يف اجتاه واحد ذلك أن األساتذة ال إن االتصال الذ 1-

الس واالجتماعات تعديشاركون يف اختاذ القرارات إىل جانب اإلدارة، وأن املشاركة يف ا .مفرغة من حمتواها


8

الذي يسود يف املؤسسة التعليمية غري واضح وصعب، ويتصف أن نظام االتصاالت 2-االتصال يف املؤسسة التعليمية قليلة وال متكن كما أن الوسائل التعامالت، بالتعقيد يف

.األساتذة واإلدارة من أداء مهامهم على أكمل وجهفهدفت إىل التعرف على أمناط االتصال اإلداري السائدة 1996ة بابعالدراسة الرأما

ام وأثرها يف عالق" ونلجع"يف حمافظة واليت ميارسها مدير ومديرات املدارس احلكومية الشخصية مع املعلمني من وجهة نظر املعلمني، كما هدفت ملعرفة أثر كل من املؤهل العلمي

لطبيعة العالقات الشخصية بينهم وبني واجلنس واخلربة السابقة للمعلمني على تقديرام يف حمافظة احلكوميةأن مديري املدارس الثانوية الدراسة مديري مدارسهم، فبينت نتائج

يستخدمون أمناط االتصال الشفوي مع املعلمني بشكل أكرب من أمناط االتصال ) عجلون(بني ) a = 0.05(الكتابية، كما بينت النتائج وجود عالقة إجيابية وقوية عند مستوى الداللة

.ال اإلداري لدى املديرين وعالقام الشخصية مع املعلمنياالتصأمناط إىل اختبار العالقة بني منط االتصال لدى ) Robert 2001(وبرت كما هدفت دراسة ر

، وكل من املناخ املدرسي والتحصيل "فرجينيا"مديري ومديرات املدارس العامة يف غرب الدراسي من وجهة نظر املعلمني وعالقة ذلك بكل من جنس املدير ومستوى املدرسة وحجم

املدرسة، وقد استخدمت الدراسة أدوات مسح ير املدرسة واملركز االقتصادي واالجتماعي ملدلنمط االتصال من وجهة نظر املعلمني واملناخ املدرسي وكذلك التحصيل املدرسي، فأظهرت

بني منط االتصال لدى مدير املدرسة واملناخ املدرسي النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية صال مييل إىل وجود الصداقة والفطنة ملا يتصوره املعلمون، كما أنه كلما كان منط االت

واهلدوء كلما شعر املعلمون أن املناخ املدرسي مناخ إجيايب، كما بينت عدم وجود عالقة .الطلبةذات داللة إحصائية بني منط االتصال وحتصيل

هدفت إىل )1996(دراسة غيث معا، القيادة واالتصال اليت تناولت الدراساتأما معرفة أمناط االتصال اإلداري لدى القيادات التربوية يف مديريات التربية والتعليم على درجة

انوية احلكومية يف حمافظة فاعلية املمارسات اإلدارية القيادية ملديري املدارس ومديراا الث ).عمان(


9

اإلداري لدى وقد استخدم الباحث يف دراسته إداتني، األوىل لقياس أمناط االتصالالقيادات التربوية يف مديريات التربية والتعليم يف حمافظة عمان، والثانية لقياس درجة فعالية

.املمارسات اإلدارية القيادية ملديري املدارس ومديراا الثانوية احلكومية يف حمافظة عمان :وقد توصلت الدراسة إىل النتائج التالية

: ى القيادات التربوية يف مديرية التربية والتعليم مرتبة تنازليا هيأمناط االتصال السائدة لد 1.يف االجتاهني، االتصال األفقي، االتصال الصاعد، وأخريا االتصال االتصال التفاعلي، االتصال

.النازلبني املتوسطات احلسابية ) 0.05(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة 2.

.اإلدارية اخلمسة، لدى القيادات التربوية يف حمافظة عمان تعزى ملتغري اجلنس ألمناط االتصالبني املتوسطات احلسابية ) 0.05(فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ال توجد 3.

.ألمناط االتصال اإلداري اخلمسة، لدى القيادات التربوية يف حمافظة عمان تعزى ملتعري اخلربةفهدفت إىل إجياد العالقة بني أمناط السلوك القيادي وأمناط ) 1997(أمحد أما دراسة

االتصال لدى اإلداريني يف جامعة األردن احلكومية، كما هدفت إىل معرفة أمناط االتصال السائدة لدة اإلداريني يف جامعات األردن احلكومية ومعرفة العالقة بني أمناط االتصال

لعلمي، وقد استخدمت الباحثة ألغراض الدراسة استبانتني أحدمها ومتغريات اخلربة واملؤهل األمناط انية استبانة قياس القياس أمناط السلوك القيادي وهي استبانة فيفر اليت ترمجها درة والث

االتصال اإلداري، وهي من تطوير الباحثة نفسها، وقد أظهرت نتائج الدراسة إىل أن أكثر وعا بني أفراد عينة الدراسة هو النمط املتعلق بالرموز واحلركات أمناط االتصال اإلداري شي

يليه النمط الشفهي مث منط االتصال بناء على طرقه واجتاهاته مث النمط الكتايب، كما أظهرت إىل النتائج عدم استخدام أصحاب اخلربة املتدنية لنمط االتصال الكتايب، بل مييلون أكثر

.موز واحلركاتام منط االتصال بالراستخدكما أن استخدام منط االتصال الكتايب كان أكثر شيوعا بني محلة البكالوريوس، ملا

كان استخدام منط االتصال من خالل الرموز واحلركات يزداد بازدياد املؤهل العلمي إضافة أن النمط القيادي التسييب كان أكثر استخداما ألسلوب الرموز واحلركات، يف حني كانإىل


10

الكتايب أكثر شيوعا لدى القادة التسيبيني، بينما كان النمط الشفهي أكثر شيوعا لدى النمط القادة الدميقراطيني، أما منط االتصال من خالل طرقه واجتاهاته فقد كان أكثر شيوعا لدى

.التسيبيني، يف حني كان منط الرموز واحلركات أكثر شيوعا لدى الدميقراطينيا ركزت على أمهية يالحظ من الدالقيادة التربوية ودروها يف جناح راسات السابقة أ

املؤسسات التربوية وحتقيق أهدافها من خالل التعرف على أساليب القيادة السائدة، كما أشارت دراسات أخرى إىل أمهية االتصال باعتباره شريانا للعملية اإلدارية، ونالحظ مما سبق

عملية ت إىل أمهية مدير املدرسة أو القائد التربوي يف تسهيل أن هذه الدراسات أشار، االتصال، حيث أن االتصال املنظم داخل املدرسة وخارجها يعد عملية مهمة جدا لإلدارة

إىل عدم فعاليتها مهما إذ أن عدم وجود تنظيم فعال لالتصاالت اإلدارية داخل املدرسة يؤدي .مادية أو بشرية أو ماليةتوفر هلا من إمكانيات

ويالحظ أن هذه الدراسات قد تناولت كل موضوع على حدا، ونظرا هلمية القيادة ROBERT(واالتصال وألما متالزمان وال ميكن أن يكون أحدمها دون اآلخر كما يشري

".أنه من الصعب ختيل قيادة دون اتصال فعال أو اتصال دون قيادة قوية) "2001الدراسات تناولت القيادة واالتصال معا لكن ركزت يف دراستها على هناك بعض

القيادات التربوية العليا أو اجلامعية، كما استعملت تصنيف أمناط االتصال حسب الوسائل .والطرق

أما الدراسة احلالية فقد اعتمدت يف تصنيف أمناط االتصال على تصنيف حسب على املدارس الثانوية كمؤسسات تربوية وعلى مديري اجتاهات التدفق وقنواته كما ركزت

.املدارس الثانوية كقادة تربوينية بني أساليب وبناء على ما سبق، فإن مشكلة الدراسة احلالية تتمثل يف معرفة العالق

مناط االتصال السائدة لدى مديري املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان من القيادة التربوية وأذلك جبنس وخربة األساتذة وذلك من خالل اإلجابة عن اتذم، وارتباط وجهة نظر أس : األسئلة التالية


11

هل توجد عالقة بني أساليب القيادة وأمناط االتصال لدى مديري املدارس الثانوية يف .1 مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة؟

نظر األساتذة هل هناك اختالف يف عالقة أساليب القيادة بأمناط االتصال من وجهة .2 حسب اجلنس؟

هل هناك اختالف يف عالقة أساليب القيادة بأمناط االتصال من وجهة نظر األساتذة .3 ؟حسب خربم التدريسية

אא:

: ضيات اآلتيةحاولت الدراسة فحص الفر دة التربوية وأمناط االتصال لدى مديري املدارس الثانويةايتوجد عالقة بني أساليب الق - 1

.يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذةمديري يادة التربوية بأمناط االتصال لدىال يوجد اختالف يف عالقة أساليب الق - 2

.املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب اجلنسال يوجد اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية بأمناط االتصال لدى مديري - 3

.س الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب خربم التدريسيةاملدار :أمهيـة الدراسـة -

تلعب القيادة دورا هاما ورئيسيا يف حياة األفراد واألمم والشعوب وهناك حاجة متزايدة يف كل اتمعات خاصة اتمعات النامية إىل القادة القادرين على تنظيم وتطوير

املؤسسات الرمسية وغري الرمسية لالرتقاء مبستوى آدائها إىل مصاف مثيالا يف وإدارة .اتمعات األكثر تقدما

وهذا ما يؤكد حاجة اتمع إىل جهود الباحثني والتربويني يف دراسة ظاهرة القيادة توظيف بأبعادها وجوانبها املختلفة والتعرف على اخلصائص املميزة هلا، مما يساعد يف ال

للمعلومات اليت تترتب على هذه اجلهود العلمية واالستفادة منها يف مواقف اكتشاف العناصر .القيادية وتنمية مهارام


12

كما أن تقدم اتمع يتحدد من خالل جودة األعمال الناجتة عن فاعلية املؤسسات عام يف اجلزائر بشكل خاص، اإلنتاجية واخلدمية العاملة فيه، وحنن يف اتمعات النامية بشكل

حباجة إىل زيادة فاعلية مؤسساتنا وكفاءا، للعمل على زيادة اإلنتاج وحتسني اإلنتاجية وخاصة اخلدمية منها، كالتعليم وهذا يتحقق باالتصال الفعال وبالقيادة التربوية املؤهلة القادرة

.على االتصال مع املرؤوسني بأسلوب فعال :أمهية الدراسة يف النقاط التالية وعليه ميكن حتديد

األوىل من نوعها يف اجلزائر من خالل احملاولة ) يف حدود علم الباحثة(تعد هذه الدراسة 1-لدى مديري املدارس الثانوية مبدينة تلمسان بأمناط لتربويةملعرفة عالقة أساليب القيادة ا

.االتصالة التربوية لدى مديري عالقة بني أساليب القيادتساعد هذه الدراسة يف معرفة هل هناك 2-

انوية مبدينة تلمسان بأمناط االتصال من وجهة نظر األساتذة حسب خربم املدارس الث .التدريسية وحسب اجلنس

بني أساليب القيادة وأمناط على طبيعة العالقة املوجودة مما يساعد على إلقاء الضوء اليب القيادة وأفضل أنواع االتصال وأكثرها إتباع أفضل أس ي باملدراء إىلاالتصال، مما يؤد

.فاعلية مما سينعكس إجيابيا على طريقة اتصاهلم وعلى عملهم بالنسبة للمدراء واألساتذة

אאא:

أساليب القيادة السائدة لدى مديري املدارس الثانوية عالقة دف هذه الدراسة إىل معرفة :وعالقتها بأمناط االتصال من وجهة نظر األساتذة وذلك لتحديد ما يلييف مدينة تلمسان

العالقة بني أساليب القيادة السائدة لدى مديري املدارس الثانوية مبدينة تلمسان وأمناط 1- .االتصال من وجهة نظر األساتذة

القيادة وأمناط أساليب عالقة لتحديد ) اخلربة -اجلنس(ى تأثري املتغريات املستقلة لعالتعرف 2- .االتصال ملدراء املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان

ساليبها من خالل مراجعة لقيادة وخاصة القيادة التربوية وأإلقاء الضوء على مفهوم ا 3- .األدب النظري املتصل


13

إلقاء الضوء على مفهوم االتصال وأنواعه وأمناطه ومهاراته ومعوقاته ووسائله من خالل 4- .األدب النظري لالتصال مراجعة

:حدود الدراسـة :التزم الباحث أثناء إجراء دراسته باحملددات التالية

:احملدد البشري -1ثانوية أمحد بن : "اشتملت الدراسة على أساتذة من مؤسسات التعليم الثانوي اآلتية مليحة "، ثانوية "طفيلابن "، ثانوية "الدكتور بن زرجب"، ثانوية "بصغري خلضر"، ثانوية "زكريحامد "، ثانوية "اإلخوة عطار شتوان"، ثانوية "ماحي بومدين"، ثانوية "الرائد فراج"، ثانوية "محيدو

.، واملتواجدة مبقر والية تلمسان"يغمراسن"، ثانوية "ابن صعد"، ثانوية "بن دميراد :احملدد الزمنـي -2

والسنة الدراسية 2011/2010 مت إجراء الدراسة يف الفصل الثاين من العام 2012/2011.

:تقتصر هذه الدراسة على استخدام أداتني للدراسة ملديري ومديرات املؤسسات الثانوية من وجهة نظر ساليب القيادةاستبانة وصف أ - أ

.األساتذةملديري ومديرات املؤسسات الثانوية من وجهة نظر أمناط االتصال استبانة وصف - ب

.األساتذة


14

אאאא:

:أسلوب القيادةيقصد به الدرجة اليت حيصل عليها ايب على فقرات استبيان قياس األسلوب القيادي

:املستخدمة يف الدراسة احلالية وحيتوي على ثالث جماالت .19إىل رقم 01له الفقرات من رقم األسلوب الديكتاتوري متث: ل األولاا

.38إىل رقم 20األسلوب الدميقراطي متثله الفقرات من رقم : اال الثاين .57إىل رقم 39له الفقرات من رقم األسلوب التسييب أو الفوضوي متث: اال الثالث

:منط االتصـاليقصد به الدرجة اليت حيصل عليها ايب على فقرات استبيان قياس أمناط االتصال

:جماالت كالتايل 05ة احلالية وحيتوي على املستخدمة يف الدراس .08رقم إىل 01تصال النازل ويشمل الفقرات من رقم اال: اال األول .16إىل رقم 09االتصال الساعد ويشمل الفقرات من رقم : اال الثاين .24إىل رقم 17االتصال األفقي ويشمل الفقرات من رقم : اال الثالث .30إىل رقم 25االتصال يف االجتاهني ويشمل الفقرات من رقم: اال الرابع .39إىل رقم 31االتصال التفاعلي ويشمل الفقرات من رقم : اال اخلامس

אאא:

:حتتوي هذه الدراسة على :وتشمل: املتغريات املستقلة -أ .ذكر، أنثى: اجلنس وله مستويان 1- :اخلربة العملية وهلا ثالث مستويات 2-

.سنوات 05أقل من .سنوات 10إىل 05من .سنوات 10أكثر من


15

:املتغري التابع - بالنمط : (أساليب القيادة اإلدارية لدى مدراء املدارس الثانوية وهلا ثالث مستويات 1-

).والنمط الدميقراطي والنمط التسييب –الديكتاتوري االتصال النازل، واالتصال (أمناط االتصال ملديري املدارس الثانوية وهلا مخس مستويات 2-

).الصاعد، واالتصال األفقي، واالتصال يف االجتاهني، واالتصال التفاعلي

القيادة مفهومها ونظرياا: الفصل الثاين

16

.ونظريااالقيادة مفهومها : ينلثاالفصل ا

11א:

هي من اللغة اإلجنليزية ، وتتكون من كلمتني " leadership"إن أصل كلمة القيادة "leader " ةوتعين يف اللغة اإلجنليزية ، رئيس أو زعيم يعني من طرف هيئة ما لتناول مهم

واحلفاظ على مهام الرئيس أو نوعية وكفاءة وفن التوظيف واليت تشري إىل " ship"معينة ، و ."leader"الزعيم

ليس هلا مرادف يف اللغة الفرنسية ، وتعين بالفرنسية جمموعة "leadership"إن كلمة علما بأن هذه الكلمة " leader"السلوكات اليت ميكن االعتراف ا للذي يضمن وظيفة

أي مسري أو " Meneur"مة اسع عشر وتأيت مرادفة لكللتايف القرن أدخلت إىل الفرنسية حممد (إجناز تغيري ما ه اآلخرين حنو اهلدف قصد حتقيق أوإنسان مؤثر ، يسمع له ويوج

.)2007،مسلم، يقود الدابة من أمامها ويسوقها ) القود نقيض السوق(أما القيادة يف اللغة العربية لغة

يل تقاد مبقاودها ، ومجع من خلفها ، فالقود من أمام ، والسوق من خلف ، والقود من اخليل إذا أعطاك مقادته ، ويف وقواد ، واالنقياد معناه اخلضوع ، نقول قدته ، فانقادقادة قائد

أي يقودون اجليش ، والقيادة مصدر القائد واملفهوم اللغوي " قريش فادة ذادة"حديث علي .)2005 ،مساد عمر حسن( يقود اآلخرين ويؤثر يف االتساع

21אא:

ولقد تعددت مفاهيم القيادة بتعدد االجتاهات واألطر النظرية حيث ميكننا النظر إليها النظر إليها كدور اجتماعي تربوي ، أو كوظيفة اجتماعية أو كسمة شخصية ، كما ميكن

وقد كعملية سلوكية وفيما يلي عرض لبعض مفاهيم القيادة من وجهة نظر العربية والغربية ، .وضعت حسب هذه التصنيفات املذكورة سابقا

القيادة هي العالقة بني اثنني أو أكثر "إىل أن Ivan Cevich 1977أشار إيفان زفيج ".وفيها حياول القائد التأثري على اآلخرين ألجل حتقيق األهداف املرجوة


17

.Stogdill 1981 "نيحتقيق هدف مع إن القيادة عملية تأثري يف نشاط جمموعة منظمة اجتاه": طلعت مهام ما ملخصه" فس الصناعيسني وجيم عن علم الن"ويقول صاحب كتاب

أثناء تفاعله مع غريه من أفراد اجلماعة " قائد"القيادة دور اجتماعي رئيسي يقوم به فرد "اآلخرين ، ويتسم هذا الدور بأن من يقوم به يكون له القوة والقدرة على التأثري يف ) األتباع(

وتوجيه سلوكهم يف سبيل بلوغ هدف اجلماعة ، والقيادة شكل من أشكال التفاعل ، والقائد ذا يكون بؤرة ) التبعية-القيادة(االجتماعي بني القائد واألتباع حيث تربز مسه

".لسلوك اجلماعة ، ويكون الشخص املركزي يف اجلماعةاجتماعية حيث يوضع يف األمام أن هذه التعاريف تنظر للقيادة كوظيفةنالحظ

.وضوع التأثري الذي ال يتم إال من خالل تفاعل اجلماعةهي العملية أو الصريورة اليت تعطي معىن للجهد اجلماعي الذي يؤدي إىل إن القيادة "

.Jacobs 1990" حتقيق األهدافواعي وإىل التضحية قصد الوصول إىلاالندماج الوع الرؤى اليت يف إطارها تتحقق األشياء وهذا ما ذهب إليه إن القيادة هي تقبل تن"

Richard Engle 1986." ريورة اليت تسمح أو القيادة هي أيضا العملية أو الس أن" Palus Drath 1994وأشار

".تعطي معىن ملا حيققه األفراد معا ، األمر الذي يسمح بالفهم وبالتضحيةاعترافه لألفراد بإجنازام اعي تربوي من خالل اجتمنالحظ أن القائد يقوم بدور هنا

.وتشجيعها باستمرارعلينا أن نفرق بني القيادة والقائد حيث أن هذين املصطلحني يستخدمان بالتبادل

:ألما يشريان إىل نواحي خمتلفة يف اجلماعة ، فالقائد إىل ينما القيادة تشري يشري إىل مركز داخل اجلماعة أو الشخص الذي يشغل املركز ، ب

العملية اليت يتم من خالهلا تفاعل القائد مع اآلخرين ، فمن املمكن اعتبار مدير املدرسة قائدا، التربوية بعناصرها املختلفة بنجاح وفاعلية فإن ذلك يعكس عملية وحينما يدير العملية

.القيادة


18

أنشطة مجاعة حنو هدف كما يرى البعض أن القيادة هي سلوك الفرد الذي يسير ."Cooms 1975"مشترك تصرفات معينة والقيادة هي جمموعة سلوكيات أ: " )Giveck) "1980"ويرى جيوك

تتوافر يف شخص ما ، ويقصد من ورائها حث األفراد على التعاون من أجل حتقيق األهداف ."األهداف التنظيميةوظيفة القيادة وسيلة لتحقيق املعينة للعمل ، ومن هنا تصبح

نالحظ أن هذين التعريفني تنظر إىل القيادة كعملية سلوكية، أما العمري فيضع تعريفا :شامال للقيادة بأنها

القدرة على التأثري على اآلخرين أفرادا ومجاعات يف قيمهم وأفكارهم وسلوكهم " ، وعرفها كل من " والقدرة على توجيههم لتحقيق األهداف اليت يرغب فيها القائد

القيادة هي القدرة اليت يؤثر ا "الدكتورعبد الكرمي درويش والدكتورة ليلى تكال بقوهلما أن املدير على مرؤسيه ليوججهم بطريقة يتسنى ا كسب طاعتهم واحترامهم ووالئهم وخلق

".التعاون بينهم يف سبيل حتقيق هدف بذاتهينظر بعض ما ينظران للقيادة كسمة شخصية كما ويف هذين التعريفني نالحظ أنه

فن معاملة الطبيعة اإلنسانية ، أو : حيث تعرف بأا ) )علم وفن(الباخثني إىل القيادة على أا فن التأثري يف السلوك اإلنساين لتوجيه مجاعة من الناس حنو هدف معين بأسلوب أو طريقة

م ، ولذلك ميكن القول إن القيادة وفقا هلذه تضمن طاعتهم ووالئهم وتعاوم واحترامه .)1996، العريف( النظرية هي ضمن توجيه الناس والتأثري فيهم

من جمموعات التعريفات السابقة للقيادة جند أن هناك عناصر جوهرية يف عملية القيادة :وهي

أا عملية تفاعل اجتماعي ، إذ ال ميكن ألي إنسان أن يكون قائدا مبفرده وإمنا يستطيع أن ميارس القيادة من خالل مشاركته الفعالة يف مجاعة ما ضمن إطار موقف معين ، وأن القيادة تعتمد على تكرار التفاعل االجتماعي ، ويتم فيهما ممارسة سلطات واختاذ

ب صفات شخصية معينة يف القائد ، دف إىل حتقيق أهداف معينة ، كما قرارات وأا تتطل


19

أن له تأثري يف جمموعة منظمة من الناس ، كما أن القيادة هي عملية تفجري لطاقات األفراد .لبلوغ األهداف املشتركة

ومشاعرها حتدد القائد كما حتدد درجة اعتبارهم لسلوكاته إن معايري اجلماعة .ياديةالق

ولو دققنا يف التعريفات السابقة للقيادة لوجدنا أن هناك بعض الشروط اليت ينبغي :ة من أمهها ما يأتـي توفرها النبثاق القياد

.وجود مجاعة من الناس هلا هدف مشترك تسعى لتحقيقه وهم األتباع -أ على التأثري وجود شخص أو عدة أشخاص من بني أعضاء اجلماعة لديهم القدرة -ب

.اإلجيايب يف سلوك األعضاء اآلخرين وهو القائدأن يكون اهلدف من وراء عملية التأثري هو توجيه نشاط اجلماعة ، وبث روح التعاون -ج

.بني أفرادها لتحقيق اهلدف املشترك الذي تسعى إليه

אאאאאאא:)אא.(

واإلدارة التمييز بني اليت تواجه الباحثني يف جمال القيادة لعل من أهم الصعوبات .املفهومني

، ة ما لديها من سلطة بصورة أساسيةتستند يف ممارسة مهامها عل) مدير(فالرئاسة اإلدارية 1-كما هو فهي ال تعتمد بشكل أساسي على ما يف يدها من سلطة) القائد(أما القيادة اإلدارية

در ثانوي تستخدم دف بناء ولكنها تنظر إىل السلطة كمصاحلال يف الرئاسة اإلدارية ، ، فبينما تقوم ترتبطان متاما بالقيادة اإلدارية، ومن مث سلطة الثقة ، وسلطة القيادة توأمان الثقة

.أو املديرالقيادة على النفوذ ، تعتمد الرئاسة على السلطة اليت يكلفها القانون للرئيس العتماده الصريح على ممارسة وبينما يتسم سلوك الرئيس اإلداري بطابع األمر والنهي

القائد اإلداري يتخذ من أسلوب اإلقناع واالقتناع ، وكذلك استعمال سلطة اجلزاء فإن ، ومن النفوذ والتأثري ، فتولدبذلك سلطة الثقة وهلذا فإن كل قائد يعترب رئيسا وليس العكس

املمكن أن يصبح اإلنسان قائدا ميلك التأثري يف اآلخرين دون أن يكون مديرا ، كما قد يكون


20

عبد ( بالقيادة الناجحةإداريا ، لكنه يفتقر لقوة التأثري يف اآلخرين ، وهي صفة مرتبطة مديرا .)2000، الصمد األعربي

:ما يلي من العرض السابق ملفهوم القيادة والرئاسة ميكن استنتاج تنبع القيادة تلقائيا من اجلماعة ، بينما الرئاسة مفروضة عليها ألا تعتمد على السلطة -

املخولة للشخص ، وهلذا فالقائد يستمد سلطته من تأثريه على التابعني حنو تكامل العمل ، فتأيت سلطته من الداخل بينما يستخدم الرئيس سلطته من الصالحيات املخولة

من اخلارج ويقبل األعضاء بسلطته ) الرئيس(حبكم تقسيم العمل فتأيت سلطته له ، .خوفا من العقاب

أما القائد فيعمل للعمل على حتقيق األهداف املرسومة سلفا ، ع التابعني إن الرئيس يدف - على مناقشة األهداف مع التابعني وبلورا مبا جيعلهم يتبنون األهداف ، فيسعون إىل

.حتقيقهاتزان فيحافظ على الوضع الراهن أما القائد ستقرار واالإن الرئيس يهتم بعناصر اال -

فيعمل على التغيري والتجديد يف العمل كما وكيفا والتطوير يف البناء التنظيمي ملا هو .أفضل

ألن اهتمامام تبقى مستقلة عن يسعى التابعون للرئيس القتناص فرصة اجلهد األيسر - القائد مع اهتمامات تابعيه ، فيتقدم اجلميع اهتمامات الرئيس بينما تتوحد اهتمامات .حنو األهداف حبماس وبذل أقصى اهودات

استعداد ومواصفات ومؤهالت معينة تنمى عن طريق اإلعداد والتدريب الذي القيادة - .األنانيةيتحررالقائد فيه من الفردية و

على ضوء املميزات السابقة جند اإلدارة التربوية تتطلع جبدية إىل التحول باجتاه القيادة التربوية ، ألن أهداف العملية التربوية يف النهاية ال ميكن أن تكون غري أهداف التابعني على

ومؤسسات املتمثلة يف املوظفني وبالتالميذ والطلبة وأولياء أمورهم...مستوى القاعدة .جمتمعهم

.فليس كل من يشغل مركزا رمسيا قائدابالضرورة القيادة ال يعطي املركز الوظيفي 2-


21

القيادة يف أي تنظيم أو مؤسسة ممتدة وواسعة االنتشار ، فالقائد ميارس دوره على نوابه 3 -الفرعيني وهؤالء ميارسون دورهم على مرؤوسيهم ويكون دور القائد أيضا عالوة على عملية

.القيادة التنسيق والتنظيم داخل املؤسسةالقائد ، فاموعة تعطي القيادة معايري أو مبادئ اموعة هي اليت تقرر من هو 4 -

.لألشخاص الذين ترى فيهم سندا ملبادئهاومميزات التبعية قابلة للتبادل ، فالقائد يف موقف ما ميكن أن يكون تابعا يف القيادة مميزات 5 -

.موقف آخرال إن األشخاص الذين يبالغون يف عمليات اإلقناع أو يعطون برهانا برغبتهم يف السيطرة 6 -

.يصلحون لتولي أدوار القيادةأن يكون الشخص الذي ميارس القيادة معنيا مبشاعر الناس الذين يقودهم وحاجام ، وال 7 -

.يزعجه تصرحيام وتصرفام

אאאא:

مع أن هناك من يرفض التفريق بني اإلدارة والقيادة فإن مجهور علماء السلوك يرون تتسم على أن اإلدارة التربوية جيب أن أن اإلدارة شيء والقيادة شيء آخر ، وهم يؤكدون

بالبعد القيادي إذا أريد هلا أن تكون فاعلة ، ويرى بعضهم أنه ميكن التمييز بني اإلدارة :داري والقائد على النحو التايل والقيادة ولغايات التوضيح ميكن املقارنة بني اإل


22

داري والقائدارنة بني اإلمق) . 1(جدول رقم

القائد اإلداريينفذ أكثر مما خيطط ، فهو معين بتوفري الظروف-1

املناسبة واإلمكانات املادية والبشرية الالزمة للعملية .التربوية

يقتصر عمل املدير على تنسيق نشاط 2- .لتحقيق األهداف احملددة) املعلمني(األفراد

حياول احلفاظ على الوضع الراهن وليس له دور 3- .يف تغيريه فهو عنصر من عناصر االتزان

.يفكر يف اخلاضر أكثر مما يفكر يف املستقبل 4- .يعمل وفق خطوات حمددة سلفا 5-سلطته رمسية ، يستمدها من القوانني والتشريعات 6-

.والنظم اليت حتكم املؤسسة .اإلدارة مفروضة على اجلماعة 7-اإلدارة هي اليت حتدد األهداف دون أي اعتبار 8-

.ملشاركة األفراد

خيطط أكثر مما ينفذ ، فهو يهتم برسم السياسة -1 .العامة للمؤسسة بصورة رئيسية

يقوم القائد بالتأثري يف نشاطات األفراد وسلوكهم 2- .لتحقيق األهداف العامة للمؤسسة

ول تغيري الواقع وجتديده فهو داعية للتغيري حيا 3- .ومطلوب منه أن حيدث تغيريات يف البناء التنظيمي

.يفكر يف املستقبل أكثر مما يفكر يف احلاضر 4- .يبتكر ويبدع وجيدد 5-سلطته غري رمسية يف الغالب ، ويستمدها من 6-

قدرته على التأثري على األفراد للتعاون والعمل .ركاملشت .تقوم القيادة على النفوذ والقدرة على التأثري 7-جودت (يشارك األفراد القيادة يف حتديد األهداف 8-

)2008عزت عطوي،


23

א:

: توصل الباحثون يف موضوع القيادة إىل أن هناك نظريتني أساسيتني يف هذا اال ومها .القيادة املكتسبة نظرية القيادة املوروثة، ونظرية

.القيادة املوروثة: النظرية األوىلتذهب هذه النظرية إىل أن السلوك القيادي ما هو إال نتيجة موعة من السمات

واخلصائص اليت توجد يف األفراد منذ والدم مثل األمانة والوالء والطموح والعداوة مث قيل أن هناك أشخاصا يولدون ليكونوا واالبتكار وما إىل ذلك من الصفات املوروثة ومن

...قادةوقد وجدت قبوال كبريا من جانب الباحثني القدامى نظرا لتطابقها إىل حد بعيد مع ما

:اكتشفته بعض التجارب العلمية إال أن هناك بعض االنتقادات اليت توجه إليها أمهها ما يليوامل الناجتة عن املواقف اإلدارية املختلفة واليت فشلها يف االعتراف بأثر اجلماعة يف الع -أ

.تشكل الشخصية القيادية الناجحةفات املوروثة يف القادة ميكن االجتماع إىل وضع حتديد دقيق للصعدم توصل علماء - ب

االعتماد عليها يف التصميم، ولعل ذلك يرجع إىل صعوبة الفصل وتعريف الصفات النوعية .ة يف هؤالء القادةاخلاصة واملشترك

أن قوائم الصفات املوروثة ال توضح عادة Jouldner"جولدنر"ويضيف إىل ذلك العام املهم فيها وغري املهم، فضال عن أن األحباث اخلاصة ذه الصفات مل متيز بني املطلوب منها

الدراسات تقوم لتكوين القائد املاهر، وتلك الضرورية لدعم شخصية هذا القائد كما أن تلك .بتحليلها

.القيادة املكتسبة: النظرية الثانيةتقوم هذه النظرية على أساس أن القائد املاهر يكتشف صفات القيادة الناجحة نتيجة

عمله يف اجلماعات، ونتيجة ممارسته أعمال قيادة أفرادها، وإذا كانت نظرية الوراثة جتذب البشرية فإن علماء االجتماع وعلم النفس االجتماعي األنظار الهتمامهم األساسي بالشخصية

وهم يعترفون بوجود الشخصية البشرية يركزون اهتمامهم على أثر اجلماعات يف تكوين


24

شخصية القائد وتؤكد هذه النظرية أمهية القيادة يف جناح املشروع كما تنادي بوجوب توفر حلل املشكالت وعالج خمتلف املواقف اليت متر مهارات معينة يف إفادة تلك املهارات الالزمة

).حممد حممود الفاضل/ علي عياصرة(به يف عملهوميكن التوصل مما سبق إىل أن القيادة الناجحة هي اليت جتمع بني النظرتني السابق

فات ح هو الذي يستطيع أن جيمع بني الصذكرمها وعلى هذا األساس فإن القائد الناج . املهارات املكتسبة يف شؤون القيادةاملوروثة وبني

أن الفكر اإلداري املعاصر بالرغم من هذا الفيض املتزايد من األحباث والدراسات إال القيادية مل يستطع أن يهتدي ملوقف موحد اجتاه حقيقة نشأة وظهور القيادة، بل أن هذا

راحت كل منها تدعي تفسريا لنشأة الفكر قد أفرز لنا عددا من نظريات القيادة املتباينة اليتوظهور القيادة خيتلف ويتباين عن تفسريات غريها من النظريات، وحناول يف هذا الصدد أن

ميكن أن تنظم -أو عامة–جنمل هذه النظريات بالرغم من تباينها يف ثالث مداخل رئيسية :حتتها الغالبية العظمى من هذه النظريات وتلك املداخل هي

.مدخل السمات: املدخل األول - .مدخل املواقف: املدخل الثاين - .)حممد حممود الفاضل/ علي عياصرة(املشترك املدخل: املدخل الثالث - )1980,Koontzetal((1979,Hodgetts) .

:אאאא.

لنشأة القيادة، أنه يرجع نشأة وظهور إن أبرز ما مييز مدخل السمات يف تفسريه القيادة إىل شخصية القائد ومساته وخصائصه اجلسمية والعقلية والنفسية واالجتماعية، أما فيما عدا ذلك خيتلفون أيضا حول ما إذا كانت تلك السمات واخلصائص القيادية وراثية أم

اخل اليت إحناز إليها الفكر مكتسبة، وهذا املدخل يغري يف الفكر اإلداري على أقدم املد اإلداري يف دراسته وتفسريه حلقيقة نشأة القيادة اإلدارية،


25

سلكت هذا املدخل يف دراستها ونستطيع أن نتبين العديد من النظريات القيادة اليت وتفسريها للقيادة، وإن اختلفت يعد ذلك مواقفها فيما عدا ذلك، ولعل من أشهر تلك

.)Koontzetal ,1980(النظريات .)Here dity Theoryأو نظرية الوراثة : (ySuperman Theor نظرية الرجل العظيم - أ

تترجم هذه النظرية حقيقة االعتقاد الذي كان سائدا يف التاريخ اإلغريقي والروماين القدمي من أن القادة يولدون وال يصنعون، فالقيادة شيء فطري، حيث ال ميكن لإلنسان أن

تذهب هذه إىل أن التغريات "، و)2000 عبد الصمد األغربي،(دا من خالل التعلميصبح قائيف احلياة اجلماعية واالجتماعية تتحقق عن طريق أشخاص ملهمني وذوي مواهب وقدرات غري عادية، وجتعل هذه العبقرية منهم قادة بغض النظر عن املواقف االجتماعية واملهام اليت

).1984طلعت مها،"(يواجهواالتغريات حتدث للحياة االجتماعية عن طريق "وبعبارة أخرى تقول هذه النظرية بأن

، أي أن هذه )عبد الرمحن حممد عيسوي"(أفراد من أصحاب القدرات واملواهب البارزةأن القيادة تتطلب أشخاصا ذوي املواهب املمتازة، ومن أمهها قوة التأثري ...النظرية تفترض

عبد الرمحن حممد "(القائد بصفات نادرة جتعله صاحلا لقيادة غريه من أفراد اجلماعةومتيز ).1971عيسوي، : وتنطوي حتت هذه النظرية عدد من النظريات الفرعية ومن أمثلتها The Prince Theory نظرية األمري )1 The Hero Theory نظرية البطل )2 The superman an Theoryنظرية الرجل املتميز )3

من أبرز الدعاة لتلك النظرية، وقد قدم العديد من Galtonويعد فرنسيس جالتون البيانات اإلحصائية والوراثية تأيد صحة تلك النظرية من حيث تأثري الصفات والسمات

تأثريا كبريا على عدد من 1879هلذه الدراسة اليت قام ا عام الوراثية على القيادة، وقد كانوإنتهاء 1913يف عام Woodsالباحثني واملفكرين الذين تبنوا هذا االجتاه إبتداء من وودز

، ونستطيع القول على ضوء ما سبق أن هذه النظرية قد ظلت 1960يف عام Jenningsجبنيرت


26

الباحثني والدارسني على مدار فترات طويلة خالل هذا القرن، وقد موضع اهتمام من قبل ) الفسيولوجية(كانت غالبية هذه الدراسات موجهة حنو كشف وحتديد السمات اجلسمانية

والعقلية والشخصية للقادة العظام، وبالرغم من ذلك فإن هذه الدراسات قد فشلت يف ).حممد حممود العودة/ علي عياصرة(الوراثيةاالتفاق على حتديد تلك السمات القيادية

أن النظرية اليت تربط جناح : "...وقد وجهت انتقادات هلذه النظرية، فريى بعضهماألعمال بفكرة الرجل العظيم الذي يولد موهوبا بالقيادة مل تعد كافية لالعتماد عليها يف

".املستقبلملواقف املتغرية اليت ال يستطيع الرجل النظرية مل طبيعة الظروف وا"ويرى آخر بأن

، كما "العظيم التأثري فيها أو التفاعل معها الختالف تكوين بناء اجلماعة يف اتمعات املختلفة ).حممد بن محودة"(هذه النظرية مل حتدد املالمح الواضحة لشخصية الرجل العظيم"أن .نظرية السمات - ب

عيا للدراسات اخلاصة بالقيادة حيث اعتربت أن هناك تعترب هذه النظرية امتدادا طبي مسات حمددة تتميز ا شخصية األفراد القادرين على القيادة وأن هذه السمات من املمكن اكتساا، ومن مث فإا ليست بالضرورة وراثية كما تدعي ذلك نظرية الرجل العظيم

)Hodgetts1979) (وبعبارة أخرى ترى هذه ،..)ادة اإلداريةاالتصال اإلداري وأساليب القيالقيادة مسة موحدة يتميز ا القادة أينما وجدوا بصرف النظر عن نوع القائد أو "النظرية بأن

).طلعت مهام"(املوقف أو الثقافةهم النفسية على إظهار هذه السمات وحتليلها، ركز مؤيدو هذه النظرية يف حبوث وقد

مبسح لكل الدراسات اليت أجريت يف هذا الصدد، 1948سنة Stogdillفقد قام ستوجديل ومن مالحظاته العامة على أغلب هذه الدراسات أن أصحاا كانوا يبحثون مسات القائد بني

).عبد الرمحن حممد عيسوي...(طرائق خمتلفة من الناس الذين تفاوتوا يف أعمارهم وحرفهم :يليوميكن تلخيص هذه السمات فيما


27

:السمات اجلسمية1-تبين الدراسات اليت أجريت على القادة أميل يف الغالب إىل الطول، فقد وجد أحدهم

أن مديري اجلامعات أطول قامة من عمداء الكليات وهكذا، ويقال يف الوزن ما قيل -مثال-تابعيهم، وأنهم أكثر حيوية عن يف الطول، فقد تبين أن القادة أميل إىل أن يزيد يف أوزام

وفر نشاطا من األتباع، كما تبين بعض الدراسات أن هناك عالقة بني املظهر الشخصي وأأمحد عبد العزيز سالمة ( والقيادة، وأن هذه الصلة تتوقف على اجتاهات اموعة وقيمها

).وآخرون :السمات النفسية2-

أكثر ذكاء من األتباع شريطة أن ال ومن هذه السمات الذكاء حيث يكون القائد ال بني القائد واألتباع فاشلة وغري حد معين مما جيعل عملية االتص يزيد الفرق يف الذكاء عن

الثقة بالنفس والنضج االنفعايل والرغبة يف السيطرة على : مؤثرة، ومن هذه السمات أيضا ).ودةحممد بن مح(الغري وقوة اإلرادة واملبادرة والطموح

:السمات االجتماعية3-بينت الدراسات اليت أجراها أصحاب علم النفس االجتماعي على أن القادة هم أبعد "

كما وجدهم كوكس ...الناس عن االعتزال وأكثرهم مسامهة يف شؤون اجلماعة وانشغاالاأمحد عبد "(أميل إىل االستمتاع بصحبة الناس وحضور االجتماعات والتردد عليها) 1928(

، زيادة على حب التعاون واملقدرة على رفع الروح املعنوية للعاملني )العزيز سالمة وآخر ).2008جودت عزت عطوي،(وامليل للدعابة والقدرة على االحتفاظ بأعضاء اجلماعة

:السمات األخالقية - 4خرين، مثل ضبط النفس واملثابرة والشعور باملسؤولية والقيام بالواجب وخدمة اآل

.والتواضع واألمانة وحسن السريةواحلقيقة أن نظرية السمات رغم أمهيتها قد وجهت انتقادات حيث أن هناك خالفا

شديدا حول الصفات اليت ميكن أن تتوفر يف القائد ومعايري قياس هذه الصفات وأمهيتها شهود هلم بالنجاح والتفوق يف الشبيهة وما إذا كانت متوفرة فعال يف بعض القادة احلقيقيني امل


28

ومع ذلك فإننا ال نرفض نظرية السمات كليا ألنه جيب أن تتوفر بعض السمات يف ...القيادة .القائد

كما أن السمات حتدد أو تشخص من هو القائد إال أا حتدد األمناط السلوكية اليت .نيميارسها القائد يف حماولته للتأثري يف أعمال املرؤوس

وعليه فإن التركيز على السمات الشخصية فقط ال يظهر ما يقوم به الفرد فعال يف املوقف القيادي فضال عما تقدم، فقد جتاهلت نظريات السمات املرسؤوس وتأثريه يف القيادة

.والعملية القياديةالتركيز على إن التأثري هو العالقة اليت تتم بني شخصني أو أكثر، وعلى هذا األساس، ف

طرف واحد لعالقة التأثري ال يقدم لنا تصورا متكامال وفهما واضحا عن عملية القيادة، على البيئة أو املوقف احمليط بالقيادة، فقد يكون -بشكل واسع–وأخريا تعتمد فاعلية القيادة

كلي مع منط قيادي معين مؤثرا مع جمموعة ما، وقد ال يكون هذا النمط مؤثرا بشكل جمموعة أخرى، لذلك ينبغي أن فحص واختبار التفاعالت اليت حتدث بني العديد من العوامل

AndrewD. Szilagyi,JR( املوقفية قبل القيام بأية تنبؤات عن تأثري القيادة أو فاعليتهاand Marc J, Wallace, Jr, 1980.(

:א.

