1

PENDAHULUAN

Maraknya perkembangan industri barang dan jasa juga terjadi di Indonesia

pada beberapa dekade terakhir ini. Oleh sebab itu dalam menghadapi

perekonomian global ini juga diikuti oleh pertumbuhan industri otomotif di

Indonesia. Semakin berkembang industri otomotif, maka semakin tinggi pula

tingkat persaingannya. Toyota merupakan salah satu usaha industry otomotif yang

menawarkan berbagai pemenuhan kebutuhan masyarakat kendaraan yang inovatif

dengan mengedepankan profesionalisme dalam pelayanan kepada masyarakat

sebagai konsumen, juga harus mengedepankan kepercayaan konsumen (Metro

TV). Selanjutnya, perusahaan Toyota Nasmoco merupakan salah satu bisnis

dalam pemenuhan jasa dan produk yang berada di Salatiga yang wilayah

pemasarannya mencakup wilayah Salatiga dan sekitarnya. Luasnya cakupan

wilayah pemasaran ini mengakibatkan iklim persaingan pada penjualan produk

otomotif dengan merek dagang Toyota memiliki tingkat persaingan yang ketat. Di

tengah-tengah persaingan yang begitu tajam akibat banyaknya merek pendatang

baru, mobil merek Toyota yang sudah lama berada di Indonesia dengan segala

keunggulannya tetap mendominasi pasar perdagangan. Namun berdasarkan data

yang didapat dari hasil wawancara (2011) beberapa karyawan Toyota Nasmoco

Salatiga, didapat penjelasan bahwa para karyawan merasakan adanya penurunan

dalam penjualan produknya. Karyawan merasakan adanya permasalahan dalam

penjualan produknya. Selanjutnya sebagai pelaku pasar, maka NASMOCO

Toyota Salatiga perlu memiliki sistem pemasaran yang dikelola dengan baik,

sehingga dapat menentukan suatu kebijakan yang berkaitan dengan pasar itu

2

sendiri, dan dalam usaha pemasaran antar pasar dalam menarik calon konsumen

maupun konsumen yang telah menjadi pelanggan perusahaan mampu

menciptakan minat beli individu yang bersangkutan. Hal-hal tersebut secara jelas

dicakup oleh ruang lingkup pemasaran yang di antaranya adalah: promosi,

distribusi, penetapan harga, penjualan dan pembelian yang bertujuan menawarkan

barang ataupun jasa yang baik kepada para pelanggannya.

Agar dapat mencapai tujuan pemasaran tersebut, maka perusahaan

menggunakan serta menerapkan berbagai strategi pemasaran yang mencakup

logika pemasaran, dan mengkoordinasi unit usaha secara maksimal agar dapat

mencapai sasaran pemasarannya. Berdasarkan data yang didapat dari hasil

wawancara (2011) diketahui bahwa bentuk nyata tindakan pihak NASMOCO

Salatiga sebagai penyedia barang dan jasa adalah mengatur strategi pemasaran

yang melibatkan elemen tenaga pemasaran dengan segala perencanaan,

pengorganisasian dan pengevaluasian hasil kerja para karyawan marketing. Hal

tersebut terus dilakukan secara berkesinambungan, dengan pertimbangan bahwa

individu merupakan salah satu aset yang berharga dan memegang peranan penting

untuk mencapai tujuan yang diinginkan perusahaan. Oleh karena itu peningkatan

produktivitas perusahaan harus dimulai dari tingkat individu. Menurut Nasution

(2001), setiap individu yang produktif memiliki karakteristik seperti: selalu

konsisten dalam mencari gagasan dan cara penyeleseian tugas yang lebih baik,

menggunakan waktu secara efektif dan efisien, tidak banyak absen dalam

pekerjaannya, memenuhi standart kerja yang telah ditetapkan serta memiliki

hubungan yang baik antar pribadi pada semua tingkatan dalam organisasi.

