تﺎﺴﺴؤﻤﻝا ﻲﻓ ﻲﻔﻴظو ﻝا ءاد ﻷا نﻴﺴﺤﺘ …1...

1

في المؤسسات وظيفيداء الاألتحسين أثر التحفيز على

الجزائر-وكالة باتنة-دراسة حالة مؤسسة موبيليس لالتصاالت

∗فطيمة زعزع. أ

∗∗سامية لـحـول. د

:ملخص

على تحسين األداء الوظيفي في تهدف هذه الدراسة إلى ابراز أثر التحفيز

وقد تم جمع البيانات من عينة .الجزائر-باتنةفيمؤسسة موبيليس لالتصاالت وكالة المؤسسات

موظف في وكالة موبيليس عن طريق استبانة تم تصميمها لهذه 32منتظمة تقدر بـ عشوائية

وتشير نتائج . لتفريغوتحليالالستبيان(SPSS)كما تم استخدامبرنامجالتحليالإلحصائي. الغاية

حفيز في وكالة موبيليس إجماال على ذو داللة إحصائية لعناصر التالدراسة إلى وجود تأثير

يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المادية والمعنوية في وأنه . تحسين األداء الوظيفي بها

كما تشير النتائج أيضا أنه .على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةوكالة موبيليس لالتصاالت

من حيث تأثيره على األداء اهتمام وكالة موبيليس بوالية باتنةبالتحفيز في ال توجد اختالفات

.الوظيفي باختالف نوع الموظفين وسنهم والمستوى التعليمي، باإلضافة إلى خبرتهم المهنية

مؤسسة موبيليس لالتصاالتالتحفيز، األداء الوظيفي، :الكلمات المفتاحية

:مقدمة

ة على إهتمامها بالعنصر البشري، الذي يعتبر الثروة يرتكز نجاح المؤسسات المعاصر

التي تتسابق المؤسسات لتوفيرها بالشكل الذي يزيد من فعاليتها وأدائها، بغرض تعظيم

أرباحها والبقاء في السوق في ظل المنافسة الشديدة، ومن العوامل التي تساعد على ذلك

من والئهم ورضاهم، وأدائهم باستخدام كل دراسة أداء األفراد وكيفية التأثير عليهم لما يزيد

.الطرق والوسائل المتاحة

واذا كان األداء هو محصلة تفاعل جانبي المقدرة على العمل والرغبة فيه، واالختيار

والتوجيه والتدريب أنشطة ذات عالقة بالمقدرة، فإن التحفيز يمثل أداة الرغبة والحماس

ددة، إذ أصبح لزاما على القيادات اإلدارية أن تسعى لتوظيف المقدرة لتحقيق األهداف المح

[email protected]اجلزائر –كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، جامعة باتنة ) أ(أستاذ مساعد - ∗

[email protected]اجلزائر –كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، جامعة باتنة ) أ( اضرأستاذ حم - ∗∗

2

إلى توليد الحماس لدى أفرادها من خالل تقديم الحوافز لهم على سبيل تحقيق األهداف

.المؤسسة، وهذا يتوقف على وضع نظام حوافز فعال

وتعتبر الحوافز بمثابة المقابل لألداء سواء إما من حيث الكمية أو النوعية، ومن هذا

طلق تحاول الدراسة تشخيص الواقع الفعلي لظاهرة التحفيز والوقوف على مختلف المن

.أبعادها، ومختلف نتائجها وتأثيرها على أداء وسلوك الموارد البشرية

:إشكالية الدراسة

يعتبر التحفيز من المواضيع الحيوية والمعقدة في نفس الوقت، وهي نشاط إداري أساسي

جه أساسا لألفراد العاملين بها في محاولة للتحكم في سلوكهم يمارس في إطار المؤسسة ويو

إلثارة المزيد من االهتمام بالعمل والمكلفين بأدائه لتحقيق أهداف المؤسسة ومنه يمكن

ما هو دور التحفيز في التأثير على أداء العاملين في : صياغة التساؤل الرئيسي التالي

؟الجزائر - باتنةموبيليس لالتصاالت وكالة مؤسسة

:ويندرج تحت هذا التساؤل التساؤالت الفرعية التالية

ما هي مختلف المفاهيم النظرية للتحفيز واألداء؟ -

في مؤسسة موبيليس تحسين أداء الموظفينكيف تؤثر عناصر التحفيز على -

؟ الجزائر-وكالة باتنة-لالتصاالت

:فرضيات الدراسة

ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للتحفيز في وكالة موبيليس :األولى الفرضية الرئيسة

.على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةلالتصاالت

:وينبثق عن هذه الفرضية فرضيتين فرعيتين

ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المادية في وكالة :الفرضية الفرعية األولى −

.على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةموبيليس لالتصاالت

ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المعنوية في :الفرضية الفرعية الثانية −

.على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةوكالة موبيليس لالتصاالت

اهتمام وكالة موبيليس ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية في :الفرضية الرئيسة الثانية

الجزائر بعناصر التحفيز حسب الخصائص الديموغرافية لعينة - بوالية باتنة لالتصاالت

).الخبرة المهنية –المستوى التعليمي –العمر –النوع ( الدراسة

:أهداف الدراسة

؛واألداء التعرف على المفاهيم األساسية للتحفيز .1

3

في تحسين اداء الموظفينعلى رضا التحفيز توضيح التأثير الموجود ما بين .2

؛الجزائر-وكالة باتنة- مؤسسة موبيليس لالتصاالت

استخالص أهم النتائج التي يمكن من خاللها اقتراح مجموعة من التوصيات التي .3

من أجل على االهتمام بعناصر التحفيز الجزائر -تساعد المؤسسات وسيما مؤسسة موبيليس

. تحسين أداء الموظفين

:أهمية الدراسة

اسة من مساهمتها في الوقوف ميدانيا على تأثير ذو داللة إحصائية تأتي أهمية هذه الدر

كما تساهم . على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةللتحفيز في وكالة موبيليس لالتصاالت

هذه الدراسة أيضا في الكشف عن نقاط الضعف في عناصر التحفيز المستخدمة في مؤسسة

. وعدم رضاهوالتي تعمل على استياء الموظف موبيليس

أسلوب جمع البيانات

من أجل الحصول على البيانات الالزمة لتحقيق البحث والتحقق من صحة فرضياته، فقد

تم االعتماد في بناء االطار النظري على المعلومات المتوفرة في الكتب والمجالت العلمية

االعتماد في الموثوقة، وما تزخر به شبكة االنترنت عبر المواقع المتخصصة، بينما تم

الجانب التطبيقي على استمارة االستبيان والتي تعد أداة رئيسية قادرة على تشخيص أبعاد

. البحث وقياسها

:مفاهيم أساسية حول التحفيز واألداء الوظيفي: أوال

تعددت المفاهيم التي تناولت وفقا ألراء واتجاهات المفكرين، فديموك يعرفه بأنه

التي تجعل األفراد ينهضون بعملهم نحو األفضل، ويبذلون معه جهدا أكبر مجموعة العوامل "

2".االستعداد لبذل مجهود لتحقيق هدف أو منفعة"أما باش فعرفه بــــ 1".مما يبذله غيرهم

شحن وتقوية مشاعر الفرد وأحاسيسه الداخلية التي تقوده إلى تحقيق أهدافه، "وكذلك بــــ

3:وتسهل عليه القيام بها

مجموعة من اإلجراءات والنظم التي تطبق على جماعة من العاملين "بينما يعرفه شال بأنه

ويرى بارجورن أن التحفيز هو 4".بغرض إثارة الرغبة لديهم واالستمرار في العمل بكفاءة

وعليه، يعتبر . 5"مجموعة الدوافع والرغبات والتفضيالت والحاجات الداخلية والخارجية"