غري –خل أنه يرجع نشأة وظهور القيادة إىل عوامل خارجية ولعل أبرز ما مييز هذا املد ال ميلك القائد إال سيطرة قليلة عليها أو ال ميكلك عليها أي سيطرة وعلى ذلك - اتيةذ

فاملعول األساسي والرئيسي لظهور أية قيادة يعود إىل طبيعة وظروف املوقف البيئي وما حييط ة وبيئية هي بطبيعتها عرض للتغيري والتحول من فترة به وما يتضمنه من عوامل وعناصر موقفي

و بأ( ألخرى ومن موقف آلخر، ومن مث ساد االعتقاد بأن القادة هم نتاج مواقف حمددة ).2002الفضل الفضل عبد الشايف حممد،

ونظرية املوقف ذا املفهوم تقدم مفهوما ديناميكيا للقيادة، وألا ال تربط القيادة الشخصية للفرد فقط، وإمنا تربطها باملوقف اإلداري على أساس أن عوامل املوقف، بالسمات


29

واملتغريات املرتبطة به، هي اليت حتدد السمات اليت ميكن أن تعزز مكانة ومركز الشخص .القائد وجناحه

ا للقيادة، وذلك من خالل حصر ناحية أخرى تقدم مفهوما دميقراطيكما أنها من القادة يف عدد حمدود من األفراد من تتوافر فيهم مسات وقدرات معينة، بل جتعل قاعدة القيادة

كما أن من مظاهر ...خريطة حبيث ميكن ألي شخص أن يكون قائدا يف بعض املواقفيدها على أن هناك دميقراطيتها رفضها للمفهوم القائل بأن القادة يولدون وال يصنعون وتأك

عبد الباقي صالح الدين (بعض السمات واملهارات القيادية ميكن اكتساا بالتعليم وبالتدريب ).2002حممد، :وميكن تلخيص عناصر املوقف مبا يلي

.مسات القائد وقدراته-أمسات ااألتباع وقدرام واستعدادهم على الفهم والتعاون وحتمل املسؤولية ودرجة - ب .ائهم للمؤسسة اليت يعملون اانتممسات املوقف ويتضمن املشكلة أو الظرف اليت أوجدت املوقف واحللول املناسبة لتلك -ج

).2002أبو الفضل الفضل عبد الشايف حممد، (املشكلة، وعملية التفاعل بني هذه العناصر :ابعنينظرية الت - أ

يلون لتسليم زمام قيادام، واتباع حيث يرى القائلون ذه النظرية بأن األفراد مي أن لديه القدرة على حتقيق رغبام -حبق أو بغري حق–الشخص الذي يعتقدون فيه

الشخصية، وعليه فتويل شخص ما قيادة مجاعة من اجلماعات رهن بنظرة أفراد تلك اجلماعة رصا على لذلك الشخص، واعتقادهم بأن ذلك الشخص أكثر تقديرا لرغبام وأكثر ح

مصاحلهم وأكثر قدرة على حتقيق أهدافهم واتباع عناصرهم، وعلى ذلك يتضح لنا أن املعول و بأ) (أعضاء اجلماعة( األساسي والرئيسي لنشأة وظهور القيادة وفق هذه النظرية هم التابعني

).2002، الفضل الفضل


30

مهمة القائد ال ألن"...وهناك انتقادات موضوعية جعلت هذه النظرية غري كافية تنحصر فقط يف إشباع حاجات التبعني بل تم كذلك بتحقيق أهداف املؤسسات

...".اإلدارية :النظرية املوقفية - ب

ترى هذه النظرية أن املعول الرئيسي يف ظهور القادة ال ينحصر فقط يف االستجابة أن هناك ابعادا متعددة يف أي الحتياجات ورغبات ومصاحل أفراد اجلماعات املنقادة، بل ترى

فراز القيادة يف ظل هذا املوقف، وعلى ذلك فلكل قف هي العامل الرئيسي يف حتديد وإمومتطلباته القيادية، والشخص الذي ميلك قدرا أكرب من -طبقا ملفهوم تلك النظرية-موقف

والعوامل املوقفية سوف املهارات والقدرات اليت تستجيب ملتطلبات هذه األبعاد والعناصر يتولى ف، ومن مث سوف تكون فرصته أكرب فيكون هو األنسب لتويل القيادة يف ظل هذا املوق

).Koontz etal, 1980( قيادة تلك اجلماعةمن ذلك نستنتج أن املواقف هي تربز القيادات وتكشف عن إمكانيام احلقيقية يف

وقف وأن الصفات الشخصية اليت يتمتع ا القائد، بل أن القيادة، فالقيادة يف نظرها وليدة امل .القيادة هي نتيجة مباشرة للتفاعل بني الناس يف مواقف معينة

:وعليه فإن فاعلية القيادة تعتمد على ما يلي .شخصية القائد واحلاجات واملهارات والقدرات واالجتاهات والقيم عنده 1- .مهارام وقدراته وانتاجام وقيمهمجام وتياشخصية املرؤوس واح 2-العوامل املوقفية اليت تشمل على خصائص اجلماعة، وخصائص املهمة، والسياسات 3- .ية أو املادية، واألدوار اخلارجية اليت تؤثر يف املوقفيمية، واألهداف، والبيئة الفيزيائالتنظ

خلة مع بعضها البعض يوضح كيف أن هذه العوامل الثالثة متدا (1)والشكل رقم ).عبد اهللا بلقاسم العريب(


31

)1(الشكل رقم

القائد االتجاهات

القيم

القدرات

المهارات

الشخصية

الدافعية

الميول

الموقف المرؤوس

خصائص المهمة

الفرض

واألهداف

البيئة المادية واالجتماعية

خصائص

الجماعةالدافعية

الميول

القدرات

المهاراتاالتجاهات

القيم

الشخصية


32

:النظرية الوظيفية -جوالقيادة وفق هذه النظرية ال تتعلق بشخص ما يف حد ذاته، بل هي وظيفة تؤدي،

واألعمال ينبغي تأديتها، وعلى حيث يتطلب املوقف القيادي أنواعا حمددة من اإلجراءات :ذلك فالقيادة هي القيام بتلك األعمال أو الوظائف اليت يتطلبها املوقف ومن هذه الوظائف

.حتقيق أهداف اجلماعة - .االهتمام بالعمل أو املهام وتركيز القائد على أداء العمل وتنظيمه - .احملافظة على العضوية - .والتنسيق بني هذه األدوارتوزيع األدوار على أعضاء اجلماعة -

:ومن أهم االنتقادات اليت وجهت لنظريات املوقفيةأن هذه النظرية وإن كانت تشري إىل أمهية طبيعة املوقف يف ظهور القائد إال أا ليست -

نظرية متكاملة، فطبيعة املوقف كعنصر حبد ذاته ليس أساسا كافيا وإن كان ضروريا .يف فعالية القيادة

أنصار نظرية املوقف يرون أنه جيب وضع املوقف يف االعتبار األول عند حتديد إن - السمات القيادية، ولكن هذا ال يكفي ألن ظهور القائد ال يتوقف على عوامل املوقف وحدها، فمثال قد يتطلب املوقف قائدا يتسم بصفات معينة كاحلزم والثقة بالنفس

ال يستجيب ملتطلبات املوقف رغم متتعه بالسمات املطلوبة واللباقة حيث جند أن القائدمما يؤدي إىل فشله يف القيادة، وهذا يعين أن توافر مسات معينة يف القائد يف موقف

).علي عياصرة( معين ال يعين بالضرورة جناحه فيه


33

:אאאאא.

:التفاعليـةالنظرية - أيقوم مفهوم هذه النظرية على أساس أن القيادة هي عملية تفاعل اجتماعي تقوم

بالربط بني كل العوامل اليت تؤثر يف القيادة، وهي شخصية القائد، حاجات ومشكالت املرؤوسني، خصائص اجلماعة، العالقات القائمة بني أفرادها، املواقف اليت تواجهها اجلماعة

.ف اليت تقوم اوالوظائويتوقف جناح هذه النظرية على اجلهود اليت يبذهلا القائد يف التفاعل مع مرؤوسيه من

الصداقة إىل مشكالم وحلها، وتوطيد أواصلخالل تلبية حاجام ومتطلبام، والنظر د للقائد من والصلة معهم وبالتايل حتقيق أهدافهم، ولكي يتم هذا التفاعل بشكله الصحيح الب

.إدراكه لنفسه أوال، ومن مث إدراك اآلخرين له، وإدراكه هذا لآلخرينعلي ( واقفالقائد واملرؤوسني والوظائف وامل فاإلدراك جيب أن يكون مشتركا بني ).عياصرةمن خالل ما سبق نالحظ أن هذه النظرية تقوم على فكرة االمتزاج والتفاعل بني املتغريات ا السمات والنظرية الوظيفية، فهي تأخذ يف االعتبار السمات الشخصية والظروف اليت نادت

املوقفية والعوامل الوظيفية معا، وتعطي النظرية أمهية كربى إلدراك القائد لنفسه ولآلخرين وإدراك اآلخرين له، فالقيادة هي عملية تفاعل اجتماعي، وأنه ال يكفي النجاح للسمات واملواقف للقائد

.بل أيضا جلميع املتغريات احمليطة باملوقف القيادي واموعة بشكل متكامل :النظرية التبادلية يف القيادة - ب

تأسست هذه النظرية انطالقا من االفتراض القائل بأن التفاعل ما هو إال تغيري عن ودهم لصاحل منوذج أو شكلل من أشكال التبادل الذي فيه يقوم أعضاء اجلماعة بالتضحية جبه

اآلخرين، ما دام هناك آخرون يقومون يف املقابل بالتضحية جبهودهم لصاحل هؤالء األعضاء، ويستمر التفاعل االجتماعي داخل اجلماعة ما دام أعضاؤها حيققون وراء التبادل االجتماعي

).cardona( منافع متبادلة


34

االجتماعي دعموها من الذين قدموا لنظرية التبادل JACOBSوقد كان جاكوبس بالعديد من الدراسات الواسعة، وهو يرى أن اجلماعة تقدم للقائد املكانة واملركز والتقدير كمكافأة له نظري خدماته ومسامهاته املتميزة والفريدة من أجل حتقيق أهدافها، وأن دور

ة على أداء اجلماع القائد حىت يف املنظمات الرمسية إنما يرتكز بصفة أساسية على حث أعضاءلة إليهم بدون استخدام القوة أو السلطة، فالقيادة من وجهة نظره إنما وإجناز األعمال املوك

تتضمن قيام عالقات تبادلية متكافئة بني القائد والتابعني، وبدون هذه العالقة ال تتحقق ).أبو الفضل( القيادة :تقييم نظريات املدخل املشترك -ج

دراية، حيث كبريا يف حتديد خصائص القيادة اإل النظريات إسهاماأسهمت هذه افت وض عن أمهية كل منهما، ولكنها أضمجعت بني نظرييت املوقف والسمات، ومل تتفا

االهتمام بالعنصر اإلنساين وباجلماعة العاملة نظرا ألن هذا العنصر يشكل العامل املهم الذي .تقوم عليه القيادة

يضا البيئة االجتماعية مبا هلا من دور يف القيادة حيث أن اهتمامات هذه النظرية أومن غزال (القائد الذي يتفاعل مع أهداف وخصائص اتمع الذي يعيش فيه هو القائد املطلوب

).1994نورا، ني إال أن التقدم العلمي والتطورات احلديثة اليت متت يف جمال اإلدارة حتتم على الباحث

يف جمال اإلدارة إىل توجيه اجلهود وتكثيفها، للبحث عن اخلصائص الالزمة للقيادة يف هذا عبد (العصر لتحقيق الفاعلية اإلدارية، فالتطورات احلديثة أثبتت عدم كفاية هذه النظريات

).2002الباقي صالح الدين،


35

א:אא.

مات يف القيادة خالل اخلمسينات قاد العلماء السلوكيني إن عدم القناعة بنظرية الس .إىل تركيز اهتمامهم على السلوك الواقعي للقائد

وكيف يتصرف؟" ماذا يفعل القائد؟" هو االعتقاد بأن القادة " األسلوب القيادي"إن األساس الذي استند إليه مدخل

ماعات لتحقيق أهداف معينة تؤدي إىل املؤثرين يستخدمون أسلوبا خاصا لقيادة األفراد واجلإنتاجية ومعنوية عاليتني ولذلك فقد ركزت النظريات السلوكية على نقيض نظريات السماتية

.على فعالية القائد، وليس على ظهور شخص كقائدوعلى الرغم من وجود العديد من املصطلحات اخلاصة باألساليب القيادية املختلفة،

والتوجه حنو ) أو العمل(التوجيه حنو املهمة : د انصب على عاملني أساسيني مهاإال أن التأكييؤكد على إجناز ) الشخص(، يعين العامل األول أن العامل )أو العالقات اإلنسانية(العاملني

حتديد العمل وتنظيمه، واختاذ القرارات، وتقومي األداء، ويعين العامل الثاين : العمل من خاللعبد اهللا (ح والعالقة الودية واحلميمة اليت يظهرها القائد للمرؤوسني واالهتمام حباجام االنفتا

).عباس عبد مهدي/ بلقاسم العريف .دراسة جامعة أوهايو: أوال

بعد احلرب العاملية الثانية كرس الباحثون يف جامعة أوهايو جهودهم املتميزة يف جمال ".ي للقيادةاملدخل السلوك"القيادة حول موضوع

دات الرئيسية لسلوك القائد، ومدى التأثري الذي وركزوا اجلهود يف البحث عن احملد يتركه األسلوب القيادي على أداء اجلماعة ورضاها عن العمل، ونتيجة هلذه الدراسات مت

والعمل املبادأة بالعمل الذي يعين قيام القائد بتنظيم املهمة : حتديد بعدين مستقلني للقيادة مها .املطلوب إجنازه حتديدمها، وتقومي إجناز العمل وتأسيس شبكات لالتصال

الذي عرف بأنه السلوك الذي ) اإلعتبارية(أما البعد الثاين فهو العالقات اإلنسانية أو .يشتمل على الثقة واالحترام املتبادل والصداقة والدعم واالهتمام بالعاملني


36

اس هذين البعدين باستخدام االستبيانات حيث مت تطوير وقد قام الباحثون بقي استبيانني منفصلني أحدمها لقياس األسلوب القيادي كما يدركه القائد نفسه والذي يدعى

، واآلخر لقياس األسلوب القيادي "Leader Opinion Questionnaire" "استبيان رأي القائد" ."لوك القائداالستبيان وصف س"كما يدركه املرؤوسني ويسمى

"Leader Behavior Description Questionnaire ." والذي يرمز له)O C D Q(. إن الدرجات اليت مت احلصول عليها من االستجابات على هذين االستبيانني

استخدمت لوصف أو اإلشارة إىل أسلوب املدير القيادي، إن األسلوب القيادي الذي أظهرته .).2(.الشكل هذه الدراسات موضح يف

) 2 (الشكل رقم

عالي

وسط

ضخفمن

ضخفمن عالي وسط

منخفض في العمل

عالي في العالقات

عالي في العمل

في العالقات عالي

اإلنسانية

في العمل عالي

في العالقاتمنخفض القاتمنخفض في الع

ملفي العمنخفض

بعد املبادأة بالعمل

بعد العالقات اإلنسانية

1

2

5

3

4


37

وصف )1( درجات مخسة مناذج من املديرين، فاملدير رقم) 2(ويبين الشكل رقم وصف ) 4(بأنه يظهر أسلوبا قياديا عاليا يف كل من العمل والعالقات اإلنسانية واملدير رقم

بأنه ) 5(كان منخفضا يف العمل والعالقات اإلنسانية ووصف املدير رقم بأنه أسلوب قيادي .ميتلك أسلوبا قياديا وسطا لكل من العمل والعالقات اإلنسانية

فقد كان أسلوبه القيادي منخفضا يف العمل وعاليا يف العالقات ) 3(أما املدير رقم ان عاليا يف العمل ومنخفضا يف بأن أسلوبه القيادي ك) 2(اإلنسانية، ووصف املدير رقم

.العالقات اإلنسانيةإن األحباث اليت أجريت على بعد يف العمل والعالقات اإلنسانية الذين حددما

دراسات جامعة أوهايو، كان اهلدف منها حتديد تأثريات هذين البعدين على إجناز مجاعة .العمل وروحهم املعنوية

عبد (ن ليس هناك أسلوب معين هو األفضل دائما وقد أظهرت نتائج هذه األحباث أ رغم ذلك فإن االنتقاد الرئيسي إلطار العمل اخلاص بعدى العمل والعالقات ) اهللا بلقاسم

اإلنسانية يتعلق بأن العوامل املوقفية وتأثرياا يف منوذج القيادة املؤثرة مل تؤخذ بعني االعتبار، اط قياسات بعدي العمل والعالقات اإلنسانية للقائد ومرؤوسيه وتعلق االنتقاد الثاين بعدم ارتب

...ارتباطا عالياوبدال التركيز على االنتقاد جتدر اإلشارة إىل أن دراسات جامعة أوهايو وقد أسهمت

.يف إرساء قاعدة متينة للمعرفة عن القيادة، وكونت أساسا قام عليه املدخل املعاصر للقيادة .MICHIGAN:امعة ميشكن دراسات ج: ثانيـا

جمموعة من األحباث 1946أجرى مركز األحباث االجتماعية يف جامعة ميشيكان عام Macoobsوماكوبز Katzبصورة متزامنة مع دراسات جامعة أوهايو واليت أجراها كاتز

دف التعرف على R.Likertباإلضافة إىل سلسلة الدراسات اليت أجراها رنسيس ليكرت .قة بني منط القيادة واإلنتاجالعال

مبعىن آخر حتديد أساليب السلوك القيادي اليت ميكن أن تؤدي إىل زيادة يف إجناز .اجلماعة ورضاها الوظيفي


38

:ووجد أن هناك منطني قيادين مها ).أسلوب القيادة املتمركزة حول العامل: (منط قيادي يهتم بالعاملني-أ

قة مساندة وتعاون مع مرؤوسيه، ومن مث فهو يركز على حيث القائد هنا مرتبط بعال ).عبد الصمد األغربي(العمل اجلماعي واملشاركة فيه

ويؤكد تفويض السلطة، واالهتمام العاملني وشؤوم والعمل على إشباع حاجام يف " بعد العالقات اإلنسانية"سلوب القيادي يشبه وتقدمهم ومنوهم الشخصي، وهذا األ

).عبد اهللا بلقاسم العريف(دراسات جامعة أوهايو ).أسلوب القيادة املتمركزة حول العمل: (منط قيادي يهتم باإلنتاج- ب

هنا جيعل املدير يركز على اإلنتاج على حساب ظروف واحتياجات العاملني والتوتر والعالقات اإلنسانية اليت ينبغي أن تسود بينه وبينهم، وهذا بدوره يزيد من الضغوط

يف العالقة، ويؤدي إىل اخنفاض الروح املعنوية لدى املرؤوسني ويزيد حاالت التذمر يف العمل ).عبد الصمد األغربي(وزيادة الغياب وربما ترك العمل

وهذا يعين اإلشراف املتشدد على العمل، والقوة القانونية، وقوة اإلكراه، إن هذا معة أوهايو، وميكن تلخيص أعمال يف دراسات جا" العملبعد "األسلوب القيادي يشبه

: حباث جامعة ميشكان يف ثالث نقاط هيوأمييل القائد الناجح إىل عقد عالقات طيبة بينه وبني مرؤوسيه ويشجع فيهم التقييم - أ

.الذايت ألعماهلمالقائد الناجح حسب نتائج أحباث هذه اجلامعة هو الذي يستعني باجلماعة يف - ب

اإلشراف واختاذ القرارات اليت م العمال واملؤسسة على حد سواء طاملا مصاحلهم أي .العمال مرتبطة ارتباطا عضويا مبصاحل املؤسسة

مييل القائد الناجح إىل حتقيق مستوى رفيع يف أهداف املنظومة اليت ينتمي إليها -ج)Stogdill, R.Hand book of Leadership, 1974.( :زت االنتقادات املوجهة هلذه النظرية على جانبنيلقد ترك


39

، "هناك دليل يؤكد أن أسلوب القائد أو سلوكه يتغير من موقف آلخر"هو األولحتت الظروف االعتيادية، أو عندما " العامل"فمثال قد يظهر القائد أسلوبا متمركزا حول

ون هناك ضغوط إلاء العمل يف يسري عمل اجلماعة أو نشاطها بشكل منسجم، أما عندما تك، أما االنتقاد "العمل"مواعيده احملددة، فإن القائد قد يبال سلوكه ليكون أكثر متركزا حول

متاسك اجلماعة، وطبيعة اخلصائص : أن العوامل املوقفية األخرى مثل"فيتمثل يف الثاين، إن قائد مجاعة غري "رالشخصية للمرؤوسني أو خصائص املهمة مل تؤخذ بنظر االعتبا

متماسكة قد يتصرف بشكل خمتلف متاما عن قائد مجاعة متماسكة حتى لو أما يعمالن ).عبد اهللا بلقاسم العريف(إلجناز مهمات خمتلفة

.Blake et Mouton: دراسة باليك وموتون -ثالثاالسابقة الذكر أي اهتم األمريكيان بليك وزوجته موتون بأحباث ودراسات اجلامعة

أهايو ستايت، فكان حمور اهتمامهما هو اإلنتاج أو العمال، وقد أمضيا يف هذا الشأن وقتا .غري قصري حماولني إجياد نوع مثايل للقيادة

يتم " بالشبكة اإلدارية"أجريا دراسة حول األمناط القيادية واملعروفة 1964ويف عام مربعات أخرى رأسية، فإذا مارست خطوط أفقية 9فقية ومربعات أ 9تقسيم هذه الشبكة إىل

، ورأسية لألفراد، وتوثيل كل مربع رأسي باألفقي، حصلنا Productionلإلنتاج أو العمل عبد الصمد األغربي،(منطا إداريا، أي يصبح هناك مربع يشكل مزجيا من العالقات 81على 2000.(


40

) 3( الشكل 9-9 1-9

بروح إدارة 9-9 اإلرادة الريفية 9-1 الفريق

اإلدارة 5-5

املعتدلة

5-5

اإلدارة املهملة 1-1 السلطة والطاعة اإلدارة 9-19-1 1-1

)3(الشكل رقم

وقد حدد بليك كما هو موضح يف الشكل مخس عالقات متثل األمناط اإلدراية ):عبد الصمد األغربي(الرئيسية وهي

)1-1: (اإلدراة املهملة-1يهمل يفقد القائد اإلداري يف هذا النمط التركيز على اإلنتاج وعلى األفراد إذ أنه

.اإلنتاج واإلنسان، فينعكس ذلك على إنتاج املنظمة ويؤدي إىل ضعفها )1-9: (اإلدارة الريفية -2

للعاملني بصورة أكرب، ويركز هذا النمط على العالقات االجتماعية واملشاعر اإلنسانية .حبيث يشعر املرؤوسني بالراحة والسعادة واالنسجام ويعطي اهتماما أقل بالعمل واإلنتاجية

1 2 3 4 5 6 7 8 9

منخفض مرتفع االهتمام باإلنتاجية

1

2

3

4

5

6

7

8

9

االهتمام

باألفراد


41

)9-1: (إدارة السلطة والطاعة -3

يركز القائد اإلداري بصورة أساسية على العمل واإلنتاج مع إعطاء أمهية أقل .للعالقات اإلنسانية واملرؤوسني يف املنظمة

)5-5: (اإلدارة املعتدلة -4يهتم القائد بدرجة متوسطة بالعالقات اإلنسانية مع األفراد وكذلك العمل واإلنتاج

.وذلك دف حتقيق نوع من التوازن بني رضا األفراد واإلنتاج )9-9: (اإلدارة بروح الفريق -5

باألفراد العاملني وكذلك ويف هذا النمط يكون اهتمام القائد اإلداري كبريا وعاليا .باملرؤوسني حيث يقوم القائد بربط مصاحل األفراد وتطلعاته مبصري املؤسسة

هو الذي حيقق نتائج كبرية )9-9(ويرى باليك وموتون أن هذا الشكل وهو :للمؤسسة ويعين حتقيق النتائج وهو األسلوب القيادي الناجح والذي يقوم على

.املؤسسة إجناز أهداف ومرامي - أ .احملافظة على الروح املعنوية العالية لدى العاملني يف املؤسسات - ب

):1964باليك وموتون، (ويقاس عادة إجناز األهداف يف املؤسسة التعليمية خاصة مبا يلي .اخنفاض نسبة الرسوب 1- .ارتفاع نسبة الناجحني وخاصة الذين يزاولون دراسام العليا 2- .وضوح العالقات اإلدارية يف املؤسسة 3- .استمرار تزويد املؤسسة بالكفاءات اليت تضمن حياا واستمرارها 4-

):Ower , R.G. 1981(بينما تقاس الروح املعنوية باآليت .اخنفاض نسبة التغيب 1- .اخنفاض نسبة الشكاوي 2- .متاسك اجلماعة 3-


42

اإلداري مرهون باملوقف الذي يواجه القائد ويرى كل من بليك وزوجته أن النمط .اإلداري، وهلذا عليه أن يتبنى املوقف الذي يتالءم مع املوقف

لقد تعرض هذا الفصل إىل النظريات اليت عاجلت مشكل القيادة واألكثر شيوعا واليت ت نوعا كان هلا األثر الكبري يف تطور الفكر اإلداري ولكن هل ميكن أن حتدد هذه النظريا

.حمددا عن القيادة، وهل ميكن أن تضع النموذج املثايل للقائدولذلك فإننا نستنتج من دراسة النظريات السابقة يف القيادة بأنه ليس هناك طريقة

دة دميقراطيني أو مثلى حمددة وواضحة لقيادة األفراد، ويف احلياة العملية نادرا ما جند قا .عملية القيادة معقدة نظرا لتشابك العوامل واملتغريات اليت تؤثر فيهاباملئة، و أوتوقراطيني مئة

التربويةالقيادة : لثالفصل الثا

43

.القيادة التربوية: الفصل الثالث

1.אא:

: عبد السالم زهران بأا لقد عرفت القيادة التربوية تعريفات عديدة ، فقد عرفها دور اجتماعي تربوي يقوم به املربي أثناء تفاعل مع اجلماعة من الطالب ، ويتسم هذا الدور "

بأن املربي يكون له القوة والقدرة على التأثري يف الطالب وتوجيه سلوكهم يف سبيل حتقيق ".األهداف التربوية

القة بني شخص يوجه ويرشد وأشخاص ع: "بأنها ) الدويك وآخرون(وعرفها ".يقبلون هذا التوجيه

وهناك تعريف آخر يقول أن القيادة التربوية هي دور اجتماعي يقوم به املعلمون .والتربويون أثناء تفاعلهم مع الطالب يف مجيع املراحل التعليمية ويف خمتلف املواقف

ير املدرسة فقط أو مدير اإلدارة ويف هذه التعاريف ال تعين القيادة التربوية مد التعليمية، بل إن كال من مدير اإلدارة التعليمية ووكالئها ومدير املراحل ورؤساء األقسام ، ومدير املدرسة ومديرها املساعد ورؤساء األقسام للمجاالت الدراسية ، واملوجه الفني وكل

اط ما أو موقف ما ، وكل من مت يف نش افرد يف مجاعة املدرسة ميكن أن يكون قائدا تربوي .تكليفه بعمل تربوي داخل املنظومة التعليمية

.أما هنا املرؤوسني فهم من الطالب أو أشخاص يقبلون التوجيه وهناك تعاريف أخرى جتعل القيادة التربوية أوسع من حيث اعتبار مجاعة املرؤوسني

.عبارة عن مجيع أعضاء املنظمةتعريفات أخرى لبعض الباحثني " أصول اإلدارة العامة"كتاب كما ورد لنا صاحب

:األجانب من بينها فن التأثري يف األشخاص وتوجيههم بطريقة معينة يتسنى معها كسب "أن القيادة هي

فن : "أو هي " طاعتهم واحترامهم ووالئهم وتعاوم يف سبيل الوصول إىل هدف معين


44

عبد الكرمي " (عات وشحذ مههم لبلوغ غاية منشودةالتنسيق بني األفراد واجلما ).1974درويش،

حيث عرفت القيادة التربوية مبؤمتر إدارة التعليم يف الوطن العريب يف عامل متغري عام : بأا 1995

قيادة القوى العاملة يف العملية التربوية وتوجيهها حنو األهداف التربوية من خالل " ".بناء اجلماعة ومتاسكها ، وحيقق التعاون ويرفع مستوى األداء تفاعل اجتماعي حيافظ علىكل نشاط اجتماعي هادف يدرك فيه القائد أنه عضو "بأا 1984وعرفها جميد دمعة

يف اجلماعة يرعى مصاحلها ، ويهتم بأمورها ، ويقدر أفرادها ، ويسعى إىل حتقيق مصاحلها يف رسم اخلطط وتوزيع املسؤوليات حسب الكفاءات عن طريق التفكري والتعاون املشترك

".واالستعدادات البشرية واإلمكانات املتاحةنالحظ من هذه التعاريف أن القيادة التربوية هي النشاط أو السلوك الذي ميارسه

هودهم وحتسني لني بغية توجيه سلوكهم ، وتنظيم جالقائد التربوي للتأثري يف مجيع العامن أجل االرتقاء بالعملية التربوية من حيث الكم والكيف والعمل على حتقيق مستوى آدائهم م

.أهدافهاتدور حول ثالث حماور -وجتدر اإلشارة إىل أن العملية القيادة يف أن جمال متارس

: أساسية هي كالتايل .شخصية القائد ، وطبيعة العمل املطلوب إجنازه ، ونوعية املرؤوسني وكفاءم -

مدير (تقدم ميكن القول بأن القيادة املدرسية أو التربوية هي قدرة القائد اإلدارية مما على التأثري يف سلوك واجتاهات مرؤوسيه اإلداريني واملعلمني ، والتالميذ ) املدرسة

واملستخدمني وأولياء األمور ، وحتفيزهم ، وكسب ثقتهم حنو حتقيق أهداف املدرسة ، .اف العملية التربويةوبالتايل حتقيق أهد


45

2.אאאאאאא

א:

:والسلوك القيادي للقيادة الوظائف األساسية -أتتحدد الوظائف األساسية للقيادة يف جمموعة من املهام وختتلف هذه الوظائف

، عريفج(ومن الوظائف اليت يقوم ا القائد ما يلي باختالف نوع اجلماعة وطبيعتهم ، 2007 :(

: التخطيـط - 1مبعىن التخطيط لألهداف بعيدة املدى وللخطوات املرحلية يف الطريق حنو األهداف

.النهائية كما يتولى وضع أساليب العمل ووسائل التنفيذ والربنامج الزمين : املسؤولية عن التنفيـذ - 2

حتديد األهداف ورسم السياسات يتابع القائد خطوات التنفيذ بالرقابة إذ جبانب .املباشرة على عمليات التنفيذ أو بتفويض سلطة اإلشراف على التنفيذ إىل بعض تابعيه

: توزيع األدوار وتنظيم العالقـات - 3قابلة حيث حتدد األدوار لكل عضو يف اجلماعة حتديدا يظهر مسؤلياته والصالحيات امل

.هلا بشكل مينع اختالط األدوار واالزدواجية ويفظي إىل التكامل يف اجلهودكما يقوم القائد ضمن واجباته بوظيفته تنظيم العالقات الداخلية ، فهو يقوم بدور

.املسيطر والوسيط بني أفراد اجلماعة : املتابعة والتقييم والتحفيز والعقوبات - 4

ضبط العمل والتأكد عن أن اجلهود موظفة يف خدمة األهداف، إذ ميتلك القائد سلطة وبالتايل توفري الدوافع الالزمة للنشاط يف العمل ، ومعاقبة حاالت الشذوذ من خط سري العمل

.وإعادة تعديل املسارات


46

: املبادأة واالبتكـار - 5واملمارسات اإلبداعية أن مبعىن أن يتخذ القائد ما يراه من تسهيالت تسمح لألفكار

تأخذ طريقها إىل حيز العمل لدى اجلماعة ، فال حتسبه خماوفه خلف قضبان التوازن واالستقرار مع األخذ بعني االعتبار كسب تأييد اجلماعة ، التغيري يضفي قيمة ملموسة على

.ريباملؤسسة ، وأن ال يتجاهل نزعة مقاومة التغيري ويئة التابعني للتغيري بالتد : تعميق الشعور بالعضوية يف اجلماعة - 6

إذ ينتظر من القائد أن يساهم بدرجة عالية من الذكاء يف عملية التفاعل االجتماعي بشكل يزيد من تقبل األعضاء لبعضهم البعض ولقائدهم ، واعترافهم بالسلطات اليت تكون

.يف ذلك الرئيسلكل فرد يف اجلماعة حبكم أمهية الدور الذي يلعبه مبا : قدرة ومنوذج للعاملني يف الداخل وممثل هلم يف اخلارج - 7

يكون القائد قدوة ومنوذجا حيتذى للعاملني يف اجتهاده بالتزامه باألهداف وحتمله للمسؤولية وضبطه للعمل ، وهكذا كما يتولى متثيل مجاعته يف تفاعالا مع اجلماعات

. مؤسسته ويدافع عنها وحيافظ عليهاواملؤسسات األخرى ، فريى مصاحل : القائد كسلطة وكوسيط كل التناقضات - 8

ويشار هنا إىل دور القائد يف حسم اخلالفات يف املواقف مع بعض االجتهادات سواء استند يف قرار احلسم إىل خمزونه املعريف أو استعان باستشارة ذوي االختصاص ، ولكنه يف أي

اجلدل مما يهدر الوقت ويكون كوسيط لتسوية الرتاعات اليت تطرأ حال ال يسمح باستمرار .بني أعضاء املؤسسة

:ويذكر بعضهم خصائص أخرى منها حسن التعبري وسعة األفق وقوة الشخصية واالتزان العاطفي واالجتاه اإلجيايب حنو الناس -

.والتوافق النفسي واالجتماعييتمثل بعضها أو كلها يف عدد من القيادات ويف كل األحوال فإن هذه اخلصائص قد

.دون األخرى :فقد وضع التصنيف التايل لوظائف القيادة Garry 1986أما جاري


47

: Structyring Functionالتركيبية /وظائف القادة اهليكلية - 1إن اإلجراءات والقواعد اليت تضعها املنظمات ال ميكن أن تكون كاملة وكافية ، فعند

وجود فجوات تنظيمية فإن من وظائف القادة أن يقدموا التعليمات واإلجراءات واألدوات .املرؤوسني لعملهم لسد هذه الفجوات والطرق اليت تساعد على تأدية

: وظائف القادة يف خلق الدافعية وااللتزام - 2قيق التزام لقد وضعت جمموعة من االفتراضات املتعلقة بكيفية سلوك القائد من أجل حت

.املوظفني وزيادة دافعيتهم للعمل Supervisionفمنظري املدرسة الكالسيكية من اإلدارة اقترحوا اإلشراف احملكم

close ا منظري حركة العالقات اإلنسانية فقد اقترحوامن أجل حتقيق التزام املوظفني ، أم، بينما اقترح منظرو املدرسة السلوكية، القيادة الداعمة اليت ترفع من الروح املعنوية للموظفني

القيادة املشاركة مبعىن توزيع وظيفة القيادة بني القادة والتابعني يشارك التابعون يف صنع .القرارات ، وبالتايل يزيد التزامهم بتنفيذها

: بناء قيم املنظمـة - 3القيم الرئيسية يقع على عاتق القائد أكثر من أي شخص آخر يف املنظمة مهمة نشر

واملعتقدات والتوقيعات اليت توجه عمل املنظمة وبكلمات أخرى فإنه الشخص الذي جيب أن يشكل ثقافة املنظمة ويضعها يف القالب املرغوب ويوضح نظام القيم ويبث فيه احلياة ، كل

).االتصال اإلداري وأساليب القيادة) (Garry-1986(ذلك من خالل القدوة لقيادة ظاهرة اجتماعية معقدة وال ميكن حتديدها بعيدا عن العوامل اليت تؤثر يف إن ا

بدال من مناقشة )) السلوك القيادي((اصطالح ) Halpin(املوقف ، لذلك استخدم هالنب .ظاهرة القيادة

وقد درس علماء النفس االجتماعي السلوك القيادي ومتكنوا من حتديد بعض أن السلوك القيادي له تسعة Hemphillا السلوك ، ولقد رأى مهفل اخلصائص املميزة هلذ

:أبعاد رئيسية وهي


48

: املبـادأة - .وتعين أن القائد أكثر أعضاء اجلماعة إسهاما يف األفكار واألفعال واالبتكار

: العضويـة -فة غري وتعين أن القائد يتفاعل مع غريه من أعضاء اجلماعة ويتعامل معهم يف جو أل .رمسي

: التمثيـل - .ويقصد به درجة انغماس القائد يف الدفاع عن مجاعته

: التكامـل -ويقصد به درجة تأليف القائد بني الفرد ومجاعته ومدى ما يبذله من جهد إلنقاص

.حدة اخلالفات بني األعضاء : التنظيـم -

.ضاء اجلماعة والتحضري هلاويعين قدرة القائد على حتديد األعمال وتوزيعها على أع : السيطـرة -

.وتعين مقدار النفوذ الذي ميارسه القائد على مجاعته : تبادل اإلعالم أو االتصال -

.ويقصد به درجة مسامهة القائد يف توصيل املعلومات إىل أعضاء اجلماعة : االعتـراف -

.اجلماعةدرجة انغماس القائد يف التعبري عن تقبله واعترافه بأعضاء : اإلنتـاج -

ويقصد به فرض القائد ملستويات من اإلنتاج ينبغي بلوغها وتشجيعه لبذل مزيد من .اجلهد يف سبيل حتقيق اهلدف املشترك

وواينر بدراسة تبين هلما من خالهلا أن هذه األبعاد التسعة Halpinبينما قام هالنب : البد أن يعاد تصنيفها إىل أربعة أبعاد رئيسية هي


49

: االكتراث باآلخرين - .أي مبلغ اهتمام القائد بأتباعه ومقدار ما بينه وبينهم من عالقة ودية

: فرض النظام على اجلماعة - نة من األداء وتنظيمه لعالقات العمل بينه وبني أتباعهأي فرض القائد ملستويات معي.