3

Selanjutnya, produktivitas sangat penting untuk diteliti karena organisasi

yang memiliki produktivitas kerja tinggi akan mampu meningkatkan

kemapanannya, mampu memberikan kepuasan pada karyawannya dan mampu

bersaing dengan kompetitornya. Dengan tingginya tingkat produktivitas, maka

akan tinggi pula tingkat penjualan.Namun, bila tingkat produktivitas rendah maka

perusahaan tersebut tidak akan maksimal dalam mengelola perusahaan tersebut.

Hal tersebut senada dengan pernyataan (Purwati, 2004) dalam Tobing (2007)

bahwa produktivitas dalam perusahaan sangat penting ditingkatkan untuk

mendukung pencapaian tujuan bisnis, yaitu menghasilkan profitabilitas dan

produktivitas yang tinggi.

Agar dapat memiliki produktivitas yang maksimal, maka tenaga marketing

harus dapat bersaing dengan sesama marketing. Tetapi dari hasil wawancara

(2011), seringkali tenaga marketing di NASMOCO Toyota Salatiga saling

membantu dalam mencapai target penjualan yang telah ditentukan. Kemampuan

individu dalam menghadapi dan menyelesaikan masalah sering disebut dengan

Adversity Quotient. Pernyataan tersebut didukung oleh Stoltz (2000) sebagai

berikut faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja adalah respon seseorang

dalam menghadapi kesulitan atau yang lasim disebut Adversity Quotient

(AQ).Adversity Quotient (AQ) adalah suatu kemampuan yang dimiliki seseorang

untuk dapat bertahan menghadapi kesulitan dan kemampuan untuk mengatasinya

(Stoltz,2000).

NASMOCO adalah perusahaan yang menjual produk otomotif Jepang

dengan merk Toyota yang mengadapi berbagai kompetitor yang sangat ketat

4

dengan merk-merk mobil yang beredar di Indonesia dan secara khusus di wilayah

kota Salatiga. Oleh sebab itu, marketing menjadi bagian terpenting dalam

perusahaan yang secara berkesinambungan berupaya mencapai hasil produktivitas

penjualan yang tinggi. Berdasarkan uraian di atas, penulis merasa tertarik untuk

meneliti dengan judul yang sama yaitu hubungan antara Adversity Quotient

dengan produktivitas kerja karyawan Toyota Nasmoco.

Selanjutnya,melalui penelitian ini dapat diketahui ada/ tidak adanya

hubungan yang positif dan signifikan antara AdversityQuotient dengan

produktivitas kerja. Sementara mengacu pada hasil penelitian ini diharapkan dapat

memberikan sumbangan bagi perusahaan bahwa AdversityQuotient sebagai salah

satu penunjang keberhasilan untuk mencapai tujuan perusahaan serta dapat

meningkatkan produktivitas kerja karyawan bagi kemajuan perusahaan.

Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah, maka dapat diajukan rumusan

masalah sebagai berikut :

Apakah ada hubungan yang positif dan signifikan antara AdversityQuotient

dengan produktivitas kerja marketing Nasmoco Toyota?

Tinjauan Pustaka

Produktivitas Kerja

Produktivitas dalam bahasa inggris, berasal dari kata Product : Result,

kemudian berkembang menjadi kata Productive yang berarti menghasilkan, dan

5

kata Productivity : having the ability or creative, yaitu memiliki kemampuan atau

kreatif.(Cowie, 1994).Selanjutnya Sinungan (2008) mendefinisikan produktivitas

sebagai ukuran efisiensi produktif. Suatu perbandingan antara hasil keluaran dan

masukan output : input (masukan sering dibatasi dengan masukan tenaga kerja,

sedangkan keluaran diukur dalam kesatuan fisik, bentuk dan nilai.

Menurut Gasperz (2000) produktivitas dibagi menjadi tiga bagian yaitu

efisiensi, efektivitas, dan kualitas. Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam

membandingkan penggunaan masukan (input) yang direncanakan dengan

penggunaan masukan yang sebenarnya terlaksana. Efektifitas merupakan suatu

ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat tercapai baik

secara kuantitas maupun waktu, makin besar presentase target tercapai, makin

tinggi tingkat efektifitasnya. Kualitas adalah ukuran yang menyatakan seberapa

jauh pemenuhan persyaratan, spesifikasi, dan harapan konsumen.