ة من العوامل البيولوجية والفسيولوجية والتي تعمل على إحداث أو توجيه التحفيز مجموع

.السلوك للقيام بالعمل بشكل مستمر وبطريقة أفضل

:ويرتبط مفهوم التحفيز بالعديد من المفاهيم، هي

4

.النقص والحرمان الذي يسبب التوتر، ثم السلوك إلزالته"وتعرف بــ :الحاجة - "6

بالنقص والعوز بالنسبة لشيء معين وهو يؤدي إلى تأثر وعدم الشعور "وتعرف أيضا بأنها

وبذلك، . 7"إتزان داخلي يدفع الفرد إلى سلوك قي إتجاه معين حتى يتم إشباع هذه الحاجة

.الحاجة هي إحدى عناصر وأجزاء التحفيز

مجموعة العوامل الداخلية النشطة، والقوة الموجهة لتصرفات اإلنسان، "وهو :الدافع -

ر واحساس داخلي، يحرك الفرد، بهدف تقليل التوتر الناتج عن نقص إشباع حاجة أو أو شعو

8".حاجات معينة

مجموعة من العناصر التي تؤثر على سلوك األفراد داخل "هي :الحوافز -

بالوسائل المادية والمعنوية المتاحة إلشباع الحاجات والرغبات "وتعرف أيضا 9".المؤسسة

كما أنها مجموعة اإلجراءات 10".ل قواهم لتحقيق األهداف المرسومةودفع العاملين للعمل بك

والنظم التي تطبق على جماعة من العاملين بغرض إثارة الرغبة لديهم لإلستمرار في القيام

11".بالعمل بكفاءة

وعليه، تمثل الحاجة والدافع، باإلضافة إلى الحوافز العوامل والمؤثرات الخارجية التي تثير

اء األعمال الموكلة إليه على أفضل وجه عن طريق إشباع حاجاته المادية الفرد ألد

.والمعنوية

ردود فعل اإلنسان للمثيرات التي تصادفه بشكل عام "يعرف بــــ :السلوك اإلنساني -

.وفي أي مكان وزمان مجموعة من التصرفات والتعبيرات الداخلية "كما يعرف بأنه 12"

والخارجية التي يسعى عن طريقها الفرد ألن يحقق التكيف والتوفيق بين مقومات وجودة

13".ومقاضيات اإلطار اإلجتماعي الذي يعيش بداخله

تي ويمكن تحديد عناصر التحفيز من خالل تعريفه بأنه مجموعة القوة النشطة والمحركة ال

:وهي 14تنشأ من داخل أو خارج اإلنسان ليسلك سلوكا معينا،

الشخص الذي نولد لديه عملية التحفيز ليعمل بشكل أفضل وتلبى بعض :المحفز -

.حاجاته

الشخص الذي يقوم بعملية التحفيز ويجب أن يكون عادال ومطلعا على :المحفز -

.ألهدافدوافع األفراد وله الرغبة في القيام بالعملية لتحقيق ا

.هو الوسيلة التي يتم من خاللها التأثير على سلوك األفراد :الحافز -

.تبين مدى تجاوب الفرد مع عملية التحفيز :التغذية العكسية -

5

وتحقق المؤسسات العديد من األهداف من خالل عملية التحفيز، لذا تكتسي هذه العملية

، تتمثل أهمية التحفيز في العديد من وعليه. أهمية بالغة لألفراد أو المؤسسات في حد ذاتها

تحقيق رضا العامل واشباع حاجاته واالجتماعية، مما يخلف جو عمل : الجوانب، أهمها

مناسب؛ يعمل نظام الحوافز الفعال والكفء على تحسين اإلنتاج واإلنتاجية؛ يساعد على

ؤسسة؛ يساهم تحسين الوضع المادي والنفسي واإلجتماعي للفرد وربط مصالحه بمصالح الم

في خلق رضا العاملين، مما يساعد على حل المشاكل التي تواجه اإلدارات كانخفاض قدرات

اإلنتاج، وارتفاع معدالت النزاعات والشكاوى؛ زيادة دخل العاملين وخلق الشعور باالستقرار

من والوالء للمؤسسة؛ الزيادة في أرباح المؤسسة من خالل زيادة اإلنتاجية؛ تالقي العديد

إلخ، مما يخلق استقرار أكبر للموارد ...مشاكل العمل كالغيابات، ارتفاع معدل دوران العمل

.البشرية في المؤسسة

وفي المقابل، تتمثل األهداف المرجوة من عملية التحفيز في ربط أهداف المؤسسة بأهداف

ضافة إلى إستخدام العاملين فيها وربط أهداف المؤسسة والعاملين فيها بأهداف المجتمع، باإل

15.الحوافز في تنظيم السلوك البشري

:كما تصنف الحوافز وفقا لثالثة تقسيمات أساسية، وهي

تصنف الحوافز وفقا لمعيار المادة إلى حوافز حيث : الحوافز وفقا لمعيار المادة .أ

.مادية وحوافز معنوية

تلك الحوافز التي تشبع حاجات اإلنسان المادية "وهي :الحوافز المادية -

والفسيولوجية أو اإلنسانية، ويمكن أن تستخدم الحوافز المادية في صورة الزيادة في األجر أو

وهي حوافز مادية مباشرة كاألجر، 16"تحسين ظروف العمل المادية والمشاركة في األرباح

فز المادية غير المباشرة فتتمثل في الهدايا أما الحوا. إلخ...العالوات وحوافز اإلنتاج

.والخدمات اإلجتماعية

تلك الحوافز التي تعتمد المال كأسلوب في إثارة العاملين "هي :الحوافز المعنوية -

والتي تقسم من حيث أثرها إلى حوافز ... وتحفيزهم، بل يعتمد وسائل معنوية غير مالية

17".معنوية مباشرة وحوافز معنوية غير مباشرة

وفقا لمعيار األثر تقسم الحوافز إلى حوافز إيجابية : الحوافز حسب إتجاه تأثيرها .ب

.وحوافز سلبية

يقصد بها تلك التي تجذب األفراد نحو سلوك إيجابي، وهذا :الحوافز اإليجابية -

يتطلب تحديد السلوك اإليجابي الذي تريده المؤسسة، ثم الحافز المادي أو المعنوي الذي

6

وهي فردية أو . وتتمثل بذلك الحوافز التي تعمل على رفع الروح المعنوية والتجديد18".يكافئه

.جماعية

الوسائل التي تستخدمها اإلدارة بغرض منع السلوك السلبي، "وهي :الحوافز السلبية -

وتقويمه والخد من التصرفات غير اإليجابية لألفراد، كالتكاسل والحرمان من العالوات وعدم

.وهي فردية أو جماعية 19".وامر والتوجيهاتاإلنصياع لأل

وتصنف وفقا لهذا المعيار إلى حوافز فردية : الحوافز من حيث من يتحصل عليها .ج

.وحوافز جماعية

تمنع للعاملين بصورة فردية مستقلة، وتنطلق من إفتراض أن :الحوافز الفردية -

هد للحصول على مزيد من العامل يريد المال من جهة، وانه على إستعداد لبذل مزيد من الج

.المال من جهة أخرى

تهدف إلى تشجيع روح الفريق "تمنح على أساس الجماعة و :الحوافز الجماعية -

وتقرير التعاون بين العاملين، بحيث تحرص على أن ال يتعارض عمله مع عمل زمالئه،

20".ألن فيه إضرار باألهداف الرئيسية للمؤسسة

في عملية تحفيزها إلى تقسيم العملية إلى عدة مراحل وكذا وفي المقالبل، تعتمد المؤسسات