: التأكيد على ضرورة اإلنتاج - .أي حتفيز اجلماعة على العمل وحتقيق اهلدف املشترك

: السياسة أو الوعي االجتماعي -أي اهتمام القائد بأن يكون القائد مقبوال يف تفاعالته مع أفراد اجلماعة حساسا

إسحاق إبراهيم ( داخل اجلماعة ونصوصا مبا ينشأ من خالفات بني أفرادهاوواعيا مبا يدور .)1983، منصورويف كل األحوال فإن هذه اخلصائص قد يتمثل بعضها أو كلها يف عدد من القيادات

وبنسبة متفاوتة من قائد إىل آخر باعتبار أن القيادة أنتماط متعددة ، ستفصل احلديث عنها :تاليا

/ أهم خصائص السلوك القيادي للناظر وآخرون إىل أن Marksماركس وقد أشار :املدير يتمثل فيما يلي

.حيس بشعور اآلخرين - .صبـور - .متعـاون - .دميقراطـي - .كثري االهتمامات - .حسن السلوك واملظهر - .عادل - .واثق من نفسه - .حمترم حلقوق اآلخرين وملتزم ا -


50

.كريـم ومتواضع - .املدرسة متحمس لتبليغ رسالة - .يعطي اهتمامه حلاجات العاملني معه - .ال يتكلم كثريا إال يف حالة الضرورة - .خفيـف الظـل - .مرن ، له القدرة على املدح والثنـاء - .عنده تفتح ذهنـي - James Robert Marks(متنوع املعلومات ، لديه القدرة على جتريب األفكار اجلديدة -

and others ،1978.( د ماينر ويف هذا اال حدMiner لوك القيادي للمدير كما يليأبعاد الس:

له اجتاه إجيايب حنو السلطة ، ميتاز بروح التنافس واحلزم ، يتصف بالشعور باملسؤولية )A.B.Miner ،1973.(

الدفء ، الصرب ، : إىل هذه القائمة Lawerوليون Hamptonوأضاف هاميتون أن العوامل Soweenyة ، الوالء ، الطموح ، بينما رأى سويين الرغبة يف العمل ، املسؤولي

القدرة على املبادأة ، حتديد وتقدير األدوار : فاعلية األداء بالنسبة للقائد هياليت تؤدي إىل للعاملني ، التخطيط والتنظيم ، التحكم أو الضبط ، القيادة ، احلكم ، حتليل املشكلة ،

).1979 ،صالح السيد( روالقدرة على اختاذ القرا :خصائص السلوك القيادي يف األبعاد اآلتية ) 1977(وقد خلص حامد زهران

املبادأة ، واالبتكار ، املتابرة ، الطموح ، التفاعل االجتماعي ، السيطرة ، التمثيل ، اخلارجي للجماعة ، العالقات العامة ، التكامل ، التخطيط ، التنظيم ، اإلعالم ، التقبل

حامد عبد السالم زهران (االعتراف املتبادل بني القائد واألتباع ، التوافق النفسي االجتماعي 1977.(

النماذج الفعالة وذات الكفاءة " التنظيم السلوكي"يف كتابه Luthansوقد بلور ليوثانز :يتصف بالصفات التاليةللسلوك القيادي للمدير الناجح الذي


51

دافعية ، إدراك الفروق الفردية ، أمهية العمل كفريق ، كمحسن منفذ ، قدرته على ال للعملية التعليمية ، تطوير األفراد العاملني معه ، الثقة ، مراقب ، مشرف ، يستخدم هذا األسلوب ليتعرف بالضبط على ماذا يقوم به العاملون بدون أي مشاكل ، بريوقراطي ،

).Fred Luthans ،1977( ى النظام واملوقف احمليطاالهتمام بالقوانني واللوائح واإلبقاء عل :املهارات الالزمة للقيادة التربوية - ب

هناك جمموعة من املهارات ضرورة لنجاح مدير املؤسسة التعليمية باعتباره يشغل منصبا قياديا على مستوى اإلدارة املدرسية ، وال مناص له من امتالكها حىت يتمكن من القيام

) 1992(على وجه سليم وصحيح وفعال ، وقد أطلق عليه حممد زياد محدان مبسؤولياته القدرة على استخدام وتطبيق األصول واملعارف اليت " باملهارات"ويقصد " كفايات"مصطلح

املهارة عن ) 1997(ومييز إبراهيم أو فروة ) 22، ص 1985علي السلمي ، (حتكم عمل الفرد بسرعة أكرب ودقة أكثر ، القدر حبيث تتجاوز املهارة جمر ا تتمد إمكانية أداء العمل إىل كو

.كما أا مكتسبة وناميةواملهارات ) الشخصية(املهارات الذاتية : ملهارات املطلوبة يف أربعة أصنافوتصنف ا

).الذهنية/التصورية (الفنية ، واملهارات اإلنسانية ، واملهارات اإلدراكية أن معظم كتاب اإلدارة يقسمون السمات ) 318، ص 1995(ويذكر نواف كنعان

مسات ذاتية ، ومهارات قيادية تتمثل يف : "زمة لنجاح القادة اإلداريني إىلواملهارات الال ".الفنية ، واإلنسانية والذهنية: املهارات الثالث

فرها من أن املهارات الالزم تو 1976ويؤيد ذلك ما بينه منصور حسني وحممد زيدان يف مدير املدرسة تنحصر يف املهارات الفنية املطلوبة لتنفيذ عمل املدرسة ، واملهارات اإلنسانية املتعلقة بتفهم األفراد واجلماعات والتأثري فيهم ، واملهارات اإلدراكية ، وقد أشار السيد

مهارات تتطلب مهارات فكرية و...إدارة املدرسة عملية"إىل أن ) 520، ص 1996(اهلواري ".الفنية"باإلضافة إىل املهارات " سلوكية"


52

lN1M@@óî‹ÙÑÜa@paŠbé¾aIóïØaŠ†fiaOóîŠí—nÜaOóïåè‰ÜaZ@H@ @وتتمثل بوجه عام يف قدرة القائد على التعامل مع األفكار حبيث يكون جمال إدراك

كامه مدير املؤسسة التعليمية واسعا ورؤيته للمشاكل واضحة وشاملة وأفكاره سديدة وأحصائبة وقراراته رشيدة وقدرته على الذهم والتحليل واستنتاج العالقات كافية ، وأن يكون قادرا على التنظيم وحل املشاكل بطريقة مناسبة وماهرا يف إدارة جلسات العمل بطريقة دميقراطية وما عدا على تنمية التفكري االبتكاري لدى مرؤوسيه وعامال على حتقيق الفهم

).2006 ، حممد بن محودة(لألهداف املنشودة املشترك اإلدارة املدرسية "وقد جاء يف كتاب الدكتور حممد عبد القادر عابدين جبامعة القدس دير وقدرته يف رؤية تنظيم مدرسته، وفهمه، املهارات اإلدراكية يف مدى كفاءة امل" : "احلديثة

ا على العالقة وعلى تغريات اليت حتدث فيه، وإدراك أثر العالاقات بني األجزاء والوربط أجزائه، وتشمل املهارات اإلدراكية أو التصورية أيضا مهارة مدير املدرسة يف إدراك التنظيم ككل

دارة املدرسية ، وليس جمرد النظر إىل اإلة والعالقة بني املدرسة واتمعمشولية العملية التربويكعملية منفصلة عن التخطيط والتقومي واإلرشاد ، أو النظر إىل التعليم كعلم تسيري األمور

).حممد عبد القادر عابدين( هي قدرة املدير على التفكري اجلاد بكل املتغريات واملستجدات: وملخص القول

، والقدرة على التنبؤ بالفرص اليت ميكن أن تساعد يف تعزيز ووضع التصور املناسب ملواجهتها ).2000، عبد الصمد األغربي(ت مستوى املؤسسة يف مجيع ااال

وهلذا فإن القائد الذي يتوفر لديه هذه املهارات يكون فعاال يف ابتكار األفكار واإلحساس باملشكالت قبل حدوثها حيث يضع احللول واالستراتيجيات واألولويات

.واخلطط العالجية قبل وقوع املشكلة


53

lN2@M@@@óïåÑÜa@paŠbé¾aZ@ @ ما نظر إىل املهاري ا معرفة متخصصة يف اإلدارة والتربية وما يرتبطات الفنية على أ

، ومن ته، ومتكنه من القيام بعمله ومسؤولياهيم وأسس متوافرة ملدير املدرسةمن حقائق ومف، ومن فهم نظم التعليم وقوانينه مبعىن آخر فاملهارات أفكار النظرية إىل ممارسات عمليةحتويل

، وذلك مبا أو إشرافيةاملدير ومسؤولياته سواء أكانت مسؤوليات إدارية الفنية ترتبط مبهام .، والقيام ا وممارستها لبلوغ غاية اإلدارة والتعليمساعده على الوفاء مبتطلبات عملهي

بأا مهارات تتعلق باألساليب ) 1975(ويصفها وهيب مسعان وحممد منري مرسي ، ومعاجلته للمواقف ممارسة عمله والقيام مبسؤولياته سة يفوالطرائق اليت يستخدمها مدير املدر

.اليت يواجهها أثناء ذلك بأسلوب تربوي، غري أن والدراية مبا يقوم به املرؤوسنيومدير املدرسة حباجة إىل قدر كاف من املعرفة

ليت ذلك ال يستلزم بالضرورة أن يكون املدير موسوعة ختصصية شاملة لكل األعمال واملهام ا ).حممد عبد القادر عابدين( يقوم ا املعلمون واملشرفون الفنيون يف املدرسة

فعلى مستوى اإلدارة املدرسية يتعني على مدير الثانوية مثال أن يكون مطلعا على ، وقادرا على األداء اجليد لوظائفه يف ة ، وملما مبختلف طرائق التدريساملناهج التربوية املقرر

ري اإلداري واملايل والبيداغوجي وجماالت التكوين والتقومي حسب اجتاهات جماالت التسي ).حممد بن محودة...(الفكر التربوي املعاصر

إىل بعض األعمال اليت ) 65، ص 1975(كما يشري وهيب مسعان وحممد منري مرسي ة السياس ، ورسمختطيط العملية التعليمية: نية يف اإلدارة املدرسية ، ومنهاتتطلب مهارة ف

يزانية، ووضع نظام جيد لالتصال، والعالقات العامة، ، وإعداد املالعامة يف املدرسة) التعليمية( .، واختيار العاملنيقارير، وتنظيم التوتنظيم االجتماعات

ختطيط : فنية يف اإلدارة املدرسية ومنها وبصفة عامة فإن األعمال اليت تتطلب مهارة ، ووضع نظام ة يف املدرسة، وإعداد امليزانيةالتعليمية ، العام(سم السياسة العملية التعليمية ، ور ،تابة التقارير، واختيار املعلمني، وكقات العامة، وتنظيم االجتماعاتجيد لالتصال والعال


54

، وتطوير ربويوالتجديد الت...واإلشراف الفني...، وتوزيع العمل وحتديد االختصاصات ).حممد عبد القادر عابدين(الا املختلفةيف جما العملية التربوية

واخلالصة أن املهارات الفنية هي املعرفة والفهم لنوع العمل الذي تقوم به املؤسسة ، وميكن املؤسس يف اال اليت تتخصص فيهحبيث يصبح مميزا مبعرفة وخربته بني العاملني يف

، وهو على رأس عمله أو قبل بن طريق اخلربة والدراسة والتدرياكتساب هذه املعرفة ع )1993السعود وبطاح (التحاقه بالوظيفة

lN3M@@óïäbäfia@paŠbé¾aZ@ @ويقصد باملهارات اإلنسانية قدرة الفرد على التعامل مع الغري بنجاح وتكوين بناء

.متماسك ومتعاون مع العاملني معه وزيادة إنتاجهم يف جمال العملتنبين على كيفية احترام الشخصية اإلنسانية ودفعها إىل العمل إن املهارات اإلنسانية

، وبناء الثقة واالحترام املتبادل بني أفراد إلرهاببنوع من الترغيب واالستمالة وليس بالقهر وااموعة الواحدة ، ولكي تتوفر هذه املهارات ينبغي أن يكون القائد على علم تام بطبيعة

عبد العزيز ( معه ، ودوافعهم وحاجام اإلنسانية وكيفية إشباعهاالعنصر البشري الذي يعمل ).2007، املعايطة عطا اهللا، وفهم ميوهلم وآرائهم واجتاهام استعداد املدير لفهم اآلخرين ويتطلب ذلك ، وإتاحة الفرصة هلم للتعبري عن آرائهم ومشكالم وحاجام وللمشاركة نصات إليهمواإل

ملا لذلك من أثر على روحهم املعنوية واستعدادهم للعمل بل وتفانيهم يف اختاذ يف اختاذ القرار ).حممد عبد القادر عابدين(العمل وإتقانه

وهذه املهارات وإن كانت هامة للقيادة اإلدارية بصفة عامة إال أا أكثر أمهية للقيادة نفس الوقت فتشتمل على التربوية لكوا تتعامل مع جمموعة كثرية من البشر ومتنوعة يف

، وهذا حيتاج إىل تلك النوع من املهارات والطالب واآلباء واجلمهور العام املعلمني واإلداريني .وبدرجة عالية


55

، حيث أا ة أكثر صعوبة من املهارات الفنيةويشري الباحثون أن املهارات اإلنساني البحوث والدراسات والتواصل مع حتتاج ألكثر من الدراسة والتدريب واإلطالع على

ة بني ، وكذلك وعيه بالظروف الفرديه بالعالقة بني التربية واتمعاملعارف ذات العالقة وإملام، وأن يكتسب بأسس ومبادئ العالقات اإلنسانية ، وأن يلماألفراد وقيمهم واجتاهام

م يف تنمية وعي مدير املدرسة ، كل هذا يسهل الفعال بني األفراد واجلماعاتمهارات االتصا .وزيادة مستوى إدراكه

واخلالصة أن هذه املهارات اإلنسانية تشري إىل جمموعة القدرات املكتسبة لدى املدير ، كذلك قدرته على تابعيه واتمع احمللي ورؤسائه كقائد فعال وقدرته على التفاعل املؤثر معقيق األهداف املرجوة وكذلك على القدرة على تنسيق اجلهود يف املؤسسة وقيادا حنو حت

إجياد وتصميم جو من الدميقراطية واإلنسانية يسوده روح اجلماعة والتعاون وتبادل األفكار ).الفاضل علي عياصرة، حممد حممود(واخلربات بني أفراد املؤسسة الواحدة

نية يعين أن يكون قادرا على ومما سبق نستنتج أن امتالك القائد التربوي للمهارة اإلنسا ، وفهم مشاعرهم والثقة م وسني، وإدراك ميوهلم واجتاهامبناء عالقات طيبة مع املرؤ

، ام وإلظهار روح االبتكار لديهموبقدرام ، وإتاحة الفرصة هلم لعرض مقترحام وانتقاد .ومساعدم على الشعور باألمن والطمأنينة وإشباع حاجام

3.אא:

تتضمن عملية القيادة القدرة على التأثري على اآلخرين للعمل على حتقيق أهداف معينة، وحىت يتمكن الشخص من القيام بعملية التاثري على اآلخرين جيب أن يتمتع بقوة أو

.سلطة معينة متيزه عن غريه من األفرادبتجميع ما تناوله ) Yukl(ليت قام الباحث يوكل وميكن تصنيف مصادر قوة القيادة وا

د من خالهلا الباحثون واملتخصصون بشأن وسائل وأدوات التأثري القيادي اليت ميكن للقائ :، وهي كما يلي التأثري يف التابعني


56

1.אא:

:ومن مظاهرهـا : )أو القوة الشرعية(السلطة القانونية -أ

لطة املنصب ومصدرها الدور الرئيسي الذي يشغله صاحب القوة وهي ما يسمى بس ، والذي يؤهله ألن يصدر فرد يف التنظيم اإلداريالشرعية أو املركز الرمسي الذي حيتله ال

.، وأن يطلب من مرؤوسيه االلتزام اوامر يف حدود السلطة املفوضة لهاأل : قـوة املكافأة -ب

سب نتائج األعمال املدير على مكافأة املرؤوس أو عقابه حبوتشري هذه القوة إىل قدرة يع املكافآت كلما زادت قدرته على التأثري زوفكلما زادت إمكانية القائد يف ت، اليت يقوم ا ).حممد حممود الفاضل/ علي عياصرة( على األفراد

: قوة اإلكـراه -ج أدية واجباته أو عدم إطاعته أو قوة اخلوف وهي توقعات الفرد من أن قصوره يف ت

).عبد العزيز عطا اهللا املعايطة( لرئيسه سيترتب عليه نوع من العقاب املادي أو املعنوي

2.א:

.وهي مرتبطة بالشخص نفسه وليس باملنصب ومن مظاهرها : اخلبـرة/ قوة املعرفة -أ

يف جمال أو وهي القدرة اليت ميتلكها بعض األشخاص نتيجة معرفتهم وخربم املتميزة ختلفة ، واليت تؤهلهم للتعامل بطريقة سليمة مع املواقف التنظيمية املأكثر من جماالت العمل

، فتزداد قدرة املدير كلما زادت قدرته على التأثري على األفراد وتكسبهم قوة على اآلخرين )حممد حممود الفاضل/ عياصرة علي(

: قوة اإلعجاب واالنتماء الشخصي -ب عبد العزيز (وحيصل عليها عادة الفرد نتيجة إعجاب تابعيه ببعض صفاته الشخصية

، وحماكام عجاب التابعني وانتمائهم لشخصيته، ويعتمد القائد أحيانا على إ)عطا اهللا املعايطة


57

صور احملاكاة أساسا على كون التابعني يتأثرون بصفات للسلوك الذي يسعى إليه، وتعتمد، وقد يستثمر القائد هذه الظاهرة يف تنمية أمناط لقائد بسبب إعجام بشخصه وصفاتها

.سلوكية معينة باجتاه حتقيق أهداف املنظمة : قـوة اإلقنـاع -ج

بأن السلوك املطلوب يستطيع القائد التأثري يف التابعني من خالل استمالتهم وإقناعهم ، ويعتمد هذا األسلوب لتحقيق إشباع حاجام وطموحام أداؤه ميثل أفضل الوسائل اهلادفة

.على القدرة اليت ميتلكها القائد يف إيضاح سبل إشباع احلاجات للتابعني وقدرته على اإلقناع : اإلهلـام وإهلاب احلماس -د

احلماس لدى التابعني من خالل الضرب على يعتمد القائد أحيانا على تقوية روح ، فقد يشجع القائد أن تدفعهم إىل ممارسة سلوك معينأوتار القيم ، واملثل اليت من شأا

، أو قد يا للوالء للمنظمة واإلخالص هلامرؤوسيه للقيام بأداء معين باعتباره مؤشرا أساس .فاء أو الصداقة أو املودةحيرك فيهم اإلندفاع ألداء معين استنادا لقيم الو

: تنمية أو تغيري القيم واملعتقدات -هـ يستخدم القائد صور اإلهلام وإهلاب احلماس عندما يفتقد بأن هذه القيم واملعتقدات

راسخة يف وجدان التابعني ، أما عندما ال جيدها راسخة يف أذهام فإنه يلجأ إىل تنميتها التابعني وإدعائهم له ، ولذلك غاليا ما يلجأ القائد إىل تنمية واستخدامها لتحقيق استجابة

وتقوية القيم واملعتقدات اليت جيد ضرورة اعتمادها يف حتقيق أهداف املنظمة ، مثل احترام التقاليد ، والوالء للمنظمة ، ونكران الذات والطاعة ، وقد تستغرق مدة ترسيخ هذه

انا إىل إعطاء جرعات توجيهية وإرشادية مكثفة املعتقدات زمنا طويال ألنه يلجأ أحي .وباستمرار من أجل اعتمادها أساسا رشيدا يف حتقيق األهداف املطلوبة

: املشاركة يف اختاذ القـرار -و ميكن للقائد أن يؤثر يف سلوك التابعني من خالل إشراكهم يف القرارات املتخذة

مي لدى التابعني درجات عالية من احلماس حنو واملطلوب تنفيذه ، ومن شأن املشاركة أن تن


58

القرار املتخذ واإللتزام به ، كما يؤدي إىل زيادة تفاعلهم ومحاسهم يف االجتاهات املتعلقة .بأهداف املنظمة

: تطويـع ظروف البيئـة -ي ميكن للقائد أن يؤثر على مشاعر وسلوك األفراد التابعني بصورة غري مباشرة من

ع الظروف املادية للبيئة أو الظروف االجتماعية اليت يعمل ا األفراد ، كالتحكم خالل تطوييف مكان العمل أو حتديد األدوات املستخدمة يف اآلداء أو تشكيل اجلماعات الصغرية أو فرق

.اخل بني هؤالء األفراد...العمل أو إتاحة فرص للتفاعل والتنافس : تطويع القائد للمعلومـات -ن

ت من خالل السيطرة على إيصاهلا للمرؤوسني ، ئد أسلوب تطويع املعلومامد القايعت حتقيق أهداف وتوفري تلك املعلومات اليت من شأا أن تقود إىل استنتاجات معينة باجتاه

املنظمة ، وتعتمد درجة حتقيق هذه األهداف على إمكانية عزل التابعني عن مصادر املعلومات فياض (، ) 1999سالمة (، ) 2002عبد الباقي (، ) 2002لشماع ومجود ا(األخرى البديلة

).حممد حممود الفاضل/ علي عياصرة)(1993

3.אא:

على أنه الشخص الذي حيدث منط قيادته تأثريا إجيابيا ) املدير الفعال(ينظر إىل القائد املعنوية للمعلمني ، ويف تعلم التالميذ ، ويف األداء يف املناخ املدرسي بوجه عام ، ويف الروح

العام للمؤسسة بوجه خاص ، فالقادة الفاعلون هم الطاقة املبدعة اليت تعبء العاملني وختوهلم ).املدرسة(القيام مببادرات تؤدي إىل بلوغ أهداف املؤسسة

إىل حتديد األمناط وقد توصلت معظم دراسات وحبوث املختصيني يف اإلدارة بالتوصل :القيادية حسب التصنيفات التالية

: التصنيف األول - 1

.القيادة الدميقراطية أو املشارك أو اإلنساين أو التعاوين • .القيادة األوتوقراطي أو الفردي أو الديكتاتوري أو التسلطي أو االستبدادي • .النمط التراسلي أو املتساهل أو التسييب أو احلـر •


59

c@@óï a‹Õº‡Üa@ò†bïÕÜaZ@ @ه يعتمد على العالقات اإلنسانية السليمة هم اخلصائص املميزة هلذا النمط أنمن أ

واملشاركة يف اختاذ القرارات وتفويض السلطة ، وهذه تشكل يف جمموعها مرتكزات ).االتصال اإلداري وأساليب القيادة(أساسيةق، ويشعر اآلخرين بذلك، ويتلقى لقائد الدميقراطي عضوا يف الفريحيث يكون ا

املعلمني على تقدميها ، بل ويشجعوينظر إليها بالتقدير واالحترام ،أفكارهم ومقترحامالراجعية حول كثريا بالتغذية، ويعين ما يستجد من أمور، واألخذ ا يف مواجهة لدراستها

لدميقراطي يهتم كثريا بتلبية سلوكه اإلداري لتعديله مبا يتالءم ورغبات اآلخرين، والقائد احاجات املعلمني والتالميذ لكسب رضاهم ورفع روحهم املعنوية ، فمدير املدرسة كقائد

:دميقراطي .يأخذ رغبات املعلمني يعني االعتبار عند توزيع الدروس ووضع اجلدول األسبوعي -أ

.حاجات يوضع صندوق مقترحات أو شكاوي للتالميذ للعمل مبا لديهم من -ب .جيتمع بالتالميذ من حني آلخر لالستماع إىل حاجام ومقترحام -ج .يستخدم أمناطا متقدمة من العالقات اإلنسانية مع اآلخرين -د

.سلبي طلبات املعلمني من ذوي احلاجات اخلاصة لقضاء هذه احلاجات -هـ .يفوض السلطة ويتحمل املسؤولية -و .يهتم بتشكيل جلان املعلمني وتكليفها مبهام إدارية -ز

يعطي التالميذ دورا يف العمل اإلداري من خالل اللجان الطالبية كالنظام والنظافة -ي .وغريها : ومن مسات القائد الدميقراطي

.القدرة على إدارة املناقشات اجلماعية 1 - .احلكمة يف إصدار األوامر واختاذ القرارات 2 - .املهارة يف معاملة الناس 3 -


60

هو قدرة الفرد أن يضع نفسه موضع الغري أي قدرة الفرد على إدراك (التقمص الوجداين 4 - ).وفهم مشاعر اآلخرين ودوافعهم ووجهات نظرهم

.احلساسية للمشاعر 5 -هي اهتمام الرئيس مبا يقوله أو يفعله املرؤوسني ومنحه احلرية يف التعبري (روح اإلمساح 6 -

).عبد العزيز عطا اهللا املعايطة) (دون أن يصرح الرئيس مبوافقته أو رفضه...عن مشاعرهومن هنا نالحظ أن القيادة التربوية الدميقراطية تسود فيها العالقات اإلنسانية بني

ذين يشاركون يف ختطيط العمل وتنظيمه بل ويف يث يقدر القائد أفراد اجلماعة الحأفرادها ، ويقوم تقوميه أيضا إميانا منهم بضرورة الوصول إىل األهداف املنشودة ، ويف ظل هذا النمط

القائد التربوي باحترام شخصيات األفراد ومعاملتهم على أساس قدرام وإمكانام ومراعاة لألفراد م وظروفهم ، ومناقشة األمور التربوية مع أعضاء اجلماعة بشكل يتيح ميوهلم ورغبا

، وعدم تفضيل شخص على أفراد اجلماعة، واملساواة يف الفرص بني التعبري عن آرائهم حبرية، كما يتيح الفرصة هلؤالء املركز االجتماعي أو الدين وغريهآخر العتبارات تتصل بالقرابة أو

ة يف وضع أهداف النشاط وتنظيم العمل مع احترام القواعد اليت تضعها األفراد للمشاركمنظمة يشارك فيها اجلماعة والقوانني املنظمة للعمل كما يهتم بتنمية أفراد اجلماعة وفق خطة

، كما يراعي ظروف األفراد الفنية والشخصية ودراسة األسباب اليت تؤثر يف هؤالء األفراد، كما يتيح الفرصة الج مشكالم، ومشاركة اجلماعة يف العمللهم ومساعدم يف ععم

، وتقومي العمل واألداء كما يكون لديه اإلميان بأن ماعة املشاركة يف عملية التقوميألفراد اجل .عملية اختاذ القرار من العمليات اليت جيب أن تكون للجماعة دورها الواضح فيها

lN@@óï a‹Õmìÿa@ò†bïÕÜa@ZímbnÙî‡ÜaóîŠN@ @@ @إن أهم السمات املميزة لسلوك القائد امليول األوتقراطية تتمثل يف اختاذه من سلطته

عبد العزيز عطا اهللا (الرمسية أداة حتكم وضغط على مرؤوسيه إلجبارهم على إجناز العمل ).املعايطة :ويف هذا النمط يعمل املدير على


61

، ومن مث األمور صغريها وكبريهاتشمل مجيع تركيز معظم السلطات يف يده واليت • .يلعب املدير الدور الرئيسي بينما يكون دور املعلمني العاملني ثانوي

، فعلى سبيل املثال ه وقراراته بدون مناقشة أو ترددضرورة طاعة مجيع العاملني ألوامر •دير على ، ومن مث يعمل هذا املشةعلى املعلم التنفيذ والحق له يف إبداء اآلراء واملناق

.االستبداد بالرأي وحيارب آراء اآلخرين .االنفراد يف اختاذ القرارات وعدم االهتمام مبشاركة العاملني •، مشاعر املعلمني ومتطلبام(انية االهتمام برفع اإلنتاجية دون مراعاة للعوامل اإلنس •

.اخل)...ظروفهم ، قدرامما الوكالء واملعلمون يقومون بالتنفيذ ، فاملدير خيطط بينالتنفيذالفصل بني التخطيط و •

.دون إبداء أية آراء أو مالحظات، وميكن املنظمة ويف االجتماعات املدرسيةعدم االهتمام باالتصاالت اإلدارية داخل •

أن تعقد بصورة مفاجئة هلدف إعطاء األوامر أو العلم بالقرارات الفردية دون االهتمام .درسةمبناقشتها من قبل العاملني بامل

عدم مراعاة الفروق الفردية وبالتايل عدم مراعاة العالقات اإلنسانية للمعلمني والتالميذ • .يف املدرسة

التطبيق احلريف للوائح والقوانني بعد تفسريها من وجهة نظره بدون مراعاة للعالقات • ).2005، حممد عبد ايد/ فاروق عبد فلية(اإلنسانية داخل العمل، والعالقة بينه فرد القائد بالرأي واختاذ القرارلقيادة الديكتاتورية ينجممل القول أن ا

، ومن مث يقل فيها جو وف واتباع التعليمات دون مناقشةوبني مرؤوسيه أساسها اإلكراه واخل .احلرية إىل حد يقرب من العدم

شماع ال: (باألوجه اآلتية ميكن تلخيص السمات العامة لرتعة القيادة األوتقراطية ).226، 2000، ومحود

.بروز الرتعة العدائية بني أعضاء املنظمة وضعف االرتباطات القائمة على الود واحملبة 1 - .ضعف التفاعالت االجتماعية بني أعضاء املنظمة 2 -


62

.عدم القدرة على أداء األعمال إال من خالل سبل اإلشراف املباشر على األعضاء 3 - .األوتقراطي إىل تفكك اجلماعة وشيوع الفوضى بني األعضاء يؤدي غياب القائد 4 -تتصف اجلماعة العاملة حتت ظل القيادة األتتوقراطية باخنفاض املعنوية وضعف التماسك 5 -

وارتفاع شكاوى األعضاء وارتفاع معدل دوران العمل والغياب وارتفاع نسب التلف .اد نزعات العملوالفاقد ، وظهور املشكالت بني األفراد وازدي

ضعف قنوات وحمتوى االتصاالت بني األفراد وعدم انتظامها وبروز ظواهر الروح السلبية 6 - .وإشاعة الرتعة امللتزمة واالتصاالت غري اهلادفة

بروز ظاهرة عدم االنتفاع الذايت حنو العمل أو االهتمام به مما ينعكس أثره سلبا يف 7 - ).يف املؤسسات التربوية االتصال اإلداري وأساليب القيادة اإلدارية(اإلنتاجية على املدى البعيد

xM@@ò‹¨a@ò†bïÕÜaIêuí¾a@7Ì@ìc@óîíšíÑÜa@ìc@óïÝ6ÜaZ@H@ @، للنمط األوتقراطي، فهناك غياب ألي قيادة حقيقية ط معاكسا متامايعد هذا النم

).Brennen , 2002(وكل فرد حر يف أداء العمل كما يرضيه حيث القائد هنا يعاين يف استخدام الدميقراطية ، ويترك كل شيء للمعلمني ويلتزم

القرارات احلياد إزاء املواقف اليت حتتاج إىل حزم ، فهو غري قادر على حتمل املسؤولية واختاذ، املدير غري واضحة ، وشخصيةاملدرسة معلقة على احلظ والصدفة احلامسة ، وتكون أهداف

:ومن أمثلة سلوك مدير املدرسة اإلداري غري املوجه ما يلـي .تفويض متطرف للسلطة للمعلمني -أ

.هم الذين يتخذون القرارات املعلمون -ب .ه ال يؤثر كثريا على العمل املدرسيكثري التغيب عن املدرسة إذ أن وجود -ج .تأثريه يف العاملني غري واضح وغري حمدد -د

).2007عبد العزيز عطا اهللا املعايطة،(ال يهتم كثريا بتحقيق أهداف املدرسة -هـ


63

ومما سبق نالحظ أن القائد هنا سليب ال أثر لوجوده ، ولألفراد أن يفعلوا ما يريدون ، ت هناك سياسات حمددة أو إجراءاتالقائد أو قيامه بتوجيههم ، وليسدون أي تدخل من

.وقد تكون هناك أهداف أمام اجلماعة يعمل األفراد للوصول إليها

: التصنيف الثانـي - 2

.)جودت عزت عطري.د(القيادة التقليدية واجلذابة والعقالنية

c@@óî‡ïÝÕnÜa@ò†bïÕÜaZ@ @ملطلقة القول واحلكمة ، ويتوقع من األفراد الطاعة اوتقوم على كرب السن وفصاحة

، ويهتم القائد باحملافظة على الوضع الراهن دون تغيري ويسود هذا للقائد والوالء الشخصي له .النمط يف اتمعات التقليدية القبلية والريفية

l@M@@óia‰§a@ò†bïÕÜaZ@ @حمبوبة ومثالية ، وعلى قوة تقوم القيادة اجلذابة على متتع صاحبها بصفات شخصية

التأثري الشخصي للقائد وعلى الوالء الشخصي للقائد وتكون أنسب ما ميكن للزعامات .الشعبية واملنظمات غري الرمسية واحلركات االجتماعية

xM@@óïäþÕÉÜa@ò†bïÕÜaZ@ @وتقوم على أساس املركز الوظيفي فقط أي أن صاحبها يستمد دور القيادة مما خيوله

كزه الرمسي يف جمال عمله من السلطات والصالحيات واالختصاصات ، وهو يقدمه يف مرممارسته للقيادة على سيادة القوانني واللوائح والتنظيمات املرعية ويتوقع من اآلخرين أن

.يعملوا نفس الشيء، فهي فهي عملية حتريك الناس حنو اهلدفوعليه نستنتج أن مهما كان منط القيادة وجود هدف حيرك الناس ووجود جمموعة من األفراد ووجود قائد : ة من ثالث عناصر مكون

.ميارس جمموعة من السلوكيات


64

:تصنيف أساليب القيادة التربوية ) 2( جدول

عامل املقارنةاالستبدادية (القيادة الديكتاتورية )اإلقناعية(القيادة الدميقراطية

)أو التسلطية أو األوتوقراطيةالفوضوية أو (القيادة التسيبية

)الغوغائية

املناخ 1- االجتماعي

.تشجيع حاجات القائد واألعضاء - .يسود االحترام املتبادل بني األفراد -تتحدد السياسات نتيجة املناقشة -

.اجلماعية

.ديكتاتوري- .استبدادي أو توقراطي تسلطي -تبىن فيه العالقة بني القائد -

.واألعضاء على اإلرغام

فوضوي حيث يتمتع فيه أفراد -اجلماعة والقائد حبرية مطلقة دون

.ضابط

القائـد 2-

يشترك يف مناقشات اجلماعة ويشجع - .األعضاء على املناقشة والتعاون

يترك للجماعة حرية توزيع العمل - .بني األفراد

.يشجع النفد الذايت -

حيدد بنفسه السياسة حتديدا كليا -وميلي خطوات العمل وأوجه

.النشاط .حيدد نوع العمل لكل فرد -يعطي أوامر كثرية تعارض رغبة -

.اجلماعة .يظل حمور انتباه اجلماعة-

حمايد ال يشارك إال حبد أدىن من - .املشاركة

يترك احلبل على الغارب للفرد - .واجلماعة

.ال يسعى لتحسني العمل - .ال ميدح وال يذم -

األفراد 3 -

يشعر كل منهم بأمهية مسامهته - .اإلجيابية يف التفاعل االجتماعي

.يترك أمامهم حرية االختيار - .هم أكثر اندفاعا ومحاسا للعمل - يفيد كل منهم حسب قدراته -اجلماعة أكثر متاسكا ، وارتباطا ، -

.بآل حننودواما ، والشعور .قوي والروح املعنوية مرتفعة -

ينفذ خطوات العمل خطوة خطوة -بصورة يصعب عليهم معها معرفة

.اخلطوات التالية أو اخلطة كاملةليس هلم حرية االختيار لرفاق -

العمل بل يعني القائد العمل ورفاق .العمل

خيتارون األصدقاء ورفاق العمل - حبرية كاملة

ترك 4 -القائد ملكانه أو

إذا تنحى

يتساوى اإلنتاج والعمل يف غيابه مع - .اإلنتاج والعمل يف حضوره

حتدث أزمة شديدة قد تؤدي إىل -احنالل اجلماعة أو اهلبوط بالروح

.املعنوية هلا

يكون اإلنتاج يف غيابه عاديا أو -أقل أو أكثر مما هو يف حضوره حسب ظروف التفاعل

.االجتماعي

السلوك 5- االجتماعي

مييزه الشعور بالثقة املتبادلة والود بني -األفراد بعضهم البعض وبينهم وبني

.القائديسوده الشعور باالستقرار واملساملة -

والراحة النفسية

العدوان والسلوك مييزه روح -التخرييب وكثرة املناقشة أو اخلنوع

.والسلبية والعجز والالمباالةيشعر األفراد بالقصور ويزداد -

اعتمادهم على القائد ، ويسود .التعلق والتزلف للقائد

تسود حدة الطبع واخنفاض الروح - املعنوية

الثقة املتبادلة والود بني األفراد -بعضهم بعضا ، وبينهم وبني القائد

.متوسطة


65

يبدو أنسب األمناط الثالثة للقيادة ) التشاركي(على الرغم من أن النمط الدميقراطي ه، فال يوجد منط صحيح ومنط خاطئ، فالقيادة التربوية إال أن لكل منط مزاياه واستخدمات

مؤثرة وناجحة يف بعض احلاالت اليت تفشل فيها األساليب الدميقراطية، وتقراطية قد تكوناألوالقيادة الترسلية يف ظل الظروف املناسبة القليلة قد تقدم أيضا نتائج أفضل من األسلوبني

، ففي مواقف االنضباط وااللتزام بتعليمات ت غالبا ما تستبعد لعدم فعاليتهااآلخرين وإن كانديكتاتوري هو ، قد يبدو النمط التينية كالربيد والصيانة وما إليهور الروالدوام وتسيري األم

، بينما يف حالة تطوير أساليب التدريس أو تنمية كفايات املعلمني يف جمال التخطيط املناسب .والتقومي مثال ، فإن النمط الدميقراطي يكون أكثر فعالية

4.אאאא)2008(:

الشك أن العامل الرئيسي الذي يتحدد بناء عليه أسلوب القيادة هو شخصية القائد ومدى ما مييل إليه من التسلط والسيطرة أو التحرر ، وهناك بعض االعتبارات األخرى حتدد،

:أسلوب القيادة منها : عامل السن - 1

، الذي يقوم على حرية العمل مع قد يكون من األفضل اتباع األسلوب الترسلي .الكبار يف السن من األفضل بينما يكون األسلوب األوتوقراطي أنسب لصغار السن

:عامل اجلنـس - 2قد يكون من األفضل استعمال األسلوب األوتوقراطي مع اإلناث واستعمال األسلوب

.الدميقراطي أو الترسلي مع الذكور : عامل اخلبـرة - 3

ربة استعمال األسلوب الدميقراطي أو الترسلي مع املرؤوسني الذين يتمتعون خبيكون ، يف حني أنه قد يكون من األفضل استخدام األسلوب األوتوقراطي مع حديثي العهد كبرية .بالعمل


66

: عامل الشخصية - 4جيدي األسلوب الدميقراطي مع الشخص املتعاون وذوي التفكري اجلماعي ، بينما ألسلوب األوتوقراطي مع الشخص العدواين ، ويكون األسلوب الترسلي أفضل مع جيدي ا

يون أو االنطوائيون الذين يرغبون العمل مبفردهم لالشخصيات ذات الرتعة الفردية مثل االنعزا .ويكرهون االتصال بالغري

: عدم التعود على األسلوب الدميقراطي - 5يف جو دميقراطي قد يحتم استخدام جند أن عدم مقدرة املرؤوسني على العمل

األسلوب األوتوقراطي، ولكن من األفضل أو يقوم بتعويد املرؤوسني تدرجييا على العمل .الدميقراطي

:وتشمل: نفسه وخلفيته الثقافية قوى يف القائد -6اليت نظامه القيمي املتمثل ميعتقداته وآرائه عن حرية اآلخرين يف تقرير مصريهم واألمهية •

.يعطيها لكفاءة التنظيم وللنمو الشخصي للمرؤوسني ولتحقيق أهداف مؤسسته .ثقته مبرؤوسيه وبوئهم ومبدى معرفتهم التكتيكية وكفاءم •ميله القيادي حبيث يفضل البعض أن يكون دورهم قيادي توجيهي يف حني يفضل •

.اآلخرون دور عمل الفريق .حتمله للغموض وعدم وضوح النتائج شعوره باألمان يف املوقف القلق ومدى • وتشمل: قوى يف موقف -7 .اخل...نوع املؤسسة من حيث قيمتها وتقاليدها وأهدافها وفلسفتها اإلدارية • .فاعلية اموعة وقدرة العاملني على مواجهة املوقف • .املشكلة نفسها • .ضغط الوقـت •


67

ميز عزت جودت بني 1983ويف مؤمتر اإلدارة التربوية الذي عقد يف األردن عام أمناط القيادة تبعا لنوع املؤسسة اليت يظهر فيها هذا السلوك على حنو املوضح يف اجلدول

:التايل

) 3( اجلدول رقم

السلوك الغالب بيئة املؤسسة امليزات القياديـة النمط القيادي

التقليديكرب السن ، احلكمة ، الفصاحة ، الطاعة

األبوي البدائية والقبلية ائدقاملطلقة لل

اجلذابقوة الشخصية ، الشخصية املثالية ، التأثري

الشخصي للقائد ، الوالء لشخص القائد األبوي غري الرمسية

البريوقراطيالتأثري للمركز الوظيفي ، الدور املرتبطباملركز ، السيادة للتشريعات ، والء القائد

للتشريعات وليس للمؤسسة التسلطي الساكنةاملؤسسة

األوتوقراطي

االستبداد بالرأي ، التوجيه من خاللالتعليمات ، تدخل يف تفصيالت العمل، انفرادية القائد ، إحكام السلطة ، انتظام

.العمل واإلنتاجية بوجود القائد

الديكتاتوري املؤسسة املغلقة

الدميقراطي

احترام شخصية الفرد ، املشاركة يف اختاذ، تشجيع القائد وحتفيزه لآلخرين ، القرار

حرية اقتراح البدائل ، العالقات اإلنسانية .املتبادلة

الدميقراطي التعاوين املؤسسة املفتوحة


68

: منـط القادةحممد منري (الذي أورده الدكتور حممد منري مرسي" إيرنست ديل"ونعتمد هنا تصنيف .الشخصية ، وهو يقوم على حتليل فرون ألمناط)1993مرسي،

: النمط السليب أو الدفاعي - 1وهو ذلك النوع من القادة اليت يثق فيما ميكن أن يصدر عنه ، فينفض يده من

املسؤولية بتفويضها إىل غريه ، معتمدا بدرجة كبرية على مقترحات مستشاريه أو تعليمات .رؤسائه

: النمط االستغاليل أو العدواين - 2القادة ال يثق فيما ميكن أن يصدر عنه فيستغل آراء اآلخرين وهو كالنوع السابق من

اليت حيصل عليها بالقوة أو بالتحايل عليهم ملصلحته الشخصية ، فيشعر اآلخرين بالتنكر .جلهودهم بإخضاعهم لرقابة صارمة وتقدمي منجزام على أا استجابة ألوامره

: النمط التسوقـي - 3لطته كسلعة يستثمرها يف احلصول على ما يرغب فيه ، وهو النمط الذي يستخدم س