Berdasarkan definisi-definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa

produktivitas kerja yaitu suatu upaya pekerja dalam menghasilkan barang dan jasa

secara efektif dan efisien agar dapat mencapai sasaran atau tujuan yang diinginkan

secara tepat dengan tetap mengutamakan kualitas hasil kerja.

Aspek-aspek Produktivitas Kerja.

Menurut Sinungan (2008), aspek produktivitas adalah:

a. Jenis pekerjaan atau posisi jabatan menunjukan peran karyawan dalam hasil

produksi. Hasil produksi ialah hasil penjualan yang dicapai berdasarkan

posisi jabatan atau jenis pekerjaan.

6

b. Jangka waktu menunjukan jumlah penjualan yang dicapai berdasarkan satuan

waktu tertentu.

Menurut Sinungan (2008) yaitu; jenis pekerjaan atau posisi jabatan yang

menunjukan peran karyawan dalam hasil produksi, dan jangka waktu

menunjukan jumlah penjualan yang dicapai berdasarkan satuan waktu tertentu.

Adapun alasan penulis menggunakan aspek menurut Sinungan (2008), adalah

pihak perusahaan menggunakan aspek-aspek produktivitas yang mencakup

periode lama kerja, jabatan serta unit penjualan untuk mengukur produktivitas

karyawan.

Faktor faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

Menurut Ravianto (1986) ada beberapa faktor yang mempengaruhi

produktivitas kerja yaitu, pendidikan dan latihan, gizi dan kesehatan, penghasilan

dan jaminan sosial, keterampilan kerja, dan menajemen. Seligman (dalam Stoltz,

2000) membuktikan bahwa orang yang tidak merespon kesulitan dengan baik

(Adversity Quotient rendah) akan menjual lebih sedikit, kurang berproduksi, dan

kinerjaya lebih buruk daripada mereka yang merespon kesulitan dengan baik

(Adversity Quotient tinggi). Stoltz (2000), mengatakan bahwa salah satu faktor

yang mempengaruhi produktivitas adalah respon seseorang dalam menghadapi

kesulitan (AQ). Berdasarkan penjelasan di atas maka jelas adanya bahwa

produktivitas kerja dipengaruhi olehAdversity Quotientatau yang lebih dikenal

dengan cara seorang individu merespon terhadap kesulitan yang dihadapinya

(baik secara positif atau negative).Sebagai contoh; respon positif adalah

7

terpacunya seseorang untuk mengatasi kesulitan yang dihadapi saat mengerjakan

soal ujian.Sementara respon negatif yaitu keadaan orang yang menjadi apatis

terhadap situasi yang dihadapinya, sehingga individu yang bersangkutan tidak

memberikan tindakan untuk mengatasi kesulitan yang dihadapinya.

Adversity Quotient

Adversity dalam kamus bahasa inggris berarti kesengsaraan atau

kemalangan. Menurut Rifameutia dalam Hawadi (2002) istilah adversity dalam

kajian psikologi didefinisikan sebagai tantangan dalam kehidupan. Sedangkan

dalam kamus bahasa inggris quotient diartikan sebagai kemampuan atau

kecerdasan.

Menurut Stoltz (2000) kesuksesan seseorang dalam menjalani kehidupan

terutama ditentukan oleh tingkat adversity quotient. Adversity Quotient

merupakan kemampuan seseorang dalam mengelola, menghadapi dan bertahan

menghadapi tantangan yang dialami, serta kemampuan dalam menghadapi

perubahan-perubahan yang merintangi dan menjadikan hambatan sebagai suatu

proses dalam upaya mengembangkan diri dan potensi yang dimiliki untuk

mencapai suatu tujuan yang telah direncanakan. Berdasarkan beberapa definisi

tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa Adversity Quotient adalah respon

seorang individu dalam menghadapi masalah untuk diberdayakan menjadi

peluang, dimana individu dapat bertahan dalam menghadapi kesulitan dan

mengatasinya.