.االعتماد على أساليب متنوعة

:تعتمد العملية على جملة من األساليب أهمها :أساليب التحفيز .أ

أي إضافة واجبات ومهام للعمل الذي يقوم به الفرد على : أسلوب توسيع العمل -

.نفس مستواه اإلداري

األفراد فرصا أكثر حرية وأوسع في تخطيط وتنظيم إعطاء : أسلوب إثراء العمل -

.ومراقبة أعمالهم

يسمح للعمال باختيار ساعات العمل التي يريدونها ضمن : أسلوب العمل المرن -

.حدود معينة

حيث يسمح للعامل قضاء ساعات العمل : أسلوب العمل األسبوعي المكثف -

.األسبوعية في عدد أيام أقل

ضمن تشكيل مجموعات صغيرة من العاملين تجتمع يت: أسلوب مجموعات الجودة -

.معا باستمرار خالل فترة العمل في المؤسسة

يهدف إلى تحفيز العمال من خالل إشراكهم في تحديد : أسلوب اإلدارة باألهداف -

.األهداف

7

.يتضمن توجيه األفراد الجدد في بداية عملهم لبيئة المؤسسة: تكييف العاملين -

21:تتم عملية الحوافز في المراحل التالية :الحوافزمراحل تصميم نظام .ب

على واضع نظام الحوافز دراسة أهداف المؤسسة بشكل دقيق حتى : تحديد الهدف −

.يستطيع ترجمتها في أهداف نظام الحوافز

من خالل تحديد وتوصيف األداء المطلوب، وتحديد طريقة األداء : دراسة األداء −

.الفعلي

يقصد به تحديد المبلغ اإلجمالي المتاح لمدير نظام :تحديد ميزانية الحوافز −

.الحوافز

في هذه المرحلة يتم ترجمة نظام الحوافز في شكل خطوات : وضع إجراءات النظام −

.متسلسلة

:كما يعتمد النظام الفعال للحوافز على عدة أسس أهمها

المتميز إن التميز في األداء من أهم أسس منح الحوافز لألفراد، واألداء: األداء -

.يعني ما يزيد عن المعدل المعياري

يصعب في بعض األحيان قياس الناتج النهائي للعمل لكونه غير : المجهود -

.إلخ...ملموس، كما هو الحال في أداء الوظائف الخدمية، واألعمال الحكومية

يقصد بها الفترة التي قضاها الفرد في المؤسسة، وهي تعبر عن مدى : األقدمية -

.نتمائه لهاوالئه وا

تكافئ بعض المؤسسات الفرد على ما يتحصل عليه من شهادات أعلى أو : المهارة -

.إلخ...عند حصوله على بعض الرخص، أو البراءات أو الدورات التدريبية

مفاهيم أساسية لألداء الوظيفي: 2

بالرغم من االستعمال الواسع لكلمة األداء إال انه ال يوجد تعريف موحد له، وهو يتأثر

وكلمة االداء هي كلمة . بجملة من العوامل الداخلية والخارجية، ويصنف إلى أنواع مختلفة

التي تعني إنجاز العمل أو الكيفية التي يبلغ بها Performanceللكلمة اإلنكليزية"مرادفة

درة "ويربط بعض الباحثين األداء بالمورد البشري فقط، حيث يعرفه بــــ 22".يم أهدافهالتنظ

نتائج اقتصادية تعبر عن جهد "كما يعرف بأنه 23".تحقيق واتمام المهام المكونة للوظيفة

األفراد، وتحلل األداء من خالل النتيجة المحصل عليها من قبل األفراد في مناصب العمل

درجة تحقيق الفرد العامل "ويعرف أيضا بأنه 24".سم أو وحدة بأكملهافي مجموعة أو ق

8

للمهام الموكلة إليه، من حيث الجهد والجودة والنوعية المحققة مع العمل من اجل تخفيض

25".تكاليف الموارد المستخدمة

وعليه، أداء المورد البشري جزء ال يتجزأ من األداء المؤسسة ككل لكن ليس المعبر

يد عنه، فكل الموارد األخرى تتفاعل منه لتحقيق أداء المؤسسة من خالل تحقيق الوح

. فاألداء تابع لكل من الكفاءة والفعالية. األهداف المخططة واإلستغالل األمثل للموارد

التحليل العلمي لألداء للمساعدة للوصول إلى المستوى المرغوب "ويقصد بالكفاءة

.للمؤسسة .قياس األداء مقارنة باألهداف المراد بلوغها"بينما تعرف الفعالية بانها 26" "27

) إستهالك قليل من الموارد(القدرة على اإلنتاج بفعالية "وبذلك، يعرف البعض األداء بأنه

بما يسمح ) النوعية، الوقت، الخيار، السعر(للسلع والخدمات التي تستجيب لطلب السوق

العالقة بين الجهد والنتيجة، "كما يعرف بأنه 28".نظام اإلقتصاديبتحقيق فائض لتحريك ال

وهو أيضا معلومة كمية في اغلب األحيان تفسر رجة بلوغ الغايات واألهداف والمعايير

.والخطط المتبعة في المؤسسة بمركز مسؤولية ا يعني الفعالية "ويعرف أيضا بأنه 29"

.تي قبلهاواإلنتاجية التي بها هذا المركز األهداف ال ولكن هناك من يضفي الطابع 30"

أداء المؤسسة يتجسد من خالل قدرتها على تنفيذ إستراتيجياتها، "اإلستراتيجي لألداء فيعرفه

قدرتها على االستمرار وفقا "ويربطه البعض بـــ 31".ومدى تمكنها من مواجهة القوى المنافسة

يعني تحقيق الفعالية والكفاءة لما هو متوقع وذلك في ظل سوق تنافسية متطورة، مما

باستثناء التحليل الذي تربط األداء بالمورد البشري، فإن المعالجات األخرى تنظر له 32".معا

.ببعدي الكفاءة والفعالية إما على المستوى اإلستراتيجي أو العملي للمؤسسة

معيار المعايير المعتمدة في تصنيف األهداف لتصنيف األداء ك"ويمكن االعتماد على

33".الشمولية واألجر والطبيعة

يصنف وفقه األداء إلى كلي وجزئي، فاألداء الكلي يتجلى في النتائج :معيار الشمولية: أ

التي ساهمت فيها جميع عناصر المؤسسة ووظائفها وأنظمتها التحتية، إذا ال يمكن القول أن

ع أنظمتها الفرعية، ودراسة عنصرا لوحده إنفرد بتحقيقها، فاألداء الكلي نتيجة لتفاعل مي

بينما يعتبر األداء الجزئي مدى تحقيق . األداء على مستوى مختلف وظائفها وفروعها

.األنظمة التحتية ألهدافها، بتحقيقها يتحقق األداء الكلي، فاألهداف جميعها متكاملة

يصنف وفقه األداء إلى إقتصادي، إجتماعي، تكنولوجي، :معيار الطبيعة: ب

حيث يشكل األداء االقتصادي المهمة األساسية التي كل المؤسسات إلى . إلخ...سياسي

ويسعى . بلوغها، وهو يحقق لها الفوائض االقتصادية التي تجنيها من وراء تعظيم نواتجها

9

األداء االجتماعي في المؤسسات إلى تحديد جملة من األهداف االجتماعية تحاول بلوغها

بينما يحاول األداء . لمسؤولياتها أمام األفراد والمجتمع مع األهداف االقتصادية نظيرا

السياسي في المؤسسات التأثير على النظام السياسي إلصدار امتيازات لصالحها من خالل

أما االداء التكنولوجي يكون من خالل محاول السيطرة . أفراد معينين إلى مراكز اتخاذ القرار