فيدعم هذه الوحدة أو تلك مبقدار ما ميكن أن ينتفع ا ويعرض عنها حني جيد أن دعمه لفئة .أخرى بنفع أكرب

: النمط االستحواذي - 4ويقوم سلوكه على كل االعتبارات اليت ميكن أن تدعم موقفه وتعززه ، يعتمد يف .لى نفسه وال يعطي للعوامل اخلارجية قيمة إال مبقدار ما تدعم موقفهقراراته ع

: النمط املنتـج - 5يستخدم إمكاناته ويستعني بغريه إىل أقصى ما تسمح به قدرام ، ويعمل على تطوير

قدرات اآلخرين بغية زيادة فعالية املؤسسة ، ويؤمن بأمهية اندماج مجيع كوادر اجلماعة اليت .معها بأهداف املؤسسة وغايتهايعمل


69

، القادة إىل )2000عبد الصمد األغربي،( وقد صنف الدكتور عبد الصمد األغربي أربعة أمناط تبعا إىل عالقة القائد مبرؤوسيه مستندا إىل أداة وصف فاعلية القائد وتكيفه

).LEAD(هلريسي وبالنشود Leader Effectiveness and Adaptability Discription

:وهذ األمناط هي : منط اإلبالغ - 1

إذ يهتم اإلداري يف هذا النمط بالعمل أكثر من عنايته بالعالقات اإلنسانية مع ، ويناسب هذا النمط التعامل مع "يف التوجيه ومنخفض يف املساندة عال"مرؤوسيه ،

يلتحق ، فمثال عندمايكون مستوى نضجهم الوظيفي منخفضااألشخاص اجلدد الذين يبادر مدير املرسة ) اخل...، املستخدمونالوكالء اإلداريون ، املعلمون(ة العاملون يف املدرس

باعتباره القائد اإلداري يف هذه املؤسسة التربوية بإعطاء توجيهات للمرؤوسني حول العمل ، أما ةه وإجراء القيام به داخل املدرسبصورة مكثفة حىت يتعودوا على طبيعة العمل ومتطلبات

، وتتعمق قة بينهم فتكون بدون شك منخفضة، حيث أن كليهما جديد على اآلخرالعال .العالقة اإلنسانية بينهما كزمالء يف هذه املرحلة

: منط اإلقنـاع - 2عال يف التوجيه (يهتم القائد اإلداري بالعمل والعالقات اإلنسانية مع مرؤوسيه شخاص الذين يتأرجح مستوى نضجهم الوظيفي من ويناسب هذا النمط األ) واملساندة

.املستوى املنخفض إىل املتوسطؤوسني وإملامهم بطبيعة العمل ويكون ذلك على سبيل املثال مع بداية تكيف املر ل إليهم ، حيث يستمر توجيه مدير املدرسة ملرؤوسيه عن قرب فتزداد ثقة التابعني به املوك

تدرجييا ، ساندة وتعاون املرؤوسني معه إلجناز العمل مما يدعم العالقات اإلنسانية كما تتزايد درجة م

.بني الطرفني واالهتمام بالعالقة اإلنسانية إىل جانب االهتمام بالعمل


70

: منط املشاركـة - 3يهتم القائد اإلداري بالعالقات اإلنسانية مع مرؤوسيه بصورة أكرب عن اهتمامه بالعمل

ويناسب هذا النمط األشخاص الذين يتأرجح ) نخفض يف التوجيهعال يف املساندة وم(، إذ عندما جيد املسؤول أن املرؤوسني قد عايلمستوى نضجهم الوظيفي بني املتوسط إىل ال

أصبحت لديهم القدرة واملهارة الالزمة إلجناز األعمال وحتمل املسؤوليات يشعر بأن حاجتهم ،إىل التوجيه واإلرشاد قد تناقصت

يعمل على تعزيز ثقتهم بأنفسهم ويتركهم يوجهون أنفسهم ذاتيا ويبدأ يظهر رغبته ف ، وذا يرفع معنويام ويزيد من قوة العالقات اإلنسانية اليت واالستعانة م يف االعتماد عليهم

.تربط بينه وبينهم للوصول إىل مستوى مرتفع : منط التفويـض - 4

ص فيه عمليات التوجيه واملساندة مع األشخا ويتناسب هذا النمط الذي تنحفض زاولون عملهم بوعي كامل، ودقة ، أي األشخاص الذين يذوي االستعداد الوظيفي املرتفع

، مما يؤهلهم ملشاطرة القائد يف إدارة شؤون املؤسسة اليت يعملون فيها كجيل مؤهل مدروسة .للقيادة

5.אאאאא)א:(

ملسؤول عن ، وهو اجسام، وأعمال عديدةمبسؤوليات ) القائد(يضطلع مدير املدرسة .، وعن األمانة العظيمة اليت أوكلت إليهسري العملية التعليمية

وقد حددت وظائف القائد التربوي مبوؤمتر إدارة التعليم يف الوطن العريب يف عامل :يستخلصها الدكتور حامد زهران كمشارك يف املؤمتر هي التالية كما 1995متغري عام

.التخطيط لترمجة األهداف التربوية البعيدة املدى إىل أهداف واقعية ممكنة التحقيق 1 -وضع سياسة تعليمية ملؤسسة تعكس السياسة العامة للتعليم مكيف ملطالب وظروف 2 -

.اجلماعة اليت يعمل معها .إدارة عمليات التفاعل االجتماعي احملققة لألهداف يف إطار املناهج املقررة 3 -


71

التنسيق بني األدوار لتجنب صراع األدوار والتأكد على القيام بسلوك الدور يف ضوء 4 - .املعايري املشتقة من األهداف

االتصال صيانة بناء اجلماعة من حيث توفري إمكانات احلراك الرأسي واألفقي ، وطرق 5 - .املنتظم بني األعضاء

.حراسة معايري السلوك التربوي يف ضوء األعراف والتقاليد واللوائح والقوانني 6 - .يئة املناخ الصحي لعمل مجاعي ميارس بروح الفريق 7 -، ومنوذجا هلا يف سلوكه ورمزا هلا يف ئد حكما وسيطا بني أعضاء اجلماعةأن يكون القا 8 -

.أداء مهماته .الثواب والعقاب يف حاالت الصواب واخلطأ مبا يكفل احملافظة على انضباط اجلماعة 9 -

البعد األول يركز : ا مدير املدرسة مصنفة يف بعديناليت يضطلع أن األعمال كماعلى العمل اإلداري والبعد الثاين يركز على القيادة التعليمية ويتضمن كل واحد من البعدين

، أوجزها حممد سيف الدين فهمي وحسن ات يلزم مدير املدرسة القيام اسؤوليعدة مهام وم :على النحو التايل 81-82، ص 1993عبد املالك حممود

:املهام املتعلقة بالعمل اإلداري -أ وهي املهام والواجبات األساسية اإلدارية واملكتبية اليت جيب على املدير القيام ا حىت

، وتم هذه املهام والواجبات العلمية التعليمية مدرسته يف سهولة ويسر دارةيتمكن من إ : ارد اليت ختدم العملية التعليمية، وهذه املهام هي بنفس درجة االهتمام اليت توليها للمو

.درسية املختلفة واحملافظة عليهاشراف على إعداد السجالت املاإل • .ورفعها لإلدارات التعليميةدرية وإعداد التقارير من سري العمل بامل • .فراد، وإدارة شؤون األسة والرقابة على أوجه الصرف منهاميزانية املدر وإعداد •، وإدارة املبىن راف على حفظ النظام بني التالميذ، وإعداد اجلداول الدراسيةواإلش •

.يده باألدوات والتجهيزات الالزمةاملدرسي والعمل على تزو .ات التدريس املوضوعة بواسطة اإلدارة التعليميةومراقبة الربامج وإجراء •


72

:املهام املتعلقة بقيادة العمل التعليمي -ب وهي املهام اليت تسعى إىل تغيري سلوك املشاركني يف العملية التعليمية من مدرسني

وإداريني وتالميذ بغية الوصول إىل األهداف اليت تسعى املدرسة إىل حتقيقها ، وهذه املهام :هي

حتفيز أعضاء هيئة التدريس باملدرسة لبذل أقصى جهد ، والعمل معهم على تطوير ، وعلى وضع خطط تقومي وتسجيل التقدم الدراسي ألنشطة املدرسية املختلفةوتنمية وحتسني ا

، لتطوير املناهج وأساليب التدريس للتالميذ ، وتشجيع الدراسات املستمرة، وإتاحة فرصة النمو وارد التعليمية وتسهيل استخدامهموالعمل على تأسيس مركز فني لل

.املهين ألعضاء هيئة التدريس باملدرسة وتقومي وتوجيه أعضاء هيئة التدريسوتشري دراسات عدد من الباحثني وأساتذة اإلدارة التعليمة أنه مت تصنيف مهام مدير

:اجباته يف مخسة حماور هي كالتايلاملدرسة ومسؤولياته وو .حتسني الربامج التعليمية - .وخدمات هيئة التدريس - .وخدمات شؤون الطالب - .واإلشراف على املوارد املالية واملادية - .وعالقة املدرسة باتمع -

تلك املهام واملسؤوليات يف ثالث جماالت ) 1999(كما وقد صنف حممد عابدين : أساسية هي

.التخطيـط - .القيـادة - .التقويـم -

ملدير يف مشاركة ا: األول اخلاص بتخطيط عملييت التعليم والتعلم ويتضمن اال، واملسامهة يف تطوير ملعلمني يف صياغة أهداف التدرريس، ومساعدة احتديد األهداف التربوية

، ومساعدة ومساعدة املعلمني يف تطوير خططهم التدريسية ، ومساعدة املنهاج الدراسي


73

التعليمية املختلفة، ومساعدم يف استعماهلا، وتنسيق نشاطات ختيار املواد املعلمني يف ا، ومشاركة املعلمني يف تطوير األنشطة ليعمل املعلمون كفريق، وتوفري الفرص املالئمة املعلمني .التدريسية

حتسينات على طرق إدخال : ص بقيادة عملييت التعليم والتعلمويتضمن اال الثاين اخلا، واملشاركة يف ييف املواد مع املتطلبات الفرديةعطاء املعلمني فرصة لتك، وإوأساليب التعليم

علمني إلزالة العقبات التدريسية،، والعمل مع امليعملية التدريس الصف، وإخبار املعلمني مبا هو متوقع منهم يف أعماهلم ومراعاة الفروق الفردية للطلبة

، وتشجيعهم على اإلبداع والتجديد يف نيملصادر والوسائل من قبل املعلموتسهيل استخدام اة املعلمني اجلدد تعليمهم، وحتفيزهم على حتسني مستوى أدائهم واملساعدة يف حتسني كفاء

لمني يف اختاذ القرارات ، وإشراك املعمتابعة املعلمني حتصيلهم العلمي ، وتسهيلوغري املتمرسني .الطلبة، وتسهيل استخدام املصادر والوسائل من قبل املدرسية

طالب ويتضمن اال الثالث اخلاص بتقومي عملييت التعليم والتعلم متابعة حتصيل الهم وتسهيل ، ومساعدة املعلمني على اإلفادة من املعلومات لتقومي أنفسبالتعاون مع املعلمني

ومساعدة املعلمني...، واالجتماع مع املعلمنيالزيارات بني املعلمني، والقيام بزيارات صيفية، هتمام، واالستماع إليهم باأدائهم، وتقدير فعالية املعلمنيعلى حتديد نقاط الضعف يف

).2001حممد عبد القادر عابدين،( والتحدث مع الطلبة حول حتصيلهم ومشكالم، فإن االجتاه السائد يؤكد على أن املدير املفهوم احلديث لإلدارة املدرسيةويف ظل

، واإلشراف على الربنامج اإلشراف على املعلمني وحتفيزهمت قائد تربوي يتوىل عمليا .التعليمي وتطويره وتطوير مناهجه

، وإن مراعاا من قبل )1986(ومثة جمموعة من مبادئ للقيادة مجعها أمحد بلقيس ، وتلك املبادئ هي تؤدي إىل أن تكون قيادته فاعلة مدير املدرسة يف قيادته ملدرسته

):ينحممد عابد(كالتـايل .مبدأ التأثري الفعال - .ومبدأ السلطة القيادية مقابل سلطة القائد -


74

.ومبدأ القدوة واملنهج اخلفي - .ومبدأ الروح املعنوية - .ومبدأ فهم الذات - .ومبدأ فهم املهمة والعمل - .ومبدأ التوجيه املادي - .ومبدأ التمركز الذاتـي - .ومبدأ اإلملام بالبيئة - .والعوامل املعيقةومبدأ إدراك العوامل املعينة - .الدورومبدأ إدراك - . ومبدأ املشاركة - .ومبدأ التنظيم وإدارة الوقت - .ومبدأ حتقيق أهداف اجلماعة وغاياا - .ومبدأ تعزيز قوة اجلماعة ومتاسكها -

6.אא:

ة ومتطلباا على ضوء الوظائف املذكورة سابقا ميكن حتديد خصائص القيادة التربوي ):2007 سامي سلطي عريفج،( على النحو التايل

.إن العنصر األساسي يف القيادة التربوية هو اإلنسان: أوالإذ أن كل جهود القيادة التربوية وكل األموال املستثمرة يف التعليم والتجهيزات اليت تربوية حني توفر التربية ، ولذلك تنجح القيادة المنا تتوجه إىل رعاية منو اإلنسانتوفر له إ

، وحني تساعده على اإلندماج يف رهااملناسبة واملناخ املالئم لتفتح إمكانات اإلنسان وتطوي، والتواصل مع التقدم يف ميادين العلم والفن واإلداب والتكنولوجيا على امتداد ثقافة بلده

.العامل املعاصر


75

.وليست مسؤولية عن أفرادإن قيادة التربية هي قيادة مجاعية : ثانيـافيحتاج القائد التربوي إىل دراسة ديناميات اجلماعة ودراسة خصائص اجلماعة وبناء

اجلماعة ومتاسكها وتكاملها ومعايريها وقيمها وتوزيع األدوار فيها وعمليات تفاعل أعضائها، .والدوافع املؤثرة يف تغريها وتطوها

.ساس قيادة للعمل التربوي والتعليميالقيادة التربوية هي يف األ: ثالثـاسميا وعقليا وانفعاليا أحدمها فردي يتعلق بنمو التالميذ ج: للعمل التربوي غرضان

.، وذلك بتطوير استعداداته وحتويلها إىل قدرات وفقا لرغباته وميوله وحاجاتهواجتماعياربوية أن تقدم له املوارد أما الفرض الثاين فيتعلق باتمع الذي ينتظر من املؤسسة الت

.البشرية املؤهلة تكون طاقة لتقدم اتمع وتطوره .القيادة التربوية تقوم على حتفيز التعاون: رابعـاإن العملية التربوية تقوم على تعاون كل من املؤسسات املساندة كجهاز التربية الرمسية

ؤسسات واللجان اليت تم بتحقيق ومع جمالس الطلبة وجمالس اآلباء واملعلمني ومع كل امل .أهداف التربية على أكمل وجه

.ثر مما هي سلطةالقيادة التربوية مسؤولية أك: خامسـاإن القيادة التربوية تسعى إىل غاية وتتوجه بأهداف ، ولكنها ال متارس عملها بصورة

وإىل التعليم التربية كغايةمستقلة عن ثقافة وفلسفة ونظام القيم يف اتمع الذي ينظر إىل ، ولذلك يكون من متطلبات إعداد القادة التربويني تدريبهم على فهم كخدمة تقدم للناس

، ومشاركة اتمع مشكالته ومهومه يف إطار القيم واملصلحة اتمع والتوحيد معهثقافة .العامة

االتصال املدرسي: الرابعالفصل

76

االتصال املدرسي: الرابع الفصل

يعترب االتصال واحدا من القضايا اإلدارية اهلامة، ويرجع ذلك إىل الطبيعة املعقدة لالتصال حيث أنه ال يقتصر على إصدار األوامر والتوجيهات للحصول على اإلنتاجية

دوافع العاملني ومستويام وطموحهم، وتزداد أمهية االتصال يف املطلوبة، وإنما ميتد ليؤثر يف الظروف الراهنة حيث ازداد حجم املنظمات التربوية، ومن مث أصبحت حتتاج إىل تنظيم دقيق

بل أحد مهامه الرئيسية، ولقد أصبح االتصال املدرسي جانبا حيويا يف مهمة ...لالتصالعمله حىت خيطط ويشرف على املدرسة، لذا فإنه حيتاج املدير، وحيتل جزءا كبريا من وقت

.إىل معلومات تفيده يف وضع األهداف والسياسات وتقييم األداءوالواقع أن هناك اتصاال مباشرا من املدير أو القائد لإلداريني يف اجتاه القاعدة العاملة،

ائد، وهناك أيضا اتصاالت وهناك اتصاالت بني اإلداريني والعاملني يف اجتاه املدير أو القجترب بني األقسام املختلفة للمدرسة، باإلضافة إىل اتصاالت أخرى تقوم ا املدرسة باجلماهري اخلارجية، لذا يعد االتصال الوسيلة اليت يتم يف ضوئها ربط أجزاء املدرسة فيما

اخلاصة ا واستخدام بينها، حيث يؤدي االتصال إىل وظيفة دفع املدرسة إىل القيام بالوظائف ، وكذلك القيام بوظيفة السيطرة لربط األجزاء املختلفة للمدرسة )تقييم العمل(نتائج العمل

).2007عبد العزيز عطا اهللا املعايطة، (مبراكز اختاذ القرارات

1.אא:

:املعىن اللغوي -1-1العربية مأخوذ من الوصل أي الصلة بني إن األصل اللغوي لكلمة االتصال يف اللغة

.اتصال مبعىن صلة) أو أكثر(األفراد، ومن مث يقال أن بني فرد وآخر مشتق من املصطلح الالتيين والذي communicationومعىن الكلمة يف االلغة اإلجنليزية

جل انتقال أي عام وشائع، وهلذا فاالتصال أمر عام وشائع بني األفراد من أ communicيعين


77

، غري أن الترمجة اإلجنليزية لكلمة )عبد العزيز عطا اهللا(املعلومات فيما بينهم communication تعين تبادل اآلراء واألفكار واملشاعر واملعلومات عن طريق الكالم أو

).علي عياصرة(الكتابة أو باإلشارة معىن حمدد يف ذهن فرد ما ويعود معىن كلمة اتصال إىل أا عملية نقل فكرة معينة، أو

إىل ذهن فرد آخر أو أفراد آخرين، وهي عملية يتم عن طريقها إحداث التفاعل بني األفراد ).علي عياصرة(بصورة متبادلة من اجلانبني

:املعىن االصطالحي -2-1وقد عرض كثري من الباحثني تعريفات لالتصال وسنستعرض بعضا منها مبا يكفي

:حة عن االتصالفعطاء صورة واضإنتاج أو توفري البيانات واملعلومات الضرورية "االتصال بأنه " حجازي"عرف

الستمرار العملية اإلدارية ونقلها أو تبادهلا أو إذاعتها، حبيث ميكن للفرد أو اجلماعة إحاطة التغيري الغري بأمور أو أخبار أو معلومات جديدة، أو التأثري يف سلوك األفراد واجلماعات أو

).علي عياثرة، حممد حممود الفاضل" (والتعديل يف هذا السلوك أو توجيهه وجهة معينةالبد من الرجوع موع من التعاريف اليت : ولتوضيح املقصود باالتصال مبعناه العلمي

.وضعها عدد من الباحثني إلعطاء صورة واضحة ملعىن االتصال وكيف ينظر العلماء له :عاريفومن هذه الت

:)1948(تعربف كارل فالند - بقصد تعديل ) رسالة(بإرسال منبه ) املرسل(إن االتصال عملية يقوم مبوجبها شخص

).املستقبل(أو تغيري سلوك شخص آخر :)1949(تعريف شانون وويفر -

إن االتصال ميثل كافة األساليب والطرق اليت يؤثر مبوجبها عقل يف عقل آخر .الرموز املختلفة مبا يف ذلك الفنونباستعمال


78

:)1959(تعريف مارتن اندرسون - إن االتصال هو العملية اليت من خالهلا نفهم اآلخرين ويفهمونا، واالتصال ديناميكي

.حيث أن االستجابة له دائمة التغيري حسبما ميليه الوضع العام كله :)1964(تعريف برنسون وستايز -

ملعلومات واألفكار واملهارات بواسطة استعمال الرموز االتصال عملية نقل ا، وميكن تعريف االتصال بأنه تبادل املعلومات )الكلمات والصور واألشكال والرسومات(

واألفكار واالجتاهات بني األفراد يف إطار نفسي واجتماعي وثقايف معين مما يساعد على .نشودةحتقيق التفاعل بينهم من أجل حتقيق اهلداف امل

:Leland Brownتعريف ليالند براون - االتصال هو عبارة عن عملية نقل وتلقي األفكار واآلراء وتبادل املهارات واملعلومات

).جودت عزت عطوي(للتأثري يف اآلخرين يعرف االتصال بأنه اخلطوات اليت يقوم ا الرئيس إلحداث تأثري Davisأما ديفز

.معين لدى مجيع املرؤوسني يف املنظمة مما يؤدي إىل استجابتهمومن بني التعاريف املهمة لالتصاالت يف جمال التربية بصفة عامة واإلدارة التعليمية

فها بأتلك العملية الديناميكة اليت يؤثر : "ابصفة خاصة، تعريف هاين عبد الرمحن والذي عرفيها شخص سواء عن قصد أو غري قصد على مدركات شخص آخر وآخرين من خالل

".مواد ووسائل مستخدمة بشكل وطرق رمزيةوهلذا فإن االتصال املدرسي نعين به جمموعة الطرق والترتيبات والوسائل اليت تكفل

زم توفرها للقائد التربوي ليصبح يف موقف ميكنه من إنتاج وتوصيل واستخدام البيانات الال ).عبد العزيز عطا اهللا(اختاذ قرارات سليمة االجتاه صحيحة التوقيت

وعليه فإن االتصال وظيفة رئيسية من مهام املدرسة، وهو عملية يتم خالهلا نقل موعة خر أو املعلومات والبيانات واألفكار واإلرشادات واملقترحات من شخص آل

لما ا، وتبادهلا بينهم بوسيلة أو أكثر من الوسائل املمكنة، ويصفه أشخاص، وإحاطتهم ع


79

وسيلة نقل املعلومات والقيم واالجتاهات ووجهات : "بأنه 80، ص 1982يعقوب نشوان ".النظر

ويهدف هذا االتصال، الذي يشكل املدير أحد طرفيه بينما يشكل املعلمون أو جمتمعني أو متفرقني الطرف اآلخر إىل إجياد –و التالميذ أو األولياء األمور غريهم املرؤوسني أ

نوع من التفاهم والتناغم بني الطرفني، وإىل التأثري يف سلوكهم الوظيفي، وتوجيه جهودهم يف .األداء

االحتكاك "االتصال املدرسي على أنه ) 274ص . ت.د(ويقصر تيسري دويك وزمالؤه وغري املباشر بني املدرسة بني املدرسة واتمع احمللي، وإقامة عالقات إجيابية معه، املباشر

: حمددين أهدافه بثالث أهداف رئيسية هي .الوقوف على احتياجات اتمع احمللي والعمل على تلبيتها - .إجياد نوع من التعاون بني املدرسة واتمع مبا حيقق األهداف التربوية - حممد (فع مستوى البيئة اليت حتيط باملدرسة والنهوض باتمع من حوهلا العمل على ر -

، غري أننا يف هذا املوضع تناول االتصال بشكل أي ليشمل داخل )عبد القادر عابدين .املدرسة وخارجها

عملية نقل وتبادل اآلراء "وهلذا فإن االتصاالت املدرسة ميكن أن تعرف بأا توجيهات يف املدرسة بني األطراف املختلفة للعملية التعليمية واملعلومات واخلربات وال

).عبد العزيز عطا اهللا املعايطة" (واإلدارية بفرض املساعدة يف حتقيق األهداف التربوية

2.אא:

إىل أن اهلدف من االتصال هو حماولة ) Lussier & Juwin(لقد أشار لوسري وايروين وليس جمرد إرسال الرسائل باستخدام الوسائل املختلفة، فال قيمة لالتصال التأثري واإلقناع

دون حتقيق هدف، وإجناح االتصال دون إحداث تأثري، فالفرد يتصل ليؤثر ويتعرض لالتصال ليتأثر، ويتصل الفرد كذلك مع اآلخرين لنشر املعلومات والتعبري عن املشاعر وقد يكون ذلك

. لفظيةبطريقة لفظية أو غري


80

فأشار إىل أن هناك أربعة اهداف ) Torrington & Laura, 1998(أما تورجنثون :رئيسية لالتصال داخل املنظمة هي

.االتصال وسيلة للتعريف بالفرض من التعليمات والقوانني يف املنظمة 1-حيمل االتصال على حتديد أهداف املنظمة حبيث يتم بواسطتها حتديد العمال وكيفية 2-

.إجنازهاحيث تكمن الفكرة األساسية له يف تشجيع العاملني : لالتصال اإلداري أعراض تكاملية 3-

.على التعامل مع املنظمة والتوحد يف األهداف، والعمل على رفع معنويامحممد حممود / علي عياصرة(وتوزيعها على األفراد وفقا الحتياجام استخدام املعلومات 4-

).العودة الفاضل :أهداف عملية االتصال باآليت) بستان، طه(كما حدد كل من

.نقل املعلومات واألسس والقواعد املعمول ا من شخص آلخر بشكل تعاوين 1- .ف املرغوبةتوحد اجتاه العاملني يف اإلدارة حنو حتقيق األهدا 2-تطوير معلومات وأفكار العاملني مما يساعدهم على تعديل اجتاهام وميوهلم إىل ما فيه 3-

.صاحل العملية التربويةالعمل على إجياد روح معنوية عالية لدى العاملني إىل جانب تنمية أبعاد االتفاق والتعاون 4-

.البناء فيما بينهم

3.אא:

ل عملية االتصال أمهية كبرية يف مجيع املؤسسات املختلفة بشكل عام، واملؤسسات متث التعليمية بوجه خاص، حيث أن عملية االتصال ضرورية ملساعدة مجيع أفراد اتمع املدرسي على فهم أغراض املدرسة وواجبام، وعلى التعاون فيما بينهم بطريقة بناءة، كما أا ذات

ختطيط العمل يف املدرسة، وتنظيمه، وتوجيهه، وتقوميه، ويف اختاذ القرارات، أمهية بالغة يفويقضي املدير كثريا من وقته العملي يف االتصال، أي يف نقل أفكاره لآلخرين أو يف تلقي

، )1977حممد منري مرسي، (رسائلهم شفويا وكتابيا باستخدام رموز ووسائط خمتلفة


81

توقف عملية االتصال تعين أن تظل املدرسة جامدة فال تتحرك أن ) 1977(ويرى إميل شنودة وال تتفاعل فال ينفع املدرسة حينئذ بناؤها التنظيمي، أو إمكانياا املادية والبشرية، أو األموال

حممد عبد (املخصصة هلا، فاالتصال هو العصب احليوي للمدرسة، ويراه بعضهم قلب اإلدارة ).2001القادر عابدين،

:ذلك ميكن إجياد األمهية اليت ينطوي عليها االتصال يف املنظمة مبا يليوباالتصال ضروري لنقل املعلومات والبيانات واإلحصاءات واملفاهيم اليت ستبين عليها 1-

-املتخذة من قبل القائد التربوي أو مدير املدرسة- القرارات املؤسسة (ميارسها أعضاء املنظمة يسهم يف إحكام املتابعة والسيطرة على األعمال اليت 2-

، وذلك من خالل املقابالت والتقارير اليت تنتقل باستمرار بني األفراد عرب املستويات )التربويةاملتعددة للمنظمة، وبذلك يتمكن املدير من الوقوف على نقاط الضعف اخلاصة بأداء األفراد

.ملنظمةوالسعي ملعاجلتها بشكل يضمن كفائة عالية يف أداء ايؤدي االتصال دورا مهما يف توجيه وتغيري السلوك الفردي واجلماعي للعاملني يف املنظمة 3- ).حممد حممود العودة الفاضل/ علي عياصرة(

تظهر أمهية االتصال أيضا من خالل تأكيد بعض النظريات القيادية على مبدأ املشاركة 4-سلوكي يف القيادة حيث تعد املنظمات من وجهة كأساس للقيادة الناجحة وخباصة املدخل ال

.النظر السلوكية عالقات اتصال جتري يف حميط العمل القيادي من خالل عملية االتصالاالتصال نشاط إداري واجتماعي ونفسي داخل املنظمة، حيث يسهم يف نقل املفاهيم 5-

نات املنظمة وبالتايل حتقيق واآلراء واألفكار عرب القنوات الرمسية خللق التماسك بني مكو .أهدافها

يتم من خالل عملية االتصال إطالع القائد على نشاط مرؤوسيه، كما يستطيع التعرف 6-على مدى تقبلهم آلرائه وأفكاره، وصيغ عمله داخل املنظمة، ومبعىن أكثر وضوحا فإن

علي (االتصال ميثل وسيلة رقابية وإرشادية لنشاطات املدير يف جمال توجيه فعاليات املرؤوسني ).مد حممود العودة الفاضلحم/ عياصرة :كما تربز أمهية االتصال يف املدرسة لعدة اعتبارات أخرى منها


82

.االتصال يلعب دورا أساسيا يف تناول مشكالت املدرسة وطرق عالجها 1-ميثل االتصال جزءا رئيسيا من مهام املسؤولني يف اجلهاز اإلداري داخل املدرسة مما تنشأ 2-

عنه احلاجة إىل تدريب القيادات اإلدارية اليت حتتاج إىل تدريب لضمان الكفاية اإلدارية .املطلوبة

.كفاءة االتصاالت اإلدارية داخل املدرسة تزيد قدراا على حتقيق اهدافها 3-عبد العزيز عطا اهللا (التصال ميثل الوسيلة الفعالة ملمارسات القيادة اإلدارية للسلطة والقوةا 4-

).املعايطة .)2000عبد الصمد األغربي، (تطوير العالقة بني املدرسة واتمع 5-

4.א:

يقصد بوظيفة االتصال مدى استعمال االتصال يف خمتلف الظروف لتحقيق أهداف ، وقد قام كل من )1992عنربي، (عينة، وتأثري هذا االتصال يف عملية التنظيم بصفة عامة م

بوصف وحتديد الوظائف الرئيسية لعملية االتصال مبا )Scott et Michel(سكوت وميشيل : يلي

:Emotion) العواطف(االنفعاالت -1به الناس مع بعضهم إن شبكات االتصال من ابتكار الناس، وإن كثري من يتصل

حيتوي على مضمون عاطفي أو انفعايل إذ من خالل عملية االتصال يستطيع العاملون التعبري عن إحباطام وقناعام لإلدارة ولبعضهم البعض، فضال عن ذلك االتصال يهيء ميكانيكية

واألدوار معينة يستطيع األفراد عن طريقها مقارنة االجتاهات وحل الغموض بشأن أعماهلم اليت يقومون ا، ومناطق الصراع بني األفراد واجلماعات، فإذا مل يكن العامل أو املوظف راضيا عن أجره، فإنه غالبا ما يتصل باآلخرين بشكل غري رمسي لتحديد إن كانت أحاسيسه

.مربرة أم ال


83

:Motivationالدافعيـة -2إن الوظيفة الثانية لالتصال هي حتفيز وتوجيه ورقابة وتقومي أداء أعضاء املنظمة، لقد

هي عملية تأثري –أكدت األدبيات يف جمال القيادة على حقيقة أن القيادة من حيث اجلوهر حياول الرؤساء من خالهلا السيطرة على سلوك املرؤوسني وأدائهم، ويعد االتصال الوسيلة

ة هلذه السيطرة، وإن نشاطات القيادة وممارستها من إصدار األوامر، ومكافأة السلوك الرئيسيواألداء، ومراجعة األداء وتقوميه، وحتديد املهامات وتدريب املرؤوسني وتطويرهم تتضمن مجيعا القيام بعملية االتصال، كما أن مبادئ نظرية التعزيز يؤيد أن الناس قادرون على استالم

وصيل املعلومات املتعلقة بأمناط السلوك املرغوبة، ومكافأة االحتماالت أو املتوقعات اليت وت .جتعل السلوك والتغير فيه أكثر فعالية

:Informationاملعلومـات -3فضال عن الوظائف العاطفية والتحفيزية يؤدي االتصال وظيفة حيوية تتعلق باملعلومات

، وعلى خالف املشاعر والتأثري يكون االتصال هنا توجه تقين، لقد الضرورية الختاذ القرارركزت البحوث التطبيقية يف هذا اال من االتصال على النشاطات املتعلقة ملعاجلة املعلومات، وطرق حتسني دقة قنوات االتصال اليت حتمل املعلومات إىل الفرد واجلماعة

.والقرارات التنظيمية :trolConالرقابـة -4

يرتبط االتصال باهليكل التنظيمي ارتباطا حمكما، ويف الواقع حتاول املنظمات السيطرة أو فرض الرقابة على نشاطات الفراد من خالل اهليكل التنظيمي باستخدام قنوات االتصال

التنظيمية متثل قنوات رمسية لالتصال داخل املنظمات، وكما ) اهلياكل(الرمسي، إن املخططات إىل أن املنظمات متيل إىل روتينية اختاذ ) March et Simon(أشار كل من مارك وسيمون

القرار باستخدام الربامج، وإن معظم أمناط الربامج أو إجراءات العمل املقننة هلا، متثل جزءا أساسيا من االتصال الواسع هلذه الربامج، وأن النشاطات والقرارات الروتينية يبادر ا عنطريق االتصال الرمسي، وإن نوع األداء والنتائج احملققة ميكن إرجاعها وتدوينها من خالل

.القنوات الرمسية


84

.إذن متثل قنوات االتصال الرمسي وسيلة هيكلية رئيسية للرقابة داخل املنظمات

5.אאא:

على لسان املعلم األول أرسطو حيث رأى إن أول تفسري لطبيعة عملية االتصال جاء املتحدث، واحلديث نفسه أو : أن عملية االتصال اإلنساين حتتوي على ثالث عناصر هي

).علي عياصرة(الكالم، مث املستمع أو الشخص الذي يستمع للحديث لية، وبالرغم من تعدد أشكال االتصال وإمكاناته تكون هذه العناصر ثابتة يف هذه العم

:وتتلخص هذه العناصر فيما يلي :املرسـل -1

وهو الشخص الذي يبادر االتصال أو هو مصدر االتصال الذي يقدم املعلومات أي مصدر الرسالة الذي يضعها يف كلمات أو 1996علي العضايلة، / مهدي زويلف(

نقل الر خص الذي يودسالة إىل حركات أو إشارات أو صور ينقلها لآلخرين، وهو الشحماوال التأثري عليهم ليشاركوه يف أفكار "طرف آخر، ولديه جمموعة من املعلومات واألفكار

وإحساسات واجتاهات معينة كاملفكرين والفالسفة واملدرسني واملرشدين االجتماعيني ).عبد العزيز عطا اهللا املعايطة" (ورجال اإلعالم

ة يكتب مشافهة أو يكتب الرسالة على اللوح وقد يكون هذا املرسل هو املعلم يف صف أو يقرأ من كتاب أو يؤثر على على خريطة أو يعرض شكال توضيحيا أو قد يكون مديرا يصدر تعليمات أو مدربا يوجه حركات أو حمطة إذاعية تبث خربا عاجال وهاما أو جهازا

).2007فج، سامي سلطي عري(أو صحيفة تنشر إعالنا وما إىل ذلك ... تلفزيونكما أن املرسل يتأثر بطريقة فهمه وتفسريه وحكمه على هذه األفكار، وهذا ما ، كما أنه يتأثر يف ذلك خبربته وخلفيته من املعلومات املتشاة أو املكملة أو )باإلدراك(يعرف

خصية ذات الصلة، والشك يف أن أفكار ومعلومات املرسل تتأثر باملكونات واخلصائص الشلديه، من حيث ميوله واهتماماته وقيمه وانفعاالته وحاجاته الشخصية، كما أنها تتأثر كذلك


85

بتوقعاته وطموحاته وأهدافه، وهذا ينعكس بدوره على كيفية معاجلته لألفكار اليت حيملها ).2002صالح الدين حممد، / عبد الباقي(وعملية تفسريه هلا

:لـاملستقب -2اجلماهري اليت يوجه إليها املرسل رسالته مبعىن آخر هو الشخص أو اجلهة هو الفرد أو

اليت تتلقى رسالة املرسل، وجيب على املستقبل أن يقوم حبل أو فك رموز الرسالة بغية التوصل إىل تفسري حملتوياا وفهم معناها، وينعكس ذلك عادة يف أمناط السلوك املختلفة اليت يقوم ا

ل، ولذلك جيب أال يقاس جناح عملية االتصال مبا يقدمه املرسل، ولكن مبا يقوم به املستقب ).علي عياصرة(املستقبل من سلوكيات تدل على جناح االتصال وحتقيق اهلدف

كما يشترط أن يكون املستقبل يف عملية االتصال مستعدا نفسيا وثقافيا وجسديا ).2008جودت عزت عطوي، (قصده املرسل ليكون قادرا على استيعاب املعىن الذي

:أشكال املستقبل - :ميكن للمستقبل أن يأخذ صورا وأشكاال خمتلفة منها

.القارئ - أ .املستمع أو املستمعني إىل الرسالة املذاعة للتسجيالت الصوتية -ب .املشاهد سواء للتلفزيون أو للسينما أو ألية مادة تعبريية -ج .يشكلها املستقبل سواء كان طالبا أو موظفاأية ثورة أخرى -د :الرسالــة -3

ومتثل حمتوى ومضمون عملية االتصال، وتشري إىل األغراض اليت يرمي إليها املرسل ).هـ1428-م2007سامي سلطي عريفج، (

أو هي األفكار واملفاهيم واإلحساسات واالجتاهات اليت يرغب املرسل يف اشتراك ).دت عزت عطويجو(اآلخرين فيها

:وللرسالة عدة تعريفات أخرى تدور يف نفس اإلطار ومنها أنها .احملتوى املعريف الذي يريد املرسل نقله إىل املستقبل - .اهلدف الذي تسعى عملية االتصال إىل حتقيقه -


86

حمتوى فكري معريف يشمل عناصر املعلومات باختالف أشكاهلا سواء أكانت مطبوعة - ومتثل الرسالة الشكل املادي أو احملسوس أو املسموع أو املرئي بعد أو جمموعة مرئية

، وتأخذ الرسالة أشكاال خمتلفة ميكن )املدير(القيام بعملية الترميز اليت يقوم ا املرسل التعبري من خالهلا على مضمون الرسالة شريطة أن يفهم املستقبل هذا املضمون،

بة تقرأ، واحلركات تالحظ ويشعر ا، فعلى سبيل فالكالم يسمع، والكلمات املكتواملثال ال احلصر فاملدير الذي يبدو عابسا أو يرد على حتية املوظفني بفتور هو يف

درة (احلقيقة يعبر عن رسالة مضموا معلومات عن عدم الرضا عن سلوك املوظفني ).1994ي، عبد الباري واملدهون موسى توفيق واجلزراوي إبراهيم حممد عل

:استقبال الرسالة :هناك عدد من العوامل اليت تؤثر يف فهم الرسالة أو عدم فهمها ومن بني هذه العوامل

.اللغة املشتركة أو املفهومة بني كل من املرسل واملستقبل - .درجة االنسجام والتجانس بني املرسل واملستقبل - .يقوم باستقبال معلوماتهثقافة املستقبل وخربته ومعرفته باملوضوع الذي -

االتصاالت اإلدارية واملدخل "أما حشب الكاتب الدكتور سعيد سي عامر يف كتابه :، فيعترب العوامل املؤثرة على كل من الراسل واملستقبل هي"السلوكي هلا

ظروف املوقف مبعىن أنه توجد اعتبارات اجتماعية معينة تؤثر علينا، واهلدف فإذا .ا كان االتصال سهال، والتوقيت ومهارات االتصال، وأخريا احلالة النفسية هلماكان مشترك

وجتدر اإلشارة إىل أن االتصال عملية مشتركة بني املرسل واملستقبل ويتم التفاعل بينهم من خالل تبادل الرسائل يف نفس املوقف االتصايل، مبعىن أن املرسل يصبح مستقبال

وهكذا يتم تبادل األدوار بشكل متتابع، وخباصة عندما يتم احلوار واملستقبل يصبح مرسال .بينهما وبالتايل فإن عملية االتصال ال تسري باجتاه واحد بل باجتاهني


87

:قناة االتصـال -4، أي )علي العطايلة/ مهدي زويلف(وهي الوسيلة اليت خيتارها املرسل لنقل رسالته

، أو املنهج الذي )عبد الصمد األغربي(لرسالة بني املرسل واملستقبل القناة اليت من خالهلا متر ا ).جودت عزت عطوي(تنقل به الرسالة من املرسل إىل املستقبل

كما ميكن للمرسل أن يرسل رسائله عرب وسائل وقنوات خمتلفة تتمم بعضها البعض، املناسة لالتصال، وحياول أن لذلك فاملرسل الذي حيبذ عملية اإلرسال للرسائل خيتار الوسيلة

يكمل تلك الوسيلة بوسائل أخرى لنقل الرسالة حىت يتمكن املستقبل من فهم الرسالة مبعناها .احلقيقي

ومن املتغريات اليت تساعد على اختيار الوسيلة الفعالة واملناسبة لنقل الرسالة طبيعة .املستقبل

:شروط جناح وسيلة االتصالاالتصال مباشرة بني األفراد أو اجلماعات، وقد تكون غري مباشرة قد تكون وسيلة

.باستخدام األساليب اآللية أو امليكانيكية :وتتوقف مسامهة الوسائل يف إجناح عملية االتصال على