8

Aspek Adversity Quotient

Adversity Quotient (AQ) memiliki empat dimensi (aspek) CO2RE (Stoltz,

2000). Aspek ini akan menentukan AQ keseluruhan individu.

a. Control = Kendali (C)

Control yang disingkat dengan “C” berarti kendali, atau berapa banyak

kendali yang dirasakan terhadap sebuah peristiwa yang menghadirkan

kesulitan.

b. Origin dan Ownership = Asal Usul dan Pengakuan (O2)

Origin atau asal usul, mempertanyakan apa yang menjadi asal usul dari

sebuah kesulitan. Orang yang memiliki Adversity Quotient rendah cenderung

akan memiliki rasa bersalah yang berlebihan atau tidak semestinya atas

peristiwa-peristiwa buruk yang terjadi dalam kehidupannya.

c. Reach = Jangkauan (R)

Reach atau jangkauan merupakan dimensi untuk mengetahui sejauh mana

kesulitan akan menjangkau hal-hal yang lain dalam kehidupan individu.

Individu yang memiliki respon reach yang rendah dalam menghadapi segala

sesuatu hanya akan membuat kesulitan bagi dirinya, dan pada gilirannya

nanti akan mempengaruhi wilayah-wilayah yang lain dalam kehidupannya,

sehingga akan menghambat kinerjanya serta menimbulkan penilaian diri yang

negatif.

d. Endurance = Daya Tahan (E)

Enduranceatau daya tahan, merupakan dimensi pemuncak dalam komposisi

Adversity Quotient. Dimensi ini mempertanyakan tentang berapa lama

9

kesulitan akan berlangsung dan berapa lama penyebab kesulitan itu akan

berlangsung.

Hubungan antara Adversity quotient dengan produktivitas kerja

Setiap orang dalam kehidupan selalu diperhadapkan pada kesulitan yang

mengarah pada ketidakberdayaan, baik itu kesulitan di masyarakat, di tempat

kerja dan kesulitan di dalam diri individu itu sendiri.Ketidakberdayaan itu dapat

mengurangi kinerja, produktivitas, motivasi, energy, kemauan untuk belajar dan

perbaikan diri, keberanian mengambil resiko, kreativitas, vitalitas, keuletan, dan

ketekunan (Stoltz, 2000). Adversity dipandang mampu meramalkan siapa yang

akan hancur, siapa yang akan akan gagal, siapa yang akan menyerah dan siapa

yang akan bertahan (Stoltz, 2000).

AQ mendasari semua segi kesuksesan.Individu dengan Adversity Quotient

(AQ) tinggi akan selalu optimis, sehingga individu tersebut akan dengan mudah

mengendalikan suatu keadaan oleh karena sebuah peristiwa atau sebuah kesulitan,

maka dalam mencapai produktivitas kerja yang tinggi sangat dibutuhkan

keoptimisan individu untuk mengendalikan situasi. Individu tipe ini tidak mudah

dikendalikan oleh lingkungan, sehingga individu tersebut akan dapat menjangkau

kesulitan yang ada dan menghadapinya dengan baikagar dapat terus maju (Stoltz,

2000).

Berdasarkan penelitian Stoltz (2005) mendukung dan menunjukan bahwa

ada hubungan antara Adversity Quotient dengan produktivitas kerja

karyawan.Pada penelitian terhadap karyawan sales dari SBC Telecomunication

10

mendapatkan hasil bahwa sales dengan skor AQ tinggi menjual lebih banyak

daripada mereka dengan AQ redah (dalam Phoolka 2012).Slanjutnya, sebuah

penelitian yang dilakukan oleh Tobing, dkk (2007), menyatakan bahwa semakin

tinggi Adversity Quotient (AQ) maka semakin tinggi produktivitas kerja

distributor MLM. Penelitian oleh Arini (2003) menunjukan bahwa Adversity

Intellegence menjadi predictor bagi produktivitas kerja karyawan agen asuransi.