االقتصادي واالجتماعي الهاجس األكبر ويبقى األداء. على مجال تكنولوجي معين

.للمؤسسات

يصنف وفقه األداء إلى قصر األجل ومتوسط األجل وطويل األجل، :معيار األجل: جـ

يطرح هذا المعيار إشكالية صعوبة الفصل بين األجال وتحديد موعدها مسبقا غلى بصفة

.تقريبية

حيث يترتب األداء الداخلي . ييصنف وفقه األداء إلى الداخلي وخارج :معيار المصدر: د

على ما تمتلكه المؤسسة من موار فهو ينتج أساسا من تولفه األداء البشري واألداء التقني

األداء الناتج عن التغيرات التي تحدث في "بينما األداء الخارجي هو 34.واألداء المالي

لخارجي فيظهر في إذ ال تسبب في إحداثه موارد المؤسسة بل المحيط ا 35".المحيط الخارجي

صورة نتائج جيدة للمؤسسة نتيجة إلرتفاع أسعار البيع أو خروج احد المنافسين من السوق

.وغيرها من العوامل

.وفي المقابل، يتأثر أداء المؤسسات بعوامل داخلية وأخرى خارجية

ليها تتمثل في العوامل التي تستطيع المؤسسة السيطرة عليها،وتؤثر ع :العوامل الداخلية: أ

وهي كثيرة تتداخل . سلبا وايجابا، وعلها القضاء على السلبية منها واالستفادة من اإليجابية

:فيما بينها وتختلف في درجة وسرعة تأثيرها ومنها

وهي التي لها عالقة بالجانب التكنولوجي للمؤسسة وهي تساعد على :التقنية −

فضالت والهر، فعلى المؤسسة تحسين اإلنتاج كما ونوعا، وتخفض التكاليف بتقليل ال

.الحرص على الحصول على الحديث منها لتحسين وتطوير أدائها

له أهمية في التأثير على األداء من حيث التحسين والتطوير :العوامل البشرية −

ويتمثل في التركيبة البشرية للمؤسسة، فكلما كانت مؤهلة أثرت إيجابا على األداء والعكس

.صحيح

ما توفرت بشكل جيد أدت إلى خلق روح معنوية جيدة ورضا مما كل :ظروف العمل −

.يحفز األفراد إلى تحسين أدائهم وأداء المؤسسة ككل

10

الوضعية المالية ومدى توفر الموارد المالية يساهم في التأثير على :العوامل المالية −

.األداء، فتوفرها يساعد على اإلستشارات الجديدة والحصول على الموارد األفضل

جملة القيود والمتغيرات الخارجية عن سيطرت المؤسسة لكن "هي :العوامل الخارجية: ب

ذلك ال يعني عدم محاولة التحكم فيها من خالل التقليل من سلبياتها التي تشكل أخطارا،

واستغالل إيجابياتها التي تمثل فرصا على المؤسسة إكتشافها واستغاللها قبل منافسيها حتى

أخطار، وتأثير المحيط الخارجي وأهميته يزدادان كلما تميزت عوامله بعدم ال تحول إلى

36".الثبات، وبالتعقيد، وتنوع األسواق العدوانية

تعتبر األكثر تأثيرا على المؤسسات خاصة الصناعية نظرا : العوامل اإلقتصادية −

لى على لطبيعة نشاطها، ولكونه المصر لمختلف مواردها والمستقبل لمخرجاتها وهو يتج

إلخ وعلى ...المستوى الكلي كالفلسفة اإلقتصادية للدولة، معدالت النمو، أسعار الفائدة

المستوى القطاعي كدرجة المنافسة، مدى توفر الموارد األولية، هيكل السوق ودورة

. إلخ...حياته

السياسة العاملة للدولة، وقوانينها، وتطور التشريعات "يتجلى في : العوامل السياسية −

المتعلقة بالقانون التجاري والقوانين المتعلقة بمنع إنتاج وتداول بعض السلع، والتشريعات

العمالية والقوانين المؤسسة للعالقات بين القطاع لعام والخاص والقوانين المحددة من عملية

.وكذا الوضع األمني واإلستقرار السياسي للبالد 37".اإلحتكار

معدل النمو وعدد "يعرف المحيط اإلجتماعي بأنه : واإلجتماعيةالعوامل الثقافية −

يتكون " ويعرف أيضا بأنه 38".العائالت الحديثة ومجموعة األعمار و الطبقات اإلجتماعية

ومستوى الذكاء، والمستوى الثقافي، ومن أراء األشخاص وعاداتهم ... من معتقدات ورغيان

يتكون من المواقف والرغبات ومستوى "يط الثقافي أما المح 39".والذين يشكلون مجتمعا معينا

فكل هذه 40".الذكاء والتربية وقناعات وعادات األفراد الذين يكونون مجموعة أو مجتمعا معينا

.المتغيرات الثقافية واإلجتماعية تؤثر على األداء

تتمثل في المعارف العلمية والبحث العلمي واإلبداع واإلبتكار: العوامل التكنولوجية −

فال شيء يتغير بصورة سريعة ومذهلة . والتقنية المتوفرة في المحيط وهي سريعة التغيير

كتكنولوجيا اآلالت، فالتطور التكنولوجي يستطيع أن يغير بطريقة معينة أسلوبا إنتاجيا

.بأكمله لذلك البد من اإلطالع على هذه التطورات ومحاولة التكيف معها للوصول . 41"

.لألداء األفضل

11

كما يعتبر تقييم العاملين من العمليات األساسية إلدارة الموارد البشرية والمدخل التخاذ

وتناولت العديد من التعاريف تقييم العاملين، إذ يعرفه . القرارات المتعلقة باألفراد مستقبال

ير ذلك عملية تقييم الفرد القائم بالعمل يتعلق بأدائه وقدرته وغ"معهد اإلدارة البريطاني بأنه

ويعرف ايضا بانه عملية قياس ووصف لسلوك العامل 42".من الصفات الالزمة لتأدية العمل

محاولة لتحليل أداء "كما يعرف بأنه 43".وانجازاته خالل فترة محددة بهدف تحسين االداء

الفر ولكل ما يتعلق به من صفات نفسية أو بنية أو مهارات فنية وسلوكية، وذلك بهدف

لقوة والضعف، ومحاولة تعزيز ألول، ومواجهة الثانية، وذلك كضمان أساسي تحديد نقاط ا

.لتحقيق فعالية المؤسسة حاليا وفي المستقبل هو عملية القص منها "ويعرف أيضا 44"

التوصل إلى حكم موضوعي على درجة كفاءة وفعالية العامل في كافة جوانب نشاطه

عاملين عملية تسعى لجمع البيانات حول الفرد وعليه، يعتبر تقييم ال 45".وسلوكه في المؤسسة

للتعرف على طبيعة سلوكه وتصرفاته بما يسمح بتكوين رأي شامل وموضوعي غير متحيز

. على أداء الفر العامل

ويساعد تقييم أداء العاملين على التخطيط للموارد البشرية، فيرتبط التخطيط ووضع

جوهري باألسس السليمة لعملية التقييم ألداء األفراد السياسات التشغيلية والتطويرية بشكل

ويساعد على رفع الروح المعنوية للعمال لشعورهم بتقدير واهتمام المسؤولين 46.العاملين

لبذل جهد أقصى لتأدية عمله على "كما يشعر العاملين بمسؤولياتهم مما يدفعهم . بجهدهم

لضمان عدالة المعاملة فاستخدام ويعتبر أيضا وسيلة 47".أحسن وجه لكسب رضا رؤسائه

األساليب الموضوعية للتقييم تمكن الفرد من الحصول على الترقية والمكافآت على أساس

الجهد المبذول، باإلضافة إلى تقييم سياسات االختيار والرقابة وتحديد االحتياجات التدريبية