.مدى مالءمة الوسيلة املستخدمة ومستقبل الرسالة - .مدى درجة االعتماد أو الثقة يف الوسيلة املستخدمة - .مالءمة الوسيلة املستخدمة وطبيعة الرسالة املنقولةمدى - مدى تأثر الوسيلة املستخدمة بالعوامل اليت تتداخل مع عملية االتصال وتقلل من -

).علي عياصرة(فعاليتها :)قنوات(أنواع وسائل االتصال -

:من أهم وسائل االتصال املستخدمة :الوسائل املكتوبة – أ

.وختصصاا املختلفة والصحف واالتكالكتب بأنواعها


88

:الوسائل الشفوية املباشرة –ب أي الكالم واحلديث املباشر بني املرسل واملستقبل، كاحملاضرة اليت يلقيها املدرس

ويضمنها رسالته التدريبية، أو احلديث املباشر بني شخص وآخر خبصوص فكرة أو وجهة ).مؤمترات، اجتماعات، ندوات اخل(قبل نظر يريد املرسل إيصاهلا إىل املست

:الوسائل املسموعة واملرئية –ج ).التلفزيون(وتتمثل هذه بصورة رئيسية باملذياع واملذياع املرئي

:الوسائل اإللكترونية احلديثة –د تصتمل هذه الوسائل على املخططات الطرفية للحواسب والربيد اإللكتروين وما شابه

.والقنوات اإللكترونية احلديثة كاألنترنتذلك من الرسائل :التغذيـة الراجعـة -5

هم اليت يتم التعبري من خالهلا عن فهم املستقبل لرسالة تشكل التغذية الراجعة األداة األ املرسل وقبوهلا أو رفضها أي أن التغذية الراجعة جتسد عملية التفاعل والتجاوب بني املرسل

التغذية الراجعة بأا مجيع ردود األفعال واالستجابات اليت يقوم ا واملستقبل، ويقصد باملستقبل واليت ميكن املرسل من التعرف على درجة فعاليته يف عملية االتصال، وبعبارة أخرى

.أا متكن املرسل من إصدار األحكام على قدرته يف عملية االتصالصادر املعلومات ألا تساعد املرسل على فهم تعترب التغذية الراجعة مصدرا مهما من م

) وجها لوجه(ذاته وتساعده على عملية تعديل السلوك، وعند احلديث عن االتصال اللفظي والذي يعرف أيضا باالتصال املباشر، نالحظ أنه كلما ارتفعت معدالت التغذية الراجعة

.ازدادت فعالية االتصالنؤكد على أمهية التغذية الراجعة للتنظيم، فمن خالهلا ومن اجلدير بالذكر هنا أن

يستطيع التنظيم احملافظة على توازنه مع البيئة، كما وأنه ميثل أداة ربط مهمة تربط إدارة االتصال اإلداري وأساليب القيادة اإلدارية يف (التنظيم مع العاملني حسب ما جاء يف كتاب

عياصرة وحممد حممود عن الكاتب درى عبد الباري للدكتور علي ) املؤسسات التربويةحيث بأن هدف التغذية الراجعة هو احملافظة على التنظيم واستمراريته ألا تعرفه ) 1994(


89

على ردود أفعال البيئة اجتاه أعماله، كما وأن هدف التغذية الراجعة يتمثل بإحداث تغيريات .ان ذلك التغيري على مستوى الفرد أو التنظيموتعديالت وفق احلاجة إىل التغيري سواء ك

كما أنه يطلق على التغذية الراجعة رجع الصدى، أو ترجيع األثر أو األصداء أو التغذية الراجعة املرتدة، وهي عبارة عن رد فعل املستقبل لرسالة املصدر نتيجة تأثر املستقبل

، وقد يكون رجع )التجاوب(ذه العملية بالرسالة اليت قد يستخدمها املصدر، وتسمى ه .الصدى إجيابيا أو سلبيا للرسالة املوجهة للمستقبل

وعليه تلعب التغذية الرجعية الدور األساسي يف معرفة مرسل الرسالة األثر الذي نتج عنها لدى مستقبلها ومدى استجابته هلا ومدى اتفاق ذلك مع اهلدف الذي حدده املرسل

عملية استرجاع املعلومات يف املنظمة باستخدام االسترجاع املباشر للمعلومات أصال، وتتم) الذي يتم بني املدير واألطراف األخرى من التنظيم(من خالل االتصال املباشر وجها لوجه

أو استرجاع غري مباشر للمعلومات كأن يالحظ املدير الظواهر اليت توضح له عدم فاعلية االخنفاض امللحوظ يف الكفاية اإلنتاجية والزيادة املطردة يف معدالت : لعملية االتصال مث

.غياب العاملني والتنسيق الضعيف بني الوحدات التنظيميةوعلى العموم فإن املدير الناجح والفعال هو الذي حياول بشكل مستمر أن يعي

عن اقتناعه التام بأمهية مستوى كفايته وفاعليته يف أداء عملية االتصال يف التنظيم، فضال .عملية االتصال يف حتقيق أهداف التنظيم

: أشكال التغذية الراجعـة - أما األشكال اليت تتخذها التغذية الراجعة حسب نفس املرجع، فيمكن حتديدها

:بصورة أو أكثر من الصور التالية ).عدم وجود تغذية راجعة(فهم الرسالة ومضامينها واالكتفاء بذلك -أتشجيع املرسل بإعادة إرسال الرسالة إىل (فهم الرسالة والتأثر ا والعمل مبضموا - ب

مستقبلني آخرين وكسب تأييدهم أو إغنائهم باألفكار واخلربات واملعلومات اليت حتتوي ).الرسالة(عليها

).إعادة صياغة أفكارها ومعلوماا بشكل أكثر فهما(عدم فهم الرسالة -ج


90

.الرسالة والعمل ضدها أي عدم اإلقتناع افهم - د communication in"يف كتـابه Basset. Gويف نفس املرجع وعن الكتـاب

management "ف كارل روجرز التغذية الراجعة اليت تظهر من املرسل إليه كما يلييصن: :تغذية راجعة تقييمية -

.صدر عن املرسلوتكون بإعطاء أحكام على قيمة وجودة ومناسبة ما : تغذية راجعة داعمة -

.وتكون مبحاولة مساعدة وإسناد املرسل ردا على رسالته :تغذية راجعة سابرة -

.وهي حماولة احلصول على معلومات إضافية ومواصلة النقاش وطلب التوضيح :تغذية راجعة تفسريية -

.وتتمثل يف إعادة صياغة الرسالة وحماولة تفسري ما يعنيه :ية راجعة متفهمةتغذ -

.وهي حماولة االكتشاف الكامل ملا يقصده املرسل بكالمه أو رسالته :التشويـش - 6

كل ما من وفالتشويش ه" قوي بوحنية"وحسب الكاتب علي عياصرة عن الكاتب شأنه أن يعيق ويقلل من دقة وفاعلية عملية االتصال وقد تتواجد يف أي مرحلة من مراحل االتصال أو من خالل أي عنصر من مكونات عملية االتصال، وعلى هذا األساس فإن التشويش عادة ما يكون معنويا إذا ارتبط باجلوانب اإلدراكية واالجتماعية للمرسل أو

.كما قد يكون ماديا إذا ارتبط بوسائل االتصال املادية والتقنيةاملستقبل، فالتشويش أو اإلزعاج مفهوم شامل يشمل كل ما يؤثر يف كفاءة وفاعلية وصول

.الرسالة بشكل جيد إىل املستقبل وإدراكهاوهذه املؤثرات قد تكون منفردة أو جمتمعة، وهي تلعب دورا حامسا ومهما يف التأثري

سلبا على عملية االتصال، ولذلك فإنه من الضروري استيعاب وإدراك أسباا وآثارها، .وحماولة التغلب عليها


91

:أنواع التشويـش :حسب نفس الكاتب هناك نوعان رئيسيان من التشويش مها

:التشويش امليكانيكي أو اآليل-1إىل املستقبل كالضوضاء ويشمل أي تداخل فين يطرأ على إرسال الرسالة من املرسل

.أو خلل كهربائي أو عطل :التشويش الداليل واللفظي -2

وحيدث داخل الفرد حينما ال بفهم املرسل واملستقبل بعضهما البعض ألي سبب من .األسباب

:العوامل املساعدة على التشويشيف من األمور اليت تسهم يف إحداث التشويش حسب الدكتور سامي سلطي عريفج فإن العوامل اليت تعيق التطابق بني االستجابة والرسالة ما " اإلدارة التربوية املعاصرة"كتابه :يلي

).ضعف اإلشارة –الضوضاء (احلواجزالطبيعية - أي أن االستجابة تعكس ...احلواجز النفسية اليت تفصل املرسل عن املستقبل كالغضب -

.توقعات املستقبل املتشائمة من املرسل .الف الناس يف خلفيام الثقافية أو يف جتارم الشخصية مما يعيق الفهم املتبادلاخت - قدرة املستقبل على فك رموز الرسالة أو تعتمد هذه القدرة على ثقافته ومعلوماته -

.وخربته :وللتغلب على تأثري هذه الصعاب يف عملية االتصال جيب مراعاة اآليت

وهذا ما يدعو اإلدارة إىل تفهم تلك ...بات الشخصتقدمي املعلومات بشكل يتفق ورغ - .احلاجات والرغبات وتصميم رسائل االتصال تبعا هلا

.تقدمي املعلومات يف وحدات صغرية -


92

- إتاحة الفرصة للشخص املرسل إليه املعلومات ألن يشرح وجهة نظره يف املعلومات وردأكد من أن املعىن الذي يقصده الفعل نفسه وذلك يهيء ملرسل املعلومات الفرصة لكي يت

.هو بذاته املعىن الذي فهمه املرسل إليهواهلدف كله هو إيصال أكرب كمية من املعلومات الدقيقة والصحيحة إىل العاملني دون

تأخري أو تشويش الذي قد يدعو إىل انتشار الشائعات وقيام جهاز االتصاالت غري الرمسي بني .قد يؤثر تأثريا ضارا يف الروح املعنوية والكفاءة اإلنتاجية العاملني باملنظمة والذي

6−אא:

قد اختلف العلماء والكتاب يف وضع تصنيف ألنواع االتصال اإلداري، فهناك من أطلق عليهااسم اجتاهات االتصال وآخرون أمناط االتصال وفئة أخرى أطلقت عليها قنوات

.لك من أطلق عليها اسم شبكات االتصال التنظيمياالتصال، وهناك كذكما تعددت أمناط االتصال اإلداري وأنواعه بتعدد وجهات نظر الباحثني واختالف

.مدارسهم الفكريةتصنيف االتصاالت إىل رمسية وغري رمسية: الأو:

1N@—mýaóï8‹Üa@pýbZ@ @الرمسية اليت تعكس السلطة االتصاالت الرمسية هي اليت تتم عرب خطوط السلطة

واملسؤولية ملختلف املستويات اإلدراية، دومنا ميش أو جتاوز للرؤساء يف املستويات اإلدارية عبد الصمد (أثناء االتصال باملستويات األعلى أو السفلى املوضحة يف اهليكل التنظيمي

).الغربيمتر عرب خطوط السلطة بتدرج مبعىن آخر هي تلك االتصاالت اليت حيكمها التنظيم و

ويف كل احلاالت تتم هذه االتصاالت ... نازل أو صاعد حسب املراكز واملستويات اإلدارية، إذن هي االتصاالت اليت تتم حسب )سامي سلطي(يف ضوء األغراض الرمسية اليت ختدمها

.لتعليميةاللوائح والقنوات الرمسية اليت حيددها اهليكل التنظيمي للمؤسسات ا


93

2@Nóï8‹Üa@7Ì@pýb—mýaZ@ @أما االتصاالت غري الرمسية فهي اتصاالت مباشرة بني األفراد يف املؤسسة الواحدة،

تقوم على العالقات الشخصية اليت تنشأ بينهم، ويف أحسن صورها تكون مكملة لدور ).سامي سلطي(االتصاالت الرمسية

كل منظمة، يشملها التنظيم الرمسي من حيث كما توجد مجاعات عمل رمسية يف .حيث تقسيم العمل وحتديد الواجبات واملسؤوليات، فإنه توجد مجاعات غري رمسية

فإىل جانب العالقات الوظيفية اليت يقتضيها أداء العمل، توجد شبكة كبرية من كمية هائلة من العالقات اإلنسانية بني العاملني، تكون بسبب العمل وتنعكس عليه، وتتضمن

.املعلومات، تؤثر على إجنازات األفراد ودوافعهم واجتاهام وعالقام ببعضهم وباإلدارةومن األسباب اليت تؤدي إىل تكون مجاعات تلجأ إىل مزاولة االتصاالت غري الرمسية :ما يلي

.تسهيل التفاعل االجتماعي 1- .احلصول على معلومات إضافية حول املنظمة 2- ).سعيد يس عامي(ارتباط أهداف األعضاء باهداف اجلماعة 3-

وتعترب االتصاالت غري الرمسية أقوى من االتصاالت الرمسية يف كثري من األحيان، فهي تتم بصورة سرية أو علنية، حيث ينبغي االهتمام ا بصورة سليمة، ألا تعين القائد اإلداري

للمرؤوسني باإلضافة إىل غيابام واجتاهام ومطالبهم، فيحاول على معرفة املشاعر احلقيقية عبد (تلبيتها يف حدود اإلمكانات املتاحة دون االنتظار حىت يتفاقم الوضع وحتدث املشكالت

).الصمد األغربيإذن االتصاالت الغري رمسية تقوم على أساس العالقات الشخصية واالجتماعية ومن

.زمالء العمل من أحاديث حول موضوعات تستحوذ على تفكريهمأمثلة ذلك ما يدور بني


94

.تصنيف االتصاالت حسب اجتاهات التدفق: ثانيـاوهنا تصنف االتصاالت إىل رأسية من أعلى إىل أسفل وبالعكس، وأفقية وأحيانا

قطرية، وقد يسميها بعض الباحثني أمناط االتصال وهي االتصال اهلابط أو النازل واالتصال .الصاعد واالتصال اجلانيب

1HÂib:a@ðc‹Üa@ßb—mýaZ ميكن تفهم فكرة االتصال الرأسي اهلابط، من النظرة إىل البناء التنظيمي للمنظمة كمربر هرمي للسلطة، حيث ميثل االتصال أداة رئيسية يف نقل األوامر والتعليمات من

.تنظيميالرؤساء إىل املرؤوسني حسب تدرج السلطة باهلرم الويعترب التسلسل التنظيمي باملنظمة من أهم العوامل اليت حتكم سري وحترك الرسالة ...

، وعليه يتدفق االتصال )2000سعيد يس عامر، (يف املنظمة فيما يتعلق باالجتاه الرأسي اهلابط من قمة التنظيم النازل من اإلدارة العليا إىل اإلدارة الوسطى وأخريا األفراد املنفذين مبعىن آخر

.إىل أدىن املستويات اإلدارية واملنفذةيتكون االتصال الرأسي اهلابط من جمموعة من العناصر اليت ترتبط بالتعليمات الوظيفية واجلانب اإلعالمي، والسيما يف اتمع املدرسي، فتتجه بشكل توجيهات، وقرارات

...وتعليمات من مدير املدرسة إىل املرؤوسنيإلضافة إىل األوامر والتعليمات يتضمن االتصال النازل معلومات عن األهداف التنظيمية وبا

وسياسة املنظمة والقواعد والقيود واحلوافز والفوائد واالمتيازات، وأخريا فقد حيصل املرؤوسني على ).عباس عبد مهدي/ عبد اهللا بلقاسم العريف(تغذية راجعة عن مدى أدائهم ألعماهلم

قسم كل من كاتز وكاهن العناصر اليت ترتبط بالتعليمات الوظيفية واليت تكون كما :االتصال الرأسي اهلابط إىل

.تعليمات الوظيفة )1( .التربيــر )2( .املذهب أو اإليديولوجية )3( . املعلومات )4( .الـرد )5(


95

:تعليمات الوظيفة -1من حيث الوصف حيث يوضح الرؤوساء للمرؤوسني مجيع ما يتعلق بأبعاد الوظيفة

...الوظيفي واإلجراءات والواجبات، وما يتوقع املرؤوسني القيام به وكيفية آدائه :التربيــرواإلقناع -2

وهو قيام املديرين باملنظمة بشرح اهلدف من مزاولة أنشطة مرؤوسيهم، ومدى ...التالحم والتكامل بالنسبة ألنشطة املنظمة ككل

:اإليديولوجية -3ة واملذهب، امتداد لفكرة لفكرة التربير واالتصال القائم على اإلقناع أو الفلسف

كفلسفة حمددة من جانب، ومن جانب آخر حيث االتصال اإليديولوجي على تربير أهداف املنظمة، وتفسري التصرفات اليت تؤثر على املرؤوسني مبا يعود بالفائدة ورفع الروح املعنوية

.لدى العاملني :املعلومات -4

تتيح الفرصة للعاملني الفرصة للتعرف على سياسات، استرياتيجيات املنظمة واملزايا، .واحتماالت النمو وكل ما له عالقة حبقوق وواجبات املوظف

:الـرد -5 يعترب املرتب الشهري سواء كان نقدا أو صورة شيك وسيلة للتعرف على عنصر الرد

وظف قد يعقبه خطابات حتذير أو نقل أو طرد من الوظيفة وفق يف االتصال وإن تقاعس امل ).سعيد يس عامر(إجراءات وصور التأديب املختلفة

وحيتاج العاملون بصفة دائمة إىل معلومات من رؤسائهم، وخاصة تلك اليت تؤثر .وتتضمن آخر األخبار

ر واملقترحات وعليه فإن االتصال من أعلى إىل أسفل تصدر اللمعلومات واألفكا واألوامر والتعليمات يف املدرسة من القائد التربوي أو املدير إىل املعلمني، ويهدف هذا النوع توضيح أهداف علمية تربوية للمعلمني وتوجيه سلوكهم وتنفيذ اخلطط والربامج املعدة، وهو

.أكثر أنواع االتصال انتشارا


96

2@H‡Èb—Üa@ðc‹Üa@ßb—mýaZ@ @يتدفق االتصال الصاعد من املستويات الدنيا إىل املستويات العليا يف هرم السلطة،

وعادة ما يكون عرب سلسلة األوامر، إن الوظيفة األولية لالتصال الصاعد هي احلصول على معلومات عن النشاطات والقرارات وأداء األفراد يف املستويات الدنيا،

تصال النازل واالتصال الصاعد خالل سلسلة األوامر يوضح كال من اال) 4( والشكل ).عباس عبد مهدي/ عبد اهللا بلقاسم العريف(

من أسفل إىل أعلى، ويعترب مكمال لالتصال فالرسالة يف االتصال الرأسي الساعد تنتقل اهلابط فتفتح اإلدارة بذلك طريقا ذا اجتاهني بينها وبني موظفيها حيث تعطى هلم فرصة لعرض

.مشكالم والتعريف حباجام ومطالبهم، وتقدمي صورة مباشرة عن سري العمل للرؤساء : وميدنا االتصال الصاعد الفعال بعديد من العطاءات ومنها

حصول اإلدارة على حتسني يف صورة العمل، من حيث اإلجنازات ومعاجلة املشكالت 1- .واالستعدادات، واإلحساس مبشاعر املرؤوسني على كافة املستويات

.متكن اإلدارة من اكتشاف الكثري من املشكالت قبل تعمقها 2- ...ل اإلدارة على تقارير مفيدة عن الوظائفحصو 3-تسهيل مهمة اإلدارة يف اضطالع مبسؤولياا، وحصوهلا على إجابات أفضل للمشكالت 4-

.املختلفة، وذلك من خالل الترحيب باالتصال الصاعد، ومساعدة وتشجيع املرؤوسني على مزاولته

االتصال

النازل

االتصال

الصاعد

املدير

مساعد

املدير

سكرتري

االتصال النازل واالتصال الصاعد)4(شكل


97

ومدى تقبل االتصال اهلابط من يساعد فتح قنوات االتصال الصاعد يف تسهيل انسياب 5- ).سعيد يس عامر(منطلق أن اإلصغاء اجليد يضع منصت جيد

3@H=äb§a@ìc@ðÕÐÿa@ßb—mýaZ@ @إن مسار الرسالة يف االتصال األفقي يأخذ اجتاها أفقيا حيث يتم هذا االتصال بني

أو أقسام أو وحدات بني وكيل املدرسة وآخر، أو بني إدارات(مستويات اإلدارة املتماثلة ).إدارية متشاة

ويعترب هذا النوع من االتصال مهما جدا وضروريا ألنه يؤدي إىل بلورة وفهم التعليمات والتوجيهات الصادرة من املستويات اإلدارية العليا، وتعزيز روح فريق العمل،

عبد (املشتركة يف هذه املستويات حيث يتم التشاور والتنسيق يف خمتلف األمور ذات العالقة ).الصمد األغربي

ومما الشك فيه أن التعامل أفقيا على نفس املستوى، يتيح فرصة التفاعل والتكامل اجلماعي، مع التحرر من بعض القيود اليت ترتبط باالتصال الرأسي بنوعيه اهلابط والصاعد،

).سعيد يس عامر(صال الرأسي بنوعيه ومن املمكن استخدام االتصال األفقي كبديل لالتاالجتماعات، اللقاءات : أما الوسائل املستخدمة يف هذا النوع من االتصال فهي

املباشرة، واهلاتف واملذكرات املكتوبة وأوامر العمل واستثمارات الطلب، التقارير .اخل..... والدليل

4H@ñí0a@ßb—mýaZ@ @ال، جتري االتصاالت بشكل قطري متقاطع بني وإىل جانب القناة األخرية لالتص

.املستويات متباينة من الوحدات اإلدارية املختلفةفهذا النوع من االتصال ذو أمهية كربى لألفراد والوحدات اإلدارية الدنيا من اهليكل

التنظيمي ألي مؤسسة وخاصة يف املدرسة، فهو يؤدي إىل توفري كثري من اجلهد والوقت ة إىل املال، حيث يتم االتصال والتشاور بني افراد التنظيم يف مستويات إدارية خمتلفة باإلضاف

.دون االلتزام بالتسلسل اهلرمي التقليدي


98

. االتصال اهلابط )2( .االتصال الصاعد) 1( .االتصال احملوري) 4( .اجلانيب/ األفقي ال صاالت) 3(

ميثل خمتلف قنوات االتصال ) 5( شكلال

مدير املدرسة

املستشار الرئيسي للتربية نائب املدير للدراسات )املسري املايل(املقتصد

نائب املقتصد عون املصاحل صاديةتقاال

املساعدين التربويني مدرس التربية البدنية

مدرس اللغة العربية

)1( )2(

)3(

)4(


99

5@x†ì¾a@ßb—mýa@ZommunicationWay C Two

إن االتصال من هذا النوع يدعى أيضا اتصال مزدوج حيث يبدأ من طرف ويتجه إىل الطرف الثاين باألمر أو املعلومات والتعليمات اليت يريدها، والثاين بدوره يتلقى هذه التعليمات واملعلومات، ويستجيب أو يقوم باالستفسار عن هذه املعلومات، وهكذا يدور

الطرفني، وهذا النوع من االتصال يعد من صفات وخصائص القيادة اليت احلوار واملناقشة بنيتقوم على املشاورة وإعطاء احلق يف احلديث واملشاركة، أي مهما عملية تبادل املعلومات مع أفراد املؤسسة، ويوصف هذا النوع من االتصال باالتصال الكامل ألنه يعطي الفرصة

محادثة واملناقشة والتعبري عن رأيهم يف ضوء املعلومات اليت الكاملة للرسل واملستقبل لل .)2001نصر اهللا عمر، (أرسلها املرسل واستقبلها املتلقي املستقبل

وعليه فإن املعلومات يف االتصال املزدوج تتدفق من القيادة اإلدارية للعاملني ومن ردود فعل العاملني حنو ما يردهم من العاملني إىل القيادة اإلدارية، حيث تتعرف اإلدارة على

.معلومات، فيضمن هذا األسلوب اكتشاف املشكالت والصعوبات قبل حدوثها

6@ðÝÈbÑnÜa@ßb—mýaZ@ @يهتم هذا النمط بالتواصل مع اتمع اخلارجي احمليط باملنظمة، ذلك أن املنظمة نظام

فيما بينها لتحقيق اهلدف، وهي تعد يف حد ذاا يتكون من جمموعة عناصر مترابطة تتفاعل أيضا بنظرة أوسع نظاما فرعيا داخل نظام كبري يتركب من عدد هائل من املنظمات هو اتمع، واملنظمة نظام مفتوح، حيث تعتمد على اتمع الذي نعيش فيه يف احلصول على

د اتمع على منظمات يف مدخالا وإليه تقدم خمرجاا، وتعمل على النهوض باتمع، ويعتمصيانته وتطوير نفسه وانتعاشه، لذلك حيدث التفاعل عن طريق االتصال اخلارجي بني املنظمة

.واتمعومنط االتصال التفاعلي هو الذي يراعي أمهية االتصال اخلارجي مع اتمع إىل جانب

).1996وليد حسن خلف، / غيث (االتصال داخل املنظمة


100

.تصنيف االتصاالت حسب الوسائل والطرق: ثالثـاومثلما تصنف االتصاالت حسب كوا رمسية أو غري رمسية وحسب اجتاهات تدفقها

ميكن تصنيفها حسب الرسائل والطرق املستخدمة فقد تكون شفوية أو كتابية أو بوسائل غري .لفظية

1@ðÅÑÝÜa@ßb—mýa@óîíÍÝÜa@pýb—mýa@ìcZ@ @أو الكتابة حيث يعترب االتصال لغويا إذا مت تبادل املعلومات بني عن طريق احملادثة

.Ecritأو كتابيا oralاملرسل واملستقبل إما شفويا وقد كشفت الدراسات أن االتصاالت الشفهية أهم أشكال هذا النوع، أما

.االتصاالت املكتوبة فتأيت يف الرتبة الثانيةل االجتماعات واملؤمترات واملقاالت والتقارير ويتم االتصال اللفظي من خال

.واملذكرات والتعليمات املكتوبة والشفوية والشكاوي وغريها

2@ðÅÑÝÜa@7Ì@ßb—mýaZ@ @متثل هذه االتصاالت أسلوبا وسطا بني االتصاالت الكتابية والشفهية وذلك كنوع من

:التخاطب والتفاهم بني األفراد منها :واإلمياءاتاحلركات - أ

كأن يتم عن طريق احلركات التعبريية واإلشارات واإلحياءات مثل االبتسام والتهم والعبوس، حركة الرأس، املصافحة باليد، املعانقة، الدفع واللكم وغريها، ويستخدم هذا

.األسلوب لفهم الرسالة من عدمه، أو للتعبري عن املوافقة أو الرفض :السكوت واإلنصات - ب

رب هذا األسلوب من االتصاالت ذا فاعلية حيث خيطط االتصال بطريقة يستدل من يعت .)2000عبد الصمد األغربي، (اإلنصات والسكوت على أن الرسالة قد مت استيعاا

وقد يتم االتصال غري اللفظي عن طريق الصور الفوتوغرافية وامللصقات واألفالم .اخل...السينمائية، التلفاز


101

ثر أساليب االتصال شيوعا هو االتصال اللفظي وحىت يؤدي هذا االتصال الدور وأكمراعاة مستوى املستمعني واهتمامام وحتديد فكرة : املطلوب منه جيب مراعاة األسس التالية

موضوع احلديث، وحتديد اهلدف وتنظيم مادة العرض، وأن يربر الفرد مشاعره يف صوته اجلمهور مع املرونة ومالحظة جتاوب اآلخرين والتغيري حسب وحركاته وأن يتفاعل مع

مصلحة اجلمهور والتكلم بصيغ املشاركة بدال من الصيغ الدالة على الذات والرفق والكياسة، فالبشر عاطفيون ويزعجهم التوبيخ، وأن يدعو املتحدث احلاضرين بأحسن أمسائهم أو ألقام

ضايا واالبتعاد عن احلديث عن النواحي الشخصية مع وتشجيع طرح األسئلة يف خمتلف القالصمت يف بعض األحيان، واملتحدث هو املستمع اجليد ومنح كل عضو من أعضاء اجلماعة فرصة املشاركة مع يئة جو مريح وتشجيع اخلجولني على احلديث بفسح اال لوجهات

تام تلخيص ما مت اإلتفاق عليه وعمل النظر وتشجيع املعارضني إلبداء وجهة نظرهم، ويف اخلجودت عزت عطوي، (حمضر اجتماع وتوزيعه مع متابعة التنفيذ وتقييم االجتماع ونتائجه

2008.( .التصنيف تبعا لعدد املشتركني يف عملية التواصل: رابعا

1@M@óî†‹ÑÜa@pýb—mýaZ@ @فقد يكون االتصال فرديا بني املدير واملرؤوس أو بني املعلم والطالب يف مقابلة خاصة

لبحث أحد املوضوعات اليت ال ختص األطراف األخرى، وتتميز هذه االتصاالت يف معظم احلاالت بالعمق والشمول والصراحة، خصوصا عندما يكون اإلرسال واالستقبال متبادال

).2007سامي سلطي عريفج، (

2@M@ò7Í—Üa@óÈíá1bi@ßb—mýaZ@ @ويتمثل يف االتصال الذي يتم يف الفرق الصفية، يف املدارس والقاعات الدراسية

واجتماعات أعضاء هيئة ... وكذلك يف املؤمترات والندوات واجتماعات جمالس األقساما، ومن مث فإن التدريس يف املدرسة، حيث تتوافر فرص واسعة للمشاركة ليتخاطبوا ويتفاعلو

.املسألة تبدو وأكثر رمسية وأفضل تنظيما وتكوينا عما عليه يف حالة احلوار بني شخص وآخر


102

3@M@ðÈbá§a@ßb—mýaZ@ @واملشاركون يف هذا النوع من االتصال يتفاعلون مع بعضهم البعض ومع اآلخرين من

وم فرد واحد أو جمموعة خالل شحنات كبرية من العواطف واملشاعر املشتركة، ويكفي أن يق .قليلة من األفراد باخلطوات األولية إرسال الرسالة

4@M@@ñ7èbá§a@ßb—mýaZ@ @ويتمثل يف وسائل اإلعالم أو القنوات املصطنعة اليت أنشئت ألفراد اتمع ومتثيلهم،

وهي يف الواقع قنوات راسخة وتشمل الصحف، واحملالت والراديو، والكتب والسينما لفزيون واإلنترنت يتيح هذا النوع من االتصال بنشر الرسائل وبثها بسرعة كبرية وبأعداد والت

جودت عزت ...(هائلة وهي عملية منظمة مدروسة يقوم عليها عدد كبري من املختصني ).2008عطوي، واألشكال التوضحية التالية تعكس صور عمليات االتصال الفردية من طرف واحد

دل واجلماعية، حيث تشري األسهم إىل اجتاهات اإلرسال أو اإلرسال واالستقبال والفردية املتبا .املتبادل

صور عمليات االتصال) 6( الشكل

المدير

معلم

المدير

المعلم

المدير

المعلم المعلم المعلم


103

.تقسيم االتصال من حيث املكان: خامسا

1@N@pýb—mýaóïÝ‚a‡ÜaZ@ @تتم يف البيئة الداخلية للمؤسسة مبعىن أن تتم بني العاملني يف اإلدارات واألقسام

.املتعددة داخل املؤسسة

2@NóïuŠb©a@pýb—mýaZ@ @جودت عزت (تتم ما بني املؤسسة والبيئة اخلارجية يف املؤسسات والوزررات األخرى

).2008عطوي،

7−אא:

تتعدد وسائل أو وسائط االتصال لدى القائد التربوين ولكل وسيلة دورها يف توصيل املعلومة، أو اخلرب الذي خيتلف عن دور الوسيلة األخرى، ويقسمها الباحثون إىل ثالث

وسائط اتصال شفوية، ووسائل اتصال كتابية ووسائط اتصال مصورة، ويتوقف : أصنافالسرعة املطلوبة يف إجراء : وسيلتها على عدة اعتبارات منها اختيار واسطة االتصال أو

املطلوب نقلها ) احملتوى(االتصال، وعدد األشخاص املطلوب االتصال م، ونوع الرسالة وأمهيتها، ومدى وضوح الرسالة أو غموضها وحاجتها إىل الشرح والتفسري، ودرجة السرية

:خدمة وهي كالتايلالواجب توفرها والتكلفة املالية املست

:االس التعليمية -1

يعتمد القائد التربوي على االجتماعات لوسيلة من وسائل االتصال، والتفاعل مع املدارس تعقد ما ال يقل عن اجتماعني يف السنة الدراسية -إن مل نقل كل–املدرسني فمعظم

ألغراض منها مترير املعلومات، واطالع العاملني على املستجدات وذلك إلتاحة الفرصة للعاملني لالتصال بالقيادة اإلدارية التربوية، وتنسيق املواقف، وتبادل املعلومات وتذليل

عمل، أو فرصة للمشاورة يف عملية اختاذ القرارات التربوية، ويقول الصعوبات النامجة عن ال


104

واملدير ربما يكون مهتما : "أمحد إمساعيل حجي عن دور مدير املدرسة يف عملية االتصالبعملية االتصال أكثر من أية عملية أخرى، فهو يف إطار تدريب العاملني وتوجيههم

وحتفيزهم،االجتماعات (تصل م، وهو يقوم بإرسال رسالة خالل وسيط وتنمية معارفهم ينبغي أن ي

) املدرسني(لتصل إىل امللتقى الذي قد يقود شخصا آخر أو مجاعة داخل املدرسة ) املدرسيةوينبغي أن يكون مدير املدرسة واعيا بأهداف عملية االتصال ...وخارجها ويتلقى استجابام

".العملية التعليميةكما تتمثل يف اهلدف النهائي هو حتسني وهي إما أن تكون جمالس استشارية أو تنفيذية أو عامة أو نوعية، ويقول حممد منري إن االس التعليمية وسائط اتصال معروفة وتلعب دورا مهما يف العملية ) 1977(مرسي

اختاذ قرارات اإلدارية، حيث من خالهلا يتم التنسيق بني األجهزة املختلفة، وتتم املشاركة يفرشيدة، وقد تكون تلك االس استشارية لتقدمي النصح واملشورة للمدير يف موضوعات مطروحة وحمددة، أو تنفيذية تم بوضع القرارات موضع التنفيذ، وهلا صالحيات البث يف

.األمور عامة أو نوعيةسة وأنظمتها مستفيدا من وينظم القائد التربوي أو مدير املدرسة الثانوية أعمال املدر

جملس التوجيه : عدة أنواع من االس ولكل منها هدفه اخلاص، ومن أهم تلك االس .والتسيري، جمالس التعليم، جمالس األقسام، جملس التنسيق اإلداري

ويقول رشيد أورليسان يف كتابه التسيري اإلداري يف مؤسسات التعليم األساسي أنشئت خمتلف االس اإلدارية والتربوية والتعليمية على مستوى "تقين والثانوي العام وال

املؤسسات التربوية دف مساعدة املدير على التسيري، وعلى حتمل املسؤولية الثقيلة ومحايته من األخطاء والتعسف كما أنها تفسح اال للمشاركني من أساتذة وموظفني للتحاور

وتقييم النشاطات، ومن مثة جيب أن تكون حمل اهتمام اجلميع ألا والتشاور وتنسيق اجلهودتنظم السري العادي للمؤسسات، وجتيب على كل التساؤالت اليت يطرحها األعضاء، وخاصة

...".اجلدد يف امليدان


105

:اللجان التربويـة -2

تعترب اللجان : "يقول الدكتور سامي سلطي عريفج يف كتابة اإلدارة التربوية املعاصرة أسلوب آخر من أساليب التفاعل واالتصال ذو الطبيعة االستشارية أو التنفيذية يف اإلدارات، وختتلف اللجان يف بعض الشيء عن االس يف طبيعة تشكيلة أعضائها، إذ متيل إىل التقارب

...بني األعضاء من حيث مستوى التأهيل واخلرباتتجابة للحاجة إىل جعل املهمات اليت تتناوهلا ال ختضع حلكم إن تشكيل اللجان يأيت اس

فردي أو ألهواء شخصية، بل تأيت القرارات اليت تتوصل إليها اللجنة مثرة ملداوالت .ومناقشات األبعاد املختلفة

ومن مميزات اللجان القيادة اجلماعية، مما يزيد من محاس األعضاء ودافعيتهم يف صناعة اسة املتأنية للمشكالت واملوضوعات املطروحة والتحليل العميق وكذلك تالقح القرار والدر

.األفكار مما يزيد من فرص النمو املهين لألعضاءومن عيوا، توزيع املسؤولية، والتهرب منها أحيانا لكون القرار املتخذ ال يقع على

".عاتق فرد بعينهوأعماهلا عن طريق اجتماعات عادة ما وعلى العموم تقوم اللجان التربوية بنشاطها

تكون دورية دائمة واحيانا تكون حسب متطلبات املوقف أو مؤقتة، وتستطيع هذه اللجان القيام بدور فعال ختطيطية كانت أم تنسيقية أو تنفيذية أو تقييمية أو استشارية يف الفعل

.التربوي للقائد التربوي كرئيس هلا أو كعضو فيها

:املدرسيـة املقابالت -3

يتم داخل املؤسسات التربوية العديد من املقابالت املدرسية اليت من أمهها املقابلة وويل األمر، وبني القائد التربوي واملعلم، وبني املعلم ) املدير(الشخصية بني القائد التربوي

.وغريها...والتلميذاإلدارة التعليمية واإلشراف "حيث يقول الدكتور جودت عزت عطوي يف كتابه

يستخدم العاملون يف جمال اإلدارة التعليمية املقابلة يف االتصال )": "أصوهلا وتطبيقها(التربوي


106

أكثر من أي شكل آخر من أشكال االتصال، فهم يعقدون مقابالت مع الرؤساء ومع اآلباء أنهم يناقشون مع املدرسني وباقي العاملني باملدرسة املشكالت واخلطط ومع التالميذ، كما

".املختلفةإن املقابالت تعد من أوضح وسائل االتصال، ألا عادة ما تكون وجها لوجه، وألا

.ختتلف عن الوسائل األخرى يف أنها متتاز جبانب األخذ والرد والتعليل والتفاهميل حممد دياب يف كتابه اإلدارة املدرسية، تتضح أمهية املقابالت ويقول الدكتور إمساع

:من عدة أمور أمههاتستخدم تستخدم املقابالت الشخصية للتعرف عن املشكالت التعليمية والتربوية اليت -

...حملاولة التوصل إىل أفضل احللول) معلمني أو تالميذ(تتعلق حباالت فردية ى حل الكثري من املشكالت التعليمية، والتعرف على تساعد املقابالت الشخصية عل -

.اخل...أسباا سواء أكانت مدرسية، أم نفسية، أم اقتصادية، أم عائليةتعمل املقابالت الشخصية الناجحة على حماولة حل العديد من املشكالت التربوية داخل -

...املدرسة بدال من تصعيدها إىل مستويات إدارية أعلى

:عات املدرسيةاالجتما -4

إن االجتماعات تلعب دورا هاما يف اإلدارة التربوية، فهي ((يقول الدكتور عياصرة ) املدير التربوي(من الوسائل األساسية الضرورية لإلشراف اإلداري اليت ال يستغين عنها املدير

ثر فعال أو رئيس القسم وغريمها يف ممارستهم لنشاطهم وواجبام ويكون هلذه االجتماعات أإذا ما أحسن تنظيمها وتوجيهها حبيث تؤدي الفرض احلقيقي منها، يف زيادة فعالية اإلشراف وزيادة مقدرة املوظفني وحتسني آرائهم، وفيها تتاح الفرصة للتفكري التعاوين البناء وتناول

ة املثرية، وفيها األفكار واآلراء، ووضع اخلطط والربامج، ويديل فيها ذوي املعرفة باآلراء احلافزأيضا تتاح الفرصة لتعرف املوظفني على أحوال العمل وما جيري فيه من أمور ومستجدات

مباشرة دون أي وسيلة أخرى قد تشوه املعلومات أو ) القائد التربوي(وذلك من الرئيس )).تعرفها


107

ل ما ينبغي مراعاته يف إعداد االجتماعات أن تتناول املوضوعات اليتاملدرسة وأو م .بصورة عامة من طالب ومدرسني وعاملني ومرافق ومناهج وغريها

:أمهية االجتماعات املدرسيةتساعد االجتماعات املدرسية على تنمية العمل : "يقول الدكتور إمساعيل حممد دياب

اجلماعي وتنمية جوانب املشاركة اجلماعية داخل املدرسة، ويعتمد جناح االجتماعات على مدى توافر أسس املشاركة اجلماعية اليت تقوم على تظافر مجيع اجلهود من أجل املدرسية

...حتقيق األهداف ...وهي تعترب من أفضل أنواع االتصاالت داخل املدرسة

وتساعد االجتماعات املدرسية كل من املدير واملعلمني يف آن واحد على التعرف على املشكالت املختلفة، وجوانب القصور يف العملية الوضاع التعليمية الراهنة باملدرسة، و

التعليمية واإلدارية باملدرسة ومناقشتها واقتراح أنسب احللول من وجهة نظر غالبية األعضاء ".باملدرسة

وعليه تعترب االجتماعات يف املؤسسات التعليمية دعامة هامة لتبادل االتصاالت وتبادل كثريا ما يستفيد منها املعلمون أو األساتذة اجلدد يف املعلومات واخلربات وحبث املشكالت،

النمو بعملهم، ويقدم فيها القدامى خربام، ويوظف من خالهلا املدير املعلومات والتعليمات .يف خدمة العملية التعليمية

:الباب املفتوح للمدير. 5

يف املدرسة إن سياسة الباب املفتوح تساعد املدير على أن يتعرف على ما جيري بصورة واقعية وكذلك التفرع على القضايا واملشكالت اليت يعاين منها املعلمون أو األساتذة

.من أجل العمل على حلها


108

:لوحة اإلعالنات. 6

إن العديد من املدارس تستخدم لوحة إعالنات لتوصيل املعلومات والبيانات ة اإلعالنات يف مكان بارز للجميع وتكون والتعليمات إىل العاملني ا، وجيب أن توضع لوح