Secara umum dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa apabila

karyawan memiliki tingkat Adversity Quotient yang rendah, maka ia kurang

mampu memenuhi produktivitas kerjanya, dan pada akhirnya akan menghambat

kesuksesan perusahaan dalam mencapai tujuan. Namun jika karyawan memiliki

Adversity Quotient yang tinggi, maka individu tersebutakan mempunyai

produktivitas kerja yang tinggi pula, sehingga tujuan perusahaan dalam mencapai

kesuksesan dapat tercapai.Berdasarkan hubungan antara Adversity Quotient

dengan produktivitas kerja yang telah diuraikan di atas, maka dapat dirumuskan

hipotesis penelitian sebagai berikut;

H1: Ada hubungan positif yang signifikan antara Adversity Quotient dengan

produktivitas kerja marketing Nasmoco Toyota.

METODE

Partisipan

Lokasi penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah Nasmoco

Toyota Salatiga, dengan sampel penelitian berjumlah 50orang dengan

menggunakan teknik sampel jenuh, yaitu teknik penentuan sampel bila semua

11

anggota populasi digunakan sebagai sampel. Penggunaan teknik ini dengan

pertimbangan bahwa jumlah tenaga marketing yang tidak terlampau banyak maka

yang dijadikan subyek penelitian adalah seluruh populasi yang ada dengan syarat

lama lama bekerja minimal 3 bulan.

Alat Ukur

Selanjutnya, produktivitas kerja akan diukur menggunakan pengukuran

menurut Sinungan (2008) yaitu jumlah unit penjualan dari karyawan berdasarkan

posisi jabatan sebagai bentuk hasil kerja konkrit. Sedangkan jangka waktu

menunjukan jumlah penjualan yang dicapai berdasarkan satuan waktu tertentu.

Data produktivitas kerja diperoleh dari Perusahaan Toyota Nasmoco Salatiga.

Sementara Untuk mengukur Adversity Quotient digunakan skala ARP

(Adversity Response Profile ) yang memberikan suatu gambaran singkat yang

baru dan sangat penting mengenai apa yang mendorong dan apa yang

menghambat seseorang untuk melepaskan seluruh potensinya (Stoltz, 2000).Skala

tersebut memilikiempat dimensi menurut Stoltz (2000) yang disingkat dengan

CO2RE (Control, Origin and Ownership, Reach, Endurance).

Pada penelitian ini, penulis melakukan uji validitas dan uji reliabilitas alat

ukur hanya pada angket adversity quotient.Hasil uji validitas ada 27 item yang

ditemukan valid. Validitas item bergerak dari 0,330 sampai dengan 0,732.

Sedangkan pada reliabilitas didapat nilai alpha cronbach sebesar 0,906 yang

berada pada kategori sangat baik (Azwar, 2008).

12

HASIL

Analisa deskriptif

Analisa deskriptif dilakukan untuk melihat hasil penelitian berdasarkan

rata-rata (mean), standart deviasi, nilai maksimal dan minimal. Darihasil

penelitian yang telah dilakukan, maka didapat rata-rata dari masing-masing

variabel, sebagai berikut:

a. Adversity Quotient

Analisa deskriptif dilakukan berdasarkan nilai rata-rata, standar deviasi,

nilai maksimum dan minimum data mentah responden. Jumlah item valid dari

variabel Adversity quotient adalah 27 item. Kemudian dilakukan pengkategorian

terhadap skor nilai dan rata-rata Adversity quotient. Dari 27 item valid variabel

adversity quotient dalam penelitian ini, diketahui skor terendah adalah 27 dan skor

tertinggi adalah 135 dengan 4 kategori yaitu sangat bagus, bagus, tidak bagus, dan

sangat tidak bagus.Berikut adalah rumus pengkategorian tinggi rendahnya atau

interval Adversity quotient:

Interval kategorijml

terendahskorjmltertinggiskorjml

274

27135

Tabel 4.5

Interval Adversity Quotient

Skor Kriteria F % Min Max Mean

27 ≤ x< 54 Sangat rendah 1 2% 45

54 ≤ x< 81 Rendah 8 16%

81 ≤ x< 108 Tinggi 31 62% 95,82

108 ≤ x ≤ 135 Sangat tinggi 10 20% 135

Jumlah 50 100 SD = 16,36658

x = adversity quotient

13

Dari tabel di atas, diketahui bahwa rata-rata responden adversity quotientnya

berada pada kategori bagus. Nilai tertinggi berada pada kategori sangat bagus dan

nilai terendah pada kategori tidak bagus. Selengkapnya dapat dilihat pada tabel di

atas.

b. Produktivitas kerja marketing

Analisa deskriptif dilakukan berdasarkan banyaknya penjualan responden

dilihat dari target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Berikut

tabelproduktivitas kerja marketing:

Tabel 4.6

Produktivitas Kerja Marketing

Target F Prosentase (%)

Tidak terpenuhi 9 18,0 %

Terpenuhi 41 82,0 %

Total 50 100,0 %

Dari tabel di atas, diketahui bahwa ada 41 karyawan yang memenuhi targetnya.

Sedangkan sebanyak 9 orang karyawan belum bisa memenuhi target yang

ditetapkan oleh perusahaan. Selengkapnya dapat dilihat pada tabel di atas.

Analisis korelasi

Uji Asumsi

Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan uji one sample-

Kolmogrov Smirnov. Berdasarkan uji normalitas terhadap sampel yang

berasal dari karyawan marketing Nasmoco, didapat nilai Kolmogrov

14

Smirnov angket produktivitas kerja marketing adalah 3.526 (p = 0,000)

dan nilai Kolmogrov Smirnov angket adversity quotient0,910 (p = 0,379).

Syarat data normal adalah p > 0,05. Hal ini berarti data responden

produktivitas kerja tidak berdistribusi normal sedangkan data adversity

quotient responden berdistribusi normal.

Uji Linearitas

Uji linearitas dilakukan untuk melihat data linear atau tidak. Uji

linearitas dilakukan dengan melihat nilai F. Nilai F = 0,983 dan p > 0,05

sehingga uji linearitas terpenuhi.

Uji Korelasi

Berdasarkan pada perhitungan Uji korelasi yang digunakan adalah uji

korelasi spearman rho. Hal ini dilakukan karena uji syarat normalitas tidak

terpenuhi.Dari output SPSS terlihat bahwa nilai rho = -0,063 (p >0,05). Melihat

hasil perhitungan tersebut H0 diterima dan Hi ditolak. Ini berarti disimpulkan

bahwa tidakada hubungan yang positif dan signifikan antara adversity quotient

dengan produktivitas kerja marketing pada karyawan Nasmoco Salatiga. Hasil

perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran.

Pembahasan

Uji korelasi yang digunakan adalah uji korelasi pearson product

momment. Dari output SPSS terlihat bahwa nilai r = -0,063 (p > 0.05).

15

Berdasarkan uji korelasi tersebut maka diketahui kedua variabel yaitu:adversity

quotient dengan produktivitas kerja karyawan/ wati marketing toyota NASMOCO

Salatiga tidak berhubungan secara signifikan. Hasil temuan tersebut

dimungkinkan oleh karena beberapa hal. Pertama, ada kemungkinan adversity

quotient telah menjadi bagian dari kehidupan kerja pegawai khususnya dibagian

marketing yang berinteraksi dengan pihak konsumen NASMOCO sehingga tidak

mempunyai hubungan dengan produktivitas kerja.

Kedua, setiap pegawai menyadari bahwa adversity quotient merupakan

suatu variabel yang biasa dihadapi oleh pegawai yang penuh dengan tantangan.