.واستمرارية الرقابة واإلشراف

ء العاملين إلى مساعدة المشرفين على المالحظة ومشاهدة وفي المقابل، يهدف تقييم أدا

المرؤوسين بدقة وبصورة صحيحة ومقنعة تسهل عليهم تقديم النصائح واإلرشادات

كما ترفع معنويات المرؤوسين بتشجيعهم ومكافئتهم عند زيادة . لمرؤوسيهم عند الحاجة

لمعلومات عن العمل واألداء الكفاءة اإلنتاجية على حسن األداء، باإلضافة إلى تقديمها

لإلدارة إلتخاذ ما يلزم لمكافأة المبدعين وترقيتهم لرفع معنوياتهم والكشف عن مكامن القوة

.والضعف

48:ومن بين أهم األسس لتقييم أداء العاملين ما يلي

.تحديد أهداف ومجاالت تقييم أداء العاملين على نحو دقيق -

12

.بالوظيفة قدر اإلمكان يجب أن يكون نظام األداء وثيق الصلة -

.التعريف الواضح والدقيق لواجبات كل وظيفة ومعايير األداء فيها -

.تدريب القائمين بالتقييم تدريبا كافيا على إستخدام نظام وأساليب التقييم ونماذجه -

.يجب أن يكون القائمين بالتقييم على إتصال يومي وحقيقي مع العاملين المقيمين -

. عن طريق أكثر من شخص، وان يتم التقييم بشكل مستقليجب أن يتم التقييم -

.يجب تزويد العاملين بتغذية عكسية عن كيفية أدائهم ومستوى هذا األداء -

.يجب أن يتضمن تقييم السلوك والذي يرتكز على الصفات والسمات السلوكية -

.تأصيل مفهوم أن التقييم ليس تصيدا ألخطاء أو إتهاما أو تجرحا لشخص الفرد -

49:ينماتتم عملية تقييم األداء في الخطوات التاليةب

تلك العناصر التي تستخدم كركائز "ويقصد بمعايير تقييم األداء، : تحديد المعايير -

للتقييم فمعايير األداء تمثل مستوى األداء المطلوب تحقيقه من قبل الموارد البشرية في

كان أداؤها وفق المطلوب أم ال، وهي أعمالها المكلفة بها حيث على أساسها نحكم يما إذا

في الحقيقة تمثل أهدافا يجب على هذه الموارد إنجازها خالل أدائها وذلك ضمن فترة زمنية

50".محددة

بعد تحدي المعايير الالزمة لألداء الفعال، البد : تقل توقعات األداء لألفراد العاملين -

.ب أن يعمله، وماذا يتوقع منهممن توضيحها لألفراد العاملين، لمعرفة وتوضيح ما يج

وذلك بجمع المعلومات حول األداء الفعلي وهناك أربع مصادر غالبا : قياس األداء -

مالحظة األفراد العاملين، التقارير اإلحصائي، التقارير الشفوية، التقارير (تستخدم لذلك

. مما يؤدي لموضوعية قياس األداء) المكتوبة

وذلك لمعرفة اإلنحرافات بين األداء : داء المعياريمقارنة األداء الفعلي مع األ -

.الفعلي واألداء المعياري أو المخطط

من الضروري مناقشة الجوانب اإليجابية : مناقشة نتائج التقييم مع األفراد العاملين -

والسلبية للتقييم مع األفراد لتوضيح بعض الجوانب المهمة التي قد ال يدركها العامل وخاصة

.نهاالسلبية م

بعد تحديد اإلنحرافات يتم إتخاذ اإلجراءات التصحيحية : اإلجراءات التصحيحية -

وهي إما مباشرة وسريعة لتعديل األداء وفقا للمعايير دون التعرض لألسباب، والتصحيح

اآلخر يتم فيه البحث عن األسباب وتحليل اإلنحراف بكافة أبعاده لمعالجة المشكل بعمق

.وعقالنية

13

:طرق تقليدية لتقييم األداء وأخرى حديثة، منهاتوجد عدة

: الطرق التقليدية -

يتم ترتيب المرؤوسين بصورة تدريجية تصاعدية أو تنازلية بحسب : الترتيب البسيط . أ

51.مستويات أدائهم التي قدموها خالل الفترة الماضية

.وعيةوهي طريقة بسيطة وسهلة وتصلح للمؤسسات الصغيرة، لكنها تفتقر للدقة والموض

يتم المقارنة بين العاملين مثنى مثنى لتحديد المتفوق عن اآلخر : المقارنة الثنائية . ب

بتجميع هذه المقارنات يمكن التعرف على ترتيب العاملين تنازليا حسب "في كل ثنائية، و

وهي بسيطة وسهلة لكن تعجز عن الكشف عن 52".أدائهم العام وحسب المقارنات التي تمت

املين المتقاربين وال تصلح لتقييم القيادات العليا وال توفر معلومات عن الفروق بين الع

.القدرات والصفات الشخصية

يوزع العاملين إلى فئات حسب األداء، ممتاز ، جيد، متوسط، : التوزيع اإلجباري . ت

وهي تحد من التحيز، وتقلل من التساهل والتشدد في . Baretoمقبول ورديء، وفقا لمنحنى

التقييم كما أنها سهلة التطبيق، لكن تقتل روح التنافس وهي تحكمية وغير واقعية الحكم على

.وتناسب المؤسسات الكبيرة

تستخدم قائم يكتب على جانب منها عبارات وصفية أمامها مربعان : طريقة القوائم . ث

بعد "و. وعن إستخدامها تأشر على أحد المربعين) ال(و) نعم(يكتب في كل منها لفظة

اء تتولى إدارة األفراد تحيد وزن إلجابات، ويجيب ليل خاص الستخراج تقويم أداء اإلنته

تتميز هذه الطريقة بالشفافية والدقة وتمزج بين الصفات الكمية والكيفية لكن قد 53".األفراد

.تسبب إستياء العمالين، والوقوع في األخطاء

:الطرق الحديثة -

األهداف قابلة للقياس لكل موظف تتضمن وضع مجموعة من : اإلدارة باألهداف . أ

ومراجعة مدى تقدمه في تحقيقها، وتعتبر من الطرق الموضوعية المعتمد على األداء الفعلي

. وهي تعرف األفراد بما هو مطلوب منهم، وتسهل عملية التخطيط والتنسيق في األهداف

لكل واحد أهداف لكنها صعبة التطبيق في الواقع كما يصعب المقارنة بين أداء األفراد الن

.خاصة

تقوم على تحديد وتصميم أعمدة لكل صفة أو سلوك : التدرج على أساس سلوكي . ب

مستقى من واقع العمل الفعلي، ويتم تقييم الفرد على مدى إمتالكه للصفات وسلوكه المتوقع

أثناء العمل بحيث تكون هذه الصفات مرتبطة بمتطلبات العمل األساسية، تتميز بالمصداقية

14

لموضوعية، كما تقلل الصراعات بين األفراد حول نتائج التقييم وتحدد بدقة نقاط الضعف وا

لتحديد اإلحتياجات التدريبية، لكنها مكلفة وتتطلب وقت وجهد وال يمكن إستخدامها في

.الصغيرة مؤسساتال

تسعى إلى قياس مهارات وصفات معينة كالتخطيط والتنظيم : طريقة مراكز التقييم . ت

ات اإلنسانية بتحديد مقاييس لهذه الصفات رغم صعوبة تحديدها، وتستخدم لتقييم والعالق

.مدراء المستويات اإلدارية خاصة المرشحين للترقية

وتتميز بتوفير مقياس موضوعي ألداء األفراد للمهام اإلدارية وتوفيرها لمعلومات مؤكدة

.تويات اإلداريةومحددة، إال أنها مكلفة وال يمكن إستعمالها في جميع المس

-بوكالة موبيليس باتنةالعاملين أداء على تحسينالتحفيز الدراسة الميدانية ألثر: ثانيا