.أخبارها متجددة، وجيب أخذ موافقة املدير قبل نشر أي إعالن على هذه اللوحة

:جملة املدرسة. 7

وهي جملة تصدرها املدارس يف اية كل فصل أو كل عام حتتوي على أخبار املدرسة واألساتذة وبعض الطالب مما يرفع واملعلمني ونشاط الطالب ويشارك فيها مدير املدرسة

روحهم املعنوية وجيعلهم يشعرون بأنهم أسرة واحدة تنمي لديهم شعور االنتماء واالعتزاز .حنو املدرسة وقد توزع هذه الة على أعضاء اتمع احمللي

).اخلطية: (وسائل االتصال املكتوبة. 8

والتقارير وغريها إال أن لكل واحدة وتشمل هذه الوسائل كل من الرسائل والقرارات .من هذه الوسائل وظيفة ختتلف عن األخرى

فالقرارات عادة ما تكون من أعلى إىل أسفل أي خياطب ا الرئيس كقرارات العمل .والترقيةأما الرسائل فعادة ما يكون امتدادها أفقا وحىت من أعلى إىل أسفل كاملخاطبات

.ورسائل الشكر واإلبالغ وأوامر التنفيذ وغريهااإلدارية، واملناشري، أما التقارير فعادة ما تكون من أسفل إىل أعلى وتقوم بدور كبري بنقل املعارف

واألفكار واملعلومات إىل املستويات اإلدارية األعلى حيث خياطب ا املرؤس الرئيسي، وهي .ية أو مالية معينةإما أن تكون تقارير عن أشخاص أو منشآت أو أوضاع عمل


109

:أمهية املكاتبات والتقاريريربز الدكتور إمساعيل حممد دياب أمهية املكاتبات والتقارير يف أا وسيلة نقل

أو أوامر تكليف بأداء ...أو نتائج اجتماعات...قرارات(أوتوصيل بيانات أو معلومات معينة ).اخل...أعمال معينة

بصورة كتابية لالطالع عليها مرة أو أكثر وفهم حمتواها من مدير املدرسة للعاملني بالعديد من ...فهما جيدا وكذلك كوا وسيلة وأداة مهمة لتعريف اجلهات اإلدارية العليا

...األمور واجلوانب التعليمية واإلدارية باملدرسةالدقيق إال أنه البد أن تتم املكاتبات على أسس علمية سليمة من حيث التحديد

واستخدام األسلوب العلمي السليم يف عرض األفكار ) البشرية واملادية(لألهداف، اإلمكانات .واآلراء اخل

ويقول رشيد أورليسان مفتش التربية والتكوين لإلدارة يف كتابة التسيري اإلداري يف تمدة، ومنها التقارير أنواع عديدة منها الرمسية املع: (مؤسسات التعليم األساسي والثانوي

):املكتوبة حسب الوضعية املطروحة، وأهم التقارير الرمسية املطبوعة يف املؤسسة التربوية هي

c@NóîíåÜa@‹îŠbÕnÜaZ .تقرير الدخول املدرسي كل سنة 1- ).يف اية كل سنة(تقرير اخلروج 2- .التقرير العام للتسيري 3- .التقرير املتعلق مبيزانية املؤسسة 4- .لتقرير املتعلق باحلساب املايلا 5- .تقرير احلوادث املدرسية للتالميذ 6- تقرير حوادث املوظفني 7-


110

l@Nóïàíî@‹îŠbÕmZ@ @ .تقرير االستشارة التربوية 1- تقرير املصلحة االقتصادية 2- تقرير املمرض 3- .تقومي املخابر واستعمال الوسائل 4- .تقرير الورشات واستعمال التجهيز 5- .وأخريا ميكن إضافة تقرير املكتبة 6-

ويقول نفس املرجع عن املراسالت اإلدارية إن اتصال إدارة املؤسسة أو املدير كقائد إداري باحمليط اخلارجي من اهليئات واملنظمات واألفراد يستدعي بالضرورة استعمال وسائل

، وأهم أنواع ....ت اإلداريةهلذا االتصال، وأكثر هذه الرسائل شيوعا واستعماال هي املراسال :هذه الرسائل

.رسائل اإلفادة باالستالم 1- .رسائل إرسال املستندات 2- .رسائل إخبارية أو إعالمية 3- .رسالة طلب رأي أو استشارة يف قضية 4- .رسالة إجابة لسؤال 5- .رسالة تذكري 6- .رسالة تعليمات 7-

8−אא:

االتصال هي يف حقيقتها عملية تواصل، أي أا عملية تفاعلية وليست جمرد إن عملية نقل لألفكار والبيانات واملعلومات، وتقف بعض العوامل يف طريق حدوث اتصال أو تواصل

.واآلخرين من تلك العوامل) املدير(تفاعلي بني القائد التربوي


111

عات من املشكالت اليت يواجهها وقد ركز الدكتور حممد منري مرسي على ثالث جممو : نظام االتصاالت وهي

.املشكالت الفنية يف عملية االتصال - املشكالت املتعلقة بتحميل الرموز واملعاين - .املشكالت املتعلقة باستجابة املستقبلني للرسائل -

كما صنفها الدكتور علي عياصرة وحممد حممود عوض العودة الفاضل يف كتاما :اإلداري وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات التربوية إىلاالتصال

.املعوقات التنظيمية - .املعوقات الفنية واملادية - .معوقات اللغة - .معوقات احلالة النفسية - .املعوقات اإلدراكية - .معوقات اإلفراط يف االتصال - .معوقات بيئية - .معوقات مرتبطة مبراحل عملية االتصال -

ري العالف يف كتابه أسس اإلدارة والدكتور فؤاد الشيخ ورفاقه يف ويترجم الدكتور بش :كتام املفاهيم اإلدارية املشكالت السابقة على النحو التايل

عدم وجود ختطيط كاف لعملية االتصال، مبعىن أن يبدأ املرسل اتصاله الشفهي أو الكتايب 1-و لألشخاص الذين حيتاج أن يوجهها دون حتديد دقيق ألغراض الرسالة اليت ينوي توجيهها أ

إليهم، فتأيت الرسالة غامضة فيما حتمله من معان، وقد تصل يف وقت غري مناسب ألشخاص .ليست االستجابة للرسالة من اختصاصهم

استناد عملية االتصال إىل افترضيات غري واضحة، كأن حتمل الرسالة دعوة للمعلمني 2-ترتيبات يوم النشاط املدرسي، دون حتديد وقت االجتماع حلضور اجتماع يعقد للبحث يف

على افتراض أن املعلمني قد اعتادوا على عقد االجتماعات بعد انتهاء اليوم الدراسي، ودون


112

حتديد املكان املخصص النعقاد االجتماع على اعتبار أن املعلمني سيدركون بأنفسهم أن قاعة ة، ولذلك ومن غري ما سوء نية حيصل خلل يف النشاطات هي املكان األكثر مناسب

.االستجابات املتوقعة من املعلمني خصوصا حديثي العهد منهمأخطاء التنظيم، فعندما يكون التنظيم غري سليم تصبح االتصاالت معقدة حتول دون 3-

االستيضاحات خبصوص مضمون الرسالة، فتتم االستجابة هلا حسب التوقعات، وهكذا عامل الصدفة يف صحة االستجابة أو اخلطأ فيها، كما يؤدي مرور الرسالة أحيانا عرب يتدخل

.مستويات إدارية متعددة حىت تصل إىل املستقبل النهائي إىل حتريف معناهااملبالغة يف االتصاالت، إذ أن اإلفراط يف عدد الرسائل الصاعدة يربك املديرين وجيعلهم 4-

وكذلك فإن اإلفراط يف عدد الرسائل النازلة، خصوصا عندما تتواىل يفقدون االهتمام ا، من مستويات إدارية متباينة حول موضوعات مترابطة، يربك املرؤوسني ويتركهم يف حالة من

.الترددنقص املعلومات يف الرسالة الواحدة أو أكثرها، إذ يصعب على من يتلقى االتصال 5-

د عندما تكون املعلومات يف الرسالة شحيحة، وتظهر آثار ذلك االستجابة له يف الوقت احملد .عندما تكون االتصاالت بني وحدات إدارية تفصلها عن بعض مسافات جغرافية

وباملقابل فإن الرسائل احملشوة باملعلومات والتفاصيل واملطالب املتعددة جتعل املستقبل .يستجيب جلانب ويغفل عن اجلانب اآلخر

رة املرسل على انتقاء الرموز اللغوية املناسبة للتعبري عن األفكار اليت جتول يف ذهنه، عدم قد 6- .فتبقى أفكار املرسل عصية على االنتقال إىل الغري

تباين املرسل واملستقبل يف خلفيام خبصوص موضوع االتصال، فتكون أفكار املرسل 7-حمددة ورموزه اللغوية واضحة ومعبرة ولكنها ال تكون مفهومة من جانب املستقبل، وتزهر

:هذه املشكلة يف حاالت كثرية منهايعي هذه أن يكون املرسل فنيا يستخدم مصطلحات دقيقة، يف حني يكون املستقبل ال

.املصطلحات


113

أن يكون هناك حواجز نفسية بني املرسل واملستقبل، كعامل الرهبة من الرئيس نعم، نعم، : األعلى، مما جيعل املستقبل يتظاهر بفهم الرسالة إلظهار الوالء بقوله

فيتوهم الرئيس بأنه مفهوم، يف حني يكون املستقبل يف حالة من التوتر املعطلة لإلطاحة .عىنبامل

أن يكون املرسل رئيسا متسلطا، ويكون التابع ممن تغلب عليهم روح التمرد، فال .يذعن للرسالة وال يهتم بفحواها

أن تكون الرموز املستخدمة يف الرسالة حتتمل عدة معان، ويستهدف املرسل أحد املعاين 8- .بينما يفهم املستقبل املعىن اآلخر

نفسية لدى املستقبل الذي يتسرع بالقبول أو الرفض دون نظر أن تصطدم الرسالة حبواجز 9-يف فحوى الرسالة، أو يرفض الرسالة على ضوء اجتاهاته النفسية واالجتماعية اليت تتسم بالتعصب، أو يقبلها على مضض، أو من قبيل ااملة وحسب، ويف مجيع احلاالت لن تكون

.و أهداف املؤسسةاالستجابة باجتاه حتقيق أغراض االتصال أ .عدم اختيار وسيلة االتصال املناسبة، كأن يكتفى باملهاتفة يف موضوع يتطلب املناقشة 10-أن يلجأ املرسل إىل توصيل اجلوانب اإلجيابية للمستقبل ويخفى السلبية أو العكس، 11-

.حسب نيته يف جذبه أو تنفريه من املوضوع الذي يدور حوله االتصالاعاة ظروف الطرف اآلخر عند االتصال، كأن يكون الطرف اآلخر يف حالة عدم مر 12-

.مرض أو نعاس أو توتر يؤثر على سالمة االستقبالالتشويش على االتصاالت، خصوصا اهلاتفية منها، وكذلك عدم اإلصغاء اجليد من 13-

.جانب املستقبلنيالتصال التربوي داخل ولكي ميكن التغلب على املعوقات اليت تواجه عملية ا

:املؤسسات التعليمية يتم اآليت احلد من االعتماد على املركزية يف عملية اختاذ القرارات و مشاركة املستويات التنفيذية يف -

.تلك العملية إىل جانب تفويض اإلمضاء فقط


114

وعلى تصميم برامج تدريبية لتطوير مهارات االتصال لكافة العاملني باملؤسسة التعليمية، - خمتلف مستويام افدارية، والتركيز على جوانب املهارات املهمة كمهارة التحدث، واإلصغاء إىل اآلخرين، ومهارة الكتابة، ومهارة التفكري وغريها من متطلبات االتصال

.الفعالتقرير العالقات اإلجتماعية بني اإلدارة و العاملني، من خالل األنشطة اإلجتماعية، -

.ت الترفيهية اليت جتمع األفراد على التآلف، والتعاون وتوطيد العالقة بينهمكاحلفالمنع تداخل االختصاصات بني األفراد من خالل الوصف الوظيفي وحتديد خطوط -

السلطة، وتزويد األفراد باألدلة اإلرشادية اليت توضح اختصاصات املوظف، واملهام حيات، ومراعاة أن تكون القواعد واللوائح واضحة املوكلة إليه لضمان عدم جتاوز الصال

.وحمددة جلميع، وإعالم املوظفني بكل ما جيري على هذه اللوائح من تعديالتتوفري بيئة عمل مناسبة ملمارسة االتصال الفعال من خالل حتسني مكان العمل، وتوسيع -

ل قدر اإلمكان من املؤثرات املسافة بني مكاتب املوظفني وتوفري التهوية اجليدة، وتقلياملادية والفنية األخرى اليت قد تشوش على االتصال وتقلل من كفاءته كالفوضى

.والضوضاءتوفري وسائل االتصال احلديثة للعاملني ملواكبة التغري والتطور واليت تزيد من كفاءة وفاعلية -

يف ) اإلنترنت(وتعميم خدمة االتصال مثل اجلانب اآليل وتفعيل شبكة املعلومات الداخلية كافة اجلهزة احلكومية وإتاحة الفرصة للمستويات التنفيذية لالستفادة من هذه اخلدمة مبا

صالح مصطفى علي (خيدم مصلحة العمل وعدم اقتصارها على املستويات العليا فقط ).بيومي

9−אא:

:الدراسات األوىل لالتصالمن الصعوبة أن تقرر بالتحديد مىت وكيف أصبح علم االتصال عنصرا هاما يف حياة

اإلنسان، يقول املؤرخون أن هناك اهتماما واضحا باالتصال وبدوره يف الشؤون اإلنسانية،


115

ظهر قبل القرن اخلامس قبل امليالد، ويف كتابات البابليني واملصريني القدماء، ويف إلياذة .هاهومريوس وغري

- كأي علم من العلوم اليت تم بشرح جوانب من السلوك اإلنساين-وعلم االتصال .ميكن إرجاع أصوله إىل اإلغريق، فقد انبثق من رغبام واهتمامام اليومية

كوراكس "كما يعدCorax " ل من وضع نظرية يف علم االتصال يف اليونان، وقدأووالنظرية تناقش أسلوب املرافقة يف " Tisiasتيسياس "طور هذه النظرية من بعده تلميذه

بأن أسلوب اإلقناع " تيسياس"احملاكم، ذلك األسلوب الذي كان يعد صناعة اإلقناع، واقتنع .موجهني ملا كان يعرف بعلم البالغةميكن أن يدرس بوصفه فنا، فقدم تشجيعا لل

) قبل امليالد 427-347(ومعلمه أفالطون ) قبل امليالد 375-322(ويعد كل من أرسطو مؤسس الدراسات القدمية لفن االتصال، وقد توصل كل واحد منهما إىل أن االتصال فن أو

أرسطو يف افتتاحية علم صناعة ميكن تعليمها بالتمرين، وأنه علم قائم بذاته، كما ذكر ذلك .البالغةاالتصال بأنه عملية جتري بني اخلطيب أو املتحدث الذي يبتكر " أرسطو"وقد وصف

حجة يقدمها يف شكل قول للسامعني واجلمهور، وهدف املتحدث أن يعكس صورة إجيابية .عن نفسه، وأن يشجع أفراد اجلمهور على استقبال الرسالة

سطو لالتصال وصف أر) 7( الشكل

هي، حياول فيه املتحدث أن يقنع غريه ففاالتصال إذن بالنسبة ألرسطو هو نشاط ش .وأن حيقق هدفه مع املسمع، عن طريق صياغة قوية ماهرة للحجج اليت يعرفها

املستمع أو املستمعون الكالم القضية املتحدث


116

الدراسات األوىل يف االتصال ركزت على احلديث وهكذا فعلى الرغم من أن السياسي، فإا عرفت كنظام يساعد على فهم كيفية اإلقناع، وكان البد من تطوير نظرية

.أوسع وأكثر مشواليف ) م.ق 35-95" (كوينتليل"و) م.ق 106-43" (سيشرو"مث سامهت كاتبات العاملني

.توسيع نظرية االتصال تلكالتصال الكربى لكل مناحي احلياة اإلنسانية كانت معروفة على نطاق واسع إن أمهية ا

أثناء الفترة الكالسيكية القدمية،ولكن لسوء احلظ جتد أن االنسجام واالجتاه اللذين ميزا االتصال يف تلك احلقبة قد حدث

ي أصبح معظم نقيضها يف العصور الوسطى وعصر النهضة، وبنهاية القرن الرابع عشر امليالد .تدرس يف الدين -اليت طورا البالغة- نظرية االتصال

وأثناء القرنني الثامن عشر والتاسع عشر ركزت دراسات االتصال على اجلدل واألدب املكتوب، وكانت هناك رغبة أيضا يف األسلوب الكالمي والتركيب واإلشارة

هرت وألول مرة الة الفصلية ظ 1915وظهرت عدة رابطات اهتمت باالتصال، وهي عام .أصبح علم اخلطابة مقررا دراسيا قائما بذاته 1920للخطابة للخطابة، وحبلول عام

اال الثاين الذي ساهم ملدة طويلة يف تراث االتصال هو الصحافة، فالصحافة ملنظمة يف وجدت، كالبالغة واخلطابة منذ آالف السنني وعلى الرغم من ذلك فإن الدراسة ا

.م1900هذا امليدان مل تتقدم بسرعة إال بعد عام منو متداخل يف فروع ) (أواخر األربعينيات واخلمسينيات: (التصالالدراسات احلديثة ل

).املعرفةيف أواخر األربعينيات، وبداية اخلمسينيات اتسع جمال االتصال اتساعا كبريا، وأثناء

االجتماع والسلوكيني يف تطوير نظريات لالتصال امتدت تلك السنوات بدأ عدد من علماءففي جمال علم النفس تركز االهتمام حول ...إىل آفاق أبعد من حدود جماالت ختصصام

اإلقناع والتأثري االجتماعي، وخاصة املواقف واالجتاهات وكيف تتكون وتتغير، وأثرها على ...السلوك ودور االتصال يف هذه الديناميات


117

وبنهاية اخلمسينات ظهرت عدة كتابات مهدت لظهور وجهات نظر يف االتصال أكثر ترابطا وتكامال، وهذه هي السنوات اليت أسست فيها اجلمعية الوطنية لدراسة االتصال

، وكان هدفها توحيد الدراسات يف جمال االتصال )اليت تسمى اآلن الرابطة الدولية لالتصال( .لعالقات بني الكالم واللغة والوسائلوذلك بدراسة ا

.ومهدت هذه التطورات للنمو السريع لالتصال ليكون علما مستقال بذاته :تطور دراسة مناذج االتصال

النموذج هو إشارة لنمط أو مثال وهو صورة مبسطة حلد معين للظواهر املدروسة .مبسطة للمقطع املدروس يف الواقعويعرف النموذج على أنه خارطة مبسطة أو صورة

وقد عملت مناذج االتصال على االستفادة من العلوم اإلنسانية كاالجتماع والنفس والفيزياء، واستفادت منها علوم األحياء والطب واهلندسة، وهذه النماذج ميكن أن تتبع

:تطورها كالتايل


118

.Lasswell: منوذج هارولد الزويل 1947العامل السياسي عام " هارولد السويل"االتصال ما طوره أشهر أمثلة تشخيص .نتيجة لعمله يف جمال الدعاية

من يقول ماذا وبأي : "فقال إن عملية االتصال ميكن توضيحها بالعبارة اليسرية التالية ".أثر وبأية وسيلة وملن

اللفظية غري أنه من قبله بألفي عام، على الرسالة " أرسطو"كما فعل " السويل"وركز استعمل مصطلحات أخرى، وكالمها عن االتصال عملية ذات اجتاه واحد يؤثر فيها الفرد

.على غريه عن طريق الرسائل اليت يبثها

وقد قدمت طريقته منظورا أعم هلدف أو تأثري االتصال مما قدمت طريقة أرسطو، .فاالتصال عنده ميكن أن حيقق اإلعالم والتسلية، واإلشارة واإلقناع

:"شانون وويفر"منوذج - أ، ففي كتاما "النظرية الرياضية لالتصال"ظهرن هذه النظرية وتسمى 1949عام

سوف يستعمل مصطلح االتصال هنا بصورة : "املؤلفان طبيعة عملية االتصال بقوهلما يصفواسعة ليشمل مجيع الطرائق اليت ميكن أن يؤثر ا عقل على آخر، وهذا بالطبع ال يشمل الكالم املكتوب واملنطوق فحسب لكنه يشمل أيضا املوسيقى والفنون التصويرية واملسرح

".احلقيقة كل السلوك والباليه، ويشمل يف

نم املتكلم

ماذا الرسالة

القناة )الوسيلة(

ملن)اجلمهور أو املستمعون(

األثر

منوذج السويل)8(شكل


119

: االتصال من خالل ستة عناصر هي" ويفر"و" شانون"وقد وصف .مصدر املعلومات )1( .مرسـل )2( .قنــاة )3( .مستقبـل )4( .هــدف )5( .مصدر ضوضاء )6(

ومصدر املعلومات هو الذي خيتار رسالة معينة من جمموعة من الرسائل املمكنة وقد .اخل...تكون هذه الرسالة من الكلمات املنطوقة أو املكتوبة أو من الصور أو موسيقى

ترسل بواسطة قناة االتصال من املرسل وحيول جهاز اإلرسال هذه الرسالة إىل رموز .إىل املستقبل

وقد مشلت هذه النظرية ليس فقط القنوات الكالمية وإمنا مشلت أيضا اإلشارات، " ويفر"و" شانون"ووضع اجلسم، وأشكاال أخرى من السلوك غري اللفظي، كما أدخل

مصدر املعلومات

اهلــدف لـاملستقب ةـاالقن املرســل

مصدر الضوضاء

اإلشارة اإلشارة املستقبلة

الرسالة

)ويفر(و ) شانون(منوذج ) 9 (شكل


120

ة من مصدرها الذي كان يرمز ألي تشويش يتداخل مع إرسال اإلشار" ضوضاء"مصطلح .إىل هدفها

وينتقد هذا النموذج بأنه يأخذ شكل اخلط وعدم أخذه للغة اجلسم ورجع الصدى وصناعة املعىن، وهو ال يراعي سياق االتصال أو التوقيت وبأن االتصال عملية ال تتجمد وال

.يأخذ بتبادل األدوار بني املرسل واملستقبل :"شـرام"مناذج -ج

قدم فيه عدة " كيف يعمل االتصال"عنوانه 1954موضوعا عام " ولبور شرام"نشر مناذج إضافية عن ديناميكية عملية االتصال، فاالتصال عنده هو جمهود هادف يرمي إىل توفري

.أرضية مشتركة بني املصدر واملستقبل

مفهوم جمال اخلربة الذي اعتربه ضروريا ليقرر ما إذا " شرام"عن هذا النموذج قدم كانت الرسالة ستصل إىل اهلدف بالطريقة اليت قصدها املصدر وخلص إىل أنه يف حالة عدم

مشتركة، ولغة مشتركة، وخلفيات مشتركة، وثقافة مشتركة وما إىل وجود ميادين خربة .ذلك، فإن احتمال أن تفسر الرسالة بطريقة صحيحة يكون ضعيفا

اإلشارة

اخلربة جمالاخلربةجمال

مفسر للرموز

املصدر الرموزحمول اهلدف

منوذج شرام الثاين )10(شكل


121

، فاقترح أمهية التغذية الراجعة "شانون وويفر"الطريق نفسه الذي سلكه " شرام"تتبع التغذية الراجعة ختربنا بالكيفية إن : "وسيلة للتغلب على مشكلة الضوضاء والتشويش، فقال

اليت فسرت ا رسائلنا، فرجل االتصال ذو اخلربة يهتم بالتغذية الراجعة، ويغري رسالته يف ".ضوء ما يالحظ أو يسمع من املستقبلني

يؤمن بأن املستقبل عندما يصدر التغذية " شرام"فإن ) 6(وكما هو موضح يف الشكل لقي ضرورة التفرقة بني االثنني يف وصف عملية االتصال، فكل الراجعة يصبح مرسال، وي

واحد منهما يوصف بأنه مصدر ومستقبل للرسالة، واالتصال دائري وخيتلف عن االتصال .القدمي ذي االجتاه الواحد

الرسالة

الرسالة

حمول للرموز

مفسر مفسر للرموز

مفسر للرموز

مفسر حمول للرموز

منوذج شرام )11(شكل


122

عن اإلتصال أكثر دقة من كثري من مثيالا يف هذه الفترة، ) شرام(كانت وجهة نظر وأضافت عناصر جديدة يف وصف العملية، فباإلضافة إىل تأكيد عناصر املصدر والرسالة

ذا باإلضافة واهلدف، فإا أوضحت أمهية عملية تكوين وفك الرموز، ودور ميدان اخلربة، هإىل أن النماذج السابقة كانت تقرر أن املستقبل قد يكون شخصا واحدا أو مجاعة، ولكن هذا النموذج يعني أن املصدر ميكن أن يكون فردا أو مجاعة أيضا، ويف احلقيقة ال ميكن التمييز

.بني املصدر واملستقبل يف واقع األمر :" LazarsfeldKatz etالزار سلفد "و" كاتز"منوذج - د

مفهومهما " بول الزارسلفد"و" ألياهو كاتز"قدم عاملا العلوم السياسية 1955يف عام ".التأثري الشخصي"عن تدفق االتصال على مرحلتني يف كتاما

فقد طور وجهة نظر توضح الصلة بني احلركة الديناميكية الذاتية ووسائل االتصال .اجلماهريية

إن هذه الصيغة أوضحت الصلة بني االتصال وجها لوجه واالتصال اجلماهريي كما .لفتت النظر إىل فكرة قادة الرأي

:Westly and Maclean" وستلي وماكلني"منوذج وصف لعملية " Macleanماكلني .مالكومل س"و" Westlyبروس وستيلي "طور

االتثال، واختلف منوذجهما عن الطرق املألوفة السابقة، وذلك بأن إقتراحا أن االتصال ال يبدأ ) سينات(مبصدر بل مبجموعة من اإلشارات والرسائل احملتملة يف بيئة القائم باالتصال مسياها

.يف منوذجهماالسمع واللمس، والنظر، : واحدة أو عدد منها مثل) س(فاإلشارات ميكن أن تكون

بواسطة ) السينات(ويوضح النموذج أنه يف حالة معينة ختتار بعض هذه اإلشارات العديدة

اجلمهور قادة الرأي الرسائل اجلماهريية الرسالة املصدر

وجهة نظر كاتز والزر سفلد)12(شكل


123

، كما تكون يف قصة )1س(الفرد نفسه ويف بيئته، غري أا تتصل لتكون رسالة جديدة ينظر إليه كمرسل للرسالة ) أ(على سبيل املثال، فالشخص جديدة، أو إعالنا أو خطبة

) أ(حاضرا يف احلالة اليت أشار إليها ) ج(فإذا كان الشخص ) ج(لشخص ثان ) 1س(اجلديدة ، وإذا ما رغب )4س 3س(ستكون له أيضا بعض املعلومات األساسية عن املوقف ) ج(فإن

للحادث، وهذه األسئلة ميكن أن عن وصفه) أ(ميكن أن يسأل ) ج(هذا الشخص، فإن ).د أ 1ت ع (تصنف كعملية تغذية راجعة، ووضحت يف النموذج

ب ج أ

أكثر تعقيدا من النماذج " Macleanماكلني -Zestlyوستلي "وقد اعترب منوذج السابقة، وأدت مكوناته الكثرية من اخلطوط واألسهم إىل النظرة اجلديدة إىل االتصال الذي

.توسع يف طرق رئيسية عديدةالنموذج لالتصال اجلماهريي واالتصال الشخصي والعالقة بينهما، كما وقد تعرض

وسع مفهوم التغذية الراجعة، واقترح أن االتصال بدأ برجل اتصال يستقبل رسائل بدال من .أن يرسلها، كما قدم النموذج مفهوما خمالفا للرسائل أو اإلشارات من النماذج األخرى

ت غ ب ج

منوذج وستلي وماكلني)13(الشكل

1س 2س

3س

4س

س

1س

2س 3س

4س ج 3س

4س

"س'س

م 3س

ت ع ب أ

ج أ 1ت غ

تغذية راجعة: 1ت غ


124

رسائل الشفهية وغري الشفهية اهلادفة ويرسلها مرسل كانت النماذج السابقة مهتمة بالضمنيا أن الرسائل ليست " وستلي وماكلني"ليحقق آثارا حمددة على املستقبل، وقد أوضح

...كلها مهمة لعملية االتصال، وال أنها قد أرسلت عن قصد أو أا ناجتة عن نشاط إنساينتتحول أثناء نقلها من فرد إىل فرد آخر، وأخريا فإن النموذج قد بين أن الرسائل

م يف اجتاه أنقلت بالتايل إىل ج بصيغة كانت 3أو س 3، س2، س1فالرسالة اليت بدأت يف س، أما الرسالة ج اليت أرسلت إىل ب فإا قد )س(-قد حولت مرة واحدة من احلدث األصلي

").س( -حتولت مرتية من احلدث األصلي :"Berloبريلو "منوذج تأثر منوذجه بنموذج أرسطو وعلم معاين اللغة ونظرية التعلم القائلة باستجابة املستقبل

.للمثري وتعلمه وتكرارها واإلحساس بالرضا كاملكافأةالذي ألفه " عملية االتصال": "ديفيد بريلو"وأكثر ما يذكر يف هذا الصدد هو كتاب

.م1960عام مل ضابطة، فاملهارات واملواقف واملعرفة والثقافة وقد وضع لعناصر االتصال عوا

ذكرت على أنها مهمة لفهم طريقة عملية االتصال، كما أن –والنظم االجتماعية للمصدر احملتوى واملعاجلة والرمز مهمة كالرسالة، وقد اهتم النموذج باحلواس اخلمس بصفتها قنوات

.على املستقبل كمصادر رئيسية للمعلومات وأن العوامل نفسها تؤثر


125

:ew CombNمنوذج نيوكمب كتطوير لنموذج هايدر وهو متثيل بسيط لديناميكية 1953قدم هذا النموذج عام

العالقة االتصالية بني فردين، وأشار إىل تغيري األفكار وتكوين الرأي العام والدعاية، واشار إىل .توافق االجتاهات وتوازا ومقاومتها لكل تغيري، وأكد على املعرفة الداخلية للفرد

مب منوذجا يهتم بالتفاعل التباديل لعناصر أنظمة وقد طور العامل النفسي تيودور نيوك االتصاالت بني البيئة وعناصر النظام، وال يهتم منوذجا نيوكمب بالنواحي الكمية والرياضية ألنظمة االتصاالت كما هي احلال يف منوذج شانون، بل يهتم بالسلوك اإلنساين ومتفواته

ي العاطفية والفنية لالتصاالت يف اجلتمعات وعالقاته، وذلك إضافة إىل مراعاة النواح .اإلنسانية

هيكل العناصر

املعاجلة احملتوى

ج د م س املستقبل قنـاة الرسالة املصدر

مهارات االتصال

مواقـف

معرفـة

نظام اجتماعي

ثقافـة

البصر مهارات االتصال

مواقـف

معرفـة

نظام اجتماعي

ثقافـة

السمع

اللمس

الشم

الذوق

منوذج بريلو)14(شكل


126

دف وصف ما " علمية التعارف"طور منوذجا لالتصال يف كتابه 1961ويف عام حيدث بني شخصني حدث تقارب بينهما، فكان هلا أثر كبري على تطوير ما أعقبها من

. نظريات وحبوث

منوذج نيوكمب) 15( الشكـل

بأ

س

ب أ

س


127

:"Watz lawick, Beavin et Jackson" "واتزال ويك وبيفن وجاكسون"منوذج ": دون جاكسون"، و"جانت بيفن"و" جول واتزالويك"كتب 1967يف العام نفسه

، الذي نظر لالتصال من زاوية الطب النفسي والعالجي، "الفوائد العملية لالتصال اإلنساين" .وقد أثرت طريقتهم ومفاهيمهم واقتراحام على التفكري االتصايل منذ ذلك احلني

عاما من االتصال شكال" واتزال وبيفن وجاكسون"وقد قدمت وجهة نظر ، وصوروا االتصال على أنه عملية أخذ وعطاء للرسائل بني األفراد، وركزت )16الشكل(

وجهة نظرهم على أن االتصال ال حيدث من املصدر عن قصد، بل وفقا ملا ذهب إليه من أن االتصال عملية مفروضة علينا وال حيلة لنا فيها، وما دمنا نتعامل " ويفر"و" شانون" .ع الناس فالبد من اتصالنا مم

منوذج واتزال ويك وبيفن وجالسون) 16(الشكل أفراد يعملون وواضح أم نظروا إىل االتصال على أنه نشاط تراكمي مستمر بني

ه لكي نفهم الطريقة اليت يتمم أنتبادليا مرسلني ومستقبلني، ومثل معاصريهم أثبتوا يف كتاباا االتصال، فالبد للشخص من أن ينظر إىل ما بعد الرسالة والقناة، لريى املعاين اليت يقصدها

.األشخاص املعنيون من كلمام وأفعاهلم

ألشخصا

بلشخصا

135 7 9 11

10 8 6 4 2

لرسائلا )16(الشكل


128

:"روجرز وكنكيد"منوذج من أحدث ما كتب يف عملية " لورانس كنكيد"و" إيفريت روجرز"يعترب منوذج

" حنو منوذج جديد للبحث: شبكات االتصال"االتصال، وقد قدما هذا النموذج يف كتاما حيث وصف املؤلفان ما أمسياه بنموذج التالقي لالتصال، وركزا على 1981الذي نشر عام

تربط ا األفراد يف شبكات اجتماعية، ووصفا االتصال بأنه أمهية املعلومات والطريقة اليت خيلق فيها األفراد معلومات متبادلة ليصلوا بذلك إىل فهم مشترك،"العملية اليت

وهذه العملية الدائرية تستدعي إعطاء معان للمعلومات املتداولة بني اثنني أو أكثر من أفراد دعو فردين أو أكثر إىل التحرك اجتاه بعضهما وأن يتحدا وهذا ي... أثناء حتركهم حنو التالقي

".يف رأي أو مصلحة مشتركةEverett M.Rogers and D.Lawrence Kincaid, communication

Network (Newyork: Free Press, 1981, p6).

ويف توضيحها للكيفية اليت تعمل ا عملية التالقي ذكرا أن االتصال يبدأ دائما ) أ(ليذكرنا بأن شيئا ما قد حدث قبل أن نبدأ مبالحظة العملية، فاملشترك ..." وبعد ذلك"بـ

مع املشترك ) 1م(قد يفكر وقد ال يفكر يف املاضي قبل أن يبدأ يف املشاركة يف املعلومات ، ليعبر ا عن أفكاره قبل أن يتجاوب بأن)أ(إذ عليه أن يدرك املعلومات اليت قدمها ) ب(

).أ(مع ) 2م(يتقاسم املعلومات يفسر معلوماته اجلديدة، وربما يعبر عن نفسه ثانية مبعلومات ) أ(وبعد هذا فإن

إىل ) نم ...4م(هذه املعلومات على هذه احلالة ) ب(عن املوضوع نفسه، ويفسر ) 3م(إضافية وكاف عن املوضوع قيد أن يقتنع أحدمها أو يقتنعا سويا بأما قد وصال إىل فهم مشترك

.البحث


129

وقد اتضح يف عدد من اآلراء السابقة أن منوذج التالقي قد بين أن االتصال هو إرسال واستقبال الرسائل بني فردين، يهدفان إىل فهم مشترك للموضوع، ورغم االعتراف

الكنكيد "و" Rogersروجرز "بدور العمليات التفسريية اليت حتدث بني األفراد فإن نظرية Kincaid " ك بينهماأكدت تبادلاملعلومات والتمس.