Pada penelitian ini karyawan NASMOCO menganggap dunia pemasaran penuh

dengan tantangan, sehingga tenaga marketing-pun meresponi target penjualan

sebagai hal yang sewajarnya dan bukan sebagai beban. Sekalipun kemampuan

pemasaran dari para karyawan di NASMOCO berbeda, namun dalam menghadapi

target pemasaran pihak yang memiliki kemampuan yang lebih membantu

karyawan lainnya sebagai tim penjualan, sehingga produktivitas kerja dapat

tercapai. Adanya reward dan punishment dari pihak perusahaan cenderung

mendorong karyawan marketing untuk memenuhi targetnya. Selanjutnya alasan

lain adalah pada masa awal kerja mereka berasumsi bahwa mereka menjadikan itu

sebagai pelatihan dalam dunia marketing.

Sebagaimana diungkapkan oleh Cowie (1994) yang mengungkapkan

bahwa produktivitas mengacu pada hasil berdasarkan padakemampuan atau

kreatif, maka dengan demikian juga diketahui tingkat produktivits karyawan

marketing NASMOCO Salatiga. Berdasarkan hasil temuan penelitian yang

16

menunjukan bahwa produktivitas kerja bagian marketing NASMOCO Salatiga

tergolong baik karena mampu menghasilkan angka unit penjualan sebagai hasil

yang dicapai dalam jangka waktu tertentu ( Tobing, dkk, 2007 ). Demikian juga

denganWinardi (1986:67) mengatakan bahwa produktivitas kerja adalah jumlah

yang dihasilkan setiap pekerja dalam jangka waktu tertentu.Menurut Ravianto

(1985) produktivitas kerja karyawan / tenaga kerja adalahhasil yang dicapai dalam

satuan waktu yang dibutuhkan.Produktivitas kerja karyawan sebagai suatu

konsep menunjukan adanya keterkaitan antara hasil kerja dengan satuan waktu

tertentu. Selanjutnya, seperti diungkapkan olehSedarmayanti (2001) bahwa

produktivitas kerja bagaian marketing juga menunjukkan hasil yang memuaskan

jika dibandingkan dengan target yangharus dipenuhi yang membuktikan

efektivitas kerja dalam waktu tertentu.

Namun dengan adanya hasil yang mengindikasikan tidak adanya

hubungan antara adversity quotient dan produktivitas kerja maka dapat diartikan

bahwa produktivitas kerja karyawan marketing Toyota NASMOCO Salatiga lebih

dipengaruhi faktor lain dibandingkan dengan tingkat adversity quotient dari

individu yang bersangkutan. Hal ini senada dengan pendapat Ravianto (1985)

yang mengungkapkan ada beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas

kerja yaitu, pendidikan dan latihan, penghasilan dan jaminan sosial, keterampilan

kerja, dan menajemen. Sehubungan dengan pendapat tersebut, maka dapat

diasumsikan bahwa faktor seperti pendidikan dan pelatihan dalam penjualan unit

Totoya, penghasilan yang akan diperoleh, ketrampilan kerja karywana yang

bersangkutan dan manajemenperusahaan lebih menentukan produktivitas

17

karyawan yang ada. Selain itu, menurut Teori motivasi berprestasi (Achievment

Motivation) yang dikemukakan oleh Murray dalam Petri & Govern (2004) yaitu,

manusia pada umumnya motif untuk mengatasi rintangan-rintangan,

memanipulasi objek fisik, manusia, serta ide dan berusaha melaksanakan secepat

dan sebaik mungkin pekerjaan-pekerjaan yang sulit. Melalui motif ini maka

produktivitas dapat tercapai saat indiviu telah memiliki target pencapaian

keingiannya.

Jadi secara umum dapat disimpulkan bahwa cara karyawan yang

bersangkutan merespon kesulitan dengan baik (Adversity quotient) kurang

berhubungan dengan produktivitas karyawan yang bersangkutan. Hasil temuan ini

berbeda dengan apa yang telah dinyatakan bahwa tingkat adversity quotient

mempengaruhi produktivitas kerja seorang individu Stoltz (2000). Berdasarkan

penjelasan di atas maka jelas adanya bahwa Adversity Quotientbukan merupakan

faktor yang berperan dalam produktivitas kerja karyawan.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisa data penelitian, maka diperoleh kesimpulan sebagai

berikut:

1. Tidak ada hubungan yang positif dan signifikan antara Adversity quotient

dengan produktivitas kerja marketing di PT Nasmoco Toyota Salatiga

2. Berdasarkan dari data penjualan, didapat hasil bahwa sebanyak 41 karyawan

marketing berhasil memenuhi targetnya. Hal ini termasuk dalam kategori

sangat bagus, mengingat jumlah karyawan marketing hanya 50 orang.