الجزائر

اإلجراءات المنهجية للدراسة : 1

:عينة الدراسةمجتمع و .أ

يتمثل مجتمع الدراسة من جميع وكاالت مؤسسة موبيليس لالتصاالت الموزعة عبر

تم استرجاع وقد . الجزائر - باتنةالجزائر، وتكونت عينة الدراسة من موظفوا وكالة موبيليس

منها لعدم جدية االجابة عليها، 6، كما استبعدت تم توزيعها 40من أصل استمارة 38

وبذلك، تكون االستمارات التي . وبة لإلجابة على االستمارةولعدم تحقيق الشروط المطل

. استمارة 32خضعت للدراسة هي

:أداة جمع البيانات .ب

يعتبر االستبيان من أكثر األدوات اإلحصائية شيوعا لجمع المعلومات الالزمة لتحقيق

األول يحتوي:أهداف الدراسة، ومن أجل ذلك تم تصميم قائمة االستقصاء تتكون من قسمين

النوع، السن، المستوى (على البيانات المتعلقة بالخصائص الديمغرافية لعينة الدراسة

تمثل بينما يشتمل القسم الثاني على أسئلة ،)التعليمي، المسمuالوظيفي، عدد سنوات الخبرة

. األبعاد المختلفة لمتغيرات الدراسة

. وقدتماستخداممقياسليكرتلقياساستجاباتالمبحوثينلعباراتاالستبيانحسبجدول الموالي

درجاتمقياسليكرت: 01جدول

االستج

ابة

موافق

بشدة

موا

فق

نوعا

ما

غير

موافق

غير موافق

بشدة

1 2 3 4 5 الدرجة

15

يالحظ من خالل الجدول أنه إذا كانت إجابة الموظف، موافق بشدة، فهذا يقابله

وقد تم تفريغوتحليالالستبيانمنخالالإلصدار التاسع . وهكذا بالنسبة لباقي اإلجابات 5الدرجة

Statistical Package for the Social Sciences عشر لبرنامجالتحليالإلحصائي

(SPSS) .

: صدق األداة و ثباتها: جـ

موعة على مجتم التأكد من صدق األداة من خالل عرض االستبيان :صدق األداة -

، حيث تم تغيير واضافة بعض الفقرات، واعادة صياغة بعضها من األساتذة المختصين

.اآلخر حتى أخذ االستبيان شكله النهائي ثم وزع على مفردات العينة

للتحقق من ثبات أداة الدراسة ثم االستعانة بمعامل ألفا كرونباخ : ثبات أداة الدراسة -

ولكون هذه القيمة 0،758ثبات األداة ككل هو يتضح من الجدول انلمحاور الدراسة،

، تعتبر هذه النسبة مقبولة 0.60أعلى من القيمة التي تقبل عندها درجة االعتمادية والبالغة

.وهذا يدل على تمتع االستبانة بدرجة عالية من الثبات. ألغراض البحث العلمي

وصف الخصائص الديمغرافية لعينة الدراسة وتحليلها . 2

تم استخدام اإلحصاء الوصفي الستخراج التكرارات والنسب المئوية ألسئلة القسم األول

. من االستبانة والمتعلقة بالخصائص الديموغرافية لعينة الدراسة

وصف الخصائص الديمغرافية لعينة الدراسة : 02جدول

الت الفئة المتغير

كرار

النسبة

%المئوية

71.8 23 ذكر النوع

28.1 9 أنثى

100 32 المجموع

15.6 05 30أقل من السن

حتى 31من

40

21 65.6

حتى 41من

50

06 18.8

00 00 50اكثر من

16

spssتم إعداد الجدول باالعتماد على نتائج :المصدر

من %) 71.8(يتضح من الجدول أعاله أن نسبة الذكور في عينة الدراسة بلغت

أيضا أن عينة يشير الجدول و %). 28.1(إجمالي عينة الدراسة، بينما بلغت نسبة اإلناث

سنة وهم يمثلون فئة الشباب يتمتعون بالحماسة 50سنة و 31الدراسة تتوزع أعمارهم بين

متحصلون على % 100بينما نجد أن عينة الدراسة ككل وما نسبته . والجدية في العمل

شهادة ليسانس، وهذا يدل على أن التوظيف في وكالة موبيليس يتطلب مؤهالت علمية

من إجمالي عينة % 50فإن أكبر نسبة مؤسسةا يخص عدد سنوات العمل بالأما فيم. عالية

.% 40.6سنوات بـنسبة 10إلى 6سنوات عمل تليه الفئة من 5الدراسة لديهم أقل من

:اختبار الفرضيات.3

فرضية العدم والفرضية : من أجل اختبار الفرضية الرئيسية نحتاج إلى وضع فرضيتين هما

البديلة، على اعتبار أن فرضية العدم خاضعة لالختبار أي أنها قد تكون غير صحيحة، مما

. يتطلب وضع الفرضية البديلة

ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للتحفيز في وكالة موبيليس : H0فرضية العدم

.أداء الموظفين بها تحسين على بباتنةلالتصاالت

يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للتحفيز في وكالة موبيليس : H1الفرضية البديلة

.أداء الموظفين بهاتحسين على بباتنةلالتصاالت


المستوى

التعليمي

00 00 متوسط

00 00 ثانوي

100 32 جامعي


عدد سنوات

العمل

50 16 5أقل من

40.6 13 10إلى 6من

إلى 11من

20

3 09.4

00 00 20أكثر من


17

ملخص نموذج االنحدار

، معامل Rقدرة النموذج على التفسير تم استخدام كل من معامل االرتباط من أجل اختبار

، الذي يقدم تفسير أدق وأقرب للصحة نظرا لوجود R¯²ومعامل التحديد المعدل R²التحديد

. أكثر من متغير مستقل، وهذا ما يبينه الجدول الموالي

ملخص نموذج االنحدار: 3جدول

_ معامل االرتباط

R _

_ معامل التحديد

R² _

معامل التحديد المعدل

_R¯² _

الخطأ

المعياري

0.638 0.410 0.387 0.839


مما يدل على وجود عالقة ) 0.638(يوضح الجدول أعاله بأن معامل االرتباط هو

أداء (والمتغير التابع ) عناصر التحفيز(المستقلة ارتباط قوية وطردية بين كل من المتغيرات

وهذا يعني أن المتغيرات ) R²) (0.410(كما بلغت قيمة معامل التحديد ). الموظفين

أما النسبة ) أداء الموظفين(من التباين في المتغير التابع %42المستقلة تفسر معا ما نسبته

.وامل أخرى غير المدروسةفتعود إلى ع %58المتبقية من التباين والمقدرة بـ

ANOVAتحليل تباين االنحدار : 4جدول مجموع مربع

التباين

درجات

الحرية

متوسط مربع

التباين

Fقيمة

المحسوبة

مستوى

المعنوية

االنحدار

البواقي

41.872

208.146

7

289

5.973

0.720

8.207 0.000

296 250.017 المجموع


وقيمة مستوى المعنوية المحسوب ) 8.207(تقدر بـ Fيتضح من الجدول أعاله أن قيمة

معنوية إحصائيا، ويعني هذا رفض الفرضية F، أي أن قيمة )0.000(المقابلة لها بلغت

تأثير ذو داللة إحصائية بين وجودالرئيسية الصفرية وقبول الفرضية الرئيسية البديلة القائمة