وقد قدمت وجهة نظرمها االتصال على أنه عملية متتابعة وليست حدثا واحدا .ووجهة النظر هذه هي اليت تؤكدها كل النماذج يف السنوات األخرية

م 2000سعيد يس عامر " االتصاالت اإلدارية واملذخل السلوكي هلا"وجاء يف كتاب يث حاول تقدمي شكل يوضح عناصر العملية االتصالية يف اال منوذج زيدان عبد الباقي ح

.18اإلداري، كما هو موضح يف الشكل رقم

يفسر )ب(املشارك يفهم

)أ(يفهم املشارك .. يفسر

املشتركالفهم بأ

3م

2م

4م

1م

؟مث ماذا

ماذا مث

منوذج روجرز وكينكيد)17(شكل


130

منوذج زيدان عبد الباقي) 18(الشكل

أنه حدد طريف االتصاالت اإلدارية باملرسل ممثال ) 12(من املالحظ على الشكل رقم يف املدير، واملستقبل ممثال يف املوظفني والعمال، إال أنه يوجد العديد من صور االتصاالت

ات ومن األعضاء داخل املختلفة من خالل االحتكاك اليومي بني األفراد على كافة املستوياجلماعات، ويف داخل وخارج املنظمة، وكل هذه الصور ترتبط باالتصاالت اإلدارية، واقترح

:الكاتب املذكور سابقا منوذجا خاصا به وجاء على الشكل التايل :م2000النموذج املقترح من طرف الدكتور سعيد يس عامر

ت اإلدارية واملدخل السلوكي هلا، وقد وضع الكاتب هذا النموذج يف كتابه االتصاال :وقد حاول وضع عملية االتصال يف صورة خطية لكي تعكس االعتبارات التالية

.االتصال نشاط حركي .عناصر االتصال االتصال ذو طريقني وليس طريقا واحدا، وبالتايل فإن رد املستقبل على الراسل ميثل

.أمهية خاصة فيما يتعلق بتغري املسار .عوامل مؤثرة على كل من الراسل واملستقبل وجود .أمهية التقارب يف اإلطار الفكري لتفهم الرسالة

املوظفون املدير والعمال

تنفيذ عمل معين

قرار مطبوع

استجابة أو عدم استجابة املوظفني والعاملني لقرار أو ألوامر املديـر


131

سعيد يس عامرمنوذج ) 19(الشكل

وقد شرح ما يتضمنه النموذج من عناصر وأفكار ترتبط بعملية االتصال وذلك

:باستخدام ثالث مداخل على الوجه اآليت :املدخل األول

ظروف : املؤثرة على كل من الراسل واملستقبل، ومن هذه العواملخاص بالعوامل .املوقف، اهلدف، التوقيت، مهارات االتصال، واحلالة النفسية


132

:املدخل الثاينخاص بأركان االتصال، وقد ذكر الركن األول وهو طريف االتصال أي الراسل

ثالث يف عملية االتصال هو ما واملستقبل، والركن الثاين وهو الرسالة املعطاة، والركن اليعرف بالرموز أما الركن الرابع وهي قنوات االتصال، أما الركن السادس وهو الرد على

.الرسالة أما الركن السابع فهو إعادة املسار أو تعجيل الرسالة األصلية :املدخل الثالث

.هو التشابه والتقارب يف حمتويات اإلطار الفكري

10.אאא:

يقصد بشبكة االتصال ذلك النموذج الذي يتشكل من خالله االتصال بني األعضاء .سواء يف اموعة أو فرق العمل اجلماعي يف املنظمة

عن ) 2007مسلم، (إن شبكة االتصال هي جمموعة القنوات املوجودة داخل اجلماعة )1965, Elament.(

فإن اجلماعة قد تتشكل قنواا حسب ما متليه ) Leavitt ,1965(سة وحسب درا :املصلحة أو التنظيم أو املهمة يف مخسة أشكال

.)X(شكل احلرف : النمط األولفس هذه الشبكة من االتصال تتدفق مجيع االتصاالت من خالل شخص مركزي

كة أكثر من حيث مركزية والذي من احملتمل أن يكون قائد اجلماعة، وتعترب هذه الشباالتصاالت، حيث يقوم فرد واحد باستقبال ونشر كافة املعلومات، وال يستطيع أعضاء اموعة يف هذا النمط االتصال املباشر إال بالرئيس، أي أن االتصال يتم فيما بينهم عن طريقه

.يس أو املديرفقط، واستخدام هذا األسلوب جيعل سلطة اختاذ القرار تتركز يف يد الرئ


133

)20(الشكل

.)شكل دائري(كل العجلة ش: النمط الثاينيف هذه الشبكة من االتصال يكون كل عضو مرتبط بعضوين، أي أن كل فرد

يستطيع أن يتصل اتصاال مباشرا بشخصني آخرين، وميكن االتصال ببقية أعضاء اموعة .يتصل م اتصاال مباشرابواسطة أحد األفراد الذي

) 21( الشكل

أ

ج ب

هـ د

ج

بأ

هـ د

القائد


134

.شكل السلسلة: النمط الثالثأفقي أو قد يكون عموديا أيضا، ويف هذا النمط يكون مجيع األعضاء يف خط واحد،

الذين إال إذا كان أحد األفراد ) أو فردين(حيث ال يستطيع أي منهم االتصال بفرد آخر السلسلة ميلك النفوذ ) منتصف(ميثلون مراكز مهمة، ويالحظ أن الفرد الذي يقع يف وسط

.والتأثري األكرب يف منصبه الوسطي

) 22( الشكل ويتفوق هذا النمط من شبكات االتصال ألنه يزيد من مساحة االتصال املتبادلة بني .األفراد

.)Y(شكل احلرف : النمط الرابعحيث يقترب شخصني من مركز " ما"ويعترب أقل أمناط شبكات االتصال مركزية إىل .الشبكة

)23(ل ـالشك

هـ د ج ب أ

ب أ

ج

د

هـ


135

.)متعدد التبادالت أو النجمي(الشكل الكامل املتشابك : النمط اخلامسمن املركزية وتسمح بتدفق املعلومات بشكل حر بني تعترب أكثر الشبكات حتررا

.أعضاء اجلماعة أو الفريقكما أن يف هذا النمط يتاح لكل أفراد التنظيم أو املنظمة االتصال املباشر بأي فرد

فيها، مبعىن آخر إن االتصال هنا يتجه إىل كل االجتاهات غري أن استخدام هذا النمط يؤدي عملية توثيل املعلومات، وإىل إمكانية زيادة التحريف فيها، وبالتايل يقلل من إىل البطئ يف

.الوصول إىل قرارات سليمة وفعالة

) 24( الشكل ببعض البحوث حول ) 1962(وليفيت ) 1951(قد قام كل من بافلر وباريت

االتصاالت أمهيتها يف صنع القرارات، وكشفت هذه البحوث أن التنظيم الالمركزية أكثر قد بين من خالل هذه األشكال اليت Leavittفعالية يف حل املشكالت املعقدة، كما أن

كل اخلامس اقترحها أن النمط الدائري هو أكثر فعالية عن غريه يف املهام البسيطة، فإن الشمتعدد التبادالت يظهر على أنه األكثر فعالية واألكثر قدرة على اإلجناز يف املهام املعقدة جدا، إن أفراد اجلماعة عندما تترك هلم احلرية يف التنظيم فإنهم خيتارون بالضرورة أنسب هذه

ملشكلة ما، فإنهم األشكال اليت تنسجم مع املهمة اليت سينفذوا، ففي حالة البحث عن حل

أ

ج ب

د هـ


136

يتبنون حتما الشكل املركزي، ولكنهم قد خيتارون الشكل النجمي حني يقتضي األمر ).Moscovini ,1960(عن ) 2007مسلم (الوصول إىل اإلبداع

يف حني قد يفضل بعض األفراد اللجوء إىل األشكال البسيطة مثل الشكل األفقي أو )X( أو)Y.(

11.אא:

االتصال هو شبكة العمل اليت ميكن من خالهلا مجع املعلومات وهي عملية ضرورية لصنع القرار الفعال، فهو الوسيلة اليت تنتقل عربها املعلومات املتعلقة بالقرارات وهو أساسي لتنفيذ القرارات، واالتصال يف املنظمات اإلدارية سواء كان مكتوبا أو شفويا، رمسيا أو غري

ي، يكون متوجها حنو حتقيق هدف من األهداف الرئيسية اليت تدخل ضمن أولويات عمل رمس .املؤسسة وضمان جناحها

وبصورة عامة يقصد منه ضمان حتقيق األداء على املستويات كافة وبأعلى معايري .اجلودة، حبيث ينتج عنه تنفيذ القرارات وحتقيق لألهداف التنظيمية األخرى

من خالل قنوات االتصال يف املنظمة رد نقل املعلومات -عادة- وال حيدث االتصالواملعىن وتفهمها، وإمنا حيدث لكي يساعد يف عملية اختاذ القرارات اليت تعمل على إحداث تغيريات مادية أو غري مادية باملنظمة، فعملية االتصال ليس هلا أية قيمة إذا مل يتم حتقيق أي

ام االتصال الفعال هو ذلك النظام الذي يساعد على إحداث شيء من وراءها، وأن نظتغيريات إجيابية ويسهم يف عمل األشياء ويف حتقيق األهداف على الوجه املرغوب، وخلق الشعور بزيادة اإلنتاج لدى العاملني ألن هذا النظام جيعل العاملني يشعرون أنهم جزء متكامل

فأهداف العاملني واملنظمة ميكن حتقيقها لو مت تشجيع من النظام االتصايل الكلي باملنظمة،العاملني على اإلسهام يف تنسيق العمليات اإلدارية واختاذ القرارات املختلفة وذلك ال يتم إال

).2000عرفة وشليب، (من خالل عملية االتصال الفعال ستويات واملواقع ويشري األدب التربوي إن من أهم كفايات القائد التربوي يف كل امل

اإلدارية القيادية هي املهارة يف القدرة على االتصال الفعال، وخباصة االتصال اإلداري من


137

حيث االجتاه داخل املنظمة اليت يعمل على قيادا قيادة إدارية فعالة وإبداعية، أو اتصالية وذلك ألثره اإلجيايب باآلخرين خارج املنظمة أو املؤسسة التربوية يف امليدان التربوي وغريه،

والواضح غالبا على درجة فاعلية املؤسسة التربوية اليت يقودها، وألثره اإلجيايب والفاعل كذلك على درجة فاعلية املمارسات اإلدارية القيادية امليدانية يف املدارس ويف املؤسسات

التربوية األخرى، اإلدارية األساسية اليت من غريها حيث يعد االتصال اإلداري من إحدى الوظائف والعمليات

.)1994الشلعوط، (ال ميكن للعملية اإلدارية أن تكتمل إن من أكثر األمور حتديا يف إدارة النظم التربوية املتنامية احلجم والتعقيد هو تأسيس

نظام فعال لالتصال واحملافظة على استمرارية فاعليته، فاالتصال من وظائف اإلداري هو املكون الذي جيعل النظام ممكنا، وهو الوسيلة اليت يتم عربها القيام بوظائف الضرورية، و

اإلدارة األساسية، فاإلداريون ميارسون عمليات التخطيط والتنظيم والتنسيق والتوظيف .والضبط والتقييم من خالل عملية االتصال

ن يكون لالتصال وإنه يكاد يكون من الصعب ممارسة أي عمل يف أي نظام دون أ ، ولذلك فقد أخذت عملية االتصال اإلداري التربوي )1982حجازي، (دور فيه أو مؤد إليه

حتظى باهتمام كبري يف السنوات األخرية، فهي متثل أحد العناصر األساسية يف التفاعل اإلنساين، ويف نقل احلقائق واألفكار واملشاعر يف العقل واملوقف، وعن طريق االتصال بأنظمته اجليدة تتفاعل اجلماعات واملؤسسات مع بعضها بعضا وتستطيع إحراز التقدم

).1986عقل، (امللموس، فوجود نظام اتصال سليم و فعال ضرورة ملحة لإلدارة إن العملية التربوية أصال هي عملية اتصال، والنظام التربوي هو مثال لتفاعل اتمع،

ن يكون فاعال ومؤثرا يف إرادته إال إذا كان لديه تصور واضح فالقائد التربوي ال ميكن أودقيق للطرائق واألساليب اإلدراية اليت سيتبعها يف مواجهة املشكالت واليت متكنه من

).1987املومين،(االتصال بالعاملني معه

اإلجراءات املنهجية للدراسة: اخلامسالفصل

138

اإلجراءات املنهجية للدراسة: الفصل اخلامس

−אאא:

استنادا ألمهية الدراسة االستطالعية اليت متكن الباحث من التعرف على جمتمع البحث والعينة املراد دراستها وإعداد أدوات الدراسة واختبار صدقها والتأكد من مدى تغطية فقراا

سمح بالتقرب أكثر من املوضوع وحتديد أبعاده وعليه ملتغريات وجوانب البحث، كما أنها ت .ميكن إجراء التعديالت املمكنة

:اهلدف من الدراسةإن اهلدف اجلوهري الذي قامت عليه الدراسة االستطالعية هو التأكد من أدوات

القياس اخلاصة بأساليب القيادة وبأمناط االتصال من حيث وضوح الصياغة اللغوية ومدى .تها ألفراد العينة وكذا التحقق من صدقها وثباامالءم

:ميدان البحث ومدة الدراسةحبي " اموعة املدرسية بوعبد اهللا اخلاصة"أجريت الدراسة االستطالعية مبدرسة

وحتصلت على االعتماد سنة 2005سعيدي سعيد مبقر والية تلمسان، أنشأت املدرسة سنة لتعليم املتوسط والتعليم الثانوي العام والتكنولوجي، يتكون ، تضم املدرسة مرحليت ا2008

تلميذا، وقد متت إجراء 112أستاذا وعدد التالميذ 12أستاذة و 21الطاقم التربوي من إىل غاية اية شهر أبريل للسنة 15الدراسة االستطالعية ملدة أسبوعني تقريبا وذلك ابتداء من

.وذلك بالتفاهم مع مدير املؤسسة وأحد أساتذة التعليم الثانوي 2010-2011الدراسية :االستطالعية عينة الدراسـة

أستاذا 12كانت العينة اإلمجالية اليت أجريت عليها الدراسة االستطالعية تقدر بـ .أستاذات 05أساتذة و 07: من التعليم الثانوي


139

:ةـأدوات الدراس : استخدمت الباحثة يف هذه الدراسة أداتني من أجل حتقيق أهداف الدراسة ومها

مت استخدام أداة وصف األمناط القيادية ملديري املدارس احلكومية من األداة األوىل: أوالعلى البيئة األردنية، وقد حذف بعض ) 2003(وجهة نظر املعلمني، اليت طورها عياصرة

فقرة موزعة على 60البيئة اجلزائرية، وعليه اشتملت األداة على الفقرات لتكييفها حسب :ثالث جماالت ميثل كل جمال أسلوب من أساليب القيادة

.)Autocratique(األسلوب األوتوقراطي أو الديكتاتوري 1- .)démocratique(األسلوب الدميقراطي 2- .)Laissez faire(األسلوب التسييب 3-

:الفقرات ألساليب القيادة كما يليوأصبح متثيل .األسلوب الديكتاتوري: اال األول 1/

.20إىل 01متثله الفقرات ذوات األرقام من .األسلوب الدميقراطي: اال الثاين 2/

.40إىل 21ومتثله الفقرات ذوات األرقام من .األسلوب التسييب: اال الثالث 3/

.59اىل 41ومتثله الفقرات ذوات األرقام من :األوىل صـدق األداة

للتحقق من قياس األداة ما وضعت لقياسه، عرضت على جلنة من احملكمني مكونة من حمكمني من أعضاء هيئة التدريس يف جامعة أيب بكر بلقايد بتلمسان ممن حيملون درجة ) 07(

طلب منهم حتديد درجة ارتباط الفقرة مبجاهلا، ومن الدكتوراه يف التربية وعلم النفس حيثحيث صياغتها اللغوية، ودقتها العلمية، ووضوحها، ويف ضوء مالحظات هؤالء احملكمني مت

مع تعديل بعض الصياغات ) فقرة 57(اإلبقاء على عدد فقرات استبانة أساليب القيادة .اللغوية


140

: وىلاأل املدخلة على األداة أهم التعديالتمن بني فقرات أداة وصف األمناط القيادية ملديري املدارس احلكومية من وجهة نظر

فقرة موزعة على ثالث 59املعلمني اليت طورها عياصرة على البيئة األردنية واشتملت على .جماالت، ميثل كل جمال منط من أمناط القيادة

على جمموعة من اضطرت الطالبة إىل حذف فقرتني، وذلك بعد عرض األداة .احملكمني دكاترة وأساتذة من قسم علم النفس جبامعة تلمسان

: الفقرتني احملذوفتني ".يؤكد على االلتزام باملواعيد احملددة إلجناز العمل" ".ينفرد باختاذ القرارات"

.باعتبار هاتني الفقرتني ال يقيسان اال الذي وضعتا فيه حسب وجهة نظر احملكمني :األوىل األداة ثبـاتللتحقق من ثبات استبانة أساليب القيادة جرى حساب ثبات االستبانة باستخدام

، وكان معامل )0.84(معادلة كرونباخ ألفا، وكان معامل الثبات ال النمط الديكتاتوري ، أما)0.80(، وكان معامل الثبات ال النمط التسييب )0.85(ثبات ال النمط الدميقراطي

، وقد اعتربت هذه )0.89(فيما خيص الدرجة الكلية ألساليب القيادة فكان معامل الثبات هلا .النسب كافية لفرض هذه الدراسة

2003يوضح قيم معامل االتساق الداخلي الستبانة عياصرة ) 4(واجلدول رقم قيم معامل لوصف األمناط القيادية ملديري املدارس احلكومية من وجهة نظر املعلمني و

.االتساق الداخلي لالستبانة يف الدراسة احلالية

)األداة األوىل ( للدراستني مقارنة درجة معامل االتساق ) 4(اجلدول معامل االتساق الداخلي للدراسة احلالية معامل االتساق الداخلي لدراسة عياصرة اال

0.84 0.83 الديكتاتوري 0.85 0.85 الدميقراطي 0.80 0.82 التسييب

0.89 0.88 جماالت ككل


141

أداة وصف أمناط االتصال لدى مديري املدارس الثانوية يف مدينة ( األداة الثانية: ثانيـا ).تلمسان من وجهة نظر األساتذة

مت استخدام أداة وصف أمناط االتصال ملديري املدارس احلكومية من وجهة نظر على البيئة األردنية، وبعد التعديل عليها وإلغاء بعض ) 2003(املعلمني اليت وصفها عياصرة

:فقراا وإعادة صياغة فقرات أخرى تكونت األداة من مخسة جماالت رئيسية مها

االتصال النازل، االتصال الصاعد، االتصال األفقي، االتصال يف االجتاهني، االتصال ( .ميثل كل جمال منط من أمناط االتصال) التفاعلي

:داة الثانيةصـدق األ

للتحقق من قياس األداة ما وضعت لقياسه عرضت على جلنة من احملكمني مكونة من حمكمني من محلة دكتوراه من كلية العلوم االجتماعية من أعضاء هيئة التدريس جبامعة ) 07(

أيب بكر بلقايد بتلمسان حيث طلب منهم حتديد درجة ارتباط الفقرة مبجاهلا، ومن حيث فقرة من األربعون اليت 39ا اللغوية، ودقتها العلمية ووضوحها، وقد احتفظ بـصياغته

، تصف أمناط االتصال اإلداري، وقد مت وضع فقرات األداة )2003(وضعها الباحث عياصرة :حسب ااالت كالتايل

.)08إىل 01من (االتصال النازل ويشمل الفقرات : اال األول -1

).16إىل 09من (تصال الصاعد ويشمل الفقرات اال: اال الثاين -2

).24إىل 17من (االتصال األفقي ويشمل الفقرات : اال الثالث -3

).31إىل 25من (االتصال يف االجتاهني ويشمل الفقرات : اال الرابع -4

).39إىل 32من (االتصال التفاعلي ويشمل الفقرات : اال اخلامس -5


142

:املدخلة على األداة الثانية أهم التعديالت - وهي أداة أمناط االتصال لدى مديري املدارس احلكومية يف حمافظة جرش من وجهة

.)2003(نظر املعلمني اليت طورها عياصرة وتكونت األداة يف صورا األولية من مخسة جماالت رئيسية يمثل كل جمال منط من

حيرص املدير على عدم جتاوز املعلمني املرجع ( 09رة رقم أمناط االتصال، إال أنه مت حذف الفقلعدم وضوح املعىن مع وضع بعض التعديالت لتقريب املعىن من األستاذ و ذلك ) ليصلوا إليه

.حسب رأي األساتذة احملكمون

أهم التعديالت املدخلة على األداة الثانية) 5(اجلدول

الفقرة املعدلة الفقرة األصلية رقم الفقرة

16 يطلب املدير من األساتذة التغذية الراجعة

.فيما يتعلق بقراراتهيطلب املدير من األساتذة رايهم فيما يتعلق

.بقراراته

17 يتلقى املدير من األساتذة التغذية الراجعةفيما يتعلق بقرارته من خالل قنوات

.االتصال اإلداري

يتعلق يتلقى املدير من األساتذة اقتراحام فيما .بقراراته من خالل قنوات االتصال

28 يعمل املدير على حتقيق األمن النفسي عند

.األساتذة يف أثناء عملية االتصال ميعمل املدير على حتقيق االرتياح النفسي عند

.األساتذة يف أثناء عملية االتصال م

33

حيرص املدير على التحدث إىل األساتذةأن ذلك أكثر فعالية من شخصيا على اعتبار

التحدث معهم من خالل وسائط غري .مباشرة

حيرص املدير على التحدث إىل األساتذة شخصيا على اعتبار أن ذلك أكثر فعالية من التحدث معهم من خالل نائب مدير

.الدراسات أو مستشار التربية


143

:ثبات األداة الثانيةاالتصال جرى حساب ثبات االستبانة باستخدام للتحقق من ثبات استبانة أمناط

، وكان معامل )79) (اهلابط(معادلة كرونباخ ألفا، وكان معامل الثبات للمجال األول ، )83) (األفقي(، وكان معامل الثبات للمجال الثالث )85) (الصاعد(الثبات للمجال الثاين

، وكان معامل الثبات )85( )االتصال يف االجتاهني(وكان معامل الثبات للمجال الرابع ، وفيما يتعلق بالدرجة الكلية ألمناط االتصال فكان )81) (االتصال التفاعلي(للمجال اخلامس .، وقد اعتربت هذه النسب مالئمة وكافية ألغراض الدراسة)0.90(معامل الثبات هلا

2003يوضح قيم معامل االتساق الداخلي الستبانة عياصرة ) 6( واجلدول رقم لوصف أمناط االتصال اإلداري من وجهة نظر املعلمني وقيم معامل االتساق الداخلي

.لالستبانة يف الدراسة احلالية

)األداة الثانية ( مقارنة درجة معامل االتساق الداخلي للدراستني ) 6( اجلدول

للدراسة احلالية اق الداخليمعامل االتس اق الداخلي لدراسة عياصرةل االتسمعام ااالت 0.79 0.80 االتصال النازل 0.85 0.86 االتصال الصاعد 0.83 0.82 االتصال األفقي

0.85 0.86 االتصال يف االجتاهني 0.81 0.81 االتصال التفاعلي 0.85 0.90 ااالت ككل


144

−אאא:

:جمتمع الدراسـةالتعليم الثانوي مبدينة تلمسان التابعني لوزارة تكون جمتمع الدراسة من مجيع أساتذة

أستاذة ) 246(أستاذا و) 273(أستاذا وأستاذة، منهم ) 522(التربية والتعليم البالغ عددهم .الكراس اإلحصائي ملديرية التربية والتعليم لوالية تلمسان

:توزيع جمتمع الدراسة وفقا للجنس) 7 (جدول رقم

العدد اجلنس 273 األساتذة

246 األستاذات 522 اموع

:عينة الدراسـةمن جمتمع الدراسة مت 29.11%أستاذا وأستاذة بنسبة 152تكونت عينة الدراسة من

اختيارهم بالطريقة العشوائية البسيطة بالطريقة املنتظمة، وهي عبارة عن طريقة اختيار الوحدات من قائمة بتطبيق فترات منتظمة لالختيار حبيث يتم املفردة اليت تقع بعد عدد معين

اختلفت من مؤسسة من املفردات مبتدئا من مفردة عشوائية، فقد مت اختيار أول مفردة وقد ، 2×4، 2×3، 2×2مثال 2إىل أخرى مث حددت أمساء األساتذة ذوي األرقام املضاعفة للرقم

.وهكذا حىت الوصول إىل العدد املطلوب .و الثانويات توزيع عينة الدراسة حسب اجلنس واخلربة

.يوضح توزيع حسب اجلنس واخلربة) 8( جدول رقم النسبة التكرار الفئات املتغري 49.34 75 ذكر اجلنس

50.65 77 أنثى 7.90 12 سنوات فمادون5 اخلربة

9.21 14 سنوات6 -10 82.90 126 سنة فأكثر11

/ 152 اموع


145

.)9(توزيع عينة الدراسة حسب الثانويات، كما يوضح اجلدول رقم

النسبة التعداد الثانوية

ابن طفيل 09 ذكور

10 إناث 12.5 19 اموع

الرائد فراج 10 ذكور


اإلخوة عطار 10 ذكور

07 إناث 11.18 17 اموع

ابن صعد 08 ذكور

09 إناث 11.18 17 اموع

يغمراسن 06 ذكور


أمحد بن زكري 07 ذكور

08 إناث 09.86 15 اموع

بصغري خلضر 08 ذكور

05 إناث 08.55 13 اموع

ابن زرجب 09 ذكور

04 إناث 08.55 13 اموع

ماحي بومدين 05 ذكور

04 إناث 05.92 09 اموع

مليحة محيدو 02 ذكور

07 إناث 05.92 09 اموع

حامد بن دميراد 03 ذكور

03 إناث 03.94 06 اموع

اموع 77 ذكور

75 إناث 152 اموع


146

حسب درجة استجابة 3.94%و 12.5%نالحظ أن النسب املئوية تراوحت ما بني .األساتذة على االستبيانني وعدد األستذة الذين استلما عنهم االستبيانني

@J@szjÜa@paì†c@ÖïjmZ@ @

املستخدمتني يف البحث قامت الباحثة باالتصال مبديرية الشروع يف تطبيق األداتني قبل التربية لوالية تلمسان لتقدمي طلب إذن بتطبيق أدايت الدراسة على أساتذة املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان الكربى وبعد املوافقة قامت مصلحة التنظيم التربوي التابعة للمديرية بتوجيه

.يةمراسلة رمسية إىل املدارس املعن

بعد حتديد قائمة املدارس الثانوية املعنية وقائمة األساتذة املعنيني، قامت الباحثة بزيارة املدارس شخصيا إذ قامت باالتصال بأفراد عينة الدراسة لتوضيح أهدافها والغاية منها، مع

.شرح لطريقة قراءة الفقرات طريقة اإلجابة عليها

ملف حيتوي على وثيقة لتوضيح اهلدف من االستبيان مث يسلم لكل أستاذ أو أستاذة وشرح سريع لطريقة اإلجابة مث األداة األوىل وتليها األداة الثانية وتترك مهلة ثالث أيام إىل أسبوع لكل أستاذ لإلجابة على األداتني، وبعد أسبوع قامت الباحثة جبمعهما من خالل

ساتذة واألستاذات، كما قامت بعض مستشاري زيارة ثانية للمدارس الثانوية واالتصال باألالتوجيه واإلرشاد املدرسي واملهين املقيمني بالثانوية مبساعدة الباحثة يف توزيع االستبيانني ويف

.مجعهما

.استبانة) 160(استبانة، ومت استرجاع ) 200(وقد بلغت االستبانات املوزعة

@J†c@|ïz—m@paöa‹ugpaì@szjÜaZ@ @داتني ومجعهما من العينة قامت الباحثة بتصحيح األداتني حسب سلم بعد تطبيق األ

.درجات 04و 0اإلجابة يتراوح ما بني


147

درجات ) 03(درجات وملستوى غالبا ) 04(أربعة ) دائما(فقد أعطي للمستوى ، أما املستوى اخلامس أبدا فقد أعطي )01(وملستوى نادرا ) 02(وملستوى أحيانا درجتني

.والدرجة النهائية للمفحوص تكون جبمع إجاباته على كل جمال يف االستبيانني) 0(درجة وبعد رصد درجات كل جمال من جماالت أدايت الدراسة مت حساب املتوسطات

احلسابية واالحنرافات املعيارية ككل جمال من جماالت أساليب القيادة ملدير الثانوية وجماالت .أمناط االتصال :صائيـةاملعاجلـة اإلح

، وبرنامج EXCELLمن أجل اإجابة عن أسئلة الدراسة استخدمت الباحثة برنامج وذلك باستخدام املعاجلة اإلحصائية ) 11نسخة SPSS(الرزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية

:اآلتية .املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية والنسب املئوية 1- .معامل ارتباط بريسون 2-

عرض نتائج البحث: السادسالفصل

148

عرض نتائج البحث: الفصل السادس عرض نتائج البحث على أساس الفرضياتيتم.

1−אא:

مناط االتصال لدى مدراء املدارس التربوية وأتوجد عالقة بني أساليب القيادة .تلمسان من وجهة نظر األساتذةالثانوية يف مدينة

ولإلجابة عن هذه الفرضية فقد مت استخدام معامل ارتباط بريسون لبيان االرتباط بني أساليب القيادة التربوية الديكتاتوري والدميقراطي والتسييب وبني أمناط االتصال لدى مدراء املدارس

:يوضح ذلك) 10( ل رقم الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة واجلدو ) 10( جدول رقم

.معامل ارتباط بريسون بني أساليب القيادة وأمناط االتصال ملديري املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان جمال االتصال

جمال القيادةاالتصال النازل

االتصالاالتصال يف االتصال األفقي الصاعد

االتصال التفاعلي اجتاهني

األسلوب الديكتاتوري 00 0.01- 0.04 0.03 0.61* معامل االرتباط

األسلوب الدميقراطي 0.77* 0.44* 0.69* 0.70* 0.15-* معامل االرتباط

األسلوب التسييب 0.03 0.04- 0.12- 00 0.15* معامل االرتباط

R اللةاجلدولية عند مستوى الد (0.05 = a) 0.15تساوي. ) a = 0.05(وجود عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة يبين اجلدول

بني أسلوب القيادة الديكتاتورية ومنط االتصال النازل وكذلك بني أسلوب القيادة الدميقراطية .وأمناط االتصال الصاعد واألفقي واالتصال يف االجتاهني واالتصال التفاعلي

بني أسلوب ) a = 0.05(صائية عند مستوى الداللة ووجود عالقة سلبية ذات داللة إح .القيادة الدميقراطي ومنط االتصال النازل

2−אא:

ال يوجد اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية بأمناط االتصال لدى مدراء .ساتذة حسب جنسهماملدارس الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األ


149

عن هذه الفرضية فقد مت استخدام معامل ارتباط بريسون لبيان االرتباط بني ولإلجابة أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال لدى مدراء املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان من

.وجهة نظر األساتذة حسب جنسهم :) 11( جدول رقم

االتصال ملديري املدارس معامل ارتباط بريسون بني أساليب القيادة التربوية وأمناط .الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب جنسهم

=77 ذكور ن اجلنس جمال االتصال

جمال القيادة التفاعلي يف االجتاهني األفقي الصاعد النازل

األسلوب الديكتاتوري معامل االرتباط

*0.74 0.19 0.02 00 0.01

األسلوب الدميقراطي معامل االرتباط

0.20 *0.76 *0.77 *0.64 *0.60

األسلوب التسييب معامل االرتباط

-0 .09 *-0.23 *-0.26 00 -0.08

R 0.05(اجلدولية عند مستوى الداللة = a ( 0.22تساوي.

75=نإنــاث اجلنس جمال االتصال

جمال القيادة التفاعلي يف االجتاهني األفقي الصاعد النازل

األسلوب الديكتاتوري معامل االرتباط

*0.61 0.05 0.18 -0.20 -0.16

األسلوب الدميقراطي معامل االرتباط

0.05 *0.61 *0.58 *0.70 *0.72

األسلوب التسييب معامل االرتباط

*0.28 0.19 -0.02 -0.05 0.14

R 0.05(اجلدولية عند مستوى الداللة = a ( 0.23تساوي


150

) a = 0.05(يبين اجلدول وجود عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة بني أسلوب القيادة الديكتاتوري ومنط االتصال النازل عند الذكور واإلناث، وبني أسلوب

االجتاهني واالتصال القيادة الدميقراطي وأمناط االتصال الصاعد واالتصال األفقي واالتصال يف .التفاعلي كذلك عند الذكور واإلناث

ووجد عالقة صعيفة بني أسلوب القيادة الديكتاتوري وأمناط االتصال األخرى عند الذكور .واإلناث، وبني أسلوب القيادة الدميقراطية ومنط االتصال النازل عند الذكور واإلناث

3−אא:

مناط االتصال لدى مدراء عالقة أساليب القيادة التربوية بأال يوجد اختالف يف .املدارس الثانوية يف مندينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب خربم التدريسية

ولإلجابة عن هذه الفرضية فقد مت استخدام معامل ارتباط بريسون لبيان االرتباط بني راء املدارس الثانوية يف مدينة تلمسان من أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال لدى مد

:وجهة نظر األساتذة حسب خربم التدريسية :) 12( جدول رقم

معامل ارتباط بريسون بني أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال ملديري املدارس .الثانوية يف مدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب خربم التدريسية

)126= ن (سنة فأكثر 11 )14= ن (سنوات 6-10 )12= ن(سنوات فأقل 5 سنوات اخلربة جمال االتصال

زل جمال القيادة

الناعد

صاال

قياألف

هني الجتايف ا

علي لتفاا

زلالنا

عد صاال

قياألف


علي لتفاا

زلالنا

عد صاال

قياألف


علي لتفاا

األسلوب الديكتاتوري.0 معامل االرتباط

32 -0

.26

0.

03 -0

.39

0.

04 *0

.61

-0.2

0

0.03

-0.3

2 *-

0.63

*0.6

1

0.04

0.05

00 00

األسلوب الدميقراطي .0 معامل االرتباط

26 *0

.71

*0.8

3

0.33

*0.7

6

0.07

*0.7

2 *0

.64

*0.6

3 *0

.86

0.14

*0.6

9 *0

.67

*0.4

4 *0

.76

األسلوب التسييب .0 معامل االرتباط

12 0.

18 -0

.09

-0.0

9

0.30

0.42

-0.0

7 -0

.04

-0.1

9 -0

.22

0.13

-0.0

1 -0

.13

00 0.02

R اجلدولية عند مستوى الداللة )0.05 = a ( 0.57يساوي

R اجلدولية عند مستوى الداللة)0.05= a ( 0.53يساوي

R اجلدولية عند مستوى الداللة)0.05 = a (0.17 يساوي


151

) a = 0.05(عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة يبين اجلدول وجود 6من (بني أسلوب القيادة الديكتاتوري ومنط االتصال النازل عند فئة األساتذة ذوي اخلربة

.سنة فأكثر 11، واألساتذة ذوي اخلربة )سنوات 10إىل كتاتوري بنمط فعالقة األسلوب الدي) سنوات فأقل 05(أما األساتذة ذوي اخلربة

.االتصال النازل ضعيفةوبني أسلوب القيادة الدميقراطي وأمناط االتصال الصاعد واالتصال األفقي واالتصال

يف االجتاهني واالتصال التفاعلي عند الفئات الثالثة ووجود عالقة ضعيفة جدا بني أسلوب ني والتفاعلي عند الفئات القيادة الديكتاتوري وأمناط االتصال الصاعد واألفقي ويف االجتاه

الثالثة، مع وجود عالقة ضعيفة جدا بني أسلوب القيادة الدميقراطي ومنط االتصال النازل عند .الفئات الثالثة

بني أسلوب ) a = 0.05(ووجود عالقة سلبية ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ).سنوات 6-10(ساتذة ذوي اخلربة القيادة الديكتاتورية ومنط االتصال التفاعلي عند فئة األ

مناقشة النتائج : السابعالفصل

152

مناقشة النتائج : الفصل السابع

هدفت هذه الدر اسة إىل التعرف على العالقة بني أساليب القيادة التربوية وأمناط الثانوية ملدينة تلمسان ومعرفة ما إذا االتصال لدى املدراء من وجهة نظر األساتذة يف املدارس

كان هناك اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية بأمناط االتصال لدى مدراء املدارس .الثانوية بتلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب جنسهم وحسب خربم التدريسية

ل حتليل ولتحقيق هذه األهداف مت وضع ثالث فرضيات ومتت اإلجابة عنها من خال .النتائج الواردة يف الفصل السادس

.وفيما يلي مناقشة النتائج تبعا لتسلسل فرضيات الدراسة :مناقشة النتائج املتعلقة بالفرضية األوىل واليت تنص على ما يلي: أوال •

هل توجد عالقة بني أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال لدى مديري املدارس " ".تلمسان من وجهة نظر األساتذةالثانوية ملدينة

وجود عالقة ارتباط إجيابية بني أسلوب القيادة ) 10(أظهرت نتائج جدول رقم الديكتاتورية ومنط االتصال النازل، وهذه النتيجة تعد منطقية ألا تتفق مع خصائص القيادة

بشكل تسلطي فوقي اليت ترتكز على إصدار األوامر والتعليمات) األوتوقراطية(الديكتاتورية .من األعلى إىل األسفل

كما أظهر اجلدول كذلك وجود عالقة ارتباط إجيابية وقوية جدا بني أسلوب القيادة الدميقراطية وأمناط االتصال الصاعد واألفقي واالتصال يف االجتاهني واالتصال التفاعلي، حيث

قراطي يقوم على احترام الرأي ترى الباحثة أن سبب ذلك قد يعود إىل أن األسلوب الدميوالرأي اآلخر واملشاركة يف املعلومات، واختاذ القرارات واالهتمام بالعالقات اإلنسانية، إذ سعى مدراء املدارس الثانوية للحصول على املعلومات من كل االجتاهات، فهم يسمحون

جتاهني، ويعززون بانسياب املعلومات من أسفل إىل أعلى، ولذلك يسمحون باالتصال يف اال


153

التفاعل بني املوظفني من أجل انسياب املعلومات واحلصول على وجهات النظر بشأن القرارات،

حيث أظهرت ) 2006(مع دراسة علي عياصرة متفقة وقد جاءت هذه النتيجةنتائجها أنه توجد عالقة ارتباط إجيابية بني أمناط االتصال الصاعد واألفقي ويف االجتاهني

.اعلي وبني منط القيادة الدميقراطيوالتفحيث أظهرت نتائجها ) 1986(وكذلك جاءت هذه النتائج متفقة مع دراسة توفيق

م قوي أن القادة الذين يركزون على األفراد يكون اتصاهلم. : مناقشة النتائج املتعلقة بالفرضية الثانية واليت تنص على ما يلي :ثانيـا •

عالقة أساليب القيادة التربوية بأمناط االتصال لدى مدراء ال يوجد اختالف يف" ".املدارس الثانوية بتلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب جنسهم

وجود عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية ) 11(أظهرت النتائج الواردة يف اجلدول رقم كال اجلنسني الذكور بني أسلوب القيادة التربوية الديكتاتورية ومنط االتصال النازل عند

واإلناث وبني أسلوب القيادة التربوية الدميقراطية وأمناط االتصال الصاعد واالتصال األفقي واالتصال يف االجتاهني واالتصال التفاعلي كذلك عند كال اجلنسني الذكور واإلناث، مع

ل الصاعد وجود عالقة ضعيفة بني أسلوب القيادة التربوية الديكتاتورية وأمناط االتصاواالتصال األفقي واالتصال يف االجتاهني واالتصال التفاعلي كذلك عند كال اجلنسني، وبني

.أسلوب القيادة الدميقراطية ومنط االتصال النازل عند كال اجلنسنيوترى الباحثة أن سبب ذلك هو عدم التفرقة بني اجلنسني يف الوسط االجتماعي

ة اجلزائرية رمز لذلك خاصة وأن النمط الدميقراطي حتصل على اجلزائري وتعد املدارس الثانويأكرب متوسط حسايب بالنسبة لألساليب القيادية التربوية، كما حتصل منط االتصال يف االجتاهني

.على أكرب متوسط حسايب بالنسبة لنماط االتصالفالنمط الدميقراطي يهتم برفع الروح املعنوية للعاملني يف املؤسسة إناثا كانوا أو ذكورا دون متييز، واحلالة املعنوية لألساتذة واألستاذات تكون يف أعلى مستوياا عند استخدام


154

األسلوب الدميقراطي الذي يهتم بالعالقات اإلنسانية، وحاجات العاملني والعامالت، وجناح سسة ال يتوقف على كفاءة األساتذة ذكورا أو إناثا فقط بل التعاون فيما بينهما،املؤ

والتعاون ال يتم إال من خالل حسن معاملة كال اجلنسني، والقائد الناجح هو الذي ال مييز بني األساتذة ذكورا وإناثا بل يعمل على خلق قنوات تواصل تفاعلي بينه وبني كال

.اجلنسني Massaro et) (2000(ذه الدراسة متفقة مع دراسة ماسارو وأوجستس وجاءت ه

Augustus ( حيث كشفت نتائج الدراسة أن على املديرين العمل مع املعلمني واملعلمات .بشكل تعاوين يهدف لتحسني االتصال م

:مناقشة النتائج املتعلقة بالفراضية الثالثة واليت تنص على: ثالثـا •

اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية بأمناط االتصال لدى مدراء ال يوجد " ".املدارس الثانوية مبدينة تلمسان من وجهة نظر األساتذة حسب خربم التدريسية

وجود عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية بني أسلوب ) 12(أظهرت نتائج جدول رقم واألساتذة ذوي ) سنوات 6-10(د أساتذة الفئتني القيادة الديكتاتورية ومنط االتصال النازل عن

).سنة فأكثر 11(اخلربة سنوات فالعالقة بني األسلوب الديكتاتوري ومنط االتصال النازل 05أما الفئة أقل من

.ضعيفةووجود عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية بني أسلوب القيادة الدميقراطي وأمناط

قي واالتصال يف االجتاهني واالتصال التفاعلي عند الفئات االتصال الصاعد واالتصال األفالثالثة مع وجود عالقة ضعيفة جدا تصل إىل منعدمة بني أسلوب القيادة الديكتاتوري وأمناط

.االتصال الصاعد واألفقي واالتصال يف االجتاهني واالتصال التفاعلي عند الفئات الثالثةا بني أسلوب القيادة الدميقراطي ومنط كما أظهرت كذلك وجود عالقة ضعيفة جد

االتصال النازل عند مجيع الفئات، وهذا يعين أنه ال يوجد اختالف يف عالقة أساليب القيادة


155

التربوية بأمناط االتصال لدى مدراء املدارس الثانوية من وجهة نظر األساتذة حسب خربم .التدريسية، وهذه النتيجة تنسجم مع طبيعة األساتذة

جموعة األساتذة ذوي اخلربات القليلة يف التدريس تكون حباجة إىل تدريب وتوجيه فم .وإرشاد من قبل مدير الثانوية، وينظر له كشيء عادي وليس تدخل يف شؤوم

أما جمموعة األساتذة ذوي اخلربات الطويلة يف التدريس ليسوا حباجة إىل إرشاد ذلك تدخل يف شؤوم وأنه نوع من التسلط من قبله وتوجيه من قبل مدير الثانوية ويعتربون

.ومن قبل اإلدارة العلياحيث أظهرت النتائج ) 2006(وجاءت هذه الدراسة متفقة مع دراسة على العياصرة وبني املعلمني ذوي ) وأكثر 10(أن هناك فروق ذات داللة إحصائية بني املعلمني ذوي اخلربة

).سنة فأكثر 11(املعلمني وبني ) سنوات 6-10(اخلربة حيث أظهرت نتائج هذه الدراسة أنه ال ) 2008(وجاءت خمالفة لدراسة رائف شحاذة

.توجد فروق ذات داللة إحصائية بني األمناط القيادية تعزى ملتغري اخلربة العمليةوترى الباحثة أن هذا االختالف قد يعود إىل اختالف أدوات القياس والعينات

.راء الدراسةوظروف إج


156

خالصـة النتائـج

بني أساليب القيادة التربوية وأمناط االتصال التعرف على العالقة هذه الدراسة هدفت .يف املدارس الثانوية ملدينة تلمسانساتذة األمن وجهة نظر لدى املدراء

القيادة بني أساليب قد أظهرت نتائج الدراسة وجود عالقة ارتباطية دالة إحصائيا واالتصال حيث كان األسلوب ، وأمناط )والدميقراطي والتسييب -الديكتاتوري(التربوية

.ويليه منط االتصال التفاعليارتباطا بنمط االتصال الصاعد القيادي الدميقراطي األعلى

أما األسلوب القيادي الديكتاتوري أعلى ارتباطا بنمط االتصال النازل، أما األسلوب .مناط االتصال ضعيفةبأالقيادي التسييب فدرجة ارتباطه

مناط ساليب القيادة التربوية بأوكذلك أظهرت النتائج عدم وجود اختالف يف عالقة أنظر األساتذة حسب جنسهم حيث لدى مدراء املدارس الثانوية بتلمسان من وجهة التصال ا

وجود عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية بني أسلوب القيادة التربوية النتائج أظهرت الذكور واإلناث، وبني أسلوب القيادة اجلنسنيالديكتاتورية ومنط االتصال النازل عند كال

واألفقي ويف االجتاهني والتفاعلي عند كال الصاعد : وأمناط االتصالالتربوية الدميقراطية ضعيفة بني أسلوب القيادة التربوية الديكتاتورية اجلنسني الذكور واإلناث، ومع وجود عالقة

وأمناط االتصال الصاعد واألفقي ويف االجتاهني والتفاعلي عند كال اجلنسني، وضعيفة كذلك .ومنط االتصال النازل عند اجلنسني بني األسلوب الدميقراطي

وأظهرت النتائج أنه ال يوجد اختالف يف عالقة أساليب القيادة التربوية بأمناط حسب خربم تلمسان من وجهة نظر األساتذة االتصال لدى مدراء املدارس الثانوية مبدينة

القايدة النتائج وجود عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية بني أسلوب حيث أظهرت التدريسية ) سنوات 10إىل 6(ذوي خربة أساتذة : الفئتنيالديكتاتورية ومنط االتصال النازل عند أساتذة

).سنة فأكثر 11(واألساتذة ذوي خربة


157

اط ووجود عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية بني أسلوب القيادة الدميقراطي وأمنت الثالثة مع وجود عالقة الصاعد واألفقي ويف االجتاهني والتفاعلي عند الفئا: االتصال

.ضعيفة جدا بني أسلوب القيادة الديكتاتورية وامناط االتصال األربعة املذكورة سابقا

عالقة ضعيفة جدا بني أسلوب القيادة الدميقراطي ومنط االتصال النازل عند ووجود .مجيع الفئات

التوصيات

158

:التوصيـات

:يف ضوء نتائج الدراسة واهدافها فإن الباحثة توصي مبايلي تنظيم برامج لتدريب املدراء اجلدد، تدريبا توجيهيا يسهم يف تعريفهم بالعملية التربوية وأهدافها -

.يف حتقيق غايات العملية التربوية من جهة أخرىومهاماا الرئيسية، وأمهية دورهم

تنظيم برامج فاعلة لتهيئة القيادات املدرسية الواعدة وفق مستجدات العصر وتغذياته، ويف ضوء - .كفايات القيادة احلديثة، إلعدادها لتبوء املراكز القيادية

حة حرية التواصل تطبيق سياسة الباب املفتوح، أي جعل قنوات االتصال مجيعها مفتوحة، وإتا - بني مدراء املدارس واألساتذة ويف االجتاهات مجيعها، ومبا حيقق االتصال التفاعلي بني أعضاء

.املدرسة كافة، ويف مناخ يتصف باملرونة واالنفتاح

ضرورة قيام وزارة التربية الوطنية بتسليط الضوء على االتصال بتوضيح أمناطه وأسسه ومزاياه، - .دورات تدريبية ملدراء ومديرات املدارس عامة واملدارس الثانوية خاصة وذلك من خالل عقد

ضرورة قيام وزارة التربية الوطنية بتسليط الضوء على أساليب القيادة بتوضيح مزايا وأسس كل - أسلوب وتوجيه مديري املدارس حنو األسلوب الدميقراطي، وذلك حلث مديري املدارس على

ات يف رسم سياسة املدرسة، وإشراكهم يف عملية اختاذ القرارات واحترام إشراك املعلمني واملعلم .مشاعرهم والعمل على تلبية رغبام

تضمني برامج تدريبية على االتصال ضمن الربامج التدريبية املختلفة للفئات املستهدفة كافة - بنظام احلوافز وبرتب يف إطار التنمية املهنية املستدامة، وربط التدريب ) أساتذة وإداريني(

.األساتذة واإلداريني

إجراء املزيد من الدراسات الالحقة واملتعمقة واملتخصصة حول القيادة التربوية واالتصال التربوي -واإلداري تستهدف عينات أخرى ومستويات أخرى، وتقدمي املقترحات الكفيلة بتطويرمها

.داخل املدرسة اجلزائريةرفة العالقة بني أساليب القيادة التربوية والرضا الوظيفي للعاملني وأثر إجراء دراسات أخرى ملع -

.ذلك على التحصيل الدراسي للتالميذ

املراجـع

159

املراجــع

، االتصال اجلماهريي عمان، دار الشروق للنشر )1999(أبو اصبع، صاحل خليل، • .والتوزيع

www.quds القيادة اإلدارية يف اإلسالم ،)2002(حممد أبو الفضل، عبد الشايف •Way.com/Link/Jehad/6/leaders.HTM

، اجلوانب السلوكية من اإلدارة املدرسية، القاهرة، دار الفكر )2000(أمحد إبراهيم أمحد • .العريب

، )هدافه، أسسه، أساليبهمفاهيمه، أ(، اإلشراف التربوي )2007(أمحد حسن الطعاين • . عمان، دار الش روق للنشر والتوزيع

، القيادة يف التعليم الثانوي، رسالة لنيل شهادة الد كتورا، جامعة )992(أمحد معروف • .وهران، اجلزائر

، اختيار مدير املدرسة الثانوية يف األردن، أسس )1993(السعود راتب وبطاح أمحد، • .9-195- 227 مقترحة، جملة احباث الريموك،

برنت دروين، ترمجة خنبة من أعضاء قسم وسائل وتكنولوجيا التعليم بكلية التربية • .، جامعة امللك سعود، معهد اإلدارة العامة)1991(

، مدخل إىل اإلدارة التربوية، )1983(وطه حسن مجيل - أمحد عبد الباقي –بستاين • .الكويت، دار القلم

أصوهلا وتطبيقاا، /اإلدارة التعليمية واإلشراف التربوي ، )2008(جودت عزت عطوي • .عمان، دار الثقافة للنشر والتوزيع

املراجـع

160

، اإلدارة )1994(درة عبد الباري واملدهون موسى توفيق واجلزراوي إبراهيم حممد علي •، عمان، املركز العريب للخدمات )منهج علمي حتليلي(احلديثة، املفاهيم والعمليات

. الط البية

.، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة)2001(دياب، إمساعيل حممد، اإلدارة املدرسية •

مناط االتصال القة بني أمناط السلوك القيادي وأ، الع)2008(حادة نايف شحادة، رائف ش • لدى اإلداريني األكادميني من وجهة نظر هيئة الت دريس يف اجلامعات الفلسطينية، رسالة

.جاح الوطنية، فلسطنيماجستري، جامعة الن

العام (، التسيري اإلداري يف مؤسسات التعليم األساسي والثانوي )1999(رشيد أورليسان • .، البليدة، قصر الكتاب)والتقين

، اإلدارة التربوية املعاصرة، عمان، األردن، دار الفكر )2007(سامي سلطي عريفج • .للنشر والتوزيع

التشريع املدرسي اجلزائري، اجلزائر، دار اهلدى، سعد لعمش، إبراهيم قاليت، اجلامع يف • .عني مليلة

مالمح من (، استراتيجية اإلدارة يف التعليم )2001(سليمان، عرفات عبد العزيز سليمان، • .، القاهرة ، مكتبة األجنلو املصرية)الواقع املعاصر

اليات املتحدة الو .، سعيد يس، االتصاالت اإلدارية واملدخل السلوكي هلا)2000(عامر، • Wide service corporation Established in the statuاألمريكية

of new jersey, 1976, V.S.A.