18

3. Nilai rata-rata angket Adversity quotient pada karyawan marketing adalah

95,82 yang berada pada kategori bagus.

Saran

Dengan hasil penelitian di atas, maka peneliti mengajukan saran bagi beberapa

pihak sebagai berikut :

1. Bagi Karyawan/ wati

1) Karyawan diharapkan mempunyai inisiatif untuk menciptakan cara-cara

yang lebih baik didalam meningkatkan produktivitas kerja, misalnya

melalui sharing diantara karyawan dalam membahas peningkatan

produktivitas kerja atau melakukan diskusi dengan bagian supervisor.

2) Karyawan perlu memanfaatkan peluang dalam penyampaian target.

2. Bagi Pihak Perusahaan

1) Pemberian reward setiap 1 bulan sekali berupa pemunculan foto „the

winner of the month‟ dalam website dan pemberian sertifikat.

2) Setiap 3 bulan sekali diberikan reward berupa liburan atau voucher

3. Bagi Peneliti Selanjutnya

Bagi penelitian selanjutnya disarankan untuk melakukan penelitian

lebih lanjut dengan meneliti faktor-faktor lain yang memiliki hubungan

yang erat dalam menentukan variasi pada variabel adversity quotient.

Faktor-faktor tersebut seperti: faktor komponen metode pembelajaran dan

19

pengembangan karyawan, jenis kelamin, kesehatan,penghasilan, jaminan

sosial, keterampilan kerja,dan sebagainya

Daftar pustaka:

Arini, D. (2003). Emotional Intelligence dan Adversity Intelligence sebagai

prediktor. Skripsi (tidak diterbitkan) Yogyakarta : Fakultas Psikologi UGM

Azwar, S. (2008).Reliabititas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Cowie. (1994). Oxford Advance Learner’s.Dictionary.US:Oxford University

Press.

Gaspers, V. (2000).Manajemen Produktivitas Total Strategi Peningkatan

Produktivitas Bisnis Global.Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.

Hawadi, R. (2002). Identifikasi Keberbakatan Intelektul melalui Metode Non Tes

Dengan Penekatan Konsep Keberbakatan Renzulli. Jakarta : Gramedia

Widiasarana Indonesia.

Nasution.M. N. (2001). Manajemen Mutu Terpadu. Jakarta : Ghalia Indonesia

Phoolka, S. (2012). Adversity Quotient : A Paradigma to Explore. India.

International Journal of Contemporary Business studies, 3 (4), H 67-78.

Ravianto, J. (1985). Produktivitas dan Tenaga Kerja Indonesia.Jakarta :

Lambaga Sarana Info Usaha dan Produktivitas.

Ravianto, J. (1986). Produktivitas dan Pengukuran.Jakarta : Lembaga Sarana Info

Usaha dan Produktivitas.

Sedarmayanti.(2001). SumberDaya Manusia dan Produktivitas Kerja.Bandung :

penerbit Mandar Maju.

Sinungan, M. (2008).Produktivitas Apa dan Bagaimana. Jakarta: Bina Aksara.

20

Stoltz, P. G. (2000). Adversity Quotient.Jakarta : PT. Gramedia Widiasarana

Indonesia.

Tobing, A. M, dkk, (2007). Hubungan antara Adversity Quotient dengan

Produktivitas Kerja Distributor MLM.Jurnal Psikologi. 6 (2), November

2007, 51-59.

Winardi.(1986). Kamus Ekonomi (Inggris-Indonesia).Bandung :alumni.

METRO TV. OttoBlitz. (24 September 2013)