.عناصر التحفيز المستخدمة من طرف وكالة موبيليس بباتنة وأداء الموظفين بها

18

إن اختبار فيشر قد يكون مضلال لكونه يختبر معنوية النموذج إجماال، ومن أجل اختبار

نموذج ، الختبار معنوية كل معلمة من معلمات الTالفرضيات الجزئية فقد تم اعتماد اختبار

. ، والجدول أدناه يوضح ذلكα=5%على حدا، وذلك عند مستوى معنوية

_T_ اختبار معنوية معامالت االنحدار وفقا إلحصائية : 5جدول معامالت B البيانات

االنحدار

الخطأ

المعياري

BETA T مستوى

المعنوية

(SIG)

8.70 / 0.211 1.835 الثابت

0

0.000

0.052 الحوافز المادية0.020

0.14

6

2.67

2 0.008

0.154 الحوافز المعنوية0.060

0.16

4

2.58

0 0.010


ومن أجل تفسير نتائج الجدول أعاله، البد من تفصيل دقيق للفرضيات الجزئية الواجب

: اختبارها والتي سيتم عرضها فيما يلي

: الفرضية الفرعية األولى -

Ho: ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المادية في وكالة موبيليس لالتصاالت

.%5عند مستوى معنوية أداء الموظفين بهاتحسين على بباتنة

H1: بباتنةيوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المادية في وكالة موبيليس لالتصاالت

.%5عند مستوى معنوية الموظفين بهاأداء تحسين على

) الحوافز المادية(يوضح الجدول أعاله بان قيمة معامل االنحدار بالنسبة للمتغير المستقل

المقابلة لهذه األخيرة Tوقيمة ) 0,146(والقيمة المعيارية المقابلة لها هي ) 0.052(بلغت

) SIG(المعنوية المحسوب وهي معنوية إحصائيا، حيث بلغت قيمة مستوى ) 2.146(

وهذا يعني . % 5أو ) 0.05(وهي أقل من قيمة مستوى المعنوية المعتمد ) 0,008(القيمة

يوجد تأثير ذو داللة رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة التي تنص على

.تحسينأداء الموظفين بها في وكالة موبيليس على للحوافز الماديةإحصائية

19

: الفرعية الثانية الفرضية -

- Ho : ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المعنوية في وكالة موبيليس

.%5عند مستوى معنوية أداء الموظفين بهاتحسين على بباتنةلالتصاالت

- H1: يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المعنوية في وكالة موبيليس لالتصاالت

.%5عند مستوى معنوية الموظفين بهاأداء تحسين على بباتنة

حوافز ال(من خالل الجدول أعاله يتبين أن قيمة معامل االنحدار بالنسبة للمتغير المستقل

المقابلة Tوقيمة ) 0.164(والقيمة المعيارية المقابلة لها هي ) 0.154(بلغت ) المعنوية

مستوى المعنوية المحسوب وهي معنوية إحصائيا، حيث بلغت قيمة ) 2,580(لهذه األخيرة

)SIG ( القيمة)5أو ) 0.05(وهي أقل من قيمة مستوى المعنوية المعتمد ) 0,010% .

تأثير ذو داللة وهذا يعني رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة القائمة على وجود

.تحسين اداء الموظفين بهافي وكالة موبيليس على لحوافز المعنويةلإحصائية

:الفرضية الرئيسية الثانية

Ho: اهتمام وكالة موبيليس لالتصاالت بوالية ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية في

العمر –النوع ( الجزائر بعناصر التحفيز حسب الخصائص الديموغرافية لعينة الدراسة- باتنة

).الخبرة المهنية –المستوى التعليمي –

H1: اهتمام وكالة موبيليس لالتصاالت بوالية توجد فروقات ذات داللة إحصائية في

العمر –النوع ( الجزائر بعناصر التحفيز حسب الخصائص الديموغرافية لعينة الدراسة- باتنة

). الخبرة المهنية –المستوى التعليمي –

.نومن أجل قبول الفرضية أعاله، من عدم قبولها، البد من تحليل التباي

نتائج تحليل التباين حسب النوع : 6جدول القرار القيمة االحتمالية النسبية F المتغير

ال يوجد اختالف 0,154 2,033 الحوافز المادية

ال يوجد اختالف 0,507 0,438 الحوافز المعنوية


اهتمام وكالة موبيليس بوالية في يتضح من خالل الجدول عدم وجود اختالف

ذكر، (باختالف نوع الموظفين األداء الوظيفيمن حيث تأثيرها على باتنةبعناصر التحفيز

). أنثى

20

نتائج تحليل التباين حسب العمر : 7جدول القرار القيمة االحتمالية النسبية F المتغير





. باختالف العمراألداء الوظيفيمن حيث تأثيرها على باتنةبعناصر التحفيز

نتائج تحليل التباين حسب المستوى التعليمي : 8جدول القرار القيمة االحتمالية النسبية F المتغير


يوجد اختالفال 0,801 0,063 الحوافز المعنوية



باختالف المستوى التعليمي األداء الوظيفيمن حيث تأثيرها على باتنةبعناصر التحفيز

.للموظفين

نتائج تحليل التباين حسب الحالة المهنية : 9جدول القرار القيمة االحتمالية النسبية F المتغير





باختالف الخبرة المهنية للموظفين األداء الوظيفيمن حيث تأثيرها على باتنةبعناصر التحفيز

.بالوكالة

:النتائج والتوصيات

يعتبر المورد البشري المحرك لباقي الموارد األخرى وهو صاحب القدرات واإلمكانات

مؤسساتالخاصة والمعارف النادرة لذا يحتل الصادرة بمقارنته بالموارد األخرى، لذا تسعى ال

لتحقيق أهدافها من خالل إثارته لألداء بأفضل صورة، ويعتبر التحفيز أهم عناصر إثارة

.مؤسسةسلوك األفراد لتحسين وتطور أدائهم وبالتالي أداء ال

21

هدفت هذه الدراسة إلى تحديد أثر التحفيز على أداء الموظفين وذلك من وجهة نظر وقد

منتظمة عشوائيةقد تم جمع البيانات من عينة و . العاملين في وكالة موبيليس بوالية باتنة

واستخدمت الدراسة األساليب . عامل عن طريق استبانه تم تصميمها لهذه الغاية 32تقدر بـ

اإلحصائية الوصفية واالستداللية لتفسير بياناتها واختبار فرضياتها عن عالقات التأثير

) الحوافز المعنوية، الحوافز المادية: زعناصر التحفي(المباشرة بين المتغير المستقل الرئيسي

).أداء الموظفين(والمتغير التابع

:وقد خلصت الدراسة إلى عدد من النتائج، أهمها

اهتمام وكالة موبيليس بوالية باتنة بعناصر التحفيز، وهذا نتيجة إلدراكها ألهمية .1

.تحسين اداء الموظفينفي الحوافز

مجتمعة في وكالة موبيليس لعناصر التحفيزثر يتضح من نتائج الدراسة أن هناك أ .2

.تحسين اداء الموظفين بهاعلى باتنة

بباتنةيوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المادية في وكالة موبيليس لالتصاالت .3

.على أداء الموظفين بها

يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المعنوية في وكالة موبيليس لالتصاالت .4