، الس لوك الفعال يف املنظ مات، اإلسكندرية، دار )2002(عبد الباقي صالح الدين حممد • .اجلامعة اجلديدة للنشر

املراجـع

161

التخطيطي والتنظيمي، بريوت، ، اإلدارة املدرسية البعد )2000(عبد الصمد األغربي، • .دار النهضة العربية

، اإلدارة املدرسية يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر، )2007(عبد العزيز عطا اهللا املعايطة • .دار احلامد للنشر والتوزيع

االتصال اجلمعي (، سيكولوجية السلوك اإلنساين ) )1995 عبد الفتاح حممد د و ي دار • . وت، دار النهضة العربية للط باعة والنشر، بري)والعالقات العامة

، مدخل إىل اإلحصاء، بريوت، باريس، منشورات عويدات، )1985(عبد القادر حليمي • .ديوان املطبوعات اجلامعية

، مدخل إىل اإلدارة التربوية، بنغازي، )1996(عبد اهللا بالقاسم العريف، عباس عبد مهدي • .منشورات جامعة قاز يونس

، االتصال اإلداري وأساليب القيادة )2006(حممد حممود العودة الفاضل علي عياصرة، • .اإلدارية يف املؤسسات التربوية، عمان، دار احلامد للنشر والتوزيع

، أثر أمناط االتصال اإلداري لدى القيادات التربوية يف )1996(غيث وليد حسن خلف •اإلدارية القيادية ملديري املدارس مديريات التربية والتعليم على درجة فاعلية املمارسة

، اجلامعة )رسالة ماجستري غري منشورة(ومديراا الثانوية احلكومية يف حمافظة عمان، .األردنية، عمان

، اإلدارة التعليمية واملدرسية، القاهرة، دار قباء للطباعة )2001(فاروق شوقي، البوهي • .والنشر والتوزيع

• السلوك التنظيمي يف إدارة املؤسسات )2005(يد فاروق عبده فليه، حممد عبد ا ، . التعليمية، عمان، دار املسرية للنشر والتوزيع والط باعة

املراجـع

162

، سايكولوجية اإلدارة التعليمية واملدرسة وآفاق التطوير )2004(حممد جاسم حممد، • .العام، عمان األردن، مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع

، اإلدارة املدرسية احلديثة، عمان، دار الشروق للنشر )2001(حممد عبد القادر عابدين • .والتوزيع

، مقدمة يف علم النفس االجتماعي، اجلزائر، دار قرطبة للنشر )2007(حممد مسلم، • .والتوزيع

، اجلودة الشاملة وأمناط القيادة التربوية، وفقا لنظرية )2008(حممود عيد املسلم الصلييب •تهما مبستويي الرضا الوظيفي ملعلميهم وأداءهم، عمان، األردن، هيوسي وبالنشارد وعالق .دار احلامد للنشر والتوزيع

، علم النفس اإلداري وحمددات الس لوك اإلداري، األردن، )1982(مهدي حسن زويلف • .املؤسسة الصحفية األردنية الرأي

ن، دار ، إدارة املنظمة، نظريات وسلوك عما)1996(مهدي زويلف، علي العضايلة • .جمدالوي للنشر والتوزيع

- ، القيادة اإلدارية يف منظمات القطاع العام يف اخلطر العريب السوري)1994(نزال نوار • .دراسة ميدانية، رسالة ماجستري، جامعة حلب

أمناط السلوك القيادي لدى مديري املدارس األساسية يف ) 1996(عبد الرحيم زهري •الوظيفي للمعلمني من وجهة نظر املعلمني، رسالة ماجستري، وعالقتها بالرضا حمافظة أربد

.جامعة الريموك، أربد، األردن

العالقة بني النمط القيادي ملديرات املدارس الثانوية التابعة للرئاسة ) 1999(العيسى إميان •مستوى الدافعية حنو العمل والروح املعنوية بني العامة لتعليم البنات يف مدينة الرياض، وبني

. العامالت معهن ، رسالة ماجستري، اجلامعة األردنية، عمان، األردناملعلمات السعوديات

املراجـع

163

الثانوية وأثره على منط االتصال اإلداري ملديري املدارس ) 1996(الربابعة إبراهني • .، جامعة الريموك، أربد، اأردنرسالة ماجستري" عجلون" عالقتهم مع املعل مني يف حمافظة

االتصال اإلداري لدى القايدات التربوية يف أثر أمناط ) 1996(وليد حسن خلف غيث •مديريات التربية والتعليم على درجة فاعلية املمارسات اإلدارية القيادية ملديري املدارس

منشورة، اجلامعة ومديراا الثانوية احلكومية يف حمافظة عمان، رسالة ماجستري غري .األردنية، عمان، األردن

العالقة بني أمناط السلوك وأمناط االتصال اإلداري لدى اإلداريني ) 1997(األمحد آمال • .يف جامعات األردن احلكومية، رسالة ماجستري، جامعة الريموك، أربد، األردن

توري وباجي منجامعتا واقع االتصال يف املؤسسات اجلزائرية ) 2006(الطاهر أجفيم • .خمتار منوذجا، رسالة دكتوراه، جامعة منتوري، قسنطينة، اجلزائر

واقع االتصال بني اجلماعات التربوية يف مؤسسات التعليم الثانوي ) 2001(زيتوين صبرية • .بوالية برج بوعريريج، رسالة ماجستري، جامعة منتوري، قسنطينة، اجلزائر

• Robertson,L (2001) the relationship of the communication style of public school principals in west virginia and their schools’ climates to student achievemet dissertation Abstracts Internationnal (A,61,4634).

• Penington,W (1998) principal leaduship and teacher motivation in scondary schools. Dissertation Abstrats International. A 58/08.

• Koontz Horald, O’donnell Cyril & Weihrich. Heinz (1980).

• Management (seventh Edition) California : MC Graw-Hill Kogakusha.L.T.D.

• Gardona, P (2002), Transcendental Leadership Web sit : www.Management .com/Praticalent leadrships styles,htm.

املالحق

164

وزارة التعليم العايل و البحث العلمي –وهران –جامعة السانية

كلية العلوم االجتماعية قسم علم النفس وعلوم التربية

األستاذةأخي األستاذ، أخيت العالقة بني أساليب القيادة وأمناط االتصال يف املؤسسات التربوية "تقوم الباحثة بدراسة عنوان

لنيل شهادة املاجستري يف علم النفس ختصص دراسة اجلماعات و املؤسسات ويغرض الكشف "الثانوية .عن ذلك من وجهة نظر األساتذة

نة واحتكاكك مع قيادا يف املؤسسات التربوية وحبكم ممارستك و معايشتك امليدانية هلذه املهيف اخلانة اليت تتناسب ورأيك و إن املعلومات اليت سوف تقدمها (+) الثانوية تفضل بوضع عالمة

.ستستغل ألغراض علمية .املثال التوضيحي التايل يبني كيفية التعامل مع هذا االستبيان

يشرك األستاذ دائما يف اختاذ القرارات ) املدير(التربوي إذا كنت ترى أن قائدك : املثال التوضيحي :اخلاصة بالتالميذ فإن اإلجابة تكون كالتايل

.شكرا على اهتمامكم و تعاونكم - :الشخصيةالبيانات : أوال

:.............اسم املؤسسة :............املؤهل العلمي ----- سنة فأكثر 11 -----سنوات 10-6 -----سنوات 5: مستوى اخلربة

------ أنثى ------ ذكر :اجلنـس : مناسبا لكل فقرة من الفقرات التاليةأمام االختيار الذي تراه "+" وضع عالمة : ثانيـا

الفقرة دائما غالبا أحيانا نادرا أبدا ال

+ يشرك املدير األستاذ يف اختاذ القرارات اخلاصة

بشئون التالميذ

املالحق

165

אא:אא: أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما الفقرات الرقم

.يبدو رمسيا مبظهره وسلوكه 1 .يتحدث دائما كممثل للمجموعة يف االجتماعات اخلارجية 2 .األساتذةيتصرف بدون استشارة أحد من 3

.يعترب املناقشة وإبداء الرأي مضيعة للوقت 4

.يهمل آراء األساتذة يف حل املشكالت ويتوىل بنفسه دراستها والبث فيها 5

.حيث املعلمني لبذل جمهود أكرب للمحافظة على مستوى اآلداء 6 .والنهي دون مناقشةيوجه األساتذة بأسلوب األمر 7 .يراعي ظروف األساتذة عند توزيع املسؤوليات 8 .يطلب من مجيع األساتذة االلتزام باألنظمة والقوانني الرمسية 9 .حيتفظ لنفسه جبميع الصالحيات 10 .األساتذةيشجع قنوات االتصال املتجهة من أعلى إىل أسفل مع 11 .مركز السلطة يف يده 12 .يهدد األساتذة باستخدام سلطته الرمسية 13 .حيرص على أن يسيري العمل سريا روتينيا 14 .يفرض التعليمات واألنظمة على األساتذة بطريقة فوقية 15 .ال يشارك األساتذة يف املناسبات االجتماعية 16 .يتعرف على ميول األساتذة واجتاهام 17 .يطالب األساتذة بتنفيذ اخلطط التعليمة دون االسهام يف وضعها 18 .يعترب الوالء له مقياسا حلصول املعلم على االمتيازات املختلفة 19 .يهتم بإشباع معظم احلاالت النفسية جلميع األساتذة 20 .يشعر األساتذة بالراحة حني يتحدثون معه 21 .يظهر مرونة يف تعامله مع اآلخرين 22 .يعامل مجيع األساتذة بالعدل 23 .يعمل على سيادة روح التعاون يف املدرسة 24 .يقوم بأعمال تعاونية جتعل العمل حمببا 25 .يساعد األساتذة على تطوير قدرام 26 .يشرك مجيع األساتذة يف ختطيط املنهج الدراسي 27 .يهتم بتسنيف اجلهود بني األساتذة 28 .يتيح الفرصة لألساتذة إلبداء الرأي 29 .مينح األساتذة السلطة املتكافئة مع املسؤوليات املوزعة عليهم 30 .يشارك األساتذة يف املناسبات املختلفة 31 .يسعى لتلبية احتياجات األساتذة املتعلقة بالعمل 32

املالحق

166

.يتيح لألساتذة جماال للتفكري واملبادأة 33 .الراجعة لألساتذةيوفر التغذية 34 .ينفرد باختاذ القرارات 35 .يأخذ يف االعتبار وجهات نظر خمتلفة عند حل املشكالت 36 .يناقش أفكاره اجلديدة مع األساتذة 37 .يهتم مبشكالت واحتياجات األساتذة باملدرسة 38 .أداء العمليسمح بالتأجيل يف 39 .يسمح لألساتذة بأن حيددوا مدى تقدمهم يف العمل 40 .يكثر املدير من السماح لألساتذة باخلروج من املدرسة أثناء العمل 41 .يتساهل مع األساتذة املقصرين يف أداء العمل 42 .ينصرف عن أعمال املدرسة 43 .ال يضع سياسة موحدة لسري العمل يتبعها اجلميع 44 .ال يهتم كثريا بتحقيق األهداف املرجوة 45 .ال يؤثر كثريا يف األساتذة 46 .يلتزم بالوائح التطبيقية يف جمال العمل املدرسي 47 .يسمح لألساتذة مبطلق احلرية يف العمل 48 . ال يتدخل إال عندما تصبح املشكلة حادة 49 .يتردد يف اختاذ القرارات 50 .يهمل التخطيط يف أعماله 51 .ال يهتم بتفصيالت العمل 52 .ال يشارك يف أنشطة األساتذة وممارسام 53 .يكثر التغيب عن املدرسة 54 .يترك األساتذة يعاجلوا املواقف التربوية حبرية ودون تدخل 55 .يفوض كثريا من سلطته لألساتذة 56 .ال يتابع عملية غياب األساتذة أو تأخرهم 57

املالحق

167

אא:אא:أبدانادراأحياناغالبادائماالفقرات الرقم .يهتم املدير بايصال الرسالة إىل األساتدة أكثر من تلقي االستجابات منهم 12

حيم ل املدير من هو أدىن منه يف التسلسل اإلداري مسؤولية إيصال املعلومات .لبقية األساتدة

.أمور الطلبة يواجه املدير مشكالت املدرسة دون االستعانة باألساتدة وأولياء 3 .يعد املدير إيصال التعليمات من أعلى إىل أسفل، هو أسرع طرق االتصال 4 .يفضل املدير االتصال بكل األساتذة بنفسه 5 .يستتخدم املدير أثناء اتصاله باملعلمني أسلوب األوامر الشفهية 67

اتصاله باألساتذة على أعلى درجات املركزية يف اختاذ حيافظ املدير يف أثناء .القرار

.يعمل املدير يف أثناء اتصاله باملعلمني على بناء جسور الثقة واالحترام املتبادل 8

9 يؤكد املدير على ايصال جلميع املستويات األدىن منه املعلومات له منقحة

.ومدروسة

.يستطيع األساتذة االتصال باملدير دون وساطة 10 .يكثر املديراالجتماعات من أجل احلصول على معلومات مباشرة من املعلمني 11

12 يشجع املدير األساتذة على إيصال املعلومات عرب صندوق االقتراحات

.والشكاوي

13 أسفل إىل أعلى أفضل طريقة لوصول يعترب املدير وصول املعلومات من

.املعلومات الصادقة .يستمع املدير باهتمام لألساتذة يف أثناء حديثهم معه 14 .يطلب املدير من األساتذة رأيهم فيما يتعلق بقراراته 1516

خالل قنوات يتلقى املدير من األساتذة اقتراحام فيما يتعلق بقراراته من .االتصال اإلداري

.يعد املدير املشاروات مع املسؤولني الذين هم من مستوى اإلداري نفسه 1718

يشجع املدير املناقشة بني األساتذة أثناء االجتماعات لبحث أوجه التعاون .بينهم

19 الذين هم يف املستوى الوظيفي يشجع املدير أساليب االتصال بني ا ألساتذة

.نفسه ملناقشة مشكالت العمل .يشارك املدير حبماس يف اجتماعات املدراء من املستوى اإلداري نفسه 20 .يشجع املدير األساتذة على إقامة ورش عمل ملناقشة قضايا ختص املدرسة 21 . الصف ية واملتبادلة بني املعلمنييتابع املدير برنامج الزيارات 2223

حيرص املدير على تشجيع األساتذة أثناء اتصاله م على إقامة نشاطات .منهجية يف املدرسة

املالحق

168

أبدانادراأحياناغالبادائماالفقرات الرقم .يشارك املدير األساتذة يف اجتماعات جلان التنسيق للمواد الدراسية 24 .يهتم املدير باستجابة األساتذة للقرارات اليت يصدرها 25 .يشجع املدير على تبادل املعلومات واألفكار بينه وبني األساتذة 2627

يعمل املدير على حتقيق االرتياح النفسي عند األساتذة يف أثناء عملية االتصال .م

28 حيرص املدير على أن تكون التعليمات واضحة وبعيدة عن الغموض ليسهل

. على األساتذة فهمها

.يعطي املدير اآلباء دورا يف العملية التربوية وخاصة يف الفعاليات والنشاطات 29

30 يطلع املدير أولياء األمور على اخلربات التعليمة الناجحة اليت تقدمها املدرسة

.للطلبة مما حيفزهم على للتعاون معها

31 يشجع املدير التفاعل اإلجيايب بني األساتذة واآلباء بإتاحة الفرصة لكل جانب

. منها إلبداء رأيه

32 إىل األساتذة شخصيا على اعتبار أن ذلك أكثر حيرص املدير على التحدث

.فعالية من التحدث معهم من خالل نائب مدير الدراسات

33

يشجع املدير األساتذة واتمع احمللي على املشاركة يف املناقشات اليت جتري يف االجتماعات خاصة أولئك الذين لديهم خربات يف التربية والتعليم او مستشار

.التربية

34 يهتم املدير أثناء االتصال بالعالقات اإلنساتية إىل جانب االنتاجية من خالل

.مشاركة األساتذة نشاطام املنهجية واالمنهجية

35 حيرص املدير على اختيار الوقت املناسب لالتصال والتفاعل مع األساتذة

. وانمع احمللي

.يقيم املدير نشاطات ال منهجية يشرك فيها اتمع احمللي واألساتذة 3637

يشارك املدير األساتذة يف املناسبات االجتماعية واالحتفاالت ويعتربها فرصة .جيدة للتواصل والتفاعل

38 اليت يشجع مدير املدرسة جملس اآلباء واألساتذة على املشاركة يف املناقشات

.جتري أثناء االجتماعات ويأخذ برأيهم

39 حيرص مدير املدرسة على التعرف على حاجات اتمع من خالل اتصاله

.بؤسسات اتمع احمللي وتفاعله معها

املالحق

169

אא:

.אא

الرقمتصنيف حسب األسلوب التسييب الدميقراطياألسلوب األسلوب الديكتاتوري

املعدل النقطة املعدل النقطة املعدل النقطة األقدمية

الذكور1 41,002,1657,003,0022,00 1,16 3 2 44,002,3244,002,3219,00 1,00 3 3 64,003,3765,003,4221,00 1,11 3 4 57,003,0049,002,5825,00 1,32 3 5 29,001,5347,002,4724,00 1,26 3 6 48,002,537,000,3743,00 2,26 3 7 41,002,1656,002,9521,00 1,11 3 8 57,003,0035,001,8426,00 1,37 3 9 57,003,0058,003,0547,00 2,47 3

10 66,003,4752,002,7424,00 1,26 3 11 32,001,6870,003,6825,00 1,32 3 12 40,002,1154,002,8421,00 1,11 3 13 38,002,0026,001,3714,00 0,74 3 14 46,002,4258,003,0534,00 1,79 3 15 31,001,6364,003,3714,00 0,74 1 16 34,001,7921,001,1139,00 2,05 3 17 28,001,4764,003,3719,00 1,00 3 18 31,001,6362,003,2615,00 0,79 2 19 50,002,6369,003,6319,00 1,00 3 20 47,002,4770,003,6823,00 1,21 3 21 29,001,5367,003,5316,00 0,84 3 22 31,001,6365,003,4214,00 0,74 3 23 27,001,4235,001,8425,00 1,32 3 24 35,001,8421,001,1128,00 1,47 1 25 48,002,5350,002,6332,00 1,68 3 26 54,002,8452,002,7415,00 0,79 1 27 42,002,2113,000,6824,00 1,26 3 28 40,002,1115,000,7926,00 1,37 3 29 36,001,8948,002,5321,00 1,11 3 30 33,001,7463,003,3223,00 1,21 3 31 39,002,0525,001,3243,00 2,26 3 32 37,001,9542,002,2123,00 1,21 3 33 47,000,0066,003,4720,00 1,05 3 34 38,0040,0057,003,0016,00 0,84 3 35 41,002,1657,003,0016,00 0,84 3 36 56,002,954,000,2121,00 1,11 3 37 39,002,056,000,3210,00 0,53 1 38 30,001,5816,000,846,00 0,32 3 39 48,002,5336,001,8924,00 1,26 3 40 42,002,2158,003,0520,00 1,05 3 41 38,002,0024,001,2622,00 1,16 3 42 55,002,8949,002,5825,00 1,32 3 43 62,003,2632,001,6819,00 1,00 3 44 50,002,6330,001,5818,00 0,95 3 45 52,002,7448,002,5320,00 1,05 2 46 46,002,4253,002,7921,00 1,11 3 47 40,002,1150,002,6311,00 0,58 3

املالحق

170

48 32,001,6870,003,6817,00 0,89 3 49 43,002,2655,002,8918,00 0,95 2 50 31,001,6365,003,4217,00 0,89 3 51 55,002,8923,001,2118,00 0,95 2 52 49,002,5833,001,7422,00 1,16 3 53 49,002,5846,002,4224,00 1,26 3 54 39,002,0560,003,1623,00 1,21 3 55 20,001,0542,002,2118,00 0,95 3 56 5,000,2644,002,3218,00 0,95 3 57 48,002,5327,001,4222,00 1,16 3 58 37,001,9573,003,8413,00 0,68 3 59 42,002,2129,001,5344,00 2,32 3 60 36,001,8923,001,2117,00 0,89 2 61 39,002,0549,002,583,00 0,16 3 62 52,002,7464,003,3716,00 0,84 3 63 27,001,4245,002,3727,00 1,42 3 64 43,002,2667,003,5321,00 1,11 3 65 17,000,8942,002,217,00 0,37 3 66 66,003,4713,000,6832,00 1,68 3 67 33,001,7427,001,4214,00 0,74 3 68 42,002,2148,002,5327,00 1,42 3 69 37,001,9526,001,3716,00 0,84 3 70 44,002,3258,003,0519,00 1,00 3 71 48,002,5352,002,7441,00 2,16 3 72 23,001,2153,002,7923,00 1,21 2 73 45,002,3756,002,9513,00 0,68 3 74 29,001,5363,003,325,00 0,26 1 75 50,002,6339,002,0522,00 1,16 3 76 26,001,3767,003,5357,00 3,00 3 77 50,002,636,000,3240,00 2,11 3

اإلناث78 12,000,6358,003,0557,00 3,00 3 79 45,002,3733,001,7441,00 2,16 3 80 50,002,6312,000,637,00 0,37 3 81 8,000,4242,002,217,00 0,37 3 82 37,001,9546,002,4214,00 0,74 3 83 45,002,3746,002,4214,00 0,74 3 84 31,001,6359,003,117,00 0,37 3 85 21,001,1121,001,118,00 0,42 3 86 25,001,327,000,377,00 0,37 3 87 26,001,3762,003,269,00 0,47 3 88 26,001,3736,001,8931,00 1,63 3 89 36,001,8940,002,1111,00 0,58 3 90 23,001,2161,003,2122,00 1,16 3 91 48,002,5326,001,3731,00 1,63 3 92 20,001,0548,002,5316,00 0,84 3 93 38,002,0043,002,2622,00 1,16 3 94 53,002,7920,001,0555,00 2,89 3 95 29,001,5364,003,3713,00 0,68 3 96 39,002,0534,001,7925,00 1,32 3 97 37,001,9527,001,4220,00 1,05 3 98 43,002,2664,003,3714,00 0,74 2 99 35,001,8464,003,3721,00 1,11 1 100 38,002,0064,003,3724,00 1,26 3 101 54,002,8450,002,6353,00 2,79 3 102 62,003,2662,003,2651,00 2,68 3 103 61,003,2161,003,2156,00 2,95 3 104 45,002,3749,002,5844,00 2,32 3

املالحق

171

105 39,002,0542,002,2123,00 1,21 3 106 35,001,8470,003,6819,00 1,00 1 107 51,002,6866,003,4712,00 0,63 3 108 32,001,6864,003,3711,00 0,58 3 109 31,001,6336,001,8920,00 1,05 3 110 28,001,4730,001,5825,00 1,32 3 111 30,001,5821,001,1115,00 0,79 3 112 48,002,5333,001,7421,00 1,11 3 113 46,002,4255,002,8921,00 1,11 3 114 30,001,5840,002,1111,00 0,58 3 115 30,001,5840,002,1115,00 0,79 2 116 30,001,5838,002,0020,00 1,05 3 117 46,002,4246,002,4216,00 0,84 2 118 34,001,7953,002,7919,00 1,00 2 119 56,002,9564,003,3755,00 2,89 2 120 58,003,0566,003,4758,00 3,05 1 121 56,002,9522,001,1638,00 2,00 1 122 38,002,0053,002,799,00 0,47 1 123 22,001,1648,002,5315,00 0,79 3 124 47,002,4734,001,7929,00 1,53 3 125 28,001,4733,001,749,00 0,47 3 126 52,002,7448,002,5322,00 1,16 3 127 31,001,6370,003,6812,00 0,63 3 128 36,001,8960,003,1611,00 0,58 1 129 56,002,9529,001,5322,00 1,16 3 130 46,002,4228,001,4722,00 1,16 3 131 56,002,9522,001,1621,00 1,11 3 132 22,001,1661,003,2125,00 1,32 3 133 36,001,8951,002,6820,00 1,05 1 134 31,001,6346,002,428,00 0,42 3 135 31,001,6344,002,3216,00 0,84 3 136 46,002,4230,001,5833,00 1,74 3 137 56,002,9525,001,3231,00 1,63 3 138 37,001,9544,002,3227,00 1,42 3 139 24,001,2665,003,4216,00 0,84 3 140 34,001,7954,002,849,00 0,47 2 141 40,002,1162,003,2618,00 0,95 3 142 41,002,1670,003,6817,00 0,89 3 143 63,003,3261,003,2126,00 1,37 3 144 32,001,6860,003,1611,00 0,58 2 145 34,001,7947,002,4721,00 1,11 3 146 35,001,8446,002,4220,00 1,05 3 147 49,002,5833,001,7425,00 1,32 3 148 22,001,1657,003,006,00 0,32 2 149 39,002,0545,002,3719,00 1,00 3 150 43,002,2633,001,7419,00 1,00 3 151 27,001,4256,002,9512,00 0,63 3 152 70,003,6812,000,6315,00 0,79 3

املالحق

172

.אא

الرقماالتصال االتصال النازل

الصاعد االتصال األفقي

االتصال يف االجتاهني

االتصال تصنيف حسب التفاعلي

األقدمية املعدل النقطةاملعدلالنقطةاملعدلالنقطةاملعدلالنقطةاملعدل النقطة

الذكور 1 22,00 2,7518,002,2528,003,5020,002,86 17,00 2,13 3 2 26 3,25222,7518,002,2520,002,86 17,00 2,13 3 3 28 3,50222,7527,003,3820,002,86 31,00 3,88 3 4 24 3,00243,0024,003,0020,002,86 24,00 3,00 3 5 15 1,88192,3824,003,0020,002,86 21,00 2,63 3 6 13 1,6300,004,000,5020,002,86 4,00 0,50 3 7 16 2,00192,3826,003,2520,002,86 22,00 2,75 3 8 24 3,00141,7510,001,2520,002,86 5,00 0,63 3 9 19 2,38182,2519,002,3820,002,86 18,00 2,25 3

10 21 2,63162,0021,002,6320,002,86 16,00 2,00 3 11 15 1,88283,5026,003,2520,002,86 34,00 4,25 3 12 18 2,25162,0020,002,5020,002,86 18,00 2,25 3 13 23 2,88182,2512,001,5020,002,86 17,00 2,13 3 14 23 2,88192,3819,002,3820,002,86 20,00 2,50 3 15 17 2,13222,7528,003,5020,002,86 20,00 2,50 1 16 20 2,50141,7513,001,6320,002,86 25,00 3,13 3 17 16 2,00263,2530,003,7520,002,86 24,00 3,00 3 18 17 2,13243,0028,003,5020,002,86 25,00 3,13 2 19 26 3,25293,6352,006,5020,002,86 31,00 3,88 3 20 26 3,25283,5031,003,8820,002,86 26,00 3,25 3 21 21 2,63293,6324,003,0020,002,86 24,00 3,00 3 22 17 2,13283,5028,003,5020,002,86 25,00 3,13 3 23 18 2,25141,7527,003,3820,002,86 15,00 1,88 3 24 14 1,75202,506,000,7520,002,86 8,00 1,00 1 25 22 2,75273,3830,003,7520,002,86 27,00 3,38 3 26 25 3,13182,2532,004,0020,002,86 20,00 2,50 1 27 13 1,6391,132,000,2520,002,86 1,00 0,13 3 28 16 2,0091,1312,001,5020,002,86 7,00 0,88 3 29 21 2,63192,3820,002,5020,002,86 21,00 2,63 3 30 23 2,88253,1325,003,1320,002,86 25,00 3,13 3 31 24 3,00182,2512,001,5020,002,86 7,00 0,88 3 32 16 2,00172,1322,002,7520,002,86 14,00 1,75 3 33 20 2,50111,3820,002,5020,002,86 22,00 2,75 3 34 20 2,50212,6322,002,7520,002,86 19,00 2,38 3 35 19 2,38192,3822,002,7520,002,86 19,00 2,38 3 36 16 2,00131,6317,002,1320,002,86 13,00 1,63 3 37 22 2,75101,258,001,0020,002,86 3,00 0,38 1 38 18 2,2581,0015,001,8820,002,86 1,00 0,13 3 39 19 2,38202,5013,001,6320,002,86 15,00 1,88 3 40 23 2,88162,0026,003,2520,002,86 28,00 3,50 3 41 14 1,75141,7513,001,6320,002,86 11,00 1,38 3 42 21 2,63232,8828,003,5020,002,86 18,00 2,25 3 43 21 2,63131,6321,002,6320,002,86 8,00 1,00 3 44 15 1,88151,8814,001,7520,002,86 9,00 1,13 3 45 21 2,63182,2526,003,2520,002,86 17,00 2,13 2 46 19 2,38232,8828,003,5020,002,86 28,00 3,50 3 47 22 2,75232,8827,003,3820,002,86 20,00 2,50 3 48 19 2,38232,8829,003,6320,002,86 30,00 3,75 3 49 26 3,25222,7525,003,1320,002,86 23,00 2,88 2

املالحق

173

50 20 2,50243,0028,003,5020,002,86 28,00 3,50 3 51 18 2,25141,7514,001,7520,002,86 10,00 1,25 2 52 26 3,25131,6318,002,2520,002,86 12,00 1,50 3 53 16 2,00111,3816,002,0020,002,86 10,00 1,25 3 54 21 2,63222,7523,002,8820,002,86 30,00 3,75 3 55 13 1,63172,138,001,0020,002,86 9,00 1,13 3 56 19 2,38192,3815,001,8820,002,86 9,00 1,13 3 57 17 2,13131,6313,001,6320,002,86 11,00 1,38 3 58 30 3,75222,7529,003,6320,002,86 26,00 3,25 3 59 19 2,38131,638,001,0020,002,86 4,00 0,50 3 60 22 2,75162,0012,001,5020,002,86 14,00 1,75 2 61 9 1,13121,5016,002,0020,002,86 14,00 1,75 3 62 20 2,50283,5032,004,0020,002,86 32,00 4,00 3 63 19 2,38182,2512,001,5020,002,86 16,00 2,00 3 64 23 2,88243,0025,003,1320,002,86 23,00 2,88 3 65 22 2,75192,3816,002,0020,002,86 10,00 1,25 3 66 26 3,2581,002,000,2520,002,86 12,00 1,50 3 67 18 2,25162,0017,002,1320,002,86 2,00 0,25 3 68 18 2,25192,3815,001,8820,002,86 20,00 2,50 3 69 19 2,38202,5022,002,7520,002,86 23,00 2,88 3 70 28 3,50222,7527,003,3820,002,86 22,00 2,75 3 71 26 3,25273,3828,003,5020,002,86 24,00 3,00 3 72 14 1,75202,5022,002,7520,002,86 21,00 2,63 2 73 26 3,25222,7531,003,8820,002,86 32,00 4,00 3 74 30 3,75293,6320,002,5020,002,86 23,00 2,88 1 75 20 2,50162,0017,002,1320,002,86 23,00 2,88 3 76 16 2,00162,0021,002,6320,002,86 28,00 3,50 3 77 18 2,2560,756,000,7520,002,86 0,00 0,00 3

اإلنـــــــــاث

78 8,00 1,0016,002,008,001,0020,002,86 28,00 3,50 3 79 14 1,75202,5017,002,1316,002,29 19,00 2,38 3 80 21 2,63141,7516,002,007,001,00 17,00 2,13 3 81 4 0,50162,0016,002,0016,002,29 24,00 3,00 3 82 20 2,50202,5019,002,3819,002,71 17,00 2,13 3 83 23 2,88263,2524,003,0022,003,14 17,00 2,13 3 84 14 1,75131,6313,001,6314,002,00 31,00 3,88 3 85 16 2,0091,137,000,8815,002,14 10,00 1,25 3 86 15 1,8891,136,000,7515,002,14 10,00 1,25 3 87 24 3,00222,7525,003,1317,002,43 11,00 1,38 3 88 16 2,00172,1312,001,5014,002,00 10,00 1,25 3 89 19 2,38202,5015,001,8818,002,57 12,00 1,50 3 90 21 2,63192,3812,001,5025,003,57 22,00 2,75 3 91 18 2,25131,6316,002,0012,001,71 16,00 2,00 3 92 20 2,50182,2514,001,7521,003,00 14,00 1,75 3 93 19 2,38202,506,000,7511,001,57 10,00 1,25 3 94 14 1,75141,7510,001,258,001,14 4,00 0,50 3 95 9 1,13303,7530,003,7526,003,71 20,00 2,50 3 96 21 2,63162,009,001,1323,003,29 17,00 2,13 3 97 22 2,75131,6324,003,0023,003,29 16,00 2,00 3 98 22 2,75232,8825,003,1326,003,71 21,00 2,63 2 99 27 3,38293,6331,003,8828,004,00 26,00 3,25 1 100 21 2,63192,3815,001,8817,002,43 17,00 2,13 3 101 27 3,38273,3828,003,5024,003,43 27,00 3,38 3 102 24 3,00243,0027,003,3822,003,14 22,00 2,75 3 103 25 3,13283,5026,003,2525,003,57 27,00 3,38 3 104 21 2,63263,2514,001,7512,001,71 16,00 2,00 3 105 18 2,25222,7522,002,7519,002,71 14,00 1,75 3 106 21 2,63293,6330,003,7524,003,43 24,00 3,00 1

املالحق

174

107 28 3,50162,0026,003,2528,004,00 23,00 2,88 3 108 14 1,75253,1324,003,0019,002,71 25,00 3,13 3 109 16 2,00182,2510,001,2518,002,57 9,00 1,13 3 110 19 2,38172,1315,001,8813,001,86 14,00 1,75 3 111 16 2,00111,3810,001,254,000,57 8,00 1,00 3 112 20 2,50101,2515,001,8811,001,57 9,00 1,13 3 113 19 2,3881,0026,003,2520,002,86 15,00 1,88 3 114 6 0,75121,5014,001,7519,002,71 14,00 1,75 3 115 4 0,50121,5014,001,7519,002,71 14,00 1,75 2 116 7 0,88111,388,001,002,000,29 8,00 1,00 3 117 17 2,13222,7527,003,3824,003,43 17,00 2,13 2 118 17 2,13222,7526,003,2520,002,86 22,00 2,75 2 119 26 3,25192,3821,002,6322,003,14 17,00 2,13 2 120 28 3,50263,2525,003,1319,002,71 30,00 3,75 1 121 23 2,88151,8813,001,6313,001,86 11,00 1,38 1 122 22 2,75101,2517,002,1312,001,71 4,00 0,50 1 123 16 2,00192,386,000,7520,002,86 12,00 1,50 3 124 19 2,38222,7521,002,6321,003,00 15,00 1,88 3 125 11 1,38222,7524,003,0026,003,71 14,00 1,75 3 126 20 2,50182,2527,003,3819,002,71 17,00 2,13 3 127 8 1,00243,0030,003,7528,004,00 22,00 2,75 3 128 19 2,38212,6320,002,5019,002,71 19,00 2,38 1 129 23 2,88151,8813,001,638,001,14 13,00 1,63 3 130 16 2,00121,5014,001,759,001,29 13,00 1,63 3 131 23 2,88141,7523,002,8813,001,86 6,00 0,75 3 132 18 2,25293,6330,003,7528,004,00 32,00 4,00 3 133 11 1,38222,7526,003,2525,003,57 28,00 3,50 1 134 17 2,13212,6321,002,6314,002,00 16,00 2,00 3 135 22 2,75202,5029,003,6322,003,14 13,00 1,63 3 136 34 4,25151,8812,001,509,001,29 12,00 1,50 3 137 23 2,88111,3814,001,7514,002,00 8,00 1,00 3 138 7 0,88232,8828,003,5021,003,00 23,00 2,88 3 139 14 1,75232,8826,003,2527,003,86 24,00 3,00 3 140 12 1,50141,7520,002,5021,003,00 17,00 2,13 2 141 23 2,88273,3830,003,7522,003,14 24,00 3,00 3 142 20 2,50212,6331,003,8826,003,71 26,00 3,25 3 143 27 3,38232,8823,002,8826,003,71 26,00 3,25 3 144 20 2,50273,3826,003,2524,003,43 23,00 2,88 2 145 17 2,13162,0021,002,6320,002,86 19,00 2,38 3 146 15 1,88172,1322,002,7521,003,00 20,00 2,50 3 147 18 2,25162,0015,001,8811,001,57 10,00 1,25 3 148 14 1,75162,0020,002,5026,003,71 24,00 3,00 2 149 20 2,50192,3820,002,5018,002,57 20,00 2,50 3 150 11 1,38111,382,000,2512,001,71 9,00 1,13 3 151 18 2,25182,2517,002,1324,003,43 21,00 2,63 3 152 30 3,75192,3820,002,505,000,71 0,00 0,00 3

:ةهل-

:-1

.152

% 29.11

.

.

.

.:

؛ ؛ ؛ ؛؛ .

ﺔﻴﺒﻌﺸﻟﺍ ﺔﻴﻃﺍﺮﻘﳝﺪﻟﺍ ﺔﻳﺮﺋﺍﺰﳉﺍ … ·...

Documents