.على أداء الموظفين بها بباتنة

من حيث تأثيره اهتمام وكالة موبيليس بوالية باتنةبالتحفيز في ال توجد اختالفات .5

).ذكر، أنثى(على األداء الوظيفي باختالف نوع الموظفين


.سن الموظفينعلى األداء الوظيفي باختالف


.على األداء الوظيفي باختالف المستوى التعليمي للموظفين


.هنية للموظفينعلى األداء الوظيفي باختالف الخبرة الم

بعدد وكالة موبيليس باتنةوال سيما مؤسساتفي ضوء النتائج السابقة، توصي الدراسة ال

:من التوصيات، أهمها

ضرورة وضع هيئة خاصة بالموارد البشرية تقوم باستقصاءات دورية لألفراد .1

.أو معنويةالعاملين للتعرف على إحتياجاهم ورغباتهم والسعي إلشباعها سواء كانت مادية

22

زيادة اإلهتمام بمعارف األفراد وتشجيعهم على إخراجها من خالل نظام حوافز قوى .2

.ال يهتم بالجانب المادي فقط

.ضرورة مكافأة ذوي األداء المتميز لفتح مال المنافسة بين العمال لإلبداع أكثر .3

اء ال يجب النظر إلى عملية التقييم على أنها وسيلة لمنح العالوات وكشف أخط .4

العمال بل هي عملية إستراتيجية لها عالقة بمختلف وظائف إدارة المورد البشرية واعداد

مختلف السياسات المتعلقة بهذا المورد وهي تسعى بالدرجة األولى إلى التنمية وتطوير

. الموارد البشرية وأدائها

الهوامش واإلحاالت

.189ص 1990الدار املفتوحة، طرابلس إدارة األفراد،صالح عودة سعيد، -1

، دار حامد عمان، األردن السلوك التنظيمي، التحديات املستقبلية يف املؤسسات التربويةحممد حسن محادات، -2

.126ص 2008، اجلامعة الدولية االفتراضية، اململكة أساليب واستراتيجيات التحفيز يف التدريبملياء عبد اهللا بن صاحل الشبييب، -3

.8ص 2010املتحدة 4- P.Louart, Gestion de ressources humaines, edition 2 yroelles, Paris 1991

p 252. 5- Pierre, G.Bergeron, La gestion Moderne, edition Gestion Mozin Quebec

1989 p 188. .345ص 2004، دار وائل للنشر، عمان، األردن )إدارة األفراد(إدارة املوارد البشرية سعاد نايف برنوطي، -6 .138ض 2003، الدار اجلامعية، االسكندرية السلوك التنظيمي، مدخل بناء املهاراتأمحد ماهر، -7 .255ص 2000، 2، دار وائل للنشر، عمان، األردن طإدارة املوارد البشريةخالد عبد الرحيم اهلييت، -8

9- H.Koontz et O’donnell, Management principes et Méthodes de

gestion, édition Mc.Gawhill.quell 1980 p 66. 2006، دار وائل للنشر، عمان، األردن يات والوظائفمبادئ اإلدارة، النظريات والعملحممد القاسم القريوين، -10

.276ص .29ص 2006، دار الكتاب احلديث، عنابة، اجلزائر )احلوافز والدوافع(مؤسسات األعمال داوود معمر، -11 .11ص 2008، 1، دار أسامة للنشر والتوزيع، عمان، األردن، ط)اإلداري(السلوك التنظيمي عامر عوض، -12، دار احملمدية احلامة، اجلزائر إدارة املوارد البشرية والسلوك التنظيمي، دراسة تطبيقية ونظريةعدون، ناصر دادي -13

.9ص 200414- Jeam rené Edighoffer, Pricis de gestion d’entreprise, Edition nathan,

Paris 2001 p 104. .122ص 2004احلامد للنشر، والتوزيع، عمان ، دار إدارة املوارد البشرية، عرض وحتليلحممد فاحل صاحل، -15 .38داوود معمر، مرجع سابق ص -16

23

، دار اليازوري للنشر مبادئ إدارة األعمال، وظائف وعمليات مؤسسات األعمالزكرياء الدوري، وآخرون، -17

.231ص 2012والتوزيع، عمان، األردن .38سعاد نايف برنوطي، مرجع سابق ص -18 .38ع سابق ص داوود معمر، مرج -19 .71ص 2007، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن السلوك التنظيميحممد قاسم القريوين، -20 .368ص 2007، الدار اجلامعية، االسكندرية إدارة املوارد البشريةأمحد ماهر، -21

22- A.Khemakhem, La dynamique du contrôle de gestion, Bodas, Paris

1976, p310. .25ص 2001، الدار اجلامعية، اإلسكندرية إدارة املوارد البشرية، رؤية مستقبليةراوية حسن، -23

24- B.Martory, Derozet, Gestion de ressources humaines, ed deback 1993

p 333 ص 2000األردن ، دار زهران للنشر والتوزيع، ، اإلجتاهات احلديثة يف القيادة اإلداريةظاهر حممود كاللدة، -25

242. 2006، األردن 2، دار وائل للنشر والتوزيع، طإدارة املوارد البشرية، مدخل استراتيجيسهيلة حممد عباس، -26

. 138صص 2009/2010، 7، جامعة اجلزائر العدد حتليل االسس النظرية ملفهوم األداء، جملة الباحثالدوادي الشيخ، -27

219. 28- P.Loino, L’économiste et le Manageur, ENAG ? Alger 1991 p 56. 29- A.Silem, Image de la performance des entreprises, La performance

théories et perception pratique, faculté des sciences économiques st de la

gestion, sfax 1992 p 241. 30-A.Khemakhem , op cit p 311. 31- J.P.Angelier, économie Industrielle, op, Alger 1993 p 168 32- Y. Dupuy et autres, Des systèmes de gestion, Vuibert , Paris 1989 p 50.

ENMEPدور وأمهية التسيري يف حتسني أداء املؤسسة اإلقتصادية دراسة حالة مؤسسة عب املالك مزهودة، -33

.40جامعة باتنة ص 1997/1998مذكرة ماجستري 1992/1995وحدة أريس 34

-Bernard Matory, contrôle de gestion sociale, Libraire Vuibert, Paris 1999

p 236. 35- EDEM : p237. 36- H.Mintzber, structure et dynamique des organisation, éd les édition

d’organisation, Paris 199 p245. .71ص 1993، منشورات كلية غربان إدارة العمليات اإلنتاجيةسليمان حممد مرجان، -37

24

38 - P.G.Bergeron, La gestion Moderne, théorie et cas, éd Gaetion

Moincanada 1983 p 28. 39

- H.Koontz et O’donnell, op cit p41. 40- IDEM P40. 41- GR.Terry, G.Franklin, Les principes du Management, 8eme édition

économica, Paris 1986. P86. 42

- Maragerla performance, www.rh.org/doc.dess/performance pdf

3/11/2013. 43

- Betty, Roper Riss, contemporary supervision, Mc gaw.hill 1895 p250. .272ص 2007، دار الفكر اجلامعي للنشر والتوزيع،اإلسكندرية إدارة املوارد البشريةحممد الصرييف، -44 .284امحد ماهر، مرع سابق ص -45 2007، دار امليسرة للنشر والتوزيع، األردن إدارة املوارد البشريةخيضر كاظم، ياسني كاسب اخلرشة، -46

.152ص .17ص 2012، دار أسلمه للنشر والتوزيع، األردن ت التدريب وتقييم أداء األفرادإجتاهاعمار بن عشي، -47ص 2004، دار جمد الوى للنشر والتوزيع، عمان، إدارة املوارد البشرية وتأثريت العوملة عليهاسنن املوسوي، -48

165. خالد عبد الرحيم اهلييت -49ص 2005، دار وائل للنشر والتوزيع، األردن ر، بعد إستراتيجيإدارة املوارد البشرية املعاصعمر وصفي عقيلي، -50

409. .173سنان املوسوي، مرجع سابق ص -51 .277أمحد ماهر مرجع سابق ص -52 .177سنان املوسوي، مرجع سابق ص -53

تﺎﺴﺴؤﻤﻝا ﻲﻓ ﻲﻔﻴظو ﻝا ءاد ﻷا نﻴﺴﺤﺘ …1...

Documents